INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I

UNIDAD UNO: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

UNIDAD UNO: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES.

1.1. DEFINICION

CONCEPTO

DE

LOS

SISTEMAS

DE

PRODUCCIN.
Un sistema de produccin es el proceso de combinacin de sistemas encaminado a la transformacin de insumos en bienes y/o servicios con un alto valor agregado para el cliente, pero sobre todo, mejora el nivel de vida de la sociedad. Este sistema productivo esta configurado de insumos: materiales, energa, mano de obra, maquinaria y conocimiento; una tecnologa del proceso, que es el mtodo particular que se utiliza para realizar el proceso de transformacin; un sistema de control, y la retroalimentacin del sistema (figura 1.1.1). El objetivo del sistema es maximizar el valor creado. Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica del producto. Porque las actividades de contar, almacenar, mover, inspeccionar y auditar agregan costos (Varela, 2003). Los procesos de transformacin se dividen generalmente en sistemas de produccin de bienes e industria de servicios.
(DEMANDA) INSTALACIN Y DISTRIBUCIN

PRONSTICOS PERSONAL

ACTIVIDADES DE TRANSFORMACIN

LEGAL Y SOCIAL
M IC NO EC ON OS

HU MA NO S

DISEO DEL PRODUCTO Y PLANEACIN DEL PROCESO

CONTROL DE LA PRODUCCIN

A M B I E N T E

INGENIERA

I N S U M O S

MATERIAL Y EQUIPO

BIENES DE SERVICIO PLANEACIN AGREGADA PLANEACIN DE MATERIALES Y CAPACIDAD PROGRAMACIN Y CONTROL

P R O D U C T O

MERCADOTECNIA Y RELACIONES PBLICAS

A M B I E N T E

EC O N M

IT AL

O IC

AP

FINANZAS MANTENIMIENTO

CONTABILIDAD

CONTROL DE INVENTARIOS

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE COSTOS

RETROALIMENTACIN

Figura 1.1.1: Sistema de produccin

1.1.1. SISTEMA DE PRODUCCIN DE BIENES

El sistema de transformacin en manufactura implica la conversin de materia prima a bienes tangibles que pueden ser medidos, almacenados y consumidos en una fecha

posterior. Cuando se produce un plstico, automvil, acero, aluminio, tela y otros muchos materiales se transforman en partes que luego en producto terminado. Se necesita mano de obra para operar y mantener el equipo, pero tambin de energa e informacin para la produccin (figura 1.1.2).

Figura 1.1.2: Sistema de produccin de bienes (Monks, 1994)

1.1.2. SISTEMA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS

En las industrias de servicios tambin se utiliza un proceso de combinacin y transformacin para modificar entradas en salida de servicios (intangibles). Por ejemplo, en hospitales utilizan entradas de capital de equipo de diagnstico e instalaciones, entradas humanas de doctores, enfermeras y personal de apoyo para producir una transformacin segura, confiable, rpida eficiente y eficaz de servicios de salud con clientes saludables, figura 1.1.3 (Schroeder, 2005).

Figura 1.1.3: Instalacin productora de servicios Tabla 1.1.1 Diferencias entre manufactura y servicio Sistema de manufactura Industria de servicios El producto es tangible. La propiedad se El servicio es intangible. La propiedad no

transfiere en el momento de la compra. El se transfiere. La produccin y el consumo producto se puede revender, demostrar, son simultneos. El comprador interviene almacenar, transportar y exportar. directamente en el proceso de produccin. La manufactura y los servicios se interrelacionan mucho en la economa de hoy. Servicios tales como la banca, los seguros, la consultora, las telecomunicaciones, las de electricidad y la transportacin resultan crticos para apoyar a la manufactura y, de la manufactura, los productos fabricados sirven de soporte a todas las industrias de servicios.

1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Nuestro inters por la historia de la administracin de operaciones radica en que nos ensea a percibir con respecto al pasado y sus logros; nos ayuda a concebir el presente a la luz del pasado, y discernir las tendencias del progreso humano. Esto nos permite ubicar al presente en su contexto para transformar nuestros objetivos, aspiraciones y realizaciones futuras. Nuestra intencin con ste tema consiste en explorar brevemente el desarrollo de la administracin de operaciones desde la perspectiva de Monks (1994), Gaither (2000) y Chase (2005). La revolucin industrial. Siempre ha existido la combinacin y transformacin de insumos en bienes y servicios: las pirmides de Egipto, el Partenn griego, la gran muralla china, los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la laboriosidad de los pueblos antiguos. El sistema de produccin artesanal ocurra en hogares o en locales, donde los artesanos dirigan a los aprendices para que hicieran manualmente los productos. Sin embargo, la revolucin industrial sustituy la energa humana e hidrulica por mquinas, y el establecimiento del sistema de fbrica. El gran nmero de mquinas, materiales y trabajadores congregados en una fbrica, cre la necesidad de organizarlos de manera lgica para la elaboracin del producto. Esto dio origen a la divisin del trabajo y a los productos estandarizados lo que condujo a un gran volumen de produccin, mayor eficiencia e incremento de la productividad. Administracin cientfica. Los entornos econmicos y sociales a principios del siglo XX fueron el crisol en el que se formul la administracin cientfica cuyo

principio es: La obtencin del resultado deseado con un mnimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales con la aplicacin de principios y tcnicas cientficas a los problemas de produccin. Esto condujo a la administracin inorgnica. Relaciones humanas y ciencias del comportamiento. Los trabajadores de la revolucin industrial odiaban el trabajo, los puestos en las fbricas eran todo lo que haba entre ellos y una muerte por inanicin. No obstante, despus de la segunda guerra mundial empez aparecer entre los directivos de las fbricas una filosofa que aseguraba que los trabajadores eran seres humanos y que deban ser tratados con dignidad en sus puestos de trabajo con mejores condiciones del entorno del mismo. Investigacin de operaciones. A mediados del sigo XX, al desarrollarse la investigacin de operaciones, la robtica y volverse costeables las computadoras, la industria entr en una era de automatizacin sin paralelo. Las computadoras proporcionaron a los administradores informacin instantnea acerca de los mercados, los costos, los niveles de produccin y los inventarios. Justo a tiempo y calidad total. La dcada de los ochentas del siglo XX presenci una revolucin de las filosofas y tecnologas de la administracin de los procesos de transformacin. La produccin justo a tiempo es una serie integrada de actividades diseadas para lograr un volumen elevado de produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo exactamente cuando se necesitan. Esta filosofa, aunada a la calidad total, la teora de restricciones, reingeniera y la certificacin bajo normas internacionales; es la piedra angular en las prcticas de produccin de muchos fabricantes. La revolucin de los servicios. Uno de los fenmenos ms importantes del siglo XXI es el impresionante crecimiento de los servicios en la economa. Ms de dos terceras partes de la fuerza de trabajo de los pases desarrollados est empleada en los servicios y ms de la mitad de los mismos estn en puestos de oficinas, as como la inversin por empleado de oficina excede ahora la inversin por trabajador de fbrica. El mejor ejemplo es el enfoque nico de McDonalds en la calidad y la productividad ha sido tan exitoso que sobresale como un punto de

referencia en el pensamiento acerca de cmo entregar un volumen elevado de servicios estandarizados. La economa del conocimiento. La rpida adopcin de Internet durante los ltimos aos en la dcada de los noventas del siglo pasado fue notable aunado al cambio de una economa industrial a una economa de informacin que ha transformado la forma en que las personas recopilan informacin, hacen sus compras y se comunican. Tambin ha cambiado la forma en que los administradores de operaciones coordinan y ejecutan las funciones de produccin y distribucin de bienes y servicios. .

1.3 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

El inters del anlisis histrico de los sistemas de produccin radica en visualizar cmo el hombre ha desarrollado su capacidad creativa en la permanente bsqueda de la simplicidad, flexibilidad y sencillez en la ejecucin de las tareas productivas de bienes y servicios que han contribuido a la generacin de riqueza e incremento del nivel de vida de una buena parte de la sociedad. Este estudio incluye el sistema artesanal, en masa y esbelto o flexible.

1.3.1 SISTEMA DE PRODUCCIN ARTESANAL

La agricultura se sustent en el cultivo sistemtico del suelo que dependi del conocimiento de los procesos de la naturaleza y de sus estaciones, la eleccin de zonas adecuadas como en los valles de los grandes ros, el invento del arado y el tiro con animales, la siembra y la proteccin de la semilla, la destruccin de la maleza, la recoleccin, el almacenamiento y la reserva de semilla para la prxima temporada. Aunque el laboreo y regado, fueron artes en las que el hombre desarroll sus nuevos conocimientos tcnicos, lo que produjo en primer lugar fue la seleccin de plantas, tales como las hortalizas, los tubrculos, los rboles frutales, las

oleaginosas, las legumbres, los cereales y los vegetales industriales. Tambin desarrollaron mtodos de la domesticacin y criaderos del ganado. La agricultura avanz durante mucho tiempo a costa de prueba y error. La obtencin de cosechas regulares proporcion los primeros excedentes alimenticios, mucho mayor que el hombre pudo soar; los excedentes, a su vez, dieron lugar al surgimiento de los artesanos especialistas en utensilios agrcolas, en alfarera, en textiles, en el soplado del vidrio, en ebanistera, en el labrado de metales, en la construccin, en la confeccin, en la herrera y en otras muchas actividades artesanales. La alfarera es una de las artes que relativamente menos ha cambiado en cuanto al producto y su uso a lo largo de los siglos. Indiscutiblemente la alfarera se desarroll con sorprendente rapidez tanto en el aspecto artstico como en la perfeccin de la elaboracin. El proceso de modelado fue transformado por la invencin de la rueda del alfarero. La masa de arcilla, a la que el alfarero se dispone a dar forma, al ser colocada en el centro de la veloz rueda de modelar. Con este dispositivo el alfarero increment su volumen de produccin, mejor la esttica y redujo el esfuerzo muscular. El proceso de horneado fue innovado por la invencin de los hornos horizontales y verticales que permiti al alfarero reducir el ciclo de produccin y aumentar la durabilidad de su producto. El arte del tejido tuvo su transformacin ms importante con el invento del torno de hilar. El torno de hilar con su continuo movimiento de rotacin, duplicaba la productividad del trabajo de la mujer. La ebanistera se refiere a las obras de arte en madera. Los artesanos parecen haber tenido una destreza polifactica en los trabajos de carpintera, ensambladura y marquetera.

1.3.2 SISTEMA DE PRODUCCIN EN MASA

A principios del siglo XX, Henry Ford produca miles de vehculos idnticos por da a una fraccin del costo que Ellis pag por su automvil artesanal. Ford fue el primer fabricante automotriz que masific la produccin, normalizando el producto y empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban cortadas y moldeadas siempre de la misma forma, podan ser montadas de manera rpida y precisa, sin necesidad de que un artesano especializado fuese el encargado de este trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo una cadena de montaje mvil en la planta de la fbrica, una innovacin fundamentada de los gigantescos mataderos de las afueras de Chicago. Al traer el vehculo directamente al lugar donde se halla el trabajador se ahorraba un tiempo precioso en el proceso de produccin y poda controlarse, adems, el ritmo del movimiento global de la factora. En los aos 20 Ford produca masivamente ms de 2 millones de automviles al ao, todos ellos idnticos en cada detalle al anterior y al posterior en cadena de montaje. Ford coment en cierta ocasin que sus clientes podan escoger cualquier color que quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General Motors rompi con este paradigma al variar los colores y segmentar el mercado). Este tipo de estandarizacin en masa estableci los principios y las normas interrelacionados que no slo programaban la actuacin de la industria, sino del comportamiento de millones de personas: normalizacin o estandarizacin, divisin del trabajo, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin. Por otro lado, las tecnologas de proceso continuo contribuyeron en la evolucin e innovacin del sistema de produccin en masa. En 1881, James Bonsack patent una mquina de cigarrillos que los liaba de forma automtica, sin la intervencin del hombre. La mquina coga el tabaco de una cinta transportadora sin fin, lo comprima dndole forma redonda, lo envolva con el papel, lo llevaba hasta un tubo conformador que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y cortaba el producto resultante dndole al cigarrillo la longitud deseada. El nuevo equipo resultaba tan productivo que alrededor de treinta

mquinas podan satisfacer la demanda nacional (USA) completa de cigarrillos correspondiente a 1885, empleando tan slo un puado de trabajadores. La Diamond Match Company introdujo en 1881 una mquina de proceso continuo, y pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automtica. Ms o menos en la misma poca. Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la fabricacin de jabones, lanzando su nuevo producto. Los procesos de fabricacin en serie y continuo conformaron el sistema de produccin en masa. El sistema de produccin en masa se expandi desde la industria del automvil a otros sectores industriales y se convirti en la forma incuestionable de cmo deban ser conducidos los temas empresariales y comerciales en todo el mundo. Este sistema de produccin ha evolucionado con la contribucin de muchos pioneros de la ingeniera industrial y a continuacin haremos un breve resumen de los ms importantes. INGENIERO PROCESO DISEADO INGENIERO A. Venecia Proceso de fabricacin E. L. Grant de barcos Boulton/Watt Maquinaria y proceso de W. Sheward fundicin R. Arkwright Proceso de fabricacin F. W. Harris Eli Whitney continua Proceso de produccin P. M. Blacket del y trabajo A. K. Erlang control C. J. Thomas PROCESO DISEADO Tcnicas de evaluacin Control estadstico del proceso Control de inventarios Modelos maximizacin Experimentacin teora de C. Experim. de de de T.

en serie F. W. Taylor Medicin H. L. Gantt F.-L. Gilbreth H. Maynard R. C. A K. Tanaka (1885) Planeacin

(1901) Tcnicas del estudio del G.B. Dantzing trabajo Tiempos G. E. Mayo

Simulacin Programacin lineal Sociologa del trabajo

predeterminados (MTM) Sistema work factor Quade/Boucher Teoras de sistemas Ingeniera humana Rorbert Wiener Teora de la ciberntica (1921) (1948)

El sistema de produccin en masa logr incrementar los niveles de eficiencia y productividad de casi todos los sectores de la economa, lo que condujo a menos horas de trabajo, mayor tiempo de esparcimiento, productos estandarizados accesibles a un mayor nmero de personas y una mayor riqueza social. Sin embargo, las seis normas (estandarizacin, especializacin, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin) que rega el sistema fueron muy rgidas y el trabajador no influa en las decisiones sobre el proceso y del producto. Fue entonces cuando los japoneses inventaron el sistema de produccin esbelta fundamentado en algunos principios de la fabricacin artesanal, del proceso en serie y de flujo continuo. Tambin aplicaron las teoras de la sociologa, de sistema y de la ciberntica.

1.3.3 SISTEMA DE PRODUCCIN ESBELTA

A principios de los aos 50, del siglo XX, la Toyota una empresa de automviles japonesa diseo un sistema de produccin que se denominaba justo a tiempo. La idea que subyace detrs del justo a tiempo apareci despus de una visita realizada a los Estados Unidos por Taiichi Ohno de Toyota Motors, all por mediados del siglo XX. Ohno qued ms impresionado por los gigantescos supermercados americanos que por las industrias del automvil. Posteriormente relataba su sorpresa al comprobar la velocidad y eficiencia con las que los supermercados mantenan las estanteras llenas: un supermercado es un lugar donde un comprador puede conseguir (1) lo que necesita, (2) en el momento en el que lo necesita, (3) en la cantidad requerida. Esperamos que eso sea lo que nos ayude a conseguir nuestros objetivos de justo a tiempo (JIT); de hecho, en 1953, aplicamos el sistema en nuestra planta de fabricacin. La planta de Toyota se tardaba 16 horas en ensamblar un automvil en 0.5 metros cuadrados de espacio de trabajo por vehculo y por ao, con 0.45 defectos por unidad. En la General Motors se tardaba cerca de 31 horas en 0.75 metros cuadrados con 1.3 de defectos. Es decir, Toyota era capaz de ensamblar un vehculo ms rpidamente, en menos espacio, con menor nmero de defectos y con la mitad de recursos. La produccin justo a tiempo denominada tambin

como manufactura competitiva, fabricacin sincronizada o produccin esbelta junto con la fabricacin flexible (FMS), una parte del sistema de produccin integrada por computadora (CIM), forman el sistema de produccin flexible. El sistema de produccin justo a tiempo establece como principio bsico: la reduccin o eliminacin de una buena parte del desperdicio en todas las actividades de la organizacin. Es decir, todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica del producto. Esto se logra utilizando tres elementos o factores bsicos: el flujo que utiliza el principio del proceso continuo, en serie y artesanal; la calidad en la fuente (proveedores y fabricacin), que consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las reas de la organizacin, y la intervencin de los empleados en el diseo, creacin y operacin del sistema a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios y la toma de decisin por consenso. El flujo o ritmo del ensamble es la cantidad mnima posible en el ltimo momento y la eliminacin de existencias. Una lnea de ensamble que tenga equilibrio, sincronizacin y flujo continuo incluir poca o ninguna actividad de desperdicio. El justo a tiempo logr el flujo continuo aplicando las tcnicas de una carga fabril uniforme, tecnologa de grupos o clulas de manufactura, sistema de planeacin y control con el kanban, mantenimiento productivo total, mejora continua y el sistema de cambio herramental en minutos (SMED). La produccin justo a tiempo combina las ventajas de la fabricacin artesanal, de la produccin en masa, mientras se evitan los elevados costos de aquella y la rigidez de esta. Esto se logra con equipos multidisciplinarios de trabajo que interactan para aprovechar todas las capacidades mentales y experiencia laboral de cada una de las personas implicadas en los procesos de fabricacin y ensamble de un automvil encaminado a la realizacin de continuas mejoras y ajustes permanentes, tanto en el proceso como en el producto.

