ADM350 Administracin de Recursos Humanos Profesor: Mauro Rivadeneira C.

(material adicional, versin 1, diciembre 2008)

ADM211 Mauro Rivadeneira C.

Profesor
Mauro Rivadeneira Campuzano naci en Quito en 1966, se gradu de Ingeniero Qumico en 1992 en la Escuela Politcnica Nacional, Institucin en la que tambin complet estudios superiores de Fsica y Matemticas. Efectu su maestra en Administracin de Empresas (MBA) en la Pontificia Universidad Catlica de Quito, con especializacin en Calidad y Productividad. Ha reforzado su formacin profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar: Seminario de especializacin en la Escuela de Administracin de Empresas de Sao Paulo, Fundacin Getulio Vargas, en Brasil, especializacin en sistemas de calidad en ENAC, Madrid, Espaa y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIBUSA, Formacin de Facilitadores. Particip en elaboracin comentarios de Ecuador a Norma de auditora ISO 19011. Tiene experiencia laboral en diferentes reas; se inici como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, por un perodo de 7 aos se desempe como Gerente General de CEVIDEC Ca. Ltda, ha

sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformacin del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrologa OEM. Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las catedras de Diseo Organizacional y Gestin de Calidad en la Escuela Politcnica Nacional entre los aos 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ de la Universidad San Francisco de Quito USFQ. ADM211 Mauro Rivadeneira C.

Profesor

Ha sido Director del rea de Capacitacin de la Cmara Junior de Quito, fue miembro de la banca examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el ao 2001 (primera versin), ha sido presidente del capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en Quito. Es miembro de la American Society for Quality - ASQ Ha dirigido o coordinado proyectos de consultora y/o capacitacin en varias empresas y organizaciones de Ecuador, Per y USA, entre ellas (en orden alfabtico): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta, Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Per, Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Ms Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Frmaco, Netlab, ptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacys, Plastex, Pintres, Pinturas Cndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros

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CDIGO DE HONOR USFQ

Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a:

Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma las oportunidades de realizacin personal y profesional de otras personas dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare: La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promover la bondad, el reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad. Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmar toda prueba en reconocimiento del cdigo de honor, de que no he recibido ayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Adems, mantendr reserva de pruebas y exmenes y de toda informacin confidencial, sin divulgarla Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas fsicas que lo conforman, as como su equipamiento. No difamar a otra persona. Denunciar toda accin por parte de cualquier miembro que no respete el cdigo de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor para aclarar cualquier investigacin y juicio de violacin del cdigo.

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Bibliografa
Administracin de Recursos Humanos, SHERMAN Arthur, BOHLANDER George, SNELL Scott , 12va. edicin, editorial Thomson. Administracin de Recursos Humanos, Chiavenato Idalberto, quinta edicin, editorial Mc. Graw Hill.
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Reflexin inicial
conocimiento

hbito habilidad experiencia deseo

V. Deseo motivacin

Fuente: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, S. Covey ADM211 Mauro Rivadeneira C.

V valor tiempo

Organizacin
Qu es una organizacin?

Etimologa Nacimiento de las organizaciones Desarrollo histrico Relaciones Rol de la Gerencia frente a las organizaciones Procesos y estructura organizacional El futuro de las empresas, Globalizacin

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Estructura Modelo Competencias

Competencia en el Manejo Personal

Competencia en el Trabajo en Equipo Competencia de conciencia Global

Competencia para Planeacin y Administracin Competencia en la Accin estratgica

Efectividad Gerencial
Competencia en la Comunicacin

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Actividades Gerenciales

Organizar Planear Controlar Dirigir

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Continuo de Madurez
INTERDEPENDENCIA 5. Buscar 1 entender Victoria pblica 4. Pensar ganar - ganar INDEPENDENCIA 3. Poner 1 Lo 1o Victoria privada 2. Comenzar 1. Ser Con el fin Proactivo En mente DEPENDENCIA
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6. Crear sinergia

7. Afilar la sierra

Fuente: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, S. Covey

Principios
Leyes naturales o verdades fundamentales

Universales, permanentes. Producen resultados predecibles. Externos a nosotros mismos. Operan con o sin nuestro entendimiento y aceptacin. Auto-evidentes y nos capacitan cuando se comprenden.

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Valores
El valor o la prioridad que ponemos en las personas, las cosas, las ideas o los principios

Creencias e ideales auto elegidos. Internos, subjetivos, basados en cmo vemos el mundo. Influenciados por educacin, sociedad y reflexin personal.

