La supervisin efectiva

El papel
del supervisor
El papel del supervisor
La supervisin
efectiva
Edmundo Nez lurillo
Alfonso J uregui Covarrubias
r"- .. : .. ... :
EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIAN
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alutor verti en ella conocimientos, experiencia y aos de
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COOROI N>\CIN I!DITORJAL: Mrgara Clav
D1se.o notTORJAL: Lueila Flores
~ 2007 Editorial Pa.x Mxico, L.C.C., S.A.
A\, Cuauhtmoc 1430
Col. Santa Cruz Aroyac
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www.ed itoriai(Y.Ix.com
Primera edicin abril 2007
ISBN 978-968-860-899-9
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Supervisin cfccliva )' m ros servicios, se puede comunicar
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EOfl'OIIL PAX MExlco
,
In dice
Agradecimientos 8
Prlogo lO
QJ. nos llev a escribir esta. obra? 13
Presentaci111 16
Unidad J. El supervisor, un puesto
clave en toda organizacin humana 19
Captulo l. La importancia deJ supervisor 21
Captulo 2. Los espectadores clave 28
Captulo 3. Demandas estratgicas sobre el supervisor 31
Captulo 4. La misin del supervisor 3 7
Captulo 5. reas de responsabilidad de un super visor 40
Unidad 11. Competencias indispensables
para una supervisin efectiva 55
Captulo 6. El concepto de competencias 57
Captulo 7. Competencias genricas para la supervisin 73
Captulo 8. Competencias especflCA. "lS prua la supervisin
en nuestra rea, empresa o sector laboral 83
Unidad 111. El supervisor y la gestin del cambio 93
Captulo 9. Hechos, tendencias y retos en el entorno
actual de las organizaciones 95
Captulo 10. Retos p<:na la supervisin 107
Captulo 11. Las organizadones inteligentes se anticipan,
aprenden, se adaptan y crean el cambio 112
Captulo 12. El cambio planeado 123
Captulo 13. Gua flnaJ integradora 128
r" - ~ : .. ... : 1
,
Indice de ejercicios
1 Por qu C.'i importante la supervisin? 25
2 Diversos roles, una misma funcin 26
3 Quines son los espectadores
clave dcJ supervisor? 30
4 Demandas csuatgicas de cada grupo
de espectadores 32
5 Cul es la esencia de las demandas
de cada grupo de espectadores? 33
6 C:wa obtener rctminfarmacin
de tus espectadores clave 34
7 Cul es la misin del supervisor? 38
8 Ana.liZ<'lndo el impacto de las creencias bsicas 44
9 ldcntil1ca y evala tu desempeo
en las distintas reas de responsabiJidad 47
lO En gu reas de responsabilidad
puedo mejorar mi dc.o;empeo? 52
11 Diversos usos de la palabra competencia 60
12 Cules son tus principales competencias? 64
13 Las competencias nos hacen seres competentes 65
14 Identificando competencias clave 72
15 Perfil bsico de competencias de la empresa 77
16 Conductas especificas,
la clave de toda competencia 81
17 Competencias especficas para la supervisin
en mi rea de trabajo 85
18 Evala tus propias competencias
de supervisin 86
19 Generar informacin para
tus competencias 89
20 CoJToborando hechos v tendencias
,
101
21 Anlisis de las principales fuente.s de exigencia 103
22 Los principales desafos de la empresa 105
23 propios retos 111
24 La dinmica del cambio 120
25 Tu actilud personal frenre al cambio 121
26 Proyecto de cambio planeado 125
27 Ejercicio integrador 130
f""-- JI : " .... : 1
Agradecimientos
A los miles de supervisores que han moldeado nuestra experiencia
en este campo. De ellos hemos aprendido cosas muy valiosas a lo
largo de ms de 25 aos de trabajo profesional. Este contacto inin-
terrumpido ha sido sumamente enriquecedor.
Sentimos una gratitud especial hacia muchos supervisores; no
slo han sido ocasin de valiosos aprendizajes, sino que por la for-
ma de asumir y desarrollar su funcin - muchas veces en situa-
ciones precarias- nos han demostrado que los hroes an exis-
ten. Agradecemos su actitud de aplomo ante la adversidad porque
nos ha impulsado a mejorar nuestros programas, incorporando en
eUos todos los elementos necesarios para que nadie ms desempee
la fWJcin de supervisor en condiciones de escasez o de dolor, por
taha de conocimientos o entrenamiento adecuados.
A las empresas donde trabajamos y forjamos nuestra rrayec-
toria Laboral. En ellas tuvimos excelentes j efes que nos supervisa-
ron; aprendimos a supervisar a otros y constatamos la innegable
importancia de esta funcin. Por todo lo que aportaron a nuestra
vida gr acias: Grupo Cydsa, Compaa Siderrgica de
Guadalajara, Grupo Sidek.
8
A nuestros clientes, por su confianza, lealtad y satisfaccin.
Gracias a esto hemos podido avanzar y ponernos metas ms ahas,
como este programa de Supervisin efecriva: Caj a Popular N1e..'Xi-
cana, Corporacin Jaguar, Cydsa Planta Crysel, Embotelladora
A rcoiris, Etiquetas Electrnicas, Expo Guadal ajara, Eureka, Frese-
nius Medica) Care, Hi1asal Nfexicana, Hitachi GST Nlxico, Hi P,
Innopack, J abil Circuits, Onity, Plsticos Sachs
- Bogue, Universidad del Valle de Atemajac, Vamsa, ZF Sachs.
A las instituciones educativas que nos ayudaron a preparar-
nos, a complementar conocimientos y experiencias y ampliar ho-
rizontes: Universidad Iberoamericana, Instituto Tecnolgico y de
estudios superiores de Monterrey (ITESl\1), Universidad de l\lfon-
terrey, Universidad del Valle de Atemajac.
A Eduardo Aguilar Kubli por su incansable labor en pro del
desarrollo humano y su fructfera carrera de escritor. Ambos as-
pectos nos han ser vido de ejemplo, inspiracin y estmulo. Agrade-
cemos de manera especial su apoyo imnediato y generoso desde las
etapas ms tempranas de este programa.
A Geranio Gally, nuestro editor, quien acogi el programa no
slo con inters, sino con notable entusiasmo.
9
r"'- ... : ... ... :
Prlogo
Como director de recursos humanos estoy convencido de que la
supervisin es una de las funciones crticas dentro de cualquier or-
ganizacin. En consecuencia, solamente deben desempear este
importantsimo y trascendental puesto personas especialmente
preparadas para el cargo.
Desafortunadamente, en la mayora de las organizaciones
- no en las ms exitosas, por supuesto- an en nuestros das se
sigue creyendo que el mejor operador, el ms hbil o el ms efi-
ciente en su t1abajo, es el supervisor idneo. lndudabl.emente se
necesitan conocimientos de la operacin y habilidades tcnicas es-
pecficas para ser supervisor, dependiendo del tipo de trabaj o que
se realice. Sin embargo, no siempre el ms hbil en la operacin
resulta ser el mejor para dirigir el trabajo de los dems. Aunque
al fmal terminen siendo buenos supervisores, estos casos son real-
mente extraordinarios; son una excepcin.
Los supervisores son la clave del xito de cualquier compaa,
ya que de ellos dependen la cultura y la filosofa de la organi2a-
cin, as como e1 seguimiento de sus planes, esoategi as y progra-
mas de tbrmacin. Finalmente, los supervisores hacen posible todo
esto porque con su conducta y actuacin diada ateJTizan en sus
respectivas reas t.odos los conceptos tericos y las imenciones de la
organizacin, dndoles vida.
Su actuacin es crtica. Nuestro concepto de la empresa -
bueno, regular o malo- es resultado del trato y la convivencia con
10
nuestro supervisor. Es el rostro visible de la empresa. Se pueden
decir maravillas de una organizacin, pero si por mala fornma nos
roca tm mal supervisor, nos quedaremos con una mala imagen de
la empresa.
El supervisor es el lder del equipo. Si existe buena comunic.: 'l.-
dn en la empresa, es porque el supervisor la fomenta con sus cola-
boradores. No se da una buena comtmicacin (micamente a travs
de la revista interna, un tablero de avisos, circulares, etc. La base
de la comunicacin es la interaccin personal del supervisor con
sus colaboradores. Esta es una tarea insustituible, algo que deben
desarrollar da con da los supervisores.
A fin de cuentas, los valores y la filosofa de una organizacin
slo se pueden uasrrtir a travs de la comunicacin directa, de la
relacin persona a persona. Con quin se da esta relacin si no es
con nuestro supervisor?
Todo lo que se pueda decir de la vida de una organizacin
se resume en lo que hacen o dejan de hacer los supervisores. Al
observarlos, se puede apreciar en la vida diarja lo que es y quiere
ser la. organizadn. As como los buenos maestros despiertan en
sus estudiantes el gusto por su materia, los buenos supervisores
nos hacen tenerle aprecio al a la empresa.
Por sup1Uesto, e.l supervisor debe estar convencido de todo lo que
hace; tener fe en lo que quiere trasmitir. Es indispensable que viva
realmente en su diario lo que quiere compartir con sus co-
laboradores. Todo inicia con un acto de fe, una creencia en aquello
que se persigue. Jlara lograr algo, primero hay que creer en ello.
Todos sabemos que hoy en da la labor de los supervisores es
cada vez ms sofisticada y exigente. Esto los obliga a una prepara-
cin constante y, muchas veces, a cambiar todo lo aprendido hasta
ahora.
El arte de la supervisin no se aprende en las materias curri-
culares ni en la capacitacin tcnica. A lo largo de nuestro proceso
educativo, adquirimos predominantemente muchos conocimientos
y habilidades tcnicas. Esto una evidente laguna, una limitan-
re que caracteriza a casi todos los sistemas educativos actuales que
por centrarse en la Lransmisin de conocimientos y habilidades tc-
nicas, olvidan muchas otras competencias humanas indispensables
para la vida, las relaciones exitosas y el trabajo. Ni en la educacin
formal ni en la profesional recibimos lUla capacitacin adecuada
para ser lideres, tener bajo nuesoa responsabilidad a otras personas
y, mucho menos, para domina r el ar te de innuir positivamente en
sus destinos.
11
r"- .. : ... ....:
A falta de bases educativas slidas y programas formativos en
el rea especf1ca de la supervisin, muchos supervisores terminan
replicando modelos de mando que conocieron de manera directa
en la vivencia diaria con sus jefes. Esto tiene grandes riesgos. En el
mejor de los casos, si tuvieron la fortuna de contar con un buen j ete
(que ya de por s es raro) pasarn la prueba de la supervisin; de
lo contrario, tendrn serias dificu1tades para desempear exitosa-
mente esta importante funcin.
Por eso) son indispensables los programas serios, actualiza-
dos, prcticos, ambiciosos, que ayuden a resolver esta necesidad.
Con supervisores preparados es posible pensar en grande; sin
ellos, muy poco se puede lograr.
Lic. Jos 1GNACIO SATIS GARCA*
DIRECTOR DEDES.-\RROLLO y RCANIZACIONAL
ZF SACHS SusPENSI ON Mt:-oco, S.A DE C.V.
Anteriormente, Director de Recursos Humanos en NsuSteel Elcclronics, S. A.
de C. V.; Director de Recursos Humanos en AT&T y en Lucenl Technologies:
Gerente de Capacitacin y Desarrollo en Motorola de Mxico, donde obtuvo el
premio nacional de capacitacin }' desarrollo.
12
Qu nos llev a escribir esta obra?
El programa Supervisin efectiva surgi como resultado de w1a
conviccin que fue madurando y cobrando fuerza a lo largo de
ms de 25 afios de trabajo profesional. Durante este tiempo naba-
j amos en todos los niveles de mando, desde la a lta direccin hasta
la supervisin de primera lnea. Gracias a esta experiencia, hemos
constatado que la parte ms crtica, la base del xito de toda orga-
nizacin, se encuentra en el nivel de los supervisores y de los man-
dos medios. Estamos convencidos de que en este nivel se gestan las
fortalezas o las debilidades de una organizacin. Esto demanda
una atencin preferente.
El puesw de supervisin es de vilal importancia para toda or-
ganizacin humana, sin importar su lamao, su ndole o los fmes
que persiga. Sin embargo, en muchas de ellas se sigue actuando
contrariamente a lo que el puesto amerita, sin reparar en su crucial
impor tancia ni en las consecuencias de esta desatencin. Con fre-
cuencia, no se valora ni se ari<ende este nivel organizacional como
es debido, llegando algunas veces a extremos -tan lamentables
como riesgosos- de olvido o de abandono.
Como en el pasado, hoy todava se promueven y nombran su-
pervisores de manera inadecuada. Es muy comn observar que a
un buen empleado - un excelente "tcnico,'- se le asigne el pues-
lo de supervisor, basndose nicamente en sus cualidades tcnicas
y en su conocimiento del rea y de la empresa,, pero sin ofiecerle la
capacitacin que le provea de visin, conocimientos, habilidades y
competencias requeridas en su nueva funcin.
Esa manera improvisada e insuficiente de crear supervisores
genera prontas y graves consecuencias. Salvo contadas excepcio-
nes, el resultado es de frustracin, confusin y, por supuesto, b ~ j a
eficiencia y productividad. As, un buen trabaj ador se convierte en
un mal supervisor.
1.3
r"- .. : ... ....:
No obstante la falta de preparacin adecuada, tambin hemos
visto que muchos supervisores hacen su mejor esfuerzo y salen acle-
lame con sus propios recursos, asumiendo los retos y exigencias de
la supervisin con actitudes casi heroicas. A base de tesn y au-
terminan forjndose una bien ganada y r econocida
posicin. Sin embargo, no todos lo logran; y quienes s, lo hacen
de manera por dems lar ga, accidentada y dolorosa. Por supuesto,
esta no es la mej or forma de tener o forjar supervisores.
Si no se atienden adecuadamente las necesidade5 propias de
este nivel - entre ellas una buena preparacin- se provoca un
traslape organizacional de graves consecuencias. Los distintos ni-
veles de mando se mezclan en una forma confusa, inefecLiva y des-
motivante. Las responsabilidades se desvanecen, las funciom:s se
duplican, los roces y conflictos se hacen ms fi'ecuemes ...
En una situacin as, todos pierden. Los altos directivos ter-
minan haciendo funciones de gerentes; los gerentes asumen res-
ponsabilidades de los supervisores; y stos se enfrascan en tareas
y problemas tcnicos, regresando asi a sus actividades anteriores y
despJazando a sus propios trabajadores. Cul es eJ origen de toda
esta " degradacin" y confusin? Empieza en el nivel de la supervi-
sin, debido a una falta de preparacin adecuada.
Durante muchos aos hemos obsen ado, discutido y estudiado
las causas y los smomas de esta problemtica y llegamos a la con-
viccin de que puede resolverse: hay que dotar al supervisor de una
visin completa y profunda de su funcin; ayuda rle a que tenga
aprecio y orgullo por el puesto que desempea; y sobre todo, darle
las herramientas, competencias y medios prcticos para que ejerza
su labor con plena satisfaccin y excelentes resultados.
Sabemos que la problemtica de la supervisin es compleja y
exigente; se necesitan tiempo, valor y mucha dedicacin para lle-
gar a soluciones adecuadas. El programa de Supervisin efectiva
responde a las necesidades reales que hemos detectado en el seno
de las organizaciones respecto a la formacin profesional de este
importante nivel. Las principales conviccione,s y motivos que nos
llevaron a desarrollar este programa se resumen en las siguientes
declaraciones:
14
Detectamos grandes necesidades en torno a la supervi-
sin, pero tambin conocemos los beneficios inmediatos y
abundantes que se generan cuando se atiende, apoya y de-
sarrolla adecuadamente a los supervisores. Capacitarlos
profesionalmente es una de las inversiones ms rentables.
Queremos contribuir al desarrollo personal y profesio-
nal de los supervisores y, por medio de ellos, al ele las
organizaciones y del pas. Estamos seguros de que la pro-
fesionalizacin de este importante nivel de mando trae
aparejados muchos otros benetlcios.
Los hombres y mujeres que desempean puestos de su-
pervisin merecen apoyo. Su funcin es socialmente un-
porta nte y trasciende los lmhes de su actividad y de su
espacio fsico.
Tenemos la experiencia y las herramientas para generar
un autntico y profundo proceso de cambio y
miento personal. Queremos ponerlas a disposicin de
esos seres humanos, que en cierta forma tienen en sus
manos parte del des[ino de onos, las gentes a quienes di-
ngen.