Incluso los trabajadores de diferentes departamentos suelen ser invitados a tomar parte en el diseo del nuevo automvil y aplican la ingeniera concurrente para reducir los ciclos de desarrollo. Si una mquina se estropea o el ritmo de la cadena de produccin se reduce, los propios trabajadores reparan el equipo o eliminan cualquier posible cuello de botella. Esto se debe a la rotacin constante de puestos de trabajo, por lo que los trabajadores estn ms y mejor preparados para anticiparse a los problemas, y cuando estos aparecen, pueden resolverlos en forma ms rpida y ms eficaz. Tambin los equipos de trabajo intentan llevar la autoridad en la toma de decisiones lo ms bajo posible, de modo que est ms cerca del punto de produccin. Esto crea un ambiente ms igualitario, menos fricciones entre directivos y trabajadores. La produccin justo a tiempo reduce al mnimo las existencias de inventario. Ningn puesto de trabajo tiene ms de una hora de produccin almacenada. Esto se debe a que los inventarios esconden problemas, los riegos de obsolescencia y la inversin que representan. Los ideales del sistema de produccin justo a tiempo son: ensamblar productos de uno a uno, tener una distribucin modular, disear y construir mquinas con capacidad flexible de montaje y desmontaje de acuerdo a las variaciones de las necesidades de los clientes. A diferencia de la produccin en masa que reduce los costos de produccin en funcin al volumen, alta inversin en bienes de capital y especializacin de la mano de obra, la produccin esbelta, trata de adelgazar a su expresin mnima en equipos, inventarios, trabajo, espacios y funciones de toda organizacin para ofrecer productos y servicios a menor precio, altos niveles de calidad y en el tiempo que solicito el cliente. Sin embargo, llegar a ste sistema sencillo, pequeo, flexible y efectivo ha requerido del esfuerzo creativo e innovador de muchos ingenieros que, a continuacin describimos brevemente:

INGENIERO SISTEMA DISEADO INGENIERO R. Muther Lay out y manejo de Masaaki Imai OIT materiales Estudio del trabajo E. Deming

SISTEMA DISEADO Mejora de procesos KAIZEN Aseguramiento calidad Manufactura sincronizada Parmetros referencia Robtica industrial Desarrollo (1992) Sistema del flexible CIM de de masiva de de

K. B. Zandin T. J. K. Kelly S. APICS

predeterminados E. M. Goldratt CPM R. C. Camp

MOST Programacin PERT Sistema

computarizado Unimation Inc justo a NASA

MRP Taiichi Ohno Produccin

tiempo (1953) Feingenbaun Control total de la calidad Dolezalek K. Ishikawa G. Taguchi Sh. Shingo

(1954) produccin Calidad total japonesa Hammer/Cham. Reingeniera (1962) Diseo de experimentos Toyota Motors procesos Prod.

SMED, Poka yoke y Benetton TPM

personalizada Produccin Virtual

La Toyota ha combinado la produccin justo a tiempo y la fabricacin flexible con sofisticados sistemas de informacin basados en las nuevas tecnologas de Internet para crear el sistema de produccin masiva personalizada. En Tokio, uno pude encargar un Toyota personalizado el lunes y conducirlo el viernes. La infraestructura productiva automatizada por computadora que ms parece un laboratorio que una fbrica. Muchos cientficos sociales afirman que estas nuevas fbricas de produccin personalizada masiva son aparentemente ms cerebrales que fsicas.

1.4 SISTEMAS DE PRODUCCIN

Un sistema de produccin es el conjunto de acciones del hombre sobre la naturaleza para la creacin de bienes, o sea, incorporar utilidad a las cosas.

Para lograr ste sistema se involucran cuatro factores que son: Naturaleza.- se refiere al elemento del cual el hombre obtiene las materias primas que son el inicio del proceso de produccin como: el bosque, el suelo, la selva, el mar, etc. Trabajo.- es la intervencin de la fuerza e inteligencia de la especie humana, con el fin de transformar los recursos naturales en cosas tiles. Capital.- es el conjunto de satisfactorios destinadas a producir ms satisfactorios como: maquinaria, instalaciones, vehculos de una fbrica, terrenos, tractores e implementos de labranza, etc. Organizacin.- para lograr el diseo, coordinacin, y supervisin de los factores de produccin anteriores, es necesaria la intervencin de una empresa individual o colectiva que desempee stas funciones. Aqu estara incluido el organigrama de direccin de la empresa como son: los socios, el gerente, administradores, asesores, etc.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

La parte ms importante de una organizacin o negocio es el sistema detrs del producto y del servicio, porque la mayora de nosotros puede cocinar una hamburguesa mejor que MCDonalds, pero pocos de nosotros podemos crear un sistema de negocio mejor que McDonalds: Es el mismo en todas partes del mundo y lo manejan los adolescentes (Kiyosaki, 2004). Es decir, un verdadero sistema de negocios se parece mucho a un automvil. El automvil no depende nicamente de una persona que conduzca.

Los sistemas de produccin se clasifican de acuerdo con la disposicin de las mquinas (diseo) y departamentos dentro de la organizacin. La gama de los sistemas de produccin va de los sistemas de produccin por producto nico, por lote y continuo. El nmero de productos diferentes que fabrica una compaa, los tipos de pedidos (cursados a las existencias o a la orden) el volumen de ventas y la frecuencia de los pedidos repetidos influyen fuertemente en lo que el sistema de produccin ms eficiente sera para una empresa determinada. Cun cierta sea la demanda y cunto tiempo tenga que durar la produccin desempean tambin un papel importante en esta decisin (Sule, 2001).

1.4.1 SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA. (en serie o en masa)

Se caracteriza por la produccin es serie o en masa, por ejemplo: automviles, relojes, productos para el hogar, etc . En esta distribucin se tiene una secuencia literal de las operaciones para producir un producto. En las operaciones de flujo en lnea, el producto debe estar estandarizado (productos homogneos) y fluir de una operacin o estacin de trabajo a la siguiente de acuerdo a una secuencia ya establecida. Las tareas individuales de trabajo, deben de estar estrechamente acopiados y balanceados para que una tarea no demore a la siguiente. Este sistema de produccin tiene un costo unitario menor por el producto o servicio producido, con respecto al sistema de produccin intermitente; esto se debe a economas de escalas que permiten descuentos en cantidades, especializacin del trabajo y maquinaria con propsitos especiales. Los costos por unidad en almacn son bajos debido a que la materia prima se almacena durante un periodo muy corto y los inventarios de artculos en proceso, en consecuencia se mueve por la planta con gran rapidez. El tiempo de produccin tambin es menor que en el sistema de produccin intermitente En la mayora de sistemas de produccin continua la mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de distribucin para el gran volumen de produccin, as como persuadir a los clientes de que acepten productos estandarizados

A B

c
VENTAJAS

Menos manejo de materiales en proceso. Se reducen las cantidades de materiales en proceso. Se obtiene la mejor utilizacin de mano de obra debido: a) Mayor especializacin del trabajo. b) Mayor facilidad para adiestramiento. c) Mayor afluencia de trabajadores ya que se pueden utilizar especializados o no especializados.

se facilitan los sistemas de control: a) El menor papeleo para el control de la produccin. b) Se localizan exactamente los puntos donde actuar control de calidad. c) Se facilita el control de produccin.

Son necesarios menos calculos para el control de costos. Se aprovecha mejor el espacio. Mejor aprovechamiento del equipo especifico para cada operacin.

APLICACIN. 1. cuando se fabrican grandes cantidades de productos. 2. Cuando no varan el diseo del producto. 3. Cuando la demanda es constante. 4. Cuando es fcil balancear operaciones. 5. Cuando el suministro de materiales es fcil y continuo. Ejem: mecanizado del block, lavado de automviles, fabricacin de azcar, lneas de montaje, de automviles, aparatos electrodomsticos.

1.4.2 SISTEMA DE PRODUCCIN INTERMITENTE. (por lotes)

El sistema de produccin intermitente tiene las siguientes caractersticas: Los equipos similares de procesamiento y las habilidades similares de los trabajadores son agrupados en un departamento o centro de trabajo.

Cada trabajo o cliente que se este procesando fluye a travs de los departamentos dependiendo del procesamiento requerido. Prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo de materiales. Como se fabrican varios productos debe existir mucha flexibilidad en el sistema, por lo que es indispensable equipo movible para el manejo de materiales, como: carretillas, cajas de herramientas, montacargas, gras, etc. Utiliza maquinaria de propsito general que puede efectuar trabajos similares como: taladros, esmerilados, tornos, etc. Algunos ejemplos el uso de produccin intermitente son: refineras de petrleo, industria metal mecnica, talleres mecnicos o de ebanistera, etc.

VENTAJAS Menos inversin en maquinaria ya que es posible utilizarla mas eficientemente. Facilita los cambios cuando hay variaciones frecuentes en los productos o en el orden en que se ejecutan las operaciones. Fcilmente adaptable a una gran variedad de productos. Se adapta fcilmente a demandas intermitentes. Se adapta fcilmente a mantener el ritmo de produccin a un cuando: a) Existen averas en las maquinas o equipo. b) Existe una escasez de materiales.

c) Se obtenga con frecuentes ausencias de trabajadores. proporciona mayores incentivos individuales a los trabajadores ya que cada uno de ellos llega a ser un experto. APLICACIONES maquinaria costosa y que no puede moverse fcilmente. Fabricacin de productos similares pero no idnticos. Varan los tiempos de proceso de las distintas operaciones. Hay una pequea demanda o intermitente.

Ejem: trabajo normal en talleres mecnicos, industria textil, embutidos, industria qumica, cervecera, fabrica de muebles metlicos.

SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA VS. SISTEMA DE PRODUCCIN INTERMITENTE

CARACTERISTICAS

CONTINUO (en serie o en masa) Grandes volmenes En lnea (una op. tras otra) Homogneos Bajo Bajo Fijo Especfica General Busca canales de distribucin Menores (balanceadas)

POR LOTE (intermitente) Cantidad especfica Por rea o proceso Variado Mayores que en serie Mayores que en serie Mviles General Especializado Estandarizacin de productos Mayores que en serie

Produccin Distribucin Producto Costo unitario Costo de almacenamiento Equipo de manejo de materiales Maquinaria Mano de obra Mercadotecnia Tiempo de fabricacin

DISTRIBUCIN POR COMPONENTE FIJO. Es uno de los tipos de distribucin de menor importancia en los procesos de manufactura.

Es aquella en que el material o el mayor componente permanecen fijos sin ser movidos durante la elaboracin, los hombres, las herramientas, maquinas y otras piezas son llevadas al lugar de trabajo. El hombre o la cuadrilla de hombres que hacen el trabajo pueden moverse a otro punto de trabajo. VENTAJAS Se reduce el manejo de grandes unidades aunque se incrementa el de piezas pequeas. Permite que operarios expertos realicen su trabajo en un solo punto y sin perder tiempo de desplazamiento o un equipo de montaje tenga la responsabilidad en cuanto a la calidad. Facilita los cambios cuando hay variaciones frecuentes en los productos o secuencias de las operaciones. Se adapta a una gran variedad de productos con demandas intermitentes. Es muy flexible, ya que no requiere una distribucin elaborada y su plan de produccin es mas fcil. APLICACIN Cuando las operaciones solo requieren solo herramientas de mano o pequeas maquinas. Cuando solo se fabrica un numero pequeo de productos. Cuando el costo mover la parte principal es muy alto. Cuando el trabajo requiera gran habilidad o se desea eliminar exactamente responsabilidades. Ejem: fabricacin de una estructura, fabricacin de un barco, aviones, naves espaciales, fabricacin de transformadores para subestaciones la construccin de un edificio un puente. DISTRIBUCIN DE TECNOLOGA DE GRUPO. Agrupacin de maquinaria para la elaboracin de un producto desde su inicio asta su empaque (productos pequeos). Conocidos como clulas de trabajo.

VENTAJAS Se reducen las cantidades de material en proceso. Se obtiene la mejor utilizacin de la mano de obra. Se facilitan los sistemas de control: a) Menor papeleo para el control de la produccin. b) Se localizan los puntos donde debe actuar el control de calidad. c) Se facilita el control de produccin. Se aprovecha mejor el espacio. Mejor aprovechamiento del equipo especifico para cada operacin. Capacidad especifica.

APLICACIONES Procesamiento de productos pequeos. En fabricacin de productos nicos. Cuando no varia el diseo del producto. Cuando se fabrican grandes cantidades de produccin.

Ejemplos: Industria hulera, farmacutica, plstica, metal mecnica, etc.

1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Ha existido un aumento espectacular en el uso de las computadoras en actividades relacionadas con la manufactura. Estas aplicaciones se inicia con algunos problemas de administracin y finanzas, posteriormente se usaron con xito en control de inventarios, programacin y requerimientos de produccin. Actualmente, con ms progreso en los microprocesadores, programas ms avanzados y la evolucin de Online, es posible integrar todas las fases de manufactura. Un sistema integrado por computadora (CIM) es un concepto que consiste en integrar todos los componentes que intervienen en la produccin de un artculo. Comienza con las etapas de planeacin y diseo, y abarca hasta las fases finales como el empaque, remisin y servicios al cliente. Es la combinacin de todas las tecnologas existentes para administrar y controlar todo el sistema (figura 1.5.1).

Diseo asistido por computadora CAD

Sistema de control y planeacin de la manufactura

BASE DE
DATOS O

EDI

Manufactura asistida por computadora CAM

Robtica: Robot, CNC y FMS

Figura 1.5.1: La manufactura integrada por computadora (CIM) El sistema de manufactura integrada por computadora incluye componentes como el diseo ayudado con computadora (CAD), la manufactura asistida por computadora (CAM), la inteligencia artificial, la planeacin computarizada del proceso, la tecnologa y la administracin de base de datos, los sistemas expertos, el flujo de informacin, los conceptos de justo a tiempo, la planeacin de requerimientos de material, los mtodos automatizados de inspeccin, el control del proceso y el adaptable de los robots con las mquinas CNC, as como la integracin de un sistema flexible de fabricacin (FMS). Todos estos elementos funcionan, con una base de datos comn.

Los datos se capturan desde las operaciones de toda la planta y de los proveedores: desde cada nivel de produccin en el taller, recibiendo y remitiendo, facturando, haciendo diseo tcnico y de las personas designadas en otros departamentos que se relacionan con la operacin de la planta. La informacin se procesa en forma continua y en tiempo real, se actualiza y se da a conocer a las personas cuando sea necesario, en un formato adecuado, para ayudarlas a tomar decisiones. Las mquinas de control numrico usan el mismo conjunto de datos para fabricar los productos que los sistemas automatizados de manejo de materiales, para movimientos de una estacin de trabajo a la siguiente. Esta integracin de sistemas mecnicos, elctricos, electrnicos, Online y de informacin es la columna vertebral de los sistemas de manufactura integrados por computadora. Las empresas esperan, del CIM, incrementar la productividad, ayudar a los trabajadores a crear y fabricar productos de alta calidad, satisfacer rpidamente las necesidades del cliente y brindar mayor flexibilidad a las variantes de mercado. Estas empresas corresponden generalmente a la industria metal mecnica: metal primario, metal fabricado, maquinaria, equipo electrnico y equipo de transporte (Krajewski, 2000). Fueron las ideas de Michael. Es un visionario en nuestra industria, declar Morto Topfer, vicepresidente ejecutivo de Dell Computer Coporation, sealando hacia la oficina de Michael Dell al otro lado del pasillo. No hay duda de que Dell Online es una gran innovacin, as como lo fue Dell Direct hace una dcada. Pero los tiempos han cambiado. En la actualidad Dell es una compaa gigantesca con ms 31 mil millones de dlares en ingresos. Aun cuando Dell ha mantenido un ndice anual en ingresos de alrededor de 39 por ciento, ha conservado sus gastos de operacin slo en alrededor de 10 por ciento. El resto de la industria tiene un promedio superior a 22 por ciento. Posiblemente Dell es el fabricante ms eficiente del mundo. La utilizacin innovadora de la tecnologa de operaciones es decisiva para el xito de Dell (Chase, 2005).

1.6

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los bienes y servicios de las organizaciones, a travs de la toma de decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. Los gerentes de operaciones son responsables del manejo de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes y servicios. En las compaas de manufactura, la funcin de operaciones podra denominarse departamento de manufactura, de produccin o de operaciones. En las de servicio, la funcin de operaciones podra denominarse departamento de operaciones u otro de acuerdo a la industria en particular. El enfoque de sistemas proporciona no slo una base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistema de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo, anlisis de las operaciones y la administracin del proceso de transformacin. Como todos los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones y a continuacin se describen los puestos gerenciales en operaciones. Gerentes de operaciones. En las organizaciones de manufactura los ttulos pueden incluir al gerente de planta, director de manufactura y vicepresidente de manufactura. En las industrias de servicio incluyen los cargos de gerente de tienda, gerente de oficina y vicepresidente de operaciones. Estos puestos se relacionan con la coordinacin y direccin general de la funcin de operaciones. Sus responsabilidades especficas incluyen la planeacin estratgica, el establecimiento de polticas, los presupuestos, el manejo de otros gerentes y el control de las operaciones. El gerente de calidad se preocupa por la planeacin y el control de la calidad del producto. Sus responsabilidades incluyen establecer estndares de calidad, implantar normas nacionales e internacionales de calidad, as como desarrollar una cultura de calidad. El gerente de lnea tiene a su cargo la administracin de la fuerza de trabajo y de las unidades de operaciones. Los ttulos del puesto incluyen los de supervisor de primera lnea, superintendente de produccin y gerente de unidad. El gerente de

lnea trabaja para lograr el correcto desempeo del trabajo, el desarrollo del personal, la organizacin del trabajo y los sistemas de compensacin. El gerente de instalaciones se ocupa del diseo, distribucin fsica y control de las instalaciones de operaciones, as como de sus procesos. Sus responsabilidades abarcan el anlisis del flujo de trabajo, la administracin de la tecnologa, eleccin de las instalaciones y su ubicacin, y la planeacin del equipo. El gerente de materiales tiene que ver con la administracin e integracin del flujo de materiales, desde la materia prima hasta el producto terminado. El gerente de materiales casi siempre tiene a su cargo a otros gerentes en las reas de compras, control de inventarios y control de produccin. El gerente de compras se preocupa por asegurar un flujo adecuado y justo a tiempo de materia prima y componentes; trabaja junto con los proveedores; negociar precios, seleccionar outsourcing y evaluar su cumplimiento. El gerente de programacin y control de la produccin es responsable del desarrollo de un plan de produccin y asegurar el mejor uso de los recursos al implantar el plan. Las responsabilidades incluyen la planeacin de los programas, balanceo de cargas de trabajo y el asegurarse de que los productos o servicios se entreguen justo a tiempo. El gerente de inventarios se encarga de hacer que los pedidos, de acuerdo al pronstico y presupuesto, por cantidades adecuadas y en el momento oportuno. Los gerentes de inventarios utilizan sistemas computarizados para controlar el sistema de inventarios y almacenes, Online con proveedores y dar el mejor servicio a los clientes al menor costo posible de inventarios (Schroeder, 2005).

