NECESITO UN PLAN DE NEGOCIOS? Si piensa que no requiere de un plan de negocios, piense una vez ms.

"Realmente necesito un plan de negocios?". La respuesta es: definitivamente s. Y la razn es clara: Tal vez la explicacin ms poderosa sobre el porqu es necesario poner por escrito su plan de negocios es porque el proceso mismo de hacerlo lo obligar a pensar mejor qu es lo que est haciendo y hacia dnde piensa que se dirige su negocio. Pero esa no es la nica razn: los EMPRENDEDORES ms exitosos escriben un plan de negocios porque saben que a la hora que necesiten pedir dinero prestado (ya sea de un banco o un inversionista privado) se van a enfrentar a la necesidad de hacerlo. Es raro el inversionista que compromete recursos en un negocio sin saber exactamente dnde va a colocar su dinero y qu potencial de crecimiento tiene la empresa que usted le presenta. No importa qu tan bien se lo "cuente"; si no est por escrito, puede que no lo tomen en serio. Adems, un plan de negocios sirve como documento histrico adems de como gua hacia el futuro de su empresa. Le dejar ver claramente lo que ha logrado, as como lo que queda por hacer. No postergue ms la realizacin de su plan de negocios. Existen cientos de libros y guas especializadas para escribir un plan exitoso. Consulten artculos referentes a este tema y emppese lo ms posible. Ver que contar con un plan de negocios marcar una diferencia importante en su idea de negocio o en su empresa. EL PLAN DE NEGOCIOS Escribir un plan de negocios no es tan complejo y aburrido como muchos piensan. Descubran cmo elaborar un plan como los profesionales. Si piensan que escribir un plan de negocios es una tarea complicada y hasta imposible, no se desanimen; no son los nicos en esta situacin. Por ello, algunos tips prcticos para escribir un plan de negocios exitoso. Antes que nada, revisar, y hacer a un lado, los grandes mitos que rodean a la preparacin de un plan de negocios. Despus de ello, estarn listos para poner manos a la obra. Descartando los Mitos Mito # 1: Los planes de negocio son aburridos. "Para nada", asegura Vicki L. Helmick, una consultora de negocios en Florida. "Si ests entusiasmado con tu negocio, debers sentirte feliz de hacer un plan para que ste sea todo

un xito". Tu plan de negocios es justamente el mecanismo que te permitir articular tu visin sobre lo que quiere lograr tu compaa, a dnde se dirige y cmo va a llegar all, para despus delinear una estrategia que convierta tus metas en realidad. Mito # 2: Los planes de negocio son complicados. Un buen plan de negocios no debe ser formal ni complejo, explica Helmick, pero deber ser consiso y estar bien escrito. "Para un negocio simple, bastan dos o tres pginas", dice. "Incluso, puedes escribir hasta 20 30 pginas e incluir grficas o tablas. La clave es que sea lo suficientemente claro como para marcarte un especie de mapa hacia dnde dirigir tu negocio". Mito # 3: No necesitas ponerlo por escrito. Muchos empresarios que trabajan solos, no se toman la molestia de poner por escrito los planes de su empresa, pero tener toda la informacin en la cabeza no es suficiente. Adems de que al tenerlo por escrito te ser ms fcil recordarlo, comprometerte a escribir un plan de negocios te obligar a enfocarte cabalmente en cada paso a seguir en tu proceso de crecimiento, considerar todas las consecuencias posibles y lidiar con los asuntos que preferiras ignorar. As tambin, contar con un plan por escrito, te permitir tener una mayor conciencia, no slo sobre tu negocio, sino sobre tu desempeo como empresario. Despus de todo, una vez que hayas puesto tu plan por escrito, te vers obligado a seguirlo cabalmente o, si no, a inventar una buena razn para hacer las cosas de un modo distinto. Finalmente, si tienes socios de negocios, un plan por escrito reducir los riesgos de malentendidos o conflictos futuros. Mito # 5: Slo tienes que hacerlo una vez. Escribir un plan de negocios no es un asunto de una sla vez en la vida. "No escribas un plan, te congratules por ello y luego lo eches en el olvido", advierte Helmick. Este deber convertirse en una herramienta que te servir para dirigir tu compaa todos los das. Si buscas obtener un prstamo de cualquier tipo, ya sea de una institucin bancaria o de otros inversionistas posibles, necesitars mostrarles por escrito un plan conciso que demuestre la viabilidad de tu negocio. Tu plan deber contener una proyeccin a futuro a, por lo menos, cinco aos. "Bajo el paraguas del trmino "plan de negocios" necesitas un plan a un ao; uno a dos aos y uno a cinco aos", asegura Helmick. "Cada ao, asegrate de actualizar tus planes y metas de modo que siempre mantengas una estrategia enfocada, tanto a largo como a corto plazo".

LA IMPORTANCIA DE UN PLAN DE NEGOCIOS La distancia entre una fantasa delirante y una empresa de proyeccin nacional e internacional puede estar en la elocuencia que encierra un buen plan de negocios. Un buen plan de negocios s hace la diferencia, para los emprendedores, impone la obligacin de enfrentar las debilidades y riesgos del negocio y crear estrategias para enfrentarlos. Para los inversionistas, este instrumento les permite acercarse a la idea y estudiarla reduciendo el riesgo y el tiempo involucrados en el ejercicio. Y para ambos, es un mecanismo de comunicacin y un mapa de navegacin. Esta muy de moda la frase plan de negocios y muchos ni siquiera la han escuchado y los que la han escuchado no saben a que se estn refiriendo con ello o para que sirve para que nos puede ser til. Y aunque algunas Universidades estn demostrando un inters creciente por ello es la hora que todava siguen apegados a las viejas metodologas de hacer los trabajos de grado. Es hora que las Universidades implementen la enseanza de esta nueva cultura de hacer negocios. Qu es un plan de negocios? Es una nueva cultura, es una forma de crear Empresas que pone a los equipos a las personas a concretar sus ideas en documentos para convencer y atraer capital. Una cultura que obliga a realizar estudios de mercado, anlisis de competencia y estimaciones financieras detalladas, y demostrar que el equipo emprendedor es de alta calidad tcnica y gerencial. Gracias a esta nueva cultura de hacer negocios se esta creando en Colombia una nueva generacin de emprendedores que esta cambiando la forma de hacer Empresa. Esto esta permitiendo que en medio de semejante crisis estn surgiendo ideas y capital humano para transformar la estructura productiva del pas. En el pasado importaban ms el respaldo del capital y los activos fsicos para iniciar un negocio. Hoy la base de generacin de riqueza est en las ideas, los equipos y la excelencia en la implementacin. En Colombia se esta gestando una nueva generacin de empresarios, la aparicin de las incubadoras de empresas, el inters de las Universidades por formar profesionales con espritu emprendedor y el surgimiento de fondos de capital de riesgo estn apalancando un nuevo modelo. Amrica Latina vive un momento revolucionario estn apareciendo y es lo comn los emprendedores con coraje: individuos con capacidad de ejecutar ideas