Deseamos tambin devolver de alguna manera lo que nos
han dado, aun sin saberlo, los miles de supervisores y las
organizaciones con quienes hemos tTabajado. Crecimos,
nos desarrollamos y enriquecimos mutuamente. Ahora,
queremos compartir con otras personas lo mucho que
recibimos y que fue, en su momento, vital para
vidas. Esperamos que tambin lo sea para otros.
EDMUI\q)Q NEZ MVRILLO
Alfonso Juregui Covarrubias
Guadalajara, J alisco, Mxico.
1:5
r"-- .. : .. ... :
Presentacin
Este programa se dise para cubrir una necesidad muy espec-
fica: la formacin profesional de supervisores y mandos medios.
Estamos convencidos del papel crucia l que desempea este nivel
dentro de toda organizacin. Consideramos de suma importancia
cubrir de manera decidida, integral y sistemtica las necesidades de
capacitacin de quienes conforman esre segmento de la empresa.
El programa abarca una nutrida gama de temas indispensables
para un desempeo cabal, moderno y exitoso de la supervisin. La
serie completa consta de cinco libros o mdulos que cubren el plan
total de la obra:
1 El papel del supervisor.
2 Liderazgo, comunicacin y motivacin.
3 Formacin de equipos efectivos.
4 Planeacin y organizacin del trabajo.
5 Calidad, competitividad y mejora continua.
Cada uno de los libros es complelo en s mismo y cubre de manera
prctica, amena y profunda un rea importante de la supervisin.
Sin embrago, es necesaria la suma sinrgica de los cinco textos
par a obtener el resultado deseado: la formacin integral de los su-
pervisores.
Cada libro aporta un abundante nmero de principios, prc-
ticas y competencias indispensables para el pleno ejercicio de la
supervisin. Los beneficios se van incrementando y reforzando al
pasar de un mdulo a oLro, propiciando un crecimiento personal
ms rpido, ordenado y completo de los participantes.
Los libros estn diseados para usarse principalmente como
texto de trabajo en talleres de capacitacin y posteriormente como
manuales de consulta permanente. La experiencia nos ha enseado
que esta es Ja manera ms adecuada, motivan le y enriquecedora de
utilizarlos y aprovecharlos al mximo.
16
La estructura interna de los libros esu orientada a logra r
un sano equilibrio entre todos sus componentes para facililar as
una lecrma agradable, fomentar su consulta posterior y asegurar
la mxima asimilacin de wdos sus contenidos. Eslos elementos
son: lenguaje accesible, claro y directo; textos breves; abtmdantes
ejercicios y prcticas de campo; frases clebres de reconocidos
autores; figuras, esquemas e ilusnaciones adecuadas.
El enfoque global del programa es eminentemente prctico.
Todo concepto; principio o tema va seguido de una o varias opor-
tunidades de aplicacin inmediata. A travs de ejercicios indivi-
duales y dinmicas de grupo desarrolladas en el saln, se propicia
la aplicacin, aprovechamiento y transferencia prctica de los con-
tenidos del programa.
Esto se complementa con la realizacin programada de prcri-
cas de campo que todo participante desarrolla en el terreno mismo
donde ejerce su funcin. A lo largo del programa se realizan cerca
de 125 ej ercicios para ser mejor supervisor.
La meta t]nal de este programa es de carcter prctico. Esta -
mos comprmneddos con la accin, con el cambio, con la n1ejora.
El programa contiene los principios, las herramientas y los medios
necesarios para provocar un cambio real) positivo, evidente en los
supervisores; y para iniciar un proceso de m ~ j o r a continua en sus
pe1-sonas y en sus funciones diarias. Con ello, la empresa se ver
beneficiada, mejorando no slo su gestin interna, sino tambin sus
resultados, productividad y competitividad externa. Este esfuerzo
bien vale la pena.
17
r"-- .. : .. ... :
U NIDAD 1
El supervisor,
un puesto clave en toda organizacin humana
La sabidura es conocer
lo que se debe hacer;
la virtud es hacerlo.
DAVID STARRjORDAN
En esta unidad abordamos una serie de ternas fundamentales no
slo para este primer libro, sino para todo el programa de Super-
visin efectiva.
Los conceptos, principios y prcticas que veremos en estos pri-
meros cinco captulos constituyen un elemento metodolgicamente
indispensable, pues contienen el tema primordial de toda la obra:
la nocin misma de la su pcrvisin.
Para poder avanzar en los temas que abarca todo el programa,
es importante comprender la importancia de la supervisin en toda
organizacin. Iniciamos con el a nlisis de la crucial importancia.
de este trabajo para pasar de inn1ediato a los grandes temas que
atai)en a esta primera unidad: las definiciones clave, los conceptos
fundamentaJes, metodolgicamente necesarios para obtener w1a
visin clara, eficaz y actualizada de la supervisin que se requiere
en nuestros das
En este sentido, al hablar de la importancia de la supervisin
hay que identificar para quines es particularmeme importante
esta funcin. Quines observan, demandan o esperan algo espe-
cfico del Sl.l!pervisor, o dependen de lo que haga o d ~ j e de hacer?
Estas personas son sus espectadores clave.
1'9
r'- " : ..
Es indispensable conocer las demandas concretas de los grupos
clave que giran en mrno al supervisor, pues resultan estralgicas
para el desempeo cerrero y exitoso de su pueslo.
Un anlisis de los elementos esenciales de esas demandas nos
conduce a otro tema bsico: la misin del supervisor. Cul es su
razn de ser?, para qu o para quines existe dentro de la organi-
., ?
zaaon.
Por ltimo, estos captulos iniciales nos conducen a otro
tema la responsabilidad. La organizacin depo-
sita muchas expectativas en los supervisores, pero, cules son
exactamente sus responsabilidades? Al definir sus campos o reas
especficas de responsabilidad, avanzamos en dos sentidos. En
lo personal, los supervisores podrn autoevaluarse y mejorar su
desempeo; en lo organzacional, existir ms claridad respecto
a lo que concierne a este nivel j erJquico y lo que compete a otros
estraws, como la gerencia, la direccin e incluso lo que corres-
ponde a sus colaboradores.
20
Captulo 1
La importancia del supervisor
Las mentes estancadas perteneten al f9JC1;
el crecimiento ment-al es del maana.
joE BATTEN
Podemos afirmar que en cualquiera de los mbitos de nuestra so-
ciedad no existe labor ms importante que supervisar el trabajo de
otras personas. Es una tarea demandante y en proceso
de cambio, de importancia innegable. Ya sea que se trate de una
empresa de servicios, una fbrica o una dependencia de gobierno,
es imprescindible la presencia de alguien que dirija y coordine las
actividades de las personas.
Toda organizacin est constituida por grupos de personas que
interactan entre s, trabajando para alcanzar un objetivo comn.
Quienes conforman un equipo de trabajo, una empresa o una co-
munidad, requieren de determinados elementos para su funciona-
miento, entre otros:

Planeacin
Organizacin
Direccin

Capacitacin
Control
Solucin de problemas
Todos estos aspectos son indispensables para desempearse con
efectividad, permanecer integrados y lograr los objetivos que bus-
can. Sin embargo, para coordinarlos se requiere una supervisin
efectiva.
2:1
r'- " : ..
Sin una supervisin que asegure el cumplimiento de estos ele-
memos, las organizaciones difcilmente alcanzaran sus propsitos.
Por qu es ran importante la labor del supervisor?
La crucial importancia del trabajo del supervisor
El supervisor constituye el primer nivel de mando y diri-
ge al grueso del personal. Est.:'l caracterstica le da gran rele-
vancia al Significa que en una organizacin, de la mi-
tad de los empleados reportan directamente a este nivel. En otras
palabras, el desempeo de ese gran porcentaj e de gcmc depende
crticamente de lo que haga o deje de hacer la supervisin.
Es un canal de comunicacin descendente, ascendente y
horizontal. El supervisor hace llegar a la base Jas dir ectrices e
intenciones de La gerencia, asegurando as un sentido de direccin
en toda la empresa; as mismo informa a la gerencia de lo que
acontece en el nivel operativo, asegurando control y capacidad de
reaccin adecuados.
Tambin es lazo de comunicacin entre los distintos departa-
mentos, con lo cual se garantiza un adecuado flujo y coordinacin
de las operaciones que resulte en la sat isfaccin de los clientes.
Representa a la en1presa ante los empleados. Todo super-
visor, en su calidad de j efe, tiene la investidura y la imagen de reM
presentar a la empresa ante los empleados. Esto le confiere faculta-
des de mando y administracin. Los colaboradores, pm su parte,
suelen idcnt ificarlo como la empresa.
Lo anterior significa que prua la mayora de las personas que
trabajan en una organizacin la empresa es, primordialmente, su
jefe. Lc>s tienden a hacer asociaciones que afectan su
actitud y desempeo. Por ej emplo, si el supervisor es un mal jefe
(dspota, injusto, inefectivo, etc.) el colaborador tiende a proyectar
estos aspectos a la empresa. La represematividad del supervisor
tiene, inclusive implicaciones legales, de tal forma que con su acM
tuacin puede comprometer legalmente a la empresa.
Representa a los empleados ante la empresa. En sentido
inverso, todo j efe o supervisor ta mbin representa a los empleados
22
Evolucwnar o morir,
crecer o estancarse,
son imperati:oos
de la vida.
STEPHEN R. CovEv
Todas las organizaciones
existen para satigi1cer
las necesidades
de un grupo de clientes.
Cuando hacen esto bien,
sobreviven y crecen.
BouNos Y \>Voo os
. -
Ltts organi<,acU1nes
retnen a personas
para que trabqjen
en metas
jJtnv tzo fUncionan bien
sin gerentes y superuisores
que las din]an
y coordinen
las actividades.
GREGORY BouNos
frente a la empresa. El supervisor efectivo asume esta responsabi-
lidad )' reconoce su papel de interlocutor. Puede fonalecer la rela-
cin enrre la empresa y sus
Es un vnculo de coordinacin, integracin y engranaje
organizacional. Como cabeza de rea, el supervisor desempea
una funcin sumamente importante y vitaJ para toda organiza-
cin: unir y vincular a los departamentos que surgen por la reque-
rida divisin del trabyo.
La divisin de la organizacin en departamentos es indispen-
sable para optimizar su desempei'lo. Sin embargo, se requiere de
una fuerza integradora que contrarreste la natural desintegiacin
que se provoca al formar las cliferentes r eas. As, el supervisor es
un elemento de coordinacin y engranaj e interdepar tamental sin
el cual sera difcil alcanzar los resultados de la organizacin.
El papel de los supervisores est cambiando
Vivimos en una poca muy marcada por el cambio. En un entorno
de mayor exigencia, muchas organizaciones se estn transforman-
do para enfrentar los nuevos desafos. Acciones como la rcinge-
niera y la reestructuracin de puestos y niveles, son slo alguno:s
ejemplos de sus esfuerzos para modernizarse, sobrevivir y ganar en
competitividad.
Estos cambios no slo se refieren a aspectos tcnicos, econ-
micos o de mercado, sino a toda la organizacin, incluyendo las
tareas y responsabilidades de cada posicin de trabaj o. Uno de los
puestos que ms se ha venido trasformando en los ltimos aos
es el de Jos supervisores: sus funciones, sus responsabilidades y su
imagen misma. Hoy en da los supervisores actan en un contexto
diferente y una de retos y circunstancias que distan mu-
cho de las antiguas condiciones en que se ejerca esta funcin.
Han quedado atrs Los das del viejo capataz que se limitaba a
mandar, a dar rdenes y a vigilar esrrechamenre que se cumplie-
ran. l.a figura. del jete autoritario que no admita cuestionamien-
tos, iniciativas o sugerencias pertenece al pasado.
Hoy el supervisor no es un simple umandams". Sus funcio-
nes y responsabilidades lo convierten en un autntico gerente de
primera lnea. Como lder de un equipo, est ms orientado a fa-
23
r"- .. : ... ....:
cilitar el xito total de su unidad, que a vigi lar la ejecucin de las
tareas. Su visin es ms amplia y documentada; se nutre de nue-
vas tcnicas y estrategias de mando) como el enfoque de sistemas,
el trabajo en equipo, la orientacin total al cliente y a la calidad,
la bsqueda de valor agregado, el trabajo cmno un proceso, la.
mejma continua, etc.
En este nuevo contexto, el supervisor adopta mltiples pape-
les: lder, asesor, experto, facilitador, gestor, mediador, motivador,
constructor de equipos; etc. La relacin con su gente se basa ms
en la confianza, el respeto mutuo, la motivacin y la bsqueda de
retos mayores que en la mera autoridad ) la bwocracia o el temor.
El reto del supervisor consiste, entonces, en asumir plenamen-
te este rol nuevo, amplio y desafiante, pues de lo contrario caera
en la tentacin del autoritarismo, la miopa de taller o el retorno
a las tareas que antes haca, pero que ya no le corresponden. Hoy
el supervisor est llamado a cambiarse a s mismo (transformar su
funcin) y a ser un agente de cambio dentro de la organizacin.
En este sentido, es justo afirmar que sin Wl nivel de supervi-
sin u e r t e ~ capacitado, competente y comprometido, difcilmente
podrn salir adelante las organizaciones. :Muchos de los cambios
requeridos en la actualidad estn relacionados con la supervisin
o pasan por ella.
Podemos afirmar, entonces, que la importancia de los super-
visores crece en estos tiempos en que la empresa est jnmersa no
slo en los problemas tpicos de la produccin, sino en una serie de
cambios de los cuales depende no slo su prxima venta, sino su
permanencia en el mercado, la calidad de sus productos, su com-
petitividad y su futuro.
24
Tott.S las organizaciones
existen partl satisfo.cer
las necesid(J(/es
de un grupo de dientes.
Cuando !uzcen esto hien,
s()breviven y crecen.
BouNo v \'Vooos
r"-- .. : .. ... :
/,Por qu es importante la supervisin?
Formen equipos pequeos y comenten, discutan y saquen conclusiones respecto a la
importancia de la supervisin en todo tipo de organizacin.
1 Por qu es importante la supervisin? ---------------
2 Qu pasara si no existiera esta funcin? _____________ _
3 Qu consecuencias se desprenden de una supervisin deficiente o inadecuada? __ _
25
r"'-- A : .. .... :
Diversos roles, una misma funcin
En equipos pequeos, analicen los diversos roles que desempe1ia un supervisor hoy en da
y expliquen por qu cada uno de ellos contribuye al desarrollo de su profesional.
Escriban otros roles al final, adems de los propuestos.
Analicen por qu el supervisor es:
Experto------------------------
________________________ __
Coordinador ______________________ _
Proveedor _______________________ _
Constructor del equipo ___________________ _
Lder
---------------------------
Facilitador -----------------------
26
r'-..... ... ... :
Enlace _________________________ _
Negociador------------------------
Previsor y solucionador de problemas _______________ _
Promotor y gestor del cambio------------------
Y es, adems ...
Qu aprend con este ejercicio? ------------------
27
r"' -A : j. ._ .... :
Caplulo 2
Los espectadores clave
11 xito como supervisor estd estrechamente ligado
al de aquel a quien administms y diriges.
JoHN A. Wooos
En el captulo anterior analizamos diversos aspectos de la impor-
tancia indiscutible de la supervisin en todo tipo de organizacin.
El supervisor, cualquiera que sea su nombre especfico, es pues,
una figura clave.
De hecho, la palabra supervisin se deriva de dos palabras la-
tinas: super, que significa "sobre", y videre, que significa "ver". Li-
terahnente un supervisor es alguien que ve u observa desde arriba
a un grupo de personas - su equipo de colaboradores o subordi-
nado y las ayuda a desarrollar un trabajo destinado a satisfacer
con calidad las necesidades de tm cliente.
Este anlisis podra hacernos pensar que, dada su posicin,
el supervisor ("el que ve desde arriba") est en una situacin muy
cmoda, de privilegio, dotado nicamente de prerrogativas deriva-
das de su condicin de auroridad. Sin embargo, por contradictorio
que parezca, su posicin es una de las ms complejas y demandan-
tes en e] mbito laboral.
Ser supervisor significa estar a la vista de todos. As, el que tie-
ne tma mejor posicin para ver a los dems, es tambin el ms visi-
ble. Es una figura notoria. Est rodeado de especladores, personas
que lo observan, esperan algo de l, dependen, en cierto sentido, de
lo que haga o deje de hacer.
