EL PODER DE LA INTEGRACIN VIRTUAL: ENTREVISTA CON MICHAEL DELL, DE DELL COMPUTER

Por Joan Magretta

Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the Harvard Business Review, The power of virtual integration : an interview with Dell Computers Michael Dell, by Joan Magretta, in the issue March-April 1998, vol. 76, n 2, pp. 72-84. Copyright 1998 the Harvard Business School Publishing Corporation, all rights reserved. This translation, Copyright 2003 by the Harvard Business School Publishing Corporation.

CMO SE CREA UNA EMPRESA DE 12.000 MILLONES DE DLARES EN SOLO 13 AOS?

Michael Dell empez en 1984 con un concepto de negocio muy simple: saltndose a los distribuidores a travs de los cuales se vendan los ordenadores en esa poca, vendiendo directamente a los clientes y fabricando productos a medida. Con una sola pasada, Dell elimin las comisiones de los intermediarios y los costes y riesgos asociados con mantener grandes inventarios de productos acabados. Esta frmula se conoci como el modelo de negocio directo (o direct business model) y supuso una sustancial ventaja de costes para Dell Computer Corporation. El modelo directo tambin tena otras ventajas que ni siquiera Michael Dell poda imaginar cuando fund la empresa. De hecho llegas a establecer una relacin con el cliente, explic.Esto genera una informacin muy valiosa que a su vez nos permite aprovechar al mximo nuestras relaciones con los proveedores y los mismos clientes. Al juntar esta informacin con la tecnologa se crea una infraestructura capaz de revolucionar los modelos de negocios bsicos de las principales empresas globales. En esta entrevista con la editora de HBR Joan Magretta, Michael Dell describe cmo su empresa emplea la tecnologa y la informacin para borrar los lmites tradicionales de la cadena de valor entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. Al hacer esto Dell Computer se est moviendo en una direccin que Michael Dell define como la integracin virtual. Las piezas individuales de la estrategia pueden resultar familiares: orientacin al cliente, relaciones de socio con los proveedores, personalizacin a gran escala y fabricacin just in time. Pero la idea de Michael Dell a la hora de combinar estas piezas es profundamente innovadora: la tecnologa est permitiendo una coordinacin que traspasa las fronteras de la empresa para lograr nuevos niveles de eficiencia y productividad, as como unos extraordinarios rendimientos para los inversores. La integracin virtual aprovecha los beneficios econmicos de dos modelos de negocio distintos. Ofrece las ventajas de una cadena de suministros altamente coordinada, ventajas que tradicionalmente procedan de la integracin vertical. Y al mismo tiempo, saca provecho del enfoque y la especializacin que impulsa a las empresas virtuales. Tal como la concibe Michael Dell, la integracin virtual tiene el potencial de lograr tanto la coordinacin como la especializacin. Si consigue hacerla realidad, esta promesa puede convertirse en el nuevo modelo organizacional de la edad de la informacin.

Cmo ha logrado Dell ser pionera de un nuevo modelo de negocio en el sector de los ordenadores?
Si volvemos la mirada a los orgenes del sector, bsicamente las primeras empresas tenan que fabricar ellas mismas todos los componentes. Tenan que fabricar los discos, los procesadores de memoria y el software de aplicaciones; las distintas piezas del sector se tenan que integrar verticalmente dentro de las empresas. As que las empresas estrella de hace diez aos, las Digital Equipment de aquel entonces, tenan que construir enormes estructuras para fabricar todo lo que haca falta para un ordenador. No tuvieron otra opcin que hacerse expertos en una amplsima gama de componentes, algunos de los cuales no tenan nada que ver con la creacin de valor para el cliente.

A medida que el sector iba creciendo, surgieron empresas ms especializadas que producan componentes especficos. Esto di pie a la posibilidad de crear empresas mucho ms especializadas y eficientes. Dell, una pequea empresa de reciente creacin, no poda permitirse la fabricacin de todas las piezas de la cadena de valor. Para ser ms preciso para qu querramos hacer eso? Llegamos a la conclusin de que era mucho ms interesante aprovechar las inversiones de otras empresas y centrarnos en facilitar soluciones y sistemas a los clientes. Tomemos el ejemplo de un componente como las tarjetas grficas. Hace cinco o diez aos muchas empresas del sector de los ordenadores personales intentaban fabricar sus propias tarjetas grficas. Veamos, si 20 caballos compiten por fabricar la tarjeta grfica ms rpida del mundo, qu preferiras, ser el caballo nmero 21 o evaluar a los 20 caballos que ya participan y quedarte con el mejor? Es una estrategia bastante simple, pero en esa poca iba en contra de la visin dominante en el sector, centrada en la ingeniera. Las empresas como IBM, Compaq y HP se haban apuntado a una visin del mundo basada en el concepto de tenemos que desarrollarlo todo. Si no te dedicabas al ensamblaje de componentes no eras una verdadera empresa de ordenadores. Era como un rito de iniciacin. Por alguna razn mostrabas tu hombra instalando pequeos chips semiconductores sobre tarjetas de circuitos impresos. Entonces vino Dell Computer y dijo: Un momento. Si no me equivoco, resulta que las empresas que slo se dedican a instalar chips en tarjetas impresas no obtienen muchos beneficios con ello. Si queremos ganar mayores beneficios, no deberamos ser ms selectivos e invertir nuestro capital en actividades donde podamos generar valor para nuestros clientes y no invertirlo solamente en actividades que tienen que hacerse? No insino que estas actividades no sean importantes. Hay que realizarlas muy muy bien. Pero no son las fuentes del valor que Dell va a aportar. Cuando fundamos la empresa no creo que nos diramos cuento de lo lejos que nos llevara el modelo directo. Gracias a este modelo, Dell ha podido seguir una estrategia subyacente coherente a pesar de los muchos cambios que ha vivido nuestro sector. Hemos aprendido mucho por el camino y el modelo ha evolucionado. Y lo que es ms importante, el modelo directo nos ha permitido profundizar en las relaciones tanto con nuestros proveedores como con nuestros clientes, hasta tal punto que creo que se puede considerar que nuestras empresas estn virtualmente integradas. Gracias a ello, podemos concentrarnos en aquello donde podemos generar valor y en construir una empresa mucho ms grande con mucha ms rapidez. Si hubiramos apostado por un modelo de empresa verticalmente integrada, creo que no podramos haber creado un negocio de 12.000 millones de dlares en 13 aos.