grandes y tambin con disciplina para crear valor, tanto para ellos como para la sociedad. La nueva generacin E. Emprendedores, Exitosos, Educados, Exportadores, Entusiastas, Echados palante, se est haciendo sentir, son diferentes, con ganas de cambiar las cosas, de transformar la sociedad entera, de apuntalar la economa para tener un pas mas rico y justo. Ellos estn marcando la diferencia frente a las generaciones que los precedieron. Son personas de diferentes estratos sociales, muchos han tenido la oportunidad de recibir educacin de lite, muchos otros no, pero todos estn transformando comunidades enteras o marcando pautas en los negocios. Ustedes, nosotros nacimos antes de los aos 60 y durante la dcada de los 70, cuando Colombia an era una economa cerrada y parroquial, pero hoy la realidad es otra recibimos un pas en serias dificultades sociales y econmicas y al mismo tiempo expuesto a la competencia internacional, a la urgencia de ser global, eficiente , hiperproductivo. Pero somos una generacin diferente mas educada, que reconoce el nocivo efecto que han tenido sobre el pas la crisis de valores, la falta de tica, la bsqueda de riqueza a cualquier precio. Somos una generacin que nos estamos enfrentando a un nuevo mercado laboral, si las generaciones anteriores saba que con una buena educacin era casi seguro entrar a una Empresa o institucin, realizar una carrera y al final obtener una jubilacin basada en parte, al paternalismo del estado, hoy las reglas son otras y el nuevo modelo cambio las reglas: Inestabilidad laboral y un nuevo sistema de pensional privado que se basa en el esfuerzo de ahorro de cada quien. Los pilosos de hace 20 aos apostaban a los mejores cargos, en empresas rentables sin mayor competencia externa. Hoy es diferente, las empresas estn seriamente amenazadas, el mercado es inestable, el futuro depende cada vez ms de que cada individuo logre hacer. El paternalismo desapareci y la competencia por los mejores lugares de la sociedad empresarial es cada vez ms alta. Como dice Peter Drucker, la gente tiene que aprender a gerenciarse a s mismo, tiene que pensar en hacer varias carreras a lo largo de su vida para responder a los abruptos cambios de las reglas de juego. Los emprendedores de hoy tienen que ser perseverantes, arriesgados, tener una visin global de mundo, darle valor a la economa de mercado, deben saber trabajar en equipo, buenas habilidades de comunicacin y saber que estn buscando y como alcanzarlo, comprometidos con su trabajo y con su entorno. Pero alegrmonos porque hoy en da las barreras de ingreso a los negocios para las nuevas generaciones estn basadas ms en el ingenio y la creatividad, que con el capital.

Un plan de negocios es clave a la hora de atraer inversionista de ah la importancia de elaborar cada componente crtico. Un plan de negocios exitoso combina adecuadamente dos dimensiones: La forma y el contenido. La forma se refiere al plan de negocios como herramienta de comunicacin: Aqu nos referimos a que tan bien estructurado, redactado e ilustrado se encuentra, que tan amigable es como documento de presentacin ante inversionistas, que tanto captura la atencin del lector. El contenido se refiere a la calidad del plan de negocios como propuesta de inversin : Aqu nos referimos a la calidad de la idea , el equipo gerencial sugerido, la informacin financiera incluida, la oportunidad de mercado que se ataca, la propuesta de valor que se ataca y la propuesta de valor que se desarrolla. Resumiendo el plan de negocios es la herramienta clave, por la cual se juzga la calidad del negocio mismo. COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIN 1. EFECTIVIDAD: Los planes de negocios tienen un espacio justo y este no se debe desperdiciar. Un plan debe presentar aquellos contenidos que los inversionistas necesitan conocer. Se debe dar prioridad a los contenidos que son ms importantes y dejar fuera aquellos que son irrelevantes. As mismo el lenguaje debe ser apropiado y efectivo que pueda resolver las preguntas de los lectores ms importantes: los inversionistas. Importante: Se tiene un espacio justo este no se debe desperdiciar. 2. ESTRUCTURA: El plan debe poseer una organizacin clara y sencilla, que permita una fcil lectura y que le ayude al lector a entrar rpidamente a las diferentes secciones del documento. Es importante apoyarse en terceras personas que una vez ledo el plan pueda sugerir cambios en la estructura, tambin podemos apoyarnos en otros planes de negocios exitosos que ustedes conozcan o que los puedan bajar por Internet o conseguir en libros de textos. 3. CLARIDAD: Se deben utilizar los trminos precisos, se debe escribir en forma clara y directa, sin adornos, sin poetizar.

4. BREVEDAD: Un plan de negocios no debe sobrepasar las 30 pginas, incluyendo apndices. No importa que tan complejas sean las ideas, hay que tener sntesis, un plan de negocios demasiado extenso demuestra poca claridad del equipo respecto a lo que se apunta o de un bajo esfuerzo de sntesis. 5. ATRATIVO Y FACILIDAD DE MANEJO: El formato utilizado debe ser profesional y la presentacin impecable. El tipo de letra de al menos 11 puntos, interlineado 1.5 espacios y mrgenes de 2.5 como mnimo. Las cifras y cuadros deben ser fciles de entender; hay que evitar efectos especiales.

COMO PROPUESTA DE INVERSIN

Aqu se deben desarrollar eficazmente 9 elementos y ninguno de ellos es mas importante uno que el otro. El equipo debe concentrarse en todos, ya que todos cuentan y todos exigen atencin detallada. Es frecuente que una idea buena no logre despegar, porque algunos elementos en el plan no han sido resueltos en forma realista.

