VERİM VE VERİMLİLİK

Verim ve verimlilik esas olarak endüstri mühendisliğinin konularıdır ve 20 . yüzyılın

başlarında ortaya çıkmıştır. Frederick Taylor ve Frank ve Lillian Gilbreth gibi kişiler
verimliliği arttırmak için zaman hareket çalışmalarını geliştirdiler. Bu işi daha çabuk nasıl
yapabiliriz gibi işi basitleştirme çabaları da bu türdendir. İşi basitleştirme aynı zamanda
aerodinamik süreçler ve verimlilik uzmanlığı gibi kavramları doğurmuştur. Fakat zaman
haeket çalışmaları hala ağırlıktadır. Müşteriyi memnun eden ve değer yaratan verimlilik
kavramı, 1980 lerin başında Amerikalılar Japon elektronik ürünleri ve arabalarını gördükten
sonra Birleşik Devletlerde gözde oldu.

Verim ve verimlilik kelimeleri yeterlilik, üretkenlik, beceriklilik, randuman gibi kelimelerle

benzer anlamlardadır. Yönetim tartışmalarında verim ve verimlilik kelimeleri farklı anlamlar
taşımaktadır. Süreç mühendisliği kapsamında Lon Roberts (1994) verimliliği müşteri
açısından bir sürecin gerçekten amacına ne kadar uygun olduğu şeklinde açıklarken, verim
için “özellikle zaman ve para kaynaklarını tüketen süreçlerde ekonomikliğin ölçüsü” olarak
tanımlamaktadır.

Başka bir bakış açısı: verimi işleri doğru yapmak ve verimliliği ise doğru işleri yapmak olarak
görmektedir. At arabaları için kamçı üreten bir şirket düşünelim. Kamçı üretim sürecinin çok
mükemmel olduğunu, iç ve dış tedarikçi ve müşterilerin mükemmel olduklarını varsayalım.
Tedarikçiler ve müşteriler mükemmelliği birlikte desteklesinler. Ürün son derecede düşük
maliyetlerle üretilsin. Bu şirket çok verimlidir. Fakat şirket stratejisini üretenler verimli
değildir. Çünkü şirket yanlış bir işi verimli olarak yapmaktadır. Eğer verimli olsalardı, farklı
bir pazarda yerlerini alırlardı. (Raks kasetleri)

Bir başka örnek ameliyattır. Bir operatör çok kalifiye ve becerilidir. Hatta ülkesinin en
iyisidir. İş hastanın sol dizi ile ilgilidir. Operatör ameliyata kadar olan süreçte tüm
basamakları izlememiştir. Bir sağlık teknisyeni sağ bacağı amaeliyata hazırlamıştır. Becerikli
operatörün işini iyi yapması önemli midir? Bu süreç tamamen verimsizdir. Hasta uyandığında
ameliyattan hoşnut olmayacaktır. Bu ameliyatın faturası kimedir?

Verim ve verimlilikte teslimat hızında ve diğer süreçlerde gelişme olur. Bir iş yolculuğu için
gerekli görev yazısı altı imza gerektiriyorsa süreç verimsizdir. İmza atanlar işlerinde
verimsizdir, çünkü ilgili kişilerin hiç birinin işine değer katmamaktadır.Doğru iş yapılmamış
olur. Uzun ve pahalı süren bir süreçte yer aldıkları için verimsizdirler. Bazı imzaların ortadan
kaldırılması süreci verimli hale getirir. İmza atan kişilerin zaten işte oldukları ve herhangi bir
kaybın olmayacağı iddia edilebilir. Bu tarz düşünce son derece yanlıştır.

Bir süreç etapları eş zamanlı değilde seri sıralı olduğunda süreç verimsizdir denilir. Verim ve
verimlilik ölçüleri ve kapasitesi tüm katılımcıyı ilgilendirir. Bunlar süreç sahipleri, iç ve dış
müşteriler, tedarikçiler ve idarecilerdir. Yetersiz süreçler parasal anlamda, zayiatı olan,
maliyetli, tekrarlanan işlemlerden oluşan, gecikmelidir. Bunlar aynı zamanda maliyetin
yanında güvenilmez süreçlerdir. Onlardan bekleneni vermezler. Esnek ve çabuk tepki
vermeyen süreçler, müşteri taleplerini zamanında karşılayamadıklarından maliyetlidir. En
büyük risk katılımcıların güveninde azalmadır.

Süreci etkinleştirmek için insanların ne, kim, nerede, ne zaman ve nasıl sorularını sormaları
gerekir.
Belki de ilk soru bunun neden yapıldığıdır. Kurumlarda atalet yaratan pek çok işlem bulunur
(“her zaman biz böyle yapıyoruz”). İkinci soru neden böyle yapıldığınır.Daha sonra şu sorular
sorulabilir: Ne yapılması gerekiyor? Ne yapılabilir? Ne zanman oldu? Bu sorular ve verim
konusu tüm süreçlere uygulanmalıdır.