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Modelo del Iceberg Stephen Covey

Comportamiento

Actitud y Conducta

Paradigmas Valores

Principios
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Fuente: Covey

Niveles de Liderazgo

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Desarrollo Personal

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Las Necesidades Bsicas de Personas y Organizaciones

VIVIR Fsico/Econmico EQUIDAD

AMAR Social/Emocional CONSIDERACION

LA MOTIVACION INTRINSECA

APRENDER Mental/Intelectual DESARROLLO Y UTILIZACION DEL TALENTO

DEJAR UN LEGADO Espiritual/Holstico SIGNIFICADO E INTEGRIDAD

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Escala de necesidades de Maslow

Auto donacin
Abraham Maslow

Auto realizacin Necesidades de estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas

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Comportamiento individual

Comportamiento
Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teoras de administracin (teora X y teora Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organizacin y cmo responden los miembros de la misma a los estilos.

Teora X: A los seres humanos por trmino medio no les gusta trabajar y la Direccin debe motivarlos o forzarlos a ello. Teora Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginacin y la creatividad en l Mediante la identificacin y entendimiento de las presunciones en que se basan ambas teoras se puede mejorar la habilidad en la conduccin de la gente.

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Hiptesis X
La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y
9 Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. 9 La gente prefiere autonoma. 9 Todos somos creativos en potencia 9 La motivacin ocurre en todos los niveles 9 Gente Motivada puede autodirigirse

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Teora Z W. Ouchi
En la teora Z uno de los principales elementos que se observan en el proceso de produccin, ambiente laboral, la relacin de empleados y la comunicacin es el elemento de las relaciones humanas. Segn lo mencionado se puede determinar que con ello se pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Es por todo lo anterior que se hace referencia a ciertas condiciones especiales como: la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas. En este punto se observa como se construye una relacin de dependencia del empleado con su empresa, manifestada a travs del paternalismo, creandose una diversidad de vnculos afectivos que se manifiestan en la lealtad.

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Teora Z W. Ouchi

Sin embargo,la dependencia del empleado a su empresa hace que este no busque medios que le permitan exigir sus derechos y pueda de esta forma lograr reivindicar su condicin porque los sentimientos antes mencionados evitaran que acte contra su empresa. Al lograr establecer vinvulos afectivos que se plantean en la teora se puede llegar a caer en el punto perjudicial para el empleado en el que ms que por miedo de expresar sus demandas no lo har por que va a sentir que est traicionando a su empresa.

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

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Manejo de Procesos

Estructura de los procesos manejo de proyectos y procesos estructura y despliegue Gestin de procesos manejo de recursos y controles Medicin y sistemas internacionales indicadores sistemas de gestin

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Manejo Procesos y Proyectos

Indicador crecimiento PE Proyecto Proceso mejorado

Proceso inicial
to
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tf

tiempo

Manejo de los procesos

Recursos Entradas
Proceso

Salidas

Controles

Act 1 Act 2

Act 3

Act 4 Act 5

Tarea 1 ADM211 Mauro Rivadeneira C.

Tarea 2

Manejo de los procesos

Recursos

Entradas

Salidas

Controles

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Clases de indicadores
De cantidad Se definen con una unidad de medida Ej: 100 [Km] De relacin Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km] Compuesto Tienen unidades diferentes en numerador y denominador Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]

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Recursos
Recursos Contenido principal Denominacin tradicional Naturaleza Equivalencia en ingls Materials and machinery Money Man Marketing Management

Materiales o instalaciones fsicas Financieros Humanos Mercadolgicos Administrativos

- Edificios y terrenos Maquinas Equipos Instalaciones - Materias primas Materiales - Tecnologa de produccin - Capital - Flujo de dinero Crdito Ingresos Financiacin - Inversiones - Directores Gerentes Jefes Supervisores Oficinistas Operarios Tecnicos de clientes Consumidores o usuarios
Planeacin Organizacin Direccin Control Mercado

Capital Trabajo No tiene corespondencia Empresa

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato

Recursos

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato

Diagramas
Diagrama de bloque, proporciona una visin rpida del proceso Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un proceso Muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo Permite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeo afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a travs de la empresa Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o reas.
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MAPA DE PROCESOS (Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

G P
Investig. y desarrollo

Planificacin Desdoblamiento estrategia Produccin Comercializacin

Administracin, RRHH

C L I E N T E

Finanzas Sistemas de informacin Gestin de la Calidad

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Fuente: M. Porter

RRHH como Proceso

Sistema de RRHH manejo de proyectos y procesos estructura y despliegue Gestin de procesos manejo de recursos y controles Medicin y sistemas internacionales indicadores sistemas de gestin