1. RESUMEN EJECUTIVO:
El resumen ejecutivo ofrece una impresin general del proyecto y los emprendedores. Todo aquello que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre el plan de negocio, tiene que estar aqu. La claridad y la facilidad para la comprensin resultan especialmente importantes. Mientras el plan de negocios es el dibujo definitivo, el resumen es el boceto del proyecto. Sin embargo debe aportarle al lector todos los elementos relevantes. Si el resumen llena las expectativas del lector es cuando se tomar la molestia de leer los otros elementos. Es por ello que al redactar el resumen hay que explicar brevemente en forma clara y concisa que va a consistir el negocio que se va a poner en marcha: _ Que factores motivaron la idea y porque va tener xito. _ Analizar el Sector econmico donde vamos a competir. _ Los productos o servicios que se ofrecern y que valor agregado tienen que los diferencia de la competencia. _ El mercado en el que vamos a participar, las tendencias y cambios que este mercado pueda tener que puedan hacer de esto un buen negocio, con base en ello cuales son los objetivos principales a largo y mediano plazo y que estrategia general se piensa seguir. _ Se debe mencionar si lo hay licencias, patentes, contratos que sean parte integral del negocio y si se dispondr de alguna tecnologa que le den cierto valor agregado y marque ya una diferenciacin.

_ Es importante establecer las fortalezas y debilidades internas, definiendo las estrategias para aprovecharlas y para minimizarlas, esto da seguridad al inversionista y refuerza en gran medida el grado de inters y aceptacin. _ Si hay que dar algunas cifras estas deben ser relevantes y puntuales, ya que si captamos el inters del inversionista el ya con detenimiento va a analizar todas las cifras necesarias. _ Mencionar si hay algn factor clave que influya decisivamente en el xito de la nueva empresa, como calidad de las materias primas, tecnologa, especializacin en los procesos, recurso humano, etc RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO Fuente: McKinsey & Company Inc. Da una perspectiva de los aspectos ms importantes del concepto Describe la idea de la manera ms clara, convincente y concisa posible Despierta el inters de los tomadores de decisiones, inversionistas y otros implicados en el proceso La calidad del resumen ejecutivo da la pauta para proseguir con la revisin del plan de negocios

2. EQUIP GERENCIAL:
Poner en marcha una compaa de rpido crecimiento constituye una tarea enormemente ambiciosa. Se necesita el impulso incansable de un equipo de trabajo. Al fin de cuentas la diferencia entre el xito y el fracaso est en la forma en que se lleve en la prctica el plan de negocio, y esta tarea recae en el equipo. Las persona que desarrollan el concepto y ponen en marcha el negocio no necesariamente estn todas en el equipo gerencial. Este ltimo debe tener la trayectoria y las habilidades suficientes para generar la confianza requerida entre los accionistas. Es importante resaltar s se tiene una asesoria, si se est apoyado por instituciones, si se esta asociado o se tiene establecido alguna alianza que consolide el negocio, todo esto le dar mayor seguridad a los inversionistas, generar mayor confianza y dice mucho de la profesionalizacin del equipo . Aqu debemos colocar la hoja de vida resumida de cada uno de los del equipo, resaltando aquellas habilidades que aportara y que sumarian para conformar un equipo equilibrado y hacer del plan un negocio exitoso. La pregunta es como crear equipos en la alta gerencia, que son los que logran la victoria.? Es comn encontrar historias de SUPERPRESIDENTES que logran que sus empresas se vuelvan exitosas, gracias a sus excelentes habilidades individuales; pero realmente el gran xito de la gran mayora de las empresas no es que tengan superpresidentes, sino a que poseen sper equipos en la alta gerencia. En los negocios al igual que en ftbol y en la guerra, los equipos son los que logra la victoria, infortunadamente, no es fcil encontrar empresas con verdaderos equipos en

la alta gerencia, generalmente lo que se tiene es un grupo de ejecutivos poderosos, con algunos propsitos comunes. Para lograr que la alta gerencia funcione como un equipo cohesionado de alto desempeo hay que trabajar en tres dimensiones claves: Direccin compartida ( un entendimiento comn de metas y valores ), fuertes habilidades de interaccin y capacidad de renovacin como respuesta de cambio. Cuando un equipo no logra trabajar efectivamente como tal, por lo general, se pueden observar problemas en alguna de estas dimensiones. En relacin con la direccin compartida los problemas se pueden manifestar por falta de consenso alrededor de las prioridades establecidas, acciones inconsistentes con las polticas o estrategias previamente definidas y / o un nfasis excesivo de los altos ejecutivos en apagar incendios. En cuanto a la interaccin, no hay procesos transparentes de comunicacin y colaboracin entre sus miembros. Se esconde informacin, se omiten crticas o se aceptan propuestas equivocadas por miedo a al retaliacin. Estas prcticas tienden a generar frustracin, agendas escondidas y desconfianza. Y en relacin con la renovacin, los problemas se pueden manifestar por falta de motivacin, falta de reflexin sobre la informacin externa (aislamiento) y bajo desarrollo de las habilidades de liderazgo. Aqu es donde todos creemos tener las habilidades para ejercer el cargo, pero no creemos que los colegas lo tengan.

3. PRODUCTO O SERVICIO:
El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solucin a un problema existente en el mercado: satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el plan de negocios debe comenzar con la identificacin de esta necesidad y con la propuesta de una solucin, que se plasma en el producto o servicio que va a ser vendido. El plan debe ser efectivo al describir las caractersticas del producto o servicio, y sealar las habilidades o activos privilegiados que se poseen para ser exitosos en el desarrollo y venta del mismo. Es importante detectar si nuestro productos o servicio tiene alguna(s) caractersticas o atributos que le de(n) una cierta ventaja competitiva sobre los competidores inmediatos. Estas ventajas competitivas pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto, a los servicios aadidos que acompaan al producto, o a las modalidades de produccin, de distribucin o de ventas propios el producto. La ventaja competitiva es interna, hace referencia a una mayor productividad que se traduce en costes de fabricacin, de administracin o de gestin del producto que aporta valor al producto dndole un coste inferior hacindolo ms rentable y resistente a una educcin del precio de venta impuesto por el mercado o la