28
Un espectador, segn se lee en el diccionario, es "alguien que
mira con atencin". Esta descripcin se ajusta perfectamente a la
circunstancia de todo supervisor, ya que lo rodean muchas per -
sonas que no slo observan su desempeo, sino que esperan y de-
mandan de l diversas cosas.
No todos aquellos ligados a un supervisor esperan exactamente
lo mismo de l. Identificaremos primero a los diferentes grupos de
personas que se relacionan con el desempeo profesional de todo
superVlsor.
A estos grupos que esperan y demandan algo del supervisor les
llamaremos espectadores Como su nombre lo indica, obser-
van, demandan y tienen expectativas definidas sobre l.
Segn estudios realizados, existen bsicamente cuatro impor-
tantes grupos de personas que tienen altas expectativas respecto a l
desempeo profesional del supervisor. Por eso los llamamos espec-
tadores clave. Podras identificar cules son estos cuatro grupos?
Observa la figura siguiente y rea1iza luego el que est a
continuacin.
Figura 1
Grupo: Grupo:
SUPERVISOR
Grupo: Grupo:
29
r"'- ... : ... ... :
Quines son los espectadores clave del supervisor?
En equipos pequeos, analicen todas las relaciones que establece un supervisor y determinen
los cuatro principales grupos que esperan y demandan algo de l. Estos son los espectadores
clave.
1 ANALISIS DE PERSONAS Y RELACIONES. Identifiquen a las personas que tienen una
relacin con el supervisor y de qu tipo es sta. A todos aquellos que esperan algo de l, de
su desempeo: ----------------------
2 DEFINICIN DE LOS ESPECTADORES CLAVE. Identifiquen ahora a los cuatro grupos de
personas ms importantes para la funcin profesional del supervisor. Qu nombre identifica
mejor a cada grupo?
Grupo 1: _______________________ _
Grupo2: ------------------------
Grupo3: ------------------------
Grupo4: -------------------------
30
r"-- .. : ....:
Capitulo 3
Demandas estratgicas
sobre el supervisor
7it xito personal com(} supen'sor depender .finalmente
de qu tan bien facilites los objetwos de tu gru;o de trabqjo,
las metas de la orgmu.za(,in y la satisfaccin de los clientes.
BouNns v Woons
Una vez que hemos definido c1aramente quines son los espectado ..
res clave de todo supervisor, analicemos las expectativas y deman-
das particulares que tienen respecto a su fWJcin cada uno de los
grupos. Qu esperan de l:
Los clientes
Su jefe, la gerencia, la direccin
Sus colaboradores o subordinados
Los supervisores, sus colegas
Es muy importante conocer con precisin las expectativas de cada
grupo de espectadores, ya que de eso depende la orientacin del
trabajo del supervisor.
Es probable que entre todas las demandas algunas nos parez-
can poco relevantes. En todo caso, podramos discriminar cules
son importantes y cules no?, cu l es nuestra misin? podramos
identificar y determinar la esencia de las demandas e.stratgicas de
cada grupo de espectadores?
Este ncleo de demandas son estraLgicas porque representan
un insumo indispensable para asegw-ar una supervisin verdade-
ramente efectiva, profesionalmente orientada a satisfacer las ex-
pectativas y demandas reales de las personas para qlenes existe el
supervisor
7
ya que l no para s mismo, sino para otros. Esa
es su misin.
l1
"- 11 :
Demandas estratgicas
de cada grupo de espectadores
Formen equipos peque'los y discutan cules son las demandas, requerimientos,
etc. que cada grupo de espectadores solicita o espera del supervisor. Escrbanlas en
columnas:
Clientes Colaboradores Jefes Pares o colegas
32
r"-- .. : ... :
Cul es la esencia de las demandas
Trabajen en equipos pequel'ios y analicen todas las demandas estratgicas identificadas en ell
ejercicio anterior y determinen cul es en esencia el ncleo de tales demandas en cada uno
de los cuatro grupos de espectadores.
Clientes Colaboradores Jefes Pares o colegas
Qu aprendr con este ejercicio? -----------------
33
r"-- .. : ... :
Cmo obtener retroinformacin de tus espectadores clave
PRCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de varias personas -que pertenezcan a grupos
de tus espectadores clave- para obtener informacin valiosa y sugerencias prcticas que te
permitan mejorar tu desempeo al cubrir mejor sus expectativas.
A. LAS ENTREVISTAS. Haz entrevistas para obtener retroinformacin de tus espectadores
clave. Elige a un representante de cada grupo. En el caso de tus colaboradores, entrevista a
cuatro de ellos, por lo menos. De preferencia, dos con los que te relacionas bien y dos con los
que no tanto. S directo y honesto. Muestra inters por aprender y mejorar.
a Pregunta en todos los casos: T qu esperas de m?
b Haz la pregunta individualmente a cada espectador.
e Mantente callado y no orientes la respuesta.
d Al terminar, agradece a la persona su colaboracin.
1 Entrevista con cuatro colaboradores Ondividualmente)
1.1 Qu esperas de mr? -------------------
1.2 Qu esperas de mr? ------------------
1.3 Qu esperas de mr? -------------------
1.4 Qu esperas de m? -------------------
34
r"-- .. : .. .. ... :
2 Entrevista con mi jefe.
Qu esperas de m? --------------------
3 Entrevista con un colega supervisor.
Qu esperas de m? --------------------
4 Entrevista con un cliente.
Qu esperas de mf? --------------------
B. PLAN DE MEJORA PERSONAL. Con la retroinformacin obtenida, define un plan inicial
de mejora para cada uno de los cuatro grupos de espectadores clave. Incluye acciones
inmediatas, que estn a tu alcance, fciles de aplicar. Recuerda que este programa de
Supervisin efectiva te ayudar a desarrollar tus capacidades para mejorar tu desempeo y
elevar el nivel de satisfaccin de tus espectadores.
1 Plan de mejora personal con relacin a mis colaboradores.
35
r"-- A : ... :
2 Plan de mejora personal con relacin a mi (s) jefe(s).
3 Plan de mejora personal con relacin a mis colegas supervisores.
4 Plan de mejora personal con relacin a los clientes.
36
r"-- .. : ... :
Captulo 4
La misin del supervisor
El papel print:ipal dd supervisor consiste
en qyudar a un grupo de trabty:O
a crear valor para los clientes.
j oHN ' 1\Toons
La misin es el propsito fundamental de un puesto. Por lo tanto,
estudiarla y analizarla es jmportante para asegurar un desempeo
efectivo y trascendente.
Es fundamental definir correctamente la misin de nuestro
puesto; nos da una valiosa gua que oriema y da sentido a nuesrra
labor y nos ofrece una claridad de propsito para avanzar aprove-
chando al mximo nuestro potencial.
La misin tambin nos inspira y motiva. Las personas exitosas
tienen muy claro su propsito. Por ello pueden ntantenerse l i n e a ~
dos y motivados, sobre todo en los momentos difciles.
Por el contrario, sin una clara definicin de nuestra misin,
fcilmeme perdemos rumbo y eficiencia al aplicar esfuerzos y re-
cw-sos.
Par a tener una definicin clara de la misin del supervisor y
del mando medio, hagmonos algunas preguntas fundamentales,
relacionadas con elementos que ya estudiamos en los tres captulos
anteriores:
1 A quin debemos servir?
2 Qu esperan de nosotros?, qu necesidades les debe-
mos satisfacer?
3 En qu principios y valores debemos basar nuestra ac-
tuacin?
Una vez contestadas estas pregumas, se irn dermiendo los elemen-
tos de la misin, y a partir de ellos podremos formularla adecua-
damente.
r... . ......
Cul es la misin del supervisor?
Trabajen en equipos pequefios para identificar cul es finalmente la misin de un supervisor.
Utilicen los anlisis obtenidos en los ejercicios anteriores, como ~ a s demandas estratgicas de
cada grupo de espectadores, y sobre todo, la esencia de tales demandas.
1 La misin del supervisor consiste en: ----------------
2 Coincide esta definicin con lo que t crees que e s tu misin como supervisor? __ _
Qu aprendf con este ejercicio? ------------------
38
~ " " - - .. : . . ....:
Un enuntulo
de la misin ...
t7ea u na gran unidad
y un enorme cotnpromiso.
Crea un marco
de riferencia
en el co1-a<.n
y la mente
de las personas,
un c(}Tljurzto de criterios
o directivas
btzjo C'!)la gula
habrn de gobernarse.
No necesitan que nadie
los d i t ~ j a , controle,
critique o registre
irifmcciones.
ComjJarlen
el ndeo itwariable
de lo que la organit.acin
persigue.
STEPHEN R. COVEY
Enunciado de la misin
Con todos los elementos analizados en este y en captulos previos>
tenemos ya la redaccin de un texto fmal para definir la misin del
supervisor:
Lograr el ptimo nivel de satisfi1.ccin de los clientes, j e-
fes, colaboradores y pares, asegurando el cumplimiento
de objetivos y la mejora continua en la efectividad del
rea, en la satisfaccin y desarrollo ele su personal, as
como en la coordinacin y trabajo en equipo con el resto
de la organizacin.
3'9
r"- ... : ... ... ... :
Caplulo 5
,
Areas de responsabilidad
de un supervisor
Azmque los supervisores en lo individual son resjJonsables
de una pequea parte del desemfJeo de la compaia,
colectivamente comparten la responsabilidad del todo.
BouNos Y Woons
El concepto de responsabilidad es inseparable de la nocin de su-
pervisin. Es muy aceptada la idea de que todo supervisor debe
tener una gran habilidad de respuesta ("respons-abilidad") Pero,
en qu consiste, especficamente, la responsabilidad de los sttper-
visores?
Como otros aspectos de la vida organizacional, hoy en da
el papel de los supervisores y su gama de responsabilidades est
cambiando. No obstante, especificar los campos de responsabi-
lidad y las labores concretas que corresponden a ese nivel sigue
siendo crucial
Para delimitar las responsabilidades de la supervisin hay que
defmir las funciones y responsabilidades de los distintos niveles j e-
rtquicos, pues todos los que ostentan un puesto directivo respon-
den por el desempeo de la organizacin. Las actividades propias
de la. supervisin no son aj enas ni estrn aisladas del resto de las
tareas gerenciales pero, tanto unas como otras, deben estar perfec-
tamente especificadas.
En todas las organi zaciones, sobre todo en las grandes y com-
plejas, se acepta la existencia de tres niveles directivos: la alta ge-
rencia, responsable de la estrategia, direccin y desempeo global
de la organizacin; la gerencia media, corazn de los procesos ad-
ministrativos y enlace entre lo estratgico y lo operativo; la geren-
cia ele primera lnea, que corresponde al nivel de la super visin.
As pues, en trminos j errquicos los supervisores o gerentes de
primera lnea son aquellos que u-abajan directameme con quienes
realizan las operaciones de la organizacin. Pasan la mayor parte
de su tiempo observando, ayudando, asesorando a su gente. No
40
obstante, en muchas situaciones actuales, las responsabilidades del
supervisor se deben definir no slo en funcin de los otros niveles
sino rambin con relacin al crecimiemo, desarrollo y
madurez de las personas a quienes supervisan.
A medida que Jos equipos de trabajo evolucionan y se vuelven
ms "responsables" - hasta. Hegar al concepto de los denominados
equipos autoadministrados- las tareas del supervisor con relacin
a su gente suelen sufrir cambios, pero no se agotan, pues son varios
los campos o reas que le competen.
A continuacin describiremos las reas tpicas de responsabi-
lidad de un supervisor en nuestros das (figura 2). En cada una de
stas es posible ident-ificar una gran cantidad de tareas o activida-
des especficas que varan, obviamente, de una empresa a otra.
Para poder mejorar nuestro desempeo individual (ser ms
responsable), es necesario identificar nuestros campos de respon-
sabilidad y precisar las tareas especficas que corresponden a cada
uno de eJlos. Pero hay algo ms: cualquier cambio positivo ser
posible slo en la medida en que revisemos y nuestras
creencias y principios personales: Jos paradigmas n1entales.
Este es un aspecto crucial, ya que nuestras creencias ejercen
una poderosa influencia en nuestras decisiones, las relaciones con
los dems, el desempeo y los resultados que obtenemos. Por eso,
consideramos que los paradigmas son un factor central en el esque-
ma de las responsabilidades. Aunque no constituye propiamente
un campo o rea de responsabilidad, es un aspecto medular para
el mejoramiento de la supervisin en cada tma de sus tareas clave,
como se puede apreciar en la siguiente figwa:
calidad
y clientes
Figura2
operaciones
creencias
en equpo
41
r"- .. : ... ....:
La importancia de las creencias y principios
personales del supervisor
Las creencias, ideas, suposiciones, teoras, puntos de vista, etc. que
tenemos en un momemo dado respecto a personas, cosas y situa-
ciones, afecran nuestros pensamientos, actitudes y conductas. Al
paso del tiempo, estas creencias van conformando paradigmas.
Los paradigmas pueden referirse a muy diversos temas, por
lo que podramos clasificarlos de distintas maneras. Por ej emplo,
podemos hablar de:
Paradigmas personales, sociales y nacionales. Un para-
digma social muy comn es " los nios no lloran". Un
paradigma nacional: " los mexicanos somos buenos anfi-
triones".
Paradigmas verdaderos y paradigmas falsos.
Paradigmas de valores (identifica.dos con el ve1bo deber)
Por ejemplo: "debo esLUdiar si quiero progresar", o "no
debo desvelarme".
Debido a su carcter bsico y profundamente arraigado en lamen-
te, los paradigmas afectan e inf1uyen determinantemente en nues-
tro desempeo, en las decisiones que tomamos y en la conducta
y las relaciones interpersonales. En consecuencia, influyen en los
resultados que obtenemos.
Como ejemplo de esto, analicemos algunas situaciones: Sera
exitosa una organizacin si todos pensaran C[ue nada puede mejo-
rarse?; qu pasara si en una empresa nadie diera importancia al
respeto?; cules serian las consecuencias de no pensar que es de
crucial importancia atender las necesidades de los clientes?; cmo
se comporta trna per sona que no se siente valiosa?
Las personas y las organizaciones exitosas tienen ciert:as creen-
cias sobre su trabajo, las gentes con quienes trabtYan y ellos mis-
mos. Existen algunas creencias bsicas que te ayudarn, en tu fun-
cin de supervisor, a mejorar la comunicacin y el trato con tus
colaboradores, compaeros de t r a b ~ o y con las dems personas
con quienes interactas:
42
l Los requerimientos de los espectadores clave son
crticos para mi desempeo. Deben ser el cemro de
las actividades. Si se falla con alguno, se afecta a todos.
Qum nfJ puede cam.bi.ar
sus p.ensamienlos,
no ser capa;; de cambiar
la realidad.
ANUARSADAT
r'-- .. :
Siempre SUL-etle
aquello en lo que se cree;
y creer en algo,
hace que suceda.
FRANK LLovn vVRtGHT
2 Todo puede mejorarse. Cualquier proceso producti-
vo, producto o servicio puede hacerse mejor. La mejora
continua es viral para el xilo; si no rrabajamos en ella,
otros lo harn y nos dejarn atrs.
3 La mejora comienza conmigo mismo. Yo tengo ]a
responsabil idad de generar el cambio. Yo tengo ms ca-
pacidad de mejorar las cosas de la que creo tener.
4 Es importante involucrar a las personas que
m.ejor conocen el trabajo. Conocen las mejoras ms
convenientes. Al involucradas, mejora tambin el coln-
promiso.
5 La gente quiere que la respeten; lo necesita y
m.erece. Las personas dan su mejor esfuerzo cuando se
sienten respaldadas. Es una necesidad humana funda-
mental.
6 Trabajar en equipo produce mejores resultados.
Un equipo es ms fuette porque aplica las mejores habi.-
lidades de varios inctividuos. Las personas que trabajan
en conjwJto logran ms que cuando lo hacen individual-
mente.
7 Las diferencias personales pueden ser valiosas.
Para ser exitosas, las organizaciones necesitan personas
con una amplia gama de habilidades, capacidades, mo-
tivaciones, etc. Al combinar la experiencia de ouos, se
alienta la creatividad.
8 Apoyar a otros es una importante clave del xi-
to. Respaldar las buenas ideas de otros nos lleva a todos
al xito. Todos necesitamos apoyo, sin importar nuestra
experiencia o posicin.
9 Yo soy responsable de mi propio xito. Yo elijo
cmo aplicar en mi trabajo las habilidades que adquie-
ro. Yo determino mi xito por la forma en que hago mi
trabajo.