UNIDAD DOS: PRONOSTICO DE LA DEMANDA

2.1. IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL PRONSTICO
Resulta imperativo que las organizaciones tengan enfoques eficaces de pronsticos y que estos formen parte integral de la planeacin organizacional (figura 2.1.1). Cuando los ejecutivos planean, determinan hoy los cursos de accin que tomarn en el futuro. Por lo tanto, el primer paso en la planeacin del sistema de produccin es la planeacin, es decir, estimar la demanda futura de productos, servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y servicios se conocen como pronsticos de ventas, donde la administracin de operaciones constituye el punto de partida de

todos los dems pronsticos. A continuacin se describen algunas razones por las cuales los pronsticos son esenciales en la administracin de las operaciones (Gaither, 2000). 1. La planeacin de nuevas instalaciones puede tomar hasta cinco aos, disear y construir una fbrica nueva o hacer un diseo y poner en prctica un nuevo proceso de produccin. Estas actividades estratgicas en la administracin de las operaciones requieren del pronstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones puedan tener por adelantado suficiente tiempo para construir fbricas e instalar procesos a fin de poder fabricar los productos o servicios cuando se requieran. 2. Planeacin de la produccin. La demanda de productos y servicios vara de un mes a otro. Para cumplir con estas demandas las tasas de produccin se deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los procesos de produccin. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a mediano plazo, de forma que puedan conocer por adelantado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de produccin para fabricar estas demandas mensuales variables. 3. Programacin de la fuerza de trabajo. Las demandas de productos y servicios varan de una semana a la otra. La fuerza de trabajo debe aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignando, usando tiempo extra, con despidos o con contrataciones. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a corto plazo, de manera que tengan tiempo suficiente para efectuar los cambios necesarios en la fuerza de trabajo para producir las demandas semanales.

Figura 2.1.1: Pronstico como parte integral de la planeacin organizacional

2.2. CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA

En la raz de la mayora de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. En realidad, es una tarea difcil porque la demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente. Sin embargo, es necesario descubrir los patrones bsicos de la demanda, a partir de la informacin disponible. Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo aplicables a la demanda son: horizontal, o sea, la fluctuacin de datos en torno de una media constante; de tendencia, es decir, el incremento o

decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo; estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada; cclico, es decir, sea una pauta de incremento o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo ms largos, y aleatorios, o sea, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Cuatro de los patrones de la demanda (horizontal, de tendencia, estacional y cclico) se combinan en diversos grados para definir el patrn fundamental de tiempo de demanda que corresponde a un producto o servicio. El quinto patrn, la variacin aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo tanto, no puede ser previsto. La variacin aleatoria representa un aspecto de la demanda por el que todos los pronsticos resultan equivocados. La figura 2.2.1 muestra los cuatro primeros patrones de una serie de tiempo de la demanda, todos los cuales contienen variacin aleatoria. Una serie de tiempo puede contener cualquier combinacin de estos patrones (Krajewski, 2000).

Figura 2.2.1: Patrones de demanda Qu factores ocasionan los cambios de la demanda de un producto o servicio en particular a lo largo del tiempo? En general, son factores externos e internos. Los factores externos que afectan a la demanda para los productos o servicios de una organizacin estn fuera de control de la gerencia: una economa floreciente y cambios en las reglamentaciones de un gobierno logra influir positivamente en

la demanda. Estos factores se pueden visualizar a travs de los indicadores de algunas agencias gubernamentales y empresas privadas. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios en el volumen de la demanda. El trmino administracin de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar. Por ejemplo, los fabricantes de automviles ofrecen descuentos para reforzar la venta de esos vehculos. De una u otra manera la demanda se determina a travs de los mtodos cuantitativos y cualitativos de pronsticos.

2.3. MTODOS CUALITATIVOS

Mtodos cualitativos o subjetivos de pronsticos son aquellos que se basan en el juicio, intuicin y la visin humana. Es decir, la capacidad de ver lo que los dems no pueden visualizar. Por ejemplo, Sony (Landrun, 2001) hubiera perdido la venta de 25 millones de Walkman vendidos si su presidente, Akio Morita, hubiera escuchado a los expertos quienes predecan que nadie comprara un tocacintas que no grabara lo mismo que reprodujera. Morita no tena idea de las preferencias del consumidor, pero estuvo dispuesto a apostar su posicin por su fe intuitiva en lo que consideraba una buena idea de un producto.

2.3.1. CONSULTA A LA FUERZA DE VENTA

Al pronosticar (Nahmias, 2005) la demanda de un producto, una buena fuente de informacin subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. sta tiene contacto directo con los consumidores y, en consecuencia, est en buena posicin para ver los cambios de preferencias. Para desarrollar un pronstico compuesto por la

fuerza de ventas, los miembros de sta presentan estimados de ventas de los productos que manejarn en el ao siguiente. Esos estimados podran ser pesimistas, ms probables y optimistas. A continuacin los gerentes de ventas tendran la responsabilidad de combinar los estimados individuales para llegar a los pronsticos generales para cada regin geogrfica o grupo de productos.

2.3.2 JURADO DE OPININ EJECUTIVA La intuicin u ojmetro de varias personas es superior al de una sola persona. Cuando no hay historia, como en los productos nuevos, la opinin experta puede ser la nica fuente de informacin para preparar los pronsticos. En este caso el mtodo es combinar en forma sistemtica las opiniones de los expertos para deducir un pronstico. Para planear nuevos productos se deben solicitar las opiniones del personal en las reas funcionales de mercadeo, finanzas y produccin. La combinacin de los pronsticos individuales puede realizarse de varias formas. Una de ellas es que el individuo responsable de preparar el pronstico entreviste directamente a los ejecutivos y prepare el pronstico partiendo de los resultados de las entrevistas. Otro es pedir a los ejecutivos que se renan como grupo para llegar a un consenso.

2.3.3 MTODO DE DELPHI El nombre del mtodo se toma del orculo de Delfos, en la Grecia antigua, que supuestamente tena el poder de predecir el futuro. Este mtodo se basa en solicitar opiniones de los expertos. Para este mtodo se requiere que un grupo de expertos exprese sus opiniones, de preferencia a travs de una encuesta de una muestra de individuos. A continuacin se compilan las opiniones y se regresa a los expertos un resumen de los resultados, poniendo atencin especial a las opiniones que difieren mucho respecto a los promedios de los del grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales, en vista de la respuesta del grupo. El proceso se repite hasta que, el caso ideal, se alcanza un consenso.

2.3.4 INVESTIGACIN DE MERCADO Las investigaciones de mercado (Bufa, 1998) y los anlisis del comportamiento de los consumidores se han tornado muy completos, adelantados y los datos que resultan de ellos son insumos extremadamente valiosos para predecir la demanda del mercado. En general, los mtodos involucran el uso de cuestionarios, paneles de consumidores y pruebas de nuevos productos y/o servicios. Con estos mtodos se pueden conocer las tendencias en el futuro y los patrones de cambio de preferencias. Sin embargo, para ser efectivas, las encuestas y los planes de muestreo deben disearse con cuidado para garantizar que los datos resultantes sean estadsticamente insesgados y representativos de la base de clientes. Los cuestionarios mal diseados o un esquema invlido de muestreo pueden dar lugar a conclusiones equivocadas. Por otro lado, los productos y servicios propuestos pueden ser comparados contra los productos y planes conocidos de los competidores y pueden explotar nuevos segmentos del mercado con variaciones en los diseos y niveles de calidad del producto. En estos casos, las comparaciones pueden realizarse utilizando datos sobre los productos existentes. Esta clase de datos con frecuencia son los mejores disponibles para refinar los diseos de productos e instalaciones para iniciar nuevos proyectos. 2.3.5 ANALOGA DE CICLOS DE VIDA Los estudios de investigacin de mercado en ocasiones pueden ser suplementados haciendo referencia al desempeo de un ancestro del producto o servicios bajo consideracin y aplicando un anlisis de la curva del ciclo de vida del producto (figura 2.3.1). Por ejemplo, puede establecerse el supuesto de que la televisin de plasma debe seguir la misma trayectoria general de venta que la televisin a color, pero que le tomar el doble de tiempo para llegar a un estado estable. Dichas comparaciones proveen lineamientos durante las fases iniciales de planeacin y pueden ser suplementadas con otras clases de anlisis y estudios conforme la demanda real va siendo conocida.

Figura 2.3.1: Ciclo de vida del producto

2.4 MTODOS CUANTITATIVOS Son modelos matemticos que se basan en datos histricos y suponen que son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto. Los mtodos cuantitativos de pronsticos se dividen en series de tiempo y de relaciones causales.

2.4.1 SERIES DE TIEMPO

Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo del tiempo. Generalmente es tabulado o graficado para mostrar la naturaleza de su dependencia con el tiempo. La figura 2.4.1 muestra estos componentes para una serie de tiempo representativa. Cuando se suman o en algunos casos, se multiplican los componentes, se igualarn a la serie de tiempo original. La estrategia bsica en el pronstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Estos componentes, a excepcin del componente aleatorio, se proyectan luego hacia el futuro. Si solamente se deja fuera un pequeo componente aleatorio y el patrn persiste en el futuro, habr obtenido un pronstico confiable.

Figura 2.4.1: Series de tiempo Los componentes de serie de tiempo (Monks, 1994) son clasificados generalmente como tendencia T, cclica C, estacional S, aleatoria o irregular R. El pronstico Yc es una funcin de esos componentes: Yc = T * C * S* R La tendencia es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos (creciente o declinatorio). Los factores cclicos son ondulaciones a largo plazo alrededor de la lnea de tendencia, y frecuentemente estn asociados con ciclos econmicos. Los efectos estacinales son variaciones similares que ocurren entre periodos correspondientes. Existen variaciones estacinales, mensuales, semanales y hasta diarias. Los componentes aleatorios son efectos espordicos e impredecibles debido a la casualidad y no usuales. Son los residuales despus de que se eliminan las variaciones de tendencias cclicas y estacionarias. Los mtodos de descripcin de tendencia son el enfoque simple, promedios mviles, suavizacin exponencial y tendencia lineal.

2.4.1.1 ENFOQUE SIMPLE

Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la demanda del periodo ms reciente. Es la mejor prediccin para los precios de insumos, acciones, etc. que cotizan. Un enfoque simple es un promedio simple de los datos del pasado en el cul las demandas de todos los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo. Se calcula de la siguiente forma: PS = Donde: D1 = demanda del periodo ms reciente D2 = demanda que ocurri hace dos periodos Dk = demanda que ocurri hace k periodos Cuando se usa un promedio simple para crear un pronstico, las demandas de todos los periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al determinar el promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica a cada demanda anterior. PS =
D1 + D2 + ... + D K 1 1 1 = D1 + D2 + + Dk k k k K
D1 + D2 + ... + D K K

La razn de la obtencin del promedio es que si se obtiene el promedio de todas las demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos periodos tendern a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos, Los resultados sern un promedio que representan el verdadero modelo subyacente, especialmente cuando se incrementa el nmero de periodos empleados en el promedio. Al promediar se obtiene una reduccin de las posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, el promedio no permite detectar este cambio.

Ejemplo 2.1: En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido de 50, 60, y 40 docenas en cada uno de los ltimos trimestres. La demanda promedio es:

PS = 50

2.4.1.2. PROMEDIOS MVILES

Esta tcnica se utiliza en pronsticos a corto plazo; consiste en tomar un conjunto (serie histrica) para encontrar el promedio de estos. Este promedio es utilizado como pronostico para el prximo periodo, el cual se utiliza para pronosticar otros valores. Matemticamente el promedio mvil simple es: Ft+1= Xt + Xt-1 +Xt-2 +...+Xt-n / N Donde: Ft+1= el valor pronosticado en el periodo t+1 N = nmero de periodos incluidos en el pronostico Xt = el valor observado en el periodo t (demanda) Para encontrar la exactitud del promedio se procede a encontrar el error absoluto dado por: I e t I = I Ft X t I

Posteriormente se determina la media del error absoluto dada por: t = 1/n I et I Posteriormente se determina la desviacin estndar del error dada por: t = ( (t IetI2 /n)1/2 Donde: n<30 entonces se toma (n-1) n>30 se toma el valor de n EJEMPLO: Encuentre el pronostico de planeacin para el siguiente conjunto (serie de datos histricos) a tres meses donde; t =3 y N =3. Periodo (t) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre Pronostico: Ft+1= Xt + Xt-1 +Xt-2 +...+Xt-n / N F4= X3 +X2 +X1 / 3 F4= 140 +158+150 / 3 = 149 Error absoluto: I e t I = I Ft X t I Valor observado (Xt) 150 158 140 159 174.5 125 178 190 155 180 180 Pronostico (Ft) Error absoluto 149 10 152 23 158 33 153 25 159 31 164 9 174 6 175 5 172 -

I et I = I 159-149 I = I-10I = 10 Media del error absoluto: t = 1/n I et I t = 10+23+33+25+31+9+6+5 / 8 = 17.75 Desviacin del error absoluto: et = ( (t IetI)2 /n)1/2 et = (17.75 10 )2+(17.75 23)2 +...+ (17.75 5)2 / 7 =11.49

PROMEDIOS MOVILES DOBLES

Esta tcnica requiere en un principio de un promedio mvil simple ya que a esos resultados se les aplica de nuevo el mtodo, un ajuste en los parmetros a y b produce mejores resultados. Se obtiene el promedio mvil simple ( F t+1) y el doble a partir de 2N con la siguiente formula: Ft+1= Ft+1 +F1+Ft-1+...+Ft-n / N El ajuste se obtiene al introducir los parmetros a y b dados por las siguientes formulas: a = 2Ft+1 Ft+1 b = 2 / n 1 x (Ft+1 Ft+1) Por lo que el pronstico final ajustado es: Ft+m = a + b m Donde: m = nmero de periodos futuros que se desea determinar. Para determinar la exactitud se tiene: Error absoluto: I et I = I Ft Xt I Media del error t = 1 /n I et I Desviacin estndar et = ( I et I )2 / n )1/2

EJEMPLO: Se desea pronosticar la siguiente informacin utilizando una tcnica de promedios mviles dobles con N = 3 y t =3, y el nmero de periodos futuros a pronosticar m = 1. Periodo (t) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre 2N = 2(3) = 6 Para el promedio doble: Ft+1= Ft+1 +F1+Ft-1+...+Ft-n / N F6 = 158+152+149 / 3 = 153 Parmetros: (a) a= 2Ft+1 Ft+1 a6 2 (158) +153 =163 (b) b= 2 / n 1 x (Ft+1 Ft+1) b6 = 2/3-1 (158-153) = 5 Pronostico Ft+m = a + b m F6+m= a6+b6 m Valor observado (Xt) 150 158 140 159 174.5 125 178 190 155 180 180 Pronostico (Ft) 149 152 158 153 159 164 174 175 172 Ft 153 154 157 159 166 171 174 a 163 152 161 169 182 179 170 b 5 -1 2 5 8 4 -2 Ft+m 168 151 163 174 190 183 168 I et I 43 27 27 19 10 3 -

F6+m= (163)+5(1) =168 Iet+m I= I Ft+m -XtI Iet+mI = I168-125 I = 43 t = 1 /n I et I t+m = 21.5 et = ( I et I )2 / n )1/2 et =14.16

2.4.1.3 SUAVIZACIN EXPONENCIAL SIMPLE.

El primer pronstico es F2 = X1 y los siguientes se determinan por medio de la siguiente formula: Ft+1= Ft + (Xf- Ft) ; 0<<1 Donde = peso o alisamiento, si es cercano a 1 se le da mucha importancia a los valores recientes. Donde Xf Ft es el error del pronstico anterior. Para determinar la exactitud se determina el error absoluto, la desviacin estndar y la media del error: Error absoluto: I e t I = I Ft X t I Media del error: t = 1 /n I et I Desviacin estndar: et = ( ( IetI )2 / n )1/2 EJEMPLO Determinar la serie de pronsticos en la siguiente tabla de informacin considerando un peso de = 0.1; 0.5; 0.9. si n>30 se usa n; si n<30 se utiliza n-1.

Periodo (t)

Valor observado (Xt) 150 158 140 159 174.5 125 178 190 155 180 180 -

=0.1

=0.5

=0. et=0.1 et=0.5 et=0.9 9

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

150 151 150 151 153 150 153 157 157 159 161

150 154 147 153 164 145 162 176 166 173 177

150 157 142 157 173 130 173 188 158 178 180

8 11 9 24 28 28 37 2 23 21 -

8 14 12 22 39 33 28 21 14 7 -

8 17 17 18 48 48 17 33 22 2 -

Para determinar las : Con t=2 Ft+1= Ft+ (Xf Ft) F2+1= F2+0.1 (158 -150)= 151 Para el error absoluto para cada una de las : I e t I = I Ft X t I I e2 I = I 158 150 I = 8 t = 1 /n I et I = 1/11 (8+11+9+24+...+2)=19.9 t =19.8 t =23 et = ( I e tI )2 / n )1/2= 11.8 et =10.78 et =15.45

ALISAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE Este mtodo elimina el problema de almacenar 2N observaciones histricas.

La tcnica procede en un principio con un alisamiento exponencial: Ft+1= Ft + (Xf- Ft) ; 0< <1 Donde: F2 =X1 Para proseguir con otro alisamiento exponencial dado por: Ft+1 = (Ft+1) +(1+ ) Ft Donde F2= F2 El ajuste se obtiene al introducir los parmetros a y b dados por: a = 2Ft+1 Ft+1 b = /1- (Ft+1- Ft+1) Para obtener el pronstico se determina mediante la siguiente formula: Ft+m = a + b m Donde: a = al peso y m = nmero de pedidos futuros que se desean pronosticar. Para el error absoluto se tiene que: I et I = I Ft Xt I Media del error: t = 1 /n I et I et = ( I et I )2 / n )1/2 EJEMPLO: Se desea pronosticar la siguiente informacin considerando un peso de = 0.5 y m = 2. si n>30 se usa n; si n<30 se utiliza n-1.

