Modul 1 Management

UNIUNEA EUROPEAN
Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Administraiei i Internelor

Inovaie n administraie
Programul Operaional
"Dezvoltarea Capacitii
Administrative"

Prevenirea corupiei n educaie prin informare, formare i responsabilizare
- Proiect cofinanat din Fondul Social European, prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative-
Cod SMIS 30342

Modulul 1:
Managementul activitii unitii de nvmnt

Titlul cursului:

Managementul activitii didactice i
administrrii unitii de nvmnt

Formatori:
Berezovski Robert
Mihaela Dimitrescu
Maria-Magdalena Jianu
Elisabeta Ana Naghi

Titlul cursului: MANAGEMENTUL ACTIVITII DIDACTICE I ADMINISTRRII
UNITII DE NVMNT

Grup int: Directori, inspectori colari, cadre didactice, funcionari publici din administraia
public local cu rol n domeniul educaiei, n cel al prevenirii i combaterii corupiei.

Definiia operaional a corupiei n proiect: Corupia reprezint un ansamblu de activiti
imorale, ilicite, ilegale realizate de indivizi care exercit un rol public i care abuzeaz de
puterea public pe care o exercit pentru a-i promova anumite interese personale, interese ale
altora sau pentru a obine pentru sine beneficii materiale sau financiare.

Rezumat: Cursul ofer o descriere exhaustiv i actualizat a managementului activitii
didactice i a administrrii unitii de nvmnt. Acesta este necesar i oportun pentru
formarea resurselor umane selectate din grupul int, precum i pentru identificarea
fenomenelor de corupie i a mijloacelor de combatere a acestora. Din praxisul curent, este
recunoscut c faptele de corupie din nvmnt ar fi, dac nu eliminate, cel puin diminuate,
dac, la nivelul actorilor implicai, noile reglementri viznd managementul unitilor de
nvmnt, atribuiile i limitele de competen ale celor care le conduc, ar fi cunoscute i
aplicate.

Cuvinte cheie: management, parteneriat, gestionare, corupie, prevenire, competene de baz,
deontologie, politici, strategii, abiliti, atribute, sistem decizional, niveluri, bune
practici,conducere, structur, organisme, comisii, consilii, prevenie, tehnici, prevenire,
combatere, semnalizatori, favorizare, condiii, documente, tipuri, coninuturi, gestiune, regim,
instrumente, norme.

Obiective generale:
1. S cunoasc legislaia referitoare la managementul didactic, la structura i organizarea
unitilor de nvmnt, din perspectiva prevenirii faptelor de corupie.
2. S-i formeze abiliti i competene manageriale, n vederea respectrii deontologiei
profesionale, a aplicrii politicilor i strategiilor educaionale n materie de prevenie a act elor
de corupie din unitile de nvmnt.
3. S cunoasc documentele manageriale utilizabile n prevenirea actelor de corupie.

Obiective specifice:
1.1. S identifice caracteristicile normative ale managementului activitilor didactice.
1.2. S cunoasc sistemul de conducere din unitile de nvmnt, nivelurile decizionale -
atribuiile consiliului de administraie, ale directorilor /directorilor adjunci, ale tuturor
organismelor n prevenirea faptelor de corupie din coli.
1.3. S cunoasc i s aplice exemplele de bune practici din statele europene, privind
fenomenele de corupie.
1.4. S realizeze o diagram a riscurilor de corupie n funcie de ierarhia managerial.
2.1. S deprind tehnicile specifice de prevenie i de combatere a actelor de corupie din
perspectiva condiiilor generatoare.
2.2. S stabileasc modalitile de formare a abilitilor manageriale, n scopul prevenirii
faptelor de corupie.
2.3. S identifice semnalizatorii externi ai posibilelor fapte de corupie i activitile necesare
prevenirii acestora.
2.4. S cunoasc activitile pe care trebuie s le efectueze, n vederea prevenirii corupiei.
3.1. S cunoasc tipurile, coninutul i rolul documentelor manageriale n prevenirea faptelor
de corupie.
3.2. S cunoasc regimul gestionrii documentelor.
3.3. S gestioneze eficient documentele manageriale n spiritul unui control optim asupra
conjuncturilor generatoare de corupie.
3.4. S elaboreze, pe baza acestora, norme interne i instrumente de combatere a corupiei.

CUPRINS

CAPITOLUL I. Managementul activitilor didactice din perspectiva prevenirii actelor
de corupie..................................................................................................................................6
1.1. Managementul activitii didactice: concept, definiie, coninut i rolul cadrului
didactic n gestionarea elementelor structurale ale
managementului.................................................................6
1.2. Parteneriatul social i dialogul educaional; rolul acestora n prevenirea faptelor de
corupie...8
1.3. Faptele de corupie: definiie, concept, cadrul juridic i normele deontologice n
managementul activitilor
didactice.....................................................9

CAPITOLUL II. Cunoaterea sistemic a managementului unitii de nvmnt, n
cadrul general al fenomenelor anticorupie...........................................................................10
2.1. Atributele i abilitile specifice actului de conducere, din perspectiva
politicilor i strategiilor oportune unui management optim al unitii de
nvmnt.....................................................................................................10
2.2. Sistemul decizional la nivelul conducerii unitii
colare.............................................................................................16
2.3. Exemple de bune practici din statele europene rolul inspeciei n sprijinul
activitii de conducere (Scoia, Anglia, Olanda, inspectorate
europene).......................................................................................................19

CAPITOLUL III. Structurile de conducere din unitile de nvmnt i riscul generrii,
n cadrul acestora, a actelor de corupie.....................22
3.1. Structura i organizarea unitilor de nvmnt, Consiliul de administraie al
unitii de nvmnt preuniversitar-factor principal n structura i organizarea
unitilordenvmnt.....................22
3.2. Organismele funcionale de la nivelul unitii de
nvmnt.................................................................................................29

3.3. Riscuri de corupie la nivelul structurilor de conducere din unitile de
nvmnt.............................................................................................................................30

CAPITOLUL IV. Abiliti manageriale necesare prevenirii actelor de corupie ..32
4.1. Tehnici manageriale specifice pentru prevenirea i combaterea actelor de corupie
din unitile de
nvmnt...............33
4.2. Condiii favorizante de apariie a corupiei i semnale externe privind apariia
corupiei ..........33
4.3. Activitile ntreprinse de manager pentru prevenirea i limitarea faptelor de
corupie ................................................................................34

CAPITOLUL V. Cunoaterea documentelor manageriale, n vederea diminurii riscului
apariiei fenomenelor de corupie...36
5.1. Rolul documentelor manageriale n prevenirea faptelor de
corupie..................................................................................................................36
5.2. Tipuri i coninuturi ale documentelor manageriale necesare n vederea combaterii
faptelor de corupie
.............................................37
5.3. Cunoaterea i gestionarea documentelor manageriale; elaborarea de norme interne
de prevenire
corupiei.................42
Bibliografie........................58

Capitolul I.

Managementul activitilor didactice din perspectiva prevenirii actelor de corupie

1.1. Managementul activitii didactice: concept, definiie, coninut i rolul cadrului
didactic n gestionarea elementelor structurale ale managementului.
Definiia consacrat a managementului este fixat n DEX, prin urmtoarele cadre
general-semantice: MANAGEMENT s. n. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul
activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i
tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi( engl.).
Coninutul activitilor manageriale de la nivelul activitilor didactice este orientat de
o serie de principii:
a. principiul eficienei activitatii manageriale, realizat pe baza aplicrii metodelor de
informare i elaborare a deciziilor, de activizare a personalului n stabilirea deciziilorb.
principiul conducerii participative i al unitii de actiune a tuturor factorilor care coopereaz la
realizarea obiectivelor manageriale, pe baza cunoaterii temeinice a unitii colare;
c. principiul organizrii i programrii raionale a tuturor activitilor manageriale, n
funcie de obiective;
d. principiul conducerii dinamice, pe baza unui stil eficient i al respectrii unor norme
de conduit: responsabilitate, prestigiu, autoritate, ordine, disciplin, motivatie, stimulente
morale i financiare,
e. principiul inovrii permanente a metodelor i tehnicilor manageriale, a metodelor de
predare-nvare-evaluare, de cercetare tiinifico-metodica i de inovare a nvamntului.
n sens larg, pregtirea i specializarea n activitatea didactic i educativ sunt
coordonatele care l susin s devin proiectantul, organizatorul i conductorul principal al
operei de formare a personalitii elevilor.
Proiectarea activitii didactice, educative i administrative pe o perioad extins ori
limitat de timp presupune utilizarea unor tehnici manageriale pretenioase, sprijinite pe datele
cercetrii tiinifice.
Ca proiectant, profesorul trebuie s cunoasc bine cel puin urmtorii trei parametri:
obiectivele, misiunea si viziunea colii;
disciplina pe care o va preda elevului ;

tehnici i metode specifice proceselor respective, didactice i educative,
pe care le va conduce n activitatea sa.
resursele umane i administrative pe care trebuie s le utilizeze n
procesul de conducere.
n calitate de conductor, el trebuie s creeze condiiile unui spaiu ergonomic optim, s
imprime un stil de munc plcut, s introduc o not de optimism, s menin o disciplin liber
consimit. Calitatea de educator l oblig s exercite i s transpun n practica, la nivelul
clasei, toate funciile conducerii: organizarea ; planificarea; ndrumarea; coordonarea;
evaluarea; decizia; aciuni pentru prevenirea faptelor de corupie.
Ca organizator, profesorul trebuie s dovedeasc nsuiri de manager al activitii
didactice i educative, de specialist n predarea disciplinei prin care acioneaz asupra formrii
elevilor.
Pentru a asigura funcia de planificare, educatorul trebuie s tie care sunt coordonatele unei
activiti colective reuite, condiiile antrenrii membrilor unui colectiv n realizarea unui scop
comun, ce fel de perspective i-ar putea atrage i ce stimulente le-ar putea ntreine elanul n
activitate un timp ndelungat.
Funcia de ndrumare trebuie s plece de la premisa c orice profesor este i un creator de
modele, de proiecte educaionale, de profile, de metode i procedee. O asemenea calitate i
pretinde profesorului imaginaie, abilitate, inovaie n toate mprejurrile, nu numai n cadrul
leciilor.
Coordonarea este atributul cuprinztor al tuturor funciilor de conducere( G. de
Landsheere:,,ntr-adevr, pare a fi n contradicie cu orice activitate educativ sntoas ca
un profesor care observ lipsuri grave s nu ncerce s le localizeze sursa pentru a le remedia
i s nu manifeste nelinite din cauza dificultilor probabile pe care aceste lipsuri le fac
previzibile n nsuirea ulterioar a unor cunotine. ).
Evaluarea rezultatelor nseamn a dispune de un sistem de probe, a le putea interpreta, a
raporta rezultatele unor criterii de referin stabile i obiective i a trage concluzii valabile, care
favorizeze mbuntirea ulterioar a activitii.
Funcia decizional se manifest att n coal, ct i n exteriorul acesteia. Orice profesor
desfoar o activitate i n afara colii, dezvoltnd relaiile cu membrii familiilor elevilor.

1.2.Parteneriatul social i dialogul educaional; rolul acestora n prevenirea faptelor de
corupie.
ntr-o comunitate adecvat, exist o densitate moral ntre indivizii, un consens
axiologic al membrilor, al categoriilor comunitii respective, un spirit civic, un respect pentru
diferene, o cooperare etc. O comunitate local este puternic dac locuitorii sunt sensibili i
implicai n problemele acesteia, simndu-se responsabili pentru viaa lor aici, avnd ncredere
unii n alii i coopernd pentru a soluiona orice probleme. Astfel, partenerii principali sunt:
Organizaiile profesionale, Organizaiile nonguvernamentale, Administraiile locale i
instituiile deconcentrate, Inspectoratele colare judeene, Casa Corpului Didactic,
Organizaiile de interes public recunoscute la nivel local, Instituiile de nvmnt
superior, Investitorii privai.

1.3.Faptele de corupie: definiie, concept, cadrul juridic i normele deontologice n
managementul activitilor didactice
n literatura juridic de specialitate, corupia, n sens larg, reprezint folosirea abuziv a
puterii ncredinate, fie n sectorul public fie n cel privat, n scopul satisfacerii unor interese
personale sau de grup. n mod normal, prin corupie nelegem orice abatere de la moralitate,
de la cinste i de la datorie, care aduce atingere interesului unei persoane sau interesului public,
n favoarea interesului unei alte entiti bine determinate, de regul privat.
Legislaia relavant n ceea ce privete faptele de corupie e cuprins n urmtoarele
reglementri : Legea 140/1996 Codul Penal al Romniei, cu completarile ulteriopare, Art. 254
258, Legea 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea faptelor de corupie,
Legea 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea
demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea
corupiei modificat i completat de OUG 40/2003, Legea 503/2002 pentru aprobarea
Ordonanei de urgen a Guvernului 43/2002, privind Parchetul National Anticorupie, Legea
544/2001 privind liberul acces la informaia de interes public, Legea 682/2002 privind
protecia martorului. A se vedea i Mihaelea Dimitrescu, Managementul resurselor umane,
Editura Victor, Bucureti, 2010, passim). Tipuri de fapte considerate infraciuni i definite de
lege drept fapte de corupie:
1. Luarea/darea de mit este fapta funcionarului care pretinde ori primete bani sau
alte foloase care nu i se cuvin ori accept promisiunea unor astfel de foloase sau nu

o respinge, n scopul de a ndeplini, a nu ndeplini ori a ntrzia ndeplinirea unui
act privitor la ndatoririle sale de serviciu sau n scopul de a face un act contrar
acestor ndatoriri.
2. Darea de mit este aceeai fapt privit n oglind i este reprezentat de
promisiunea, oferirea sau darea de bani ori alte foloase unui funcionar de ctre o
persoan pentru satisfacerea nelegal a unui interes.
3. Primirea de foloase necuvenite este definit drept primirea de ctre un funcionar,
direct sau indirect, de bani ori alte foloase, dup ce a ndeplinit un act, n virtutea
funciei sale i la care era obligat n temeiul acesteia.
4. Traficul de influen este infraciunea prin care se pretind bani sau alte foloase de
la o persoan fizic sau juridic de ctre o alt persoan care are influen sau las
s se cread c are influen asupra unui funcionar pentru a-l determina s fac ori
s nu fac un act ce intr n atribuiile sale de serviciu.

CAPITOLUL II
Cunoaterea sistemic a managementului unitii de nvmnt, n cadrul general al
fenomenelor anticorupie

2.1. Atributele i abilitile specifice actului de conducere, din perspectiva politicilor i
strategiilor oportune unui management optim al unitii de nvmnt

Din politicile i strategiile educaionale privind faptele de corupie se deduc atributele i
abilitile manageriale necesare ndeplinirii acestora, care se regsesc n cadrul unui set de
competene individuale necesare. Definiiile competenei i modalitile de evaluare a
competenelor fac obiectul unor largi dezbateri sociale, supralicitate de aportul tiinifc al
multor discipline i de contribuia diferiilor actori sociali, responsabili de ntreprinderi i
sindicate, formatori i consultani, toi angajai s redefineasc valoarea muncii i modurile de
recunoatere. Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete competena
prin capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoateri adnci
a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a unui funcionar de a exercita anumite
atribuii. Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s genereze rezultatele
ateptate.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia
este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele
categorii de competene: 1. competene de comunicare i relaionare; 2. competene psiho-
sociale; 3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale; 4. competene de conducere
/ coordonare i organizare; 5. competenele de evaluare; 6. competenele de gestionare i
administrare a resurselor; 7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional; 8.
competenele care vizeaz self-managementul.

Competenele cerute de funciile director/director adjunct de unitate de nvmnt
i domeniile lor de aplicare:

n funcie de contextul concret, managerul va adopta stilul corespunztor, respectnd regulile
de baz ale managementului participativ, reguli care pot fi sintetizate n urmtoarele direcii:
atitudinea prospectiv a managerului, promovarea relaiilor implicative n colectiv, consultarea
permanent, comunicativitatea, care asigur fluxul permanent de informaii, cultivarea spiritului
de echip.
1. competene necesare n proiectarea activitii de conducere:
cunoaterea problemelor unitii colare;
adaptarea principiilor i metodelor de management la specificul colii;
utilizarea eficient a resurselor umane i materiale.
2. competene n elaborarea deciziilor:
aplicarea tehnicii elaborrii deciziilor;
comunicarea, aplicarea i evaluarea deciziilor;
cooperarea cu factorii implicati n conducere;
prevenirea i evitarea deciziilor incorecte.
3. competene necesare controlului i ndrumrii:
stabilirea prioritilor;
programarea operaiunilor, a asistenelor la lecii;
cooperarea cu efii de catedre i de comisii metodice;

realizarea cadrului de competen a ndrumrii.
4. competene profesionale:
performane psiho-pedagogice i metodice;
performane manageriale (aptitudini);
capactiatea de inovare i adaptare la sisteme noi.
5. trsturi de personalitate i caliti morale:
temperament echilibrat, fermitate, hotrre;
responsabilitate social, spirit de dreptate, tact n relaiile cu personalul din subordine;
comportament civilizat, amabilitate, generozitate, ncredere n oameni etc.

2.2.Sistemul decizional la nivelul conducerii unitii colare
n procesul decizional managerul trebuie s recepioneze i s analizeze informaii din
mediul n care i desfoar activitatea, folosindu-i propriile instincte sau folosindu-i
raionamentul, i s ia decizii. El declaneaz, astfel, aciuni, intervenind asupra mediului
care a generat informaiile, modificri care determin emiterea de noi informaii, dup care
ciclul se reia. Acest procedeu este reprezentat prin figura de mai jos:

DECIZIE INFORMAIE

ACIUNE
Considernd complexitatea acestui ciclu, trebuie s acceptm c, pentru a-i atinge
obiectivul, managerul colar efectueaz o complex munc, ce include combinarea i
coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume:
1. resursa uman, ce include efectivul de oameni, mpreun cu talentul, priceperea i
munca lor;
2. resursa financiar, ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i
cele pe termen lung i chiar profitul;
3. resursa material, care include o gam de materiale utile pentru desfurarea
activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i papetrie);
4. resursa informaional, ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate i
utilitate) necesare lurii deciziilor.
Cele patru tipuri de resurse, gestionate eficient, favorizeaz o decizie corect i
atingerea n mod optim a obiectivului propus.
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, care sunt definii n termeni
de timp, politici, raionamente, natura situaiei, de risc i stil de conducere.
- Timp deciziile trebuie luate i puse n practic n momentul n care posibilitatea
obinerii succesului este maxim;
- Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie de
piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus spre
perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid;
- Raionamente acest factor ajut la excluderea pe ct posibil a subiectivismului n
luarea deciziilor i pentru o corect fundamentare i desfurare;

- Natura situaiei situaiile difer i, prin urmare, deciziile difer; n cazul unei situaii
de criz, accentul se pune pe fermitatea hotrrilor, pe cnd, dac situaia este normal,
accentul cade pe judecat;
- Risc orice decizie are riscul ei i, prin urmare, actul decizional crete considerabil n
condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine;
- Stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n practic a deciziei. Stilurile de
conducere au fost mprite de ctre specialiti n patru categorii:
- Stilul autocratic, n care managerul ia decizii fr consultarea subalternilor ori
colaboratorilor i fr a ine seama de propunerile acestora
- Stilul persuasive, n care decidentul ia decizii fr consultarea subalternilor ori a
colaboratorilor, dar ncearc s le implementeze decizia i s obin aprobarea lor
- Stilul consultative, n care managerul se angajeaz n discuii cu subordonaii i
colaboratorii si pentru luarea deciziei
- Stilul democratic, cnd se adopt decizia luat n urma nelegerii reciproce sau consens cu
colaboratorii ori subalternii managerului.
Tipurile decizionale sunt clasificate n patru categorii, astfel:
- deciziile strategice sunt cele de baz, complexe, pe termen lung, reflectnd
obiectivele majore ale organizaiei;
- deciziile operative se iau pe termen scurt, se repet, deci sunt de rutin;
- deciziile administrative se concentreaz pe stabilirea liniilor autoritare i de
comunicare;
- deciziile de tip programabil i neprogramabil sunt luate de ctre om i sunt cele
mai periculoase, fiind imprevizibile.
Etapele de decizie. n mod generic, pentru luarea deciziilor, individul parcurge anumite
etape ce sunt hotrtoare n toate cazurile. Acestea, aflate ntr-un proces dinamic continuu,
sunt prezentate n schema de mai jos:
- Cea mai important dintre toate este definirea problemei. De aceast etap depinde
restul, cci, dac se definete corect problema, soluionarea va fi la rndul ei optima.
- O alt etap, strns legat de prima, este cea de identificare a factorilor critici, ce
rezult din ntrebrile puse n definitivarea problemei.
- Urmtoarea etap este elaborarea alternativelor posibile.

- Se analizeaz fiecare alternativ, cutnd avantajele i dezavantajele.
- Se alege cea mai bun alternativ. Aici intervine experiena i priceperea managerului,
testarea soluiei, realizarea modelelor matematice i simularea problemei.
- O alt etap este formularea deciziei luate i transmiterea ei subordonailor.
- Ultima etap ofer informaii despre reacia sistemului, adic stabilirea sistemului de
control i evaluare
2.3. Exemple de bune practici din statele europene rolul inspeciei n sprijinul
activitii de conducere i, de aici, al prevenirii faptelro de corupie
(Inspectoratul statelor europene SICI, Scoia, Suedia, Olanda).
In cadrul proiectului cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional
Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1: Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i
dezvoltrii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie: 1.1 "Acces la educaie i formare profesional iniial
de calitate"
Titlul proiectului: Calitate n Managementul Unitii colare
Cod Contract: POSDRU/ /85/1.1/S/63160
Beneficiar: Inspectoratul Scolar Judetean Prahova
Unul din partenerii transnationali a fost SICI , varianta scurt pentru Standing
Internaional Conference of Central and General Inspectorates of Education *Conferina
Permanent Internaional a Inspectoratelor, ce reprezinta o asociere a inspectoratelor
europene, fondat n 1995 avnd 6 membri fondatori iar in momentul de fa are 29 ri
membre i alte inspectorate la nivel local (regional). Site-ul SICI este www.sici-
inspectorates.org In cadrul activitilor proiectului a avut loc un schimb de bune practici
ntre Inspectoratele din Romania (Bucuresti si Prahova) si Inspectoratul din Goteborg-Suedia,
Edinburg Scoia.
O concluzie evident privind inspecia unitilor colare n Europa , privite din punctul de
vedere al preveniei corupiei si imbunatatirii actului educaional, concluzie ce rezult din
rapoartele SICI, se poate rezuma astfel
15 (83%) din rile membre (2007) au un sistem de inspecie complet a colilor:
- Toate colile vor fi inspectate la intervale regulate,
- Sunt mpotriva unui cadru naional al indicatorilor calitii,

- Se tinde a se folosi in cadrul inspectiilor o echipa de dimensiuni reduse a
inspectorilor.
Multe dintre inspectorate scriu un raport naional de inspectii si control in care se
regaseste rezumatul inspeciilor realizate n acel an scolar
18 dintre membrii SICI folosesc interviurile, chestionarele, observaiile, documentele
dar n msur diferit
Aproape toi folosesc rezultatele examinrilor i testelor
Anunarea inspeciilor se face cu 2-180 zile n prealabil
Durata de timp n care inspectorii se afl n coli este de 3-4 zile
Proiectele de raport se ofer dup 5-45 zile
Lungimea rapoartelor variaz de la 10 la 80 de pagini
Se estimeaz ca coala s indice urmtoarele msuri ce vor fi efectuate
n 11 din cazuri (61%) exist proceduri clare cu privire la activitatea colilor avnd
performan slab (cea mai slab)
13 (72%) nu consiliaz colile

Observaii:
Nu exist un singur model perfect, dar exist caracteristici comune, care pot fi
adaptate n mod util.
Contextul este n permanen schimbare.
Schimbarea poate fi stimulat de direcia modificat a politicilor naionale sau care au
loc din motive specifice inspectoratului.
Ar putea fi inevitabil experiena conteaz/la fel i nevoile sistemului.
Trebuie s reinem c O inspecie mai bun asigur o mai bun nvare.
n cadrul mai amplu al activitilor manageriale, aa cum demonstreaz datele din acest
proiect transnaional, inspecia este una dintre cele care pot asigura formulele de prevenier a
actelor de corupie, deoarece, n cadrul inspeciei, se pot identifica zonele sensibile la
corupie, persoanele cu risc coruptibil ntr-o unitate colar etc.

CAPITOLUL III
Structurile de conducere din unitile de nvmnt i riscul generrii, n cadrul
acestora, a actelor de corupie

3.1.Structura i organizarea unitilor de nvmnt. Consiliul de administraie al
unitii de nvmnt preuniversitar - factor principal n structura i organizarea
unitilor de nvmnt
Unitile de nvmnt preuniversitar cuprind urmtoarele categorii de personal:
personal didactic, personal didactic auxiliar i personal administrativ sau nedidactic, pe lng
acestea, putnd funciona i personal didactic asociat.
Organigrama instituiei stabilete structura de conducere, precum i ierarhia intern,
comisiile consultative, catedrele/comisiile metodice, colective de lucru de la nivelul
compartimentelor de specialitate sau a altor structuri funcionale prevzute de legislaia n
vigoare, cu ajutorul crora unitatea de nvmnt acioneaz pentru aplicarea normelor
juridice generale i speciale i pentru ndeplinirea obiectivelor i atribuiilor specifice. La
nceputul fiecrui an colar, directorul propune o organigram, care se aprob de ctre
consiliul de administraie i se nregistreaz ca document oficial, n conformitate cu
prevederile Legii nr. 16/1996, Legea Arhivelor Naionale. Reprezentarea intereselor unitilor
de nvmnt preuniversitar n faa instanelor de judecat se realizeaz numai printr-un
consilier juridic angajat de unitatea colar n conformitate cu prevederile art. 2 din Legea nr.
514/2003 privind organizarea i exercitarea profesiei de consilier juridic, ori printr-un avocat
angajat conform dispoziiilor Legii nr. 51/1995 privind organizarea i exercitarea profesiei de
avocat, republicat.
Consiliul de administraie este structura de conducere a unitii de nvmnt. La
edinele consiliului de administraie particip, de regul, i un reprezentant al elevilor, cu
statut de observator. Preedintele de edin este ales pentru o perioad de cel mult un an,
conduce edinele consiliului de administraie i semneaz hotrrile adoptate n aceast
perioad. Preedintele consiliului de administraie nu este, n mod obligatoriu, directorul
unitii de nvmnt.
Preedintele consiliului de administraie are urmtoarele atribuii:
1. conduce edinele consiliului de administraie;
2. semneaz hotrrile i documentele adoptate de consiliul de administraie, n toate
situaiile prevzute de lege ;

3. ntreprinde demersurile necesare pentru nlocuirea membrilor consiliului de
administraie n situaiile prevzute de lege i de ctre prezenta metodologie;
4. colaboreaz cu secretarul consiliului de administraie n privina redactrii
documentelor necesare desfurrii edinelor, convocrii membrilor i comunicrii
hotrrilor i deciziilor adoptate.
Preedintele consiliului de administraie este ajutat de un secretar desemnat de acesta.
Secretarul consiliului de administraie este secretarul unitii de nvmnt. Acesta nu are
drept de vot.
edinele consiliului de administraie au loc lunar sau de cte ori este necesar, la
solicitarea directorului sau a 2/3 din numrul membrilor. Adoptarea hotrrilor de ctre
consiliul de administraie se face prin majoritate simpl sau absolut, prin vot deschis sau
secret, conform legii, n funcie de natura obiectului de reglementare al hotrrii.
Revocarea membrilor consiliului de administraie se face cu votul a 2/3 din membrii
consiliului de administraie. Revocarea membrilor consiliului de administraie este de drept
n urmtoarele situaii:
a) nregistrarea a 3 absene consecutive, respectiv a 5 absene n decursul unui an colar
la edinele ordinare ale consiliului de administraie;
b) retragerea sau nlocuirea, n scris, de ctre autoritatea care a desemnat membrul
respectiv;
c) se afl ntr-o situaie conflictual, de natur juridic, cu unitatea de nvmnt;
d) la sfritul primului an de mandat, membrii consiliului de administraie nu mai
ndeplinesc condiiile menionate la alin. (1) i (2) ale art. 11 din prezenta metodologie;
e) ca urmare a demisiei;
f) ca urmare a condamnrii pentru svrirea unei infraciuni sau ca urmare a pedepsei
complementare de interzicere a dreptului de a ocupa un post didactic, dispus prin hotrre
judectoreasc definitiv de condamnare penal.
Atribuiile consiliului de administraie al unitii de nvmnt preuniversitar sunt
stabilite n conformitate cu prevederile Legii nr. 1/2011 a educaiei naionale, ale
Metodologiei de organizare i de funcionare a consiliului de administraie i ale
Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar i se
refer la:
I. atribuii n domeniul managementului instituional i financiar al unitii de
nvmnt preuniversitar;

II. atribuii n domeniul managementului curriculumului n unitatea de
nvmnt;
III. atribuii n domeniul managementului resurselor umane;
IV. atribuii n domeniul managementului administrativ al unitii de nvmnt
V. orice alte atribuii stabilite prin ordine, metodologii, note, dispoziii ale
ministrului educaiei, cercetrii, tineretului i sportului.
Deciziile privind bugetul i patrimoniul unitii de nvmnt se iau cu majoritatea
din totalul membrilor consiliului de administraie.
Funciile de conducere din unitile de nvmnt sunt: director i director
adjunct. Directorul unitii de nvmnt preuniversitar de stat are urmtoarele atribuii6(
conform Legii 1/2011 a educaiei naionale. A se vedea i Emil Pun, Managementul
instituiei colare, 2002, passim; Dan Potolea, Stiluri interacionare n Structuri, strategii,
performante n nvmnt, coordonatori, Lazr Vlsceanu & Ioan Jinga, Editura Academiei,
Bucureti, 1989, passim):
- este reprezentantul legal al unitii de nvmnt i realizeaz conducerea executiv a
acesteia;
- este ordonatorul de credite al unitii de nvmnt;
- i asum, alturi de consiliul de administraie, rspunderea public pentru
performanele unitii de nvmnt pe care o conduce;
- propune spre aprobare consiliului de administraie regulamentul de organizare i
funcionare al unitii de nvmnt;
- propune spre aprobare consiliului de administraie proiectul de buget i raportul de
execuie bugetar;
- rspunde de selecia, angajarea, evaluarea periodic, formarea, motivarea i ncetarea
raporturilor de munc ale personalului din unitatea de nvmnt;
- prezint anual un raport asupra calitii educaiei n unitatea sau n instituia pe care o
conduce.
- coordoneaz colectarea i transmite inspectoratului colar datele statistice pentru
sistemul naional de indicatori privind educaia.
- rspunde de ncadrarea n bugetul aprobat al unitii de nvmnt, mpreun cu
consiliul de administraie;
- se preocup de atragerea de resurse extrabugetare, cu respectarea prevederilor legale;
- rspunde de realizarea, utilizarea, pstrarea, completarea i modernizarea bazei
materiale a unitii de nvmnt preuniversitar.

- ncheie contracte individuale de munc cu personalul angajat, cu aprobarea
consiliului de administraie;
- semneaz parteneriate cu agenii economici pentru asigurarea instruirii practice a
elevilor;
- rspunde de selecia, angajarea, evaluarea periodic, formarea, motivarea i
ncetarea raporturilor de munc ale personalului din unitatea de nvmnt
preuniversitar;
- propune consiliului de administraie vacantarea posturilor didactice, organizarea
concursurilor pe post i angajarea personalului didactic;
- propune inspectoratului colar judeean/al municipiului Bucureti proiectul
planului de colarizare, aprobat de consiliului de administraie;
- rspunde de colectarea datelor statistice pentru sistemul naional de indicatori, pe
care le transmite inspectoratului colar judeean/al municipiului Bucureti; pentru
datele statistice privind etnia elevilor, colaboreaz cu personalul didactic din rndul
acestor etnii, cu mediatorul colar, cu liderii formaiunilor etnice locale;
- numete, cu aprobarea consiliului de administraie, profesorii pentru
nvmntul precolar/primar i profesorii dirigini la clase, precum i consilierul
educativ;
- stabilete componena formaiunilor de studiu cu aprobarea consiliului de
administraie;
- ntocmete, conform legii, fiele posturilor pentru personalul din subordine;
- stabilete componena catedrelor/comisiilor i a celorlalte comisii din cadrul
unitii de nvmnt preuniversitar, cu avizul consiliului de administraie;
- coordoneaz activitatea de elaborare a ofertei educaionale a colii i o propune
spre aprobare consiliului de administraie;
- asigur, prin efii catedrelor i responsabilii comisiilor metodice, aplicarea
planului de nvmnt, a programelor colare i a metodologiei privind evaluarea
rezultatelor colare;
- monitorizeaz activitatea de formare continu a personalului didactic, didactic-
auxiliar i administrativ/nedidactic;
- controleaz, cu sprijinul efilor de catedr/ responsabililor comisiilor metodice,
calitatea procesului instructiv-educativ, prin verificarea documentelor, prin asistene
la ore i prin participri la diverse activiti educative extra-curriculare i
extracolare;

- aprob asistena la orele de curs sau la activitile educative colare/extracolare, cu
respectarea prevederilor legale n vigoare, a membrilor consiliului de administraie, a
efilor de catedr/responsabililor de comisii metodice;
- consemneaz zilnic n condica de prezen absenele i ntrzierile la orele de curs ale
personalului didactic, precum i ale personalului didactic auxiliar i
administrativ/nedidactic, de la programul de lucru;
- i asum, alturi de consiliul de administraie, rspunderea public pentru
performanele unitii de nvmnt preuniversitar pe care o conduce;
- elaboreaz instrumente interne de lucru, utilizate n activitatea de ndrumare, control i
evaluare, care se desfoar n unitatea de nvmnt preuniversitar. Instrumentele
respective se aprob n consiliul de administraie al unitii de nvmnt
preuniversitar;
- numete, prin decizie, componena comisiilor pentru examenele de corigene, amnri,
diferene, a comisiilor de admitere i a comisiilor de certificare a calificrii
profesionale. Preedinte al acestor comisii este directorul sau directorul adjunct;
- aprob graficul serviciului pe coal al personalului didactic i al elevilor; atribuiile
acestora sunt precizate n regulamentul intern al unitii de nvmnt preuniversitar;
- aprob graficul desfurrii lucrrilor scrise semestriale;
- aprob regulamentele de funcionare ale cercurilor, asociaiilor tiinifice, tehnice,
sportive i cultural-artistice ale elevilor din unitatea de nvmnt preuniversitar;
- propune consiliului de administraie, spre aprobare, regulamentul intern al unitii de
nvmnt preuniversitar;
- numete i controleaz personalul care rspunde de sigiliul unitii de nvmnt
preuniversitar;
- asigur arhivarea documentelor oficiale i colare; rspunde de introducerea datelor n
Baza de Date Naional a Educaiei;
- rspunde de ntocmirea, eliberarea, reconstituirea, anularea, completarea i gestionarea
actelor de studii; rspunde de ntocmirea, eliberarea, reconstituirea, anularea,
completarea, modificarea, rectificarea i gestionarea documentelor de eviden
colar;
- aprob vizitarea unitii de nvmnt preuniversitar, de ctre persoane din afara
unitii, inclusiv de ctre reprezentani ai mass-media. Fac excepie de la aceast
prevedere reprezentanii instituiilor cu drept de ndrumare i control asupra unitilor
de nvmnt preuniversitar;

- alte atribuii stabilite de ctre consiliul de administraie, conform legii;

4.2. Organismele funcionale de la nivelul unitii de nvmnt
Consiliul profesoral al unitii de nvmnt este format din totalitatea cadrelor
didactice din unitatea colar cu personalitate juridic. Acesta este prezidat de ctre director i
se ntrunete lunar sau ori de cte ori este nevoie, la propunerea directorului sau la solicitarea
a minimum o treime dintre membrii personalului didactic. Directorul unitii de nvmnt
preuniversitar numete, prin decizie, secretarul consiliului profesoral, care are atribuia de a
redacta lizibil i inteligibil procesele-verbale ale edinelor consiliului profesoral.
Consiliul clasei este constituit din totalitatea personalului didactic care pred la clasa
respectiv. La edinele consiliului clasei sunt invitai i reprezentani ai elevilor i
reprezentani ai prinilor, cu statut de observatori. Pentru nvmntul primar, preedintele
consiliului clasei este profesorul pentru nvmntul primar/nvtorul, iar, n cazul
nvmntului gimnazial, liceal i profesional, este profesorul diriginte.
Catedrele/comisiile metodice se constituie din minimum patru membri, pe discipline
de studiu, pe discipline nrudite sau pe arii curriculare iar n nvmntul primar,
catedrele/comisiile metodice se constituie pe ani de studiu, pe grupe de clase sau pe nivel de
nvmnt.
Comisia pentru prevenirea i combaterea violenei n mediul colar se nfiineaz la
nivelul fiecrei uniti de nvmnt( a se vedea OMECT nr.1409/29.06.2007 cu privire la
aprobarea strategiei Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului cu privire la reducerea
fenomenului de violen n unitile de nvmnt preuniversitar; a se vedea i O. Ivnescu,
Clasa de elevi - aspecte sociorelaionale, 1998, passim, W.Philip Jackson, Life in
classrooms", 1988, passim, W. Kessel., Probleme der Lehrer-Scler-Beziehungen. Psycho-
sociologische Beitrage, 1995;
Comitetul de prini al clasei Comitetul de prini al clasei se alege, prin majoritate simpl a
voturilor, n fiecare an, n adunarea general a prinilor elevilor clasei, convocat de
profesorul pentru nvmntul precolar sau primar/educator/ nvtor/profesorul diriginte
care prezideaz edina, n primele 30 zile de la nceperea cursurilor anului colar.
Consiliul reprezentativ al prinilor din unitatea de nvmnt preuniversitar este compus
din preedinii comitetelor de prini ai fiecrei clase. Asociaiile de prini cu personalitate
juridic i desfoar activitatea n conformitate cu propriul statut de nfiinare, organizare i
funcionare. Consiliul reprezentativ al prinilor este condus de preedinte i 2 vicepreedini
ale cror atribuii se stabilesc de comun acord ntre cei 3, imediat dup desemnare.

4.3. Riscuri de corupie la nivelul structurilor de conducere din
unitile de nvmnt
Corupia, n sens larg, reprezint folosirea abuziv a puterii ncredinate,n scopul
satisfacerii unor interese de grup sau personale. n acest sens, considerm c ne aflm n faa
unui act de corupie atta timp ct o persoan, angajat n sistemul de nvmnt, profitnd de
poziia sa, obine beneficii pentru sine sau pentru altul, n afara celor la care este ndreptit
prin lege(salariu/indemnizaii).
Ca exemple de fapte corupie n sistemul de nvmnt pot fi considerate urmtoarele
scenarii:
- directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
aproba transferul unui elev n alt unitate de nvmnt, dei acesta nu ndeplinete
condiiile necesare privind, de exemplu, media sau clasele aveau deja numrul maxim
de elevi admis de lege;
ascunde nite ore, care urmeaz a fi luate de un suplinitor;
acorda un calificativ superior celui pe care l-ar merita un angajat al instituiei;
modifica dosarul unui cadru didactic pentru ca acesta s obin un punctaj mai mare la
concursul pentru acordarea gradaiei de merit sau pentru a evita intrarea n restrngere
de activitate;
promova examenul de corigen de ctre un elev aflat n stare de repetenie sau pentru
a modifica o not/medie la o materie fr acordul titularului de disciplin i fr o baz
legal;
favoriza o anumit firm n obinerea unui/unor contracte/comenzi/servicii.

CAPITOLUL IV
Abiliti manageriale necesare prevenirii actelor de corupie

4.1.Tehnici manageriale specifice pentru prevenirea i combaterea actelor de corupie n
sistemul de nvmnt
Managerul, prin deciziile sale si exemplul personal, trebuie s sprijine si s promoveze
valorile etice i integritatea profesional i personal a colaboratorilor, precum i a
subordonailor. efii(Hegel, G.W.F., Prelegeri de filosofie a istoriei, Editura Humanitas,
1997, pag. 34) au obligaia de a fi exemplu i datoria de a fi obiectivi fa de angajai.
Semne neutre, indicatoare de posibile fapte de corupie:
a) standard de via inexplicabil de nalt, stil de via luxos, afiarea mai mult sau mai
puin ostentativ a unor simboluri menite s reflecte statutul social;
b) contacte personale bttoare la ochi, ntre personalul instituiei i teri (de exemplu,
invitaii, activiti suplimentare, contracte n calitate de consultani sau experi);
c) rezisten inexplicabil mpotriva unei modificri a atribuiilor sau a unei mutri,
mai ales dac ea poate fi asociat unei promovri, respectiv unei mriri a salariului;
d) executarea de activiti suplimentare care nu se regsesc n fia postului, fr
aprobare i fr a informa despre aceasta;
e) apariia nchiderii n sine, modificri brute ale comportamentului fa de colegi i
fa de efi, comportament atipic (existena unei situaii de antaj sau exercitarea unor presiuni
din partea gruprilor infractoare);
f) apariia unor probleme sociale (dependena de alcool, de droguri sau de jocuri de
noroc etc.);
g) dorina de a se impune n orice mprejurare prin invocarea contactelor din sfera
serviciului i din cea privat;
h) solicitarea unor favoruri din partea terilor (condiii speciale la cumprarea unor
bunuri, acceptarea suportrii plii consumaiei n restaurante , invitaii la manifestri private
sau de afaceri.);
i) manifestri de generozitate neobinuit din partea firmelor, sau patronilor (de
exemplu sponsorizare, crearea unor faciliti la plata serviciilor sau a bunurilor comercializate
de acestea).
n afara semnelor pe care le-am inclus n categoria celor neutre, exist atitudini i
comportamente care pot fi clasificate drept caracteristice pentru corupia n rndul cadrelor
didactice i, de aceea, au fost clasificate ca semnale de alarm.

4.2. Condiiile favorizante de apariie a corupiei n unitile de nvmnt i
semnalele lor externe
n categoria condiiilor favorizante create sau tolerate de ctre manageri/ef,
putem s includem urmtoarele:
a) supraveghere defectuoas pe linie de serviciu i profesional;
b) ncrederea oarb fa de angajaii cu vechime i fa de angajaii specializai;
c) slbiciunile i tarele comportamentale ale personalului din domeniile cu risc
ridicat de corupie;
d) exemplul negativ al efilor n cazul acceptrii unor cadouri sau mici atenii oferite
de subordonai;
e) neluarea msurilor legale/administrative n situaiile de implicare n fapte de
corupie sau nclcarea normelor etice probate, conduce la ncurajarea unui astfel
de comportament incorect.
f) solicitri ale efilor, privind rezolvarea unor probleme personale de ctre
subordonai.
Este tiut c fenomenul corupiei, sub toate aspectele acesteia, nu poate fi eliminate,
dar pot fi luate msuri pentru diminuarea lui, cum ar fi:
a) s dea atenie definirii clare a competenelor i, dac este cazul, limitrilor
libertii de decizie;
b) s discute limitele delegrii competenelor i limitele libertii de apreciere privind
modalitile de ndeplinire a atribuiilor profesionale;
c) s pun n aplicare principiul avizrii de legitimitate asupra tuturor documentelor
create;
d) s formeze echipe, respectiv grupuri de lucru pentru rezolvarea situaiilor delicate
i care ar putea constitui ameninri la adresa integritii subordonailor;
e) S verifice dac se impune nsoirea subordonailor de ctre ali salariai cu ocazia
controalelor, cercetrilor la faa locului etc.

4.3. Activitile ntreprinse de manager pentru prevenirea i limitarea
faptelor de corupie
Comportamentul angajatului din cadrul sistemului de nvmnt trebuie s fie
ireproabil, pentru c, dac exist cazuri de comportament deviant, imaginea instituiei va
avea de suferit. Pentru a crete cu adevrat nivelul integritii funcionarilor din subordinea
managerilor colari, trebuie respectate urmtoarele recomandri:

a) Dac este posibil, s pun n aplicare, n domeniul lor de responsabilitate,
principiul mai muli ochi;
b) Orice conductor al unei instituii ndeplinete funcia de model, deci are o
obligaie de asisten fa de angajaii si. Conduita, dar i atenia acestuia joac un rol
important n prevenirea prealabil a corupiei;
c) Corupia poate fi evitat i combtut doar n condiiile n care toi se simt
rspunztori i au ca obiectiv comun un serviciu lipsit de corupie. n acest sens, efului i
revine obligaia de a-i prezenta eforturile de combatere a corupiei i de a urmri ca toi
subordonaii s fie contieni de acest lucru;
d) Dac, n cazul corupiei, nu exist nicio parte prejudiciat, care s depun
plngere, din aceast cauz, prevenirea depinde n mod esenial de capacitatea managerului de
a sesiza starea de pericol, de a dispune cele mai potrivite msuri pentru fiecare caz i, nu n
ultimul rnd, de receptivitatea subordonailor;
e) S stabileasc standardele amnageriale i s conduc prin exemple, sprijinindu-i
pe cei care au un comportament integru. S nu ezite s pun n aplicare procedurile cu privire
la comportamentul incorect, cnd se impune;
f) eful trebuie s fie consecvent n aplicarea msurilor i s nu fac niciun fel de
excepii (fr favoritisme), s-i ia n serios misiunea;
g) efii trebuie s se informeze permanent i s fie ateni la tot ce se ntmpl n
structura pe care o conduc (dai atenie bursei zvonurilor, semnalelor venite att din
interior, ct i din exterior, de la comunitate);
h) n domenii cu risc ridicat de corupie, trebuie s existe o asisten sporit pentru
angajai, avndu-se n vedere pericolele la care se expun.
i) Reglementarea clar a competenelor i descrierea transparent a atribuiilor
pentru colaboratori sunt n msur s se constituie n premise determinante pentru instituirea
unui climat sntos de lucru bazat pe corectitudine i ncredere.

CAPITOLUL V
Cunoaterea documentelor manageriale, n vederea diminurii riscului apariiei
fenomenelor de corupie
5.1. Rolul documentelor manageriale n prevenirea faptelor de corupie
Scopul documentelor manageriale este de a asigura un flux informaional corect,
eficient, att pe orizontal, ct i pe verticala structurii organizatorice, n vederea realizrii
obiectivelor strategice i operaionale stabilite. Acest fapt presupune c, ntr-o organizaie, nu
se poate realiza o funcionare eficient conjunctural, ci este necesar s se realizeze
documente manageriale care s asigure funcionarea, n termeni de performan, a instituiei.
Elementele de intrare(input) pentru o planificare eficace i eficient includ:
- strategiile organizaiei;
- obiectivele definite ale organizaiei,
- necesitile i ateptrile definite ale clienilor i ale altor pri interesate,
- evaluarea cerinelor legale i reglementate,
- evaluarea datelor referitoare la performana produselor,
- evaluarea datelor referitoare la performana proceselor,
- nvminte rezultate din experiene anterioare,
- oportunitile indicate pentru mbuntire,
- datele referitoare la evaluare i reducerea riscurilor,
Elementele de ieire(output) ale planificrii referitoare la organizaie ar trebui s
defineasc realizarea produsului i procesele suport necesare n termeni ca:
- necesarul de abiliti i cunotine ale organizaiei,
- responsabilitatea i autoritatea pentru implementarea planurilor de mbuntire a
proceselor,
- resursele necesare, cum ar fi cele financiare i infrastructura,
- matricele pentru evaluarea realizrii mbuntirii performanei,
- necesitile pentru mbuntire, inclusiv metode i instrumente,
- necesitile de documentare, inclusiv nregistrri.

5.2.Tipuri i coninuturi ale documentelor manageriale necesare n vederea
combaterii faptelor de corupie
Este un fapt demonstrat c modul de comunicare a managerului competent,
participativ - reformator, cu un stil de conducere situational, bazat pe comportamentul
suportiv, i atrage pe angajai i le d energie n scopul aderrii la o viziune. Alinierea la

criteriile impuse sistemului de nvmnt de politicile europene n domeniul educaiei
reclam existena, n cultura organizaional, a conceptelor de calitate i performan, de
devotament i dragoste fa de munc. Rolul managerilor-lideri de instituii de nvmnt este
de a comunica viziunea, de a asigura direcia de aciune a grupului i de a realiza fuziunea
ntre munc i plcere( Dan Cndea, Rodica M. Cndea, Comunicarea managerial aplicat,
Editura Expert, Bucureti, 1998, p 70; a se vedea i Cezar Brzea, Arta i tiina educaiei,
1998, passim, Mihaela Dimitrescu, Managementul modern ntre autoritate i influen, 2008,
passim).
Arhivarea fizic a documentelor este reglementat att prin Legea arhivelor (16/1996),
ct i prin Codul fiscal, n organizarea fluxului informaional i arhivarea documentelor un rol
important avndu-l i confidenialitatea i accesul la informaii. Conform acestora,
documentele au o perioada fix de pstrare. De exemplu, statele de plat i dosarele de
personal trebuie s fie pstrate timp de 50 - 70 ani, titlurile de proprietate se pstreaz 100 de
ani, la fel i autorizaiile de construcie. Documentele interne sau de serviciu( faxuri, scrisori,
notificri, cereri) se pstreaz timp de doi ani. Pentru borderouri, inventare, registre de
evidenta, perioada de pstrare poate varia.
Practic, fiecare coal/ ISJ trebuie s i fac un nomenclator pentru documente i s
stabileasc perioada de pstrare a actelor, n funcie de propriile criterii i n conformitate cu
Legea Arhivelor Naionale, care este forul competent n aprobarea nomenclatorului.
Revenind la unitile de nvmnt att din segmentul preuniversitar, ca i din cel
universitar, acestea sunt creatoare de documente care trebuie sortate, inventariate i arhivate
n spaii special amenajate, activitate care presupune angajarea de personal specializat sau
specializarea personalului desemnat pentru aceast activitate.
La nivelul unitii de nvmnt se deosebesc dou tipuri de documente manageriale
care asigur un management eficient al unitii colare:
a) documente de diagnoz;
b) documente de prognoz.
Documentele de diagnoz ale unitii de nvmnt sunt:

a) rapoartele semestriale asupra activitii desfurate;
b) raportul anual asupra activitii desfurate;
c) rapoarte ale comisiilor i compartimentelor din unitatea de nvmnt preuniversitar;
d) raportul de autoevaluare intern a calitii;

n cazul n care se constat disfuncionaliti sau neconcordane ntre calitatea
activitii i coninutul rapoartelor, conducerea unitii de nvmnt va lua msurile necesare
pentru remedierea acestora.
Documentele de prognoz ale unitii de nvmnt sunt:
a) proiectul de dezvoltare instituional (PDI);
b) programul managerial (PM);
c) planul operaional (PO);
d) programul de dezvoltare a sistemului de control managerial intern (SCMI).

Este important de tiut c proiectul de dezvoltare instituional( PDI) se realizeaz pe
o durat de 5 ani, programul managerial( PM) se realizeaz pe o durat de un an colar, planul
operational( PO) se realizeaz semestrial iar programul de dezvoltare a sistemului de control
managerial intern( SCMI) anual. n sistemul naional de nvmnt, actele de studii i
documentele colare oficiale, nominalizate prin Regulamentul privind regimul actelor de
studii i al documentelor colare gestionate de unitile de nvmnt preuniversitar, aprobat
prin OMECTS nr. 5565 /07.10.2011, se ntocmesc numai n limba romn, folosindu-se
alfabetul latin, n conformitate cu prevederile art. 10 alin. (4) din Legea educaiei naionale nr.
1/2011. Este interzis s se fac tersturi, rzuiri, acoperire cu past corectoare, prescurtri
i/sau adugri n actele de studii i n documentele colare.
Conform prevederilor Regulamentului invocat, n sistemul naional de nvmnt
preuniversitar se emit, ncepnd cu anul colar 2011 - 2012, urmtoarele acte de studii:
a) certificat de echivalare a examenului de capacitate, pentru absolvenii nvmntului
de 8 ani, promoiile de pn n anul 1998 inclusiv, care doresc continuarea studiilor
liceale - nvmnt seral/frecven redus;
b) certificat de absolvire a colii de arte i meserii, pentru absolvenii nvmntului
special i pentru absolvenii Programului educaional tip "A doua ans";
c) certificat de calificare profesional nivel 1;
d) certificat de absolvire a anului de completare;
e) certificat de calificare profesional nivel 2;
f) certificat de calificare profesional, pentru absolvenii nvmntului profesional;
g) certificat de absolvire a ciclului inferior al liceului;
h) certificat de absolvire a liceului;
i) diplom de bacalaureat;

j) diplom de merit, pentru absolvenii care au promovat toate clasele din intervalul IX -
XII/XIII cu medii generale de minimum 9,50, iar la examenul de bacalaureat au
obinut media 10;
k) certificat de calificare profesional nivel 3;
l) certificat de competen lingvistic de comunicare oral n limba romn;
m) certificat de competen lingvistic de comunicare oral n limba matern;
n) certificat de competen lingvistic ntr-o limb de circulaie internaional;
o) certificat de competene digitale nsoit de suplimentul descriptiv;
p) atestat de competene profesionale, pentru absolvenii ciclului superior al liceului -
filiera teoretic i vocaional;
q) certificat de competene profesionale, pentru absolvenii colii postliceale/de maitri;
r) atestat de pregtire psiho-pedagogic;
s) diplom de absolvire a nvmntului gimnazial, ncepnd cu absolvenii
nvmntului gimnazial promoia 2016.
Conform prevederilor aceluiai Regulament, documentele colare sunt:
a) registrul matricol;
b) catalogul clasei;
c) cataloagele pentru examenele de finalizare a studiilor;
d) cataloagele pentru examenele de corigene i diferene;
e) portofoliul educaional al elevului;
f) suplimentul descriptiv;
g) foaia matricol, care se elibereaz numai la cerere;
h) adeverina de studii/adeverina de absolvire;
i) registrul unic de eviden a formularelor actelor de studii.
j) carnetul de elev care reprezint documentul de coresponden ntre unitatea de
nvmnt i familia elevului.

Unitile de nvmnt care au autorizaie de funcionare provizorie gestioneaz documentele
colare menionate pe formulare tipizate eliberate de inspectoratele colare.

5.3. Cunoaterea i gestionarea documentelor manageriale i elaborarea de norme
interne de prevenire a corupiei
Documentul este un act oficial sau particular prin care se adeverete un fapt, se
confer un drept sau se recunoate o obligaie. Potrivit normelor internaionale, documentul

este definit ca un material pe care este nregistrat o informaie sau o informaie
nregistrat pe un segment. Prin urmare, elementele unui document constau n: informaii,
nregistrarea lor, suportul. Vom prezenta n cele ce urmeaz modul de cunoatere i gestionare
a principalelor documente care se regsesc n activitatea specific din unitatea colar, precum
i procedeele prin care documentele respective sunt supuse regimului arhivistic legal.
Documentele se pot defini ca actele scrise, ntocmite cu prilejul efecturii diferitelor
operaii, pentru a servi ca dovad a nfptuirii lor i ca mijloc de fundamentare a
nregistrrilor.
Un act scris are calitatea de document dac ndeplinete condiiile:
- dovedete efectuarea unei anumite operaii;
- conine descrierea detaliat i complet a operaiei: calitativ, cantitativ i valoric;
- conine confirmarea realitii i exactitii operaiei, prin semnturile persoanelor
participante.
Documentele se pot clasifica n funcie de mai muli factori determinani:
I Dup numrul operaiilor consemnate:
- documente primare (singulare), n care se consemneaz, pentru prima dat, o singur
operaie efectuat, de exemplu: chitanta, bonul de consum etc.;
- documente centralizatoare (cumulative), n care se consemneaza mai multe operaii
similare, de exemplu: centralizatorul bonurilor de consum, recapitulaia mrfurilor
intrate, recapitulaia mrfurilor ieite, etc.;
- documentele centralizatoare care nsumeaz mai multe documente primare.
II Dup modul de ntocmire:
- originale: primul exemplar;
- copii: celelalte exemplare obinute la indigo sau xerox;
- duplicate: copii conforme cu originalul, care au calitatea de original, dar numai n lipsa
originalului i se elibereaz de emitent cnd originalul este pierdut sau distrus.
III Dup natura operaiilor la care se refer:
- documente de dispoziie, prin care se dispune sau se aprob executarea unei operaii,
de exemplu: comanda dat de client furnizorului, ordinul de plat dat bncii de o
instituie pentru achitarea unei sume din disponibilul propriu etc.;
- documente de execuie, prin care se confirm executarea unei operaii, de exemplu:
factura (n care se consemneaza vnzarea de produse sau de servicii prestate), chitana
(n care se consemneaza ncasarea unei sume de bani), chitana fiscal, etc.;

- documente combinate (mixte) care conin att dispozitia de executare, ct i
confirmarea executrii operaiei: bonuri de consum (prin care se dispune magazinului
s elibereze materiale i, concomitent, delegatul seciei primitoare confirm recepia
lor), dispoziia de livrare, aviz de expediere etc.;
- documente contabile, care se ntocmesc n cadrul serviciului de contabilitate, n
vederea nregistrrii operaiilor economico-financiare: Registrul-jurnal, Registrul-
inventar, Registrul Cartea mare.
IV Dup locul de ntocmire:
- documente interne, cele ntocmite n cadrul uniti i care circul fie n interiorul ei
(bonul de consum, statul de salarii, orarul unitii, etc.), fie n afara ei (factura pentru
produse livrate, cecul de numerar, situaii legate de diverse probleme care apar n
cadrul unitii i care sunt cerute de forurile superioare etc.);
- documente externe, cele ntocmite n alte uniti i intrate n unitate, (factura pentru
materiale aprovizionate, extrasul de cont primit de la banc, adrese de la alte instituii
etc.);
V Dup regimul de tiprire i utilizare:
- documente cu regim special, cele tiprite, completate, utilizate, pstrate i arhivate pe
baz de dispozitii legale, speciale; sunt nseriate i numerotate, au imprimat
meniunea cu regim special i se tin n eviden i se justific ca formulare att cele
utilizate, ct i cele neutilizate, de exemplu, registrele matricole, foile matricole,
diplomele, chitanele, facturile, chitanele fiscale etc.
- documente fr regim special, cele care nu necesita o eviden aparte, ci se ntocmesc
respectndu-se normele generale de ntocmire i circulaie a documentelor, de
exemplu, adeverinele, fiele de magazie, jurnalul pentru cumparaturi, jurnalul pentru
vnzari, registrele de coresponden, registrele de ieiri-intrri etc.

Creatorii i deintorii de documente, precum i persoane juridice, conform art. 2 din legea
nr. 16/1996, au obligaia de a nfiina compartimente de arhiv sau de a desemna persoanele
responsabile cu problemele de arhiv, n funcie de valoarea i cantitatea acestora.
Personalul nsrcinat cu activitatea de arhivare, componena i structura acestor
compartimente de arhiv vor fi stabilite de ctre conducerea unitii creatoare i deintoare de
documente, cu avizul Arhivelor Naionale sau, dup caz, al direciilor judeene ale Arhivelor
Naionale. Procesul de arhivare presupune:

1.Fondarea arhivei:
a. Ordonarea dosarelor i a bibliorafturilor n funcie de problematic i pe
compartimente, iar n cadrul acestora, cronologic;
b. Analiza coninutului dosarelor, stabilirea indicativului dup nomenclator i a
termenului de pstrare, reinerea perioadei de timp cnd au fost create
documentele;
2. ntocmirea nomenclatorului arhivei create de instituie i stabilirea termenelor de
pstrare pentru dosare (documentaia tehnic).
3. Ordonarea i gruparea documentelor conform criteriilor stabilite, ndeprtarea
capselor i constituirea/legarea unitilor arhivistice.
4. Completare coperilor fa (etichete) cu nscrisurile necesare identificrii dosarelor.
5. Completare manetei cotor dosare/cutie arhivare cu nscrisurile necesare
identificrii dosarelor (etichete).
6. Numerotarea filelor din dosare.
7. Completarea foii titlu fa (eticheta) cu nscrisurile necesare identificrii dosarelor
i a foii spate cu numrul de pagini din dosar.
8. Sigilarea (parafarea) unitilor arhivistice.
9. Inventarierea unitilor arhivistice constituite.
10. Opisarea dosarelor deosebite.
11. Ordonarea Depozitului de Arhiva pe ani si compartimente, depozitarea
dosarelor/baloilor/cutiilor colectoare.
12. Organizarea evidentelor specifice Depozitului de Arhiva (registre, fise) i
completarea acestora.
13. Selecionarea dosarelor, documentelor, registrelor cu termene de pstrare expirate
i considerate ca nefolositoare. ntocmirea procesului verbal de selecionare si a listelor
inventar cu documentele/dosarele ce se elimin ca nefolositoare.
COMPARTIMENTUL/COMISIA DOCUMENTE OBLIGATORII
Documente de proiectare a
activitii manageriale
- Contract de management, fia postului, decizie
- Grafic de control al directorului
- Dosarul procedurilor specializate pentru controlul
managerial intern
Documentele de coordonare i
eviden la dispoziia
directorului
- Situaii periodice cerute de ctre ISJ ...
- Statul de funcii
- Organigrama unitii colare

- Cartea de onoare a unitii
- Statut instituie, Regulament de ordine interioar,
- Regulament de organizare i funcionare
- Dosar legislaie ( ordine, instruciuni,
regulamente etc.)
- Graficul de control al directorului (pe domenii de
activitate).
- Caietul de asistene la ore (numrul de asistene,
distribuirea acestora pe discipline/ cadre
didactice)
- Registrul de decizii, dispoziii i note de serviciu
- legalitatea deciziilor (elaborare, fundamentare,
oportunitate) i legalitatea constituirii comisiilor
i catedrelor (numr, reprezentai, durat)
- Schema orar pe nivel de studiu
- Criterii de evaluare a activitii personalului
didactic n vederea acordrii calificativelor anuale
(fiele de autoevaluare i evaluare).
- Planul de colarizare aprobat cuprinderea i
colarizarea copiilor/elevilor.
- Dosar cu instrumentele interne de lucru ale
directorului pentru ndrumare i control/programe
operative sptmnale
- Dosar privind sntatea i sigurana n munc
- Dosar privind PSI, protecia civil , sigurana
civic
- Avizele obligatorii i avizul de funcionare a
unitii de nvmnt
- Dosar cu rapoarte anuale privind starea
nvmntului.
- Programe de cooperare i parteneriat locale,
naionale i internaionale, etc
- Nivelul cantitativ i calitativ al bazei didactico-

materiale; utilizarea raional a spaiilor de
nvmnt- coal, etc
- Planificarea i evidena concediilor personalului
nedidactic i auxiliar
- Promovarea imaginii instituiei (site, pres scris,
TV, elemente de identitate vizual, grafic de
activiti, etc.), activitatea de relaii public
- Contracte de colarizare, donaii, nchirieri , etc.
- Raport de activitate pe luna anterioar
Documentele specifice
Consiliului Profesoral
- Tematica i graficul edinelor Consililui
Profesoral.
- Registrul de procese verbale numerotat i
tampilat
- Rapoarte de analiz semestriale i anuale;
- Raportul directorului prezentat n Consiliul
Profesoral- prezentarea de materiale
Documentele Comisiei pentru
evaluarea i asigurarea calitii
n coal
- Regulament, strategie
- Componena, decizie de constituire
- Raport anual de evaluare intern a calitii, plan
de mbuntire
Documentele Compartimentului
Contabilitate
- Bugetul de venituri i cheltuieli
- Evidena fondurilor extrabugetare - nchirieri,
servicii, donaii, sponsorizri de la prini sau de
la alte persoane fizice sau juridice.
- Derularea programelor de investiii-reabilitare
proprii sau guvernamentale (100 Euro, Cornul i
laptele, Mere n coal , etc.)
- Modul de efectuare a inventarierii, casare, etc.
- Documente specifice activitii de inventatriere,
casare i valorificare a inventarului( comisii i
subcomisii dup caz)
- Carte mare, registru inventar, activitatea i
organizarea gestiunilor i a activitii de casierie

- Dosarul CFP

Documentele Compartimentului
Administrativ
- Administrarea colii autorizare sanitar de
funcionare, ap curent, starea localului, aspect
exterior i interior, funcionalitate, predarea
slilor de clas cadrelor didactice
- ntreinerea bazei materiale: mobilier, sli de
clas, ui, ferestre, table, magazii alimente, sal
de sport, teren de sport, spaii verzi, lot colar etc
- Documente legate de patrimoniu inventariere i
casare
Documente de eviden
Activitate colar
- Caiet de asistene la ore: numrul de asistene,
distribuirea acestora pe discipline/cadre didactice
- Organizarea unitii colare pe compartimente,
catedre, comisii. Existena deciziilor de
constituire a catedrelor/comisiilor.
- Orarul colii, comisia de ntocmire, decizia
pentru comisia de orar
- Graficul serviciului pe coal-cadre didactice i
elevi
- Planificarea i evidena concediilor pentru cadrele
didactice
- Rapoarte privind analizarea periodic a
rezultatelor colare (pe baza raportrilor efilor
de catedr)
- Evidena elevilor crora li s-au aplicat sanciuni
disciplinare

Documentele
comisiilor/catedrelor
- Evidena membrilor comisiei/ catedrei, date
personale, atribuii etc.
- Programe manageriale anuale i semestriale ale
catedrelor/comisiilor metodice.