43
Analizando el impacto de las creencias bsicas
Trabajando en equipos, identifiquen qu sucede en una organizacin cuando se aplican o
cuando no se aplican las siguientes creencias bsicas.
CREENCIA
Los requerimientos de los
espectadores clave son
crticos para mi desempeo
Todo puede mejorarse
La mejora comienza
conmigo mismo
Es importante involucrar
a las personas que mejor
conocen el trabajo
44
Cuando se aplica ... Cuando no se p ~ i c a ...
1""--...... :-'-'-..J ---... :-1
CREENCIA
La gente quiere que la
respeten; lo necesita
y merece
Trabajar en equipo produce
mejores
Las diferencias personales
pueden ser valiosas
Apoyar a otros es una
importante clave del xito
Yo soy responsable
de mi propio xito
Cuando se aplica ... Cuando no se aplica ...
45
r" -- .. : " ..... :
Las reas de responsabilidad
Operaciones. Se refiere a las actividades del da con da que tie-
nen que ver con la produccin o rea productiva del departamento
donde ej erces tus funciones.
Seguridad y costos. Se refiere a la preservacin de la integridad
y proteccin del per sonal, equipos e instalaciones, as como a la
reduccin continua de los costos de operacin.
Desarrollo del personal. Se refiere a la la.bor de supervisar em-
pleados desde su primer da en el trab'!io manejando su desempe-
o, e incluye entrenamiento y acciones disciplinarias.
Trabajo en equipo. Se refiere a los aspectos del trabajo del su-
pervisor que implican cuestiones como enlistar los esfuerzos coope-
rativos de quienes supervisa, promover dilogos mantener
una fuerte moral de equipo y generar la idea de logros y resulrados
a travs del esfuerzo de todos.
Ambiente de trabajo. Se refiere al estado de eficiencia de equi-
pos de trabajo incluyendo el ambiente labora l, la seguridad e higie-
ne, los programas de 5 's, etc.
Calidad y clientes. Se refiere a los aspectos del del su-
pervisor enfocados a la calidad del producto o servicio que ofrece
el depa rtamento y la empresa en su conjunto. Incluye la prcvendn
de errores o probletnas y el desarrollo de soluciones pa ra la mejora
continua. Implica tambin comprende y manejar los requerimien-
tos del cliente interno y externo y responder a stos en forma apro-
piada )' en tiempo.
46
Como seres humanos,
somos 1'ruponsables
de nuestra vitltl.
Nuestra conduda rifleja
nuestras decisiones,
no nuestms
circunstancias.
Podemos subordinar
los sentimienws
a los valores.
Tenemos la iniciativa
y la responsabilidad
de hacer que las cosas
sucedan.
STEPHEN R. CovEY
Identifica y evala tu desempeo
en las distintas reas de responsabilidad
en cada una de las siguientes situaciones la opcin que mejor describe tu
personal. Escribe la letra de tu eleccin en la hoja de respuestas incluida al final del
cuestionario.
a) nunca; b) poco; e) regular; d) adecuado; e) siempre
1 Desarrollo objetivos generando planes realistas.
2 Conozco los principios fundamentales de la seguridad.
3 Ofrezco un proceso de induccin a los nuevos integrantes de mi equipo.
4 Mantengo moral y espritu fuertes dentro de mi equipo.
5 Genero y comunico una visin inspiradora con sentido de logro.
6 Me pensando constantemente en los clientes (internos y externos):
conozco en detalle sus necesidades y expectativas.
7 Establezco y administro prioridades en forma efectiva.
8 Respeto y doy el ejemplo al cumplir con las normas de seguridad.
9 Evalo constantemente el desernpeno de mi personal.
10 Comparto mis xitos y los del equipo.
11 Conozco a mis colaboradores con un sincero inters por su persona.
12 Concentro los esfuerzos en alcanzar los requerimientos del cliente: muestro atencin
por el detalle y la exactitud.
13 Organizo el trabajo para incrementar salidas y minimizar retrabajos.
14 Promuevo sistemticamente que mi personal acte con seguridad.
15 Analizo las necesidades de entrenamiento y capacitacin.
16 Fomento una comunicacin abierta entre mis colaboradores.
17 Puedo motivar a varios tipos de colaboradores, ya sea en equipo o por proyecto.
18 Obtengo informacin de primera mano del cliente para la mej()ra continua.
19 Hago un eficiente uso del tiempo personal y del departamento.
20 Observo a mi gente y evito que cometa actos inseguros.
47
r"'- "' : ... :
48
21 Proveo retroalimentacin y asesora oportunas para desempeo del colaborador.
22 Permito que mis equipos hagan presentaciones a mis directivos.
23 Puedo asesorar a mis colaboradores para obtener lo mejor de ellos.
24 Doy seguimiento al nivel de satisfaccin del cliente en forma peridica.
25 Cumplo con los compromisos de entrega en tiempo y fonna.
26 Realizo inspecciones y corrijo situaciones de inseguridad en mi departamento.
27 Proporciono entrenamiento y/o capacitacin para cada puesto .
. 28 Acto como si el xito dependiera de mi equipo .
. 29 Solicito sugerencias de cada colaborador y comparto poder .
. 30 Continuamente busco y realizo mejoras en el proceso a mi cargo.
31 Asigno los recursos disponibles {humanos, y de equipo) en forma efectiva.
32 Detecto desperdicios y acto para eliminarlos.
33 Comunico modifiCaciones en procedimientos, explicando objetivos y causas.
34 Genero en mis colaboradores un sentimiento de pertenencia al equipo.
35 Fortalezco el orden y la disciplina dentro del equipo.
36 Llevo y vigilo que se lleven los registros y la documentacin requeridos.
37 Mantengo el espacio de trabajo organizado y funcional en forma permanente .
. 38 Identifico oportunidades de reduccin de costos y las propongo y llevo a cabo.
39 Delego mis actividades a otros colaboradores.
40 Fomento altos niveles de confianza en el equipo.
41 Reconozco el buen desempeo individual o de equipo.
42 Encuentro las causas raz de problemas de calidad; llevo a cabo acciones correctivas
cuando bajan los indicadores de calidad.
43 Doy seguimiento a las actividades con persistencia y orientado al resultado.
44 Llevo los registros indicadores de seguridad y de costos como base para la mejora.
45 Asigno actividades segn aptitudes dentro de mi equipo.
46 Contribuyo a abordar los conflictos en forma productiva.
47 Manejo eficazmente las situaciones crrticas con mi personal.
48 Aseguro que el personal conozca las normas y especificaciones de calidad.
r'-- ... :-t-1-A --a-... :-1
1 HOJA DE RESPUESTAS
1 2 3 4 5 6
OP se DP TE AL ce
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42
43 44 45 46 47 48
2 RESULTADOS
a=Ox = a=Ox = a= Ox = a=Ox = a=Ox = a=Ox =
b = 1x = b= 1x = b= 1x = b= 1x = b= 1x = b = 1x =
c=2x = e= 2x = e =2x = e=2x = e= 2x = e =2x =
d=3x = d= 3x = d= 3x = d= 3x = d= 3x = d =3x =
e=4x = e=4x = e=4x = e=4x = e=4x = e=4x =
Total: Total: Total: Total: Total: Total:
Suma de todas las columnas:
r'-- .. : ... :
31NTERPRETACIN
Para evaluar tu grado de responsabilidad actual, ubica dentro de la siguiente escala el total
de puntos que obtuviste en cada una de las columnas del cuestionario, que corresponden a
las seis reas de responsabilidad de un supervisor. La misma escala se utiliza para todas las
columnas. Al final, encontrars otra escala diferente para medir tu grado de responsabilidad
global.
50
Columna 1, OP: OPERACIONES
Esta columna mide la responsabilidad en las actividades del di a con da que tienen que
ver con la produccin del rea donde ejerces tus funciones.
32. 29 Tu desempeo en esta rea de responsabilidad es excelente, superior.
28 22
219
80
Consrvalo.
Tu nivel de desempeo es adecuado, cubres lo requerido, pero puedes
superarlo.
Nivel de desempeo medio, regular. Se requiere mejora.
Nivel de desempeo bajo, definitivamente urge mejorar en este aspecto.
Columna 2, SC: SEGURIDAD Y COSTOS
Esta columna mide tu responsabilidad en la preservacin de la integridad y proteccin
del personal, equipos e instalaciones, as como en la reduccin continua de los costos de
operacin.
Columna 3, DP: DESARROLLO DEL PERSONAL
Mide tu responsabilidad respecto a los empleados que supervisas desde su primer da en
el trabajo a travs del manejo del desempei'io, lo cual incluye entrenamiento y acciones
disciplinarias.
Columna 4, TE: TRABAJO EN EQUIPO
Mide tu responsabilidad en aspectos que implican cuestiones como promover los esfuer-
zos cooperativos de quienes supervisas, propiciar dilogos abiertos, mantener una fuerte
moral de equipo y generar la idea de logros y resultados a travs del esfuerzo de todos.
r'--4 ... !-t.-..--' --a-... :-1
Columna 5, AL: AMBIENTE DE TRABAJO
Mide tu responsabilidad con respecto a la eficiencia del grupo que supervisas, incluyen-
do el clima laboral, la seguridad y la higiene, los programas de S's, etc.
Columna 6, CC: CALIDAD Y CLIENTES
Mide tu responsabilidad con relacin a la calidad del producto o servicio que ofrece tu
departamento y la empresa en su conjunto, lo cual implica la prevencin de errores o
problemas y el desarrollo de soluciones para la mejora continua. Incluye tambin com-
prender y manejar los requerimientos del cliente, interno y externo, y responder a stos.
en forma apropiada y oportuna.
Las seis columnas juntas: RESPONSABILIDAD GENERAL
Escala para conocer tu nivel de responsabilidad global, sumando los puntos de las 6
columnas:
192-169 Tu desempeo es excelente. Mantn tu actuacin.
168-132 Tu nivel de desempeo es adecuado, cubres lo requerido, pero puedes
superarlo.
131 49 Nivel de desempeo medio, regular. Se requiere mejora.
48 O Nivel de desempeo bajo. Defiraitivanente urge mejorar en todas las reas
de responsabilidad.
51
r"--"' : ....:
tEn qu reas de responsabilidad puedo mejorar mi desempeo?
A. Emplea la hoja de respuestas del ejercicio anterior y escribe ahora en el siguiente cuadro,
en el espacio correspondiente, la cantidad de respuestas a), b), e), d), e) obtenidas en
cada una de las seis reas de responsabilidad. Con esta informacin define luego planes y
acciones concretas que te permitan mejorar tu desempeo, sobre todo las reas de ms baja
puntuacin. Todas las respuestas a), b) o e) a m e r ~ a n una atencin prioritaria. Puedes regresar
al cuestionario y releer tus respuestas de este tipo para obtener pautas ms concretas al
disef\ar tus planes de mejora.
re a No, nunca Poco Regular Adecuado Siempre
de realizo esta realizo esta realizo esta realizo esta excelente
responsabilidad funcin funcin funcin funcin realizo esta
funcin
a) b) e) d) e)
1 Operaciones
2 Seguridad y costos
3 Desarrollo de personal
4 Trabajo en equipo
5 Ambiente laboral
6 Calidad y clientes
Areas de atencin prioritaria
52
r'--...... !-'-'--1 ---.. :-1
B. Define ahora las acciones concretas que consideres apropiadas para mejorar tu
desempeo en cada rea, sobre todo en las tres que hayas tenido ms baja puntuacin:
1 Operaciomes: ----------------------
2 Seguridad y costos: --------------------
3 Desarrollo del personal: -------------------
4 Trabajo en equipo: ---------------------
5 Ambiente de trabajo: ___________________ _
6 Calidad y clientes: ____________________ _
53
r-"-- ' ....:
UNIDAD II
Competencias
indispensables para una supervisin efectiva
Pueden quitanne mis fbricasy quemar mis edificios,
pero demne a mi gt.rnf.e
y reconstruir enseguida mi empresa.
H ENRY FoRo
En los capt ulos anteriores analizamos la importancia del rol del
supervisor. Los temas que abordamos nos permitieron adentrarnos
en los aspectos ms relevantes de esta profesin clave para el xito
de la empresa. Centramos este primer acercamiento en el anlisis
del puesto del supervisor, no de la persona.
Ahora, vamos a dar un giro para enfocarnos ms a la persona
del supervisor. Desde un punto de vi.sta laboral, qu aspectos de la
persona nos interesa destacar?, qu caracterstiC<u personales ase-
gura n un desempeo eficaz en el mbito de la supervisin?, cules
son las habilidades o pautas de comportamiento de un supervisor
exitoso?
El enfoque que mejor responde a estas interrogantes coincide
con el concepto de competencias. Adems ele ser el concepto cen-
tral de esta unidad, es una pieza clave para entender el esquema de
todo el programa de Supervisin efectiva.
En este sentido, primero que hay que comprender qu son las
comperencias en el contexto del trabajo. Veremos luego su alcance
denuo de la organizacin, especialmente con relacin a los recurM
sos humanos, que pueden enlocarse desde esla perspectiva para
generar un muevo estilo de gestin, es decir, una administracin de
los recursos humanos basada. en el esquema de las competencias.
55
r'- " : ..
Una vez aclarado el concepto general de las competencias y su
impac[O en la gestin de los recursos humanos, habr que identifi-
car y comprender las competencias clave para La supervisin. Qu
competencias se asocian con el xito de esta funcin? Obviamente,
entendemos y aceptamos que las competencias tcnicas son impor-
tantes, pero la exceJencia tcnica no es la esencia de la supervisin.
Cules son entonces las competencias que hacen de una persona
un verdadero supenrisor y no slo un excelente tcnico?
Ofrecemos aqu una lista de tTeinta competencias para una
supervisin electiva. Todas ellas estn probadas y estrechamente
relacionadas con el xito de la supervisin, lo que las hace indis-
pensables para un buen desempeo del puesto.
El reto final de esta unidad ser identificar, dentro de la gama
de competencias generales asociadas a la supervisin efectiva, las
competencias especficas que mejor r espondan a nuestras caracte-
rsticas y necesidades.
1
56
El acto ms pequeo
es mejor que la intencin
ms grande.
PAlTl LABELLE
r"'- ... : ... ... :
Captulo 6
El concepto de competencias
En la vida no es imfJortanle se1; tener ni parecer;
lo importante es hacer, construiry tlesarrollm.
ADOLPHO BLOCH
Dentro de las organizaciones es cada vez ms comn e1 trmino
competencias. En principio, con este trtnino nos referimos a as-
pectos de las personas en relacin CQn la actividad que
desempean en la empresa.
En efecto, las competencias tienen que ver primordialmente
con las personas, sus comportamientos, los logros que el
xito que tienen en su trabajo diario. En este sentido, el trmino se
refi ere en primera instancia a uno mismo, no a los dems. Implica.
una nocin de propiedad, de capacidad personal, no de rivalidad o
contienda. No obsta nte, tambin estos ltimos tTminos y otros ms
estn correctamente relacionados con la palabra competencia.
Por lo tanto, desde un punto de vista metodolgico, nos ocu-
paremos un poco de las muchas acepciones que tiene esta pahlbta.
Por qu existen usos y nociones tan diversas ligadas a. ella.?; cmo
se explica esta amplitud de significados?; cmo ubicar, defmir y
precisar con exactitud el sentido que nos interesa?; qu ventajas
obtendremos con esto?
Una cuestin de origen
En nuestro idioma el trmino competencia. tiene diversas acepcio -
nes debido a sus antepasados, a su remota paternidad etimolgi-
ca. Proviene del verbo latino "comptere" que significaba: "ir una
r"\- 11 : .... :
cosa al encuentro de otra, encontrar!ie, coincidir". Tambin expre-
saba la idea de "ser adecuado, pertenecer''. Sin embargo, de este
mismo verbo latino se derivaron en espaol dos verbos que desde
entonces quedaron emparentados debido a su origen comn, pero
diferenciados por sus nuevos significados especficos: competir y
competer.
Competir es m.s conocido en nuestro idioma que competer, y
comprende las nociones de contender, rivalizar, disputar, etc.
Por otra parte; competer significa pertenecer, incumbir a uno
alguna cosa, coincidir.