competencia. La ventaja competitiva es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo su coste de uso o bien aumentando su rendimiento de uso, dndole a la empresa un poder de mercado. Para ello se puede desarrollar el mapa de beneficio del comprador, donde se analice su ciclo desde la compra hasta el desecho del producto pasando por despacho, uso, suplementos y mantenimiento, y se compare con los beneficios (productividad del consumidor, simplicidad, comodidad, riesgo, imagen, proteccin del ambiente etc). Una idea es realmente buena cuando le genera valor al cliente y a la empresa. Una idea es exitosa cuando el producto o servicio cambiar la vida de sus consumidores. Si se tiene un solo producto se debe sealar hasta que punto el negocio es dependiente de el y como se va a reducir esa dependencia con respecto a este producto. Es posible hablar de un portafolio de productos que van a reducir la dependencia del negocio con respecto a un producto y se puedan plantear diferentes estrategias de contingencia.
POSICIONAMIENTO EXITOSO 1. Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente 2. Dirigir la percepcin subjetiva de los clientes 3. Definir la singularidad y la posicin de la oferta en relacin con la competencia 4. Definir los clientes en forma clara (complementado con definicin de segmentos en plan comercial)

4. PLAN COMERCIAL MERCADO Y COMPETENCIA:

Se define como una demanda colectiva de los compradores potenciales de un producto. La identificacin del mercado y la competencia es crucial para dimensionar el negocio y determinar las dificultades futuras para la captura y retencin de clientes. Si no hay competencia seguramente no habr mercado. Como ya sabemos en que negocio estamos ahora debemos preguntarnos, Quines son nuestros clientes? Qu necesitan y que desean? Del mercado debemos saber: _ Tamao del mercado _ Mercado actual y potencial _ Porcentaje de participacin actual _ Crecimiento del mercado _ Segmentacin (grupos homogneos segn criterios preestablecidos)

_ Mercado meta (caractersticas comunes) _ Ventajas La investigacin y anlisis del mercado nos debe llevar a identificar compradores con caractersticas comunes que permita darles un tratamiento individual. Estos segmentos de mercado hay que describirlos claramente si los hay, y especificar si los vamos a explotar o no y cuales si ; especificando perfil, necesidades, expectativas grado de satisfaccin, hbitos de consumo, motivacin, proceso de seleccin y factores que influyen en la seleccin El dimensionamiento del mercado, el actual y el potencial, depende de cifras confiables y un anlisis adecuado de tendencias. La presentacin de la cifras deben ser amigables, claras y resumidas. Es importante dar la fuente de la informacin, da mayor credibilidad. En el anlisis de la competencia hay que tener en cuenta a los competidores directos ya existentes, a los potenciales, y evaluar tambin los productos y servicios sustitutos. Como estas tres fuerzas son una amenaza directa, del anlisis profundo que de ellas hagamos as ser la nocin que tengamos de la capacidad nuestra de moldear el clima de competencia y rivalidad en el mercado. Con los actuales competidores ya hay lo que se llama rivalidad entre empresas existentes; de ellos tenemos que conocer su participacin en el mercado, sus fortalezas, sus debilidades, oportunidades y amenazas, sus estrategias de mercado, las ventajas competitivas que tengan, posicionamiento actual, imagen, precios, publicidad y promocin, servicios que presta y el tipo de tecnologa. Con los competidores potenciales hay que establecer barreras de entrada y de la altura de estas barreras y del rigor de las reacciones es lo que va a disuadir que ingresen. Pueden ser barreras, las economas de escala, las patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital, el coste de transferencia, el acceso a canales de distribucin, etc. Y con los productos sustitutos tenerlos bien identificados ( los que responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin ) y mantener un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas, de manera que permita la adopcin de un comportamiento prctico y no actuar solamente de robote. Es importante que s tenemos un conocimiento macro del mercado enunciemos unos objetivos de mercado en forma medible en cuanto los logros a alcanzar con las estrategias de mercadeo, para lo cual tenemos que tener mucho cuidado con las tendencias educativas, econmicas, sociales, tecnolgicas y polticas que pueden ser dainas o benficas para la organizacin.

5. PLAN COMERCIAL MERCADEO Y VENTAS:

Las actividades de mercadeo son aquellas que se relacionan mas directamente con los esfuerzos de la empresa por estimular y satisfacer la demanda. Otra definicin es el proceso gerencial por el cual se hacen coincidir los productos con los mercados y se efectan transferencias de la propiedad. El mercadeo implica conocimiento del usuario, conocimiento de la competencia, productos que se ofrecen, servicios, satisfaccin del usuario, grado de exclusividad, publicidad, promocin, estrategias de segmentacin, precios, financiaciones. Las ventas hacen referencia a la organizacin, sistemas, estrategias, servicios al usuario, correos directos. La principal tarea de cualquier compaa es satisfacer las necesidades de sus clientes. Esta es la idea bsica del Marketing, que no debe confundirse con las ventas o la publicidad, ya que estas representan la aplicacin de sus ideas. Una Empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de marketing siempre tratar de estar a la altura de las necesidades de sus clientes y de hacerlo mejor que la competencia. El plan de mercadeo y ventas es, por consiguiente, uno de los elementos imprescindibles en un plan de negocios. El plan debe convencer a los inversores de que hay un mercado para la idea, al que se puede servir de forma rentable. Normalmente, se incluyen anlisis correspondientes a las tres P, que son las tres dimensiones bsicas del marketing: Precio, Promociones y Canales de venta (Place ). Veamos en el producto lo importante del beneficio que este genera, pero igualmente el beneficio no es la nica condicin para que una idea sea exitosa, se debe determinar un precio que le genere un importante mercado y les permita mantenerlo, se debe informar a los consumidores sobre los beneficios de los mismos y posicionarlos en la mente del comprador. Hay muchas formas para establecer precios, pero cuando son productos nuevos innovadores se propone se basen en los productos sustitutos y de aquellos que aunque tienen otra funcin comparten su mismo objetivo, identificando un rango de precio que les permita capturar la mayor cantidad de consumidores. Una vez identifiquen este rango, deben tener en cuenta factores como sus recursos y las legislaciones que le afecten para elegir un precio estratgico que lo posicione en el mercado. As, podr evaluar si el precio que ofrecer es lo suficientemente atractivo para sus potenciales consumidores. Ahora pueden establecerse precios de introduccin altos para tamizar el mercado o bajos para penetrar rpida y profundamente en el mercado. Hay precios que se fijan con base a una mezcla de productos, buscando maximizar en su conjunto las ganancias. Cuando es un producto ya existente el precio inferior lo da los costos , mientras que el mercado y la demanda hacen lo propio con el limite superior; aunque el vendedor goza de cierta libertad dependiendo del tipo de mercado; la relacin precio- demanda la da la curva de demanda. En todo caso, nosotros tenemos que adecuar nuestros