Periodo (t)

Valor observado (Xt) 150 158 140 159 174.5 125 178 190 155 180 180 -

=0.5

Ft

Ft+m

Error

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre F2 = F2

150 154 147 153 164 145 162 176 166 173 177

150 152 150 152 158 152 157 167 167 170 174

150 156 144 154 170 138 167 185 165 176 180

0 2 -3 1 6 -7 5 9 -1 3 3

150 160 138 156 182 124 177 203 163 182 186

8 20 21 19 57 54 13 48 17 2 -

Ft+1 = (Ft+1) +(1+ ) Ft Con t = 2 F2+1 = 0.5 (F2+1) +(1- 0.5) F2 F3 = 0.5 (154) +0.5 (150) =152 Para los parmetros a y b: a = 2Ft+1 Ft+1 a2 = 2F2 F2 a2 = 2(150) 150 b = /1- (Ft+1 Ft+1) b2 = 0.5/1-0.5 (F2 F2) b2 = 1 (150 -150 ) = 0 Para el pronstico: Ft+m = a + b m F2+m= a2 +b2 (2) F2+m = 150 + (0) 2 =150

Para el error absoluto: I et I = I Ft Xt I I et+m I = 158-150 = I8I Media del error: t = 1 /n I et I t+m = 1/10 (8+20+21+19+57+...+2) = 25.9 et = ( I et I )2 / n )1/2 =19.68 MODELO DE PRONSTICO DE MINIMOS CUADRADOS En una grafica siempre que los puntos de los datos parezcan seguir una lnea recta, podemos emplear el modelo de mnimos cuadrados. Para determinar la recta de mejor ajuste. Esta recta es la que mas se ajusta y se aproxima a pasar por todos los puntos. Otra manera de expresar lo mismo es que la recta deseada minimiza las diferencias entre la recta y cada uno de los puntos. Esta explicacin da lugar al origen del nombre para el mtodo de mnimos cuadrados es necesario realizar la ecuacin de la recta, para la cual la suma de los cuadrados de las distancias verticales entre los valores reales y los valores de la recta es un mnimo. Otra propiedad de la recta es que la suma de dichas distancias verticales es cero. Una lnea recta est definida por la ecuacin: Y=a+bx Para un anlisis de serie temporal (y) es un valor pronosticado en un punto del tiempo x medido en incrementos, tales como aos a partir de un punto base. El objetivo es determinar a y Y en el punto base y b es la pendiente de la recta para lo cual se emplean dos ecuaciones a y b. La primera se obtiene si se multiplica la escala de la recta por el cociente de a y despus se suman los trminos con a = 1 y N = nmero de puntos, la escala se convierte en:

y = N a +bx ........(1) La segunda ecuacin se desarrolla en una forma semejante, el cociente de b es x y despus se multiplica cada trmino por el producto de xy, sumando todos los trminos tenemos que: xy = ax + bx2 ..............(2) Las ecuaciones as obtenidas se llaman ecuaciones normales, las cuatro sumas para obtener estas ecuaciones son las siguientes: y, x, xy, x2. Que se obtienen por medio de un mtodo tabular. Podemos simplificar los clculos seleccionados cuidadosamente en un punto base, debido a que x es el nmero de pedidos a partir de un punto base, se selecciona un punto medio en la serie temporal, con forme a la base y hace que la x = 0. Los puntos ms pequeos resultan de un punto base centrado, se hace tambin que otros productos sean mas fciles de manipular, despus se obtienen las cuatro sumas, y posteriormente se sustituyen en las ecuaciones normales y se calculan los parmetros a y b, entonces estos valores se sustituyen en las escalas de la recta, para completar la escala del pronstico. Yf = a + b x EJEMPLO una compaa ha estado produciendo durante 5 aos tractocamiones, la planta ha operado casi a su capacidad durante 2 aos. Se necesita pronosticar para programar la produccin del prximo ao y para suministrar estimaciones a fin de planear la expansin futura de los medios de produccin, se han tabulado los registros de ventas de los ltimos 5 aos en trimestres como se indica en el siguiente cuadro: 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 2 3 4 total Ao 2001 2002 2003 2005 2006 Sumatoria

190 370 300 220 1080

180 420 310 180 1090

270 360 280 190 1100 x -2 -1 0 1 2 0

300 430 290 200 1220 x2 4 1 0 1 4 10

320 400 320 220 1260

366 417 306 208 1297 xy -2160 -1090 0 1220 2520 490

Produccin (y) 1080 1090 1100 1220 1260 5750

y = Na +bx: 5750= 5(a) +b(0) a=5750/5 a=1150 xy =ax +bx2 490= 1150 (0) +b(10) b= 490/10 b=49 yf = a + bx yf = 1150 +49 (3) yf = 1297 pronostico para el ao 2007.

Para cada trimestre: Ao 2002 2003 2004 2005 2006 sumatoria y = Na +bx 1260 =5 (a) +b(0) Produccin (y) 190 180 270 300 320 1260 x -2 -1 0 1 2 0 x2 4 1 0 1 4 10 xy -380 -180 0 300 640 380

a =1260 /5 a= 252 xy =ax +bx2 380 =252 (0) +b (10) b= 380/10 b= 38 yf = a + b x yf = 252 +38 (3) yf = 366 As se realiza para cada uno de los trimestres hasta obtener la columna con las valores: 366; 417; 306 y 208. Para los cuatro trimestres del ao 2000.

2.4.2. RELACIONES CAUSALES

Para que una variable independiente (Chase, 2005) tenga valor para efectos de pronsticos, debe ser indicador gua. Por ejemplo, podemos esperar que un periodo extendido de lluvia aumente las ventas de paraguas e impermeables. La lluvia provoca ventas de equipo para lluvias. sta es una relacin causal, en la cual un hecho provoca que ocurra otro. Si el elemento causal es conocido con bastante anticipacin, podemos usarlo como base para el pronstico. El primer paso del pronstico de una relacin causal es encontrar los hechos que en realidad son causas. Con frecuencia los indicadores gua no son relaciones causales, pero de alguna manera indirecta podran sugerir que tal vez ocurran otras cosas. Las otras relaciones no causales aparentemente existen slo por coincidencia. Un estudio realizado hace algunos aos demostr que el volumen de alcohol vendido en Suecia se relacionaba en proporcin directa con los sueldos de los profesores. Presuntamente se trataba de una relacin espuria (falsa). En general, los mtodos causales de pronsticos desarrollan un modelo

de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Entre estos mtodos causales estn los modelos de regresin simple y regresin mltiple.

2.4.2.1 REGRESIN SIMPLE

El anlisis de regresin lineal es un modelo de pronstico que establece una relacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes. Utilizaremos nuestro conocimiento de esta relacin y el de los valores futuros de las variables independientes para pronosticar los valores futuros de la variable dependiente. Es decir, en el caso de la regresin lineal simple (Walpole, 1999) donde hay una sola variable de regresin independiente x y una sola variable aleatoria dependiente Y, los datos se pueden representar mediante los pares de observaciones (xi, yi); donde i = 1,2, ..., n. Si los datos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el tiempo en periodos y la variable dependiente, por lo general, son las ventas o aquello que se desea pronosticar. Tambin se puede utilizar la regresin simple cuando la variable independiente representa una variable distinta al tiempo, en este caso la regresin lineal simple representa un modelo de pronstico conocido como modelo causal de pronstico. Estos desarrollan pronsticos despus de establecer y medir alguna asociacin entre la variable dependiente y una o ms variables independientes; este tipo de modelos se usa para la prediccin de puntos de inflexin en las ventas. Las frmulas para el anlisis de regresin lineal simple son: a = Y b X b= SY.X =

XY X
2

n X Y n X
2

Y b XY
n 2

S IND = S Y X 1 +

1 + n

( X X )2 2 ( X X )

r =

XY

X Y

2 n x 2 ( X ) 2 n Y 2 ( Y)
2

(Y Y ) = (Y Y )
c

Yc= a + bX Donde: x = Valores de la variable independiente y = Valores de la variable dependiente n = Nmero de observaciones a = interseccin con el eje vertical b = pendiente de la lnea de regresin y = Promedio de la variable dependiente Y = Valores que aparecen en la lnea de la tendencia Y = a + bX X = Valores que ocurren sobre la lnea de tenencia r = Coeficiente de correlacin r2 = Coeficiente de determinacin Ejemplo: El gerente general de una planta de produccin de materiales de construccin considera que la demanda de embarques de aglomerado puede estar relacionada con el nmero de permisos de construccin emitidos en el municipio durante el trimestre anterior. El gerente ha recolectado los datos que se muestra en la tabla siguiente. Permisos (X) Embarques (Y) 15 6 9 4 40 16 20 13 25 13 25 9 15 10 35 16

a) Determnese el pronstico de los embarques cuando el nmero de permisos de construccin es de 30. b) Calclese la desviacin estndar de la regresin. c) Determnese los intervalos de confianza con 95 % de nivel y con valor de t = 2.447. d) Calclese el coeficiente de determinacin y de correlacin. Solucin: a) A continuacin la tabla de valores de las variables de decisin y el pronstico para X = 30.

Variables X Y XY X2 Y2 15 6 90 225 36 9 40 20 25 25 15 35 4 16 6 13 9 10 16 36 640 120 325 225 150 560 81 1600 400 625 625 225 1225 16 256 36 169 81 100 256

Sumatori a 184 80 2146 5006 950

Promedio 23 10

b=

XY n X Y X n X
2 2

2146 8( 23)(10 ) = 0.395 5006 8( 23)( 23)

a = Y b X =10-0.395(23) = 0.91 Yc= a + bX = 0.91 + 0.395 (30) = 12.76 13 b) Determinacin de la desviacin estndar: SY.X =

Y b XY
n 2

950 ( 0.91)( 80 ) ( 0.396 )( 2141) = 2 .2 82

embarques c) Determnese los intervalos de confianza con 95 % de nivel y con valor de t = 2.447:
S IND = S Y X 1 + 1 + n

( X X )2 2 = 2.2 ( X X )
embarques)

1+

1 ( 30 23) 2 + = 2.40 8 774

Intervalo del pronstico= Yc tSIND= 13 2.447(2.40) = 7.1 y 18.9 (7 a 19 En la figura 2.4.5 se muestra la grfica del diagrama de dispersin de la lnea de regresion.

Figura 2.4.5: Lnea de regresin

d) Calclese el coeficiente de correlacin:

r=

n XY X Y
2 n x 2 ( X ) 2 n Y 2 ( Y)

[8( 5006) (184) ] [8( 950) (80) ]

2 2

8( 2146 ) (184 )( 80 )

= 0.90

La significancia de cualquier valor de r puede probarse estadsticamente con una hiptesis para mostrar que no existe correlacin. Para probarlo, el valor de r es comparado con un valor de tablas para un tamao de muestra un nivel de significancia dado.

2.4.1.1

REGRESIN LINEAL MLTIPLE

En la mayor parte de los problemas de investigacin en que se aplica el anlisis de regresin, se requiere ms de una variable independiente en el modelo de regresin. La complejidad de la mayor parte de los mecanismos cientficos es tal que para ser capaces de predecir o de pronosticar una respuesta importante se necesita un modelo de regresin mltiple. Cuando este modelo es lineal en los coeficientes se denomina modelo de regresin mltiple. Para el caso de k variables independientes x1, x2, ..., xk, la media de Y | x1, x2, ..., xk est dada por el modelo de regresin lineal mltiple: Y| x1, x2, ..., xk =0+1x1++kxK Y la respuesta estimada se obtiene de la ecuacin de regresin de la muestra:
y = b0 + b1 x1 + ... + bk x x

Donde cada coeficiente de regresin i se estima por bi de los datos de la muestra con el uso del mtodo de mnimos cuadrados. Como en el caso de una sola variable independiente, el modelo de regresin lineal mltiple a menudo puede ser una representacin adecuada de una estructura ms complicada dentro de ciertos rangos de las variables independientes. Ejemplo: Omega Engineering de Omaha, Nebraska, modifica todos los trimestres el tamao de su personal de ingeniera en funcin de la demanda. En el pasado, la cantidad de ingenieros que se necesitaban haba estado relacionado con el nmero de licencias de construccin comercial que se emitidas en la ciudad de Omaha, la cantidad de empresas de manufactura en el rea y el PIB

norteamericano. Omega Engineering ha desarrollado un modelo de pronstico de regresin mltiple para la cantidad de ingenieros que necesitar cada trimestre: Y = -96.651 + 0.228X1 + 0.094X2 + 13.077X3 Donde: Y = cantidad de ingenieros que se necesitar el siguiente trimestre X1 = nmero de licencias de construccin comerciales emitidas en el ltimo trimestre X2 = nmero de empresas de manufactura en el rea X3 = PIB norteamericano trimestral ms reciente (millones de millones de dlares) Ahora es el momento en el que Omega tiene que planear sus necesidades de personal del siguiente trimestre. Los registros de la ciudad muestran que en ltimo trimestre se emitieron 81 licencias de construccin comerciales y en el rea actualmente estn ubicadas 212 empresas de manufactura; el PIB americano ms reciente fue de seis billones 270 mil millones de dlares. a) Utilice el modelo de pronstico de regresin mltiple para desarrollar un pronstico de la cantidad de ingenieros que se necesita en el siguiente semestre. Solucin: Y = -96.651 + 0.228 (81) + 0.094(212) + 13.077(6.27) Y = -96.651 + 18.4680 + 212.0940 + 81.9928 Y = 23.7378 pronstico se necesitan 24 ingenieros para el prximo trimestre segn el

2.5 MONITOREO Y CONTROL DE LOS PRONSTICOS

Es importante que se monitoree y controle el desempeo de los modelos de pronstico. Una manera sencilla de ilustrar el monitoreo es utilizando una grfica escalonada. La figura 2.5.1 es un ejemplo de la grfica escalonada utilizada en Intel Corporation. Para interpretarla, considere el rengln correspondiente a marzo. El nmero 10 en la columna de febrero representa las ventas reales del mes, mismas que no se conocan hasta el 1 de marzo. El nmero 15 en la columna de marzo representa el pronstico de marzo elaborado a principio de ese mes, y el nmero 16 en la columna de junio representa el pronstico de junio

elaborado a principios de marzo. Observe que examinando los nmeros de las columnas, podemos comparar las ventas reales con pronsticos de antigedades diferentes que se prepararon cada mes. Por ejemplo en la columna de junio, podemos ver que los pronsticos de ese mes que se hicieron en marzo a travs del periodo del 1 de junio eran demasiado optimistas. Este tipo de comparaciones permite juicios subjetivos sobre los patrones y magnitudes de los errores de pronstico, de forma que pueda mejorarse la precisin de los pronsticos futuros. Pronsticos elaborados Enero Febrero en Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio 11 11 14 13 10 Marz o 18 16 15 14

Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov 14 15 15 16 13 14 17 16 15 13 16 16 16 13 12 14 16 15 15 15 18 20 16 17

NOTA: Los nmero en negro son ventas reales de mes Figura 2.5.1: Grfica escalonada de los pronsticos de ventas de Intel Corporation Un sistema ms preciso de vigilar y controlar los pronsticos es establecer lmites superior e inferior sobre cundo pueden deteriorarse las caractersticas de desempeo de un modelo, antes de que cambiemos los parmetros del mismo. Una manera comn en la que podemos llevar el control del desempeo de los modelos de pronstico es utilizando lo que se conoce como seal de seguimiento:
Suma algebrica de errores a lo largo de n periodos Desviacin media absoluta a lo largo de n periodos

Seal de seguimiento =

Seal de seguimiento =

( Demanda real - Demanda pronosticada )

i =1

MAD

La seal de seguimiento mide el error del pronstico acumulado a lo largo de n periodos en funcin de MAD. Por ejemplo si la suma algebraica de los errores durante 12 periodos ha sido 1,000 unidades positivas y el MAD de esos mismos periodos es 250 unidades, entonces la seal de seguimiento es +4, lo que es muy elevado. Esto indica que los datos reales han sido superiores a los pronosticados en un total de +4 MAD durante 12 periodos, lo que es aproximadamente igual a 5syx dada la relacin Syx = 1.25 MAD. Si la suma algebraica de los errores durante ese periodo ha sido 1,250 unidades y el MAD de esos mismos 12 periodos es de 250 unidades entonces la seal de seguimiento es 5, que es muy baja, lo que indica que a lo largo de 12 periodos las datos reales han sido inferiores respecto a los pronsticos en un total de 5 MAD, lo que tambin puede considerarse igual a 6Sxy. Si el modelo de pronstico esta desempendose bien, la seal de seguimiento debera ser prcticamente igual a cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronstico como por debajo, La capacidad de la seal de seguimiento para indicar la direccin del error del pronstico es muy til porque indica que si los pronsticos deben ser motivo de reduccin o de incremento. Si la seal de seguimiento es positiva, incremente los pronsticos; de ser negativa, redzcalos. El valor de la seal de seguimiento puede utilizarse para disparar

automticamente nuevos valores de parmetros de los modelos, corrigiendo de esta manera su desempeo. Por ejemplo podan utilizarse reglas como la que se encuentran en la tabla 2.5.1 para modificar los parmetros del modelo de pronstico. Pero no debemos suponer que se incremente siempre para reducir el error, ya que ello depender de los datos. No existen reglas universales; ms bien, las reglas deben disearse a la medida por cada empresa para ajustar sus datos a travs de la experimentacin. Si se establecen lmites para la seal de seguimiento muy bajo, entonces los parmetros del modelo de pronstico necesitarn una revisin ms a menudo, pero si se establecen lmites de la seal de seguimientos muy amplios, entonces los parmetros del modelo de pronstico no se modificarn con la frecuencia suficiente y la precisin de los pronsticos sufrir.

Tabla 2.5.1 Reglas de una empresa para modificar la constante de suavizacin ( ) Lmites para el valor absoluto de la seal de seguimiento 0 2.4 2.5 2.9 3.0 3.9 Mas de 4.0 No cambie Ligero: incrementa en 0.1 Moderado: incrementa en 0.3 Pnico: incrementa en 0.5

2.6 PRONSTICO POR COMPUTADORA

El personal del gobierno y de la industria que preparan pronsticos, utilizan numerosos programas estndar de cmputo para efectuar muchos de sus clculos: Los paquetes de software son: Forest Pro, AFS, tsMetrix, SAS, SPSS, SAP/R3, POM, WinQSB, MO5, Minitab y Excel. A continuacin se presentan problemas basados en hoja de clculo de Excel. Ejemplo: La siguiente tabla resume la demanda (en cantidad de unidades) de un artculo de inventario durante los ltimos 24 meses. Use la tcnica de promedio mvil para pronosticar la demanda del mes 25 (t = 25). Use =0.3 aplicar el aislamiento exponencial. Qu efecto tiene en la demanda alisada? Si se usa n = 3, la demanda estimada para el mes prximo (t = 25). Los clculos de promedio mvil son parte del paquete estadstico de Excel. Para usar este mdulo (Taha, 2004), primero se escriben los datos en celdas contiguas de una columna. A continuacin, en la barra de men de Excel se selecciona Tools Data Analysis Moving Average para tener un cuadro de dilogo que permite especificar las celdas donde se guardan los datos, as como las celdas donde se desea tener los resultados como se muestra en la figura 2.6.1 Mes 1 Demanda 46 Mes 9 Demanda 50 Mes 17 Demanda 70

2 3 4 5 6 7 8

56 54 43 57 56 67 62

10 11 12 13 14 15 16

56 47 56 54 42 64 60

18 19 20 21 22 23 24

66 57 55 52 62 70 72

La figura 2.6.1 muestra la aplicacin del promedio mvil (y 25=68). Ejemplo 2.8: Aplicar la tcnica de suavisacin exponencial a los datos del ejemplo 2.7, usando = 0.1: la figura 2.10 muestra el cuadro de dilogo y los resultados del mdulo de suavizacin exponencial de Excel. El mdulo se accede con los mismos pasos que para el promedio mvil. Observe que Excel usa el factor de amortiguamiento (= 1 - ), el complemento de la constante de suavizacin (= ) y de acuerdo con los clculos y25 = 59.07. Como se muestra en la figura 2.6.2

Figura 2.6.2: Aplicacin del mtodo de suavizacin exponencial. Ejemplo 2.9: Aplicar el modelo de regresin lineal al ejemplo 2.7. La 2.6.3 figura muestra cmo se puede usar la hoja de clculo para hacer anlisis de regresin. Excel genera un informe completo en los resultados, que incluye toda la informacin necesaria. De Nuevo, en ExcelRegresin es un mdulo de data Analysis de men Tools (y25 = 64.5).

