Eduardo Bazo Mega-Proyectos

Ms de 10 aos Gerenciando Proyectos en Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador y Per.
CONFERENCIA: Cmo gerenciar un Mega- Proyecto
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP

eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
Miraflores, 6 de Febrero del 2013.
Eduardo Bazo Safra, PMP

Ing. Civil colegiado en el CIP. Certificado PMP desde el ao 2005. Egresado de la Maestra en Direccin de Empresas Constructoras de la Universidad Politcnica de Madrid y PUCP. Estudios de Mega-Proyectos en Independent Project Analysis de USA, Liderazgo y Control de Proyectos en Metier Institute de Alemania, Gestin de Riesgos en ESI International. Auditor en normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001. Fundador de Scopes International, una empresa Registered Education Provider (REP) del PMI. Actualmente, Gerente General en EDUBA Project Management Consulting.
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Agenda
Objetivos, introduccin y motivacin. Qu es un Mega Proyecto? El carcter Bipolar de los Mega Proyectos Por qu fallan los Mega Proyectos? Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo? La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
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Objetivos de la Conferencia
Mostrar las caractersticas especiales de un Mega-Proyecto. Brindar una visin general del estado del arte, as como las herramientas y tcnicas para la direccin de Mega-Proyectos. Identificar las competencias mnimas para el gerente de un Mega-Proyecto.
Introduccin y motivacin
65 a 75% de los Mega-Proyectos ejecutados en el ao 2010 fallaron*. La mayora de los proyectos que fallaron no produjeron ganancias.
*Adaptado del libro: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011. Published by John Wiley & Sons, New Jersey.
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LAT-AM y Mega-Proyectos
Amrica Latina tiene la mayor tasa de

crecimiento mundo. No quiere decir que sea el lugar donde hay ms Mega-Proyectos. en Mega-Proyectos del
Es realmente indispensable el Project Management?
El Project Management era considerado algo bueno de tenerlo ahora es reconocido como una
necesidad de sobrevivencia para las empresas.
Adaptado del libro Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Seventh Edition, Harold Kerzner, Ph.D.
Autor: Desconocido, Fuente: Internet
Agenda
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Definicin de Proyecto
Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute, USA. 2008.
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Proyectos Pequeos, Medianos y Grandes
Se considera un Proyecto Pequeo a aquel con menos de US$10 millones de inversin*. Proyecto Mediano: Entre 10 y US$ 25 millones. Gran Proyecto: Sobrepasan los US$ 25 millones de inversin .
*Tomando como referencia la industria del petrleo y del gas

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Definicin de Mega-Proyecto
Es un proyecto de inversin a escala muy grande. Generalmente, costo mayor US$ 1,000 millones. Atraen la atencin del pblico por los impactos en comunidades, medio ambiente y economa.
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Caractersticas de los Mega-Proyectos
Exigen grandes recursos fsicos y financieros.

Generalmente en climas hostiles. Infraestructura bsica inadecuada. Matrices de comunicacin complicadas. Diversas reas funcionales.
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Caractersticas de los Mega-Proyectos Varios contratistas. Elevados riesgos. Alta frecuencia de cambio de personal
(competencia por personal con experiencia).
Difcil clima regulatorio (licencias).
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Agenda
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El carcter Bipolar de los Mega Proyectos Los Mega-Proyectos
tienen personalidades Bipolares:

O son muy buenos o son muy malos (son pocos los Mega-
Proyectos
de
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desempeo regular)
Comportamiento de los Mega Proyectos
Se comportan con los mismos modales que un

elefante pasando a travs de una tienda de cristales.
http://animals.nationalgeographic.com/animals/mammals/african-elephant/
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Los Mega Proyectos son frgiles
En
un
Mega-Proyecto,
cuando
las
cosas
empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla

frgil (no fallan de manera dctil).
Todo gerente de un Mega-Proyecto debera
entender el concepto de Fragilidad de un MegaProyecto para poder gestionarlo con xito.