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Sub Procesos de RRHH

Proceso Provisin Objetivo Quin ira a trabajar a la organizacin Qu harn las personas en la organizacin Actividades Comprendidas - Investigacin de mercado de RRHH Reclutamiento de personal Seleccin de personal - Integracin Planeacin y distribucin de RRHH Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo Plan de carrera - Remuneracin y compensacin Beneficios y servicios sociales Higiene y seguridad Relaciones sindicales - Capacitacin Desarrollo organizacional, Clima organizacional Desarrollo de RRHH - Bases datos, Controles Sistemas de informacin y productividad - Auditora de RRHH
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Aplicacin

Mantenimiento Desarrollo

Cmo mantener a las personas trabajando en la organizacin Cmo preparar y desarrollar a las personas Cmo saber quines son y qu hacen las personas

Seguimiento y control

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Estructura Modelo Competencias

Aplicacin

Provisin

Mantenimiento

Monitoreo y Control

Desarrollo

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Estilos de direccin

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato

Susbsistema de Provisin
Componentes

Planeacin de Recursos Humanos Reclutamiento Seleccin de personal

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Susbsistema Provisin
Mercado Laboral
Situacin de Demanda Situacin de Oferta de empleos de empleos O<D oferta y demanda de empleos O>D

Excesivas vacantes Competencia entre empresas por candidatos Aumento investigacin para reclutamiento Reduccin de exigencias a candidatos Moderacin proceso selectivo Aumento de inversiones en capacitacin nfasis en reclutamiento interno Desarrollo polticas retencin Orientacin a personas y su bienestar Aumento inversiones en beneficios sociales

Vacantes insuficientes Poca competencia entre empresas Reduccin inversin reclutamiento Aumento de exigencias a candidatos Mayor rigor en proceso selectivo Reduccin inversiones en capacitacin nfasis en reclutamiento externo Desarrollo de polticas de sustitucin Orientacin hacia el trabajo y eficiencia Reduccin o congelamiento beneficios
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

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Situacin de mercado laboral

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Situacin de mercado laboral

Oferta
Elevada oferta de empleos Baja oferta de RRHH Poca interaccin entre mercado laboral (ML) y mercado de RRHH (MRH) Pleno empleo Elevada oferta de empleos Elevada oferta de RRHH Intensa interaccin entre (ML) y (MRH) Desarrollo econmico y absorcin de personas

Mercado Laboral ML

Demanda

Baja oferta de empleos Baja oferta de RRHH Mnima interaccin entre (ML) y (MRH) Recesin econmica

Baja oferta de empleos Elevada oferta de RRHH Poca interaccin entre (ML) y (MRH) Recesin econmica y Desempleo

Demanda

Oferta

Mercado de Recursos Humanos - MRH

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Susbsistema Aplicacin
Componentes

Socializacin organizacional Diseo de cargos (descripcin y anlisis) Evaluacin del desempeo

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Medicin de brechas
Definicin de Funciones para los cargos
Perfil ideal del cargo

Evaluacin del personal Frente al perfil

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Definicin de funciones
FUNCIONES
ORGANIGRAMA

JEFE DE OPERACIONES

PERFIL PROFESIONAL

NIVEL DE REPORTE
REPORTA A: Gerente General SUPERVISA: Supervfisor de Planta, Supervisor de Mantenimiento, Enfermera

CARACTERSTICAS DEL CARGO:

Gestionar el proceso Operaciones, incluyendo monitoreo y desarrollo del personal del rea, control de calidad, mantenimiento y Desarrollo de Producto

ACTIVIDADES Y TAREAS PRINCIPALES

Operaciones
Planificar la produccin. Control de personal del rea de produccin y despacho. Mantener estndares de produccin. Cumplir con las metas propuestas por el departamento de ventas. Satisfacer las necesidades del cliente interno y externo. Coordinar los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo. Integracin y coordinacin de proyectos. Coordinacin de la produccin con ventas y bodega de despachos. Soporte tcnico al rea de mantenimiento y compra de repuestos. Desarrollo de productos. Planificacin, Desarrollo, Control y Ejecucin de Proyectos de Mejora. Monitorear el desempeo de supervisores de Planta y Mantenimiento