- Graficul de utilizare a salilor, laboratoarelor,
cabinetelor, slii de sport.
- Graficul de interasisten. Fise de
evaluare/autoevaluare a cadrelor
- Lista cu elevii capabili de performan
- Rezultate la concursuri i olimpiade colare
- Rezultate la examene naionale, analize i plan de
msuri n urma acestora dac este cazul (numai
la dosarele catedrelor unde sunt incluse discipline
de examen)
- Program de pregtire pentru elevii performani,
olimpiade, etc.
- Evidenta materialelor prezentate n edinele
comisiei/catedrei.
- Graficul activitilor metodice
- Dosar cu propunerile pentru oferta educaional;
programe colare avizate de Inspectoratul colar
- Instrumente de evaluare i notare; bareme
minimale
- Monitorizarea parcurgerii programei la fiecare
clas i aprecieri asupra modului cum se
realizeaz evaluarea elevilor/ritmicitatea notrii.
- Organizarea recapitulrilor finale.
- Evaluarea membrilor catedrei/comisiei i
propunerile pentru calificativele anuale, n baza
unui raport motivat.
- Documente privind cercetarea pedagogice
- Informaii semestriale asupra activitii
comisiei/catedrei.

Documentele privind
perfecionarea cadrelor
- Programe de perfecionare i planul annual de
formare

didactice.

- Evidena perfecionrii.
- Decizie de numire a unui responsabil cu
gestionarea activitii de perfecionare.
- Documentele Coordonatorului de proiecte i
programe educative
- Programul activitilor extracolare, inclusiv
programe iniiate pentru elevi n timpul
vacanelor colare

Documentele bibliotecii - Program de activitate anual a bibliotecii
- Registrul de organizare a fondului de carte
- Registrul de eviden a cititorului; fie de cititor.
- Evidena activitilor (organizarea sau
participarea de / la aciuni specifice: lansare de
carte, ntlniri literare, simpozioane, vitrine i
expoziii de cri, standuri de nouti sau de
colecii de cri, prezentri de manuale opionale)
- Actualizarea evidenei fondului de carte
- Registru procese verbale de constatare deteriorari
fond de carte
Comitetul Reprezentativ al
prinilor
- Process verbal alegere i component
- Procese-verbale lectorate cu prinii
- Registru activiti care au fost organizate sau cu
participarea comitetului reprezentativ al
prinilor

Secretariat.
Documente de eviden
- Registrul de inspectii i controale.
- Statul de funcii
- Fisele posturilor angajailor
- Cataloage (grupe, clase)
- Condica de prezen a cadrelor didactice i a
personalului auxiliary

- Registre matricole
- Registre de eviden i eliberare a actelor de
studii (diplome, certificate, adeverine provizorii,
cotoare diplome, stoc acte studii).
- Registrul de eviden carnete de munc
- Caietul de procese-verbale ale cadrelor didactice
de serviciu pe coal
- Dosarele personale ale cadrelor didactice
- Contracte de munc individuale ale personalului
din unitate
- Dosare de coresponden cu I.S.J., M.Ed. , alte
instituii, actiuni, comunicari, note telefonice,
circulare etc).
- Documente privind nscrierea/examenele de
absolvire ale elevilor
- Documente privind mobilitatea elevilor
(legalitatea transferrilor, examene de diferen,
confirmri foi matricole trimise - primite)
- Registrul de intrri - ieiri documente
- Dosar cu bursele colare ale elevilor
- Registru note telefonice
- Existen i starea arhivei organizate conform
normelor legale i organizarea registrului
arhivistic.

Documentele Comisiei PSI i
SSM
- Decizii de numire responsabil i membri
- Dosar legislaie, instructaje, fie de instructaje
- Documente specific referitoare la atribuiile
individuale n cazul unor evenimente i relaia cu
ISU
Dri de seam, informri

- Director i membrii CA
- Responsabil PSI
- Responsabil SSM

- Responsabil comisie metodica coala
- Responsabil comisie metodica Gradini
- Responsabil Comisia pentru activiti
extracurriculare /afterschool
- Coordonator CEAC
- Coordonator revista colii
- Secretar, bibliotecar

Rspunderea privind arhivarea documentelor financiar-contabile, n acest caz, revine
administratorului, ordonatorului de credite sau altei persoane care are obligaia gestionrii
unitii beneficiare.

Chestionar de evaluare
Capitolul I.
a. Care sunt principiile care guverneaz activitatea managerial?
b. Care sunt funciile manageriale pe care trebuie s le aplice un conductor de instituie
n activitatea sa?
c. Activitatea de conductor al clasei de elevi/diriginte implic urmrirea i aplicarea
unor obiective concrete. Care sunt acestea? Descriei dou dintre acestea, la alegere.
d. Cum este definit corupia i care fapte sunt considerate acte de corupie?
Capitolul II.
a. Care sunt competenele manageriale? Explicai pe scurt cum se regsesc n activitatea
de conducere dou dintre acestea.
b. Prezentai procesul de elaborarea a unei decizii i care sunt resursele ce sunt implicate
total sau parial n acest demers?
c. Descriei tipurile de decizii manageriale.
Capitolul III.
a. Consilul de administraie al colii: funcii, componen.
b. Care sunt atribuiile preedintelui Consiliului de Administraie?
c. Prezentai structurile de conducere la nivelul colii; descriei atribuiile consiliului
profesoral i al consiliului clasei.
d. Care sunt posibile fapte de corupie la nivelul unitii de nvmnt?
Capitolul IV.
a. Care sunt indicatorii neutri c e pot genera fapte de corupie la nivelul locului de
munc?
b. Descriei condiiile care favorizeaz apariia faptelor de corupiei n unitile de
nvmnt i semnalele lor externe
c. Cum poate interveni managerul unitii de nvmnt n descurajarea i prevenirea
actelor de corupie?
Capitolul V.
a. Care sunt documentele de diagnoz ale unitii colare?
b. Prezentai importana i coninutul documentelor de prognoz.
c. Prezentai rolul i importana procedurilor operaionale la nivel de management colar,
conform OMFP nr. 946/2005.
d. Prezentai regimul actelor de studii i al documentelor colare gestionate de unitile
de nvmnt preuniversitar, aprobat prin OMECTS nr. 5565/07.10.2011.

Bibliografie

1. Brzea, Cezar, Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti, 1998.
2. Boterf, le Guy., Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en Provence,
1998.
3.***Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Academia Romn, Institutul de
Lingvistic Iorgu Iordan, Editura Academiei Romne, 1998
4.*** Dicionarul enciclopedic, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993,
5.*** Dicionarul Hachette Encyclopedique, 2002
6. Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010
7. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck,
Bucureti, 2008
8. ***Ghid privind mijloacele legale de combatere a faptelor de corupie n nvmnt
elaborat de Transparency International Romania n cadrul proiectului PHARE RO /2004/016-
772.01.05.03 - Imbuntirea luptei mptriva corupiei -pentru Ministerul Justiiei
9. Iucu, Romi, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, Iai, 2001
10. Iucu, Romi, Managementul clasei de elevi gestionarea situaiilor de criz
educaional n clasa de elevi, Bucureti, Editura Bolintineanu, 2000
11. Ivnescu, O., Clasa de elevi - aspecte sociorelaionale, Universitatea din Bucureti,
Master Consiliere 1998
12. Jackson, W.Philip, Life in classrooms, Holt, Rinehart & Winston, New York, 1988.
13. Joia, Elena, Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1995.
14. Joia, Elena, Management educaional, Editura Polirom, Iai, 2000.
16. Landsheere G. de , Dictionnaire encyclopdique de l'ducation et de la formation, 2005,
Liege
17.*** Legea contabilitii nr. 82/1991
18.*** Legea 1/2011 a educaiei naionale
19.*** Legea nr. 260/2007 privind nregistrarea operaiunilor comerciale prin mijloace
electronice.
21.***Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti.
Revista Formarea continu - M.Ed.C., C.N.F.P., 2002-2003.
22. Nicola, Ioan, Microsociologia colectivului de elevi, E.D.P., Bucureti, 1974.
23. ***Ordinului MFP 946/2005 privind aprobarea codului controlului intern

24. Pun, Emil, Managementul instituiei colare, n Buletinul Centrului Naional de Formare
a Personalului din nvmntul Preuniversitar, Nr . 1, Bucureti, Ministerul Educaiei i
Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, 2002
25. Pun, Emil, coala o abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1999
26. Punescu, A., Managementul clasei, Sesiune de comunicri tiinifice, ISJ Dolj, Craiova,
2010
28. Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia educaiei i nvmntului, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.

Titlul cursului:

Managementul calitii n nvmnt

Formatori:
tefan STANCIU
Victoria TRIF
Luminita Mirela OLTEANU

Titlul cursului: MANAGEMENTUL CALITII N NVMNT

Grupul int: directori, inspectori colari, funcionari publici din administraia public local,
cu rol n domeniul educaiei, n domeniul prevenirii i combaterii corupiei.
Rezumat: Cursul este structurat n ase capitole, legate prin argumentaia sistematic asupra
mecanismelor de asigurare a calitii n sistemul preuniversitar. n primul capitol este definit
conceptul de calitate i sunt prezentate informaii actuale despre conceptul i practicile de
management al calitii. Abordarea problematicii integritii morale, a onestitii profesionale
i calitii n educaie sunt aspecte de via profesional prezentate n contrapartid cu
fenomenele de corupie. Cel de-al doilea capitol se refer la standardele privind calitatea n
nvmntul preuniversitar. Aducerea n discuie a preocuprilor europene privind orientarea
spre calitate n nvmntul preuniversitar permite clarificarea criteriilor i standardelor
naionale n domeniu. Capitolul continu cu prezentarea cadrului legislativ al Romniei n
domeniul calitii n educaie i cu analiza prevederilor documentelor naionale privind
managementul calitii prin prisma diminurii fenomenului de corupie. Capitolul a treilea se
refer la principiile i abordrile privind asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar:
orientarea ctre elevi, orientarea ctre prini i comunitate. Sunt dezvoltate aspecte relevante
care privesc parteneriatul coal-familie, coal-autoriti publice locale, coal-poliie,
coal-uniti sanitare i coal-ageni economici. Este descris i rolul leadership-ului n
asigurarea calitii. Expresiile particulare ale managementului calitii n coal este titlul
celui de-al patrulea capitol. Sunt abordate probleme privind interdependena dintre calitate,
particularitile societii i problemele educaiei, cu trimiteri metodologice importante.
Capitolul al cincilea debuteaz cu prezentarea modelelor de management al calitii, ca form
special i responsabil de conducere. Managementul proceselor educaionale se refer la
entiti precum: profesorul manager al procesului educaional, profesorul manager al clasei i
la profesorul diriginte. Este trecut n revist problematica schimbrii colii i raportarea
acesteia la vulnerabilitile generale fa de corupie. n ultimul capitol sunt abordate aspecte
conceptuale i practice despre rolul controlului managerial intern n mbuntirea calitii i
n prevenirea fenomenului de corupie n nvmntul preuniversitar. Ultima parte a
capitolului aduce n faa cititorului setul de documente privind managementul calitii aflat la

dispoziia managerilor colari i procedurile, ca instrumente de asigurare a calitii instituiei
de nvmnt i de prevenire a fenomenului de corupie.
Cuvinte cheie: educaie, coal, calitate, management, corupie, integritate moral, standarde
europene, cadrul legislativ naional, parteneriatele colii cu mediul extern, leadership,
societate, cultur, responsabilitate, schimbare, control, manualul calitii, proceduri,
responsabilizare.

Obiective generale: La sfritul formrii cursanii vor fi capabili:
O1: S cunoasc noiunile fundamentale (calitate, organizaie colar, calitatea
educaiei, strategii i politici privind calitatea, standard de calitate, control intern) care
asigur discursivitatea cursului privind Managementul calitii n nvmnt.
O2: S demonstreze asimilarea dimensiunii etice implicat n managementul calitii n
educaie i nvmnt.
O3: S cunoasc managementul educaional n condiiile necesitii asigurrii calit ii.
O4: S neleag rolul controlului managerial intern privind prevenirea corupiei n
nvmnt.
O5: S propun msuri de prevenire a corupiei n sistemul de nvmnt i de aplicare
eficient a managementul calitii n domeniul nvmntului ca urmare a prevenirii i
combaterii fenomenului corupiei.
O6: S utilizeze conceptele asimilate n rezolvarea aplicaiilor practice.
Obiective specifice: La sfritul formrii cursanii vor fi capabili:
O1) S demonstreze mproprierea termenului calitate pe baza lecturii textului meninnd
sensul n diferite contexte.
O.2) S discrimineze ntre abordarea general i expresiile particulare ale calitii n
domeniul educaiei i nvmntului.
O.3) S identifice principale repere ale cadrului european i naional al preocuprilor din
domeniul educaiei.
O.4) S aduc propuneri de mbuntire a legislaiei prin msuri de prevenire a corupiei n
sistemul de nvmnt.
O.5) S cunoasc procedurile i mecanismele care demonstreaz orientarea nvmntului
spre elevi ca beneficiari principali ai procesului formativ-educativ.
O.6) S cunoasc procedurile i mecanismele care demonstreaz orientarea nvmntului
ctre mediul extern (prini, comunitate, autoriti, ageni economici etc.).
O.7) S neleag procesul de management i rolul leadership-ului n asigurarea caliti.
O.8) S identifice particularitile managementului calitii n educaie.

O.9) S analizeze critic principalele controverse privind calitatea exemplificndu-le pe baza
experienei proprii.
O.10) S nsueasc conceptele privind organizaia colar i nsuirea principiilor privind
proiectarea structurilor unei organizaii performante.
O.11) S nsueasc dimensiunile unei abordri holistice a managementului educaional.
O.12) S cunoasc managementul proceselor educaionale i complementare.
O.13)S cunoasc mecanismele schimbrii i raportarea acesteia la vulnerabilitile generale
fa de corupie.
O.14) S defineasc noiunile: control managerial intern, procedur, manualul calitii.
O.15) S caracterizeze principalele documente ale sistemului de management al calitii.
O.16) S contientizeze faptul c elaborarea i implementarea unor proceduri operaionale i a
unui sistem de control managerial intern conduce la prevenirea fenomenului de corupie.
O.17) S neleag importana prevenirii i combaterii actelor de corupie n coal.

Cuprins
Cap. 1. Clarificri conceptuale privind managementul calitii........................................6
1.1. Conceptul de calitate
1.2. Definirea managementului calitii
1.3. Integritate moral, onestitate profesional i calitatea n educaie
Cap. 2. Standarde privind calitatea n nvmntul preuniversitar................................13
2.1. Cadrul european i naional al preocuprilor orientrii spre calitate n nvmntul
preuniversitar
2.2. Analiza prevederilor documentelor naionale privind managementul calitii n
nvmntul preuniversitar prin prisma diminurii fenomenului de corupie
Cap. 3. Principii i abordri privind asigurarea calitii n nvmntul
preuniversitar..........................................................................................................................22
3.1. Orientarea ctre elevi.
3.2. Orientarea ctre mediul extern (prini, comunitate, autoriti, ageni economici etc.).
3.3. Abordarea sistemic. Rolul leadership-ului n asigurarea calitii.
Cap. 4. Expresiile particulare ale managementului calitii n coal............................30
4.1. Interdependena dintre calitate, particularitile societii i problemele educaiei.
4.2. Controverse privind calitatea.
Cap. 5. Strategii i politici privind asigurarea calitii n nvmntul
preuniversitar..........................................................................................................................36
5.1. Modele n managementul calitii (planificare, procese, evaluare).
5.2. Managementul proceselor educaionale i complementare.
5.3. Schimbarea i raportarea acesteia la vulnerabilitile generale fa de corupie.
Cap. 6. Rolul controlului managerial intern n mbuntirea calitii i n prevenirea
fenomenului de corupie n nvmntul preuniversitar.......................................45
6.1. Sistemul de control managerial intern
6.2. Documente privind managementul calitii
6.3. Procedura instrument de asigurare/reglare a calitii instituiei de nvmnt i de
prevenire a fenomenului de corupie
Cap. 1. Clarificri conceptuale privind managementul calitii
1.1. Conceptul de calitate
Diversele coli de gndire au fost preocupate de diagnozarea i managementul calitii:
a) coala japonez care a inventat conceptul de calitate

b) coala american care a preluat conceptul de la japonezi i a dezvoltat linii de polit ici
privind dezvoltarea calitii
c) diferitele orientri concretizate n apariia unor filozofii naionale ale calitii (de exemplu,
specificul australian al tratrilor, modelul olandez de msurare a calitii un interpus al
viziunilor promovate n alte sisteme educative etc.)
d) accentele pragmatice asupra calitii din perspectiva diferitelor agenii naionale preocupate
de aceast problem la nivelul nvmntului n general, la nivelul nvmntului superior i
la nivelul nvmntului preuniversitar
e) liniile de politici generale asupra calitii educaiei formulate de organismele internaionale
ultraspecializate (OECD, UNESCO etc.)
f) diferenele notabile identificate ntre problemele teoretice ale calitii i metrica, adeseori,
foarte sofisticat a acesteia. Sunt sisteme de evaluarea calitii care sunt structurate n raport
cu dou sau trei criterii i sisteme care apeleaz la multe criterii i duzine ntregi de itemi;
sisteme care prefer doar criterii descriptive i sisteme care mbin o diversitate criterial
uluitoare. Exemplificm acest ultim tip de discursivitate, diversitatea criterial, aa cum se
observ n cele ce urmeaz:
-Criterii care in de curriculum.
Analiza critic a estimrii calitii n educaie din perspectiva curriculumului relev
existena unui element comun prezent n marea majoritate a instrumentelor de diagnozare a
calitii, politicile curriculare.
1. Din tot curriculumul ce va conta n calitate de cunoatine? Dar din perspectiva
cunoaterii?
2.Ce cunotine nu vor fi legitime?
3.Cine (=ce instane) prespecific legitimitatea curriculumului?
4.Cine va selecta i va distribui cunotinele?
5.Cine va avea cel mai mare acces la cunotinele cu un status i prestigiu nalt?
6.Cum vor fi accesibilizate elevilor sau studenilor cunotinele?
7.Cum vom realiza legtura dintre cunotinele aferente curriculumului, pe de o parte, i
bibliografiile i nelesurile personale ale elevilor i studenilor?

Un model rezolutiv de excepie al practicilor curriculare ofer Raportul Education for
all (2009) ntocmit n urma unei cercetri realizat n Anglia i ara Galilor pentru
segmentul de vrst cuprins ntre 14 i 19 ani.
Care sunt anomaliile curriculumului?
Cum flexibilizm sistemul de nvmnt?
Predarea eficient este condiionat de un management mai bun sau de o pedagogie mai
bun?

--Criterii evaluative,
a. Asumarea unei filozofii privind evaluarea marcnd interdependena dintre societate i
problemele evalurii
b. Planificarea strategic a demersului evaluativ
c. Proiectarea unor repere clare privind evaluarea politicilor i documentelor normative
-Criterii n raport cu personalul didactic,
Regndirea profesiei didactice n contextul schimbrii contextului mondial (status, roluri,
funcii...)
Anticiparea ncrcturii morale a mandatului didactic prin asigurarea unui cadru general care
s probeze onest certificarea profesional.
Delimitarea condiiilor de munc ale cadrelor didactice n conformitate cu reglementrile
legale din Uniunea European (legiferarea timpului de lucru i a timpului de predare,
stabilirea efectivului unei clase de elevi, reconsiderarea salariilor profesorilor, .a.m.d.).
-Criterii care vizeaz managementul timpului,
Asumarea unei concepii logice privind alocarea timpul colar (de exemplu, timpul este
resurs i restricie a educaiei.
Asumarea unei politici privind regimul temelor pentru acas (ct timp alocm per disciplin
de studiu, per zi colar, per sptmn . a. m.d. n vederea efecturii temelor pentru studiul
individual).
Asigurarea stabilitii sistemului de nvmnt prin elaborarea unei politici clare privind
structura anului colar i structura anului universitar.

-Criterii specifice managementului educativ
Rearticularea profesionalismului n domeniul conducerii nvmntului la nivel macro, la
nivel mezo i la nivel micro.
Regndirea normelor etice n convergen cu schimbrile de paradigm aprute n
managementul instrucional.
Reconsiderarea fundamentului axiologic al conducerii nvmntului la intersecia dintre
valorile educative tradiionale, valorile impuse colii, valorile create de coal, valorile
mijloc etc.

1.2. Definirea managementului calitii
a) Pe de o parte, managementul calitii este rezultatul sumei dintre controlul calitii i
asigurarea calitii.

Managementul calitii = Controlul calitii + Asigurarea calitii
b) Pe de alt parte, managementul calitii n educaie este contextualizat diferit n funcie
de nivelul vizat.
Managementul calitii
Asigurarea calitii

= a crea calitate, a fi n schimbare.

De exemplu, la nivelul clasei de elevi
elaborarea planului de activiti extracolare
pe durata unui an colar.

Controlul calitii
= un set de activiti destinate s garanteze
controlul calitii.
De exemplu, la nivelul clasei de elevi
profesorul de specialitate al clasei verific
periodic modul n care se raporteaz la
competenele i obiectivele stipulate n
programa de nvmnt.
Dicionarele de specialitate promoveaz nelesuri apropiate acordate sintagmei
managementul calitii. Am accesat pentru acest curs 'Dicionarul de management al
nvmntului superior' din Romnia care definete managementul calitii drept

Funcionarea unui sistem de organisme i proceduri a cror misiune este s amelioreze
permanent calitatea serviciilor de nvmnt (p.97). Definiia este nsoit de o recomandare
potrivit creia este de dorit ca membri ai conducerii instituiei de nvmnt superior s fie
nsrcinai cu managementul (prorector, director general, prodecan). n ciuda faptului c
aceast definiie vizeaz nvmntul superior, considerm c demersul la care face trimitere
este unul valid pentru ntreg sectorul educaiei.

1.3. Integritate moral, onestitate profesional i calitatea n educaie
Problemele integritii morale versus corupiei fac obiectul celor mai dificile expertize
tiinifice (n lume exist doar dou modele -de investigare a acestor probleme- unanim
recunoscute de ctre savani), in prima pagin a ziarelor cu cel mai mare tiraj din lume i
genereaz cele mai multe dezbateri i ambiguiti avnd o inciden uria asupra lumii
comune. Orice persoan spune despre sine c manifest integritate moral. Numitorul comun
al tuturor acestor explorri, adeseori, polare l constituie ideea de principiu moral care
orienteaz sensul oricrei fiine umane.
n cele ce urmeaz aducem n discuie cele mai importante elemente de metaetic i
epistemologie. Literatura de specialitate a ultimului deceniu abund n investigarea unei
probleme ndelung disputat, aceea a aspectelor etice. Analiza de coninut a publicaiilor care
dezvolt acest tem extrem de complex i permite identificarea unor uniti de coninut care
asigur substanialitatea sa: comunicarea moral, profesorul etic, predarea moral, cultura
organizaional moral a colii, abordarea profesionalismului n lumina considerentelor etice,
aspectele etice ale managementului calitii n educaie. Astfel, de la lucrrile care identific
repere privind msurarea onestitii ntr-o lume postmetafizic la relativismul moral al vieii
de zi cu zi i, mai departe, aplicnd principiul moral n domenii specializate (etica cercetrii,
relativismul moral i globalizarea, raionamentul opiniei publice, democraia i integritatea
moral, bazele legale i bazele morale ale legii etc.) suntem tributari incertitudinii morale. Ca
atare, profesorul devine cel mai important agent moral deopotriv al societii i al colii:
profesorul este o persoan moral, profesorul este un profesionist moral, profesorul este un
educator moral, profesorul este un fondator al cadrului filozofic (moral) n care se produce
nvarea, profesorul ofer un sens moral predrii etc. Aceast multitudine de roluri ale
profesorului moral avansate de noi este redimensionat de ctre Elizabeth Campbell (2003:
p.2) n dou roluri: cum i trateaz profesorul pe elevi i ce le pred profesorul elevilor din
punctul de vedere al naturii morale i etice. Managementul calitii n educaie ar putea fi
reconsiderat din perspectiva urmtoarelor linii directoare: ncrctura moral a cunoaterii;

exemplul moral oferit de ctre profesor; dezvoltarea unui nou sector de cercetare, acela al
eticilor aplicate ceea ce s-ar putea solda cu apariia unor comuniti colare etice cu totul noi;
regndirea predrii din perspectiv moral,
1) aplanarea conflictelor i tensiunilor existente n clasa de elevi sau n coal (de
exemplu, modul n care profesorul pred cunotine controversate sau modul n care
profesorul i exprim anumite opinii sau poziii politice n clas),
2) fundamentarea controlului educativ pe principii etice,
3) asigurarea calitii n consonan cu un cod moral n care corectitudinea, dreptatea,
curajul moral elimin ambiguitile i insecuritatea moral.

Cap. 2. Standarde privind calitatea n nvmntul preuniversitar
2.1. Cadrul european i naional al preocuprilor orientrii spre calitate n nvmntul
preuniversitar
Politicile i strategiile de asigurare a calitii din sistemul romnesc de nvmnt, trebuie
s fie corelate permanent cu orientrile i aciunile europene care vizeaz domeniul
educaional. O prezentare cronologic a principalelor jaloane europene i naionale ale
preocuprilor n domeniul nvmntului, poate contura o imaginea de ansamblu asupra
modului n care sistemul de nvmnt preuniversitar se raporteaz la standardele de calitate.
A. Cadrul european al calitii n educaie
Un punct de plecare important n orientarea spre calitate a nvmntului a fost
reuniunea la nivel nalt de la Lisabona din 2000, n care liderii Uniunii Europene au decis
c n perioada 2010-2020, Europa va deveni regiunea cu cea mai competitiv economie la
nivel mondial, iar aceast competitivitate se va realiza pe baza cunoaterii. n vederea
mbuntirii competenelor cetenilor europeni, dezvoltarea pieei locurilor de munc i
asigurarea echitii i incluziunii sociale, politicile europene n domeniul educaiei prevd c
deschiderea sistemelor de educaie ctre nevoile cetenilor, piaa forei de munc i
necesitile societii, se poate realiza prin crearea unui triunghi al cunoaterii constituit
din educaie, cercetare i inovare. Baza acestui triunghi i elementul definitoriu este
educaia. [JO 2009/C 302/03, p. 5.]
ncepnd cu martie 2002, moment n care Consiliul European de la Barcelona
[1] a stabilit drept obiectiv transformarea sistemelor europene de educaie i formare n
referine mondiale de calitate pn n 2010 [2007/C 311/10, p. 1.], cooperarea la nivel
european n privina politicilor din domeniul educaiei, a contribuit la promovarea reformelor

naionale n educaie i la intensificarea mobilitii elevilor, studenilor i profesorilor, n
ntreaga Europ. Urmare a cooperrii europene, rezultat al Rezoluiei Consiliului din
19.12.2002 (Procesul de la Copenhaga), a fost dezvoltat un Cadrul comun pentru asigurarea
calitii pentru EFP. [JO 2009/C 155/01, p.1.]
n anul 2004, Consiliul Educaie a aprobat abordarea Cadrului Comun pentru
Asigurarea Calitii pentru Educaie i Formare Profesional (CCAC). [2] Cu aceast ocazie,
Consiliul a invitat toate statele membre ca n baza competenelor lor, s aplice voluntar, la
nivel naional, prile interesante ale acestui cadru. [JO 2009/C 155/01, p.2.]
Trei ani mai trziu, Consiliul European de la Bruxelles din 8-9 martie 2007
[JO 2009/C 302/03, p.5.] a afirmat c educaia i formarea profesional sunt condiii
necesare pentru o bun funcionare a triunghiului cunoaterii (educaie-cercetare-inovare)
i joac un rol important n procesul de ocupare a forei de munc i n stimularea creterii
economice. Apelul Consiliului European s-a referit la adoptarea unor msuri urgente i
concrete pentru ncurajarea parteneriatului dintre ntreprinderi, cercetare, educaie i
formare. De asemenea, n cadrul ntlnirii, s-a fcut referire la creterea i ameliorarea
calitii investiiilor n domeniul cercetrii, cunoaterii i educaiei.
Cadrului strategic pentru cooperarea european n domeniul educaiei i
formrii profesionale (ET 2020), document semnat de Consiliul Europei n 12 mai 2009
[3] afirm c educaia i formarea joac un rol crucial n soluionarea provocrilor socio-
economice, demografice, de mediu i tehnologice. [JO 2009/ C 119/01, p.4.] Documentul
accentueaz esena strategiei de la Lisabona (investiia eficient n capitalul uman asigur
creterea economic bazat pe cunoatere) i convine c pn n anul 2020, scopul principal
al cooperrii europene ar trebui s fie sprijinirea dezvoltrii n continuare a sistemelor de
educaie i formare n statele membre care au ca scop asigurarea mplinirii pe plan personal
social i profesional a tuturor cetenilor i a prosperitii economice durabile. [p.5.]
Viziunea asupra Cadrului strategic pentru cooperarea european n domeniul educaiei i
formrii profesionale este cea a unui ntreg care include sistemele naionale de nvmnt.
Obiectivele strategice ale cadrului sunt:
1. Realizarea n practic a nvrii de-a lungul vieii i a mobilitii;
2. mbuntirea calitii i a eficienei educaiei i a formrii;
3. Promovarea echitii i a coeziunii sociale i a ceteniei active;
4. Stimularea creativitii i a inovrii, inclusiv a spiritului ntreprinztor la toate
nivelurile de educaie i formare.

Referitor la obiectivul strategic 2 mbuntirea calitii i a eficienei educaiei i a
formrii, documentul prevede c Europa poate fi un actor mondial important dac face fa
unor provocri majore precum dobndirea competenelor-cheie consecutiv cu dezvoltarea
unui nivel de excelen i de atractivitate la toate nivelurile de educaie i formare. [p.5.]
Recomandarea Parlamentului European i a Consiliului Europei din 18
iunie 2009 privind stabilirea unui cadru european de referin pentru asigurarea
calitii n educaie i formare profesional[4] a avut n vedere faptul c Tranziia ctre o
economie bazat pe cunoatere (Consiliul European de la Lisabona 2000) necesit
modernizarea i mbuntirea continu a sistemelor de educaie i formare profesional
(EFP) ca rspuns la schimbrile din economie i societate, astfel nct acestea s ajute la
creterea nivelului de ocupare a forei de munc i a incluziunii sociale i la mbuntirea
accesului tuturor la nvarea de-a lungul vieii, inclusiv al persoanelor dezavantajate. [JO
2009/C 155/01, p.1.]
Recomandarea ine cont de Principiile comune pentru asigurarea calitii n educaie i
formare, incluse n anexa 3 la Recomandarea Parlamentului European i a Consiliului din
23 aprilie 2008 privind instituirea Cadrului European al calificrilor pentru nvarea
de-a lungul vieii n vederea susinerii calitii certificrii rezultatelor nvrii.
Concluziile Consiliului European i ale reprezentanilor guvernelor statelor
membre, reunii n cadrul Consiliului din 26 noiembrie 2009 privind dezvoltarea rolului
educaiei n cadrul unui triunghi al cunoaterii complet funcional [5]se bazeaz pe apelul
Consiliului European de la Bruxelles din 8-9 martie 2007 dar i pe constatrile privind
declinul economiei globale, provocrile schimbrilor climatelice i ale mbtrnirii
demografice. Soluia propus de Consiliu este aceea c o mai bun integrare a educaiei,
cercetrii i inovrii ntr-un triunghi al cunoaterii ar consolida capacitatea de inovare a
Europei i dezvoltarea unei economii i a unei societi creative bazate pe cunoatere intens,
prin intermediul promovrii unei perspective creative, inovatoare i antreprenoriale n
rndul elevilor i profesorilor. [JO 2009/C 302/03, p.5.]
n acest deceniu, dezvoltarea european se realizeaz n lumina Strategiei Europa
2020 [6]. Acest document european numit Comunicarea Comisiei Europa 2020.
O strategie european pentru o cretere inteligent, ecologic i favorabil
incluziunii, Bruxelles 03.03.2010, conine trei prioriti pentru intervalul 2010-
2020, care se susin reciproc: [Strategia Europa 2020, p. 5.]
- creterea inteligent: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovare;

- creterea durabil: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizrii resurselor, mai ecologice i mai competitive;
- creterea favorabil incluziunii: promovarea unei economii cu o rat ridicat a
ocuprii forei de munc, care s asigure coeziunea social i teritorial.
Se poate observa c n aceast strategie a Uniunii Europene pn n 2020, dou din cele
trei prioriti au relevan pentru calitatea sistemelor de nvmnt.
n acest context, Cadrul strategic ET 2020 reprezint un element definitoriu n
soluionarea prioritilor Strategiei Europa 2020. Pentru realizarea celor trei prioriti,
Comisia prezint apte iniiative emblematice i un numr de doar 5 obiective msurabile din
care unul se refer la educaie ca element definitoriu de soluionare a provocrilor
schimbrilor din cadrul UE. n capitolul Creterea inteligent o economie bazat pe
cunoatere i inovare se menioneaz c, n vederea creterii economice este necesar s
mbuntim calitatea sistemelor noastre de nvmnt, s ntrim performana n
cercetare, s promovm inovarea i transferul de cunotine n Uniune, s folosim pe deplin
tehnologiile informaiei i comunicaiilor i s ne asigurm c ideile inovatoare pot fi
transpuse n noi produse i servicii care genereaz cretere, locuri de munc de calitate i
care contribuie la abordarea provocrilor cu care se confrunt societatea european i
mondial. [Strategia Europa 2020, p. 14.]
Proiectul Europa 2030 - provocri i oportuniti s-a realizat n baza Raportului
ctre Consiliul European al Grupului de reflexie privind viitorul UE 2030, al crui
preedintele era Filipe Gonzales Marquez. Raportul Gonzales [7], elaborat n decembrie 2007,
reprezint la nivelul lunii mai 2010 unul din cele mai importante documente de analiz
global, n care semnatarii trag un semnal de alarm referitor la problemele economice i
sociale cu care se confrunt cetenii uniunii europene. Una din soluiile la problemele
ridicate n raport se consider a fi capitalul uman -instrumentul strategic cheie pentru
asigurarea succesului n economia global [Proiectul Europa 2030, p. 5.] i, n acest sens, n
cadrul capitolului Creterea economic prin cunoatere: responsabilizarea individului se
afirm c inteligena, creativitatea i inovarea reprezint o garanie a prosperitii viitoare
a Europei i dac UE dorete s ndeplineasc promisiunea unei societi a cunoaterii,
aceasta ar trebui s asigure excelena n toate etapele procesului educaional, s actualizeze
permanent baza de competene a populaiei n funcie de nevoi i s creeze un mediu social,
economic i de reglementare care s poat stimula cercetarea, creativitatea i inovarea. [p.
21.]

Raportul comun privind progresele nregistrate pentru anul 2010 al Consiliului i
al Comisiei privind punerea n aplicare a programului de lucru Educaie i formare
profesional 2010 [8] remarc faptul c n ntreaga Uniune European exist o tendin
clar n favoarea predrii i a nvrii bazate pe competene, precum i o abordare orientat
ctre rezultatele procesului de nvare, cadrul european al competenelor cheie avnd un rol
determinant n reforma politicilor n domeniu educaional. [JO 2010/C 117/01, p.2.]
Importana documentului const n analiza progreselor nregistrate la nivel european n
privina reformelor i n accentuarea eforturilor suplimentare necesare din partea
organizaiilor colare pentru nvare, aplicarea practic a competenelor transversale i
educaia cadrelor didactice i a directorilor instituiilor de nvmnt.
Toate documentele de politic european n domeniul calitii educaiei, menioneaz c
precizrile nu sunt impuneri pentru sistemele naionale de nvmnt, putnd fi puse n
aplicare n conformitate cu legislaia i practica naional. Ele reprezint elementele unui
cadru de referin care orienteaz sistemele naionale de nvmnt i sistemele naionale de
management al calitii ctre un limbaj comun, un cadru metodologic de raportare la modele
de bun practic a statelor europene n domeniul calitii, o punte comun de dialog n cadrul
cooperrii europene.
B. Cadrul legislativ al Romniei n domeniul calitii n educaie are ca punct central
O.U.G. nr. 75/2005 privind asigurarea calitii n educaie care a fost aprobat cu modificri i
completri prin Legea nr. 87/2006. Acesteia i se adaug Hotrrea nr. 1258 din 18 octombrie
2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al Ageniei Romne de
Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar (ARACIP), care fost modificat prin H.G.
nr. 252/22.02.2006 .
Ordinul nr. 5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etic profesional al experilor
n evaluare i acreditare ai ARACIP i Ordinul nr. 5338/11.10.2006 privind aprobarea
Metodologiei privind criteriile de selecie i de formare a experilor nscrii n Registrul
ARACIP al experilor n evaluare i acreditare, au permis selecia experilor care s poat
demara activitatea de evaluare extern a unitilor de nvmnt preuniversitar.
n anul 2007 au fost emise HG nr. 21/10.01.2007 privind aprobarea Standardelor de
autorizare de funcionare provizorie a unitilor de nvmnt preuniversitar, precum i a
Standardelor de acreditare i de evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar i
HG nr. 22/25.01.2007 pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituional n vederea
autorizrii, acreditrii i evalurii periodice a organizaiilor furnizoare de educaie, iar n anul

2008 prin HG nr. 1534 s-au aprobat Standardele de referin i indicatori de performan
pentru evaluarea i asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar.
2.2 Analiza prevederilor documentelor naionale privind managementul calitii n
nvmntul preuniversitar prin prisma diminurii fenomenului de corupie
Prioritile privind sectorul educaional sunt cuprinse n Strategia Educaie i
Cercetare pentru Societatea Cunoaterii, Programul de Guvernare 2009-2012, Strategiile
de dezvoltare a Romniei promovate prin Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013, Cadrul
Strategic Naional de Referin 2007-2013, Programul Naional de Reforme, precum i n
documentele strategice ale ministerului sau ale altor autoriti.
ncepnd cu februarie 2011, a intrat n vigoare Legea educaiei naionale nr. 1/2011
care a introdus o serie de elementele de noutate n sistemul educaional romnesc
preuniversitar: compatibilizarea ciclurilor de nvmnt cu cerinele unei educaii moderne i
cu Cadrul European al Calificrilor, modernizarea i descongestionarea curriculumului,
reorganizarea sistemului de evaluare a elevilor, asigurarea unui grad sporit de descentralizare,
responsabilizare i finanare n sistem, asigurarea de anse egale la educaie pentru grupurile
dezavantajate, revalorizarea nvmntului profesional i tehnic, reformarea politicilor n
domeniul resursei umane, stimularea nvrii pe tot parcursul vieii.
Conform art. 3 al Legii educaiei naionale nr. 1/2011, cu modificrile i completrile
ulterioare, printre principiile care guverneaz nvmntul preuniversitar se pot enumera:
b) principiul calitii - n baza cruia activitile de nvmnt se raporteaz la standarde
de referin i la bune practici naionale i internaionale;
d) principiul eficienei - n baza cruia se urmrete obinerea de rezultate educaionale
maxime, prin gestionarea resurselor existente;
f) principiul rspunderii publice - n baza cruia unitile i instituiile de nvmnt
rspund public de performanele lor;
m) principiul transparenei - concretizat n asigurarea vizibilitii totale a deciziei i a
rezultatelor, prin comunicarea periodic i adecvat a acestora;
p) principiul centrrii educaiei pe beneficiarii acesteia;
OUG nr. 75/2005 privind asigurarea calitii n educaie, aprobat cu modificri
i completri prin Legea nr. 87/2006 stabilete principiile politicii naionale pentru
Asigurarea Calitii n Educaie pentru ntregul sistem naional de nvmnt. Calitatea
educaiei este definit la art. 3 al legii ca ansamblul de caracteristici ale unui program de
studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor,
precum i standardele de calitate.

Conform art. 5 Calitatea educaiei reprezint o prioritate permanent pentru orice
organizaie furnizoare de educaie, precum i pentru angajaii acesteia, reprezentnd un
criteriu fundamental de finanare din surse publice a educaiei. La alin. 3 se prevede c
Furnizorii de educaie trebuie s funcioneze astfel nct prin calitatea activitii lor s
satisfac ncrederea public, iar nvmntul s se afirme ca bun public.
Art. 10 face referire la domeniile i criteriile la care se raporteaz asigurarea calitii
educaiei:
A. Capacitatea instituional, care rezult din organizarea intern a infrastructurii.
B. Eficacitatea educaional, care const n mobilizarea de resurse cu scopul de a se
obine rezultatele ateptate ale nvrii.
C. Managementul calitii, care se concretizeaz prin urmtoarele criterii:
a) strategii i proceduri pentru asigurarea calitii; acurateea raportrilor prevzute de
legislaia n vigoare.
b) proceduri privind iniierea, monitorizarea i revizuirea periodic a programelor i
activitilor desfurate; proceduri obiective i transparente de evaluare a rezultatelor
nvrii, inclusiv de ctre studeni; proceduri de evaluare periodic a calitii corpului
profesoral;
c) accesibilitatea resurselor adecvate nvrii;
d) baza de date actualizat sistematic; transparena informaiilor de interes public;
funcionalitatea structurilor de asigurare a calitii educaiei, conform legii;
Aceste domenii i criterii le gsim detaliate n standardele de acreditare i evaluare
periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar, anexate la HG nr. 21/10.01.2007.
Aplicarea corect i monitorizarea implementrii acestor prevederi legale poate conduce la
prevenirea fenomenului de corupie n instituiile de nvmnt i la asigurarea calitii n
sistemul educaional preuniversitar.
Cap. 3. Principii i abordri privind asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar
3.1. Orientarea ctre elevi
Educaia i formarea profesional a copiilor au ca finalitate formarea competenelor,
nelese ca un ansamblu de cunotine, deprinderi/abiliti i aptitudini, necesare pentru
dezvoltarea personal, conform intereselor i aspiraiilor fiecruia.
Finanarea de baz a nvmntului preuniversitar se face dup principiul resursa
financiar urmeaz elevul, n baza cruia alocaia bugetar aferent unui elev se transfer la
unitatea de nvmnt la care acesta nva.

n unitile de nvmnt i n toate spaiile destinate educaiei i formrii
profesionale sunt interzise activitile care ncalc normele de moralitate i orice activiti
care pot pune n pericol sntatea i integritatea fizic sau psihic a copiilor, precum i
activitile de natur politic i prozelitismul religios.
Statul susine elevii cu nevoi sociale. Statul acord burse elevilor provenii din familii
defavorizate, precum i celor instituionalizai. Statul acord premii, burse, locuri n tabere i
alte asemenea stimulente elevilor cu performane colare.
Evaluarea se centreaz pe competene i st la baza planurilor individuale de nvare.
nvmntul preuniversitar este centrat pe beneficiari. Toate deciziile majore sunt
luate prin consultarea reprezentanilor Consiliului Naional al Elevilor sau a altor asociaii
reprezentative ale elevilor, i prin consultarea obligatorie a structurilor reprezentative ale
prinilor, a reprezentanilor mediului de afaceri, a administraiei locale i a societii civile.
Elevii din nvmntul obligatoriu i liceal acreditat/autorizat beneficiaz de tarif
redus cu 50% pentru transportul local n comun, de suprafa, naval i subteran. Ei beneficiaz
de tarife reduse cu 75% pentru accesul la muzee, la concerte, la spectacole de teatru, de oper,
de film i la alte manifestri culturale i sportive organizate de instituii publice.
3.2. Orientarea ctre mediul extern (prini, comunitate, autoriti, ageni
economici etc.)
MECTS proiecteaz i aplic strategiile naionale n domeniul educaiei, cu
consultarea asociaiilor reprezentative ale profesorilor, structurilor asociative reprezentative
ale prinilor, structurilor asociative ale colilor de stat, particulare i confesionale, Consiliului
Minoritilor Naionale, sindicatelor din nvmnt, asociaiilor elevilor, autoritilor
administraiei publice, mediului de afaceri i organizaiilor neguvernamentale finanatoare
care susin programe educative.
n nvmntul preuniversitar, trecerea elevilor de la o unitate colar la alta, de la o
clas la alta, de la un profil la altul i de la o filier la alta este posibil n condiiile stabilite
prin metodologia elaborat de ctre MECST. Elevii cu performane colare excepionale pot
promova doi ani de studii ntr-un an colar la decizia unitii de nvmnt.
MECTS poate aproba organizarea programelor de tip "A doua ans", n vederea
promovrii nvmntului primar pentru cei care depesc cu patru ani vrsta
corespunztoare clasei i care nu au absolvit acest nivel de nvmnt pn la 14 ani.
Absolvenii nvmntului gimnazial care nu continu studiile n nvmntul liceal
pot s finalizeze, pn la vrsta de 18 ani, cel puin un program de pregtire profesional care
permite dobndirea unei calificri corespunztoare Cadrului naional al calificrilor.

Statul sprijin copiii i tinerii capabili de performane nalte att n uniti de
nvmnt, ct i n centre de excelen.
Unitile de nvmnt pot s i extind activitile cu elevii dup orele de curs, prin
programe "coala dup coal". n parteneriat cu autoritile publice locale i cu asociaiile de
prini, prin programul "coala dup coal", se ofer activiti educative, recreative, de timp
liber, pentru consolidarea competenelor dobndite sau de accelerare a nvrii, precum i
activiti de nvare remedial. n plus, conform Legii educaiei naionale nvmntul poate
s fie finanat i direct de ctre operatori economici, de persoane fizice sau juridice.
coala este o instituie care se dezvolt ntr-o comunitate alctuit din mai muli
formatori de educaie: familia, autoritile, organizaiile guvernamentale, agenii economici,
biserica etc. coala este locul n care cadrele didactice depun eforturi consistente pentru a oferi
elevilor servicii de formare i educaie n acord cu standardele europene de calitate.
Imaginea colii n mediul extern este dat de consistena i coerena mesajelor pe care
le transmite, iar comunitatea este o entitate social complex, n care legturile dintre membri
sunt foarte strnse, iar sentimentul de ingrup este puternic i are rdcini profunde
(Sticulescu, 2011). Prin comunitate nelegem familia, autoritile, agenii economici,
biserica etc. care au contribuii importante la formarea i educarea tinerei generaii.
Realizarea parteneriatul dintre coal i comunitate are avantaje certe. Pe de o parte,
coala c primete din partea comunitii sprijin n a transmite elevilor valori. Din partea
comunitii primete resurse umane, resurse materiale, resurse financiare i informaionale.
Comunitatea beneficiaz direct de pateneriatul cu coala pentru c absolvenii acesteia se vor
regsi la maturitate ntr-un mediu cunoscut, cu care se confund. Altfel spus, parteneriatul
coal-comunitate se bazeaz pe principiul complementaritii. Succesul oricrui parteneriat
const n consisten, coeren, onestitate, transparen, rigoare, continuitate, sprijin etc.
Parteneriatul coal-familie
coala i familia urmresc acelai scop educativ formarea i educarea tinerilor
pentru a deveni oameni pregtii profesional i formai moral. coala este interesat s
colaboreze cu familia i reciproc, iar dac efortul lor conjugat este sistematic i consistent
rezultatele urmrite nu se vor lsa ateptate.
Parteneriatul coal-familie poate contribui la creterea factorilor educogeni ai familiei
(Sticulescu, 2011). Prin activiti specifice prinii pot fi sprijinii: s contientizeze rolul pe
care-l au n educaia copiilor lor; s contientizeze c coala transmite valori cvasiunanim
acceptate de societate, chiar dac acestea sunt uneori nesocotite de ctre prini; s
contientizeze i s corijeze atitudinile i comportamentele greite pe care familia le accept;

s se implice n activiti educative; s neleag c coala este o organizaie supus
schimbrii permanente; s cunoasc metodologiile pe care coala le aplic n formarea i
educarea copiilor; s cunosc obligaiile legale privind educaia copilului; s cunosc
drepturile de care dispun pentru educaia copilului etc. Realizarea parteneriatului coal-
familie este condiionat de gradul de interes al familiei fa de coal.
Parteneriatul coal-familie cunoate forme multiple: discuia individual dintre
profesor i printe; edinele cu prinii; organizarea unor evenimente n coal cu ajutorul
prinilor; organizarea zilei porilor deschise cu sprijinul prinilor; implicarea prinilor n
organizarea unor evenimente cultural-artistice i sportive; implicarea prinilor n organizarea
unor vizite la uniti economice, culturale etc.; activitatea prinilor n cadrul consiliului
reprezentativ al prinilor, n consiliul clasei, n comitetul de prini al clasei; implicarea
prinilor n programe educative privind aspecte sanitare etc.
Dar i coala poate veni n ajutorul prinilor i copiilor lor; ne referim aici la prinii
care au probleme sociale, materiale sau de alt natur.
Parteneriatul coal-autoriti publice locale
Parteneriatul coal-autoriti publice locale este de regul formalizat, realizat dup
norme naionale, dar poate avea i valene informale.
Conform Legii educaiei naionale Autoritile administraiei publice locale asigur,
n condiiile legii, buna desfurare a nvmntului preuniversitar n localitile n care
acestea i exercit autoritatea. Nendeplinirea de ctre autoritile administraiei publice
locale a obligaiilor ce le revin n organizarea i funcionarea nvmntului preuniversitar se
sancioneaz conform legii.
Este cunoscut c colile au probleme speciale legate de funcionarea lor i care pot fi
rezolvate n unele situaii speciale doar cu sprijinul autoritilor: alimentarea cu energie, ap,
gaze, asigurarea mijloacelor de transport, salubritate etc. n plus, este vorba despre respectarea
legilor privind protecia colii i a elevilor.
Legea prevede: n parteneriat cu autoritile publice locale i cu asociaiile de prini,
prin programul "coala dup coal", se ofer activiti educative, recreative, de timp liber,
pentru consolidarea competenelor dobndite sau de accelerare a nvrii, precum i activiti
de nvare remedial. Pe lng acestea, parteneriatul coal-autoriti publice locale se poate
materializa prin organizarea unor programe de educaie pentru prinii tineri, dar i prin
efectuarea unor cercetri privind abandonul colar, consumul de droguri, vagabongajul,
infracionalitatea juvenil etc.

Parteneriatul coal-poliie
Formele n care parteneriatul coal-poliie se manifest sunt multiple (Sticulescu,
2011): asigurarea integritii personale a elevilor i personalului colii; prevenirea
delincvenei juvenile i a criminalitii; prevenirea i limitarea efectelor violenei n familie,
pe strad i n cadrul colii; prevenirea consumului i a traficului de droguri; educaia rutier;
prevenirea prostituiei, proxenetismului i pedofiliei; prevenirea ceretoriei; prevenirea
exploatrii prin munc a copiilor; promovarea respectului fa de lege; promovarea drepturilor
omului i ale copilului; promovarea unui comportament civilizat n societate; meninerea
ordinii i linitii publice n unitile de nvmnt, n afara acestora (n perimetrul colii, pe
traseul de la coalacas al elevilor), n comunitate. colii i revine rolul de a sprijini
eforturile poliiei i de a-i oferi informaii despre elevii cu comportament antisocial.
Parteneriatul coal-uniti sanitare
colile realizeaz parteneriate mpreun cu unitile sanitare n vederea asigurrii
sntii elevilor i a familiilor acestora.
Medicul de familie i poate recomanda elevului un anumit tip de alimentaie, de
activitate fizic, i poate face recomandri privind igiena etc. Medicul de familie trebuie s
anune coala n situaia n care un elev sau un salariat al colii a contractat o boal
infecioas. El poate interveni n cazuri de refuz din partea colii sau al prinilor altor elevi de
a primi n coal un copil cu dizabilliti sau cu boli cronice netransmisibile. Medicul de
familie poate iniia sau susine activiti educative pentru copii privind educaia reproducerii,
prevenirea transmiterii bolilor contagioase, alimentaia etc.
Parteneriatul coal-ageni economici
Parteneriatul coal-ageni economici reprezint o modalitate de integrare a colii n
mediul economic, cu efecte imediate i pe termen lung. Parteneriatul acesta permite elevilor
s cunoasc mediul ntreprinderii, al companiilor, firmelor etc., s cunosc aspectele muncii
productive sau intelectuale i s se pregteasc s intre la timpul potrivit n viaa profesional.
Parteneriatul coal-ageni economici le permite unitilor economice s recurg la recrutare
i la selecia de resurse umane n mod avizat.
Formal, agenii economici pot participa la conducerea unei instituii de nvmnt
prin desemnarea de reprezentani n Consiliul de administraie al colii.
Pentru elevi, parteneriatul poate fi concretizat prin: vizite la organizaii economice;
lecii deschise cu participarea unor reprezentani ai organizaiilor economice; activiti

productive asistate la sediile organizaiilor economice; consiliere profesional cu sprijinul
unor reprezentani ai organizaiilor economice; practic de specializare etc.
Un aspect important al parteneriatului coal-ageni economici se refer la
posibilitatea sponsorizrii unor programe educative de ctre organizaii economice, la dotarea
unor laboratoare, organizarea unor programe de formare continu etc.

3.3. Abordarea sistemic. Rolul leadership-ului n asigurarea calitii
Conducerea este o form dinamic de comportament (McGregor n Zlate, 2004), ce
implic valorizarea unor dimensiuni de baz: trsturile liderului, atitudinile, nevoile,
comportamentele i alte caracteristici personale ale subordonailor, natura organizaiei,
scopul, structura, sarcinile i mediul social, economic i politic. Ordway Tead (1935)
definete leadership-ul drept arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la
realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil.
Managementul este neles numai ca o direcie de sus n jos, se refer strict la
colaboratori i presupune ideea de administrare i de control. Leadership-ul se exercit n
pofida responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu beneficiarii (elevi,
prini, comunitate), cu colegii, cu ierarhia i cu partenerii.
Leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. n timp ce managerul
gestioneaz complexitatea, liderul are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea
strategiilor aferente. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine
profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari anse
de reuit. Liderului i este asociat planul anticipativ, iar managerului, planul acional.
Schimbrile aprute n societate foreaz organizaiile colare s dezvolte noi strategii
i s nvee noi ci de aciune. Cea mai dificil sarcin a liderilor const n mobilizarea
oamenilor n vederea adaptrii la noi condiii de mediu i de lucru.
Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei liste de
posibile comportamente asociate conducerii planificarea, stabilirea politicii grupului,
stabilirea sistemului de recompense i sanciuni i asumarea responsabilitii. n final, s-a
ajuns la patru dimensiuni: consideraia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea
produciei i sensibilitatea fa de natura uman. Din acestea, primele dou par a fi cele mai
importante. Consideraia presupune orientarea spre relaie. Structurarea nseamn orientarea
spre sarcin pentru atingerea scopurilor (T. Sadler, 1995, p.171).

Cap. 4. Expresiile particulare ale managementului calitii n coal

4.1 Interdependena dintre calitate, particularitile societii i problemele
educaiei
Conceptul de calitate este abordat din perspective diferite, aa cum se poate observa n
tabelul urmtor:
1. Calitatea este un concept
2. Calitatea este un construct
3. Calitatea este un produs
4. Calitatea este un serviciu
5. Calitatea este un proces
6. Ceea ce consider consumatorii c este calitatea (mentalul clienilor educaiei modific
fizionomia conceptului n funcie de propriile expectaii, nevoi etc.)
7. nelesul acordat calitii este amprentat de epistemologia cunoaterii (problemele
conceptuale ale calitii se raporteaz la un corp de cunotine - Colleen Liston, p.11)
8.Calitatea este 'nu se tie ce' . Discursivitatea domeniului relev existena unui numr att de
mare de definiii nct ne aflm n imposibilitatea de a avansa o definiie unanim acceptat.
Marea majoritate a tratatelor i enciclopediilor care abordeaz termenul propun un demers
istoric finalizat cu, de fiecare dat, o alt definiie de lucru. n linii mari, sunt dezvoltate
discursuri i definiii tributarea liniei tradiionale impus de ctre japonezi i alternative la
excursurile tradiionale. Aa explicm faptul c, eronat, experii economiti ai calitii sunt
chemai s impun politici i seturi de bune practici privind calitatea n domenii care i-au
impropriat ntre timp conceptul. Alturi de noile discursuri asupra calitii n afaceri i
sntate evideniem individualizarea problemelor calitii la nivelul educaiei i
nvmntului.
Spre deosebire de abordrile generale ale calitii, n nvmnt, calitatea deine o serie de
noi conotaii:
4) Exist o similaritate aproape perfect ntre calitate i valoare. n engleza
australian, termenul valoare se convertete perfect n ideea de calitate, aa cum n limba
romn probleme de vocabular termenii zpad, nea, omt dein aceeai acoperire
semantic. De aceea, valorile educative trimit n acest spaiu axiologic australian ctre puterea
cultural.
5) Calitatea, ca i valoarea, nseamn putere i responsabilizare social. Evideniem
disensiunile existente n Romnia ntre cultura rezistenei fa de calitate (managementul

calitii s-a realizat dintotdeauna n Romnia, nainte i dup 1989; nu pot aprea teorii i
modele cu totul noi care s genereze disoluia paradigmei /modelului calitii cu care operm
deci nu avem nevoie de politici i standarde noi) i cultura producerii calitii (aa cum n
matematic i fizic apar probleme noi de rezolvat care duc la apariia unor noi leme, teorii
etc. i n domeniul calitii se realizeaz acumulri notabile care necesit actualizarea
permanent a managementului calitii) .
6) Calitatea, nseamn excelen n educaie sau superioritate. Baremele maximale,
excepiile n sens pozitiv (de exemplu, excelena n predare), bunele practici .a.m.d.
constituie repere de msurare a calitii.
Toate dificultile de definire a conceptului semnalate apar datorit faptului c problema
calitii este asociat, de cele mai multe ori, cu schimbrile care se produc la nivelul
nvmntului n forme foarte variate:
a) De cele mai multe ori, guvernele sau organismele internaionale (UNESCO, OECD,...)
vor s tie ce s-a ntmplat cu banii investii n educaie. Pe de o parte, vorbim despre
transparen (cum s-au cheltuit banii), pe de alt parte, procentul din PIB alocat educaiei
reflect interesul social acordat acesteia sau importana economic i social a educaiei.
b) Evaluarea calitii este asociat cu problemele instituionale ale colii ca urmare a
creterii diversitii. Noile probleme aprute, schimbul de bune practici ntre coli,
mprtirea experienelor ar trebui s contribuie la meninerea i mbuntirea calitii n
circumstanele schimbrii. Cea mai important interogaie pe care o avansm este urmtoarea:
este lumea colii (inclusiv resursele umane) pregtit s aloce costurile psihologice necesare
schimbrii n aa fel nct s se asigure calitatea nvmntului i s se realizeze controlul
calitii?
c) Calitatea are un impact deosebit de mare asupra problem solvingului instituional. De
aceea ar fi de dorit s se anticipeze modalitile de colaborarea ntre instituiile educative i
diferitele agenii de munc, agenii de evaluare, agenii de curriculum etc. din perspectiv
dichotomic: pentru a msura pertinent calitatea nvmntului i pentru a manageria corect
ingineria schimbrii.
Avnd n vedere toate examinrile critice avansate anterior menionm c este mai uor s
spui ce nu nsemn calitatea dect s oferi o definiie unanim acceptat. De aceea, din
considerente practice, ne raliem punctului de vedere exprimat de C. Liston (1999, p.22) n
ncercarea de a elimina ambiguitile; uneori, este mai uor s spui ce nu este calitatea dect
s o delimitezi. Un demers de calitate nu este:

- un proiect sau un program (de exemplu, auditul)
- un element adiional; dar este un efort de a reproiecta i de a mbunti
- un program de motivare a angajatului
- ceva fix, dar este ceva acceptat
- un panaceu sau o garanie a succesului
- ceva mecanic i plictisitor, dar ceva care poate fi recompensat i, adeseori, amuzant

4.2 Controverse privind calitatea
Dei n educaie, conceptul de calitate este unul polifonic constatm c exist o
multitudine de controverse privind calitatea.
2. Calitatea este un produs. Calitatea nvmntului nu este un produs.
(P. Lisievici, p.77)

Calitatea se msoar pe baza unor
mecanisme explicite, n absena
oricrui element subiectiv.
-demersurile istorice aplicate
conceptului de calitate exceleaz prin
Calitatea nvmntului are legtur cu
satisfacerea unor nevoi latente.
Un nvmnt de calitate va satisface nu
numai nevoi contientizate i exprimate, dar
i nevoi nc difuz contientizate sau
Calitatea este un atribut al unei bune cercetrii educative.
-cercettorii ultrarafinai ai domeniului (J. Furlong, A.
Oancea). Dealtminteri una dintre explicaiile profesionale
ale calitii n cercetare, aa cum o delimiteaz Alis
Oancea (2008), permite surpriderea tensiunilor n ceea ce
privete problemele cheie ale domeniului pe un continuum
variaional delimitat, pe de o parte, de partiionarea
calitii (calitatea ca un sumum de caliti) i , pe de alt
parte, de predicarea calitii (calitatea abordat ca
judecat, raionament).
Calitatea este un atribut
al realitii educative.

-abordrile pragmatice
(Cum msurm calitatea
la diferitele nivele ale
nvmntului?)

Aplicaie: Comentai enunul urmtor:
n Romnia corupia a devenit un model cultural.
Bogdan Chiriac

1
2
3

ermetismul i exactitatea estimrilor. necontientizate de actorii sau spectatorii
educaiei. (P. Lisievici, p.77)
Cu siguran c este de dorit s identificm o serie de similariti menite s concilieze
aceste tratri polare.
Toate aceste controverse, ca i multe altele, au drept numitor comun faptul c delimitarea
calitii se realizeaz prin raportare la un set de criterii. Dificultile reapar atunci cnd se
dorete precizarea acestora ntruct delimitarea criteriilor readuce n discuie unicitatea
sistemului de nvmnt a crui calitate genereaz o disput (chiar alimentat) de
valori, de putere i nu n ultimul rnd de dorina de a impune propriile interese
altora (V. Trif, 2007: 58-59).

