INDICE 1 LA EMPRESA 1.1 Historia y antecedentes de la empresa 1.2 Principales accionistas de Kimberly Clark Corporation 1.

3 Misin y Visin 1.4 Cultura organizacional, Principios y valores corporativos 1.5 Objetivos Estratgicos de la empresa (UEN) (Proyectos) 1.6 Lneas de Negocio de la empresa 1.7 Estructura Organizacional Actual (organigrama) 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 DIAGNOSTICO INTERNO 2.1.1 Examen de los recursos 2.1.2 Anlisis funcional 2.1.3 Anlisis de su Cultura Organizacional-Clima Laboral- Principios Compartidos 2.1.4 Anlisis Financiero Sustentado 2.1.5 Cadena de Valor 2.1.6 Ventajas competitivas de la empresa por UEN 2.1.7 Fortalezas y Debilidades de la empresa por UEN 2.2 DIAGNSTICO EXTERNO 2.2.1 Anlisis PEST 2.2.2 Escenarios Futuros 2.2.3 Anlisis de las Fuerzas competitivas del sector industrial 2.2.4 Anlisis de la posicin competitiva (grupos estratgicos) 2.2.5 Determinar y Sustentar las Oportunidades y Amenazas 3. ANLISIS MATRICIAL, FORMULACIN Y EVALUACIN ESTRATGICA 3.1 Desarrollo y sustentacin de la matriz EFI 3.2 Desarrollo y Sustentacin Matriz EFE 3.3 Matriz MPC 3.4 Matriz de las estrategias Genricas 3.5 Matriz FODA 3.6 Matriz PEYEA 3.7 Matriz BCG 3.8 Matriz IE 3.9 Matriz MPEC 4. FORMULACIN ESTRATGICA 4.1 Definir y sustentar la Visin, Misin y Principios corporativos 4.2 Redefinicin o replanteo de los objetivos estratgicos de la empresa 4.3 Redefinir las UEN o crear nuevas UEN 4.4 Estrategias en el ambiente Global 4.5 Formular el nuevo plan estratgico y operativo

4.6 Impacto estratgico de la propuesta 4.7 Cronograma de implementacin del plan estratgico y operativo 5. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA 5.1 Redisear la estructura organizacional de la empresa si lo considera conveniente 5.2 En base a los elementos estratgicos de implementacin 5.3 Sustente la aplicacin del esquema de las siete eses como mtodo 6. CONTROL ESTRATEGICO 6.1 Factores Clave que controlara usted a nivel corporativo, de negocios y funcional 6.2 Disee un Mapa Estratgico de Control para la empresa 6.3 Desarrolle un cuadro de mando integral con un mnimo de 10 ndices de gestin 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones estratgicas de su anlisis de Gestin 7.2 Recomendaciones 8. ANEXOS 8.1 Sustentacin 8.2 Entrevista 8.3 Fuentes de investigacin

KIMBERLY CLARK PER 1 LA EMPRESA 1.1 Historia y antecedentes de la empresa Kimberly-Clark Per es una empresa trasnacional que forma parte de Kimberly-Clark Corporation la cual es una empresa multinacional con presencia en casi todos los pases del mundo y lder en la comercializacin de papel a nivel mundial, siendo este su producto de distribucin por excelencia. Desde el ao 1995, se encuentra en el Per comercializando gradualmente sus diferentes categoras de productos y marcas, como KLEENEX, SCOTT, HUGGIES, SUAVE entre muchos otros. Asimismo, en el mercado de la industria nacional se cuenta con las marcas de paales para bebs y adultos (HUGGIES, DEPEND, PLENITUD), toallas higinicas (AMIGA, KOTEX), y en la categora de papel estn las marcas SCOTT y SUAVE. Por otro lado, la organizacin cuenta con tres plantas de produccin en el Per, ubicadas en los distritos de Chorrillos, Puente Piedra y Chosica las que ayudan en la produccin de ms del 90% de los productos comercializados en el pas ya que productos como los paitos faciales son importados. Tambin la empresa suele exportar a gran magnitud, siendo considerada una de las ms importantes en el rubro de Exportaciones Variadas en el Per, sin que ello afecte su poltica de cuidado y mantenimiento del medio ambiente.

Kimberly Clark pero fue nombrada dos veces consecutivas nmero uno por el instituto Great Place to Work, se considera una organizacin importante para el pas. Adems, la misma es relevante por el crecimiento demostrado, vindose envuelta en un proceso de gran inversin y expansin. Ha ido creciendo con el transcurso de los aos, mejorando su participacin de mercado en sus diferentes marcas e incrementando su volumen de ventas. La compaa se ha fortalecido en la tecnologa del papel, sin descuidar a su vez nuevos mercados afines. En el mercado latinoamericano, los artculos para proteccin femenina, los papeles higinicos, faciales, servilletas y toallas de cocina, productos de incontinencia, pantaloncitos de entrenamiento y paitos hmedos, deleitan los hogares de las familias en Venezuela, Colombia, Ecuador, Per y Bolivia. Hoy en da Kimberly-Clark cuenta con fbricas en ms de 35 pases y con clientes en ms de 150 pases. 1.2 Principales accionistas de Kimberly Clark Corporation

Referido a las acciones de Kimberly Clark Per: Las acciones de los gerentes de KC Per son continuamente fiscalizadas por los accionistas a travs de las Juntas de accionistas las que se dan peridicamente. Los accionistas adems han considerado limitar la actuacin de los gerentes para la celebracin de determinados actos, teniendo en cuenta el monto de las operaciones y su magnitud, requiriendo en la mayora de los casos actos de autorizacin expresa de la Junta o en otros la participacin conjunta de dos gerentes para validar un mismo acto. Existe la obligacin legal (por la norma peruana y la FCPA) por parte de los gerentes de poner en conocimiento de los accionistas cualquier accin relevante que pudiese afectar los derechos de stos. Referente a la proteccin de los intereses de los accionistas y las partes interesadas, la proteccin de los intereses de los accionistas es de suma trascendencia para esta empresa y uno de sus pilares de sus poltica de Buen Gobierno Corporativo, cuanta con un rea de auditora interna y recibe anualmente una auditoria corporativa en la que velan por el cumplimiento de las normas de transparencia y el buen gobierno corporativo a la que se encuentran obligados al ser afiliados de Kimberly Clark Corporation. Finalmente cuentan con una pliza de seguros corporativa que responde frente a terceros ante la eventual responsabilidad en que pueden incurrir los gerentes.

1.3 Misin y Visin Misin - Mejorar la Salud, la Higiene y el Bienestar de las personas cada da y en cada lugar Visin - Crecimiento rentable sostenido, modelo a seguir por la corporacin, admirado por la comunidad. - Ser la mejor compaa para trabajar en el mundo.

1.4 Cultura organizacional, Principios y valores corporativos Pilares Cultura Ganadora: Son los valores en los que la gente cree fervientemente, que son respetados, honrados e incentivados por la compaa y sus lderes. GBAS: Modelo de negocio para la ejecucin rpida y creativa de la estrategia de la compaa basada en la visin estratgica y en una compaa de no excusas KC 360: Admirados por los clientes, consumidores y la comunidad mientras atraemos el mejor talento Eficiencia Operacional: Estructura orientada a los procesos que permite compartir y ejecutar las mejores prcticas para exceder las necesidades del cliente interno y externo. Principios: - Proveer productos de la mejor y ms alta calidad. - Brindar un servicio justo para los clientes y los empleados. Valores: - Liderazgo - Innovacin - Pasin Clima laboral - La relacin entre los empleados es muy amical, al entrar a las oficinas, pudimos apreciar, que los empleados estn muy contentos. - Una relacin basada en el respeto, apoyo y cordialidad. - El ambiente laboral es muy ameno, y en nuestra entrevista pudimos corroborar que su equipo est muy contento de formar parte de esta compaa y se identifican mucho. - Los trabajadores no estn obligados a ir vestidos formalmente, ya que la empresa tiene una filosofa basada en que mientras ms cmodo y feliz se sienta el empleado, mejores resultados va a generar. 1.5 Objetivos Estratgicos de la empresa (UEN) (Proyectos) Los objetivos estratgicos en la Unidad estratgica de Productos de Consumo Familiar (Family Care, Adult Care, Infant Care, Femme Care) es incrementar su nivel de ventas, su participacin de mercado y lograr ser lderes en cada una de las categoras en la que est presente Kimberly, mejorando sus procesos, optimizando los recursos de su organizacin y reteniendo a un personal altamente capacitado mediante incentivos y desarrollando planes estratgicos. Los Objetivos estratgicos en la unidad estratgica de Dispensadores de jabn lquido, papel toalla, papel higinico etc. Su objetivo es dar a conocer este tipo de productos los cuales ofrece a diferentes centros comerciales establecimientos, etc. Buscan colocar sus productos en los centros empresariales que se estn construyendo en diversos distritos de la capital, ganando mayor nmero de ventas y posicionndose mejor en este tipo de negocio.

Objetivos que abarcan las dos unidades de negocios son: - Lograr la satisfaccin de sus empleados en base al cumplimiento de sus metas tanto profesionales como personales brindndoles las facilidades y recursos necesarios. - Cumplir con las normas legales y sanitarias - Lograr un vnculo emocional y una relacin de largo plazo con nuestros clientes y consumidores. - Tener marcas vinculadas emocionalmente con la comunidad. - Representar un negocio ms rentable y de mayor crecimiento para sus clientes (marcas lderes, alta rotacin) - Ofrecer a sus clientes soluciones simples y prcticas (financiamiento, despacho) adaptndose a sus necesidades. - Mantener una estructura organizacional y procesos a nivel regional y recalcar un no excusas. 1.6 Lneas de Negocio de la empresa - Family Care: Lnea de negocio orientada al cuidado higiene y salud de la familia. Productos: Papel Higinico, papel toalla, paitos faciales - Adult Care: Lnea enfocada en los adultos mayores, que tienen incontinencia urinaria. Producto: Paales para la incontinencia urinaria, toallas femeninas para la incontinencia. - Femme Care: Lnea de negocio que se ocupa de productos para la higiene femenina. Producto: Toallas higinicas, protectores diarios. - Infant Care: Lnea de negocio enfocada en los ms pequeos de la casa. Producto: Paales 1.7 Estructura Organizacional Actual (organigrama)

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1 DIAGNOSTICO INTERNO 2.1.1 Identidad de la Empresa La identidad de Kimberly Clark como empresa es reconocida no solo por ellos mismos sino tambin por los beneficiarios de sus campaas e instituciones de prestigio, por ser una compaa que elabora y comercializa productos que velan por la higiene y salud de las personas, adems de ser considerada una de las mejores empresas para trabajar en el Per segn el Instituto Great Place to Work. Esta empresa tambin realiza diversos proyectos para ayudar a la comunidad y por los que ha ganado reconocimientos por diferentes organizaciones. En el ao 2006 se hicieron merecedores del premio de integracin y solidaridad organizado por RPP Noticias, por su proyecto piloto integral educativo-Nutricional en Huancavelica, el cual realizaron de la mano con el Programa Mundial de las Naciones Unidas. Ese mismo ao recibieron una mencin honrosa en la categora Cuidado del Medio Ambiente dentro del Concurso Creatividad Empresarial 2006, por su campaa de reciclaje El nuevo papel de la solidaridad, concurso que fue organizado por la Universidad UPC.

En el ao 2007, KCP recibi el Premio a la Gestin Responsable en el Manejo de los Residuos Slidos, organizado por Conam y Digesa. As mismo en ese ao, su planta de Puente Piedra recibe la certificacin ISO 14001 en reconocimiento a su preocupacin por la comunidad y el cuidado del medio ambiente, convirtindola en la primera planta papelera en el pas que recibe una certificacin internacional. Tambin la campaa de reciclaje interno Reciclemos Hoy. Ese ser su nuestro papel en Kimberly-Clark Per obtuvo el segundo puesto en el concurso Anda a la Excelencia, en la categora Endomarketing, organizado por la Revista Anda News. Estos resultados de su esfuerzo por lograr buenas prcticas ciudadanas no slo se aprecian en los premios de los cuales se han hecho merecedores, sino tambin en la satisfaccin y el buen clima laboral entre sus colaboradores. Dentro de sus innumerables lemas estn: - Buscamos lo mejor para la compaa - Estamos orgullosos de pertenecer a un excelente grupo humano - Siempre queremos ejecutar y simplificar - Nuestra Kultura es lo primero - Buscamos exceder los resultados - Nos orientamos a los clientes y consumidores 2.1.2Examen de los recursos Recursos humanos Las polticas de Kimberly Clark se alinean en todo momento con el plan del negocio. El plan de negocio, entre otros, es tener trabajadores motivados para obtener una ventaja competitiva contra sus competidores, por medio del trato horizontal y el logro de las metas de manera eficiente. Una prueba de esto es que Kimberly-Clark desarrolla desde hace dos aos el Global Performance Management (GPM), un proceso de Revisin de Rendimiento a nivel mundial, pionero y que compromete a todos los niveles de la organizacin. La caracterstica principal del GPM, es que enfoca su rendimiento a futuro, dndole a la empresa informacin de donde se encuentran y hacia donde quiere llegar. Realizan diversas evaluaciones desempeo desde la propia retroalimentacin de cada trabajador, hasta la opinin de cada jefe respecto a los colaboradores que tiene a su cargo. Poseen un equipo unido que se compromete con los resultados, los cuales son capacitados gracias a que cuentan con diversos programas de capacitacin como: Universiclark MBA Universiclark Senati Plan de Lderes Profesores de ingls In house Programa INSIGHT a toda la compaa Hipos y Cndores Capacitacin en el Extranjero SWAPS Exportacin de Talento

 GPM Feedback and Coaching Sus trabajadores cumplen con diferentes roles tales como: Lderes: que son quienes establecen el propsito de las reuniones, son guas en el momento del brainstorming y dan facilidades para que las ideas propuestas se ejecuten. Facilitadores: son los que trabajan con los lderes, apoyan en la solucin de problemas durante las actividades y brindan soporte y seguimiento. Participantes: estos ltimos identifican los problemas, proponen posibles soluciones e implementan las propuestas y solicitan lo necesario para ejecutarlas Recursos intangibles Kimberly Clark cuenta con marcas registradas y patentes, tales como Scott Kotex y Kleenex, as como sistemas de informacin de gestin muy adecuados gracias al trato horizontal interactuando entre las reas para procesar los datos, dando informacin ms elaborada. Las acciones que posee la compaa tambin forman parte de sus recursos intangibles. Recursos financieros Al formar parte de una empresa transnacional cuenta un gran respaldo, teniendo una buena liquidez ya que la corporacin kimberly Clark cotiza en bolsa y cuenta con grandes accionistas que le permite realizar inversiones importantes para el manejo de sus funciones. As mismo, la empresa, tal como indica la ley, paga dividendos y reinvierte un porcentaje de sus ganancias o utilidades netas. Recursos tecnolgicos Cuenta con tres plantas a nivel nacional, dichas estn capacitadas con maquinaria de ltima generacin la cual renuevan constantemente, es decir, realizan compras cada periodo de tiempo para mejorar la produccin. Realizan mantenimientos optimizando el uso de sus recursos. Piensan a largo plazo contar con una nueva planta que les permita una mejor productividad y capacidad. 2.1.3 Anlisis funcional Planta (Produccin) En Kimberly Clark cuentan con tres plantas de produccin ubicadas en Los distritos de Puente Piedra, Chorrillos y Chosica, en las que se realiza la produccin de ms del 90% de sus productos en el Pas. En esta rea se encargan de los requerimientos de insumos, que cantidad se va a producir, que maquinas se van a emplear, su uso ptimo y el mantenimiento de stas. Administran de una manera rigurosa todos sus procesos para evitar cuellos de botella. Asuntos Corporativos Legal - Se encarga de los contratos, y documentos necesarios para las funciones de la Kimberly Clark Per. As mismo se cercioran que las normas se cumplan, temas legales como cuando se hacen canjes, promociones y concursos. - Se encargan de comunicar la aprobacin de nuevas leyes y normas aplicables a la organizacin, as como sus respectivas actualizaciones a todos los usuarios involucrados. - Peridicamente el rea legal, enva informacin recordatoria (mails, boletines, etc.) sobre principios y cdigos de conducta.