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Agenda
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Por qu fallan los MegaProyectos. 1. Plazo: Lo quiero ahora. 2. No te preocupes por los seguramente son correctos datos bsicos,
3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.
4. Por qu gastar tanto tiempo planificando. 5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.

6. Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos hacen el proyecto. 7. Despide a quien diga que no vamos a terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
La presin por el tiempo daa los MegaProyectos ms que cualquier otro factor.
Ningn proyecto debe hacerse deliberadamente lento, pero tomar riesgos de cronograma en un Mega-Proyecto puede ser un engao.
Si los resultados econmicos indican que se requiere un cronograma acelerado, la conclusin debe ser que el proyecto es antieconmico.
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Las licencias son fuente de incertidumbre en plazo. El ambiente regulatorio para un gran proyecto ser siempre poltico.
Sera suicida continuar con un proyecto que tenga oposicin gubernamental.
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It takes one woman nine months to have a baby. It cannot be done in one month by impregnating nine women.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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2.- No te preocupes por los datos bsicos, seguramente son correctos
Pregunta del CEO: Si no tenemos seguridad en los datos bsicos, entonces por qu no mejor hacemos un diseo conservador?
Respuesta: Porque podramos tener un diseo conservador, pero igual un elefante blanco muerto. Datos bsicos: Tipo de suelo, caractersticas del agua, tamao del reservorio, santuarios o lugares protegidos por ley, etc.
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2.- No te preocupes por los datos bsicos, seguramente son correctos
If you can interpret data in several different ways, only the most painful interpretation will be correct.
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3.- No te preocupes por detalles, los veremos luego.
Los detalles importantes deberan definirse desde el inicio: por ejemplo asegurarse por donde se evacuar la produccin. No te preocupes por las personas, las contrataremos una vez que se apruebe el proyectopero el Valor del proyecto se alcanza durante la planificacin
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3.- No te preocupes por detalles, los veremos luego.
Too few people on a project and they can't solve the problems - too many, and they create more problems than they solve.
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4.- Por qu gastar tanto tiempo planificando.
En la fase de planificacin se gasta solo un porcentaje pequeo del presupuesto. Algunos CEO, que solo miden avance por costos, sienten como si el proyecto no avanzara.
Tienden a iniciar trabajos para asegurar que el proyecto no ser cancelado. Ejemplo: comienza movimiento de suelos sin planos terminados.
Existe el temor de gastar recursos en planificar y que luego el proyecto sea cancelado.
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4.- Por qu gastar tanto tiempo planificando.
Projects happen in two ways: a) Planned and then executed or

b) Executed, stopped, planned and then executed.
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5.- Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.
Llega la orden del presupuestos en 10%.
Patrocinador:
Reducir
Solo hay dos maneras: Modificar los estimados de costo, rendimientos, etc. o disminuir alcance. Modificar estimados podra ser una forma de engaarse. Disminuir alcance implica nueva planificacin y porque perder tiempo planificando, adems quiero el proyecto ahora y los detalles los veremos luego
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5.- Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.
For a project manager overruns are as certain as death and taxes.
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6.- Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos hacen el proyecto.
La mayora de los grandes proyectos se realizan a Suma Alzada (Lump-Sum).
Los banqueros y directores de empresas creen, equivocadamente, que esa es una forma de transferir los riesgos a los contratistas.
El presupuesto de un contrato a Suma Alzada no es el VALOR MXIMO que pagar el propietario, en realidad es el VALOR MNIMO mnimo a pagar.
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6.- Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos hacen el proyecto.
A lump sum contract puts the buyer in the strong position - until the first change request is made.
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7.- Despide a quien diga que no vamos a terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
Despedir a quien advierta que no se terminar a tiempo es una prctica que viene desde la construccin de las pirmides. Es una forma de perder personal con experiencia. El gerente de proyecto intentar ocultar sus fallas hasta el ltimo minuto
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If you're 6 months late on a milestone due next week but really believe you can make it, you're a project manager.
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Good project management is not so much knowing what to do and when, as knowing what excuses people give and when.
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Agenda
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Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?
Los sntomas sern evidentes
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Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?
Hitos que no se cumplen. Sobrecostos durante ejecucin. Fallas de calidad detectadas a destiempo. Problemas de comunicacin en el equipo del proyecto y baja moral. Abastecimiento inadecuado de recursos. Reclamos de contratistas / gran cantidad de cambios. Riesgos altos sin respuestas efectivas.
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Cmo recuperar un Mega Proyecto en problemas?
Si los problemas del Mega-Proyecto son graves, por ejemplo sobrecostos o retrasos mayores al 20%:
Se debern re-evaluar los objetivos del MegaProyecto.