Verimlilikle ilgili bazı ölçüler:

• birim başına çevrim süresi, işleme ve işçilik maliyetleri;

• birim başına işleme ve süreç basamağı;
• birim ürün başına harcanan kaynaklar (dollar, işçilik) ;
• birim çıktı başına kötü üretimin maliyeti;
• gerektiğinde stokta bulunmayan parçaların zamansal yüzdesi;
• zamanında teslimatın yüzdesi;
• stokların dönüş hızı.

Bazı verimlilik ölçüleri:

• Sürecin çıktısında müşterinin ne kadar memnun kaldığı;

• Alt süreçlerin çıktısından diğer sürecin ne kadar yararlandığı;
• Dış tedarikçilerin çıktılarından sürecin ne kadar yararlandığı.

Verimsizliğin ölçüleri:

• Kusurlu imalat;
• Müşteri şikayetleri;
• Yüksek garanti maliyeti;
• Azalan Pazar payı;
• Müşteriye katma değer yatamayan faaliyetlerin oranı.

Adapte olabilmenin ölçüleri:

• Rutin müşteri talepleriyle, özel taleplere verilen tepki hızı oranı;

• Rutin müşteri taleplerini reddetmeyle, özel taleplerin reddedilme oranı;
• Rutin müşteri taleplerini iyileştirmedeki artışla, özel taleplerdeki iyileştirmeyi arttırma oranı;
• Süreç değişikliği talebine karşılık ürün değişikliği talebini cevaplandırma kabiliyeti.

Kurumlar verim verimlilik ve adsapte olabilmeyle ilgili referans değerler oluşturmalıdır. Dier
bir deyişle, mevcut performans değerlerini belirlemelidir. Cesur iyileştirme hedefleri için
Dünyaca kabul gören en iyi değerleri hedef almalıdır. Son olarak, Sorunların temellerine inip
onların etkilerini asgariye indirmelidir.

Genellikle, deneyimi olmayan diğer çalışanlar kendi süreçlerini geliştirmek için yöneticilere
yardımcı olacaklardır. Bu durumda, eğitim ve fırsatlar sağlanmalıdır. Kullanılabilecek kavram
ve araçlar şunlardır:

• Süreç değişkenlerini ölçen İstatistiksel süreç kontrolu;

• Zaman içindeki performansı gösteren eğilim tabloları;
• Diğerleriyle mukayeseyi gösteren pasta grafikleri;
• Katma değer yaratmayan faaliyetlerin görünmesini sağlayan, alt süreçlerdeki sorunları
gösteren ve eş zamanlı faaliyetlerin görünmesini sağlayan süreç akış şemaları.
Süreç kavramına ilave olarak, insanlar ekip çalışması ve iletişim arasındaki, kurumlar ve
süreçler ile liderlik arasındaki ilişkileri öğrenmelidirler. .

Verim ve verimlilik sıklıkla eş anlamlı gibi görünse de süreç yönetiminde farklı şeyler ifade
edrler. Verim işleri doğru yapmak ve verimlilik doğru işleri yapmaktır. Üçüncü kavram
adapte olabilmektir. Bu esneklik veya hızlı tepki gösterebilmedir. Bazı açılardan, bu bir
kurumun uzun vadedeki yaşama ve başarısını yeniden keşfetme yeteneğidir.

Kurumsal liderler süreçlerin ve kurumun verim, verimlik ve esnekliğini doğru ölçü ve

ölçümler olmazsa anlayamazlar. Şüphesiz, sonuçlar süreç sahiplerine geri dönmekte ve
iyileştirmelerde kullanılmaktadır. Bunların içinde yönetim süreçleri ve alt süreçler
bulunmaktadır. Doğaları gereği yönetim süreçleri olumlu veya olumsuz olarak diğer süreçleri
etkiler. Bunlar bir onay veya gerekli bir ekipmanın satın alama işlemleri olabilir.

Kim, ne, nerede, ne zaman ve nasıl soruları, kim yapmalı, nerede ve ne zaman yapılmalı, nasıl
yapılmalı şeklinde kullanılmalıdır. Eğer bu sorular samimiyetle cevaplandırılırsa, pek çok
faaliyetler dğersiz olduklarından ortadan kaldırılacaktır. Bazen, süreçlerin tamamı ortadan
kaldırılabilir.

Çalışanlar süreçlerinde kendilerine yardımcı olacak verim, verimlilik ve esneklikle ilgili

çeşitli kavramları ve araçları öğrenmek durumundadır. Örneğin, iş sürecini akış şeması haline
getirme yoluyla seri süreçler eş zamanlı alt süreçlere değiştirilebilir, tekrarlanan faaliyetlerden
kaçınılabilir ve bekleme sürelerini azaltılabilir. İlave olarak, işçiler kişiler arası ve liderlikle
ilgili becerileri ilişkileri, süreçleri ve kurumu rafine etmek için kazanmalıdır.