Temas de Organización Industrial. Ing. Bugliani PDF

Temas de Organizacin Industrial
Ing. Oreste F. Bugliani
temas
de organizacin industrial Administracin de la Produccin
Hecho el depsito que marca la Ley 11723
2005
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INTRODUCCION
Antecedentes histricos de la actividad econmica
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La actividad econmica, tal como hoy se la conoce, es el producto y la consecuencia de una larga serie de transformaciones que los historiadores registran desde la revolucin neoltica (10.000 a 8000 a.C) hasta la revolucin informtica de los aos 60/70 del siglo XX. Efectivamente, el desarrollo de tcnicas agrcolas por el hombre primitivo, surgidas como necesidad de asegurar la subsistencia del hombre, la crianza de animales y la fabricacin de algunos tejidos aprovechando fibras como la del lino, marcaron el nacimiento del trabajo incipientemente organizado. El crecimiento de las poblaciones, el sedentarismo y la necesidad de conservacin de los productos cosechados, da origen a la cermica y a la fabricacin de utensilios y herramientas, los que notablemente potenciados con el nacimiento de la metalurgia, transforman la actividad humana. La tenencia de bienes y la necesidad de intercambio llevan al trueque como primera manifestacin de la actividad econmica. Luego, la bsqueda de un comn denominador para facilitar el comercio llev al empleo de bienes imperecederos como el cuero, la sal y principalmente piezas de oro y plata que por su tamao pequeo y alto valor eran utilizados como elementos de pago. Fueron los lidios (aprox. 550 a.C.) quienes acuaron las primeras monedas (de valor real) que con el paso de los siglos fueron reemplazadas por el papel moneda (valor representativo) en las transacciones comerciales. Por su parte la actividad humana tambin fue evolucionando, se pas del trabajo con herramientas rudimentarias al empleo de mquinas operadas manualmente (1ra. revolucin industrial) al trabajo con mquinas automticas, para llegar a la automatizacin de nuestros das (que los historiadores califican como "post-modernidad"). Con la 1ra. revolucin industrial (s.XVIII) se produce la primera gran transformacin en los sistemas de produccin, se pasa de la actividad individual, artesanal, con produccin unitaria de bienes que era caracterstica hasta esa poca, al trabajo colectivo con produccin masiva, mediante la organizacin sistemtica de hombres y mquinas constituidos en empresas industriales. Organizacin sistemtica nos lleva al concepto de sistema. Sistema es un conjunto de componentes que interactan Riggs, op.cit. pag. 30). En el caso de las organizaciones se requiere coordinar decenas, cientos y a veces miles de esfuerzos individuales, personales.. El objetivo es la produccin de un bien o la prestacin de un servicio. La organizacin es en s un sistema y tambin son sistemas sus componentes, cada uno con sus objetivos particulares pero en procura de un objetivo comn que es el de la organizacin. Esos subsistemas son los encargados de la produccin, de la administracin, de la seguridad, de la calidad, etc. Cul es el camino para aunar sus esfuerzos y sus capacidades en procura de optimizar los resultados? Numerosos fueron los innovadores y tambin los aportes realizados por cada uno de ellos a la organizacin de los sistemas de produccin, los que dieron lugar a diversos modelos, de los cuales algunos pese a los aos transcurridos desde su implementacin siguen vigentes en un proceso que no se detiene sino que evoluciona da a da. Entre ellos, por ms revolucionarios o innovadores que otros, merecen recordarse: a) Enrique Fayol (Francia, fines de 1800) Efectu sus estudios desde el punto de vista del gobierno de una empresa, entendiendo que el mejor funcionamiento de la misma deba basarse en los siguientes principios: unidad de direccin ubica un nico jefe a cargo determinado programa o actividad. unidad de comando cada miembro de la organizacin debe recibir rdenes de un nico superior. toma y ejercicio de la responsabilidad dentro de cada nivel permite que cada miembro de la organizacin desarrolle sus inquietudes dentro de ciertos mrgenes y asuma la responsabilidad derivada. Establece un rgido sistema de jerarquas como medio para obtener un buen rendimiento de los recursos humanos que dispone la empresa. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial b) Federico Taylor (Estados Unidos, principios de 1900) Entendi que solo era posible obtener el mximo aprovechamiento de los recursos con la aplicacin del mejor procedimiento para efectuar las tareas. Para ello analiz cada trabajo, suprimi movimientos y fatigas innecesarias y seleccion para cada actividad al trabajador ms adecuado capacitndolo convenientemente en su tarea. Es el creador de la Organizacin Cientfica del Trabajo en la que se basa el estudio de mtodos y tiempos. Separa la actividad intelectual de la fsica, nuclea en la oficina las funciones de creacin y reserva al taller las tareas de ejecucin. Aplica sistemas de remuneracin segn la productividad individual. c) Henry Ford (Estados Unidos, principios de 1900) Aplica los principios de la organizacin cientfica del trabajo creados por Taylor a los que suma toda una serie de cambios sociales al posibilitar el aumento de los salarios reales de los trabajadores que se convierten en consumidores de sus productos, lo que a su vez permite la produccin masiva de bienes que antes no estaban al alcance de los obreros. Produce bienes estandarizados (produccin en serie), reduce la variedad de modelos, incorpora las lneas de ensamble donde un transportador continuo mueve las piezas o partes a ensamblar hasta los diferentes puestos de trabajo (lneas de montaje) reduciendo los desplazamientos del trabajador con lo que reduce los "tiempos muertos" y facilita la supervisin. La organizacin del trabajo adoptada por Ford se basa en una mayor subdivisin de las tareas con lo que consigue mejorar la eficiencia global al reservar a cada trabajador tareas ms limitadas y repetitivas, con lo que posibilita asimismo emplear mano de obra ms barata en actividades antes reservadas a obreros calificados. El ritmo de trabajo es nico y queda establecido por la velocidad de las cintas transportadoras de las lneas de montaje, con lo que desaparecen o se simplifican los sistemas de incentivo. La implantacin de una metodologa de trabajo como sta requiere un importante trabajo de planificacin, balance y coordinacin para lograr un adecuado equilibrio entre las lneas de montaje, el aprovisionamiento de materiales y la demanda. d) Otras innovaciones (mayormente de 1960 en adelante) Si bien durante muchos aos y an hoy el implementado por Ford sigue siendo el sistema mayoritariamente adoptado para las fabricaciones en grandes series, desde sus orgenes fue objeto de crticas, especialmente desde el campo social por la dependencia que impone al trabajador respecto a la mquina sometindolo a ser parte de ella. Tambin desde el punto de vista de la produccin presenta aspectos negativos, por una parte la bsqueda de reduccin de costos mediante elevados ritmos de produccin va en desmedro de la calidad del producto fabricado, aumenta el riesgo de accidentes debido a la monotona del trabajo y la realizacin de tareas tan mnimas y repetitivas desincentivan al trabajador. Por otra, es casi inevitable la acumulacin de stocks de producto semielaborado por las dificultades de sincronizacin entre las distintas fases de produccin. Se han implementado con variado resultado nuevas tcnicas que tienden a neutralizar en mayor o menor grado estos inconvenientes, entre las cuales pueden citarse: 1) Produccin por equipos o por clulas, reemplaza la subdivisin de tareas por la fabricacin integral del producto bajo la responsabilidad de un grupo determinado de operarios, donde todos estn adecuadamente capacitados, conocen el trabajo de los dems y trabajan sin jefes, donde el liderazgo se da naturalmente, con autocontrol de la calidad. Actan como incentivo el orgullo del trabajo terminado y bien hecho, como asimismo el cuidado por el lugar de trabajo. Tercerizacin, "outsourcing" consiste en una forma de relativa asociacin, derivando a asociadas para determinada labor y dentro de la propia planta. Reserva a la empresa las actividades relacionadas con su propia tecnologa o especializacin y deriva a terceros la produccin de aquellas partes o conjuntos de los que a su vez son especialistas. Fabricacin "justo a tiempo" se apoya en una articulacin rigurosa de los suministros, las diferentes etapas de fabricacin y de ventas, tendiente a reducir a cero los stocks tanto de materias primas y semielaborados como de productos terminados.
2)
3)
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Empresa En trminos generales puede decirse que es la agrupacin de recursos financieros y humanos debidamente organizados para lograr un determinado fin, que en las empresas con fines de lucro puede ser la venta de un bien o la prestacin de un servicio.El mximo aprovechamiento de los recursos movilizados solo se logra con la eficiente agrupacin y determinacin de las funciones de cada uno de los integrantes de la organizacin, con la fijacin de los objetivos a alcanzar, la formulacin de programas y el debido control para asegurar su cumplimiento. Qu es la organizacin ? Es el mecanismo que utiliza la administracin de una empresa para alcanzar los objetivos propuestos, la combinacin del trabajo, de los medios tecnolgicos, financieros y humanos que posibiliten obtenerlos al ms bajo costo, con la calidad adecuada y en el menor tiempo posible. Organizar es determinar: cules sern las personas que dirigirn una empresa ? qu lugares ocuparn ? qu autoridad tendrn ? cules sern sus responsabilidades ? cmo se interconectarn sus funciones ?.
No deben confundirse los conceptos anteriores: direccin: es el gobierno, la determinacin de las lneas de accin para alcanzar los objetivos que son la razn de ser de la empresa y la adopcin de medidas que permitan asegurar el cumplimiento de esas lneas de accin. autoridad: es la forma de poder legtima, es decir el derecho que adquiere una persona (tambin grupos de personas reunidos en consejos, asambleas, etc.) para decidir y exigir a otros el cumplimiento de una instruccin, sea un trabajo, una conducta, una pauta, etc.
En algunos casos la autoridad surge en forma espontnea por condiciones de liderazgo, conocimientos, antigedad, etc. de una persona; en otros la autoridad recae en esa persona por delegacin de la direccin. En todos los casos para que la autoridad sea efectiva se requiere que las rdenes sean claras y entendibles, resulten favorables a los fines de la empresa y puedan ser cumplidas por quienes las reciben. En las estructuras militares, por sus caractersticas, el principio de autoridad es tal que las rdenes no estn sujetas a anlisis ni discusin. responsabilidad: obligacin moral de cumplir con obligaciones contradas, ya sean rdenes, compromisos explcitos o implcitos. Es importante en las organizaciones establecer los lmites de responsabilidad, directamente relacionados con los niveles de autoridad. funcin: cada grupo de actividades independientes relacionadas entre si que hacen al fin comn de la empresa. En la direccin las funciones son de planificacin, coordinacin y control. En la produccin es la ejecucin. organizacin: es la combinacin los recursos humanos, materiales y financieros de la mejor manera para el cumplimiento de los planes establecidos por la direccin. ORGANIZACION INTERNA Organigrama Es un grfico que permite visualizar fcilmente la forma en la que se encuentra organizada internamente una empresa. En l se indican los diferentes cargos, con sus respectivos niveles de autoridad y su interrelacin. La organizacin interna debe ser planificada dando prioridad a las funciones antes que a los hombres, reservando para el final la seleccin de los ms capaces para cada cargo. Cuando se plantea una organizacin es importante separar bien las funciones que corresponden a cada cargo, determinar el nivel de responsabilidad que cabe a cada uno de ellos para evitar indefiniciones y dividir en forma lgica las actividades para lograr un funcionamiento armnico, equilibrado y sin superposicin de tareas. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial

Gerente General
Gerente de Planta
Gerente de Materiales
Gerente Administrativo
Gerente de Ventas
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Produccin
Jefe Control de Calidad
Jefe de Compras
Jefe de Almacenes
Jefe de Expedicin
Jefe de Contadura
Jefe de Tesorera
Superv. Programacin Superv. Mant.Mecnico Superv. Obras Civiles
Superv. Mecanizado Superv. Estampado Superv. Pintura Superv. Montaje
Superv. Control Recepcin Superv. C. Fabricacin Superv. Insp. Final
Aspecto general de un organigrama (slo se completaron algunas reas)
No existe un esquema definido de estructura interna que se adecue a todas las empresas. Depender de su tamao o volumen de negocios, tipo de actividad, proceso productivo, etc., sin embargo a lo largo del tiempo diversos modelos o tipos de organizacin han demostrado su efectividad. Algunos de ellos cayeron en desuso, otros con aportes o innovaciones han perdurado. Organizacin vertical o lineal: Es la adaptacin del esquema organizativo de las estructuras militares al uso civil y se debe su aplicacin a Enrique Fayol (de all que tambin se la conozca con su nombre). Se basa en el principio de jerarquas para asegurar la disciplina y el cumplimiento de las rdenes. La responsabilidad es directa y se extiende desde la mxima autoridad hasta cada uno de los integrantes del ltimo nivel siguiendo una nica lnea. La misma que es utilizada como va de respuesta. El siguiente ejemplo corresponde a la organizacin interna del rea Produccin de la acera SOMISA Planta Gral. Savio, San Nicols, Prov. de Buenos Aires, actualmente SIDERAR S.A. Esta Gerencia dependa de la Gerencia General de Planta la cual abarcaba adems los departamentos de: Administracin, Personal, Ingeniera e Ingeniera Industrial.
Gerente de Produccin
Gte. Depto. Hornos
Gte. Laminac. en Caliente
Gte. Laminac. en Fro
Gte. Depto. Serv. Grales.
Gte.Depto. Mantenim
Gte.Planif. de la Prod.
Gte. Depto C. Calidad
Jefe Div. Puerto Jefe Div. Coquera Jefe Div. Alto Horno Jefe Ac S. Martin
Jefe Div. Palanquilla JefeLamin. Chapas Jefe Div. Rieles y Perf JefeDiv.Mant. Lam. Caliente
Jefe Div. Lamin. Fro Jefe Div. Terminado Jefe Mant. Lamin. Fro
Jefe Div. Transporte Jefe Div. Mant. Transp. Jefe Div. Energa Jefe Div. Distrib. Serv.
Jefe Mant Mecnico Jefe Mant Elctrico Jefe Ing. Mantenim. Jefe Inten. dencia
Jefe Proc. Ordenes Jefe Prog. Hornos Jefe Prog. Laminacin
Jefe Desarr. y Especif Jefe Serv. al Cliente Jefe Met. de Hornos Jefe Met. Laminacin
Organizacin de tipo vertical correspondiente al rea produccin de una acera
ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Tiene la ventaja de crear una disciplina muy slida, funcionar de manera sencilla, con clara definicin de quin o quienes son las autoridades y ser de rpida respuesta en estructuras chicas. En organizaciones grandes la subdivisin de tareas y el inevitable crecimiento de niveles las hace burocrticas y pesadas. Otro inconveniente del sistema radica en la sobrecarga de trabajo que se concentra sobre la persona que se encuentra a cargo de la empresa o del proyecto. Centraliza todos los problemas y de ella deben surgir todas las soluciones. La falta de un jefe puede desajustar a toda la organizacin. Asimismo, al gobernarse los distintos sectores o departamentos como compartimentos estancos, suele existir poca coordinacin entre los mismos malgastando esfuerzos en lugar de aunarlos. Organizacin funcional o de Taylor: Tambin conocida como horizontal o concurrente, est basada en los principios de la organizacin cientfica del trabajo propuesta y aplicada por Taylor. Como primera medida separa las actividades intelectuales de aquellas propias de la fbrica. Aplica los principios de especializacin, aprovecha al mximo la capacidad de cada integrante de la organizacin en la funcin para la cual es ms capaz. A partir de ese criterio, incorpora a los especialistas con capacidad de mando sobre los obreros, reduciendo la sobrecarga de trabajo de los jefes, evita la mala interpretacin de las diferentes instrucciones sobre temas especficos (calidad, manejo de los equipos, procedimientos, etc.) y acelera la resolucin de problemas de trabajo cotidianos. El sistema se enfrenta con diversos inconvenientes que prcticamente lo llevaron al desuso, al menos tal como fuera concebido y aplicado por Taylor. Ellos son: desdoblamiento de la lnea de autoridad, lo que debilita la disciplina; mayor exigencia de coordinacin entre los distintos jefes, pueden aparecer conflictos en cuanto hace a la jurisdiccin de los diferentes supervisores y los asesores, etc.
Gerente de Ingeniera de Producto
Jefe de Proyecto
Asesor Herram. neumticas
Proyectista Dibujante
existe una doble lnea de rdenes
El ejemplo corresponde a un rea del Departamento de Ingeniera de Producto de una empresa metalrgica, donde el asesor tcnico cumpli sus funciones slo durante el desarrollo de una gama de nuevas herramientas, productos stos complementarios de la lnea principal de comercializacin de esa compaa. Organizacin mixta: Es una forma de resolver la organizacin interna incorporando a los asesores o especialistas en los niveles bajos de la organizacin en una funcin similar a la propuesta por Taylor colaborando con los supervisores pero sin la capacidad de mando sobre los niveles inferiores. De esta forma se mantiene el esquema de mando con nica lnea de autoridad y respuesta propio del sistema lineal y se cuenta por otra parte con el apoyo de especialistas que aportan sus conocimientos. Como desventaja del sistema puede observarse ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial que las instrucciones de los asesores llegan a quienes deben ejecutarlas a travs de un personal no idneo y pudiendo aparecer malas interpretaciones de las mismas, que no se presentan cuando las instrucciones llegan en forma directa como ocurre en el sistema propuesto por Taylor.
funcin de asesoramiento, no de mando Jefe Depto. Pintura
Superv. Pintura
Asesor Tec.Qumico
Preparadores
Pintores
Terminadores
Organizacin mixta, el especialista en funcin de asesoramiento
Organizacin de lnea y plana mayor: Separa en dos grandes grupos las actividades de la organizacin, la plana mayor y la lnea. La lnea abarca aquellas funciones directamente responsables del cumplimiento de los objetivos de la empresa. En una manufacturera, por ejemplo, son funciones de lnea la manufactura o produccin, las de ventas y finanzas, etc., inclusive en algunas actividades donde el lanzamiento de nuevos productos en constante tambin son de lnea los departamentos de investigacin y desarrollo, es decir involucra a todas aquellas actividades operativas. La plana mayor (staff line) se reserva las funciones de apoyo y asesoramiento. En algunos casos la funcin del staff es de tipo general, cumpliendo su cometido en un nivel intermedio entre un directivo y otro. En otros el staff es personal, es decir su funcin est reservada al asesoramiento de un determinado directivo, pero en ambos casos sin autoridad sobre los niveles inferiores de la organizacin. En lneas generales puede decirse que esta alternativa suma a una estructura lineal la ventaja de disponer el asesoramiento de expertos sin agregar innecesarios niveles intermedios a la organizacin. En algunos casos los asesores son externos a la compaa, en otros es personal de la propia empresa que una vez retirado de funciones operativas pasa a brindar sus conocimientos y experiencia en forma de asesoramiento. Los inconvenientes son los mismos mencionados precedentemente para las organizaciones horizontales, es decir la eventual mala interpretacin de la informacin al efectuar la retransmisin a travs de funcionarios no tan expertos en las diversas especialidades.
asesor general Gerente General
Asesor
Asesor
Gerente
asesor personal
El especialista asesorando a nivel de gerencias
ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Distribucin de funciones La actividad empresarial abarca un espectro muy amplio en lo referente a sus actividades y con criterios diversos en cuanto a su organizacin, por ello es imposible establecer una estructura interna comn a todas; si bien existen determinadas funciones que en lneas generales se distribuyen de una forma determinada, por ejemplo:
rea
Funciones principales
Sub-funciones medicin de la demanda
Estudios de mercado Comercializacin Ventas Almacenes anlisis de mercado poltica de ventas y ventas almacenamiento y control de stocks de materias primas, semielaborados y elaborados desarrollo de proveedores Materiales Compras gestin de compras planes de compras investigacin y desarrollo de nuevos productos Investigacin Investigacin y desarrollo diseo final Ingeniera de producto pruebas del producto asistencia a ventas por escapar a los alcances del presente, slo a ttulo ilustrativo se enumeran algunas de sus funciones: Contabilidad general y de costos, impuestos, crditos y cobranzas, tesorera, custodia de fondos. Administracin Administracin del personal, liquidacin de sueldos y jornales. Otras reas relacionadas: Asesora legal. Control de gestin, etc. investigacin del producto para reducir costos
rea
Funciones principales Manufactura
Sub-funciones produccin y montaje mtodos y tiempos
Ingeniera de proceso diseo de herramental y dispositivos mantenimiento Ingeniera de planta Fabricacin diseo y actualizacin de equipos Planeamiento y control de la produccin programacin de la produccin
Control de la calidad
control de la calidad de abastecimientos, fabricacin y productos terminados diseo de elementos de control
LOCALIZACION INDUSTRIAL
La eleccin del lugar
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Son muy variadas las razones que pueden dar origen a la preferencia de un sitio sobre otro al momento de la toma de decisin en la eleccin del lugar donde radicar una nueva planta, los centros de distribucin o las oficinas administrativas, etc. Modificaciones que ocurren en el comportamiento del mercado, los cambios en el suministro de las materias primas, la necesidad de ampliacin o renovacin de las instalaciones, entre otras, son las causas ms frecuentes que ponen en marcha este tipo de anlisis, el que normalmente requiere el consejo de especialistas ya que debe planificarse con vista a futuro. Diversos son los factores que entran en juego en la determinacin: de mercado geogrficos y de infraestructura impositivos de recursos humanos energa costos de terreno y de construccin, costos de compra o de alquiler.
Indudablemente el lugar ms conveniente ser aquel que brinde buenas ventajas econmicas a la empresa, es decir aquel que permita llegar con el producto o servicio al cliente al ms bajo costo. Mercado: Toda empresa depende del mercado en el que est inserta, tanto del mercado consumidor como del proveedor. El mercado puede ser: "local", "regional", "nacional" o "internacional", esta no es una clasificacin regida por lmites polticos sino marcada por la zona de influencia o alcance de la empresa. Un comercio minorista ubicado en una localidad fronteriza tiene sus clientes en ms de un pas, sin embargo comercialmente su mercado es local. a) Abastecimiento de materias primas, insumos u otros productos: Cuando se trata de productos bsicos de la produccin primaria, los lugares de obtencin de la materia prima son habitualmente determinantes para la eleccin del emplazamiento de la planta industrial. Tal es el caso de las plantas de refinamiento de minerales, petroqumicas que emplean sub-productos de otra industria madre, etc. Generalmente se manejan grandes volmenes de materiales, la relacin de pesos o volmenes de los mismos antes y despus del procesamiento es muy grande, por lo que resulta totalmente antieconmico el transporte de las materias primas (especialmente si contienen muchos inertes, material de descarte, alto contenido de humedad, etc). Tambin existen razones determinantes cuando se trata de productos perecederos, como los derivados de la produccin agrcola, ganadera, pesquera, etc. Las plantas procesadoras, las fbricas de conservas, los frigorficos, etc. deben radicarse en la zona de produccin. b) Proximidad del mercado consumidor: En este caso existen diferentes soluciones segn las caractersticas del producto comercializado. Si el destinatario es el mercado interno, los productos de consumo masivo (alimenticios, vestido, electrodomsticos, juguetera, etc.) determinan la lgica de la instalacin de las plantas de elaboracin y/o distribucin en las proximidades del mercado consumidor. Aqu tambin resultan importantes las vas de comunicacin por las cuales canalizar la distribucin. Un caso particular de productos de consumo masivo lo constituyen las "bebidas gaseosas" por cuanto durante el procesamiento peso y volumen del producto son significativamente menores al del producto listo para la venta. Habitualmente las "empresas madre" se reservan la preparacin de los jarabes reservando la dilucin, carbonatado y envasado a plantas satlites prximas a los centros urbanos. En este caso en particular, a los motivos de mercado expuestos, se suman factores de secreto de formulacin de los concentrados. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Las empresas dedicadas a los productos de consumo no masivo (maquinarias, instalaciones, insumos para otras industrias, servicios, etc.) pueden tener soluciones muy variables y por lo general dependen del rubro aunque mayormente se prefiere la proximidad al mercado consumidor. Si el objetivo de la empresa es la exportacin, resultan importantes las salidas a utilizar: rutas (para el Mercosur), proximidad de puertos (litoral martimo y salida por Chile), aeropuertos, etc.. Cuando slo se destinan a la exportacin los excedentes de produccin del mercado interno, siguen siendo mandantes las pautas de este mercado. Transporte: Los fletes tienen gran incidencia en los costos del producto, tanto en los de adquisicin como en los requeridos para hacer llegar las mercaderas a las bocas de consumo. Incide igualmente la proximidad de rutas y ferrocarriles, puertos y aeropuertos, etc. y su vinculacin con los mercados. Tambin es diferente la incidencia del transporte de acuerdo a los pesos, volmenes y otras particularidades de los productos a movilizar Fuentes de energa: Disponer de la energa elctrica con las caractersticas y en las potencias adecuadas a las necesidades de la empresa es otro aspecto a tener en cuenta. De la misma forma el gas natural, el carbn u otros combustibles pueden tener un peso significativo al momento de la toma de decisiones, como ocurre en industrias como la cementera, siderrgica, del vidrio o aquellas que emplean procesos electrolticos. Agua, desages, efluentes: Algunos procesos industriales consumen cantidades muy importantes de agua, ya sea para incorporarla al producto como ocurre con las bebidas y otros alimentos, algunos productos qumicos, etc. o como medio refrigerante para su maquinaria por ejemplo en las centrales de generacin de electricidad, o como medio para el tratamiento del producto.. Otra dificultad con la que se tropieza es donde volcar los efluentes industriales tratados.-generalmente lquidos- lo que implica radicar a este tipo de industrias en proximidad de cursos de agua. Caractersticas geogrficas: Caractersticas geogrficas como ser el terreno o el clima son determinantes en las explotaciones agrcolas y ganaderas. El clima clido por su parte provoca una merma en el rendimiento del personal. Recursos humanos: La falta de un anlisis previo sobre la disponibilidad y nivel de capacitacin de los recursos humanos existentes en la zona de radicacin es otro aspecto que no se tiene en cuenta algunas veces y provoca innumerables inconvenientes por encarecimiento de costos de mano de obra. Una falencia de este tipo obliga a trasladar del personal con su grupo familiar, proporcionarle vivienda, escuela, esparcimiento, etc. Si el nmero de personas trasladadas es significativo con respecto a la poblacin original es probable que aparezcan deficiencias en la capacidad de los servicios mdico-asistenciales, servicios de abastecimiento de agua potable, cloacas, etc. que tambin debern ser consideradas. La implementacin del traslado del personal desde y hacia los centros urbanos, cuando la planta debe instalarse alejada de los mismos, origina problemas logsticos que inevitablemente traen aparejados mayores costos. Terreno, aprovechamiento de plantas existentes Los aspectos inmobiliarios tambin merecen un anlisis de costos y ventajas comparadas. Parques industriales Con el objetivo de una mejor regulacin ambiental las autoridades en el mbito municipal y provincial establecen ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial zonificaciones dentro de los territorios de su incumbencia con la finalidad de afectarlos a distintos destinos: residencial, comercial e industrial en diversos grados, para alcanzar una ocupacin racional de los mismos. Por razones ambientales se tiende a concentrar la actividad industrial en espacios separados de la zona urbana (parques industriales). Los parques industriales, por ser zonas creadas a ese efecto, poseen las calles interiores con la amplitud y resistencia adecuadas para permitir el paso de transportes de cargas pesadas, cuentan con todos los servicios que la industria requiere como ser: energa elctrica en media y baja tensin con potencia suficiente para el uso industrial, suministro de gas natural industrial, agua y desages, servicios de mantenimiento, etc. Inclusive algunos parques de este tipo -en el exterior- cuentan con servicios centralizados de aire comprimido y vapor que son insumos habituales en el uso industrial, lo que permite la reduccin de los costos operativos de las empresas. Para fomentar o incentivar el paulatino traslado de fbricas que se encuentran radicadas en el mbito urbano a otras zonas o para favorecer la radicacin de nuevas en determinadas zonas del pas, a las empresas se las beneficia con la exencin o reduccin de tasas e impuestos. Promocin industrial y Zonas francas En algunos casos como consecuencia de decisiones geopolticas de los gobiernos, tendientes al desarrollo de regiones ms postergadas o con desventajas relativas con respecto a pases vecinos, con menores recursos o para fomentar la migracin hacia regiones con bajos ndices de poblamiento, se crean zonas con desgravaciones aduaneras e impositivas de distinta ndole para promover la radicacin de empresas. De acuerdo a los objetivos de estas zonas, se tienen las zonas desgravadas y las zonas francas.Zonas desgravadas: Son territorios de mbitos municipales o provinciales para los cuales se establece, como incentivo a la radicacin de empresas la exencin de gravmenes o tasas municipales, provinciales o nacionales de acuerdo a la importancia o trascendencia que se adjudique a la promocin de esa zona. En algunos casos la desgravacin comienza siendo total para ir reducindose gradualmente de acuerdo a una escala prefijada. El fracaso de muchas de estas promociones, como se las conoce habitualmente, tuvo su origen en su concepcin por cuanto no estuvieron dirigidas, por ejemplo, a aprovechar los recursos naturales (mineros, pesqueros, etc.) a fomentar el cultivo de productos no tradicionales acorde a las ventajas de suelo o clima de la regin donde se crearon esas zonas desgravadas, por lo que el resultado en lneas generales- fue una radicacin limitada al tiempo de vigencia de las ventajas impositivas. Zonas francas: Son predios destinados a la radicacin de empresas con actividades vinculadas con el comercio exterior. La mayor ventaja para el pas es proporcionar a quienes se instalen en esas zonas que puedan realizar su produccin en forma ms competitiva con el exterior, para lo cual se las exime de impuestos nacionales, tasas y derechos aduaneros. Tambin se las utiliza para facilitar la operatoria de importacin en aquellos casos donde las mercaderas llegan al pas para stock esperando en zona franca sin ser nacionalizadas hasta tanto no son vendidas, es decir no existe la exigencia de su inmediato despacho a plaza. Sintetizando, desde el punto de vista impositivo y aduanero son reas del territorio nacional consideradas como si fuesen de otro pas pero con la ventaja de dar trabajo a personas y capitales argentinos. Por ley nacional se autoriz la creacin de zonas francas en distintas provincias, cuya cantidad mxima est limitada por la misma ley.
DIMENSION INDUSTRIAL
Con el transcurso del tiempo y como producto de las sucesivas necesidades de adecuacin, modernizacin o ampliacin, las instalaciones de la empresa van sufriendo modificaciones las que al no encontrarse previstas en los planes trazados al
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial momento de la radicacin- generalmente dan por resultado excesivos movimientos de materiales, falta de espacio para almacenamiento temporario de los productos en proceso y tambin para el desplazamiento del personal, los que, dadas las limitaciones del edificio resultan inevitables. Es importante entonces a la hora del planeamiento de la nueva planta tener en cuenta ciertas consideraciones: la superficie del terreno deber albergar las instalaciones a realizar de inmediato ms un espacio similar para futuras ampliaciones, los espacios para estacionamiento de vehculos como asimismo las reservas para reas de esparcimiento del personal, jardines, etc. asignar reas para las operaciones de carga, descarga y movimiento de vehculos y control de ingresos y egresos con suficiente amplitud y acorde al porte de los medios de transporte a utilizar. En la medida de los posible canalizando por vas separadas la entrada de abastecimientos y el despacho de productos terminados. prever espacios alrededor de la planta propiamente dicha lo suficientemente amplios para poner distancia con los linderos que permitan cumplir las normas de proteccin ambiental (contra ruidos, vibraciones, olores, temperatura, etc.) La distribucin de las instalaciones dentro del edificio mismo incluye los diferentes departamentos, la ubicacin fsica de las mquinas, los espacios para asegurar el flujo de materiales y movimientos del personal, los depsitos, vestuarios, sanitarios, etc. Para proyectar las instalaciones de produccin los aspectos mandantes tienen directa relacin con los bienes a fabricar, tanto en sus caractersticas fsicas (peso, volumen, fragilidad que pautan o no la facilidad de movimiento) como en la variedad y continuidad en el tiempo. Por ejemplo, al momento del diseo de las instalaciones es distinta la problemtica de una empresa que confecciona exclusivamente camisas, de otra que divide su tiempo en distintas confecciones aunque incluya entre sus productos las camisas. La primera de ellas requiere una planificacin de la fbrica altamente eficiente para un solo tipo de productos (las camisas) la otra necesita instalaciones ms verstiles que se adapten fcilmente a distintos productos. Los aspectos fsicos de la construccin o seleccin de la planta industrial son motivo de un trabajo en equipo de arquitectos, ingenieros civiles e industriales, tcnicos en produccin, administradores de empresas, especialistas en seguridad industrial y en medio ambiente, etc. es decir bien realizada no es tarea sencilla. La futura produccin y el modo de realizar el trabajo determinan la seleccin de la maquinaria e instalaciones y su distribucin en la planta, que a su vez son condicionantes para la forma y dimensin de los edificios. Una correcta planificacin involucra planear la ubicacin e interrelacin de las futuras ampliaciones con los edificios y las instalaciones a construir, como asimismo la reserva de suficiente espacio libre entre la planta y los lmites del terreno, que adecuadamente forestados servirn como espacio verde atenuante de las perturbaciones que la actividad industrial pueda provocar. Distribucin interna de la planta industrial El primer problema a resolver cuando se planifica la futura planta industrial consiste en proyectar las construcciones civiles e instalaciones en funcin de las necesidades que imponen los productos a fabricar y los procesos a realizar. El aspecto que compete a la ingeniera industrial se refiere a la distribucin de los distintos sectores ya que, como se ver, una disposicin desacertada puede aumentar notablemente los costos de fabricacin por los manipuleos y desplazamientos que origina. Algunos aspectos a tener en cuenta, son: necesarios para que el producto pase de una mquina a otra. Esta planificacin resulta difcil cuando se fabrican distintos productos o varan las caractersticas de partida en partida. peso, volumen y facilidad de movimiento del producto a fabricar. Resulta difcil y costoso movilizar de un lugar a otro piezas de gran volumen o peso, mientras que tiene poca significacin mover piezas pequeas. complejidad del producto: cuando el producto est compuesto por gran cantidad de piezas puede resultar oneroso capacitar al personal para realizar todas las tareas que demanda su fabricacin. Entonces, cuando el volumen de produccin lo justifica suele subdividirse la actividad total en pequeas tareas de fcil aprendizaje.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial duracin de las distintas fases del proceso de fabricacin: si la produccin exige trabajos de corta duracin en distintas mquinas, si estas estn mal distribuidas el tiempo perdido en transportes puede resultar elevado. Si por el contrario las actividades que componen el procesamiento son de larga duracin, la influencia de los traslados es mnima. empleo de mquinas y herramientas porttiles o semi-porttiles: en algunos tipos de industria es posible emplear equipos que pueden trasladarse de un sector a otro cuando se emprende la fabricacin de un nuevo producto. diversidad de productos a fabricar: en una planta donde se fabricar un solo producto es fcil disponer las instalaciones de forma tal que las distintas operaciones se sucedan inmediatamente en el ciclo de produccin, realizando los mnimos movimientos
Tipos de produccin: La actividad de produccin es la transformacin o conversin de insumos en productos. Los productos por su parte son todos los bienes que elabora y vende o servicios que presta una empresa y finalmente los insumos son todos recursos utilizados para obtener el producto. De acuerdo a los productos e insumos y su variedad y variabilidad se tienen distintos tipos de produccin: Produccin continua Es la utilizada en la fabricacin de artculos standard o con especificaciones fijadas de antemano, generalmente aplicada en industrias que elaboran productos de consumo masivo. Se caracteriza por: produccin con stocks, grandes volmenes de fabricacin, maquinaria e instalaciones especficas, emplear capitales significativos ("capital intensivo"), disposicin de planta de acuerdo al producto (lay-out por producto), requerir personal poco calificado, nica vez iniciada la fabricacin los tiempos de preparacin de las mquinas son bajos, las paradas de mquina o lnea afectan toda la produccin. Produccin intermitente Tambin llamada discontinua, produce contra pedido partidas de artculos cuyas especificaciones son fijadas por cada cliente o en aquellos casos donde la maquinaria e instalaciones (con pequeas adecuaciones) deben ser utilizadas para diferentes productos ya que las cantidades a producir no son las suficientes para ocuparlas en forma permanente. Son sus caractersticas ms relevantes: produccin contra pedido, no se mantienen stocks de producto terminado, se produce por lotes o partidas, se emplea equipamiento universal, requiere mucho personal calificado (mano de obra intensiva), la disposicin de planta agrupa mquinas que realizan actividad similar (lay-out por proceso), la parada de una mquina no afecta mayormente al resto de la produccin, los tiempos de preparacin de las mquinas (al ser universales son significativos.
La produccin continua involucra a aquellas actividades donde la nica alternativa es realizar la produccin en forma ininterrumpida como tambin las industrias que poseen lneas de montaje:
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Discontinuas fundiciones mecanizado para terceros astilleros construcciones civiles e industriales ind. aeronutica y ferroviaria
Continuas Industrias de proceso refineras de petrleo petroqumicas celulosa y papel Consumo masivo alimenticia bebidas indumentaria Metalmecnica (de montaje) electrodomsticos automotriz maquinaria industrial
En el caso de empresas de servicios, estas tambin pueden dar lugar a producciones continuas, intermitentes y por pedido. Formas de distribucin (lay out) Todo proceso de elaboracin requiere una serie de actividades que deben cumplirse con un orden fijo y preestablecido, esas actividades pueden realizarse manteniendo al material sujeto a procesamiento en un lugar limitado (lo que es ms frecuente) o desplazarse entre distintos puntos de la fbrica. Justamente el flujo de materiales es el elemento que identifica los distintos tipos de distribucin de las instalaciones. Por distribucin o disposicin de fabrica (lay-out) se entiende la ubicacin de los talleres, mquinas y determinacin de los espacios para el movimiento de los materiales, para la circulacin del personal y de los vehculos, etc. La distribucin interna de las mquinas e instalaciones con la finalidad de un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles- de acuerdo al tipo de produccin adoptado y a las caractersticas fsicas de los elementos a producir, puede adoptar distintas formas las que pueden sintetizarse en: Distribucin por producto Se distribuyen las mquinas y puestos de trabajo acorde a las necesidades del producto a fabricar, el que se mueve a lo largo de una lnea. Es aplicable cuando el volumen a fabricar asegura la plena ocupacin en el tiempo de las mquinas e instalaciones. Produccin continua. Volviendo al ejemplo, una lnea de confeccin de camisas. Distribucin por proceso Cuando los productos son cambiantes y van variando a lo largo del tiempo, se fabrican por pequeos lotes, etc. resulta ms conveniente disponer de recursos ms verstiles, fcilmente adaptables al cambio de tareas, esto se logra distribuyendo las mquinas por tipo de trabajo a realizar, circunstancia facilitadora, adems, de la actividad de supervisin ya que de esta forma se rene por sectores a distintos gremios o actividades (pintores, torneros, pasteleros, costureros, bordadores, etc.) Distribucin por producto fijo (o posicin fija) Es la empleada cuando, por razones de tamao o dificultad de desplazamiento, es decir razones tcnicas o de costos, el producto permanece fijo en un lugar y se disponen todas las mquinas y herramientas de tipo porttil en torno a l, al igual que las partes para ensamble y el personal. Es la forma tpicamente adoptada en la fabricacin de aviones, buques y grandes mquinas ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial como asimismo la necesariamente adoptada en la construccin civil, obras de infraestructura, etc. Descontado est que ninguna de ellas excluye a las otras y es habitual, por ejemplo, que a una lnea de montaje (distribucin por producto) los materiales necesarios lleguen de sectores organizados por proceso. Cuando se estudia la distribucin del taller o un sector de planta, es importante:: prever espacios para circulacin, movimiento de materiales y su almacenamiento temporario. disponer equipos para movimiento de materiales (aparejos, gras, transportadores de banda, etc.). asignar suficiente espacio para cada lugar de trabajo. obtener que las lneas de pre-montaje entreguen el producto cerca de la lnea de ensamble final.
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APROVISIONAMIENTO INDUSTRIAL
El rea Compras
temas
Es el departamento que tiene por misin asegurar el aprovisionamiento de todos los materiales que requiere la empresa para su normal funcionamiento, en cantidad y calidad adecuadas, en el momento oportuno y al menor costo posible. Por otra parte establece y aplica polticas de control de existencias para evitar tanto mantener stocks en exceso como que se produzcan desabastecimientos. Compras, por su relacin directa con los distintos proveedores toma conocimiento de las novedades y tendencias del mercado antes que otras reas de la empresa como lo son, por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, Ingeniera de planta, etc. por lo que es de significativa importancia que sea el sector receptor de esas novedades y hacer circular folletos y especificaciones tcnicas entre los diferentes sectores eventualmente interesados, proveyendo as alternativas que posibiliten bajar costos, realizar innovaciones, etc. en definitiva mejorar la posicin de la empresa en el mercado. De la evaluacin posterior surgirn pedidos de aclaracin, detalles, etc. de las distintas reas. Con la centralizacin en Compras de la atencin a los vendedores se evitan innecesarias prdidas de tiempo a personas cuya tarea especfica no es el trato con proveedores, y que tampoco estn preparados para hacerlo. Para lograr una eficiente accin de compras, debe tenerse en cuenta que: comprar a buen precio significa poder vender a precios competitivos. No se debe olvidar que las utilidades surgen de la diferencia entre el precio de venta (regido por el mercado) y los costos. aprovechar al mximo los recursos de la empresa, para lo cual debern planificarse las cantidades a comprar, oportunidad y forma de pago ms adecuadas. ubicar en la funcin de compras a personal que posea profundos conocimientos tcnicos de los productos que habitualmente compra, lo que permite agilizar y optimizar su funcin. Paralelamente a la funcin pura de compras tambin es fundamental la participacin de este sector, por su estrecha vinculacin con el mercado, en la deteccin de todas aquellas novedades producidas tanto en materias primas como en productos que puedan ser aprovechadas ventajosamente por la empresa. El aporte de la informacin precisa y a tiempo puede motivar inclusive la posibilidad de replantear el diseo de componentes del producto a fabricar, por nuevos materiales o para incorporar elementos standard en lugar de partes de diseo propio cuando ello es posible con las siguientes ventajas: lograr un abaratamiento de costos (por las razones expuestas) tener una mayor facilidad de reposicin poder reducir los stocks de repuestos disponibles para el servicio postventa disponer de un buen argumento comercial como es ofrecer al cliente productos cuyas piezas de repuesto sean de fcil obtencin en plaza, lo que no se logra con piezas de diseo propio.