5. Strategii i politici privind asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar
5.1. Modele n managementul calitii (planificare, procese, evaluare)
Organizaia este o expresie structural a aciunii sociale. Orice organizaie are o
valoare de utilizare, fiind un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de alt parte,
organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si i de
mediul extern. coala reprezint un grup de oameni ale cror aciuni converg ctre atingerea
unor obiective generale i specifice. ntruct insituiile colare sunt responsabile cu formarea
i perfecionarea capitalului de cunoatere i dezvoltare a unei ri, ele au o importan
strategic. Realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaiei sunt posibile pe un
suport structural. Expresia unei structuri este organigrama.
Modelele managementului calitii se bazeaz pe principiile: orientarea ctre
beneficiari procesului formativ i educativ; management participativ; implicarea tuturor
salariailor; orientarea spre rezultate; acceptarea schimbrii ca fapt cotidian; dezvoltarea
relaiilor de parteneriat. n procesul de conducere trebuie respectate principii i cerine
Aplicaie:
n clasa a IX-a am luat locul II pe sector la olimpiada de limba romn i urma s merg
la olimpiada pe municipiu, ns nu am fost anunat la timp (am fost anunat la o
sptmn dup eveniment). Persoana care trebuia s m anune, doamna
profesoar, pur i simplu a uitat de mine.

precum: supremaia obiectivelor, asigurarea calitii, motivarea resurselor umane, precum i
utilizarea raional a resurselor materiale, financiare i informaionale.
Dezvoltarea i funcionarea oricrei organizaii colare se realizeaz pe baza unor
proiecte. Nivelurile care trebuie atinse ntr-un astfel de demers sunt: stabilirea misiunii
organizaiei; stabilirea strategiei, adic a obiectivelor majore de atins; alegerea politicilor n
vederea atingerii obiectivelor strategice; elaborarea planului, ca instrument concret al
politicilor alese; aplicarea planului prin organizarea activitilor, coordonarea, antrenarea i
motivarea resurselor umane; evaluarea procesului, a efectelor i impactului acestuia.
Pornind de la lucrarea Lilianei Barbu (2010, pp. 51-71) am identificat dimensiunile
cheie ale unei abordri managementului educaional. Acestea sunt prezentate mai jos.

Managementul ca abordare responsabil
3. Managerii trebuie s stabileasc politica de asigurarea a calitii i obiectivele acesteia
i s asigure implementarea i dezvoltarea sistemului de management al calitii.
Managerii i asum organizarea, conducerea i evaluarea proceselor didactice i ale celor
suport. Managerii i asum coordonarea, antrenarea, motivarea i evaluarea resurselor
umane. Managerii se asigur c strategiile, politicile i planurile sunt asumate de toi
colaboratorii. Managerii se asigur c programele educaionale i cele complementare sunt
de calitate i rspuns cerinelor beneficiarilor. Managerii se asigur c elevii abordeaz cu
seriozitate activitile colare. Managerii i asum organizarea sistemelor de comunicare
intern i extern. Managerii stabilesc parteneriate cu reprezentani ai mediului extern:
instituii, comunitele, ageni economici etc. i monitorizeaz parteneriatele curente.
Managerii se asigur c utilizarea resurselor financiare servete programelor educaionale.
Managementul resurselor
coala le ofer elevilor un mediu sigur i sntos, care s le permit s se concentreze
pe efortul intelectual de formare i educaie. coala pune la dispoziia elevilor personal
didactic i didactic auxiliar competent. Programul de nvare ine seama de potenialul
elevilor i de normele stabilite prin lege. Resursele materiale sunt astfel gestionate nct s
sprijine procesul de nvare. Aparatura, echipamentele, materialele i soft-urile care servesc
procesului didactic sunt moderne, funcionale i n cantitate suficient pentru a servi cerinelor
tuturor elevilor. Spaiile didactice, bibliotecile etc. sunt dimensionate n conformitate cu
prevederile legale. Materialele didactice suport sunt moderne i suficiente pentru a servi
tuturor beneficiarilor actului educaional. Metodele i resursele de nvare corespund
diverselor cerine ale elevilor. Cadrele didactice i cadrele didactice auxiliare ndeplinesc

condiiile legale de funcionare; ele dovedesc competene specifice i competen social.
Fiele posturilor sunt clare, complete i sunt nsuite de ctre titulari. Politica motivrii
personalului este transparent i consistent. Politica de dezvoltare profesional a personalului
este transparent i consistent. Personalul are acces la toate informaiile care privesc
strategiile, politicile i planurile care privesc coala. Problemele controversate sunt abordate
cu profesionalism i sunt rezolvate prin tehnici de negociere.
Funcionare i dezvoltare instituional
Organizaia este receptiv la de nevoile elevilor, personalului, prinilor, instituiilor
partenere, agenilor economici i comunitii. Programele educaionale decurg din obiectivele
strategice i sunt n acord cu valorile organizaiei. Programele educaionale rspund cerinelor
ministerului, elevilor, agenilor economici sau comunitii etc., iar monitorizarea feedback-
ului din partea acestora determin mbuntirea acestora. Practicile educaionale au n vedere
nevoile fiecrui elev n parte. Parteneriatul coal-ageni economici contribuie la creterea
eficienei proceselor educaionale. Programele i practicile educaionale asigur egalitatea
anselor pentru toi beneficiarii. Evaluarea rezultatelor la nvtur este att formativ, ct i
sumativ. Programele educaionale cuprind descriptori de performan prin care poate fi
msurat gradul de succes al acestora. Programele educaionale au obiective de nvare,
competene de atins pentru toi elevii. Programele educaionale sunt revizuite periodic pe baza
datelor privind procesul didactic.
Predarea, nvarea, formarea i evaluarea
Programele de nvare rspund nevoilor elevilor, contribuind la formarea i
dezvoltarea cunotinelor teoretice i aplicative ale acestora. Metodele i practicile privind
nvarea in seama de diferitele particulariti de personalitate i de dificulti particulare ale
elevilor. Metodele de predare i formare sunt astfel concepute nct s nu conduc la
discriminare. coala asigur sprijin acelor elevi care au probleme personale acute. coala
asigur orientarea n carier pentru toi elevii. coala are un sistem eficient de colectare i
rezolvare a reclamaiilor i sesizrilor din partea elevilor i a mediului extern. Conducerea
colii i cadrele didactice comunic sistematic cu elevii, recepionnd informaii privind
gradul de satisfacie al acestora i transmind informaii despre ntreg procesul de
nvmnt. coala are o politic transparent privind evaluarea rezultatelor la nvtur ale
elevilor. Criteriile i metodele de evaluare a rezultatelor la nvtur ale elevilor sunt
transparente. Cadrele didactice i ndrum pe elevi n ceea ce privete studiul individual.
Evaluarea este unitar, sistematic, riguroas, ferit de erori specifice procesului i permite
nregistrarea progreselor elevului.

Monitorizarea i evaluarea proceselor organizaionale
coala are o politic clar privind monitorizarea i evalurii tuturor proceselor
organizaionale. coala are metode i practici sistematice de autoevaluare la toate nivelurile.
coala are metode, practici i colective de lucru care monitorizeaz i realizeaz sistematic
evaluarea intern. n procesul evalurii se opereaz cu indicatori i standarde de performan.
n procesul evalurii sunt luate n considerare toate informaiile provenite din mediul intern i
din cel extern. Rezultatele evalurilor externe, oficiale, conduc la planuri de dezvoltare.
Rezultatele evalurilor interne sau externe sunt comunicate tuturor salariailor. ntreg
personalul este antrenat n remedierea aspectelor negative constatate prin evaluarea intern
sau cea extern.
5.2. Managementul proceselor educaionale i complementare
Managementul educaional reprezint procesul proiectrii, organizrii, coordonrii,
motivrii resurselor umane i evalurii, ca activitate de dezvoltare liber i armonioas, a
individualitii umane pentru afirmarea autonom i creativ a personalitii sale, conform
misiunii colii. Managementul educaional se bazeaz pe o realitate social complex,
special, este determinat psihologic i axat pe relaia obiectiv subiectiv dintre educator i
educat (Barbu, 20101, 13).

Caracteristicile managementului educaional
Managementul educaional este complex, pentru c implic actori diferii: formatori,
elevi, prini, comunitate, instituii etc. Fiecare dintre acetia au ateptri ridicate privind
procesul conducerii. Managementul educaional este complex, pentru c solicit la maxim toi
actorii implicai. Managementul educaional este complex, pentru c reunete probleme
diverse: politici, practici i metodologii educaionale, aspecte financiare, gestionarea
problemelor resurselor umane, gestionarea resurselor materiale, parteneriate etc.
Managementul educaional se bazeaz pe un stil de conducere democrat-participativ.
Managementul educaional este prospectiv, pentru c anticipeaz strategii, metodologii,
programe, proiecte, norme specifice, din analiza direciilor de evoluie a sistemului educativ
(Barbu, 2010, p. 22).
Managementul proceselor educaionale n condiiile nevoii de asigurare a calitii
pornete de la principiile: educaia i formarea au inte multiple: elevii, prinii, comunitatea,
instituiile de stat, organizaiile economice i sociale care vor beneficia de competenele
absolvenilor; educaia i formarea trebuie asumate i desfurate de organizaii responsabile;
educaia i formarea au finaliti concrete asigurarea resurselor umane ale statului pentru

viitorul apropiat; educaia i formarea pot fi asigurate de personal calificat, dedicat, motivat,
bine condus; educaia i formarea confer un nalt prestigiu social actorilor formatori;
educaia i formarea se bazeaz pe comunicare i interaciune social; educaia i formarea se
bazeaz pe conformism, interiorizare i adaptare; educaia i formarea se bazeaz pe
acceptarea diversitii i a schimbrii perpetue.
Profesorul manager al procesului educaional
Pregtirea profesorului pentru activitatea formativ i educativ l ndreptete s
devin proiectantul, organizatorul i coordonatorul i evaluatorul procesului educaional. n
calitate de proiectant al activitii formative i educative, profesorul trebuie s cunoasc:
misiunea colii; obiectivele strategice i politicile de urmat; normativele naionale; domeniul
de studiu pentru elevi; tehnologiile didactice specifice materiei respective; potenialul elevilor
n funcie de vrst, condiie intelectual etc.; situaia instituional concret.
Ca organizator al activitii formative managerul trebuie s cunoasc: particularitile
predrii-nvrii; mecanismele de creare a motivaiei necesare; reetele de dozare a sarcinilor
de lucru; mecanismele de stimulare a interesului pentru nvarea obiectului pe care l pred;
procedurile de evaluare formativ i sumativ.
Profesorul manager al clasei
Profesorul ocup un loc important n activitatea educaional deoarece contribuie la
formarea personalitii elevilor, la conduita lor n societate, la formarea lor ca indivizi i
ceteni. Putem identifica urmtoarele roluri care revin unui profesor manager al clasei: de
conducere a clasei ca grup social; de organizare a clasei; de antrenare i motivare a elevilor;
de consiliere i orientare colar i profesional; de ndrumare a activitii extracolare; de
organizare i coordonare a activitii socio-culturale; de model moral i profesional pentru
elevii si; de partener al elevului. Pe lng aceste roluri, le menionm i pe cele comune
oricrui manager: de informare (managerul cere i ofer informaii, dar mai ales, nva); de
planificator; de organizator, de coordonator responsabil, dar i de participant activ; de
evaluator; de promotor i de agent al schimbrii; de negociator, de moderator i de specialist
n rezolvarea conflictelor; rol decizional; rol de administrare a resurselor etc.
Profesorul diriginte
Profesorul diriginte este un manager cu rol de integrare a orientrilor i cerinelor
formulate de profesorul manager al procesului educaional i ale opiunilor colegilor
profesori manageri ai claselor. n plus, profesorul diriginte este cel care unific i modereaz
influenele interne i externe, care prezint stimuli importani pentru elevi. Armonizarea
activitilor colegilor este procesul prin care efortul colectiv este concertat.

Investirea cu funcia de diriginte duce la creterea responsabilitii profesorului, l
plaseaz la un nivel n care marja de eroare este aproape nul. Dirigintelui i revine sarcina de
a instaura n clas un climat de munc bun, atractiv i motivator. Dirigintelui i revine sarcina
de a contribui la coagularea unui sentiment de responsabilitate n snul elevilor, de a contribui
la crearea unui echilibru emoional sntos i profitabil pentru elevi i pentru societate.
Profesorul diriginte i ajut pe elevi s neleag mecanismele care pun n funciune coala i
societatea. El este cel care i ajut s neleag i s accepte cerinele colii i s-i nsueasc
normele i valorile acesteia.
Sintetic, dirigintelui i revin sarcini dificile: coordonarea muncii profesorilor care
predau la aceeai clas; cunoaterea personalitii elevilor; educare elevilor pentru acceptarea
diversitii i a promovrii toleranei; educarea spiritului civic; organizarea grupului de elevi;
monitorizarea activitii i rezultatelor elevilor; formarea profilului moral al elevilor;
orientarea elevilor pentru petrecerea timpului liber; informarea conducerii.
Organizarea unor evenimente este una dintre sarcinile cele mai plcute pentru
profesorul diriginte: ziua porilor deschise, ntlniri ale elevilor cu personaliti ale lumii
culturale, tiinifice etc., vizite la uniti economice, muzee, excursii, dezbaterea unor
probleme majore pentru societate i altele.
5.3. Schimbarea i raportarea acesteia la vulnerabilitile generale fa de
corupie
Nivelurile la care opereaz schimbrile n instituiile colare publice sunt numeroase i
delicate; este vorba despre schimbarea obiectivelor i a strategiilor, a tehnologiilor didactice, a
presiunii de simplificare a structurilor administrative, dar i a nevoii de descentralizare, iar
schimbarea proceselor este considerat cel mai uor de acceptat pentru c este nevoia, adic
voina cadrelor didactice. Oamenii sunt i ei obiect i subiect al devenirii organizaionale.
Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba, mai mult, atunci cnd se opereaz o
schimbare, aceasta trebuie coroborat ntotdeauna cu transformarea indivizilor.
Rezistena la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui
individ care nu tie foarte clar obiectivele i cruia nu-i sunt limpezi cile pe care ar trebui s
le urmeze. Ancorele rezistenei la schimbare sunt numeroase. Watson (n Neculau, 1999)
numete opt astfel de ancore: homeostazia, obinuina, prioritatea (apariia unei situaii de
criz), percepia i retenia selectiv (decuparea percepiilor n funcie de prejudeci i de
stereotipuri), dependena fa de opiniile egalilor i superiorilor; respectarea tradiiilor,
nencrederea n sine, nesigurana i rentoarcerea n trecut. Eichholz i Rogers (Stanciu,
Ionescu, 2005) prezint opt reacii de rspuns la schimbare: refuz din ignoran sau capriciu,

refuz n scopul meninerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaiilor interpersonale
i experienei de via a celuilalt, refuz prin substituie determinat de lipsa de utilitate.
Transformarea instituional a unei coli poate fi doar rezultatul frmntrilor interne,
ale profesorilor, ale celor care triesc realitatea colar zi de zi. De la ei se ateapt inovarea,
soluiile i restabilirea siguranei c colile vor dinui i se vor dezvolta ca poli ai educaiei,
formrii i cercetrii, n pofida vicisitudinilor vremii n care trim.
Schimbarea trebuie s fie acceptat ca un fapt normal, aproape ciclic. Semnalele
schimbrii trebuie s fie percepute de ctre profesori, administratori, elevi, prini i parteneri
externi. Este important ca aceti oameni s fie convini de necesitatea schimbrii, s o susin
i s o ncurajeze pentru c altfel dovedesc c sunt, ntr-adevr, implicai.
Vulnerabiliti generale fa de corupie n procesul de schimbare
organizaional
Vulnerabiliti tradiionale
Prinii care se implic n sprijinirea colii pot condiiona sau pot sugera o atitudine
mai relaxat a colii fa de copiii lor. Reprezentani ai agenilor economici cu care coala are
acorduri de parteneriat pot condiiona tacit relaia respectiv de protejarea unui anumit elev.
Darurile de 1 i 8 martie, de Pate i de Crciun sunt modaliti de a-i rsplti pe profesorii
prea buni cu unii dintre elevi. Meditaiile pltite de proprii elevi este o practic curent.
Motivaia acoperitoare pleac de la invocarea faptului c salariile profesorilor sunt mici, c
factorii motivaionali pecuniari sunt aproape inexisteni. Inspecia formal, colegial este un
potenial generator de corupie. Favorizarea elevilor la lucrri de control i la examene prin a
fi lsai s copieze este nc o practic curent.
Vulnerabiliti legate de schimbarea organizaional
Schimbarea instituional prilejuit de aplicarea Legii educaiei naionale a creat o
tensiune aproape fireasc n ntreg sistemul de nvmnt. Schimbarea conducerii
inspectoratului sau a conducerii colii este un prilej de reaezare a sistemului de relaii
informale cu potenial infracional. Accesul difereniat la programe comunitare poate genera
tensiuni i conflicte, dar i competiii neloaiale ntre unele cadre didactice. Cei care nu au
reuit s ctige conducerea granturilor i pot suspecta pe cei ctigtori de corupie. Corupia
din sistemul de nvmnt preuniversitar este generat uneori i de frecventa schimbare a
conducerii inspectoratelor colare, a caselor copului didactic i a colilor, odat cu schimbarea
conducerii ministerului. Mecanisme legate de corupie le permit unor cadre didactice s
accead nemeritat la posturi de conducere. Corupia n coli este justificat i prin scderea
presitigiului colii n ochii comunitii. Acest proces de degradare a imaginii a fost prezentat

ostentativ de mass media, recurgnd la prezentarea hiperbolizat a unor infraciuni de natur
diferit n unele coli. Schimbarea regimului examenelor de admitere n universiti a condus
la amplificarea actelor de corupi n coli. Admiterea la facultate se face de cele mai multe ori
pe baza mediei la bacalaureat, ceea ce a condus la creterea relaiei profesor-elev n sfera
meditaiilor. Toate aceste aspecte denatureaz procesul instructiv-educativ, contribuie esenial la pervertirea
tinerilor, obiectivul colii legat de caliate fiind abandonat.

Cap. 6. Rolul controlului managerial intern n mbuntirea calitii i n prevenirea
fenomenului de corupie n nvmntul preuniversitar
Pentru a face fa permanentelor schimbri care au loc n sistemul de nvmnt
preuniversitar, conductorul instituiei colare trebuie s aib n vedere realizarea unui
management ct mai eficient. Controlul managerial intern are rolul de a permite managerului
s constate abaterile rezultatelor de la obiective stabilite, s analizeze cauzele i s aplice
msurilor corective ce se impun. nelegerea i exercitarea corect a controlului managerial
intern, poate s conduc la prevenirea fenomenului de corupie n instituiile de nvmnt i,
implicit, la mbuntirea calitii activitii instituiei.
6.1. Sistemul de control managerial intern
Etimologia cuvntului control provine din expresia latineasc ,,contra rolus, prin care se
nelege ,,verificarea unui act duplicat dup original.
n Romnia ultimilor ani, reglementrile n domeniul controlului intern au nceput cu O.G.
nr. 119/1999 privind controlul managerial intern i controlul financiar preventiv. Conform
acestei ordonane Control intern/managerial este ansamblul formelor de control exercitate
la nivelul entitii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n concordan cu
obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea asigurrii administrrii fondurilor
n mod economic, eficient i eficace; acesta include, de asemenea, structurile organizatorice,
metodele i procedurile. [1]
n Ordinul Ministrului Finanelor Publice, nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului
controlului intern/managerial, cuprinznd standardele de control intern/managerial la entitile
publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, cu modificrile i
completrile ulterioare [2], Anexa 1, se face trimitere la definiia controlului intern
managerial, adoptat de Comisia European Controlul intern reprezint ansamblul
politicilor i procedurilor concepute i implementate de ctre managementul i personalul
entitii publice, n vederea furnizrii unei asigurri rezonabile pentru: atingerea obiectivelor
entitii publice ntr-un mod economic, eficient i eficace; respectarea regulilor externe i a

politicilor i regulilor managementului; protejarea bunurilor i a informaiilor; prevenirea i
depistarea fraudelor i greelilor; calitatea documentelor de contabilitate i producerea n
timp util de informaii de ncredere, referitoare la segmentul financiar i de management.
n vederea aplicrii OMFP nr. 946/04.07.2005 (art. 2 alin.1), conductorul fiecrei entiti
publice dispune, innd cont de particularitile cadrului legal de organizare i funcionare,
precum i de standardele prevzute n anexa nr. 1, msurile necesare pentru elaborarea
i/sau dezvoltarea sistemului de control intern/managerial, inclusiv a procedurilor
formalizate pe activiti.
Potrivit precizrilor anexei 1 a acestui act normativ, efectuarea controlului managerial
intern este condiionat de realizarea urmtoarelor activiti:
- Stabilirea obiectivelor: acestea pot fi grupate n trei categorii dup:
1) Eficacitatea i eficiena funcionrii: include obiective legate de scopurile entitii
publice i de utilizarea eficient a resurselor.
2) Fiabilitatea informaiilor interne i externe: include obiectivele legate de inerea
unei contabiliti adecvate, de protejarea documentelor mpotriva a dou categorii de
fraude: disimularea fraudei i distorsionarea rezultatelor.
3) Conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne: cuprinde obiective
legate de asigurarea c activitile entitii publice se desfoar n conformitate cu
obligaiile impuse de lege i de regulamente, precum i cu respectarea politicilor interne.
- Realizarea planificrii: planul este un element de referin al sistemului de
control intern/managerial.
- Organizarea activitilor prin care se realizeaz obiectivele: activitile sunt
transpuse n sarcini, atribuiuni i funciuni care sunt repartizate, spre efectuare,
componentelor structurale ale entitii publice.
- Determinarea riscurilor (evenimentele care pot afecta realizarea obiectivelor).
- Elaborarea i aplicarea procedurilor: pentru realizarea obiectivelor trebuie s
se asigure un echilibru ntre sarcini, competene i responsabiliti i s se defineasc
proceduri.
Controlul managerial intern se realizeaz n baza unor principii generale:[3, Ghid, 2011, p.8.]
- principiul organizrii: elaborarea organigramei, a manualului de proceduri;
- principiul autocontrolului: vizeaz determinarea neregularitilor;
- principiul permanenei: se refer la aspectul dinamic al controlului;
- principiul universalitii aplicrii procedurilor de control intern;
- principiul informaiei relevante;

- principiul adaptrii la riscurile i costurile introducerii/aplicrii procedurilor n instituie;
- principiul calitii personalului.
Obiectivele standardelor de management i control intern presupun:
A. Obiective generale:
- realizarea atribuiilor stabilite n concordan cu misiunea inspectoratului/unitii colare,
n condiii de regularitate, eficacitate, economicitate i eficien;
- protejarea fondurilor publice mpotriva pierderilor datorate erorii, abuzului sau fraudei;
- respectarea legii, a regulamentelor, precum i a deciziilor conducerii;
- dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare, actualizare i
difuzare a datelor i informaiilor
B. Obiective specifice:
- reflectarea n documente scrise, a organizrii controlului intern, a tuturor
operaiunilor instituiei i a elementelor specifice, nregistrarea i pstrarea n mod
adecvat a documentelor; nregistrarea n mod cronologic i corect a operaiunilor;
asigurarea aprobrilor i efecturii operaiunilor, exclusiv de persoane special
mputernicite n acest sens;
- separarea atribuiilor privind efectuarea de operaiuni ntre persoane, astfel
nct atribuiile de aprobare, control i nregistrare s fie ncredinate unor persoane
diferite; nesepararea celor patru funciuni fundamentale: decizia, funcia de deinere de
gestiune, funcia de contabilizare i funcia de control poate conduce la fraud;
- asigurarea unei conduceri competente la toate nivelurile;
- accesarea resurselor i documentelor numai de ctre persoane ndreptite i
responsabile n legtur cu utilizarea i pstrarea lor.
Fiecare angajat rspunde de propriul control intern n cadrul organizaiei din care face
parte. n acest sens, controlul intern se regsete n structura fiecrei funcii a
managementului, a fiecrei activiti i este n responsabilitatea fiecrui angajat, de aceea nu
se recomand s se organizeze ca un compartiment distinct n cadrul entitii. [4, Marcel
Ghi, 2009, p. 59.]
Sistemul de control intern este format din mai multe activiti de control care pot fi
clasificate astfel:
Dup nivelul ierarhic:
- Controlul strategic: se refer la nivelul strategic al instituiei;
- Controlul tactic-operaional: se plaseaz la nivelul ierarhic al managementului
operaional.

Dup momentul efecturii:
- Preventiv (feed-forword);
- Curent;
- Retroactiv (feed-back).
Dup amploare:
- Control parial: se aplic unor persoane/sisteme disparate;
- Controlul total: se aplic tuturor sferelor de activitate ale organizaiei.
Dup natura activitilor verificate
- controlul de calitate;
- controlul financiar preventiv;
- controlul financiar de gestiune;
- controlul privind inventarierea patrimoniului;
- controlul contabil;
- controlul financiar;
- autocontrolul;
- controlul prin delegare de competene;
Activitile de control enumerate mai sus nu se organizeaz n compartimente de sine
stttoare (aa cum este cazul auditului) ci se exercit la fiecare post de lucru, la fiecare nivel
de responsabilitate sau prin delegare de competen. [5, Note de curs, p. 248]
La baza controlului intern exist o serie de obiective stabilite prin planul anual de control
aprobat de conducerea unitii de nvmnt. n funcie de necesitile managementului
organizaiei se stabilete domeniul de aplicare a controlului intern.
Rezultatele activitii de control se finalizeaz cu o not de control sau raport de control
n care sunt trecute toate constatrile i concluziile controlorului, dimensiunea abaterilor
constatate precum i persoanele rspunztoare pentru svrirea acestora. [6] Constatrile i
concluziile controlorului pot fi contestate sau nu, n acest caz rmnnd definitive. n funcie
de constatrile i concluziile controlului intern, managerul va elabora un plan de msuri care
s mbunteasc activitatea respectiv i va actualiza sistematic procedurile operaionale de
lucru.
Standardele privind implementarea sistemului de management i control intern,
recomand diminuarea controlului extern exercitat de instituiile cu atribuii de control i
implementarea componentelor de control managerial intern prin elaborarea de proceduri
operaionale de lucru pentru activitile desfurate de organizaii.

OMFP nr. 946/2055 prevede 28 de standarde, n funcie de cele 5 componente
interdependente ale controlului managerial intern:

Fig. 1 Setul standardelor de control managerial intern

6.2. Documente privind managementul calitii
n vederea aprecierii conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i
confirmrii implementrii efective a sistemului, orice organizaie de nvmnt are obligaia
de a elabora documentaia cerut de capitolul 4 al standardului SR EN ISO 9001:2008-
Sisteme de management al calitii. Cerine

[7]. Documentele sistemului de management al
calitii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul SR EN ISO 10013/1996 Ghid
pentru documentaia sistemului calitii [8]. Importana elaborrii documentelor rezid, n
primul rnd, din necesitatea certificrii faptului c sistemul este implementat n conformitate
Mediul de control
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA
Standardul 2 - ATRIBUII, FUNCII, SARCINI
Standardul 3 - COMPETENA, PERFORMANA
Standardul 4 - FUNCII SENSIBILE
Standardul 5 - DELEGAREA
Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORIC

Performane i managementul riscului
Standardul 7 - OBIECTIVE
Standardul 8 - PLANIFICAREA
Standardul 9 - COORDONAREA
Standardul10 - MONITORIZAREA
PERFORMANELOR
Standardul 11 - MANAGEMENTUL
RISCULUI
Standardul 15 - IPOTEZE, REEVALURI

Informarea i comunicarea
Standardul 12 -INFORMAREA
Standardul 13 -COMUNICAREA
Standardul 14 - CORESPONDENA
Standardul 16 SEMNALAREA
NEREGULARITILOR
Activiti de control
Standardul 17 - PROCEDURI
Standardul 18 - SEPARAREA
ATRIBUIILOR
Standardul 19 - SUPRAVEGHEREA
Standardul 20 - GESTIONAREA
ABATERILOR
Standardul 21 - CONTINUITATEA
ACTIVITII
Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL
Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE
CON
TRO
L
MA
NAG
ERIA
L
INTE
RN
Auditarea i evaluarea
Standardul24 - VERIFICAREA I
EVALUAREA
CONTROLULUI
Standardul 25 - AUDITUL INTERN

cu standardul de referin. Documentele ofer un cadru organizatoric i metodologic
aciunilor/proceselor i reprezint dovezi obiective ale inteniei realizrii/implementrii
sistemului. Prin intermediul lor, organizaia poate transmite att n interior ct i n exterior
informaia c se conformeaz cerinelor standardului i poate proba acest fapt.
Conform standardului SR EN ISO 9001:2008 Sistemul de management al calitii.
Cerine i standardului SR EN ISO 10013:2003 Linii directoare pentru documentaia
sistemului de management al calitii, documentaia SMC trebuie s includ:
- declaraii documentate referitoare la politica n domeniul calitii i obiectivele
calitii;
- manualul calitii;
- proceduri documentate i nregistrri cerute de standardul ISO 9001:2008: sunt
documente n care se descriu detaliat modurile specificate de efectuare a unei activiti
sau a unui proces;
- documente, inclusiv nregistrri, determinate de organizaie ca fiind necesare pentru
a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale;

O politic
orientat spre
client
O structur
organizatoric
adecvat
Sisteme de
referin
Sistem informaional
care s permit
detectarea
disfuncionalitilor

D
O
C
U
M
EN
ET
EL
E
SI
ST
E
M
UL
UI
DE
M
A
N
A
GE
M
EN
T
AL
C
AL
IT
II
O structur
organizatoric
adecvat

declaraii documentate
referitoare la politica
i obiectivele SMC;

manualul calitii;
proceduri
documentate i
nregistrri cerute de
standardul ISO
9001:2008;
alte documente,
inclusiv nregistrri,
determinate de
ORGANIZAIE CARE FUNCIONEAZ N CADRUL SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITII

Documentele determinate de organizaie pentru o mai bun sistematizare a informaiilor
i pentru eficientizarea planificrilor, pot fi:
- planul calitii : documentul care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate,
de cine i cnd pentru un anumit produs, proces sau contract; planul calitii, descrie
standardele, practicile calitii, resursele i procesele pentru programe, proiecte, produse
sau servicii specifice;
- instruciuni de lucru: descriu modul concret de realizare a activitilor i proceselor pentru
a rspunde cerinelor;
- formulare: documente elaborate i meninute pentru a nregistra datele care demonstreaz
conformitatea cu cerinele sistemului de management al calitii;
- specificaii : documente care formuleaz cerine;
- ghiduri: documente care stabilesc recomandri sau sugestii;
- documente externe: documente privind cadrul legal de desfurare a activitii n
nvmntul preuniversitar, ca: Legi, Hotrri de Guvern, Ordonane, Ordonane de
urgen, Ordine emise de minister, comunicri ISJ, instruciuni i reglementri naionale i
internaionale aplicabile;
- nregistrrile calitii : documente prin care se menioneaz rezultatele obinute sau se
furnizeaz dovezi c activitile au fost realizate iar aciunile preventive i corective au fost
ntreprinse;
- alte documente necesare organizaiei (planuri de inspecii, schema fluxului procesului,
diagrama fluxului) prin care se poate demonstra eficacitatea planificrii, operrii i
controlului proceselor.
Trebuie reinut aspectul c orice document trebuie s cuprind prerogativele i
responsabilitile persoanelor care desfoar, coordoneaz, auditeaz i controleaz
activitatea de realizare a calitii.
Politica i obiectivele calitii [(9)- preluare selectiv din Ioni, Ion, capitolul 8]
Managerul organizaiei de nvmnt, prezint n cadrul unei declaraii, politica i
obiectivele pe care le urmrete instituia n domeniul calitii, alturi de angajamentul su de
a se implica total n aplicarea sistemului de calitate i de a utiliza resursele necesare
mbuntirii continue a calitii. La nivelul sistemului de nvmnt preuniversitar, politica
n domeniul calitii se elaboreaz i se disip de sus n jos, preluarea realizndu-se prin
interpretare i personalizare n funcie de nivelul de nvmnt sau tipul de instituie colar
(grdinie, coli generale, colegii naionale, grupuri colare, coli postliceale), respectiv de

tipul de compartiment din instituie. Obiectivele generale ale fiecrei instituii pot fi realizate
dac managerul elaboreaz o politic:
- realist, clar i concis;
- n care definete ce se ateapt de la cadrele didactice dar i de la personalul didactic
auxiliar i nedidactic;
- care se refer la toate aspectele fundamentale ale calitii;
- n care insereaz precizarea c se urmrete permanent mbuntirea ei.
Manualul calitii
Manualul calitii este documentul care descrie sistemul de management al calitii
dintr-o organizaie, definete scopul SMC i descrie interaciunea dintre procesele SMC. Este
utilizat pentru demonstrarea aplicrii politicii referitoare la calitate, pentru prezentarea unitii
de nvmnt i a SMC adoptat, pentru a furniza date n vederea auditrii SMC i ca
document de lucru al conducerii n ceea ce privete calitatea.
n Manualul Calitii sunt trecute toate dovezile n legtur cu modalitile specifice de
inere sub control, implementate de unitatea de nvmnt pentru a asigura calitatea
activitilor prestate. De asemenea, se regsesc toate procedurile, instruciunile de lucru,
formulare utilizate precum i nregistrrile calitii, create pentru toate activitile desfurate
n instituia respectiv de ctre cadrele didactice i personalul nedidactic. Prin acest manual se
urmrete ca instituia respectiv s poat demonstra c activitile desfurate sunt conforme
cu prevederile standardelor n vigoare.
Manualul Calitii va servi att ca referin pentru implementarea, meninerea i
mbuntirea permanent a sistemului de management al calitii, ct i ca mijloc de
prezentare a sistemului implementat, n relaia cu clienii sau cu organismele de reglementare.
Manualul Calitii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001:2001 i
este inut sub control conform cerinelor descrise n procedura general Controlul
documentelor. Fiecare unitate de nvmnt i elaboreaz manualul calitii plecnd de la un
cadru general, pe care l adapteaz condiiilor proprii.
Multiplicarea Manualului Calitii se face cu acordul conductorului instituiei.
Arhivarea se realizeaz de ctre responsabilul CEAC i se consemneaz n Registrul de
eviden documente. Difuzarea se face pe baz de List de difuzare. Exemplarele n
eviden sunt difuzate n mod controlat n interiorul i exteriorul unitii de nvmnt,
persoanelor cu responsabiliti deosebite privind sistemul de management al calitii i sunt
actualizate cu prilejul oricrei schimbri aduse sistemului.

Manualul calitii poate fi difuzat i n regim informativ, cu evideniere n lista de
difuzare. n acest caz se marcheaz cite meniunea Informativ n dreptul rubricii
Exemplar. Aceste exemplare nu se actualizeaz i au regim confidenial.
Modificrile au acelai regim de avizare i aprobare ca i documentul original.
Descrierea sumar a modificrilor se regsete n formularul Lista de control a
ediiilor/reviziilor. Orice modificare atrage dup sine o nou revizie. Numrul de revizii este
limitat. O nou ediie a manualului calitii se va elabora atunci cnd se fac modificri majore
ale coninutului manualului sau dup numrul limit de revizii.
Alte documente ale sistemului de management al calitii pot fi:
Procedurile generale descriu procesele manageriale necesare funcionrii SMC n
unitatea de nvmnt, conform SR EN ISO 9001:2001.
Proceduri de operaionale se refer la procesele de baz (de derulare a procesului de
nvmnt) i procesele suport (resurse umane, aprovizionare, bibliotec etc.). Sunt
documente sintetice care descriu modul de efectuare a unor activiti, prin identificarea clar a
aciunilor componente (Ce se face) cu precizarea locului de desfurare (Unde se face),
responsabilitilor (Cine face) i a termenului de realizare pentru fiecare n parte.
Instruciunile de lucru documenteaz modul n care se execut o activitate specific
i reprezint documente de lucru pentru personalul executiv. Acestea presupun o descriere
detaliat a modului de realizare a unor activiti specifice sau a unor aciuni dintr-un proces
(Cum se face).
Documentaia suport cuprinde documentele referitoare la structuri i reguli de
funcionare aplicate n unitatea de nvmnt (Regulamente de ordine interioar, Statute de
funcionare, etc.) i alte documente de provenien intern i extern.
nregistrrile, completate pe formularele incluse n proceduri i instruciuni,
demonstreaz c procesele s-au desfurat i prezint rezultatele obinute.
Harta proceselor este o reprezentare grafic a proceselor identificate n instituia de
nvmnt pentru asigurarea implementrii i susinerii care cuprinde patru paliere
interconectate: procese de management, procese de asigurare a calitii, procese specifice i
de suport, procese de control i mbuntire.
6.3. Procedura instrument de asigurare/reglare a calitii instituiei de nvmnt i
de prevenire a fenomenului de corupie
Standardul 17 al controlului managerial intern se numete Proceduri. Din analiza
standardului prezentat n anexa 1 la OMFP nr. 946/2005, se poate nelege c o procedur
formalizat, actualizat n mod permanent, simpl/specific i adus la cunotina

executanilor are un rol esenial n prevenirea fenomenului de corupie la nivelul unei instituii
de nvmnt.
Procedurile reprezint paii ce trebuie urmai (algoritmul) n realizarea sarcinilor,
exercitarea competenelor i angajarea responsabilitilor. Prin controlul respectrii
procedurilor, se determin riscurile asociate, inclusiv cele care intr n sfera corupiei.
Realizarea unei proceduri este o munc laborioas de echip. Este obligatoriu ca
persoanele care particip la redactarea unei proceduri s aib experien bogat n
coordonarea procesului managerial, o viziune de ansamblu asupra interdependenelor
existente ntre diferite aciuni, s cunoasc prevederile legislative n domeniu i cerinele
managementului calitii. Documentaia realizat iniial, trebuie s fie actualizat permanent,
s fie util, precis, uor de examinat, disponibil i accesibil managerului, salariailor i
terelor persoane (auditori). Aplicarea corect i controlul permanent al proceselor desfurate
n baza procedurilor au rolul de a asigura continuitatea activitii, n pofida fluctuaiei de
personal, de a diminua/de a preveni fenomenele de abatere de la norme (inclusiv de a
prentmpina faptele de corupie) i de a determina responsabilitile pentru iregularitile
semnalate.
O procedur operaional realizat la nivelul unei instituii de nvmnt poate avea
urmtoarea structur:

Numele instituiei

Aprobat,
Nume prenume
Avizat,
Nume prenume

PROCEDURA OPERAIONAL
NUMELE PROCEDURII
Cod: PO-03.02
Ediia I, data 01.03.2012
Revizia 1
Exemplar nr. ..

Verificat,
Nume prenume
Elaborat,
Nume prenume

MINISTERUL
EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
COD P0-03.02
Ediia I Revizia I
DENUMIRE PROCEDUR Pagina NR din NR

Cuprins
Formular pagin de gard
Cuprins pag.
Formular eviden modificri.. pag.
Coninutul procedurii (1-8)... pag.
Formular analiz procedur. pag.
List de difuzare a procedurii... pag.
Formulare/instruciuni de lucru. pag.

Formular eviden modificri
Nr.
crt.
Ediia Data ediiei Revizia
Data
reviziei
pagina
Descriere
modificare
Semntura
conductorului
compartimentului

1 I 01.03.2012 Cnd este
cazul i dac
este cazul
Data
respectiv
cnd se
face
revizia
Pagina la
care s-a
fcut
revizia

n ce const
revizia
fcut

2

MINISTERUL EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
COD P0-03.02

Ediia I
Revizi
a I

1. Scopul procedurii
Se descrie procedura i aspectele calitative.
2. Domeniul de aplicare
Se precizeaz clar i concis scopul, tipurile de domenii de activitate definite, acoperite
i/sau excluse de procedur.
3. Documente de referin

Se prezint lista documentelor care sunt luate n considerare pentru clarificarea i
detalierea activitilor din procedur sau se face trimitere la documente n care acestea
se regsesc n forma standardizat.
4. Definiii i abrevieri
Se prezint definiiile termenilor specifici aplicabili precum i abrevierile specifice
utilizate.
4.1. Definiii
4.2. Abrevieri

5. Descrierea procedurii
Se detaliaz n ordine logic activitile, operaiile, fazele care fac obiectul procedurii.
Se prezint: ce trebuie fcut, cine face, unde face, cum face, care sunt resursele
materiale ajuttoare, cum se controleaz i se nregistreaz. Se recomand ca la fiecare
activitate s fi determinate riscurile semnificative.
6. Responsabiliti
Se prezint responsabilitile fiecrei persoane implicate preciznd responsabilul,
termenul i codurile documentelor asociate.
7. Formulare
Se prezint lista documentelor utilizate pentru punerea n aplicare a procedurii cu
menionarea locului unde sunt depuse i ct sunt pstrate.
MINISTERUL
EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
COD P0-03.02
Ediia I Revizia I

8.1. Diagrama de proces Presupune elaborarea unei scheme, diagrame care s arate
circuitul documentelor n cadrul unitii de nvmnt i evidena acestora

Diagrama de proces (exemplu)

MINISTERUL
EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
COD P0-03.02
Ediia I Revizia I

8.2. nregistrri anexe (exemplu)

Cod
formular
Denumire formular Nr.
pagini
Locul
arhivrii
Durata
pstrr
ii
F01-P03.01 Formular fi post funcionar public 3 secretar 1 an
Formular analiz procedur
Compartime
nt
Conductor
compartime
nt
Nume i
prenume
Aviz favorabil
Aviz
nefavorabil
Semntur
a
Data
Da
Semntu
ra
Data
Observaii
Comisia de
Control

Managerial
Intern
Lista de difuzare a procedurii
Nr.
crt.
Compartim
ent
Nume i
prenume
Data
primirii
Semntu
ra
Data
retrager
ii
Data
intrrii n
vigoare a
procedurii
Semntur
a
1

Tolerana zero fa de corupie presupune o reacie eficient mpotriva acesteia, att
prin implicarea n activitatea de educaie i prevenire, ct mai ales prin implicarea n
combaterea i sancionarea ei. Existena sistemului de control managerial intern i a unui set
de proceduri cu responsabiliti clar specificate, poate conduce la prevenirea unor fapte de
corupie sau a unor fapte care pot genera corupie precum: dare i luare de mit, primirea de
foloase necuvenite, traficul de influen, conflictul de interese etc. Prin urmare, rolul
managerului de instituie colar este de a gndi strategic, n baza politicii de asigurare a
calitii elaborate i a angajamentului luat, planul de prevenire/combatere/diminuare a
fenomenului de corupie din unitatea colar, ca anex la planul su managerial.
Concluzii:
Calitatea educaiei reprezint un concept multifaetat care beneficiaz de abordri diferite i
deine sensuri diverse n acord cu contexte socio-culturale diverse.
Managementul calitii, n nelesul de sum ntre asigurarea calitii i controlul calitii, se
realizeaz n acord cu standardele internaionale care reglementeaz funcionarea
nvmntului (Lisabona, 2000; Barcelona, 2002; CQAF, 2004; etc.).
Managementul educaional este complex deoarece actorii implicai (formatori, elevi. prini,
comunitate, instituii) sunt foarte diferii i dein expectaii diverse.

ntrebri de evaluare a cunotintelor

1. Menionai accepiunea pe care dvs. o acordai conceptului calitate, argumentnd-o.
2. Artai dou situaii n care monitorizarea/aplicarea corect a prevederilor legale n
domeniul asigurrii calitii pot conduce la prevenirea fenomenului de corupie n instituiile
de nvmnt din sistemul educaional preuniversitar.
3. Precizai care sunt vulnerabilitile generale fa de corupie n procesul de schimbare
organizaional?

4. Analizai critic expresiile particulare ale managementului calitii n nvmnt pornind de
la afirmaia reputatului jurnalist Bogdan Chiriac: n Romnia....corupia a devenit un model
cultural.
5. Explicai n ce const diferena dintre management i leadership?
6. Precizai argumentat care este rolul controlului managerial intern n mbuntirea calitii
i n prevenirea fenomenului de corupie n nvmntul preuniversitar.

Modaliti de evaluare:
Evaluarea cursului se va realiza deopotriv n mod formativ (pe toat durata cursului) i
sumativ/cumulativ (la sfritul cursului). Evaluarea formativ este integrat n suportul
cursului sub forme diverse: studiu de caz, invitaie la reflecie, problematizare, itemi
evaluativi, eseu evaluativ, chestionar de feedback etc. Evaluarea cumulativ se va realiza prin
intermediul probei scrise care permite utilizarea unui registru bogat de instrumente de
evaluare: eseu, gril de evaluare, test docimologic etc.

Bibiografie
1) Allaire, Y., Frirotu, M., Les conceptions <conomiste> et <humaniste> de la
relation individu organization, n Morin Gatan, L`entreprise stratgique: penser la
stratgie, Boucherville, Quebec, 1993.
2) Assesing Quality in Applied and Practice-Based Research in Education, edited by John
Furlong and Alis Oancea, Routledge, London and New York, 2009.
3) Barbu, L., Managementul calitii n nvmntul preuniversitar, Editura Sfntul
Ierarh Nicolae, Galai, 2010.
4) Berezovski, R., Olteanu, M., Note de curs Proceduri i instruciuni de lucru utilizate
n unitile de nvmnt, n cadrul cursului derulat prin CCD Arge cu tema
Managementul informaiei n unitile de nvmnt;
5) Cole, G.A., Managementul personalului, CODECS, Bucureti, 2000.
6) Cribbin, J., Le leadership, Les dition de l`homme, Montral, 1986.
7) Crozier, M., Friedberg, E., L`Acteur et le Systhme, Seuil, Paris, 1997.
8) Cummings, K.W., Instituii de nvmnt, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007.
9) Dessler, G., Human Resources Management. 9
th
edition, Prentice Hall, New Jersey,
2003.

10) ***Education for all. The future of education and training for 14-19 year olds, edited
by R. Pring, G. Hayward, A. Hodgson, J. Johnson, E. Keep, A. Oancea, G. Rees, K.
Spours and Stph. Wilde, Routledge, London and New York, 2009.
11) Geissler, E.E., Mijloace educaionale, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti,
1977.
12) Ghi, Marcel,Auditul Intern, Editura Economic, Bucureti, 2009.
13) Ioni, Ion, Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, capitolul 8,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8.
14) Iucu, B.R., Managementul i gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, 2000.
15) Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
16) Kelley, P., 2008, Making minds, Routledge, London and New York.
17) Kelly, A. V., The curriculum. Theory and Practice (6
th
edition), Sage, London, 2009
18) Kondo, Y, Managementul total al calitii. Modelul japonez, Editura Niculescu,
Bucureti, 2003
19) Lafaye, C., Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998.
20) Lisievici, P., Calitatea nvmntului. Cadru conceptual, evaluare i dezvoltare,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997.
21) Liston, C., Managing Quality and Standards, Open University Press, Buckingham
Philadelphia, 1999.
22) Marsh, C., Key concepts for understanding curriculum (fourth edition), Routledge,
London and New York, 2009.
23) Mihu, I., et all, Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Alba
Iulia, 1998.
24) Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.
25) Olaru, M., Managementul calitii, ediia a II-a revizuit i adugit, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
26) O`Rourke IV, J.S., Management communication. A Case-Analysis Approach, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
27) Pintea, S., Cultura antreprenorial n spaiul universitar, n Cogniie, Creier,
Comportament, 5, 4, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2001.
28) Sadler, T., Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan
Page Limited, London, 1995.
29) Stanciu, St., Ionescu, M.A., Leovaridis, C., Stnescu, D., Managementul resurselor
umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003.

30) Stanciu, St., Ionescu, M.A., Cultur si comportament organizational, Editura
Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.
31) Sticulescu C., coala i comunitatea local. Parteneriat pentru educaie, rezumatul
tezei de doctorat, Universitatea Bucureti, 2011.
32) Trif, V, Evaluarea personalului didactic din nvmntul superior. Un model posibil,
Editura Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007.
33) Trif, V., Asigurarea calitii n Universitatea din Bucureti, n Educaia azi, nr.1 /
2008, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti.
34) Trif, V., De la evaluare la curriculum, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti,
2011.
35) Zlate, M., Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004.

Dicionare:
4. Dicionar de management al nvmntului superior n Romnia, romn / englez /
francez / german, coordonator Adrian Nicolescu, Livpress, Bucureti, 2001.
5. Oxford Dictionary of Education, edited by Susan Wallace, Oxford University Press,
Oxford, 2009.
6. Oxford Dictionary of Law, edited by Elizabeth A. Martin, Oxford University Press,
Oxford, 2009.
7. Oxford Dictionary of Word Histories, edited by Glynnis Chantrell, Oxford University
Press, Oxford, 2004

Webografie:
http://eur-
x.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2007:311:0013:0015:RO:PDF;

Referine legale:
1. Concluziile consiliului privind asigurarea calitii n educaie i formare profesional
28 mai 2004, JO 2009/C 155/01;
2. Ghid de evaluare a sistemului de control intern n instituiile publice http://
www.curteadeconturi.ro/sites/ccr/RO/Control%20si%20Audit/Documente/GHIDCON
TROLINTERN.pdf;

3. JO 2009/ C 119/01, 28.5.2009, Concluziile Consiliului din 12 mai 2009 cadrul
strategic pentru cooperarea european n domeniul educaiei i formrii profesionale
(ET 2020);
4. JO 2009/C 155/01 - Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 08.07.2009;
5. JO 2009/C 302/03 - Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 12.12.2009;
6. http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:RO:PDF
Comunicarea Comisiei Europa 2020. O strategie european pentru o cretere
inteligent, ecologic i favorabil incluziunii. Bruxelles: 03.03.2010;
7. www.consilium.europa.eu/uedocs/cms_data/.../QC3210249ROC.pdf Proiectul Europa
2030- provocri i oportuniti, Raportul ctre Consiliul European al Grupului de
reflexie privind viitorul UE 2030;
8. 2010/C 117/01 - Jurnalul Oficial al Uniunii Europene 06.05.2010;
9. Ordonan Nr. 119 din 31 august 1999 republicat privind controlul intern/managerial
i controlul financiar preventiv;
10. OMFP Nr. 946 din 4 iulie 2005 pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial, cuprinznd standardele de control intern/managerial la entitile
publice i pentru dezvoltarea sistemelor;
11. Regulamentul de organizare i desfurare a activitii de control, aprobat prin
O.M.Ed:C. nr. 5672/2005 ;
12. SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitii. Cerine;
13. SR EN ISO 10013/1996 Ghid pentru documentaia sistemului calitii.

Titlul cursului:

Managementul documentelor n
sistem TIC

Formatori:
Titi PARASCHIV
Bogdan VASILCIUC
Adrian GHENCEA

Titlul cursului: Managementul documentelor n sistem TIC

Grup int: Directori, inspectori colari, funcionari publici din administraia public local,
Rezumat: Datele i informaiile, precum i documentele utilizate pentru informarea,
formarea i responsabilizarea resursei umane din domeniul educaiei reprezint elemente
sensibile, motiv pentru care administrarea acestora trebuie facut utiliznd deopotriva
cunotine i tehnologii informatice care s permit dezvoltarea unui mediu de exprimare
sigur, accesibil, cu valente colaborative.
Managementul documentelor implic tehnologii, mijloace i metode cu ajutorul
crora organizaiile i creeaz, gestioneaz, stocheaz, caut, transmit i, dup expirarea
lor, arhiveaz documentele, oferind control asupra ciclului complet de via al acestora.
Cursul este util din acest punct de vedere grupului int, deoarece: definete datele,
informaiile i procesele specifice mediului educaional, documentele importante i modul
optim n care acestea pot fi administrate cu ajutorul TIC, identific metodele, mijloacele i
tehnologiile informatice specifice i pune accent pe utilizarea acestora n mediul virtual
(internet/intranet).
n primul capitol cursantul ia cunotin cu principalele componente care definesc
arhitectura unei organizaii, n perspectiva nelegerii i delimitrii conceptuale a
managementului de documente i a tehnologiilor informatice care mijlocesc acest demers.
Pentru a putea nelege avantatajele acestui concept, vom aduce n discuie cteva aspecte
legate de performana managerial n cadrul unei organizaii, vom defini documentul, rolul i
locul acestuia ntr-o organizaie, precum i ciclul de via i actorii implicai n circuitele
informaionale ale organizaiei. Vom prezenta, de asemenea, caracteristicile de baz le
sistemelor de management al documentelor.
n capitolul al doilea cursantul afl mai multe despre cum se poate uura i accelera
activitatea administrativ, cu ajutorul managementului electronic al documentelor.
Sunt identificate obstacolele cele mai des ntlnite n activitile zilnice de birou, soluiile
propuse pentru eliminare acestora, dar i avantajele utilizrii sistemelor pentru
managementul electronic al documentelor. Aceste practici recomandate prezint un set de

proceduri i activiti, care trebuie considerate i/sau relevate innd seama de toate
aspectele privind analiza, selecia i implementarea sistemelor pentru managementul
electronic al documentelor.
n al treilea capitol autorii prezint un set de bune practici necesare cursantului
pentru identificarea funciilor de baz ale unui EDMS i utilizarea facil a unui astfel de
sistem.
Cel de-al patrulea capitol prezint caracteristicile generale ale sistemelor de
e-Guvernare, cu particulariti ale Sistemului Electronic Naional i ale portalului
e-guvernare.ro. De asemenea, n capitolul al patrulea sunt prezentate caracteristicile
semnturii electronice i ale certificatului digital, precum i aspecte legislative al
managementului documentelor n Romnia.
Cuvinte cheie: sistem informaional; sistem informatic; dat; informaie; cunotin; proces;
document; document digital; managementul documentelor; sistem pentru managementul
electronic al documentelor; EDMS; flux de lucru; arhivare electronic; versionare;
securitate; funcionalitate; captur; indexare; colaborare; formular electronic; ciclu de
via; OCR; OMR; HCR; ICR; cod de bare; check in; check out; semntur electronic;
legislaie, e-Guvernare; Sistemul Electronic Naional.
Obiective generale:
- nsuirea conceptelor care definesc structura unei organizaii n termenii realizrii
unui management eficient al documentelor;
- Creterea gradului de nelegere a avantajelor managementului electronic al
documentelor;
- Identificarea funcionalitilor specifice unui EDMS n perspectiva integrrii cu
succes n sistemul informatic al unei organizaii
- Cnoaterea reperelor legislative pentru managementul electronic al documentelor.
- nelegerea noiunilor de sistem informaional i sistem informatic;
- nelegerea delimitrilor conceptuale privind datele, informaiile i cunotinele, a
proceselor i fluxurilor informaionale;
- Cunoaterea i nelegerea conceptului de 'document', precum i rolul acestuia n
generarea performanei manageriale;
- Formarea unei viziuni de ansamblu asupra utilizrii sistemelor de management al
documentelor (EDMS - Electronic Document Management System);

- Identificarea barierelor cele mai des ntlnite la utilizarea metodelor clasice de
gestionare a documentelor n format fizic, pe hrtie;
- Formarea unei viziuni de detaliu asupra utilizrii i avantajelor sistemelor de
management al documentelor (EDMS - Electronic Document Management System).
- Cunoaterea i nelegerea principalelor funcionaliti ale sistemelor de management
al documentelor electronice;
- Formarea deprinderilor practice necesare utilizrii sistemelor de management al
documentelor electronice ntr-o organizaie;
- Cunoaterea caracteristicilor sistemelor de e-Guvernare i a Sistemului Electronic
Naional;
- Cunoaterea avantajelor utilizrii semnturii electronice.

Cuprins

Capitolul I. Introducere n managementul documentelor ...........7
1.1. Sistem informaional. Sistem informatic ...........7
1.2. Date, informaii, cunostine, procese ...........11
1.3. Forma, rolul i locul documentelor n cadrul unei organizaii ...........12
1.4. Aspecte legate de birotica muncii .........14
1.5. Importana managementului documentelor .........15
1.6. Implementarea unui EDMS .........18
1.7. Condiii minime pe care trebuie s le ndeplineasc un EDMS .........22
Capitolul II. Avantajele sistemelor pentru managementul electronic al
documentelor ........23
2.1. Cantitate mare de documente ........24
2.2. Direcionarea documentelor ctre factorii responsabili ........26
2.3. Coninutul informaional al documentelor i modul de transmitere al
informaiilor ........28
2.4. Cutarea unor documente, respectiv a informaiilor coninute de acestea ........30
2.5. Arhivarea documentelor .......31
2.6. Actualizarea si prelucrarea documentelor (lucrul cu versiuni sau copii) .......32
2.7. Securitatea documentelor .......34
Capitolul III. Funciile sistemului de management electronic al documentelor .......36
3.1. Captura documentelor .......36
3.2. Managementul documentelor .......40
3.2.1. Ciclul de via al documentelor .......40
3.2.2. Gestionarea efectiv a documentelor .......42
3.2.3. Colaborare .......44
3.2.4. Managementul coninului pe web .......45
3.2.5. Managementul nregistrrilor .......47
3.2.6. Fluxuri de lucru/Managementul proceselor .......47
3.3. Pstrarea documentelor .......47
3.4. Livrarea documentelor .......48
3.5. Arhivarea documentelor .......49
Capitolul IV. Sisteme pentru e-Guvernare .......52
4.1. Obiectivele sistemelor pentru e-Guvernare .......53

4.2. Sistemul Electronic Naional (SEN) .......54
4.3. Semntura electronic .......56
4.4. Certificatul digital .......59
4.5. Repere legislative ale managementului de documente .......60
Bibliografie .......61

Capitolul I. Introducere n managementul documentelor

1.1. Sistem informaional. Sistem informatic
Etapa actual care definete economia mondial este puternic marcat de trecerea de la
societatea predominant industrial la societatea informaional, guvernat de un set nou de
reguli, n care tehnologiile digitale permit identificarea, accesarea, procesarea, stocarea,
partajarea i transmiterea informaiilor. Performanele obinute n cadrul organizaiilor, ca
urmare a adoptrii acestor categorii de procese, reclam o viziune managerial bazat pe
cunotine i pe buna lor utilizare n raport cu resursele disponibile ale organizaiei i
provocrile generate de ali factori externi.
Sistemul informaional al unei organizaii este reprezentat de totalitatea metodelor,
procedurilor i mijloacelor folosite n procesul informaional. El poate fi definit ca un
ansamblu organizat i integrat de operaii de culegere, transmitere, prelucrare, sistematizare,
analiz i pstrare, difuzare i valorificare a informaiilor [Udric et al, 2009, p.10].
Din prisma unei abordri strict manageriale, sistemul informaional al unei
organizaii poate fi definit prin totalitatea datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor
informaionale, a procedurilor de tratare a informaiilor i a mijloacelor de aplicare a
acestora, menite s contribuie la fundamentarea, elaborarea i implementarea obiectivelor
firmei [Vduva, 2010, p.104; Nicolescu, 2006, p.9].
n figura 1 pot fi identificate subsistemele care definesc un sistem economic, acesta
fiind considerat un caz particular al sistemelor deschise [Udric et al, 2009, p.9], n care se
realizeaz un schimb permanent de date, informaii sau cunotine cu mediul exterior (alte
organizaii). Astfel, n literatura de specialitate este unanim acceptat faptul c n orice
organizaie, n forma ei ideal de exprimare, exist trei nivele (sisteme, subsisteme) care
delimiteaz activitile de baz:
- Nivelul (sistemul, subsistemul) operaional, n care se regsesc actorii cu atribuii
n executarea deciziilor;

- Nivelul (sistemul, subsistemul) informaional, care furnizeaz fiecrui actor
informaiile (resursele) necesare pentru a-i putea exprima aportul la ndeplinirea
sarcinilor de lucru; asigur pe de-o parte informaiile necesare fundamentrii
deciziilor, primete i transmite deciziile formulate de sistemul de conducere, iar
pe de alt parte asigur legtura dintre mediul intern al organizaiei i cel exterior
ei;
- Nivelul (sistemul, subsistemul) decizional, n care sunt fundamentate deciziile.

Figura 1. Organizaia ca sistem

Eficiena deciziilor exprimate depinde n mare msur de calitatea informaiilor
furnizate de sistemul informaional. Ca urmare, informaiile trebuie s reflecte o form de
exprimare coerent, concis i cumulativ, i s fie obinute ntr-un timp ct mai scurt.
n figura 2 se observ o segmentare a procesului de conducere al unei aciuni, pentru a
scoate n eviden etapele i importana acestora n atingerea unui optim. Putem vorbi despre
'optim', ca o cumulare a urmtoarelor condiii:
- micorarea timpului alocat procesului informaional (min Ti);
- proces decizional ct mai scurt (min Td);
- transmiterea deciziei n cel mai scurt timp (min Th).

SISTEM DECIZIONAL
SISTEM INFORMAIONAL
SISTEM OPERAIONAL
informaii
date
decizii
decizii
MEDIUL
EXTERIOR
ORGANIZAIA

Figura 2. Timpul de rspuns al sistemului informaional (Tid)

Sistemul informatic reprezint un ansamblu structurat i corelat de proceduri i
echipamente electronice de calcul care permit culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor,
obinerea de informaii [Udric et al, 2009, p.10; Nicolescu, 2006, p.9].

Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c sistemul informatic este
componenta sistemului informaional n care toate transformrile semnificative ale datelor n
informaii sunt efectuate cu ajutorul tehnicii de calcul.
Este important s reinei abordarea simplist a proceselor derulate n cadrul
organizaiei, i anume c, datele ajut la obinerea informaiilor, acestea la rndul lor conduc
la formarea cunotintelor, mpreun oferind suport n fundamentarea deciziilor.
Vom prezenta n continuare cteva consideraii teoretice asupra acestor concepte.

1.2. Date, informaii, procese
Noua economie, specific societii informaionale, transform informaia digital n
valoare economic i social, creeaz noi industrii modificndu-le pe cele existente, afectnd
profund viaa cetenilor. Informaiile traduse ntr-un limbaj universal (computerizat) sunt
privite ca o materie prim strategic, fundamental dezvoltrii economice i sociale. Cuplat
cu reelele de calculatoare, informaia digitizat circul n timp real, schimb procesele de
producie, metodele de cercetare, organizarea muncii i obiceiurile consumatorilor.
Emitere Culegere Transmi-
tere
Prelu-
crare
Decizia Variante Analiz Informaie Rezultate Aciunea Transmite-
rea deciziei

Durata ciclului conducerii unei aciuni - Tca
Durata ciclului informaional decizional - Tid
Durata procesului informaional
Ti
Durata procesului decizional
Td
Durata ciclului de execuie
Te Th
Conexiune invers
Sistemul informatic lrgete cmpul de aciune al sistemului informaional, i poteneaz
valenele, mbuntindu-l sub aspect calitativ. Odat cu evoluia sistemelor electronice de
calcul, sistemul informatic tinde s se suprapun sistemului informaional ca sfer de
cuprindere. Mai mult, dac se include n sfera sistemul informatic activitatea de conducere a
proceselor tehnologice cu ajutorul calculatoarelor de proces, sfera sistemelor informatice
depete sfera sistemelor informaionale.
Mioara Udric, profesor Universitatea Titu Maiorescu

Data este definit ca un semnal ce poate fi trimis de la un emitor la un receptor
[Nicolescu, 2006, p.6]. Datele sunt culese de regul din documentele primare (pentru
procesele de baz) sau din documente centralizatoare (pentru procesele iterative).
Informaia reprezint o dat inteligibil pentru receptor, cruia i aduce un plus de
cunoatere, perceput de acesta [Nicolescu, 2006, p.6]. Informaia rezult aadar prin
asocierea mai multor date, prelucrate dup anumite reguli pentru a aduce un plus de
cunoatere celui creia i este adresat, servindu-i, de regul, la realizarea obiectivelor
individuale [Vduva, 2010, p.105].
Informaia prezint cteva caracteristici eseniale:
- ofer suportul deciziei manageriale n orice sistem i n cadrul oricrei organizaii;
- are ca principal suport documentul;
- este transmis pe fluxuri i circuite informaionale;
- este generat i genereaz date;
- datele se regsesc n: form structurat (baze de date) + form nestructurat (fiiere).
Cunotinele pot fi considerate stocuri cumulative de informaii i abiliti generate
de utilizarea informaiilor de ctre receptor [Nicolescu, 2006, p.7; Jones, op. cit., p.12-16].
Procesul, conform dicionarului electronic de business
[http://www.businessdictionary.com/definition/process.html], reprezint o secven de
proceduri legate i interdependente, care, la fiecare etap, consum una sau mai multe
resurse (timp, energie, echipamente, bani) pentru a converti intrrile (datele) n ieiri
(informaii, cunotine, decizii). Procesul specific activitile efectuate pentru conceperea
modelelor, ordinea n care se execut i modul lor de corelare [Udric et al, 2009, p.11].