Figura 2.6.3: Aplicacin de regresin Excel

UNIDAD TRES: PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD
Cmo se debe medir la tasa mxima de produccin? La capacidad del sistema es la mxima fabricacin de un producto especfico o mezcla de productos y servicios que el sistema integrado de trabajadores y mquinas es capaz de generar. La figura 3.1.1 muestra la relacin entre capacidad de diseo, capacidad del sistema y produccin real. La eficiencia del sistema (ES) es una medida de la produccin real de bienes y servicios como porcentaje de la capacidad del sistema (Monks, 1994).

Figura 3.1.1 Relaciones entre las capacidades y la produccin Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad por el nmero de pacientes que pueden ser tratados cada da; un comerciante minorista mide la capacidad en funcin del valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado; una aerolnea usa como medida de capacidad por el nmero de asientos millas disponibles al mes; un teatro mide la capacidad por el nmero de sus localidades, y un taller con produccin intermitente tiene como medida de capacidad el nmero de horas mquina. En general, la capacidad se expresa como mediciones

de salida del producto o como mediciones de insumo, adems del conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin. Las medidas basadas en la salida del producto son la opcin usual para el proceso de flujo de lnea o producto nico. Nissan Motor Company declara que la capacidad de su planta de Tenesse es de 450 000 vehculos al ao. Cuando la planta produce solamente un tipo de producto la capacidad es fcil de medir. Sin embargo, muchas organizaciones elaboran ms de un producto o servicio. Por ejemplo, un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a 100 clientes que compren alimentos para llevar a otra parte o a 50 que los coma en las mesas del propio establecimiento. A medida que la magnitud de la personalizacin y la variedad se vuelven excesivas en la mezcla del producto, las mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto resultan menos tiles, y son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados. Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos de flujo flexible. Por ejemplo, en una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en trminos de horas mquina o por el nmero de mquinas utilizadas. De la misma manera que la mezcla de productos complica las mediciones de la capacidad fundamentadas en el producto, la demanda tambin dificulta las mediciones basadas en los insumos. La demanda, que se expresa invariablemente como tasa de salida de productos, tiene que ser convertida a una medicin de capacidad fundamentada en insumos. Slo despus de haber realizado esa conversin, el gerente puede comparar los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director del centro de copiado deber convertir su demanda anual de copias, para sus distintos clientes, al nmero de mquinas requeridas para ello. La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin. La utilizacin, o sea, el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje: Utilizacin =
Tasa de produccin promedio Capacidad mxima

X 100 %

La tasa de produccin promedio y la capacidad se deben medir en los mismos trminos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. La principal dificultad para quien intenta calcular la utilizacin consiste en definir la capacidad mxima, es decir, el denominador que observamos en la razn correspondiente. Dos definiciones de capacidad mxima son tiles: la capacidad pico y la capacidad efectiva. La mxima capacidad que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una evaluacin de ingeniera sobre la produccin mxima anual, suponiendo una operacin continua, salvo un margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La capacidad pico slo puede sostenerse durante cortos periodos, es decir, algunas horas al da o unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando mtodos de produccin marginales, como: cantidades excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontratacin (outsourcing). Aun cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de produccin, no es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les gusta trabajar demasiadas horas extra durante periodos prolongados; adems, el tiempo extra y la paga especial para todos los trabajadores de los turnos de la noche elevan costos y merman la calidad. La mxima salida de produccin de un proceso o una empresa que es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva. En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar con un solo turno; en otras, requiere una operacin con tres turnos. Por esta razn, la capacidad se define como el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que tiene instalado, es decir, diseo de la capacidad. Ejemplo 3.1 Si funcionar las 24 horas del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra

terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de slo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios. Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con la capacidad pico? Y en relacin con la capacidad efectiva? Solucin. Las dos medidas de utilizacin son: Utilizacinpico =
Tasa de produccin promedio Capacidad pico Tasa produccin promedio Capacidad efectiva

= =

50 X 100 = 50 % 100 50 X 100 = 111 % 45

Utilizacinefectiva =

En el anlisis y diseo de la capacidad se aplican los principios de teora de restricciones y economas de escala.

3.2. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

Cmo incrementar la capacidad mxima? La mayora de las instalaciones tienen mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idnticas. Se llama cuellos de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La figura 3.2 (a) muestra una instalacin donde la operacin dos representa un cuello de botella que limita la produccin a 50 unidades por hora. La figura 3.2.1 (b) muestra la instalacin cuando las capacidades estn perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las operaciones es un cuello de botella. La verdadera expansin de la capacidad de la instalacin se presenta slo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. Sin embargo, cuando la capacidad de la operacin dos alcanza la cifra de 200 unidades por hora, las tres operaciones tendrn que ser expandidas en forma simultnea para conseguir un incremento adicional de la capacidad.

Figura 3.2.1 Cuellos de botella de la capacidad de una instalacin

La teora de las restricciones identifica las operaciones que significan cuellos de botella en la planta y cuando se aumenta la capacidad en esos cuellos de botella, a menudo sin comprar ms equipo, sino con anlisis y programacin ms creativa. La teora de las restricciones de Eliyahu Goldratt tiene muchas implicaciones para la programacin. En primer lugar, el cuello de botella es el recurso crtico y la restriccin que se debe programar para alcanzar la mxima produccin. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botella es una hora que se gana para toda la planta. Todos los recursos que no corresponden al cuello de botella deben programarse para garantizar que el cuello de botella no se encuentre desprovisto de material y que pueda mantenerse ocupado procesando pedidos que se necesitan para venta. En su obra la Meta, Goldratt afirma que la nica meta de operaciones en una fbrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero para la empresa, dejar de existir. Hacer dinero puede descomponerse en tres indicadores susceptibles de medicin: tasa de rendimiento, inventario y gastos de operacin. La tasa de rendimiento se entiende como las ventas de la planta menos costo de la materia prima que se utiliza para producir dichas ventas. No vasta solamente fabricar un producto; se le debe vender al cliente para poder hacer dinero. As, si las operaciones tienen un exceso de capacidad, entonces la tarea de operaciones es ayudarle al departamento de ventas a aumentar stas haciendo todo lo que pueda para satisfacer las necesidades del cliente. Por otro lado, si la planta opera a toda su capacidad, entonces debe empujar los pedidos a travs de ella con ms rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento (Schroeder, 2005).

3.3. ECONOMAS DE ESCALA

A travs de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se conoce como economas de escala, segn la cual el costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Las economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se acrecienta, en virtud de que los costos fijos se dispersan en ms unidades, los

costos de construccin se reducen, el costo de los materiales comprados se recorta, y se encuentran diversas ventajas en el proceso. Dispersin de los costos fijos. A corto plazo, ciertos costos no varan cuando cambia la tasa de produccin. Entre estos costos fijos figuran los de calefaccin, el servicio de deudas, los salarios de la gerencia, la depreciacin de la planta y equipo con los que ya cuenta la empresa. Cuando la tasa de produccin se incrementa, y por lo tanto tambin aumenta la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre ms unidades. Como a menudo los incrementos de capacidad son bastante grandes, es posible que inicialmente una compaa tenga que comprar ms capacidad que la que necesita. Sin embargo, los incrementos de la demanda en aos subsiguientes pueden absorberse sin costos fijos adicionales. Reduccin de los costos de construccin . Algunas actividades y gastos son necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual: permisos de construccin, honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de construccin y otros similares. Cuando el tamao de la instalacin se duplica, por lo general no se duplica el costo de construccin. El costo del equipo de construccin o las instalaciones aumenta a menudo en relacin con su superficie, en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen. Por ejemplo, el costo del acero que se utiliza en la construccin de un buque cisterna para transportar petrleo aumenta a un ritmo ms lento que el ritmo al cual se incrementa la capacidad del buque cisterna. Industrias como las de cervecera y de refinacin de petrleo se benefician con fuertes economas de escala gracias a este fenmeno. Recorte del costo de materiales comprados . Los altos volmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Wal Mart Stores obtiene considerables economas de escala porque sus tiendas venden enormes volmenes de cada uno de sus artculos. Cuando se cuentan con una basta red de proveedores, los productores como Toyota y los procesadores de alimentos como Kraft General Foods tambin pueden comprar insumos a costos ms bajos, en virtud de las cantidades que solicitan. En el negocio de las computadoras

personales, las grandes empresas tienen la posibilidad de negociar descuentos por el volumen al adquirir una serie de componentes que representan hasta el 80 % de los costos de una PC. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso . La produccin en grandes volmenes ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos. Con una tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las compaas puedan justificar los gastos que implica la adquisicin de una tecnologa ms eficiente o de equipo ms especializado. Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseo de procesos y puestos de trabajo, y reducir el nmero de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro. En un momento dado, las dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar en ella deseconomas de escala; es decir, el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivo suele traer consigo complejidad, una prdida de enfoque e ineficiencia que eleva el costo unitario promedio de un producto o servicio. Es posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarqua burocrtica, y la direccin general deja de estar en contacto con los empleados y los clientes. La organizacin se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda. Muchas compaas grandes llegan a estar tan absortas en el anlisis y la planificacin que realizan menos innovaciones y evitan riesgos. El resultado es que, en numerosas industrias, las compaas pequeas consiguen superar en rendimiento a corporaciones gigantescas. La figura 3.3.1 ilustra la transicin de las economas de escala a las deseconomas de escala. El hospital de 500 camas obtiene economas de escala porque su costo unitario promedio en su mejor nivel de operacin, es menor que el costo unitario promedio del hospital de 250 camas. Sin embargo, una expansin adicional para convertir el de 500 en un hospital se 750 camas lo obliga

a incurrir en costos unitarios promedios ms altos y a registrar deseconomas de escala. Esto no significa que el tamao ptimo para todos los hospitales sea de 500 camas. El tamao ptimo depender del nmero de pacientes que cada uno de los hospitales tenga que atender por semana.

Figura 3.3.1 economas y deseconomas de escala

3.4.

HERRAMIENTAS

PARA

LA

PLANEACIN

DE

LA

CAPACIDAD
La planeacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en este tiempo pueden presentarse cresta y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de colchones de capacidad. A continuacin presentaremos las herramientas que abordan con ms formalidad la incertidumbre y la variabilidad de la demanda: los modelos de filas de espera, la simulacin y los rboles de decisin.

3.4.1 MODELOS DE LNEAS DE ESPERA

Figura 3.4.1 modelo general de lneas de espera

Los modelos de filas de espera son tiles para la planificacin de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de mquinas o una computadora central, en una clnica, en un banco, tienden a formarse filas de espera. Es as porque lo tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varan y el tiempo de procesamiento o atencin tambin vara de un consumidor al siguiente. Los modelos de filas de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. La figura 3.4.1 muestra un modelo general de filas de espera. Los gerentes suelen usar esta informacin para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos, hallando un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

Tal vez uno de los mejores ejemplos de administracin eficaz de filas de espera sea el que observamos en el Walt Disney Word. Es posible que un da lleguen solamente 25000 visitantes, pero al da siguiente pueden arribar 90000. Un anlisis cuidadoso de los flujos de proceso, la tecnologa correspondiente al equipo para el traslado de personas, la capacidad y la distribucin fsica, permite a esta organizacin mantener en niveles aceptables los tiempos de espera para el pblico que desea entrar a las diversas atracciones. Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio o producto y la capacidad de suministrarlo y/o fabricarlo. Las fuentes de variacin en los problemas de filas de espera provienen del carcter aleatorio de la llegada de los clientes y de las variaciones que se registran en los distintos tiempos de servicio. Cada una de esas fuentes suele describirse mediante una distribucin de probabilidad. Esto a menudo se describe por medio de una curva de distribucin de Poisson, la cual especfica la probabilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo. P(n) = Donde: P(n) = Probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo. = Nmero promedio de llegadas de clientes por periodo. E = 2.7183 La media de la distribucin de Poisson es T, y la varianza tambin es T, la distribucin de Poisson es una distribucin discreta; es decir, las probabilidades corresponden a un nmero especfico de llegadas por unidad de tiempo. Ejemplo 3.2: Los clientes se presentan en la seccin de quejas de una gran tienda de departamentos, a razn de dos clientes por hora. Cul es la probabilidad de que se presenten cuatro clientes durante la prxima hora. Solucin: En este caso = 2 clientes por hora, t = 1 hora y n = 4 clientes. La probabilidad de que lleguen cuatro clientes en la prxima hora es: P(4) =

( T ) n
n!

e T

( 2 x 1) 4 e- 2(1) =
4!

16 -2 e = 0.090 24

La distribucin exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente en una instalacin determinada no sea mayor que T periodos de tiempo. La probabilidad puede calcularse con la siguiente frmula: P(t T) = 1-e-t Donde: = Nmero medios de clientes que completan el servicio en cada periodo de tiempo. T = tiempo de servicio del cliente. t = Tiempo de servicio propuesto como objetivo. La media de la distribucin del tiempo de servicio es 1/ y la varianza es (1/)2. A medida que t incrementa, la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente sea menor que T se va aproximando a 1.0. Para simplificar, consideremos ahora una disposicin en la que hay un solo canal y una sola fase. Ejemplo 3.3: El empleado de la seccin de quejas de clientes puede atender, en promedio, a tres clientes por hora. Cul es la probabilidad de que un cliente requiera menos de 10 minutos de ese servicio? Solucin: Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de tiempo. Puesto que = 3 clientes por hora, convertimos los minutos en hora, o sea, t = 10 minutos = 10/60 hora = 0.167 horas. Entonces: P(t 0.167 h) = 1 e-3(0.167) = 1 0.61 = 0.39 Para los problemas de fila de espera ms complejos se requiere un anlisis mediante simulacin.

3.4.2 SIMULACIN
La simulacin es el acto de reproducir el comportamiento de un sistema, utilizando un modelo que describa las operaciones de dicho sistema. Una vez que se ha desarrollado el modelo, el analista puede manipular ciertas variables para medir los efectos de los cambios introducidos en las caractersticas de operacin de su inters. Ningn modelo de simulacin es capaz de recomendar lo que debe hacer frente a un problema. En lugar de eso, puede usarse con el fin de estudiar soluciones alternativas para tal problema. Las alternativas se utilizan

sistemticamente en el modelo y se registran las caractersticas relevantes de su operacin. Una vez que se han ensayado todas las alternativas, se selecciona la mejor. Los modelos de filas de espera no son modelos de simulacin, porque describen las caractersticas de operacin por medio de ecuaciones conocidas. En una simulacin, las ecuaciones que describen las caractersticas de operacin son desconocidas. Cuando el analista utiliza un modelo de simulacin, tiene realmente la opcin de generar llegadas de supuestos clientes, forma a stos en filas de espera, aplica alguna disciplina de prioridad para elegir al siguiente cliente que ser atendido, brinda a ese cliente el servicio solicitado, y as sucesivamente. El modelo sigue la pista del nmero de la fila, el tiempo de espera y otros datos similares, en el curso de la simulacin, y calcula los promedios y varianza final. La simulacin es til cuando los modelos de filas de espera se vuelven demasiados complejos, y los modelos de simulacin pueden usarse para realizar experimentos sin perturbar el funcionamiento de los sistemas reales. Finalmente, los modelos de simulacin pueden usarse para obtener estimaciones de caractersticas de operacin en mucho menos tiempo del que requiere para recopilar esos mismos datos de operacin a partir de un sistema real. El proceso de simulacin incluye la recoleccin de datos, asignacin de nmeros aleatorios, formulacin del modelo y anlisis. La simulacin requiere una extensiva obtencin de datos acerca de costos, grados de productividad, capacidades y distribucin de probabilidades. De ordinario se utiliza uno de los dos enfoques para la recoleccin de datos. Los procedimientos estadsticos de muestreo se usan cuando los datos no se obtienen fcilmente en fuentes publicadas o cuando el costo de su bsqueda y recoleccin es alto. La bsqueda histrica se usa cuando los datos necesarios estn disponibles en registros de compaas, informes del gobierno y de la industria, publicaciones profesionales y cientficas, o peridicos. Se conoce como nmero aleatorio aquel que tiene la misma probabilidad de ser seleccionado que cualquier otro nmero de una tabla de nmeros aleatorios

preestablecida o generados a travs de una calculadora. Para la formulacin de un modelo de simulacin, es necesario especificar las relaciones entre las variables. Los modelos de simulacin consisten en variables de decisin, variables incontrolables y variables dependientes. Las variables de decisin estn controladas por la persona que toma decisiones y suelen cambiar de uno a otro ejercicio, a medida que se simulan diferentes eventos. Las variables incontrolables son eventos fortuitos que escapan al control de quienes toman las decisiones. Las variables dependientes reflejan los valores de las variables de decisin y los de las variables incontrolables. Las relaciones entre las variables se expresan en trminos matemticos, de modo que las variables dependientes puedan ser calculadas para cualesquier valor de las variables de decisin y de las variables incontrolables. Para el anlisis de modelos de simulacin correspondientes a prcticamente todos los problemas reales, se requiere una computadora. Existen lenguajes para simulacin, como GPSS, SIMSCRIPT y SLAM. Estos lenguajes simplifican la programacin porque cuentan con macroinstrucciones que facilitan la ejecucin de los elementos de uso ms frecuente en los modelos de simulacin. Las referidas macrodeclaraciones ejecutan automticamente las instrucciones necesarias para que la computadora genere llegadas, siga la pista de filas de espera y calcule las estadsticas referentes a las caractersticas de operacin de un sistema. Ejemplo 3.4: un gerente estudia la posibilidad de elaborar varios productos en una instalacin automatizada. Para eso tendra que comprar una combinacin de dos robots. Trabajando en serie, estos autmatas (Mel y Danny) son capaces de realizar todas las operaciones requeridas. Cada partida de trabajo contendr 10 unidades. Frente a Mel se formar una fila de espera de varias partidas. Cuando Mel termine su parte del trabajo, la partida resultante ser transferida directamente a Danny, como se muestra en la figura 3.4.2
Fila de espera Mel Danny

Figura 3.4.2 Trabajos en serie de dos robots.