La incorporacin de elementos standard al producto fabricado resulta ventajosa, aunque en muchas oportunidades es resistida por una tendencia habitual en las empresas a fabricar la mayor cantidad posible de componentes de sus productos e inclusive partes y piezas de mantenimiento de mquinas y equipos con propio diseo y en su propia planta, sin tener en cuenta su costo comparado con los mismos elementos fabricados por terceros especializados en esos productos. La especializacin y los mayores volmenes de produccin le permite a esos proveedores obtener precios ms ventajosos que los logrados en una produccin propia, en pequea escala y con todos los inconvenientes que el desarrollo acarrea. Ubicacin dentro de la empresa. En las empresas industriales la actividad del sector de Compras est estrechamente vinculado con el de Fabricacin por cuanto debe asegurar el suministro de todos los insumos necesarios para la produccin, habitualmente llamados "compras productivas" es decir que pasarn a integrar los productos fabricados por la empresa.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Algo similar ocurre con las empresas comerciales, en este caso los mayores esfuerzos estarn dedicados a la compra de los productos destinados a Ventas. En menor medida sin que ello implique menor importancia- tambin deber comprar todos los dems elementos que el normal desenvolvimiento de la compaa requiere, por ejemplo las maquinarias e instalaciones, los repuestos, automotores, tiles y elementos de oficina, contratar servicios, etc. todos ellos clasificados como "compras no productivas" requeridos por las diversas reas de la empresa. El accionar de compras necesariamente debe estar coordinado con la poltica econmico-financiera de la empresa fijada por la direccin e implementada por las reas respectivas, por lo que se requiere una directa y fluida relacin entre ambos sectores. Los aspectos contractuales de las compras, por su parte, deben ser analizados con los abogados de la empresa dando lugar por lo general- a lo que se conoce como Condiciones Generales de Compra que son aplicables al grueso de la operaciones. Los contratos de mayor importancia suelen requerir una revisin ms profunda para reducir la posibilidad de ulteriores inconvenientes. Por lo general se prefiere que las actividades de compra de cualquier tipo de artculo se canalicen exclusivamente y de manera centralizada por el Departamento Compras, lo que posibilita un mejor control sobre las erogaciones de la empresa, la sistematizacin de los abastecimientos que procura evitar mantener excesivos niveles de stock, la innecesaria variedad de marcas o productos de un mismo tipo como as tambin acceder a mejores descuentos y condiciones comerciales, an a riesgo de dar lugar a estructuras ms pesadas y lentas las que a veces pueden compensarse descentralizando las compras de menor significacin o aquellas que respondan a una necesidad local en empresas muy grandes o con una amplia distribucin geogrfica. Finalmente, para asegurar un adecuado control de stocks, Almacenes tambin debe tener una comunicacin directa y fluida con Compras. Clasificacin de los materiales a comprar En lneas generales los elementos a comprar pueden catalogarse en los suministros necesarios para asegurar el normal funcionamiento de la empresa y las materias primas requeridas para la fabricacin del producto, la prestacin del servicio o la comercializacin. Dentro de esta categorizacin tan general como materias primas quedan involucrados elementos de la produccin primaria como productos terminados con importantes procesos de fabricacin. Una clasificacin ms fina permite diferenciar, dentro de las compras productivas: materias primas: si bien se conoce bajo esta denominacin a aquellos productos de la actividad primaria, es decir aquellos no elaborados producidos por el subsuelo o la agricultura y empleados por la industria para su conversin en artculos de consumo (mineral de hierro, algodn, etc.) en el uso industrial se llama as a aquellos productos que ingresan a planta sin ningn tipo de preparacin y que sufrirn transformaciones importantes tanto fsicas como qumicas. De esta manera, por ejemplo, una hoja de cartulina que es producto terminado para la fbrica de papel resulta una materia prima para la fbrica de cuadernos. productos semielaborados: son aquellos que siendo piezas o componentes, debern ser sometidos a algn proceso antes de incorporarse al producto. productos elaborados: son los que se incorporan sin ninguna transformacin. Aqu cabe diferenciar los elementos standard (fabricados de acuerdo a normas como ser: tornillos, clavos, cierres cremallera, harina de trigo, etc.) de aquellos fabricados bajo propia especificacin. Las no productivas por su parte pueden ser: suministros: rtulo que involucra a todos aquellos aprovisionamientos que no forman parte del producto pero que la empresa requiere para su normal desenvolvimiento. Corresponden a este rubro, por ejemplo la papelera y tiles de oficina, artculos de mobiliario y decoracin, herramientas manuales, elementos de limpieza, ropa de trabajo, pintura, elementos para seguridad e higiene, etc. equipos e instalaciones: comprende a maquinarias para produccin y servicios, rodados, construcciones, etc. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial repuestos, combustibles y lubricantes: requeridos para el funcionamiento y el mantenimiento de los equipos y rodados. Esta clasificacin, como todas las clasificaciones, es arbitraria y slo tiene por objeto proveer un panorama, asimismo el nmero de rubros de esta subdivisin tambin puede variar, dependiendo fundamentalmente del volumen y la variedad de compras a efectuar, correlacin con rubros contables y de inventario, etc. Procedimiento de compras Todo procedimiento de compra se inicia con una necesidad en un sector determinado y finaliza cuando se recibe, se paga y se registra el producto o servicio comprado. Los diversos pasos que se sealan a continuacin pueden considerarse tpicos pero pueden variar de una empresa a otra. 1. Pedido interno de compras Lo origina el sector interesado, generalmente en un formulario (soporte papel o soporte digital) que contiene mnimamente la siguiente informacin: Sector solicitante y responsable del pedido Fecha de la solicitud. Prioridad (normal, urgente, crtica, etc) Material; o servicio solicitado (cantidad, especificacin completa y detallada, cdigo si posee, etc.) Cantidad disponible en stock. Fecha para la cual se lo requiere. Indicacin respecto a si el pedido corresponde a una compra presupuestada o no. en este ltimo caso ser necesaria una autorizacin previa para la compra. Valor estimado (slo en compras no productivas o fuera de programa). Posibles proveedores.
2. Anlisis de los pedidos Para los pedidos internos fuera de presupuesto Compras realiza un anlisis y llegado el caso sugiere alternativas tendientes a la normalizacin y mejoramiento de la prestacin, reduccin de costos, etc. aunando criterios con el sector solicitante. 3. VB rea financiera Se impone como paso previo a dar curso al trmite propio de compra. 4. Seleccin de proveedores, adjudicacin A partir de fuentes tan diversas como lo son: conocimiento del mercado por parte de los compradores y proveedores sugeridos por la dependencia solicitante. avisos en los medios (diarios, guas telefnicas e industriales, Internet) correspondencia recibida, etc. informacin proporcionada por los vendedores que visitan la empresa. antecedentes de compras efectuadas. bajas de proveedores por incumplimiento. etc
el departamento Compras elabora una base de datos de proveedores por rubros de suministro con permanente actualizacin, de la cual surgen los elegidos, a quienes se les invitar a participar en la compulsa de precios y condiciones, la cual generalmente se canaliza con el pedido de cotizacin que se recomienda hacerlo en forma escrita, aunque en el caso de compras de poca significacin econmica y con proveedores habituales en muchos casos se realiza verbalmente por va telefnica, tanto el pedido como la cotizacin del proveedor, procedimiento no recomendable por cuanto puede dar lugar a errores o malas interpretaciones que deterioran y complican la relacin cliente-proveedor. Con las cotizaciones recibidas es posible efectuar un anlisis comparativo entre los distintos precios y condiciones (Comparativa de Precios) y a partir de ella seleccionar el / los proveedores ms convenientes para cada provisin. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Criterios para la compra La metodologa a seguir no es nica y depende de las caractersticas del producto, del monto de la inversin, de la continuidad o no de la provisin. etc. existiendo diversos criterios para la realizacin de las compras. Por ejemplo, cuando se trata de inversiones en mquinas e instalaciones el proceso de negociacin suele extenderse por cuanto entran en juego adems del precio y plazo de entrega- distintas alternativas tcnicas de la prestacin. Si, en cambio, se trata de productos standard superado el aspecto de la confiabilidad del proveedor, la problemtica se limita a obtener las condiciones econmicas ms convenientes con el plazo de entrega adecuado a las necesidades de la empresa. Las compras de elementos de poco costo y de uso frecuente como lo son los artculos de librera, limpieza, etc. pueden negociarse, por ejemplo, una vez al ao y formalizarse bajo rdenes de compra abiertas donde se especifican calidades y precios unitarios, forma de pago, estimacin y tope mximo del importe total, canalizando bajo la forma de simples pedidos las sucesivas requisitorias y sus correspondientes pagos. de esta forma se evita dedicar constantes esfuerzos a compras de poca significacin. Elementos correspondientes a insumos para la produccin (compras productivas) pueden negociarse anualmente pero con entregas parciales del producto de acuerdo a solicitudes determinadas por las necesidades de produccin o ventas. En una O/C general quedan pautadas las condiciones a que debern ajustarse, evitando al comprador la reiteracin de procedimientos de compra p[ara un mismo artculo (que ocasiona gastos: gastos marginales de compra) resultando tambin conveniente para el vendedor por cuanto puede programar sus acciones a ms largo plazo, asegura mercado para sus productos, reduce esfuerzos de venta, etc. es decir un proceder similar al aplicado a los elementos de librera etc., aunque en estos casos para minimizar los riesgos por incumplimiento ya sea por plazos de entrega o calidad de la mercadera, resulta conveniente dividir la compra total del item entre las dos o tres mejores ofertas, asignando por ejemplo el 70% a un proveedor y el 30% restante a los otros, con lo que se asegura mantener fluido el suministro del insumo a las lneas de produccin o ventas. 5. Emisin de la Orden de Compra Salvo en operaciones de poca significacin, para reducir las posibilidades de controversias, deben evitarse los pedidos realizados en forma verbal. El contrato o documento que formaliza la compra es la "Orden de Compra" (en algunos casos tambin llamada Nota de Pedido, Pedido de Suministro, etc.).Toda la informacin necesaria, las condiciones a las que debe ajustarse el pedido deben quedar claramente establecidas en la orden, las pautas no fijadas o que resulten poco claras pueden acarrear conflictos importantes con el proveedor o con la provisin. La orden debe incluir, al menos, los siguientes aspectos: lugar y fecha. datos completos de ambas partes compradora y vendedora- incluyendo CUIT. La mencin de los contactos en ambas empresas facilita la operatoria posterior frente a eventuales aclaraciones, reclamaciones, etc. descripcin precisa del producto, con agregado de planos o memorias tcnicas si se trata de elementos no standard o mencin de las normas a las que debern ajustarse. cantidad a comprar y unidad de medida. requisitos de calidad y prestacin, incluyendo pruebas y normas de ensayo si es que se requieren. Lugar donde sern realizados esos ensayos y a cargo de quienes estarn. precios unitario y total, para evitar eventuales confusiones. embalajes. lugar de entrega y forma en que la mercadera ser puesta a disposicin del comprador (sobre camin, al pie del camin, en depsito, etc.). fletes forma y condiciones de pago, fecha y lugares de pago. garantas de cumplimiento de contrato y eventuales garantas de funcionamiento del bien adquirido. multas por incumplimiento. seguros de la mercadera en trnsito. fecha y horarios de entrega. moneda en la que se indican los precios y en la que se realizar el pago. A ttulo ilustrativo cabe recordar aqu algunas formas usuales del comercio internacional empleadas para identificar condiciones de entrega de mercadera:
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial ex-fabrica": Significa que la mercadera ser entregada puesta sobre camin en la planta del proveedor. Los fletes, seguros y gastos para poner la mercadera en destino corren por cuenta del comprador. F.O.B." (free on board): En esta condicin el precio, la fecha de entrega, etc. pactados corresponden al producto puesto sobre buque en puerto de origen (el que debe ser especificado). El flete martimo (o areo), los seguros, los gastos de descarga, los derechos aduaneros, los gastos y honorarios en destino, etc. estarn a cargo del comprador. C.I.F." (cost, insurance and freight): Corresponden al proveedor todos los gastos para poner la mercadera en el puerto (aeropuerto) de destino, es decir son a su cargo el costo (precio neto de la mercadera) los seguros que amparan la mercadera durante el transporte y el flete hasta el puerto de destino corren por cuenta del proveedor. C & F." (cost and freight): Es similar al anterior pero no incluye los seguros. 5. Previsiones para la recepcin el pago Una vez emitida, copias de la O/C deben llegar con antelacin a los sectores involucrados a la recepcin y pago con el tiempo suficiente, especialmente en este ltimo caso, por cuanto comprende la recepcin y revisin de facturas, registro y emisin del pago, considerando que inclusive en algunos casos existen anticipos o pagos contra entrega y aprobacin de las mercaderas. 6. Recepcin de las mercaderas El procedimiento de compras se completa con la recepcin de las mercaderas adquiridas, en las calidades y cantidades requeridas y en los plazos previstos. El rea de control de la calidad es el encargado de constatar que las mercaderas se ajusten a las especificaciones del pedido (control de recepcin) de all la importancia, ya sealada, de una detallada descripcin, mencin de normas aplicables, pruebas, ensayos, etc. que deben estar contenidos en la orden de compra. Las cantidades son responsabilidad del sector de almacenes. El conforme de ambos sectores viabiliza el mecanismo de emisin del pago al proveedor. Organizacin de las compras Determinar la oportunidad en que se va a realizar cada una de las compras, la cantidad de cada producto a comprar por vez, la seleccin del proveedor, etc. tiene directa relacin con el tipo de bien a adquirir, con su aplicacin posterior y tambin con la poltica econmico-financiera de la empresa. En algunos casos se realizan compras ajustadas a las necesidades, sin mantener stocks. Tambin pueden efectuarse compras aprovechando situaciones del mercado favorables, para adelantar la adquisicin de productos cuya necesidad no sea inmediata o inclusive de tipo especulativo, comprando artculos en condiciones muy favorables aunque excedan las necesidades de la empresa, con el fin de revenderlos en el momento oportuno. En otros, la cantidad y variedad de productos a comprar debe satisfacer las necesidades para un perodo determinado. Tal es el caso de los tiles y elementos de librera y limpieza que por su bajo valor unitario es conveniente agruparlos en lotes, para obtener mejores precios de compra. Tambin se establecen lotes para un perodo determinado para artculos incluidos dentro de las "compras productivas" pero que por sus caractersticas no merecen una atencin especial o un seguimiento personalizado, lo que surge luego de un anlisis y clasificacin de acuerdo a la demanda valorizada (clase "C" del mtodo conocido como Diagrama ABC o criterios similares). CONTROL DE COMPRAS E INVENTARIOS El volumen y diversidad de artculos que se movilizan en una empresa hace tan dificultoso como inadecuado el control particularizado sobre la totalidad de los items a comprar por lo que se impone una clasificacin de los mismos para establecer sobre los cuales es realmente importante establecer una estrecha vigilancia y aquellos otros sobre los que es posible aplicar sistemas rutinarios de compra y control.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Diagrama ABC En la gran mayora de los casos est demostrado que una cantidad mnima de items del inventario movilizan el grueso del capital, mientras otros que suman una inmensa cantidad slo representan un diez o quince por ciento de la inversin total. Descontado est que los beneficios que pueden obtenerse con un seguimiento intensivo de estos ltimos no justifican los esfuerzos realizados. El mtodo del diagrama ABC permite clasificar los artculos en tres grandes grupos. Se procede de la siguiente manera: A partir de las listas de despiece, los programas de fabricacin y los costos unitarios de todos los items se confecciona un listado con la demanda anual valorizada (D.A.V.) de todos ellos, es decir la lista de las erogaciones que representa la compra de cada uno. El paso siguiente consiste en ordenar los artculos segn el D.A.V. en forma decreciente y totalizar los D.A.V. artculo por artculo. Llevando a un grfico los valores de la D.A.V. totalizada en funcin de los items se tiene por resultado una curva que adopta la siguiente forma:
Diagrama ABC
En la curva se distinguen claramente tres pendientes diferentes: un primer tramo donde pocos artculos representan el grueso de las inversiones, prcticamente el 80 - 85% del total (zona marcada "A"), una zona intermedia "B" y finalmente un gran nmero de items que representan solamente un 5 - 8% del importe de las compras (zona "C"). Quedan as determinados tres grupos de artculos, los aquellos realmente importantes del inventario (clase "A") , los que no influyen (clase "C") y los restantes (clase "B") . Los primeros (A) merecen una atencin cuidadosa pedido por pedido, se vigilan las existencias y justifican la intervencin o supervisin directa de los responsables del rea. Para aquellos clase B es suficiente determinar el tamao del lote ms econmico para la compra revisando los valores peridicamente para evitar que variables circunstanciales puedan alterar las condiciones. Los otros, items de la clase C:, sern adquiridos por un sistema de reposicin automtica en funcin del stock, generalmente efectuando compras en cantidades suficientes para atender la demanda por perodos muy prolongados. en algunos casos se aplica el criterio del lote econmico en forma automtica sin supervisin. Productos perecederos y de temporada Los criterios expuestos no son aplicables a los productos perecederos, los de temporada o con fechas de vencimiento, sobre los cuales ser necesario emplear otras polticas de compra y control de stocks. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Planificacin de compras por lote econmico Resultan claras las razones por las cuales es necesario formular con antelacin un adecuado plan de compras. Una vez determinado el volumen estimado de produccin para un perodo determinado (que usualmente es de un ao) inmediatamente se conoce la cantidad y descripcin de todos los productos que es necesario comprar para poder fabricarlos. Ahora bien, cada uno de esos items puede ser adquirido en forma total al principio del perodo o dividir esa cantidad en una serie de compras parciales. Independientemente del costo del producto adquirido surgen una serie de gastos, unos originados en el trmite administrativo de la compra (como ser: sueldos del personal de compras, inspeccin, fletes, contabilizacin, emisin del pago, etc.) que globalmente se los conoce como gastos marginales de compra o gastos de gestin. Esta erogacin tiene lugar cada vez que se compra. A los anteriores se le suman los derivados del almacenamiento de la mercadera (capital inmovilizado, espacios ocupados, deterioro del material, obsolescencia, seguros, etc.) llamados gastos de almacenamiento directamente proporcionales a la cantidad de producto almacenado. La cantidad ideal a comprar por vez es aquella que ocasiona los menores gastos totales (de gestin ms los de almacenamiento) y se conoce como lote ptimo o econmico de compra. o tambin magnitud econmica del lote El gasto de gestin total (Gg) para el perodo considerado es igual al gasto de gestin unitario (gg) multiplicado por la cantidad de veces que se compra (n). G g = gg . n
Como la cantidad de veces a comprar resulta de dividir la demanda anual (D) del producto por la cantidad a comprar por vez (q), resulta:
n=
D q
Gg = gg .
D q
Por su parte, el gasto en almacenamiento depende de la cantidad de producto en stock. Suponiendo -en principio- un consumo constante, la variacin del stock responde a una ley lineal, donde el stock medio es igual a: . q lo que representa un capital inmovilizado medio de: . q . p siendo "p" el precio unitario del artculo. Llamando tasa de almacenamiento (T) a un coeficiente que globaliza en forma unitaria los gastos derivados del almacenamiento, el gasto de almacenamiento (Galm) vale:
G alm =
1 .q .p.T 2
El lote ptimo -dijimos- es aquel que origina los menores gastos totales GT y su clculo puede realizarse en forma analtica o grfica. Analticamente:
G T = G g + G alm GT = gg . D 1 + . q . p .T q 2
La funcin GT pasa por un mnimo cuando su derivada primera es nula, derivando e igualando a cero:
G 'T = 0 g g . 2.gg .D p .T
D 1 + . p .T = 0 q2 2 qe
finalmente
q=
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial El resultado obtenido qe es la cantidad de mercadera a adquirir en cada una de las compras en la que se debe fraccionar el total a comprar, la cual por corresponder al mnimo gasto total, recibe el nombre de lote econmico u ptimo de compra.
Representacin grfica de los gastos de gestin, almacenamiento y totales en funcin a la cantidad a comprar
En el grfico anterior, obsrvese que el lote econmico coincide con el lote para el cual se igualan los gastos de gestin con los de almacenamiento: Gg = Galm El valor calculado es la base que permite dividir la demanda total anual en sucesivas compras, cuyo volumen individual lgicamente- no es exactamente el calculado para el lote ptico sino otro aproximado a ste, ajustado a la forma de presentacin del producto. Diagrama stock-tiempo Si se trasladan a un sistema de coordenadas los niveles de existencias de una mercadera cuya compra se efecta por el criterio del lote econmico a lo largo del tiempo, se obtiene el grfico siguiente conocido como Diagrama stock-tiempo, donde las lneas inclinadas representan el consumo (supuesto constante para simplificar) y las rectas verticales la reposicin. stock
consumo reposicin
qe
tiempo
Diagrama stock-tiempo (sin stock de seguridad)
El planteamiento anterior -terico- supone que la reposicin tiene lugar en el mismo momento en que se agotan las existencias, sin embargo en la prctica no ocurre de esa manera, resulta necesario prever: el tiempo que transcurre entre la deteccin de la falta de material y el momento en que se produce la reposicin. posibles fluctuaciones en el volumen de produccin.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Para tener en cuenta esos aspectos, se fijan los siguientes valores de stock: Stock de pedido o de reposicin (qp) tambin llamado punto de pedido: Nivel de stock o existencias en el cual debe iniciarse la gestin de reposicin. Es funcin directa del consumo diario del artculo y la demora en el reaprovisionamiento. Stock de seguridad (qs), crtico o de proteccin: es la cantidad mnima de mercadera que debe mantenerse en stock en prevencin de factores ajenos a la planificacin (demoras excepcionales en la reposicin, aumento en la demanda, etc.). Con la incorporacin de los factores precedentes, el diagrama stock-tiempo toma la siguiente forma: demora en el reaprovisionamiento
stock
qe punto de pedido
qp qs
tiempo tiempo de reposicin incremento en el consumo
Diagrama stock-tiempo. Una demora en el reaprovisionamiento o un eventual incremento en el consumo son compensados por el stock de seguridad (qs)
El procedimiento de compras aplicando el mtodo del lote econmico es empleado particularmente en empresas donde la diversidad de artculos a comprar es muy grande. Tambin en aquellas donde se han implementado sistemas computarizados de facturacin, control de stocks y emisin de pedidos de cotizacin para la emisin del posterior pedido de compra (por ej: grandes supermercados). Clasificacin de artculos La dinmica de la actividad empresarial exige rapidez y confiabilidad en el control de los distintos materiales desde su ingreso, durante las distintas fases de su procesamiento, en su permanencia en depsitos y en el despacho al cliente o a obra. Particularmente cuando la diversidad es muy grande, existen varias presentaciones de un mismo producto, son mltiples las fases del procesamiento, etc. en estos casos las descripciones suelen ser engorrosas para transcribir, pueden dar lugar a errores o a lentificar el procedimiento, por esas razones resulta conveniente el empleo de codificaciones. Los componentes de los diversos productos, en sus diferentes fases de elaboracin, suelen clasificarse en: pieza: mnima parte indivisible del producto que puede comercializarse por separado. Puede ser simple o estar constituida por partes menores pero ligadas en forma definitiva por soldadura, remachado, pegado, etc. parte: elementos menores que se procesan por separado e irn a integrar una pieza. No se comercializan como tales. Su identificacin es al solo efecto del movimiento interno. conjunto: agrupacin mayor de varias piezas que cumplen una funcin determinada en el producto (por ej: caja de velocidades o asiento, en un automvil) o se integran de esa forma para facilitar su posterior ensamble (por ej: conjunto de cable y ficha en un electrodomstico). En algunos casos se puede efectuar la otra divisin separando en sub-conjunto y conjunto.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Codificacin de artculos La identificacin de los artculos con movimiento corriente dentro del inventario de una empresa asignando a cada uno de ellos un nmero correlativo es un avance respecto a la simple descripcin, pero no resulta suficiente. La solucin ms adecuada se obtiene implementando una codificacin tal que su lectura brinde una informacin adicional y unvoca sobre el mismo, por ejemplo si el artculo identificado se trata de un elemento de diseo propio o standard, cul es el material con el que est fabricado, sus formas y dimensiones, etc. es decir toda informacin que se considere de inters, en forma simple y sin posibilidades de error o minimizando ese riesgo. Toda codificacin debe responder a un patrn lgico obtenido a partir de una clasificacin de los artculos a identificar. Existen innumerables sistemas de clasificacin, cada uno de ellos desarrollado con fines diferentes, con sus ventajas e inconvenientes a tal punto que no existe un criterio uniforme ni preferencia por alguno de ellos. Conceptualmente los sistemas de clasificacin son de tipo jerrquico yendo desde lo muy general a lo especfico. Un procedimiento para desarrollar la clasificacin para una familia de productos comienza definiendo cules de todos los atributos de los mismos son significativos para identificarlos perfectamente, en algunos casos ser el material con el cual estn fabricados, el producto final del que formarn parte, forma, peso y tamao, etc. La base del trabajo de consiste en elaborar un rbol de clasificacin jerrquico de los atributos, asignando a las distintas variedades de todos ellos cdigos que dan lugar a la codificacin. 1 de baja aleacin Aceros (1) Metales frreos (F) Hierros (2) (2)f did 2 de alta aleacin Aceros inoxidables (1) Aceros p /herramientas (2) Aceros especiales (1) Aceros comunes (2)
Fundicin gris (1) Fundicin blanca (2) Fundicin nodular (3) Fundicin aleada (4)
Arbol de clasificacin para varios materiales frreos (de acuerdo al mismo F 121 corresponde a un acero inoxidable)
Por ejemplo: La empresa maneja artculos tanto de diseo propio, los que pueden estar terminados o en sus distintas etapas de elaboracin o terminados que corresponden a distintos productos de su catlogo los que inclusive pueden comercializarse como repuestos, como asimismo elementos normalizados de provisin corriente en plaza, tales como bulones, correas, bisagras, etc. por lo que la codificacin debe ser la adecuada para alcanzar a todos ellos. Las codificaciones suelen ser tanto numricas como alfanumricas, por ejemplo ocho dgitos en tres grupos como el siguiente, aplicada a un elemento de diseo propio:
P - 812 - 0001
nmero de pieza P pieza de diseo propio producto al que corresponde 12 parte (9) pieza (8) conjunto (7) ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial El mismo esquema de codificacin aplicado a un elemento standard resultara, por ejemplo:
S 310 - 0620
S elemento standard material 1: hierro 2: aluminio 3: bronce 4: acero ........ descripcin 10: tornillo cab.exagonal 11: tornillo cab.cuadrada. ......... 21: chaveta ......... dimensiones 03 x 10 mm 06 x 20 mm 12 x 25 mm ........
De esta forma, conociendo los significados de cada parte de la nomenclatura, el cdigo reemplaza a la descripcin de la pieza o elemento. En el primer caso P-812-0001 indica que se trata de una pieza (8) de diseo propio (P) de acuerdo al plano 0001 que corresponde al producto modelo 12. En el otro, S-310-0620 representa un elemento standard (S) que se trata de un tornillo de cabeza hexagonal (10) construido en bronce (3) cuyas medidas son 6 mm de dimetro y 20 mm de largo. Cdigo de barras Es la tecnologa de identificacin de automtica ms avanzada de todas las empleadas actualmente, cuya aplicacin es satisfactoria a nivel comercial (es decir identificacin del producto en las bocas de expendio) como as tambin en la faz industrial tanto en el control de las materias primas como de partes durante el procesamiento o para los productos terminados,. La serie de lneas y espacios que lo componen representan para una lectora lser el nmero identificatorio del artculo. Si bien la cantidad de dgitos puede ser variada a voluntad dando lugar a infinitas combinaciones, a nivel internacional coexisten dos formatos de cdigos de barras, el UPC (Universal Product Code) compuesto por doce dgitos de los cuales el primero tiene que ver con la presentacin del producto (peso / tamao fijo o variable) los siguientes cinco estn reservados para identificar al fabricante, otros cinco corresponden al producto y finalmente el ltimo es un dgito verificador. El EAN (European Article Numbering) con trece caracteres reserva de izquierda a derecha tres para el pas de origen (Argentina es el 779) seis a la empresa productora, tres al artculo y el final al dgito verificador. Es el usado por Argentina e internacionalmente excepto Canad y Estados Unidos. Las aplicaciones del sistema de cdigo de barras alcanzan desde la industria, al comercio como a las instituciones gubernamentales, mdicas, etc. para la identificacin de artculos, documentacin, organizacin de trabajos, etc. Las ventajas de la adopcin del sistema pueden resumirse en: Muy baja probabilidad de error. Inmediatez en la captacin de los datos. Facilidad y economa en la impresin de las identificaciones. Equipos lectores de bajo costo y fcil instalacin.
Los equipos de lectura e impresin de cdigo de barras son flexibles y fciles de conectar e instalar.
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Cdigo de barras formato EAN editado con Microsoft Barcode 10.0
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PLANIFICACION Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCION

Introduccin:
temas
La planificacin de la produccin consiste en la determinacin sistemtica previa de los productos a fabricar o los servicios a prestar por la empresa, establecer los mtodos o procedimientos ms convenientes que debern aplicarse para alcanzar aquellos objetivos, como asimismo la oportunidad en que debern ser llevados a cabo. En resumidas cuentas planificar la produccin es un estudio, bastante amplio por cierto, que comprende establecer: 1. 2. 3. 4. 5. Cules PRODUCTOS debern fabricarse, fijando tipo, calidad, caractersticas, etc. Las CANTIDADES a fabricar de cada uno de ellos. La OPORTUNIDAD en que debern ser realizados. El PROCEDIMIENTO ms adecuado para ejecutarlos, es decir encontrar la manera ms eficiente para llevarlos a cabo. El LUGAR donde sern producidos. Si es produccin propia en cul planta, mquina, puesto de trabajo; o en su caso si resulta ms conveniente tercerizar.
Los primeros puntos requieren efectuar un clculo previo sobre los volmenes de mercado para el producto a fabricar, el comportamiento futuro de la demanda o ciclo de vida, cules son las posibilidades de penetracin del mismo y cules son los de la competencia. Este aspecto reviste singular relevancia cuando es necesario realizar grandes inversiones para lanzar el proyecto. Es posible que un error en la cuantificacin lleve a instalar una planta con exceso de capacidad productiva que puede quedar ociosa o por el contrario que las instalaciones proyectadas no sean las suficientes para satisfacer las necesidades de la demanda. Por lo general las correcciones efectuadas sobre la marcha resultan antieconmicas. La mayora de las empresas no est en condiciones de mantener dentro de su organizacin un equipo dedicado a este tipo de estudios, entonces cuando las decisiones a tomar implica la realizacin de grandes inversiones resulta conveniente contratar a especialistas en estudios de mercado. Sin embargo el pronstico y la planificacin son actividades corrientes que deben ser resueltas por personas de la organizacin que no son especialistas pero que deben ser capaces de clasificar, interpretar y cuantificar en su verdadera magnitud la informacin til para este tipo de decisiones. Cules son las posibles fuentes de esa informacin ? I. Informacin econmica a nivel pas. Dentro de este tipo de fuentes se encuentran las previsiones sobre la evolucin del PBI, distribucin de la renta por sectores de consumo, estadsticas por producto elaborados por las distintas Cmaras empresariales o el INDEC. II. Pronsticos del cuerpo de ventas. Normalmente el rea comercial por su relacin directa con los consumidores lleva estimaciones de las necesidades, tendencias del mercado y las probabilidades de venta del producto propio. Es posible entonces solicitar a los vendedores, a los representantes y a los distribuidores una estimacin de las futuras ventas de un determinado producto o servicio. Los puntos de vista individuales pueden apartarse de lo que ser la realidad, por mltiples factores objetivos como subjetivos, por lo que resulta prudente tomar en cuenta la mayor cantidad de opiniones. III. Opinin de los usuarios. Es posible conocer las opiniones de los clientes en cuanto a las razones por la que efectuaron las compras, grado de satisfaccin sobre la atencin y el producto, etc., anexando formularios de consulta a los productos vendidos. Mejor respuesta se obtiene en artculos con garanta; en el caso de los bienes de consumo es necesario implementar algn mecanismo motivador (como respuestas pagas, concursos),. sus resultados son tiles para actualizar o modificar lneas existentes. IV. Consultas a potenciales usuarios. conocer el perfil de la futura demanda requiere encuestas, sistemas de preguntas muy elaboradas para evitar dispersiones o mala interpretacin, tareas que se reservan a especialistas.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Pruebas de satisfaccin del usuario. consiste en entregas muestras del producto a un grupo seleccionado de potenciales usuarios para su uso o consumo los que, posteriormente deben emitir su opinin. En estos casos el camino habitual es recurrir a las familias de los propios empleados, a la opinin de proveedores, es decir toda persona relacionada, para que efecten las crticas o comentarios. Los resultados obtenidos son tiles slo a ttulo orientativo por el alcance limitado de la muestra. V. Estudios de mercado. cuando la decisin involucra el lanzamiento de un producto distinto a las lneas existentes, invertir en una nueva planta, es decir una decisin con influencias en el largo plazo, es conveniente disponer de informacin ms precisa, considerando el perfil de los usuarios, distribucin regional, modalidad de consumo, etc. se impone una investigacin del mercado, que debe realizarse a travs de especialistas en este tipo de estudios. VI. Estadsticas de ventas. Los resultados de ventas realizadas en perodos anteriores resulta una buena fuente de referencia para efectuar pronsticos a corto plazo utilizando procedimientos sencillos. Finalmente debe ser el ejecutivo, con la opinin del cuerpo de gerentes o la direccin misma, con un panorama ms amplio respecto al comportamiento futuro del mercado, de cules sern las tendencias de la economa, etc. quien realice el ajuste fino de las estimaciones obtenidas por los procedimientos anteriores, no olvidando que el margen de error se reduce al ampliar la variedad, cantidad y calidad de informacin tomada como referencia. La forma de comercializacin rara vez puede apartarse de las costumbres del mercado para cada artculo en particular. Como consumidores consideramos que ciertos productos deben encontrarse en las gndolas o disponibles en los comercios, para otros en cambio aceptamos una entrega diferida. Esta divisiones nos aproximan a la lnea que separa los productos de consumo masivo de los dems. Tambin influyen en la decisin la capacidad econmico-financiera de la empresa, si se trabaja con comercializacin directa o para terceros, etc. La produccin debe adecuarse a la comercializacin, entonces es factible organizarla acorde a alguno de los criterios siguientes: a) b) c) produccin con existencias (con stock) produccin contra pedidos combinacin de los dos anteriores.
Produccin con stock (existencias) Es la tpica para los productos de produccin standard y aquellos de consumo masivo, es decir aquellos que deben estar en la boca de consumo cuando son requeridos por el consumidor. Particularmente debe tenerse en cuenta el tiempo que media entre el momento de la toma de decisin para la produccin de un artculo (aunque se trate de un elemento de fabricacin habitual) y la efectiva puesta a disposicin para la entrega al cliente. Para fijar los futuros volmenes de fabricacin debe analizarse la posible evolucin de la demanda sobre la cual inciden diferentes factores. Una primer medida de ese comportamiento es proporcionada por los antecedentes de ventas en perodos anteriores, aunque existen otras variables que pueden incidir sobre las ventas como por ejemplo la aparicin de un nuevo competidor, la variacin del poder adquisitivo del mercado, la modificacin de tasas, gravmenes o aranceles de importacin o de exportacin, que tengan incidencia en forma directa o indirecta sobre el producto, etc. De acuerdo a la importancia o el alcance de la planificacin a encarar se realizan desde pequeos anlisis internos a complejos estudios de mercado encomendados a empresas especializadas. Algunos de los mtodos empleados para llevar a cabo estas determinaciones, pueden ser: Lnea de tendencia de las ventas. Valores promedio mviles. Valor medio pondereado. Mtodo Delphi. Anlisis de regresin.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Lnea de tendencia de las ventas Conforme a los datos estadsticos de las ventas realizadas en los perodos anteriores, generalmente meses y a lo sumo aos, es posible construir un diagrama que adopta la forma de la lnea quebrada del grfico. Dibujando una lnea continua que se aproxime al promedio de los valores registrados, se obtiene una representacin de la tendencia -creciente o decreciente- de las ventas. Prolongando esta lnea es posible conocer la probable demanda en un futuro inmediato. En el diagrama tambin es posible trazar dos lneas paralelas a la de tendencia por los valores mximos y mnimos registrados. Estas lneas, llamadas de control, permiten establecer el margen de error o de fluctuacin de la demanda pronosticada. Siempre que se emplean datos estadsticos, antes de realizar cualquier proyeccin o estudio es importante corroborar la veracidad de los datos utilizados, verificando adems si algunos de ellos, aunque veraces, no fueron influenciados por causas ajenas al anlisis.
Lneas de control ventas
Ventas registradas Pronstico para el Perodo 6 y valores de control
Lnea de tendencia
tiempo
Lnea de tendencia
Valores promedio mviles Este procedimiento mucho ms sencillo y rpido, tambin conocido como Mtodo del promedio simple, consiste en tomar como valores base para el estudio las ventas de un perodo determinado -por ejemplo los ltimos seis meses- y establecer como estimado para las ventas del prximo mes el promedio de los valores base. El sistema se define como mvil por cuanto cada nueva estimacin ser el resultado de promediar los ltimos meses. Es aplicable nicamente para estimaciones a plazos cortos (meses / trimestre) a productos que no sufren variaciones estacionales de la demanda o corrigiendo los valores obtenidos en base al patrn de fluctuacin estacional de aos anteriores. Si se efectan previsiones por este mtodo con perodos de referencia muy amplio se corre el riesgo de obtener resultados que se apartan de la realidad, por cuanto el mtodo mismo tiende a una atenuacin de las tendencias llevando a distorsiones. Valor medio ponderado Si, adems del registro y consideracin de los valores de ventas en perodos anteriores se analizan sus causas es probable obtener la justificacin, las razones de esas cifras (se aplic o no publicidad; presencia o no de un competidor; aparicin de un nuevo producto, etc.). Las cifras fras aplicadas como estadsticamente se obtuvieron pueden inducir a error. Para realizar un ajuste con esos valores se efecta una valoracin o ponderacin, asignndoles su importancia relativa dentro del total, el valor pronstico surge de aplicar una expresin del tipo:
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D=
1 . V1 + 2 . V2 + 3 . V3 + .... + n . Vn n
donde: D: demanda para el prximo perodo V1 ; V2 ; Vn : ventas registradas en perodos anteriores 1 ; 2 ; n : valoracin o ponderacin de los datos de cada perodo (menor o igual a 1) n : nmero de perodos tomados como base. Si no existen factores modificantes de los registros de ventas la expresin anterior pasa a ser la misma que la aplicada para Valores promedio mviles. A veces se asigna menor ponderacin a los registros a medida que aumenta su antigedad. Este mtodo se emplea para perodos cortos, meses o un ao a lo sumo. Otra forma matemticamente distinta pero con criterio similar, consiste en asignar valores relativos de de forma tal que
1 + 2 + 3 + ... + n = 1
de esta forma el valor de la demanda para el prximo perodo se obtiene con la siguiente expresin:
D = 1 . V1 + 2 . V2 + 3 . V3 + .... + n . Vn
Mtodo Delphi Es un procedimiento aplicado para previsiones a largo plazo, particularmente cuando no existen datos estadsticos ni mayores referencias de mercado. consiste en un sistema de consultas a personas calificadas o con experiencia o conocimiento del mercado, cuidadosamente seleccionadas a quienes en forma individual, por escrito, se les plantea una encuesta sobre la posible evolucin de un producto o servicio. Una vez obtenidas esas respuestas se hacen llegar a todos los consultados, dando lugar a una revisin de las respuestas de cada uno. De esa forma, se va llegando a un consenso reduciendo al mximo la influencia de una argumentacin sobre otra, que es inevitable en un encuentro grupal, posibilita trabajar sobre todas las propuestas que tras rondas de consultas van conformando la opinin general. Resulta de utilidad para estudios a largo plazo, generalmente acompaado por estudios de mercado. Anlisis de regresin Cuando se debe planificar a mediano o largo plazo los sistemas anteriores pueden llevar a error por cuanto estn basados en las ventas sin tener en cuenta los factores que inciden en el comportamiento del mercado. Estos factores pueden ser de muy diversa ndole, por ejemplo la variacin en las modalidades de consumo, evolucin del poder adquisitivo de la poblacin, aparicin o desaparicin de competidores y nuevos productos en el mercado. Para reducir el margen de error en los pronsticos en lugar de tomar una nica referencia (ventas propias, como en los mtodos anteriores) se trata de relacionar las ventas realizadas en perodos anteriores con factores externos que puedan influenciarlas viendo su evolucin. Por ejemplo la demanda de departamentos guarda relacin con la formacin de nuevas parejas y con el poder adquisitivo, la venta de tractores con el rea sembrada, etc. Se observa que esa relacin tampoco es constante a lo largo del tiempo por lo que esa tendencia tambin deber ser tenida en cuenta. El procedimiento consiste en establecer la correlacin que existi en el pasado entre esos factores y la demanda, luego conociendo las previsiones futuras de los factores macro poder proyectar el comportamiento de la demanda. Para clarificar, por ejemplo, si deseamos mensurar la posible demanda de grupos electrgenos en un determinado pas con cinco aos de antelacin, primeramente deberemos establecer factores de los cuales dependi la venta de los grupos electrgenos. Es condicin que de los parmetros escogidos existan valores a futuro serios, surgidos de estudios oficiales como ser: P.B.I Producto Bruto Interno, poblacin y su distribucin geogrfica, obras de infraestructura a realizarse, planes de industrializacin, variacin de la modalidad de consumo en otros pases ms avanzados, etc. Con los valores obtenidos y una vez analizada la ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial incidencia en la venta del producto de aquellos valores (guardarn relacin con la poblacin pero incidir ms en la venta la poblacin urbana que la rural, tambin el P.B.I., etc.) se plantea una polinmica del siguiente tipo: Demanda = k . A + q . B + p . C + v . D +..... donde: A, B, C, D,..: parmetros de referencia (P.B.I, poblacin, miles de KWh de consumo de energa elctrica, etc.) k, q, p, c,..: coeficientes que marcan la relacin entre los parmetros anteriores y la demanda del producto analizado Demanda: demanda del producto que se analiza Una vez establecida la relacin para el perodo conocido, se reemplazan los valores de los parmetros de referencia por los correspondientes al ao cuya estimacin se busca y aplicando la frmula se tendr el valor de la demanda futura. Se emplea para planificacin a medio y largo plazo. Produccin contra pedido Cuando se adopta esta modalidad de trabajo, la empresa no mantiene stocks de producto ms all del tiempo que transcurre entre la terminacin de la fabricacin y el momento del despacho al cliente. En algunas actividades tales como fundiciones, astilleros, empresas de montajes y de servicios, constructoras, proveedores de partes para otras industrias, etc. por las caractersticas propias de su produccin, las empresas desconocen qu bienes deben producir y en cules cantidades, debern tener en cuenta los pedidos de sus clientes y en base a ellos regular la produccin. Indudablemente existen planes y metas que debern ser alcanzados. Produccin mixta En algunos casos empresas que emplean la modalidad de produccin con stock, en determinadas lneas o marcas propias suelen aceptar pedidos de terceros y de esa manera ocupar su capacidad de produccin ociosa. Tambin puede ocurrir que productores que trabajan bajo pedido complementen esa produccin con algn producto propio, tal es el caso de autopartistas que fabrican algunos artculos para venta directa en casas de repuestos. Un caso particular ocurre en las empresas textiles, las que a principio de temporada hacen llegar a sus clientes un muestrario con los diferentes diseos a producir, para luego fabricar en base a los pedidos recibidos. Se tiene as fabricacin contra pedido pero de acuerdo a muestrario. VOLUMENES DE FABRICACION Antes de cualquier toma de decisin respecto a la fabricacin de un nuevo producto, a la aceptacin de un contrato, etc. La empresa debe establecer los volmenes mnimo y mximo de produccin. Los gastos originados en el desenvolvimiento de una empresa se pueden dividir en: gastos fijos: corresponden a aquellos independientes de la intensidad de la produccin, como sueldos del personal no productivo, gastos previos al lanzamiento del producto como proyecto, patentes, amortizaciones, etc. Como puede deducirse la incidencia de los gastos fijos sobre el costo de cada unidad producida disminuye al aumentar el volumen de produccin. gastos variables: involucran a los insumos directamente relacionados con la cantidad de producto fabricado, como ser materias primas, mano de obra directa, energa, etc. La incidencia de estos gastos sobre el producto es siempre la misma.
Mximo volumen de produccin Es aquel que puede alcanzar una empresa trabajando al mximo de su capacidad productora, es decir con plena ocupacin de su personal y equipos. En este caso, los gastos fijos influyen en forma mnima. Debe cuidarse especialmente no aceptar pedidos que superen este mximo, por cuanto toda produccin que lo exceda obligar a efectuar inversiones, incorporar nuevo personal, etc. que llevarn los gastos fijos a un nivel ms alto. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Volumen de produccin mnimo Para cada artculo que se fabrique la empresa deber determinar cuales el volumen mnimo a vender para que su produccin sea redituable, es decir que con los ingresos producidos se equilibren los gastos e inversiones realizadas para producirlo. Diagrama del punto de equilibrio Es un mtodo grfico para determinar el volumen de produccin mnimo es el diagrama del punto de equilibrio que relaciona los gastos totales (GT) con los ingresos por ventas (IV) y los volmenes de produccin. El punto de equilibrio (PE) indica el volumen de produccin para el cual se equilibran los ingresos por ventas con los gastos totales realizados. Delimita dos zonas: una de prdidas y otra de ganancias. Cuando el volumen de produccin correspondiente al PE se encuentra muy prximo a la cantidad de artculos que se estima poder colocar en el mercado la empresa corre el riesgo de no llegar a obtener ganancias. Es posible desplazar el punto de equilibrio hacia la izquierda del grfico -con lo que se comienza a obtener ganancias con menores ventas- por dos vas: aumentando el precio de venta o disminuyendo los gastos de fabricacin. El precio de venta salvo bajo condiciones anormales de competencia est determinado por las condiciones del mercado por lo que se trata entonces de reducir los gastos de fabricacin mediante diseos o materiales ms econmicos, eliminando gastos superfluos, mejorando los procedimientos de fabricacin, etc.
Gastos e ingresos
PERDIDAS Los gastos son mayores que los ingresos
GANANCIAS Ingresos superiores a los gastos totales Ingresos por ventas Gastos totales
Pe
Gastos variables Gastos fijos
Produccin - ventas
Diagrama del punto de equilibrio
FORMAS DE PRODUCCION Se ha visto que las formas de trabajo que pueden adoptar las empresas difieren notablemente en funcin de los volmenes de produccin, variedad de bienes producidos, etc. De igual manera requieren diferentes metodologas para programar y controlar esas actividades. Una produccin en lnea o masiva necesita una gran preparacin previa, el diseo de herramental y dispositivos especficos, mquinas transportadoras para enlazar diferentes procesos y fundamentalmente un cuidadoso balanceo de tareas y tiempos insumidos. Una vez organizada esta fase la produccin es continua y la programacin se limita a variar volmenes de produccin de acuerdo a la demanda o previsiones de venta. Aquellas empresas que trabajan contra pedido se caracterizan por su produccin intermitente, con tareas que si bien guardan similitud, varan a lo largo del tiempo. En este caso la disposicin de fbrica es simple -la agrupacin de mquinas por ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial proceso- pero lograr el mximo aprovechamiento de los recursos tcnicos (mquinas e instalaciones) y humanos, requiere una continua programacin. Produccin intermitente En este caso no existe una constancia de producto a fabricar sino que, de acuerdo a los pedidos de los clientes se formulan los planes de produccin. En la organizacin de este sistema de trabajo la mayor complejidad consiste en programar cules actividades debern ser realizadas en cada mquina, en cada puesto de trabajo y en que oportunidad para cumplir en trmino los compromisos contrados con los clientes, teniendo siempre presente que el frecuente cambio de productos implica importantes tiempos muertos derivados de la preparacin de las mquinas. Los factores que entran en juego en la programacin de este tipo de produccin son los siguientes: Variabilidad en cantidad y tipo de trabajo. Cumplimiento de plazos de entrega. Maximizacin del aprovechamiento de los recursos disponibles (mano de obra y horas mquina), reduccin de rdenes de fabricacin a terceros. Flexibilidad en los planes para atender rdenes urgentes o modificacin en los plazos. Reduccin de inventarios de materiales en procesamiento y de costos de produccin y de preparacin de mquinas que significan menores costos de produccin.
Para la programacin de la "carga de mquinas" en este tipo de actividad se emplea un diagrama que mediante barras permite visualizar los perodos de actividad / inactividad de cada mquina o puesto de trabajo a lo largo del tiempo. Se lo conoce como diagrama de Gantt. El control de la produccin puede hacerse por distintos mtodos, dos de ellos son los siguientes: M.R.P. Material Requirements Planning (planificacin de requerimiento de materiales). J.I.T. Just in time (justo a tiempo).
Produccin por proyectos o por unidad Finalmente, a diferencia de los sistemas anteriores donde se producen cantidades variadas de un mismo artculo, en este tipo de produccin el trabajo a realizar es nico pero involucra diferentes y complejas actividades como por ejemplo la construccin de un nuevo camino, la construccin y puesta en marcha de una planta industrial o el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, donde se requiere coordinar distintas labores y empresas, gremios diferentes, proveedores de distinto tipo, etc, resultando necesaria una adecuada coordinacin de todos los recursos, racionalizando la ejecucin de los trabajos a fin de lograr su mximo aprovechamiento. En estos casos la aplicacin de sistemas como el P.E.R.T. y la programacin por Camino Crtico han demostrado su eficiencia. Ambos responden a lo que matemticamente se conoce como "modelos de red" o tambin "teora de los grafos" o "graphes".
CONTROL DE LA PRODUCCION
DIAGRAMA DE GANTT En la fabricacin contra pedido, tpica de empresas que trabajan para terceros, constructoras, de montajes, etc., existe continuidad en el tipo de trabajo pero los productos fabricados no son los mismos a lo largo del tiempo sino que varan de acuerdo a los pedidos recibidos. Algo similar ocurre en los sectores que alimentan con piezas y partes a la lnea principal en las empresas de montaje (electrodomsticos, rodados, etc.). Esa variabilidad en los productos fabricados imposibilita programar a largo plazo. El trabajo de programacin es ms complejo y requiere una continua revisin y actualizacin a fin de aprovechar al mximo los recursos disponibles; esta actividad de programacin se conoce como carga de mquinas.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial La carga de mquinas tiende a: Un mximo aprovechamiento de la capacidad de produccin ("horas-mquina" y horas hombre) de los equipos de la empresa. Asegurar el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos. Programar los trabajos de mantenimiento de forma tal que no interfieran los programas de fabricacin ni tampoco estos afecten las necesarias tareas de conservacin (ver Mantenimiento). Conocer permanentemente el estado de fabricacin de cada uno de los productos. Coordinar las sucesivas tareas ("operaciones") necesarias para fabricar cada producto, de forma tal que el stock de materiales "en curso de fabricacin" sea mnimo.
El diagrama de Gantt es un mtodo tradicional concebido para facilitar esta tarea. Por preceder a la computadora la programacin se realiza en planillas o en grandes tableros murales con piezas magnticas que facilitan los frecuentes movimientos que deben realizarse por los cambios en la asignacin de tareas. Actualmente diversos software de programacin estn basados en este mismo sistema. Consiste en una planilla donde estn listados todos los recursos con los que cuenta la empresa en el rea cuya programacin se busca (mquina de produccin, puesto de trabajo, actividad, etc.) y espacios que corresponden a la disponibilidad de tiempo de uso de esos recursos. Para ampliar la aplicacin del diagrama simultneamente a las funciones de programacin y de control las lneas de tiempo para cada mquina o puesto de trabajo se dividen en dos reservando una parte para la programacin y otra a lo efectivamente realizado permitiendo determinar rpidamente las distorsiones producidas. En la grfica siguiente, a ttulo de ejemplo en forma simplificada se enumeran las actividades necesarias para la confeccin de una partida de camisas:
Diagrama de Gantt con las actividades sucesivas de un solo producto (software utilizado: Microsoft Project)
En el grfico, las barras representan: Duracin programada Actividad realizada (estado de avance en el caso de actividad cumplida parcialmente) Actividad pendiente de ejecutar, ajustada a la realidad del proceso Adems de las actividades y su duracin prevista, en la escala de tiempos es posible visualizar y determinar: Fechas inicial y final de acuerdo a la programacin. Fechas iniciales y finales de cada tarea ajustadas a las variaciones por atrasos/adelantos respecto a lo programado. Avance porcentual de cada fase de la fabricacin.
De acuerdo a lo anterior, para la produccin que fue programada con iniciacin el 14 de febrero y terminacin prevista para el 4 de marzo, al lunes 28 de febrero slo estn ejecutadas en su totalidad las tareas de CORTE (1) y ARMADO (2) mientras que el OJALADO (3) muestra un avance del 85%. En consecuencia las tareas posteriores tambin estn retrasadas previndose la terminacin de esa produccin para el martes 8 de marzo (siempre y cuando no surjan otras variaciones). La utilizacin simultnea de las dos lneas de tiempo para cada tarea o puesto de trabajo, es decir la inferior para la programacin y la superior reservada a volcar lo realmente realizado, facilita la tarea de control. Asimismo la informacin respecto a
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial los tiempos insumidos para cada producto sirve como antecedente y permite revisar el costeo previo, calcular los costos reales y disponer de una efectiva base de datos para presupuestar sobre base firme los futuros trabajos. Tiempo(horas) Mquina: Torno 1 Torno 2 Fresadora Agujereadora 2 1 2 1 2 1 2
Con barras de diferente color o debidamente identificadas se adjudican los tiempos de uso de las mquinas a las sucesivas operaciones que requieren los artculos a procesar. El ejemplo anterior corresponde a dos lotes de distintas piezas cuyo proceso de fabricacin estipula lo siguiente:
ORDEN DE TRABAJO n1 N PIEZA: 2214 OP MAQUINA