- Promueve el cumplimiento de la normatividad peruana, las poltica corporativas e incluso normas norteamericanas a las que se encuentran obligados por ser una filial de una empresa extranjera que opera fuera de los EEUU donde se encuentran: - Normas referidas a transparencia fiscal: donde est la obligacin de preparacin de estados financieros de acuerdo con las normas internacionales sobre contabilidad y finanzas. - Prohibicin de prcticas corruptas: donde hay pautas para evitar sobornos que permitan obtener ventajas ante entidades polticas, proveedores, clientes, etc. Esta norma la incluyen en el contrato con sus proveedores (sus socios estratgicos). - SARBANES OXLEY: Norma de carcter contable y financiero que presenta pautas para la elaboracin de informes financieros, revelacin peridica de los informes, gestin de evaluacin de controles de auditoras internas - Respecto al cdigo de conducta: este contempla los distintos niveles de amonestacin verbal, escrita y suspensin dependiendo de la gravedad de la falta Seguridad - Velan por la seguridad de los trabajadores tanto en planta como en las oficinas buscando minimizar los posibles accidentes a los que puedan verse expuestos.

Responsabilidad Social - Las prcticas de ayuda a la comunidad, la sensibilidad por los problemas humanos y sociales de las colectividades cercanas a la empresa son fundamentales en la imagen que tenga la poblacin sobre la compaa. - La sensibilidad por los problemas del medio ambiente y la bsqueda de la salvacin del planeta estn en la prioridad nmero uno de relaciones pblicas de sta empresa por lo que realiza prcticas como: Se preocupa por los asuntos personales y familiares, por el equilibrio psquico, fsico y social de cada persona que trabaja. Atiende y asiste a los llamados trabajadores con problemas Integra social y deportivamente a toda la gran familia de la empresa. El desarrollo humano sostenible de sus colaboradores. El control ecolgico y medio ambiental de su operacin para minimizar el impacto ambiental, El manejo ambiental resultante de su actividad productiva, y Las relaciones de apoyo y armona con la comunidad o regin sobre la cual se asienta la empresa. Clubes de empleados responsables de alguna actividad: - Alfabetizacin - Limpieza de calles - Charlas de orientacin para colegios, etc.

Comercial Marketing En el rea de marketing se ocupan de obtener una mayor participacin de mercado, captando ms segmentos mediante promociones, publicidad, la calidad del producto, cmo incrementar los atributos de stos, el posicionamiento de la marca, el precio sugerido, los descuentos, los puntos de venta, los territorios de venta, la cobertura de distribucin, el canal que van a cubrir ya sea el tradicional o el moderno. Ventas En su rea de Ventas se encargan de la capacitacin de sus vendedores para as incrementar el nivel de sus ventas tanto en sus diferentes categoras de productos, como de sus diversas marcas, en sus segmentos. Realizan planes que orienten a su equipo de ventas a un mismo objetivo, el cual lo definen a fines de aos, el cual llaman sueos. Los vendedores de Kimberly realizan funciones como la responsabilidad de la venta y representacin de sus marcas a nivel de minoristas y mayoristas, el desarrollo e implementacin de estrategias de ventas para marcas especficas, el apoyo en reas como la administracin de categoras, programas y tecnologas, anlisis de datos y entrenamiento y el servicio de atencin al cliente que presenta particularidades especiales en un mercado con diferentes culturas. Distribucin Ellos tercerizan la distribucin con empresas dedicadas a este rubro la cuales son evaluadas previamente ya que ellos al trabajar con estas empresas tambin estn poniendo en juego su propio trabajo e imagen. Por lo que estas empresas deben contar con los siguientes requisitos (seguro de carga, seguro vehicular, contra el accidente de carros y otro contra el robo de mercadera, as mismo que cuenten con GPS, certificados de revisin tcnica, los datos personales de los choferes y datos tcnicos del triler. LCO (liderazgo y Comunicacin Organizacional Recursos Humanos) Esta es una de las reas ms importantes para Kimberly debido a que gracias al buen manejo de sta, es una de las empresas ms reconocidas. Ellos buscan mejorar el clima laboral de sus colaboradores y capacitarlos, para mantenerlos motivados y a gusto y eso se vea reflejado en sus resultados en la empresa. Para incentivarlos, celebran sus logros en base a su desempeo en el ao y realizan reuniones de integracin, brindndoles beneficios: Beneficios que tienen los trabajadores - Pago parcial del seguro de salud EPS para los colaboradores y su familia. - Seguro de riesgo. - Doctor a tiempo completo incluso fuera del horario de trabajo. - Servicio de ambulancia las 24 horas dentro y fuera de las instalaciones. - Exmenes mdicos completos para el 100% del personal.

- Paseos para la familia de los colaboradores. - Dos das libres al ao. - Alimentacin, ya sea en el establecimiento, o vales para almorzar. - Pago de Bono local para lderes En esta empresa ven al recurso humano como un apoyo fundamental para el logro de objetivos, es un componente clave de xito, por ello se empean en atraer, motivar desarrollar y retener a su equipo de colaboradores. Debido al impacto que tiene est rea sobre las diferentes reas de la compaa y a que es un campo de continua evolucin, estn firmemente comprometidos a brindarles la capacitacin y el entrenamiento requerido para estar a la par con las ltimas tendencias en cuanto a la gestin de Recursos Humanos. Tambin recalcan que el buen lder es fundamental en toda organizacin ya que existe un efecto cascada que se observa en la imagen, el cual explica que si un lder no est cmodo o feliz en la empresa sta, contagia a los que se encuentran en un nivel de jerarqua ms bajo y ste sentimiento se va arrastrando.

Realizan la evaluacin de desempeo de los trabajadores de alta direccin al igual que el de los colaboradores, donde evalan mediante el logro de sus objetivos definidos en su plan estratgico, para lo cual realizan un seguimiento trimestral a travs de la herramienta de evaluacin de desempeo GPM (Global Performance Manager), en la que pueden realizar modificaciones de acuerdo al comportamiento del proceso y pueden tambin elaborar planes de accin priorizando las actividades en funcin a su estado crtico, asignando recursos, implementando el benchmarking con las otras filiales de la regin andina.

Para reclutar a su personal ellos siguen los siguientes pasos: Para hacer ms conocida a KCP, van a ferias para captar nuevos colaboradores y presentar las experiencias de los colaboradores que forman parte de Kimberly Clark para que cuenten lo que viven a los estudiantes universitarios. Luego, identifican al personal de alto potencial para evaluar su Nivel de Empleabilidad, invirtiendo dinero y tiempo para prepararlos para el futuro. Elaboran el plan de semilleros para el personal que van a contratar, analizan lo que les van a ofrecer y les dan la induccin en las diferentes reas de la empresa para que pueda comprender cul es el propsito del negocio, esto garantiza tener a las personas apropiadas en el momento indicado. Despus realizan planes de sucesin Capacitaciones GPM y feedback para hacer crecer al personal Empowerment El principal objetivo de esta rea es hacer crecer profesionalmente a sus colaboradores. Programa de induccin: La apertura de dicho programa est a cargo de la gerente general y del gerente de LCO (RRHH). La primera conferencia es sobre cultura ganadora y est a cargo del Gerente de LCO. Este programa tiene una duracin de 4 o 5 das. Se entregan materiales impresos entre los que destacan el reglamento interno de trabajo, cdigo de conducta y manual del GPM y reglamento de seguridad. Tambin se usan muestras para las demostraciones de calidad y presentacin de los productos. El Cronograma a lo largo de esos 4 o 5 das incluye: La presentacin de las diferentes reas a cargo de los lderes de las mismas Una visita a las dos plantas (grupos pequeos) Charlas de sus productos (con demostraciones) Un recorrido de campo por sus diferentes puntos de venta. Todas estas actividades se desarrollan en un ambiente entretenido y ldico, y abarca agasajos, videos, dinmicas. Una vez dentro de la compaa, los colaboradores tienen la oportunidad de ser capacitados a travs de los siguientes programas:

 Universiclark MBA: Programa que ofrece un MBA Doble Grado Internacional a 25 de sus Ms destacados colaboradores, les financian en 48 meses sin intereses, y se lo descuentan de planilla Universiclark Senati: Est dirigido a sus obreros e incluye cursos tcnicos, adems de los propios de la operacin, talleres de inteligencia emocional, autoestima y liderazgo. Plan de Lderes: Renen varias veces al ao a todos los lderes de KC durante todo un da para que participen en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la cultura KC Profesores de ingls In house: Programas para que los colaboradores dominen un segundo idioma y dado que la sede de KC es en EEUU, el dominio del idioma ingls es fundamental Programa INSIGHT a toda la compaa: Taller de crecimiento personal involucra a la familia de los colaboradores. Hipos y Cndores: Identifican a colaboradores con mayor potencial de crecimiento a nivel local (HIPO) y a nivel Andino (Cndores), y en base a un estudio de sus fortalezas elaboran un Plan de desarrollo individual Capacitacin en el Extranjero: Envan a colaboradores a diferentes reas en el extranjero, donde se capacitan y aprenden. SWAPS: Sistema de intercambio de talentos entre pases (programa dura hasta 3 meses) Exportacin de Talento: Envan a colaboradores locales a ocupar puesto de lder en otros pases. GPM Feedback and Coaching: Contribuye con el Desarrollo integral de personas

Finanzas Se encargan de realizar diversas funciones entre las cuales est determinar la cantidad de efectivo que deben mantener, el porcentaje adecuado de las ganancias netas que se destinar para el pago de dividendos, la adquisicin o arrendamiento de activos fijos que se puedan requerir, as como el anlisis financiero de cada perodo, buscando la reduccin en costos y generacin de utilidades. Los colaboradores que realizan sus labores en esta rea trabajan relacionndose constantemente con otras reas de la empresa ya que deben administrar de la manera ms eficiente el capital. Existe un equipo de contabilidad y un equipo financiero que supervisa las plantas de

fabricacin. El equipo de contabilidad realiza funciones como: la gestin de transacciones, contabilidad legal y contabilidad fiscal. En la planta trabajan sobre costes de producto y la mejora de los procesos operativos. Cuentan con profesionales como analistas, los que participan activamente en asuntos como presupuestos, previsiones y gestin de prdidas y ganancias. Analista de sector, apoya de desarrollo estratgico y las principales inversiones de capital, y brindan asesora financiera sobre cualquier materia, desde marketing y ventas hasta fabricacin y logstica, dentro de un sector especfico de la organizacin. La experiencia en materia financiera es muy importante en casi todas las reas de su actividad, lo que constituye una excelente base para una trayectoria profesional enfocada a largo plazo. Adems Kimberly Clark Per es considerada como mega contribuyente por la Autoridad administrativa Tributaria, no slo por ser una de las empresas que ms tributa en el Per, sino por la puntualidad con que cumple sus obligaciones tributarias. La poltica fiscal de esta responde a una serie de principios, marco establecidos a un nivel corporativo, que se basan en la transparencia y en la necesidad de contar con auditorias tanto internas como externas. Operaciones Sistemas de Empresa y Tecnologa Los equipos de Sistemas de Empresa se dedican al desarrollo y mantenimiento de los sistemas de ordenador central y de PC/LAN para ofrecer soporte a reas como marketing y ventas, tramitacin de pedidos, logstica, finanzas y fabricacin. Los equipos de Tecnologa proporcionan la infraestructura: instalan servidores y redes, disean y gestionan la seguridad del sistema informtico y proveen un helpdesk. Apoya en la direccin de equipos o en la gestin de proyectos, tanto en la rama tcnica o a la de gestin.

2.1.4 Anlisis de su Cultura Organizacional-Clima Laboral- Principios Compartidos Al investigar sobre esta empresa podemos llegar a la conclusin que es una organizacin que cuida mucho sus recursos humanos haciendo que ellos se sientan seguros todo el tiempo, les brindan muchos beneficios y aplauden sus logros lo que fomenta a que los trabajadores se esfuercen cada vez ms al realizar sus actividades. En cuanto a la cultura organizacional lo principal es mantener al personal motivado, logran que se sientan cmodos manteniendo una estructura horizontal es decir existe mucha comunicacin entre los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Si existen problemas en algunas de las reas se puede ir a consultar al gerente del rea para despejar cualquier duda que pueda existir. Todos visten ropa informal, lo cual transmite un ambiente relajado para permitir que trabajen sintindose ms cmodos. Se realizan muchas actividades por fin de mes, tambin organizan olimpiadas lo cual ayuda a que se logre integrar las reas. Tambin se realizan actividades dentro de cada rea. Se requiere que exista capacitacin constante, para lo cual se debe evaluar al personal

individualmente y as poder observar cual es la falla. Se tiene un jefe de personal el cual se comunica con los jefes de cada rea para mantenerse informado acerca de los puntos dbiles que deben ser revisados. Cada mes se realiza una encuesta annima en la que cada trabajador evala a sus compaeros de trabajo y es as como se premia al que haya obtenido mayor rendimiento y haya tenido la mejor puntuacin. Esto se hace con el fin de lograr que haya mayor competitividad entre los trabajadores adems que es informacin ms objetiva. Se fomenta a que los trabajadores tengan entre sus competencias el liderazgo, para lograr esto se les da libertad en tomar decisiones respecto a la organizacin de los eventos que se realicen en la empresa. Esto tambin contribuye a que los empleados se sientan ms identificados con la empresa.

2.1.5 Anlisis Financiero Sustentado

Los datos presentados en este trabajo fueron obtenidos de diversas fuentes en internet y pertenecen a Kimberly Clark Corporation, ya que el contacto no nos pudo conseguir informacin de Kimberly Clark Per. Por tal motivo para aplicar nuestros conocimientos analizamos estos datos, y encontramos que si bien sus ventas netas no han incrementado en el 2009 respecto al ao 2008 han mantenido en cierta forma el nivel, en los perodos 2003-2008 si se ha visto un incremento en stas. Tambin se puede observar que en el 2009 ha incrementado el nmero de trabajadores en la organizacin en 3000 respecto al ao 2008. Y tambin se aprecia que debido al riguroso trabajo que la organizacin realiza en sus reas de seguridad, ao tras ao est disminuyendo el ndice de accidentes. Informacin del Volumen de Ventas mensual de Kimberly Clark Per: Family Care: 7 000 000 (Suave, Kleenex, Scott) Infant Care: 11 000 000 (Huggies) Adult Care: 730 000 (Plenitud, Depend) Femme Care: 1 160 000 (Kotex) Kimberly Clark Institucional: 1 000 000 (dispensadores de jabn, dispensadores de papel higinico, dispensadores de papel toalla) 2.1.6 Cadena de Valor La cadena de valor es la base que sostiene todas las facetas de la actividad de la empresa: el abastecimiento de materias primas (la fibra de papel) y suministros, la produccin, la contratacin de transporte y almacenamiento por todo el Per,la planificacin necesaria para cumplir las exigencias de las plantas de fabricacin y de los clientes, la gestin de los pedidos de los clientes y de las entregas. Se deduce que

quienes trabajan en la cadena de suministro tienen un impacto decisivo sobre la rentabilidad y sobre la calidad del servicio. Planta Sus productos forman parte de la vida cotidiana, por esta razn siempre deben estar al alcance de todos. Pero para los ingenieros supone nuevos y difciles retos que superar cada da. Con una continua innovacin de los productos requiere una permanente puesta al da de la tecnologa. A medida que esta empresa se abre a nuevos mercados, necesita construir instalaciones totalmente nuevas, y actualmente cuentan con tres plantas las que manejan tecnologa avanzada, que les ayuda a optimizar procesos. Los ingenieros de planta: participan estrechamente en el da a da de las operaciones de fbrica, realizando tareas de mejora continua, mantenimiento y localizacin de averas, empleando una serie de sistemas que permiten la mejora de sus procesos. Planificacin Traza cada etapa del largo viaje que sigue el producto desde la materia prima hasta el estante del supermercado y que puede abarcar varios miles de kilmetros. El objetivo es satisfacer las necesidades del cliente y a la vez mantener los cotos lo ms bajos posible. Las compras son importantes para el rendimiento global de la empresa: el conjunto de sus gastos en compras, desde materias primas hasta material de oficina asciende a casi la tercera parte de los ingresos totales por ventas. Y para su planificacin es necesario una retroalimentacin que le facilite aquellas prcticas que an pueden mejorar. Produccin Encargados de manufacturar un producto de alta calidad conforme a los estndares establecidos, para optimizar el uso de sus recursos, en Kimberly Clark los GBA se preocupan por la calidad del producto y realizan visitas cada cierto tiempo para verificar que los estndares se estn cumpliendo, debido a que ellos deben posicionar el producto en las manos de consumidor y esto slo lo conseguirn realizando productos de calidad que busquen siempre una mejora para el consumidor. Por ejemplo producen ahora el papel higinico con un dibujo que ensea a los nios donde cortar, lo que le genera un valor agregado por que est educando a los pequeos de la casa. Distribucin Supone solucionar el problema de trasladar de un sitio a otro los productos que ocupan un volumen considerable, pero cuyo precio no suele ser muy alto. Y cada vez que cargan un producto y lo trasladan innecesariamente estn perdiendo dinero. Kimberly Clark terceriza su distribucin, la deja en manos de empresa confiables que le aseguran el buen manejo de sus productos, pues es fundamental que lleguen a sus clientes en un estado ptimo. LCO (Recursos Humanos) Esta rea le genera valor en la medida que su personal est contento y goza de un excelente clima laboral lo que hace que se comprometan ms con los objetivos de la empresa desde sus procesos de planeacin hasta sus equipos de venta. Quiz este es el rea que genera ms valor para Kimberly Clark debido a que por sus buenas prcticas en cuanto a la gestin del personal, posee una estructura slida con un equipo de colaboradores muy unidos y comprometidos con la empresa. Y muchas veces ha sido reconocida en los primero lugares de la mejor empresa para trabajar en el Per.