La dificultad para entender con propiedad el sentido de la
palabra competencia est en que puede referirse tanto a "compe-
tir" como a "competer''. As, la miStna palabra implica nociones
como:
Disputa o contienda entre dos o ms sujelOs
Rivalidad
Atdbucin Jegdma (de un juez, por ejemplo: "_Este asun-
to no es de su competencia")
Encuentro o competicin deportiva
Incumbencia
Aptitud, idoneidad
Ser adecuado
Esta amalgama o coexistencia de significados se debe, entonces, a
que en espaol hay una misma palabra para expresar ideas relacio-
nadas o provenientes de dos trminos distintos emparentados por
su origen: competir y competer. Nuestra tarea ser saber en cada
caso en particular sit la palabra competencia se refi ere a "compe-
tir", o si est asociada a los significados del verbo "cmn]Jeter".
/
Competir (espaol) "'
Comptere ""' .
(latfn) Competenc1a(s)
~ Compeler (espanoq /
58
La teora es asesinada
trmle o temprano
por la experiencia.
A LBERT EINSTEI N
Si consideramos sus antecedentes etimolgicos, podemos conclui r
que las diversas acepciones del trmino competencia son correclas,
dependiendo del uso o comexto especfico en que se emplee. No
prelendemos ignorar o cuestionar ningn significado, sino aclarar
el sentido exacto que nos interesa darle en esta obra para evitar
confusiones.
En consecuencia, a] hablar de competencias en esta unidad
dejaremos momentneamente a un lado la herencia etimolgica
asociada con el verbo "competir" (contender, rivalizar; dispu-
tar), para concentrarnos en los significados derivados del trmino
"competer":
Pertenecer
Incumbir a uno lma cosa
Tocar, coincidir
Ser adecuado
Idoneidad
Aptitud
59
r"\- 11 : .... :
Diversos usos de la palabra "competencia"
Trabajando en equiposJ definan y aporten elementos distintivos al significado de la palabra
competencia en cada uno de los ejemplos siguientes, relacionados con diversos usos o
contextos donde se emplea este trmino. Escriban otros ejemplos similares.
1 Disputa, rivalidad. "En el futuro habr una fuerte competencia por los recursos no
renovables".
2 Competicin deportiva. "Lo ms emocionante del verano son las competencias al aire libre".
3 Atribucin legtima, jurisdiccin o potestad. "El juez rechaz el caso por no ser de su
competencia"-----------------------
4 Relaciones comerciales, contienda por los. mercados. "La competencia entre las empresas
es cada dfa ms pareja. a la vez que honesta". --------------
5 AptitudJ idoneidad, ser adecuado. "Esta persona demostr mayor competencia para
desempear el puesto". --------------------
6 Incumbencia. "La comunicacin eficaz es una competencia indispensable para la
supervisn".
Qu aprend con este ejercicio? ~ - - - - - - - - - - - - - - - ~
60
r"-- .. : ....:
El hombre rw necesita
brillante;: o genio;
11ecesita energa.
ALBERT M.
GREENFIELD
Tu mejor com;etid.()r es
quien quieres llegar a ser.
' "'Arrs WACKER
Y j tMTAYLOR
Las competencias nos hacen seres competentes
Por definicin, una competencia es todo aquello que te compete,
incumbe o pertenece. En pocas palabras, es algo que tiene que ver
con tu persona. Tus competencias, innatas o adquiridas, te permi-
ten enfrentar con xito los desafos normales o exuaordinarios en
todos los mbitos de la vida.
Qu tan exitoso eres? La respuesta a esta preglmta nos neva
a la revisin de tus competencias. En efecto, cules son?; tienes
las que necesitas en tu situacin actual?; estn desarrolladas en e l
grado que se requieren?
En sntesis, la clave para alcanzar el xito son las competen-
cias. Si tenemos las adecuadas y en el grado de desarrollo reque ..
rido, podemos a lcanzar un resultado, somos capaces de a lgo. En
este sentido, la mejor evidencia de que se tiene una competencia es
el logro, positivo, real, esperado. Cuando este es el caso, nos senti-
mos seguros> confiados, satisfechos; somos competentes. La suma
de nuestras competencias nos hace seres competentes.
Es evidente que no (odas tenemos las mismas competencias,
ni somos co1npetentes en todo. Pero podemos adquirir muchas
de las que no tenemos, si para nosotros son importantes y sig-
nificativas. Por Jo tanto, identificar y desarrollar ms y mejores
competencias es una clave muy importante para nuestro desarro-
llo personal y profesional. Ser competente, en el aspecto que sea,
significa ser:
Oportwlo
Adecuado
Apto
Idneo
Eficaz
Entendido
Docto
Competentes y competitivos
Qu significa ser competitivo?; qu relacin guarda este trmino
con el concepto de competencias que analizamos?; tiene esta pa-
61
r"'- ... : .. ... :
labra algn a!\pecto positivo, genuino, rescatable? Por supuesto que
s, aunque no precisamente por su procedencia directa (competir
- competitivo), sino por asociacin con la cadena de conceptos que
hemos analizado hasta aqu: competer- competencias - competen-
te - competitivo.
En este sentido, cuando uno es competente en algo (porque
posee ]as competencias necesalias) puede ser competitivo. En e1
mejor sentido de la palabra, esto significa ser capaz de "medirse
con otrd', "igualar", " m ~ j o r a r " o "superar a orro". El diccionario
define la palabra competitivo simplemente como "capaz de com-
petir".
Quin es capaz de competir? Partamos de la premisa de que
la competitividad real no se basa en una rivalidad perniciosa, sino
en la superacin de uno mismo, en la propia capacidad. Para ser
"competitivo" antes hay que ser "competente", y en este sentido
con quien hay que "competir" en primera instancia es con uno
mismo, adquiriendo cada vez un mayor nmero de competencias
personales, las que consideremos necesarias. Slo se puede "com-
petir" con otros siendo competente; y lo somos slo si tenemos las
competencias requeridas para el caso.
Sin embargo, sera un tanto arriesgado pensar que ser compe-
titivos se reduce a un proceso interno, a buscar nuestro desarrollo
y superacin constantes. Aunque este aspecto sea primordial, no
olvidemos que en algn sentido tambin "competimos" con los de-
ms y la vida diaria nos lo recuerda constantemente: por las opor-
tunidades, los proyectos, los puestos, los ascensos, la preferencia de
los clientes, las ventas, cte.
Para aceptar la competencia "exlerna" como un hecho coti-
diano debemos estar atentos a lo que pasa en el entorno inmedia-
to: qu estn haciendo bien los otros y cmo podemos mejorarlo,
etc. Si olvidamos este aspecto dinmico de la competencia, pron-
to podramos toparnos con sorpresas y consecuencias no muy
gratas.
La competencia positiva, ser sanamente competitivos, es una
fuente constante de estmulo y superacin. Qu sucede cuando no
hay competencia, cuando no existe un eslmulo, una presin, un
punto de comparacin? La competencia nos hace avanzar, supe-
rarnos y progresar, no slo con respecto a nosotros mismos, sino
tambin con relacin a los dems. Para ser realmente competitivos
es imprescindible aceptar y actuar desde esta doble dimensin: la
interna y la externa. As es como llegamos a ser competentes y
competitivos.
62
No hqy que temer tanto
a la comjJetencia
como a nuestra jJropia
incompetencia.
A NNI MO
No obstante, es muy sano recordar que la competitividad (ser
competitivos) es slo un medio, no un fm en s nsmo, al servicio de
un propsito. A fin de cuenras, para qu compelimos?
Tambin tengamos presente que no todo en la vida es com-
petir. De hecho, hay veces que la competencia es absolutamente
inapropiada . En muchas ocasiones Jo que ms se requiere es coope-
racin, trabajo en equipo, alianzas estratgicas, etc .
63
r"\- 11 : .... :
Cules son tus principales competencias?
Hay competencias en todas las reas de la vida. Con ellas salimos adelante. Todos las
tenemos en algunos aspectos ms que en otros. Identifica tus principales competencias en
cada uno de los siguientes mbitos.
1 En la vida familiar (como padre, esposo, hennano, etc): _________ _
2 En el estudio y el aprendizaje: ------------------
3 En las relaciones interpersonales: ----------------
4 En el aspecto fsico y los deportes: _______________ _
5 En el servicio a los dems: _________________ _
6 En el trabajo: ____________________ _
7 En mi rol especffico de supervisor: _______________ _
Qu aprendiste con este ejercicio?; ests satisfecho con tus competencias actuales?;
te consideras competente en cada rea? en qu aspectos te gustarla aumentar tus
competencias? ----------------------
64
r'-- .. : ... :
Las competencias nos hacen seres competentes
Uno es competente en algo porque posee las competencias necesarias para ello. Trabajando
en equipos pequeos, definan e identifiquen la mayor cantidad posible de competencias
requeridas en cada uno de los siguientes casos:
1 Qu es un padre competente?-----------------
2 Qu es un estudiante competente? ----------------
3 Cmo se define a un deportista competente? ____________ _
4 Qu se entiende por un vendedor competente? ___________ _
5 Qu significa ser un poltico competente? _____________ _
6 Quin puede ser considerado como trabajador competente? ________ _
7 Cmo podemos definir lo que es un supervisor competente? _______ _
Qu aprendr con este ejercicio? -----------------
65
r"'-- .. : ....:
Anatoma de una competencia
Ya abordamos el origen etimolgico de la palabra competencias;
acercndonos a su significado, destacando su indiscutible rela-
cin con nuestra persona. Comprendemos mej or que gradas a las
competencias somos personas competentes. No obstante quiz a(m
tengamos algunas dudas. Qu es exactamente una competencia?;
qu elementos la componen?; en qu se basa-?; cul sera su de-
finicin?
En un primer intento de explicacin, podramos pensar que
las competencias son las "cualidades'' de las personas, su <:apacidad
o "potencial", sus "conocimientos", o sus "habilidades", quiz sus
"valores", etc. Incluso algunos autores se refieren a ellas como "las
car actersticas que garantizan el xitd'.
Sin embargo, estos elementos, solos o en conjunto, son insufi-
cientes para definir apropiadamente el concepto de competencias.
Entonces, cul es eJ factor o criterio ftmdamental que nos permi-
tir comprender a fondo qu es tma competencia?
Antes de entrar en deta Ues, consideremos que el concepto de
competencias confiere un giro muy importante a los mtodos tTa-
dicionales de medicin o de pronstico, debido a un elemento nove-
doso que introduce en su definicin. El concepto de competencias
no se basa slo en elementos que podramos llamar "potenciales"
(formacin acadmica, conocimientos, habilidades, experiencia
previa, cualidades, etc.) sino en los comportamientos de las perso-
nas. Este es el elemento novedoso. En este sentido, las competencias
tienen que ver con las conductas especficas de la geme. El nfasis
no est, entonces, en lo que saben o pueden hacer, sino en lo que
realn1ente hacen. ("capacidad aplicada")
En efecto, si se juzgan por sus credenciales acadmicas y re-
fer encias laborales, muchas personas son capaces y talentosas,
pero en la prctica no tienen xito. EUo puede deberse a que su
conducta anula dramticamente sus capacidades, innatas o ad-
quiridas. No demuestran en el momento apropiado la conducta
adecuada.
Esto suele ser muy comn y nos permite acercarnos al aspec-
to cenlral de una competencia: la manifesracin de un comporta-
miento adecuado, ex.it.oso, eficaz.
Al desclibir las competencias como comportamientos observa-
bles, no pretendemos simplificar el concepto, sino destacar lo que
consideramos el factor central de su definicin. Al enfocarnos en el
66
.No dehemlJs j ur..gar
los mritos de los hombres
por sus cualidades,
sino por el uso
que hacen rle ellas.
CHARRO N
El conocimiento predice
lo que una persona
puede hacer,
no lo que realmente har.
CVfARTHA A LICIA
AL LES
r"\- 11 : .... :
comportanento podemos entender m ~ j o r diversas situaciones que
se dan en la vida real:
a Es muy comm encomrarnos con personas consideradas
como muy preparadas, plena mente capaces de tener xi-
to en una tarea dete1minada, pero no lo Jogran.
b Otras no pueden ser exitosas, aunque Jo deseen y ten-
gan la motivacin necesaria, precisamente por falta de
capacidad.
e Y por supuesto, muchas otras son exitosas en una situacin
especfica porque tienen los elementos necesarios (conoci-
mientos, habilidades, destrezas, aptitudes, etc.), as como
deseo y motivacin. Sus actitudes y comportamientos de-
muesnan capacidad aplicada. Esta es tma competencia. Y
es lo es lo que hace a las personas ser competentes.
Por lo tanto, en toda competencia las personas a plkan de manera
dinmica e integral:
Sus conocimientos adquiridos.
Sus rasgos de personalidad (fsicos, mentales, emocio-
na les).
Sus habilidades y destrezas desarrolladas.
Sus aptitudes.
Sus cualidades (innatas o adquiridas).
Pero ta mbin otros elementos cruciales que suelen ser, en la prcti-
ca, los factor es decisivos:
Sus valores.
Sus intereses.
Sus motivos Oa motivacin).
Sus actilUdes (prembulo de los comportamiemos ob-
ser va bies).
Todos estos elementos se conjugan, dando como resultado una
competencia, y podemos defmirla como: la manifestacin de w1a
conducta adecuada al enfrentar con xito una tarea en particular,
con la calidad y las caractersticas que aseguran un desempeo
eficiente y satisfactorio.
67
r"-- .. : .. ... :
Para efectos de rpido acceso y memorizacin, podemos visua-
lizar (Odos los elementos analizados reducindolos a una expresin
ms simple y convirtindolos en una sencilla frmula:
(e + h) a = Competencia
en donde:
e = conocimientos, formacin acadmica, ideas, creencias,
etc.
h = habilidades, destrezas, aptitudes, experiencia acumula-
da, cualidades, etc.
a = actitud (Influenciada por los valores, intereses y motiva-
ciones de cada quien)
En este sentido, podramos definir tambin una competencia como:
la suma de los conocimientos y l<::u; habilidades de una persona,
multiplicados o potenciados por su actitud, en una situacin dada.
El elemento que resalta es definitivamente la actitud, que co-
incide en este caso prcticamente con el concepto de motivacin.
De hecho, fue una serie de estudios sobre la motivacin humana
(David C. NlcClelland) lo que sirvi de base para la comprensin
de las competencias y el nuevo enfoque administrativo basado pre-
cisamente en la deteccin y desarrollo de competencias laborales.
La motivacin (mo6vos e intereses) influye poderosamente en
el aprovechanuento del ''potencial" ele la persona. Un motivo se
define como "el inters recurrente, basado en Ul1 incentivo natu-
ral, para lograr un que nada, este inters energiza,
orienta y selecciona comportamientos.
Es evidente que detrs de todo comportamiento observable
(competencia) est la motivacin de la persona y su actitud concre-
ta ante las circunstancias. Este elemento era necesario para enten-
der a fondo la anatoma y funcionamiento de una competencia.
68
Las comjJetencias
son urza serze
de compottamienlos
qUI! ciertas personas
poseen ms que otnzs,
que /.(ls hacen
ms ifzcaces
para una situacin dada.
CLAUDE
LEVY- L EBOYER
r"-- .. : .. ... :
As conw las competenas
son bsicas
y mzg importatztes
jJam un individuo,
tambzen lo son
para la empresa.
NlARTHA ALICIA
ALLES
Competeru:ia
es la cttracleristim
de una jJersona.,
ya sea innata
o atiquirida>
que est rela'onada
con una actuacin de .:-cito
en un puesto de trahqjo.
Y YouNG
Administracin por competencias
Como ya vimos, las competencias son caractersticas fundamen-
tales de las personas, ms an, son ventajas individuales, y esto lo
apreciamos al observar las difer,encias en las competencias de dis-
tintas personas que desempean un mismo puesto de
Por esrar enraizadas en las personas, las competencias perte-
necen a la gente, no a la organizacin. En este sentido, se puede
decir que existen personas competentes, pero no podemos decir lo
mismo de los puestos. En resumen, hay personas competentes; no
hay puestos competentes.
No obstante, las personas dan vida a los puestos de
Cuando stas son competentes, podemos afirmar que los puestos
tambin lo son y, en consecuencia, la empresa en su En-
tonces, cmo podemos dar un salto del mbito de las personas al
contexto de los puestos de trabqjo?; se puede erigir una visin y
toda una estructura adrninisuava basada en el esquema de las
competencias?
Las competencias son una especie de paquete de carac[erS-
ticas que ciertas personas tienen ms que otras y que garantizan
el xito al desempear una tarea. Desde una perspectiva admi-
nistrativa, este dato es de por s muy valioso y merece todo el
inters por parte de la empresa. En efecto, qu hace que dichas
personas sean tan exitosas?; por qu inspira tanta confianza una
persona competente?; podramos tener ms gente con estas ca-
ractersticas?