10 Torno 1 20 Torno 2 30 Agujereadora
ORDEN DE TRABAJO n2 N PIEZA: 3420 OP MAQUINA

10 Agujereadora 20 Torno 1 30 Fresadora 40 Agujereadora
TIEMPO hs
10 17 11
TIEMPO hs
7 9 13 5
En la forma planteada se puede observar que la pieza 3420 (O/T N2) debe "esperar" 3 horas para que termine el procesamiento de la operacin 10 de la pieza 2214 en el Torno N1 para comenzar a procesarse la operacin 20. Una situacin similar se plantea en la operacin 40 de la pieza 3420. El objetivo de la programacin es reducir en la medida de lo posible esas "esperas" y los tiempos de mquina inactivos, que a veces son inevitables y que eventualmente se aprovechan para tareas de mantenimiento programado. El planteado es un caso extremadamente sencillo con dos Ordenes de Trabajo y pocas operaciones, en la prctica la tarea de programacin se complica, exigiendo continuas reprogramaciones. Para encontrar la mejor solucin no existen mtodos o marcos tericos, se requiere prctica y conocimiento de las actividades a realizar y de los recursos con que se cuenta. Existen diversas tcnicas que ayudan a la tarea del programador , como por ejemplo: fraccionar lotes grandes para intercalar el procesamiento de otro producto, esto es posible cuando los tiempos de preparacin de la mquina son pequeos respecto al tiempo de fabricacin, en caso contrario resulta oneroso. En el ejemplo anterior podran fraccionarse las operaciones 10 30 d la Orden de Trabajo N.1. si una misma mquina debe ser utilizada para procesar dos piezas diferentes, ejecutar primero la tarea que demande menos tiempo, de forma tal de no demorar la fabricacin de la otra. puede programarse a partir de la fecha de recepcin del pedido de fabricacin y de esa forma determinar la fecha de terminacin, o partiendo de la fecha tope del pedido trazar la carga de mquinas desde la ltima operacin hacia la primera, determinando de esta forma en que fecha debe comenzarse el procesamiento para cumplir en trmino el pedido (tiene la ventaja de liberar mquinas en el tiempo cercano, que puede ser utilizado para pedidos urgentes o de ltimo momento).
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial MODELOS DE RED Primeramente, "modelo" es una representacin de la realidad, una expresin simplificada y generalizada de las caractersticas principales de una situacin del mundo real. Asimismo se conoce como "Grafo" o Grapho a la simbolizacin de un problema concreto mediante un esquema compuesto por puntos (nodos o vrtices) y lneas que los unen (lneas o aristas), como en un mapa vial donde los nodos son las ciudades y las lneas las rutas que las unen. Si para cada lnea se indica (con una flecha) el sentido en que debe ser recorrida, se dice que el grapho esta "orientado". B A 3 5 4 D 1 C 8 E
Tambin es posible indicar para cada una, la distancia (por ej. km) que los separan, o el tiempo que se insume para pasar de un nodo a otro. Si se analiza toda la informacin contenida en el grafo, es posible enunciar: origen y final : respectivamente A y E. precedencia: para llegar a E es necesario pasar (ejecutar) A-B, B-D, A-C, C-D y D-E. eventos: momento en que se inicia o concluye una actividad. En PERT la actividad se inicia en un nodo y finaliza en otro. En Camino Crtico el nodo indica la actividad y las flechas la secuencia de procedimiento. simultaneidad: mientras se desarrolla la actividad A-B y luego B-D es posible realizar A-C y luego C-D. duracin: para realizar la actividad A-C son necesarias 5 unidades de tiempo (das, semanas, horas, etc.) Para alcanzar el nodo D se requieren 7 unidades de tiempo, es decir el tiempo insumido por la mayor de las dos actividades simultneas: 6 (5 + 1) segn el camino A-C-D y 7 (3 + 4) con las actividades A-B-D.
P.E.R.T y Camino Crtico P.E.R.T. (sigla de Program Evaluation and Review Technique) y Camino Crtico (tambin conocido por su sigla C.P.M. del ingls Critical Path Method) son dos tcnicas muy similares de aplicacin de los modelos de red al planeamiento y control de gestin de grandes proyectos, donde es necesario coordinar el trabajo de distintos grupos y empresas, realizacin de actividades diferentes como el proyecto y la ejecucin, el aprovisionamiento en tiempo de insumos, etc. Difieren en que PERT toma en cuenta exclusivamente los tiempos de ejecucin mientras que Camino Crtico considera la variable costo, (distintas alternativas de acortamiento de plazos con las correspondientes variaciones de costo). Por lo dems su fundamentacin y forma de ejecucin prcticamente son iguales. Un caso prctico: CONSTRUCCION LLAVE-EN-MANO DE UNA PLANTA PRODUCTORA DE CARTON CORRUGADO Seguidamente se detallan, en forma reducida y simplificada, los trabajos necesarios para la construccin y puesta en marcha para una nueva planta industrial destinada a la fabricacin de cartn corrugado, como asimismo los tiempos (en semanas) requeridos para cada una de ellas.
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Actividades (en forma simplificada) Construccin del obrador (depsitos y oficinas de obra) y traslado del personal Limpieza y nivelacin del terreno Ejecucin de planos de equipos aux. y de edificio administrativo de la nueva planta Fabricacin de la mquina corrugadora (encomendada a terceros) Construccin de los galpones de la nueva planta industrial Transporte de la corrugadora Montaje de la corrugadora Construccin del edificio administrativo Seleccin del personal para la nueva fbrica Capacitacin del nuevo personal Fabricacin de los equipos auxiliares Parquizacin y limpieza exterior Montaje de los equipos auxiliares Realizacin de las pruebas finales Puesta en marcha con el nuevo personal
Tiempo requerido (semanas) 2 2 15 24 25 6 8 12 8 4 10 2 4 6 2
Identificacin de la actividad A-B B-C B-D B-E C-F E-F F-G D-I I-L L-K D-G I -K G-H H-K K-M
Observamos que existen actividades que para ser ejecutadas necesariamente deben ser precedidas por otras, por ejemplo: para iniciar la construccin de la nueva planta debieron cumplirse las etapas de construccin del obrador y la limpieza y preparacin del terreno, igualmente la seleccin y la capacitacin del nuevo personal son pasos previos obligados a la puesta en funcionamiento de la nueva fbrica, etc. Las letras indicadas en la ltima columna son las asignadas en el grapho para identificar a cada actividad y aunque surgen del trazado que se explica a continuacin fueron incluidas para facilitar la lectura. El problema puede plantearse de dos maneras: Cunto tiempo se requiere para terminar con el proyecto En qu momento se debe iniciar la construccin para concluir con todas las actividades en una fecha determinada.
El trabajo se inicia con la construccin del obrador y el traslado de la maquinaria y personal de la empresa constructora (actividad A-B). A continuacin se pueden iniciar tres actividades simultneas: la fabricacin por parte del proveedor de la mquina corrugadora (B-E), la construccin de la planta industrial (B-C) y la ejecucin de los planos de las oficinas administrativas y de los equipos e instalaciones auxiliares (B-D).
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial El grafo va tomando la siguiente forma: D 1 A 2 B 2 E 2 C
Las cifras colocadas sobre las flechas indican los tiempos de ejecucin de las actividades que representan. De igual forma se desarrollan las restantes tareas que permiten terminar la planta y oficinas, seleccionar y capacitar al personal y poner en marcha la industria. 29 / 38 I 17 / 26 D 0/0 A 2 2/2 B 2 E 26 / 26
Grapho correspondiente al ejemplo ( 29 / 38, 44 / 44, etc indican fecha temprana / fecha tarda)
37 / 46 8 L 4 52 / 52 M
1 1 4/7 40 / 40 2 F 8 32 / 32 G
1 2
H 44 / 44
K 50 / 50
Podemos determinar ahora cuanto tiempo se requiere para cumplir el proyecto. Recorremos el grafo desde el punto inicial (A) hasta el final (M) por todos los caminos posibles. Nodo a nodo se va indicando el tiempo necesario. Para completar la tarea A-B se requieren dos semanas, lo indicamos en B: 2, para llegar a D -camino A-B-D- se requieren 2 +15 = 17 semanas, lo indicamos: 17. Cuando a un nodo llega ms de un camino, por ejemplo F, para alcanzarlo se requieren: - cumpliendo el camino A-B-C-F: 2 + 2 + 25 = 29 semanas, - cumpliendo el camino A-B-E-F: 2 + 24 + 6 = 32 semanas. De acuerdo a lo anterior, el tiempo mnimo para alcanzar F (y poder encarar F-G) es de 32 semanas. Por lo tanto toda vez que se analiza un nodo al cual concurren dos o ms caminos se toma para el mismo el valor ms alto. Con igual procedimiento llegamos a determinar que el final del proyecto se alcanza en 52 semanas. Todos los valores anteriores (indicados antes de la / en el grapho) indican el tiempo mnimo necesario para cumplimentar cada tarea, reciben el nombre de fecha ms temprana o fecha temprana. La actividad F anterior, por ejemplo no puede quedar cumplimentada antes de las 32 semanas.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Volviendo atrs en el procedimiento puede observarse que para alcanzar el nodo G se requieren 40 semanas (camino A-BC-F-G) pero las actividades A-B-D-G pueden cumplirse en 2+15+10 = 29 semanas vale decir que su ejecucin podr retrasarse hasta 40-29 = 11 semanas sin que ello altere la marcha del proyecto. A esta conclusin puede llegarse recorriendo el diagrama desde el final (nodo M) hacia el principio restando en cada paso el valor indicado para cada tarea, por ejemplo: Del nodo M al K: 52 - 2 = 50 semanas, indicamos / 50 sobre el nodo K, de K a L resulta: 50 - 4 = 46 semanas, el H: 50 - 6 = 44 semanas; el G: 44 - 4 = 40, etc. Al nodo I se puede llegar por dos caminos: K-I L-I respectivamente con 46 - 8 = 38, 50 - 2 = 48 semanas. El menor valor, 38, permite llegar a la actividad posterior sin provocar inconvenientes. Continuando hacia la izquierda, nodo a nodo, eligiendo el menor valor de las distintas alternativas que concurren al mismo (registradas entre comillas) sealan la ltima fecha en la cual puede culminarse esa actividad sin afectar o retrasar las tareas posteriores, se la conoce como fecha ms tarda o fecha tarda. Para el nodo I ejemplificado, si bien la fecha temprana es 29 semanas, se observa que la misma puede demorarse hasta la semana 38 sin que se alteren las tareas posteriores. Es ms, el inicio de la actividad I-K puede retrasarse hasta la semana 48 sin afectar K-M, es decir I-K tiene un margen de 19 semanas. En general el margen para cada actividad surge de la siguiente: MARxy = TARy - TEMPx - DURxy donde: MARxy : margen de la actividad X-Y (origen X, destino Y) TARy : fecha tarda de destino "Y" TEMx : fecha temprana de origen (X) DURxy : duracin de la actividad X-Y Para el nodo I, activ. I-K: MARIK = "50" - (29) - 2 = 19 sem. Para los nodos A, B, E, F, G, H, K y M los valores de las fechas tempranas y de las tardas son iguales, vale decir tienen margen cero, para el camino que ellas configuran no est permitido ningn tipo de retraso, es el camino crtico que da nombre al mtodo. Son las tareas sobre las cuales hay que poner la mxima atencin. Las restantes, no crticas, pueden inclusive moverse en el tiempo adecundolas a planes financieros, disponibilidad de equipos, etc. En resumen, la aplicacin del mtodo permiti: establecer la secuencia (programacin) para llevar adelante el proyecto, las tiempos (tempranos y tardos) en los cuales deben cumplirse cada una de las tareas, determinar cules son las actividades crticas para el desarrollo del proyecto y cules no. calcular el tiempo mnimo total de ejecucin, disponer de parmetros para el control de ejecucin.
Modelos de red, otras variantes Ambos modelos de red, PERT y Camino Crtico, se desarrollaron prcticamente en la misma poca. Con la incorporacin de distintas variantes prcticamente pasaron a constituir un nico sistema ampliamente utilizado para el planeamiento y control de proyectos. PERT, que inicialmente no contemplaba el aspecto econmico, tiene la variante conocida como PERT/ COSTO que incluye el control de los costos del proyecto. En forma simplificada, C.P.M . y PERT / COSTO plantean cada una de las actividades de la red con dos variantes del tiempo de ejecucin y su respectivo costo. Una con el tiempo normal y otra con un programa de "urgencia". Evidentemente el ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial programa acelerado representar un costo mayor. Los gerentes de proyecto analizarn la conveniencia de una u otra alternativa, trabajando fundamentalmente sobre la base de la curva de carga financiera resultante. En algunos casos resultar conveniente slo acelerar algunas de las fases del proyecto, por ejemplo, transferir recursos desde actividades con margen a actividades en caminos crticos. Esto es posible solamente si para ambas tareas se requiere la misma maquinaria y personal de igual especializacin. De esta forma se optimizar el proyecto sin alterar su costo total. Mtodo Ramps Es otra variante de los anteriores, pero aplicando mayor nfasis a los recursos disponibles, ya sean horas-hombre, maquinaria, capitales, etc. Considera para cada actividad tres tiempos de ejecucin: normal, lento y urgente, con la respectiva carga de recursos. Resulta conveniente cuando se manejan varios proyectos en forma simultnea, posibilitando alargar o acortar la duracin de las tareas en cada uno de ellos de acuerdo a los recursos disponibles en cada momento para lograr su mximo aprovechamiento. Material Requirements Planning (M.R.P.) Es un sistema computarizado desarrollado para planificar las producciones por montaje, que revisa y realiza la programacin y reprogramacin de la produccin ajustndola a los requerimientos de la demanda, examinando permanentemente los niveles de inventarios de producto terminado, de materias primas y elementos en proceso, la carga de mquinas y los tiempos de fabricacin. Trabaja sobre la base de: DEMANDA, los pedidos en firme de los clientes. DETALLE DE STOCKS de producto terminado. LISTA DE MATERIALES, que es el detalle pormenorizado de todos los componentes de cada producto (partes, piezas, subconjuntos y sus cantidades). STOCKS de componentes terminados y en fase de fabricacin PLAN DE PRODUCCION, planes existentes en produccin.
La demanda y el plan de produccin conforman lo que se conoce como plan ajustado de produccin. Tiene en cuenta adems: DISPONIBILIDAD DE PUESTOS DE TRABAJO, carga de mquinas por otras actividades previas.
Permite determinar el programa de produccin, lanzar las rdenes de trabajo y los pedidos de compra y establecer los controles de produccin. En realidad permite efectuar el programa maestro de produccin ajustado a una cantidad de variables que sera imposible resolver con la celeridad requerida en forma manual. Just In Time (J.I.T.) Ms que una forma de trabajo es una filosofa industrial, la cual se basa en producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida, tratando de alcanzar la excelencia mediante la reduccin o eliminacin de todos los factores que pueden provocar prdidas. La idea original del sistema tiene su origen en el japn de la postguerra donde la escasez de recursos de todo tipo oblig a la bsqueda de alternativas para reconstruir su economa. El Just In Time como hoy se lo conoce fue implementado por Taiichi Ohno en las plantas industriales de la empresa Toyota, siendo luego adoptada por otras organizaciones en todo el mundo, reconocindose a Ohno como el padre del sistema. Cmo hacer un uso eficiente de recursos limitados? Reduciendo inventarios improductivos, los que no slo limitan el capital disponible sino tambin implican gastos para conservarlos, manejarlos, etc. Minimizando los rechazos por productos defectuosos durante la fabricacin, evitando el reprocesamiento.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Optimizando las entregas al consumidor, reduciendo las demoras y mejorando la confiabilidad. Eliminando actividades que no agregan valor al producto. En la actualidad se considera que la implementacin del JIT en una empresa involucra una serie de pasos previos y el cumplimiento de ciertas premisas, las que pueden sintetizarse en: a) Cambio o revolucin de la forma de pensar: Retirar conceptos viejos. Asumir plenamente la nueva modalidad. No se acepta ningn tipo de excusas o justificativos para dejar de hacerlo. No es necesaria la perfeccin o el cero-defecto, es suficiente aproximarse a ello todo lo posible. Emplear el razonamiento para toda decisin. Analizar varias veces el problema y la solucin encontrada antes de decidir. Si la decisin es conjunta, mejor. "Dos cabezas piensan mejor que una". Los errores deben corregirse de inmediato. Las mejoras no tienen lmite. La verdadera meta del JIT es "mejorar, mejorar, mejorar.." b) Cambio en la forma de trabajar: Involucran al lugar de trabajo y a la forma de trabajar resumidas en cinco reglas conocidas -en japons- como las "cinco S" iniciales de Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke que significan respectivamente "arreglo apropiado" es decir ordenar lo til y descartar lo innecesario, "orden" tanto en la ejecucin de las tareas como en la conservacin del espacio, herramientas y tiles de trabajo, "limpieza"del rea de trabajo, "mantenimiento" del equipo y herramientas y finalmente "disciplina" para seguir las reglas y hacerlas un hbito. c) Cambio en el lay-out y en los procedimientos de fabricacin:

Colocar las mquinas en sucesin de acuerdo a las necesidades del proceso. Trabajo por clulas. Obreros adecuadamente capacitados y multi-experimentados es decir capacitados para mltiples tareas dentro de cada clula. El diseo de los puestos de trabajo deben dar lugar a trabajar libremente no obligando a una posicin nica. En lo posible usar mquinas pequeas y especficas para la tarea que se realiza.
Requisitos bsicos del justo a tiempo Involucramiento de todos los integrantes de la organizacin Es fundamental obtener un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas no slo para reducir el tiempo y esfuerzo en aplicacin del just in time sino tambin para minimizar la posibilidad de crear problemas en la aplicacin. Un camino es la implementacin de los crculos de calidad. Es crucial informar a todos los niveles respecto a las ventajas del sistema para obtener su apoyo. Produccin a bajo costo con alta calidad y a tiempo Requiere reducir los costos del producto eliminando rechazos y desperdicios, demoras o "colas" durante la produccin, movimientos intiles, ociosidad, etc. El sistema suprime el mantenimiento de inventarios innecesarios tanto de suministros, como de materiales entre las sucesivas operaciones como as tambin de productos terminados. Al no mantener inventarios en exceso o "de seguridad" se requiere la condicin de cero defecto es decir no pueden existir piezas defectuosas porque se paraliza el flujo de la fabricacin. Cada trabajador es responsable de la calidad del trabajo que realiza y debe considerar a quien lo sigue en el proceso de fabricacin como si fuese "su" cliente. En la aplicacin del sistema, Toyota emplea tarjetas llamadas "kanban" identificatorias de cada lote de materiales que viajan l y llevan toda la informacin necesaria: N de tarjeta, cantidad y descripcin del material y lugar de emisin. Esta identificacin simplifica el seguimiento del flujo de materiales. La caracterstica principal de esta forma de trabajo radica en dos tipos de tarjetas, una de produccin por la que un puesto de trabajo solicita al anterior una produccin determinada y otra de ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial movimiento que autoriza la transferencia de un puesto al otro de la produccin solicitada. Esto es, a diferencia del procedimiento tradicional donde las primeras fases de la fabricacin producen elementos que luego esperan a ser requeridos para las operaciones siguientes o en definitiva a ser vendidos, con el procedimiento "kanban" es a la inversa, el ensamble final requiere las partes y materiales de acuerdo a sus necesidades. Se suele decir que el sistema "tira" de la produccin en lugar "empujarla". El ideal terico se cumple con existencias cero, pero el riesgo es grande porque cualquier falta de sincronizacin provoca la paralizacin de la produccin. El sistema tambin implica desarrollar una relacin buena y a largo plazo entre la organizacin y sus proveedores, generalmente con acuerdos de complementacin, lo que ayuda a optimizar la planificacin del inventario, asegurando un suministro estable, con apoyo tcnico y disponible en cuanto se necesite. Por lo general las grandes empresas brindan facilidades dentro de sus propias plantas para los proveedores habituales a este fin.
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PROCESOS DE FABRICACION
Productividad
temas
Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos empleados para obtenerla. Descontado est que es de suma importancia obtener el mximo rendimiento de los medios disponibles. Es funcin del directivo velar por el mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenta la empresa y combinarlos para lograr la mxima eficiencia. Emplendolos equilibradamente y coordinando la actividad de todos dentro de la misma para obtener los mejores resultados. Los medios con que cuenta la empresa incluyen desde el edificio, mquinas e instalaciones, materias primas y elementos elaborados y en proceso de elaboracin, capitales y recursos humanos. Para reducir los costos de fabricacin es necesario cuidar los diseos de productos y embalajes, la fabricacin, la capacitacin del personal, el manipuleo de materiales para reducir al mnimo las roturas, los gastos innecesarios, etc. Contenido total de trabajo Para medir la productividad de una empresa debemos comparar para cada actividad lo realmente insumido vs. lo que insumira igual actividad realizada en forma perfecta, es decir sin ningn tipo de ineficiencias. La actividad cumplida en forma perfecta requiere una cantidad de trabajo -contenido bsico de trabajo- que es la cantidad mnima irreducible para llevarlo a cabo. En la prctica al contenido bsico de trabajo se le suman costos adicionales originados en deficiencias operativas de diversa ndole, atribuibles tanto a la direccin de la empresa como a los trabajadores, que provocan esa cada de la productividad. Este incremento en el "contenido de trabajo" o contenido de trabajo adicional est originado en: deficiencias de diseo del producto, es decir especificaciones incorrectas como por Ej.: empleo de piezas de diseo propio cuando pudieran utilizarse elementos standard; emplear materiales costosos cuando pueden ser reemplazados con igual resultado por otros; diseos que impliquen mucho tiempo de mecanizado, etc. deficientes mtodos de fabricacin, originados en el empleo de mquinas inadecuadas, mala disposicin de la fbrica o taller que obligan a sucesivos y reiterados movimientos del material, forma de trabajo incorrecta del operario, velocidades de trabajo inadecuadas a la herramienta o proceso que se realiza, etc.
Las deficiencias anteriores provocan incrementos del costo del producto por valor agregado en forma inadecuada. Igualmente encarecen al producto todas las prdidas de tiempo -tiempos improductivos- en las cuales no se efecta tarea alguna, son de distinto origen: tiempos improductivos atribuibles a la direccin, como ser reiterados cambios de tarea con frecuentes cambios de herramienta y dispositivos y preparacin de mquinas e instalaciones, diversidad de productos similares, inactividad por falta de materiales, etc. tiempos improductivos ocasionados por el trabajador: faltas, llegadas tarde, trabajo a desgano, trabajar con descuido, no observar normas de seguridad que derivan en accidentes, etc.
Lograr el mejor diseo es responsabilidad de los departamentos de Investigacin, Desarrollo e Ingeniera de Producto, quienes deben dictar las especificaciones y planos del producto, embalajes, etc. De all en adelante, determinar la forma ms conveniente de fabricarlo es responsabilidad del departamento de Ingeniera de Proceso, Mtodos de fabricacin o Mtodos y Tiempos, segn las denominaciones ms usuales.-
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial ESTUDIO DE LOS MTODOS DE FABRICACION Es el registro, anlisis y examen crtico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo una tarea y el desarrollo y puesta en marcha de mtodos ms sencillos y eficaces. Proceso: es el procedimiento por el cual se transforma una materia prima en un producto terminado. Mtodo: es la forma de llevar a cabo un proceso. Una forma prctica para elegir el proceso que habr de ser sometido a estudio y mejoramiento, es observar: Si existen agolpamientos de materiales en la lnea de fabricacin -cuellos de botella- que retrasan la produccin. Excesivos desplazamientos de materiales entre distintos sectores de la fbrica. Elevados costos de fabricacin de algunas piezas.
Una vez determinado y estudiado, antes de la implantacin del nuevo mtodo deben cuidarse aspectos tcnicos y humanos. Los de carcter tcnico pueden ser, por ejemplo no fijar velocidades de corte mayores a las aconsejadas para la herramienta utilizada, no acelerar reacciones qumicas ms all de ciertos lmites que permitan la calidad del producto, etc. En cambio, desde el punto de vista de las relaciones con el personal, es importante no comenzar apurando al trabajador, sino eliminando tareas sucias, pesadas o que hayan sido motivo de reclamacin. REGISTRO DE LOS PROCESOS DE FABRICACION Para realizar el estudio de mtodos resulta conveniente emplear diagramas que permitan registrar las distintas alternativas de los mtodos existentes y propuestos. Los usualmente empleados son los siguientes: Diagrama de proceso Es el registro grfico de la sucesin de hechos que se presentan al ejecutar un proceso de fabricacin, permitiendo su visualizacin para el estudio y mejoramiento. Las actividades principales que tienen lugar en todo proceso de fabricacin, estn encuadradas en lo siguiente: Operacin (habitualmente simbolizada con (o) Implica transformacin fsica o qumica del producto, tambin el montaje o el desmontaje (mecanizar, cortar, pintar, coser, armar, etc.). Inspeccin ( ): Examen del producto a efectos de determinar si las operaciones fueron correctamente ejecutadas. No contribuye a su transformacin. Transporte ( D): Todos los movimientos a que son sometidos los distintos productos durante su procesamiento. Demora ( D ): Comprende los almacenamientos temporarios del material o producto a la espera de la siguiente operacin o de su inspeccin. Almacenamiento ( V ): Depsito definitivo en almacenes o depsitos.
En algunos casos pueden realizarse dos actividades en forma simultnea, por ejemplo operacin e inspeccin, en cuyo caso se combinan los smbolos. Al analizar un proceso, es importante eliminar actividades innecesarias, ordenarlas y simplificarlas. Debe asumirse una postura crtica respecto al proceso tal cual se est ejecutando, en algunos casos resultar conveniente modificar algunas operaciones, en otras directamente se adoptar un proceso totalmente distinto. Cabe preguntarse: Qu es lo que se hace ? Es necesario ? Dnde se hace ? Es conveniente ? Puede hacerse en otro lugar ? Es correcta la secuencia aplicada ? Etc. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial A partir de este planteo es posible formular las mejoras o el cambio de proceso, que se vuelca en una planilla similar. A continuacin se reproduce un modelo de planilla de Diagrama de Proceso sugerida por la OIT. (v. bibl. citada):
Diagrama de recorrido Consiste en un croquis o plano simplificado de la fbrica o un sector de ella donde se realiza un determinado proceso, en el cual se han volcado la ubicacin de las distintas mquinas y puestos de trabajo. Sobre la base de las observaciones efectuadas se traza en ese croquis el recorrido de la pieza o producto durante el proceso que se analiza, indicando las operaciones realizadas, los medios transportadores utilizados y las distancias recorridas. La visualizacin de esta forma de los movimientos del personal y materiales normalmente conduce a resultados sorprendentes: no se tiene conciencia plena de la cantidad de movimientos innecesarios que se realizan, ya sea en la actividad industrial, en la de servicios, administracin, etc. en muchos casos producto de la inadecuada disposicin de las mquinas o puestos ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial de trabajo, en otros simplemente por no existir un procedimiento de trabajo establecido y dejarlo librado al criterio de quien lo quienes los ejecutan. Plantas industriales que han ido creciendo sin una adecuada planificacin o condicionadas por necesidades del momento presentan como una constante enormes prdidas de tiempo (y de costos) debidas a movimientos innecesarios de materiales. Tener presente que, en muchos casos, resulta econmicamente ms conveniente cambiar la ubicacin de una o varias mquinas o lugares de trabajo antes que trasladar permanentemente materiales de un sector a otro de la planta para acceder a esas mquinas. Diagrama hombre-mquina Permite comparar la actividad simultnea del operador y la / las mquinas que atiende. Tiene aplicacin en aquellas industrias que emplean mquinas semiautomticas (hilanderas, lneas de envasado y embotellado, etc). Posibilita aprovechar al mximo las horas-mquina y horas-hombre disponibles, llevando al mnimo los perodos de inactividad.Movimientos en el lugar de trabajo Al plantear los mtodos de fabricacin es importante tener en cuenta los movimientos que debe realizar el operario en su lugar de trabajo, para mejorar la eficacia de la labor realizada y reducir la fatiga en el trabajo manual. Algunos aspectos a tener en cuenta: Tratar que los movimientos a realizar sean los que exigen menor esfuerzo. En la medida de lo posible se trata de realizar el grueso de las actividades en rea de alcance de las manos con desplazamiento mnimo del antebrazo (rea primaria) reservando para el rea secundaria (alcance que permite el brazo extendido) las tareas de apoyo. Por ejemplo una actividad de armado se realiza en la zona primaria, donde tambin se ubican los elementos a utilizar. En la zona secundaria se disponen tiles de uso poco frecuente. En ningn caso se ubicarn elementos fuera del mximo alcance de los brazos. Relevar de las manos aquellas tareas que pueden ser realizadas con los pies. Las herramientas y materiales deben tener un sitio definido, para evitar bsquedas. En la medida de lo posible suprimir la tarea de retirar del lugar de trabajo el producto terminado. Una salida por planos inclinados o transportadores simplifica y agiliza la tarea. La altura del lugar de trabajo debe ser tal que posibilite al operario trabajar indistintamente sentado o de pie. Utilizar plantillas o dispositivos de sujecin permite liberar a las manos de esa tarea, a la par que reduce riesgos de accidentes.
MEDICION DEL TRABAJO