1.3. Forma, rolul i locul documentelor n cadrul unei organizaii
Documentul reprezint un act prin care se adeverete, se recunoate sau se
preconizeaz un fapt, se confer un drept, se recunoate o obligaie
[http://dexonline.ro/definitie/document].
Acelai Dicionar Explicativ al Limbii Romne definete documentul ca fiind un text
scris sau tiprit, inscripie sau alt mrturie servind la cunoaterea unui fapt real actual sau
din trecut.
n cadrul unei organizaii documentul poate exista ca:
- document clasic (pe hrtie); sau
- document digital.

Documentul clasic (pe hrtie) - coli de hrtie (originale sau copii), pe care sunt
trecute (tiprite, caligrafiate, desenate etc.) informaiile, care sunt validate prin semnturi,
tampile etc. i care ndeplinesc anumite funciuni (coresponden, decizii, nstiinri,
contracte etc.).
Documentul digital - orice fel de suport (coli de hrtie, fiiere electronice de orice
format text, rapoarte, proiecte, desene, audio, video etc.), pe care sunt trecute (tiprite,
caligrafiate, desenate etc.) informaiile, care sunt validate prin semnturi, tampile etc. i care
ndeplinesc anumite funciuni (coresponden, decizii, nstiinri, contracte etc.).
Odat cu creterea ritmului de dezvoltare a tehnologiilor informatice, multi specialiti
realizeaz o delimitare ntre documentul digital i documentul electronic. Documentul
electronic se confund uneori cu formularul electronic (interfa, fereastr, form),
cu ajutorul cruia se realizeaz structurarea datelor i pstrarea lor ntr-un sistem de metadate
(date corelate cu alte date, ntr-o relaie imbricat). Procesul se deruleaz astfel: datele sunt
extrase din documentul fizic, apoi introduse manual (sau captate prin scanare, utiliznd
tehnici specifice - OCR, ICR, HCR sau OMR) n sistem, prin intermediul unui formular
electronic astfel se realizeaz structurarea datelor, fiecare dat find introdus ntr-un cmp al
formularului i relaionate n acelai timp cu alte date dintr-un repository (baz de date
comun). Este important s reinem mcar cele dou forme ale documentului (clasic i
digital), pe larg acceptate n literatura de specialitate.
Ponderea utilizrii documentelor, n forma clasic sau digital, ntr-o organizaie, este
strns legat de calitatea actului managerial. Un manager performant va adopta soluia
informatizrii ct mai multor procese, urmrind astfel s sporeasc productivitatea ntr-un
mod controlat.
Pe de alt parte, datorit faptului c documentul este conceput i manipulat n toate
structurile organizaionale (departamente, direcii) problema biroticii fiind deseori un
subiect tratat cu atenie majoritatea organizaiilor au ales s implementeze sisteme
informatice bazate pe managementul electronic al documentelor.

1.4. Aspecte legate de birotica muncii
Birotica reprezint ansamblul de tehnici i mijloace utilizate n automatizarea
activitilor de birou, n special a aspectelor legate de comunicare prin cuvnt, prin scris sau
prin imagine.
Birotica urmrete:
- coordonarea i conducerea muncii angajailor dintr-o organizaie;

- integrarea muncii realizat pe toate nivelurile cu funciile din organizaiile respective;
- definirea relaiilor organizaiei cu mediul, integrand informaional clienii i furnizorii.
Conform statisticilor (figura 3) efectuate la nivelul organizaiilor din SUA i rile din
vestul Europei, se reflect o pondere a activitilor de birotic n care predomin:
- procesele informaionale i decizionale; i
- comunicarea de informaii i de decizii, prin cele dou forme ale sale: oral i scris.

Figura 3. Ponderea activitilor de birotic ntr-o organizaie

1.5. Importana managementului documentelor
Documentul este un instrument important de comunicare ntre departamentele
organizaiei, ntre locaiile acesteia i n relaiile cu terii. Cu toate acestea, importana
documentului nu reflect pe deplin i eficiena proceselor care fac obiectul utilizrii lui.
Statistica spune c 8% din documentele scrise se pierd, anual, din cauza erorilor de
arhivare; c un manager aloc un procent considerabil din timpul su de lucru
managementului documentelor i c un angajat consum, n medie, sptmnal, ntre 3 i 5
ore cutnd diverse informaii [Ghiulescu, 2010, p.23]. Toate aceste cifre conduc la stabilirea
unei prioriti majore n ceea ce privete eficientizarea organizaiei la toate nivelurile, i
gsirea unor soluii care s asigure un circuit informaional bazat pe optimizarea resurselor.
Principalele motivaii ale importanei definirii circuitului informaional sunt:
- monitorizarea i controlul documentelor;
- organizarea documentelor de provenien intern i extern;
- rapiditatea lurii deciziilor la nivel de conducere i la nivel departamental.
Indiferent de modalitatea actual de organizare a documentelor (digital sau clasic),
preocuparea este ndreptat n acest sens deoarece se dorete monitorizarea fluxului

informaional intern. Tehnologiile informatice care cumuleaz aceste funcionaliti poart
numele de Sisteme pentru Managementul Electronic al Documentelor (EDMS Electornic
Document Management System).

Literatura de specialitate este generoas n a oferi definiii ale unui EDMS. Dicionarul
electronic Wikipedia definete un EDMS ca fiind un sistem informatic (sau un set de
programe informatice), utilizat pentru a urmri i stoca documente digitale i/sau imagini ale
documentelor pe hrtie [http://en.wikipedia.org/wiki/Document_management_system].
Sinteza acestor definiii conduce la repere ale unui EDMS, n sensul unor avantaje
majore pe care acesta le ofer organizaiilor (figura 4):
- eficiena gestionrii documentelor;
- reducerea cheltuielilor bugetare;
- securitate sporit;
- protejarea mediului;
- performan decizional.

Figura 4. Avantaje majore ale unui EDMS

Mai mult de 80% din informaia uzitat de un utilizator este nestructurat (stocat n
e-mail-uri, documente Word, imagini, formate multimedia etc.). Adugnd la acest lucru i
faptul c acest coninut nestructurat crete cu o rat ce depete 200% pe an, putem ncepe
s nelegem ct de important este o soluie management al documentelor pentru o
organizaie i ce probleme reale de management creeaz lipsa ei.
Alexandru Baciu, technology sales consultant Oracle Romnia

1.6. Implementarea unui EDMS
Fiind o tehnologie relativ nou pe piaa din Romnia dei au trecut mai bine de 10
ani de zile de la primele implementri pe scar larg n lumea ntreag dar, n acelai timp,
i una complex fiind cunoscut faptul c aceste tehnologii se mbuntesc continuu
implementarea unei astfel de soluii poate fi anevoias dac se omite se lua n considerare
unele exemple de bune practici.
a. Realizarea unei analize complete a nevoilor informaionale ale organizaiei
Sistemul de management al documentelor trebuie s ofere scalabilitate, att pe orizontal ct
i pe vertical, pentru a putea rspunde schimbrilor de strategie managerial ce pot interveni
la nivelul organizaiei sau ca urmarea a modificrilor pe linie legislativ.
Ca urmare:
- un prim pas n implementarea unei soluii de management de documente const n
realizarea unei analize detaliate a necesitilor informaionale ale organizaiei;
- fiecare organizaie prezint o serie de particulariti n ceea ce privete modalitatea
n care sunt transmise documentele, modul de aprobare i structura organizatoric;
- elementele particulare vor influena modalitatea n care va fi implementat soluia
de management de documente i eficien n utilizarea acesteia.

b. Analiza fluxurilor informaionale i de documente
Echipa de implementare trebuie s fie calificat i s aib experien n domeniul analizei
sistemelor informaionale.
Ca urmare:
Un sistem pentru managementul documentelor reprezint un set de reguli i bune practici,
mpreun cu o aplicaie software care gestioneaz ntregul ciclu de via al unui document,
de la crearea sa, modificrile pe care le sufer, aprobrile la care este supus, ca n final s
ajung la cimitirul de documente, adic n arhiva electronic.
Marius Vetrici, owner Soft Mentor
Managementul documentelor reprezint un sistem informatic care permite circulaia,
stocarea i regsirea documentelor aflate n orice format electronic, cu faciliti de conectare
la alte sisteme informatice sau dispozitive electronice.

Pavel Nstase, profesor Academia de Studii Economice
Sistemul de management al documentelor trebuie s fie 100% particularizabil i s nu
constrng organizaia s-i schimbe fluxul informaional.

Valentin Griparis, director tehnic Data Management Solutions

- vor trebuie luate n considerare fluxurile de documente existente la nivelul
organizaiei, felul n care vor fi modelate n cadrul aplicaiilor fiind cheia
succesului procesului de implementare;
- documentaia rezultat n urma analizei trebuie s ofere o imagine exhaustiv
asupra modului n care sunt vehiculate documentele i informatiile n cadrul
organizaiei.

c. Achiziia unor soluii adaptate la cerintele organizaiei
Trebuie identificate nevoile organizaiei i apoi soluia tehnologic pe care dorii s o
achiziionai (sau achiziionarea unei soluii 100% particularizabil).
Ca urmare:
- piaa soluiilor de management de documente este tot mai diversificat, existnd n
acest moment soluii dedicate unui numr tot mai mare de verticale profesionale;
- companii private, instituii din administraia public, primrii i consilii locale,
institutii de nvmnt, notariate sau cabinete de avocatur sunt doar cteva
exemple de soluii particularizate destinate s acopere diverse necesiti ale
utilizatorilor;
- n funcie de profilul organizaiei, este important s se adopte soluii specializate,
capabile s rspund diverselor necesiti.

d. Existena funciilor pentru personalizarea soluiei
Se recomand achiziionarea unei soluii 100% particularizabil. Modul de particularizare nu
trebuie s implice modificarea codului surs al programului i s fie la ndemna oricrui
angajat beneficiar de cunotine medii de IT.
Un sistem de management al documentelor trebuie s se integreze cu orice alt sistem intern
al organizaiei i s acioneze direct asupra eficientizrii proceselor interne ale acesteia.
Impactul este cu att mai mare cu ct tot mai multe fluxuri manuale, care implic multe
aciuni repetitive i utilizarea hrtiei, devin fluxuri electronice automate.
Theodor Dumbrav, BPS manager Xerox Romnia i Republica Moldova
Prin implementarea unei soluii de management al documentelor se fac simite schimbri
semnificative la toate nivelurile organizaiei (creterea eficienei operaionale, a calitii
serviciilor, a colaborrii i a controlului fluxurilor informaionale), inclusiv la nivel IT/logistic
(reduceri semnificative de cost, spaiu i timp necesare pentru gestionarea informaiei la
nivelul organizaiei).
Adrian Paraschiv, sales manager financial services & telecom Star Storage

Ca urmare:
- mediul de afaceri actual se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, soluiile
implementate ntr-o organizaie fiind necesar s poat fi adaptate la schimbrile
care apar n modul de derulare a afacerii;
- n momentul n care se alege o soluie trebuie s se ia n considerare funciile care
permit particularizarea i adaptarea la noi cerine ale utilizatorilor;
- este important ca operaiunile de particularizare a soluiei de management de
documente s poat fi realizate intern, fr a fi solicitat suportul firmei care a
dezvoltat produsul sau a realizat implementarea.

e. Estimarea costurilor totale de proprietate
Estimarea tuturor costurilor trebuie realizat n detaliu. Se recomand a se avea n vedere:
includerea n contract a obligaiilor firmelor furnizoare referitoare la serviciile de mentenan,
suport i training, i asigurarea beneficierii de actualizri ale softului.
Ca urmare:
- estimarea costurilor totale de proprietate este un element important n
implementarea oricrui tip de sistem informatic;
- n cazul soluiilor de management al documentelor trebuie avute n vedere
urmtoarele categorii de costuri: costuri de achiziie i liceniere, consultan,
costuri legate de implementare, cheltuieli de mentenan i suport tehnic.

1.7. Condiii minime pe care trebuie s le ndeplineasc un EDMS
- Introducerea documentelor, de orice tip i de pe orice format, n sistem;
- Posibilitatea indexrii automate a acestora;
- Regsirea rapid a documentelor;
Oare cum am putea funciona fr o astfel de soluie? Cu greu, cu costuri mari, cu o
calitate a serviciilor ce las de dorit i chiar cu reducerea cotei de pia.

Adrian Paraschiv, sales manager financial services & telecom Star Storage

Provocarea const n pstrarea procedurilor existente, astfel nct persoanele implicate s
schimbe ct mai puin din rutina zilnic. O alt provocare important n ceea ce privete
implementarea unui sistem pentru managementul documentelor este crearea unui standard
de formulare care s permit un procent ct mai mare de extragere automat a datelor.

Codru Ionescu-Muscel, director departament SI MGT

- Introducerea pe fluxuri prestabilite sau ad-hoc;
- Clasificarea automat a documentelor;
- Posibilitatea arhivrii documentelor precum i gestionarea att a arhivelor ct i a
mediilor de stocare ale acesteia;
- Posibilitatea aplicrii politicii de securitate a organizaiei;
- Folosirea facil de ctre membrii organizaiei;
- Posibilitatea personalizrii cu resurse proprii;
- Posibilitatea accesului de la distan prin intermediul browser-elor web;;
- S nu necesite resurse hardware deosebite;
- S permit interconectarea cu alte aplicaii informatice ale beneficiarului (SAP,
ERP, CRM, BI etc.).
Prezentm n continuare cteva din ariile de cuprindere ale unui EDMS:

ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Se poate afirma despre sistemul informatic al unei organizaii c este parte
component a sistemului informaional? Justificai!
2. Ce sunt datele? Dar informaiile? Care este relaia dintre acestea?
3. Documentul conine date i/sau informaii ntr-o form structurat sau nestructurat?
4. Enumerai cel puin trei avantaje ale utilizrii unui EDMS ntr-o organizaie.
5. Care sunt paii ce trebuie urmai n procesul de adoptare al unui EDMS?

Capitolul II. Avantajele sistemelor pentru managementul electronic al
documentelor
Medical/Sntate Educaie Administraie Financiar Guvernamental Industrie
Spitale Universiti Local Bnci Militar Metalurgie
Policlinici Centre de
pregtire
Public Companii
de
asigurri
Juridic Transport
Case de asigurri
de sntate
Licee Regii Organizaii de
control
Construcii de
maini
Farmacii Inspectorate Resurse umane Extractiv
Agenii
naionale i
internaionale
Electronic i
telecomunicaii

Un sistem pentru managementul electronic al documentelor [Vduva, 2008, p.1] ofer
organizaiilor instrumente pentru a crea, gestiona, distribui i controla n mod eficient att
documentele ct i coninutul acestora (sub form de date, informaii sau cunotine).
Utilizarea acestor instrumente face posibil rezolvarea unor probleme complexe generate de:
- cantitatea mare de documente vehiculate n cadrul sistemului informaional;
- direcionarea documentelor ctre factorii responsabili cu prelucrarea acestora,
respectiv ctre
- receptorii de informaii;
- coninutul informaional al documentelor i modul de transmitere a informaiilor;
- cutarea unor documente, respectiv a informaiilor coninute de acestea;
- arhivarea documentelor;
- actualizarea i prelucrarea documentelor (lucrul cu versiuni sau copii);
- securitatea documentelor.

2.1. Cantitatea mare de documente
Este binecunoscut faptul c multe procese sunt ngreunate datorit numrului mare de
documente existente ntr-o organizaie, departament, proiect sau proces. Deseori exist
documente redundante (acelai document exist n format fizic, pe hrtie, dar i n format
digital), versiuni diferite ale aceluiai document (copii ale documentelor, cu diverse adnotri),
ceea ce face imposibil gsirea la un moment dat a documentului sau versiunii potrivite
pentru rezolvarea unei activiti. Acest aspect influeneaz din pacate calitatea actului
decizional.
Probleme Soluii Avantaje
nregistrarea documentelor Capturarea tuturor surselor de
intrare: Registratur; Fax; E-mail;
Fiiere electronice de orice tip.
Gestionarea usoar a
documentelor
Evidena documentelor

Indexarea documentelor:
- manual;
- automat.
Eliminarea riscului pierderii
documentelor
Evidena greoaie Crearea de pachete de documente
pe baza a minim o informaie
comun
Scderea timpului necesar
culegerii i prelucrrii
informaiilor
Documente asociate: fiecare Crearea premiselor unei

document va fi n relaie cu
altele.
regsiri rapide a
documentelor
Diminuarea sau eliminarea
unei deficiene majore a
sistemului informaional,
legat de supraaglomerarea
circuitelor informaionale
Procedur unitar de
clasificare a documentelor
la nivelul ntregii
organizaii

2.2. Direcionarea documentelor ctre factorii responsabili
O alt cauz a blocrii procesului decizional se datoreaz calitii factorului uman
(lipsa de moment a unor persoane delegate pentru anumite activiti sau pregtirea precar a
acestora) sau folosirii unor tehnologii nvechite, care pot conduce la rtcirea documentelor
sau depirea unor termene de execuie.
Rtcirea documentelor Aflarea n timp real a locului
unde este documentul
Scderea duratei procesului
informational-decizional

Se reduce sau chiar se
elimin probabilitatea de
scurtcircuitare voluntar
sau involuntar (prin
orientarea greit a unor
documente) a circuitelor
informaionale
Mrirea considerabil a vitezei procesului de colectare a datelor din documentele de
transport, ca urmare a implementrii sistemului LibertyNet, a redus cu 90% timpul alocat
procesrii documentelor. Ceea ce fceau 3 angajati nainte, acum face unul singur.
De asemenea, timpul afectat cutrii de informatii n arhiv s-a redus cu 90%.

George Ungureanu, preedinte SC Rainbow SRL

Depirea termenelor de
execuie a documentelor,
datorit:
- omiterii lor de ctre
persoanele
desemnate;
- lipsei temporare din
organizaie a
persoanelor
responsabile;
- blocrii lor ntr-un
nod al circuitului
informaional.
Lansarea automat sau manual a
documentelor pe fluxuri de lucru
prestabilite sau ad-hoc
Eliminarea blocajelor n
prelucrarea documentelor
Modificarea circuitelor
informaionale din cadrul
firmei, pe termen scurt,
datorit unor delegri de
sarcini, competente i
responsabiliti sau pe
termen nelimitat, datorit
unor schimbri n cadrul
sistemului organizatoric.
Lansarea documentelor pe
alte circuite informaionale
dect cele de drept
Programarea rapid a unui nou
circuit informaional, n funcie
de cerinele sistemului de
management.

Delegarea de competene cu tot
ce implic d.p.d.v. managerial
Flexibilitatea sistemului
informaional, adaptarea
rapid la schimbrile din
mediul ambiant, permite
susinerea procesului de
delegare, cu avantajele
generate de acesta n ceea
ce privete degrevarea de
sarcini de rutin a unor
manageri
ntrzierea transmiterii unor
documente, respectiv
informaii ctre anumii
receptori
Avertizarea factorilor de
conducere despre existena
premiselor de depire a
termenelor
Evidena permanent i
real a sarcinilor repartizate
Posibilitatea interveniei
directe n vederea ncadrrii
n termenele stabilite

2.3. Coninutul informaional al documentelor i modul de transmitere al
informaiilor
Majoritatea documentelor dintr-o organizaie au un coninut nestructurat, motiv pentru
care unele informaii pot fi denaturate. Structurarea coninutului poate fi soluia pentru
depirea acestui obstacol, fiind posibil a se realiza cu ajutorul unui EDMS.
Omiterea intenionat sau
neintenionat a unor
informaii
Tipizarea documentelor Fundamentarea mai bun a
deciziilor i/sau creterea
eficienei operaionale
Corelarea coninutului
informaional din mai multe
documente

Generarea automat a unor noi
documente care prezint o serie
de informaii n dinamic
(realizarea unor grafice sau
tabele cu variaii procentuale),
care realizeaz corelaii cu alte
documente i atenioneaz la
depirea unor praguri
Permite aplicarea unui
sistem de management prin
excepii, permite o
interpretare mai rapid a
informaiilor
Nenelegerea mesajului
informaional de ctre
receptor
Tipizarea documentelor,
adaptarea formatului i
coninutului documentelor n
funcie de receptor
Crete eficiena i
eficacitatea decizional i
operaional
Am ales sistemul Professional PE deoarece acesta nu este numai o aplicaie util care
sistematizeaz i transparentizeaz managementul documentelor, uurnd astfel cutarea i
furnizarea de informaii relevante pentru ceteni. Pentru noi a contat i faptul c utilizarea
programului este uor de nvat, interfaa este prietenoas, familiar.

Nagy Szabolcs, consilier IT Primria Municipiului Valea lui Mihai

Timp ndelungat pentru
culegerea, prelucrarea i
transmiterea informaiilor
Automatizarea i comprimarea
unor operaii
Crete oportunitatea
informaiilor i se reduc
costurile de operare a
sistemului informaional.
Se creaz premizele
implementrii i dezvoltrii
unui management bazat pe
cunotine, cu toate
avantajele generate de
acesta

2.4. Cutarea unor documente, respectiv a informaiilor coninute de acestea

Eficiena i eficacitatea ntr-o organizaie sunt indicatori obinui prin cumularea mai
multor factori, printre care i timpul de rspuns la orice interogare venit din interior. Pentru a
fi eficace trebuie s oferi rspunsul la problema solicitat, iar pentru a fi i eficient trebuie s
oferi rspunsul potrivit n cel mai scurt timp posibil. Un EDMS genereaz avantaje
competitive i pe acest palier.
Pierderea unui volum mare
de timp pentru regsirea
documentelor dorite
Cutarea dup anumite criterii a
documentelor
informaional-decizional
Identificarea eronat a
documentelor cutate
precum i a locaiilor n
care acestea sunt cutate
Cutarea documentelor n funcie
de informaia existent coninut
n document
Regsirea rapid a
informaiei dorite
Documentele gsite nu
conin informaia dorit
Repartizarea documentelor n
funcie de informaia coninut
sau de responsabilitatea asupra
acestora
Eliminarea timpilor alocai
clasificrii documentelor
Clasificarea automat a
documentelor n funcie de tipul
Valorificare ntregului
coninut al documentelor
Integrarea sistemului de management al documentelor cu sistemul informaional al
universitii noastre a produs efecte benefice la nivelul tuturor departamentelor i a generat o
vizibilitate sporit a informaiei.

Gary Gorton, professor Yale University

informaiei coninute

2.5. Arhivarea documentelor
Volumul mare de documente dintr-o organizaie poate fi optimizat dac se opteaz
pentru arhivarea electronic a documentelor care i-au ncheiat ciclul de via. Acestea,
nemaifcnd parte din procesele curente, sunt arhivate i ulterior clasificate. Depozitarea lor
sub form de arhiv electronic genereaz un spaiu util altor documente sau procese.
Spaiu insuficient pentru
depozitarea documentelor
Clasificarea automat a
documentelor n funcie de tipul
informaiei coninute sau de orice
alt criteriu
informaional-decizional
Resurse materiale mari
alocate pentru aceast
activitate
Stocarea electronic a
documentelor
Reducerea cheltuielilor
alocate acestei activiti
Timp alocat pentru aceast
activitate
Automatizarea activitii de
clasificare i stocare n funcie de
informaia coninut
Imposibilitatea rtcirii sau
pierderii documentelor

2.6. Actualizarea i prelucrarea documentelor (lucrul cu versiuni sau copii)

Versionarea reprezint soluia ideal pentru accesarea documentului dorit, n forma
dorit i cu coninutul informaional dorit. Se pstreaz astfel un singur punct de acces ctre
Noi ne ateptam la creterea productivitii colectivului, dar nu chiar aa de mult. []
Folosind sistemul LibertyNet s-a sporit eficiena serviciului Clieni i a celui de Contabilitate.
Astfel clienii nu mai ateapt rezultatul cutrii la telefon sau net, documentele fiind
identificate instantaneu i apoi transmise lor prin fax sau net ntr-un minut.

Cynthia Tomlinson, system administrator Rapid Freightways

Conform unor studii realizate n Germania, o soluie de management al documentelor
permite economisirea unui timp de patru ori mai mare i o capacitate a arhivei de 140 de ori
mai mare, la o treime din costuri. Prin utilizarea sistemului de DM, instituia ctig eficien
n domeniul fluxului de lucru i al rentabilitii, n sigurana documentelor i n capacitatea de
arhivare.

Ctlin Iosif, director vnzri XOR IT System

fiecare document, iar pentru fiecare proces de editare la care acesta este supus se va crea o
copie (versiune) n care vor fi evideniate toate modificrile aduse de la versiunea precedent.
Evidena aproape
imposibil a revizuirilor
fcute pe multiple versiuni
Evidena automat att a
versiunilor ct i a operaiunilor
(cine, cnd i ce a fcut)
necesare multiplicrii
documentelor
Consum mare de resurse
materiale:
- hrtie;
- consumabile pentru
imprimante i
copiatoare.
Vehicularea unei copii
electronice a documentului n
cadrul organizaiilor asigurnd
totodat integritatea
documentului original
Evidena clar a
operaiunilor fcute asupra
oricrui document
Probabilitatea mare ca n
locul versiunii curente s
fie lansat pe fluxul de
lucru o alt versiune
Posibilitatea conservrii sau
tergerii versiunilor dorite
Alocarea de resurse umane,
materiale i de timp pentru
aceast activitate
Arhivarea electronic a
documentelor
Existena unei replici fidele
a documentelor originale
Pericolul distrugerii i/sau
degradrii n timp sau
datorit manipulrii greite
a documentelor
Existena unei copii electronice
fidele
Regsirea rapid a
documentelor arhivate
Regsirea greoaie a
documentelor existente n
arhiv
Depozitarea arhivei electronice
n locaii diferite
Controlul strict asupra
persoanelor care au dreptul
s consulte arhiva
Costuri foarte mari pentru
reconstituirea unui
document original pierdut
sau distrus
Arhivarea automat a
documentelor n funcie de
condiiile dorite

2.7. Securitatea documentelor
Prin natura proceselor pe care le execut, un EDMS confer documentelor un grad
ridicat de securitate. Toate schimbrile aduse variantei iniiale sunt nregistrate n sistem
(utilizator, operaii efectuate, data interveniei etc.), fcnd posibil realizarea unui audit al
fiecrui document.
Existena riscului ca
informaiile confideniale
s fie divulgate
Pstrarea n siguran a
documentelor
Costuri minime alocate
securitii documentelor
Stabilirea automat a unor
prioriti de acces la diferite
informaii, n funcie de nivelul
ierarhic i competena
decizional
Reducerea riscului
divulgrii unor informaii.
Posibilitatea aplicrii
eficiente a unui
management prin exceptii,
cu avantajele specifice
acestuia
Posibilitatea pierderii sau
sustragerii documentelor
Asigurarea condiiilor impuse de
politica de securitate a
organizaiei
Eliminarea cilor de
scurgere a informaiilor
Posibilitatea falsificrii
documentelor
Controlul strict al cilor de ieire
din sistem a documentelor : Fax,
E-mail, Tiprire.
Eliminarea premiselor de
alterare a coninutului
documentelor

Implementarea soluiei pentru managementul documentelor nu a generat disponibilizri de
personal, ci a ncurajat creterea volumului de munc i multiplicarea atribuiilor majoritii
angajailor. Crescnd volumul de munc, a crescut i numrul documentelor generate n
sistem i, dei prea c va urma haos arhivistic, lucrurile nu au stat deloc aa. Din contr, a
crescut securitate proceselor.

Leyton Covacs, project manager Administraia Local a oraului Los Angeles

1. Copiile documentelor sunt utile n atingerea unui optim al procesului decizional?
2. Ce efecte produce lansarea automat sau manual a documentelor pe fluxuri de
lucru prestabilite sau ad-hoc?
3. Realizai o comparaie ntre fluxurile prestabilite (automate) i cele ad-hoc
(manuale).
4. Prin versionare se realizeaz o eviden mai clar a operaiunilor fcute asupra
oricrui document?
5. Securitatea unui EDMS elimin premisele de alterare a coninutului documentelor?

Aplicaiile informatice pentru managementul documentelor trebuie s poat s reproduc integral
forma complet att a documentelor primare, ct i a rapoartelor rezultate pe baza documentelor
primare, realizndu-se un istoric complet al evoluiei patrimoniului i a situaiei financiare. Toate
modificrile fcute, n funcie de drepturile de acces, trebuie s intre n vigoare cu data realizrii
acestor modificri i s nu fie efectuate direct asupra datelor initiale.

Pavel Nstase, profesor Academia de Studii Economice

Capitolul III. Funciile sistemului de management electronic al documentelor
Aa cum probabil se tie, documentele prezint un ciclu de via bine determinat. Ele
sunt captate n sistem, stocate sau prelucrate i, ulterior, livrate. n acest proces, care se
ntinde n timp, administrarea datelor se face prin mai multe intervenii asupra coninutului
lor, de ctre diveri utilizatori abilitai pe baza unor drepturilor de acces (roluri la nivel de
grup). Administrarea acestor procese ntr-un EDMS ofer persisten datelor, prin derularea
unor procese secundare de versionare, care se aplic la nivelul documentelor.
Principalele funcionaliti ale unui EDMS sunt legate de:
- modul i forma n care sunt introduse documentele n sistem;
- definirea fluxurilor de lucru i realizarea managementului efectiv al documentelor i a
coninutului informaional;
- stocarea, livrarea i arhivarea documentelor, n toate etapele ciclului de via.

3.1. Captura documentelor
Captura reprezint poarta de deschidere ctre mediul de lucru proprietar unui
EDMS. Fiind un proces complex, captura presupune o serie de funcionaliti i instrumente
pentru generarea, preluarea, prepararea i procesarea informaiilor n forma analog sau
electronic. n figura 5, am prezentat viziunea lui [Kampffmeyer, 2006, p.29] privind
procesul de captur.
Potrivit acestuia, ntr-un EDMS captura poate fi realizat:
manual implic orice form a informaiei, de la un document (hrtie) pn la
documente digitale, e-mail, formulare, obiecte multimedia, fiiere audio sau video i
microfilme.
automat sau semi-automat utilizeaz interfee EDI, documente XML, aplicaii de
business sau soluii ERP.

Sursa: prelucrare dup Kampffmeyer (2006)
Figura 5. Captura informaiilor n EDMS
Captura documentelor i a coninutului informaional se face prin mai multe metode:
scanare, fax, e-mail, import de fiiere, tiprire din alte aplicaii. Pe msur ce documentul este
captat, utiliznd tehnologia impus de sistem sau cea pentru care opteaz utilizatorul (OCR,
HCR, ICR, OMR, cod de bare sau drag-n-drop), el este indexat, printr-o procedur de
execuie manual (cnd nu exist informaii cu privire la tipul documentului) sau automat
(cnd se cunoate tipul documentului ex. documentele tipizate; se folosete atunci cnd se
scaneaz automat un volum mare dintr-un document tipizat).
La momentul realizrii capturii, fiecrui document i se atribuie o form (formular
electronic, e-Form), n care utilizatorul precizeaz informaii legate de identificarea
documentului (nume, tip, cuvinte cheie etc). Rolul formularului electronic este, att de a
structura datele din documentele captate n sistemul de management, ct i de a realiza
indexarea documentului. Indexarea este important deoarece permite stabilirea parametrilor
de identificare a documentului, prin realizarea unui set de metadate.
Metadatele sunt n general date despre alte date, sau altfel spus, date care descriu
alte date, de orice fel i orice tip.
Performanele procesului de captur sunt uneori influenate i de tipul documentului:
Intervenie uman
- Documente de tip Office
- Forme
- Formate media
- Microfilme

Generate din aplicaie
- ERP
- BI
- XML
- Aplicaii financiare

Recunoatere
- OCR
- HCR sau ICR
- OMR sau Barcode
- Drag-n-Drop

Procesare forme
E-Forme
Agregare coninut
COLD/ERM

Indexare

Design

Clasificare
(Grupare)

documente clasice, pe hrtie acestea sunt scanate, datele urmnd a fi preluate n
sistem din anumite zone (cmpuri) ale documentului; dezavantaj unele
documente nu sunt tipizate, ceea ce implic, atunci cnd sistemul permite, o
procesare manual, cu riscurile de rigoare (eroare uman n apreciere etc.);
documente digitale datele sunt preluate direct i introduse n cmpuri, apoi
trimise ctre o baz de date indicat de sistem riscul este zero.
Tehnologii pentru procesarea informaiilor din captur
Tehnologie Descriere Explicaii
OCR Optical Character Recognition
(recunoaterea caracterelor
optice)
convertete caracterele (datele) dintr-un document
scanat ntr-un format de text editabil;
HCR Handprint Character
Recognition (recunoaterea
caracterelor scrise de mn)
convertete caracterele scrise de mn ntr-un
format de text editabil, ns fr performane
satisfctoare; performanele sunt ridicate atunci
cnd caracterele sunt captate din zone delimitate
strict dintr-un document (tipizat);
ICR Intellingent Character
Recognition (recunoaterea
caracterelor inteligente)
convertete caracterele scrise de mn ntr-un
format de text editabil i aduce un plus de identitate
semantic printr-un parcurgerea unui proces de
comparare, conexiuni logice i verificri cu un
dicionar de caractere de referin sau date de
referin sau Master Data;
OMR Optical Mark Recognition
(recunoaterea marcajelor
optice)
convertete un marcaj scris ntr-o zon delimitat
strict dintr-un document (codul de bare sau bifele
dintr-un chestionar, de exemplu) ntr-un set de
valori; se utilizeaz cu precdere pentru

cuantificarea rspunsurilor dintr-un chestionar;
Barcode (codul de bare) convertete un marcaj scris ntr-o zon delimitat
strict dintr-un document ntr-un set de valori.

3.2. Managementul documentelor
3.2.1. Ciclul de via al documentelor
Cilul de via al unui document (figura 6) reprezint ntreg parcursul pe care l are un
document, de la apariie pentru un EDMS, momentul apariiei coincide cu momentul
capturii lui n sistem pn la arhivare. Acest parcurs nu este limitat de timp, dar exist etape
de prelucare n care documentul i poate schimba starea n funcie de procesul pentru care
face obiectul editrii.

Figura 6. Ciclul de via al documentelor
Pe toat durata ciclului de via documentele se gsesc ntr-un repository o baz de
date comun, cu o structur logic de tipul director subdirectoare. Ierarhizarea coninutului
informaional ine seama de forma structurat sau nestructurat a datelor, evidena
fcndu-se la nivel de fiiere (documente) i formulare electronice (figura 7).
Ca urmare, EDMS-urile au ncorporate:
baza de date pentru administrarea i recuperarea informaiilor (repository);
sistem propriu pentru autorizarea accesului, oferind astfel protecie informaiilor.

APARIIE PRELUCRARE
ARHIV

Figura 7. Ierarhizarea proceselor i a coninutului informaional ntr-un EDMS
3.2.2. Gestionarea efectiv a documentelor
Pe msur ce documentele sunt indexate i stocate, utilizatorii pot folosi opiuni de
marcare i adnotare: tampile, semnturi, casete text, evidenieri etc.
Principalele funcionaliti oferite:
a. Cutarea, se poate face:
- normal documentul este cutat dup informaiilor coninute n forma care i este
asociat;
- full-text se face n toate formatele sistemului propriu (taguri, ataamente, casete de
text OCR), dar i n interiorul documentelor native (ex. Word, Adobe);
- forat se face n coninutul documentului, adnotaii, marcaje, taguri, index, text
captat prin OCR etc.
b. Verificare intrare/ieire (check in/check out) figura 8.

Check Out trimiterea documentului ntr-un director n vederea prelucrrii;
SISTEM STAII UTILIZATORI GRUPURI
DIRECTOR
(spaiu logic de
stocare)
-
Documente
-- Pagini
--- Adnotri
- Formulare

Check In salvarea modificrilor fcute asupra documentului.

Figura 8. Schema de funcionare privind lucrul cu versiuni (Check Out / Check In)
Controlul accesului presupune monitorizarea i intervenia automat n cazul n care
nu se respect regulile de creare/editare/accesare/salvare/modificare/copiere/compactare/
tergere/securitizare a documentului digital. Un bun sistem pentru managementul
documentelor trebuie:
- s furnizeze utilizatorilor diferite nivele de acces confortabil, fr compromiterea
confidenialitii i a securitii;
- s permit administratorului de sistem s controleze ce dosare/documente pot s fie
vazute de utilizatori, precum i ce fel de aciuni pot s ntreprind ei asupra acestora.
c. Versionare n urma unei operaii de check in se obine o nou versiune a
documentului; toate versiunile sunt pstrate ntr-un repository.
d. Vizualizare - este permis doar de utilizatorii cu drepturi.
3.2.3. Colaborare
Colaborare nseamn partajare de resurse i reflect:
- utilizarea unei baze de date comune (repository);
Folder
iniial

Folder
DEPOZI
T

Folder
DESTINAI
E
Folder iniial
(alt folder)
mutare
Document
iniiial
Check Out
Check Out
Check In
Check In
Document
versiunea 1
Document
versiunea 2
Document
versiune final

- controlul simultan al proceselor informaionale;
- cunotine bazate pe pricepere (skills), resurse i date provenite din mbinarea
informaiilor procesate;
- utilizarea componentelor dedicate programrii unor task-uri (activiti, evenimente):
agend, informri primire sarcini etc.;
- conferine video;
- integrarea cu resurse (informaii) din alte aplicaii pentru utilizarea acestora ntr-un
proces comun;
3.2.4. Managementul coninutului pe web
Informaiile publicate n intranet (reea privat) pot fi accesate prin intermediul
browser-elor web (ex. Internet Explorer, Mozilla Firefox, Chrome, Opera etc.), fr a mai fi
necesar utilizarea unei staii de lucru dedicat aplicaiei de EDMS.
- crearea sau editarea informaiilor existente, ntr-un proces controlat de generare sau
publicare;
- trimiterea i administrarea informaiilor publicate n web;
- conversia automat pentru diversele formate de vizualizare;
- separarea informaiilor, pentru acces public sau privat;
- vizibilitate n internet (browser, HTML etc.).
3.2.5. Managementul nregistrrilor
Se refer la administrarea nregistrrilor, a informaiilor i datelor pe care organizaia
le supune arhivrii.
- ierarhizarea structurilor i identificarea relaiilor de dependen ntre fiiere;
- indexarea dup o list de cuvinte cheie;

- definirea perioadei de pstrare (ciclului de via);
- managementul arhivelor (repository, versionare);
- protejarea unor informaii cu caracter special;
- utilizarea meta informaiilor.
3.2.6. Fluxurile de lucru/Managementul proceselor
Soluiile de tip flux de lucru, workflow sau BPM, sunt implementate ca:
- soluii de WF documentul este trimis manual, prin proceduri de rutare (trimitere
secvenial, ntr-o ordine stabilit, ctre mai muli utilizatori) sau distribuire (trimitere
simultan ctre mai muli utilizatori) flux de lucru ad-hoc;
- motoare de WF sau BPM (Business Process Management) documentul este
identificate automat i trimis pe un flux predefinit, fr a mai fi nevoie de intervenia
utilizatorului (este cazul documentelor tipizate) flux de lucru automat/predefinit.
- imaginea structurii proceselor i organizaiei;
- nglobarea unor instrumente pentru procesarea datelor i documentelor, i pentru
generarea graficelor de proces;
- procesarea paralel sau secvenial a procedurilor care includ salvarea simultan;
- atenionarea utilizatorului privind necesitatea efecturii unui task (activiti);
- urmrirea sarcinilor, printr-o monitorizare riguroas a informaiei sau documentului
aflat n lucru.
3.3. Pstrarea documentelor
Se refer la pstrarea documentelor n sistemul propriu pn la momentul arhivrii,
atunci cnd se atinge sfritul ciclului de via. Stocarea se face n diverse locaii, utiliznd
servicii i tehnologii suport.

Repository Servicii Tehnologii
Sistem de fiiere
(File System)
Sistem de management al
coninutului
(Content Management
System)
Baze de date (Databases)
Depozite de date
(Data Warehouses)
Cutare/Regsire
Controlul versiunilor
Verificare intrare/ieire
Monitorizare
SAN/NAS
DVD/CD-ROM
Band magnetic
RAID
JukeBox

3.4. Livrarea documentelor
Livrarea documentelor face referire la modul de prezentare a informaiei pentru orice
utilizator din sistem. n figura 9, am prezentat viziunea lui Kampffmeyer (2006) cu privire la
modalitile de prezentare i livrare a documentelor ntr-un EDMS.
Un EDMS se caracterizeaz ca fiind o aplicaie dedicat organizaiilor cu un volum
mare de documente, motiv pentru care distribuirea documentelor trebuie s in seama de
infrastructura organizaiei i sistemul informatic existent. Accesul la documente, respectiv
livrarea lor pe fluxuri de lucru, se va face n intranetul organizaiei folosind tehnologii
specifice: portal, e-mail, fax, xml etc., securitatea fiind realizat prin protocoale PKI, definirea
unor drepturi de acces, semntur digital/electronic.

Sursa: prelucrare dup Kampffmeyer, 2006
Figura 9. Prezentarea i livrarea documentelor ntr-un EDMS
3.5. Arhivarea documentelor
Arhivarea este definit ca fiind procesul prin care un document i finalizeaz ciclul
de via (primete o versiune, care va fi final, fr a mai fi posibil ntoarcerea la o versiune
anterioar). Dup arhivare, pentru orice document care este reintrodus n sistem, ncepe un
nou ciclu de via.
Arhivarea permite conservarea fidel a documentului n conformitate cu normativele
caracteristice arhivelor. Se poate face manual sau automat, folosind servere de stocare
(dedicate, staii de lucru, partiii de disc etc.) sau uniti de CD/DVD-RW, Juke-box etc.
- Obinerea informaiilor reale, concrete, complete, integrate din activitatea curent a
instituiei i a compartimentelor sale, n care se implementeaz sistemul, precum i
folosirea datelelor de ctre alte instituii autorizate;
- Viteza mare de acces la documentele stocate;
- Sistemul trebuie s permit stocarea att a documentelor fiscale ct i a unor
descriptori ai acestor documente folosii la regsirea informaiei;
- Posibilitatea accesrii n timp real i ntr-o form identic cu a originalului a
documentului regsit;
- Posibilitatea regsirii att a documentelor fiscale de raport n forma raportat ctre
instituiile abilitate, ct i a documentelor constitutive a acestor raportri;
Prezentare
Design
Publicare
Transformar
e
CODL/ERM
XML, PDF
Comprimare
etc.
Securitate
Protocoale PKI
Managementul
drepturilor de
acces
Semntur
digital
Distribuire
Internet, Intranet,
Extranet
Portal
E-mail, Fax
XML
etc.

- Posibilitatea cererii i transmiterii documentelor n format electronic ctre alte
instituii micoreaza timpul de procesare i ajut la eficientizare activitii;
- Arhivarea documentelor electronice, semnate digital prezint o serie de avantaje
printre care putem enumera:
Posibilitatea meninerii datelor ntr-o form coerent, respectnd standardele
moderne de tranzacionare, structurare i reprezentare a datelor;
Posibilitatea folosirii din plin a datelor descriptive ale documentelor fiscale
(metadescriptorii asociai sunt preluai i folosii nativ);
Manevrabilitatea sporit rezultat din folosirea unei forme de reprezentare digital
care poate fi uor exploatat n form nativ sau tiparit;
Stocarea metadescriptorilor n baze de date, folosind nomenclatoare pentru
relaionarea datelor;
Introducerea o singur dat a informaiei, n momentul n care documentul a
aprut, i folosirea acesteia n toate domeniile de interes.
- Organizarea coleciilor de documente digitizate ntr-o structur ierarhic n
conformitate cu schemele de indexare;
- Posibilitatea utilizrii schemelor de indexare multiple;
- Posibilitatea motenirii metadescriptorilor conform ierarhiilor de obiecte definite
conform schemelor de indexare;
- Posibilitatea definirii de noi metadescriptori;
- Sistemul trebuie s permit auditarea complet a obiectelor prin asigurarea integritii
datelor pe toat perioada lor de existen;
- Sistemul trebuie s permit auditarea transmisilor i retransmiterea datelor eronate.

1. Care din tehnicile OCR, ICR i HCR este folosit pentru covertirea caracterelor
(datelor) dintr-un document scanat ntr-un format de text editabil ?
2. Descrierea unui circuitul informaional pentru un document tipizat implic mai
multe nivele ierarhice de aprobare?
3. n accepiunea unui EDMS, pstrarea datelor se refer la arhivarea lor?
4. Descriei procedurile de check-in i check-out, utile pentru stabilirea unei noi
versiuni a documentului.
5. Cnd este util arhivarea documentelor i care sunt potenialele riscuri?

Capitolul IV. Sisteme pentru e-Guvernare
Guvernarea electronic sau e-Guvernare sau e-Government const n interaciunea
dintre guvern, parlament i alte instituii publice cu cetenii prin intermediul tehnologiei
informaiei.
Exemple de activiti specifice e-Guvernrii:
- informarea asupra proiectelor de lege aflate n discuie i emiterea de preri de ctre
ceteni;
- plata taxelor de ctre contribuabili;
- completarea unor plngeri;
- petiii online;
- accesarea unor baze de date i depozite legislative pentru documentare i informare.

Actorii care particip la e-Guvernare:
- participanii publici, guvernul sau statul, att organizaiile de la nivel local, ct i cele
de la nivel central [G];
- companiile private care organizeaz activiti comerciale, lund n considerare profitul
i activnd ntr-un context concurenial de pia [B];
- cetenii rii respective [C].
Principalele componente ale guvernrii electronice:
- G2G (Government to Government sau Guvern Guvern) cu o subcategorie G2E,
(Government to Employee sau Guvern Angajai guvernamentali);
- G2B (Government to Business sau Guvern Companii);
- G2C (Government to Citizens sau Guvern Ceteni).

4.1. Obiectivele sistemelor pentru e-Guvernare
Obiectivele sistemelor pentru e-Guvernare sunt strns legate de:
- sporirea gradului de interoperabilitate a sistemelor informatice n exploatare;
- consolidarea bazelor de date;
- realizarea unor nomenclatoare unice pentru toate sistemele informatice ntr-o
administraia public;
Guvernarea electronic reprezint procesul de reinvenie a sectorului public prin digitalizare
i noi tehnici de management a informaiei, proces al crui scop final este creterea gradului
de participare politic a cetenilor i eficientizarea aparatului administrativ.

Valerian Vreme, ex-ministru MCSI

- asigurarea exploatrii eficiente a aplicaiilor informatice (cursuri de specializare a
utilizatorilor etc.);
- mbuntirea accesului la informaii i servicii publice n conformitate cu legislaia
privind protecia datelor cu caracter personal i liberul acces la informaiile de interes
public.

4.2. Sistemul Electronic Naional (SEN)
Sistemul Electronic Naional este un sistem informatic implementat la scar
naional, pentru a mijlocii interaciunea dintre cetean/companie i administraia public.
Proiectul SEN a devenit operaional pe ntreg teritoriul Romniei n 2009, an n care s-
au nregistrat peste 12.000 de instituii publice. Obiectivul principal pentru anul 2012 este ca
Sistemul Electronic Naional s includ nomenclatorul naional al institiiilor publice, numrul
de servicii publice electronice: 70% din totalul serviciilor publice.
Faciliti ale SEN
- Necesitatea folosirii documentelor i procedurilor de lucru bidirectionale, impune
folosirea strict a semnturii electronice ct i arhivarea formelor documentelor
tranzacionate;
- Centralizarea datelor pe diferite nivele trebuie facut n conformitate cu standardele
Sistemului Electronic Naional. Din acest punct de vedere, documentele contabile
trebuie s ofere suport nativ pentru semntura i arhivare electronic;
- n vederea agregrii informaiilor privind execuia bugetar de la nivelul local ctre
nivelul central, ct i pentru agregarea informaiilor privind balana contabil se
impune folosirea documentelor n format electronic semnate digital, ct i a regulilor
de tranzacionare electronic;
- Corelarea documentelor electronice depuse (bilan contabil, balan contabil)
cu documentele electronice de plat, n vederea realizrii unei urmriri fiscale mai
eficiente a debitorilor;
- Verificarea clienilor n mod automat n baza de date a Ministerului de Finane,
a registrului de ipoteci, a listelor de ru platnici etc., pentru evitarea nelciunii sau a
supradimensionrii situaiilor financiare;
- Obinerea acestor informaii dintr-o singur cerere de interogare;
- Depunerea de cereri on line pentru obinerea de autorizaii sau efectuarea de
nregistrri (inclusiv statistice).
Portalul e-guvernare.ro

Prin intermediul acestui portal, iniiativ a MCSI, prin Centrul Naional de
Management pentru Societatea Informaioanal, se dorete reducerea barierelor administrative
birocratice i uurarea accesului la informaiile i serviciile publice pentru toi cetenii rii.
Principala component a portalului este Punctul de Contact Unic electronic, un
serviciu oferit cetenilor, companiilor i instituiilor publice pentru a spori accesul la
informaii i a mbuntii relaiile dintre acetia.

Figura 10. Interfaa de acces a portalului e-guvernare.ro, serviciul PCUE

4.3. Semntura electronic
Semnatura electronic reprezint un set de date care caracterizeaz documentele sau
mesajele transmise pe Internet.
Cadrul legislativ
ncepnd cu anul 2000, Uniunea European a adoptat Directiva 1999/93/CE privind
un cadru comunitar pentru semnturile electronice, al crui scop era stabilirea unui regim
juridic n materia ncheierii actelor n format electronic. n aceeai perioad, S.U.A. adopt
unele reglementri similare (ex. Digital Signature And Electronic Authentication Law,
Uniform Electronic Transactions Act, Electronic Signatures in Global and National
Commerce Act), n timp ce Comisia Naiunilor Unite pentru Drept Internaional Comercial
(UNCITRAL) a elaborat Legea-model privind semnturile electronice.

n anul 2001, Romnia a adoptat Legea 455/2001 privind semntura electronic,
respectiv normele de aplicare a acesteia (H.G. 1259/2001). n acelai context legislativ pot fi
enumerate i alte dou legi: Legea 589/2004 privind regimul juridic al activitii electronice
notariale i Legea 451/2004 privind marca temporal.
Articolul 4 din Legea 455/2001 conine o enumerare a definiiilor pentru conceptele
utilizate, fcnd posibile identificarea i interpretarea regimului juridic al nscrisurilor
electronice, purttoare sau nu de semntur electronic. Interpretrile juridice ale acestor
definiii sunt prezentate ntr-o postare pe blogul avocatului Alin Clincea, la adresa
http://novit.ro/2011/03/29/cateva-probleme-juridice-legate-de-semnatura-electronica/.

Tipuri de semntur electronic
a. Semntura electronic (simpl) colecie de date ataate sau coninute de un nscris n
form electronic, date care servesc ca metod de identificare, fr a fi precizate
cerine asupra siguranei acestei metode de identificare;
b. Semntura electronic extins (digital signature) adaug cerine pentru a fi asigurat
un nivel de ncredere mai ridicat al metodei de identificare. Conform Directivei
1999/93/CE, o semnatur electronic extins trebuie s ndeplineasc cumulativ,
urmtoarele condiii:
- este legat n mod unic de semnatar persoana care deine un dispozitiv de creare a
semnturii electronice i care acioneaz fie n nume propriu (persoan fizic), fie n
numele unui ter (persoan juridic);
- asigur identificarea semnatarului;
- este creat prin mijloace controlate exclusiv de semnatar;
nscrisul n form electronic este colecia de date n form electronic avnd o semnificaie
inteligibil. Acest tip de nscris este corespondentul electronic al nscrisului pe suport material
clasic (ex. hrtia). Trebuie remarcat c definiia legal nu distinge ntre mijloacele tehnice
care permit citirea nscrisului n form electronic nscrisul n form electronic poate fi
coninut deopotriv de unitile de stocare a memoriei din calculatoare personale ori
telefoane mobile; sunt, aadar, astfel de nscrisuri: documentele electronice n format .doc,
.pdf, .txt, .jpg etc., mesajele email, mesajele SMS, mesajele instantanee.

Alin-Cristian Clincea, avocat Baroul Dolj

- este legat de documentul n form electronic la care se raporteaz n aa fel nct
orice modificare a documentului, ulterioar semnrii, s duc automat la invalidarea
semnturii.
Faciliti ale semnturii electronice (conform Legii 455/2001):
- Gestionarea semnaturilor electronice (server intern de certificare sau server extern de
certificare);
- Validarea cheiilor publice a unei persoane gazduite pe tere servere n tranzaciile
fiscale bazate pe semnturi electronice;
- Cheia Electronic - mijloc intern simplu, sigur i eficient de validare a tranzaciilor cu
documente fiscale pe baza fluxurilor de aprobare;
- Regsirea informaiei despre semnatrii unui document fiscal i despre funcia ocupat
n momentul semnrii documentului, regsirea traseului funcional.
- Admiterea ca prob judiciar a unui document semnat electronic;
- Un document fiscal semnat electronic este mult mai sigur din punct de vedere al
posibilitii falsificrii i impersonrii de semnatur.

4.4. Certificatul digital
Certificatul digital este, de regul, corespondentul actului de identitate n mediul
digital. Acesta este un fiier care conine atribute de identificare a persoanei i date tehnice
necesare verificrii semnturii electronice. Din punct de vedere tehnic, certificatul digital
poate fi emis de oricine, inclusiv de titularul lui (ex. self-signed certificate), cu toate
consecinele asupra ncrederii care i poate fi acordat [Clincea, 2011].
Tipuri de certificat digital
a. Certificatul digital (simplu) poate fi generat de oricine;
b. Certificatul digital calificat. Conform Directivei 1999/93/CE, un certificat digital
calificat trebuie s respecte cerinele legale n ceea ce privete:
- datele coninute (articolul 18);
- furnizorul de servicii de certificare (articolul 20).

Registrul furnizorilor de servicii de certificare care opereaz n Romnia:
Certificatul, n ambele sale forme, este utilizat pentru atestarea identitii celui care l
utilizeaz, inclusiv cu ocazia semnrii nscrisurilor n format electronic.

Alin-Cristian Clincea, avocat Baroul Dolj

- ALFATRUST CERTIFICATION SA www.alfasign.ro
- CENTRUL DE CALCUL SA - CertDigital www.certdigital.ro
- CERTSIGN SRL www.certsign.ro
- DIGISIGN SA www.digisign.ro
- TRANS SPED SRL www.transsped.ro

4.5. Repere legislative ale managementului de documente
n ceea ce privete implementarea sistemelor de management a documentelor de ctre
organizaiile din Romnia, aceasta trebuie s fie fcut n deplin armonie cu legislaia n
vigoare. Aceast legislaie vizeaz n special procedurile privind arhivarea documentelor i
pentru utilizarea semnturii electronice i a certficatelor digitale.
Apariia legii 135/2007 privind arhivarea documentelor n form electronic, a pus
bazele diferenierii dintre arhivarea documentelor n format electronic i simpla stocare a
acestora. Aceast lege vine s completeze cadrul general al arhivrii obligatorii a tuturor
documentelor oricrei persoane juridice, respectiv Legea 16/1996 privind arhivarea fizic a
documentelor.
Din perspectiva utilizrii semnturii electronice i a certificatelor digitale,
reglementrile legale sunt aduse de Legea 455/2001 privind utilizarea semnturii electronice,
cu normele de aplicare a acesteia (H.G. 1259/2001)

1. Care sunt caracteristicile SEN?
2. Enumerai actorii sistemului de e-Guvernare.
3. Care sunt diferenele majore dintre semntura electronic i certificatul digital?
4. Care sunt legile care se aplic n cazul implementrii proceselor de arhivare
electronic la nivel naional?
5. Care sunt legile care se aplic n cazul folosirii semnturii electronice i a
certificatului digital la nivel naional?

Sistem de evaluare. Eficiena procesului de instruire va fi realizat att prin evaluarea
cunotinelor dobndite de participani printr-o gril de evaluare, ct i pe baza unei evaluri
globale subiective a participanilor printr-un chestionar de feedback.

Bibliografie
1. Clincea, A., Cteva probleme juridice legate de semntura electronic, postare pe
blog la adresa http://novit.ro/2011/03/29/cateva-probleme-juridice-legate-de-
semnatura-electronica/
2. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaia virtual, Editura Economic, Bucureti,
2004;
3. Ghiulescu, R., Document management, Revista BankWatch, Nr.10/2010, p.19-23;
4. Jones, A.B., Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New
Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999;
5. Kampffmeyer, U., Enterprise Content Management, White Paper for the opening
keynote of Dr. Ulrich Kampffmeyer, 19.09.2006, at the DMS EXPO fair and
conference of Klnmesse GmbH;
6. Nstase, P., Managementul electronic al documentelor contabile, Ed. ASE, Bucureti,
2010;
7. Nicolescu, O., Management bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2006;
8. Udric, M., Martinov, D.M., Lupoaie, A.E., UML prin aplicaii. Studii de caz privind
dezvoltarea sistemelor informatice, Editura Renaissance, Bucureti, 2009;
9. Vduva, F., Vasilciuc, B., Postole, A.M., The management of documents an
optimizing component for a companies IT system, Analele Universitii din Oradea,
Seria tiine Economice, Ed. Universitii din Oradea, 2008, ISSN 1582-5450, TOM
XVII 2008, vol. IV Management and Marketing, p.1560-1564;
10. Vduva, F., Management general, Editura Universitar, Bucureti, 2010;
*** Directiva 1999/93/CE privind un cadru comunitar pentru semnturile electronice
*** Digital Signature And Electronic Authentication Law
*** Uniform Electronic Transactions Act
*** Electronic Signatures in Global and National Commerce Act
*** Legea-model privind semnturile electronice
*** Legea 455/2001 privind semntura electronic
*** H.G. 1259/2001
*** Legea 589/2004 privind regimul juridic al activitii electronice notariale
*** Legea 451/2004 privind marca temporal
*** Legea nr. 455 din 18 iulie 2001 privind semntura electronic

*** Hotrrea Guvernului nr. 1259 din 13 decembrie 2001 privind aprobarea Normelor
tehnice i metodologice pentru aplicarea Legii nr. 455/2001 privind semntura
electronic
*** Norme tehnice i metodologice din 13 decembrie 2001 pentru aplicarea Legii nr.
455/2001 privind semntura electronic (Anexa nr. 1, Anexa nr. 2, Anexa nr. 3,
Anexa nr.4, Anexa nr. 5, Anexa nr. 6, Anexa nr. 7, Anexa nr.8, Anexa nr. 9, Anexa
nr. 10)
*** Hotrrea Guvernului nr. 2303 din 14 decembrie 2004 privind modificarea unor acte
normative din domeniul tehnologiei informaiei
*** Ordin ministru nr. 473 din 9 iunie 2009 privind procedura de acordare, suspendare i
retragere a deciziei de acreditare a furnizorilor de servicii de certificare
*** Ordin ministru nr. 1000 din 26 octombrie 2010 pentru modificarea i completarea
Ordinul ministrului comunicaiilor i societii informaionale nr. 473 din 2009
privind procedura de acordare, suspendare i retragere a deciziei de acreditare a
furnizorilor de servicii de certificare
*** Ordin ministru nr. 888 din 5 septembrie 2011 pentru modificarea i completarea
Ordinului ministrului comunicaiilor i societii informaionale nr. 473/2009 privind
procedura de acordare, suspendare i retragere a deciziei de acreditare a furnizorilor
de servicii de certificare
Resurse web: (vizitate n perioada ianuarie-martie 2012)
http://www.dmsol.ro
http://www.dmsone.ro
http://www.wikipedia.com
http://www.e-guvernare.ro
http://www.edirect.e-guvernare.ro/PISEGWeb/PISEGPortal.portal
http://www.efrauda.ro
http://www.mcsi.ro

Titlul cursului:

Managementul financiar al
instituiilor publice

Formatori:

Mirela Anca Postole
Mihaela Elena Iliescu
Traian Ovidiu Calot

Titlul cursului: Managementul financiar al instituiilor publice

Formatori: Grup int: Directori, inspectori colari, funcionari publici din administraia publica local,
Rezumat: Cursul prezint conceptul de sector public, instituie public, management
financiar public, modalitatea de finanare a instituiilor publice de nvmnt preuniversitar
i categoria surselor de finanare, modul cum sunt alocate acestea pe niveluri de nvmnt.
Se au n vedere cele trei tipuri de finanare: finanarea de baz, finanarea complementar i
finanarea suplimentar.
Sunt prezentai o parte din cei mai importani indicatori de eficien, utilizai n domeniul
educaiei. Autorii realizeaz o grupare a indicatorilor, continund cu prezentarea unor
particulariti ale acestora, urmnd o prezentare a modului de calcul a acestora i interpretarea
lor.
Cuvinte cheie: sector public, instituie publica,management financiar public, finanare
instituii publice, invmnt preuniversitar, constituire, alocare, indicatori, educaie, eficien.
Obiective generale:
- familiarizarea grupului inta cu o serie de concepte despre instituiile publice;
- cunoaterea importanei managementului financiar la nivelul instituiilor publice;
- cunoaterea principalelor funcii ale managementului public;
- cunoaterea principalelor modaliti de finanare a instituiilor publice de nvmnt
preuniversitar;
- explicarea modului de constituire i alocare a fondurilor publice pentru aciunea de
nvmnt;
- explicarea celor trei tipuri de finanare pentru invmntul preuniversitar.
- promovarea unei atitudini oneste, transparente i deschise n ceea ce privete modul
de alocare a resurselor bugetare pentru activitatea de nvmnt;
- asimilarea cunotinelor necesare pentru gruparea indicatorilor de eficien din
domeniul nvmntului;
- explicarea coninutului i semnificaiei diferiilor indicatori;
- interpretarea corelat a indicatorilor de eficienta din domeniul nvmntului.

CUPRINS

Capitolul 1. Sector public, instituie public i management financiar
public: concept, funcii

1.1. Definirea conceptului de sector public/instituie public...5

1.2. Definirea conceptului de management financiar public.6

1.3. Funciile managementului financiar public....7

Capitolul 2. Finanarea instituiilor publice de nvmnt preuniversitar

2.1. Principiile finanrii nvmntului
preuniversitar......12
2.2. Constituirea i alocarea bugetului pentru nvmntul preuniversitar............................13
2.3. Finanarea i alocarea resurselor privind aciunea instituiilor publice de nvmnt
preuniversitar n Romnia..14
2.3.1. Finanarea sistemului de nvmnt preuniversitar..19

Capitolul 3. Indicatori de eficien utilizai n domeniul educaiei.
Descrierea sistemului de indicatori
3.1. Gruparea sistemului de indicatori ai
educaiei.......31
3.2. Particulariti n calcularea indicatorilor de
eficien........35
3.3. Modul de calcul i interpretarea unor indicatori utilizai n domeniul
educaiei.......39

Bibliografie..............................................................................................................................48
Fo

Capitolul 1. Sector public, instituie public i management financiar
public: concept, funcii

1.1. Definirea conceptului de sector public/instituie public
1.2. Definirea conceptului de management financiar public
1.3. Funciile managementului financiar public

1.1. Definirea conceptului de sector public/instituie public

Sectorul public exprim acea parte a economiei n care se regsesc att proprietatea de
stat ct i proprietatea public. Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate,
create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice sunt organisme
prin care statul i unitile administrativ-teritoriale organizeaz i i desfoar activitile. n
structura instituiilor publice ce funcioneaz n Romnia potrivit Legii nr. 500/ 2002 privind
finanele publice se regsesc: Parlamentul, Administraia Prezidenial, ministerele, celelalte
organe de specialitate ale administraiei publice, alte autoriti publice, instituiile publice
autonome precum i instituiile din subordinea lor, indiferent de modul de finanare a
activitii acestora.
Principalele domenii de activitate ale acestora sunt:
- administraia public;
- nvmntul;
- cultura;
- sntatea;
- protecia mediului;
- asistena i protecia social;
- activitile de interes strategic;
- aprarea naional;

- ordinea public;
- justiia;
- transporturile i telecomunicaiile;
- cercetarea tiinific.