2.1.7 Ventajas competitivas de la empresa por UEN Unidades Estratgicas Ventaja Competitiva Kimberly Clark posee dos Unidades Estratgicas que son de Consumo e Institucional. Consumo: Tienen 4 lneas de productos estas son Family Care, Adult Care, Femme Care e Infant Care. Institucin: Se dedica a la fabricacin y venta de los dispensadores de jabn lquido, papel toalla, papel higinico. Ventaja Competitiva.- Liderazgo y Cultura Organizacional reconocida a Nivel Mundial. a) Bloques: Innovacin Superior: Constante apuesta por la innovacin en sus productos para realizar el producto deseado por sus clientes, debido a que buscan producir lo que el cliente realmente necesita de acuerdo a su alcance econmico. Calidad Superior: Sus productos pasan por anlisis de los ingenieros de planta que se cercioran que las maquinas y los colaboradores de planta estn elaborando un producto de calidad. Eficiencia Superior: Por la optimizacin en el uso de sus maquinaria, buenas prcticas de gestin de Recursos Humanos que son reconocidas por la comunidad. Capacidad de respuesta al cliente: tanto en el empaque de sus productos, como en su pgina web tiene el nmero de servicio al cliente al que pueden presentar cualquier sugerencia o reclamo.

b) Races: Recursos: Cuenta con tres plantas altamente capacitadas, con una marca ya reconocida en el mercado, con liquidez y un personal bien capacitado. Capacidades: Una tecnologa implementada en las plantas que hace riguroso control de calidad, adems poseen diversos software que le facilitan la gestin de sus procesos y su personal. Habilidades Distintivas: Buena planeacin de actividades desde los pronsticos de ventas, los planes de materiales, la capacitacin de sus vendedores hasta el desempeo de sus procesos, elaboracin del producto, venta y distribucin. c) Caractersticas: Su Ventaja competitiva tiene alta durabilidad ya que es creada a nivel mundial, por muchos aos de respaldo. Posee alta rentabilidad ya que es la base de sus ventas, es un smbolo de confianza para el consumidor. 2.1.8 Fortalezas y Debilidades de la empresa por UEN Fortalezas de Kimberly-Clark: Empresa presente en casi todos los pases del mundo lo cual le permite una mayor solidez.

 Empresa con 15 aos en el mercado peruano lo que representa un mayor respaldo para la marca. Las plantas de paales y papeles ubicadas en Per son las ms nuevas y modernas del mundo lo que les permite un mejor resultado en a la calidad del producto. En el caso de paales y papeles, cuenta con marcas olmpicas muy fuertes (Suave y Huggies), lo cual crea una mayor lealtad por parte del cliente y da una mayor estabilidad a la empresa. Cuenta con buena comunicacin con sus socios estratgicos (clientes y distribuidores) lo cual aminora los cuellos de botella en los procesos de la cadena de suministro as como tambin una buena comunicacin dentro de la empresa lo que permite una buena interrelacin entre reas. Sus productos en especial paales y papeles estn presentes en todo el territorio nacional que llegan a travs del canal tradicional (distribuidores y mayoristas) y a travs del canal moderno (cadenas de farmacias, supermercados y autoservicios), Lo que permite que sus marcas sean cada vez ms reconocidas por la sociedad. Promociones constantes que incentivan continuamente la compra por parte de los consumidores. Conscientes del tema de innovacin de producto lo que les permite adaptarse a los cambios de los gustos del consumidor. Fuerte inversin en Investigacin y Desarrollo. Concentran su volumen de ventas en distintos clientes de tal manera que si una se cae no los afecta directamente. Personal constantemente capacitado en temas que se relacionan con su carrera lo cual les permite desarrollarse personalmente tanto dentro como fuera de la empresa. Personal contento, identificado con la empresa lo que permite obtener resultados positivos reflejado en la rentabilidad de la empresa. Los productos con los que cuenta Kimberly Clark cuentan con requisitos de sanidad y calidad necesarios lo cual genera confianza en el consumidor y los lleve a adquirirlos. Debilidades de Kimberly-Clark: No cuentan con una planta en el Sur ni Norte lo que hace que los procesos sean ms lentos y costosos. Tienen falta de capacidad en sus plantas para traer maquinaria adicional por lo que tienen productos que se producen en el exterior (Clnex y paitos hmedos). Poca variedad en su rango de precios en el sector ms bajo. Actualmente no son lderes en ciertos productos. Kimberly Clark cuenta con poco control en su distribucin debido a que est tercerizada. Muchas veces no llegan a sus objetivos trazados. A pesar de que la materia prima que emplean ha subido de precio en el mercado, no han hecho un reajuste en los precios de los productos.

2.2 DIAGNSTICO EXTERNO

2.2.1 Anlisis PEST Poltico Debido a que la compaa Kimberly Clark exporta a algunos pases de Latinoamrica como Ecuador, Colombia, Bolivia, etc. la compaa se ve beneficiada por las facilidades que se tiene para las exportaciones, como la exoneracin de impuestos gracias a que todos son integrantes de la Comunidad Andina de Naciones. A su vez se vern afectados por la modificacin de lo INCOTERMS, que ser en el 2011 en la cual el porcentaje que se tena por drawback en caso de exportar a un pas con el cual no tenemos ningn tipo de exoneracin de impuestos, ser reducido lo que significa que los beneficios percibidos por esta modalidad se vern reducidos. El gobierno est negociando posibles TLCs lo cual abrira nuevos mercados para la empresa, se eliminaran las barreras de ingreso. A la vez si se llegaran a concretar estos tratados el Per estara en vitrina para las empresas extranjeras que quieran invertir en el pas. El gobierno peruano est estable y con planes futuros de expansin donde hace que el sector crezca en su mercado local. Econmico Realizaron una inversin de ms de 30 millones de dlares en la construccin de una planta de papel higinico ubicada en Puente Piedra, a su vez realizaron obras de ampliacin que duplican su capacidad de produccin. Se invirtieron otros 30 millones de dlares en la re ampliacin de su plata en Santa Clara, ATE, con el fin de aumentar la capacidad para poder cumplir con la demanda existente. La baja en el tipo de cambio, los beneficia como Kimberly Clark del Per, ya que ellos facturan a la compaa mundial en dlares, es decir si antes gastaban una cierta cantidad en soles para pagar en dlares, ahora gastan menos soles por esa misma cantidad de dlares, lo que a ellos no les conviene es la constante variacin de esta moneda, ya que afectara constantemente a sus reportes. En el nivel de precios sobre sus productos, se mantienen a la par con el mercado es decir tienen precios competitivos, pero a esto se le agrega el tema de su calidad reconocida a nivel mundial. Social Dicha compaa viene realizando labores sociales con las diferentes zonas aledaas a sus fabricas de produccin, estos lugares son Zapallal y Lomas que son asentamientos humanos ubicados en los distritos de Puente Piedra y Ate respectivamente, su labor social consiste en dar beneficios a los pobladores de dichas zonas, como la entrega de Juguetes para los mas infantes, y a su vez donativos de libros y material de estudio para los centros educativos. Fomenta el acto de reciclar toda la papelera posible para beneficio de los pobladores y del medio ambiente, esto se realiza con apoyo del Ministerio del Ambiente. El ndice de natalidad est reduciendo a travs de los aos, esto se debe principalmente a que cada vez se hace ms comn que las mujeres prefieran retrasar la edad del embarazo, esto es a causa que la mayora de ellas estn trabajando y prefieren limitarse a tener menos hijos. Tecnolgico

Kimberly Clark, a nivel mundial invierte constantemente en la invencin y produccin de nueva tecnologa para sus productos en todo el mundo. La compaa cuenta con la fbrica de mayor tecnologa a nivel mundial en produccin de papel higinico, ubicada en Puente Piedra. Debido a los cambios drsticos en el mundo de hoy en da, es importante que la industria cuente con las capacidades, habilidades y tecnologas necesarias para satisfacer la demanda de los clientes. Si es que Kimberly no innova constantemente implementando tecnologa en sus procesos y se quedan estancados con sus productos actuales es muy probable que pierdan participacin y dejen de captar clientes. 2.2.2 Escenarios Futuros 2.2.3 Anlisis de las Fuerzas competitivas del sector industrial Anlisis del micro entorno (Porter) La empresa realiza este anlisis para el desarrollo de sus estrategias, el cual est conformado por las siguientes fuerzas: Capacidad de negociacin de los proveedores El poder de negociacin que tienen los proveedores es bajo, debido a que Kimberly representa un gran porcentaje en las ventas de ellos. Los insumos que estos proveen tienen variedad de sustitutos por lo que es fcil hacer un cambio de proveedores. No se han tenido problemas con los proveedores, cuentan con un stock de seguridad de las materias primas necesarias para el proceso de produccin. Les dan facilidades para el pago, entre ellas se tiene una lnea de crdito con sus principales proveedores. Se tiene planeado hacer una inversin para realizar una integracin hacia adelante, se est evaluando producir las materias primas para tener un acceso ms rpido para estas y as disminuir tiempos adems de tener ms control. Capacidad de negociacin de los consumidores La capacidad de negociacin de los consumidores es baja, no es fcil que los consumidores que ya tienen lealtad hacia la marca cambien los productos por los de la competencia, adems que siempre se realizan controles de calidad para ofrecer a los clientes la misma calidad de la que estn acostumbrados. Tienen una cartera amplia de clientes, antes se mantena una gama ms reducida de clientes pero desde que ocurri un incidente con su principal cliente en Arequipa el cual quera una lnea de crdito cada vez mayor lo cual estaba llegando a afectar a la empresa, y este haba llegado a obtener mucho poder por lo que no se poda optar por descartarlo como cliente ya que manejaba gran parte del mercado arequipeo se decidi ampliar la lista de clientes como parte de una estrategia de ventas. Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad entre empresas competidoras es alta, alguno de los factores que hacen que la rivalidad entre las empresas aumenta son cuando la demanda disminuye o los descuentos son cada vez ms seguidos, en cualquiera de los casos las ganancias disminuyen.

Las principales empresas competidoras que tienen alto nivel de participacin en el mercado en el que opera Kimberly-Clark son: En la lnea de family care (papel higinico) Scott tiene como principal competidor a la marca lder Elite de la empresa Productos Tissue del Per SA. En femme care (toallas higinicas) el lder en marca en este mercado es Nosotras tiene mayor participacin dejando a Kotex como la segunda marca en preferencia. En infant care (paales) Huggies es la marca lder en el mercado de paales, es la marca ms fuerte y el precio es ms alto que el de Pampers su principal competidor. Es la lnea de producto que tiene mayor rentabilidad. En adult care (paales para adultos) con la nica marca que compite Plenitud es Tena el nivel de participacin es similar.

Ingreso potencial de nuevos competidores El ingreso potencial de nuevos competidores es bajo, actualmente, no tienen amenaza de que ingresen nuevos competidores las empresas que estn operando tienen alta participacin en el mercado, adems de estar bien posicionados a nivel nacional por lo que no hay muchas reas que estn sin atender. En el caso de Kimberly tiene mayor porcentaje de participacin con respecto al ao pasado. Desarrollo potencial de productos sustitutos El desarrollo de los productos sustitutos es bajo. Los productos que estn en el mercado no tienen riesgo a que tengan sustitutos ya que son bienes necesarios adems que son de consumo masivo por lo que sera difcil que se logre reemplazar alguno de estos, la nica lnea que tiene sustituto es la de paales en la que estn saliendo al mercado los paales ecolgicos. 2.2.4 Anlisis de la posicin competitiva (grupos estratgicos) Kimberly Clark utiliza una estrategia de diferenciacin en sus productos Premium los cuales estn marcados por su alta la calidad en los productos y por el servicio especializado con el que se dirigen a sus clientes. Se enfoca a los niveles socioeconmicos A y B ya que son estas personas las cuales tienen el poder adquisitivo suficiente para comprar productos de precios elevados y son estas personas las cuales al momento de realizar la compra se centran ms en la calidad del producto que en el precio que estn pagando por este. Es la nica empresa en el mercado peruano que utiliza esta estrategia tan marcada, por lo que no se puede decir que se cuenta con competidores directos. Empresas que se acercan a hacer algo parecido seran Sancela del Per, Procter&Gamble y Protisa siendo este ultimo el principal competidor ya que cuenta con las mismas lneas de producto

teniendo el liderazgo en el mercado de alguna de ellas. Por ejemplo con la marca Elite la cual cuenta con la lealtad de los consumidores. Los grupos estratgicos se han establecido de acuerdo con la lnea de producto a la que pertenece, como se muestra a continuacin: Procter&Gamble: Paales para bebes Pampers Sancela: Toallas Higinicas Nosotras Protisa: Papel Higinico, Papel Toalla y Papel tissue Elite 2.2.5 Determinar y Sustentar las Oportunidades y Amenazas Oportunidades de Kimberly-Clark Se van a inaugurar 18 autoservicios que pertenecen al canal moderno para noviembre de este ao a nivel nacional, lo cual representa una oportunidad para incrementar su nivel de participacin a travs de un buen manejo de sus promociones. Incremento del PBI a un 3.5% por repunte de la minera lo que representa una oportunidad debido a que aumenta el consumo en general. Esto podra significar que por ejemplo las madres compren los paales ms caros y de esta manera les genere a la empresa mayores ingresos.

Entrada de inversionistas extranjeros que construirn ms autoservicios lo que significa ms plazas para ellos. Que Kimberly-Clark sea elegida como la empresa numero uno para trabajar lo cual la hace atractiva a sus trabajadores potenciales. Convenios Internacionales que faciliten la importacin de algunos de sus productos con los que trabaja Kimberly Clark. Amenazas de Kimberly-Clark Las parejas ahora estn decidiendo postergar la decisin de tener hijos y si es que deciden tener hijos cada vez son en un menor nmero. Segn el INEI la tasa de natalidad del 2010 al 2025 disminuye en 1.7 (miles), esto representa una amenaza para la empresa porque cada vez el consumo de paales ser menor. Incertidumbre en la poltica del pas a causa de las futuras elecciones lo que pueda ocasionar a que se dificulten las importaciones y exportaciones que realiza la empresa. Los paros y huelgas que se presentan en el pas tambin pueden resultar una amenaza debido a que dificultan el proceso de distribucin ocasionando prdidas monetarias altas tanto para la empresa como para los clientes. Desastres naturales, como huaycos que pueden impedir que sus colaboradores lleguen a sus cuotas. Posible publicidad agresiva por parte de sus competidores que pueda hacer que el nivel

de ventas caiga. Ingreso de paales ecolgicos, puede afectar gravemente las ventas en esta lnea de producto.