La observacin, anlisis y estudio de individuos muy exitosos
en una tarea o puesto de trabajo es el punto de partida obligado
para cambiar a una geslin por competencias. Siguiendo este m-
todo, es posible identificar, describir y sintetizar las competencias
personales de aqueUas gentes que son muy dicaces en el desempe-
io de su puesto, y convertir este conocimiento en un elemento till
para todos los ocupantes de ese mismo puesto de (perfil), y
para. muchos otros procesos de la organizacin relacionados con el
factor humano.
Las competencias definidas para un puesto determinado son
una abstraccin debido a que no pertenecen a ninguna persona
en particular, pero son una gua confiable y muy poderosa para
''reproducir" el xito que se requiere en ese pueslo de Si-
guiendo este procedimiemo s,e podran abordar todos los puestos
de la organizacin. Ja pregunta sera la mis-
69
"-- 11 : ,_ .... :
ma: Qu competencias bsicas se requieren en este puesto para
ser desempeado eficazmente?
Obtenemos una pauta importante al observar y describir los
comportamientos de la gente que actualmeme desempea con efi-
cacia esa labor, aprendiendo de las mej ores y describiendo con pre-
cisin lo que las hace ser precisamente exitosas en ese trabaj o.
No obstante, en esta bsqueda especfica de las competencias
requeridas para cada puesto, la empresa puede recurrir tambin a
otros mtodos; como anlisis de mercado, directorios, diccionarios
o listados de competencias genricas disponibles en el medio, y por
supuesto, a sus propios lineamientos, proyectos o exigencias.
Para trabajar bajo el esquema de competencias es imprescindi-
ble que la alta direccin se involucre y participe en todos los pasos
de su implementacin; pues con esponde a la propia empresa de-
finir sus competencias y factores clave de xito. El proceso puede
ser arduo y prolongado, pero el resultado es muy importante en
trminos de gestin y competitividad. Los pdncipales pasos para
una instalacin globa l de] sistema de competencias son:





Definir la visin, misin y obj etivos de la empresa .
Definir las competencias (factores claYe del xito) .
Probar las competencias en un grupo de empleados .
Validar las competencias .
Disear los procesos de recursos humanos por competen-
cias (aplicacin del sistema).
Al identificar claramente las competencias clave de la organizacin,
la empresa genera una ventaja competitiva y da tm giro importante
en su estilo de administracin. La gestin por competencias es un
enfoque sistmico, lo que significa que impacta a toda la organiza-
cin y a todos los procesos, en especial a los de recursos humanos.
En ta l sentido, el concepto de competencias tiene un potencial de
aplicacin muy amplio en tareas vitales de la administracin hu-
mana, como son:
70
El diseo de perfiles y descripciones de puestos en base a
competencias (una vez definidas las competencias clave
para la organizacin).
La entrevista y la seleccin de personal por competencias
(no slo por conocimientos y habilidades).
La evaluacin de potencial
El a n lisis y la descripcin de puestos.
Las competencias
indivluales
y las competem:io.s claL'C
de la empresa
tienen una
estrecha reltu:in:
las competencias
de la empresa
estn constituidas
ante todo
por la in-tegmci6n
y la coordinaci6n
de las competencias
individuales . ..
De alli la zmportancitt,
para la. empresa,
de administrar bien
su s/(}(:k de competencias
indwidua.les,
tanto actuales
como potenc-iales.
CLAUDE
LEVY-LEBOYER







La capacitacin y el entrenamiento (Lo cual implica co-
nocer y evalua r primero las compelencias dd personal y
luego decidir el entrenamiemo necesario).
La implementacin de pla nes de carrera y de sucesin .
Los ascensos, las promociones, etc .
La evaluacin del desempeo .
La evaluacin de 360 (Feedback 360) .
La compensacin por competencias (que introduce es-
quemas de remuneracin variable).
El desarrollo integral de los recursos humanos .
Pa ra asegurar los mximos beneficios del esquema de competen-
cias se recomienda una implementacin completa del sistema como
se ha descrito aqu. No obstante, se pueden utilizar parcialmente
estos criterios y beneficiarse de ellos, buscando ms adelante una
aplicacin global del concepto.
71
r"'- ... : ... ... :
una de las competencias elegidas, sino tambin las relaciones que
guardan entre s, dada su naturaleza diferente. Esto permite visua-
lizar y ordenar el total de competencias en unos cuantos grupos o
tipos. La clasificacin resultante va a depender de los criterios que
se utilicen para ello.
En la prctica, son muchas las formas de clasificar y agrupar las
competencias. Segn los siguientes autores, pueden dividirse en:
1 Competencias de logro y accin, de ayuda y servicio, de
influencia, gerenciales, cognoscitivas, de eficacia perso-
nal. (Spcnccr y Spencer)
2 Competencias tericas, prcticas, sociales, de conoci-
miento. (Nadinej olis)
3 Competencias tcnicas, de relaciones humanas, concep-
tuales, de toma de decisiones. (Bounds y \"'oods)
4 Competencias tcnicas y de gestin. (rvJartha A. Alles)
En todos lo puestos de trabajo suele darse una mezcla de compe-
tencias de diversa ndole. Pero es evidente que a medida que se
asciende en la escala j errquica de una organizacin, las llamadas
"competencias tcnicas" cobran menos importancia, a la vez que
adquieren mayor peso otras (asociadas ms bien con conductas o
comportamientos) que tienen que ver con la supervisin de la gente
o la conduccin de la empresa.
En algn sentido, todos los puestos de la empresa pueden com-
partir las mismas competencias o la mayora de ellas, aunque, cla-
ro est, con diferentes grados de aplicacin o pertinencia, como
podemos apreciar en el siguiente grfico:
Nivel
directivo
y gerencial
Nivel
supervisin y
mando medio
Nivel operativo
74
Figura 3
Competencias
administrativas
Competencias tcnicas
r"'-- ... :-'---' ---... :-1
En este tipo de competencias por encima incluso de las tcni-
cas, est fundamemado el xito de la supervisin. Como este es el
aspecm central del preseme capmlo, ofrecemos ms adelante un
listado de 30 competencias genricas para la supervisin.
Competencias de direccin. Los puestos de direccin compar-
ten con los supervisores la mayora de las competencias clave para
el xi[o de la funcin de ambos, aunque en grados diferentes. Las
de orden humano-social siguen siendo parte i mportantc del con-
junto de las competencias requeridas para un desempeo eficaz en
los puestos superiores de la organizacin.
Quiz una diferencia sustancial con respecto a los supervi-
sores sea la frecuencia e intensidad con que se requieren algunas
de las competencias comunes a ambos; pues el contacto directo y
constante de los supervisores de primera lnea con su gente, difiere
de aquel que tienen cotidianamente los altos directivos. Pero esto
mismo da pie a muchas otras competencias imprescindibles para
la conduccin estratgica de Ja empresa, lo que constituye la res-
ponsabilidad principal de los altos directivos, por encuna de sus
habilidades de supervisin de personal.
76
Mue/zas organi.{aciones
seleccionan en hase
a con o cimientos
y lzailidades y asumen
que kJs nuews empleados
poseell la motivacin
fundamental
y las caract.eristicas
necesanas,
o que estas
se pueden it!fundir
mediante
una buena gestin.
Probablemente
lo contrario
sea ms econmico:
las organizaciones
delutrm seleccionar
en base a buenas
competencias de
motivacin
y caracte1isticas
y ensear el conocimiento
y habilidades
que se requzeren
para los puestos
esj;ecfficos.
SPENCER y SJ>ENCER
Perfil bsico de competencias de la empresa
Trabajando en grupos pequelios, identifiquen competencias tpicas de cada uno de
los tres grandes grupos mencionados, que se apliquen o requieran en su empresa,
independientemente de los puestos o niveles organizacionales.
1 Competencias tcnicas. Ejemplo: computacin ___________ _
2 Competencias de supervisin o gestin. Ejemplo: comunicacin. ______ _
3 Competencias de direccin. Ejemplo: planeacin estratgica. _______ _
Qu aprend con este ejercicio? -----------------
77
r"'-- .. : ....:
Listado de competencias para la supervisin
El siguiente listado de competencias est estrechamente relaciona-
do con las tareas y responsabilidades de la supervisin. Todas son
de aplicacin general o universal, pues representan una seleccin
de las bsicas, las ms frecuentemente utilizadas. No es un listado
exhaus[ivo, lo que significa que puede haber otras. Sin embargo,
constituyen una buena base para entender el amplio rango de las
indispensables para tma supervisin efectiva, y que hacen de esta
funcin una de las profesiones ms complejas, ricas e interesantes.
En cada una de las competencias se incluye una breve defini-
cin de comportamientos bsicos que la y evidencian.
Es importante recordar que las competencias se identifican preci-
samente mediante "comportamientos observables", por lo que en
estas descripciones, las palabras que ms nos ayudarn a captar el
contenido y la esencia de cada compete ncia, sern los verbos.
78
1 Sensibilidad. Percibir y darse cuema del impacto de
las propias acciones )
1
comenta rios en los equipos de
tra bajo.
2 Congruencia. Actuar de una maner a consistente con lo
que se dice y con los principios y valores establecidos de
acuerdo a la situacin.
3 Planeacin. Establecer con efectividad objetivos y me-
tas as como los planes de accin para lograrlos, estiman-
do las dificultades en las tareas y proyectos, calculando
con precisin tiempos y recursos.
4 Toma de decisiones. ldemificar las alternativas de
solucin de una situacin, evalundolas con
bajo criterios apropiados y escoger la ms adecuada ba-
sando la seleccin en hechos e informacin vlida.
5
6
7
Iniciativa. Actuar por s mismo en el momento requeri-
do, inf1uyenclo en los eventos y no aceptndolos en forma
paSIVa.
Empata. Ponerse en el lugar de los deml' y compren-
der sus sentimientos y puntos de \'Sta, respondiendo de
una forma pertinente.
Liderazgo. Capacidad para obtener aceptacin de
ideas e influir en las actividades de un grupo o indi-
viduo, motivndolo para la realizacin de ta reas y el
logro de obj etivos.
En los puestos compltjos,
las competencias
son ms importantes
que las luzbilidades
requeridas
para la tarea ...
J que
a los que se desempean
mejor en estos pues/.os
es la motiuacin
y ltts habilidades
interpersonalcs y polftica.r.
SPENCER y SJ>ENCER
. -
80
20 tica y valores. Regir la actuacin y conducta por w1
conjunto de valores fundamentales -en especial los va lo-
res de la empresa- tanto en situaciones favorables como
adversas.
21 Formacin de equipos. Integrarse con otras personas
en equipos de trabajo, incluyendo a ou:os, interactuando
con efectividad, armona, productividad, coordinacin,
apoyo y colaboracin, logrando con los dems, niveles de
desempeo de alto rendimiento.
22 Asertividad. Capacidad de expresar en forma directa,
sincera y r espetuosa lo que se piensa o siente, aunque sea
contrario a las opiniones o intenciones de los dems.
23 Negociacin. Habilidad para presentar, analizar, dis-
debatir propuestas tendientes a lograr un acuerdo
entre partes con intereses en comn y con inter eses opues-
tos, y Uegar de una forma ptima a convenios favorables
para ambas partes.
24 Confianza. Inspirar un sentimiento de fe y seguridad
en uno mismo y en los dems a partir de la verdad, el
cumplimiento, la lealtad, la confidencialidad y la buena
intencin.
25 Gestin del cam.bio. Impulsar la mejora continua y la
adaptacin a nuevos requerimientos aplicando y apoyan-
do con entusiasmo los cambios necesarios a fin de asegu-
rar el logro de los y planes.
26 Enfoque a resultados. Intencin y accin para lograr
resultados concretos, teniendo claros en todo momento
los objetivos que deben conseguirse y evaluando cada ac-
cin sobre la base de su contribucin a las metas.
27 Desarrollo de colaboradores. Capacitar, entrenar y
asesorar a los colaboradores para hacer que su desempeo
sea cada da mejor y faci litar su proyeccin en el
28 Persuasin. Capacidad para encontrar a1gumentos ra-
zonables y pce-.rsuasivos que convenzan a los dems cuan-
do sabemos que tenemos la razn.
29 Autocontrol. Serenidad y control de las propias emo-
ciones y del carcter, para que nuestras reacciiones sean
mesuradas y adecuadas, evita ndo exabruptos.
30 Orden. Respeto de ]as normas y reglas eslab]ecidas as
como apego a las polticas y procedimientos. Se incluyen
aqu la disciplina, la limpieza y el orden de las cosas y
reas de trabajo.
Ahora se nosju4.g1t
segn no77nas mtelms:
ya rzo importan slo
la sagacidad,
la preparacin
y la e..\JJeriencia,
sino cmo nos manejamos
con nosovs mismos
y con los dems.
DANIEL GoLE:MAN
r"- .. : ... ... :
82
. ...:
Capitulo 8
Competencias especficas
para la supervisin en nu.estra rea,
empresa o sector laboral
La visin tle una competencia no e.s esttica;
varia segn los puestos dentro de una orgmzi.zaci6n
y vmia en l(Js personas que lo detentan.
MARTH A A LICJ A A LLES
Las competencias son derentes de una persona a otra. Esto es
natural, evidente y aceptable, y no representa ningn escollo para
una buena. adrninisu-acin por competencias. Sin embargo, hay
que considerar cuidadosamente otros factores al elegir las necesa-
rias para cada. puesto de Esto se logra reconociendo que
stas difieren segn:





Las especiaUdades, puestos o tareas particulares .
El rea de especfica (produccin, contabilidad,
ventas, etc.).
La posicin o nivel del puesto dentro de la organizacin
(puestos operativos, de supervisin, de direccin).
La rama o sector empresarial (produccin industrial, co-
mercio, bancos, hospitales, construccin, escuelas, turis-
mo, etc.).
El nivel de competitividad del sector especfico en el que
opera. la empresa.
83
"-- 11 :
Competencias especficas
para la supervisin en mi rea de trabajo
En grupos de cinco o seis supervisores que pertenezcan a la misma rea de trabajo, elijan
de la lista presentada en el caprtulo anterior las ocho competencias para la supervisin que
consideren ms importantes, imprescindibles, especficamente requeridas para su propia
(pueden incluirse otras que no estn en esa lista, si se consideran necesarias).
Describan brevemente por qu eligieron cada una.
Ocho competencias especficas para la supervisin en nuestra rea de trabajo y por qu las
elegimos: _______________________ _
Qu aprendr con este ejercicio? ________________ _
85
r"-- .. : ....:
B. AUTOANLISIS
Contesta las siguientes preguntas:
1 Cules son tus mejores competencias?; por qu?-----------
2 Cmo contribuyen al x ~ o de tu funcin como supervisor? ________ _
3 Cules son las competencias de supervisin que ms necesitas adquirir o desarrollar? _
8.7
r'-.. .. : ... :
Generar informacin para mejorar tus competencias
PRCTICA DE CAMPO: Recurre a la ayuda de otras personas para obtener informacin
valiosa y sugerencias prcticas que te permitan disear un plan a tu medida para mejorar
tus competencias de supervisin. Pide sugerencias concretas respecto a tres competencias,
por lo menos, las que ms mejorar. Te sugerimos tener distintos puntos de vista,
obteniendo informacin de cuatro personas, por lo menos: tu jefe, dos colaboradores o
subordinados y un colega supervisor.
A. LAS ENTREVISTAS
Ejemplo: Qu me sugieres para mejorar mi comunicacin?
En tus s honesto contigo mismo y los dems. Muestra inters verdadero,
deseo sincero de aprender y mejorar, incluso humildad profesional.
1 Entrevista con tu jefe --------------------
2 Entrevista con un colaborador o subordinado -------------
89
r'-- .. : ....:
3 Entrevista con otro colaborador o subordinado ____________ _
4 Entrevista con un colega supervisor _______________ _
B. PLAN DE MEJORA PERSONAL
Con las sugerencias obtenidas, define un plan inicial para mejorar las tres competencias que
ms necesitas desarrollar. Incluye acciones inmediatas, fciles de aplicar. Recuerda que las
competencias de este tipo son ms complejas y profundas que las tcnicas. Se requiere de
tiempo y esfuerzo sostenidos para desarrollarlas a fondo. Este programa de Supervisin
efectiva te ayudar precisamente a desarrollarlas plenamente. No obstante, t puedes desde
ahora disear e implementar un plan personal de mejoramiento de tus competencias de
supervisin, utilizando la infonnaciOn que has obtenido.