1.2. Definirea conceptului de management financiar public

Managementul financiar reprezint ansamblul: principiilor, metodelor, instrumentelor,
obiectivelor specifice ale organizaiei avnd drept scop poziionarea constituirii i utilizrii
resurselor economico financiare [Vduva, 2010]. n managementul financiar public
[Gildenhuys, 1997] sunt utilizate urmtoarele concepte: economia resurselor (achiziionarea
input-urilor la un nivel de calitate specificat i la cel mai sczut cost posibil), eficacitatea
(obinerea rezultatelor dorite), eficiena (utilizarea cu grija a resurselor n efortul de obinere a
rezultatelor dorite), valoare pentru bani (atingerea obiectivelor pe baza economiei resurselor,
eficienei i eficacitii,de ctre instituiile publice). Managementul financiar public modern se
axeaz pe:
- descoperirea eficacitii;
- recunoaterea responsabilitilor individuale n exercitarea misiunilor publice;
- descentralizarea responsabilitilor;
- introducerea i dezvoltarea managementului strategic;
- contractarea unor servicii ctre sectorul privat;
- introducerea tehnicilor moderne de management.

1.3. Funciile managementului financiar public

1. Previziunea financiar reprezint ansamblul aciunilor realizate de ctre
manageri n vederea:
- stabilirii obiectivelor strategice i tactice ale organizaiei;
- a resurselor financiare i materiale necesare pentru atingerea lor.
Previziunea financiar are o importan major n activitatea de previziune general a
instituiei cu preponderen n urmtoarele situaii [Nicolescu & Verboncu, 2008]:
- stabilirea obiectivelor strategice ale instituiei i ancorarea n timp a
acestora;

- valorificarea n activitatea de previziune general a rezultatelor analizei
diagnostic a activitii economico financiare a instituiei;
- msurarea factorilor care produc modificri anticipate i a ponderii
acestora, n ansamblul factorilor care vor influena evoluia situaiei
financiare a instituiei;
- elaborarea, n funcie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a instituiei;
- elaborarea scenariilor pentru stabilirea funcionrii instituiei pentru
atingerea obiectivelor strategice;
- stabilirea prioritilor instituiei i termenelor.
De altfel, rezultatele previziunii pot fi evideniate prin:
- programe; acestea se elaboreaz pentru o perioad de timp redus, luni,
zile, detaliate i certe;
- planurile; se elaboreaz pentru perioade de cteva luni pn la cinci ani,
sunt utilizate n toate instituiile din sectorul public, cu nivel redus de
detaliere i caracter obligatoriu;
- prognozele; sunt fundamentate pentru un orizont de timp de minim 10
ani, au caracter aproximativ i nu sunt obligatorii.
2. O alta funcie a managementului financiar public se refer la organizarea financiar.
Aceasta definete competenele, autoritatea, responsabilitatea i include activitile
necesare:
- ndeplinirii obiectivelor financiare ale instituiei;
- repartizarea sarcinilor pe salariai i structuri organizatorice;
- poziionarea ntr-un cadru bine definit de adoptare i urmrire a
deciziilor.
3. Coordonarea financiar este a treia funcie a managementului financiar public.
Este funcia care include toate activitile prin care se coreleaz deciziile i aciunile
personalului instituiei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor i a
sistemului organizatoric adoptate.
4. n cadrul managementului financiar public a patra funcie - antrenarea financiar
vizeaz ansamblul activitilor prin care se mobilizeaz personalul instituiei s realizeze
obiectivele stabilite cu ocazia previziunii financiare, n condiiile de eficien stabilite.
5. Funcia de administrare const n identificarea eficient a modului de gestionare a
resurselor financiare aflate n proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei
publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. Funcia de administrare a

managementului financiar public trebuie sa aib n vedere n mod expres gestionarea i
utilizarea tuturor resursele financiare dintr-o instituie public, n general i cele alocate
obiectivelor previzionate, n special.
6. Controlul i evaluarea financiar nchid ciclul procesului managementului
financiar public. Acesta cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte funcii ale
managementului financiar, determin abaterile i cauzele care le-au generat, punctele forte i
punctele slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru corectarea i evitarea apariiei n
viitor a unor abateri.
Controlul n managementul financiar public nu este numai un mijloc de evitare a
pierderilor i de atingere a obiectivelor stabilite, ci i un factor de siguran, de autonomie.
Exercitarea funciei de control-evaluare are n vedere parcurgerea succesiv a urmtoarelor
etape :
- compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ
existent;
- determinarea abaterilor pozitive sau negative;
- analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva instituiei, dar i din
punct de vedere legal;
- formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care
au generat abaterile negative i dezvoltarea influenei cauzelor care au
determinat abaterile pozitive;
- fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor
formulate;
- urmrirea executrii deciziilor i evidenierea efectelor imediate, pe termen
mediu i lung;
- adaptarea permanent a instituiei publice pentru a contribui la realizarea
obiectivelor previzionate.
n instituiile publice [Burdu, 2005), principalele cerine pentru exercitarea
controlului, se refer la:
- trebuie s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei publice,
adic s fie un control continuu;
- s fie selectiv, s se concentreze asupra aspectelor eseniale, i n acelai timp
relevante;
- s se realizeze de ctre personal specializat n domeniul de activitate al
instituiei sau autoritii publice i n domeniul legislaiei;

- controlul s fie preventiv, s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct
mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificulti n ceea ce privete
realizarea obiectivelor previzionate sau apariia unor disfuncionaliti;
- s aib finalitate, s conin decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate
ntr-o perioad de timp determinat;
- s fie realist, obiectiv, s se bazeze pe date i informaii reale, rezultate din
observri i analize directe;
- s fie eficient, s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu
costuri minime.
De altfel, evaluarea resurselor financiare trebuie sa aib n vedere:
- analiza poziiilor din structura bugetului public;
- stabilirea necesarului de resurse financiare i a surselor de finanare a
acestuia;
- analiza cost-beneficiu pentru diferite investiii previzionate;
- analiza viabilitii economico-financiare a instituiei sau autoritii publice;
- elaborarea unor antecalculaii pentru diferite proiecte de investiii de
interes pentru clienii instituiilor publice;
- formularea propunerilor de buget ale instituiilor i autoritilor publice etc.

Capitolul 2. Finanarea instituiilor publice de nvmnt preuniversitar

2.1. Principiile finanrii nvmntului preuniversitar
2.2. Constituirea i alocarea bugetului pentru nvmntul preuniversitar
2.3. Finanarea i alocarea resurselor privind aciunea instituiilor publice de
nvmnt preuniversitar n Romnia
2.3.1. Finanarea sistemului de nvmnt preuniversitar

Finanarea instituiilor publice de nvmnt preuniversitar

n actualul context de dezvoltare a societii romneti, prevenirea i combaterea
corupiei constituie o prioritate pentru toate forele responsabile, fie c acestea fac parte din
cadrul edificiului instituional statal sau din societatea civil [Strategia Naional
Anticorupie, 2008-2010, 2011- 2014].

Legea Educaiei Naionale prevede: ,,msuri care urmresc combaterea faptelor de
corupie, ce ar putea fi nregistrate n domeniul educaiei, un accent deosebit punndu-se pe
acele msuri ce vizeaz prevenirea lor. Msurile care privesc finanarea au un rol esenial n
prevenirea faptelor de corupie.
De asemenea, [Legea Educaiei Naionale,2011] prevede ca: Pentru finanarea
educaiei naionale se aloc anual din bugetul de stat i din bugetele autoritilor publice
locale minimum 6% din produsul intern brut al anului respectiv. Suplimentar, unitile i
instituiile de nvmnt pot obine i utiliza autonom venituri proprii. Pentru activitatea de
cercetare tiinific se aloc anual, de la bugetul de stat, minimum 1% din produsul intern brut
al anului respectiv.

2.1. Principiile finanrii nvmntului preuniversitar

Principiile finanrii nvmntului preuniversitar sunt urmtoarele [Legea Educaiei
Naionale, 2011]:

a) transparena fundamentrii i alocrii fondurilor;
b) echitatea distribuirii fondurilor destinate unui nvmnt de calitate;
c) adecvarea volumului de resurse n funcie de obiectivele urmrite;
d) predictibilitatea, prin utilizarea unor mecanisme financiare coerente i stabile;
e) eficiena utilizrii resurselor.

2.2. Constituirea i alocarea bugetului pentru nvmntul preuniversitar

Bugetul de venituri i cheltuieli se ntocmete anual, de ctre fiecare unitate de
nvmnt preuniversitar, conform normelor metodologice de finanare a nvmntului
preuniversitar elaborate de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului, se aprob
i se execut conform legii.
Excedentele anuale rezultate din execuia bugetului de venituri i cheltuieli ale
activitilor finanate integral din venituri proprii se reporteaz n anul urmtor i se folosesc

cu aceeai destinaie sau, cu aprobarea consiliului de administraie, se utilizeaz pentru
finanarea altor cheltuieli ale unitii de nvmnt.
De la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i
Sportului, se asigura urmtoarele cheltuieli [Legea Educaiei Naionale, 2011] aferente
unitilor de nvmnt preuniversitar, inclusiv pentru nvmntul special:

finanarea programelor naionale ale Ministerului Educaiei, Cercetrii, Tineretului
i Sportului, aprobate prin hotrre a Guvernului;
componenta local aferent proiectelor aflate n derulare, cofinanate de Guvernul
Romniei i de organismele financiare internaionale, precum i rambursrile de
credite externe aferente proiectelor respective;
bursele, aprobate prin hotrre a Guvernului, pentru elevii din Republica Moldova,
etnicii romni din afara granielor tarii, precum i bursele pentru elevii strini;
organizarea evalurilor, a simulrilor i a examenelor naionale;
perfecionarea pregtirii profesionale a cadrelor didactice i didactice auxiliare,
pentru implementarea politicilor i strategiilor Ministerului Educaiei, Cercetrii,
Tineretului i Sportului;
finanarea, prin hotrre a Guvernului, iniiat de Ministerul Educaiei, Cercetrii,
Tineretului i Sportului, a unor programe anuale sau multianuale de investiii, de
modernizare i de dezvoltare a bazei materiale a instituiilor de nvmnt
preuniversitar de stat, inclusiv consolidri i reabilitri de scoli i dotri;
finanarea unor programe naionale de protecie sociala, stabilite prin reglementari
specifice;
finanarea privind organizarea de concursuri pentru elevi, pe obiecte de nvmnt
i pe meserii, tehnico-aplicative, tiinifice, de creaie, concursuri i festivaluri
cultural-artistice, campionate i concursuri sportive colare, cu participare naional
i internaional, precum i olimpiade internaionale pe obiecte de nvmnt.

2.3. Finanarea i alocarea resurselor privind aciunea instituiilor publice de
nvmnt preuniversitar n Romnia

n Romnia [Gherghina, 2009], alocarea unui volum redus de resurse financiare
nvmntului ca procent din PIB, asociat cu dificulti economice majore, a afectat ntreaga
structur a cheltuielilor cu educaia: pe tipuri de cheltuieli, niveluri de nvmnt, medii de

reziden. Finanarea nvmntului se realizeaz n raport cu structura sistemului naional de
nvmnt care include urmtoarele niveluri de nvmnt: precolar, primar, secundar
(gimnazial, profesional, liceal), nvmntul postliceal, superior, educaia permanent i alte
aciuni de nvmnt. n tabelul 2.1. este prezentat finanarea cheltuielilor pentru nvmnt
pe niveluri i ponderea acestor cheltuieli n cheltuielile totale alocate aciunii de nvmnt n
perioada 1996-2008.
Tabelul 2.1.
Cheltuieli publice totale pentru nvmnt i ponderea acestora pe niveluri n totalul
cheltuielilor publice privind aciunea de nvmnt n perioada 1996-2008

ANUL
Cheltuieli publice
pentru
nvmnt
total (mil. lei)
%cheltuielilor pentru
nvmntul precolar
n cheltuielile totale
pentru nvmnt
%cheltuielilor pentru
nvmntul primar i
secundar n cheltuielile totale
pentru nvmnt
1996 399,27 17,2 65
1997 886,47 20,9 63,2
1998 1316,58 20,0 61
1999 1716,58 20,7 62,6
2000 2711,18 23,2 66
2001 4148,29 23,6 66,2
2002 5443,48 25,4 64,3
2003 6548,56 23,2 65,8
2004 7074,87 23,8 61,4
2005 10048,50 24,4 60
2006 14726,64 24,6 59,5
2007 22258,50 26,2 64,6
2008 30234,00 30,0 69,7
Sursa: Ministerul Finanelor Publice i Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, 1996-2008.
Observm c, n perioada analizat, efortul statului pentru aciunea de nvmnt
difer de la un an la altul n funcie de creterea economic.
De asemenea, ncepnd cu anul 2004 datorit procesului de descentralizare i
preluarea unor rspunderi de ctre autoritile publice locale, ponderea resurselor alocate de la
bugetul de stat pentru nvmntul primar i secundar s-a redus.
Intervenia statului n activitatea de nvmnt [Gherghina, 2009, p.29], presupune
cunoaterea volumului cheltuielilor publice efectuate de organele publice, de organele
centrale i locale din fondurile publice de resurse financiare pentru aciunea de nvmnt.
n acest sens, indicatorul care exprim nivelul cheltuielilor publice cu
nvmntul, ntr-o anumit perioad, este ponderea cheltuielilor publice privind aciunea de
nvmnt n produsul intern brut.
Relaia de calcul este urmtoarea:

*100
curente preturi n brut intern Produsul
curente preturi n invatamant pt publice Chletuieli
ul/PIB invatamant cu publice Chletuieli
.
=

Astfel, pe baza relaiei a fost calculat ponderea cheltuielilor publice privind
aciunea de nvmnt n produsul intern brut n perioada 1996-2008, iar structura
cheltuielilor privind aciunea de nvmnt a avut urmtoarea reprezentare (tabel 2.2).
Tabelul 2.2.
Structura cheltuielilor privind aciunea de nvmnt i ponderea acestora n PIB n
perioada 1996-2008
ANUL Cheltuieli publice
pentru nvmnt
(mil. lei)
PIB
(mil.lei)
Cheltuieli publice pentru
nvmnt ca procent din
PIB
1996 399,27 10891,96 3,7
1997 886,47 25292,57 3,5
1998 1316,58 37379,82 3,5
1999 1795,26 54573,02 3,3
2000 2711,18 80377,31 3,4
2001 4148,29 116724,27 3,6
2002 5443,48 151225,66 3,5
2003 6548,50 187100,0 3,5
2004 7074,87 214390,0 3,3
2005 10048,50 287100,0 3,5
2006 14726,64 342480,0 4,3
2007 22258,50 404700,0 5,5
2008 30234,00 503900,0 6,0
Sursa: Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Direcia General Buget-Finane, Patrimoniu i Investiii
pentru date 2000-2008 i Ministerul Finanelor Publice, 1996-2000.

Datorit apariiei crizei economice i diminurii drastice a veniturilor bugetare i
schimbrilor care s-au produs n sistemul de nvmnt pe parcursul anilor [Gherghina,
2009], dar mai ales datorit deciziilor luate care nu au fost ntotdeauna coerente i
consecvente, starea de subfinanare cronic a nvmntului a continuat. Finanarea
nvmntului trebuie s furnizeze stimulente pentru asigurarea eficienei, fiind important
nu numai c st la baza unei bune organizri a activitii colare, dar i pentru c poate
conduce la mbuntirea coninutului nvmntului.
Finanarea cheltuielilor pentru nvmnt se realizeaz de la [Legea Educaiei
Naionale, 2011]: bugetul statului, bugetele locale, populaie, ntreprinderi, sponsorizri i
donaii, resurse externe. Bugetul statului reprezint principala surs de finanare a
nvmntului, reflectnd astfel importana deosebit care este acordat acestui domeniu al
vieii sociale.

Fondurile bugetare n Romnia sunt ndreptate n principal ctre nvmntul
primar i secundar (aproximativ 65%), nvmntul superior (28%), iar 7% din alocaiile
bugetare sunt repartizate pentru alte instituii de nvmnt.
Astfel, s-a asigurat parial transferul de la nivel central la cel local a
responsabilitilor i atribuiilor cu privire la coninutul, structura i finanarea procesului de
nvmnt, ct i administrarea unitilor de nvmnt.
Cheltuielile pentru nvmnt au suferit dup anul 2000 influena politicilor
educaionale i au aprut noi modaliti de finanare.
ns, un aspect important care se afl n atenia tuturor participanilor la sistemul
de finanare a nvmntului [Dogaru & Mantaluta, 2001] este legat de creterea volumului
resurselor de finanare. Aceasta va trebui s fie suportat de autoritile publice n parteneriat
cu ceilali participani, cum sunt: agenii economici, partenerii sociali, persoanele fizice.
Dezvoltarea parteneriatului public-privat [Gherghina, 2005, 2009] este o tendin
ce ia amploare i care se manifest deocamdat doar n nvmntul secundar i teriar. Este
important implicarea tuturor persoanelor utile n cadrul atragerii de parteneri. n special
guvernul i partenerii sociali trebuie s exploreze posibilitatea punerii la punct a diverselor
tipuri de parteneriate (public-privat) cu scopul mobilizrii resurselor umane i financiare
suplimentare.
Dezvoltarea parteneriatului public-privat necesit o cooperare ntre instituiile cu
profil de cercetare i dezvoltare, universiti i ntreprinderi, n special n domenii specifice
tehnologiilor avansate.
Colaborarea cu partenerii este cunoscut ca un factor critic, de motivaie,
deschidere i calitate a sistemului educativ, n perspectiva unei educri i formri permanente,
pe tot parcursul vieii. Parteneriatele, prin solicitarea de contribuii financiare private, pot s
ncurajeze un comportament mai responsabil al elevilor, al familiilor i al personalului
educativ i s sporeasc astfel eficiena cheltuielilor globale.
ntreprinderile ar putea, de exemplu, s fie invitate s finaneze sau s cofinaneze
coli, programe de dotri materiale i de burse, introducerea de noi cicluri de nvmnt n
conformitate cu cerinele de pe piaa muncii, catedre sau departamente universitare, uniti de
cercetare, cursuri de formare pentru atragerea studenilor i elevilor spre domenii aflate n
criz de personal calificat.
Mai mult, furnizorii de servicii educaionale vor fi implicai direct n dialogul cu
angajatorii; n acest fel pot s propun curricule creative care sunt adaptate permanent la
cerinele angajatorilor. De asemenea, pot fi identificate modaliti efective prin care

autoritile locale se pot implica pentru susinerea unui proces de adaptare permanent a forei
de munc la cerinele pieei muncii [Dumitrescu, 2006, p.116].
Totodat, guvernul trebuie sa solicite sprijinul diverilor participani i s
influeneze luarea de msuri n favoarea investiiilor masive i susinute din partea
ntreprinderilor i a indivizilor, cu scopul ncurajrii parteneriatelor publice-private n sectorul
educaional. Pentru o eficien maxim este nevoie i de o aciune coordonat ntre ministere.
Reducerea n context naional, a barierelor dintre ministerele nsrcinate cu educaia, cel al
Muncii, al Finanelor Publice, al Mediului, al Sntii ar permite evitarea dublrii sau a
risipirii eforturilor i a resurselor financiare i ar mbunti astfel rezultatele reformelor.
2.3.1. Finanarea sistemului de nvmnt preuniversitar
Fundamentarea principiilor i modalitilor de aplicare a unui nou sistem de
finanare al colilor a fost realizat i stabilit prin legi organice i acte normative nc din
perioada 1992-1996. n aceast perioad s-a decis ca administraia local s preia
administrarea patrimoniului colilor i s finaneze cheltuielile materiale curente ale acestora.
Ceva mai trziu, printr-o ordonan [O.G. nr.138/1999], s-a hotrt s fie asigurate de
la bugetele locale i cheltuielile cu investiiile.
Cu toate acestea, responsabilitatea de fundamentare i alocare a fondurilor pentru
cheltuielile de personal, burse, manuale colare i-a revenit pn n 2001 Ministerului
Educaiei i Cercetrii. Baza de calcul a necesarului de fonduri avnd ca surs bugetul de stat
n aceti ani a constituit-o costul istoric pe elev. Sursele de acoperire a necesarului de fonduri
pentru nvmntul preuniversitar au rmas aceleai, respectiv bugetul de stat, bugetele locale
i veniturile proprii ale colilor, cu toate modificrile legislative realizate n aceti ani.
Acoperirea fondurilor pentru nvmnt revine ntr-o proporie mare nc
bugetului de stat. Remarcm contribuia bugetului de stat pentru acoperirea a peste 80% din
costurile generale ale nvmntului preuniversitar.
Spre exemplu, numai pentru cheltuielile de personal n anul 2004, ponderea
contribuiei bugetului de stat n costurile medii pe elev a ajuns la 77,87%. De asemenea, de la
bugetul de stat au fost finanate integral bursele elevilor, manualele colare, transportul
elevilor i cadrelor didactice pe calea ferat, reabilitarea colilor cu ajutorul cofinanrii
externe i alte programe.
n ceea ce privete bugetele locale, un rol important l-a avut creterea contribuiei
acestora la asigurarea fondurilor necesare finanrii cheltuielilor materiale curente i de capital
ale nvmntului. Astfel, ponderea n costul pe elev a cheltuielilor materiale i de capital
finanate de la bugetele locale a crescut la toate treptele de nvmnt (precolar, primar,
gimnazial, liceal) dar mai cu seam n nvmntul liceal unde s-au realizat modificri.

n anul 2005 i 2006 n cheltuielile pentru nvmntul gimnazial au fost incluse i
cele din nvmntul primar.
n ceea ce privete ponderea cheltuielilor de personal n totalul cheltuielilor pentru
educaie, pe cele dou niveluri, primar i gimnazial (tabel 2.3.), se observ o diminuare a
acestora la nivelul nvmntului primar i gimnazial.
Tabelul 2.3.
Ponderea cheltuielilor de personal n totalul cheltuielilor pentru educaie, la nivelul
nvmntului precolar,primar, gimnazial, liceal i postliceal (procente)
Categorii de cheltuieli

Anul
2001
Anul
2002
Anul
2003
Anul
2004
Anul
2005
Anul
2006
Cheltuieli de personal (total
nvmnt preuniversitar)
82,95 81,38 78,16 77,87 77.37 71,13

Precolar
82,12 78,70 75,56 77,78 75,99 76,01
Primar 83,86 84,98 80,13 78,81 79,89

79,86
Gimnazial 84,19 84,13 80,29 78,60
Liceal i postliceal

81,08 77,45 76,17 76,51 74,47 83,37
Sursa: Date CNFIPS, MEC, MFP,2009
Un procent ridicat al cheltuielilor de personal este echivalent cu cheltuielile reduse
n cazul celorlalte capitole ale bugetului pentru educaie:dotri materiale i cu echipamente
didactice, reparaii, ntreinere, investiii etc.
Aceasta se explic prin faptul c, odat cu diminuarea ponderii cheltuielilor de
personal n total cheltuieli pentru educaie, a crescut ponderea cheltuielilor materiale n
nvmnt.
Prin analiza indicatorului cost mediu pe elev se observ o cretere semnificativ a
acestuia n anul 2008 n comparaie cu anul 2002 (tabel 2.4.).
Tabelul 2.4.
Costul mediu pe elev
Nivel de
nvmnt
Anul 2002 Anul 2003 Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008
Preuniversitar

mii
lei
euro mii lei euro mii lei euro mii lei euro mii
lei
euro mii
lei
euro mii
lei
euro
874,0 279.66 1094,4 291.42 1374,6 339.16 1767,8 486 2403 682 2858 855 3540 956
Sursa: Date CNFIPS, MECT, 2008

n comparaie cu anul 2005, costul mediu per elev s-a dublat, situaie ce reflect o
cretere a nivelului de finanare n nvmntul preuniversitar att n cazul cheltuielilor
curente (de personal i materiale), ct i a cheltuielilor de capital.

Situaia se explic att prin fondurile alocate educaiei pentru aceste niveluri de la
nivelul local odat cu descentralizarea nvmntului preuniversitar ct i prin scderea
populaiei colare mai ales n zonele rurale.
ns, schimbarea cadrului legislativ a adus modificri ale sistemului de finanare
[Dogaru, 2005] a activitii de nvmnt. Utilizarea unor costuri standard n cazul
nvmntului preuniversitar va avea un efect pozitiv n ceea ce privete colectarea datelor
necesare pentru calcularea acestui indicator.
Dar, la stabilirea modului de calcul al acestor costuri trebuie s avem n vedere:
- structura instituiei de nvmnt;
- gradul de participare la activitatea de alocare de fonduri necesare finanrii
instituiei de nvmnt a diferiilor parteneri sociali.
Finanarea unitilor de nvmnt preuniversitar cuprinde [Legea Educaiei
Naionale, 2011]:
- finanarea de baz;
- finanarea complementar;
- finanarea suplimentar.

Finanarea de baz se face n limitele costului standard per elev/precolar, conform
metodologiei elaborate de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului.
Finanarea de baz a nvmntului preuniversitar se face dup principiul resursa
financiar urmeaz elevul, n baza cruia alocaia bugetar aferent unui elev sau unui
precolar
se transfer la unitatea de nvmnt la care acesta nva, cu respectarea prevederilor legii.
Finanarea de baz asigur desfurarea n condiii normale a procesului de nvmnt
la nivel preuniversitar, conform standardelor naionale.
Finanarea de baz se asigur din bugetul de stat, din sume defalcate din taxa pe
valoarea adugata i alte venituri ale bugetului de stat, prin bugetele locale, pentru
urmtoarele categorii de cheltuieli:
cheltuielile cu salariile, sporurile, indemnizaiile i alte drepturi salariale n bani,
stabilite prin lege, precum i contribuiile aferente acestora;
cheltuielile cu formarea continua i evaluarea personalului;
cheltuielile cu evaluarea periodica interna a elevilor;
cheltuielile materiale i pentru servicii;
cheltuielile cu ntreinerea curenta.

Finanarea de baz a unei uniti colare rezulta prin multiplicarea costului
standard per elev/precolar cu coeficieni specifici unitii colare i cu numrul de elevi i se
aproba anual prin hotrre a Guvernului.
Baza de calcul al fondurilor alocate unitilor de nvmnt prin i din bugetele
locale, pentru finanarea de baz, o constituie costul standard per elev/precolar. Costul
standard per elev/precolar se determina pentru fiecare nivel de nvmnt, filiera, profil,
specializare/domeniu. Determinarea costului standard per elev/precolar se face de ctre
Consiliul Naional pentru Finanarea nvmntului Preuniversitar, n condiiile prezentei legi
i conform normelor metodologice elaborate de ctre Ministerul Educaiei, Cercetrii,
Tineretului i Sportului i aprobate prin hotrre a Guvernului. Alocarea fondurilor pentru
finanarea de baza a unitii de nvmnt se face pe baza unei formule de finanare aprobate
prin Ordin al Ministrului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului care ia n considerare
costul standard per elev/precolar, numrul de elevi/precolari din unitatea de nvmnt,
precum i factorii de corecie dependeni de densitatea de elevi n zona, severitatea
dezavantajelor, de limba de predare i ali factori.
Finanarea complementar asigur cheltuieli de capital, cheltuieli sociale i alte
cheltuieli asociate procesului de nvmnt preuniversitar de stat.
Finanarea complementara se asigura din bugetele locale ale unitilor administrativ-
teritoriale de care aparin unitile de nvmnt preuniversitar, din sume defalcate din taxa
pe valoarea adugata, pentru urmtoarele categorii de cheltuieli:
investiii, reparaii capitale, consolidri;
subvenii pentru internate i cantine;
cheltuieli pentru evaluarea periodica naionala a elevilor;
cheltuieli cu bursele elevilor;
cheltuieli pentru transportul elevilor, conform prevederilor art. 84 alin. (1);
cheltuieli pentru naveta cadrelor didactice, conform legii;
cheltuieli pentru examinarea medicala obligatorie periodica a salariailor din
nvmntul preuniversitar, cu excepia celor care, potrivit legii, se efectueaz
gratuit;
cheltuieli pentru concursuri colare i activiti educative extracolare organizate n
cadrul sistemului de nvmnt;
cheltuieli pentru asigurarea securitii i sntii n munca, pentru personalul
angajat, precolari i elevi;
gestionarea situaiilor de urgenta;

cheltuieli pentru participarea n proiecte europene de cooperare n domeniul
educaiei i formarii profesionale.
Finanarea complementar aprobat anual prin legea bugetului de stat se
repartizeaz pe comune, orae, municipii i sectoare ale municipiului Bucureti de ctre
direciile generale ale finanelor publice judeene, respectiv a municipiului Bucureti i cu
asistenta tehnica a inspectoratelor colare judeene, respectiv al municipiului Bucureti.
Finanarea de baza i finanarea complementar se realizeaz pe baza contractului
de management ncheiat intre directorul unitii de nvmnt preuniversitar i primarul
localitii/primarul de sector n a crei raza teritoriala se afla unitatea de nvmnt, respectiv
cu preedintele consiliului judeean/primarul de sector, n cazul colilor speciale.
Finanarea suplimentar se acord ca suma global fix din bugetul Ministerului
Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului pentru premierea unitilor de nvmnt
preuniversitar de stat cu rezultate deosebite n domeniul incluziunii sau n domeniul
performanelor colare.
Finanarea suplimentara se realizeaz pe baza de contract ncheiat intre unitatea
colar i finanator.
Pe lng fondurile alocate prin bugetul local exist fonduri proprii ale unitilor de
nvmnt din donaii i sponsorizri care sunt folosite pentru articolele de cheltuieli aferente
finanrii complementare.
Conform aceleiai legi baza de calcul a fondurilor alocate unitilor de
nvmnt prin i din bugetele locale pentru finanarea de baz, o constituie costul standard
pe elev/precolar. Acesta este determinat pentru fiecare nivel de nvmnt, profil,
specializare, domeniu n funcie de numrul de posturi (cadre legal constituite, de limba de
predare, de ali indicatori specifici activitii de nvmnt, de calitatea personalului din
educaie i formare profesional, de managementul instituional, de specificul instruirii i de
mediul urban/rural).
Costul standard pe elev/precolar este un indicator de fundamentare a necesarului
de fonduri [Dogaru, 2002, 2005]care sunt destinate acoperirii cheltuielilor aferente finanrii
de baz. Nivelul acestuia este determinat de indicatorii fizici
1
de consum de resurse umane i
materiale stabilite prin legi i hotrri ale guvernului sau prin acte normative elaborate de
ministerele i instituiile centrale de specialitate.
n opinia specialitilor [Dogaru, 2002], costul standard pe elev/precolar este un
cost etalon care cuprinde necesarul de fonduri aferente finanrii de baza pentru un elev

1
Indicatorii fizici de consum: numrul de elevi pe clas, numrul de norme didactice pe clas, nivelul salariilor
cadrelor didactice stabilite prin lege;

nscris la un anumit nivel de nvmnt ntr-o unitate colar de un anumit profil care se
situeaz n mediul urban sau rural. Costul standard nu poate fi un cost unic pentru toate
unitile de nvmnt i difer ca mrime n funcie de nivelul de nvmnt, profilul
unitii de nvmnt, mediul n care se afl (urban sau rural). n cea mai mare parte a
situaiilor existente costul standard nu poate fi acelai cu necesarul de fonduri pentru
finanarea de baz a elevilor dintr-o unitate de nvmnt. ntre mrimea acestuia i a costului
real pe elev/precolar exist anumite cauze
2
care conduc la diferenierea acestora.
Diferenierile aprute ntre cele dou costuri nu in neaprat de calitatea actului
managerial i ele pot fi eliminate de la o zi la alta, ns pot fi reduse prin introducerea n
reeaua colar a unor politici pe termen mediu i lung referitoare la modernizarea spaiilor
(de clas, laboratoare etc.), dezvoltarea infrastructurii administrativ-teritoriale.
Pentru finanarea de baz a unitilor de nvmnt necesarul de fonduri care este
calculat pe baza acestor costuri standard poate fi mai mare, egal sau mai mic n raport cu
bugetul de stat i bugetele locale; de aceea, acoperirea nevoilor de fonduri calculate pe baza
acestui indicator au n vedere mai muli factori, cum sunt: produsul intern brut, totalitatea
sumelor alocate la bugetul de stat i cele locale, procentul din produsul intern brut alocat
nvmntului, politicile legate de personal (n special salariile), investiiile n nvmnt,
atragerea de surse de la agenii economici ct i a celor externe pentru finanarea
nvmntului.
Este cunoscut faptul c volumul sumelor de la bugetul de stat i bugetelor locale
destinate nvmntului este mult sub nevoia fundamentat pe baz de costuri standard. Mai
multe analize efectuate n ultimii ani de Consiliul Naional pentru Finanarea nvmntului
Preuniversitar evideniaz: nivelul costurilor istorice a fost n fiecare an mai mic dect al
costurilor standard cu 15-25% n funcie de nivelul, profilul unitii de nvmnt, de mediu
(rural, urban), fenomenul demografic din zon, rspndirea unitilor colare.
n calcularea costului standard se au n vedere urmtoarele categorii de cheltuieli
[Dogaru, 2005; M.E.C. 2001]: cheltuieli de personal, cheltuieli materiale i servicii, cheltuieli
de perfecionare a personalului.
Relaia de calcul este urmtoarea:
i colariza elevi . Nr
C C C
Cs
. p . p ms p
p / e
+ +
=

2
Costul standard se refer la o coal etalon cu un anumit numr de elevi, un anumit numr de clase, un anumit
spaiu calculat pentru fiecare elev, pe cnd o unitate de nvmnt poate avea un numr de elevi diferit de cel
standard, un spaiu diferit pe elev etc. Costurile reale de personal pe elev pot fi mai mari sau mai mici dect cele
standard la nivel de coal, n funcie de gradul de calificare al personalului didactic, vechimea n nvmnt a
sa, numrul de elevi pe post didactic etc.

unde:
p / e
Cs = cost standard pe elev/precolar;

p
C = cheltuieli de personal;

ms
C = cheltuieli materiale i servicii;

. p . p
C = cheltuieli de perfecionare a personalului.
Pentru fiecare categorie de cheltuieli se calculeaz un cost standard. Astfel, pentru
cheltuielile de personal relaia de calcul este:
C C C C C
C
. depl . p . b . v . aux . p . n . p . d . p
p
+ + + +
=
unde:
p
C = cheltuieli de personal;

. d . p
C = cheltuieli cu salariile personalului didactic;

. n . p
C = cheltuielile cu salariile personalului nedidactic;

. aux . p
C =cheltuieli cu salariile personalului auxiliar;

. b . v
C = viramente de la buget;

. depl . p
C = cheltuieli de personal pentru deplasare.
Costul standard pe elev/precolar pentru cheltuielile materiale i servicii se
determin cu ajutorul relaiei:
C C
C
ams u
ms
+
=
unde:
ms
C = cheltuieli materiale i servicii;

u
C = cheltuieli utiliti;

ams
C = alte cheltuieli materiale i servicii
Cheltuielile pentru utiliti
3
se compun din:
acs ie u
C C C C + + =
unde:
C = cheltuieli pentru nclzire;

ie
C = cheltuieli pentru iluminat;

acs
C = cheltuieli ap, canal, salubritate.
Pentru alte cheltuieli materiale i servicii
4
relaia de calcul este:

3
Cheltuielile de nclzire se calculeaz ca produs ntre numrul de elevi colarizai n unitatea de nvmnt,
norma de consum pentru tipul de nclzire a unitii colare i perioada (iarn sau var). Cheltuielile de iluminat
se calculeaz ca produs ntre numrul de elevi colarizai n unitatea de nvmnt i norma de consum pentru
iluminat. Cheltuielile de ap, canal i salubritate se calculeaz ca produs dintre numrul de elevi colarizai n
unitatea de nvmnt, perioada i norma de consum pentru ap i igienizare.

=
n
i
i s ams
K C C
unde:
i
K are valori procentuale diferite pentru fiecare tip de cheltuial
i se aplic asupra cheltuielilor salariale.
Costul standard/elev pentru cheltuielile de perfecionare a personalului se
determin la rndul su cu ajutorul relaiei:
% C
C
p
. perf
1
=
Autorii, considera necesar aceast prezentare detaliata, ca urmare a regndirii i
obinerii a noi formule de finanare care au la baz eficientizarea procesului de nvmnt,
astfel nct procesul descentralizrii s fie urgentat, iar descentralizarea s asigure eficien
sporit n utilizarea fondurilor n procesul educaional. Costul standard reprezint astfel,
principalul indicator de fundamentare a necesarului de fonduri destinate s acopere
cheltuielile aferente finanrii de baz.
Se impun insa, cteva precizri n legtur cu aspectele prezentate cu privire la
indicatorul cost standard pe elev/precolar [Legea Educaiei Naionale, 2011; Dogaru, 2005;
M.E. C. 2001]:
1. Pentru finanarea de baz alocarea fondurilor se face potrivit legii pe baza unei
formule care ine cont de costul standard, dar i de unii factori de corecie, cum
ar fi: densitatea elevilor din zon, condiiile economice i sociale n care triesc
i studiaz elevii, ponderea elevilor de alte naionaliti etc.
2. Astfel, la fundamentarea deciziei de alocare de fonduri unei uniti de
nvmnt, pe lng costul standard se vor avea n vedere i ali indicatori
precum: unii coeficieni de corecie, costurile istorice ale unitilor de
nvmnt i volumul fondurilor care sunt alocate nvmntului de la
bugetul local.
3. Pentru orientarea fiecrei uniti de nvmnt n fundamentarea necesarului
de fonduri costul standard este un cost de referin fiind n acelai timp un
indicator de comparaie cu costurile reale dintr-o coal ct i cu nivelul
costurilor istorice ale aceleiai coli. Diferenele ntre costul standard i
necesarul de fonduri ale unei coli reflect gradul de finanare al acelei uniti

4
n categoria alte cheltuieli materiale i servicii sunt cuprinse: cheltuieli cu pota, furnituri birou, materiale
pentru curenie, alte materiale i prestri servicii, materiale de natura obiectelor de inventar, reparaii curente,
cri i publicaii, alte cheltuieli legale.

de la bugetul local, respectiv politica consiliului local fa de instituia de
nvmnt.
4. La nivelul consiliilor locale pot fi analizate aceste diferene i cauzele care le
genereaz, astfel nct consiliile locale decid nivelul fondurilor care pot fi
alocate fiecrei uniti n parte. Totodat, consiliile locale pot lua decizii
privind noile politici de dezvoltare, modernizare, finanare a instituiilor de
nvmnt.

Capitolul 3. Indicatori de eficien utilizai n domeniul nvmntului.
Descrierea sistemului de indicatori

3.1. Gruparea sistemului de indicatori ai nvmntului
3.2. Particulariti n calcularea indicatorilor de eficien
3.3. Modul de calcul i interpretarea unor indicatori utilizai n domeniul nvmntului

3.1. Gruparea sistemului de indicatori ai educaiei
n cercetarea ntreprins, gruparea indicatorilor a fost realizat n funcie de
domeniu, probleme specifice sau nivelul de educaie. Gruparea este flexibil i poate fi
adaptat n funcie de evoluia nevoilor de analiz i de potenialii beneficiari.
Sistemul de indicatori pentru educaie [Barzea et al, 2005,] trebuie s ntruneasc
mai multe condiii:
s fie un sistem multidimensional nct s poat fi utilizat n diverse circumstane, s
cuprind nu numai datele referitoare la nvmnt dar i raportrile la contextul dat;
s asigure compatibilitatea cu sistemele de indicatori cele mai cunoscute utilizate de
organizaiile internaionale i mai ales europene la care ne raportm;
trebuie s acopere principalele domenii ale politicii educaionale (asemntoare cu
grila OECD) i s foloseasc sistemul internaional de grupare n domeniul educaiei
ISCED;
s permit utilizri multiple att n ceea ce privete evaluarea anual a sistemului de
educaie (prin indicatori de baz), dar i analize att la nivel central ct i regional;
s existe o gril unic de descriere care s permit standardizarea comunicrii i o
mare atenie n analizarea datelor statistice.

Gruparea sistemului de indicatori ai educaiei (figura 3.1.) acoper cele mai mari
patru domenii ale indicatorilor de baz care sunt cuprinse i n sistemele EUROSTAT, OECD,
UNESCO.

Sursa: World Education Indicators: Conceptual Framework, 2006

Figura 3.1. Gruparea sistemului de indicatori n domeniul educaiei i relaiile ntre diferitele
componente
Cele patru domenii se refer la: contextul educaiei, resursele educaiei, accesul i
participarea la obinerea rezultatelor educaiei. De asemenea, sistemul naional de indicatori
cuprinde toate nivelurile de educaie precum i formarea profesional continu.
Sistemul naional de indicatori, spre deosebire de alte sisteme internaionale de
grupare, cuprinde o categorie aparte de indicatori care pun accent pe calitatea i eficiena
educaiei i formrii profesionale. Introducerea acestor indicatori se justific prin necesitatea
monitorizrii i evalurii stadiului de realizare a unuia dintre obiectivele prioritare stabilite la
Lisabona referitoare la creterea calitii educaiei.
n acelai timp, ntr-o abordare mai ampl OECD stabilete o gril de grupare a
indicatorilor (tabel 3.1.), care permite diverse combinaii ntre componentele i nivelurile
sistemului de educaie.
Tabelul 3.1.
Matricea de grupare a indicatorilor pentru educaie

1. Rezultatele i
produsele educaiei
2. Factorii i contextul
care influeneaz
produsele educaiei
3. Contextul i
constrngerile care
influeneaz
implementarea
CONTEXTUL

Politic Economic Socio-cultural
Demografic
Cererea de educaie Resursele

Accesul / Participarea

Eficiena intern

Rezultatele sistemului
Rezultatele nvrii

Impactul rezultatelor

Calitatea
Echitatea
Disparitat
e

politicilor educaionale
A. Participanii
individuali la
educaie i nvare
1.A. Calitatea i
distribuirea rezultatelor
individuale ale
educaiei.
2.A. Atitudinile,
participarea i
comportamentele
individuale.
3.A. Caracteristicile
antecedente ale
persoanelor care nva.
B. Condiiile de
instruire
1.B.Calitatea
procesului de instruire
2.B. Practicile de
nvare/ predare,
climatul clasei.
3.B. Condiiile de
nvare ale elevilor i
condiiile de munc ale
profesorilor.
C. Furnizorii de
servicii
educaionale
1.C. Produsele
instituiilor educative i
performanele
instituionale.
2.C. Mediul i
organizaia colar.
3.C. Caracteristicile
furnizorilor de servicii i
ale comunitilor lor.
D. Sistemul
educaional ca
ntreg
1.D. Performanele
globale ale sistemului
educativ.
2.D. Oferta
instituional, alocarea
resurselor i politicilor
la nivelul global al
sistemului educativ.
3.D. Contextul naional
(educaional, social,
economic, i
demografic).
Sursa: OECD Handbook for Internationally Comparative Education Statistics, Paris, OECD, 2006, p21.
Prin urmare, pentru a fi utilizai indicatorii sunt grupai pe domenii ale politicilor
educaionale pe niveluri sau componente ale sistemelor de educaie, pe prioriti sau obiective
ale programelor de reform.
3.2. Particulariti n calcularea indicatorilor de eficien
Pentru a putea fi utilizai n aprecierea eficienei nvmntului [Gherghina,
2006], indicatorii trebuie s reflecte aspectele specifice acesteia, iar calcularea lor s fie
necesar i s corespund diferitelor cerine ale activitii educaionale.
Indicatorii eficienei economice a cheltuielilor pentru nvmnt [Cicea, 1999],
sunt utilizai pentru evidenierea efectelor obinute ca urmare a cheltuielilor de nvmnt i
determinarea mrimii acestora. Pe baza analizrii lor se identific noi direcii de aciune pe
linia mbuntirii folosirii fondurilor bneti n domeniul nvmntului.
Subliniem acest aspect deoarece din cercetarea mai multor lucrri pe aceast tem,
am constatat c au fost propui un numr nsemnat de indicatori de eficien, ns n realitate
calcularea lor nu este posibil, ntruct nu exist elementele necesare. De aceea, indicatorii nu
pot fi utilizai, rmnnd la nivelul unor simple propuneri.
Necesitatea utilizrii unui sistem de indicatori [Vasilescu, Romnu & Cicea,
2000], este impus de caracterul complex al eficienei economice a cheltuielilor pentru
educaie n spe nvmntul, deoarece fiecare dintre aceti indicatori surprinde un anumit
criteriu de eficien. Eficiena nvmntului trebuie exprimat prin indicatori care s
exprime calitatea activitii depuse n nvmnt, comparnd efectele cu efortul.

Fiecare indicator trebuie s corespund nivelului la care se calculeaz: de exemplu,
indicatori calculai la nivel naional, judeean, local, pe niveluri de nvmnt, pe total
nvmnt etc. Unii indicatori pot fi calculai numai la nivel naional, cum sunt:
cheltuielile publice pentru educaie ca procent din PIB;
proporia cheltuielilor publice curente pe niveluri de educaie.
Ali indicatori se calculeaz la nivel judeean sau pe niveluri de educaie: rata
brut/net de colarizare, rata repeteniei etc. Exist indicatori care se calculeaz pe sexe,
presupunnd utilizarea datelor demografice i a celor privind populaia colar. Aceti
indicatori permit analiza disparitilor de gen din perspectiva participrii la educaie.
Datele care stau la baza calculului indicatorilor trebuie s fie actuale pentru a
rspunde scopului n care sunt utilizai indicatorii i anume:
msurarea evoluiilor nregistrate la nivelul sistemului de educaie;
evaluarea impactului politicilor n domeniu;
stabilirea de noi prioriti.
Se impune aceast necesitate, de a dispune de date recente pentru calcularea
indicatorilor, nu numai din perspectiva celor care decid acest lucru, dar i din perspectiva
celor care i desfoar activitatea n sfera sistemului de educaie sau chiar a prinilor i a
elevilor.
Menionm c toi indicatorii [Gherghina, 2006], att cei din sistemul naional ct
i cei utilizai de organizaiile internaionale, prezint anumite limite care sunt asumate nc
din faza de construcie a acestora.
De exemplu, n acest sens, un indicator care nu se poate calcula pentru nivelul
teriar de educaie este rata net de cuprindere, deoarece este dificil s se stabileasc o vrst
de cuprindere n cazul acestui nivel, dat fiind durat destul de variat a programelor de
pregtire.
ns, unele limite se pot datora lipsei sau inconsistenei datelor primare, variaiei
fenomenelor pe care le msoar sau cazurilor de abatere de la o anumit norm. Precizarea
acestor limite nu trebuie privit ca o incompeten, ci doar prudena necesar ntr-o astfel de
analiz referitoare la acest sistem extrem de complex cum este sistemul educativ.
n evaluarea eficienei economice a cheltuielilor pentru nvmnt [Cistelecan,
2002], sunt folosii indicatori specifici acestui domeniu, ns acetia pot fi calculai att la
nivel macroeconomic ct i microeconomic. Indicatorii specifici [Romnu & Vasilescu,
1997], surprind particularitile pe care le prezint activitatea educaional n evaluarea

eficienei economice i a cheltuielilor pentru educaie. Aceti indicatori vin n completarea
indicatorilor de baz i suplimentari.
Astfel, pot fi calculai [M.E.C., 2005, M.E.C.T.S., 2009), indicatori pe fiecare
nivel de nvmnt n parte (de exemplu: rata brut de cuprindere n nvmntul precolar,
primar, secundar, teriar). Pe lng indicatorii de baz i specifici mai pot fi calculai
indicatori privind costul educaiei, participarea educaiei, indicatori privind rezultatele
educaiei.
Utilizarea indicatorilor n sistemul naional de nvmnt permite evaluarea
sistemului de educaie i formarea profesional (participare i acces la educaie i formare
profesional, resurse, calitate, eficien, rezultate) ct i evaluarea realizrii obiectivelor
politicilor educaionale la nivel naional, local a obiectivelor unui program.
Utiliznd metode de desfurare proprii acestui proces, specificul cheltuielilor
pentru nvmnt este dat de caracterul acestei activiti care se desfoar la nivelul unei
uniti de nvmnt, ntr-o anumit form de organizare (nivelul de nvmnt, profilul de
nvmnt) care s corespund particularitilor nvmntului comparativ cu celelalte
domenii ale economiei naionale.
Ca particularitate n calcularea indicatorilor de eficien a nvmntului, poate fi
menionat decalajul ntre perioada cnd are loc suportarea efortului de ctre stat cu aciunea
de nvmnt i perioada cnd se obin rezultatele (efectele) acestei aciuni.
Spre exemplu, o generaie este pregtit ntr-o perioad de 10-16 ani, timp n care
se fac cheltuieli cu pregtirea, realizndu-se astfel un efort financiar, efectele se observ dup
terminarea instruirii, n perioada desfurrii vieii active a celor instruii.
Pentru a asigura comparabilitatea acestor indicatori [Staicu, 2000], care s permit
i analiza n funcie de factorul timp, este important ca acetia s fie calculai folosind
metodele de actualizare. n acest mod se stabilete momentul cnd raportul efort/efect este
unitar realizndu-se astfel, compensarea cheltuielilor din venituri.
De asemenea, exist indicatori pe baza crora comparabilitatea ntre sistemele de
nvmnt ale diferitelor ri poate fi realizat numai ntr-o anumit msur (spre exemplu,
rata de cuprindere brut sau net n nvmntul obligatoriu).
Datorit faptului c vrsta oficial corespunztoare nvmntului obligatoriu
difer de la o ar la alta, indicatorul asigur comparabilitatea din perspectiva gradului de
cuprindere a copiilor la acest nivel de educaie dar nu din punctul de vedere al vrstei.
Cu toate c indicatorii eficienei economice ai activitii de nvmnt [Prvu,
2004], realizeaz o comparaie a rezultatelor obinute cu sursele consumate, ei trebuie s in

seama i de alte elemente definitorii, cum sunt: structura resurselor i rezultatelor, calitatea
acestora, gradul de abunden, influena factorului timp.
De aceea, n analiza eficienei economice a nvmntului [Vasilescu, Gheorghe,
Cicea, & Dobrea, 2004], este necesar ca aspectele generale ale eficienei activitii de
nvmnt s fie corelate cu eforturile investiionale. ns, cum investiiile sunt cheltuieli de o
singur dat, iar efectele lor, mai ales n domeniul nvmntului, sunt efecte propagate,
multiple i pe o perioad de timp, rezult complexitatea deosebit a acestei analize.
Prin urmare, sistemul indicatorilor de eficien calculai pentru activitatea de
nvmnt au o anumit putere informativ, iar n funcie de cerine i aspecte pot fi adugai
i alte categorii de indicatori. Indicatorii servesc la elaborarea, implementarea i evaluarea
politicilor educaionale. Sunt transferabili n diverse situaii i sunt aplicai n cadrul
diverselor obiective ale politicilor educaionale.
Dar, indicatorii nu sunt semnificativi n sine, ca informaie detaat de contextul de
provenien, ci doar n raport cu anumite criterii, respectiv obiectivele politicilor educaionale
i finalitile sistemului de nvmnt [M.E.C., 2005].

3.3. Modul de calcul i interpretarea unor indicatori utilizai n domeniul educaiei

O condiie important n calcularea indicatorilor este aceea de a stabili cu
exactitate ce msoar fiecare indicator, care este fenomenul, dimensiunea i competena
sistemului de educaie la care face referire. Prezentarea ampl a metodei de calcul cu
precizarea formulei este necesar n condiiile n care unii indicatori pot fi calculai n moduri
diferite [Barzea et al, 2005].
Astfel, se folosete o formul standard, care trebuie s fie adoptat de toi
utilizatorii SNIE, evitndu-se n acest fel ambiguitile. Totodat, n prezentarea fiecrui
indicator trebuie s se regseasc i modul de interpretare al acestuia pentru a se evita
confuziile i n scopul armonizrii modalitilor de utilizare.
Prezentm n continuare modul de calcul i interpretarea unui numr de 7
indicatori, considerai relevani pentru calitatea i eficiena educaiei.
Cei apte indicatori calculai i analizai sunt [Brzea et al, 2005, p.70,72]:
1. Cheltuielile publice pentru educaie ca procent din PIB;
2. Cheltuielile publice pentru educaie ca procent din totalul cheltuielilor publice;
3. Cheltuielile publice pentru educaie ca procent din cheltuielile totale pentru educaie;
4. Cheltuielile de personal ca procent din cheltuielile totale pentru educaie;

5. Cheltuielile de la bugetul de stat, ca procent din cheltuielile totale pentru educaie;
6. Cheltuielile de la bugetul local, ca procent din cheltuielile totale pentru educaie;
7. Cheltuielile de la bugetul de stat i de la bugetul local pe elev.

1. Un indicator care se calculeaz la nivel naional dar i pe niveluri de educaie
l reprezint cheltuielile publice pentru educaie ca procent din PIB.
Scopul acestui indicator este de a evidenia proporia resurselor alocate educaiei
de Guvern din ceea ce se colecteaz la buget la nivelul unui an din impozite i taxe.
Relaia de calcul a indicatorului este
5
:
100 - =
t
th
th
PIB
TCP
CPIB
unde:
th
CPIB

reprezint procentul cheltuielilor publice pentru educaie n anul
financiar t, n nivelul h de educaie;

th
TCP reprezint totalul cheltuielilor publice pentru educaie n anul financiar t;

t
PIB

- produsul intern brut n anul financiar t, n nivelul h de educaie;
h reprezint un anumit nivel educaional.
Indicatorul reflect importana acordat educaiei n comparaie cu celelalte
servicii publice furnizate de stat. Calculat pe niveluri de educaie acesta reflect prioritatea
alocrii de fonduri publice pentru un anumit nivel de educaie.

2. Urmtorul indicator (cheltuielile publice pentru educaie ca procent din totalul
cheltuielilor publice) se calculeaz att la nivel naional ct i pe niveluri de educaie.
Indicatorul evideniaz proporia pe care o aloc Guvernul dezvoltrii educaiei din
cheltuielile publice anuale
6
.
Calculul indicatorului se realizeaz cu ajutorul relaiei:
100 - =
t
EDh
EDh
TCP
TCP
C

unde:
EDh
C reprezint procentul cheltuielilor publice pentru educaie, n totalul
cheltuielilor publice, n nivelul h de educaie;

5
Indicatorul se calculeaz prin raportarea volumului cheltuielilor publice totale (curente i de capital) destinate
educaiei, la PIB-ul dintr-un anumit an financiar.
6
Se calcueaz ca raport ntre cheltuielile publice totale pentru educaie i cheltuielile publice totale dintr-un
anumit an financiar pe baza datelor de la MFP, MECTS i INS.

EDh
TCP

reprezint totalul cheltuielilor publice pentru educaie, n anul financiar t;

h reprezint un anumit nivel educaional.
Valorile acestui indicator reflect, ca i cazul anterior, prioritatea acordat de Guvern
educaiei. Subliniem faptul c, n situaia analizat, datele referitoare la cheltuielile publice
totale pentru educaie cuprind doar cheltuielile realizate prin bugetul MECTS, fr a lua n
calcul bugetele altor ministere avnd ca obiect activiti de tip educaional.
3. Cel de-al treilea indicator (cheltuielile publice pentru educaie ca procent din
cheltuielile totale pentru educaie) exprim ponderea finanrii educaiei din fonduri
publice n totalul cheltuielilor pentru educaie (publice i private) efectuate ntr-un an
financiar.
Indicatorul poate fi exprimat prin relaia:
100 - =
tet
pt
pth
Ch
Ch
Ch
unde:
pth
Ch reprezint ponderea cheltuielilor publice pentru educaie n totalul
cheltuielilor pentru educaie (publice i private), n nivelul de educaie h;
pt
Ch reprezint cheltuielile publice pentru educaie, n anul financiar t;
tet
Ch cheltuielile totale pentru educaie n anul financiar t.
Este un indicator care poate fi calculat att la nivel naional ct i pe niveluri de
educaie. ntruct n calcularea indicatorului sunt incluse i fondurile private se urmrete
creterea acestor fonduri prin apropierea colii de comunitate i transformarea acesteia astfel
nct s corespund nevoilor de dezvoltare.
4. n studiul nostru am cuprins i indicatorul cheltuieli de personal ca procent din
cheltuielile totale pentru educaie; exprim mrimea cheltuielilor de personal n totalul
cheltuielilor pentru educaie.
Calcularea acestui indicator se poate realiza att la nivel naional ct i pe niveluri
de educaie. Relaia de calcul este:
100 - =
tet
th
th
TCh
TCpE
CpE
unde:
th
CpE exprim ponderea cheltuielilor de personal pentru educaie din totalul
cheltuielilor pentru educaie n anul t, n nivelul h de educaie;

th
TcpE reprezint totalul cheltuielilor de personal pentru educaie n anul t, n nivelul
h de educaie;
tet
TCh reprezint totalul cheltuielilor pentru educaie n anul t.
5. Indicatorul cheltuielile de la bugetul de stat, ca procent din cheltuielile totale pentru
educaie reprezint proporia cheltuielilor pentru educaie de la bugetul de stat exprimate ca
raport procentual din totalul cheltuielilor pentru educaie efectuate ntr-un an financiar.
Relaia de calcul este:
100 - =
Chtot
Chbs
Chbs
unde:
Ch
bs
- cheltuielile pentru educaie de la bugetul de stat, ntr-un an financiar t;
Ch
tot
- cheltuielile totale pentru educaie (publice i private), n anul financiar t;

Indicatorul exprim efortul financiar al Guvernului pentru finanarea sistemului de educaie.

6. Cheltuielile de la bugetul local, ca procent din cheltuielile totale pentru educaie

Indicatorul exprim proporia cheltuielilor pentru educaie de la bugetul local, exprimate
ca raport procentual din totalul cheltuielilor pentru educaie efectuate ntr-un an financiar.
Se calculeaz ca raport ntre cheltuielile de la bugetul local i cheltuielile totale pentru
educaie, ntr-un anumit an financiar.
Relaia de calcul este:
100 - =
Chtot
Chbl
Chbl
unde:
Ch
bl
- cheltuielile pentru educaie de la bugetul de stat, ntr-un an financiar t;
Ch
tot
- cheltuielile totale pentru educaie (publice i private) , n anul financiar t;

Indicatorul exprim efortul financiar al administraiei locale pentru educaie n totalul
cheltuielilor pentru educaie.

7. Un alt indicator care se calculeaz att la nivel naional ct i pe niveluri de educaie, l
reprezint cheltuielile de la bugetul de stat i de la bugetul local pe elev/student
7
. Sursa de

7
Indicatorul se calculeaz prin mprirea valorii alocate de la bugetul de stat/local pentru educaie la numrul de
elevi nscrii ntr-un anumit an colar/universitar. Datele pentru calcularea indicatorului provin de la MFP, MEC,
INS.

finanare pentru acest indicator este bugetul de stat, respectiv bugetul local i reflect
acoperirea unei pri din cheltuielile totale pentru educaia unui elev/student.
Relaiile de calcul pentru indicatorii cheltuielilor de la bugetul de stat/local pe
elev/student sunt:
a)
) (
/
2 1 h h
bsth
bs
N N
Ch
elev Ch
+
=
b)
) (
/
2 1 h h
hbl
bl
N N
C
elev Ch
+
=
unde:
elev Ch
bs
/ i elev Ch
bl
/ reprezint cheltuielile pentru educaie de la bugetul de
stat/local n anul t, la nivelul h de educaie;
h
N
1
reprezint 1/3 din numrul de elevi nscrii n anul colar/universitar t-1, n
nivelul de educaie h;
h
N
2
reprezint 2/3 din numrul de elevi nscrii n anul colar/universitar t, n
nivelul de educaie h.
Concluzii
n actualul context de dezvoltare a societii romneti, prevenirea i combaterea
corupiei constituie o prioritate pentru toate forele responsabile, fie c acestea fac parte din
cadrul edificiului instituional statal sau din societatea civil.
Prin urmare, preocuparea pentru modul de alocare i utilizare a resurselor bugetare
pentru sistemul naional de nvmnt, criteriile de realizare, redistribuire i utilizare a
veniturilor ncasate n acest domeniu de activitate creeaz premisele unei analize complexe a
eficienei i utilizrii acestor fonduri.
De asemenea, aspectele prezentate n aceast analiz conduc la urmtoarele
concluzii:
eficiena resurselor financiare alocate instituiilor de nvmnt se afl n relaie
direct cu procesul instructiv-educativ fiind influenat de o serie de variabile cu
implicaii directe asupra rezultatelor, cum ar fi mrimea i coninutul stocului de
cunotine, convergena dintre procesul de instruire i utilizare practic a celor
nsuite;
ntruct avem ca referin elementele definitorii ale conceptului de eficien, respectiv
relaia dintre resursele financiare alocate i rezultatele obinute pe ntreg parcursul
vieii active a absolvenilor, apreciem c fondurile bugetare utilizate pentru finanarea
nvmntului nu pot fi judecate n termeni de eficien imediat;

eficiena nvmntului poate fi exprimat prin indicatori care trebuie s reflecte
aspectele specifice acestei activiti, iar calcularea lor s fie necesar i s corespund
cerinelor activitii respective;
datele necesare calculrii indicatorilor trebuie s fie actuale pentru a rspunde scopului
n care sunt utilizai;
indicatorii prezint ns anumite limite, care sunt asumate nc din faza de construcie
a acestora;
utilizarea indicatorilor permite evaluarea sistemului de nvmnt, ct i evaluarea
realizrii obiectivelor politicilor educaionale la nivel naional, local a obiectivelor
unui program;
n calcularea indicatorilor de eficien a nvmntului poate fi menionat (ca
particularitate) decalajul ntre perioada cnd are loc suportarea efortului de ctre stat
cu aciunea de nvmnt i perioada cnd se obin rezultatele (efectele) acestei
aciuni;
pentru a asigura comparabilitatea acestor indicatori care s permit i analiza n
funcie de factorul timp, este important ca acetia s fie calculai folosind metodele de
actualizare;
n prezentarea fiecrui indicator trebuie s se regseasc i modul de interpretare a
acestuia pentru a se evita confuziile i n scopul armonizrii modalitilor de utilizare;
sistemul indicatorilor de eficien calculai pentru activitatea de nvmnt au o
anumit putere informativ, sunt transferabili n anumite situaii i sunt aplicai n
cadrul diverselor obiective ale politicilor educaionale.
Prin studierea indicatorilor se identific noi direcii de aciune pe linia
mbuntirii folosirii fondurilor bneti n domeniul nvmntului, acetia nefiind
semnificativi n sine, ca informaie ci doar n raport cu anumite criterii, referitoare la
obiectivele procesului de nvmnt i finalitile sistemului.


1. Definii noiunea de: sector public, instituie publica, management financiar public.
2. Enumerai i prezentai principiile finanrii nvmntului preuniversitar.
3. Prezentai modul de constituire i alocare a resurselor bugetare pentru nvmntul
preuniversitar.

4. Prezentai cele trei tipuri de finanare a nvmntului preuniversitar menionate n Legea
Educaiei Naionale.
5. Prezentai modul de grupare a sistemului de indicatori ai educaiei i particularitile
acestor indicatori.

Sistemul de evaluare:
Eficienta instruirii va fi evaluat att printr-o gril de evaluare ct i printr-un chestionar
de feedback.