3. ANLISIS MATRICIAL, FORMULACIN Y EVALUACIN ESTRATGICA 3.1 Desarrollo y sustentacin de la matriz EFI FORTALEZAS Valor Clasificacin V. Ponderado 1. Empresa reconocida a nivel nacional, con larga trayectoria. 0.12 4 0.48 2. Marcas con fuerte posicin en la mente del consumidor, clientes tienen lealtad hacia las marcas. 0.14 3 0.42 3. Plantas con tecnologa moderna, permiten tener productos de alta calidad. 0.10 3 0.30 4. Constante innovacin en los productos, fuerte inversin en I&D 0.13 4 0.52 5. Personal altamente capacitado para operar tanto en el campo productivo como el rea administrativa. 0.11 4 0.44 DEBILIDADES 1. No tienen suficientes plantas, lo que hace que las operaciones sean ms lentos y costosos. 0.10 1 0.1 2. Falta de liderazgo en ventas de ciertos productos. 0.09 2 0.18 3. Bajo control en sus distribucin ya que es tercerizada. 0.07 2 0.14 4. Precios no competitivos en el sector ms bajo. 0.08 1 0.08 5. Falta de capacidad en las plantas para tener maquinaria para la produccin de algunos productos (EJM: Kleenex) 0.06 2 0.12 TOTALES 1.00 2.78 Interpretacin: El resultado que se obtuvo al evaluar los factores internos es de 2.78, se encuentra por encima del promedio. Esto significa que la empresa cuenta con una posicin favorable. En cuanto a las fortalezas, para que una empresa de este sector sea exitosa, el factor ms importante segn lo que hemos evaluado es la lealtad que los consumidores tienden hacia las marcas. Asimismo, analizando las debilidades entre los 3 factores que obtuvieron el mismo valor consideramos que el que tendra mayor peso es el cual se refiere a los precios que no son competitivos para sectores masivos para lo cual si se quiere hacer una mejora se tendr que hacer una reduccin en la estructura de costos. 3.2 Desarrollo y Sustentacin Matriz EFE OPORTUNIDADES Valor Clasificacin V.Ponderado 1. Barreras de ingreso son altas. 0.10 4 0.40 2. Empresa elegida como la nmero uno para trabajar lo cual la hace atractiva para captar trabajadores potenciales. 0.08 3 0.24 3. Entrada de inversionistas extranjeros que construyan ms supermercados o centros comerciales. 0.12 4 0.48 4. Convenios internacionales que faciliten la exportacin de algunos productos. 0.08 3

0.24 5. Constante innovacin mediante adquisicin de tecnologa moderna. 0.11 3 0.33 AMENAZAS 1. Parejas estn decidiendo postergar la edad para tomar la decisin de tener hijos. 0.13 3 0.39 2. Los paros y huelgas en carreteras obstruyen las carreteras, paralizan la distribucin. 0.11 3 0.33 3. Publicidad agresiva por parte de sus competidores. 0.07 2 0.14 4. Ingreso al mercado de paales ecolgicos puede afectar la demanda por actual tendencia a consumir productos naturales. 0.09 3 0.27 5. Desastres naturales pueden impedir que sus colaboradores lleguen a sus cuotas. 0.11 3 0.33 TOTALES 1 3.15 Interpretacin: Con un puntaje de 3.15, podemos decir que Kimberly-Clark se encuentra por encima del promedio de 2.5, es decir, la empresa responde de manera eficiente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Esto significa que las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades y amenazas del entorno y reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Podemos ver que el factor ms importante que afecta a la industria es la disminucin en la tasa de natalidad al traspasar los aos es por eso que tiene un valor de 0.13, ya que el producto estrella de la empresa es el de los paales es en el cual concentran sus esfuerzos ya que es el que brinda mayor rentabilidad. 3.3 Matriz MPC Matriz MPC Kimberly P&G Protisa Factor Clave VALOR Calificacin Puntaje Calificacin Puntaje Calificacin Puntaje 1. Calidad de Productos 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2. Precios Bajos 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3. Tecnologa 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4. Posicin Financiera 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 5. Participacin de mercado 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 6 Reconocimiento de Mercado 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 7 Variedad de Productos 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 8 Publicidad 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 9 Lealtad de los Clientes 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 10 Expansin Global 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 PONDERACION ESTRATEGICA 1 3.49 3.20 3.12

Interpretacin de la matriz MPC:

Luego de comparar los factores clave de Kimberly Clark con el de sus competidores ms fuertes que son Procter &Gamble y Protisa podemos concluir que actualmente KCP lidera el mercado con un puntaje de 3.49 mientras que sus competidores tienen 3.20 y 3.12 respectivamente. El factor ms importante considerado por KCP es el de reconocimiento de mercado donde se obtuvo un puntaje de 0.44, esto quiere decir que KCP tiene bien definido cuales son los segmentos que quiere atacar para poder enfocar todos sus esfuerzos en ellos. En el futuro P&G podra representar una amenaza para KCP, es por esto que tendran que desarrollar estrategias que le permitan consolidarse en el mercado y a la vez captar el mercado de la competencia, as podrn tener la ms alta participacin de mercado. 3.4 Matriz de las estrategias Genricas objetivo estratgico Todo un sector DIFERENCIACIN LIDERAZGO EN COSTOS

Slo un segmento SEGMENTACIN: ENFOCADA A UN SEGMENTO SEGMENTACIN CON ENFOQUE DE COSTOS BAJOS.

Exclusividad percibida por el cliente Posicionamiento de bajo costo Ventaja estratgica Estrategias genericas: La empresa Kimberly Clark es una empresa que tiene una fuerte posicion financiera debido a su alta rentabilidad y xito en sus productos ademas de tener un grupo accionariado con mucho poder economico, esto ha generado que sus productos obtengan a traves de excelentes procesos una muy buena calidad e innovacion que la ha hecho merecedora de innumerables premios a nivel internacional; esto no es fruto del azar ya que es una empresa que ha tenido como estrategia generica sea la de Diferenciacin que ha hecho que sus ms cercanos competidores se encuentren muy por debajo de sus estandares de calidad. 3.5 Matriz FODA

MATRIZ FODA FORTALEZAS 1. Empresa reconocida a nivel nacional, con larga trayectoria. 2. Lealtad hacia las marcas por parte de los consumidores.

3. Constantes promociones. 4. Constante innovacin en los productos. 5. Estructura organizacional slida con gente comprometida con el logro de objetivos. DEBILIDADES 1. Falta de capacidad en sus plantas. 2. Falta de liderazgo en ciertos productos. 3. Bajo control en sus canales de distribucin. 4. Precios no competitivos en el sector ms bajo. 5. Pocas Plantas. OPORTUNIDADES 1. Ingreso de inversionistas extranjeros. 2. Convenios internacionales. 3. Incremento del PBI a un 3.5% 4. Altas barreras de ingreso. 5. Sea elegida como la empresa numero uno para trabajar. FO F1O1 Alianzas estratgicas con estos nuevos supermercados para que coloquen sus productos. F303 Impulsar las promociones por medio de marketing aprovechando el crecimiento en el PBI. DO D1O5 Aprovechar su prestigio para pedir prstamos a inversionistas extranjeros y de esta manera adquirir nuevas plantas. D4O2 Aprovechar los convenios internacionales para en algunos productos aminorar costos y llegar a mas consumidores. AMENAZAS 1. Disminucin en la tasa de natalidad. 2. Los paros y huelgas paralizan la distribucin. 3. Publicidad agresiva por parte de competidores. 4.Incertidumbre en la poltica del pas 5. Desastres naturales. FA F1A1. Aprovechar su prestigio para lanzar promociones que incentiven la frecuencia de consumo. F2A2. Sacar promociones para mantener la lealtad de marca haciendo que los consumidores estn preparados para eventuales tiempos de escases ocasionados por los paros. F5A5 Construir ms plantas con ubicaciones estratgicas para hacer frente a posibles desastres naturales haciendo que los periodos de distribucin sean cortos. DA D1A3.Aumentar la comunicacin a travs del servicio al cliente. D4A4 Evaluar un plan de accin en el cual busquen el precio mnimo con el que puedan competir.

D5A5 Construir almacenes que les permita actuar rpido ante un suceso fortuito. Interpretacin de la Matriz Foda DA D1A3. Aumentar la comunicacin a travs del servicio de atencin al cliente. KC para que pueda llegar de una mejor manera al cliente puede hacer encuestas en los puntos de venta D4A3 Evaluar un plan de accin con el cual busquen el precio mnimo con el que puedan competir. D5A5 Construir almacenes que les permita actuar rpido ante un suceso fortuito. Al llegar a tener almacenes les permitira prevenir temporadas de escasez de periodos largos y estar presentes siempre. FA F1A1. Aprovechar su prestigio para lanzar promociones que incentiven la frecuencia de consumo. Al haber conseguido un prestigio que se refleja en el hecho de estar en el primer lugar de recordacin de marca ellos podran utilizar esto para incentivar la frecuencia de consumo a travs de promociones o publicidad radial o televisiva. F2A2. Sacar promociones para mantener la lealtad de marca y aumentar el nivel de consumo haciendo que los consumidores estn preparados para eventuales tiempos de escases ocasionados por los paros o huelgas. F5A5 Construir ms plantas con ubicaciones estratgicas para hacer frente a posibles desastres naturales haciendo que los periodos de distribucin sean cortos. Al llegar a tener dos plantas adicionales en el Norte y Sur ellos estaran asegurando el temprano abastecimiento de sus productos en caso de desastres naturales ya que los consumidores no tendran que esperar a que los productos lleguen desde Lima hasta el punto de emergencia. FO F1O1 Alianzas estratgicas con estos nuevos supermercados para que coloquen sus productos. Para noviembre de este ao se van a inaugurar 18 autoservicios que pertenecen al canal moderno, con esto KC podra aliarse a ellos ampliando sus canales de ventas y llegando a un mayor nmero de consumidores. F303 Impulsar las promociones por medio de marketing aprovechando el crecimiento en el PBI. Actualmente el Per est pasando por un proceso en el cual las personas estn teniendo un mayor nivel de capacidad adquisitiva lo cual podra significar que determinados segmentos pasen a consumir productos ms caros y esto se podra reforzar a travs de un mayor nmero de promociones en puntos estratgicos como por ejemplo 2x1, paga 3 lleva 2, canjes. DO D1O5 Aprovechar su prestigio para pedir prstamos a inversionistas extranjeros y de esta manera adquirir nuevas plantas. Actualmente KC carece de numero de plantas lo cual dificulta el proceso entonces podra

utilizar el prestigio que tiene para pedir prstamos para la construccin de nuevas plantas ubicadas estratgicamente en el Sur y Norte. D4O2 Aprovechar los convenios internacionales en algunos productos para aminorar costos y llegar a mas consumidores. Actualmente se estn evaluando convenios internacionales con los cuales ciertos insumos podran verse beneficiados al momento que los exporten al Per al tener arancel cero y de esta manera puedan acortar los costos de material directo. 3.6 Matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) Promedio = 3.7 - Rendimiento sobre la inversin (4) - Liquidez (5) - Apalancamiento (4) - Capital de Trabajo (5) - Flujo de Capital (4) - Facilidad para salir del mercado (1) - Riesgo involucrado al negocio (3) Fortaleza Industrial (FI) Promedio = 4.8 - Potencial de crecimiento (4) - Potencial de utilidades (4) - Estabilidad financiera (5) - Conocimiento tecnolgico (6) - Utilizacin de recursos (5) - Intensidad de Capital (4) - Facilidad de ingreso al mercado (4) - Capacidad de produccin (6) Estabilidad Ambiental (EA) Promedio = -2.6 - Cambios Tecnolgicos (-2) - Tasa de Inflacin (-1) - Variacin de la demanda (-2) - Competencia de precios (-3) - Barreras de ingreso al mercado (-3) - Presin competitiva (-4) - Apoyo del gobierno (-3) Ventaja Competitiva (VC) Promedio = -1.7 - Participacin en el mercado (-2) - Calidad de productos (-1) - Lealtad de los clientes (-2) - Conocimiento Tecnolgico (-1) - Diversidad de lneas (-2) - Control sobre proveedores (-2) - Control sobre distribuidores (-2)

En conclusin la empresa se encuentra en posicin Intensiva de acuerdo a la matriz PEYEA, posicin en la cual es favorable usar las Fortalezas de la empresa, para as desarrollarlas al mximo aprovechando las oportunidades, superando las debilidades y evitando las amenazas hacia la empresa. En esta posicin INTENSIVA, se pueden desarrollar las siguientes estrategias, segn la empresa analizada: Penetracin de Mercado: Desarrollar practicas para posicionar sus productos en los mercados actuales. Desarrollo de Mercado: Buscar nuevos territorios o segmentos en los cuales no hayan distribuido alguno de sus productos de consumo familiar Desarrollo de Producto: Innovar y crear nuevos productos relacionados a la higiene en un mercado actual. Diversificacin: Desarrollar nuevos producto y comercializarlos en mercados aun no abarcados. Integracin: captacin de proveedores (vertical hacia atrs) , clientes (vertical hacia adelante) o competidores (horizontal)

3.7 Matriz BCG La empresa Kimberly Clark cuenta dentro de su portafolio de negocios con los siguientes productos: Suave, huggies, kotex, plenitud, entre sus principales. Cada uno de ellos tiene como competidor a los siguientes productos: Elite, pampers,nosotras y tena, respectivamente. Los productos Suave y Huggies son pr oductos Estrellas ya que se encuentran segun sus coordenadas en el segundo cuadrante. Mientras los productos Kotex y Plenitud son productos Vaca Lechera ya que se encuentran segun sus coordenadas en el tercer cuadrante. 3.8 Matriz IE PUNTAJE DE VALOR TOTAL MATRIZ EFI SLIDO 3 - 4 PROMEDIO 2- 2.99 DBIL 1 - 1.99 PUNTAJE DE VALOR TOTAL MATRIZ EFE ALTO 3 - 4 CUADRANTE I Crecer y Construir Estrategias intensivas de integracin CUADRANTE II Crecer y Construir Estrategias intensivas de integracin KIMBERLY CLARK CUADRANTE III Conservar y Mantener Penetracin de mercado desarrollo de productos

MEDIO 2 - 2.99 CUADRANTE IV Crecer y Cosntruir Estrategias inetensivas de Integracin CUADRANTE V Conservar y Mantener Penetracin de Mercado Desarrollo de

Productos CUADRANTE VI Cosechar o Enajenar Reducir Gastos Enajenar

BAJO 1 - 1.99 CUADRANTE VII Conservar y Mantener Penetracin de Mercado Desarrollo de Productos CUADRANTE VIII Cosechar o Enajenar Reducir Gastos Enajenar CUADRANTE IX Cosechar o Enajenar Reducir Gastos Enajenar

Interpretacin de la matriz IE: Debido a los resultados anteriores de las matrices EFE y EFI, que fueron 3.15 y 2.78 respectivamente, estos corresponden al CUADRANTE II en la matriz IE, el cual nos dice que usemos estrategias intensivas y de integracin, tal como nos recomienda anteriormente la matriz PEYEA; por lo cual observamos que todas las matrices coinciden en que la empresa debe crecer y construir, ya que se encuentra en pleno desarrollo y aprovechamiento de sus recursos para maximizar su rentabilidad.