Adicionales
Monitorear el desempeo de enfermera

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Seleccin de perfiles
FACTORES CLAVE PARA ANLISIS 1 Educacin 1.1 Nivel educativo formal: Ing. Procesos, Mecnico o Elctrico calificacin factor 2 Entrenamiento en 2.1 Sistemas de calidad (ISO 9001) 2.2 Computacin 2.3 Idioma ingls 2.4 Finanzas 2.5 Administracin de empresas 2.6 Ventas 2.7 Conocim. leyes (tributarias, aduaneras, laborales, ambientales) 2.8 Manejo de herramientas gerenciales, estadsticas, grficas y de apoyo) 2.9 Seguridad y Salud Ocupacional 2.10 Facilitador, comunicador o docente 2.11 Cobranzas 2.12 Primeros auxilios y Atencin a pacientes 2.13 Manejo de Autocad 2.14 Auditora de SGC 2.15 Sistemas informticos (MBA,SAFI, otros) 2.16 Mercadeo 2.17 Manejo de Presupuestos y proyecciones 2.18 calificacin factor 3 4 5 Habilidades para Cualidades Experiencia PUNTAJE TOTAL ALCANZADO PONDERACIN 25% 100% 100% 20% 10% 10% 10% 5% 10% 10% 5% 10% 10% 10% Calificacin 1-5 5 Total Educacin 4 3 2 2 2 2 3 3 4 4 TOTAL 25 25 25 11,8 1,6 1,2 0,8 0,4 0,8 0,8 0,6 1,2 1,6 1,6 0 0 0 0 0 0 1,2 0 11,8 20,7 8,2 15 81% % Cumpl 100%

59%

10% 100% 30% 10% 15% 100%

3 Total Educacin

69% 82% 100%

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Anlisis de brechas
Factores de Anlsis PUNTAJE TOTAL ALCANZADO 96% 81% 80% 80% 85% 83% 88% 86% 65% 75% 75%
Coloque campos de pgina aqu

Entrenamiento en

Habilidades para

Regresar a QSEC Evaluacin

Ver Grficos

Nombre Juan Manuel Marco Mara Daysi Roberto Jeaneth Beatriz patricio Edgar Fernando

100% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 60% 80% 100%

85% 59% 57% 72% 70% 64% 70% 76% 66% 68% 60%
120%

97% 69% 70% 74% 74% 73% 82% 73% 74% 61% 61%

100% 82% 73% 85% 88% 85% 91% 85% 82% 82% 79%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 40% 100% 80%

100%

80%

Experiencia

Cualidades

Educacin

Datos Educac Entrenam Habilid Cualid Experienc

60%

40%

20%

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0% Beatrz Salazar

Daisy Gordn Edgar Condoy

Edwin Bermdez

Gastn Burgaentzle

Jeaneth Luna Johana Chasi

Melania Verdugo

Pablo Iiga

Patricio Falcon

Sofa Ortiz

Nombre

Susbsistema Mantenimiento
Componentes

Compensacin (remuneracin) Beneficios sociales Higiene y seguridad Relaciones sindicales

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Susbsistema Mantenimiento
Aspectos relevantes

Teora de la inequidad Compensacin y productividad Evaluacin de procesos de mantenimiento Administracin de salarios Remuneracin variable Evaluacin de cargos Jerarquizacin de los cargos Poltica salarial
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Susbsistema Mantenimiento
Factores para evaluacin de cargos

remuneracin

Requisitos intelectuales Instruccin bsica Experiencia Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos Esfuerzo fsico necesario Concentracin mental o visual Responsabilidad por: Supervisin de personal Material o equipo Mtodos o procesos Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo Riesgos

* *

* * *

evaluacin

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Susbsistema Mantenimiento
Higiene y Seguridad

Objetivos de seguridad e higiene Condiciones ambientales de trabajo Seguridad Prevencin de accidentes Estadsticas e identificacin de causas Costos directos e indirectos de los accidentes Sistemas certificables, Norma OHSAS 18001
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

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Susbsistema Mantenimiento
Relaciones laborales

Polticas de relaciones laborales Sindicalismo Medios de accin sindical Formas ilcitas de presin Medios de accin patronal Representacin de trabajadores Conflictos laborales Administracin de conflictos
Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

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Susbsistema Desarrollo
Componentes

Entrenamiento Desarrollo de personal Desarrollo organizacional

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Susbsistema Control
Componentes Bases de datos y sistemas de informacin Auditoria de recursos humanos

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Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato Adaptacin: MRC

Modelo de gestin ISO 9K

SUPERVIVENCIA COMPETITIVIDAD PRODUCTIVIDAD CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)

PROYECTO PERFECTO

FABRICACIN SEGURIDAD PERFECTA DEL CLIENTE

ASISTENCIA PLAZO COSTO PERFECTA OPORTUNO JUSTO

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Principios Gestin ISO 9K

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

1. Enfoque al Cliente
2. Liderazgo

7. Enfoque basado en hechos para toma decisiones

Principios SGC ISO 9001

3. Participacin del personal

6. Mejora Continua

5. Enfoque de sistema para la gestin

4. Enfoque basado en procesos

Documentacin SGC
Manual De Calidad Procedimientos Constitucin

Leyes

Registros Instructivos

Reglamentos

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Diagrama de Pareto ejemplo: items defectuosos

V. Pareto

250

120%

100% 200

80% 150

60%

100 40%

A: Defectos de dimensin B: Burbujas C: Rayones D: Rajaduras E: Distorsin

50 20%

0%

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Gracias por tu participacin

Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
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