Por qu puede crecer mucho ms rpido sin todos esos activos fsicos?
Hay menos cosas que gestionar, y por tanto menos cosas que pueden fallar. No tienes la carga de llevar a 50.000 personas contigo. Supongamos que tenemos dos proveedores que fabrican monitores para nosotros y que uno de ellos pierde su ventaja competitiva. Para nosotros, resulta mucho ms fcil conseguir ms capacidad del proveedor restante que montar una nueva planta de produccin propia. Si tuviramos que construir nuestra propia fbrica para cada componente del sistema, simplemente no sera posible crecer a un 57% anual. Pasara un 500% de mi tiempo entrevistando a candidatos a vicedirector, porque la empresa no tendra 15.000 empleados sino 80.000.

Hoy en da empleamos a un nmero parecido de personas, pero indirectamente. Por ejemplo, tenemos a unos 10.000 tcnicos ocupndose del servicio tcnico de nuestros productos, pero slo una pequea parte de ellos trabaja para nosotros. Estn contratados por otras empresas. Pero si preguntas al cliente quin acaba de reparar tu ordenador?, la gran mayora piensa que esa persona trabaja para nosotros. Esto es fantstico, y forma parte de la integracin virtual.

Pensaba que slo subcontrataba su servicio postventa. Lo que acaba de describir difiere sustancialmente de la subcontratacin?
La subcontratacin, por lo menos en el mundo de la informtica, casi siempre es una manera de deshacerse de un problema que la empresa no ha podido resolver por s misma. El caso clsico es el de la empresa con un departamento de informtica integrado por una plantilla de 20.000 personas. Nadie sabe lo que hacen ni por qu lo hacen. La solucin: subcontratar el servicio informtico a un proveedor de servicios, y con un poco de suerte ellos lo arreglarn. Pero si mira lo que ha pasado cinco aos despus, la situacin no es necesariamente halagea. Esto no tiene nada que ver con lo que hacemos nosotros. Nosotros nos centramos en cmo coordinar nuestras actividades para generar el mximo valor posible para los clientes. Trabajamos con nuestros proveedores de servicios para definir indicadores de calidad y, lo que es ms importante, para construir enlaces de datos que nos permiten ver nuestro rendimiento en tiempo real (por ejemplo, cundo se envan las piezas o cunto se tarda en responder a una solicitud de servicio). Para dar un ejemplo, podemos echar un vistazo al sector y concluir que en los prximos diez aos vamos a fabricar muchos porttiles. Dell puede necesitar 20 millones de monitores planos y en algunos aos la demanda superar a la oferta, y en otros aos la oferta superar a la demanda. Algunas empresas estn invirtiendo muchos miles de millones de dlares en la fabricacin de estos monitores. De esta forma llegamos a un acuerdo segn el cual el proveedor se compromete a suministrar el 25% de nuestras necesidades de monitores, gracias a nuestro compromiso a largo plazo con ellos, logramos tener nuestros monitores todos los aos, incluso cuando la demanda supera la oferta. De este modo, de hecho el proveedor se convierte en socio nuestro. Ellos asignan sus ingenieros a nuestro equipo de diseo y empezamos a tratarlos como si formaran parte de la empresa. Por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo producto, sus ingenieros estn fsicamente asignados a nuestras plantas. Si llama un cliente con un problema, paramos los envos del producto hasta que no resuelvan los defectos de diseo en tiempo real. Descubrir cuntos socios necesitamos ha sido un proceso de prueba y error. Cuando operas con tecnologa de punta no todo sale siempre segn lo previsto. Nuestra regla es tener el menor nmero de socios posible. Y seguirn siendo socios nuestros mientras sigan siendo lideres en tecnologa y calidad. Esto no es como la industria del automvil, donde puedes encontrar un fabricante de neumticos que quizs siga contigo para siempre. Donde la tecnologa es bastante estable (en monitores, por ejemplo), prevemos que nuestra relacin de socios dure mucho tiempo. Otras reas estn sujetas a una mayor volatilidad. Pero independientemente de la duracin de estas relaciones, la integracin virtual significa que constantemente ests formando un negocio con socios a los que tratas como si formaran parte de la empresa. La informacin se comparte en tiempo real.

Informamos a nuestros proveedores de nuestras necesidades exactas diarias de produccin. Esto no tiene nada que ver con cada dos semanas entregue un pedido de 5.000 unidades en este almacn, colquelas en las estanteras que ya las iremos sacando. Ms bien es maana por la maana vamos a necesitar 8.562 unidades; por favor, entrguelas en la puerta nmero 7 antes de las 7 de la maana. Este trato es el que se establece con un proveedor interno, y se puede conseguir al compartir la informacin y los planes de un modo transparente. Por qu no se comparte la informacin as ms all de los lmites de la empresa? A menudo, los compradores estn tan ocupados intentndose proteger que el vendedor no puede realmente aadir mucho valor. Las compras del sector pblico constituyen un caso extremo, con su sistema de aprovisionamiento excesivamente rgido. Al proteger al comprador se suele deshabilitar al vendedor, y al final ambos acaban perdiendo. La tecnologa disponible en la actualidad refuerza el valor de compartir la informacin. Podemos compartir bases de datos y metodologas de diseo con nuestros socios proveedores mediante formas que simplemente no eran posibles hace cinco o diez aos. Esto agiliza el time to market (a menudo de forma dramtica) y crea mucho valor que se puede compartir entre el comprador y el proveedor. De esta manera, la tecnologa refuerza los incentivos econmicos a favor de la colaboracin.

Qu retos implica la colaboracin?