costos al precio del mercado y la demanda para poder entrar a competir, solo estableciendo alguna diferenciacin que le de un valor agregado al producto se podran establecer precios superiores que el mercado estara dispuesto a pagar el servicio adicional que prestara. La PROMOCION, son los incentivos a corto plazo para alentar o fomentar la adquisicin o ventas de un producto o servicio. El fin primordial de la promocin es establecer franquicias con el consumidor no un intercambio temporal de marca a cambio de un mensaje como cupones, muestras, rebajas, premios etc.. No podemos ignorar el efecto de la promocin sobre los volmenes de ventas lo que en ltimas se traduce en mayor presupuesto. Los presupuestos de promocin se pueden definir a ojo, por un porcentaje de las ventas o por el mtodo objetivo y tarea. Lo lgico es hacerlo utilizando cada una de las herramientas de promocin como son publicidad, ventas personales, promocin de ventas y relaciones pblicas, las cuales tienen sus propias caractersticas y costos. Los CANALES DE VENTAS, lleva los bienes de los productores a los consumidores. La empresa lo puede hacer directamente o cedindolo a un intermediario. La escogencia del canal debe ser congruente con los mercados a lo que se van a atender y volmenes de venta; la escogencia debe estar entre lo ideal y lo prctico en donde se maximice el costo total que representa para el canal el cumplimiento del nivel de servicio deseado. Al disear los objetivos que se quieren lograr con el canal o canales de ventas se debe tener en cuenta la naturaleza el producto, las polticas de la empresa, los intermediarios, los competidores y os factores ambientales. Una vez definido el objetivo de su canal la empresa debe definir la alternativa o alternativas en trminos de tipo de intermediario, nmero y responsabilidades. La administracin y control de la distribucin a travs del canal elegido incidir en los altos o bajos costos. Un parangn entre marketing y ventas es el siguiente: MARKETING V.S * CLIENTES * PLANEACION * ESTRATEGIA * LARGO PLAZO * RENTABILIDAD * SEGMENTOS * NECESIDADES MERCADO VENTAS * PRODUCTO * EJECUCION * OPERATIVA * CORTO PLAZO * INGRESOS *CUENTAS INDIVIDUALES * NECESIDADES VENDEDOR

PLAN COMERCIAL CONTENIDO La seccin del plan comercial resume el potencial del mercado y cmo se pretende explotar a travs del plan de negocio propuesto

 Suministra un entendimiento de los mercados y competidores: Tamao y crecimiento del mercado Segmentacin del mercado Competencia Posicionamiento del producto en relacin con la competencia Resume las actividades planeadas de mercadeo y ventas (cuatro 'P's" estructura): Producto Precio Lugar ("Place") Promocin 24 PLAN COMERCIAL DESCRIPCIN DEL MERCADO Mercado Total = Poblacin del pas o regin Tamao de la Industria = Cantidad de personas en industria especfica Tamao del Segmento = Cantidad de personas en mercado especfico Determinar Nichos = Grupo homogneo dentro del mercado especfico 26 PLAN COMERCIAL DETERMINACIN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO Seleccin de los criterios de segmentacin.= Seleccione claramente y separe los segmentos con una proposicin fuerte Determinacin del volumen de segmento = Llegue a los segmentos de mercado plausiblemente y valdelos. Anlisis del valor del cliente por segmento = Comprenda el valor del cliente por segmento

 Identificacin de la competencia por segmento = Considere a los competidores y sustitutos directos Determinacin del segmento objetivo y la estrategia de evolucin. = Haga un enfoque claro para el lanzamiento al mercado PLAN COMERCIAL POSIBLES CRITERIOS DE LA SEGMENTACIN DEL CLIENTE Mercado de empresas: Factores demogrficos: tamao de la compaa, industria, ubicacin Operaciones: tecnologa empleada (por ejemplo: digital, anloga) Hbitos de compra: compra centralizada o descentralizada, criterios de compra, acuerdos del proveedor Factores de compra: premura de la necesidad, pedido, tamao, etc. r Mercado de bienes del consumidor: Factores demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, nivel de ingresos Ubicacin: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de la poblacin) Estilo de vida: tcnicos, innovadores, superiores activos Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto, aplicacin del producto Hbitos de compra: preferencias de marca, conocimiento del precio 6. SISTEMA DE NEGOCIO Y ORGANIZACIN:

Todos los pasos que forman parte de la fabricacin del producto o de la oferta de un servicio deben llevarse a cabo de manera sistemtica y rentable, como parte de un proceso coordinado. Solo as se consiguen beneficios econmicos tanto para los clientes como para la Empresa. Estos elementos constituyen el sistema de negocio y la organizacin, que deben estar desarrollados adecuadamente en el plan de negocio. Para que un sistema de negocio funcione correctamente, debe estar claro cuales son los elementos de que consta y como interactan. Los aspectos de organizacin incluyen la asignacin de tareas y responsabilidades, la planificacin de personal, y los elementos de direccin, liderazgo y cultura corporativa.