Bibliografie

Brzea, C. (coordonator, 2005), Sistemul naional de indicatori pentru educaie, Manual de
utilizare, Bucureti
Burdu, E. (2005), Tratat de management, Editura Economica, Bucureti
Cicea, C. (1999), Eficiena economic n sfera social-cultural. Problematica eficienei n
activitatea de nvmnt, Investiiile i relansarea economic, Editura Tribuna Economic,
Bucureti
Cistelecan, L.(2002), Economia, eficiena i finanarea investiiilor, Editura Economic
Dogaru, I., Mntlu, O.(2001), Sinteze i studii privind finanarea nvmntului
preuniversitar de stat, Editura Tipopress, Bucureti
Dogaru, I. (2002), Formula de finanare a nvmntului preuniversitar din Romnia studii
i proiect, Ed. Economic, Bucureti
Dogaru, I. (coordonator, 2005), Costuri medii n nvmntul preuniversitar. Studii, analize,
metodologii, Editura CERES, Bucureti
Dumitrescu, D, (2006), Procesul generator de cunotine n societatea bazat pe cunoatere, n
lucrarea Societatea cunoaterii, I. Gh. Roca (editor), Editura Economic, Bucureti
Gildenhuys, J.S.H. (1997), Public Financial Management, 2nd edition, Pretoria: J.L. van
Schaik Publishers
Gherghina, R. (2005), Importana eficienei n activitatea de nvmnt, Simpozion tiinific
internaional ,, Integrarea european impact i consecine, Universitatea Dimitrie
Cantemir, Tg. Mure
Gherghina, R. (2006), Particularities n Calculating the Efficiency Indicators of Educational
Process, Conferinta Internaionala Man n the Knowledge Based Organization XIth
International Conference, Sibiu
Gherghina, R. (2009), Optimizarea i eficientizarea cheltuielilor publice pentru educaie,
Editura Universitar, Bucureti

Hotrrea de Guvern nr. 1534 din 25 noiembrie 2008 privind aprobarea Standardelor de
referin i a indicatorilor de performan pentru evaluarea i asigurarea calitii n
nvmntul preuniversitar
Legea Educaiei Naionale, nr.1, publicat n M.O. Partea I, nr.18, din 10 ianuarie 2011
M.E.C.T.S. ( 2009), Raport asupra strii sistemului naional de nvmnt, Bucureti
M.E.C. (2005), Proiectul pentru nvmntul rural, Bucureti
M.E.C. ( 2005), Raport asupra strii sistemului naional de nvmnt, Bucureti
M.E.C. (2005), Strategia descentralizrii nvmntului preuniversitar de stat, Bucureti
M.E.C. (2001), Finanarea nvmntului preuniversitar, studiile realizate de AGER, n
cadrul proiectului de reform a nvmntului preuniversitar finanat de Banca Mondial,
Editura Economic, Bucureti
M.E.C. (2001),Finanarea nvmntului preuniversitar de stat, Studiu, Editura Economic
Nicolescu,O., Verboncu,I.(2008), Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitara, Bucureti
Prvu, D. (2004), Eficiena investiiilor, Editura Lumina Lex, Bucureti
Romnu, I., Vasilescu, I. (1997), Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti
Staicu, F. (2000), Eficiena economic a investiiilor, Editura Secorex, Bucureti
Strategia Naional Anticorupie privind sectoarele vulnerabile i administraia public local
2008 2010
Strategia naional anticorupie, 2011-2014, Guvernul Romniei, Ministerul Justiiei,
Bucureti, 2011
Vduva, F. (2010), Management general, Editura Universitara, Bucureti
Vasilescu, I., Romnu I., Cicea, C. (2000), Investiii, Editura Economic, Bucureti
Vasilescu, I., Gheorghe A., Cicea, C., Dobrea, C. (2004), Eficiena i evaluarea investiiilor,
Editura EfiCon Press, Bucureti

Titlul cursului:

Managementul achiziiilor publice

Formatori:
Nicolae Anghel
Laureniu Bara
Yvonne Lacrois

Titlul cursului: MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR PUBLICE

GRUP INT : directori, inspectori colari, funcionari publici din administraia public
local, cu rol n domeniul educaiei i a identificrii vulnerabilitilor implicrii n procedurile
de achiziii publice, ct i n domeniul prevenirii i combaterii corupiei.
REZUMAT: Cursul este necesar i util la nivelul grupului int ntruct are n vedere
formarea resursei umane selectate din MECTS, inspectorate colare, i administraia public
local n domeniul achiziiilor publice pornind de la principiile de baz, etapele procesului de
achiziie, proceduri de achiziie public, evaluarea ofertelor operatorilor economici
participani la proceduri pe baza criteriilor de calificare, selecie i atribuire. Achiziiile
publice constituie un domeniu extrem de sensibil unde fenomenul corupiei este asociat
beneficiilor private, unde nerespectarea etapelor procedurale au ca efect crearea unui
prejudiciu, rezultat asimilat corupiei.
CUVINTE CHEIE : Achiziii Publice, Principii, Proceduri, Documentaii de atribuire,
Licitatie,Ofert, Calificare, Selecie, Atribuire, Contract de achiziie, Acord-Cadru,
Contestaie, Dosarul procedurii.
Obiective generale:
- Interpretarea oricrei situaii din prisma principiilor achiziiilor publice;
- Identificarea, ncadrarea i alegerea corect a tipului de procedur de atribuire;
- Identificarea etapelor procesului de achiziie public ;
- Dezvoltarea de competene la cursanii participani n aplicarea modalitilor de
atribuire a contractelor de achiziii publice.
- Dezvoltarea de competene la cursanii participani pentru a face parte din comisii de
evaluare a ofertelor operatorilor economici participani la procedurile de achiziii
publice;
- Dezvoltarea cursanilor participani de competena de a diferenia criteriile de
calificare i selecie de criteriile de atribuire;

- Dezvoltarea cursanilor participani de competena de a identifica corect tipul de
contract de achiziie public aferent fiecrei achiziii iniiate;

- Dezvoltarea cursanilor participani competena de a analiza posibilitatea de a anula o
procedur de achiziii publice ct i de a nelege modul de soluionare a contestaiilor;
- ntocmirea corect i pstrarea dosarului de achiziie public .

- Participanii s fie competeni s aplice principiile achiziiilor publice;
- Participanii s fie competeni s identifice i s aleag corect procedura de atribuire
pentru fiecare contract de achiziie public;
- Participanii s fie competeni s identifice modalitaile speciale de atribuire;
- Participanii vor fi capabili s identifice paii necesari a fi parcuri pentru evaluarea
ofertelor operatorilor economici participani la o procedur;
- Participanii vor fi capabili s identifice; criteriile de calificare solicitate de ctre
autoritaile contractante n documentaiile de atribuire ct i criteriile de atribuire
utilizate;
- Participanii vor fi capabili s identifice corect tipul de contract de achiziie public
aferent fiecrei achiziii iniiate;
- Participanii vor fi capabili s identifice cazurile n care se poate anula o procedur de
achiziie public ct i modurile n care se pot soluiona contestaiile depuse de ctre
operatorii economici participani la procedurile de achiziii publice;
- Participanii s fie competeni s intocmeasc dosarul achiziiei publice, s l pstreze
i s l pun la dispoziia solicitanilor.
-
CUPRINS

1. Achiziiile publice aspecte generale, principii, scop, sistemul naional de achiziii
publice.............................................................................................................................5
2. Etapele procesului de
achiziie.........................................................................................................................8
3. Proceduri, excepii, alegerea procedurii......................................................................12
4. Modaliti speciale de atribuire....................................................................................29
5. Procesul de evaluare a ofertelor. Procedura de deschidere. Procedura de evaluare.
Metode de evaluare a
ofertelor.......................................................................................36

6. Criterii de calificare i selecie. Criterii de atribuire, Atribuirea contractelor de achiziii
publice............................................................................................................44
7. Tipuri de contracte de achiziie public......................................................................56
8. Elemente procedurale specifice anulare procedur, contestaii...........................58
9. Dosarul achiziiei publice.............................................................................................65

1. Achiziiile publice
Definiii.
Achiziia public reprezint cumprarea unor produse, servicii sau lucrri necesare
achizitorului.
Sistemul achiziiilor publice poate fi definit ca totalitatea regulilor i aciunilor
referitoare la cheltuirea fondurilor publice.

Atunci cnd achizitorul este o instituie public, aceasta trebuie s fie n mod special
precaut atunci cnd atribuie contracte de achiziii publice, deoarece sunt entiti publice
finanate din banii contribuabililor. Aceast pruden special poate fi tradus prin respectarea
a dou mari principii :
Obinerea celui mai bun raport calitate pre: Autoritilor contractante le revine
responsabilitatea s obin cel mai bun raport calitate pre, folosind banii contribuabililor,
pentru orice produs pe care vor s l achiziioneze. Cel mai bun raport calitate pre nu
nseamn neaprat selectarea ofertei celei mai ieftine, ci a selecta oferta cea mai ieftin n
raport cu parametrii stabilii.
Garantarea unui tratament echitabil: Aceasta nseamn respectarea principiilor
pieei interne, pe care se fondeaz directivele referitoare la achiziiile publice i legislaia
naional care le transpune. Cel mai important dintre aceste principii, egalitatea de tratament,
presupune ca toi competitorii s aib anse egale de a accede la un contract.Ca s se poat
garanta aceste condiii de competitivitate, trebuie aplicate totodat i principiile transparenei.
n Romnia sistemul achiziiilor publice este reglementat printr-o legislaie specific
care are drept nucleu prevederile OUG 34/2006, cu modificrile i completrile ulterioare, i
care are drept scop promovarea concurenei, tratamentul egal i nediscriminarea operatorilor
economici, asigurarea utilizrii eficiente i transparente a fondurilor publice prin aplicarea
procedurilor de atribuire de ctre autoritile contractante.

Sistemul achiziiilor publice prezint trei elemente componente i nu se confund cu
Sistemul Electronic de Achiziii Publice care reprezint un portal electronic pe care sunt
postate procedurile de achiziii publice demarate de autoriti pentru a asigura o mai mare
transparen procesului de achiziie public. Componentele sistemului achiziiilor publice se
refer la:
a) Cadrul legislativ (OUG 34/2006, HG 925/2006, HG 1660/2006, O.U.G. 30/2006,
HG 921/2011 )
b) Sursa de finanare (identificarea fondurilor necesare prin bugetele proprii);
c) Supraveghetorii sistemului :
Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor
Publice (A.N.R.M.A..P.)
Ministerul Economiei i Finanelor (M.E.F.) Unitatea pentru
Coordonarea i Verificarea Achiziiilor Publice (U.C.V.A.P.)
Agenia pentru Serviciile Societaii Informaionale operatorul sistemului
electronic de achizitii publice (S.E.A.P.)
Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor ( C.N.S.C.)
Curtea de Conturi.
Autoritatea de Audit.

Scopul declarat al OUG 34/2006 este :
a) promovarea concurenei ntre operatorii economici;
b) garantarea tratamentului egal i nediscriminarea operatorilor economici;
c) asigurarea transparenei i integritii procesului de achiziie public;
d) asigurarea utilizrii eficiente a fondurilor publice, prin aplicarea procedurilor
de atribuire de ctre autoritile contractante
Conform prevederilor articolului 2 din OUG 34/2006, pentru atribuirea oricrui
contract de achiziie public, autoritatea contractant trebuie s in cont de urmtoarele apte
principii:
a) Nediscriminarea, adic asigurarea accesului egal al oricrui operator economic de
a participa la procedura de atribuire/ de a avea ansa de a deveni contractant;
b) Tratament egal, aplicarea unor reguli, criterii sau cerine unitare pentru toi
operatorii economici, n vederea acordrii unor anse egale de a deveni
contractani;

c) Recunoatere reciproc, acceptarea specificaiilor, standardelor sau prescripiilor
tehnice, a diplomelor, certificatelor sau a altor documente emise de autoritile
competente din alte state;
d) Transparen, aplicarea unor ci de comunicare accesibile publicului i prilor
interesate a informaiilor referitoare la aplicarea procedurilor de atribuire, n mod
complet i explicit;
e) Proporionalitate, asigurarea corelaiei i a echilibrului ntre necesitile
autoritii contractante, obiectul contractului de achiziie public i cerinele
solicitate a fi ndeplinite de ctre operatorii economici;
f) Eficiena utilizrii fondurilor publice, aplicarea procedurilor de atribuire care
nteesc competiia i a unor criterii care s evidenieze avantajele de natur
economic ale ofertelor cu scopul obinerii celui mai bun raport calitate-pre.
g) Asumarea rspunderii, adic respectarea atribuiilor specifice de ctre fiecare
persoan implicat n procedura de achiziie (imparialitate i independen n
luarea deciziilor).
n HG 925/2006 la Art 2 alin 1 se face precizarea expres c, n procesul de
aplicare a procedurilor de atribuire a contractelor de achiziie public, orice situaie pentru
care nu exist o reglementare explicit se interpreteaz prin prisma principiilor.
2. Etapele procesului de achiziie public
Definiii.
Procesul de achiziie public reprezinta o succesiune de etape ce trebuie parcurse
pentru realizarea unei proceduri de achiziie public n urma creia se obine un
produs/serviciu/lucrare sau dreptul de utilizare al acestuia.
O importan fundamental n procesul de achiziie o reprezint faza pregtitoare.
Orice greeal aprut la acest nivel, va avea un efect negativ att asupra celorlalte etape, ct
i asupra rezultatului final, deoarece fiecare etap se bazeaz pe rezultatul celei precedente.
De aceea, nainte de a ncepe o procedur, trebuie definit foarte clar att obiectul contractului,
ct i instrumentele utilizate pentru ase ajunge la rezultatul final.
Etapele procesului de achiziie sunt urmtoarele :
a) planificarea achiziiilor previzionarea nevoilor entitii publice la orizontul unui an
calendaristic. Identificarea necesitilor obiective se realizeaz la nivelul fiecrui
departament/direcie a autoritii contractante i se transmit ctre persoana

responsabil cu achiziiile care ntocmete Programul Anual al Achiziiilor Publice. n
cadrul acestei etape exist mai multe activiti de realizat: estimarea valorii
(determinarea unei valori de referin n concordan cu oferta pieei n scopul de a
identifica resursele financiare necesare precum i pentru alegerea procedurilor de
atribuire a respectivelor contracte), punerea n coresponden cu codurile prevzute n
vocabularul comun al achziiilor publice (CPV), ierarhizarea necesitilor,
identificarea fondurilor necesare realizrii achiziiei, alegerea procedurii de achiziie n
funcie de pragurile stabilite prin legislaia specific (OUG 34/2006)
b) ntocmirea documentaiei de atribuire reprezint totalitatea documentelor ntocmite
de autoritatea contractant privind cerinele formale, tehnice i financiare ce descriu
obiectiv natura contractului de achiziie. n baza acestui document operatorii
economici i vor elabora oferta. Documentaia de atribuire este structurat n trei
seciuni: fia de date a achiziiei, caietul de sarcini i seciunea de formulare unde sunt
stabilite clauzele contractuale i formularele i modelele la care se face referire n fia
de date a achiziiei. Fia de date a achiziiei cuprinde informaii i instruciuni privind
datele de identificare ale autoritii contractante, obiectul contractului de achiziie
public, procedura aplicat (online sau offline cu sau far etap final electronic),
cerinele minime de calificare precum i documentele care urmeaz s fie prezentate
pentru dovedirea ndeplinirii criteriilor de calificare i selecie, data limit de depunere
a ofertelor, modul de elaborare i prezentare a propunerii tehnice i financiare,
prezentarea mostrelor, informaii detaliate i complete privind criteriul de atribuire,
precum i precizri legate de cunatumul i modul de constituire a garaniilor de
participare i de bun execuie. Caietul de sarcini reprezint descrierea obiectiv a
produselor, serviciilor sau lucrrilor necesare autoritii contractante. n aceast
seciune a documentaiei de atribuire se regsesc specificaiile tehnice definite astfel
nct s corespund necesitilor sau exigenelor oricrui utilizator. Clauzele
contractuale sunt pe de o parte cele obligatorii (obiectul contractului, pli i modaliti
de plat, durata contractului, obligaiile principale ale achizitorului i
furnizorului/prestatorului, sanciuni pentru nendeplinirea obligaiilor, documentele
contractului), iar pe de alt parte regsim clauze specifice legate de obiectul
contractului (subcontractori, garanie de bun execuie, modalitate de ajustare a
preului, termene de executare, recepie, teste, ambalare, marcare, transport). Clauzele
specifice nu anihileaz caluzele obligatorii.

c) Chemarea la competiie presupune etapa n care este fcut public intenia autoritii
contractante de a achiziiona un anumit produs/serviciu/lucrare. Se realizeaz
publicarea anunului de participare, punerea la dispoziia operatorilor economici a
documentaiei de atribuire (fie prin publicare, fie prin transmiterea ei ctre agenii
economici interesai), rspuns la solicitrile de clarificri, stabilirea regulilor de
participare i de evitare a conflictului de interese.
d) Derularea procedurii de atribuire reprezint etapa cea mai complex n cadrul creia
este stabilit componena Comisiei de evaluare, se primesc candidaturile i se
selecteaz candidaii (dac este cazul), au loc runde de discuii (n funcie de
procedura de atribuire aleas), se stabilesc termenele pentru elaborarea ofertelor, se
primesc ofertele, are loc deschiderea ofertelor, examinarea i evaluarea ofertelor i
stabilirea ofertei ctigtoare prin ntocmirea Raportului procedurii sau anularea
procedurii, dup caz.
e) Atribuirea contractului de achiziie public sau ncheierea acordului cadru reprezint
etapa n care se notific oferta ctigtoare, se soluioneaz eventualele contestaii, se
semneaz contractul i se transmite spre publicare anunul de atribuire al contractului.
f) Urmtoarele etape presupun definitivarea dosarului de achiziie public i finalizarea
contractului prin recepia final i eliberarea garaniei de bun execuie (dac este
cazul).
n cazul aplicrii procedurilor de negociere sau dialog competitiv, autoritatea
contractant va ntocmi o documentaie descriptiv care ine loc de caiet de sarcini i prezint
urmtoarele informaii : necesitile, obiectivele i constrngerile autoritii contractante,
specificaii referitoare la derularea dialogului pentru identificarea ofertelor sau soluiilor
viabile, posibilitatea de a realiza dialogul n runde succesive n scopul reducerii numrului de
oferte sau soluii discutate.
Autoritatea contractant are dreptul de a iniia aplicarea procedurii de atribuire numai
dac ndeplinesc n mod cumulativ urmtoarele condiii:
produsele/serviciile/lucrrile sunt cuprinse n programul anual al
achiziiilor publice, cu excepia cazului n care necesitatea atribuirii
contractului este determinat de apariia unei situaii de for major sau
caz fortuit;
sunt identificate sursele de finanare prin care se asigur fondurile
necesare n vederea ndeplinirii contractului de achiziie public;
este ntocmit documentaia de atribuire.

Pn la aprobarea bugetului propriu autoritatea contractant are dreptul de a achiziiona
produse si servicii noi, necesare pentru consumul curent, innd seama de nivelul resurselor
financiare care pot fi utilizate cu aceast destinaie, potrivit legii, n perioada respectiv.
3. Tipuri de proceduri de achiziie public, excepii, alegerea procedurii
Definiii.
Licitaia deschis - procedur de atribuire a contractelor de achiziie public care se
desfoar ntr-o singur etap sau cu organizarea suplimentar a unei etape suplimentare de
licitaie electronic, la care orice operator economic interesat are dreptul de a depune ofert.
Licitaie restrns procedur de atribuire a contractelor de achiziie public care se
desfoar n dou etape sau cu organizarea suplimentar a unei etape suplimentare de licitaie
electronic, la care orice operator economic interesat are dreptul de a-i depune candidatura,
urmnd ca numai candidaii selectai s aib dreptul de a depune oferta.
Cerere de oferte reprezint o procedur de achiziie public, naional, simplificat,
care poate fi aplicat n cazul n care valoarea estimat a contractului de achiziie public este
egal sau mai mic dect echivalentul n lei a unor praguri. Se desfoar ntr-o singur etap
sau cu organizarea suplimentar a unei etape suplimentare de licitaie electronic.
Dialogul competitiv - procedur de atribuire a unui contract de achiziie direct
public, la care orice operator economic are dreptul de a-i depune candidatura i prin care
autoritatea contractant conduce un dialog cu candidaii admii, n scopul identificrii uneia
sau mai multor soluii apte s rspund necesitilor sale, urmnd ca, pe baza
soluiei/soluiilor, candidaii selectai s elaboreze oferta final.
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare - reprezint o
procedur de atribuire a unui contract de achiziie public prin care o autoritate contractant
negocieaz cu candidaii preselectai/selectai clauzele contractuale, inclusiv preul, dup
publicarea prealabil a unui anun de participare. Aceasta se aplic numai n anumite cazuri
clar reglementate.
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare - reprezint o
procedur de atribuire a unui contract de achiziie public prin care o autoritate contractant
negocieaz cu candidaii preselectai/selectai clauzele contractuale, inclusiv preul, fr a
exista obligativitatea publicrii prealabile a unui anun de participare. Aceasta se aplic numai
n anumite cazuri clar reglementate.
Conform prevederilor OUG 34/2006 se poate identifica una din urmtoarele proceduri
de atribuire:

- Licitaie deschis (art.73-80 din OUG 34/2006 i art. 31-40 din HG
925/2006)
- Licitaie restrns (art. 81-93 din OUG 34/2006)
- Cerere de oferte (art.124-130 din OUG 34/2006)
- Dialogul competitiv (art. 94-109 din OUG 34/2006)
- Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare (art.110-
119 din OUG 34/2006)
- Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare (art.122-
123 din OUG 34/2006)
Totodat autoritatea contractant are posibilitatea de a achiziiona direct produse,
servicii lucrri n condiiile n care valoarea estimat a achiziiei nu depete echivalentul a
15.000 euro fr TVA, conform art. 19 din OUG 34/2006 cu modificrile i completrile
ulterioare.
Regula instituit de legislaia specific n vigoare se refer la aplicarea procedurilor de
licitaie deschis, licitaie restrns sau cerere de oferte pentru atribuirea unui contract de
achiziie public.

Licitaia deschis
Se desfoar, de regul, ntr-o singur etap i se iniiaz prin transmiterea spre
publicare a unui anun de participare n SEAP prin care se solicit operatorilor economici
interesai depunerea de oferte. Autoritatea contractant poate decide organizarea unei etape
suplimentare de licitaie electronic, caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie n
anunul de participare i n documentaia de atribuire. In legatur cu aceast procedur,
legislaia actual stabilete diferite termene n care trebuie fcut publicarea anunului de
participare, documentaia de atribuire, termene care pot fi micorate n condiiile expres
stabilite.

Termene

Orice operator are dreptul de a solicita i de a obine documentaia de atribuire i de a
obine clarificri n legtur cu aceasta, fapt ce oblig autoritatea contractant s rspund n
cel mult 3 zile lucrtoare de la primirea solicitrii clarificrii n mod clar, complet i fr
ambiguiti. Totodat autoritatea contractant este obligat s aduc la cunotina tuturor
posibililor ofertani solicitarea de clarificri i rspunsul dat, prin postarea n SEAP.
Desfurarea procedurii:
- Transmiterea anunului de participare
- Primirea solicitrilor pentru obinerea documentaiei de atribuire
- Remiterea documentaiei de atribuire operatorilor interesai
- Primirea solicitrilor de calrificri
- Transmiterea rspunsurilor la clarificri
- Numirea comisiei de evaluare
- Primirea ofertelor i a documentelor nsoitoare
- Deschiderea ofertelor n edina de deschidere i ntocmirea procesului verbal
- Examinarea i verificarea ndeplinirii de ctre ofertani a condiiilor specificate n fia
de date a achiziiei
- Stabilirea clarificrilor necesare cu privire la documentele prezentate de operatorii
economici
- Primirea clarificrilor, stabilirea operatorilor economici care ndeplimnesc condiiile i
eliminarea celor care nu le ndeplinesc
- Examinarea ofertelor tehnice i financiare ale operatorilor economici calificai i
stabilirea clarificrilor necesare
Prag (Art 55 alin 2): f/s = 125.000 euro ; I = 4.845.000 euro
Ve > prag Data transmiterii AP
la
JOUE - data de
depunere a ofertelor
AP transmis
electronic la JOUE
DA in SEAP +adresa
internet pt DA

Fr anunt de
intenie
52 zile - 7 zile - 5 zile 40
Cu publicar e
anunt de intenie
36 zile - 7 zile - 5 zile 24

- Respingerea ofertelor neconforme, necorespunztoare sau inacceptabile
- Evaluarea ofertelor declarate admisibile
- ntocmirea raportului procedurii i stabilirea ofertei/ofertelor ctigtoare
- Transmiterea comunicrilor privind rezultatul aplicrii procedurii pentru atribuirea
contractului de achiziie public
- ncheierea contractului
- Postarea anunului de atribuire
Autoritatea contractant are dreptul de a anula procedura de licitaie deschis n
urmtoarele situaii:
Au fost depuse numai oferte inacceptabile, neconforme sau necorespunztoare;
Au fost depuse oferte care nu pot fi comparate din cauza modului neuniform de
abordare a soluiilor tehnice i/sau financiare;
Abateri grave de la prevederile legislative afecteaz procedura de atribuire sau este
imposibil ncheierea contractului;
CNSC a dispus modificarea documentaiei de atribuire/altor documente.
Dac procedeaz la anularea procedurii de atribuire, autoritatea contractant are obligaia
de a comunica n scris n termen de 3 zile lucrtoare, tuturor participanilor, decizia de
anulare, motivele concrete care au determinat luarea acestei decizii i ncetarea
obligaiilor ofertanilor.

Licitaia restrns
Caracteristic acestei proceduri este faptul c doar operatorii economici selectai vor
putea depune ofert. Aadar procedura se desfoar n dou etape: prima etap de selectare
a candidailor i etapa a doua de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai.
Acest tip de procedur se poate desfura i prin licitaie electronic, ceea ce
presupune organizarea unei etape suplimentare i specificarea acestui aspect n documentaia
de atribuire.
Demararea licitaiei restrnse se realizeaz prin publicarea unui anun de participare
prin care se solicit operatorilor economici depunerea de candidaturi. Acest anun trebuie
trnsmis spre publicare cu cel puin 37 de zile nainte de data limit de depunere a
candidaturilor pentru contractele a cror valoare este mai mare dect pragurile menionate la
art.55 alin.2 i cu cel puin 10 zile nainte pentru valori mai mici.
Desfurarea acestei etape:

- Transmiterea spre publicare a anunului de participare n care sunt specificate criteriile
de selecie, regulile aplicabile, numrul minim i maxim al candidailor ce vor fi
selectai;
- Primirea solicitrilor pentru obinerea documentaiei de atribuire.
- Remiterea documentaiei de atribuire operatorilor interesai.
- Primirea solicitrilor de clarificri.
- Transmiterea rspunsurilor la clarificri.
- Numirea comisiei de evaluare.
- Primirea scrisorilor de interes i a documentelor nsoitoare.
- Examinarea i verificarea ndeplinirii de ctre candidai a condiiilor din documentaia
de atribuire.
economici.
- Primirea clarificrilor, calificarea operatorilor economici care ndeplimnesc condiiile
i eliminarea celor care nu le ndeplinesc.
- Selectarea candidailor calificai.
- ntocmirea i naintarea ctre conducerea autoritii contractante a hotrrii comisiei
de evaluare cu privire la selecia candidailor.
- Transmiterea comunicrii privind rezultatul etapei de selectare ctre toi candidaii.
n aceast etap pot aprea situaii n care numrul candidailor calificai s fie mai
mic de 5 sau mai mic dect cel indicat n anunul de participare. n acest context,
autoritatea contractant poate lua decizia anulrii procedurii sau poate continua
procedura doar cu candidaii care ndeplinesc criteriile solicitate.
Etapa a doua, de evaluare a ofertelor demareaz prin transmiterea invitaiei de
participare ctre candidaii selectai, mpreun cu documentaia de atribuire. Invitaia de
participare se transmite cu cel puin 40 de zile de data limit de depunere a ofertelor.
Desfurarea acestei etape:
- Transmiterea invitaiilor de participare cu ofert i a documentaiei de atribuire tuturor
candidailor selectai.
- Primirea solicitrilor de clarificri.
- Transmiterea rspunsurilor la clarificri.
- Primirea ofertelor i a documentelor nsoitoare.
- Deschiderea ofertelor n edina de deschidere i ntocmirea procesului verbal.

economici.
- Primirea clarificrilor, stabilirea operatorilor economici care ndeplimnesc condiiile i
eliminarea celor care nu le ndeplinesc.
- Examinarea ofertelor tehnice i financiare ale operatorilor economici calificai i
stabilirea clarificrilor necesare.
- Respingerea ofertelor neconforme, necorespunztoare sau inacceptabile.
- Evaluarea ofertelor declarate admisibile.
- ntocmirea raportului procedurii i stabilirea ofertei/ofertelor ctigtoare.
- Transmiterea comunicrilor privind rezultatul aplicrii procedurii pentru atribuirea
contractului de achiziie public.
- ncheierea contractului.
- Postarea anunului de atribuire.
Dac procedeaz la anularea procedurii de atribuire, autoritatea contractant are obligaia
de a comunica n scris n termen de 3 zile lucrtoare, tuturor participanilor, decizia de
anulare, motivele concrete care au determinat luarea acestei decizii i ncetarea obligaiilor
ofertanilor.

Cererea de oferte
Aceast procedur este una simplificat, dar care se aplic dup reguli similare licitaiei
deschise. Diferena dintre cele dou const n faptul c n cazul cererii de oferte termenele
sunt mult reduse. Astfel invitaia de participare care presupune demararea procedurii, trebuie
publicat n SEAP cu cel puin 10 zile nainte de data limit de depunere a ofertelor odat cu
documentaia de atribuire.
Pragurile valorice pentru aplicarea procedurii de cerere de oferte sunt:
- Pentru contractul de furnizare = 125.000 euro.
- Pentru contractul de servicii = 125.000 euro (excepie fac serviciile din Anexa
2B).
- Pentru contractul de lucrri = 4.845.000 euro.
n cazul n care autoritatea contractant permite accesul nerestricionat la documentaia de
atribuire, atunci poate reduce perioada de pn la data limit de depunere a ofertelor cu 4 zile.
n cazul n care exist o singur ofert depus, conform i admisibil, autoritatea contractant
are dreptul de a o desemna ctigtoare.
Desfurarea procedurii este identic cu cea de licitaie deschis.

Dialogul competitiv
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica aceast procedur atunci cnd sunt cumulate
urmtoarele condiii:
- Contractul n cauz este considerat a fi de complexitate deosebit.
- Aplicarea procedurii de licitaie deschis sau restrns nu ar permite atribuirea
contractului de achiziie public n cauz.
Ca i n cazul licitaiei restrnse, aceast procedur se desfoar n etape. Prima etap este
cea de preselecie cre se face n baza unor criterii obiective i nediscriminatorii prevzute n
anunul de participare. Numrul minim al candidailor ce vor fi selectai trebuie precizat n
anunul de participare i nu poate fi mai mic de 3. n cazul n care numrul candidailor
selectai este mai mic dect numrul minim indicat n anunul de participare, atunci autoritatea
contractant poate adopta fie anularea procedurii, fie continuarea procedurii numai cu acei
candidai care ndeplinesc criteriile solicitate.
n a doua etap, cea de dialog cu candidaii, vor fi invitai doar acei candidai selectai n
prima etap.
n ultima etap se evalueaz ofertele finale. Oferta se elaboreaz pe baza soluiei sau a
soluiilor identificate n etapa de dialog i trebuie s conin toate elementele necesare prin
care se prezint modul de ndeplinire a viitorului contract.
Autoritatea contractant are dreptul de a solicita ofertantului care a depus oferta identificat
ca cea mai avantajoas, reconfirmarea elementelor ofertei sau a angajamentelor asumate.
Aplicnd criteriul de atribuire prestabilit n documentaia de atribuire, autoritatea contractant
stabilete oferta ctigtoare. Dac n etapa a doua nu a putut fi identificat nicio soluie
viabil din punct de vedere tehnic, financiar, juridic, atunci autoritatea contractant va anula
procedura.
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare
Aceast procedur se aplic atunci cnd:
n urma aplicrii licitaiei deschise, licitaiei restrnse, dialogului competitiv sau a
cererii de oferte nu a fost depus nicio ofert sau au fost depuse numai oferte
inacceptabile sau neconforme,
n situaii excepionale, temeinic motivate, atunci cnd natura lucrrilor / produselor /
serviciilor sau riscurile implicate de executarea / livrarea / prestarea acestora, nu
permit o estimare iniial global a preului conttactului ce urmeaz a fi atribuit,

Atunci cnd serviciile care urmeaz s fie achiziionate sunt de aa natur nct caietul
de sarcini nu poate fi ntocmit cu precizia necesar desfurrii unei proceduri de
licitaie,
Atunci cnd lucrrile ce urmeaz a fi executate sunt dedicate exclusiv cercetrii
tiinifice, experimentrii sau dezvoltrii tehnologice i numai dac acestea nu se
realizeaz pentru obinerea unui profit i nici nu urmresc acoperirea costurilor
aferente.
i aceast procedur presupune mai multe etape de desfurare. i pentru aceast
procedur se poate organiza o etap suplimentar de licitaie electronic cu specificarea n
documentaia descriptiv.
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare
Aceast procedur poate fi aplicat atunci cnd autoritate contractant se afl ntr-una din
situaiile urmtoare:
Contractul poate fi atribuit unui anumit operator economic din motive tehnice, artistice
sau din cauza unor drepturi de exclusivitate,
Din motive de extrem urgen, atunci cnd perioadele pentru derularea procedurilor
amintite mai sus nu pot fi respectate. Starea de urgen trebuie s fie determinat de
evenimente imprevizibile, care nu se datoreaz unei aciuni sau inaciuni a autoritii
contractante, iar durata contractului nu poate fi mai mare dect perioada de urgen,
Atunci cnd intervine necesitatea suplimentrii contractului iniial pentru servicii sau
lucrri care nu au putu fi prevzute iniial. Suplimentarea nu poate depi 20%, iar n
cazuri de excepie 50% din valoarea iniial a contractului. Suplimentarea se va motiva
cu argumente tehnice sau economice printr-o not ce trebuie aprobat de ctre
ordonatorul de credite.
Atunci cnd se achiziionaez materii prime cotate la bursele de mrfuri, achiziia
acestora realizndu-se ca urmare a tranzaciilor de pe piaa de disponibil.
Achiziia direct
Achiziia direct sau cumprarea direct nu reprezint o procedur de achiziie
public, ci o modalitate de a cumpra produse, servicii sau lucrri a cror valoare, fr TVA,
pentru fiecare produs, serviciu sau lucrare n parte nu depete un anumit prag valoric
(echivalentul n lei a 15.000 euro, aa cum este prevzut n legislaia romn n vigoare sau
mult mai mare potrivit legislaiei comunitare).

Autoritile contractante din Romnia au dreptul de a achiziiona direct produse,
servicii sau lucrri, n msura n care valoarea achiziiei, nu depete echivalentul n lei a
15.000 euro pentru fiecare achiziie de produse, servicii sau lucrri.
Aceast modalitate de cumprare are la baz, potrivit legii, un document
justificativ (prin document justificativ se poate nelege o factur fiscal sau un contract,
aa cum este de preferat n cazul unui contract de lucrri sau de servicii) care trebuie pstrat
de ctre autoritatea contractant.
Excepii de la aplicarea OUG 34/2006 cu moodificrile i completrile ulterioare
Pentru orice achiziie realizat, indiferent de procedura aleas pentru atribuirea contractului,
autoritatea contractant trebuie s in seama de principiile achiziiilor publice. n cazul n
care autoritatea contractant hotrte c o anumit achiziie este exceptat de la aplicarea
OUG
34/2006, atunci trebuie s in cont de prevederile HG 925/2006, Art 2 alin 2, n care se
precizeaz c n cazul contractelor a cror atribuire nu intr sub incidena
prevederilor OUG 34/2006, autoritatea contractant are obligaia:
- de a asigura o utilizare eficient a fondurilor n procesul de atribuire,
- de a promova concurena ntre operatorii economici
- de a garanta nediscriminarea,
- de a garanta recunoaterea reciproc
- de a garanta tratamentul egal al operatorilor economici care particip la atribuirea
contractului.
Cazurile n care se face excepie de la aplicarea prevederilor legislaiei specifice n
domeniu sunt detaliate n art. 12-16 din OUG 34/2006, astfel:
- este autoritate contractant din domeniul aprrii i securittii naionale, iar prin
respectivele contracte (prin HG):
1.se poate conduce la furnizarea unor informaii a cror divulgare ar fi contrar
intereselor eseniale de securitate ale rii,
2.implic protecia unor interese eseniale de securitate ale rii n legtur
cu producia sau comercializarea de arme, muniii i material de rzboi.
3.contractul este inclus n categoria informaiilor secrete de stat, n conformitate
cu legislaia n vigoare privind protecia informaiilor clasificate
4.ndeplinirea contractului necesit msuri speciale de siguran, pentru
protejarea unor interese naionale

- se atribuie contracte de servicii care au ca obiect cumprarea sau nchirierea, prin orice
mijloace financiare, de terenuri, cldiri existente, alte bunuri imobile ori a drepturilor asupra
acestora.
- se atribuie contracte de servicii care se refer la cumprarea, dezvoltarea, producia sau
coproducia de programe destinate difuzrii, de ctre instituii de radiodifuziune i
televiziune;
- se atribuie contracte de servicii care care se refer la prestarea de serviciilor de arbitraj i
conciliere;
- se atribuie contracte de servicii care se refer la prestarea de servicii financiare n legtur cu
emiterea, cumprarea, vnzarea sau transferul valorilor mobiliare ori al altor
instrumente financiare, n special operaii ale autoritii contractante efectuate n scopul
atragerii de resurse financiare i / sau de capital precum i la prestarea de servicii
specifice unei bnci centrale de ctre Banca Naionala a Romniei
- se atribuie contracte de servicii care se refer la angajarea de for de munc, respectiv
ncheierea de contracte de munc;
- se atribuie contracte de servicii care se refer la prestarea de servicii de cercetare-
dezvoltare i ale cror rezultate nu sunt destinate, n mod exclusiv autoritii
contractante
- se atribuie contracte de servicii ca urmare a:
1.unui acord internaional ncheiat n conformitate cu prevederile Tratatului de
aderare, cu unul sau mai multe state care nu sunt membre ale UE i vizeaz
furnizarea de produse sau execuie de lucrri pentru realizarea unui proiect
comun i numai dac prin acordul respective este impus o procedur
specific;
2. unui acord internaional referitor la staionarea de trupe i numai dac prin acordul
respectiv a fost prevzut o procedura specific,
3. aplicrii unei proceduri specifice unor organisme i instituii international,
4. atribuirii contractului unei alte autoriti contractante sau unei asocieri de autoriti
contractante, n cazul n care acestea beneficiaz de un drept exclusiv pentru prestarea
serviciilor respective, n virtutea legii, n msura n care acestea sunt compatibile cu
prevederile Tratatului de aderare. (serviciile prestate de Imprimeria Naional),
5. atribuirii contractului de servicii publice pe care autoritatea contractant, n
baza competenelor legale pe care le deine, l acord unui subiect de drept,

care nu este definit ca autoritate contractant, pe baza drepturilor speciale sau
exclusive.
6.atribuirii contractelor de servicii cuprinse n Anexa 2B din OUG 34/2006 (art.16).
Autoritatea contractant nu are dreptul de a combina, n cadrul aceluiai contract, servicii incluse n
Anexa 2B ct i n Anexa 2A n scopul de a beneficia de excepia de a plicare a prevederilor din
Ordonnan.
Alegerea procedurii de achiziie public
n alegerea procedurii de atribuire, autoritatea contractant va ine cont de cteva aspecte:
- Complexitatea contractului de achiziie public respectiv
- Costurile implicate de atribuirea contractului respectiv
- Nivelul de dezvoltare i concurena pe piaa din domeniul unde va avea loc
achiziia, pentru a se putea alege ntre licitaie deschis i licitaie restrns
- Constrngeri cum ar fi urgena, compatibilitatea cu produse, servicii deja
existente n cadrul autoritii contractante, existena unui singur furnizor, prestator sau
executant s.a.
n conformitate cu principiul asumrii rspunderii, stabilirea circumstanelor de
ncadrare prevzute de legislaie pentru aplicarea fiecrei proceduri sau pentru cumprarea
direct, intr n responsabilitatea exclusiv a autoritii contractante. (HG 925/2006 - Art 5)
n toate situaiile n care procedura de atribuire propus pentru a fi aplicat este
alta dect licitaia deschis sau licitaie restrns autoritatea contractant are obligaia de a
elabora o not justificativ care va fi realizat de ctre Compartimentul de achiziii publice i
aprobat de ordonatorul de credite.
Autoritatea contractant are dreptul de a prelungi durata contractelor de furnizare
sau de servicii cu character de regularitate, ncheiate n anul precedent i a cror durat
normal de ndeplinire expir la data de 31 decembrie, dac se ndeplinesc, n mod cumulativ,
urmtoarele condiii:
n documentaia de atribuire, elaborat cu ocazia atribuirii contractului iniial,
s-a prevzut posibilitatea de suplimentare a cantitilor de produse sau servicii
deja achiziionate, precum si nivelul maxim pn la care va fi posibil o astfel
de suplimentare;
n documentaia de atribuire, precum i n contract, este prevzut n mod
explicit o clauz prin care dreptul AC de a opta pentru suplimentarea
cantitilor de produse sau de servicii este condiionat de existenta resurselor
financiare alocate cu aceast destinaie;

valoarea estimat a contractului iniial s-a determinat prin luarea n considerare
a variantei n care autoritatea contractant opteaz pentru suplimentarea la
nivelul maxim prevzut a cantitilor de produse sau servicii;
prelungirea contractului iniial nu poate depi o durat de 4 luni de la data
expirrii duratei iniiale de ndeplinire a acestuia.
Autoritatea contractant nu are dreptul de a diviza un contract n mai multe contracte
de valoare mai mic n scopul evitrii aplicrii procedurilor de licitaie deschis, licitaie
restrns. Dac obiectul contractului care va fi atribuit nglobeaz mai multe coduri CPV,
atunci procedura se va alege n funcie de valoarea cumulat a acestora.
Autoritatea contractant poate s-i elaboreze proceduri interne pentru achiziionarea:
serviciilor din anexa 2B, a serviciilor de cumprare/nchiriere terenuri, cldiri existente, a
serviciilor de arbitraj i conciliere, etc, precum i pentru achiziia direct
4. Modaliti speciale de atribuire.
Modalitile de atribuire a contractului de achiziie public se mpart n dou categorii:
Tradiionale i Speciale
n cadrul celor tradiionale se enumer :
1. Procedurile de atribuire
Licitaia deschis.
Licitaia restrans.
Dialogul competitiv.
Negocierea cu anun prealabil de participare.
Negocierea far anun prealabil de participare.
Cererea de oferte.
2. Concursul de soluii.
3. Achiziia direct.
n cadrul celor specialese enumer:
Acordul cadru.
Sistemul de achiziie dinamic.
Licitaia electronic.

Definiii.
Acord-cadru nelegerea scris intervenit ntre una sau mai multe autoriti
contractante i unul sau mai muli operatori economici, al crei scop este stabilirea

elementelor/condiiilor eseniale care vor guverna contractele de achiziie public ce urmeaz a
fi atribuite ntr-o perioad dat, n mod special n ceea ce privete preul i, dup caz, cantitile
avute n vedere;
Sistem de achiziie dinamic - proces n ntregime electronic, limitat n timp i deschis
pe ntreaga s durat oricrui operator economic care ndeplinete criteriile de calificare i
selecie i care a prezentat o ofert orientativ conform cu cerinele caietului de sarcini.
Licitaie electronic - procesul repetitiv realizat dup o prim evaluare complet a
ofertelor, n care ofertanii au posibilitatea, exclusiv prin intermediul mijloacelor electronice
de a reduce preurile prezentate i/sau de a mbunti alte elemente ale ofertei; evaluarea
final trebuie s se realizeze n mod automat prin mijloacele electronice utilizate;
Acordul cadru
Deci, aa cum reiese din definiie acordul-cadru este o nelegere pentru viitoarele
contracte ce vor fi ncheiate ntre autoritatea contractant i eventualii operatori economici.
Regula este c autoritatea contractant are obligaia de a ncheia acordul cadru prin aplicarea
procedurilor de licitaie deschis sau licitaie restrans. Prin excepie de la aceast regul,
autoritatea contractant are dreptul de a aplica pentru ncheierea acorului-cadru i celelalte
proceduri, respectiv: dialogul competitiv; negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de
participare; negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare i cererea de
oferte. n acelai timp autoritatea contractant nu are dreptul de a utiliza n mod abuziv sau
impropriu acordurile cadru, astfel ncat s impiedice, s restrng sau s distorsioneze
concurena. Durata unui acord-cadru nu trebuie s depeasc mai mult de 4 ani, dect n
cazuri excepionale i pe care le poate justifica n special prin obiectul specific al contractelor
ce urmeaz a fi atribuite n baza acordului-cadru respectiv. Contractele care se atribuie n baza
unui acord-cadru nu pot fi ncheiate dect ntre autoritatea/autoritile contractante i
operatorul/operatorii economici, care sunt parte a acordului respectiv. Autoritate contractant
nu are dreptul de a atribui contracte subsecvente care au ca obiect prestaii de alt natur dect
cele stabilite prin acordul-cadru. Cnd se atribuie un contract de achiziie public pe baza
prevederilor dntr-un acord-cadru, autoritatea contractant nu are dreptul de a impune sau de a
accepta modificri substaniale ale elementelor/condiiilor stabilite iniial prin acordul-cadru
respectiv. Autoritatea contractant are obligaia de a stabili operatorul economic sau, dup
caz, operatorii economici care vor fi parte a acordului-cadru respectiv, prin aplicarea unor
anumite criterii de selecie. Acordul-cadru se poate ncheia i cu un singur operator economic,
iar acordul respectiv trebuie s prevada cel puin:
- Obligaiile pe care operatorul economic i le-a asumat prin propunerea tehnic;

- Preul unitar pe care operatorul economic l-a prevzut n propunerea financiar i pe
baza cruia se va determina preul fiecrui contract atribuit ulterior.
Contractele ulterioare pe care le ncheie autoritatea contractant se numesc contracte
subsecvente acordului-cadru. Aceste contracte se atribuie cu obligaia condiiilor tehnice i
financiare stabilite n acordul-cadru respectiv. Dac acordul-cadru se ncheie cu mai muli
operatori economici numrul acestora nu poate fi mai mic de 3 n msura n care exist un
numr suficient de operatori economici care au ndeplinit criteriile de calificare i selecie i
care au prezentat oferte admisibile. Dac numrul este mai mic dect numrul minim indicat
n anunul/invitaia de participare, autoritatea contractant are dreptul:
- fie de a anula procedura de atribuire pentru ncheierea acordului-cadru;
- fie de a cobinua procedura de atribuire pentru ncheierea acordului-cadru numai cu
acel/acei operator/operatori economic/economici care ndeplinete/ndeplinesc
criteriile de calificare i selecie solicitate i care au prezentat oferta admisibil.
n cazul n care autoritatea contractant ncheie acordul-cadru cu mai muli operatori
economici, atunci acordul respectiv trebuie s prevad cel puin:
- obligaiile pe care fiecare dintre operatorii economici i le-au asumat prin
propunerea tehnic;
- preul unitar pe care fiecare operator economic l-a prevzut n propunerea
financiar.
Autoritatea contractant are dreptul de a atribui contracte de achiziie public
subsecvente unui acord-cadru ncheiat cu mai muli operatori economici:
- fie fr reluarea competiiei; numai dac toate elementele/condiiile care vor
guverna contractele respective au fost stabilite n acordul cadru. Atribuirea
contractelor subsecvente se va face n cascad, n ordinea clasamentului rezultat n
urma evaluarii ofertelor.
- fie prin reluarea competiiei ntre operatorii economici semnatari ai acordului-
cadru.
Este obligatorie respectarea elementelor/condiiilor prevzute n acordul cadru sau dac
acestea nu au fost clar prevzute prin detalierea acestora sau utilizarea dac este necesar unor
alte elemente/condiii prevzute n caietul de sarcini elaborat pentru ncheierea acordului
cadru respectiv, caz n care se respect urmtoarea procedur:
a) pentru fiecare contract ce urmeaz a fi atribuit, autoritatea contractant consult n scris
operatorii economici semnatari ai acordului-cadru respectiv;

b) autoritatea contractant fixeaz un termen limit suficient pentru prezentarea ofertelor, n
acest sens avnd obligaia de a ine cont de aspecte precum complexitatea obiectului i timpul
necesar pentru transmiterea ofertelor;
c) ofertele se prezint n scris, iar coninutul lor rmne confidenial pn cnd termenul
limit stipulat pentru deschidere a expirat;
d) autoritatea contractant atribuie fiecare contract ofertantului care a prezentat cea mai
bun ofert, pe baza criteriului de atribuire precizat n documentaia n temeiul creia a fost
ncheiat acordul-cadru.
Avantajele acordului cadru constau n faptul c se pot atribui rapid contracte
subsecvente i astfel se satisfac n timp optim necesitile autoritii contractante.
Exemple de contracte ce pot fi atribuite n baza unui acord-cadru:
Contracte de furnizare; consumabile birotic, tehnic de calcul, medicamente,
materiale sanitare, didactice, echipamente.
Contracte de servicii; servicii de transport aerian, asigurri, ntreinere/mentenan
echipamente IT, service auto, n general cele ce au caracter de regularitate.
Contracte de lucrri; zugrveli, tencuieli, reparaii strzi.
Foarte important este de reinut c acordul cadru nu este baza legal de a angaja fonduri
publice. Contractul subsecvent atribuit n baza acordului cadru constituie temeiul legal de
plat.

Sistemul de achiziie dinamic
Sistemul de achiziie dinamic este un proces n ntregime electronic, limitat n timp i
deschis pe ntreaga durat oricrui operator economic care ndeplinete criteriile de calificare
i selecie i care a prezentat o ofert orientativ conform cu cerinele caietului de sarcini.
Sistemul de achiziie dinamic se utilizeaz numai prin intermediul mijloacelor electronice,
prin intermediul SEAP i pentru a achiziia unor produse de uz curent.
Autoritatea contractant are obligaia de a respecta regulile procedurii de licitaie
deschis n toate fazele; toate prevederile referitoare la regulile de comunicare i transmitere a
ofertelor, astfel nct s se asigure integritatea i confidenialitatea datelor respective i
prevederile legale referitoare la semnatura electronic, de a permite oricrui operator
economic interesat s depun o ofert orientativ pentru a fi admis n sistem i s asigure

accesul complet i nerestrictionat la documentaia de atribuire. Toi ofertanii admii n
sistemul dinamic de achiziie sunt invitai s depun o ofert ferm la o dat limit stabilit
pentru depunerea acesteia. Contractul va fi atribuit operatorului economic care prezint cea
mai avantajoas ofert ferm, pe baza aplicrii criteriului de atribuire stabilit n anunul de
participare publicat cu ocazia lansrii sistemului de achiziie dinamic.
Nu se cer taxe pentru participarea la sistemul de achiziie dinamic, iar durata s nu
poate depi 4 ani, dect n cazuri excepionale, temeinic motivate.
Licitaia electronic
Definiie
Licitaia electronic este procesul repetitiv, n ntregime electronic, ce se realizeaz
dup o prim evaluare complet a ofertelor prin care ofertanii au posibilitatea de a reduce
preurile prezentate i/sau de a mbunti alte elemente ale ofertei.
Licitaia electronic se aplic utiliznd facilitile tehnice puse la dispoziie de ctre
SEAP prin completarea unor formulare specifice disponibile n sistemul informaic.

Definiie
SEAP Sistemul electronic de achiziii publice
Licitaia electronic se utilizeaz numai ca etap final:
- a licitaiei deschise
- a licitaiei restrnse
- a cererii de ofert
- a negocierii cu publicare prealabil a unui anun de participare
- la reluarea competiiei dintre operatorii economici care au semnat un acord-
cadru n cazul n care se relua competiia
- cu ocazia depunerii ofertelor ferme n vederea atribuirii unui contract de
achiziie public prin utilizarea unui sistem de achiziie dinamic.
Autoritatea contractant are obligaia de a anuna decizia de utilizare a licitaiei
electronice n anunul de participare i n documentaia de atribuire i nu are dreptul de a
utiliza n mod abuziv sau impropriu licitaia electronic, astfel nct:
- s mpiedice, s restrng sau s distorsioneze concurena, sau
- s modifice obiectul contractului de achiziie public, astfel cum a fost acesta prevzut
n anunul de participare i n documentaia de atribuire.
Atribuirea contractelor de servicii i de lucrri, care presupun prestaii intelectuale
cum ar fi consultan, proiectare i altele asemenea, nu pot face obiectul licitaiei electronice.

Licitaia electronic se poate desfuara n mai multe runde. Pe parcursul efecturii
rundelor de licitare, autoritatea contractant nu are dreptul de a dezvlui identitatea
ofertanilor. Participarea la etapa final de licitaie electronic este permis doar operatorilor
economici nscrii n SEAP.
Licitaia electronic se poate utiliza i ca etap final n procedurile de atribuire
organizate integral prin mijloace electronice respectiv cele on-line. Licitaia electronic se
utilizeaz i n situaia n care exist o singur ofert admisibil. nainte de lansarea unei
licitaii electronice, autoritatea contractant are obligaia de a realiza o evaluare iniial
integral a ofertelor, n conformitate cu criteriul de atribuire stabilit n documentaia de
atribuire. Autoritatea contractant are obligaia de a invita toi ofertanii care au depus oferte
admisibile s prezinte preuri noi i/sau, dup caz, valori noi ale elementelor ofertei. Invitaia
se transmite pe cale electronic, simultan, tuturor ofertanilor respectivi. Autoritatea
contractant are obligaia de a atribui contractul de achiziie public conform prevederilor pe
baza rezultatului obinut n urma finalizrii licitaiei electronice.

5. Procesul de evaluare a ofertelor. Procedura de deschidere. Procedura de evaluare.
Stabilirea ofertei ctigtoare.
Definiii.
Ofertant - orice operator economic care a depus oferta n termenul de depunere a
ofertelor indicat n anunul/invitaia de participare;
Oferta - actul juridic prin care operatorul economic i manifest voina de a se angaja
din punct de vedere juridic ntr-un contract de achiziie public; oferta cuprinde propunerea
financiar i propunerea tehnic;
Operator economic - oricare furnizor de produse, prestator de servicii ori executant de
lucrri - persoan fizic/juridic, de drept public sau privat, ori grup de astfel de persoane cu
activitate n domeniul care ofera n mod licit pe piaa produse, servicii i/sau execuie de
lucrri;
Propunere financiar - parte a ofertei ce cuprinde informaiile cu privire la pre, tarif,
alte condiii financiare i comerciale corespunztoare satisfacerii cerinelor solicitate prin
documentaia de atribuire;
Propunere tehnic - parte a ofertei elaborat pe baza cerinelor din caietul de sarcini
sau, dup caz, din documentaia descriptiv;

Pentru evaluarea ofertelor autoritatea contractant are obligaia de a desemna, pentru
atribuirea contractelor de achiziie public, persoanele responsabile, care se constituie ntr-o
comisie de evaluare. Pe durata derulrii procedurii de achiziie, de la deschiderea ofertelor i
pn la elaborarea raportului procedurii comisia are obligaia de a-i ndeplini atribuiile cu
contiinciozitate i imparialitate asigurnd confideniallitatea informaiilor n toate fazele
procesului de evaluare. Atribuiile comisiei de evaluare sunt urmatoarele:
- deschiderea ofertelor i, dup caz, a altor documente care nsoesc oferta;
- verificarea ndeplinirii criteriilor de calificare de ctre ofertani/candidai, n cazul n
care acestea au fost solicitate prin documentaia de atribuire;
- realizarea seleciei/preseleciei candidatilor, dac este cazul;
- realizarea dialogului cu operatorii economici, n cazul aplicarii procedurii de dialog
competitiv;
- realizarea negocierilor cu operatorii economici, n cazul aplicarii procedurilor de
negociere;
- verificarea propunerilor tehnice prezentate de ofertani, din punctul de vedere al
modului n care acestea corespund cerinelor minime din caietul de sarcini sau din
documentaia descriptiv;
- verificarea propunerilor financiare prezentate de ofertani, din punctul de vedere al
incadrrii n fondurile care pot fi disponibilizate pentru ndeplinirea contractului de
achiziie public respectiv;
- stabilirea ofertelor inacceptabile sau neconforme i a motivelor care stau la baza
incadrrii ofertelor respective n aceast categorie;
- stabilirea ofertelor admisibile;
- aplicarea criteriului de atribuire, astfel cum a fost prevzut n documentaia de
atribuire, i stabilirea ofertei/ofertelor ctigtoare;
- n cazuri justificate, elaborarea unei propuneri de anulare a procedurii de atribuire;
- elaborarea raportului procedurii de atribuire.
Autoritatea contractant are dreptul de a decide, cu scopul de a sprijini activitile de
evaluare, de semnarea, pe lang comisia de evaluare a unor specialiti externi, numii experi
cooptai. Experii cooptai pot fi desemnai nc de la nceputul procesului de evaluare sau pe
parcursul acestui proces, n funcie de problemele care ar putea impune expertiza acestora.
Experii cooptai nu au drept de vot, ns au obligaia de a elabora un raport de
specialitate cu privire la aspectele tehnice, financiare sau juridice asupra crora, pe baza
expertizei pe care o dein, i exprim punctul de vedere. Numai membrii comisiei de evaluare

au drept de vot. Comisia de evaluare are un rol deosebit de important i foarte dificil. Membrii
aceteia este necesar s cunoasc legislaia n materia achiziiilor publice, s cunoasc
documentaia de atribuire, s cunoasc piaa n domeniul achiziiei, s examineze cu atenie
documentele ofertei, s i asume rspunderea cu privire la evaluarea ofertelor. Se recomand
ca numrul membrilor comisiei de evaluare s fie impar pentru a evita imposibilitatea lurii
unei decizii n cazul egalitii de voturi. Cu excepia edinei de deschidere a ofertelor, la
ntrunirile comisiei de evaluare au dreptul de a participa numai membrii acesteia si, dup caz,
experii cooptai. Modul de lucru al comisiei de evaluare este stabilit de comun acord ntre
membrii acesteia, urmnd a se avea n vedere calendarul estimativ de aplicare a procedurii i
perioada solicitat pentru valabilitatea ofertelor. Autoritatea contractant va numi o persoan
responsabil cu aplicarea procedurii, acesta devenind i preedintele comisiei de evaluare.
Membrii comisiei de evaluare inclusiv preedintele acesteia, precum i dup caz
experii cooptai au obligaia de a semna pe proprie rspundere o declaraie de
confidenialitate i impartialitate prin care se angajeaz s nu dezvluie coninutul ofertelor
sau a altor informaii de natur s aduc atingere dreptului ofertanilor de a i proteja
proprietatea intelectual sau secretul comercial.
Anunul/invitaia de participare precizeaz ora data i locul unde va avea loc edina de
deschidere a ofertelor. Comisia de evaluare are obligaia de a deschide ofertele/candidaturile
conform datelor din anunul/invitaia de participare. La edina de deschidere orice ofertant
are dreptul de a fi prezent. n cadrul edinei de deschidere comisia de evaluare ntocmete un
proces verbal n care consemneaz aspectele formale constatate la deschiderea ofertelor,
modul de desfurare a edinei de deschidere, elementele principale ale fiecarei oferte
respectiv preul, durata de valabilitate a ofertei, elementele ofertei tehnice care se puncteaz n
cazul n care criteriul de atribuire este ,,oferta cea mai avantajoas din punct de vedere
economic, lista documentelor depuse de fiecare participant. Formularul de ofert poate fi
vizualizat de participanii prezeni n cadrul edinei de deschidere.
Este foarte important de reinut ca n cadrul edinei de deschidere nicio ofert nu
poate fi respins dect dac:
este ntarziat,
nu fac dovada constituirii garaniei de participare n cuantumul,forma i perioada de
valabilitate solicitate n documentaia de atribuire
depuse la o alt adres dect cea menionat n anunul/invitaia de participare.
Ofertele pot fi :
admisibile

inacceptabile
neconforme
Procesul verbal al edinei de deschidere a ofertelor se semeaz de ctre toi membrii
comisiei i de reprezentanii prezeni la edina de deschidere. Deciziile cu privire la
calificarea ofertanilor, la evaluarea ofertelor va fi luat de comisia de evaluare n cadrul unor
edine ulterioare. Membrii comisiei de evaluare au dreptul de a analiza i evalua documentele
depuse de ofertani/candidati individual i/sau n edine comune, ns orice decizie a comisiei
de evaluare trebuie s ntruneasc votul a cel puin 2/3 dintre membrii si. Comisia de
evaluare are obligaia s ntocmeasc nscrisuri prin care se formalizeaz deciziile adoptate n
cadrul procesului de evaluare. n cazul stabilirii ofertei ctigtoare pe baz de punctaj, votul
membrilor comisiei de evaluare se reflect prin punctajul individual acordat fiecrei oferte n
parte. n cazul n care se ajunge la eventuale divergene de preri ntre membrii comisiei de
evaluare, conductorul autoritii contractante sau, dup caz, preedintele comisiei va solicita
reanalizarea punctelor de divergen, n scopul finalizarii n timp util a etapei de evaluare a
ofertelor i de stabilire a ofertei ctigatoare. n cazul n care comisia de evaluare nu ajunge la
un acord, decizia final se adopt cu votul majoritii membrilor si. Membrii comisiei de
evaluare care nu sunt de acord cu decizia adoptat au obligaia de a-i prezenta punctul de
vedere n scris, elabornd n acest sens o not individual care se ataeaz la raportul
procedurii de atribuire. Modul de lucru al comisiei de evaluare este stabilit de comun acord de
ctre membrii acesteia avndu-se n vedere calendarul estimativ de aplicare a procedurii,
perioada de valabilitate a ofertelor i termenul prevzut pentru stabilirea ofertei ctigtoare.
Membrii comisiei de evaluare au dreptul de a analiza i evalua ofertele individual sau
n edina comun. Deciziile trebuie s ntruneasc votul a cel puin 2/3 din numrul
membrilor si. Comisia va consemna prin nscrisuri deciziile adoptate n cadrul procesului de
evaluare. Experii cooptai lucreaz independent i i exprim punctul de vedere n scris
ntocmind un raport de specialitate. Acetia nu au drept de vot. Examinarea i evaluarea
ofertelor se face ulterior verificrii documentelor ofertei care are drept scop confirmarea
ndeplinirii cerinelor de calificare relevante cu privire la situaia personal a ofertantului,
capacitatea de exercitare a activitii profesionale; situaia economic i financiar;
capacitatea tehnic sau profesional, standarde de asigurarea calitii i de protecie a
mediului. Comisia de evaluare are obligaia de a stabili care sunt clarificrile i completrile
formale sau de confirmare, necesare pentru evaluarea fiecrei oferte, precum i perioada de
timp acordat pentru transmiterea clarificrilor. Comunicarea transmis n acest sens ctre
ofertant trebuie s fie clar, precis i s defineasc n mod explicit i suficient de detaliat n

ce const solicitarea comisiei de evaluare. n cazul n care ofertantul nu transmite n perioada
precizat de comisia de evaluare clarificrile/rspunsurile solicitate sau n cazul n care
explicaiile prezentate de ofertant nu sunt concludente, oferta sa va fi considerat neconform.
n cazul n care ofertantul modific prin rspunsurile pe care le prezint coninutul
propunerii tehnice, oferta sa va fi considerat neconform. Modificri ale propunerii tehnice
se accept n msura n care acestea: pot fi ncadrate n categoria viciilor de forma sau erorilor
aritmetice; sau reprezint corectri ale unor abateri tehnice minore, iar o eventual modificare
a preului, indus de aceste corectri, nu ar fi condus la modificarea clasamentului ofertanilor
participani la procedura de atribuire; Comisia de evaluare are dreptul de a corecta erorile
aritmetice sau viciile de form numai cu acceptul ofertantului. n cazul n care ofertantul nu
accept corecia acestor erori/vicii, oferta sa va fi considerat neconform. n cazul n care
ofertantul modific prin rspunsurile pe care le prezint coninutul propunerii financiare,
oferta sa va fi considerat neconform. Erorile aritmetice se corecteaz dup cum urmeaz:
dac exist o discrepan ntre preul unitar i preul total, trebuie luat n considerare preul
unitar, iar preul total va fi corectat corespunztor; dac exist o discrepan ntre litere i
cifre, trebuie luat n considerare valoarea exprimat n litere, iar valoarea exprimat n cifre
va fi corectat corespunztor. Viciile de form reprezint acele erori sau omisiuni din cadrul
unui document a cror corectare/completare este susinut n mod neechivoc de sensul i de
coninutul altor informaii existente initial n alte documente prezentate de ofertant sau a cror
corectare/completare are rol de clarificare sau de confirmare, nefiind susceptibile de a produce
un avantaj incorect n raport cu ceilali participani la procedura de atribuire. Comisia de
evaluare are obligaia de a respinge ofertele inacceptabile i ofertele neconforme. Comisia de
evaluare are obligaia de a stabili oferta ctigtoare dintre ofertele admisibile. n cazul n
care atribuirea contractului de achiziie public se face pe baza criteriului "oferta cea mai
avantajoas din punct de vedere economic", evaluarea ofertelor se realizeaz prin acordarea,
pentru fiecare ofert n parte, a unui punctaj rezultat ca urmare a aplicrii algoritmului de
calcul stabilit n documentaia de atribuire. n ordinea descresctoare a punctajului acordat,
comisia de evaluare trebuie s ntocmeasc clasamentul pe baza cruia se stabilete oferta
ctigtoare. n cazul n care, atribuirea contractului de achiziie public se face pe baza
criteriului preul cel mai sczut, evaluarea ofertelor se realizeaz prin compararea preurilor
fiecrei oferte admisibile n parte i prin ntocmirea, n ordine cresctoare a preurilor
respective, a clasamentului pe baza cruia se stabilete oferta ctigtoare. Indiferent de
criteriul aplicat pentru atribuirea contractului, compararea preurilor prevzute n propunerile
financiare ale ofertanilor se realizeaza la valoarea fr TVA. n cazul n care autoritatea

contractant a optat pentru organizarea unei faze finale de licitaie electronic atunci la
aceast etap particip numai ofertanii ale cror oferte au fost declarate admisibile de ctre
comisia de evaluare. Oferta ctigtoare se stabilete dup finalizarea etapei de licitaie
electronic. nainte de a stabili oferta ctigtoare comisia de evaluare are obligaia de a
solicita confirmarea noului pre rezultat n urma desfurrii licitaiei electronice. Dup
finalizarea evalurii ofertelor, comisia de evaluare are obligaia de a elabora raportul
procedurii de atribuire, care se semneaz de ctre toi membrii comisiei de evaluare, inclusiv
de preedintele acesteia. Raportul procedurii de atribuire se nainteaz conductorului
autoritii contractante spre aprobare. Dup elaborarea raportului procedurii activitatea
comisiei de evaluare nceteaz.