El reto principal, y el mayor cambio respecto a la manera tradicional de hacer negocios, es cambiar el enfoque sobre cunto inventario hay para centrarse en la velocidad con la que se est moviendo. Todos los chips de ordenador llevan incorporado un cdigo de cuatro dgitos. Por ejemplo, 97-23 indica que fue construido en la 23 semana del ao 1997. Uno puede levantar la cubierta de cualquier ordenador y averiguar la edad exacta de todas las piezas, cuanto se tard en completar el proceso de produccin. En nuestro sector, si consigues que la gente empiece a pensar en la velocidad con que se estn moviendo las existencias, habrs logrado crear valor real. Por qu? Porque si tengo 11 das de inventario y mi competidor tiene 80, e Intel lanza un nuevo procesador de 450 megahercios, eso significa que yo llegar al mercado 69 das antes. Lo enfoco de esta manera: de una u otra manera, los activos son riesgos. Los inventarios son un riesgo, y los efectos a cobrar representan otro riesgo. En nuestro caso, con un 70% de ventas a empresas, no resulta difcil gestionar los efectos a cobrar porque empresas como Goldman Sachs, Microsoft u Oracle suelen estar en posicin de pagar sus facturas. Sin embargo, en el sector informtico las existencias comportan unos riesgos muy grandes porque si el coste de los materiales baja un 50% en un ao y resulta que tienes almacenados dos o tres meses de existencias en vez de 11 das, esto comporta una gran desventaja de costes. Adems, eres ms vulnerable a los cambios de producto y te puedes quedar con unas existencias obsoletas. La rotacin de las existencias es uno de los criterios clave para medir el rendimiento que vigilamos constantemente. Se trata de trabajar con nuestros proveedores para seguir reduciendo las existencias y aumentando la rotacin. Con un proveedor como Sony, que fabrica monitores de confianza muy buenos, pensamos que ni siquiera hace falta mantener un inventario. Confiamos en ponerles la marca Dell y funcionan muy bien. Ni siquiera sacamos estos monitores de sus cajas para probarlos porque hemos conseguido que presenten menos de 1.000 defectos por milln. Por lo tanto no tiene sentido cargar los monitores en un camin y enviarlos a Austin para luego descargarlos y pasearlos por el almacn, antes de cargarlos de nuevo en otro camin. Esto supone una prdida de tiempo y de dinero a no ser que disfrutemos tocando los monitores, que no es el caso.

As que nos presentamos en Sony y les dijimos, Miren, este ao vamos a comprar dos o tres millones de monitores. Por qu no podemos venir y recogerlos cada da cuando los necesitemos? Al principio resulta un poco confuso para los proveedores porque les ests diciendo: Vamos a ver. Si nos ayuda a llevar ms rpidamente su producto desde el final de su lnea de montaje hasta nuestros clientes, no tendremos que almacenarlo. Y los proveedores te miran como si estuvieras loco y diciendo insensateces. Estn acostumbrados a entregar pedidos ms grandes y al principio piensan que lo que ests diciendo es que quieres comprarles menos productos. Luego se les enciende la luz y se dan cuenta de que resulta que compraremos ms porque se los quitaremos de las manos ms rpidamente.

Han conseguido que Sony les suministre una cantidad uniforme de monitores. Cul es el siguiente paso?
Contactamos con Airborne Express o UPS y les pedimos que vengan a Austin a recoger 10.000 ordenadores al da, y luego que vayan a la fbrica de Sony en Mxico para recoger igual nmero de monitores. Y mientras todos estamos durmiendo, emparejan los ordenadores con los monitores y los entregan al cliente. Naturalmente, esto requiere un sofisticado intercambio de datos. Casi todo el mundo est familiarizado con el uso que hace una empresa como Black & Decker de los enlaces de informacin con los miles de minoristas que venden sus productos. Cuando un cliente en Omaha compra un taladro en la ferretera del barrio, el sistema informa inmediatamente a Black & Decker para que enve otra unidad de este taladro en concreto a la tienda en cuestin. El sistema est diseado para reponer las existencias unidad por unidad, a miles de puntos de venta. Desde el punto de vista de los proveedores, el sistema de Dell es mucho ms simple. Nuestros pedidos suelen ser de miles de unidades, y se tienen que enviar a uno de nuestros tres centros de produccin: Austin, Irlanda y Malasia. Resulta casi idneo desde el punto de vista del proveedor porque disponemos de informacin a tiempo real sobre la demanda y lo nico que tiene que hacer es entregarnos su producto. Y, dado que producimos segn los pedidos de los clientes, normalmente con slo cinco o seis das de plazo de entrega, los proveedores no tienen que preocuparse por el sell-through (la cantidad de producto que efectivamente sale de nuestras plantas y acaba en casa de los clientes). Slo mantenemos existencias de materias primas durante unos das y en algunos casos durante unas horas. Informamos regularmente a nuestros proveedores de los niveles de existencias y de nuestras necesidades de reabastecimiento (con algunos vendedores, lo hacemos cada hora). En nuestro sector, el caso ms tpico es el de la fbrica que produce 10.000 unidades diarias, da tras da. Primero las mquinas se amontonan en el almacn, y luego se amontonan en el canal de distribucin. Y de repente, el to al final de la cadena grita: Oye, tenemos demasiados de stos. Que paren todos! Y la orden de parar asciende por toda la cadena hasta llegar a todos los proveedores de componentes. Realmente se trata de una orden de parar y comenzar, porque si entre el punto de demanda y el de oferta hay un desfase de 90 das, esto aporta mucha ineficiencia al proceso. Y cuantas ms existencias tengas y mayor sea el desfase, ms variabilidad y ms problemas. En nuestro sector existe mucho de lo que yo llamo mala higiene. Las empresas cargan el canal de distribucin para deshacerse de antiguas existencias y cumplir con sus objetivos econmicos a corto plazo. Nosotros creemos que nuestro modus operandi es mejor. Substituimos las existencias por informacin, y slo enviamos productos cuando existe una demanda real de clientes reales.

Cmo se benefician los proveedores de su modelo directo?