3.9 Matriz MPEC Interpretacin de la Matriz MPEC: Como se puede apreciar en el resultado de la matriz de estrategia, la estrategia que obtuvo el puntaje ms alto de 6.35 que es la de penetracin de mercado. Esto se debe a la necesidad de hacer que los productos con los que ya cuenta, se conviertan en lderes del mercado y que cuenten con un alto posicionamiento difcil de conseguir por los competidores. Se puede lograr a travs de estrategias de marketing: aumentando la publicidad, promociones de venta, mejorando la calidad de los productos (diferenciacin) y lograr satisfacer a los clientes. 4. FORMULACIN ESTRATGICA 4.1 Definir y sustentar la Visin, Misin y Principios corporativos Misin Mejorar la Salud, la Higiene y el Bienestar de las personas cada da y en cada lugar

Elemento Cliente Productos o Servicios Mercados Tecnologa Inters por supervivencia, crecimiento y rentabilidad Filosofa Concepto de s misma Inters por la imagen pblica Inters por los empleados Tiene? SI No s no s S No No No

A nuestro parecer la misin de Kimberly Clark, es buena pero sera mejor si emplearan ms elementos dentro de sta. Empresa orientada a la mejora de la salud, higiene y el bienestar de todas las personas, empleando los ltimos avances tecnolgicos en sus procesos y contando con personal altamente calificado, para brindar el mejor producto o servicio a sus clientes Visin Crecimiento rentable sostenido, modelo a seguir por la corporacin, admirado por la comunidad. Ser la mejor compaa para trabajar en el mundo. Cul es la imagen deseada? Cmo seremos en el futuro? Qu haremos en el futuro? Admirada por la corporacin y Comunidad Lderes en todas la categoras en las que compiten y la mejor compaa para trabajar Crearn nuevos productos que mejorando la calidad de vida de las personas y mejorarn los existentes.

La visin de Kimberly Clark esta algo incompleta a nuestro parecer podra definir mejor, que es lo que realmente quieren ser y como lo conseguirn. Llegar a ser la mejor empresa para trabajar en el Per reconocida tanto por sus clientes como por la corporacin, realizando prcticas que motiven a sus empleados y creen un ambiente laboral ptimo que les fomente un fuerte compromiso con la bsqueda de mejora de calidad e implementacin de nuevas tecnologas para la creacin de productos que brinden satisfaccin en cuanto a la higiene y el cuidado personal a sus consumidores Principios: Proveer productos de la mejor y ms alta calidad. Brindar un servicio justo para los clientes y los empleados. Agregamos principios: Compromiso de toda la organizacin con el logro de un buen clima laboral, principio que sera ideal para el logro de los objetivos, ya que trabajando en equipo pueden lograr mayores ventas y generar una mejor rentabilidad en la empresa. Integridad de sus colaboradores lo cual se centra en mantener una actitud profesional y una comunicacin transparente tanto en la misma organizacin como en el trato con clientes internos y externos. tica profesional estar seguros de que la informacin confidencial de la empresa est en buenas manos. Sentido de Urgencia fomentando la responsabilidad y el cumplimiento de tareas

encomendadas a sus colaboradores. 4.2 Redefinicin o replanteo de los objetivos estratgicos de la empresa Fomentar su cultura ganadora y definir el siguiente paso a seguir creando un pensamiento compartido por toda la empresa guiado por sus valores y principios. Involucrar a todos sus colaboradores en su cadena de valor para mejorar sus procesos y brindar productos de calidad en un 80% Crear estructura alineada por procesos en quipos semi-autnomos, que aseguren las mejores prcticas de las operaciones y satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como externos. Lanzar al mercado productos diferenciados (calidad percibida, costos, disponibilidad, entrenamiento a clientes) Realizar un feedback proactivo de clientes internos que les permita tomar acciones preventivas y transformarse en parte de una ventaja competitiva. Lograr el mejor clima laboral para atraer y retener talento y propiciar ambientes de mejora continua. Lograr estndares medioambientales responsables. Mantener el ndice de 0 accidentes en las plantas, mantener el nivel de seguridad de sus empleados. Ser ejemplos individuales y colectivos para la sociedad Acercar a clientes y proveedores a las instalaciones Entender la raz de sus procesos lo que les permitir ser ms eficientes en conjunto. Realizar benchmarks de oportunidades. Promover ambientes vivenciales de mejora continua a travs de sistemas de gestin integrados EHSQ, WMS, Amautas, etc. 4.3 Redefinir las UEN o crear nuevas UEN La UEN de Productos de Consumo: est dividida en cuatro categoras de productos: Family Care: donde estn los tissue, papel higinico, toallitas hmedas Infant Care: Paales, paitos hmedos Adult Care: Paales para adultos y toallas especiales. (Incontinencia urinaria) Femme Care: Toallas higinicas, protectores diarios. Podra incluir nuevos productos en sus lneas por ejemplo en la lnea de productos femeninos podran sacar al mercado unos paitos que sirvan para la higiene femenina. O crear una nueva UEN que se dedique a la fabricacin de productos para la desinfeccin, tanto de alimentos, superficies y pisos. Manteniendo su misin de velar por la higiene y salud de las personas.

4.4 Estrategias en el ambiente Global KCP actualmente est implementando la Estrategia Transnacional, debido a que dicha

estrategia brinda la capacidad de: Explotar experiencias pasadas en otros pases. Explotar las economas de la ubicacin. Adaptacin de las ofertas de productos y de comercializacin de acuerdo con las respuestas locales. Aprovechar los beneficios del aprendizaje local. La nica desventaja que se podra presentar es la implementacin de la misma estrategia, KCP cuenta con una excelente organizacin en sus estrategias por lo consecuente esta desventaja no genera mayor problema para ellos. Estrategias de Negocios Hemos determinado que KCP toma como estrategias de negocios la Diferenciacin, la cual se trata bsicamente de que sus productos sean nicos, tanto en la calidad de ellos mismos como en la distribucin que se les da, y todo lo que vincule a su cadena de valor. KCP mantiene altos estndares de calidad los cuales velan por la ntegra satisfaccin del cliente en todo sentido, para que as ellos puedan disfrutar plenamente de la calidad ofrecida en los productos. Estrategias Corporativas KCP se centra en dos estrategias corporativas las cuales son: Integracin Vertical.- Aplicando esta estrategia la compaa podra asociarse con diversas distribuidoras de gran tamao a nivel nacional, lo cual ampliara su canal de distribucin, y la vez crecera su publicidad en las distintas zonas geogrficas de todo el Per. Diversificacin Concntrica.- Esta estrategia se basa en la creacin de otra UEN para KCP, es decir poder crear una Unidad de Negocio la cual se centre solo en artculos desinfectantes de limpieza personal, la cual estara ligada al rubro de la compaa, mantenindose en el rea de cuidado personal. Estrategias Funcionales Estrategias de Produccin: Enfocados en la eficiencia y productividad de la compaa, sus estrategia ser producir a niveles ms altos y a un costos ms bajo, a travs de estandarizacin de procesos y a su vez brindndoles mayor valor a sus productos. Lograr sinergia en procesos de produccin eliminando cuellos de botella mediante anlisis rigurosos de procesos. Realizar inspecciones peridicamente para asegurar que los recursos estn siendo utilizados de manera ptima. Estrategias de I&D: para poder generar mayores ventas, se reforzar esta rea que se encargar de buscar mejores soluciones e innovaciones para sus productos ya existentes y los que se propongan agregar. Estrategias de Finanzas: Deben tener una buena liquides y manejo de sus inversiones, de este modo en base a una minucioso anlisis podrn saber cunto necesitan para la mejora de sus plantas. Implementar tecnologas que automaticen procesos. Capitalizacin de utilidades.

Invertir en nuevas plantas o en capacitarlas. Estrategias del rea Legal: Implementacin de seguridad gestionada para sistemas con mejores antivirus que protejan la informacin de la empresa. Estrategias de Marketing: Al momento de comercializar sus productos deben aplicar estrategias que lo posicionen fuertemente en la mente del consumidor ya sea por medios (radiales, televisivos, folletos, canjes. Todo esto para poder seguir identificando a las personas con la compaa Ofrecer promociones atractivas a los clientes ms importantes para asegurar su fidelizacin. Estrategia de diferenciacin tanto en la calidad de sus productos, como en el precio de estos posicionar bien el producto en los segmentos elegidos. Incrementar actividades con nuevos clientes. Estrategias de RRHH: Seguir seleccionando a un personal altamente calificado, explotando su potencial, ofrecindole sus programas de capacitacin, para que stos sigan comprometidos con la empresa.

4.5 Formular el nuevo plan estratgico y operativo Una vez establecidos los objetivos de la organizacin, de realizar un cronograma de reuniones semanales en los que los gerentes de cada rea revisarn los procesos crticos y as poder adelantarse a los impactos adversos que puedan presentarse. En caso que se suscite un problema ser abordado rpidamente por la gerencia general o por el vocero Gerente de Asuntos Corporativos. Todos los lderes de los diferentes procesos adoptarn e interiorizarn las polticas para asegurar el cumplimiento de stas, porque son los principales asesores para cualquier inquietud que pueda tener algn colaborador. Se formarn equipos multifuncionales donde evaluarn las sugerencias que permitan maximizar la eficiencia del tratamiento del agua reciclada, la implementacin de programas como el reciclaje de papel, la buena gestin de los residuos, el asesoramiento legal tanto de los clientes como de sus proveedores. Debern realizar diversas prcticas para obtener informacin acerca de sus clientes y consumidores, lo que los ayudar a anticiparse a las necesidades y expectativas de la comunidad. Focus Group Estudios de Mercado Feedback de los mercaderistas Lnea de atencin al cliente Visitas a puntos de venta. Se tendr conocimiento del manual de Crisis y Plan de Emergencias, el cual es igual en todas las filiales de la regin, de manera que ante cualquier eventualidad los colaboradores sepan qu medidas tomar. Corto Plazo Integrar de manera eficiente sus reas

 Eliminar trabajos que no generen valor agregado Mejorar sus procesos Incrementar la participacin de sus colaboradores, aportando ideas o puntos de vista. (Involucrar an ms a sus colaboradores) Obtener un puntaje mayor a 95 segn la encuesta de GPTW. Incrementar en 31,5 % las ventas respecto al ao 2009. Crear estructura alineada por procesos en quipos semi-autnomos, que aseguren las mejores prcticas de las operaciones y satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como externos. Largo Plazo Mayor empowerment Mantener mejoras en procesos y prcticas con ayuda del benchmarking Establecer mayor simplicidad, rapidez y confianza en sus colaboradores. 4.6 Impacto estratgico de la propuesta En su mayora sus objetivos y estrategias se enfocan en lograr un buen clima laboral, para que sus trabajadores se comprometan con la organizacin y brinden un producto diferenciado reflejndose en una buena posicin en el mercado y mayores ventas. Esto tiene gran impacto en su ventaja competitiva, debido a que el liderazgo slo lo pueden conseguir obteniendo la preferencia de sus consumidores por su marca y la cultura organizacional solo puede mejorar realizando prcticas que incentiven a las personas a mejorar tanto profesionalmente como personalmente. Adems definiendo el nivel de ventas que se quiere tener para el 2010, estn motivando a sus colaboradores al cumplimiento de sus labores de una manera ptima y al buscar un puntaje mayor a 95 en las encuestas GPTW estn motivando a que su empresa en conjunto se esmere por lograr el mejor clima laboral. Por ltimo el impacto estratgico que tendr en los resultados financieros ser mayores utilidades y mejor liquidez. 4.7 Cronograma de implementacin del plan estratgico y operativo 1. Primero se identificar al personal de alto potencial para elevar su Empleabilidad e invertir dinero y tiempo en capacitarlos preparndolo para el futuro. 2. Luego se elaborar un plan de semilleros para el personal que se contratar, se determinar que se les va a ofrecer y se le someter a induccin en las diferentes reas de la empresa para que comprendan bien el propsito del negocio y garantizar contar con las personas apropiadas en un momento indicado. 3. Seguido se realizarn planes de sucesin y lneas de carrera. 4. Se establecern planes de capacitacin. 5. Se implementarn feedback y sistemas que ayuden a crecer personalmente a sus colaboradores. 6. Se implementar el empowerment 7. Y finalmente se harn revisiones de desempeo en el camino al logro de los objetivos planteados, en caso se pueda orientar o facilitar al colaborador una herramienta que le permita cumplir su meta.

5. IMPLEMENTACIN ESTRATGICA 5.1 Redisear la estructura organizacional de la empresa si lo considera conveniente Al analizar la estructura organizacional de Kimberly Clark pudimos apreciar que es muy slida y que le ha dado bueno resultados, es ms es reconocida por sus buenas prcticas referentes a su estructura, ya que logra una comunicacin fluida entre los trabajadores, los enfoca a objetivos claros y no existen barreras jerrquicas que impidan que los operarios, colaboradores, y cualquier trabajador de Kimberly Clark pueda expresar libremente sus opiniones, quejas o sugerencias, por todo lo mencionado anteriormente creemos que no es conveniente hacer un cambio en la estructura organizacional de Kimberly Clark Per. 5.2 En base a los elementos estratgicos de implementacin La estrategia de la empresa Kimberly Clark es lograr que sus productos como Kotex, Kleenex y Plenitud logren convertirse lderes del mercado como lo son las marcas Suave y Huggies; para ello se deben cumplir ciertos objetivos y metas que sern llevadas a cabo por todo el personal de la empresa desde la direccin hasta los operarios. La implementacin que ser llevada a cabo por la empresa Kimberly Clark tiene como escenario una organizacin cuyos valores y cultura tiene los siguientes principios: Un buen servicio, un trato justo al personal que labora en la empresa, espritu de equipo, y un trato cordial y horizontal entre sus empleados y los jefes de la reas. Adems de ello Kimberly Clark tiene los siguientes compromisos que forma parte de su cultura y su forma de relacionarse con el entorno, y estos son: Cumple con los requisitos legales y corporativos, previene la contaminacin, optimiza la calidad de agua residual, la disminucin de su consumo, la conservacin de energa y la reduccin de las emisiones gaseosas y desechos slidos. Los elementos de la implementacin estratgica se componen de la siguiente manera: Personas, reas claves, Sistemas de direccin y por ltimo la estructura organizacional. 1 Personas: Si lo que se desea es aumentar las ventas de los productos que no son lderes en el mercado, entonces recursos humanos debe de reclutar a personal nuevo con ese perfil de buen vendedor como tambin capacitar aquellos que cuenta con esas habilidades, adems de direccionar al personal ya empleado que tienen esas habilidades hacia la venta de los productos que no son lderes y que se mencionaron al principio: Kotex, Kleenex y Plenitud. Todo ello debe de ir unido a un diseo de incentivos por desempeo, es decir, dependiendo de su buen desempeo se puede otorgar a esos buenos vendedores ms altas comisiones de las que ya existen, la promesa de reparticin de utilidades ms altas, una mayor posibilidad de acceder a la propiedad de acciones en la empresa, la posibilidad de tener un mejor seguro de salud para el y su familia, as como tambin el reconocimiento de la empresa a su buena labor como es el caso de pegar su fotografa como el vendedor del mes o del ao en la empresa. 2 reas Claves: Las reas claves para el tipo de estrategia que requiere Kimberly Clark son las siguientes: El rea de investigacin y desarrollo, el rea de contabilidad y finanzas y el rea de produccin. 2.1 El rea de investigacin y desarrollo: Para esta rea existen tres mtodos de implementacin que son; ser la empresa lder, ser una empresa imitadora de los otros

productos de la competencia y por ultimo ser un productor de bajo costo y altos volmenes de productos ya aceptados en el mercado, de todos ellos el que se vincula directamente con la estrategia de la empresa es el primero. Por ello esta rea debe de asegurarse si es por calidad que se prefiere el producto de la competencia, si es as entonces se debe agregar un mayor valor agregado al producto para hacerlo ms competitivo. El mayor valor agregado pasa por establecer si sus procesos productivos utilizan tecnologa moderna o si ya esta es obsoleta, mantener una comunicacin fluida con otras reas ya que tal vez el producto necesita solamente variar algunas especificaciones para que se adecue a la demanda, o desarrollar un producto totalmente nuevo para el mercado. Objetivos anuales: a) Realizacin de un benchmarking a todas las empresas cuyos productos son lideres en el ao 2010. b) Obtener ISOS de calidad y proceso de los ya obtenidos por lo menos uno ms en este ao 2010. Polticas: a) informe cada tres meses de avances en la mejora del producto. b) reuniones bimestrales con el rea de produccin y de contabilidad y finanzas. 2.2 El rea de Contabilidad y finanzas: Para realizar lo antes mencionado la empresa debe de contar con mucho capital para invertir, es por ello que Kimberly Clark puede emitir bonos para auto financiarse debido a que cuenta con un gran prestigio como empresa seria y rentable, ya que es una manera rpida y segura de lograr una gran liquidez en muy corto tiempo, otra manera que va por el lado de los costos es re perfilar las deudas u obligaciones que se tengan ya sea con la banca o con grandes proveedores, adems de limitar los crditos solo lo necesario para as contar con dinero en efectivo para concentrarlo en mi estrategia de posicionar los productos que no lo estn. Esta rea debe adems de contar con informacin actualizada para ir midiendo el progreso en la estrategia como es el caso de realizar en cada menor tiempo el anlisis y proyeccin de ratios, ver lo que entra y lo que sale o tambin llamado flujo de caja, observar mis estados de ganancias y perdidas ya no anuales sino en tiempos mas cortos. Objetivos anuales: a) Emisin de bonos en el ao 2010. b) Tercerizacin de todas las actividades que no estn en el giro del negocio. Polticas: a) Utilizar el mtodo peps para la valuacin del inventario. b) Proyeccin de ratios cada tres meses 2.3 El rea de produccin: Esta es el rea de la ms importante que hay ya que con ella se sale el producto que va a competir en el mercado. Para ello en produccin debe lograrse ubicar las nuevas en lugares estratgicos para que responda a mayor rapidez ante los cambios de la demanda con ello reducir los costo, llmese estratgico a lugares ms cercanos a los puntos de mayor demanda. Se debe

lograr que el equipo de produccin responda con la mayor exactitud a los requerimientos que haga el rea de investigacin y desarrollo para la elaboracin de los productos, tambin se debe establecer toda una normatividad en la ejecucin de la produccin para as evitar los productos defectuosos o mal diseados que podran desprestigiar no solo la marca sino tambin la empresa. El rea de produccin debe buscar obtener la mayor cantidad de ISOS de calidad para as tener el respaldo de que el producto responde a los ms altos estndares de calidad y mantener una capacitacin continua de sus empleados en tecnologa. 3. Sistemas de direccin: La direccin debe lograr que todas las actividades se cumplan para lograr la efectividad de la estrategia. Es por ello que la direccin que se necesita para aumentar las ventas y ganarle a la competencia requiere la ayuda de todo el personal y un buen liderazgo que va de abajo hacia arriba, pero que en este caso particular requiere una fuerte delegacin de autoridad y responsabilidad en las reas funcionales claves es decir un llamado empowerment para as lograr el resultado propuesto, esto unido a un poder de recompensa en esas reas lograra los resultados propuestos. Objetivos anuales: a) Conseguir la reduccin de las fallas en produccin a un 5 por ciento para el ao 2010. b) Reducir la produccin hasta lograr un just in time para el ao 2010.