EL estudio de tiempos El estudio de mtodos, cuyas tcnicas bsicas acaban de verse, permite reducir el contenido de trabajo en especial reduciendo movimientos, esperas, etc. El estudio de tiempos proporciona una medida para determinar y eliminar tiempos improductivos. A grandes rasgos, consiste en determinar el tiempo necesario para llevar a cabo cada una de las tareas, sobre la base de una serie de observaciones y consideraciones. Observacin del trabajo efectuado y los tiempos insumidos en realizarlo y consideracin de otros factores -independientes de la tarea efectuada- que influyen en los tiempos de fabricacin. Con cronmetro en mano, ms los elementos para medir distancias y el tablero para efectuar anotaciones, el analista de tiempos cumple los siguientes pasos en el estudio de tiempos: recabar la mxima informacin posible sobre la tarea que habr de evaluar y las condiciones en que se realiza el trabajo. descomponer el proceso que se analiza en sus diferentes operaciones y cada una de ellas en elementos menores. cronometrar el tiempo que insume cada uno de esos elementos. ajustar la velocidad de trabajo cronometrada a la velocidad normal prefijada.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial computar todos los tiempos ajustados (tiempos normales o normalizados). adicionar los suplementos que en cada caso correspondan. determinar el tiempo asignado a cada operacin y por extensin al proceso de fabricacin de todo el producto. Esta informacin es importante tambin para el anlisis de los costos de fabricacin. Elemento Es cada parte definida y elemental de una tarea compuesto por uno o ms movimientos del operario y/ o de la mquina, al solo efecto de su observacin y cronometraje. Una sucesin completa de elementos constituyen el ciclo de trabajo para realizar una actividad determinada. Cronometraje Determinacin del tiempo insumido para efectuar una operacin completa o un elemento de ella. De ser posible, el cronometrista, debe controlar el tiempo insumido para cada tarea en la mayor cantidad posible de puestos de trabajo en que se realizan. Al descomponer la operacin en elementos, aparecen dos alternativas: a) cronometrar cada elemento y volver "a cero" el cronmetro para medir el siguiente; b) realizar el cronometraje continuo e ir registrando el tiempo insumido por cada elemento. Es preferible la segunda alternativa por cuanto no arrastra errores de medicin de un elemento a toda la operacin. Valoracin Cuando se realiza el cronometraje de una tarea, lo ideal sera que la misma hubiese sido realizada por un trabajador ni rpido ni lento, sino por uno que represente el trmino medio para esa actividad. La mquina empleada debera ser, igualmente, una que represente el trmino medio del parque de mquinas disponible para esa tarea. Como ello no siempre es posible, de acuerdo a la experiencia del analista / cronometrista debe "valorarse" la velocidad de trabajo para cada tarea realizada y determinar si se encuentra por encima o por debajo del nivel "normal". Trabajador medio para cada tarea o actividad es aquel que posee la capacidad fsica e inteligencia adecuadas y la experiencia suficiente, y cuya habilidad y rendimiento son el promedio dentro del grupo evaluado. Valoracin entonces, es la operacin mental mediante la cual el especialista compara la actuacin del trabajador con su concepto de ritmo normal o nivel medio. Tiempo observado (TO) Es el determinado por el cronometrista y representa el tiempo real insumido para completar una operacin o un elemento. Tiempo normal o normalizado (TN) Es el resultado de aplicar la valoracin (V) al tiempo observado (TO) y es tomado como base para elaborar planes y controles como asimismo para implantar en algunas industrias el sistema de incentivos a la produccin. Cuando se realiza el cronometraje deben tomarse ciertas precauciones ya que los tiempos observados pueden sufrir variaciones por causas ajenas al proceso mismo, como ser: variabilidad de calidad en los elementos utilizados en la fabricacin (materias primas, aditivos, etc.). variacin de eficiencia entre una y otra mquina usadas para realizar igual tarea. adaptacin del personal a un nuevo mtodo de fabricacin. Por parte de los trabajadores, tambin existen diferencias entre unos y otros, por ejemplo: mayor o menor pericia. actitud frente al trabajo que realiza. actitud frente a la empresa. otras.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Para un mismo operario tambin influyen: distinta carga de fatiga en diferentes momentos de la jornada laboral, debido al esfuerzo fsico realizado. complejidad y concentracin que la tarea exige. limpieza de la tarea a efectuar y otras incomodidades. La valoracin se aplica de la siguiente manera: Se considera rendimiento 100% a aquel ritmo que coincide con el considerado normal o medio. Factores menores (90%, 85%, etc.) si se estima que la actividad se est ejecutando a un ritmo inferior. Si por el contrario la persona a quien se cronometra realiza la tarea mas eficazmente que la media normal, se aplicarn factores superiores (105%, 110%, 120%, etc.) de modo tal que observaciones diferentes para una misma tarea realizadas por trabajadores con distinta eficiencia, arrojen valores de tiempo normal (TN) iguales. TO x V = TN por ej.: trabajador medio, valoracin 100, TO = 20" TN = 20" trabajador lento, valoracin 80, TO = 25" TN = 20" trabajador veloz, valoracin 125, TO = 16" TN = 20" En la prctica los TN pueden no resultar iguales por inexactitud en los tiempos observados y por errores de valoracin. Debe valorarse el ritmo de trabajo antes de tomar los tiempos, para que stos no influyan en la valoracin. El TN para el total de la operacin surge de la suma de los TN de todos los elementos que la componen. Los tiempos as calculados todava no son los que se asignan para efectuar el trabajo, por cuanto en su determinacin no han sido considerados otros aspectos importantes como ser: fatiga, necesidades personales, condiciones de trabajo dificultosas, preparacin de mquinas, etc. A los anteriores debern sumarse los suplementos Suplementos Son agregados de tiempo a los valores de tiempo normal TN para tener en cuenta factores ajenos al proceso propiamente dicho pero que son inevitables. Ellos son: Suplementos por caractersticas propias del proceso. Suplementos por descanso y necesidades personales. Suplementos especiales. Suplementos discrecionales. Pasamos a analizar cada uno de ellos: Suplementos debidos a caractersticas propias del proceso Los tiempos normalizados TN determinados en la forma explicada, solo tomaron en cuenta lo insumido por la actividad productiva propiamente dicha, a ese valor es necesario adicionarle aquellos tiempos de inactividad forzosa debido a la propia operacin que se realiza. Por ej.: espera que la mquina termine su ciclo, que se complete el calentamiento de la pieza, que se detenga por completo para poder retirar la pieza procesada, etc. Suplementos por descanso y necesidades personales Son suplementos que se agregan a los TN para permitir al trabajador su recuperacin del esfuerzo que le provoca el propio trabajo y para sus necesidades personales. Varan de acuerdo al esfuerzo que requiere cada tarea y en lneas generales se calculan como un porcentaje de los TN.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial De acuerdo con recomendaciones de la O.I.T. existen factores fijos aplicables a toda actividad y otros variables de acuerdo a las condiciones de trabajo.
FIJOS por necesidades personales por fatiga VARIABLES por trabajo de pie (cuando es indispensable realizar la tarea parado por postura anormal o incmoda (variable segn grado de incomodidad) por uso de energa muscular, hasta 2,5 kg. hasta 5 kg. hasta 10 kg. hasta 15 kg. hasta 20 kg. hasta 30 kg. por mala iluminacin por exigencias del proceso por malas condiciones ambientales (ambientes hmedos, con fro o calor, con cambios de temperatura, etc. (variable segn condicin) por concentracin intensa por trabajos delicados o con esfuerzo visual) por ruidos, exposicin permanente en zonas muy ruidosas por tensin mental (tareas complejas, riesgosas, atencin simultnea de varias mquinas. por trabajo montono (variable segn el grado de monotona) Suplementos especiales
HOMBRES 5% 4% HOMBRES 2% 0 a 7% --1% 3% 5% 9% 15% 5% hasta 100% hasta 5% hasta 5% entre el 1 y 8% entre el 4 y 0%
MUJERES 7% 4% MUJERES 4% 1 a 7% 1% 2% 4% 8% 13% 20% (max. 25 kg.) 5% hasta 100% hasta 5% hasta 5% entre el 1 y 8% entre el 4 y 0%
Se aplican para abarcar todos aquellas actividades que no son parte normal de la operacin pero que son necesarias para el cumplimiento del trabajo. Pueden ser de ndole muy variada, por ejemplo: espera de materiales, el control y la supervisin, preparacin de la mquina y el lugar de trabajo, la carga y la descarga, limpieza de la mquina y dispositivos auxiliares, afilado de herramientas, etc. Se asignan de acuerdo al proceso realizado y a experiencia anterior por la modalidad de trabajo en la fbrica. Suplementos discrecionales Aquellos suplementos que la direccin de la empresa entiende necesario conceder en virtud de las caractersticas del trabajo, momento en que se realiza, etc. sin que medie una justificacin tcnica. Valor del tiempo asignado El tiempo asignado (TA) o valor del tiempo asignado (VTA) es el tiempo tipo que corresponde a una actividad determinada, se integra de la siguiente forma:
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TN tiempo normalizado + Suplementos por descanso + Suplementos por caractersticas del proceso + Suplementos especiales ______________________________________ = VTA valor del tiempo asignado
NO incluye los suplementos discrecionales. El VTA es el tiempo que se asigna para ejecutar la tarea, en base a ese valor se establece el sistema o escala de "incentivos" a la produccin.
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CONTROL DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD Calidad:
temas
De acuerdo al diccionario es el "Conjunto de cualidades de una persona o cosa." En el lenguaje coloquial tambin se emplea "calidad" como sinnimo de excelencia, superioridad. De acuerdo a la norma ISO 8402 es "la totalidad de las caractersticas de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas." En el uso comercial o industrial en cuanto se hace referencia al diseo de un bien o a las caractersticas de un servicio, no es correcto hablar de mejor o peor calidad. La calidad debe ser la adecuada, es decir la que espera el cliente o el usuario del servicio. El producto que la empresa comercializa est destinado a satisfacer las necesidades del mercado consumidor, que en definitiva es quien determina las caractersticas del producto y el nivel de precios. De este modo, en la fase de definicin del producto, diseo, cualidades, materiales, grados de terminacin, durabilidad, presentacin, embalajes, etc. debern ser los adecuados para atender el segmento del mercado al que va dirigido. Una vez fijadas las caractersticas del producto, deber encararse su produccin. Desde este punto de vista la calidad se refiere al cumplimiento de las especificaciones que hayan sido establecidas para ese producto / servicio. Asegurar el cumplimiento de las especificaciones del producto, en la forma ms econmica posible, exige implementar los mecanismos adecuados para evitar que se produzcan fallas y si se producen que sean detectadas en forma inmediata. Una deficiencia detectada por el cliente suma al costo de la parte defectuosa que habr que reponer y la mano de obra para la reparacin, el mayor perjuicio que es el desprestigio del producto o de la marca en el mercado. calidad. Para lograrlo la empresa define su estrategia en materia de calidad y fija las polticas y tcnicas para el control de la
Histricamente la necesidad de implementar un servicio de control de la calidad en las organizaciones surge con la masificacin de las producciones en los inicios del siglo XX. Con posterioridad a la 2da. Guerra Mundial aparece el control estadstico como herramienta que ayuda a la correccin de vicios de diseo y de fabricacin. En los '70 se desarrolla la idea del aseguramiento de la calidad que posteriormente culmina en normas como las ISO 9000 y en los '80 el concepto de la calidad total. La calidad como estrategia Como en otros aspectos, la direccin de la empresa es la responsable de fijar los objetivos en materia de calidad. No es suficiente establecer una poltica, sino que es necesario que esa poltica se mantenga en el tiempo. La gestin de la calidad -que es el conjunto de actividades de la funcin empresaria que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades e implementa los medios para planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento y el mejoramiento continuo de la calidad- abarca desde la fijacin de los procedimientos (Manual de calidad) las actividades de difusin, capacitacin y fundamentalmente concientizacin de todo el personal -no importa nivel ni tarea realizadarespecto a que la calidad final del producto slo es posible alcanzarla cumplimentando todas y cada una de las acciones individuales en ese mismo sentido. Los perjuicios ocasionados por el incumplimiento de las especificaciones del contrato o apartamiento de las normas de aplicacin a los productos o servicios, por lo general exceden largamente el costo del mismo producto, provocan retrasos en los planes de produccin o en ejecuciones de obra, lucros cesantes, duplican fletes, etc. Esto se agrava -por las distancias- en el comercio internacional. Por esta razn, desde hace unos aos, las empresas comenzaron a implementar sistemas para resguardarse de estos inconvenientes, que finalmente afectan tanto al cliente como al proveedor e inclusive -en algunos casospueden alcanzar al pas de origen de las mercaderas.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Calidad certificada o garantizada Forma contractual por intermedio de la cual las empresas transfieren al proveedor todos los perjuicios derivados de eventuales deficiencias del producto suministrado. A partir de este concepto y como consecuencia de la globalizacin de los mercados, la cada de barreras arancelarias, etc. en la Comunidad Econmica Europea surge la necesidad de contar con un sistema que le permitiese garantizar el cumplimiento de las especificaciones contractuales en el comercio de los distintos productos. Es el origen de la "Certificacin ISO 9000". Normas ISO 9000, Aseguramiento de la calidad ISO, International Organization for Standardization, es la federacin mundial de los institutos de normalizacin que, como el IRAM en Argentina, establecen las normas a las cuales deben ajustarse materiales y productos industriales. El objetivo de la ISO es desarrollar normas de alcance mundial para mejorar la confiabilidad y efectividad de bienes y servicios, facilitando de esta forma el comercio internacional. La conocida como "ISO 9000" en realidad no es una, sino una serie de normas (ISO 9001/9002/9003/9004 y conexas) emitidas a partir de 1987 que determinan los lineamientos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de una empresa para garantizar a sus clientes que siempre recibirn el producto de acuerdo a lo pactado en el convenio de compra.
Norma ISO 9000 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 ISO 9005 ISO 10013
Contenidos Lineamientos para la aplicacin de las normas 9001 a 9004 Modelo para el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicios post-venta. Modelo para produccin, instalacin y servicios post-venta. Modelo para inspeccin y ensayos finales Lineamientos para la gestin de la calidad y para el mejoramiento de la calidad Lineamientos para los planes de calidad Guas para la elaboracin de Manuales de Calidad y relacionada con las anteriores:
ISO 8402/94
Definiciones de gestin y garanta de la calidad
Estas normas no regulan productos, sino que garantizan que la empresa que los produce ha implementado los mecanismos necesarios que permitan obtener la calidad final prevista. Las ISO 9000 aceptadas por el instituto IRAM y registradas como normas IRAM-IACC-ISO 9000, abarcan el diseo, desarrollo, produccin e instalacin, inspeccin y ensayos finales como asimismo el servicio post-venta. Pautan las responsabilidades de la direccin de la empresa, las compras, el seguimiento de los productos durante el proceso productivo, el control de los procesos, las inspecciones, las acciones correctivas, el manipuleo y almacenaje, la capacitacin del personal, etc. Los requisitos exigidos por las ISO 9000 estn contenidos en veinte apartados los cuales pueden dividirse en requisitos a nivel gerencial (las responsabilidades de la Direccin referidos a la administracin del sistema de calidad en la empresa), los requisitos del producto relacionados directamente con la calidad del producto (control de diseo, compras, control en proceso, inspeccin y ensayos, acciones correctivas y preventivas, etc.) y aquellos referidos a la implementacin y mantenimiento del sistema (capacitacin, control de documentacin, control de los equipos de inspeccin, tcnicas estadsticas, etc.) Cada empresa debe obtener su Certificacin ISO 9000 a travs del IRAM una vez fijadas las polticas y procedimientos de calidad, una vez capacitado el personal y lograda la implementacin efectiva del sistema. Esta certificacin no es permanente sino que est supeditada a auditoras de cumplimiento cada seis meses y de re-certificacin cada tres aos. Las tcnicas del control de calidad La misin del rea control de Calidad, como se dijo anteriormente, es asegurar que los productos sean fabricados de acuerdo a las respectivas especificaciones, detectar los errores y disponer medidas correctivas. Es fundamental la rapidez de esta accin para evitar gastos innecesarios. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial En la prctica cotidiana de las empresas los intereses de Produccin e inclusive de Compras a veces se contraponen con la calidad, por esa razn resulta conveniente que el mximo responsable del rea Calidad tenga un nivel importante y lo suficientemente independiente dentro de la organizacin. Otra alternativa adoptada es que el Control de Calidad dependa del rea de Ingeniera de Producto, como aval de exigencia de cumplimiento de las especificaciones. Tipos de control Una adecuada accin del Control de Calidad se observa en la planificacin de sus actividades. Bsicamente existen tres tipos de control: al ingreso de los productos a planta, durante la fabricacin y en la post-venta. 1. Control de recepcin:
La inspeccin asegura que la calidad de los productos recibidos de los proveedores se ajusten a los requerimientos establecidos en la respectiva Orden de Compra. Cabe formular una acotacin, es de suma importancia que la nota de pedido al proveedor no deje lugar a dudas con respecto a las caractersticas del producto comprado. Los errores ms habituales resultan por omisin; caractersticas especiales de un producto no mencionadas especficamente en la Orden dan lugar a que el proveedor se ajuste -correctamente- a las normas o costumbres ("reglas del arte") que pueden apartarse de lo realmente deseado con los consiguientes litigios y costos. Complementaria con la accin de control de recepcin es el control en la fbrica del proveedor para constatar que durante la elaboracin del bien adquirido se cumplen las especificaciones acordadas. Esta accin debe ser contemplada en los trminos de la Orden de Compra. 2. Control en produccin
Se dispone de controles de la calidad para detectar en forma inmediata las anormalidades que puedan producirse en el curso de la elaboracin y aconsejar las medidas correctivas adecuadas. Pautas habituales para determinar cundo y dnde controlar, son las siguientes: antes de realizar una operacin costosa luego de efectuar una actividad que estadsticamente se conoce como problemtica, antes de encarar una accin irreversible, como ser soldar la parte a otra, con lo que la falla de una arruina a otra mayor; mezclar un producto con otro, etc. antes que la pieza defectuosa cause un dao a alguna mquina o instalacin. mientras el producto con eventual falla pueda ser susceptible de reparacin, o antes de pasar a la lnea de montaje, antes de la entrega al cliente, etc.
Estas acciones suelen ser realizadas por controles volantes que recorren distintos puestos de trabajo y ajustan la frecuencia de inspeccin fundamentalmente en base a pautas prcticas (mquina empleada, dificultad de la tarea efectuada, operador del equipo). La accin del control permite detectar errores en la fabricacin, asegurar la calidad del producto y detectar tendencias en la fabricacin, las que pueden estar originados en: defectos en las mquinas utilizadas, desgaste de las herramientas empleadas, deficiencias en la fijacin de las piezas o de las herramientas, etc. 3. Control post-venta
Este sistema de control es de tipo estadstico. Habitualmente en base a los informes de reparaciones efectuadas y anormalidades detectadas por el servicio mecnico, reclamos de clientes, etc. es posible conocer aspectos o partes crticas del producto y utilizarlo como base para establecer las medidas correctivas adecuadas. Estas medidas normalmente involucran trabajo en equipo del Control de Calidad con las reas de Ingeniera de Producto si es un problema de diseo o con Ingeniera de Proceso y/o Produccin si la falla es atribuible a la fabricacin.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Formas de inspeccin Control por muestreo Se aplica en partidas muy grandes donde sera desaconsejable el control total. Se extraen muestras y el resultado de la inspeccin practicada se aplica por extensin a toda la partida. Para determinar el tamao de la muestra no existen pautas preestablecidas, son valores surgidos de la prctica y guardan relacin con antecedentes del producto, del proveedor y tambin con las consecuencias que una eventual falla podra acarrear. Control total En este caso se procede a la revisin de todos los componentes de la partida. Es aplicable en remesas pequeas, en lotes grandes nicamente se emplea cuando la aplicacin posterior del producto as lo justifica (por ej.: piezas de la estructura de un avin, componentes de una instalacin nuclear, etc). Control por atributos Consiste en controlar slo aquellas cotas crticas de las piezas, es decir aquellas que tienen que ver con el montaje, sin importar las dems dimensiones. En estos casos no se mide la pieza sino simplemente se verifica que se encuentre dentro delos campos de tolerancia. en estos casos se utilizan instrumentos fijos fabricados expresamente para el control de esa dimensin: calibres tapn y calibres herradura del tipo Pasa-No Pasa, dispositivos para control de distancias entre centros, superficies, agujeros, etc. Medicin y error La adecuada calidad, la intercambiabilidad y confiabilidad dependen del grado de exactitud con que se cumplan las especificaciones. La medicin en el control de calidad tiene por objeto verificar la calidad de fabricacin y la constancia de esa calidad mediante la constatacin de dimensiones y caractersticas de los productos comparndolas con los valores tericos. Las caractersticas geomtricas de los productos estn definidas por cotas y tolerancias. Por ejemplo la cota 10 0,5 mm. (10 dimensin; 0,5 tolerancia) podr tomar todos los valores comprendidos entre 9,5 y 10,5 mm. y mientras tanto se fabrique dentro de esos valores el producto est correcto y es aprobado, si se aparta de ellos es rechazado pudiendo, segn los casos, ser reparado o descartado. Instrumentos del control de calidad Los instrumentos de medicin son las herramientas del control de la calidad, pueden clasificarse en: Instrumentos de medicin directa (por lectura) La medicin se alcanza leyendo en la escala de un instrumentos o aparato calibrado la medida de la pieza. Algunos de los aparatos ms utilizados son las reglas milimetradas, calibres, micrmetros, gonimetros, etc. El calibre o "pie de rey" es un elemento aptos para medir dimensiones exteriores, interiores y profundidades, con aproximaciones que van desde 0,1 a 0,02 mm. en los aparatos con nonio, llegando a aproximaciones de 0,002mm.en los con dispositivo electrnico. El micrmetro es un instrumento que proporciona una mayor calidad de medicin que los calibres pero son ms lentos en su utilizacin, se los fabrica mecnicos, digitales mecnicos y electrnicos y se emplean para medir espesores, roscas, profundidades y dimetros. Cuatro son las caractersticas que distinguen a los instrumentos de medicin por lectura:
sensibilidad, capacidad para reaccionar ante pequeas variaciones de la magnitud medida. apreciacin, la mnima graduacin del instrumento. precisin, tiene que ver con la calidad del instrumento. repetitividad, caracterstica del instrumento de repetir el valor medido en diversas mediciones sobre la misma magnitud medida.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Instrumentos de medicin por comparacin En estos casos la determinacin se realiza comparando la dimensin de una pieza con otra que se toma como patrn. Se utilizan para ello compases, comparadores, sondas, peines para roscas, calibres de tolerancia o Pasa-No Pasa, etc. Normas ISO 14000 de Gestin ambiental Al igual que las ISO 9000, durante 1996 comenzaron a emitirse las normas ISO 14.000 las que, al igual que las anteriores no se refieren a normas detalladas para la fabricacin de productos determinados sino al sistema de gestin adoptado por las empresas para la defensa del medio ambiente. Este aspecto tambin hace a la calidad. El sistema de Gestin Ambiental, as se lo define, implica establecer la estructura organizacional de la compaa, definir las responsabilidades de cada sector, establecer las metas ambientales e implementar las acciones diarias de la empresa tanto en condiciones normales de operacin como de emergencia. Abarca no slo el impacto ambiental que provoca el funcionamiento de la empresa y la paulatina reduccin de esos efectos, sino que tambin alcanza a los productos fabricados, como por ejemplo los contaminados con sustancias peligrosas, los de baja biodegradabilidad, etc. como asimismo los que no siendo peligrosos, durante su procesamiento no hayan sido producidos en condiciones ambientalmente aceptables. El mecanismo de Certificacin es similar al adoptado para las ISO 9000.-
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
temas
En lneas muy generales puede decirse que la funcin del rea de mantenimiento es la conservacin de la maquinaria, edificios, rodados e instalaciones que la empresa posee, es decir todo su patrimonio fsico. Equipos, materias primas y recursos humanos son los factores que permiten generar ganancias; un mal funcionamiento o la salida de servicio de alguno de ellos provoca una reduccin de esas ganancias e inclusive prdidas. De all la importancia de la accin del mantenimiento, tan relevante dentro de la organizacin como la produccin misma. La creciente competitividad obliga a cuidar cada vez ms todos los costos de la organizacin. El objetivo de toda empresa comercial es obtener ganancias y ellas se alcanzan con el adecuado aprovechamiento por igual de todos sus recursos, tanto humanos, como tecnolgicos, materiales, etc.
materias primas
recursos humanos
maq. e instalaciones
son los factores de la
PRODUCCION
que debe cumplirse
con calidad especificada
en fecha prevista
cantidad programada
con mnimo costo