Ya a esta altura hemos definido el mercado y la capacidad del mercado, que es la que nos define el tamao mas conveniente, la identificacin de la localizacin ms apropiada y obviamente la seleccin del modelo tecnolgico y administrativo idneo. Todo al final debe ser consecuente con las necesidades de financiacin. Entonces como deca dependiendo de las caractersticas propias del producto, de los insumos empleados y de las restricciones del mercado se puede elegir entre varios tipos de proceso. La eleccin de un proceso adecuado reduce las necesidades de equipos y los requerimientos de personal y permite un mejor manejo de los espacios fsicos tanto para los procesos como para las labores auxiliares. Igualmente el proceso me va a definir m estructura de costos, que aglutina mano de obra directa, insumos principales y secundarios, costos de mantenimiento y las cargas por depreciacin. Es claro que las exigencias propias del proceso productivo pesarn en forma significativa en la eleccin de la localizacin final del proyecto e incidir en gran parte en la cuanta de las inversiones. Los elementos mas importantes a tener en cuenta son: - Descripcin tcnica del producto o servicio, indicando entre otras: Su nombre tcnico, su nombre comercial, su composicin, la forma de presentacin ( botella, caja etc. ), la unidad de medida, forma de almacenamiento y transporte, su vida til estimada, y todas las caractersticas que permita reconocerlo y diferenciarlo. - Identificacin del proceso, se debe determinar sus fases principales, la secuencia entre las diferentes etapas, los requerimientos e equipos, insumos materiales y humanos, los tiempos de procesamiento. - Capacidad del proyecto, definir desde un principio la unidad de mediad, distinguir entre la capacidad instalada y la utilizada, y analizar aquellos factores condicionantes del tamao del proyecto como la disponibilidad de insumos, la disponibilidad del suministro eficiente de los servicios, la situacin del trasporte, los aspectos de tipo institucional ( legislacin, poltica econmica, planes de desarrollo, programas sectoriales, regionales o locales ), localizacin del proyecto etc. Si la estructura esta conformada por las reas de produccin, administracin y ventas debe mencionarse como van a interactuar. Una vez se han formulado las estrategias de la empresa, se debe disear una estructura organizacional que es la que satisface las necesidades de dicha estrategia, ya que la estrategia se implementa a travs de la estructura organizacional. Con la estructura organizacional se posibilita que las diferentes funciones y divisiones coordinen sus actividades para seguir la estrategia en forma efectiva. Se busca con ello coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. La estructura creada permitir dimensionar las necesidades de personal de tal manera que operen en forma eficiente y eficaz, bajo un modelo de administrativo basado en los elementos bsicos como son la planeacin, direccin y el control que de la mejor forma se amolde a los propsitos de la empresa coherente con los requerimientos propios de la etapa de ejecucin y la etapa de funcionamiento.

En consecuencia, la estructura organizativa que se disee para la gestin pertinente no solamente ser importante en trminos de logro de esas metas, sino que tendr efectos en las inversiones y en los costos de operacin. Es importante dar claridad sobre el diseo del sistema de control para evaluar resultados y emprender medidas si es necesario. La estructura asigna tareas y roles a las personas ( diferenciacin ) y precisa como se coordinan ( integracin ). No obstante por s misma no suministra mecanismos mediante el cual se pueda motivar al personal para hacer que funcione la estructura. Por consiguiente surge la necesidad del control. Que es el que le va suministrar a la gerencia la informacin que necesita para controlar la estrategia y su estructura. Para establecer un sistema de control hay que implementar los siguientes pasos: - Establecer estndares y objetivos - Crear sistemas de medicin y monitoreo - Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos - Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario Es particularmente importante la capacidad de liderazgo de los personas que van a estar al frente de la empresa en sus inicios, porque de ello va a depender la cultura organizacional que se va implementar y regir en toda la organizacin, ellos van a imprimir sus valores y estilo administrativo. La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especifica de normas, estndares y valores compartidos por los miembros de una organizacin que afecta la forma como se desarrolla el negocio; estos rigen el comportamiento del empleado y resuelven el problema de agencia ( control ). Las compaas exitosas promueven valores que dan margen para la accin, cultivan valores que le permiten ser fiel a la esencia de su negocio y valores de cmo manejar la organizacin. La cultura es producto de la compleja interaccin de muchos factores como la alta gerencia, la estructura organizacional y los sistemas de remuneracin e incentivos de la organizacin.

SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIN CONTENIDO Resume qu partes de la cadena de valor en las que participa la nueva empresa Propone la estructura organizacional y los valores organizacionales Describe las sociedades/alianzas necesarias para la operacin del negocio Analiza las decisiones de "hacer o comprar" a lo largo de la cadena de valor Esta seccin describe todos los elementos necesarios que le permiten a la nueva empresa entregar fsicamente el valor del cliente, ya sea a travs de un producto o un servicio 30 SISTEMA DE NEGOCIOS CADENA DE VALOR Cadena genrica de valor:

Investigacin & Desarrollo Ejm: Desarrollo de la tecnologa de la nueva espuma, Patente del producto Produccin Ejm: Produccin en serie Mercadeo & ventas Ejm: Ventas directas, Venta por Internet Distribucin Ejm:Entrega de productos a distribuidores, Entrega de compras Internet Servicio Ejm: Asesoramiento post-venta y servicio al cliente

31 SISTEMA DE NEGOCIOS ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN Distribucin exclusiva: _ Pocos intermediarios _ Relacin estrecha _ Control del servicio _ Refuerzo de la imagen de marca _ Mayores mrgenes brutos. Distribucin selectiva: _ Intermediarios seleccionados _ Mayor cobertura sin esfuerzos _ Apoyo a la marca _ Control moderado Distribucin intensiva: _ Ms puntos de venta _ Conveniencia de ubicacin _ Escaso control _ Consumo masivo

7. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION:
El plan de negocio debe presentar una planeacin lo ms realista posible, para prevenir fallas que amenacen el negocio. El plan de implantacin ejerce una influencia sobre la financiacin y los riesgos de la empresa. Deben considerarse sobre todo las actividades que se van a desarrollar durante los primeros meses, y

deben tambin definirse las rutas crticas y los hitos durante el perodo de implantacin. Hay variadas herramientas para establecer un cronograma donde se maneje actividades, tiempo, recursos y responsables. Este cronograma de ser congruente con las estrategias diseadas. Aqu ya se han terminado los diferentes estudios tcnicos y debemos estar en capacidad de elaborar un cronograma de actividades en donde con alguna precisin se sealarn las principales actividades con sus respectivas fechas de realizacin, as: Realizacin de los estudios tcnicos y econmicos. Compras de terrenos y equipos. Constitucin jurdica de la Empresa. Solicitud de los respectivos permisos de funcionamiento a las autoridades. Construcciones y obras civiles complementarias. Instalacin y montaje. Puesta en marcha.