Polticas: a) Reevaluar el equipo de produccin cada semestre b) Capacitar a los obreros cada tres meses. 4 Estructura organizacional: Para implementar la estrategia, la estructura organizacional debe facilitar la comunicacin de las reas claves, es decir, las reas de recursos humanos, de produccin, de contabilidad y finanzas y de investigacin y desarrollo. Otra medida es reducir las reas dentro de los departamentos que dupliquen una misma funcin, realizando tambin una reestructuracin en aquellos departamentos claves que no logren los objetivos trazados en el pasado. 5.3 Sustente la aplicacin del esquema de las siete eses como mtodo STRATEGY (Estrategia) Todas las estrategias implementadas por Kimberly Clark Per estn enfocadas, a mejorar la calidad de sus productos y a la motivacin y capacitacin de sus colaboradores, y a lograr ser lderes en todas las categoras en las que compiten en el mercado. Para la implementacin de estas desarrollan diversas prcticas y emplean programas que les permiten mejorar constantemente, corrigiendo sus errores. Realizan reuniones anuales cascadas de las que participan los 120 lderes andinos, las que duren 3 das aproximadamente donde tocan el tema relacionado al crecimiento personal y profesional, proyectan cules sern sus sueos para el siguiente ao y reconocen quienes tuvieron gran desempeo. Los gerentes de cada pas, en este caso

Per, transmite todo lo conversado a sus colaboradores, debido a que consideran que los son los verdaderos protagonistas, adems cada semana los gerentes recogen la informacin y los aportes de los colaboradores. STRUCTURE(Estructura) En Kimberly Clark su, estructura organizacional, rompe con el estereotipo de clsico gerente y con la idea colectiva de jerarquas distantes, fras y verticales debido a que se dieron cuenta que es fundamental romper con la barrera de comunicacin y que cada persona se sienta lo ms cmoda posible en el trabajo. Una de las barreras a las que se refieren es la del respeto como el que te llamen usted, seor, etc. Todos en Kimberly, pueden expresar libremente sus opiniones e ideas, ya que es una fuente importante de informacin en cuanto al cumplimiento de objetivos es una manera de retroalimentacin. Su estructura se basa en las reas: legal, lco, comercial, finanzas y planta. En el rea comercial, se orientan a sus diferentes lneas de productos: Family Care, Adult Care, Femme Care, Infant Care y a pesar de trabajar en diferentes grupos al estar orientados a las diversas lneas todos en conjunto (todo el personal, desde el gerente general hasta los operarios) estn orientados a un mismo objetivo, crear un buen clima organizacional, generar productos de calidad y ser lderes. SKILLS (Habilidades) Las grandes habilidades que Kimberly Clark posee son las de liderazgo, debido a que enfoca todos sus esfuerzos a mantener a su personal, bien capacitado, enfocado al logro de los objetivos de la empresa como un solo equipo, desarrollando al mximo sus capacidades individuales, brindndoles programas de capacitacin correspondientes a sus tareas, para que stos se especialicen. SHARED VALUES (Valores compartidos) Los valores que comparten en esta empresa son el compromiso con la organizacin, la tica y seguridad en cuanto a la informacin que manejan, debido a que es confidencial, el compaerismo, porque consideran que todo lo que logran en la empresa es gracias a su trabajo en conjunto, desde los operadores, vendedores, personal administrativo, y la gerencia, todos ponen su mejor esfuerzo en lograr sus sueos. Los medios de difusin que emplean para comunicarse con los colaboradores son: cascadas, charlas de 20 min, trpticos, comits, etc.

SYSTEMS (Sistemas) Los Sistemas que utilizan en Kimberly Clark son: GPM: Global Performance Manager (herramienta de evaluacin del desempeo del colaborador) SACP: Solicitud de acciones correctivas / preventivas. EHS: (sistema de gestin de medio ambiente, seguridad y salud ocupacional OPT: Observacin planeada de trabajo. OTIF: (On Time in full) indicador que mide la calidad del servicio, cantidad de pedidos que llegan a tiempo y completos. En Kimberly aseguran la disponibilidad de datos e informacin oportuna a sus

colaboradores, socios y clientes. En base a la necesidad de informacin el usuario puede elegir entre: Medios electrnicos: automatizando el sistema de informacin SAP: permite identificar nuevas oportunidades y responder con rapidez, adems sus funcionalidades les permiten optimizar las operaciones y recursos para extender o ampliar mejores prcticas dndole a KCP una cadena de valor continua. Intranet Internet Software SPA: que permite gestionar el balance de capacidad de las mquinas. Software OLT: permite gestionar la inspeccin en lnea de los productos. Sistema OMS: permite gestionar las actividades del rea de manteminiento preventivo, predictivo y correctivo Software Corella, permite gestionar los reclamos de los clientes Software SACP, permite gestionar las solicitudes de accin correctiva y preventiva con sus respectivos planes de accin Software QAF: permite evaluar el desempeo de los proveedores en trminos de calidad y estrategias de abastecimiento. Software SMART: gestiona lo referido al pago de planillas Software de Capacitacin: registra el control de la asistencia de los colaboradores a los cursos de capacitacin y permite al expositor / team lder evaluar la eficacia de las capacitaciones. Medios fsicos: Paneles informativos Documentos Revistas Boletines informativos Para Kimberly la seguridad de su informacin est basada en un tringulo de : confidencialidad, Integridad y Disponibilidad. Confidencialidad: Protectores de pantalla con bloqueo, para prevenir accesos no autorizados a los computadores Polticas de escritorio claras, informacin sensible no se deja a la vista alrededor de escritorios desatendidos Instalaciones de Almacenamiento de datos seguras, donde la informacin confidencial puede ser guardada. Integridad: Rutinas de Backup, hacer backups regularmente brinda proteccin contra destrucciones de data o sistemas inesperados. Verificacin de virus, usan software de verificacin de virus para localizar y eliminarlos antes de hacer algn dao. Planes de continuidad de negocios y recuperacin de desastres, de esta manera la empresa puede seguir operando ante un desastre de sistemas o un desastre mayor.

 Disponibilidad: Los usuarios usan informacin todo el tiempo para hacer sus trabajos Si el acceso a informacin relevante o instalaciones es interrumpido, entonces los usuarios son prevenidos de realizar sus actividades habituales. En casos serios como por ejemplo fallas en los sistemas principales, el no tener disponibilidad de informacin puede paralizar completamente una organizacin. Mtodos empleados para maximizar la disponibilidad: Alguna informacin est disponible para todos los usuarios. Pero la clasificacin de su data asegura que otra informacin sea clasificada de acuerdo a su sensibilidad y cuyo acceso ser restringido. El acceso de informacin a travs de tarjetas permite el acceso 24 horas a personas autorizadas El control de contraseas en las computadoras ayuda a controlar quien puede acceder y manipular la data. STYLE (Estilo) El estilo de Kimberly Clark es el de una organizacin donde la comunicacin es muy fluida, el trato es agradable y todos son lderes. No hay diferencias jerrquicas como en la mayora de organizaciones, el trato es de tu a tu manteniendo respeto, pero sin poner barreras entre los cargos altos y los de menor rango. Ritos y celebraciones: Canciones Kc, Olimpiadas (medio ao), Fiesta de enero, Cascadas, Da de la mujer, Da del padre, celebraciones trimestrales, rcord de ventas, (un concepto por ao), premiaciones, desayunos con la gerente general, regalo de los gerentes en la fiesta de enero. Sentido del Humor: el ambiente siempre es risueo y con buen nimo, el que se traslada desde la gerencia a toda la organizacin. Una compaa con sentimientos: no tienen temor de afirmar que son una empresa con emociones. Hablan de sueos, no de objetivos, y de temas como pasin, felicidad, seguridad, alegra. STAFF (Personal) En Kimberly Clark se puede apreciar un personal contento de trabajar en esa empresa, ya que son bien reconocidos, los incentivan de varias maneras, los capacitan para que crezcan tanto personalmente como profesionalmente. Todos comprenden muy bien el rubro del negocio y tienen una amplia lnea de carrera. Pero sobretodo, son escuchados y sus ideas, opiniones y quejas son tomadas en cuenta. 6. CONTROL ESTRATEGICO 6.1 Factores Clave que controlara usted a nivel corporativo, de negocios y funcional Los factores claves que controlara a: - Nivel Corporativo: Las estrategias implantadas deben ser controladas en este caso por el Gerente General y por los encargados de las distintas reas. Se debe tomar en cuenta los principios corporativos para poder controlar el buen manejo y desarrollo de las estrategias. - Nivel de negocios: Se debe controlar como las estrategias planteadas estn afectando

sus unidades de negocios. En este caso, se debe analizar y controlar que: Los productos estn mejorando su nivel de ventas. La calidad este bajo los estndares implantados por la empresa. Los productos ofrecidos sean la primera opcin de compra y que las marcas estn establecidas como top of mind de los consumidores del mercado meta. - Nivel Funcional: 1. Finanzas: Se debe evaluar: cul es la rentabilidad lograda por cada lnea de negocios anualmente para saber cul es la situacin real de cada una. el nivel de liquidez que tiene la empresa para saber de cuanto dispone en caso de querer hacer alguna inversin. la rentabilidad que se tiene a nivel de la organizacin para saber cmo est marchando la empresa, ver a travs de esto como est el nivel de ventas o si se tendra que disminuir algunos gastos en los que se estn incurriendo que resultan innecesarios. la poltica de reinversin, saber si es necesario hacer modificacin en las reas o en las plantas para mejorar el proceso de produccin. 2. Comercial: Se debe tener en cuenta los siguientes factores: Investigacin de mercado: para esto se realiza una evaluacin cualitativa a travs de encuestas de satisfaccin al cliente de acuerdo a esto se realiza un plan de accin. Marketing: se realizan estudios sobre los niveles y tendencias del valor percibido por el cliente, referencias positivas, lealtad de los productos en las diferentes categoras. Volumen de ventas: para saber cul es el nivel de ventas en cada punto donde se distribuyen los productos. Medir cuanto es el nivel de rendimiento individual de los vendedores en cada rea que se le es asignada. 3. Logstica: Los puntos crticos a evaluar: Seleccin de proveedores: si conviene seguir trabajando con los proveedores actuales o si existen en el mercado proveedores que brinden mayor facilidades de pago. En caso de desarrollar los productos ser necesario desarrollar nuevas materias primas en coordinacin con proveedores. La cotizacin de materias primas e insumos peridicamente. 4. Produccin: Control de calidad: se debe medir si se estn cumpliendo con los estndares de produccin para saber si se tienen que hacer mejoras en el proceso. Cantidad de produccin: saber si est produciendo la cantidad necesaria, en caso contrario podra no poder satisfacerse la demanda o generarse un sobre stock en los almacenes. Control de mermas y desperdicios. Mantenimiento de equipos: se debe realizar un mantenimiento preventivo a la maquinaria esto se hace peridicamente para que evitar que hayan fallas y as no paralizar el proceso de produccin y generar prdidas.

5. Personal: Plan de capacitacin: se toma en cuenta la capacitacin de sus colaboradores para elevar la Empleabilidad. El siguiente cuadro muestra los niveles y tendencias de los indicadores entre el 2001 y el 2007:

Clima organizacional: se evala los niveles actuales y tendencias de las mediciones que se realiza al bienestar, satisfaccin e insatisfaccin de los colaboradores mediante la evaluacin del GPM (Global Performance Manager que mide el desempeo del colaborador) y la encuesta GPTW (Great Place to Work). Acciones no ticas: para prevenir este tipo de acciones se cuenta con un Buzn pregntale a Blanca donde los colaboradores tienen la posibilidad de realizar denuncias annimas. Peridicamente se realiza capacitaciones al personal sobre estos temas. Se debe evaluar el nivel de motivacin de los colaboradores para esto se realiza una evaluacin 360 a los colaboradores y con esa informacin se ven los miden los meritos de cada uno de ellos, en base a eso se realizan los aumentos de sueldo del ao siguiente. Tambin se realizan 2 fiestas al ao (Olimpiadas y Fin de ao) donde se aprovecha en compartir informacin acerca de avances en el logro de objetivos. 6.2 Disee un Mapa Estratgico de Control para la empresa 6.3 Cuadro de mando integral con un mnimo de 10 ndices de gestin

Objetivos Indicadores Lnea de base Estrategias Incrementar las ventas en 20% respecto al ao 2009 Nivel de ventas 20% Implementar nuevo modelo fuerza de ventas Incrementar el N de capacitaciones a los colaboradores N de capacitaciones a empleados 58 Introducir a un mayor nmero de colaboradores en el programa universiclark, en busca de desarrollar el potencial de estos. Mantener poltica de 0 accidentes N de accidentes en planta 0 Mantener y/o mejorar poltica contra accidentes anualmente Gestionar utilizacin de insumos con el logro de objetivos trazados % de Eficiencia 85% Crear programa de fidelizacin con proveedores: Fidepro Reducir costos en un 8% respecto al ao anterior Nivel de costos 3% Establecer un programa de reduccin de costos, optimizando el uso de recursos y material reciclado. Reducir el porcentaje de fallas en la produccin en un 5% anual. % de productos con fallas 3% Realizar un programa de mantenimiento a las mquinas y evaluacin de

procesos operativos Permanecer como primer lugar en el top of mind en las marcas competidoras. Puesto en la mente del consumidor 1 Intensificar el posicionamiento de la marca, mediante publicidad que genere sentimientos Permanecer entre las 10 mejores empresas para trabajar Puesto que se ocupa en GPTW 5 Mantener buen clima organizacional Alcanzar 0 reclamos de clientes a indecopi Numero de reclamos a Indecopi N.D Seguimiento de reas claves Alcanzar el 100% de pedidos entregados en buen estado y a tiempo N de pedidos bien entregados 96% Estandarizar procesos

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones estratgicas de su anlisis de Gestin KCP cuenta con un personal altamente capacitado, el cual es uno de los factores clave de la empresa ya que tienen conocimiento del know -how de la empresa esto es muy valioso para realizar las operaciones tanto de produccin como administrativas es por esto que se debe seguir motivando a los colaboradores para que se mantenga el nivel de desempeo de cada uno de ellos. El xito de la empresa Kimberly Clark radica en la manera como todo su personal trabaja, ya que no hay una relacin estrictamente vertical entre jefe y subordinado sino mas bien una relacin horizontal que entre otras cosas permite que cada empleado tome decisiones propias en beneficio de la empresa y suyo propio lo que conlleva una mayor responsabilidad sobre el xito o fracaso de su gestin. La implementacin de tecnologa como es al utilizar los software como: SPA, OLT, OMS, CORELLA, SACP, QAF, SMART entre otros, le permite mejorar su gestin en cuanto a procesos productivos, la relacin tanto con sus clientes como con sus proveedores, evaluar el desempeo de sus colaboradores, lo que le asegura una mejora continua. Conclusiones del anlisis de mapa estratgico KCP, viene implementando distintas estrategias para el desarrollo de perspectivas planteadas, realizando actividades que van acorde con las estrategias de diferenciacin y penetracin de mercado. Se puede afirmar que KCP est teniendo xito en cuanto al cumplimiento de sus objetivos, pues est con una posicin ms fuerte en el mercado cada vez, y esto tambin es gracias a que sus indicadores lo orientan para determinar en qu nivel de avance se encuentran. KCP ha reflejado que se preocupa por tener una rentabilidad sostenible en el tiempo tomando como base a su gente, al cliente, al consumidor, a la sociedad y medio ambiente en general al tener programas especiales.

