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En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. Una de estas es el modelo situacional de Hersey y Blanchard que manifiesta la conveniencia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situacin. En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicolgicos; el inters por los resultados y el inters por las personas. Esta cuestin pone sobre la mesa una pregunta que pretende enfocar con precisin el tema y que podramos formular de la siguiente manera: existe una forma ptima de ejercer el liderazgo? El modo de contestar a esta pregunta ha desarrollado importantes aportaciones de diversos autores. En un extremo, se sitan los que opinan que s hay un modo ptimo de ejercer el liderazgo, para lo cual entienden que el estilo ptimo es aquel que muestra un alto inters por las personas y un alto inters por los resultados al mismo tiempo. En el otro extremo, se sitan aquellos que piensan que no existe un modo ptimo de ejercer el liderazgo, matizando esta afirmacin, aaden que el modo ptimo de estilo de liderazgo depende de la situacin donde se encuentra el colaborador, con lo cual empezamos a establecer la primera caracterstica del liderazgo situacional. Supongamos que un directivo quiere influir sobre un colaborador, para que cambie su comportamiento en relacin a una tarea determinada. El intento directivo tendr xito o no, en la medida que el colaborador realice lo propuesto. Aunque haya tenido xito si el colaborador ha realizado el trabajo slo a causa de la posicin del lder, habr tenido xito pero no habr sido eficaz. Por el contrario, si en el intento de liderazgo que se ha propuesto el lder, el colaborador ha realizado el trabajo porque as lo desea y le resulta gratificante, entonces podemos considerar que el lder adems de tener xito ha sido eficaz. Nuestro objetivo ha de ser no slo actuar con xito, sino tambin ser eficaces. Los directivos con xito y eficaces deben acomodar su estilo de liderazgo para que satisfaga las demandas de la situacin. Es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en cada situacin, a esto le llamamos liderazgo situacional. Para el caso del Coaching el mtodo del liderazgo situacional es empleado de manera satisfactoria: - El reto no es entender la prctica de Liderazgo, sino como poner en prctica nuestro entendimiento de liderazgo - No existe un modelo de direccin definitivo para todas la situaciones Se trata de determinar: 1. Nivel de preparacin para un objetivo especfico 2. El estilo de direccin que debera de utilizar el coach

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1. NIVEL DE PREPARACION: Es el grado en que una persona tiene la habilidad y la voluntad para realizar con xito un objetivo especfico. El Nivel de Preparacin puede ser de 4 clases: - NP4: + Alta Voluntad + Alta Habilidad; Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide -NP3. -Baja Voluntad + Alta Habilidad: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. -NP2: + Alta Voluntad - Baja Habilidad: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. -NP1: - Baja Voluntad - Baja Habilidad: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. NP = Nivel de Preparacin = Habilidad + Voluntad. Habilidad: Formacin + Experiencia + Percepcin del papel + Comprensin. Voluntad: Deseo de logro + Incentivo + Seguridad + Confianza 2. ESTILOS DE DIRECCION: Dos tipos de conductas determinan el estilo a utilizar: Instruccin y Relacin 2.1 Conductas de Instruccin El factor de instruccin, se refiere a los comportamientos del lder para comunicar lo que debe hacerse, el qu, el cundo, el cmo y el dnde. En estos casos el lder: - Establece los objetivos - Aclara lo que debe de hacerse - Planifica el trabajo - Organiza los recursos necesarios. - Comunica las prioridades - Establece fechas lmites. - Determina cmo se evaluar los resultados - Demuestra e indica cmo hacer algo especfico - Se asegura de que todo se haga dentro de los parmetros establecidos En estos casos la comunicacin es en una sola va. 2.2 Conductas de relacin El factor relacin, incluye la comunicacin de doble va y el apoyo emocional. En estos casos el lder: - Escucha las opiniones de sus seguidores. - Reconoce a las personas - Pide sugerencias e ideas - Anima y motiva - Comunica Informacin - Demuestra apertura sobre s mismo - Facilita ideas - Comunica y demuestra reconocimiento por un trabajo bien hecho El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