Mantener los equipos con la mxima operatividad al ms bajo costo es uno de los objetivos del mantenimiento y pretender evaluar su gestin a partir de sus presupuestos anuales (mnimos) es un error, de la misma forma que un elevado costo en mantenimiento si no est bien aplicado tampoco asegura la mxima disponibilidad operativa de los equipos e instalaciones. Tan inevitables como el mismo desgaste, son las paradas para efectuar la reparacin de las mquinas, vehculos, instalaciones, etc, la misin del mantenimiento es lograr un elevado nivel de confiabilidad de esos recursos con el fin de reducir al mnimo el riesgo de paradas imprevistas. De igual modo las detenciones operativas para realizar los trabajos de control y reparacin debern ser programados en forma coordinada con las reas respectivas para afectar mnimamente a las actividades de la produccin. La evolucin de la maquinaria y sistemas de produccin, que se ha acelerado particularmente en los ltimos aos, implica significativos cambios que afectan directamente al mantenimiento Industrial tanto en la cantidad y calificacin de sus tcnicos como en tecnificacin, repuestos y recursos presupuestarios a considerar para alcanzar eficientemente los objetivos previstos. Esos cambios tecnolgicos pueden sintetizarse en: 1) 2) una clara tendencia a emplear unidades operativas ms complejas y especficas que involucran cada una de ellas una parte de las fases de un proceso de fabricacin (a veces el proceso completo) de modo que su salida de servicio imprevista trae aparejada la paralizacin de la produccin con las graves prdidas econmicas que acarrea. alto grado de tecnificacin y sofisticacin de los equipos, lo que obliga disponer de personal tcnico idneo con capacitacin permanente.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Todo ello trae aparejado un cambio de funciones de los recursos humanos ocupados en la planta industrial. Con la automatizacin se reduce la cantidad de personas (operarios) afectados directamente a tareas de Produccin y por su parte crece el nmero de personas (tcnicos especializados) involucrados en las tareas de Mantenimiento. Tambin dentro de los planteles de Mantenimiento, la clsica divisin en las tres especialidades (mecnica, elctrica y construcciones) en las que se apoyaba su funcionamiento, debi ampliarse para dar lugar a disciplinas tales como electrnica, computacin, hidrulica, neumtica, etc.. Lo anterior debe complementarse necesariamente con una actualizacin permanente de las herramientas tanto fsicas como organizativas para llevar adelante el servicio en forma eficiente, no olvidando que los resultados del Mantenimiento se ponen de manifiesto con la minimizacin de los costos totales (los del mantenimiento ms los derivados de paradas imprevistas por avera). Los objetivos principales del mantenimiento se vern alcanzados cuando se logren mantener los elementos del patrimonio fsico de la empresa en un adecuado nivel de conservacin, tendiendo a eliminar (reducir) las salidas de servicio imprevistas. Por otra parte es posible sealar, como objetivos secundarios aunque no menos importantes, la adecuacin, actualizacin y mejoramiento de los medios de produccin tendientes a incrementar su rendimiento, ya sea aumentando su produccin especfica, reduciendo el porcentaje de producto rechazado por defectos de fabricacin, bajando costos de conservacin, adecuando las lneas para la fabricacin de otros productos, etc. El Mantenimiento dentro de la organizacin Para el Mantenimiento no existe un criterio aplicable a la totalidad de las organizaciones en cuanto a su ubicacin dentro de la estructura, participacin porcentual dentro del presupuesto, niveles de stocks de repuestos a mantener, criterios tcnicos a aplicar, etc. ya que tambin son muy dismiles los factores determinantes de la poltica a adoptar, la que tampoco suele mantenerse a lo largo de toda la vida de la empresa ya que puede ser afectada por cuestiones tan diversas, como lo son por ejemplo situaciones financieras coyunturales. Algunos de esos factores, sin que su orden signifique mayor o menor importancia, se sealan seguidamente: 1) Forma de organizacin de la produccin: diferentes y ms graves son las consecuencias econmicas derivadas de la salida de servicio de una mquina perteneciente a una lnea de produccin en una planta que trabaja por producto, que las acarreadas por el mismo inconveniente en una mquina similar que forma parte del activo de una fbrica organizada por proceso, donde es altamente probable que la actividad que deba realizarse en esa mquina pueda ser llevada a cabo con igual (o parecida) eficiencia en otra similar. Produccin con stock o contra pedido: es evidente que la primera de las dos alternativas (aunque menos rentable en trminos financieros) presente la ventaja de mayores mrgenes en cuanto a tiempos para efectuar la reparacin y la nueva puesta en servicio. Fluidez en la comunicacin entre la planta (Mantenimiento) y los sectores administrativos (autorizacin de gastos) y operativos (Compras) que posibiliten disponer, o no, los repuestos o servicios necesarios para efectuar las reparaciones con la celeridad requerida. Localizacin de la planta industrial: En muchos casos las instalaciones a mantener se encuentran alejadas de los centros proveedores de repuestos (por ejemplo plantas mineras, agrcola-ganaderas, petroleras, las que por sus caractersticas estn prximas a las zonas de produccin, u otras por razones de diversa ndole) esta circunstancia obliga a mantener una poltica mucho ms previsora en cuanto a la forma de llevar a cabo las actividades de mantenimiento y ms conservadoras con los niveles de stock de repuestos disponibles. Origen de los equipos e instalaciones Polticas similares a las sealadas precedentemente han de aplicarse por razones de distancia, tiempo, dificultad de obtencin de repuestos e inclusive respecto a la posibilidad de contar con el servicio tcnico especializado de la empresa proveedora de los equipos, cuando se trata de maquinaria de origen extranjero.
2)
3)
4)
5)
Si bien, tradicionalmente, el Mantenimiento constituye una de las reas de la empresa y la decisin a la hora de plantear la organizacin interna de la misma es establecer su status dentro de la organizacin, cabe mencionar que a partir del criterio sustentado por muchos- de que la mxima eficiencia se alcanza con la especializacin y por ende que cada empresa debe dedicarse a su actividad especfica y no derivar esfuerzos en otras ajenas a su especialidad o que no estn ampliamente justificadas ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial desde lo econmico, existe una tendencia a tercerizar algunos servicios como almacenamiento, control de stocks y distribucin (logstica), pago a proveedores, liquidacin y pago de sueldos y jornales, etc. tendencia de la cual no escapa el mantenimiento en su fase operativa, reservndose la empresa las funciones de planificacin y control. En algunas organizaciones el Mantenimiento es una gerencia de igual nivel que Produccin, Administracin, etc. En otras estructuras aparece dependiendo de Ingeniera o de Produccin.
Gerencia General Gerente General Produccin Gerente Administracin Gerente Ventas Gerente Mantenimiento Gerente
Mantenimiento con igual status que las otras reas de la organizacin
Gerencia General Gerente general Administracin Gerente Materiales Gerente Planta Gerente Produccin Jefe Control de Calidad Jefe Mantenimiento Jefe Almacenes Encargado Comercial Gerente
Mantenimiento como dependencia del rea Gerencia de Planta
En cuanto a su funcionamiento, tambin existen diferentes criterios. En empresas chicas o medianas donde no se involucra mucho personal y donde las instalaciones a mantener se encuentran fsicamente prximas resulta ms conveniente centralizar la actividad de mantenimiento.
Gerencia General Gerente gral.
Administracin Gerente
Ventas Gerente
Mantenimiento Gerente
Produccin Gerente
Programacin Jefe Mant. mecnico Jefe Mant. elctrico Jefe Mant. rutina Encargado Hidrulica y neumat. Jefe
Mantenimiento centralizado con agrupacin del personal por gremios o especialidades
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Esta alternativa presenta sus ventajas respecto a otras soluciones, las que pueden sintetizarse en:
permite establecer un criterio nico en cuanto a polticas, procedimientos,.etc. para toda la organizacin. posibilita reducir stocks de repuestos y elementos de consumo. asegura disponer de todo el personal de mantenimiento para ser afectado a determinada actividad en caso de urgencias o requerimientos extraordinarios. facilita la preparacin, capacitacin, etc. del personal de acuerdo a criterios uniformes. permite disponer ampliamente de los recursos humanos ms capacitados para cada necesidad sin las limitaciones que impone una distribucin sectorizada.
En organizaciones muy grandes, con muchas lneas de produccin, con plantas separadas, etc. el mantenimiento centralizado puede resultar una estructura pesada, burocrtica y lenta, es decir inadecuada para dar una respuesta rpida y efectiva a los problemas cotidianos. En estos casos se prefiere descentralizar Mantenimiento creando departamentos para cada lnea o planta, con las ventajas de la especializacin.
Fbrica Gte. de planta
Tejedura Jefe
Estampera Jefe
Tintorera Jefe
Circulares Supervisor Rectilneas Supervisor Mantenimiento Encargado
Estampado Supervisor Mantenimiento Encargado
Qumica Supervisor Terminacin Supervisor Mantenimiento Encargado
Mantenimiento asignado a cada una de las reas productivas
Sus principales puntos a favor radican en:
Obtener una mayor especializacin y amplio conocimiento de las instalaciones a mantener por parte del personal tcnico, derivado del continuo accionar en un sector determinado de la planta industrial. Alcanzar una rpida respuesta ante eventuales requerimientos debido a la dependencia directa del correspondiente sector productivo, frente a la pesadez burocrtica de una vasta estructura preparada para atender las necesidades de toda la planta.
Por contrapartida
Se incrementan los costos derivados del aumento del stock de repuestos al no existir un cruce de informacin sobre el particular y almacenes sectoriales. Aumenta el personal afectado, tanto de supervisin como de tcnicos, al formar equipos rea por rea.
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Planta Gerente
Lnea Termotanques Jefe
Lnea tambores Jefe
Mantenimiento Jefe
Fabricacin Supervisor Montaje Supervisor Mant. de rutina Encargado
Fabricacin Supervisor Mant. de rutina Encargado
Mant. elctrico Supervisor Mant. mecnico Supervisor Programacin y control Encargado Mant. instrumentacin Supervisor
Descentralizacin por lneas o reas de produccin del mantenimiento de rutina y mantenimiento mayor nico
Una solucin intermedia resulta de la combinacin de ambos criterios anteriores, centralizando las actividades de programacin, control y tareas de mantenimiento mayor (programado) y descentralizando en equipos reducidos o unidades operativas el mantenimiento de rutina (lubricacin, revisin, ajuste, etc.) como as tambin los pequeos trabajos de mantenimiento. Con esta alternativa en plantas grandes y muy grandes- se llega a una solucin econmica tcnicamente adecuada (tcnicamente eficiente, con costo operativo ms bajo). Como la mano de obra de mantenimiento es ms especializada que aquella de produccin pueden aparecer conflictos salariales al pretender el personal de produccin que realiza las tareas de mantenimiento de rutina (lubricacin, engrase, inspeccin visual, etc.) una igual remuneracin que los tcnicos del rea de mantenimiento. Mantenimiento vs. renovacin de equipos Es indudable el perjuicio econmico que acarrean las salidas de servicio no programadas de las mquinas e instalaciones, en particular las afectadas directamente a la produccin. Lgicamente esos desperfectos son menos frecuentes cuando los equipos son nuevos y crecen a medida que envejecen. Tambin son crecientes los costos de mantenimiento por cuanto implican trabajos ms importantes y ms repuestos, adems de la mayor frecuencia en las reparaciones. Por otra parte, el servicio prestado por ese equipo mejora si recibe un mantenimiento adecuado. Existe la tendencia a tratar de prolongar indefinidamente la vida til de las mquinas, de utilizarlas a finish. Este criterio ciertamente equivocado surge tiene su origen en la actitud de eludir la inversin por la compra de una nueva mquina, sin considerar los otros dos costos puestos en juego, como lo son el de mantenimiento y los derivados de la interrupcin del servicio. El costo del capital decrece con el tiempo (depende de la amortizacin), los costos por mantenimiento -siempre crecientes con el envejecimiento del equipo- son relativamente ms altos o ms bajos segn la poltica de conservacin adoptada y en funcin de ella variarn inversamente las prdidas de produccin por averas inesperadas. La relacin cuantitativa entre los distintos costos puede variar, dependiendo del tipo de industria, la importancia del equipo dentro de la produccin, etc.)
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Composicin de los costos por el mantenimiento y operacin de los equipos e instalaciones
Con una menor inversin en mantenimiento crece el costo por prdidas de produccin y viceversa. Los costos por avera, ms los derivados del mantenimiento, ms combustibles y lubricantes es posible integrarlos para una mayor claridad en el grficocomo costos operativos. El tiempo que corresponde al mnimo costo total evidentemente marca el momento para el cual es econmicamente conveniente renovar el equipo o instalacin, queda as establecido el ciclo de vida del mismo.
Costos operativos frente a costos de mantenimiento y costo total mnimo
Lo anterior no significa que la renovacin se lleve a cabo, por cuanto entran en juego otros factores coyunturales tales como la situacin econmica de la empresa o del mercado, de todos modos el rea Mantenimiento debe efectuar estos anlisis, exponerlos y presupuestarlos a la direccin en forma clara y anticipada para su consideracin y la posterior toma de decisiones.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Tipos de mantenimiento Naturalmente existen diversas alternativas para llevar a cabo el servicio de mantenimiento; una resulta de corregir los desperfectos a medida que se van presentando -mantenimiento correctivo- (lo que atenta contra una eficiente produccin) la otra consiste en determinar con antelacin donde se presentarn las fallas y realizar el mantenimiento programado reemplazando partes y reparando mquinas y equipos antes de que se produzca la rotura. Los resultados econmicos muestran la ventaja del mantenimiento programado frente al correctivo, sin embargo aunque se disponga de un eficaz servicio de mantenimiento nunca se est exento de fallas o paradas imprevistas por causas propias del equipo, por inadecuada operacin o por factores externos (climticos, energa, etc). Vale decir, el mantenimiento programado no excluye el correctivo.
correctivo ( a rotura) Formas para realizar el mantenimiento programado (previo a la rotura) Las actividades del mantenimiento programado consisten en: Mantenimiento preventivo: Consiste en establecer la vida til de aquellas piezas o elementos sometidos a diversas formas de desgaste o fatiga por experiencia anterior y a partir de esa referencia fijar el trmino de vida til y por ende los perodos de reparacin o recambio. En definitiva, reemplaza en forma anticipada y preventiva partes o sistemas de mquinas antes de que sobrevenga la rotura. Incluye tambin los trabajos de limpieza, lubricacin, etc. En algunos casos esta informacin, en lneas generales, se encuentra contenida en los manuales proporcionados por los fabricantes de los equipos, sin embargo por accin de mltiples factores tales como forma de uso y funcionamiento, contaminacin, condiciones atmosfricas del ambiente de trabajo, etc. esos valores pueden variar resultando muy importante entonces la propia experiencia, la informacin estadstica de reparaciones anteriores del mismo equipo o de mquinas similares, etc. Mantenimiento predictivo: Implica, primeramente, la seleccin de una serie de parmetros de funcionamiento demostrativos del estado de desgaste la mquina o equipo (como ser temperatura, vibraciones, consumo energtico, velocidades de trabajo, etc.) luego la medicin sistemtica de los mismos, el registro y posterior estudio de la evolucin de esos parmetros. A partir de ello, es posible -por extrapolacin- predecir el momento en que esos valores excedern los limites tolerados para un buen funcionamiento o cuando se producir la rotura. De esta forma, aplicando un adecuado margen de seguridad se establece la oportunidad de la reparacin. Este procedimiento posibilita una determinacin ms exacta de la vida til de cada elemento en particular en lugar de una referencia general como la tomada por base en el sistema preventivo, pero a la vez ms costosa que el anterior, por lo que su aplicacin es conveniente reservarla a partes con alto costo de reposicin o maquinaria que requiere un servicio muy especializado. En ambos casos es importante un sistema orgnico de inspecciones peridicas y un adecuado registro de todas las observaciones y reparaciones realizadas que permitan conocer y programar con suficiente antelacin los trabajos de reparacin a fin de afectar al mnimo a la produccin. Lograrlo en forma eficaz no es tarea fcil, fundamentalmente por la cantidad de mquinas y equipos a mantener y la diversidad de aspectos a controlar en cada uno de ellos. Es necesario implementar archivos tcnicos completos de cada mquina que incluyan: Manuales de uso y mantenimiento. Catlogos de piezas y partes. Vida til de esas piezas y partes. Proveedores. ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Trabajos realizados, reparaciones efectuadas. Registro de inspecciones. Rutinas de mantenimiento, etc. La aplicacin de la informtica paulatinamente va desplazando los viejos sistemas de fichas y tableros de dificultosa y pesada operacin, optimizando eficiencia y minimizando costos. Para instalaciones de alto costo o consideradas crticas, como calderas y turbinas a gas en plantas de energa, grandes motores en propulsin naval existen sistemas de diagnstico en tiempo real, los que aplicados a equipos en particular, permiten:
efectuar un monitoreo permanente de los parmetros de funcionamiento. analizar la eficiencia, emisiones, rendimiento, etc. comparar los resultados operativos con los datos proporcionados por el fabricante. tomar en cuenta los efectos de las condiciones ambientales. elaborar un historial del equipo. detectar niveles de vibraciones, temperatura, contaminacin, etc. indicativos de alguna anormalidad. emitir las seales de alerta correspondientes.
Para la generalidad de los equipos, el mercado ofrece mltiples herramientas informticas (tales como MANTEC-WIN y S.G.M. , entre otros) que permiten llevar el control de todos los equipos en forma simultnea, con la diferencia que el relevamiento de datos debe ser realizado in situ por los tcnicos de mantenimiento para su posterior ingreso al sistema en forma manual. Tambin existen registradores de datos handheld data collector que son terminales porttiles que reciben y almacenan los valores para luego descargarlos directamente al software de mantenimiento. Mantenimiento programado vs. mantenimiento correctivo Es posible determinar estadsticamente cual de ambos es en cada caso en particular- el menos costoso, por lo general estos anlisis matemticos resultan adecuados cuando la confiabilidad de la produccin es crtica, cuando se dispone de varias lneas iguales o cuando se implantan nuevas con similares caractersticas a las existentes y se dispone de suficientes antecedentes. Se impone por lo general un planeamiento del mantenimiento basado en la experiencia y criterio de sus responsables, con algunas consideraciones que son bsicas: 1) 2) 3) 4) no olvidar que el objetivo del mantenimiento preventivo es mantener en niveles medianamente constantes el rendimiento del equipo, con el mayor tiempo en funcionamiento y la ms larga vida til. capacitar al personal que opera los equipos para un correcto uso, un adecuado mantenimiento primario (limpieza, ajuste, lubricacin de partes expuestas, etc.) y la deteccin prematura de alguna falla o anormalidad). concientizar al personal respecto de la importancia y registro de los resultados de las inspecciones de rutina, como asimismo de la inmediata notificacin de las novedades. coordinar con las reas de la produccin la oportunidad y duracin de las tareas programadas de mantenimiento.
Habitualmente a la hora de plantear los presupuestos, los costos destinados a mantenimiento siempre son considerados altos, especialmente aquellos destinados al mantenimiento preventivo. Qu conviene, preventivo o correctivo ? Si se analizan nicamente como costos de mantenimiento los materiales (repuestos, lubricantes, etc.) la mano de obra y los contratos de reparacin con terceros, estamos analizando solo una parte del problema. Desde este punto de vista resulta conveniente aplicar slo mantenimiento correctivo. Tambin un excesivo plan preventivo resulta econmicamente inconveniente.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial No deben omitirse los lucros cesantes provocados por paradas (falta de produccin y de venta, costos por inventarios de material involucrado en la produccin, etc.) los costos por accidentes originados por mal funcionamiento de los equipos, costo de producto descartado por falta de calidad debido a fallas de los equipos o herramental, etc. Como ambos aspectos se contraponen -costo del mantenimiento preventivo vs. lucros cesantes- es necesario balancear ambos para encontrar el punto ptimo. Responsabilidades del Departamento Pueden resumirse en lo siguiente: CONSERVAR todo el patrimonio fsico de la empresa en condiciones correctas de funcionamiento y estado general. FIJAR los niveles de stocks. de repuestos e insumos, ms adecuados. COORDINAR con las reas de Produccin las paradas de equipo para efectuar los trabajos de mantenimiento. ASESORAR a quienes utilizar los equipos e instalaciones. MANTENER un registro de equipos completo y actualizado. PRODUCIR informes tcnicos -con mencin de costos- en cuanto a necesidades de reparacin, renovacin o actualizacin de equipos se trate. La organizacin del mantenimiento El adecuado accionar del rea, adems de las tareas propias de conservacin, debe necesariamente involucrar actividades de: planificacin, programacin y control.
planificacin como anlisis y estudio previo que permita definir los objetivos y plazos y la consecuente adopcin de caminos para alcanzarlos. programacin determinando cmo y cundo con los recursos humanos, materiales y tecnolgicos disponibles se concretar lo planificado. control de la gestin como medio para medir resultados y asegurar el xito de lo planificado y programado.
Tal como se mencion anteriormente, las tareas operativas del mantenimiento comprenden el mantenimiento de rutina que involucra actividades de limpieza, lubricacin y verificacin visual de las mquinas y equipos y el especfico o particular con tareas de reparacin, modificacin, modernizacin, etc. El verdadero mantenimiento se alcanza detectando y corrigiendo deficiencias antes de la rotura y el medio para lograrlo guarda directa relacin con las mediciones, observaciones, referencias,etc. obtenidas en las inspecciones realizadas sobre los equipos, el mantenimiento se desenvuelve alrededor de:
INFORMES TECNICOS
ORDENES DE TRABAJO
Registro de equipos El primer paso en la organizacin del trabajo de mantenimiento consiste en efectuar un relevamiento integral de todos los bienes sujetos a mantenimiento conocido como REGISTRO DE EQUIPOS, que en la prctica es un inventario de carcter tcnico el que debe ser completo y minucioso, habilitndose una ficha o carpeta por cada una de las mquinas y equipos existentes an en aquellos casos en que existan varios equipos idnticos, por cuanto cada una de esas carpetas constituye una verdadera "historia clnica" de cada mquina con sus antecedentes, intervenciones, modificaciones, etc. Los catlogos de repuestos y manuales de uso y mantenimiento que los fabricantes proveen con los equipos e instalaciones son los elementos ms importantes a la hora de mantener e adecuadas condiciones esos equipos, conjuntamente con la experiencia de los responsables del mantenimiento, por lo que tambin deben incorporarse al registro de equipos. Brevemente, la informacin que mnimamente debe constar en la carpeta de cada equipo es la siguiente:
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial EQUIPO Equipo, desciripcin completa y caractersticas principales. Fabricante, fecha de compra, marca y modelo, N de serie. Detalle de elementos standard sujetos a desgaste (correas, cadenas, lubricantes, etc.) Tipo, potencia y caractersticas del motor de accionamiento Repuestos crticos. Listado de proveedores de insumos y repuestos como asimismo servicios tcnicos para ese equipo. Plan de mantenimiento recomendado por el fabricante. Manuales de uso. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO Periodicidad de las inspecciones, alcance de las mismas y programa de mantenimiento. TRABAJOS REALIZADOS Comprende la totalidad de los trabajos de mantenimiento realizados, con detalle de los repuestos cambiados y de las modificaciones o adecuaciones realizadas.
Informes tcnicos Los informes tcnicos constituyen una relacin completa sobre un aspecto determinado inherente a la conservacin, reparacin, modificacin o modernizacin de un equipo o instalacin, con mencin de los trabajos a realizar, los repuestos o materiales a emplear, cantidad de mano de obra requerida, duracin de los trabajos y costos. Los informes tcnicos pueden producirse para uso interno del departamento en operaciones de rutina o para uso externo, es decir cuando se requiere una autorizacin presupuestaria, se eleva una propuesta, etc. en cuyo caso debe ser comprensible tambin para no tcnicos, sus contenidos entonces deben ser: Tema del informe Problemas tcnicos Nuevas alternativas para mejorar el trabajo Propuestas para la renovacin o cambio del equipo o instalacin Claros Concisos Con evaluacin econmica tanto de costos como de los riesgos valorizados Introduccin o panorama de la situacin actual y propuesta Desarrollo del tema, propuesta, etc. Conclusiones o sugerencias En qu consiste Qu se propone Cul es su costo Detalle de la propuesta Detalle de los costos Evaluacin de los riesgos Beneficios de la propuesta
Expresin de los contenidos
Presentacin de los contenidos
Detalle del problema
Explicacin de la propuiesta
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Procedimiento operativo del mantenimiento El circuito operativo del trabajo en el sector mantenimiento se inicia como se expres anteriormente, con las inspecciones y se desarrolla de la siguiente manera:
FRECUENCIA DE LAS INSPECCIONES REGISTRO DE EQUIPOS de acuerdo al manual de uso y mantenimiento o de acuerdo a propia experiencia Influyen: ESTADO DEL EQUIPO: nuevo - seminuevo obsoleto INFORME TECNICO IMPORTANCIA DEL EQUIPO: nico sustituble AMBIENTE DE TRABAJO: normal - agresivo ORDEN DE REPARACION PRODUCTO: neutro corrosivo
INSPECCIONES
PROGRAMACION
ABARCAN: Actividades, procedimientos de trabajo, listado de materiales
EJECUCION
INFLUYEN: Disponibilidad demano de obra Coordinacin con el usuario (Produccin) Disponibilidad de repuestos
INFORME TECNICO
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SEGURIDAD INDUSTRIAL
temas
La globalizacin de los mercados obliga a las empresas a una constante bsqueda de mayor competitividad para los productos o servicios prestados, competitividad que se alcanza con mayor eficiencia en todos los aspectos de la actividad empresarias, en lo que hace a la produccin misma se basa en aumentar los ritmos productivos como va para reducir los costos de produccin. La mayor velocidad de trabajo, conjuntamente con los incidentes derivados de un abaratamiento desmedido de las instalaciones industriales y la irresponsabilidad de los trabajadores son los causantes de la mayora de los accidentes laborales. A ellos se suman las enfermedades provocadas por el propio trabajo que se realiza conocidas como enfermedades profesionales. Para reducir su incidencia al mnimo las empresas deben disponer de especialistas en la materia que constituyen el Servicio de Seguridad Industrial, con un personal cuyo nmero mnimo est reglamentado y que, en lneas generales, depende de la cantidad de personas que trabajan en la empresa y el tipo de actividad que en ella se realiza. Las causas de todos los daos a la integridad fsica y squica de los trabajadores, originadas en la actividad industrial pueden clasificarse en: ACCIDENTES DE TRABAJO ENFERMEDADES PROFESIONALES