7.2 Recomendaciones

 Implementar la estrategia de penetracin de mercado, para que los productos tengan mayor nivel de participacin de mercado y as lograr que haya un mayor porcentaje del mercado que tengan lealtad hacia las marcas. Utilizar esto para combatir las estrategias que utilicen las empresas competidoras en lugar de ingresar en una guerra de precios donde por lo general disminuyen los mrgenes de ganancia. Kimberly Clark debe capacitar a todo su personal con los nuevos avances informticos como por ejemplo en el uso de manejo de base de datos. Se recomendara implementar las estrategias e iniciativas de manera exacta a lo planteado, con un solo propsito que es el de cumplir los objetivos trazados, de tal manera que el anlisis de mapa estratgico cumpla su funcin, y todo sea a favor de la productividad de todas las perspectivas para KCP. Seguir realizando campaas publicitarias que incrementen el posicionamiento y el sentimiento que generan sus marcas para mantener elevado el puntaje del top of mind. La incorporacin de dos nuevas plantas ubicadas estratgicamente en el Sur y Norte del Per les permitira ahorrar costos de distribucin debido a que llegaran al consumidor final de una manera ms rpida. 8. ANEXOS 8.2. Entrevista E: Entrevistado Nombre: Gonzalo Cornejo Cargo: Jefe de marca de Kleenex y Suave G: Grupo G. Hemos estado revisando informacin de esta compaa y vemos muchas fortalezas, en la parte de debilidades cuales piensas que sean las principales que tenga Kimberly, por ejemplo ustedes tienen 4 categoras de producto E. O sea Kimberly se divide en consumo e institucional, la parte de consumo que es en donde trabajo se divide en 4 categoras. Family care que es todo lo que es papeles higinicos papel toalla, servilletas; Infant care que es todo lo que es para el cuidado infantil que son papeles hmedos, paales; Femme care que para la parte femenina que son las toallas higinicas, tampones y Adult care que es la parte de todo para adultos que son las toallas para personas que estn entrando a la menopausia con las marcas Plenitud, Poise, todas esas marcas y bueno esa es la parte de consumo y hay otra parte que es la parte institucional que ve todo lo que es el papel toalla, dispensadores del papel toalla, no s en restaurantes no has visto que hay G. s, claro E.en dunking, burger, en las universidades, restaurantes, en cualquier institucin estn presentes el papel toalla, el dispensador, el jabn liquido, el papel higinico, eso es lo que ve la parte institucional y ms o menos as se divide. G. Ya y todos esos productos se venden a nivel mundial? E. S G. Y en cuntos pases estn presentes? E. Eh, pucha no se te mentira.

G. en 153, lo acabamos de ver. E. Ni saba yo, es que yo estoy en mkt pues. G. Y cul es la categora ms rentable? E. Paales. Infant care, por el tema del costo del transporte, costo de fabricacin y todo, es mucho ms rentable el costo de un paal que al costo de una toalla higinica por el valor. Por ejemplo si nosotros queremos mandar un camin para despacharle a un cliente que est en Puno, supongamos. Un camin del mismo tamao lleno de papeles y lleno de paales no cuesta igual por el valor de la cantidad de plata que estas llevando, por que? Porque un papel higinico te ocupa menos espacio que un paquete de paales pero este te cuesta 5,6,8,10 veces mas. Entonces es mucho ms rentable para el tema de transporte mandar un paal. Si lleno mi carro de papeles y tu te lo robas tu tienes el valor de mi carro mas los papeles que entraron ah por capacidad y por volumen, cuanta plata le podras meter ah, no se pues 150 soles de papeles, pero si tu mi carro lo llenas con paales vas a tener 3000, 4000 soles, te sale mucho mas, entonces producir papel te deja menos margen que producir paal o que una toalla higinica. Dentro de todo lo que te da menos margen esta la categora de papel. G. En cuanto a la cadena de distribucin, son ustedes los que distribuyen o contratan a una empresa? N. No, nosotros fabricamos parte de los productos ac con los estndares mundiales, es ms las plantas de paales y de papel que hay ac ahorita son de las mas nuevas del mundo, pero hay productos que no se producen ac por falta de capacidad como por ejemplo los faciales, los clnex los paitos hmedos. Nuestras maquinas estn a un 100% entonces es un tema de capacidad adems tampoco tenemos la maquinaria ni como para traerla porque no hay ni espacio. Pero nosotros exportamos a varios pases tambin. G. Entonces manejan una estrategia vertical. E. bueno nosotros no distribuimos con nuestros propios camiones, tercerizamos. Trabajamos con diferentes empresas de transporte que van a la planta de papeles, paales. Son empresas con las que trabajamos hace bastante tiempo. G. Quienes son esas empresas? E. Por ejemplo Toscano, Neira, nos hacen la distribucin. Ellos llegan y distribuyen a autoservicios, farmacias, a nuestros clientes mayoristas y tambin a provincias. G. Nunca les han fallado? E. bueno hay exigencias, pero son cosas ajenas. Ese es el problema tambin cuando tercerizas que tu no manejas todo. Cuando trabajas con empresas de transporte les pides estndares de calidad por ejemplo que el camin tenga tantos aos de antigedad, tenga tales papeles, que sea un camin cerrado. Pero que pasa, que a veces llegan camiones a provincias y llaman a los ejecutivos de venta de la zona y dicen estoy ac donde mi cliente, mi distribuidor y acaba de llegar el camin de Kimberly y la mercadera se ha mojado o sea estos camiones salen de planta, recogen la mercadera y luego hacen cambalaches porque nosotros no controlamos eso porque es tercerizada y esto hace que a veces nuestros clientes reciban otra cosa. Pero el cliente nunca se perjudica porque la mercadera malograda se reconoce. Esto no pasa

todo el tiempo, pero si abra pasado alguna vez. G. En Per muchas veces ocurre esto de los paros, huelgas. El tema de manejo de stocks tambin lo ve la empresa tercerizada E. No, solamente el tema del reparto lo ven ellos, pero el tema de los stocks y todo eso ya depende de cada uno de los clientes. Nosotros tenemos clientes en distintas ciudades y manejamos con ellos ciertos das de stock segn las polticas de cada empresa. Dependiendo de la lejana de la ciudad debemos manejar ciertos das de inventario, pero no depende nicamente de nosotros; si el cliente quiere tener un negocio sano, a veces prefieren trabajar al lmite y no manejar muchos das de inventario. Bueno y con el tema de los paros si hemos tenido problemas. Cuando hubo huelgas en Arequipa, en el sur, los camiones han estado botados dos o tres das y tenamos clientes que tenan pocos das de inventario, sobre todo papeles, entonces han tenido dos o tres das de quiebre de stock y no han podido vender porque el camin estuvo parado. G. Pero eso digamos que perjudicaba mas a ellos.. E. Tambin a nosotros, porque si tu cliente no tiene mercadera y no puede vender t tienes cuotas y le das cuotas al cliente.. G. Como que cuotas, que es eso? E. o sea a un cliente yo le exijo un nmero mensual que tiene que comprar. Por ejemplo tenemos nuestro distribuidor que sabe cual sabe cunto tiene que comprar de papel, paal. Y un ejecutivo de ventas tiene promotores de ventas que estn encarados de que nuestra mercadera llegue a la plaza y se venda, entonces al tener quiebres de stock con un cliente no va a poder cumplir con sus objetivos de planeamiento, no va a poder comprar lo que nosotros queremos o sea como no ha trabajado dos das porque no ha desplazado entonces es mercadera perdida entonces se perjudican ambos. Si nuestros paales Huggies no llegan y los competidores de repente manejan mas das de inventario y si estn vendiendo entonces llenan el mercado que no es la nuestra entonces nos afecta directamente. Se pierde participacin de mercado. G. Sabes el nivel d participacin de mercado a nivel nacional de cada una de las categoras? E. S, bueno tenemos ms participacin que el ao pasado en todas las categoras. G. y por qu crees que ha pasado esto? E. En el caso puntual de paales, nuestros productos y nuestra marca es muy fuerte y eso est siendo respaldado y el consumidor lo reconoce. En el caso de toallas higinicas estamos mejor con respecto al ao pasado tambin, en el caso de paales hace muchos aos el lder era Pampers y en los ltimos 5 aos nos hemos ido recuperando, creciendo y hemos llegado a ser los lderes de mercado G. y a que se debe? E. Primero al producto es de mejor calidad, en segundo lugar la marca Huggies es mucho ms fuerte que Pampers, hemos tenido una buena estrategia comercial, elegimos buenas zonas de distribucin, buena comunicacin, nuestros distribuidores, clientes son nuestros socios estratgicos. Si tu distribuidor est haciendo un buen trabajo, esta coberturando diferentes puntos, est llegando a las bodegas ms alejadas, entonces obviamente esto se va a ver reflejado. O sea t puedes tener un buen producto, pero si tu producto no

puede llegar al consumidor, si este no lo prueba, no sirve de nada que sea bueno. Entonces ah es toda una cadena, primero t tienes que tener un buen distribuidor, un buen cliente para que tu producto llegue a la mayor cantidad de puntos. Primero que tu producto este en la bodega porque de que me sirve a m hacer una inversin fuertsima. Como hacer un canje, compra un paquete de Huggies, deposita los empaques y mas S/.5.00 te ganas una radio, entonces de que me sirve hacer una cosa as y la gente va a llegar a la bodega y el producto no est. Es el trabajo del distribuidor de que el producto este en el punto de venta, en segundo lugar tenemos que tener un buen producto porque por mas distribucin que hagamos y tenemos un producto malo que no le gusta a la gente, no lo va a comprar nunca ms, entonces luego ah se seala la prueba de producto, luego viene el tema de inversin. En precios estamos en paridad de precios con el mercado, aunque a veces estamos un poquito ms caro que Pampers, pero ya por un tema de la marca porque se trabaja muy fuerte el tema de la marca. En el caso de papeles no somos lderes ahorita. A. Quien es el lder ahorita? E. Elitte, pero comparndonos con aos pasados estamos recuperando participacin. Porque nosotros perdimos un montn de mercado en algn momento por temas de producto en algn momento, pero ahora se ha mejorado todo en un 360 el tema de calidad de producto, alianzas con los distribuidores, hemos cambiado los empaques, se han renovado, antes sala un perro que no pareca uno real, ahora sale un perro mucho ms real, se han cambiado los colores. Se ha modernizado el producto, hemos hecho una inversin fuerte en tema de comerciales, paletas, por ejemplo no s si te has ido a Jockey Plaza en Diciembre porque en la entrada de Saga estaba todo barandeado de Suave, escaleras elctricas todo todo todo. G. Ah las huellitas? G. Ah si no? E. Si, entonces la gente empez a comprar y empez a responder porque ahora nuestra participacin esta mucho mas fuerte porque aumentamos todos los meses a nivel nacional. G. Y que tanto es el poder de negociacin de los clientes y de los proveedores? O sea has tenido algn problema de no poder cerrar una venta fuerte con alguno de tus mayoristas y que esto te perjudique porque el poder de negociacin de ellos es muy fuerte? E. S claro, que pasa por ejemplo que este, nosotros en algunos casos concentramos casi todo nuestro volumen de ventas en pocos clientes, o sea esto nos perjudica. Por ejemplo en el caso del sur tenamos un cliente que vea todas las provincias del sur y que estaba presente en Arequipa, Cusco, Juliaca y Tacna, entonces tena todo el sur y si se caa esa venta porque no quera comprar por algn capricho, se caa la venta nacional y nos perjudicaba porque no es bueno eso, no es bueno concentrar todo ah, no concentrar todas las balas en un solo lugar. G. Eso paso hace poco E. No, eso paso hace dos aos porque ya no sucede as. G. Entonces se puede decir que esta fue una debilidad que ustedes vivieron en ese momento

E. S, de no haber diversificado. Ahorita se nos cae un cliente normal no pasa nada. Ahora que ventaja tenemos nosotros, que nosotros somos muy importantes para nuestros clientes, si ellos nos dicen no, nos buscamos a otro y ellos pierden mucho por el tema de la fuerza que tiene la marca. G. Y en el caso digamos de los proveedores, cules son tus principales proveedores? E. Los insumos que se necesita para fabricar papel, paal, toallas higinicas todo se importa y se tiene diferentes proveedores, pero de todas maneras esa parte no la conozco para nada. G. Los productos de Kimberly estn enfocados a todos los niveles socioeconmicos o se centran en algunos? E. Hay para todos, en paales hay paales ms baratos que son los amarillos que son los Huggies clasic que son para las personas de menores ingresos, luego el ms vendido que es el rapisec que es el verde, o sea estn dirigidos para todos, porque de repente el tema del desembolso en el momento el verde es un poco ms caro que el amarillo pero en tema de rendimiento a la mama le va a durar ms porque va a tener que comprar menos de ese paal que el otro, pero hay zonas muy pobres en donde no se vende. Y el paal Premium que es el Natural care de color rojo que es el ms caro que este si tiene mucho mayor rendimiento y este si requiere un mayor desembolso. Y como ves se diferencian por colores y la calidad de los productos es buena. En cuanto a papeles el naranja por ejemplo es el papel ms barato son papeles de hoja simple. Paracas no se si se acuerdan de esos papeles que eran solamente de una hoja, que eran durazos esos papeles son papeles de una hoja. G. Esos papeles tambin son de Kimberly? E. Tambin tenemos esos papeles, pero Paracas no es de Kimberly. Tenemos Suave que compite con Paracas porque es de una hoja G. Vivanda est enfocada para la clase A,B, ustedes tienen todos los productos ah? E. No, por ejemplo papeles higinicos de una hoja no se venden en autoservicios, te compran a partir de papeles doble hoja o sea un suave doble hoja verde o papel gold, o sea no te compran todo el portafolio eso ya depende ms que todo del cliente. Los papeles de mayor calidad se vende en autoservicios y los de menor performance se venden en mercados mayoristas aunque tambin se venden los papeles ms Premium pero en menor cantidad. G. Ya y ustedes digamos que los productos que estn en Wong tambin estn en Vivanda? O no necesariamente? E. Si estn todos nuestros productos en cada uno de ellos. An. O sea la diferencia est en autoservicios y bodegas? E. Claro ms que todo no entre los mismos clientes si no al canal al que vas. Nosotros diferenciamos todo en canal tradicional que es distribuidores y mayoristas que atendemos directamente y canal moderno que se enfoca a todo lo que es cadenas de farmacias BTL, FASSA INCAFARMA, o Wong, Metro, Plaza Vea, Tottus,Vivanda. G. y la mayor cantidad de sus ventas a quienes estn enfocadas? E. Lo que pesa ms es el canal tradicional. G. Que reas hay en Kimberly? E. Esta el gerente general hace una labor de gerente comercial, ac tiene 4 marcas que le