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ESTILO 1: DIRIGIR. Mucha Direccin y Poca relacin: Se usan preguntas cerradas, Objetivos claros, Se da direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de relacin. ESTILO 2: ORIENTAR Mucha instruccin y mucha relacin: Se revisa el progreso de los resultados, se explica, se dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa. Este estilo se Caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. ESTILO 3. APOYAR Mucha relacin y Poca instruccin: Dar informacin necesaria "apertura". Escuchar intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan la comprensin, insistir en la accin. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. ESTILO 4: DELEGAR Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y recompensar. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura. En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. La principal teora que busca explicar el liderazgo a travs de estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, es la que se refiere a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. Estilo de liderazgo autoritario, liberal y democrtico. White y Lippitt efectuaron un estudio en 1.939 para verificar el impacto causado por tres diferentes estilos de liderazgo en nios de diez aos, orientados hacia la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos y de seis semanas, la direccin de cada grupo era desarrollada por lderes que utilizaban tres estilos diferentes: el liderazgo autocrtico, el liderazgo liberal y el liderazgo democrtico. Los resultados de esa experiencia tuvieron una entusiasta repercusin en los Estados Unidos, pues los nios se comportaron de la siguiente forma frente a los diferentes tipos de liderazgo a que fueron sometidos. LIDERAZGO AUTOCRTICO: El comportamiento de los grupos mostr fuerte tensin, frustracin y sobre todo, agresividad de un lado y del otro lado ninguna espontaneidad ni iniciativa, ni formacin de grupos de amistad. A pesar de que aparentemente gustaban de las tareas, no demostraron satisfaccin con relacin a la situacin. El trabajo solamente desarrollaba con la potencia fsica del lder, cuando ste se

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ausentaba, las actividades paraban y los grupos expondran sus sentimientos de indisciplina y agresividad. LIDERAZGO LIBERAL: A pesar de que la actividad de los grupos fue intensa, la produccin fue simplemente mediocre. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones, perdindose mucho tiempo en discusiones ms dirigidas a motivos personales que relacionados con el trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto con relacin al lder. LIDERAZGO DEMOCRTICO: Hubo formacin de grupos de amistad y de relaciones cordiales entre los participantes. El lder y subordinados pasaron a desarrollar comunicaciones espontneas, francas y cordiales. El trabajo mostr un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, aun cuando el lder se ausentaba. Hubo un ntido sentido de responsabilidad y de compromiso personal adems de una impresionante integracin grupal, dentro de un grupo de satisfaccin. Los grupos sometidos a liderazgo autocrtico presentaron mayor cantidad de trabajo producido. Bajo el liderazgo liberal no salieron bien en cuanto a calidad y cantidad. Con el liderazgo democrtico los grupos no presentaron un nivel cuantitativo de produccin como el que realizaron los grupos sometidos a liderazgo autocrtico, sin embargo la calidad de su trabajo fue sorprendentemente superior. Los propios autores hicieron varias salvedades con respecto a algunas variables no controladas en la experiencia, en cuanto al hecho de que el comportamiento de los nios es diferente al comportamiento de los adultos, a la diferencia de las actividades escolares en relacin de las actividades empresariales, al perodo relativamente corto de la realizacin de la experiencia y al hecho de no haber utilizado incentivos salariales. A partir de esa experiencia, se defendi intensamente el papel del liderazgo democrtico extremadamente comunicativo, que fomenta la participacin del empleado, que es justo y no arbitrario y que se preocupa no solamente por los problemas de trabajo, sino tambin por los problemas de los trabajadores. Lo que realmente llam la atencin del pblico fue que, en todas las dems investigaciones posteriormente desarrolladas, los grupos dirigidos democrticamente eran ms eficientes, por el hecho de ser, como mnimo, tan productivos como los otros y tambin ms creativos. En la vida real, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea a ser ejecutada o llevada adelante. El lder hace cumplir rdenes, como tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, sugiere a algn subordinado realizar determinadas tareas: l utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cundo aplicar cul proceso, dentro de qu circunstancias y actividades a ser desarrolladas.