La misin de la Seguridad Industrial es evitar, prevenir, reducir al mnimo la eventual gravedad de todos ellos. Las empresas de regular tamao y grandes poseen su propio departamento de Seguridad Industrial. Aquellas que involucran a menor personal deben contar con un servicio de asesora en la materia. ACCIDENTES DE TRABAJO Quedan involucradas dentro de esta clasificacin a todo tipo de lesiones sufridas por el trabajador como producto de una accin inadecuada o anormal, provocadas tanto por el trabajador como por mal funcionamiento de la mquina o instalacin. Causas de accidentes Las causas pueden ser mltiples, podemos agruparlas en:
Distraccin e irresponsabilidad del trabajador, principalmente por motivos de orden psicolgico. Deterioro de las instalaciones. Errneo diseo de mquinas e instalaciones.
Acciones inadecuadas Aquellas con responsabilidad atribuible al trabajador tienen su origen en acciones de tipo inseguro.
No utilizar las protecciones personales casco, redecillas, gorras, etc. antiparras protectores auditivos delantales, guantes respiradores calzado de seguridad, botas, etc.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial No utilizar o bloquear los elementos de proteccin instalados protectores de correas y piezas en movimiento dispositivos de mando por botoneras dobles dispositivos de alejamiento de manos no utilizar pinzas no esperar que la mquina se detenga totalmente.
Trabajar en reas expuestas o peligrosas debajo de la zona de operacin de una gra o elevador dentro del alcance de un rgano de mquina de alta temperatura o expuestas a una llamarada. No guardar elementales normas de atencin en el trabajo levantar cargas o piezas en forma incorrecta o de peso excesivo no avisar el inicio de actividad de una mquina o la puesta en marcha de una instalacin poner en marcha sin autorizacin o consulta previa una mquina, especialmente despus de una reparacin o mantenimiento bromas pesadas orden y limpieza personal y del lugar de trabajo usar walkman o escuchar msica o radio a alto volumen. Propensin
Tambin son importantes las causales de orden psicolgico. A veces se llega al accidente por la monotona de la accin a desarrollar, la que al repetirse se vuelve tediosa. Cualquier circunstancia ajena al trabajo mismo, como: problemas de ndole familiar, modorra (despus de una comida), sueo. Todas ellas pueden provocar falta de sincronizacin entre las tareas que el individuo realiza y los equipos que opera y provocar un accidente. Tambin existe, en algunos individuos, una mayor propensin natural a accidentarse que tiene su origen en aspectos psicolgicos y motrices. descoordinacin locomotriz, falta de destreza distraccin, inestabilidad de carcter personas impulsivas o nerviosas consumo de alcohol o drogas. Las circunstancias sealadas hacen delicada la tarea de seleccin de personal, alcanzando esta responsabilidad al rea de Recursos Humanos. Como est visto, la direccin tiene responsabilidad compartida en los aspectos sealados por cuanto tanto la seleccin del personal como la supervisin son de su incumbencia. Por otra parte las condiciones de trabajo y fallas de seguridad que son imputables a la direccin pueden resumirse en: Instalaciones inadecuadas Falta de seguridad en los lugares de trabajo.
Puntos desprotegidos por proteccin inexistente o inadecuada: cubre correas cubre piezas
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial protectores de manos vallas de seguridad detectores de manos Zonas de trabajo inadecuadas: humos, polvos gases peligrosos, combustibles alta / baja temperatura ventilacin inadecuada
Falta de orden en el lugar de trabajo: acumulacin excesiva de materiales, piezas y cualquier tipo de elementos que provocan restricciones al lugar de trabajo falta de limpieza espacios de seguridad usados con otros fines falta de delimitacin de las distintas zonas. Mantenimiento inadecuado: maquinaria defectuosa, falta de mantenimiento o con mantenimiento inadecuado anulacin de dispositivos o sistemas de seguridad.
Efectos fisiolgicos y toxicolgicos provocados por exposicin o contacto con sustancias o productos peligrosos El organismo de los trabajadores puede resultar afectado por sustancias peligrosas por tres distintas vas:
inhalacin contacto epidrmico u ocular ingestin Cuando la exposicin se produce por va de la inhalacin, el efecto txico se manifiesta como: 1) 2) irritacin del sistema respiratorio debido al contacto con el producto txico, lesin de los tejidos por la absorcin del txico por los pulmones y posterior incorporacin al sistema circulatorio.
El contacto directo con la piel, por su parte, puede provocar irritaciones de distinto grado, tambin ser absorbidos y posteriormente ejercer sus efectos txicos en distintos puntos del organismo. El contacto con los ojos puede ser un serio riesgo por lo que es importante conocer lo que se denomina "toxicidad ocular" de los productos manipulados. La ingestin de esas sustancias puede provocar irritacin gastrointestinal e igualmente pasar a la corriente circulatoria afectando a otros rganos. Los efectos pueden ser agudos o crnicos. Exposicin aguda es aquella individual, aislada o de corta duracin, sus efectos se manifiestan en forma inmediata, pueden ir de leves a poner en peligro la vida de la persona que ha sufrido la exposicin. La exposicin de tipo crnico es aquella originada en el contacto prolongado o reiterado con concentraciones relativamente bajas del producto nocivo. Sus efectos algunas veces se manifiestan despus de meses o aos de exposicin y aparecen cuando se han agotado los mecanismos de defensa del organismo. Algunas de ellas estn incluidas dentro de las llamadas enfermedades profesionales. ENFERMEDADES PROFESIONALES Son aquellas que tienen su origen en la labor que se realiza. Todo trabajo realizado en forma continua a travs del tiempo influye sobre el que trabaja y le imprime los caracteres propios de la profesin.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Las enfermedades profesionales pueden ser de origen fsico o ser provocadas por los productos manipulados. Enfermedades profesionales de origen fsico
fatiga, en general causadas por esfuerzos, movimientos uniformes y repetitivos, en determinadas posiciones del cuerpo, etc.
Algunas de cuyas consecuencias ms usuales son: arteriosclerosis (endurecimiento de las arterias) miocarditis (inflamacin del miocardio) neurosis (alteraciones del sistema nervioso). El empleo reiterado de determinadas partes del cuerpo, levantamiento de pesos, etc. dan lugar a: callosidades en las manos de dibujantes y escritores. deformaciones seas, en peones de carga. Los movimientos repetitivos pueden provocar calambres, desarrollo hipertrfico y deformaciones de las partes involucradas. Posiciones anormales de trabajo derivan en vrices (personas que trabajan muchas horas de pie), desviaciones de la columna vertebral (habitual del oficinistas o de quienes trabajan permanentemente sentados). El medio ambiente inadecuado da lugar a afecciones pulmonares (humedad, fro, contaminacin ambiental), inconvenientes en la vista (falta o exceso de luz) o a estados reumticos (humedad), entre otros. Enfermedades profesionales originadas en los productos que son manipulados Principalmente provocadas por la inhalacin y/o contacto de los productos con los que trabaja el obrero, que se desprenden en forma de polvos y gases. En menor medida, lquidos. Las partculas de tamao menor a 10 micrones no alcanzan a ser filtradas por las defensas naturales del aparato respiratorio pudiendo penetrar, las ms pequeas, hasta los alvolos pulmonares. Como referencia se detallan los tamaos de partculas (polucin) presentes en el aire atmosfrico y su tamao:
Tamao de la partculas (en micrones) 0,001 0,01 0,1 1 10 100 1000
alquitrn de tabaco talco
fertilizante, tierra caliza
humo del tabaco ceniza pigmento de pintura polvos y humos metalrgicos leche en polvo negro de humo cemento en polvo slice coloidal esporas de plantas insecticida en polvo polvo atmosfrico
dao pulmonar
virus
bacterias harinas gotas de pico neumtico
cabello humano
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial Afecciones provocadas por polvos:
Slice. Produce silicosis (afeccin en las paredes pulmonares). Tpica de las industrias del vidrio, frecuente en mineros, marmoleros, esmeriladores y pulidores. Carbn, similar al anterior. La enfermedad caracterstica se llama antracosis. Polvos desprendidos de lanas, cueros, cereales, harinas, etc. producen desde alergias y asmas hasta enfermedades cancergenas.
Cmo pueden evitarse ? Empleando respiradores de tipo careta o mascarilla, de los cuales existen con elementos filtrantes para cada tipo de contaminantes txicos y no txicos. Utilizando guantes. Disponiendo lavaojos y duchas de seguridad en los lugares donde se manipulan elementos peligrosos. Implementando la ducha obligatoria al final de cada jornada de trabajo, etc. Intoxicaciones Provocadas por ciertos contaminantes conocidos como venenos sistmicos pueden pasar a la sangre y alcanzar rganos como el cerebro, hgado y riones, provocando importantes daos. Entre los efectos toxicolgicos y fisiolgicos provocados se distinguen los agudos, normalmente producto de accidentes tales como derrames, contacto accidental, etc. y los crnicos debidos a la exposicin prolongada al producto, existiendo para este ltimo caso reglamentaciones que establecen las mximas concentraciones en el aire aceptables para cada sustancia y tiempo de exposicin. A ttulo ilustrativo, seguidamente se mencionan algunas de ellas: Plomo y derivados. Generalmente ingresan por va bucal, cutnea y respiratoria. Habitual en fundiciones, metalurgia, fbrica de acumuladores, imprentas, fbricas de pintura, etc. Provocan problemas gastrointestinales, anemias y en algunos casos debilidad y hasta parlisis de algunos msculos. Mercurio y derivados. Igualmente pasan al organismo por la va respiratoria y cutnea, tpicos en la fabricacin de espejos, termmetros, etc Amonaco. Provoca irritacin en los ojos y membranas mucosas. El amonaco se emplea en equipos frigorficos donde son habituales los escapes o fugas de este gas. Cromo. La exposicin prolongada a este elemento ocasiona lesiones en el sistema respiratorio, alteraciones renales y existen antecedentes de cncer entre trabajadores expuestos al cromo. Es un producto utilizado en el proceso de curtido de cueros y de algunas pieles. Amianto: Empleado tradicionalmente por sus propiedades aislantes y antiinflamables no provoca efectos nocivos inmediatos en su contacto pero al detectarse que produce alteraciones respiratorias, cardacas y efectos cancergenos a largo plazo se evita su empleo. Stress ambientales Las condiciones del ambiente de trabajo -independientemente de las agresiones provocadas por agentes txicos- tambin producen efectos fisiolgicos nocivos. A continuacin se detallan algunos de ellos:
Fro: los efectos agudos provocados por el fro llegan en los casos ms graves al congelamiento de extremidades, daos a los tejidos, etc. Crnicos pueden incrementar la predisposicin a la artritis. Calor: presenta efectos agudos como calentamiento y sequedad de la piel, nuseas, fatiga y mareos (golpe de calor). No presenta efectos crnicos. Ruido: el ruido, que puede definirse como un sonido no deseado, provoca diversos efectos nocivos, como ser: molestias e interferencias en la concentracin. En el descanso produce molestias al sueo y a la relajacin.
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial interferencias en la comunicacin oral y en la seguridad del trabajo. efectos fisiolgicos como disminucin de la audicin, nuseas y hasta prdida del control muscular cuando la exposicin es muy intensa.
Nivel Sonoro Fuente de ruido dB(A) Zona de despegue de cohete (sin proteccin auditiva) Operacin en pista de Jet Sirena de ataque areo Trueno Despegue de un Jet a 60 mts. Bocina de auto a 1 m. de distancia Martillo neumtico a 1 m Concierto de rock Camin recolector Petardos Camin pesado a 15 m Trnsito urbano Reloj despertador a 60 cm Secador de cabello Restaurante ruidoso Trnsito por autopista Oficina comercial Aire acondicionado Conversacin Trnsito liviano (30 m) Living o Sala de Estar Dormitorio Oficina calma Biblioteca Susurro a 5 m Estudio radiofnico 180 140 130 120 110 Mximo esfuerzo vocal Extremadamente fuerte Prdida irreversible del odo Dolorosamente fuerte Efecto
Tiempo de exposicin permisible segn norma OSHA dB (A) por da
100
Muy fuerte Muy molesto Dao auditivo (8 Hrs) Molesto Difcil uso del telfono Intrusivo Calmo
115 110 105 102 100 97 95 92 90
mximo 15 min. media hora una hora 1 hora 30' 2 horas 3 horas 4 horas 6 horas 8 horas
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Muy calmo Apenas audible Umbral de audicin
En el caso de exposicin a niveles de ruido diferentes se debe calcular el efecto combinado a partir de la sumatoria de las relaciones entre el tiempo de exposicin a un determinado nivel de ruido y el tiempo mximo permitido para ese nivel . El valor total no debe ser mayor a 1. Caso contrario excede lo permitido. Siempre se recomienda utilizar elementos de proteccin personales
(Las fuentes utilizadas para la confeccin de la tabla anterior fueron Noise Pollution Clearinghouse y OSHA)
El nivel aceptable de ruido continuado para exposicin de ocho horas de duracin es de 85 dB(A) (decibeles medidos en la escala A). No es aceptable bajo ningn concepto la exposicin a niveles superiores a los 115 dB(A) si se trata de ruidos continuados. Tampoco la exposicin a ruidos de menos de un segundo de duracin (ruidos impulsivos) que superen el nivel de presin sonora de 140 dB(A).
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Radiaciones ionizantes: son radiaciones con energa necesaria para arrancar electrones de los tomos. Cuando un tomo queda con un exceso de carga elctrica, ya sea positiva o negativa, se dice que se ha convertido en un in (positivo o negativo). La principal fuente de radiacin ionizante natural son los rayos csmicos, de los que a nivel de la tierra en buena parte nos protege la atmsfera, en forma artificial las producen los equipos de Rayos X y equipos utilizados en medicina nuclear, etc. Radiaciones no ionizantes: son aquellas no capaces de producir iones al interactuar con los tomos de un material, pero que sobre el cuerpo humano provocan un calentamiento significativo de los tejidos orgnicos, particularmente ojos y testculos. Los efectos son variables de acuerdo con la amplitud de onda, intensidad y tiempo de exposicin.
Son fuentes de radiaciones no ionizantes, en mayor o menor medida las lneas de corriente elctrica, microondas de electrodomsticos y telecomunicaciones, rayos infrarrojos y lser, ondas de radiofrecuencia, campos electro-magnticos, etc. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO Corresponden al rea de Seguridad Industrial el monitoreo permanente de las condiciones de trabajo, los procesos y las instalaciones a fin de asistir a los restantes departamentos de la empresa con el fin de garantizar el medio ambiente laboral seguro para el trabajador. Las funciones preventivas entonces pueden resumirse en:
Dictar adecuadas normas de seguridad necesarias para minimizar la exposicin de los trabajadores a factores nocivos. Establecer los modelos y calidades de los elementos de proteccin personal y establecer directivas para su uso adecuado. Analizar toda instalacin nueva antes de su habilitacin para el uso. Establecer campaas de difusin y recomendacin. Exigir el cumplimiento de las normas de seguridad y el uso de los elementos de proteccin personal. Verificar el funcionamiento de los dispositivos de seguridad en forma peridica. Registrar los incidentes y accidentes para adoptar acciones preventivas y correctivas.
LEGISLACION VIGENTE En el aspecto legal de la preservacin de la seguridad y salud del personal como asimismo de la poblacin circundante y del medio ambiente, en la actualidad est vigente la siguiente legislacin: 1) Ley de Radicacin Industrial de la Provincia de Buenos Aires N 11.459/93 y Decreto Reglamentario 1.601/95
Establece como requisito obligatorio para el funcionamiento de las empresas radicadas en su jurisdiccin la obtencin del Certificado de Aptitud Ambiental que requiere: detalles completos de la actividad a desarrollar, evaluacin ambiental e impacto en la salud, residuos, emisiones y efluentes a generar. instalaciones y medidas de seguridad implementadas. tratamiento de los residuos generados. elementos e instalaciones para la preservacin de la salud de los trabajadores y para proteccin del medio ambiente y poblacin vecina.
En lo referente a los servicios de medicina, higiene y seguridad en el trabajo establece que los establecimientos (entendindose como tal a todo lugar donde se realicen tareas con presencia de personas fsicas) debern ajustarse a las previsiones de la Ley Nacional N19.587, Decreto reglamentario N351/79 y dems resoluciones y reglamentaciones dictadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nacin sobre este aspecto. Tambin legisla sobre el manipuleo de sustancias peligrosas y explosivas (donde se remite a la Ley Nacional N20.429 y Decreto reglamentario 302/82) como asimismo a los efluentes industriales estableciendo los lmites en cuanto a tipo, cantidad y
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial concentracin de los contaminantes emitidos por un establecimiento o conjunto de establecimientos prximos entre s que puedan considerarse como un nico foco emisor. 2) Ley de Riesgos de Trabajo N24.557
Vigente desde el 1 de julio de 1996, fija un nuevo rgimen en materia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de los trabajadores. En conjunto la ley y el Decreto N170/96 establecen la obligatoriedad de asegurar los riesgos de trabajo o implementar un sistema de autoseguro (este ltimo reservado nicamente a grandes empresas). La Resolucin N38 del 1-4-96 de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo pauta las obligaciones bsicas que deben cumplir los establecimientos en materia de higiene y seguridad.- Establece como obligaciones bsicas, entre otros aspectos, que el empleador deber proveer a los trabajadores a su cargo, en los casos que las tareas realizadas as lo requieran: Ropa adecuada para el trabajo. Cinturones de seguridad y puntos de amarre. Cascos Protectores auditivos Protectores oculares Elementos de proteccin personal adecuada cuando la tarea involucre manipulacin de sustancias cancergenas, txicas, custicas, etc. Informacin acerca de los riesgos a que se encuentran expuestos de acuerdo a la tarea que realizan.
Prever, adems, que en los establecimientos donde desarrollen tareas los trabajadores cuenten con: Agua potable Instalaciones sanitarias en buen estado higinico Equipos porttiles de lucha contra el fuego. En lneas generales, las condiciones bsicas en materia de higiene y seguridad, comprenden: condiciones de conservacin de todas las herramientas manuales o mecnicas; proteccin en los elementos de transmisin, rotacin y movimiento que puedan producir lesiones al trabajador; sistemas de puesta a tierra de todas las mquinas o identificacin conforme a IRAM cuando no sea posible hacerlo; condiciones de orden y limpieza de todos las reas de trabajo; elementos para depsito de residuos en forma separada y debidamente identificados de acuerdo al destino que se les de; equipos de extincin porttiles con un mnimo de un extintor cada 200 m2 de superficie y por nivel de edificio y ubicados a una distancia no mayor de 20 m de cada puesto de trabajo. (con salvedades en el caso de no existir elementos combustibles en el rea); en caso de existir aparatos sometidos a presin debern ajustarse a la legislacin vigente; cableados elctricos debern estar contenidos en bandejas porta cables o caeras (existen salvedades para conexionado de mquinas o equipos y conductores con protecciones especiales).
3)
Servicios de medicina, higiene y seguridad del trabajo
En esta materia, seguridad de instalaciones elctricas, prevencin y lucha contra incendios, concentraciones mximas permitidas de diversos contaminantes, mantenimiento y limpieza de los elementos de seguridad, etc. es de aplicacin la Ley Nacional N 19.587 y su Decreto reglamentario N 351/79. Especficamente en lo referido a la organizacin y capacitacin de cuerpos de bomberos en las empresas (particularmente aquellas que manipulan elementos inflamables o explosivos como destileras, industrias qumicas y petroqumicas) resultan de mucha utilidad las recomendaciones de la National Fire Protection Association identificadas como norma NFPA 600. El costo de la seguridad La necesidad de mantener o aumentar el nivel de productividad para poder continuar siendo competitivos en un mercado cada vez ms globalizado y difcil, obliga a maximizar el aprovechamiento de los recursos existentes. Cotidianamente en las ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial-ofbugliani--temas de organizacin industrial--ofbugliantemasdeorganizacinindustrial
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ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial--ofbugliani-temas de organizacin industrial--ofbugliani-temasdeorganizacinindustrial empresas se suscitan accidentes de mayor o menor envergadura, sobre cuyos costos no se toma verdadera conciencia y tambin hacen a esa mejora continua y a un mejor control de prdidas. Pensar que el costo de un accidente est cubierto con la contratacin de la Aseguradora de Riesgos del Trabajo de acuerdo a lo establecido por la Ley 24.557 es un error. Con la contratacin de la A.R.T. adems de cumplir un requisito legal la empresa se asegura la atencin mdica ante accidentes, prtesis, etc. pero esta es slo una parte del verdadero costo del accidente. Estadsticamente est comprobado que los costos sin asegurar derivados de un accidente estn en una relacin de cinco a cincuenta veces mayor que los abarcados por el seguro y comprenden daos a la propiedad (a edificios, herramientas, equipos, producto) retrasos a la produccin, alquiler de equipos de reemplazo, gastos legales, etc. como asimismo salarios correspondientes al personal accidentado y del personal de reemplazo, capacitacin, supervisin extra, etc. Indudablemente los costos del accidente entonces van mucho ms all del accidente en s mismo, resultando sin margen de dudas ms conveniente la prevencin. Tambin estadsticamente se conoce que de todos los incidentes, aproximadamente el 5% produce daos materiales, el 1% lesiones de pequea o media gravedad y slo el 0,5% provoca lesiones graves o muertes. De all la importancia de trabajar investigando las causas de todos los incidentes, que son la manifestacin visible de los futuros accidentes y eliminar las causas que sern su origen. La solucin gira en torno a adoptar un plan de reduccin de riesgos del trabajo que puede iniciarse con la obligatoriedad de confeccin de un Informe de Incidentes para su cuidadoso anlisis, el que deber ser complementado con un adecuado mantenimiento preventivo, seguridad en los procesos, orden y limpieza en los elementos y ambientes de trabajo y capacitacin a todo el personal sin excepcin de jerarquas.
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BIBLIOGRAFIA
AMERICAN PETROLEUM INSTITUTE. Manual de monitoreo de higiene industrial para destileras de petrleo. Washington. ASIMOV, I. y WHITE F. El paso de los milenios. Ediciones B SA..Barcelona. BUFFA, E. Administracin y direccin tcnica de la produccin. Ed. Limusa. Mxico. GONZALEZ, R.H. Mantenimiento industrial, Editorial Alsina, BuenosAires. GRIMALDI - SIMONDS. Seguridad industrial. Ed. Alfaomega. Mxico. HERRSCHER, E. Introduccin a la administracin de empresas. Ed. Granica. Buenos Aires. INST. DE INVESTIGACION OPERATIVA Planeamiento y control de la produccin. Ministerio de Defensa. Buenos Aires. LEY N 11.459 y Decreto 1601/95, de la Provincia de Buenos Aires. LEY NACIONAL 18587 y Decreto Reglamentario 351/79. MARONNA, P. Direccin de la produccin. Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires. MUNIER, J. Control de Stocks. Editorial Proinvert. Buenos Aires. NEFFA, J. Procesos de Trabajo. Nuevas tecnologas. Ed. Humanitas. Buenos Aires. NORMA IRAM / IACC / ISO 9000. Instituto Argentino de Normalizacin. Buenos Aires. ORG.INTERNACIONAL DEL TRABAJO (O.I.T.) Introduccin al estudio del trabajo. OIT. Ginebra. OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Normas varias, Estados Unidos. OSTUNI, Hugo A. Prevencin vs. accidentes = Inversin vs. gastos intiles. En Ingeniera e industria. Buenos Aires. RIGGS, James L. Sistemas de produccin. Limusa Noriega Editores. Mxico. SOLANA, R. Produccin. Ediciones Interocenicas. Buenos Aires. STERN, J. Planificacin comercial. Colegio de Graduados de Ciencias Econmicas. Buenos Aires. TAWFIK, L. y CHAUVEL A.M. Administracin de la produccin. Mc Graw Hill. Mxico. WORLD ENERGY COUNCIL, Living in one world. Londres. WOYCIK, E.A. Mantenimiento y reparacin de equipos. Cesarini Hnos. Buenos Aires
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SUMARIO
INTRODUCCION Antecedentes histricos de la actividad econmica. Empresa. Organizacin interna. Distribucin de funciones LOCALIZACION INDUSTRIAL La eleccin del lugar. Parques industriales. Promocin industrial y zonas francas. Dimensin industrial. Distribucin interna de la planta industrial. Tipos de produccin. Formas de distribucin. APROVISIONAMIENTO INDUSTRIAL El rea compras. Procedimientos de compras. Organizacin de las compras. Control de compras e inventarios. Diagrama ABC. Planificacin de compras por lote econmico. Diagrama stock-tiempo. Clasificacin de artculos. PLANIFICACION y PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Produccin con stock. Produccin contra pedido. Planificacin mixta. Volmenes de fabricacin. Diagrama del punto de equilibrio. Formas de produccin. Control de la produccin. Diagrama de Gantt. Modelos de red. P.E.R.T. y Camino crtico. Modelos de red, otras variantes. Mtodo Ramps. Material Requirements Planning (M.R.P.). Just in time PROCESOS DE FABRICACION Productividad. Estudio de los mtodos de fabricacin. Registro de los procesos de fabricacin. Medicin del trabajo. Estudio de tiempos. . CONTROL DE LA CALIDAD Calidad. La calidad como estrategia. Normas ISO 9000, aseguramiento de la calidad. Las tcnicas del control de la calidad. Formas de inspeccin. Instrumentos del control de la calidad. Normas ISO 14000, gestin ambiental. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL El Mantenimiento dentro de la organizacin. Mantenimiento vs. renovacin de equipos. Tipos de mantenimiento. Registro de equipos. Informes tcnicos. La organizacin del mantenimiento. SEGURIDAD INDUSTRIAL Accidentes de trabajo. Enfermedades profesionales. Responsabilidades del Departamento. Legislacin vigente. El costo de la seguridad. Bibliografa Sumario
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Jefe Control de Calidad

Superv. Programacin Superv. Mant.Mecnico Superv. Obras Civiles

Superv. Mecanizado Superv. Estampado Superv. Pintura Superv. Montaje

Superv. Control Recepcin Superv. C. Fabricacin Superv. Insp. Final

Aspecto general de un organigrama (slo se completaron algunas reas)

Gte. Depto. Hornos

Gte. Laminac. en Caliente

Gte. Laminac. en Fro

Gte. Depto. Serv. Grales.

Gte. Depto C. Calidad

Jefe Proc. Ordenes Jefe Prog. Hornos Jefe Prog. Laminacin

Organizacin de tipo vertical correspondiente al rea produccin de una acera

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Gerente de Ingeniera de Producto

Asesor Herram. neumticas

existe una doble lnea de rdenes

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Organizacin mixta, el especialista en funcin de asesoramiento

El especialista asesorando a nivel de gerencias

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Funciones principales Manufactura

Sub-funciones produccin y montaje mtodos y tiempos

control de la calidad de abastecimientos, fabricacin y productos terminados diseo de elementos de control

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