Cada robot requiere un tiempo de preparacin para que est en condiciones de procesar una partida. Todas las unidades de la partida requieren el mismo tiempo de procesamiento. Las distribuciones de los tiempos de preparacin y de las tandas de produccin de Mel y Danny son idnticas. Sin embargo, como cada uno realizar operaciones diferentes, la simulacin de cada partida requiere cuatro nmeros aleatorios tomados de la tabla. El primer nmero aleatorio define el tiempo de preparacin de Mel, el segundo determina el tiempo que tarda Mel en procesar cada unidad, y el tercero y el cuarto corresponden, respectivamente, a los tiempos de preparacin y procesamiento de Danny.
T. de preparacin (min) 1 2 3 4 5 Probabilidad 0.10 0.20 0.40 0.20 0.10 T. procesamiento/u. (s) 5 6 7 8 9 Probabilidad 0.10 020 0.30 0.25 0.15

Estime cuantas unidades se producirn en una hora. Despus, use la primera columna de nmeros aleatorios para simular 60 minutos de operacin de Mel y Danny. Solucin: Salvo el tiempo requerido para la preparacin de Mel y el procesamiento de la primera partida, supondremos que los dos robots funcionan simultneamente. El tiempo de preparacin promedio esperado por partida es:

[(0.1 x 1 min .) + (0.2 x 2 min .) + (0.4 x 3) + (0.2 x 4 min .) + (0.1 x 5 min .)]
minutos o 180 segundos por partida.

= 3

El tiempo promedio de procesamiento esperado por partida de diez unidades es:

[(0.1 x 5 s ) + (0.20 x 6 s) + (0.3 x 7 s) + (0.25 x 8 s) + (0.15 x 9)]

segundos/unidad x 10 unidades/partida = 71.5 segundos por partida.

7.15

As, el total de los tiempos promedios de preparacin y operacin por partida es de 251.5 segundos. En una hora esperamos completar 14 partidas aproximadamente (3600/251.5). Sin embargo, es probable que esta estimacin sea demasiado alta.

Tengan presente que Mel y Danny funcionan en secuencia y que Danny no puede iniciar un trabajo sino hasta que Mel haya finalizado su parte (vase la partida de la tabla 3.4.1): Tabla 3.4.1 Resultados de la simulacin para Mel y Danny
Partid a Nm.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Hora inici o
0:00 5:10 9:30 13:50 20:20 23:50 28:00 32:10 36:10 40:20 45:50 50:10 54:20

Nm . Alea.
71 50 31 96 25 00 00 10 09 79 01 57 26

Mel Pr e Ra .
4 min 3 min 3 min 5 min 2 min 1 min 1 min 2 min 1 min 4 min 1 min 3 min 2 min

Nm . Alea.
50 63 73 98 92 15 99 61 73 95 41 45 46

Pro Ces .
7s 8s 8s 9s 9s 6s 9s 8s 8s 9s 7s 7s 7s

Hora Term.
5 min 10s 9 min 30s 13min50 s 20min20 s 23min50 s 25min50 s 30min30 s 35min30 s 38min30 s 45min50 s 48min00 s 54min20 s 57min30 s

Hora inici o
5:10 9:30 13:50 20:20 23:50 28:00 32:10 36:10 40:20 45:50 50:10 55:10 58:30

Nm Alea .
21 47 04 21 32 66 55 31 24 66 88 21 97

Pr e Ra .
2 min 3 min 1 min 2 min 3 min 3 min 3 min 3 min 2 min 3 min 4 min 2 min 5 min

Danny Nm . Alea.
94 83 17 82 53 57 11 35 70 61 23 61 31

Pro ces o
9s 8s 6s 8s 7s 7s 6s 7s 8s 8s 6s 8s 7s

Hora Term.
8min40s 13min50s 15min50s 23min40s 28min00s 32min10s 36min10s 40min20s 43min40s 50min10s 55min10s 58min30s 64min40s

Mel y Danny emplearon slo 12 partidas en una hora. Aunque los robots usaron las mismas distribuciones de probabilidad y por, consiguiente, sus capacidades de produccin estaban perfectamente equilibradas, Mel y Danny no lograron alcanzar la capacidad esperada de 14 partidas porque, algunas veces, Danny tuvo que quedarse ocioso mientras esperaba a Mel (vase la partida dos) y, en otras, Mel estuvo ocioso esperando a Danny (vase partida seis). Este fenmeno de prdida de rendimiento se presenta siempre que los procesos variables estn estrechamente vinculados, ya sea que sean de carcter mecnico, como los de Mel y Danny, o se refieran a funciones, como las de produccin y marketing. La simulacin revela la necesidad de dejar suficiente espacio entre los dos robots para almacenar varias partidas, a fin de absorber las variaciones en la duracin de los procesos. Podran realizarse algunas simulaciones ms para averiguar cuntas partidas ser necesario almacenar.

3.4.3 RBOLES DE DECISIN

Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a la de un rbol. El modelo est conformado por mltiples nodos cuadrados, que representan puntos de decisin, y de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La probabilidad de cada evento casual, P(E), se indica encima de cada rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1.0. El rdito condicional, que es el rdito de cada posible combinacin alternativa evento, se indica al final de cada combinacin. Los rditos se dan slo al principio, antes de que empiece el anlisis, para los puntos finales de cada combinacin alternativa evento. Una vez que hemos terminado de dibujar un rbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a izquierda, calculando el rdito esperado para cada nodo como se indica a continuacin. 1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rdito de cada rama de evento por la probabilidad del evento. Sumamos esos productos para obtener el rdito esperado del nodo del evento. 2. Para un nodo de decisin, elegimos la alternativa que tenga el mejor rdito. Si una alternativa conduce a un nodo de evento, su rdito es igual al rdito esperado de ese nodo (que ya fue calculado). cortamos o podamos las dems ramas no elegidas, tachndolas con dos lneas cortas. El rdito esperado del nodo de decisin es el que est asociado con la nica restante no cortada. 3. Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisin que est ms a la izquierda. La rama no podada que sale de l es la mejor alternativa disponible. Si intervienen decisiones en mltiples etapas, debemos esperar

eventos ulteriores antes de decidir qu haremos a continuacin. Si se obtienen nuevas estimaciones de probabilidades o rdito, repetimos el proceso. Ejemplo 3.5: La duea del Grandmothers Chicken Restaurant puede ahora descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mayor de lo pronosticado. En este caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin baja de las instalaciones. Esto dependiendo de la demanda.

Figura 3.4.3 rbol de decisiones para la expansin de capacidad (rditos en mdd) La figura 3.4.3 muestra un rbol de decisin para esta visin particular del

problema y aporta nueva informacin. El crecimiento de la demanda slo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) slo puede ser pequea o grande. El segundo nodo de decisin (nodo cuadrado 2), corresponde a si se debe hacer o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansin inicial es pequea, se deber tomar una decisin acerca de una posible segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del rbol. Por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio

econmico es de $ 40000 o $ 220000, dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al ponderar esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $ 148000. Como el rdito esperado es mayor que el rdito de $ 109000 correspondiente a la pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una ampliacin grande en el primer ao.

UNIDAD CUATRO: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

DEFINICIN Y TIPOS DE INVENTARIOS
Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organizacin. Un sistema de inventarios es el conjunto de polticas y controles que regulan los niveles de inventario y determinan qu niveles debemos mantener, cundo debemos reabastecer existencias y cul debe ser el volumen de los pedidos.

Figura 4.1.1 Tipos de inventarios y una analoga de inventario. Por lo general, el inventario para la produccin se refiere a los bienes que contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de l. El inventario para la produccin normalmente se divide (tipos de acuerdo a la figura 4.1.1) en materias primas, componentes, productos en proceso, abastos y materiales en proceso, y productos terminados. Para el caso de los servicios, el

inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que sern vendidos y a los abastos necesarios para brindar el servicio (Chase, 2005). El inventario puede ser un activo en el sentido ms amplio de la palabra. Es posible que las medidas de desempeo y productividad difieran entre organizaciones, pero todas necesitan una adecuada administracin del inventario. (Forgaty, 1994).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS INVENTARIOS

Todas las empresas, incluso las operaciones mediante el sistema justo a tiempo, mantienen un cierto nivel de inventario porque el suministro de materiales en un centro de trabajo le permite tener flexibilidad en sus operaciones. Normalmente no conocemos por completo la demanda, por lo que debemos mantener existencias de reserva o colchn para absorber la variacin de la demanda. La existencia en el inventario alivia la presin sobre la capacidad que el sistema de produccin tiene para poner en circulacin los bienes. El inventario ofrece una salvaguarda contra variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas, y finalmente sacar provecho del tamao econmico de la orden de compra. Sin embargo, al elevarse los niveles de inventarios, ciertos costos se incrementan tales como el de almacenar, el de sensibilidad hacia los clientes, el de coordinar la produccin, el de un rendimiento sobre la inversin (ROI) disminuido, el de por reduccin en la capacidad, el de por calidad en lotes grandes y los costos por problemas de produccin. Al principio, estos costos pueden parecer indirectos, confusos e incluso de poca importancia, pero su reduccin manteniendo un menor inventario puede ser vital en la lucha para poder competir en los mercados mundiales. Por ejemplo, la ventaja competitiva de Toyota sobre General Motors (Gaither, 2000).

ADMINISTRACIN DE LOS INVENTARIOS

La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de los administradores de operaciones de cualquier empresa. Para las compaas

que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administracin de inventario puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir costos, ni tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino mantener la cantidad adecuada para que la organizacin alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia. A continuacin presentaremos los conceptos bsicos de la administracin de inventarios (Krajewski, 2000).

TIPOS DE COSTO
Muchos problemas sobre las decisiones relativas a los inventarios puede resolverse con criterios econmicos. No obstante, uno de los prerrequisitos ms importantes para ello es entender la estructura de costos, figura 4.3.1. Las estructuras del costo del inventario incorporan los siguientes tipos de costos.

Figura 4.3.1 Componentes del costo. El costo del artculo es el costo de comprar y producir los artculos individuales. ste costo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Algunas veces, el costo del artculo es menor si hay un descuento si se compran suficientes unidades a la vez. El costo de levantar o preparar pedidos se relaciona con la adquisicin de un grupo o lote de artculos. Es decir, no depende de la cantidad de artculos que se adquiera, sino al lote entero. Este costo incluye la captura de la orden de compra, la expeditacin del pedido, los costos de transportacin, los costos de recepcin y

otros. Cuando el artculo se produce dentro de la empresa los llamados costos de preparacin comprenden los del papeleo ms los requeridos para poner a funcionar el equipo de produccin para una corrida. Los costos de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artculos en inventario durante un periodo. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dlares por unidad de tiempo. Por ejemplo, un costo de mantenimiento anual de 15 % significa que costar 15 centavos de dlar conservar un dlar de inventario durante un ao. En la prctica, lo ms comn es que los costos de mantenimiento flucten entre el 15 y 30 % anual. El costo de mantenimiento de inventarios se compone del costo de capital, del costo de almacenamiento, y de los costos de obsolescencia, deterioro y prdida. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias econmicas de quedarse sin ellas. Aqu se dan dos casos. En primer lugar, supngase que se compran los artculos para un pedido pendiente y que estn en espera de que se surtan y que el comprador espera hasta que el material le llegue. En este caso, puede haber cierta prdida de negocios futuros en cada pedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. Esta prdida de oportunidad se considera un costo por agotamiento de las existencias. El segundo caso se da cuando se pierde la venta porque el material no estaba disponible. Se pierde la ganancia de la venta y quiz tambin las utilidades futuras. INVENTARIOS.- conjunto de recursos tiles, que se encuentran osciosos, en espera de ser utilizados en algn momento.

SISTEMA DE INVENTARIOS.
Conjunto de mtodos, procedimientos y tcnicas que se requieren para tener disponibles los recursos en el almacn respectivo para ser utilizados en un momento determinado.

POR QU LLENAR UN INVENTARIO? Para programar y controlar los materiales de una produccin. Para satisfacer la demanda del cliente. Para satisfacen las necesidades del cliente. Para satisfacen la demanda de la produccin. Para satisfacen las necesidades de la produccin.

IMPORTANCIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS.

El inventario debe ser lo bastante grande para satisfacer y equilibrar las lneas de produccin. Los inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados, deben de absorber las ventas cuando stas fluctan a los volmenes de produccin. El control de inventarios conduce a producir y controlar en lotes de un tamao econmico.

OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR CON EL CONTROL DE INVENTARIOS.

Mantener el inventario suficiente para que produccin no carezca de materia prima, materiales o suministros. Optimizar la inversin en el inventario. Optimizar los costos de almacenamiento. Optimizar las prdidas por daos, deterioros, obsolescencia y por artculos que sufren a travs del tiempo una caducidad, y por lo tanto no tienen vida til. Mantener un sistema de informacin.

Proporcionar informes sobre el inventario a contabilidad. Mantener un sistema de transporte eficiente de los materiales (inventarios) incluyendo la funcin de despacho y recibo. Cooperar con el departamento de compras de manera que se puedan lograr adquisiciones econmicas eficientes. Hacer predicciones sobre los materiales del inventario.

CONDICIONES QUE IMPIDEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EN EL CONTROL DE INVENTARIOS.

Falta de informacin adecuada. Falta de capacidad de los proveedores, para cumplir con las fechas de entrega. A produccin le encanta fomentar los excesos debidos a los cambios en los programas. Compras intenta bajar los costos de los materiales, haciendo compras por cantidades grandes para que con esto se consiga un descuento. A ventas la agrada prometer entregas rpidas, para satisfacer stas necesidades de los inventarios de artculos terminados debe ser mayor de lo debido.

CLASIFICACIN MS COMN DE LOS INVENTARIOS.

INVENTARIO DE MATERIA PRIMA.- son todos los materiales que estn en espera para ser utilizados en la produccin de productos. INVENTARIO DE MATERIA EN PROCESO.- son todos aquellos materiales que estn sufriendo transformaciones y operaciones por lo que no estn terminados y se almacenan temporalmente sobre el proceso (que no este avalado por control de calidad).

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS.- son todos aquellos materiales que han terminado satisfactoriamente todos los procesos de fabricacin y/o ensamble, y estn listos para ser enviados al cliente o distribuidos. INVENTARIO DE SUMINISTROS.- son materiales utilizados que no forman parte integral del producto pero que ayudan a tener un producto terminado, por ejemplo: refacciones, equipos lubricantes, energticos, etc. El OBJETIVO del inventario consiste en minimizar los costos totales, esperando que el sistema este sujeto a las restricciones de que se debe de satisfacer una demanda conocida o aleatoria. Las dos cosas importantes que hay que cuidar en un inventario son: CUNTO y CUNDO PEDIR. La DEMANDA FUTURA se puede dividir en tres categoras y dos clases: CATEGORAS: Con certidumbre (demanda conocida). Con riesgo. Con incertidumbre (demanda desconocida).

CLASES: Discreta (cuando se conoce la probabilidad exacta). Contina (cuando se conoce el rango de probabilidad).

La ADQUISICIN DE EXISTENCIAS se divide en dos clases, que son: Situacin esttica.- Cuando se conoce y se hacen los pedidos en forma fija. Situacin dinmica.- Se hacen los pedidos en forma continua.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS.

En un sistema de inventarios interviene varias cosas las cuales son exclusivas del sistema puesto que no son convencionales y se utilizan en la contabilidad y costos. Los costos considerados tienen un carcter subjetivo e influyen directamente en las decisiones de inventarios, tales como:

COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO (C1).

Llamados costos de almacenamiento, se refiere al costo o a los costos asociados en el almacenamiento mismo, stos costos varan de acuerdo con la cantidad de material almacenado y comprenden: Costo de la inversin.- dinero invertido en el inventario. Costo de almacenamiento.- renta del inmueble (local) y la depreciacin de dicho inmueble. Costos administrativos.- salarios del personal que est relacionado con el inventario o registros del mismo, incluyendo seguros, depreciacin del producto, deterioro, prdida de robo, energa elctrica, etc.

COSTOS PENALES (C2).

Estn relacionados con los costos de oportunidad, o costos reales, generados al no satisfacer la demanda en un momento dado, por ejemplo: en un hospital en caso de falta de sangre, el costo penal puede ser tan alto que el hospital puede cesar su operacin en un momento determinado, en otros casos, el costo penal puede dar por resultado la prdida de un cliente y en consecuencia la venta que ste cliente pudiera generar durante su vida til.

COSTOS FIJOS (C3).

Son todos aquellos que se relacionan con un proceso de produccin o reorden, por ejemplo: el costo aparejado en preparar una mquinaherramienta antes de que opere, o el costo asociado con calentar agua para que produzca vapor para el planchado de ropa, son ejemplos de costos fijos. Los costos fijos tambin incluyen los costos asociados con la cantidad de personal que se tiene que entrenar para un cierto trabajo (costos de capacitacin). Tambin incluye el dinero que se le debe de dar (mordida) al eje sindical para poder correr a un obrero sin pagarle lo que la ley dispone. El costo fijo tambin incluye el costo asociado en entrenar a una persona con ttulo profesional sin que se obtenga ningn beneficio por parte de l. Los costos de produccin o reorden a diferencia de los costos fijos, s dependen de la cantidad que se produzca o se ordene. stos costos pueden variar lineal o no linealmente con la cantidad producida o perdida.

DEMANDA (r).
Es el nmero de unidades requeridas en un periodo, no es el nmero de unidades vendidas. Muchas veces se vende menos de lo que se demanda porque no existe suficiente inventario. La demanda se puede conocer con anticipacin, con toda exactitud o bien ser aleatoria. A la primera se le llama determinstica y se da en los casos donde existe un contrato de venta. En el caso aleatorio, la demanda se llama estocstica y su distribucin de probabilidad se puede conocer o no. Por lo general en los sistemas de inventarios se tiene una demanda aleatoria, siendo la determinstica la excepcin. La produccin puede ser constante o variar en cada periodo de tiempo. En el primer caso se llama estocstica y en el segundo se llama dinmica. La produccin puede ser un solo producto o varios productos. Puede tratarse de productos sustitutos, por ejemplo: margarina que sustituye a la mantequilla.

Los productos tambin se clasifican si se producen por unidad o por lote; pueden ser perecederos (alimentos, verduras, etc.), o bien duraderos (juguetes, automviles, etc.). Pueden ser divisibles (los que aceptan fracciones, ejemplo: volmenes, superficies o pesos), o indivisibles (no aceptan fracciones).

TIEMPO DE ENTREGA (t).

Es el lapso que transcurre entre el momento en que se ordena un artculo o se decide fabricar ste, y el momento en que se entrega al cliente o se termina su produccin. Los tiempos de entrega de produccin o reorden pueden conocerse con certeza o ser aleatorios. En el primer caso la longitud de tiempo puede ser cero (cuando la entrega es instantnea), o mayor de cero. sta relacin se muestra en la siguiente figura (fig. 3.1), la cual muestra la relacin entre el tiempo y el inventario (cantidad).

PUNTO DE REORDEN (Pr).

Se define como la cantidad o condicin que indica a alguien(generalmente una persona de compras) que hay que colocar una orden de compra para reponer las existencias de inventario de un artculo.

Existencia de seguridad (Is).

(Colchn de seguridad). Es el inventario adicional que se mantiene como una proteccin, para la posibilidad de que ocurra agotamiento de existencias.

Nivel de existencias (Ns).

Es el inventario adicional en el cual la poltica clave para establecer el nivel de stock (existencia/inventario) de seguridad, que es el consumo mximo razonable durante el tiempo de previsin.