90
r"-- .. : ... :
U NIDAD 111
El supervisor
y la gestin del cambio
La voluntad de cambiar requiere gmn audat:i.a
y una buena dosis de optimismo.
RoBERT CRAl:S
El emorno en el que opera la mayora de las organizaciones es
cada da ms cambiante, a veces incluso turbulento y de 1nucha
incertidumbre. La velocidad y profundidad de Jos cambios es cada
da mayor. El cambio ocurre en todos los aspectos: en los produc-
tos, en los servicios, en la tecnologa, en las personas, en las estruc-
ttrras, en los clientes, en la competencia, en la forma de trabajar)
en las preferencias y los gustos de la gente. Se ha convertido en lo
normal.
En consecuencia, de ahora en adelante el xito de las empresas
depender de su capacidad para responder a los cambios y cambia r
ellas mismas; de su capacidad para innovar, anticiparse, adaptarse
y transformarse permanentemente.
Cmo estamos enftentando en la prctica esta realidad? La
pregunta es oportuna porque, a pesar de que la mayora de las
personas y organizaciones reconocen que el cambio es necesario
e inevitable, an hay organizaciones que manifiestan la actitud,
como seala Peter Drucker> de que "el cambio es como la muerte:
hay que postergarlo lo ms posible".
Por otro lado, muchas otras personas y organizaciones hacen
esfuerzos sistemticos por cambiar y mejorar de manera cominua
y permanente. Algunas lo esln logrando ms rpido que otras,
obleniendo as una ventaja muy importante. De esto se deriva un
innegable reto: no slo es necesario cambiar, sino que es indispen-
sable hacerlo rpidamente, ms r pido que los dems.
9-3
r"- .. : .. ... :
En esta tercera unidad analizaremos a fondo la evidente re-
lacin entre d tema dd cambio y la labor diaria del supervisor.
De hecho, muchos de los cambios que las organizaciones recono-
cen actualmente como necesariost se ubican indudablerneme en el
mbito de la supervisin. Por ello, una de las principales tareas y
responsabilidades de todo supervisor en nuestros das es gestionar
y lidere.: '\r el cambio.
Los siguientes captulos te ofrecen una visin bien informada
de la rea lidad actual; de la necesidad de cambiar y de los retos
que enfrenta por ello la supervisin. Se trata de darte elementos
prcticos y una metodologa comprobada que te permitan hacer
de la gestin del cambio y del cambio planeado una habilidad, una
competencia personal bien lograda y aplicada.
94
r'- .. :
Capitulo 9
Hechos, tendencias y retos
en el entorno actual de las

organtzactones
Cuando dejamos de cambiar,
tlfjamos de crecer.
j EAN-BAPTJSTE BERTON
Tanto en el ambiente general como en el entorno especfico en el
que operan las organizaciones, se dan diversos hechos que, al ana-
lizarlos en su conjunto, conforman ciertas tendencias de las cuales
las empresas no pueden sustraerse. Estas tendencias son parte de
nuestra realidad actual y representan retos o desafos a los que hay
que responder en forma adecuada.
Las tendencias ms importantes en la actua lidad y que a taen
a la vida de las organizaciones son, entre otras:
La competitividad global.
El acelerado desarrollo tecnolgico.
La organizacin centrada en los clientes.
La revolucin del servicio.
La democratizacin de la sociedad, lo que obliga a mode-
los de gestin ms participativos y de mayor facul tacin
(empowerment).
De esras rendencias se derivan grandes desafos, como son, princi-
palmente:
Alcanzar niveles de competitividad de clase mundial.
Actualizarse tecnolgicamente.
95
r"- .. : ... ... :
Estamos llegando
al final de la existencia
de los dientes ft:iles,
que aceptaban
resignlldamente
noductos mediocres
y niveles de atencin
vergotl?.JJSOS.
ToM "VtsE
diante modelos de gestin ms participativos e incluyentes, las
personas se desempean mejor y crecen al mismo tiempo, lo que
repercute positivamente en una mayor productividad personal e
institucional.
El desafo. El reto que representa esta mayor democratizacin
de la gente y sus consecuentes demandas, se naduce en mltip1es
desafos que podemos localizar en cuatro aspectos crticos:
Compartir el poder, la autoridad y la toma de decisiones.
Conii ar los unos en los otros.
Asumir todos una ma.yor responsabilidad.
Cambiar el rol de "jefe" por el de lder/coach
El resultado, un entorno de altas exigencias
Las tendencias analizadas en este captulo y sus correspondientes
desafos, nos permiten concluir que todas las organizaciones actua-
les operan en un entorno caracterizado por marcadas exigencias,
lo que se traduce en un ambiente: altamente competitivo. Estas ' X i
gencias provienen principalmente de tres fuentes: los clientes, los
competidores y los empleados.
Los clientes
Cada da ms exigentes en cuanto a ca 1 idad del producto,
ser vicio, precio, tiempo de entrega, valor agregado real,
disponibilidad y desarrollo de nuevos productos.
Con necesidades cambiantes.
Con requerimientos de certificacin, etc.
Los competidores
Cada da ms cercanos {"cercano oriente:").
Recurriendo y haciendo uso de tecnologas ms avan-
zadas.
Generando productos y servicios de menor costo y mayor
va]or agregado.
99
r"- .. :
4 La excelencia en el servicio. Ejemplos que demuestren cmo ha influido esta tendencia
en nuestra organizacin: __________________ _
5 La democratizacin de la sociedad 1 mayor facultacin (empowerment). Evidencias del
impacto de esta tendencia en nuestra empresa: ------------
Qu conclusiones obtenemos a partir de estos datos?-----------
Compartan sus observaciones con el grupo general. -----------
102
r"'-- A : j. .... :
Anlisis de las principales fuentes de exigencia
Trabajando en tres equipos, identifiquen detalladamente lo que exige de la empresa cada uno
de los principales grupos. Para resaltar el alto nivel de exigencia actual, describan tambin
cmo eran las demandas en el pasado. Cada equipo analizar a profundidad el tema que le
asigne el instructor. Al terminar, los equipos presentan un resumen al grupo general y sus
conclusiones.
Equipo uno: LOS CLIENTES.
Cules eran sus principales demandas?
Equipo dos: LOS COMPETIDORES.
Cmo eran nuestros competidores?
Qu exigen los clientes en nuestros dfas?
Qu nos exigen ahora?
103
r"'-- .. : .. ... :
Los principales desafos de la empresa
Despus de haber corroborado en su propia organizacin el impacto de las principales
tendencias del entorno, y luego de haber analizado las principales fuentes de exigencia y
la veracidad de sus demandas, trabajen en equipos pequenos e identifiquen cules son los
principales desafos que tiene la empresa de cara a esta realidad. Hagan una lista de todos
ellos.
El desaffo (describan brevemente en qu consiste) ___________ _
A qu nos obliga? {expliquen cul o cuales seran las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerle frente) ------------------
El desaffo (describan brevemente en qu consiste) ___________ _
A qu nos obliga? {expliquen cul o cuales seran las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerle frente) _________________ _
105
r'-- .. : ... :
El desafio (describan brevemente en qu consiste) ___________ _
A qu nos obliga? (expliquen cul o cuales seran las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerte frente) _________________ _
El desafo (describan brevemente en qu consiste), ___________ _
A qu nos obliga? (expliquen cul o cuales, seran las acciones adecuadas por parte de la
empresa para hacerle frente) ------------------
Qu aprend con este ejercicio? ________________ _
106
r'-- .. : ... :
Captulo lO
Retos para la supervisin
Frecuentemente es necesario
un cambio en n(}sotros mismos,
ms que un cambio de escenanQ.
A RTHUT c. BE N SON
Los retos y exigencias que se derivan de un entorno altamente
competitivo como el actual, recaen lgicamente sobre las gentes
que tienen a su cargo la conduccin de la empresa, incluyendo, por
supuesto, a los supervisores. En consecuencia, las tendencias del
entorno que afectan la vida de las organizaciones, han modificado
tambin la funcin de los supervisores.
De esta manera, todo supervisor debe reconocer que su puesto
de trabajo es un punto de impacto y de respuesta desde el cual es
necesario ayudar a la organizacin a enfientar adecuadamente las
demandas y exigencias del contexto en que
En efecto, muchos de los cambios que cotidianamente se efec-
tan dentro de las organizaciones, se llevan a cabo gracias al con-
vencimiento, el apoyo y la gestin adec,11ada de los supervisores.
Sin su participacin decidida, estos cambios sencillamente no se
daran.
En la actualidad, esto representa un privilegio, pero a la vez,
varios retos importantes para d supervisor, que forman parre ya de
su perfil profesional Estos retos son:
Desarrollar la capacidad para gestionar cambios.
en equipo y con relaciones humanas construc-
tivas.
Aplicar nuevos estilos de liderazgo y facultacin.
0.-ientar todo su desempeo al cliente y a la calidad.
Desarrollar competitividad en resultados y productividad.
Administrarse a si mismo.
1()7
r"'- ... : ... ... :
El requerido en nuestros d as se identifica con el
concepto denominado "empo\verment" - tambin conocido como
" facuhacin"- que es el hecho de delegar poder y autoridad a lo:s
empleados, as como conferirles el sentimiento de ser dueos de su
propio trabaj o. Este nuevo liderazgo busca liber ar las capacidades
de los individuos y prepa rarlos de tal forma que puedan adquiriT
ms responsabilidades.
Los empleados " facultados" tienen un mayor sentido de pro-
psito y de propiedad en su trabajo. La elevada participacin del
colaborador se traduce en una mejora continua de los sistemas y
procesos de su departamento.
Desempeo con enfoque al cliente y a la calidad
En nuestros das, el supervisor debe enfocar toda su atencin en las
necesidades de sus clientes internos y externos y en la calidad, tanto
del producto como del servicio que presta. No debe actuar con un
enfoque hacia adentro, sino con una visin hacia afuera, pregun-
tndose: Qu es lo que necesitan y desean mis clientes?; cmo
puedo superar sus expectativas?
Este imers por la calidad y por sus clientes debe traducirse
en acciones que permitan una mej ora continua de los procesos de
trabaj o, en beneficio de los clientes. En este sentido, se requiere de
un cambio de mentalidad. Se debe pensar como piensa el cliente, y
tener la frrme conviccin de que la meta m.. 'ls importante es satisfa-
cer sus necesidades, por medio de una calidad real.
Competitividad en resultados y produc'tividad
Todo supervisor debe alcanzru y mantener un nivel de competiti-
vidad equiparable al de los mej ores. En la actualidad, su competiti-
vidad person.c 1.l y profesional es un requisito in<lispen.sable para que
las empresas sean competitivas.
El supervisor debe ser competente para lograr lo que se es-
pera y dema nda de l; obtener resultados y hacerJo de una forma
eficiente; aprovecha1 al mximo sus recursos personales, especial-
109
r"- ... : ... ... ... :
En una poca
de cambio mtlicalJ
el futuro es de quienes
siguen ajJrendiendo.
Los que ya aprendieron
slo est<in equipados
para vivir en. un mundo
que ya no
ERJc H o FFER
rivarse de esto? En todo caso, qu nos ensean las orga.nlzaciones
sobresalientes?; cul es la mejor actitud freme a l cambio?
Otro aspecto que aprenderemos aqu de las organizaciones l-
deres liene que ver con el anlisis de las razones que estn atrs de
todo cambio. Por qu cambiamos realmente? Una conciencia cla-
ra de estas razones de fondo puede signifiec: 'U una gran diferencia
en los resu]tados obtenidos.
Las organizaciones lderes y el cambio.
Las empresas que gestionan oon xito el cambio obtienen una po-
sicin de liderazgo. En las circunstancias actuales, cualquier or-
ganizacin que quiera sobrevivir o mantenerse a la cabeza debe
entender que el cambio es un requisito indispensable. Las empresas
lderes constituyen el mejor ej emplo de esto. Cules son sus prin-
cipales virtudes?; en qu se basa el xito que obtienen al aplica r
los cambios? Los tres aspectos que mencionamos a continuacin
sintetizan las principales habilidades que tienen las empresas so-
bresalientes frente al cambio.
A. Visualizan el cambio con anticipacin. Las organizacio-
nes lderes estn abiertas, atentas a lo que sucede denuo y fuera de
ellas. Esta cualidad es su parte sensitiva o recept iva, una actitud de
apertura. Por lo tanto, detectan o descubren con ms facilidad mu-
chas oportunidades de cambio o de mejora. Esto es posible gracias
a que visua]izan una situacin nueva y diferente; crean el cambio
primero en la mente> dndole forma y viabilidad a lo que puede o
debe cambiar. Todas estas cua lidades revelan la existencia de una
mente visionaria dentro de la organizacin.
B. Disean una estrategia adecuada de cambio. Las or-
ganizaciones lderes no slo visualizan el cambio y lo conviaten en
una oportunidad, sino que elaboran un plan factiblet bien estructu-
rado, que asegure al mximo su xito. Desarrollan correctamente
Jos pasos, las etapas, los recursos necesarios para alcanzar Jos resu l-
tados previstos.
Las habilidades de diseo induven tambin saber vender los
1
cambios, persuadir, involucrar a la gente, conseguir los apoyos
necesarios. Comprenden igua lmente la deteccin de obstculos y
113
r"- " : ..
resistencias, as como el diseo de mecanismos o acciones - tanto
de carcter preventivo como correctivo- para seguir adelante.
Todas esms habilidades relacionadas con la planeacin. del cam-
bio corroboran la presencia de una meme estrucmradora en la
organizacin.
C. Implementan el cambio con rapidez y perseveran en
el esfuerzo. Las organizaciones lderes lo son precisamente por-
que van a la cabeza; llegan primero; actan antes que las dems;
se a nticipan a sus competidores. Esto significa que no slo tienen
una habilidad muy desarrollada para visualizar el cambio y para
elaborar excelentes planes al sino que efectivamente im-
plementan) lleva n a la prctica los cambios planeados, no los dejan
como meros "proyectos", o prua tma mejor ocasin.
Una vez tomada la decisin de cambio, actan con determi-
nacin, sin prdida de tiempo. No obstante, son consciemes de que
implementarlo requiere algo ms que sentido de urgencia o accin
rpida. Las organizaciones sobresalientes saben que a la hora de
la verdad son necesalias muchas otras habilidades para conso1idar
realmente un cambio. En esta etapa, e l liderazgo consiste en saber
mantener el impulso, la motivacin y el compromiso de la gente,
sobre todo ante las dificultades y conflictos que suelen presentarse.
Es necesario .solucionar constructiva y oportunamente los conlllc-
tos derivados de todo proceso de cambio.
Otro aspecto 1mporrante de la implementacin tiene que ver
con el manejo eficiente de la logstica del cambio: juntas, rutas
crticas, evaluaciones de avance, implementacin de micro cam-
bios, cumplimiento de compromisos, de tiempo, etc. Saber
instrumentar adecuadamente todo este despliegue de operaciones
constituye indudablemente una parte importante del xito.
Otro rasgo distintivo de las organizaciones inteligentes consis-
te en que aun en medio de cambios turbulentos, saben mantener la
cohesin de la gente, la integracin de los equipos. De igual forma,
es comn el reconocimiento expreso a los esfuerzos, contribuciones
y avances, lo cual alienm a seguir adelante. En resumen, todas es-
las habilidades para implementar y consolidar el cambio, revelan
la ex.istencia de una mente operariva-insuumentadora demro de la
organizacin.
114
sjadores
que aseguraban
los xitos de (!Jer,
ya no garantizan
el .xi:to de maflana . . .
ANNIMO
r"- .. :
Una empresa
puede provocar
el cambio o Sl!frirlo;
pe,.o lo necesita.
GREG THOMAS
Tres actitudes frente al cambio
La actitud se define corno una predisposicin para responder favo-
rable o desfavorablemente a personas, hechos, ideas, etc. Hablando
especficamente del cambio, es muy imponame conocer - y en su
caso mejorar- la actitud frente a sre tanto en las personas como
en mda la organizacin, ya que esto influye mucho en el tipo de
respuesta y en los comportamientos especficos de la gente ante
cualquier situacin de cambio.
La actitud puede ser abierta o cerrada, lavorable o desfavora-
ble, positiva o negativa, constructiva o destruct iva, etc., pero ms
all de esto hay un hecho que no podemos negar : todas tienen con-
.
secuenctas.