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Continuar o no continuar!
Debido a que los Mega-Proyectos son realmente enormes, un solo proyecto podra provocar la quiebra de una organizacin si no se detiene a tiempo.
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Agenda
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Metodologa FEL: Objetivos Detener proyectos en riesgo (o acelerar
proyectos rentables). Escoger los mejores proyectos para la

organizacin. Ayuda al director del proyecto y a la organizacin a tomar las mejores decisiones en el momento adecuado.
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Metodologa FEL: Principio General
Los proyectos son complejos y se pueden dividir en fases sucesivas para facilitar su gestin.
En los Mega-Proyectos generalmente se dividen en cuatro o cinco fases. La mayora nombra a las tres primeras etapas como Front End Loading (FEL).
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FEL: Principio General
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
Fuente: 3 Congreso Latinoamericano y 1 Iberoamericano de Calidad en la Industria del Petrleo y del Gas, Mendoza, Argentina, septiembre de 2007, organizado por el Instituto Argentino del Petrleo y del Gas (IAPG). Presentado por Eduardo Bazo Safra, PMP
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FEL: Valor para la organizacin

Planning Execution
Good Plan and Poor Execution
Project Value
Poor Plan and Good Execution
Time Good Perfomance Poor Perfomance
Un proyecto bien planificado, con pobre ejecucin, tendr ms valor que un proyecto mal planificado con buena ejecucin.
SPE 139369 Integrated Project Management Applied in World-Class Gas-Field Development Projects: From Theory to Practice. Eduardo Bazo Safra, PMP, Repsol Peru and Sergio Barrios Antelo, PMP, Repsol Bolivia.. Copyright 2010, Society of Petroleum Engineers
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Las Puertas (Gates)
Los proyectos tienen que pasar por una puerta situada al final de cada fase para avanzar desde una fase a la siguiente.
Cada puerta es un hito e incluye un control de calidad.
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Documento de Soporte de Decisin
La informacin desarrollada en cada fase se compila y se crea un documento denominado Documento de Soporte de Decisin (DSD).
DSD recopila la informacin producida por el equipo de proyecto basado en un men estndar.
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Grupos de Revisin
Es un equipo de expertos quienes reciben el DSD y al final de cada puerta emiten una recomendacin acerca del proyecto. En algunas metodologas se les llama Gatekeepers, son personas muy experimentadas de la organizacin.
Una de sus funciones es criticar y golpear a los proyectos.
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Grupos de Revisin
Los Gatekeepers no autorizan ni rechazan un proyecto, solamente emiten opinin.
Tambin pueden emitir recomendaciones, en base a su experiencia, para mejorar los proyectos.
Solamente los proyectos fuertes y que logren soportar todas las crticas lograrn atravesar las puertas.
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Posibles salidas de las Puertas
1. Continua a la siguiente fase: cumple requisitos.
2. Rehacer etapa o regresar a etapa anterior: trabajo insuficiente para tomar decisin.
3. Detener el proyecto: Puede ser atractivo, pero no ahora.
4. Cancelar el proyecto: No es atractivo y no lo ser en el futuro.

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Por qu usar las puertas?

Se asegura un proceso de toma de decisiones que incluya todos los pasos crticos que tienen
que ser revisados. Permite que la atencin de los directivos se centre en las puertas.
Se logra detener proyectos riesgosos y acelerar proyectos ventajosos.
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FASE 1.Identificacin De Oportunidades
Tambin llamada Visualizacin: Tiene como objetivo identificar las alternativas que estaran de acuerdo con la meta del proyecto.
A la primera puerta, entre la Fase 1 y Fase 2, se le conoce como el punto Kiss or Kill.