6. Criterii de calificare i selecie. Criterii de atribuire, Atribuirea contractelor de
achiziii publice.
Definiii.
Contract de achiziie public - contractul comercial cu titlu oneros, ncheiat n scris
ntre una sau mai multe autoriti contractante, pe de o parte, i unul sau mai muli operatori
economici, pe de alta parte, avnd ca obiect execuia de lucrri, furnizarea de produse sau
prestarea de servicii.
Criteriile de calificare reprezint cerinele minime impuse de autoritatea contractant
care trebuie s fie ndeplinite de ctre un operator economic pentru a putea fi considerat
calificat.
Criteriile de selecie/preselecie reprezint condiiile pe care trebuie s le
ndeplineasc operatorul economic calificat n vederea selectrii/preselectrii.
Criterii de calificare i selecie.
n cadrul procedurilor cu etap de selecie/preselecie un operator economic calificat
nu devine n mod obligatoriu i operator economic selectat.
Criteriile de calificare i selecie odat stabilite nu mai pot fi schimbate pe parcursul
aplicrii procedurii. Acestea au ca scop demonstrarea potenialului tehnic, financiar i
organizatoric al fiecrui operator economic participant la procedur, potenial ce
demonstreaz capacitatea operatorului economic de a ndeplini corespunztor contractul de
achiziie public. Criteriile se refer numai la:
a) situaia personal a candidatului sau ofertantului;
b) capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
c) situaia economic i financiar;

d) capacitatea tehnic i/sau profesional;
e) standarde de asigurare a calitii;
f) standarde de protecie a mediului.
Autoritile contractante sunt obligate s precizeze n anunul/invitaia de participare
criteriile de calificare i selecie pe care trebuie s le ndeplineasc operatorii economici
participani. Documentaia de atribuire trebuie s conin aceleai cerine ca i cele precizate
n anunul sau invitaia de participare. Aceste criterii se stabilesc n funcie de specificitatea
contractului cu respectarea principiului proporionalitii, nici foarte permisive, nici foarte
restrictive ele trebuie s aib o legatur concret cu obiectul contractului care urmeaz a fi
atribuit. Documentele care probeaz ndeplinirea unor astfel de cerine trebuie s se limiteze
numai la cele strict necesare pentru a se asigura ndeplinirea n condiii optime a contractului
respectiv, lundu-se n considerare exigenele specifice impuse de valoarea, natura i
complexitatea acestuia. Autoritile contractante nu pot solicita ndeplinirea unor cerine
minime ce ar conduce la restricionarea participrii la procedura de atribuire. Este interzis
stabilirea unor cerine minime care nu prezint relevan n raport cu natura contractului i nu
pot impune candidailor/ofertanilor obligativitatea prezentrii unor certificri specifice,
acetia din urm avnd dreptul de a prezenta, n scopul demonstrrii ndeplinirii anumitor
cerine, orice alte documente echivalente cu o astfel de certificare sau care probeaz, n mod
concludent, ndeplinirea respectivelor cerine. Autoritatea contractant are dreptul de a
solicita, dac se consider necesar, clarificri sau completri ale documentelor prezentate.
Referitor la :
Situaia personal a candidatului sau a ofertantului
Autoritatea contractant are obligaia de a exclude din procedura aplicat pentru
atribuirea contractului de achiziie public orice ofertant/candidat despre care are cunotin
c, n ultimii 5 ani, a fost condamnat prin hotrrea definitiv a unei instante judectoreti,
pentru:
- participare la activiti ale unei organizaii criminale,
- corupie,
- fraud,
- splare de bani.
Autoritatea contractant are dreptul de a exclude dintr-o procedur pentru atribuirea
contractului de achiziie public orice ofertant/candidat care se afl n oricare dintre
urmatoarele situaii:
- a intrat n faliment ca urmare a hotrrii pronunate de judectorul-sindic;

- nu i-a ndeplinit obligaiile de plat a impozitelor, taxelor i contribuiilor de asigurri
sociale ctre bugetele componente ale bugetului general consolidat, n conformitate cu
prevederile legale n vigoare n Romnia sau n ara n care este stabilit;
- n ultimii 2 ani nu i-a ndeplinit sau i-a ndeplinit n mod defectuos obligaiile
contractuale, din motive imputabile ofertantului n cauz, fapt care a produs sau este de natur
s produc grave prejudicii beneficiarilor acestuia;
- a fost condamnat, n ultimii trei ani, prin hotarrea definitiv a unei instane judectoreti,
pentru o fapt care a adus atingere eticii profesionale sau pentru comiterea unei greeli n
materie profesional;
- prezint informaii false sau nu prezint informaiile solicitate de ctre autoritatea
contractant, n scopul demonstrrii ndeplinirii criteriilor de calificare i selecie.
Documentele edificatoare pot fi :
- certificate
- caziere judiciare
- alte documente echivalente emise de autoriti competente din ara
respectiv.
Se poate accepta o declaraie pe proprie rspundere sau o declaraie dat n faa unui
notar.
n cazul n care exist incertitudini n ceea ce priveste situaia personal a respectivilor
candidai/ofertani, autoritatea contractant are dreptul de a solicita n mod direct informaii de
la autoritaile competente.
Referitor la :
Capacitatea de exercitare a activitii profesionale

Documentaia de atribuire trebuie s precizeze documentele prin care operatorul
economic participant la procedur i poate demonstra capacitatea de exercitare a activitii
profesionale.
n acest sens acesta va prezenta documente edificatoare care dovedesc:
- forma de nregistrare ca persoan fizic sau juridic i dac este cazul, atestarea din punct de
vedere profesional, n conformitate cu prevederile din ara n care ofertantul/candidatul este
stabilit. Cnd se solicit atestate, licene sau alte documente prin care operatorul economic
trebuie s fac dovada apartenenei la o anumit profesiune, se va avea n vedere principiul
recunoaterii reciproce.
Referitor la :

Situaia economic i financiar;
Reprezint un set de informaii prin care operatorul economic demonstreaz c are
capacitatea de a ndeplini contractul de achiziie public. Demonstrarea situaiei economice i
financiare se realizeaz, dup caz, prin prezentarea unuia sau mai multor documente
relevante, cum ar fi:
- declaraii bancare corespunztoare sau, dup caz, dovezi privind asigurarea riscului
profesional;
- bilanul contabil sau extrase de bilan, n cazul n care publicarea acestor bilanuri este
prevazut de legislaia rii n care este stabilit ofertantul/candidatul;
- declaraii privind cifra de afaceri global sau, dac este cazul, privind cifra de afaceri n
domeniul de activitate aferent obiectului contractului ntr-o perioad anterioar, care vizeaz
activitatea din cel mult ultimii trei ani, n msura n care informaiile respective sunt
disponibile; n acest ultim caz autoritatea contractant are obligaia de a lua n considerare i
data la care operatorul economic a fost nfiinat sau i-a nceput activitatea comercial.
n cazul n care, din motive obiective, justificate corespunztor, operatorul economic
nu are posibilitatea de a prezenta documentele solicitate de autoritatea contractant, acesta are
dreptul de a-i demonstra situaia economic i financiar i prin prezentarea altor documente
pe care autoritatea contractant le poate considera edificatoare, n masura n care acestea
reflect o imagine fidel a situaiei economice i financiare a candidatului/ofertantului.
Referitor la:
Capacitatea tehnic i/sau profesional.
Capacitatea tehnic i/sau profesional a unui ofertant/candidat se apreciaz n funcie
de experiena, aptitudinile, eficiena i eficacitatea acestuia, rezultate n urma analizrii
informaiilor prezentate pe parcursul procedurii de atribuire.
Pentru:
Contract de furnizare, n scopul verificrii capacitaii tehnice i/sau profesionale a
ofertanilor/candidailor, autoritatea contractant are dreptul de a le solicita:
- list a principalelor livrri de produse efectuate n ultimii 3 ani, coninnd valori,
perioade de livrare, beneficiari, indiferent dac acetia din urm sunt autoriti
contractante sau clieni privai. Livrrile de produse se confirm prin prezentarea
unor certificate/documente emise sau contrasemnate de o autoritate ori de ctre
clientul beneficiar. n cazul n care beneficiarul este un client privat i din motive
obiective, operatorul economic nu are posibilitatea obinerii unei

certificri/confirmri din partea acestuia, demonstrarea livrrilor de produse se
realizeaz printr-o declaraie a operatorului economic;
- declaraie referitoare la echipamentele tehnice i la msurile aplicate n vederea
asigurrii calitii, precum i, dac este cazul, la resursele de studiu i cercetare;
- informaii referitoare la personalul/organismul tehnic de specialitate de care
dispune sau al crui angajament de participare a fost obinut de ctre
candidat/ofertant, n special pentru asigurarea controlului calitii;
- certificate sau alte documente emise de organisme abilitate n acest sens, care s
ateste conformitatea produselor, identificat clar prin referire la specificaii sau
standarde relevante; mostre, descrieri i/sau fotografii a caror autenticitate trebuie
s poat fi demonstrat n cazul n care autoritatea contractant solicit acest lucru.
Pentru:
Contract de servicii n scopul verificrii capacitaii tehnice i/sau profesionale a
- list a principalelor servicii prestate n ultimii 3 ani, coninnd valori, perioade de
prestare, beneficiari, indiferent dac acetia din urm sunt autoriti contractante sau
clieni privai, care se confirm prin prezentarea unor certificate/documente emise sau
contrasemnate de o autoritate ori de ctre clientul privat beneficiar. n cazul n care
beneficiarul este un client privat i din motive obiective, operatorul economic nu are
posibilitatea obinerii unei certificri/confirmri din partea acestuia, demonstrarea
prestrilor de servicii se realizeaz printr-o declaraie a operatorului economic;
- declaraie referitoare la echipamentele tehnice i la msurile aplicate n vederea
asigurrii calitii, precum i, dac este cazul, la resursele de studiu i cercetare;
- informaii referitoare la personalul/organismul tehnic de specialitate de care dispune
sau al crui angajament de participare a fost obinut de ctre candidat/ofertant, n
special pentru asigurarea controlului calitii;
- informaii referitoare la studiile, pregtirea profesional i calificarea personalului de
conducere, precum i ale persoanelor responsabile pentru ndeplinirea contractului de
servicii;
- declaraie referitoare la efectivele medii anuale ale personalului angajat i al cadrelor
de conducere n ultimii 3 ani;
- dac este cazul, informaii privind msurile de protecie a mediului pe care operatorul
economic le poate aplica n timpul ndeplinirii contractului de servicii;

- informaii referitoare la utilajele, instalaiile, echipamentele tehnice de care poate
dispune operatorul economic pentru ndeplinirea corespunztoare a contractului de
servicii;
- informaii privind partea din contract pe care operatorul economic are, eventual,
intenia s o subcontracteze.
Pentru:
Contract de lucrri, n scopul verificrii capacitaii tehnice i/sau profesionale a
- list a lucrrilor executate n ultimii 5 ani, nsoit de certificri de bun execuie
pentru cele mai importante lucrri. Respectivele certificri indic beneficiarii,
indiferent dac acetia sunt autoriti contractante sau clieni privai, valoarea,
perioada i locul execuiei lucrrilor i precizeaz dac au fost efectuate n
conformitate cu normele profesionale din domeniu i dac au fost duse la bun sfrit;
- informaii referitoare la personalul/organismul tehnic de specialitate de care dispune
sau al crui angajament de participare a fost obinut de ctre candidat/ofertant, n
special pentru asigurarea controlului calitii;
- informaii referitoare la studiile, pregtirea profesional i calificarea personalului de
conducere, precum i ale persoanelor responsabile pentru execuia lucrrilor;
- declaraie referitoare la efectivele medii anuale ale personalului angajat i al cadrelor
de conducere n ultimii 3 ani;
- dac este cazul, informaii privind msurile de protecie a mediului pe care operatorul
economic le poate aplica n timpul ndeplinirii contractului de lucrri;
- declaraie referitoare la utilajele, instalaiile, echipamentele tehnice de care poate
dispune operatorul economic pentru ndeplinirea corespunztoare a contractului de
lucrri.
- informaii privind partea din contract pe care operatorul economic are, eventual,
intenia s o subcontracteze.
Referitor la:
Standarde de asigurare a calitii;
Documentaia de atribuire poate conine, n funcie de specificul achiziiei cerina de a
fi prezentate certificate prin care se atest respectarea anumitor standarde de asigurare a
calitii.
Autoritatea contractant trebuie s se raporteze la sistemele de asigurare a calitii
bazate pe seriile de standarde europene relevante, certificate de organisme conforme cu seriile

de standarde europene privind certificarea. n conformitate cu principiul recunoaterii
reciproce, autoritatea contractant are obligaia de a accepta certificate echivalente emise de
organisme stabilite n alte state ale Uniunii Europene. n cazul n care operatorul economic nu
deine un certificat de calitate astfel cum este solicitat de autoritatea contractant, aceasta din
urm are obligaia de a accepta orice alte probe sau dovezi prezentate de operatorul economic
respectiv, n masura n care probele/dovezile prezentate confirm asigurarea unui nivel
corespunztor al calitii.

Definiie.
Standard document stabilit prin consens i aprobat de un organism recunoscut, care
furnizeaz-pentru utilizri comune i repetate, anumite reguli ,linii directoare i caracteristici
referitoare la activiti i rezultatele acestora, garantnd astfel un nivel optim de ordine ntr-un
context dat. (definiie conform standard european EN 45020-2006)
Tipuri de standarde
- naional
- european
- international
Referitor la:
Standarde de protecie a mediului.
Dac se solicit prezentarea unor certificate, emise de organisme independente, prin
care se atest faptul c operatorul economic respect anumite standarde de protecie a
mediului, atunci autoritatea contractant trebuie s se raporteze:
- fie la sistemul Comunitar de Management Ecologic i Audit (EMAS);
- fie la standarde de gestiune ecologic bazate pe seriile de standarde europene sau
internaionale n domeniu, certificate de organisme conforme cu legislaia
comunitar ori cu standardele europene sau internaionale privind certificarea.
n conformitate cu principiul recunoaterii reciproce, autoritatea contractant are
obligaia de a accepta certificate echivalente emise de organisme stabilite n alte state ale
Uniunii Europene.
n cazul n care operatorul economic nu deine un certificat de mediu astfel cum este
solicitat de autoritatea contractant, aceasta din urma are obligaia de a accepta orice alte
probe sau dovezi prezentate de operatorul economic respectiv, n masura n care

probele/dovezile prezentate confirm asigurarea unui nivel corespunztor al proteciei
mediului.

Criterii de atribuire.
Criteriul de atribuire a contractului de achiziie public poate fi numai:
- fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic;
- fie, n mod exclusiv, preul cel mai sczut.
n cazul n care atribuirea contractului de achiziie public se realizeaz prin aplicarea
procedurii de dialog competitiv, criteriul de atribuire utilizat trebuie s fie numai oferta cea
mai avantajoas din punct de vedere economic. Criteriul de atribuire a contractului de
achiziie public, odat stabilit, nu poate fi schimbat pe toat durata de aplicare a procedurii
de atribuire.
n cazul aplicrii criteriului oferta cea mai avantajoas din punct de vedere
economic, oferta stabilit ca fiind ctigtoare este oferta care ntrunete punctajul cel mai
mare rezultat din aplicarea unui sistem de factori de evaluare pentru care se stabilesc ponderi
relative. n cazul n care, din motive obiective, pe care autoritatea contractant le poate
justifica temeinic, este imposibil stabilirea exact a ponderilor relative pentru fiecare factor
de evaluare, autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de participare i n
documentaia de atribuire cel puin ordinea descresctoare a importanei factorilor de evaluare
care urmeaz s fie utilizai. Factorii de evaluare a ofertei pot fi, alturi de pre: caracteristici
privind nivelul calitativ, tehnic sau funcional, caracteristici de mediu, costuri de funcionare,
raportul cost/eficiena, servicii post-vnzare i asisten tehnic, termen de livrare sau de
execuie, alte elemente considerate semnificative pentru evaluarea ofertelor. Autoritatea
contractant are obligaia de a preciza, n mod clar, n invitaia/anunul de participare, precum
i n documentaia de atribuire, factorii de evaluare a ofertei cu ponderile relative ale acestora.
Nu se pot utiliza criteriile de calificare i selecie ca factori de evaluare a ofertelor.
Autoritatea contractant are obligaia de a preciza n documentaia de atribuire algoritmul de
calcul sau metodologia concret de punctare a avantajelor care vor rezulta din propunerile
tehnice i financiare prezentate de ofertani. n cazul n care criteriul utilizat este "preul cel
mai sczut", stabilirea ofertei catigtoare se realizeaz numai prin compararea preurilor
prezentate n cadrul ofertelor admisibile, fr s fie cuantificate alte elemente de natur
tehnic sau alte avantaje care rezult din modul de ndeplinire a contractului de ctre
operatorii economici participani la procedura de atribuire.

Atribuirea contractelor de achiziii publice.
Autoritatea contractant are obligaia de a finaliza procedura de atribuire prin
ncheierea contractului de achiziie public sau a acordului-cadru cu ofertantul a crui ofert a
fost stabilit ca fiind ctigtoare, pe baza propunerilor tehnice i financiare cuprinse n
respectiva ofert. n cazul n care autoritatea contractant nu poate ncheia contractul cu
ofertantul a crui ofert a fost stabilit ca fiind ctigtoare, datorit faptului c ofertantul n
cauz se afl ntr-o situaie de for major sau n imposibilitatea fortuit de a executa
contractul, atunci aceasta are dreptul s declare ctigtoare oferta clasat pe locul doi, n
condiiile n care aceasta exist i este admisibil. n caz contrar, se anuleaz aplicarea
procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie public. Autoritatea contractant are
obligaia de a informa operatorii economici implicai n procedura de atribuire despre deciziile
referitoare la rezultatul seleciei, la rezultatul procedurii de atribuire a contractului de achiziie
public sau de ncheiere a acordului-cadru, la admiterea ntr-un sistem de achiziie dinamic, la
rezultatul concursului de soluii ori, dup caz, la anularea procedurii de atribuire i eventuala
iniiere ulterioar a unei noi proceduri, n scris i ct mai curnd posibil, dar nu mai trziu de
3 zile lucrtoare de la emiterea acestora. Indiferent de momentul iniierii procedurii de
atribuire, autoritatea contractant are obligaia de a verifica, nainte de ncheierea contractului,
respectarea dispoziiilor referitoare la angajarea cheltuielilor din bugetele care intra sub
incidena legislaiei privind finanele publice. Autoritatea contractant nu are dreptul ca, far o
justificare temeinic, s ntrzie adoptarea unei decizii de finalizare a procedurii de atribuire,
s ntrzie ncheierea contractului/acordului-cadru sau s adopte orice alte msuri cu scopul
de a crea circumstae artificiale de anulare a procedurii. Aceste situaii sunt considerate
nclcri ale principiilor eficiena utilizrii fondurilor publice i de asumarea rspunderii.
Ofertantul care se consider lezat de un astfel de comportament are dreptul de a
solicita despgubiri prin aciune n justiie. n termen de cel mult 48 de zile de la ncheierea
contractului/acordului-cadru, autoritatea contractant are obligaia de a transmite spre
publicare, un anun de atribuire a contractului de achiziie public.

7. Tipuri de contracte de achiziie public
Definiii.
Contractul de achiziie public este un contract cu titlu oneros, ncheiat n scris ntre
una sau mai multe autoriti contractante, pe de o parte, i unul sau mai muli operatori
economici, pe de alt parte, avnd ca obiect execuia de lucrri, furnizarea de produse sau
prestarea de servicii.

Contractul de achiziie public poate fi privit dintr-o dubl perspectiv: att ca acord
bilateral (ntelegere ntre pri) ct i ca rezultat al derulrii procedurii.
Autoritatea contractant are posibilitatea de a ncheia trei tipuri de contracte de achiziii
publice:
- contracte de furnizare (bunuri)
- contracte de servicii;
- contracte de lucrri.
Definiii
Contractele de furnizare sunt contractele n baza crora se furnizeaz, prin cumprare,
nchiriere sau leasing, cu execuie succesiv sau dintr-o data, unul sau mai multe produse.
Contractele de servicii sunt contractele n baza crora se presteaz unul sau mai multe
servicii.
Contractele de lucrri au ca obiect execuia de lucrri, incluznd sau nu proiectarea acestora
sau realizarea unei construcii.
Contractul de achiziie public care are ca obiect att furnizarea de produse, ct i
prestarea de servicii este considerat:
- contract de furnizare, dac valoarea estimat a produselor este mai mare dect cea
a serviciilor
- contract de servicii, dac valoarea estimat a serviciilor este mai mare dect
cea a produselor n documentaia de atribuire a contractului iniial s-a prevzut
posibilitatea suplimentrii cantitilor nivelul maxim de suplimentare
Autoritatea contractant are dreptul de a prelungi durata contractelor (HG 925/2006 -
Art 6 alin 3) de furnizare cu caracter de regularitate i/sau de servicii cu caracter de
regularitate ncheiate n anul precedent i a cror durat normal de ndeplinire expir pe 31.12,
dac cumulativ se ndeplinesc condiiile:
- n documentaia de atribuire i n contract s-a prevzut o clauz explicit prin
care dreptul autoritii contractante pentru suplimentare este condiionat de existena
resurselor financiare
- n valoarea estimat a contractului iniial s-au luat n calcul i eventualele
suplimentri - la nivelul maxim
Prelungirea contractului iniial se poate face n maximum 4 luni de la data expirrii.

8. Elemente procedurale specifice anulare procedur, soluionare contestaii.
Anularea aplicrii procedurii de atribuire a contractului de achiziie public.
De regul decizia de anulare a procedurii se ia nainte de data transmiterii comunicrii
privind rezultatul aplicrii procedurii de atribuire i nainte de data ncheierii contractului.
Se poate anula aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie public
n urmatoarele cazuri:
- n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de selecie este mai
mic dect numrul minim indicat n anunul de participare;
- dac au fost depuse numai oferte inacceptabile i/sau neconforme;
- dac nu a fost depus nicio ofert sau dac au fost depuse oferte care, dei pot fi
luate n considerare, nu pot fi comparate din cauza modului neuniform de abordare
a soluiilor tehnice i/ori financiare;
- dac abateri grave de la prevederile legislative afecteaz procedura de atribuire sau
dac este imposibil ncheierea contractului.
O procedur se consider afectat atunci cnd se ndeplinesc cumulativ, urmtoarele
condiii:
- n cadrul documentaiei de atribuire i/sau n moul de aplicare a procedurii de
atribuire, se constat erori sau omisiuni care au ca efect nclcarea principiilor
prevzute n O.U.G. 34/2006. Prin abateri grave de la prevederile legislative se
nelege c autoritatea contractant se afl n imposibilitatea de a adopta corective,
fr ca acestea s conduc, la rndul lor, la nclcarea principiilor prevzute de
O.U.G.34/2006.
- criteriile de calificare i selecie, precum i criteriul de atribuire sau factorii de
evaluare prevazui n cadrul invitaiei/anunului de participare, precum i n
documentaia de atribuire au fost modificai.
Autoritatea contractant este obligat de a anula o procedur de atribuire n urma unei
hotrri judectoreti sau a unei decizii n acest sens emis de ctre Consiliul Naional de
Soluionare a Contestaiilor.
Anularea unei proceduri n alte cazuri dect cele precizate constituie contravenie.
Autoritatea contractant are obligaia de a comunica n scris tuturor participanilor la
procedura de atribuire, n cel mult 3 zile lucrtoare de la data anulrii, atat ncetarea
obligaiilor pe care acetia i le-au creat prin depunerea de oferte, ct i motivul concret care a
determinat decizia de anulare.

Cu excepia negocierii fr publicarea prealabil a unui anun de participare, n cel
mult 48 de zile de la anularea procedurii de atribuire, autoritatea contractant are obligaia de
a transmite n SEAP informaii referitoare la motivele anulrii.

Soluionare contestaii.
Orice persoan care se consider vtmat ntr-un drept ori ntr-un interes legitim
printr-un act al autoritii contractante, prin nclcarea dispoziiilor legale n materia
achiziiilor publice, poate solicita, prin contestaie, anularea actului, obligarea autoritii
contractante de a emite un act, recunoaterea dreptului pretins sau a interesului legitim pe cale
administrativ-jurisdicional.

Definiii.
Prin act al autoritii contractante se nelege orice act administrativ, orice alt
operaiune administrativ care produce sau poate produce efecte juridice, nendeplinirea n
termenul legal a unei obligaii prevzute de prezenta ordonan de urgen, omisiunea ori
refuzul de a emite un act sau de a efectua o anumit operaiune, n legtur cu sau n cadrul
procedurii de atribuire.
Prin persoan vtmat se nelege orice operator economic care: are sau a avut un
interes legitim n legtur cu respectiva procedur de atribuire sau a suferit, sufer sau risc s
sufere un prejudiciu ca o consecin a unui act al autoritii contractante, de natur s produc
efecte juridice, ori ca urmare a nesoluionrii n termenul legal a unei cereri privind respectiva
procedur.
n vederea soluionrii contestaiilor pe cale administrativ-jurisdicional, partea care
se consider vtmat are dreptul s se adreseze Consiliului Naional de Soluionare a
Contestaiilor. Persoana vtmt poate sesiza Consiliul Naional de Soluionare a
Contestaiilor n vederea anulrii actului i/sau recunoaterii dreptului pretins ori a
interesului legitim, n termen de:
- 10 zile ncepnd cu ziua urmtoare lurii la cunotin, despre un act al
autoritii contractante considerat nelegal, n cazul n care valoarea contractului care urmeaz
s fie atribuit, este egal sau mai mare dect echivalentul n lei al 125.000 euro;
- 5 zile ncepnd cu ziua urmtoare lurii la cunotin despre un act al
autoritii contractante considerat nelegal, n cazul n care valoarea contractului care urmeaz
s fie atribuit este mai mic dect echivalentul n lei al 125.000 euro. n cazul coninutului

documentaiei de atribuire, publicat n SEAP data lurii la cunotin este data publicrii
documentaiei de atribuire.
Dup primirea unei contestaii, autoritatea contractant are dreptul de a adopta
msurile de remediere pe care le consider necesare ca urmare a contestaiei respective. Orice
astfel de msuri trebuie comunicate contestatorului, celorlali operatori economici implicai n
procedura de atribuire, precum i Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor, nu mai
trziu de o zi lucrtoare de la data adoptrii acestora. n situaia n care contestatorul consider
c msurile adoptate sunt suficiente pentru remedierea actelor invocate ca fiind nelegale,
acesta va trimite Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor i autoritii contractante
o notificare de renunare la contestaie. n acest caz, autoritatea contractant nu mai are
obligaia de a comunica punctul su de vedere ctre CNSC.
n cazul primirii unei contestaii de ctre Consiliul Naional de Soluionare a
Contestaiilor, pentru care nu s-a luat act de renunare, autoritatea contractant are dreptul de a
ncheia contractul numai dup comunicarea deciziei Consiliului Naional de Soluionare a
Contestaiilor. Contractul ncheiat nainte este lovit de nulitate absolut.
Contestaia poate fi respins ca tardiv dac aceasta nu se nainteaz att Consiliului
ct i autoritii contractante n termenele precizate.
Contestaia se formuleaz n scris i trebuie s conin urmatoarele elemente:
- numele, domiciliul sau reedina contestatorului ori, pentru persoanele juridice,
denumirea, sediul lor i codul unic de nregistrare.

n cazul persoanelor juridice se vor indica i
- persoanele care le reprezint i n ce calitate;
- denumirea i sediul autoritii contractante;
- denumirea obiectului contractului de achiziie public i procedura de atribuire
aplicat;
- obiectul contestaiei;
- motivarea n fapt i n drept a cererii;
- mijloacele de prob pe care se sprijin contestaia, n msura n care este posibil;
- semnatura prii sau a reprezentantului persoanei juridice.
n situaia n care Consiliul apreciaz c n contestaie nu sunt cuprinse toate
informaiile prevzute mai sus va cere contestatorului ca, n termen de 5 zile de la ntiinarea
prin care i se aduce la cunotin aceast situaie, acesta s completeze contestaia. n cazul n
care contestatorul nu se conformeaz obligaiei impuse de Consiliu, contestaia va fi respins.

n vederea soluionrii contestaiei Consiliul are dreptul de a solicita lmuriri prilor, de a
administra probe i de a solicita orice alte date/documente, n msura n care acestea sunt
relevante n raport cu obiectul contestaiei. De asemenea, Consiliul are dreptul de a solicita
orice date necesare pentru soluionarea contestaiei i de la alte persoane fizice sau juridice.
Procedura n faa Consiliului este scris, iar parile vor fi audiate numai dac acest
lucru este considerat necesar de ctre completul de soluionare a contestaiei. Prile pot fi
reprezentate de avocai i pot depune concluzii scrise n cursul procedurii. Consiliul are
obligaia de a soluiona contestaia n termen de 20 de zile de la data primirii dosarului
achiziiei publice de la autoritatea contractant. Consiliul se pronun mai nti asupra
excepiilor de procedur i de fond, iar cnd se constat c acestea sunt ntemeiate, nu se mai
procedeaz la analiza pe fond a cauzei. Consiliul examineaz din punctul de vedere al
legalitii i temeiniciei actul atacat i poate pronuna o decizie prin care:
- l anuleaz n parte sau n tot,
- oblig autoritatea contractant s emit un act,
- sau dispune orice alt msur necesar pentru remedierea actelor ce
afecteaz procedura de atribuire.
Consiliul poate respinge contestaia ca fiind:
- nefondat,
- tardiv,
- lipsit de interes,
- lipsit de obiect,
- ca fiind introdus de o persoan far calitate sau nemputernicit s
formuleze contestaia,
- pe orice alt excepie de procedur sau de fond.
n funcie de soluia pronunat, Consiliul va decide asupra continurii sau anulrii
procedurii de achiziie public. Consiliul nu poate decide atribuirea unui contract ctre un
anumit operator economic.
Decizia Consiliului este obligatorie pentru pri, contractul de achiziie public
ncheiat cu nerespectarea deciziei Consiliului fiind lovit de nulitate absolut. Decizia
Consiliului va fi motivat i comunicat n scris prilor n termen de 3 zile de la pronunare.
Decizia prin care Consiliul anuleaz n tot sau n parte actul atacat este obligatorie
pentru autoritatea contractant.

Ci de atac mpotriva deciziilor Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor

Instana competent s soluioneze plngerea formulat mpotriva deciziei pronunate
de Consiliu este curtea de apel, secia de contencios-administrativ i fiscal n a crei raz se
afl sediul autoritii contractante. Cu excepia cazurilor n care plngerea are ca obiect
contestarea amenzii, Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor nu are calitatea de
parte n proces.

9. Dosarul achiziiei publice
Autoritatea contractant are obligaia de a ntocmi i de a pstra dosarul achiziiei
publice. Acesta cuprinde informaii privind toate activitile desfurate n cadrul unei
proceduri de atribuire. De aceea autoritatea contractant va include n dosarul achiziiei
publice toate documentele i nregistrrile care fac referire la derularea procedurii de achiziie
public. ntocmirea dosarului achiziiei publice este obligatorie pentru orice procedur de
atribuire aleas.
Dosarul achiziiei cuprinde cel puin urmtoarele documente:
- Opis al documentelor.
- Copia filei de buget.
- Nota privind determinarea valorii estimate, fr TVA.
- nregistrrile care dovedesc transmiterea anunului de participare si anunul de
participare i/sau invitaia de participare.
- nregistrrile care dovedesc transmiterea anunului de intentie i anunul de
intenie
- Documentaia de atribuire.
- Nota justificativ privind alegerea criteriilor de selecie.
- Nota justificativ privind alegerea criteriului de atribuire.
- Nota justificativ privind alegerea procedurii.
- Nota justificativ privind aceelerarea procedurii de atribuire.
- Procesul verbal de deschidere a ofertelo
- Raportul procedurii.
- Oferta ctigtoare n original
- Ofertele nectigtoare

- Contractul de achiziie public/acordul-cadru, semnate
- nregistrrile care dovedesc transmiterea anunului de atribuire i anunul
de
atribuire
- nregistrrile care dovedesc pstrarea garaniei de bun execuie i
garania de bun execuie
- Documentele constatatoare privind ndeplinirea obligaiilor contractuale
Acesta se ntocmete de ctre compartimentul specializat, are caracter de
document public, iar accesul la informaiile coninute de acesta nu poate fi
restricionat dect n msura n care aceste informaii sunt clasificate sau
protejate de drept de proprietate intelectual, potrivit legii.
1. Enumerai etapele procesului de achiziii.
2. Modaliti speciale de atribuire.
3. n ce const procesul de evaluare a ofertelor.
4. Enumerai tipurile de contracte de achiziie public.
5. Ce cuprinde dosarul achiziiei publice.
Sistem de evaluare. Eficiena procesului de instruire va fi realizat att prin evaluarea
cunotinelor dobndite de participani printr-o gril de evaluare, ct i pe baza unei evaluri
globale subiective a participanilor printr-un chestionar de feedback.
Nume i prenume.........................
Deumirea cursului......................
Perioada ......................................
CHESTIONAR DE EVALUARE
1. Asumarea rspunderii este un principiu al procesului achiziiilor publice.
ADEVARAT FALS
2. Completai cu noiunile potrivite urmatorul text:

Procedura de LICITAIE RESTRNS se desfaoar de regul n
.........................etape.
3.Cererea de oferte SE APLIC :
n cazul n care valoarea estimat fr TVA a contractului este mai mic sau
egal cu :
Furnizare ...................................................euro.
Servicii.......................................................euro.
Lucrari........................................................euro.
4.Unete elementele care se potrivesc din cele 2 coloane.
CERERE DE DESCHIS
LICITAIE OFERTE
CUMPRARE DIRECT
5.Persoana responsabil de atribuirea contractului de achiziie public este:
eful compartimentului administrativ.
Preedintele comisiei de evaluare.
Directorul economic.
Juristul instituiei.
BIBLIOGRAFIE
OUG 34/2006
HG 925/2006
HG 1660/2006
O.U.G. 30/2006
HG 921/2011

Titlul cursului:
Managementul performanei n
instituiile publice de nvmnt

Formatori:
Florin Vduva
Marilena Ciobnau
Mihai Petru Craiovan

Titlul cursului: Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt

Grup int: Directori, inspectori colari, profesori, funcionari publici din administraia
public local cu rol n domeniul educaiei i n domeniul prevenirii i combaterii corupiei.
Rezumat: Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care
influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor din
organizaii. Vorbim, n fapt, de un ansamblu de aciuni speciale, create pentru a mbunti
rezultatele companiilor (organizaiilor), departamentelor (compartimente) i ale angajailor.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz
periodic, retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Pe
lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde: definirea rolurilor fiecrui
departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana); a
standardelor de performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea
rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice
reuitei.
Perfecionarea profesional are menirea de a pstra i dezvolta cunotinele
profesionale i deprinderile formate n timpul pregtirii profesionale, de a acumula noi tehnici
de lucru, specializarea n anumite domenii de activitate, racordarea la elementele de noutate
determinate de progresul tiinific i tehnic.
Perfecionarea managerilor urmrete nsuirea cunotinelor i metodelor manageriale,
formarea i dezvoltarea aptitudinilor de conducere, precum i a atitudinilor necesare unei
conduceri tiinifice.area profesional are menirea de a pstra i dezvolta cunotinele
profesionale i deprinderile formate n timpul pregtirii profesionale, de a acumula noi tehnici
de lucru, specializarea n anumite domenii de activitate, racordarea la elementele de noutate
determinate de progresul tiinific i tehnic.
Perfecionarea managerilor urmrete nsuirea cunotinelor i metodelor manageriale,
formarea i dezvoltarea aptitudinilor de conducere, precum i a atitudinilor necesare unei
conduceri tiinifice.

Considerat ca o modalitate prin care fiecare persoan ajunge s-i desfoare activitatea
cu maxim de randament, perfecionarea profesional constituie, din punct de vedere uman, o
condiie esenial a progresului.
Dificultile nvrii de aduli sunt datorate stereotipiilor i atitudinilor conservatoare
care determin interpretarea noilor cunotine prin sistemul vechi cognitiv i acional. De
asemenea, se constat diminuarea deprinderilor de a nva organizat, blocaje n faa
problemelor prea abstracte, apariia stresului i anxietii competiionale la nvtur. Toate
acestea se datoreaz i modificrilor fiziologice i psihologice care survin odat cu naintarea
n vrst.
Procesul de perfecionare are ns consecine benefice. Astfel, este reimpulsionat
procesul general al dezvoltrii, persoanele care au participat la asemenea programe dovedesc
o mai mare voiciune intelectual i activism social, se mbuntesc structurile implicate n
nvare i scade gradul de alienare datorat vrstei.
n cazul managerilor, sunt necesare metode care s solicite i s dezvolte capacitile de
gndire i de decizie, s faciliteze participarea grupului la rezolvarea problemelor specifice de
conducere, s stimuleze imaginaia i s valorifice cunotinele i experiena participanilor la
programul de perfecionare.
Cursul de fa este structurat pe trei capitole: capitolul 1 - Managementul performanei;
capitolul 2 - Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt; capitolul 3 -
Tehnici de evaluare a performanelor.
n coninutul capitolului 1 se regsesc: definiiile i caracteristicile generale ale
managementului performanei dar i caracteristicile managementului performanei educaiei;
factorii care influeneaz managementul performanei.
Capitolul 2 cuprinde informaii referitoare la: etapele premergtoare elaborrii unui plan
strategic; conceperea sistemului de msurare a performanei; stabilirea unui sistem
informaional de colectare, analiz i raportare a datelor; adoptarea unui sistem de
mbuntire continu a performanei.
Capitolul 3 cuprinde tehnicile de evaluare a performanelor: fia de apreciere, scala
grafic, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului ateptat,
scala comportamentului observat, centrul de evaluare, autoevaluarea, evaluarea de ctre cei
egali, evaluarea efectuat de ctre subordonai.
Cuvinte cheie: managementul performanei; educaie; instituii publice de nvmnt;
evaluarea performanelor; plan strategic; fi de apreciere; scal grafic; centrul de evaluare;
autoevaluare.

Obiective generale:
- Prezentarea caracteristicilor managementului performanei n instituiile
publice de nvmnt precum i a factorilor care influeneaz managementul
performanei;
- Dezvoltarea cunotinelor i a competenelor n procesul de evaluare i formare
a personalului din sistemul educaional;
- Prezentarea i operaionalizarea principalelor modele de evaluare a eficienei i
calitii procesului didactic i de interrelaionare din instituiile publice de
nvmnt.
- Identificarea caracteristicilor managementului performanei n educaie;
- Analiza factorilor care influeneaz managementul performanei;
- Prezentarea etapelor elaborrii planului strategic;
- Analiza metodei balanced scorecard utilizat pentru realizarea etapei de
concepere a sistemului de msurare a performanei;
- Prezentarea etapelor parcurse n reproiectarea sistemului informaional al
organizaiei;
- Prezentarea i analiza tehnicilor de evaluare practicate cu succes n evaluarea
performanelor.

CUPRINS

Cap.1. Managementul performanei ........... 7
1.1. Definiie i caracterizare general. .......... 7
1.2. Caracteristici generale ale managementului performanei .......... 13
1.3. Caracteristicile managementului performanei n educaie .......... 19
1.4. Factorii care influeneaz managementul performanei .......... 25
Cap.2. Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt .......... 26
2.1. Elaborarea planului strategic .......... 31
2.2. Conceperea sistemului de msurare a performanei .......... 42
2.3. Stabilirea unui sistem informaional/ informatic de colectare, analiza i raportare a
datelor

.......... 51
2.4. Adoptarea unui sistem de mbuntire continu a performanei .......... 53
Cap. 3. Tehnici de evaluare a performanelor .......... 53
3.1. Fia de apreciere .......... 54
3.2. Scala grafic .......... 61
3.3. Sistemul de comparare .......... 64
3.4. Tehnica incidentelor critice .......... 66
3.5. Scala comportamentului ateptat .......... 66
3.6. Scala comportamentului observat .......... 67
3.7. Centrul de evaluare .......... 68
3.8. Autoevaluarea .......... 69
3.9. Evaluarea de ctre cei egali .......... 71
3.10. Evaluarea efectuat de ctre subordonai .......... 71
Evaluare .......... 73
Bibliografie .......... .73

Capitolul 1. Managementul performanei
1.1. Definiie i caracterizare general.
Dintre toate concepiile manageriale, managementul performanei pare a fi concepia cu
cea mai lung evoluie din istorie, datorit faptului c reflect nivelul de maturitate
organizaional. Originea exact a evalurilor performanei nu este cunoscut, dar practica
dateaz nc din secolul al III-lea cnd mpraii dinastiei Wei (221-265 d.Hr.) au evaluat
performana membrilor oficiali ai familiei [Banner & Cooke, 1984; Coens & Jenkins, 2000].
Managementul performanei este un termen omniprezent n mediul de afaceri de
astzi. Este ncorporat n literatura a numeroase discipline i este utilizat la toate nivelele
organizaionale. n managementul tiinific, performana este asociat cu doua procese cheie:
managementul performanei i msurarea performanei. Aceste doua procese cheie nu pot fi
separate unul de celalalt ntruct managementul performanei este att un predecesor ct i un
continuator al msurrii performanei.
La fel ca i n cazul managementului, termenul performan poate fi utilizat la mai
multe nivele (performana organizaional, performana echipei), pentru a exprima realizri
generale (precum performana n sport), sau pentru a reflecta un standard dup care s fie
comparate variabile ntre entiti similare.
Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care
influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor din
organizaii. Vorbim, n fapt, de un ansamblu de aciuni speciale, create pentru a mbunti
rezultatele companiilor (organizaiilor), departamentelor (compartimente) i ale angajailor.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz
periodic, retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Pe
lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde: definirea rolurilor fiecrui
departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana); a
standardelor de performan (care este nivelul optim care indic performana); comunicarea
rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice
reuitei.
Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi dificultatea de a
defini conceptul de performan. Este performana un comportament care duce la rezultate
bune sau reprezint chiar efectul acestor comportamente? Rspunsul este dual, un
management eficient al performanelor avnd la baz att indici comportamentali, ct i
rezultatele ateptate, asumate i obinute. La capitolul foloase, dei pare un pleonasm,

principalul beneficiu adus de un sistem eficient de management al performanei este
reprezentat chiar de performane.
Sistemul de management al performanei implic intrinsec urmtorii factori: eficien,
eficacitate i competitivitate. Aceti factori sunt cuantificai n teoria managementului
performanei prin elemente de evaluare a performanei la nivelul companiilor (organizaiilor),
departamentelor (compartimente) i ale angajailor.
Managementul performanei presupune:
1. crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin performana;
2. stabilirea unei misiuni mobilizatoare, care s in cont de capabilitile organizaiei
i de specificul mediului ambiant;
3. stabilirea unor obiective reliste i competitive, corespunztoare misiunii alese,
nevoilor clienilor i a celorlali stakeholderi importani;
4. identificarea opiunilor strategice i a principalelor planuri operaionale;
5. crearea i mbuntirea continu a proceselor astfel nct s se creeze premisele
realizrii obiectivelor n timpul stabilit i cu un consum ct mai redus de resurse;
6. asigurarea unei resurse umane performante i gestiunea corespunztoare a acesteia,
fiind singura capabil s creeze valoare adugat i s influeneze n mod hotrtor
celelalte componente ale managementului performanei.
Bazat pe analiza comportamentului, managementul performanei implica metode de
evaluare a activitii angajailor, feedbackuri privind atingerea sau nu a obiectivelor personale,
de echip sau organizaionale, sisteme de recompense i beneficii.
Teoria managementului performanei s-a structurat pe trei niveluri de investigaie att n
ceea ce privete conducerea i coordonarea, ct i n ceea ce privete activitatea de evaluare.
Astfel, putem vorbi de:
managementul performanei la nivel individual;
managementul performanei la nivel operaional;
managementul performanei la nivel strategic.
Managementul performanei la nivel individual
Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel
individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional.
La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat
utilizat pentru a mbunti n mod constant performana tuturor angajailor. Acesta presupune
definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu aceste

standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de
nvare i dezvoltare.
Managementul performanei individuale este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n
istorie i oglindete astfel nivelul de maturitate al organizaiei.
Cteva dintre instrumentele utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
managementul performanei angajailor sunt:
sisteme complete de management al performanei individuale;
planuri de performan individual / scorecarduri individuale;
planuri individuale de pregatire/dezvoltare;
evaluari formale i informale ale performanei individuale.
La nceput, organizaiile erau slab definite i punctul central al managementului
performanei lor se baza pe indivizii care realizau sarcini ca parte a unui grup. Evalurile
performanei n industrie au fost cel mai probabil iniiate de ctre Robert Owen la nceputul
anilor 1800 [George, 1972]. Owen a monitorizat performana la fabricile sale de prelucrare a
bumbacului prin intermediul utilizrii aparatelor de control silenioase. Acestea constau n
cuburi din lemn pictate cu culori diferite pe fiecare parte vizibil, fiind expuse deasupra
postului de lucru al fiecarui angajat [Banner & Cooke, 1984; Wiese & Buckley 1998].
n timp, au aprut abordri mai complexe, determinate, n principal, de ctre
administraia public, militar i de ctre fabricile industriale. Toate aveau nevoie de un
sistem de monitorizare a performanei pentru numeroase persoane pentru a asigura un progres
mbuntit n ierarhia organizaional. Principalii conducatori n evoluia managementului
performanei individuale au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane,
consultanii n dezvoltare organizaional i comportament organizaional.
Evaluarea performanelor angajailor n Statele Unite a prins contur odat cu munca
timpurie n selecia vnzatorilor realizat de ctre psihologii industriali la Universitatea
Carnegie-Mellon, acetia bazndu-se pe psihologia trasturilor. Armata a folosit acest sistem
pe parcursul Primului Rzboi Mondial pentru a evalua performana ofierilor. Dup razboi,
conductorii de afaceri, impresionai de realizarile cercettorilor din armat, au angajat muli
dintre oamenii care au fost asociai muncii de evaluare [Scott et al., 1941; Wiese & Buckley,
1998].
n anii 1970, n America i n anii 1980-1990 n Marea Britanie, legislaia
guvernamental referitoare la aspecte precum egalitate, drepturi civile etc. a fost aceea de a
obliga organizaiile s adopte un anumit sistem. Sistemele de Management al Performanei

(PMS) au fost folosite n anii 1980 i 1990 pentru a schimba cultura i moralitatea sectorului
public [Furnham, 2004].
n anii 1990 managementul performanei individuale a fost remodelat de dou tendine
cheie. Prima a fost creterea popularitii n auto-evaluarea performanei, urmate uneori de
sesiuni de feedback cu managerii din prima linie. Creterea n auto-evaluarea performanei a
venit natural ntruct economiile erau dominate de lucrtori specialiti, mult mai independeni
n ceea ce privete luarea deciziilor i managementul proceselor de munc [Drucker, 1999]. A
doua tendina cheie n ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performanei
strategice i managementul performanei individuale facilitat de ctre introducerea unor
instrumente precum Balanced Scorecard (BSC). intele organizationale au ajuns s se reflecte
n cele individuale i indicatorii au fost aliniai n efortul de a crete rspunderea angajailor
fa de implementarea strategiei organizaionale.
Managementul performanei la nivel operaional

Managementul Performanei la nivel operaional este influenat de managementul
operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei.
Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, cteva
dintre instrumentele utilizate fiind Dashboarduri i Scorecarduri.
Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese:
Contabilitate Managerial, Finane, Managementul Operaiunilor i este utilizat n toate ariile
organizaionale: Marketing, Resurse Umane, Vnzri, Managementul Proiectelor i
Programelor, Managementul Logistic.
Managementul performanei la nivel strategic

Managementul performanei la nivel strategic se refer la dezvoltarea direciei generale
pe care compania intenioneaz s o urmeze i la indeplinirea obiectivelor majore ale
companiei. Practicienii folosesc termenii corporate, enterprise sau business pentru a ilustra
c managementul performanei de afaceri sau managementul performanei ntreprinderii este
cel mai nalt i complet nivel de utilizare a managementului performanei n organizaii.
La nivel strategic oferim o serie complet de soluii personalizate de la implementare, pn la
servicii de consultan i training.
1.2. Caracteristici generale ale managementului performanei
Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un ru necesar n luarea
deciziilor privind remuneraia, att de cei care ocup poziii manageriale, ct i de cei de pe
poziii non-manageriale. Exist cazuri cnd obiectivele angajailor nu sunt aliniate strategiei
de business a companiei, iar informaia privind criteriile de performan sau feedback-ul
superiorilor este greu inteligibil. Astfel, sistemul de management al performanei, ce implic
evaluarea performanei i dezvoltarea angajailor, devine una dintre cele mai mari slbiciuni
ale managementului resurselor umane n cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocup
poziii manageriale evit s dea un feedback onest i s poarte discuii deschise cu angajaii,
de teama de a nu strica relaiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaz s duc la bun sfrit
sarcini desemnate n cadrul colectivului pe care l coordoneaz. De cealalt parte, angajaii
adeseori simt c managerii nu dau dovad de pricepere n a discuta despre ce nseamn
performana sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competenelor necesare atingerii
performanei.Cei mai muli se plng c sistemele de management al performanei sunt
impovrtoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, n ciuda acestor dificulti,
managementul performanei este o unealta esenial pentru organizaiile performante i
reprezint una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui manager, dac nu chiar cea
mai important. O implementare corect a unui sistem de management al performanei,
calibrat pe nevoia i cultura organizaional a companiei, poate aduce un profit important
organizaiei, managerilor i angajailor.
De cele mai multe ori, sistemele de management al performanei implic decizii privind
aspectele legate de remuneraie, promovare, dezvoltare i restructurare. Trebuie inut cont de
faptul c nu exist o reet, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizaiilor.
Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie nceput cu stabilirea unor obiective, pornind de
la nevoile companiei, cultura organizaional i integrarea celorlalte funcii ale
managementului resurselor umane.

Un alt aspect important este acela c, dei luarea deciziilor n baza rezultatelor evalurii
performanei i dezvoltarea angajailor sunt n mod cert interdependente, rareori un singur
sistem le cuprinde pe amndou n mod egal. Atunci cnd un sistem de management al
performanei este un instrument ce st la baza lurii deciziilor de personal, rezultatele
evalurii sunt folosite n aciuni privitoare la remuneraie, promovare i restructurare sau alte
activiti administrative. ns, atunci cnd acest sistem este un instrument ce st la baza
dezvoltrii personalului, rezultatele evalurii sunt folosite pentru a ghida activiti de training
sau mentoring pentru ctigarea unor noi dimensiuni de competen.
Un sistem de evaluare a performanei eficient trebuie s fie un proces bine articulat, cu
o definire clar a rolurilor i a obiectivelor de timp att pentru manageri, ct i pentru cei care
ocup poziii non-manageriale n cadrul organizaiei.
La nceputul punerii n practic a sistemului de management al performanei este
important s se discute cu angajaii despre percepia pe care acetia o au fa de conceptul de
performan, ce nseamn comportamentele performante ateptate de companie i care se
ateapt s fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit,
performant, este important pentru c el semnific nelegerea angajatului n a-i duce la bun
sfrit sarcinile cum i ajut echipa, cum comunic, cum i ndrum pe ceilali s.a.m.d.
Sunt des ntlnite cazurile n care un angajat are rezultate profesionale excepionale, ns este
o persoan greu de suportat n echip sau manifest un comportament de inadaptare la locul
de munc. Pentru c astfel de comportamente sunt disruptive este important s se in cont, n
evaluarea performanei, i de aceste aspecte. Pe de alt parte, un angajat poate fi extrem de
cooperant i s interrelaioneze foarte bine, ns din punctul de vedere al atingerii obiectivelor
poziiei sale s nu ajung la un nivel performant. Ateptrile privind comportamentele i
rezultatele ar trebui s fie incluse n lista obiectivelor strategice ale organizaiei.
Obiective clare
Un sistem eficient de management al performanei susine standarde de comportament
care descriu ce se aeapt de la angajai n zonele de competen cheie. Managerii ar trebui s
discute aceste standarde de comportament cu angajaii. Este important pentru manageri s se
asigure c acetia nteleg cum relaioneaz aceste standarde cu poziia pe care fiecare o ocup
n organizaie. Nevoile de dezvoltare ale angajailor ar trebui de asemenea avute n vedere n
stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanei. Obiectivele de
dezvoltare vizeaz fie mbuntirea performanei pe poziia ocupat de angajat, fie
promovarea sa. n unele situaii este dificil de observat interdependena ntre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizaiei i cele imediate i ceea ce nseamn obiectivele pe

care fiecare individ le are de atins n activitatea curent. Pentru a fi uor nelese, obiectivele
organizaiei trebuie s fie traduse ntr-un limbaj uor de neles pentru toate nivelurile
organizaiei, adic trebuie trasate n obiective clare, specifice fiecrei poziii, fiind mprtite
la nivel de unitate, echip i individ.
Specialitii au susinut adeseori c dedicarea angajailor este esenial n atingerea
obiectivelor companiei; angajaii trebuie s simt c sunt capabili s le ating. Astfel, este
important ca angajaii s participe la procesul de stabilire a obiectivelor, s le accepte i s fie
motivai pentru a le internaliza. Este, de asemenea, important ca managerii s-i exprime
dorina de a le acorda sprijin angajailor n atingerea acestor obiective, prin acordarea
resurselor necesare, ghidarea i ndeprtarea obstacolelor.
Obiectivele trebuie s defineasc rezultatele finale. Ele trebuie s aiba un anumit grad de
dificultate, dar s fie accesibile pentru a motiva spre performan. n timpul parcurgerii
procesului de evaluare i management al performanei trebuie s se asigure feedback ori de
cte ori se observ o performan excepional sau una negativ, dar i feedback periodic,
legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pcate, acest lucru nu se ntmpl n cele mai
multe organizaii pentru c muli manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback
constructiv. n mod frecvent, atunci cnd performana nu este cea ateptat se ntmpl ca
managerii s evite s ofere feedback pentru c nu tiu cum s-l comunice n mod constructiv
i s minimalizeze reacia de respingere a acestuia de ctre angajat. n momentul n care exist
nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceast experien ca
pe una negativ i inconfortabil.
Procesul complex de realizare a managementului performanei implic o succesiune de
caliti care trebuiesc indeplinite n vederea finalizrii cu succes a procesului de management.
Prezentm principalele caliti necesare ndeplinirii unui proces al managementului
performanei.
1.Realizai lucrurile ntr-un mod structurat Abordarea structurat i secvenial este extrem
de important pentru dezvoltarea unui cadru de management al performanei care s rspund
nevoilor estimate.
2. Acordai timpul necesar Managementul performanei acoper un set de sub-procese care
necesit timp pentru a fi implementate, revizuite i mbuntite. Astfel, implementarea
instrumentelor, a uneltelor i a sistemelor de management al performanei n cadrul
organizaiei poate lua mult timp, mai ales n perioada de nceput.
3. Oferii pregatire pentru toi cei implicai n managementul performanei, este important ca
toi cei implicati s cunoasc i s neleag scopul, procesul, intele i rolul lor. Deoarece,

managementul performanei are ca scop final mbuntirea performanei, toi cei implicai ar
trebui s contribuie i s fie responsabili pentru rolul lor i obiectivele asumate.
4. Realizai revizuiri periodice Evalurile de performan sunt necesare periodic, procesul
fiind cunoscut i comunicat n cadrul organizaiei, atat angajailor, ct i managerilor.
Iniiativele de performan ar trebui definite i urmrite pentru monitorizarea i mbuntirea
performanei.
Pentru managementul performanei la nivel individual, este important definirea unor
proceduri clare, cunoscute de fiecare evaluator, explicnd clar responsabilitatile acestora
nainte, n timpul i dup ntalnirea de evaluare a performanelor [State Personnel Department,
2008].
Dac performana angajailor este raportat doar anual, acetia pot deveni suspicioi
i nencreztori cu privire la procesul de evaluare i ntreg sistemul de raportare [Sashkin,
1981], mai degrab dect atunci cnd nu exist deloc o evaluare a performanelor. Avnd
evaluari periodice de performan, cu feedback constant ntre acestea, creeaz o premis
important pentru a crete motivaia angajailor.
5. Asigurai aliniere i integrare Pentru c orice soluie referitoare la performana planificat
s fie implementat n viitor, aceasta trebuie s fie adaptat i corelat la cele care sunt deja n
vigoare. Integrarea soluiilor (sistem, instrument, aplicaie software, etc.) i alinierea
nivelurilor n cadrul organizaiei reprezint un proces foarte important, fiind un factor influent
principal pentru managementul cu succes al performanei.
De evitat:
1.Nu v ateptai la rezultate imediate Managementul performanei este o investiie pe
termen lung. Cele mai importante efecte pot fi vzute n timp, prin rezultatele obinute la o
cultur orientat spre performan. Programele de management al performanei e nevoie s
vizeze o perspectiv pe termen lung, accentund dezvoltarea angajailor i mbuntirea
procesului [U.S. Office of Personnel Management, 2010].
2. Nu elaborai prea multe proceduri Acesta este un principiu general valabil, indiferent
dac avem n vedere proceduri, procese, instrumente, sisteme etc. Fiecare soluie de
performan sau iniiativ implementat ar trebui s aib scopul de a acoperi nevoile din
cadrul organizaiei. De exemplu, Dashbord-urile i Scorecard-urile sunt implementate n
multe organizaii fiind la ndeman n vizualizarea indicatorilor cheie dintr-o privire. Cu toate
acestea, pot fi folosite pentru un management eficient sau pentru mbuntirea performanei
fr inteligena necesar din spatele lor.

3. Nu v grbii s msurai Msurarea este o activitate n doua faze care urmeaz dup
stabilirea obiectivelor. Msurarea n raport cu obiectivele este mai eficient dect simpla
evaluare general, ntruct indic nivelul de atingere a intelor sale.
4. Nu uitai de suportul tehnologic Implementarea unei tehnologii suport, precum Microsoft
Office sau aplicaii software pentru exploatarea i estimarea datelor, poate crete ansele de a
atinge niveluri mai nalte de maturitate a performanei i de timp de reacie n procesele de
luare a deciziilor. Acest lucru este n special valabil pentru inovaie, avantaj competitiv i
agilitatea organizaional.
5. Nu ignorai aspectele culturii organizaionale Iniiativele de mbuntire a performanei
ntmpin, adesea, rezistena cultural la schimbare, la mprtirea informaiilor i la
colaborare ntre niveluri organizaionale. Un mediu corespunzator trebuie s fie creat de ctre
management, pentru ca angajaii s neleag beneficiile msurrii performanei i modul n
care rolurile lor n harta eforturilor contribuie la succesul organizaiei [SAS, 2007].
1.3. Caracteristicile managementului performanei n educaie
n literatura de specialitate s-a impus modelul de management al calitii n educaie
propus de Tom Peters. Acest model este centrat pe caracteristici puternice ale liderului unei
organizaii colare, care trebuie s-i asculte colegii, pentru a demonstra respect i grij pentru
opiniile acestora, s ilustreze prin atitudini i comportament aderena la un sistem de valori
coerent, s le ofere asisten i consiliere imediat colegilor. El descrie o serie de 12
caracteristici necesare organizaiilor care doresc s implementeze un sistem eficient de
management al calitii:
preocuparea constant pentru calitate, care s se bazeze pe implicarea emoional a
tuturor factorilor educaionali;
mbinarea armonioas a pasiunii profesionale cu rigurozitatea n decizii i n
aciuni;
msurarea periodic a calitii, prin raportarea la indicatori specifici;
recompensarea activitii de calitate;
formarea personalului n vederea aplicrii msurilor privind asigurarea calitii;
crearea unor echipe de lucru multifuncionale;
ncurajarea pailor mici n mbuntirea calitii;
promovarea de finaliti, teme, aciuni inovatoare n transformarea organizaiei;
nfiinarea unei echipe de monitorizare intern a calitii;
implicarea tuturor actorilor n activitile de cretere a calitii;

reducerea costurilor ca urmare a implementrii sistemului de management al
calitii;
contientizarea caracterului permanent a procesului de mbuntire a calitii
[N.L.Popa, 2008, p.60-61]
I. Creterea eficienei educaiei i a echitii n contextul unui nvmnt
descentralizat prin:
(a) introducerea formulei de finanare pe cap de locuitor, pe baza de norme riguroase, care, la
rndul lor trebuie s fie susinute de ctre o munc analitic care s reflecte costurile reale i
obiectivele politicii;
(b) optimizarea reelei colare care s reflecte nevoile unei populaii colare n scdere;
(c) creterea capacitii de formare de manageri de nvmnt la nivel sub-naional.
II. Creterea calitii educaiei prin:
(a) elaborarea unei strategii de resurse umane cu mbuntirea stimulentelor care s lege
salariile profesorilor de performan, i care s rezolve ineficiena managementului resurselor
umane, inclusiv schimbri n modul n care profesorii sunt distribuii pe posturi, angajai,
concediai, promovai, i modul n care li se acord mandatul;
(b) redistribuirea cadrelor didactice la toate nivelurile de colarizare i de jurisdicii
geografice, standardele stabilite de pre-formarea profesorilor,
(c) creterea sarcinilor de lucru;
(d) stimulente pentru inovaii n pedagogie i
(e) punerea n aplicare a msurilor cerute de Legea nr. 1/2011.
III. Creterea competitivitii forei de munc romneasc prin:
(a) asigurarea unei calificari mai mari a absolvenilor de coal prin creterea numrului de
nscrieri n nvmntul secundar, i n acelai timp mbuntirea calitii i relevanei
curriculum-ului didactic;
(b.) promovarea nvrii de lung durat n vederea calificarii la locul de munc, calificrilor
de actualizare, noi calificri pentru schimbarea carierei;
IV. Creterea capacitii de guvernare a MECT prin:
(a) leag bugetul de planificarea strategic i de agenda de reform, creterea capacitii de a
formula rezultate bazate pe strategii, programe i punerea n aplicare a lor i s revizuiasc
Politicile de reglementare de educaie;
(b) consolidarea capacitii instituionale i practici de management (inclusiv prin unirea i
consolidarea educaiei Departamentul de Politici cu Unitatea de Politici Publice de la
MECT).