Podemos acudir a Sony y decirles, Vamos a comprar sus monitores de una manera muy consistente y predecible porque hemos reducido al mximo la distancia entre la demanda y la fuente de la oferta. Cuanto mayor es esta distancia, ms canales de intermediarios hay que aadir y ms difcil resulta tener informacin fiable sobre la demanda: acabas teniendo ms variabilidad, ms existencias, costes ms elevados y ms riesgos. Otro factor que nos ayuda a mantener una demanda de ordenadores estable es el customer mix, la mezcla de clientes a los que servimos. Ningn cliente representa ms del 1% o 2% de nuestros ingresos. Una semana compra Exxon, la siguiente nos compra Shell, la otra nos compra Ford. Pero las empresas no deciden todas a la vez: Bueno, vamos a comprar esta semana, y no la semana prxima.

Se ha referido usted al customer mix. El modelo directo conlleva una estrategia especial de cara a los clientes?
Si me hubieran hecho esta pregunta hace 12 aos hubiera contestado que no diferenciamos mucho entre nuestros clientes ms grandes y los ms pequeos. Hoy en cambio s lo hacemos. Una de las reas en las que ms ha evolucionado nuestro modelo es en la estrategia cara al cliente. Hemos perfeccionado lo que llamamos negocios escalables, es decir, aquellos negocios donde podemos lograr que el crecimiento de los ingresos sea mayor que el de los gastos. Realmente analizamos a fondo indicadores financieros como los mrgenes brutos por segmento de cliente, y nos centramos en aquellos segmentos a los que podemos dar servicio de una forma rentable al aumentar la escala. La gente se sorprende al saber que el 90% de nuestras ventas va dirigido a organizaciones (empresariales o instituciones pblicas), y que el 70% son ventas a clientes muy grandes que compran PCs por un mnimo de un milln de dlares al ao. A la hora de identificar los segmentos rentables, las medias y promedios no aclaran nada, y los indicadores financieros agregados prcticamente carecen de sentido. Nosotros abordamos la segmentacin de la siguiente manera. Cogemos nmeros muy grandes y procedemos a despromediarlos. No sabes nada hasta que no echas un vistazo al interior para ver qu est sucediendo por negocio, por cliente, por geografa... Aprendimos esta leccin de la forma ms dura. En 1989 nos equivocamos entrando en el sector minorista, porque pensbamos que el negocio directo no iba a crecer lo suficiente: as que nos introdujimos en el sector de los supermercados informticos. Pero cuando empezamos a comprender la rentabilidad de ese segmento, nos dimos cuenta de que nos habamos equivocado y salimos. Durante aos no nos pusimos a captar activamente el mercado de los particulares porque no podamos alcanzar nuestros objetivos de beneficios. As que dejamos que nuestros competidores introdujeran aparatos a precios bajsimos y con mrgenes de beneficio cero. Ellos podan dedicarse a formar a los consumidores en el mundo del PC mientras nosotros centrbamos nuestros esfuerzos en segmentos ms rentables. Y en ese momento, dado que nuestro negocio era directo, podamos ver quin compraba qu, y observamos algo interesante. Los precios medios de venta al consumidor del sector estaban bajando, mientras que los nuestros suban. Los consumidores que estaban comprando su segundo o tercer ordenador y que buscaban ordenadores con ms potencia y necesitaban menos soporte tcnico se dirigan a nosotros. Sin habernos centrado en l de una forma significativa, nos encontrbamos con un negocio de ordenadores para particulares rentable, con unas ventas de mil millones de dlares. As que en 1997 decidimos que ya era hora de dedicar un equipo a dar servicio a este segmento.

De modo que, con el tiempo, Dell divide el mercado en segmentos cada vez ms finos?
S, por muchas razones. Por un lado, para identificar oportunidades nicas y las bases econmicas. Por otro lado se trata de un asunto de pura gestin: cuando algo es demasiado grande no hay forma de dirigirlo bien. La segmentacin nos permite prestar una mejor atencin y especializarnos. (Ver el anexo La segmentacin de ciclo rpido.) Cada segmento presenta su propia problemtica. En el sector de la enseanza, por ejemplo, cmo se hace llegar soporte tcnico a una clase cuando el profesor no dispone de un telfono? Se necesita un enfoque totalmente diferente. La segmentacin te permite adaptar tus programas a las necesidades especficas de cada cliente. Si metes a clientes diversos en el mismo saco, puedes estar seguro de que algunos de ellos estarn al final de la lista de prioridades de algn director, que posiblemente nunca llegue a solventar sus problemas. Por eso adjudicamos slo un segmento a cada director.

La segmentacin de sus clientes, proporciona otras ventajas?

La segmentacin nos acerca ms a los clientes. Nos permite comprender sus necesidades de una forma realmente profunda. Esta proximidad nos da acceso a informacin que es absolutamente vital para nuestra estrategia. Nos ayuda a prever qu es lo que van a necesitar y cundo lo van a necesitar. Y las buenas previsiones son claves para mantener unos costes reducidos. Nuestro inventario hace una rotacin completa 30 veces al ao. Teniendo en cuenta la complejidad y la diversidad de nuestra lnea de productos, esto sera imposible hacerlo si no tuviramos informacin fidedigna sobre lo que el cliente est comprando. Este factor es muy importante y explica en gran parte por qu les resulta tan difcil a nuestros rivales competir con Dell. No se trata simplemente de que vendemos directamente, tambin tiene que ver con nuestra capacidad de previsin de la demanda, es el diseo del producto y la manera en que la informacin fluye desde el cliente hacia produccin y hasta los proveedores. Si no dispones de esta estrecha conexin (el tipo de coordinacin de la informacin que antes slo era posible en las empresas integradas verticalmente), sera una locura intentar gestionar 11 das de existencias. Sin los clientes que colaboran con nosotros como socios, no podramos hacerlo.

Puede explicarnos cmo se prev la demanda?