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FASE 2.Seleccin de Alternativas
Tambin llamada Fase Conceptual: Tiene como objetivo seleccionar, de entre todas las alternativas identificadas en la fase previa, la alternativa que agregue ms valor para la organizacin.

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FASE 3.Definicin
Tambin llamada Fase Bsica: Tiene como objetivo definir el Plan de Ejecucin del Proyecto para la alternativa que ha sido seleccionada en la fase anterior. Al final de esta Fase es cuando se aprueban los fondos para la inversin en el proyecto (FID).
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FASE 4.Ejecucin
Tiene como objetivo llevar a cabo el Plan de Ejecucin del Proyecto para materializar el proyecto.
Es la Fase en la que se utilizan la mayor cantidad de recursos humanos y materiales.
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FASE 5.Operacin
Tiene como objetivo arrancar el proyecto y operar.
En algunas empresas se considera a esta fase con una duracin de un ao desde el momento del arranque del proyecto.
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Agenda
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Reflexin FINAL
Deben tener los Mega Proyectos un trato especial? Rpta: Las grandes empresas dan un trato especial a sus grandes clientesel pas debe dar especial atencin a sus Mega-Proyectos*
*Juan Prez, Diario Gestin, 29/10/2012

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Reflexin FINAL
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Recapitulacin y preguntas
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MUCHAS GRACIAS!
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP
eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
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Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP

Miraflores, 6 de Febrero del 2013.

Eduardo Bazo Safra, PMP

Amrica Latina tiene la mayor tasa de

Es realmente indispensable el Project Management?

Autor: Desconocido, Fuente: Internet

Proyectos Pequeos, Medianos y Grandes

*Tomando como referencia la industria del petrleo y del gas

Caractersticas de los Mega-Proyectos

Exigen grandes recursos fsicos y financieros.

(competencia por personal con experiencia).

Difcil clima regulatorio (licencias).

El carcter Bipolar de los Mega Proyectos Los Mega-Proyectos

tienen personalidades Bipolares:

Comportamiento de los Mega Proyectos

Se comportan con los mismos modales que un

Los Mega Proyectos son frgiles

empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla

Todo gerente de un Mega-Proyecto debera

entender el concepto de Fragilidad de un MegaProyecto para poder gestionarlo con xito.

3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.

4. Por qu gastar tanto tiempo planificando. 5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

1.- Plazo: Lo quiero ahora

Por qu fallan los Mega-Proyectos

1.- Plazo: Lo quiero ahora

Sera suicida continuar con un proyecto que tenga oposicin gubernamental.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

1.- Plazo: Lo quiero ahora

Por qu fallan los Mega-Proyectos

2.- No te preocupes por los datos bsicos, seguramente son correctos

Por qu fallan los Mega-Proyectos

2.- No te preocupes por los datos bsicos, seguramente son correctos

Por qu fallan los Mega-Proyectos

3.- No te preocupes por detalles, los veremos luego.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

3.- No te preocupes por detalles, los veremos luego.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

4.- Por qu gastar tanto tiempo planificando.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

4.- Por qu gastar tanto tiempo planificando.

Projects happen in two ways: a) Planned and then executed or

Por qu fallan los Mega-Proyectos

5.- Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.

Llega la orden del presupuestos en 10%.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

5.- Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.

For a project manager overruns are as certain as death and taxes.

Por qu fallan los Mega-Proyectos

La mayora de los grandes proyectos se realizan a Suma Alzada (Lump-Sum).

Por qu fallan los Mega-Proyectos

Por qu fallan los Mega-Proyectos

Por qu fallan los Mega-Proyectos

Por qu fallan los Mega-Proyectos

Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?

Los sntomas sern evidentes

Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?

Cmo recuperar un Mega Proyecto en problemas?

Se debern re-evaluar los objetivos del MegaProyecto.

Metodologa FEL: Objetivos Detener proyectos en riesgo (o acelerar

proyectos rentables). Escoger los mejores proyectos para la