Considerando este critet;o, presentamos aqu tres actitudes
comunes frente al cambio y el papel que terminamos asumiendo
- conscientes o no- como consecuencia de nuestra eleccin.
A. La actitud de ignorar el cambio. Hay muchas formas de
negar o pretender ignorar el cambio, aun cuando ste se presenta
como inevitable. Por extrao que parezca, esta es una actitud fre-
cuente tanto en las personas como en las organizaciones. No obs-
tante, esta actitud de cerrar los ojos ante el cambio no impide que
suceda lo qlLie quisiramos evitar> y s nos coloca en una posicin
de riesgo y de insatisfaccin, pues de todas fonnas el cambio llega,
ta l vez de manera brusca o sorpresiva; se impone como un hecho
consumado, sin que nada podamos hacer.
El rol que jugamos? En estos casos, es lgico que la reaccin
sea considerarse una vctima del cambio, de las circunstancias o de
los dems, con todo lo que esto implica.
B. La actitud de sufrir el cambio. En muchas ocasiones, la:s
personas o las organizaciones se dan cuenta del cambio, tal vez
incluso sean conscientes de su necesidad. Sin enJbargo, no hay un
compromiso, un involucranento, una aceptacin plena. No se
asume la responsabilidad ni se est dispuesto a correr los riesgos
inherentes. Los cambios se ven desde fuera, sin meter las manos.
El rol que jugamos? Dado que en estas circunstancias no hay
parcicipacin ni compromiso propio respecto al motivo y la di-
reccin del cambio, la postura real es la de un espectador, la de
alguien que esr - o al menos se siente- a merced de lo que otros
decidan; impotente, lejano o ajeno a lo que est pasando. La ex-
115
r"'- ... : ... :
periencia emocional en estos casos es la de sufrir el cambio, con
resignacin o sin ella, ya que, de cualquier manera, no se vislum-
bra otra allernativa.
C. La actitud de provocar el cambio. Esta actitud denota
algo ms que estar a favor de l; a participar o involucrarse. Im-
plica la voluntad de ser el creador del cambio. Las personas lderes
y las organizaciones sobresalientes no lo esperan; se anticipan, lo
generan. Obviamente, esta caracterstica sintetiza en gran parte lo
que significa tener una posicin de Jiderazgo.
El rol que jugamos? La actitud favorable al cambio ofrece
muchos beneficios, ya que lo manejamos a nuestro favor, incluyen-
do la vent::Ua de hacerlo antes que otros. Todo esto nos convierte
en protagonistas del cambio, en lderes de la situacin y de nucsno
destino.
Por qu cambiamos?
Tanto las organizaciones como los individuos cambian. Qu es
lo que fundamentalmente nos lleva a cambiar? Existen al menos
rres grandes escenarios que nos ayudan a comprender los distintos
mvmles.
El impulso, las r azones, la motivacin y el nivel de conciencia
son dercntes en cada. una de estas situaciones, como veremos a
continuacin. Esto hace que el cambio en s tenga tm significado
y un valor distinto en cada caso, a la vez que una mecnica y un
costo emocional diferentes.
A. Cambiamos por presin. A veces nos sentimos muy presio-
nados a cambiar, <>bligados por l a ~ circunstancias externas, y en si-
tuaciones muy apremiantes. Hablamos de casos que pueden ir desde
una fuerte tensin hasca un estado de shock o crisis generalizada. El
cuadro es de presin, de preocupacin y de riesgo. En este escena-
rio el motivo para el cambio proviene del exterior, se impone desde
afuera y de manera apremiante.
En estos casos, nos sentimos obligados a cambiar como un
recurso de sobrevivencia, para evitar un mal mayor, o al menos
para salir del problema. No tenemos ms alternativa que aceptar
116
El verdadero cambio
y la mejor adaptac:in
no se hacen resistindose
a los vieJos hbitos.
El cambio no es cuestin
de 1l() hacer algo)
es cuestin
de hacer algo nuevo.
DAAV.,\BHASA
los cambios, aun sabiendo que se imponen desde afuera. Obvia-
meme, las crisis suelen ser fueme de cambios, si las sabemos apro-
vechar. Pero an as, no conslimyen la nica ni la mejor manera
de hacerlo.
Lo idea] sera empezar por prevenir o evitar las oisis, ya que
muchas son propiciadas consciente o inconscientemente por noso-
tros mismos. Una crisis suele ser producto de:






Un error o una serie de errores que hemos venido acu-
mulando.
Una actitud negligente .
No escuchar con apertura .
Una mala lectura de la realidad .
La desatencin de necesidades vitales para nuestro desa-
rrollo.
No estar en contacto con la realidad que nos circunda .
Por atTo lado, aun cuando aprovechemos co:nveniente1nente Jas
opor tw1idades de cambio que las crisis nos ofiecen, es bueno tener
presente en estos casos:
Que el costo emocional, la incomodidad o el dolor suelen
ser altos.
Que actuamos por reaccin, movidos desde el exterior;
por lo tanto, no tenemos opciones. Nuesua eleccin se
reduce muchas veces a cambiru o no cambiar.
Que generalmente no tenemos tiempo para actuar de
ot:J:a manera.
Que el cambio, por lo tanto, suele ser drstico.
Que son mayores las posibilidades de error, debido a la
presin y la escasez de tiempo.
Que el cambio reactivo o correctivo nos ayuda - en el
mejor de los casos- a evitar males mayores o a sobrevi-
vir a las crisis, pe.ro no necesariamente nos perfecciona ni
nos hace crecer, como sucedera en otras circunstancias.
B. Cambiamos por imitacin o evolucin. En este escena-
rio cambiamos porque sentimos que es necesaJ; o hacerlo, porque
conviene a nuestros intereses personaJes o profesionales. Estamo:s
convencidos de ]a. bondad del cambio.
Domina en este caso la adaptacin. El mvil que nos impulsa
a adoptar los cambios es la conviccin de que es. importante evolu-
117
"- .......
La dinmica del cambio
Identifica en tu empresa, de acuerdo a tu percepcin y a tu experiencia, cules son
actualmente las fuerzas restrictivas (que se oponen al cambio, obstculos comunes,
objeciones) y las fuerzas impulsoras (estlmulos, impulsos, actitudes favorables a ste). Para
mayor facilidad, relaciona estos conceptos con un cambio en particular que est en proceso
de implementacin. Al terminar tu anlisis, comparte tu trabajo con el grupo.
Fuerzas restrictivas
i
Fuerzas impulsoras
120
r'-- ... !-'-'--' --a-.. :-1
Reto
Felixibilidad
SEGUNDA FASE. Tomando en cuenta la informacin anterior, identifica los aspectos que ms
se relacionan con tu siti!Jacin personal.
A. Los tres principales obstculos que me impiden cambiar son: ________ _
B. Las tres principales virtudes o fortalezas que me ayudan a cambiar son: ____ _
TERCERA FASE. Define algunas acciones o hbitos que te permitan mejorar tu situacin
personal, tanto para superar los obstculos, como para aprovechar an ms tus virtudes o
fortalezas para el cambio.
A. Acciones o hbitos personales para superar mis principales obstculos frente al cambio:
B. Acciones o hbitos propios para aprovechar mejor mis virtudes o fortalezas frente al
cambio: -------------------------
Qu aprend con este ejercicio? _________________ _
122
r"'-- .. : ... :
El fututo y a no es
como era antes.
Yom BERRA
Captulo 12
El cambio planeado
Todo lo que se diaJ lzoy sobre adaptarse al camhio
no sw es estpido, sino fJeligroso.
La n:a fOr-ma tle administrar el cambw es projJcindolo.
P1ER DRUCKER
En el concepto de cambio planeado convergen las principales ideas
que expusimos a lo largo de esta tercera unidad. Comenzamos por
describir lo que est pasando en el entorno actual de las organiza-
ciones y cmo muchos factores vigentes impactan tambin el in-
bito de la supervisin, llegando a modificar las labores cotidianas
de 1 supervisor.
Tambin revisamos cmo actan las organizaciones sobresa-
lientes frente al cambio, cul es su perfil de xito, las enseanzas
que nos dan al respecto. Pero lo ms importante despus de ana-
lizar estos aspectos es, definitivamente, contar con una metodolo-
ga que nos permita tambin ser exitosos en nuestros proyectos de
cambio.
El objetivo de este captulo es ofrecerte una metodologa senci-
lla, pero eficaz, que te permita gestionar de manera profesional los
proyectos de cambio que emprendas, tanto en el mbito persona l
como en tu depar tamento o en tus reas de influencia.
Para hacer cambios exitosamente no basta con desearlo; es ne-
cesario saber hacerlo. Esa es la parte que viene a cubrir la metodo-
loga, concretamente la metodologa del cambio planeado.
123
r"- " : ..
Metodologa del carnbio planeado
PASO l. Diagnstico: reconocer la necesidad de cam-
bio. En esta etapa el lder identifica las diversas necesidades de
cambio o mej oramiento que se presentan en el rea que supervisa.
Visualiza qu mejoras pueden llevarse a cabo en los procesos o en
los mtodos de trabajo. Elige luego una necesidad especfica, la que
ms se requiera por el momento. Esta etapa puede tomar tiempo,
hasta determinar con exactitud qu es lo que se necesita cambiar.
PASO 2. Objetivos: visualizar las mejoras esperadas.
En esta fase es importante definir los objetivos del proyecto, as
como clarificar la visin de la situacin fi nal, tras el desarrollo del
plan de implementacin, es decir, las mejoras esperadas. Una bue-
na definicin de los deseados evitar imprecisiones o va-
guedades.
PASO 3. Plan de implementacin: definir las acciones
a seguir. Esta etapa consiste en desarrollar el plan de accin a
implementar, incluyendo tiempos y responsables para llcvru a cabo
las acciones planteadas. Incluye tambin la identificacin de po-
sibles obstculos, as como el diseo de acciones preventivas para
asegma:r el xito del plan. En esta etapa puede defmi rse cl equipo
de que colaborar en el cambio, solicitando a sus integran-
tes ideas que enriquezcan el plan de implementacin. Para esto,
pueden aplicarse metodologas tales como lluv;a de ideas y el m-
todo se (cinco cmos).
PASO 4. Ejecucin del plan: llevar a cabo las acciones
acordadas. Se inician las actividades acordadas, incluyendo el
plan de comunicacin a todas las reas involucrados. Las activida-
des y Sll seguimiento directo debern ser responsabilidad del equi-
po. El supervisor gestionar los recursos necesarios para la imple-
mentacin del cambio.
PASO 5. Medicin de resultados: medir los avances lo-
grados, retroalitnentar, hacer adecuaciones. Lo <Jue se
mide, mejora. En esta quinta fase del proceso se comparan los re-
sultados alcanzados en cada ecapa y al finalizar el plan de cambio,
con los resultados que se ob(enan antes de gestionarlo. Se reuoaJi-
menta al equipo y se hacen las adecuaciones necesarias.
124
La mejor manera
tic adivinar el futuro
es inuentarlo.
ALAN KAY
Debemos dar
la bienvenida al futuro,
sin olvidar que pronto
ser el pasa@,
y respetar el pasado)
recordando que foe
lo humanamente factible
en un momenl() datlo.
GEORGE Si\ NTAYANA
. -
Retroalimentacin: AdecUJaciones:
Medir los resultados finales (compararlos con los que se obtenran antes de gestionar el
cambio): ________________________ _
Qu aprend con este ejercicio? _________________ _
127
r'-- A : ~ .... :
MODELOGU(A
1. Espectadores clave.
Clientes, Colaboradores,
1. Retos para Jefes, Colegas
la supervi:tln. VL.....-----.-------J"'-...----------,
ldentWicar los 2.. Demandas
principales desafos Detectar,
que personalmente clarificar las demandas
enfrento como especificas de mis
supervisor. espectadores.

t. La gestin del
cambio. Aprender
a implementar y
gestk)nar cambios.
6.. Tendencias y retos
del entorno. IdentifiCar V
las tendencias del
entorno y los retos que
enfrenta la empresa.
\

5.. Competencias
para la supervisin.
Identificar, especificar;
autoevaluar y
desarrollar las
competencias que
requiero como
supervisor.
3. Mi misin como
supervisor. Definir
y clarificar mi misin
como supervisor.
4. Areasde
responsabilidad.
1
Analizar, autoevaluar y
mejorar el desempeo
en mis areas de
responsabnidad como
supervisor.
129
-- .. : 6 ....:
Ejercicio integrador
PRCTICA DE CAMPO: Identifica distintas oportunidades de mejora que te permitan
aplicar los principales conceptos y prcticas aprendidas en este libro y, a la vez, mejorar
significativamente tu desempeno profesional en cuatro aspectos importantes.
A. NIVEL DE SATISFACCIN DE TUS ESPECTADORESCLAVE. Lo que puedo hacer para
elevar el nivel de satisfaccin de:
Clientes: _______________________ _
Colaboradores: ----------------------
Jeres: _______________________ ___
Colegas:-----------------------
130
-- ~ : .. .. ...
B. REAS DE RESPONSABILIDAD. Qu piensas hacer para cubrir mejor las reas
que estn bajo tu responsabilidad? Elige al menos dos de ellas, donde ms lo requieras:
1) Operaciones; 2) seguridad y costos; 3) desarrollo del personal; 4) trabajo en equipo; 5)
ambiente de trabajo; 6) caJidad y clientes
C. COMPETENCIAS PARA UNA SUPERVISIN EfECTIVA Qu vas a hacer para
desarrollar tus competencias personales para la supervisin? (elige las dos que ms lo
requieran, segn lo descubriste en los ejercicios 18 y 19) _________ _
13-1
r"'-- .. : , ....:
D. GESTIN DEL CAMBIO. Qu piensas hacer para fortalecer tus conocimientos y
habilidades de liderazgo que tu posicin de supervisor requiere en la aplicacin de cambios?
(en este caso, tu trabajo consistir en instrumentar con xito el proyecto de cambio planeado
que desarrollaste en el ejercicio 26)
Me propongo llevar a la prctica, con apego a los pasos aprendidos, el proyecto de cambio
siguiente:
132
r"-- .. : ....:
Este es el momento para hacer una sntesis personal, no slo
temtica o metodolgica. Debemos preguntarnos qu hemos lo-
grado, los beneficios obtenidos hasta aqu. Estos son algunos de
los elementos que pueden estar en tu cuenra en tu lista
de ganancias. Considralos aJ hacer tu ba1ance y reflexin f] nal,
y agrega aquellos no mencionados que se hayan generado en este
mismo proceso. Pregntate, qu me llevo en mi ime1ior al flnal de
este primer libro?
Una revaloracin del puesto de supervisor; ms respeto,
aprecio y orgullo por la funcin que desempeo.
Un sentimiento de mayor seguridad en m mismo; la sen-
sacin de que puedo desempear mi puesto con un alto
nivel de profesionalismo, y de que podr mejorar an ms
a medida que avancemos en este programa de Supervi-
sin efectiva.
Un concepto ms claro, moderno y profesional de lo que
es la supervisin en nuestros dias; con una misin bien
defmida, una. conciencia. clara de la razn de ser y de )a
trascendencia de esta importante funcin.
Una idea muy clara de que, como supervisor, "existo para
satisfacer demandas de otros" (mis espectadores clave).
Me llevo tambin un mapa o check lisr de mis reas o
campos de responsabilidad; la posibilidad de auroeva-
luarme en cada uno de estos aspectos y mej orar mi des-
empeo profesional.
Una visin integral de las competencias que se requieren
pa ra tener xito en el campo de la supervisin; la identi-
ficacin de las competencias especficas que ms se apli-
can en mi empresa o rea particular de trabajo; claridad
respecto a las competencias que ms necesito desarrollar
individualmente (plan personal de mejoramiento).
Un conocimiento concreto de las principales fuei7!S y
tendencias del entorno y de los que enfrenta mi
organizacin en la acmalidad, as como de los retos que
impactan direclamenre en el mbito de la supervisin;
conciencia clara de los que personalmente debo enfren-
tar y superar en 1ni actual condicin de supervisor.
Una metodologa clara y confiable para el cambio pla-
neado; mayor seguridad y habilidad personal para im-
plementar Jos cambios requeridos en mi departamento o
reas de influencia dentro de la empresa.
133
r"'- :
Esta serie, que consiste de cinco libros, es un programa
modular para la capacitacin y desarrollo
de supervisores y mandos medios orientada
a fortalecer la competitividad de su organizacin
y alcanzar fcilmente ptimos resultados.