Para nosotros, la previsin es una habilidad comercial clave. Enseamos a nuestros directores de cuentas a mantener conversaciones con los clientes sobre sus necesidades futuras de PCs. Acompaamos al cliente por todos los departamentos de su empresa y le pedimos que seale cules de estas necesidades son seguras y cuales son contingentes. Si dependen de alguna circunstancia, el vendedor sabr cul es y cmo hacer el seguimiento. Esto se puede hacer con las grandes cuentas cliente, que constituyen gran parte de nuestro negocio. Con los clientes ms pequeos disponemos de informacin en tiempo real sobre lo que estn comprando procedente de nuestros vendedores directos por telfono. Y tambin podemos orientarles en tiempo real por telfono sobre las configuraciones disponibles: sta es otra forma de equilibrar oferta y demanda con ms precisin.

LA SEGMENTACIN DEL CICLO RPIDO

El rpido crecimiento de Dell durante los ltimos aos ha llevado a divisiones cada vez ms finas en la segmentacin de los clientes. ste es un aspecto importante de la integracin virtual de Dell con los clientes. Cunto ms fino el segmento ms fcil resulta para Dell prever que es lo que van a necesitar sus clientes y cundo lo necesitarn. A continuacin, Dell coordina el flujo de esta informacin estratgica hacia sus proveedores y logra as sustituir existencias por informacin.

En 1994, Dell facturaba 3.500 millones de dlares

Grandes clientes

Pequeos clientes (empresas y particulares)

En 1996, facturaba 7.800 millones de dlares

Grandes empresas

Empresas de tamao medio

Administraciones pblicas y enseanza

Pequeos clientes

En 1997, facturaba 12 millones de dlares Cuentas de Grandes empresa empresas globales Empresas Administracin Administracin Enseanza de tamao federal estatal y local medio Pequeas Particulares empresas

Eso es lo que usted llama la integracin virtual con los clientes?

Es parte de ello. Entre nosotros y nuestros clientes hay muchsimos vnculos de informacin. Por ejemplo, podemos ayudar a nuestros grandes clientes globales a gestionar su adquisicin total de PCs vendindoles un producto estndar. As que, cuando un to llama de Singapur porque no funciona su ordenador, el personal informtico no tiene que perder 30 minutos en averiguar su configuracin de hardware y software. La venta directa te permite hacer un seguimiento de todos los PCs que ha comprado la empresa en cada pas: sta es una informacin muy valiosa que les podemos facilitar. A veces conocemos mejor las operaciones de los clientes que ellos mismos. Las estrechas relaciones con los clientes nos han permitido ampliar el valor que les proporcionamos. En la actualidad solemos incorporar el software del cliente en la misma fbrica. Eastman Chemical, por ejemplo, posee sus propias aplicaciones de software. Parte de estas aplicaciones se usan con licencia de Microsoft, y otra parte la han desarrollado ellos mismos, pues tiene que ver con el funcionamiento de su red interna. Antes lo que hacan era comprar sus PCs y, tras sacarlos de las cajas, alguien con un walkie-talkie, disquetes y CD-ROMs pasaba por la mesa de trabajo de cada empleado conectando el sistema y cargando el software. Este proceso suele tardar una o dos horas por ordenador, cuesta entre 200 y 300 dlares y adems es un rollo. Nuestra solucin fue crear en nuestra fbrica una enorme red Ethernet de alta velocidad y 100 megas. Cargbamos el software de Eastman Chemical en un servidor de Dell. Despus, cuando el ordenador bajaba por la cadena de produccin diciendo soy una estacin de trabajo de Eastman Chemical, nmero de configuracin 14, automticamente se descargaban unos cuantos cientos de megas de datos desde la red al disco duro de la estacin de trabajo. Formaba parte del ensamblaje en fbrica.

Si la empresa quiere podemos colocar un asset tag o cdigo identificador de activos en el ordenador con el logotipo del cliente y llevar un registro electrnico de los activos de la empresa. Para la empresa es mucho mejor que tener que enviar a un tcnico a poner asset tags en cada ordenador que encuentra, una tarea poco motivadora. Adnde va el dinero que ahorra nuestro cliente? Se quedan con gran parte de l. Les podramos decir: Ahora le est costando 300 dlares hacer esto, nosotros slo le cobraremos 250 dlares. Pero slo les cobramos 15 o 20 dlares: as aadimos mucho ms valor a nuestro producto y a nuestro servicio. Tambin significa que ya no vamos a ser simplemente su proveedor de PCs. Vamos a ser su departamento informtico para PCs. Boeing, por ejemplo, tiene 100.000 PCs de Dell y hay 30 personas nuestras trabajando en Boeing. Cuando ves las cosas que estamos proporcionando a Boeing o a otros clientes, realmente nos asemejamos ms a un departamento de PCs que a un proveedor. Nos involucramos a fondo en la planificacin de sus necesidades de PCs y la configuracin de su sistema. Estas decisiones no las tomamos solos. Naturalmente tienen a su propia gente para decidir la mejor solucin para la empresa. Pero la gente que colabora en PCs, tanto de Boeing como de Dell, comprende las necesidades de una forma muy ntima. Estn ah sobre el terreno vivindolo y respirndolo todo, no como el vendedor tpico que dice: Aqu tiene sus ordenadores. Hasta luego. Siempre hemos visitado a los clientes, pero ahora algunas de nuestras cuentas son suficientemente grandes como para justificar un equipo dedicado in situ. Debemos tener en cuenta que muchas empresas tienen problemas mucho ms complejos que abordar que los derivados de la compra y asistencia tcnica de sus ordenadores. Estn encantadas si otro se encarga de eso y ellos pueden dedicarse a temas ms estratgicos.