PRECIO DE COMPRA.
ste parmetro es de carcter especial cuando se puede asegurar descuentos en cantidades o intervalos de precios cuando la produccin de grandes lotes se traducen en precios de produccin.

TIEMPO DE PEDIDO.
Se identifica por el periodo de tiempo entre la colocacin de los pedidos sucesivos, ste puede ser variable o constante.

REABASTECIMIENTO DE INVENTARIO.
El reabastecimiento de inventario puede ocurrir instantneamente o uniformemente sobre el tiempo. El instantneo resulta cuando se compra a fuentes externas, y el uniforme cuando el artculo es producido dentro de la empresa.

NMERO DE PEDIDOS O LOTES POR AO (N).

Es igual a la demanda anual dividida entre la cantidad ptima de pedido. Est dada por:
N = R Q

Donde: N = nmero de pedidos. R = demanda anual. Q q = cantidad ptima requerida. Los MODELOS DETERMINSTICOS constituyen una simplificacin de la realidad; donde hay casos donde toda la informacin es determinstica (se trabaja bajo rdenes de produccin por contrato).

INVENTARIO DE UN SOLO PRODUCTO.

CARACTERSTICAS: Demanda constante y revisin continua. Se utiliza la siguiente notacin: C1: Costo unitario de mantenimiento. C2: Costo unitario penal. C3: Costo fijo por proceso de produccin. r: Tasa de demanda. K: Tasa de produccin. Q q: variable de decisin que indica la cantidad de productos (reorden) en cada proceso productivo (compras). Tambin se le da el nombre de cantidad ptima o lote econmico. S: Inventario. D: Demanda diferida. CT: Costo total. t : Tiempo. Si se analizara un ciclo de produccin o pedido. Se supone que el inventario empieza en u nivel cero y se incrementa, ya sea por produccin o por compras hasta alcanzar un nivel S (en t1 unidades de tiempo). La produccin se suspende y se empieza a satisfacer la demanda de los clientes, el inventario disminuye hasta llegar a un nivel cero (en t 2 unidades de tiempo). En ese momento sigue llegando una demanda u rdenes que no se pueden satisfacer y se empieza a acumular una demanda insatisfecha hasta llegar a un nivel D (en t 3 unidades de tiempo). Se comienza a producir de nuevo y se satisface a los clientes, y por tanto la demanda no satisfecha empieza a disminuir hasta alcanzar un nivel cero (en t 4 unidades de tiempo). En ese instante, el ciclo se vuelve a repetir instantneamente (se supone que la demanda y los ciclos de produccin tienen caractersticas constantes). ste ciclo se representa grficamente como sigue:

MODELO GENERAL.
Se supone que se requiere ofertar R unidades en un periodo de tiempo T a una tasa uniforme de consumo donde:
r= R t

Lote econmico (Q q):

Q(q) =
Inventario (S):

2rC 3 C +C 1 * * 1 2 C1 1 r C2 k

S=

2rC 2 C 3 1 r

( C1 + C 2 ) C1

) ( )

Demanda Diferida (D):

D=

2rC1C 3 1 r

( C1 + C 2 ) C 2

Costo Total (CT):

CT =

2rC1C 2 C 3 1 r

( C1 + C 2 )

Tiempo de pedido o produccin (t1):

t1 =

t r S = 2 k r k r

Tiempo de consumo (t2):

t2 =

2C 2 C 3 1 r

k r ( C1 + C 2 ) C1

Tiempo de demanda diferida (t3):

t3 =

2C1C 3 1 r

k r ( C1 + C 2 ) C1

Tiempo de respuesta a la demanda diferida (t 4):

t4 = t r D = 3 k r k r

CASOS ESPECIALES
MODELO: CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP). CARACTERSTICAS: No se permite que el inventario se haga negativo, es decir, no se permite la demanda diferida, esto significa que el costo penal tiende a infinito. Por lo que: t1 = 0, t3 = 0, t4 = 0 y D = 0

Lote econmico (Q q):

Q(q ) = S =

2rC 3 C1

Costo total (CT):

C T = 2rC1 C 3

Tiempo de consumo (t2):

t2 =

2C 3 rC1

Nm. de pedidos al ao (N):

N =

R Q

MODELO: PRODUCCIN INSTANTNEA.

CARACTERSTICAS.- La tasa de produccin k es mayor que la tasa de consumo r (k>r). Si k tiende a infinito, entonces: : t1 = 0 y t4 = 0

Lote econmico (Q q):

Q( q ) =

2rC 3 C1 + C 2 * C1 C2

Inventario (S):

S=

2rC 2 C 3 ( C1 + C 2 ) C 1

Demanda diferida (D):

D=

2rC1C 3 ( C1 + C 2 ) C 2

Costo Total (CT):

CT =

2rC1C 2 C 3 ( C1 + C 2 )

Tiempo de consumo (t2):

t2 =

2C 2 C 3 r ( C1 + C 2 ) C1

Tiempo de demanda diferida (t3):

t3 =

2C1C 3 r ( C1 + C 2 ) C1

MODELO: LOTE DE PRODUCCIN.

CARACTERSTICAS.- No se permite la demanda diferida, por lo que: t 3 = 0, t4 = 0 y D = 0.

Lote econmico (Q q): Q( q) =

2rC 3 C1 1 r

Inventario (S):

S=

2rC 3 1 r C1

Costo Total (CT):

C T = 2rC1C 3 1 r

)
k

Tiempo de consumo (t2):

t2 =

2C 3 1 r rC1

)
t1 = S k r

Tiempo de pedido o produccin (t1):

EJEMPLO:

Se requieren ofertar 10,000 ton. De fertilizante para los prximos 250 das, para lo cual se ha calculado el costo de mantenimiento de inventario en $17. ooton/da, y el costo fijo de produccin es de $550,000.oo, determinar: Cunto debe de producirse y con qu frecuencia para que el costo total sea el mnimo?, no se permite diferir la demanda y la produccin total es tan alta que se considera instantnea. Se llega a un arreglo con el cliente al cual se le paga $100. oo ton/da si no se puede satisfacer la demanda. DATOS: R = 10,000 ton T = 250 das C1= $17.oo ton/da C3= $550,000.oo ton/da C2= $100.oo ton/da Modelo a usar: CEP Determinar: Q, CT, t2, N CARACTERSTICAS: No se permite que el inventario se haga negativo, es decir, no se permite la demanda diferida, esto significa que el costo penal tiende a infinito. Por lo que: t1 = 0, t3 = 0, t4 = 0 y D = 0

r=

R 10,000 = = 40ton / da T 250

Q(q ) = S =

2rC 3 = C1

2(40,000)(550,000) = 1,608.79ton 17

C T = 2rC1 C 3 = 2( 40)(17)(550,000) = $27,349.58

t2 =

2C 3 = rC1

2(550,000) 40.21das 40(17)

N =

R 10,000 = = 6.22 pedidos Q 1.608.79

Modelo a usar: Instantneo Determinar: Q, CT, S, D, t2, t3 , tc, N

2rC 3 C1 + C 2 * = C1 C2 2( 40)(550,000) 17 + 100 * = 1.740.18ton 17 100

Q(q) =

S=

2rC 2 C 3 = ( C1 + C 2 ) C 1

2(40)(100)(550,000) = 1.487.33ton (17 + 100)17

D=

2rC1C 3 = ( C1 + C 2 ) C 2

2(40)(17)(550,000) = 252.84ton (17 + 100)100

CT =

2rC1C 2 C 3 = ( C1 + C 2 )

2(40)(17)(100)(550,000) = $25,284.70 17 + 100

t2 =

2C 2 C 3 = r ( C1 + C 2 ) C1

2(100)(550,000) = 37.18das 40(17 + 100)17

t3 =

2C1C 3 2(17)(550,000) = = 6.32das r ( C1 + C 2 ) C1 40(17 + 100)100

tC= t2 + t3 = 37.18 + 6.32 =43.5 das

R 10,000 = = 5.74 pedidos Q 1,740.18

N =

COSTO TOTAL POR AO:

CTA = Cu R + QC1 C3 r + 2 Q

Donde: CTA: Costo total por ao. Cu: Costo unitario. R: Q: Demanda anual. Lote econmico.

C1: Costo de mantenimiento. C3: Costo fijo. r: Tasa de demanda.

Ejemplo: La demanda de un artculo por unidad es de 20 000 unidades al ao, el costo de almacenamiento por unidad es de $1.20 por ao, el costo de ordenar una compra es de $400, no se permite diferir la demanda y la tasa de reemplazo es instantnea. Determinar: a) las caractersticas del modelo del inventario. b) el costo total por ao, si el costo unitario es de $1.05. c) cuntas unidades debe haber en inventario si el tiempo de hacer el pedido y cumplirlo es de 8 das hbiles. Solucin. DATOS: R = 20 000 unidades C1 =- $1.20 C3 = $400 T = 250 das Se utiliza el modelo CEP, por lo tanto: CARACTERSTICAS: No se permite que el inventario se haga negativo, es decir, no se permite la demanda diferida, esto significa que el costo penal tiende a infinito. Por lo que: t1 = 0, t3 = 0, t4 = 0 y

D=0

Para el inciso a):

R 20000 = = 80 T 250 2 rC3 2 (80)( 400) Q= = = 230.9401 unidades C1 1.20 r= CT = 2 rC1 C3 = 2 (80)(1.20)( 400) = $277.1281

t2 = N =

2 C3 = rC1

2 ( 400) = 2.8867 dias 80(1.20)

R 20000 = = 86.6026 pedidos Q 230.9401

Para el inciso b):

CTA = Cu E + CTA QC1 C3 r + 2 Q 230.9401(1.20) 400(80) = 1.05( 20000) + + = $21277.1282 2 230.9401

Para el inciso c): Para un da hbil:

S1 =

20000 = 80 unidades , entonces: 250

S8 = 8(80) = 640 unidades

INVENTARIO, DEMANDA Y DESCUENTO EN LOS PRECIOS Y REVISIN CONTINUA.

Es muy usual que el precio de un producto vare de acuerdo con la cantidad que s e compre o produzca. Esto quiere decir que en muchos casos la variacin del precio no es una funcin lineal de la cantidad, sino que es una funcin discontinua. Si se hace C1 (Costo unitario de mantenimiento), C 3 (Costo de produccin o reorden), r (Tasa de demanda), Q q (lote econmico cuando se produce u ordena), P1 (costo unitario en el rango de 0 a k 1 y S), P2 es el precio unitario en el rango de k 1 piezas hacia arriba, entonces el costo total es igual al costo de produccin ms el costo fijo, ms el costo de almacenamiento. Defnase a q1 como aquella cantidad para la cual se satisface:

p1 r +

C3 r 1 Cr 1 + C1 q* = p 2 r + 3 + C1 q1 q* 2 q1 2

Se analizarn a continuacin tres posibles situaciones: CASO 1) Si k1 < q*, es evidente que el punto ptimo de produccin o compra es q*, y el C2(q*) total mnimo es:

CASO 2) Si k1 > q*, y a la vez k1 < q1, o sea que q* < k1 < q1, es obvio que a cantidad ptima es k1 a un costo total mnimo de:

CASO 3) Si k1 > q1, resulta que la cantidad ptima es q* a un costo total mnimo de:

ste tipo de costos discontinuos se representa cuando hay que utilizar tiempos extras en una produccin normal, o bien, cuando un programa de ste tipo debe alterarse. Supongamos que existen m discontinuidades de la forma: Precio P1 P2 P3 ... Pm Inventario Si 0<q<k1 Si k1<q<k2 Si k2<q<k3 ... Si km<q

Grficamente se tendrn curvas de costo como:

Si q* se encuentra en el rango semiabierto k j-1<q*<kj, entonces dado que kj>kj-1 para toda j=1,2,3,..,m, se puede ignorar todos los puntos hasta k 1, k2,..., kj-2; pero se deben considerar todos los puntos hasta kj-1, kj, kj+1,..., km, se calculan los costos Cj(q*) para toda j=1,2,3,..,m, y se elije el mnimo costo. Si esto ocurre para Cn(q*), entonces el volumen ptimo kn; j<n<m. EJEMPLO: Una fbrica de pelucas que cuenta con la siguiente informacin: Precio unitario Pj P1= $11 P2= $10 P3= $9.50 Cantidad Kj 0<q<10,000 10,000<q<80,000 80,000<q

Suponiendo que tiene una produccin instantnea, no se permite la demanda diferida, el costo de produccin es de $12,00, el costo de mantenimiento es de $ 0.30 por peluca, y existe una demanda uniforma anual de 8,000 pelucas. - Cul debe ser la produccin anual que minimice los costos? DATOS: r= 8,000 C3= $12,000 C1= $ 0.30 q*= ? q1= ?

q* =

2rC 3 = C1

2(8,000)(12,000) 0.30

q*=25,298.22 unidades A un costo de:

C (25,298) = p 2 r + C3 r 1 + C1 q1 q1 2

C ( 25,298) =10(8,000) +

8,000(12,000) 0.30( 25,298) + 25,298 2

C(25,298)= $ 87,598.46 Evaluando q=80,000 con q3=$9.50:

C3 r 1 + C1 q1 q1 2

C (80,000) = p 2 r +

C (80,000) = 9.50(8,000) +

8,000(12,000) 0.30(80,000) + 80,000 2

C(80,000)= $ 89,200 Si p3 fuera lineal = 9.00:

C3 r 1 + C1 q1 q1 2

C (80,000) = p 2 r +

C (80,000) = 9(8,000) +

8,000(12,000) 0.30(80,000) + 80,000 2

C(80,000)= $ 85,200

Por lo tanto, la produccin anual debe de ser de 25,298 pelucas a un precio de $10.00, con un costo mnimo de $ 87,589.46

INVENTARIO

DE

VARIOS

PRODUCTOS

CON

DEMANDA

CONSTANTE, REVISIN CONTINUA Y LIMITACIN DE ESPACIO DE ALMACENAMIENTO.

Este modo considera que existe n (n>1) productos, cuya demanda es constante y que compite por un espacio limitado de almacenamiento de capacidad "Q (Qq). Sean estos n productos, q1, q2, q3,..., qn; cada producto tiene un costo fijo C3i (i=1,2,3,...,n), y una demanda constante r i (i=1,2,3,...,n). Se supone que la produccin o reorden es instantnea y que no existen descuentos en los precios y adems no se permite la demanda diferida (CEP). Si la produccin o reorden es instantnea y no se permite la demanda diferida, entonces t1 = 0, t3 = 0 y t4 = 0, por lo tanto el costo queda:
C= C 1 rC1t 2 + 3 2 t2

Sabiendo que t2 = q/r, finalmente la funcin anterior de costo para un solo producto de demanda constante sin demanda diferida y produccin por reorden instantneo queda de la forma:
C= C r 1 r1 q + 3 2 t2

Ahora bien, para n productos, qi (i = 1,2,3,...,n), la funcin anterior se transforma en:

n C r 1 C = C1 q + 3 q i =1 2

; i = 1,2,3,...,n

Si cada producto qi tiene un volumen vi (i = 1,2,3,...,n) y sabiendo que el espacio de almacenamiento tiene una capacidad finita (Q), se tiene la siguiente restriccin:
n

v q
i =1 i

qi 0

;i = 1,2,3,...,n

ste es un problema de programacin lineal que puede resolverse entre otros mtodos, por el mtodo clsico de Lagrange. El lagrangiano de sta funcin es:
n 1 C r n L (q1 , q 2 , q 3 ,..., q n ) = C1i q i + 3i i v i q i Q qi i =1 2 i =1

con <0 como el multiplicador de Lagrange. El valor ptimo de qi y de que minimice la ecuacin anterior se encuentra al resolver el sistema de derivadas: de la expresin: se obtiene:

C r L 1 = C1i 3i 2 i vi = 0 q i 2 qi
q i* = 2ri C 3i C1i * v i

; i = 1,2,3,...,n

La expresin anterior resuelve a qi en funcin del valor ptimo de la variable . El valor de que debe ser menor a cero se encuentra con el mtodo de error y prueba. Se proporciona un valor negativo de , y utilizando la ecuacin:
q i* = 2ri C 3i C1i 2* v i

; i = 1,2,3,...,n

Se obtienen valores provisionales de q i. Con stos valores se debe satisfacer la igualdad:

n L = v i q i + Q = 0 i =1

Si no se satisface la igualdad, se cambia el valor de por otro valor negativo y se repite el procedimiento hasta lograr una aproximacin de dicha igualdad.

EJEMPLO: Una bodega de 25,000 m 3 de espacio real de almacenamiento de produccin agrcola (maz, trigo y frjol). Este espacio ya toma en cuenta lo que se requiere para realizar las maniobras y colocar las estibas. Las caractersticas de estos productos son: Demanda (ri) 2 ton. 4 ton. 3 ton. Espacio (vi) 1,000 m3 1,000 m3 1,000 m3 ocupado Costo (C3i) $10,000 $5,000 $15,000 fijo de Costo (C1i) $300 $100 $200 de

Producto (qi) Maz Frijol Trigo

cte. Mensual por ton. por grano

almacenamiento almacenamiento

Cul ser la poltica ptima de inventario para minimizar los costos totales?

q i* =

2ri C 3i C1i 2* v i

q1 =

2r1C31 2(2)(10,000) = = 11.5470 * 300 2(0)(1,000) C11 2 v1

q2 = q3 =

2r2 C32 2(4)(5,000) = = 20.0 * 100 2(0)(1,000) C12 2 v2 2(3)(15,000) = 21.2132 200 2(0)(15,000)

2r3C33 = C13 2*v3

Restriccin:

v q
i =1 i

Q = 0

v q
i =1 i

Q = q1v1 + q 2 v 2 + q3 v3 = (11.5470)(1,000) + (20)(1,000) + (21.2132)(1,000) = 52760

v q
i =1 i

Q = 0

52,760 - 25,000=27.760 m3

Iter. 1 2 3 4 5 6 7

Val. arbitrario 0 -0.5 -0.4 -0.3 -0.25 -0.29 -0.295

Producto q1 q2 11.5470 5.5470 6.0302 6.6666 7.0700 6.7419 6.7040 20.000 6.0302 6.6666 7.5592 8.1649 7.7696 7.6138

Restriccin q3 21.2132 8.6602 9.4868 10.6066 11.3389 10.7416 10.6735 viqi-Q=0 27,760 m3 -4,462 m3 -2,816 m3 -167.5 m3 +1,573.8 m3 +253.1 m3 -8.7 m3

Por lo tanto, = - 0.295, ya que con ste, obtenemos el valor ms cercano a cero. EJEMPLO: Una pequea compaa de calculadoras electrnicas compra tres tipos de partes para el ensamblado del producto final. Los dueos de la compaa no desean tener invertidos en el inventario de estas partes ms de $15000,000, en cualquier periodo de tiempo. No se permite la demanda diferida de estas partes, el costo de almacenamiento de cada parte es igual al 25% de su costo o valor de compra y adems se tiene la siguiente informacin de cada una de las partes:
Parte 1 Parte 2 Parte 3 1,000,000 1,000,000 1,000,000 $50,000 $20,000 $70,000 $50,000 $50,000 $50,000 $12,500 $5,000 $7,500

Demanda Costo de la parte Costo fijo C1

Cuntas piezas de cada parte debern adquirirse para que minimice los costos, se satisfaga la demanda y no se exceda de la inversin? De no existir limitacin financiera, cul sera el programa ptimo de compras y cunto costara?

qi =

2 ri C3i , C1i 2vi

vi = $15000000

Para = -0.5:

q 1 = q2 = q 3 =
i =1 n

2 (1000000)(500000) = 81.62 82 piezas 12500 2(0.5)(15000000) 2(1000000)(50000) = 81.64 82 piezas 5000 2 (0.5)(15000000) 2(1000000)(50000) = 81.60 82 piezas 17500 2(0.5)(15000000) = 82 (50000) + 82 ( 20000) + 82( 70000) = $11480000 Q=0 sobra dinero

vi q i q i vi

i =1

11480000 15000000 = $ 3520000,

Se siguen probando con valores de cada vez menos negativos, y de esta manera encontrar el valor que utilice todo el dinero que se pretende invertir. Los resultados son:
Interac- Valor (l ) cin 1 0 2 -0.5 3 -0.3 4 -0.29 Partes q2* 4,472 82 105 107 Restriccin en $ 398,140,000 -3,520,000 -300,000 -20,000

q1* 2,828 82 105 107

q3* 2,390 82 105 107

El ptimo es 107 partes 1, 108 partes 2 y 107 partes 3. De este modo se invierten completamente los $15,000,000. Si no existiera la limitante financiera, el programa ptimo sera 2,828 partes 1, 4,472 partes 2 y 2,390 partes 3; resultados que se obtienen dando a l un valor de cero.