PLAN DE IMPLANTACIN CONTENIDO Describe las actividades y pasos claves ms importantes para el desarrollo del negocio Enumera las inversiones planeadas a corto y largo plazo Enlaza las necesidades de inversin con los principales pasos claves Muestra la ruta crtica para el desarrollo del negocio El plan de implantacin le proporciona al inversionista el "mapa de navegacin" para monitorear el desarrollo del negocio 39 CALENDARIO DE IMPLANTACIN Prohibida su reproduccin o distribucin Una correcta Planificacin gana credibilidad de inversores y socios, reduce los riesgos y aumenta las posibilidades de xito. Divisin tareas en paquetes de trabajo Describir pasos sencillos Cada paso tiene un hito, una fecha y un responsable Asesoramiento de expertos Compartir con expertos

 Retar los tiempos existentes para acelerar las actividades Identificar acontecimientos que impiden otros Identificar y resaltar ruta crtica 8. OPORTUNIDADES Y RIESGOS:

Toda empresa implica riesgos, en especial de aquellas de nueva creacin y con un gran crecimiento. Para ganar la confianza del inversionista y aumentar la confianza propia del equipo, el plan de negocio debe estudiar los riesgos existentes en forma abierta y exhaustiva. Al no contemplar riesgos un plan de negocios da la impresin de ser demasiado optimista. La incertidumbre es inevitable en los negocios, pues es imposible predecir el futuro. Lo importante, sin embargo, es estar listo para aprovechar las oportunidades y sortear los peligros que traer. Al entender el nivel de incertidumbre que su empresa enfrenta, es posible disear las mejores estrategias para salir adelante. Lo importante es buscar la estrategia que mayor valor genere dentro del panorama, usted puede decidir LIDERAR, ADAPTARSE O COMPRAR UNA OPCIN HACIA EL FUTURO. Aunque no se puede hablar de una estrategia exitosa, dependiendo del grado de incertidumbre, ciertas estrategias se ven ms favorecidas que otras. Lo importante es no perder oportunidades por cuenta de una aversin injustificada al riesgo. Cuando hablamos de liderar nos referimos a tomar la iniciativa en medio de la incertidumbre, en no tener miedo de influir o moldear el comportamiento de una industria. Cuando nos referimos a adaptarse, esto consiste en esperar a que otro actu para decidir el curso de accin: nos compete imitar, combatir de frente, aprovechar temprano las tendencias que el lder impone o buscar nichos que han dejado descubiertos otros. Es importante hacer un anlisis muy realista del comportamiento del sector industrial donde nos moveremos, indicando las amenazas e igualmente las oportunidades que se pueden llegar a presentar, pero, igualmente indicando con que estrategias los vamos a enfrentar. Estas amenazas pueden ser directas cuando se refieren al ingreso de posibles nuevos competidores y los productos sustitutos y amenazas indirectas cuando se refieren al poder de negociacin de los clientes y el poder de negociacin de los proveedores, y si analizamos que estn la empresas que compiten directamente , todo esto nos determinar la rentabilidad y el poder de mercado potencial de la empresa.

RIESGOS - CONTENIDO Identifica los principales retos de la nueva empresa Trata de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales Desarrolla acciones para los algunos riesgos identificados

Es importante Identificar claramente los potenciales riesgos as como las medidas a tomar para incrementar las posibilidades de xito del negocio y la confianza de los inversionistas 23 Un exhaustivo anlisis de riesgos aumenta la confianza (interna y externa) en el Plan Actividades claves: 1.Identificar el riesgo Riesgos internos y externos que suponen una amenaza Sistema de evaluacin de riesgos en el tiempo Medidas a tomar para afrontar riesgos Identificar riesgos 2.Anlisis de sensibilidad: Descripcin de escenarios Resultado bajo distintos escenarios Impacto cuantitativo Impacto cualitativo 48 RIESGOS TPICOS Dentro de la Nueva empresa: Un desarrollo lento del prototipo retrasa la entrada temprana al mercado Un miembro importante del equipo (por ejemplo: Vicepresidente de Tecnologa) abandona la nueva empresa Fuera de la nueva empresa: No se puede encontrar un socio estratgico No hay acuerdos con el socio del canal de ventas El cliente lder no acepta el prototipo 9. FINANCIACION:
El plan de negocio debe contener un anlisis detallado de la situacin financiera del negocio, incluyendo tanto las necesidades financieras como los resultados del negocio esperados y los indicadores y medidas financieras generalmente aceptados. Para calcular las necesidades financieras se debe: Desarrollar un plan financiero basado en las hiptesis sobre la evolucin del negocio consignadas en el plan. En segundo lugar, hay que examinar las necesidades de liquidez.

En tercer lugar, deben considerarse las fuentes de fondos, teniendo en cuenta que en la gran mayora de los casos el equipo de trabajo no podr aportar ms que una parte del total. Por ltimo, muchos planes de negocio incluyen una valoracin inicial del negocio, a partir de flujos de caja descontados, o teniendo en cuenta mltiplos de empresas comparables.

Es importante anotar que la confiabilidad de los resultados financieros a presentar en el plan de negocios dependern del criterio de orientacin con que se adelanto la investigacin. De ah la importancia que durante la etapa de formulacin los estudios econmicos, tcnicos, administrativos e institucionales hallan tenido una fuente informacin slida, confiable, equitativa ya que ah se determinaran los costos de operacin, las inversiones y obviamente los ingresos esperados. El objetivo fundamental es presentar informacin comprensible que permita, a quienes la utilizan, la mayor claridad posible sobre s el proyecto de inversin generar o no los recursos suficientes que permitan justificar dicha inversin. Los estados financieros mas utilizados y que deben hacer parte del cuerpo del plan de negocio son: El balance general, el estado de resultado y el flujo de efectivo. Y como indicadores y medidas financieras estn el valor presente neto (VPN ) y la tasa interna de retorno ( TIR ). El Balance General, con el se demostrar lo que la empresa posee, o sea los activos y la forma como ellos estn siendo financiados, es decir los pasivos y el patrimonio. El Estado de Resultado, nos muestra la utilidad obtenida por la empresa en el periodo en cuestin. El Flujo de Efectivo, constituye uno de los elementos ms importantes del plan de negocio ya que la evaluacin del mismo se har sobre los resultados que en ella se determine. El flujo de caja variar si es un proyecto de creacin de una nueva empresa o si es una empresa en funcionamiento. El flujo de caja esta compuesto de los siguientes elementos: Los ingresos iniciales de fondos, los ingresos y egresos de operacin, el momento en que ocurren estos ingresos y egresos y del valor de salvamento o desecho del proyecto. Igualmente el flujo de caja se expresa en momentos, el momento cero, que refleja todos los egresos previos a la puesta en marcha del proyecto; y el horizonte de evaluacin depender de las caractersticas de cada proyecto. + = = Ingresos egresos Gastos no desembolsables Utilidad antes de impuestos Impuestos Utilidad despus de impuesto

