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Planes de sucesin: Quin est preparado para ocupar mi puesto?

Los planes de sucesin garantizan la supervivencia de los puestos clave preparando a los profesionales para acceder a un cargo directivo cuando ste queda vacante.
Montserrat Mateos/ Madrid.

"Enhorabuena, ahora lo que tienes que hacer es identificar a tus reemplazos".Hace ahora ocho aos, esta fue la carta de bienvenida que entreg Juan Carlos Usandizaga, entonces presidente de IBM Espaa, a Manuel Cervantes. El nuevo director de recursos humanos de la multinacional tena que determinar los profesionales preparados para acceder a su puesto recin estrenado cuando l lo abandonara. Establecer las denominadas tablas de reemplazo para la primera lnea de direccin es una poltica clsica en la multinacional y constituye la base del plan de sucesin. "Identificar el talento, desarrollarlo y prepararlo para acceder a un puesto de responsabilidad es la clave de este sistema que garantiza la continuidad del cargo y, por tanto, del negocio", dice Cervantes. Todos los directores de departamento de IBM cuentan con tres candidatos a corto, medio y largo plazo para sustituirles en el puesto. Identificacin de potencial Los planes de sucesin son una prctica cada vez ms habitual en las organizaciones y fruto de la integracin de las polticas que se utilizan en recursos humanos: seleccin, evaluacin y formacin. El objetivo de este proceso es detectar el talento, potenciarlo y evaluarlo cada ao para garantizar que los mejores estn preparados para asumir el mando cuando los directivos abandonen su cargo. En IBM, son los responsables de cada divisin de negocio los encardos de identificar a los profesionales con ms potencial. Para garantizar la objetividad de esta seleccin cada uno de los seleccionados participa en un assesstment center. "A travs de este ejercicio de simulacin de situaciones reales, seis directivos de IBM identifican el potencial de liderazgo, solucin de problemas y rasgos personales de cada uno de los seleccionados. No todos superan esta criba. En ocasiones un excelente profesional no es un buen director", explica Cervantes. Siemens tambin recurre a este sistema para designar a los mejores. En la actualidad, son 344 los profesionales listos para ascender a puestos directivos que engrosan su Banco de talento ? Talent Bank? . El feedback 360 ?obtencin de datos de comportamiento en los que colaboradores, jefe y colegas son la fuente de informacin que servir al individuo para elaborar su plan de mejora? es la herramienta utilizada en Procter & Gamble para detectar a los sucesores. "La puesta en comn de estas candidaturas entre los responsables de cada rea es definitiva en la seleccin", afirma Pilar Prez, directora de recursos humanos de la firma de gran consumo. Una frrea evaluacin anual sirve tambin para identificar el alto potencial en Microsoft, que tres veces al ao rene a su comit de direccin para calibrar los perfiles que ha propuesto cada uno de los directores de divisin. El cinco por ciento de sus cincuenta mil empleados en el

mundo est identificado y preparado para la sucesin. Alcanzar la meta Una vez detectado el potencial, establecer planes de carrera especficos para cada uno de estos profesionales es clave en los planes de sucesin. Este es el caso de Altadis. Por su parte, IBM designa un mentor para cada candidato que se encargar de su desarrollo, liderado por recursos humanos y por cada director de rea. La formacin tambin es fundamental en este proceso. Siemens cuenta con un curso de un ao de duracin para preparar a los directivos del maana. A menudo esta carrera contempla la movilidad geogrfica o el paso por distintos puestos en la organizacin. En esta planificacin, P&G tiene en cuenta tanto las capacidades del individuo como sus intereses personales, una razn de peso para asumir un cargo directivo.

Planes de sucesin: Quin est preparado para ocupar mi puesto?


Los planes de sucesin garantizan la supervivencia de los puestos clave preparando a los profesionales para acceder a un cargo directivo cuando ste queda vacante.
Montserrat Mateos/ Madrid.

"Enhorabuena, ahora lo que tienes que hacer es identificar a tus reemplazos".Hace ahora ocho aos, esta fue la carta de bienvenida que entreg Juan Carlos Usandizaga, entonces presidente de IBM Espaa, a Manuel Cervantes. El nuevo director de recursos humanos de la multinacional tena que determinar los profesionales preparados para acceder a su puesto recin estrenado cuando l lo abandonara. Establecer las denominadas tablas de reemplazo para la primera lnea de direccin es una poltica clsica en la multinacional y constituye la base del plan de sucesin. "Identificar el talento, desarrollarlo y prepararlo para acceder a un puesto de responsabilidad es la clave de este sistema que garantiza la continuidad del cargo y, por tanto, del negocio", dice Cervantes. Todos los directores de departamento de IBM cuentan con tres candidatos a corto, medio y largo plazo para sustituirles en el puesto. Identificacin de potencial Los planes de sucesin son una prctica cada vez ms habitual en las organizaciones y fruto de la integracin de las polticas que se utilizan en recursos humanos: seleccin, evaluacin y formacin. El objetivo de este proceso es detectar el talento, potenciarlo y evaluarlo cada ao para garantizar que los mejores estn preparados para asumir el mando cuando los directivos abandonen su cargo. En IBM, son los responsables de cada divisin de negocio los encardos de identificar a los profesionales con ms potencial. Para garantizar la objetividad de esta seleccin cada uno de los seleccionados participa en un assesstment center. "A travs de este ejercicio de simulacin de situaciones reales, seis directivos de IBM identifican el potencial de liderazgo, solucin de problemas y rasgos personales de cada uno de los seleccionados. No todos superan esta criba. En ocasiones un excelente profesional no es un buen director", explica Cervantes.

Siemens tambin recurre a este sistema para designar a los mejores. En la actualidad, son 344 los profesionales listos para ascender a puestos directivos que engrosan su Banco de talento ? Talent Bank? . El feedback 360 ?obtencin de datos de comportamiento en los que colaboradores, jefe y colegas son la fuente de informacin que servir al individuo para elaborar su plan de mejora? es la herramienta utilizada en Procter & Gamble para detectar a los sucesores. "La puesta en comn de estas candidaturas entre los responsables de cada rea es definitiva en la seleccin", afirma Pilar Prez, directora de recursos humanos de la firma de gran consumo. Una frrea evaluacin anual sirve tambin para identificar el alto potencial en Microsoft, que tres veces al ao rene a su comit de direccin para calibrar los perfiles que ha propuesto cada uno de los directores de divisin. El cinco por ciento de sus cincuenta mil empleados en el mundo est identificado y preparado para la sucesin. Alcanzar la meta Una vez detectado el potencial, establecer planes de carrera especficos para cada uno de estos profesionales es clave en los planes de sucesin. Este es el caso de Altadis. Por su parte, IBM designa un mentor para cada candidato que se encargar de su desarrollo, liderado por recursos humanos y por cada director de rea. La formacin tambin es fundamental en este proceso. Siemens cuenta con un curso de un ao de duracin para preparar a los directivos del maana. A menudo esta carrera contempla la movilidad geogrfica o el paso por distintos puestos en la organizacin. En esta planificacin, P&G tiene en cuenta tanto las capacidades del individuo como sus intereses personales, una razn de peso para asumir un cargo directivo.