As pues, parte de su coordinacin con los clientes se realiza a travs de la tecnologa pero sigue habiendo una gran dosis de contacto humano tradicional, cara a cara.
S, as es. La idea es hacer uso de la tecnologa para que las personas puedan estar libres para resolver problemas ms complicados. Por ejemplo, un cliente como MCI puede tener el mismo acceso a nuestras herramientas de soporte interno en lnea que nuestros propios equipos de soporte tcnico. Esto supone un ahorro de tiempo y dinero por ambos lados. No tienen ms que entrar en www.dell.com, introducir informacin sobre su sistema, y tienen acceso inmediato a la misma informacin que usamos en Dell para ayudar a los clientes. Estas herramientas las usan los equipos de soporte tcnico internos de las grandes empresas y tambin clientes particulares. Hemos desarrollado intranets a medida llamadas Premier Pages para ms de 200 de nuestros principales clientes globales. Las intranets son seguras (estn dentro de los firewalls de los clientes) y proporcionan acceso directo a informacin sobre compras as como informacin tcnica sobre las configuraciones concretas que nos compran. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, permite a sus 50.000 empleados consultar y seleccionar productos en lnea. Emplean sus Premier Pages como un catlogo interactivo de todas las configuraciones autorizadas por la empresa; de esta forma los empleados pueden consultar los precios y realizar el pedido del PC que quieren. Estn contentos porque pueden elegir, y tanto Dell como el cliente estn contentos por eliminar toda la burocracia y el tiempo de ventas que suelen implicar las compras corporativas. De este modo nuestros vendedores quedan libres para desempear un papel ms prximo al de un consultor.

Tambin hemos desarrollado herramientas para ayudar a los clientes a montar sus propias versiones personalizadas de dell.com. Hasta el momento existen unas 7.000.

De qu otra manera consigue Dell estar al lado del cliente?

En un negocio directo como el nuestro, por definicin ha de existir una relacin con el cliente. Pero ms all de los mecanismos comerciales y de soporte tcnico, hemos montado varios foros para asegurar que la informacin fluya libremente de forma continuada. Por ejemplo, organizamos las denominadas Platinum Councils, o reuniones regionales de nuestros mayores clientes (en Asia/ Pacfico, Japn, los Estados Unidos y Europa). Se renen con una periodicidad de entre seis a nueve meses. En las regiones ms grandes, hay una reunin para directivos funcionales (tipo directores de informtica) y otra para los tcnicos. Durante estas reuniones, nuestros directores tecnolgicos comparten sus puntos de vista sobre los ltimos progresos tecnolgicos y trazan una hoja de ruta de planes de productos para los dos aos siguientes. Tambin hay sesiones paralelas y grupos de trabajo donde nuestros equipos de ingeniera se concentran en reas especficas de productos y analizan cmo resolver problemas que posiblemente no tengan nada que ver con la relacin comercial con Dell. Por ejemplo, el leasing es mejor que comprar?, cmo se gestiona la transicin a Windows NT? o cmo se gestiona un equipo de ventas de ordenadores porttiles? Personas procedentes de empresas tan dispares como Unilever o ICI pueden aprender unas de otras porque, asombrosamente, en lo que hace referencia a los PCs tienen problemas similares. Por nuestra parte no slo enviamos a nuestros principales cargos tecnolgicos, sino tambin a los verdaderos ingenieros, a las personas que no suelen hablar con los clientes porque estn demasiado ocupadas desarrollando productos. Participan todos nuestros ejecutivos senior de los diferentes departamentos de la empresa, pasando tiempo con el cliente y enterndose de cmo vamos. El ratio es de aproximadamente una persona de Dell para cada cliente. En nuestra ltima sesin, participaron alrededor de 100 clientes. Estas reuniones constituyen otra iniciativa que nos permite jugar el papel de consultores, de intentar ayudar a nuestros clientes a comprender qu significan las nuevas tecnologas y cmo se traducirn en productos especficos. Intentamos ayudar al cliente a anticipar los acontecimientos y a estar preparado. Y esto nos ayuda tambin a nosotros con nuestras previsiones de demanda. De esta manera nos ayudamos mutuamente en aspectos importantes. Solemos contratar a muchas personas de otras empresas del sector, y siempre nos dicen que estas reuniones son nicas.

Pasa una parte significativa de su tiempo en estas reuniones?

Paso tres das en cada reunin. Son unos eventos fantsticos. Durante el trabajo diario tengo muchas oportunidades para conversar con clientes de uno en uno, pero este tipo de foros son diferentes, mucho ms potentes. Los clientes tienden a hablar con mayor transparencia cuando estn con otros clientes y saben que estamos all para escucharles.

En cada Platinum Council repasamos lo que nos dijeron en la reunin anterior y las medidas que tomamos al respecto. Mantenemos un registro constante de los temas. Permtame que le d un ejemplo concreto: hace un par de aos, los ingenieros encargados de nuestros ordenadores de sobremesa trabajaban basndose en la teora de que lo que los clientes queran realmente eran productos de alto rendimiento: cuanto ms rpido mejor. Sin embargo, en los Platinum Councils los clientes nos dijeron: S, el rendimiento es importante. Pero lo que realmente quiero es un producto estable que no cambie, porque si estoy dirigiendo un banco o una compaa area no me importa si el ordenador es un 2% ms rpido o un 3% ms lento. Lo que importa de verdad es la estabilidad. As pues, nuestros ingenieros pensaban una cosa y nuestros clientes pensaban otra. Fue el feedback directo obtenido en los Platinum Councils lo que sac a la luz este fallo de comunicacin. Nuestra respuesta fue crear productos con lo que denominamos consistencia intergeneracional, caracterizados por su gran estabilidad durante muchos aos. El mismo feedback ha ayudado a forjar la creacin de nuestras marcas. Para nuestras reas de ordenadores de sobremesa y porttiles, creamos marcas distintas: unas estaban diseadas para ofrecer mayor estabilidad a los clientes corporativos, mientras que otras incorporaban los rpidos cambios tecnolgicos que exigen los consumidores. Cuando me pongo a recordar algunas de estas reuniones, temas que en aquel entonces parecan ser de pequea envergadura han generado a menudo miles de millones de dlares en ingresos tres o cuatro aos ms tarde: los porttiles con bateras de larga duracin, por ejemplo, o cargar el software de nuestros clientes en nuestras mismas fbricas.