+ Ajustes por gastos no desembolsables = Flujo de caja El Valor Presente Neto ( VPN ); es uno de los criterios econmicos ms ampliamente utilizado en la evaluacin de proyectos de inversin , consiste en determinar la equivalencia en el tiempo cero de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y compara esta equivalencia con el desembolso inicial. La mayor dificultad de este calculo esta en determinar el valor de la TREMA ( tasa de recuperacin mnima atractiva ) Tasa Interna de Retorno ( TIR ); - Tasa de inters de oportunidad para la cual el proyecto apenas ser aceptable. - Se recomienda invertir en un proyecto cuando el VPN es mayor 0. - Representa la tasa de inters ms alta que un inversionista podra pagar sin perder dinero, si todos los fondos para el financiamiento de la inversin se tomarn prestados y el prstamo se pagara con las entradas en efectivo de la inversin en la medida que se vallan generando. - Se define como la tasa de inters que reduce a cero el valor presente neto. CONCLUSIONES Estas nueve reas son en las que el equipo debe concentrar su atencin para lograr un plan de negocio exitoso. Es frecuente que una idea buena no logre despegar, porque algunos elementos en el plan no han sido resueltos en forma realista. Esto ocurre por muchas razones, bien sea por falta de capacidad de los miembros del equipo, o porque prefieren concentrarse en unas reas y descuidan otras, siguiendo su criterio sobre las prioridades. Si bien, todos los elementos mencionados tienen pesos diferentes en una evaluacin, todos cuentan y todos exigen atencin detallada. Los inversionistas deciden entre centenares de propuestas cada ao. Cada elemento cuenta. Entre las fallas mas comunes que presentan buenos proyectos y los hace perder puntos a la hora de clasificar est en que estiman errneamente el tamao del mercado y la participacin en l, el desconocimiento de la competencia, mala estimacin de la inversin y la pobre conformacin del equipo de trabajo. Los bajos niveles de identificacin de las ventajas competitivas, la falta de segmentacin de mercado y la baja diferenciacin del producto. Si el plan de negocio no se trabaja de forma equilibrada en todos los aspectos es muy probable que ms adelante la Empresa se resienta por eso es necesario hacer un esfuerzo en abordar sistemticamente todos y cada uno de los captulos del plan y, sobre todo mantener una coherencia y una visin general entre todos ellos. Algunos estudiosos aducen que es un error dar por acabado el plan una vez ya esta en marcha el proyecto y comienza a funcionar. Considero que el plan de negocios tiene una finalidad que es servir de comunicacin entre emprendedor e inversionista y como mapa de navegacin, para con ello atraer inversionista de riesgo que permita darle al proyecto el impulso econmico para emprenderlo y hacerlo realidad; una vez empieza el negocio se debe pasar a la accin y plasmar en la realidad aquello que le dedicamos nuestra capacidad y

nuestro tiempo. Hay que actuar, hay que entrar en accin, hay que poner en practica nuestra experiencia en el manejo de empresa y comenzar a hacer un uso eficiente de los recursos a nuestra disposicin. Hay una gran diferencia entre la teora y la practica y de ah la importancia del grupo gerencial, hay que dedicar todo nuestro esfuerzo a hacer realidad el proyecto, a llevarlo lo mas ajustado a lo plasmado en el plan pero siendo lo mas flexible para que se ajuste a las necesidades de la competencia, de la tecnologa, del mercado que cada da esta cambiando y lo importante de un negocio es su capacidad de adaptacin y ajuste a esos cambios. A partir de este momento las decisiones hay que tomarlas rpidamente y deben ser compartidas con todo el grupo de trabajo es mas, es posible que una decisin hoy tiene que ser revaluada maana. Recuerde en este momento el xito depende de las habilidades del lder y de su equipo para ejecutar la idea de manera implacable. Es por ello que no podemos estar dedicndole tiempo a mantener actualizado el plan si no mas bien en lo OPERATIVO se debe ejercer una gestin gerencial que permita a travs de indicadores de gestin en todas las reas de la empresa a mantener el control y podamos a travs de ellos tomar decisiones que nos permitan corregir el rumbo. Estos indicadores de gestin son herramientas de informacin gerencial que miden y permiten analizar los logros y el cumplimiento de la misin y objetivos establecidos por una organizacin o por una unidad determinada de negocio. No solo permiten evaluar como vamos en lo interno, con respecto a si somos competitivos , rentables, si estamos creciendo etc, sino que tambin en lo externo nos permite compararnos permanentemente con los estndares del sector donde estamos participando. En resumen lo mas importante es tener adems de los ndices financieros tradicionales con los cuales las organizaciones han venido midiendo sus resultados, es necesario crear un Sistema Integrado de Medicin de Resultados, que indique el progreso de las actividades de mejora continua, externa e interna, como medio para lograr los resultados de tipo econmico y financiero. Y debemos adems contar con una Junta Directiva ejecutiva activa que establezca con claridad la visin, misin, objetivos y estrategias a seguir para direccionar y proyectar la Empresa, aprovechando las fortalezas y oportunidades que el ambiente interno y externo nos brinda. Las juntas directivas tienen potencial de contribuir significativamente al desarrollo de una empresa, pero muchos las desaprovechan. Los gerentes normalmente quieren miembros pasivos y dependientes de la administracin. Las juntas tienen que hacer ms preguntas que dar respuestas. Su funcin principal es inducir y aprobar el plan estratgico, requerir y supervisar un plan operativo, evaluar y recompensar al presidente, de hacer auditoria financiera, de asegurar estndares ticos y legales y de participar activamente en las decisiones sobre nuevos proyectos y las reorganizaciones. El lema de las juntas debe ser: HUSMEAR QUE PASA EN LA EMPRESA SIN METER LAS MANOS? En lo posible recurrir a profesionales externos expertos en estos temas, con alto conocimiento del sector y cohayuden a validar la misin institucional a largo plazo. NO HAY NADA TAN PODEROSO EN EL MUNDO COMO UNA IDEA A LA QUE LE HA LLEGADO LA HORA. Vctor Hugo.