reporta y 4 canales y ac tienes una gerencia que es el Lco que es RRHH Liderazgo y comunicacin organizacional, tiene el rea financiera. Asuntos corporativos y ac tiene la parte de planta, tambin est el rea legal, el rea de seguridad. Las 4 categoras que les explique cada una de estas tiene un gerente y aparte hay otros gerentes que estn a la par de estos gerentes que son los gerentes de ventas de cada canal, gerente de ventas que ve Lima tradicional, el gerente de ventas que ve Lima canal moderno , gerente de ventas que ve Lima canal farmacias, gerente de ventas que ve provincias del sur, gerente de ventas que ve las provincias, o sea as mas o menos tenemos todo, un gerente general que hace funciones de gerente comercial. Hay un gerente que maneja todas las plantas, un gerente de asuntos corporativos que ve el rea social, legal, seguridad, un gerente de RRHH y tambin estn los ejecutivos de ventas G. Ustedes estn presentes en todas las provincias? E. Si llegamos a todas, pero no tenemos oficinas ah porque todas estn en Lima. G. y los gerentes que tienen todos estn en Lima.. E. Nuestros gerentes estn para manejar a los ejecutivos de los promotores que tenemos ah y que ven las distribuidoras, mercados, clientes, mayoristas de las provincias, entonces no necesitamos oficinas en provincias. En Arequipa por ejemplo tenemos 4, 5 distribuidores y dos mayoristas grandes, o sea hay un ejecutivo que est ah y que viaja todos los lunes en la maana, o sea es gente de Lima que los mandan a vivir a provincia de L-V desde las 3 am y regresan los viernes al medio da, entonces llega ah y ya se encarga de ir ver a los distribuidores, visitar a los clientes, tomar los pedidos, ver cosas que puedan hacer en la zona. Entonces no es necesario que tengamos oficinas en provincias. Este gerente normalmente supervisa todas las provincias, por ejemplo esta una semana en Arequipa, otra a Cusco, una semana va a Juliaca, una semana va a Tacna, otra semana esta en Puerto Maldonado, otra en Huancayo y as entonces su trabajo es ir cada semana y visitar a los clientes, distribuidores a ver si esta bien, como estn los inventarios, los sistemas financieros que proyecciones hay para crecer, como va el mercado, que oportunidades tiene, ve el tema de tener ms presencia con las marcas. G. y en cuanto a las oportunidades cuales crees que existen? E. El canal moderno est creciendo mucho, se espera que este ao entre todos los autoservicios que existen se abran 18 tiendas nuevas para noviembre a nivel nacional. El tema de que cada vez mas estn entrando los autoservicios a provincias, tambin es importante, por ejemplo en Arequipa que es la ciudad ms importante para nosotros porque es la ms grande despus de lima en cuanto a ventas y de todo, no exista un autoservicio, recin hay plaza vea desde el ao pasado y no haba un centro comercial donde puedan entrar ms tiendas. Entonces este ao nada mas en Arequipa a diferencia de otras ciudades como en Huancayo hay un centro comercial y si hay autoservicios, en Ica tambin, en Chiclayo tambin, entonces era el colmo que Arequipa siendo la ms grande no haya y bueno, de frente este ao van a entrar 3 centros comerciales, tipo 3 jockey plazas de frente, o 3 mega plazas de frente, entonces van a haber varios autoservicios. Va a entrar Tottus, Metro, entonces por ese lado est creciendo un montn y por otro lado cada vez la gente va mas a autoservicios y menos al mercado, porque a veces los precios son mucho ms baratos que en el mercado, por las promociones que

hay, 2x1 que hay, todas las promociones que hacen los autoservicios; el canal tradicional si bien es cierto todava en Per en comparacin con otros pases donde no pinta casi nada y todo se mueve en canal moderno, lo que es autoservicios y cadenas de farmacias, ac est creciendo, o sea todava es muy fuerte, pero est creciendo mucho all en canal moderno. En algn momento cada vez va a ser menor. G. Tu rea que es el rea comercial que tan relacionada esta con el rea de logstica, en si cual es la relacin que tiene el rea comercial con las dems areas? E. En mi rea, en mi posicin, yo tengo bastante contacto con LCO, con finanzas para ver el tema de la rentabilidad de mis marcas, de provincias, con asuntos corporativos tambin. Con el tema de planta tambin trabajo de la mano, yo voy a planta una vez por semana porque soy el jefe de marca de Kleenex y como trate veo la marca de Suave para provincias. Entonces llego a planta y me junto con la gente de calidad, con la gente de produccin, de planeamiento, veo como va el plan de produccin, como estn los inventarios de mis clientes ms importantes para ver como esta nuestro plan vs para que no haya problemas de stocks en los inventarios o en los clientes o en la planta, veo como est la calidad de cada uno de los productos, segn los estndares que nos deja la gente de calidad. Nosotros dos veces al mes hacemos pruebas de calidad, por lo menos en el caso de papeles vemos nuestros productos vs los de la competencia, entonces se analizan y se analizan los resultados; por qu nosotros tenemos tanto de blancura, cmo podemos mejorar mas, como esta nuestra resistencia, cmo est el tamao de nuestros rollos, qu tan firmes son nuestros rollos. Nuestra rea de calidad tiene que hacer constantemente esos estudios y mostrrnoslos a nosotros para ver como estamos, porque para m es importante saber que productos se estn vendiendo en las calles, como esta frente al competidor, entonces una vez por semana vamos a planta y chequeamos como est el proceso de produccin, como estn llegando las mercaderas. G. Donde estn las plantas? E. En Puente Piedra. Que pasa que a veces llegan los ejecutivos llegan y me dicen el papel ha llegado amarillo o la mercadera me ha llegado toda chancada, entonces siempre es bueno ir a ver para ver cmo estn cargando, como estn envolviendo, como estn almacenando el papel, a veces dicen la lamina del producto ha llegado menos naranja, esta media amarillenta, entonces uno tiene que ver que est pasando, uno siempre tiene que ir a planta para ver todas esas cosas. G. Y con el rea de finanzas E. No se pues, revisar la rentabilidad de los papeles de cada marca, por ejemplo supongamos que agarre y diga mi papel tiene 20 mts pero quiero meterle 24mts entonces tengo que hablar con el rea de finanzas para saber cmo puede impactar eso en la rentabilidad con los objetivos que a m me pida la compaa. Entonces con finanzas hacemos la corrida para saber cunto es eso. Por ejemplo en mi caso que yo veo provincias se hace el anlisis para saber que tan rentable es enviar papel a Juliaca, a qu precio debera venderse en tal ciudad para que sea rentable y para que los objetivos se cumplan. G. si aqu un papel higinico cuesta unos $2, ese mismo papel lo venden a ese mismo

precio en provincias o le suben por el costo de transporte. E. No, los precios son los mismos. Para mi es ms rentable vender mercadera en Lima. Cuando los llevo a Juliaca gano lo mnimo y en las alejadas es menor por el tema de los fletes. Las compaas de transporte, no solamente por el tema de distancias sino por el tema de carreteras. Hacia el norte todas las carreteras estn bien, entonces los camiones no te cobran un flete tan alto, pero por ejemplo ir a Juliaca es ms complicado y adems tienen que ir por Abancay, Andahuaylas tienen que dar mil vueltas y el camino no es muy bueno, entonces se incrementan los costos de distribucin. G. Crees que sera rentable para ustedes, tener una flota area y que todos los productos lleguen por ah? E. Sale ms caro, pero lo que habamos analizado era que una planta completa no podemos tener en provincias, pero si sera bueno tener una en el Norte y una en el Sur, una semiplanta y mandar materias primas. En planta hay tres procesos en el caso de papel, Manufactura que es donde entra todo el papel reciclado, papeles peridicos, todo entra en una maquina, se produce y luego bota como una especie de rollos gigantes de papel, como si fueran unas sabanas enormes de papel; esos rollos gigantes entran a una parte que se llama Conversin y ah ya se convierten en papel. Entonces lo que se estaba pensando era poner el proceso de Conversin en una provincia del Sur y una en el Norte para ahorrarnos el tema de los fletes. G. Si tuvieras que pensar ahorita en una ventaja competitiva cual seria. tu principal competidor en papeles es Elitte, en toallas es Nosotras, y en paales Pampers. Ya digamos que si tuvieras que ver una ventaja competitiva cual sera? E. El tema de la marca es muy fuerte. En papeles por ejemplo yo no solamente tengo papeles de buena calidad sino que tengo un icono de marca que es muy bueno que es un gancho y que genera un vnculo emocional que es el tema del perro. Los competidores no lo tienen. Otra cosa que mi papel tiene el cortado educativo, tiene un tema educativo, es un valor agregado que no tiene competidor. Se ensea al nio donde cortar, cada 4, 5 se corta y esto contribuye al ahorro para la madre ya que ella es la decisora de compra. En el caso de Huggies el tema de la marca, bueno ahora han sacado un icono de marca que es la cigea. G. Crees que alguna ley actual que les impida a ustedes realizar alguna accin? E. Por ejemplo yo una vez pregunte que por que no regalbamos perros y no se puede porque la sociedad protectora de animales no lo permite, porque tu no puedes regalar un perro porque tu no sabes que pasara. T para regalar un perro tienes que saber a dnde va a ir, si es una familia que lo va a cuidar bien, que lo alimente bien, entonces no vas a regalar perros por regalar. G. Y en lo econmico, la crisis en general, otro factor econmico que los pueda afectar... G. como tipo de cambio E. El tipo de cambio si nos afecta porque nosotros reportamos a la corporacin en dlares. G. Donde est la matriz de Kimberly? E. En Atlanta, EEUU. Es una empresa americana que ha llegado a entrar a Latinoamrica

fuertemente entrando y comprando a compaas locales, por ejemplo ac entro y compro Mimi. Los paales antes no eran Huggies, eran Mimi. Tambin compro la papelera panamericana Suiza, que era Suave. Y as ha entrado a varios pases. G. Y en cuanto a los precios que manejan que nos puedes decir E. Estn en paridad con los de la competencia. Lo que hace sostenible a este negocio es la marca. En caso de Huggies y Suave somos marcas olmpicas porque estamos en la mente del consumidor como Cocacola. La marca ms importante a nivel mundial para la corporacin ac en Per es Klinex ya que esta dentro de las 50 marcas ms recordadas del mundo junto con Cocacola, IBM esta Kleenex. La gente lo usa como un genrico, no dice oye dame un facial si no dame un Kleenex y te dan un Elitte o te dan otras mar cas entonces el peso de nuestras marcas es fuertsimo o sea ac en Per si bien no es tan importante, pero es la marca ms fuertes de toda la corporacin. Por ejemplo en pases como Australia venden solamente Kleenex de lo que nosotros vendemos en total todo papel. G. Que significaba GBA? E. Es la estructura de cmo se compone nuestra compaa, de cmo se interrelacionan las reas. Cada parte comercial tiene una GBA. En Lima hay un gerente de ventas que lidera la GBA, dentro de esta estn todos los promotores ejecutivos de venta. Las personas de finanzas que se encargan de ver los temas de Lima pertenecen a la GBA de Lima. Hay una persona de RRHH que ve el tema de las GBAs. Yo por ejemplo pertenezco a la GBA del Sur. Hay otra persona que ve papeles igual que yo en el Norte, entonces pertenecen a la GBA del Norte. Otra persona que ve para Lima, otra que ve para el canal moderno que son los autoservicios G. Una de las fortalezas de Kimberly es que su personal esta bien capacitado que otra fortaleza tiene? E. La gente, la cultura de la empresa. El hecho de que la empresa tenga una estructura horizontal ha hecho que todo el mundo pueda hablar con quien quiera. La estructura no est jerarquizada ayuda a que la gente trabaje ms cmoda. El hecho que uno vaya a trabajar de manera formal.. la gente va en jean. Yo voy a trabajar en jean, con mis zapatillas y con camisa o un polo con cuello, pero todos van as, el gerente general todos, todo eso hace que no hayan barreras y eso es sper motivante. El grado de comunicacin es fuerte. Y siempre hay actividades, celebraciones, cada cierre de mes se celebra por ejemplo el gerente baja y hay sandwchitos, bocaditos y se celebran los logros. Tambin se hacen olimpiadas, se hace la fiesta del ao, muchas actividades para alentar a la gente y ahora hay una campaa de reconocimiento a la gente que consiste en si conoces a una persona que est haciendo un buen trabajo. Por ejemplo yo considero que el seor x que trabaja en planta est haciendo un buen trabajo, da todo lo mejor, es una persona proactiva entonces hay buzones donde va la gente y los deja y luego cuentan cuantos votos hay y la persona que tiene ms votos se le da el premio en el cual se manda un email en donde se dice no se por ejemplo el sr Francisco Perez queremos felicitarlo por dar lo mejor de si en el trabajo G. y en cuanto a sus objetivos a corto plazo?

E. como categora para este ao seguir recuperando el mercado, en el caso de papeles que seamos lideres. G. Crees que si los competidores hacen una publicidad agresiva ustedes se veran afectados? E. Actualmente ellos tienen su comercial al aire pero a pesar de eso nuestras ventas siguen en aumento. Hay un estudio que se llama top of mind, que es un estudio de hbitos y de uso que se le hace a la gente y al azar les digo que me digan marcas de gaseosas Cocacola. Y de repente no la toma , toma Guaran, pero en tu mente, como ves tanto tienes en la cabeza a Cocacola. Se hizo este estudio el ao pasado en septiembre y nosotros tenamos 46% de top of mind y Ellite tenia 38% y se ha vuelto a hacer el estudio hace unos meses y nosotros tenemos 60% de top of mind y ellos tenan 37% como marca. O sea Suave contra Elitte. La pregunta fue que marca de papel higinico reconoce y la respuesta fue Suave. Entonces es una marca olmpica. Suave tiene mejor participacin porque est presente en el 80% de las bodegas. G. Promociones E. En Lima ahorita no hay, pero en provincias s. En Arequipa tengo ahorita canje de sleepings, ositos de peluche, ahorita que empieza el mundial vamos a sacar perros con vestimenta del mundial G. Bien eso es todo, Gracias.

VII. Fuentes de investigacin Entrevista con el Sr. Gonzalo Cornejo Jefe de marca de Kleenex y Suave. http://www.trabajosenus.com/articles/Compa%C3%B1ias-En-EstadosUnidos_18654.html http://noticiasretailperu.blogspot.com/2008/02/kimberly-clark-invertir-us60-millones.html http://rkconline.net/AR/KimberlyClark08/ http://www.kimberly-clark.com/careers/la/careeras_profesionales.aspx http://www.kimberlyclark.com/PDFs/2007SustainabilityReport_ExecutiveSummary_Spanish.pdf http://www.kimberly-clark.com/pdfs/2008SustainabilityReport.pdf http://www.kimberly-clark.com/aboutus/sus_2010/sustainability_pg67.aspx http://www.kimberly-clark.com/pdfs/KC_ExSumm_ESP.pdf www.inei.com.gob.pe

 http://www.kcandina.com/kcplatam/VBeContent/NewsDetail.asp? ID=3200&IDCompany=101 www.logistica.enfasis.com www.cdi.org.pe

Acta de Reuniones El martes 27 de abril nos reunimos para avanzar con la informacin encontrada en la web. El da 4 de Mayo fue la entrevista del Grupo al contacto de Kimberly Clark el Sr Gonzalo Cornejo actual jefe de marca con el que nos entrevistamos cerca de una hora, la entrevista la adjuntamos a continuacin. El da viernes 7 de Mayo nos reunimos para avanzar el trabajo. El da martes 11 de Mayo nos reunimos para terminar el trabajo y hacer las diapositivas. El da Jueves 10 de Mayo nos reunimos en las instalaciones de la universidad para analizar lo que nos faltaba e ir recopilando informacin. El da mircoles 15 de Junio nos reunimos para terminar el trabajo. (segundo avance) El das sbado 26 de Junio nos reunimos para avanzar el trabajo. El da domingo 4 de Julio nos reunimos para terminar el trabajo evaluando los ltimos puntos