LA EVOLUCIN DE UN MODELO DE NEGOCIO MS RPIDO

El modelo dominante en el sector de la informtica personal: una cadena de valor con transacciones entre una capa y la siguiente:

proveedores

fabricante

canales de distribucin

clientes

El modelo directo de Dell elimina el tiempo y los costes de la distribucin por terceros

proveedores

fabricante

clientes

La integracin virtual trabaja a una velocidad an mayor, al difuminar las fronteras y los papeles tradicionales de la cadena de valor:

proveedores

fabricante

clientes

USAR LA INFORMACIN PARA ACELERAR LA EJECUCIN

Por Kevin Rollins
La mayora de los retos de gestin que afronta Dell Computer estn relacionados con lo que denominamos velocidad: acelerar el ritmo de todos los elementos del negocio. En nuestro sector, los ciclos se miden en meses, no en aos, y si no te mueves con rapidez quedas eliminado. La gestin de la velocidad tiene que ver con la gestin de la informacin: se trata de utilizar un flujo constante de informacin (desde los indicadores de rendimiento hasta cmo trabajamos con nuestros proveedores) para impulsar la prctica operativa. Indicadores de rendimiento. En Dell, las herramientas de la gestin operativa son el balance de situacin y la cuenta de prdidas y ganancias, herramientas que analizamos mensualmente. En el caso del balance de situacin, hacemos un riguroso seguimiento de tres indicadores de los flujos de caja. Analizamos las actualizaciones semanales de los das de inventario que tenemos, desglosados por componentes. De este modo podemos trabajar estrechamente con nuestros proveedores de modo que siempre tengamos las existencias adecuadas. Cuando stas no son las ms apropiadas, podemos utilizar nuestro modelo de ventas directas para orientar a los clientes hacia productos comparables de los que s disponemos. As que utilizamos la informacin sobre existencias para trabajar tanto con los clientes como con los proveedores. Tambin hacemos un riguroso seguimiento y gestionamos cuidadosamente los efectos a cobrar y los efectos a pagar. Esta tarea es absolutamente prioritaria. Salimos ganando porque tenemos un ciclo de conversin del dinero negativo, de cinco das: es decir, cobramos antes de tener que pagar a nuestros proveedores. Normalmente nuestros competidores tienen que apoyar con crdito a sus distribuidores, por lo que el modelo directo nos proporciona una ventaja en costes intrnseca. Y cunto ms reducimos nuestro ciclo de cobro, mayor es nuestra ventaja. Los indicadores de rendimiento en tiempo real de la cuenta de prdidas y ganancias que mejor reflejan la salud de la empresa son los mrgenes, nuestros precios medios de venta y los gastos asociados a las ventas. En las cuenta de prdidas y ganancias, estos tres indicadores se desglosan por segmento de clientes, por producto y por pas. Los indicadores nos avisan al momento de la existencia de problemas (por ejemplo, con el mix de productos vendido en un determinado pas). El trabajo con los proveedores. El mayor reto de nuestro trabajo con los proveedores es conseguir que trabajen al mismo ritmo que nosotros hemos de mantener. La clave para que funcione es la informacin. Un flujo de informacin adecuado nos permite trabajar con nuestros socios de modo que aumente la velocidad, sea directamente mejorando la logstica o indirectamente mejorando la calidad. Por ejemplo, consideremos nuestra estrategia en servicio postventa. Los clientes nos pagan por el servicio postventa, y nosotros contratamos a third-party maintainers (TPMs, o empresas de mantenimiento externas) para atender sus llamadas. Los clientes nos llaman cuando tienen problemas: su llamada inicial pone en marcha dos envos electrnicos: una para enviar los componentes requeridos directamente de Dell a las instalaciones del cliente y otro para enviar a las TPMs a los clientes. Nuestro papel de brokers de informacin facilita el trabajo de la TPM al asegurar que los componentes necesarios estarn all cuando sta llegue. Pero nuestro papel no se acaba ah. La mala calidad crea friccin en el sistema, lo que reduce nuestra velocidad, por lo que queremos capturar informacin que pueda emplearse para resolver los problemas y que stos no vuelvan a aparecer. As que retiramos los componentes defectuosos para diagnosticar qu ha ido mal, y enviamos el feedback a los proveedores para que rediseen el componente. No cabe duda de que no podramos operar as si tuviramos tratos con cientos de proveedores. De modo que, para nosotros, una de las claves para mejorar la calidad de nuestro sistema (y por tanto su calidad) es trabajar con slo unos pocos proveedores.

Kevin Rollins es vicedirector de Dell Computer Corporation.

A medida que ha ido evolucionando su estrategia cara al cliente, ha cambiado tambin la marca Dell?
Gran parte de nuestra marca se apoya en que somos la forma ms eficiente y eficaz de adquirir tecnologas Intel y Microsoft que tienen los clientes. Pero ms all de eso, nos estamos convirtiendo en un selector o navegador de tecnologas. A menudo hablamos con los clientes sobre la tecnologa relevante. Intel y Microsoft tienden a introducirse en una enorme cantidad de actividades a la vez, algunas de las cuales son especulativas y estn encaminadas a explorar tecnologas nuevas. Nosotros creemos que nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a discernir, de entre las ltimas tecnologas, cules son las verdaderamente relevantes para las necesidades de hoy.