Msuri pentru creterea eficienei:
toi participanii la sistemul de nvmnt trebuie s fie contieni de toate costurile i
s ncerce s economiseasc, acolo unde este posibil;
bugetul instituiei publice trebuie inut sub control strict;
investiiile trebuie direcionate doar acolo unde exist obiective clare, cu plan de
investiii i strategii economice, fie c este vorba de respnosabilitate administrativ,
managerial, trebuie s fie calificate pentru o eficien raional a resurselor;
toate persoanele cu responsabilitate n instituie, fie c este vorba de respnosabilitate
administrativ, managerial, trebuie s fie calificate pentru o eficiena raional a
resurselor;
instituiiile de educaie ar trebuie s primeasc un buget egal pe cap de elev;
strngerea de fonduri extrabugetare ar trebui s fie ncurajat pe ct posibil.
Alte msuri: parteneriate public-private n instituiile de nvmnt.
n acest mod, se gsesc resurse suplimentare care pot fi alocate pentru stimulente care s
fie acordate profesorilor.
n unele ri, descentralizarea a avut efecte pozitive deoarece a eliminat barierele
birocratice (vezi Mexic) iar n alte ri descentralizarea a dus la costuri mai reduse i servicii
mai bune a serviciilor de ntreinere, reparaii, training al profesorilor, etc. Succesul
descentralizrii n Mexic s-a datorat faptului c guvernul a depus eforturi considerabile n
trainingul acordat personalului din nvmant n managementul instituiiilor, la diferite
niveluri, precum i sprijin suplimentar atunci cnd a fost cazul. n alte ri, cum este Chile,
descentralizarea a dus la reducerea costurilor administrative i a personalului administrativ.
Pe de alt parte, n ri ca Papua Noua Guinee, costurile operaionale din sistemul de
nvmnt au crescut n urma descentralizrii deoarece au aprut structuri regionale
suplimentare de management. Studii din Jamaica au artat c descentralizarea nu a adus
reducerile scontate, deoarece personalul din nvmnt nu a fost trinuit i nu a tiut cum s
comunice i s colaboreze cu instituiile locale de stat. Aceste probleme se ntlnesc n toate
rile emergente i n dezvoltare. Chiar i n Chicago, n anii 1995, un autor arat c dei
profesorii fuseser pregtii, nu exist infrastructua necesar pentru aceast descentralizare:
training pentru consiliile colare, training pentru directori, stimulente pentru profesori i
directori, tragerea la rspundere a persoanelor responsabile. n Spania, descentralizarea a fost
introdus abia dup ce un plan a fost bine pus la punct, i statul a devenit capabil s
gestioneze o astfel de descentralizare. Prin contract, n Argentina descentralizarea s-a produs

peste noapte i a euat aproape la fel de repede [Decentralization of education: politics and
consensus, De Edward B. Fiske].
Cercetarile au artat c descentralizarea este n primul rnd o problem politic. Astfel,
pentru ca descentralizarea s fie eficient, trebuie s existe un larg consens ntre toi actorii
care particip la procesul de nvmnt. Pentru a avea un efect pozitiv asupra calitii
nvmntului, trebuie ca i profesorii s susin aceast proces, altfel opoziia lor i rezistena
la schimbare va duce la eecul procesului. Msuri care se pot implementa n acest scop:
identificai toate persoanele afectate de descentralizare i interesele lor;
dezvoltaile interese legitime pentru a participa la procesul de descentralizare (de ex:
n schimbul acceptrii de sarcini n plus, pentru luarea deciziilor n coal, profesorii
pot primi o garanie a posturilor lor de munc);
organizai discuii publice/dezbateri publice;
clarificai scopul descentralizrii;
analizai obstacolele descentralizrii;
respectai rolurile diverilor actori (participani);
oferii training adecvat;
dezvoltai un sistem de monitorizare.
n Bulgaria, reformele din ultimii ani au dus la creterea eficienei n coli, dar cu toate
acestea conform unor studii este nevoie de o mai mare respnosabilizare a directorilor de
coal i a parinilor. Pe de alt parte, dei instituiile locale (primriile) sunt legal
responsabile pentru coli, acestea nu au parghiile necesare pentru tragerea la rspundere a
directorilor de coli. n acelai timp, prinii nu sunt suficient de stimulai pentru a participa la
procesul de decizie n coli, deoarece nu au acces la informaii precum bugetul colii,
performanele academice ale colilor, etc.
Msuri propuse:
1) creterea participrii prinilor i a autoritilor locale prin:
consiliile colare s fie mputernicite s participe la procesul de luare a deciziilor;
informaii publice despre rezultatele unei coli care s fie puse la dispoziia prinilor
la nscrierea copiilor lor n coli.
2) colile s devin responsabile prin:
existena unor consilii locale, care s reprezinte autoritile locale i prinii, care s
aib un statut legal i puterea de a lua decizii;
consiliile locale s aib puterea de a controla directorii de coli, de a-i recompensa
pentru performane i de a-i sanciona pentru rezultate slabe;

publicarea, diseminarea, analiza i folosirea informaiilor comparabile despre coli
care s fie disponibile publicului, prinilor, etc.;
sistem de evaluare independent al colilor, pentru a obine rezultate comparabile.
3) creterea capacitii prinilor i autoritilor locale de a-i trage la rspundere pe directori n
privina deciziilor financiare, angajarea de personal, folosirea bugetului, etc.;
4) directorii de coli s fie alei dintr-o gam de profesioniti pregtii n domeniul
managementului [A Review of the Bulgaria School AutonomyReforms June 25, 2010
the World Bank].
1.4. Factorii care influeneaz managementul performanei
n general se consider c lipsa de performane ale unei companii se datoreaz exclusiv
angajailor acesteia. Exist ns o serie de factori interni i externi care pot perturba realizrile
unei organizaii, precum: mediul organizaional (exist companii relaxate i companii
paranoice, al caror mediu blocheaz iniiativa individual i, implicit, reuita), stilul de
management practicat (cel dictatorial genereaz mai puine realizri dect cel democratic),
mediul social-economic n care activeaz compania (cnd contextul economic este propice,
evident c este mai uor s fi performant), concurena direct i indirect (ct este de
numeroas, de agresiv, care este poziionarea acesteia), standarde de calitatea i indicatori
de calitate. De aceea, managementul performanei trebuie s constituie o preocupare
permanent a ntregii echipe manageriale i nu doar a departamentului de resurse umane i
trebuie s aib ntotdeaua n vedere contextul general, nu doar elemente punctuale.
Ce nu este managementul performanei?
Dei sun redundant, managementul performanelor nu este sinonim cu evaluarea
performanelor. ntre cele dou concepte exist o relaie de incluziune, primul incluzndu-l
total pe cel de-al doilea. Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut,
spre analiz, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare. Managementul performanei nu este
un proces constatator, ci unul transformator. Nu este suficient s constai c nu ai performat n
trecut ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenii manageriale, de
schimbri pentru a putea realiza acest lucru. Managementul performanei nu este o form de
coerciie sau control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau
departamente. Managementul performanei nu este un instrument care s duc la mrirea
salariilor sau a pachetelor de beneficii. Scopul su este acela de a mbunti activitatea
angajailor pe termen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt. Managementul performanei nu

este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Dei este posibil ca acetia s devin
victime n cazul n care performanele lor rmn n mod constant sub nivelul dezirabil,
managementul performanei nu-i propune s asaneze organizaia, ci s-i sporeasc
productivitatea.
Cap.2. Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt
Odat cu dezvoltarea organizaiilor, intensificarea concurenei, reducerea resurselor
disponibile, a aprut necesitatea dezvoltrii unor metode i instrumente de cretere a eficienei
i eficacitii utilizrii resurselor de ctre instituii n procesul de realizare a obiectivelor i de
ndeplinire a misiunilor stabilite de ctre acestea.
Eficiena are n vedere capacitatea organizaiei de a realiza mai mult cu resurse mai
puine (ideal) sau de a obine acelai rezultat cu resurse mai puine sau de a obine un rezultat
mai bun cu acelai consum de resurse. Eficacitatea reprezint capacitatea organizaiei de a-i
atinge obiectivele stabilite [Vduva, 2010].
Un alt aspect important pe care organizaiile trebuie s l aib n vedere este
competitivitatea. Aceasta reprezint capacitatea organizaiei de a surclasa
concurena/competitorii. Este evident faptul c n momentul n care o organizaie este
eficient i eficace, aceasta i crete competitivitatea, dar considerm c nu este suficient
acest lucru. Este important ca i obiectivele acesteia s fie competitive, s fie stabilite la un
nivel corespunztor, inndu-se cont de nivelul competiiei, de obiectivele specifice acesteia,
dar mai ales de cerinele clienilor [Vduva, 2010]. La prima vedere competitivitatea pare
irelevant pentru organizaiile publice, avnd n vedere faptul c acestea aparent nu evolueaz
ntr-un mediu concurenial. Considerm ns c sunt numeroase domenii de activitate n care
ar trebui stimulat competiia pozitiv dintre diferitele organizaii publice. Un astfel de
domeniu ar putea fi nvmntul, unde competiia dintre instituiile de nvmnt ar putea
duce la creterea performanei acestora, privit n primul rnd din punctul de vedere al
beneficiarilor serviciilor de educaie, dar i din punctul de vedere al celorlali stakeholderi
(persoane i instituii interesate de evoluia organizaiei respective i care pot influena aceast
evoluie). Totodat, competiia nu trebuie privit neaprat din perspectiva luptei dintre
organizaii pentru creterea cotei de pia ci poate fi abordat ca un element de benchmark (un
punct de referin pentru evaluarea performanei prin compararea cu rezultatele obinute de
cea mai bun organizaie din domeniu).
Pentru a sintetiza putem spune c procesul de asigurare a competitivitii organizaiei
ncepe odat cu stabilirea misiunii i obiectivelor strategice iar eficiena i eficacitatea se
axeaz mai mult pe partea procesual urmrind crearea premiselor pentru asigurarea i

utilizarea corespunztoare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n
vederea crerii premiselor necesare realizrii obiectivelor strategice n termenele stabilite i cu
un consum ct mai redus.
Dup cum se poate observa din definirea termenilor de eficien, eficacitate i
competitivitate, putem afirma faptul c acetia reprezint elemente definitorii ale performanei
unei organizaii. Pentru a putea cuantifica aceste elemente i a evalua performana
organizaiei, este important s dezvoltm un sistem de management al performanei.
Managementul performanei presupune:
1. crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s susin performana;
2. stabilirea unei misiuni mobilizatoare, care s in cont de capabilitile
organizaiei i de specificul mediului ambiant;
3. stabilirea unor obiective reliste i competitive, corespunztoare misiunii alese,
nevoilor clienilor i a celorlali stakeholderi importani;
4. identificarea opiunilor strategice i a principalelor planuri operaionale;
5. crearea i mbuntirea continu a proceselor astfel nct s se creeze
premisele realizrii obiectivelor n timpul stabilit i cu un consum ct mai
redus de resurse;
6. asigurarea unei resurse umane performante i gestiunea corespunztoare a
acesteia, fiind singura capabil s creeze valoare adugat i s influeneze n
mod hotrtor celelalte componente ale managementului performanei.
Managementul performanei poate fi abordat pe trei paliere:
la nivel organizaional, unde se trateaz, cuantific/msoar, urmrete i
analizeaz primele cinci componente dintre cele prezentate anterior n vederea
adoptrii n timp util a unor msuri de corecie i mbuntire pentru creterea
eficienei, eficacitii i competitivitii organizaiei privit n ansamblu;
la nivel de proces, unde se analizeaz, msoar, dimensioneaz i se
perfecioneaz procesele i elementele componente ale acestora, se identific i
dimensioneaz intrrile i ieirile, se definesc fiele posturilor i elementele
componente, se definesc, verific i perfecioneaz continuu procedurile;
la nivel individual, unde se urmrete dimensionarea obiectivelor individuale,
innduse cont de obiectivele organizaiei i de cerinele specifice postului
respectiv, se creaz i aplic sistemele de evaluare a performanelor individuale,
se perfecioneaz cunotinele i aptitudinile angajailor pentru a putea realiza n
condiii de eficien i eficacitate obiectivele individuale, se dezvolt sistemul de

comunicare, care s asigure informarea angajailor, feedback-ul i coordonarea
acestora, se creeaz un mediu de lucru propice i se asigur instrumentele i
resursele necesare derulrii corespunztoare a activitii, se creeaz i se aplic n
mod corespunztor sistemul motivaional.
[Artley, Ellison i Kennedy, 2001] definete managementul bazat pe performan ca
un proces continuu de definire a obictivelor strategice, msurarea performanei, colectarea,
analiza, revizuirea i raportarea datelor referitoare la performan i utilizarea acestora pentru
mbuntirea continu a performanei. Managementul performanei este o metod sistematic
de mbuntire a performanei.
Aplicarea managementului performanei n instituiile publice de nvmnt poate
genera urmtoarele beneficii:
se stabilesc o serie de obiective clare cu efecte pozitive asupra tuturor stakeholderilor.
Elevii tiu de la nceput care este traseul lor i ce rezultate se ateapt de la ei.
Profesorii, conducerea colii, inspectoratele i ministerul au inte clare de atins;
se stabilesc o serie de direcii de aciune n vederea realizrii obiectivelor i atingerea
intelor specifice;
se realizeaz o aliniere (corelare) a obiectivelor individuale cu cele operaionale i
stretegice;
se poate urmri n timp gradul de realizare a obiectivelor prin compararea permanant
a rezultatelor cu intele stabilite, permind adoptarea rapid a unor msuri corective;
se adapteaz procesul educaional la nevoile elevilor i a mediului economico-social;
se stabilesc sisteme de evaluare transparente i obiective pentru elevi, cadre didactice,
inspectorate i minister,
se realizeaz corelarea instrumentelor motivaionale cu performana nregistrat;
se dimensioneaz mai bine resursele necesare realizrii obiectivelor;
se reduce subiectivismul n sistemul de evaluare i motivare a persoanelor din
instituiile publice de nvmnt;
se stimuleaz implicarea angajailor n procesul de realizare a obiectivelor i
mbuntire a performanei instituiilor de nvmnt;
prin standardizare i evaluare permanent se reduc factorii generatori de corupie.
Crearea i implementarea unui sistem de management al performanei depinde n mod
hotrtor de implicarea i sprijinul acordat de ctre managementul de nivel superior.
Abordarea managementului performanei la nivelul organizaiei

Elaborarea i implementarea managementului performanei la nivelul organizaiei este
un proces sistemic care presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1):
1. elaborarea planului strategic;
2. conceperea sistemului de msurare a performanei;
3. stabilirea unui sistem informaional/informatic de colectare, analiz i raportare a
datelor;
4. adoptarea unui sistem de mbintire continu a performanei.

Fig. 1 Model de management al performanei la nivelul organizaiei

2.1. Elaborarea planului strategic
Planul strategic reprezint documentul de formalizare a unei strategii, care n plus
aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia.
Strategia stabilete misiunea firmei i obiectivele strategice pe termen lung, lund
n considerare resursele existente i cele care pot fi atrase i utilizate n viitor, precum i
principalele modaliti de realizare a obiectivelor i de satisfacere a nevoilor
principalilor stakeholderi, n condiii de eficien, eficacitate i competitivitate crescut.
Etapele elaborrii planului strategic sunt (fig. 2):
Model de
management al
performantei la
nivelul organizatiei

analiza SWOT;
definirea misiunii organizaiei;
definirea obiectivelor strategice;
stabilirea opiunilor strategice;
elaborarea programelor de aciune;
implementarea i evaluarea permanant a strategtiei i programelor de aciune.
Fig. 2 Etapele elaborrii i implementrii planului strategic

2.1.1. Analiza SWOT
Analiza SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente manageriale pentru
determinarea strii de sntate i a poziiei pe care o ocup n mediul exterior o organizaie.
De aceea, reprezint o etap important n cadrul procesului de fundamentare i elaborare a
strategiilor. Avantajul acestei metode este dat de faptul c analizeaz att mediul intern ct i
mediul extern al organizaiei sau domeniului investigat. Astfel, se creeaz o imagine clar a
locului pe care organizaia l ocup n cadrul mediului i a potenialului pe care aceasta l are.
n cadrul analizei SWOT se pune accent pe identificarea ct mai cuprinztoare i
realist a punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor specifice
organizaiei sau domeniului investigat. Prin intermediul punctelor forte sunt evideniate
resursele i capabilitile care pot fi utilizate pentru a crea i susine un avantaj competitiv.
Pentru o evideniere ct mai corect a acestora, n procesul de elaborare a analizei SWOT este
recomandabil s se ncerce s se dea rspunsuri ct mai exacte la urmtoarele ntrebri:
Ce avantaje are organizaia respectiv sau domeniul investigat?
Etapele elaborrii i
implementrii planului
strategic

Care sunt aspectele, aciunile care merg bine n cadrul organizaiei i genereaz
avantaje competitive sau capabiliti?
Care sunt resursele relevante la care organizaia are acces i genereaz avantaje
competitive sau capabiliti?
Care sunt aspectele pe care alte persoane le consider avantaje pentru organizaia
respectiv?
Care sunt aspectele care permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n cadrul aspectelor negative se evideniaz lipsa unor capabiliti i/sau resurse,
aspectele care pot fi mbuntite sau evitate, dezavantajele manifestate n competiia cu
organizaiile concurente, aspectele care ngreuneaz, sau nu i permit organizaiei s-i
realizeze scopul propus. Pentru o evideniere ct mai corect a acestora, n procesul de
elaborare a analizei SWOT este recomandabil s se ncerce s se dea rspunsuri ct mai
exacte la urmtoarele ntrebri:
Ce poate fi mbuntit n cadrul organizaiei astfel nct lucrurile s mearg mai bine?
Care sunt activitile din cadrul organizaiei sau domeniului investigat, care nu
funcioneaz bine sau la ntreaga lor capacitate?
Ce ar trebui evitat pe viitor?
Care sunt resursele critice din cadrul organizaiei care provoac sau pot provoca
disfuncionaliti?
Care sunt principalele dezavantaje, manifestate n competiia cu
concurenii/competitorii?
Care sunt aspectele care nu permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n procesul de identificare a punctelor tari i a celor slabe, se face o analiz a mediului
intern al organizaiei sau domeniului investigat. Pentru a putea fundamenta o strategie
pertinent, trebuie ns s lum n considerare i influenele mediului ambiant asupra
organizaiei. De aceea n cadrul analizei SWOT se identific oportunitile i ameninrile
generate de factorii mediului asupra domeniului investigat.
Identificarea oportunitilor presupune sublinierea situaiilor favorabile care permit n
viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe i potenarea
aspectelor pozitive. Pentru a putea surprinde ct mai bine oportunitile generate de mediul
ambiant, se recomand s se dea rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care avantajeaz organizaia sau
domeniul investigat?

Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot avantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse suplimentare ne poate oferi n viitor mediul ambiant?
O importan deosebit n cadrul analizei SWOT o are identificarea ameninrilor pe
care mediul ambiant le provoac asupra organizaiei sau domeniului investigat. Acestea pot
avea ca efect reducerea punctelor forte i dezvoltarea punctelor slabe ale organizaiei. De
aceea, se recomand s se fac o analiz detaliat a mediului ambiant pentru identificarea ct
mai exact a acestor ameninri. Un instrument util pentru realizarea acestei activiti l
reprezint formularea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care dezavantajeaz organizaia
sau domeniul investigat?
Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot dezavantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse pot dispare sau se pot diminua n viitor ca urmare a schimbrilor din mediul
ambiant?
Dup identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor, se
recomand evidenierea ct mai clar a cauzelor care le-au produs i a efectelor pe care le
genereaz asupra organizaiei sau domeniului investigat. Se poate observa c ntre cele patru
elemente specifice analizei SWOT exist corelaii, n sensul c o serie de oportuniti, datorit
faptului c au fost valorificate, reprezint cauze ale punctelor forte sau pot genera n viitor
efecte care s reduc punctele slabe. O parte dintre ameninri se pot regsi printre cauzele
punctelor slabe sau pot genera efecte care s reduc punctele forte. De asemenea, n unele
situaii, o serie de puncte slabe pot reprezenta cauze care genereaz puncte forte. Evidenierea
cauzelor i efectelor reprezint un exerciiu util, care ne permite s formulm o serie de
msuri strategice, care s aib n vedere urmtoarele aspecte:
s reduc cauzele generatoare de aspecte negative;
s poteneze cauzele generatoare de aspecte pozitive;
s evite ameninrile mediului i s reduc efectele negative generate de acestea
asupra organizaiei sau domeniului investigat;
s valorifice oportunitile mediului i s stimuleze efectele pozitive generate de
acestea asupra organizaiei sau domeniului investigat.
Msurile strategice identificate n urma analizei SWOT, reprezint un punct de plecare
deosebit de important n formularea strategiei specifice organizaiei sau domeniului investigat.
2.1.2. Definirea misiunii organizaiei

Misiunea reprezint viziunea conducerii i a celorlali stakeholderi importani cu privire
la scopul, domeniul de activitate, piaa int i valorile organizaiei, astfel nct s-i creeze o
identitate unic i s o poziioneze n peisajul economico-social naional i/sau internaional.

2.1.3. Definirea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice se stabilesc de ctre conducerea de nivel superior n colaborare cu
ceilali stakeholderi mai importani ai organizaiei. n procesul de stabilire a obiectivelor
strategice se poate pleca de la reformularea ntr-o manier pozitiv a problemelor identificate
n urma analizei SWOT (vezi fig.2)
Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod cuantificabil, nivelele de
performan pe care organizaia urmeaz s le ating pe perioada de derulare a strategiei.
De regul orizontul de timp strategic este de 3-5 ani.
Exemple de misiuni ale unor instituii de nvmnt
Community School
Community School ofer educaie de la grdini pn la gimnaziu pentru toi copii, indiferent de
ras, cultur, religie i situaie economic.
Community School recunoate c fiecare copil este un individ, c toi copii sunt creativi i c toi
copii trebuie s reueasc n via. De asemenea, Community School respect nevoile individuale,
cultiv un mediu sntos i creativ i pune accent pe dezvoltarea social, emoional, psihic i
intelectual a fiecrui copil.
Eaglebrook School
Eaglebrook School este o coal exclusiv pentru biei cu vrsta ntre 6 i 9 ani i are drept scop pregtirea din punct
de vedere academic i al competenelor pentru gimnaziu. Rolul instituiei este s ajute fiecare colar s-i descopere
i valorifice talentele, s-i mbunteasc aptitudinile necesare pentru a a vea succes n gimnaziu i s dezvolte
acele valori care s permit colarilor s acioneze cu nelepciune.

Pentru a fi funcionale, obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:
S fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor i a resurselor necesare, urmrirea i
evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dac obiectivele nu
sunt msurabile.
S fie realizabile presupune luarea n considerare a potenialului i resurselor de care
dispune organizaia sau care pot fi atrase. De asemenea, trebuie evaluate i influenele
factorilor de mediul ambiant asupra firmei i modul n care acetia afecteaz
ndeplinirea obiectivelor.
S fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel nct s mobilizeze personalul
organizaiei pentru obinerea unor performane superioare. n multe situaii conducerea
organizaiilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile n faa
stakeholderilor datorit nerealizrii obiectivelor strategice subevalueaz capacitatea
instituiei. n felul acesta obiectivele stabilite sunt uor de realizat, dar se realizeaz o
valorificare redus a potenialului, afectndu-se astfel eficiena i competitivitatea
organizaiei;
S fie delimitate n timp are n vedere precizarea perioadei de timp n care se
urmrete realizarea lor;
S fie exprimate clar i concis are n vedere formularea corespunztoare astfel nct
s poat fi nelese uor de principalii stakeholderi i mai ales de ctre angajai.

Pentru transformarea rezultatelor pe termen lung n obiective se poate utiliza matricea
performanelor (fig. 4). Acesta este un instrument utilizat n managementul performanei care
are drept obiectiv identificarea obiectivelor/intelor de performan pornind de la rezultatele
dorite pe termen lung. Matricea performanei presupune identificarea celor mai potrivii
indicatori de msurare a rezultatelor, stabilirea referinelor de baz pentru indicatorii
respectivi i proiectarea obiectivelor/intelor de performan la nivelul orizontului de timp
strategic. Definirea corespunztoare a obiectivelor strategice va uura realizarea etapei a doua
din modelul de management al performanei, respectiv conceperea sistemului de msurare a
performanei.

Fig. 4 Matricea performanei
Rezultate pe termen lung Indicatori Referina de baz Obiective/inte
mbuntirea nivelului
de pregtire a
absolvenilor clasei a
XII-cea astfel nct s
creasc numrul celor
care iau bacalaureatul
Rata
promovabilitii
la bacalaureat
n 2011 rata
promovabilitii a
fost de 45,72%
Creterea ratei
promovabilitii la
peste 80% pn n
2015
Asigurarea accesului la
educaie pentru toi copii
din zonele rurale

Rata de acoperire
a necesarului de
mijloace de
transport pentru
colarii din
mediul rural,
astfel nct
distana parcurs
pe jos s nu fie
mai mare de ...
Km
n anul 2011 rata
de acoperire era de
....
Creterea ratei de
acoperire a
necesarului de
mijloace de transport
pentru colarii din
mediul rural la 100%
pn n anul 2013,
astfel nct distana
parcurs pe jos s nu
fie mai mare de ...
Km

2.1.4. Stabilirea opiunilor strategice
Opiunile strategice reprezint modalitile prin care managementul organizaiei
consider c pot fi ndeplinite obiectivele strategice.

n funcie de resursele materiale i umane disponibile, de condiiile oferite de mediul
extern se pot identifica mai multe modaliti de realizare a obiectivelor. Dintre acestea
managementul societii, n urma unor studii i analize le alege pe acelea pe care le consider
cele mai eficiente.
Obiective strategice Opiuni strategice
Creterea ratei
promovabilitii la peste
80% pn n 2015
1. Introducerea managementului performanei n instituiile
de nvmnt
2. Creterea nivelului de pregtire a cadrelor didactice
3. Creterea gradului de motivare a cadrelor didactice
4. Implicarea mai activ a prinilor n procesul educaional
5. Perfecionarea programelor analitice i a materialelor
didactice etc.
6. Reducerea corupiei n instituiile de nvmnt
Creterea ratei de
acoperire a necesarului de
mijloace de transport
pentru colari la 100%
pn n anul 2013, astfel
nct distana parcurs pe
jos s nu fie mai mare de
... Km
1. Realizarea recensmntului colarilor din mediul rural i
calcularea distanelor pn la coal
2. nfiinarea unor coli n zonele n care sunt muli colari
n zon i se manifest o tendin de cretere a numrului
acestora n urmtorii ani
3. Calculul numrului de mijloace de transport i
achiziionarea acestora

Pentru ca opiunile strategice s poat fi implementate corespunztor este necesar s se
specifice perioada de timp necesar aplicrii acestora, persoana sau instituia responsabil cu
aplicarea.
2.1.5. Elaborarea programelor de aciune
n acest etap a planului strategic, pornind de la obiectivele i opiunile strategice
identificate n etapa anterioar, se realizeaz o detaliere a aciunilor necesare a fi ntreprinse i
a obiectivelor pn la nivel de individ. Se construiete practic sistemul de obiective la nivelul
organizaiei sau domeniului investigat prin alinierea obiectivelor individuale cu cele
strategice. Totodat se dimensioneaz resursele financiare, materiale, umane i informaionale
necesare realizrii sistemului de obiective de la nivelul organizaiei sau domeniului investigat.
2.1.6. Implementarea i evaluarea permanant a strategiei i programelor de
aciune
Punerea n practic a acestei etape presupune percurgerea mai multor faze:
1. Pregtirea implementrii programelor i strategiilor:
trasarea i explicarea fiecrui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor. Astfel, se urmrete asigurarea unei nelegeri

adecvate de ctre fiecare lucrtor a ceea ce are de fcut i de asemenea se urmrete
nlturarea eventualelor opoziii vizavi de schimbrile propuse;
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare.
2. Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul organizaiei.
3. Operarea schimbrilor strategice preconizate:
4. Evaluarea rezultatelor programelor i strategiilor i motivarea corespunztoare a
personalului.
5. Conceperea i aplicarea unor modificri a programelor, politicilor i strategiilor.
2.2. Conceperea sistemului de msurare a performanei
n strns legtur cu ultima etap din cadrul procesului de elaborare i implementare a
planului strategic se afl etapa a doua din cadrul modelului de management al performanei,
respectiv conceperea sistemului de msurare a performanei.
Pentru realizarea cu succes a etapei de concepere a sistemului de msurare a
performanei, se poate utiliza metoda balanced scorecard [Kaplan i Norton, 1992, 1996,
2001]. Acesta este un instrument utilizat att n managementul strategic ct i n
managementul performanei deaorece permite operaionalizarea strategiei prin corelarea
obiectivelor operaionale cu cele fundamentale i totodat d posibilitatea cuantificrii
performanei i evalurii n timp a gradului de ndeplinire a indicatorilor de performan.
Balanced scorecard urmrete transformarea misiunii organizaiei ntr-un sistem
integrat de indicatori de performan, mprii pe patru mari categorii (fig. 5):
indicatori care evideniaz performana financiar, privit ndeosebi din punctul de
vedere al proprietarilor, asociailor, finanatorilor i managementului;
indicatori care evideniaz performana privit din punctul de vedere al clienilor i a
celorlali stakeholderi principali;
indicatori care evideniaz capacitatea intern a organizaiei de a genera performana;
indicatori care evideniaz capacitatea organizaiei de a genera performan n viitor
prin nvare i inovare.

Fig. 5 Reprezentarea grafic a metodei Balanced Scorecard

Sursa: prelucrare dup Federal Balanced Scorecard for FY 2010, pag.

Pornind de la misiunea liceului vom realiza diagrama strategiei pe cele patru categorii specifice balanced
scorecard

Pentru a exemplifica modul de aplicare a managementului performaei prin intermediul metodei
balanced scorecard vom analiza cazul unui liceu economic.
Vom ncepe cu definirea misiunii:
Misiunea colii este s se impun drept unul dintre cele mai bune licee din ar n domeniul economic
i s ofere servicii de educaie de calitate astfel nct s pregteasc elevii pentru facultate i/sau
pentru integrarea pe piaa forei de munc, manifestndu-se n societate ca nite buni ceteni, care
se bazeaz pe valori precum: moralitate, munc, performan
Perspectiva
financiar
Valoare pe termen lung pentru
stakeholderi exprimat financiar
Opiuni strategice de cretere
a performanei
Opiuni strategice de
dezvoltare

Stabilirea indicatorilor de msurare a performanei
Perspectiva financiar
Tematic Indicatori Referina de baz inta/obiectiv
Reducerea
costurilor
Cost/elev Costul/elev n anul
2011 a fost de ......
Reducerea costului/elev cu ...%
fa de anul de baz, pn n anul
2014
Cheltuieli
administrative
Cheltuielile
administrative n anul
2011 au fost de ......
administrative cu ...% fa de
anul de baz, pn n anul 2014
Cheltuieli cu
achiziiile
Cheltuielile cu
achiziiile n anul
2011 au fost de ......
Reducerea cheltuielilor cu
achiziiile cu ...% fa de anul de
baz, pn n anul 2014
Creterea
veniturilor
Venituri
extrabugetare
Veniturile
extrabugetare n anul
2011 au fost de ......
Creterea veniturilor
extrabugetare cu ...% fa de anul
de baz, pn n anul 2014
Venituri din
sponsorizri
Veniturile din
sponsorizri n anul
2011 au fost de ......
Creterea veniturilor din
sponsorizri cu ...% fa de anul
de baz, pn n anul 2014
Venituri din
prestri de
servicii
Veniturile din prestri
de servicii n anul
2011 au fost de ......
Creterea veniturilor din prestri
de servicii cu ...% fa de anul de
baz, pn n anul 2014
Investiii Ponderea
cheltuielilor
cu investiiile
n total
venituri
Ponderea cheltuielilor
cu investiiile n total
venituri n anul 2011
au fost de ......
Creterea ponderii cheltuielilor
cu investiiile n total venituri cu
...% fa de anul de baz, pn n
anul 2014
Reducerea costurilor
Creterea veniturilor
Investiii
Perspectiva
clienilor/
stakeholderilor
Valoare pe termen lung pentru
stakeholdderi exprimat nonfinanciar
Parteneriate Egalitate de
anse
Performan
educaional
Performan
instituional
Perspectiva
intern/
procesual
Procesul
de
recrutare
i selecie
a elevilor
Procesul
de
mbunti
re a
curiculei
Procesul de
transmitere
a cunotine
lor ctre
elevi
Procesul
de
evaluare i
motivare a
elevilor
Procesul
de
evaluare i
motivare a
angajailor
Procesul de
promovare a
liceului i
dezvoltare de
parteneriate
Perspectiva
de dezvoltare
prin nvare
i inovare
Resursa
uman
Resursa
informaional
Capacitate
organizaional
Abiliti
Training
Cunotine
Iniiative
Baze de date
Proceduri
Reea
Cultur
Lucrul n echip
Coordonare

Perspectiva clienilor/stakeholderilor
Egalitatea de
anse
Ponderea
elevilor
defavorizai
Ponderea elevilor
defavorizai n anul
2011 a fost de ...
Creterea ponderii elevilor
defavorizai la ...% pn n anul
2014
Performan
educaional
Ponderea
elevilor care
au obinut un
premiu la o
olimpiad
naional
Ponderea elevilor care
au obinut un premiu
la o olimpiad
naional n total elevi
n anul 2011 a fost de
...
Creterea ponderii elevilor care
au obinut un premiu la o
olimpiad naional n total elevi
la ...% pn n anul 2014
Rata de
absorbie pe
piaa forei de
munc a
absolvenilor
Rata de absorbie pe
piaa forei de munc
a absolvenilor n anul
2011 a fost de ...
Creterea ratei de absorbie pe
piaa forei de munc a
absolvenilor la ...% pn n anul
2014
Ponderea
absolvenilor
care au intrat
la facultate
Ponderea
absolvenilor care au
intrat la facultate n
anul 2011 a fost de ...
Creterea ponderii absolvenilor
care au intrat la facultate la ...%
pn n anul 2014
Performan
instituional
Locul ocupat
de liceu n
ierarhia
liceelor din
n anul 2011 liceul
ocupa locul ....
Urcarea pe locul ... pn n anul
2014
Parteneriate Numrul de
parteneriate
cu agenii
economici
Numrul de
parteneriate cu agenii
economici n anul
2011 a fost de ...
Creterea numrului de
parteneriate cu agenii economici
la ... pn n anul 2014
Numrul de
parteneriate
cu universiti
Numrul de
parteneriate cu
universiti n anul
2011 a fost de ...
parteneriate cu universiti la ...
pn n anul 2014
Perspectiva intern/procesual
Procesul de
recrutare i
selecie a
elevilor
Numrul de
elevi nscrii
pe un loc
Numrul de nscrii
pe un loc n anul
2011 a fost de ...
Creterea numrului de nscrii
pe un loc la ... pn n anul 2014
Procesul de
mbuntire a
curiculei
Numrul de
ntlniri cu
reprezentani ai
universitilor
i mediului de
afaceri pentru
mbuntirea
curiculei
Numrul de ntlniri
cu reprezentani ai
universitilor i
mediului de afaceri
pentru mbuntirea
curiculei n anul
2011 a fost de ...
Creterea numrului de de
ntlniri cu reprezentani ai
universitilor i mediului de
afaceri pentru mbuntirea
curiculei la ... pn n anul 2014
Procesul de
evaluare i
motivare a
elevilor
Ponderea
elevilor cu
note peste 7
Ponderea elevilor cu
note peste 7 n anul
2011 a fost de ...
Creterea ponderii elevilor cu
note peste 7 la ...% pn n anul
2014
Ponderea
elevilor care s-
Ponderea elevilor
care s-au plnd de
Reducerea ponderii elevilor care
se plng de procesul de evaluare

au plnd de
procesul de
evaluare
procesul de evaluare
n anul 2011 a fost
de ...%
la ...% pn n anul 2014
Numrul de
acte de
corupie
Numrul de acte de
corupie nregistrate
n anul 2011 a fost
de ....
Eliminara actelor de corupie
pn n anul 2014
Procesul de
evaluare i
motivare a
angajailor

Ponderea
profesorilor
care au primit
nesatisfctor
i satisfctor
la evalurile
realizate de
elevi
Ponderea
profesorilor care au
primit nesatisfctor
i satisfctor la
evalurile realizate
de elevi n anul 2011
a fost de ...%
Reducerea ponderii profesorilor
care au primit nesatisfctor i
satisfctor la evalurile realizate
de elevi la ...% pn n anul 2014
Ponderea
profesorilor
care au primit
nesatisfctor
i satisfctor
la evalurile
realizate de
colegi i
superiori
Ponderea
profesorilor care au
primit nesatisfctor
i satisfctor la
evalurile realizate
de colegi i superiori
n anul 2011 a fost
de ...%
care au primit nesatisfctor i
satisfctor la evalurile realizate
de colegi i superiori la ...% pn
n anul 2014
Ponderea
profesorilor
care s-au plns
de
incorectitudine
n procesul de
evaluare
Ponderea
profesorilor care s-
au plns de
incorectitudine n
procesul de evaluare
n anul 2011 a fost
de ...%
care s-au plns de incorectitudine
n procesul de evaluare la ...%
pn n anul 2014
Ponderea
personalului
administrativ
care a primit
nesatisfctor
sau satisfctor
la evalurile
anuale
Ponderea
personalului
administrativ care a
primit nesatisfctor
sau satisfctor la
evalurile anuale n
anul 2011 a fost de
...%
Reducerea ponderii personalului
administrativ care a primit
nesatisfctor sau satisfctor la
evalurile anuale la ...% pn n
anul 2014
Procesul de
promovare a
liceului i
dezvoltare de
parteneriate
Numrul de
parteneriate
semnate i
puse n
aplicare
Numrul de
parteneriate semnate
i puse n aplicare n
anul 2011 a fost de
...
parteneriate semnate i puse n
aplicare la ... pn n anul 2014
Numrul anual
de aciuni de
promovare a
liceului
Numrul anual de
aciuni de promovare
a liceului a fost de ...
n anul 2011
Creterea numrului anual de
aciuni de promovare a liceului

Perspectiva de dezvoltare prin nvare i inovare
Resursa uman Numrul de angajai
care au participat la
traininguri
Numrul de angajai
care au participat la
traininguri a fost de
... n anul 2011
angajai care particip la
traininguri la ... pn n
anul 2014
Numrul de angajai
care au obinut
calificative
superioare la
evaluare, ca urmare
a participrii la
traininguri
Numrul de angajai
care au obinut
calificative
superioare la
evaluare, ca urmare a
participrii la
traininguri a fost de
... n anul 2011
angajai care au obinut
calificative superioare la
evaluare, ca urmare a
participrii la traininguri la
... pn n anul 2014
Numrul de
propuneri de
mbuntire a
proceselor i
curiculei realizate
de angajai
Numrul de
propuneri de
mbuntire a
proceselor i
curiculei realizate de
angajai a fost de ...
n anul 2011
propuneri de mbuntire a
proceselor i curiculei
realizate de angajai la ...
pn n 2014
Numrul de
propuneri de
mbuntire
aplicate
Numrul de
propuneri de
mbuntire, aplicate
a fost de ... n anul
2011
propuneri de mbuntire
aplicate la ... pn n 2014
Resursa
informaional
Numrul de
activiti i procese
informatizate
Numrul de activiti
i procese
informatizate a fost
de ... n anul 2011
activiti i procese
informatizate la ... pn n
anul 2014
Capacitate
organizaional
Numrul
instrumentelor de
motivare care
stimuleaz munca n
echip
Numrul
instrumentelor de
motivare care
stimuleaz munca n
echip a fost de ... n
anul 2011
instrumente de motivare
care stimuleaz munca n
echip la ... pn n anul
2014
Numrul de proiecte
derulate n echip
Numrul de proiecte
derulate n echip a
fost de ... n anul
2011
proiecte derulate n echip
Numrul de decizii
i aciuni divergente
Numrul de decizii i
aciuni divergente a
fost de ... n anul
2011
Eliminarea deciziilor i
aciunilor divergente pn
n anul 2014

Se recomand ca n procesul de realizare a diagramei strategiei i de stabilire a
indicatorilor de msurare a performanei s fie implicai principalii stakeholderi ai organizaiei
i ndeosebi angajaii.

2.3. Stabilirea unui sistem informaional/ informatic de colectare, analiz i
raportare a datelor
Pentru ca modelul de management al performanei s funcioneze corespunztor este
necesar s se proiecteze i implementeze un sistem informaional bazat ntr-o proporie
covritoare pe realizarea automat, informatizat a proceselor de colectare, analiz i
raportare a datelor. Ca urmare, se impune reproiectarea sistemului informaional al
organizaiei prin parcurgerea urmtoarelor etape [Vduva, 2009]:
declanarea studiului de analiz a funcionalitii sistemului informaional;
identificarea componentelor sistemului informaional;
analiza critic a componentelor i a strii de funcionalitate a sistemului ce urmeaz a
fi raionalizat (perfecionat);
identificarea nevoilor informaionale generate de implementarea modelului de
management al performanei;
proiectarea noului sistem informaional;
implementarea (aplicarea n practic);
evaluarea rezultatelor specifice noului sistem informaional.
2.3.1 Declanarea studiului de analiz a funcionalitii sistemului informaional are
loc atunci cnd se nregistreaz deficiene majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbri
majore n cadrul organizaiei. n cazul implementrii modelului de management al
performanei, dup cum am observat, presupune culegerea i analiza permanent a unui
volum important de informaii, ceea ce necesit proiectarea unor circuite informaionale noi,
adaptarea celor existente, conceperea unor proceduri de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor adaptate la noile nevoi ale organizaiei. Toate acestea impun analizarea
sistemului informaional i actualizarea lui astfel nct s corespund noului model de
management.
2.3.2 Identificarea componentelor sistemului informaional presupune stabilirea
datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor informaionale, mijloacelor i procedurilor de
tratare a informaiilor utilizate de ctre actualul sistem informaional, precum i principalele
caracteristici ale acestora.
2.3.3 Etapa de analiz critic a componentelor i a strii de funcionalitate a
sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune analizarea componentelor informaionale
identificate n etapa anterioar i a funcionalitii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea
cauzal a aspectelor pozitive i a deficienelor.

2.3.4 Etapa de identificarea nevoilor informaionale generate de implementarea
modelului de management al performanei presupune stabilirea datelor i informaiilor
necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor i mijloacelor de prelucrare a
informaiilor, identificarea circuitelor i fluxurilor informaionale, n funcie de sarcinile,
competenele i responsabilitile specifice fiecrui post.
2.3.5 Proiectarea noului sistem informaional, presupune, pe baza informaiilor
obinute n etapele 2 i 4, s se realizeze configuraia de ansamblu a sistemului informaional,
s se ntocmeasc documentaia necesar implementrii, s se pregteasc implementarea
sistemului, prin avizarea i instruirea personalului.
2.3.6 Implementarea presupune aplicarea n practic a noului sistem i urmrirea
permanent a modului de funcionare a acestuia.
2.3.7 Evaluarea rezultatelor se realizeaz dup o anumit perioad de timp cnd
sistemul informaional se supune unei noi analize pentru a constata deficienele i aspectele
pozitive, cauzele care le produc i modul n care acestea influeneaz activitatea i
performana organizaiei.
2.4 Adoptarea unui sistem de mbuntire continu a performanei
Scopul implementrii modelului de management al performanei este msurarea ct
mai exact a rezultatelor obinute n urma derulrii activitilor specifice, compararea acestor
rezultate cu obiectivele propuse, identificarea cauzal a abaterilor obinute i iniierea unor
msuri de mbuntire continu a performanei organizaiei. Ca urmare, cea de a patra etap
specific procesului de implementare a modelului de management al performanei ofer
finalitate acestui proces dar n acelai timp creeaz premisele creterii continue a performanei
prin declanarea unui nou ciclu de perfecionare a rezultatelor specifice.
Cap. 3. Tehnici de evaluare a performanelor
Odat ce am stabilit c evaluarea performanelor este deosebit de necesar, urmtorul
pas l constituie modul concret n care se va realiza aprecierea. Putem copia practicile
ntlnite n alte organizaii sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai
potrivite n funcie de urmtoarele condiii: caracteristicile specifice organizaiei i
domeniului ei de activitate, caracteristicile persoanei evaluate, dimensiunile relevante ale
performanei i scopurile specifice urmrite la nivel individual, departamental i
organizaional.
Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fia de apreciere, scala grafic de
evaluare, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului
ateptat, scala comportamentului observat, centrul de evaluare i autoevaluarea.

3.1. Fia de apreciere realizeaz o evaluare a performanelor n funcie de
responsabilitile pe care le dein persoanele n organizaii i nu n comparaie cu cerinele de
post. Fiele se ntocmesc de ctre efii ierarhici, iar coninutul acestora trebuie cunoscut de
toi angajaii. Ca exemplu de fi de apreciere, prezentm indicatorii de performan pentru
evaluarea personalului didactic din nvmntul preuniversitar. Ponderea fiecarui criteriu
este stabilit de conducerea instituiei, iar suma ponderilor criteriilor de evaluare va fi de
100%.
Nr.
crt.
Criteriul de
evaluare
(%)
Indicatorii de performan
Nr. de
puncte
(0-5)
1. Elaborarea
de materiale
didactice
1. Introducerea unor discipline noi, pe direcii
neelaborate anterior
2. Manuale cu nalt grad de originalitate
3. Suporturi de studiu (culegeri tematice, caiete de
exerciii, fie de lucru i evaluare, teste)
4. Manuale i alte materiale pentru nvmntul
preuniversitar

2. Cercetare
stiintifica
1. Cri, monografii, tratate publicate n edituri
recunoscute
2. Studii publicate n reviste de specialitate, cu
refereni i colective editoriale
3. Conferine/lucrri de sintez prezentate la
manifestri tiinifice recunoscute
4. Lucrri publicate n volumele unor conferine
naionale i/sau internaionale cu refereni i comitet
de program
5. Brevete omologate, produse aplicate
6. Premii tiinifice, acordate pe lucrri
7. Granturi ctigate prin competiie
8. Contracte de cercetare tiinific
9. Rapoarte de cercetare tiinific

3. Recunoatere
naional i
1. Profesor invitat n alte instituii colare

internaional 2. Membru n academii de tiin i art
3. Membru n societi tiinifice i profesionale
4. Membru n comisii de doctorat
5. Membru n colective de redacie ale unor reviste
recunoscute
6. Membru n comitete internaionale de program
7. Membru n echipe de expertizare/evaluare a
cercetrii tiinifice
8. Membru n echipe de expertizare/evaluare a
procesului educaional
9. Membru n consilii naionale de specialitate
10. Organizator de manifestri tiinifice internaionale
i/sau naionale
11. Referent tiinific/expert naional i internaional
4. Activitate cu
elevii

1. Evaluarea cadrelor didactice de ctre elevi
2. Conducerea unor cercuri tiinifice studeneti
3. Alte activiti didactice i extracolare

5. Activitate
tiinific
1. Participarea la sesiuni tiinifice, simpozioane, mese
rotunde

Prezentm un formular de evaluare a performanelor care poate fi operaionalizat la
orice nivel al sistemului educaional, n funcie de obiectivele urmrite de strategia de
management:
Unitatea ____________________
Departamentul de Resurse Umane
FORMULAR DE EVALUARE A PERFORMANELOR
Numele________________________Departament______________________Data______
Numele i prenumele efului ierarhic__________________________________

I. Experiena trecut:

II. Performana prezent:
Scurt descriere a poziiei prezente:
_______________________________________________________________
Nivelul performanei realizate:
Denumirea criteriilor
Nivelul performanei
(5- foarte bine, 4 - bine, 3 -
mediu, 2 - slab, 1 - foarte
slab)
I. Rezultate
Opertiuni: nivelul de performan a rezultatelor n
aria proprie de responsabilitate
Costuri: eficien n controlul costurilor
Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea
responsabilitilor
Total

II. Cunotine
De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile

Denumirea
postului
Modul de ocupare a
postului
Manager Perioada
1.
2.
3.

pentru obinerea performanei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cunotinelor i de exercitare a responsabilitilor
Total
III. Soluionarea problemelor
Recunoatere: abilitatea de a "vedea" problemele i
condiiile favorabile de soluionare
Analiza: abilitatea de a evalua influena factorilor
Judecata: calitatea recomandrilor i a soluiilor
Creativitate: originalitatea gndirii n ndeplinirea
responsabilitilor proprii
Total

IV. Relaiile cu oamenii
Cu subordonaii: eficacitate n selectarea, antrenarea
i motivarea subordonailor
Cu alte persoane din organizaie: colaborarea
Cu persoane din exterior: eficacitate n reprezentarea
organizaiei n relaiile cu alii
Total

V. Modul de administrare
Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor, de
stabilire a obiectivelor i elaborare a programelor
Comunicare: capacitatea de transmitere a
informaiilor (oral i n scris)
Execuie: eficacitate n ndeplinirea obiectivelor,
msurarea rezultatelor i luarea msurilor active
Organizare: eficacitate n distribuirea muncii i n
delegarea responsabilitilor
Total

RATA PERFORMANEI TOTALE

Actiuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale:

Denumirea
aciunilor
Aciunile ce vor fi ntreprinse de
Manager Titular

III. Responsabilitile viitoare:
Urmtorul post posibil__________________________________
Modul de ocupare a postului_____________________________________
Data probabil la care ar putea ocupa acest post______________________
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii urmtorului post:
Experiena, calificarea i condiiile
necesare ocuprii urmtorului post
Gradul de ndeplinire
Da (2) Partial (1) Nu
(0)
1. ................
2. ................
3. ................
4. ................
5. ................
2 1
0
2 1
0
2 1
0
2 1
0
2 1
0
Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregatirea persoanei n vederea promovrii pe postul
urmtor:
Denumirea aciunilor Aciunile ce vor fi ntreprinse de
Manager Titular

3.2. Scala grafic este probabil cea mai popular modalitate de apreciere a
performanelor resurselor umane. n esen, sarcina celui care face evaluarea este s estimeze
gradul n care un individ posed sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii,
calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, etc.

Tehnica ofer posibilitatea de a identifica aspectele pozitive i negative n
performanele obinute de ctre angajai. Scala, n varianta simpl, utilizeaz o matrice care
conine pe vertical criteriile de evaluare, iar pe orizontal nivelurile de apreciere a
performanei. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreapt ce cuprinde cuantificrile,
poziia unde consider ca se ncadreaz cel mai bine angajatul.
Necorespunztoare
Excelent
Cunotine profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Volumul de munc depus 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calitatea muncii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
etc. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Slab Sub
medie
Mediu Peste
medie
Excelent
Cunotine
profesionale
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Volumul de munc
depus
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Calitatea muncii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
etc. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Scala grafic de evaluare cu pai multipli ofer spre deosebire de varianta simpl, o
detaliere mai mare a nivelurilor de performan. Acest tip de scal este larg aplicat n
ntocmirea fielor anuale de apreciere. Evaluatorul compar itemii utilizai de scal sub
forma unor comportamente descriptive, cu manifestrile observate la persoana evaluat
.Dimensiuni
evaluate
Niveluri de performan
Calitatea
muncii

Totdeauna
superioar

Uneori
superioar

Totdeauna
satisfctoare

De obicei
acceptabil

Totdeauna
nesatisfctor
Cantitatea
muncii
Depete
totdeauna
norma
Frecvent
depete
norma
Realizri
normale
Frecvent
sub norm
Totdeauna
sub norm

n tabelul de mai jos prezentm o scal grafic de evaluare n varianta detaliata,
adaptat dup un model propus de J. M. Ivancevich i W. F. Glueck:

Numele___________________Departament______________________Data______
Exceptional Bun Satisfacator Corect Nesatisfacator
Cantitatea muncii
Volum acceptabil de munc n condiii normale
Comentarii:
Calitatea muncii
Perfeciunea, dexteritatea i precizia n munc
Comentarii:
Cunoaterea muncii
ntelegerea clar a faptelor sau a factorilor specifici muncii
Comentarii:
Caliti personale
Personalitate, nfiare, sociabilitate, leadership, integritate
Comentarii:
Cooperare
Abiliti i dorina de a muncii cu asociaii, supervizorii i subordonaii pentru
realizarea obiectivelor
Comentarii:
ncrederea
Contiincios, cinstit, disciplinat, persoan de ndejde, de ajutor la nevoie
Comentarii:
Iniiativ
Seriozitate, aflat n cautare de responsabiliti, fr team
Comentarii:

3.3. Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are meritul de a elimina
tendinele de evaluare a ntregului personal n categoria bun sau satisfactoare. n timp ce
scala de evaluare privete fiecare persoan n parte, sistemul de comparare opereaz cu
grupuri de munc. Rezultatele constau n ierarhizarea membrilor grupului de la cel mai

eficient la cel mai slab, fiecare primind un rang: 1 - cel mai bun, urmtorul rangul 2 i aa
mai departe, evaluatorul fiind obligat s ncadreze fiecare membru al grupului ntr-o anumit
categorie. Compararea se poate realiza fie pe ntregul grup, fie pe perechi (prin compararea
persoanelor doua cte doua). Ultima varianta ofera un numr de combinaii de
n (n-1)/2, unde n este numarul membrilor grupului.
n aceast categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclus i distribuia forat,
procedur care n urma comparaiilor va ncadra persoanele evaluate n anumite calificative,
la intervale egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dac numrul subiecilor este 60,
curba poate fi mparit n clase proporionale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu,
20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului 10.3.

Numrul
de subiecti
Calificative de performan
Foarte
slab
Slab Mediu Bun Foarte
bun
60 6 12 24 12 6

Distribuia forat necesit o cunoatere foarte bun a ntregului grup de munc ce
urmeaz a fi evaluat, impune o clarificare detaliat a fiecrui calificativ utilizat, iar n
operaia de apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun i foarte slab) spre mijloc
(calificativul mediu).
3.4. Tehnica incidentelor critice se aplic pentru a diferenia comportamentele
eficiente i ineficiente n munc. Evaluatorii nregistreaz periodic incidentele de
comportament care influeneaz performanele angajatului. Punerea n practic a acestei
tehnici nseamn parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea i
clasificarea acestora i construirea listei de comportamente.
Un exemplu de incident critic bun pentru un vnzator ntr-un magazin de produse
alimentare poate fi urmtorul:
25 mai - Mircea Popescu este politicos n relaiile cu clienii, prompt n servire, interesat de
rezolvarea problemelor, rspunde imediat la solicitrile consumatorilor i are rabdare n faa
plngerilor fcute de acetia
Pe de alt parte un incident critic negativ poate arta astfel:

12 august - Mircea Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton iritat s dea informaii unui
client, a acordat cu mare ntrziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum
important de marf, atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.
Evaluarea final a performanelor prin incidentele critice se realizeaz n urma unui
interviu care se desfoar pe baza discutrii incidentelor consemnate de evaluator.
Dezavantajul metodei este ca necesit un timp ndelungat pentru a consemna incidentele
critice care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaii ntre persoane, iar aprecierea
unui comportament drept semnificativ este diferit de la evaluator la evaluator. Cu toate
acestea, n organizaiile din occident, metoda este des utilizat n aprecierea conductorilor
de departamente avnd ca scop studierea potenialului individului i planificarea carierei
sale.
3.5. Scala comportamentului ateptat este mai puin ntlnit n practic deoarece
elaborarea sa este destul de dificil; n final ns, ofer mari satisfacii. Evaluatorul dispune
de o lista a comportamentelor din care trebuie s le selecteze pe acelea care consider c sunt
potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezum la o simpl consemnare a unui
comportament i nu ofer posibilitatea unor judeci asupra performanelor sau
caracteristicilor angajatului.
3.6. Scala comportamentului observat este asemnatoare incidentelor critice i
identific o serie de comportamente legate de munc. Pentru a obine calificativul final,
evaluatorul va ncercui cifra care i se pare cea mai potrivit, iar apoi va nsuma notele
acordate. n tabelul de mai sus sunt surprinse cteva comportamente legate de abilitile de
comunicare pentru conductorul unui departament economic.
ntrerupe interlocutorul deseori n timpul conversaiei
Aproape niciodat 5 4 3 2 1 Aproape ntotdeauna
Creeaz sentimentul unei discuii inutile i total dezinteresante
Se agit n permanen. Creioanele, hrtia sunt mai importante dect dialogul
Distrage mereu atenia cu ntrebri i comentarii
ncearc s combat ntotdeauna

Impune ca toi s fie de acord cu el
Scorul maxim ce poate fi obinut este de 30 (6 X 5), iar cel minim este de 6 (6 X 1).
Distribuirea persoanelor evaluate n funcie de scorurile obinute se poate face dup cum
urmeaz: 6-10 abiliti sub cele adecvate; 11-15 abiliti adecvate; 16-20 pe deplin adecvat;
21-25 excelent, iar 26-30 abiliti superioare de comunicare.
3.7. Centrul de evaluare utilizeaz un complex de tehnici de apreciere pe o perioada
mai ndelungat (3-5 zile). Membrii grupului de evaluare consemneaz pe baza unui ghid
special elaborat, observaiile asupra comportamentului persoanelor evaluate. Centrul de
evaluare este utilizat aproape n exclusivitate pentru aprecierea managerilor.
Acetia sunt pui s rezolve anumite probleme prin intermediul jocurilor
manageriale, testelor psihologice, discuiilor de grup i dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii
vor ntocmi n final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale comportamentului
managerial: leadershipul, organizarea i planificarea, modul de luare a deciziilor,
comunicarea, aptitudinile de analiz i sintez, utilizarea delegrii de autoritate, coordonarea
i controlul aciunilor, etc.
La fel ca orice alt tehnic de evaluare i aceasta prezint unele limite date de mediul
stresant care se creeaz prin observarea pas cu pas a aciunilor desfaurate de manageri. n
tabelul 10.5 prezentm un posibil program al unui centru de evaluare.

Miercuri Joi Vineri
Ora 9-11 Teste psihologice Studii de caz Exerciii de elaborare a
deciziei
Ora 12-
14
J ocuri
manageriale
Interpretare de
roluri
Exerciii de rezolvare a
unor probleme de grup
Ora 15-
17
Interviu cu
evaluatorii
Interviu cu
evaluatorii
Rezumat al evaluatorilor

3.8. Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este
cel mai bun judector al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs
suplimentar de informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de

autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post
ierarhic superior n structura organizaiei.
Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori,
sunt mai dispusi s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei
sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernamnt mai ales cnd se
constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi [W. D. Rees, 1991].
Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt
capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un
avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare. Pentru autoevaluarea performanelor,
[J. D. Drake, 1982] propune urmtorul chestionar:

Unitatea__________________
Numele si prenumele______________________________
Data___________
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
1. Ce credei care dintre trsturile caracteristice v-au ajutat s
progresai pn aici?
2. Care sunt slbiciunile i punctele dvs. forte?
3. Care credei c sunt cteva dintre calitile dvs.?
4. Care trsturi ai dori s le mbuntii?
5. Care credei c sunt civa dintre factorii motivatori pentru dvs.?
6. Care sunt felurile de aciuni pe care le facei cu cea mai mare
ncredere n performana dvs.?
7. Care sunt cele pe care le facei cu mai puin ncredere?
8. Care sunt cteva din lucrurile pe care le facei sau v-ai gndit s le
facei, care s conduc la autodezvoltarea dvs.?
9. n ce fel credei c ai progresat cel mai mult n ultimii 2-3 ani?
10. Descriei un obstacol dificil pe care ai fost nevoit s l depaii. Cum
ai procedat? n ce fel aceasta experien v-a influenat personalitatea?
11. Cum v-ai autodescrie ca persoan?
12. Dac v-ai tri viaa din nou, ce ai face altfel?
13. Care credei c sunt caracteristicile cele mai importante i abilitile
pe care trebuie s le aiba o persoan pentru a avea succes ca
manager? Cum v-ai aprecia dvs. la aceste capitole?
14. V considerai un om cu iniiativ? Dac da, explicai de ce?
15. Ce lucruri care vi s-au cerut s le facei vi s-au parut cel mai dificil de
fcut?
16. Care credei c este cea mai important realizare a dvs. pna n
prezent? De ce?
17. Ce lucruri v-au dat satisfacia cea mai mare?
18. Ce lucruri v-au frustrat n cea mai mare msur? Cum le facei fa de

obicei?

3.9. Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea performanelor de ctre proprii
colegi aflai pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de
munc se pot deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea
informaiilor culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei
const n posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe
parcursul evaluarii. Aa cum arat Petre Burloiu [1997], evalurile fcute de ctre cei egali
sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai
propice pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de
sarcin. Astfel de evaluari pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic
evaluatorul s identifice o performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un
egal nu prezint nicio problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi
o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului.
3.10. Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii valoroase privind
personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care
acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea i controlul activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o
mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza
unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevaluarii sau subevaluarii managerilor.
Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a
salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce
notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o
lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi
utilizat doar n condiiile existenei unei comunicari deschise i oneste ntre manageri i
subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou
pri. Ca modalitate practica de evaluare, prezentm cteva criterii ce pot fi utilizate cu
uurin n orice tip de organizaie [R. Mathis si colab., 1997]:
Denumirea organizaiei_____________________________________________
Numele si prenumele efului ierarhic______________________________
Data___________
FORMULAR DE APRECIERE A EFULUI IERARHIC
mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria
Creeaz un climat favorabil comunicarii

Este foarte clar n tot ceea ce mi cere sa fac
Recunoate n mod public meritele salariailor
mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaz sfera mea de activitate
Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de activitate
Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate
Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a organizaiei n
care lucrm
mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
M ncurajeaz s pun ntrebari
Pune ntrebari pentru a se convinge c am nteles
ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena
Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit
Explic de ce au fost fcute unele schimbari
Este un exemplu de corectitudine

1. Ce este managementul performanei?
2. Care sunt caracteristicile managementului performanei n educaie?
3. Enumerai i descriei factorii care influeneaz managemetul performanei.
4. Prezentai etapele elaborrii unui plan strategic.
5. Dai exemple de tehnici de evaluare a performanelor.

Bibliografie
1. Artley, W., Ellison, D.J. i Kennedy, B. (2001) The Performance-Based Management
Handbook, A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the

Government Performance and Results Act of 1993, vol.1 -Establishing and Maintaining
a Performance-Based Management Program;
2. Coens, T. & Jenkins, M. (2000), Abolishing performance appraisals: why they backfire
and what to do instead, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco;
3. Craiovan, M.P. (2008), Psihologia muncii i resurselor umane, Ed. Renaissance,
Bucureti;
4. Craiovan, M.P. (2011), Metode i tehnici de investigare i perfecionare a resurselor
umane, Ed. Renaissance, Bucureti;
5. Drucker, P., F. (1999), Managing Oneself, Harvard Business Review, Martie-Aprilie,
pp. 65-74;
6. Furnham, A. (2004), Performance management systems, European Business Journal,
Vol. 16, Nr. 2, pp. 83-94;
7. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004), Strategy Maps, Harvard Business School Publishing
Corp.,Boston, MA.;
8. Papenhausen, C., Einstein, W. (2006), Insights from the Balanced Scorecard
Implementing Balanced Scorecard at a college of business, Measuring Business
Excellence, vol. 10, no.3, pp.15-22;
9. Popa, N.L. (2008), Psihopedagogie Managementul calitii n educaie: repere
teoretice i consideraii asupra abordrilor romneti, (coord. Cuco C.), Ed. Polirom,
Bucureti;
10. Vduva, F (2010) Management general, Editura Universitar;
11. Vduva, F (2009)- Managementul strategic al firmei, Editura Renaissance;
12. Sashkin, M. (1981), Assesing Performance Appraisal, San Diego, CA;
13. Scott, W., D., Clothier, R., C. & Spriegel, W., R. (1941), Personnel Management,
McGraw-Hill, New York.

Prevenirea corupiei n educaie
prin informare, formare i responsabilizare

Proiect cofinanat din Fondul Social European, prin
Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative Cod SMIS 30342

Material editat de Universitatea Titu Maiorescu Bucureti

Data publicrii: iunie 2012

Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

Modul 1 Management

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modul 1 Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

C = cheltuieli pentru nclzire;

You might also like