Cmo afecta esta estrategia a las iniciativas de I+D de Dell? Qu papel juega la I+D en la empresa?
En Dell creemos que el cliente manda, y que nuestro trabajo es emplear las tecnologas existentes y buscar aplicaciones tiles que puedan satisfacer sus necesidades. No estamos intentando crear arquitecturas nuevas nosotros mismos, pero este ao vamos a gastar 250 millones de dlares y asignaremos a unas 1.500 personas a mejorar la experiencia del usuario: esto implica incorporar las ltimas tecnologas relevantes, simplificar su uso y contener los costes. Y adems de seleccionar las tecnologas adecuadas, nuestro grupo de I+D se centra en mejorar los procesos y la calidad de la produccin. Antes de la introduccin de los estndares sectoriales, los entornos informticos propietarios (desarrollados por las propias empresas) desprendan una especie de arrogancia tcnica que afortunadamente ya ha desaparecido. Una vez fijados los estndares, el cliente empez a definir qu es lo que iba a tener xito, independientemente de lo que inventramos, o de lo bueno o rpido que fuera. Cada vez ms, lo que importa es lo que quieren los clientes, y si lo que quieren es compatible con sus equipos existentes. Esto significa que tenemos que estar constantemente informados de las necesidades de nuestros clientes, y seguir y comprender las innovaciones de la ciencia de materiales, desde los semiconductores hasta los polmeros y las pantallas de cristal lquido. Tienes que estar al da en todo lo relacionado con el flujo de electrones, y tienes que pensar constantemente en cmo estos avances maravillosos pueden resultar tiles para los consumidores. El cliente nunca viene para decirte: Vaya, me gustan mucho las bateras de iones de litio. Estoy impaciente por conseguir iones de litio. Lo que te dice es: Quiero un porttil que dure todo el da. No quiero quedarme sin batera cuando estoy en el avin. En enero de 1993 estaba a punto de marcharme de una reunin con Sony en Tokio cuando vino alguien corriendo hacia m y me dijo: Oh, seor Dell, espere un momento por favor. Soy de la empresa de tecnologas energticas de Sony. Hemos descubierto un nuevo sistema energtico y queremos explicrselo. Y recuerdo haber pensado: Me va a intentar vender una central elctrica? Empez a ensearme grficos y ms grficos sobre el rendimiento de las bateras de iones de litio. Le dije que era fantstico y que, si lo que deca era cierto, bamos a incorporarlas en todos nuestros ordenadores porttiles.

Luego enviamos un equipo a que lo comprobara, y un ao y medio despus ramos la primera empresa de ordenadores del mundo en ofrecer un porttil cuyas bateras duraban entre cinco y media y seis horas. Lo probamos con American Airlines, proporcionando porttiles a los pasajeros que volaban de Nueva York a Los ngeles. Cuando llegaban a su destino, los porttiles todava funcionaban.

En que se diferencian los retos del liderazgo en una organizacin integrada virtualmente de los de las empresas ms tradicionales?
La integracin virtual te permite satisfacer las necesidades del cliente de forma ms rpida y eficiente que cualquier otro modelo. Con la integracin vertical puedes ser un productor eficiente, siempre que el mundo no cambie mucho. Pero la integracin virtual te permite ser eficiente y a la vez tener capacidad de respuesta hacia los cambios (por lo menos es lo que intentamos conseguir). Para nosotros, el comercio por Internet es una extensin lgica de nuestro modelo directo, y durante nuestro primer ao alcanzamos unos ingresos medios de 2 millones de dlares diarios. Ahora estn por los 3 millones de dlares diarios y durante el periodo lgido de las compras de Navidad superamos los 6 millones de dlares muchos das. Bromeo slo a medias cuando digo que lo nico mejor que Internet sera la telepata mental. Porque lo que intentamos es reducir el tiempo y los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Y esto lo intentamos hacer en un mundo donde estas necesidades estn cambiando. Para liderar en este tipo de entornos tienes que estar constantemente atento a los cambios de valor. Si el cliente decide oye, eso ya no me interesa, ahora me interesa esto, puede que tengamos que desarrollar nuevas habilidades muy apresuradamente. Uno de los mayores retos que afrontamos hoy en da es encontrar directivos capaces de presentir y responder a los cambios bruscos, personas capaces de procesar nueva informacin muy rpidamente y de tomar decisiones en tiempo real. El hecho de que el crecimiento del sector haya sobrepasado a su capacidad de crear directivos representa un problema para el sector informtico en su conjunto, no slo para Dell. A los posibles candidatos les decimos: Si lo que buscas es un entorno que no va a cambiar nunca, no vengas aqu. Este no es el sitio para ti. Nuestro objetivo es estar uno o dos pasos por delante del cambio y, hasta cierto punto, participar en su creacin o en darle forma. Por eso pasamos tanto tiempo con nuestros clientes. Por eso yo mismo paso el 40% de mi tiempo con los clientes. A menudo es un cliente importante el que te comenta algo como: A ver si puedes colocar un asset tag en mi PC. Y la primera reaccin es: La verdad es que nunca lo hemos hecho antes, pero por qu no? Vamos a probarlo. Y luego lo introduces para un cliente, ms tarde para diez, a continuacin para mil y acaba convirtindose en un servicio estndar. La incorporacin de identificadores de activos no supone un gran cambio de valor, pero con el tiempo el conjunto de las distintas innovaciones aparentemente pequeas puede representar una gran mejora. Esto describe bastante bien nuestra forma de introducirnos en nuevas reas de negocio. No lo hacemos al revs, mediante un estudio de consultora que concluya: Es un negocio atractivo. Entremos. Tampoco nos quedamos sentados diciendo: Qu suponemos que puede gustar a nuestros clientes? Si furamos clientes, qu pensaramos? De modo que estar atento a los cambios de valor es probablemente la dimensin ms importante del liderazgo. Luego est el tema de gestionar una cadena de valor tan estrechamente coordinada, lo que ya es una cuestin de ejecucin. Si se mira la estructura de prdidas y ganancias de Dell, creo que sera muy difcil encontrar empresas que proporcionan este tipo de valor aadido con unos mrgenes tan pequeos. Mi teora es que si continuamos manteniendo unos mrgenes tan bajos como los

actuales, podremos aprovechar la mayora de las oportunidades que se nos presentan. Pero esto significa que no podemos sentirnos confiados con nuestro crecimiento y olvidarnos de la ejecucin. A veces me sorprende cuando hablo con personas que han estado en la empresa durante seis meses o un ao y que se refieren al modelo como si fuera un ser todopoderoso que se ocupara de todo. Da miedo porque s que no hay nada que sea 100% constante y lo ltimo que debemos hacer es confiar en que las cosas irn siempre bien. Pero por ahora funciona. Realmente el sistema directo proporciona valor para el cliente, desde la distribucin hasta la fabricacin y el diseo. Si intentramos dividir Dell en un productor y un distribuidor destruiramos el valor nico y exclusivo de la empresa. Es algo completamente nuevo que nadie ha hecho antes en nuestro sector.