CLASIFICACIN ABC
Se puede decir, si no es el primero, el anlisis ABC s est entre uno de los primeros pasos para manejar mejor en la administracin de inventarios. En el siglo XIX, Willfredo Pareto, en un estudio sobre la distribucin de la riqueza en Miln, encontr que el 20 por ciento de las personas controlaban 80 por ciento de la riqueza. Est lgica de que unos pocos tienen mucha importancia y muchos otros tienen poca importancia ha sido ampliada y ahora abarca muchas

situaciones y se conoce como principio de Pareto o la relacin 80/20. Esto ocurre en nuestras vidas diarias; la mayor parte de nuestras decisiones son relativamente poco importantes, pero unas cuantas configuran nuestro futuro y, sin duda, es cierta para el caso de los sistemas de inventarios, donde unos cuantos artculos representan el grueso de nuestra inversin. En la administracin de los inventarios, los artculos generalmente se dividen en tres clases con base en el valor: A, B, y C. La clase A comnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artculos y el 80 por ciento del valor en dlares. La clase B representa el otro 30 por ciento, pero corresponde nicamente el 15 por ciento del valor en dlares. Por ltimo, la clase C incluye el 50 por ciento de los artculos y representa el 5 % por ciento del valor en dlares, la figura 4.3.2 muestra la representacin esquemtica de la clasificacin ABC.

Figura 4.3.2 Clasificacin de inventarios ABC El objeto de clasificar los artculos en clases es establecer un grado de control adecuado sobre cada uno de ellos. Por ejemplo, en trminos peridicos, podramos controlar los artculos de la clase A con mayor claridad ordenndolos de manera semanal, podramos ordenar los bienes B quincenalmente y los de la clase C en forma mensual o bimestral. Ntese que el costo unitario de los artculos no guarda relacin con su clasificacin. Un artculo A puede tener un volumen elevado de dlares en razn de una combinacin de costo bajo y mucho

uso o de costo elevado y poco uso. De igual manera, los artculos C podran tener un volumen bajo de dlares debido a su escasa demanda o su bajo costo.

SISTEMA DE INVENTARIOS ABC

Ahora se trata el modelo de sistemas de inventarios de manera que los costos del sistema se optimizarn de acuerdo con los objetivos del mantenimiento del inventario. El resultado de esta optimizacin ser el desarrollo de polticas de inventario. Una poltica caracterstica, nos puede indicar cunto se debe ordenar de un artculo en particular en un tiempo especfico. Una manera de control de inventarios es por medio del mtodo ABC. Hay muchos casos en los que un gran porcentaje del costo se debe a un pequeo porcentaje de artculos, por ejemplo: en la fabricacin de un automvil hay cientos de componentes, y del 15 al 20% del nmero real de artculos originan aproximadamente entre el 70 y el 80% del costo total de los componentes. Con frecuencia esta misma relacin existe con los artculos que se mantienen en inventario. Un porcentaje relativamente pequeo de los artculos que se hayan originan un porcentaje desproporcionado del costo. El estrecho control de los costos de mantenimiento de inventario de estos artculos de alto costo, es claro que se llevar un control eficaz de un gran porcentaje de los costos totales del inventario. Al mismo tiempo se reducirn los costos de oficina. El mtodo comn de control de inventarios para manejar esto, es el mtodo ABC, de acuerdo con el cual el inventario se clasifica en: artculos de alto valor (clase A), artculos de mediano valor o valor medio (clase B) y artculos de bajo valor (clase C). La clasificacin no tiene nada que obedecer al enfoque de las tres clases, pero es en gran medida el ms comn. El porcentaje real de todos los artculos que pertenecen a cada clase es muy arbitrario pero responde a una clasificacin tpica:

Clase A: del 5 al 10% mximo de los artculos que constituyen las ms altas inversiones monetarias del inventario. Clase B: del 20 al 35% intermedio de los artculos que constituyen la parte moderada en el inventario. Clase C: del grupo restante de los artculos que constituyen una pequea fraccin del costo total. La principal diferencia en la poltica para estas operaciones es que la inversin se debe mantener baja para los artculos de la clase A, por lo tanto se debe mantener rigurosamente una poltica optimizada que minimice los costos. Los artculos de la clase C se deben mantener en exceso para asegurarse que no escaseen y que requieran poco control. El grupo intermedio es un poco indefinido en cuanto a poltica, un posible enfoque para los artculos clase B es manejar las polticas un poco para permitir criterios de cubrimiento para varios artculos. Sin embargo, tambin es posible este enfoque para los artculos de la clase A y esto puede ser una razn para utilizar el mtodo AB en vez de ABC. La tcnica debe ser muy clara, por ejemplo, consideremos una lista de los artculos de inventario dados en la siguiente tabla con un uso anual estimado, y su costo anual de inversin (costo de compra).

Totales

Identificacin del artculo A-15 A-34 A-21 B-7 B-15 B-28 B-81 D-84 D-91 G-4 G-15 G-25 G-10 13 artculos

Uso anual 50 1,000 475 10 2,600 600 1,000 2,000 3,000 100 600 440 2,000 13,875

Csto de inversin por artculo 3 1.05 2 10 0.5 5 0.25 11 0.1 0.4 0.1 2.5 0.25 36.15

Inversin anual 150 1,050 950 100 1,300 3,000 250 22,000 300 40 ]60 1,100 500 30,800

Haciendo la clasificacin, tenemos:

CLASIFICACION inv. An. % de acum. inversin 40 100 200 350 4.60% 600 900 1,400 2,350 3,400 4,500 24% 5,800 8,800 30,800 71.40%

Identificacin G-4 G-15 B-7 A-15 B-81 CD-91 G-10 A-21 A-34 G-25 B-15 B-28 CD-84

Uso anual 100 600 10 50 1,000 3,000 2,000 475 1,000 440 2,600 600 2,000

Inversin anual 40 60 100 150 250 300 500 950 1,050 1,100 1,300 3,000 22,000

% de clasi- % de arficacin tculos

48.70%

53.80%

36.86%

36.36%

14.41%

7.69%

Como se puede ver, el artculo de la clase A representa un bajo porcentaje de los nmero total de artculos y un gran porcentaje de la inversin, estos artculos son los que se deben mantener bajos dentro del inventario. Mientras que los artculos

de la clase C representan un gran porcentaje del nmero total de artculos, pero es un porcentaje bajo de inversin, estos artculos son los que hay que mantener en exceso en el inventario.

IMPORTANCIA DE LA EXACTITUD DE LOS REGISTROS

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la exactitud de un inventario depende de la medida en que estos dos coincidan. Las compaas como Wal Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo. La interrogante sera: Qu grado de error es aceptable? Si el registro muestra un saldo de 683 en el caso de la parte X, pero el cmputo real muestra 652, todava est dentro de lo razonable? Suponga que el cmputo real arroja 750.67 bienes ms que el registro, este resultado es mejor que el otro? El sistema entero de produccin debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que se indican en los registros y las que realmente hay en el inventario. Por ejemplo, si las existencias estn en un espacio abierto, los artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento. En ocasiones, las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses despus. Con frecuencia las partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra perder o el registro de su ubicacin podra estar equivocado. En ocasiones las rdenes para reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams. En ocasiones, un grupo de partes es registrado como salido del inventario, pero la orden del cliente ha sido cancelada y las partes han sido restituidas al inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de produccin fluya interrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos. Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da? La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si slo el personal de almacn tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este

personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los registros, entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas. Todos los lugares para guardar el inventario, sea un almacn cerrado con llave o la planta de produccin, deben contar con un mecanismo para realizar oportunamente los registros. Otro camino es transmitir a todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarn con esta actividad, porque es el xito del sistema de administracin de inventario, un mejor servicio al cliente, una reduccin de inventario, evitar conteos al final del ao y el requisito para un sistema automatizado. Otra forma de garantizar la exactitud sera contar el inventario con frecuencia y ajustar el resultado con los registros. Un mtodo usado con frecuencia son los conteos cclicos

RECUENTO CCLICO
Los recuentos o conteos cclicos constituyen una tcnica para levantar inventarios fsicos en la cual contamos el inventario con frecuencia en lugar de una o dos veces al ao. La clave de un buen conteo cclico y, por tanto, de los registros exactos est en decidir qu artculos contaremos, y cundo y quin ser el encargado de hacerlo. En la actualidad casi todos los sistemas de inventarios estn computarizados. Podemos programar la computadora para que genere un aviso de recuento cclico en los casos siguientes: a) Cuando el registro muestre un saldo bajo o nulo de la mercanca en existencia. Es ms fcil contar pocos artculos. b) Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anot un pedido atrasado acumulado, lo cual indica una discrepancia. c) Despus de un nivel especificado de actividad. d) Para sealar una revisin basada en la importancia del artculo, como el sistema ABC, tal como se indica en la tabla siguiente.

Uso anual en $10000 o ms $ 3000 - $ $ 250 - $ 3000 dlares Periodo revisiones entre 30 das 10000 o 45 das menos o 90 das

Menos de $ das o

250 o 180

menos

menos

menos

El momento fcil para contar las existencias es cuando no hay actividad en el almacn o en la planta de produccin. Esto significa los fines de semana o durante el segundo o tercer turnos, cuando el local est menos activo. De no ser posible lo anterior, se requerir asentar y separar los bienes con ms cuidado para contar el inventario mientras la produccin est en marcha y hay transacciones en proceso. El recuento cclico pender del personal disponible. Algunas organizaciones programan al personal regular de almacn para que cuente durante ratos de su jornada laboral que no sean muy activos. Otras compaas contratan empresas privadas para que acudan a contar el inventario. Otras como Wal Mart usan contadores de tiempo completo durante el ciclo y stos slo se encargan de contar el inventario y resolver las diferencias con los registros. Si bien este ltimo mtodo parecera muy caro, muchas organizaciones piensan que, de hecho, es menos caro que el molesto conteo anual del inventario, que realizan normalmente cuando la empresa cierra dos o tres semanas por vacaciones anuales. La cuestin del porcentaje de error entre el inventario fsico y los registros que pueden ser tolerables han sido motivo de muchos debates. El nivel de exactitud que recomiendan los expertos es 0.2 por ciento para artculos A, 1 por ciento para los artculos B y 5 por ciento para los artculos C. Sin importar el porcentaje de exactitud que se elija, el punto esencial consiste en seleccionar un nivel lo suficientemente confiable como para contar con existencias de reserva que sirva de colchn. La exactitud es importante para que el proceso de produccin funcione sin interrupciones, de manera que las rdenes de los clientes puedan ser procesadas y programadas en lugar de permanecer detenida a causa de una escasez de partes (Chase, 2005).

UNIDAD CINCO: ADMINISTRACIN DE ALMACENES

5.1 Funciones del Almacn

La manera de organizar y administrar el rea de almacenes depende de varios factores, tales como el tamao de la compaa, el grado de centralizacin deseado, la variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes: recepcin de materiales, registro de entradas y salidas, almacenamiento de materiales, mantenimiento de materiales y del almacn, despacho de materiales y coordinacin del almacn con los departamentos de contabilidad y de control de inventarios. En conclusin, al administrar una instalacin de almacenamiento se deben efectuar muchas actividades distintas relacionadas con la transformacin de materias primas, productos semiterminados y bienes terminados. Las tareas abarcan desde recepcin, identificacin y clasificacin, despacho al almacn, almacenamiento, escoger pedidos, armado del pedido, empaque, despacho del embarque mantenimiento de registros o control de inventarios.

5.1.1 Manejo Fsico de los Inventarios

Las enormes economas obtenidas en el manejo de materiales en las instalaciones recientes revelan la importancia de aquel en todas las fases del almacenamiento. A la elevacin del precio de la mano de obra y de los costos de construccin de nuevos edificios para almacenes no ha correspondido un incremento equivalente en los precios de venta y en la mayora de los casos la dificultad ha sido debida a las economas alcanzadas con los nuevos sistemas de manejo de materiales.

Organizacin de los materiales mientras estn guardados incluyendo la custodia, distribucin, ordenamiento y control para todos los materiales y productos terminados desde la recepcin de las materias primas hasta el producto terminado. Las instalaciones de almacn pueden abarcar hasta grandes instalaciones automatizadas y mecanizadas. La figura 5.1.1 muestra el sistema de almacenamiento de rea, los artculos se almacenan en una forma lgica que permite a los trabajadores del almacn tomar con facilidad los artculos requeridos por los pedidos, con equipos como este montacargas de bateras (Sule, (2001).

Figura 5.1.1 Sistema de almacenamiento de rea.

5.1.1.1 Recepcin
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima utilizacin. Las condiciones que impiden el flujo rpido son: espacio de maniobra restringido o inadecuado; medios de manejo de materiales deficiente, y demoras en la inspeccin y documentacin de entrada. El objetivo que persigue toda empresa es obtener rapidez en la descarga y lograr que la permanencia de la mercanca en el rea de recepcin sea la mnima posible.

El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella. Una planeacin es correcta cuando los cambios del flujo de los materiales y productos se han reducido al mnimo. El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de recepcin debe ser lo ms corto posible, pues el espacio y el costo de operacin depende de la fluidez con que estas se pasan del vehculo del proveedor al almacn. Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto. Deben estudiarse los medios que sean ms prcticos para facilitar y acelerar las maniobras de descarga de vehculos segn las instalaciones en el rea de recepcin. Estas maniobras pueden realizarse en andn elevado a la altura de las plataformas de los vehculos (vase la figura 5.1.2 (a)) o bien a ras del piso del almacn, en este caso se puede usar una plataforma telescpica para levantar la mercanca (vase la figura 5.1.2 (b)).

Figura 5.1.2 Andn elevado y plataforma El material, procedente de fuera, llega generalmente en vagn de ferrocarril o en camin, hay algunas empresas que disponen de instalaciones para la carga

directa en barcaza o barco. Los materiales procedentes del interior de la fbrica llegarn al almacn por transportador o en carretillas de horquilla. En ciertos casos, este servicio puede tambin efectuarse por medio de un transportador monocarril elevado o de una gra puente. Cuando el material se recibe en vagn o camin, los apartaderos deben estar bajo techo para poder realizar la descarga cualquiera que sea el estado del tiempo. La siguiente figura 5.1.3 nos da un ejemplo de esto. Es necesario mencionar que el almacenaje tambin tiene relacin con la recepcin y el almacenamiento de artculos terminados, y la entrega de ellos a los clientes. Las principales decisiones se relacionan con: La localizacin y el tamao de los almacenes; el pedido y manejo de materiales y, llevar registros.

Figura 5.1.3 rea de entrada del almacn Para proporcionar el mismo nivel de proteccin contra corridas fuera del inventario, una pequea cantidad de inventario de seguridad es necesaria en una localizacin, cuando se usan localizaciones de almacenes, suponiendo que las variaciones estadsticas son independientes entre los almacenes, el efecto (desviacin estndar) combinado con los inventarios de seguridad en diferentes localizaciones es la raz cuadrada de la suma de los efectos individuales.

El flujo rpido de los materiales que se reciben, requiere de un espacio ptimo para la descarga y almacenamiento provisional, para revisin y cotejo con la remisin del proveedor, debe ser pesada y elaborarse la documentacin de entrada. Tambin se necesita un espacio ptimo para el andn y el patio de maniobras de los vehculos requieren de 25 metros de largo para trailers arrimados perpendicularmente al andn y slo 22 si lo hacen diagonalmente (vanse la figuras 5.1.4 a y b).

Figura 5.1.4 patio de maniobras de los vehculos.

5.1.1.2 Organizacin
Si hemos de tener un plan de trabajo para lograr una organizacin ptima de los almacenes, sugerimos este orden: asommonos a los problemas actuales ( deficiencias en identificacin y clasificacin, espacio insuficiente, psima colocacin de materiales y mentes cerradas a la innovacin), y analicmoslos para encontrar soluciones prcticas hasta donde las circunstancias que predominen en la empresa lo permitan; consideremos lo ideal, o sea la aplicacin de principios y tcnicas distribucin para que la meta que se fije en una nueva organizacin del almacn sea realista y posible de alcanzar; la recoleccin de datos de manera metdica y sistemtica; analicemos cada uno de ellos aplicando el razonamiento lgico, y reagrupemos estos conocimientos para construir nuevos sistemas de distribucin de las reas de recibo, almacenamiento y entrega. La planeacin del rea de almacenamiento, por espacios destinados a cada grupo de materiales o mercancas con caractersticas similares, requiere un

conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo, proteccin y manejo. En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir con las finalidades del almacn, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos. El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en funcin de tres factores: Entidad a la cual se va a servir, el espacio de que se dispone y los artculos que en l se van a guardar. Para determinar en relacin a ellos, las caractersticas que deben reunir los principios bsicos en el rea de Almacenamiento: Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados, por cuanto a la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias antiguas a continuar en almacn mientras las nuevas son despachadas. Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las puertas de recepcin y entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo. Reducir las distancias que recorren los artculos as como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra. Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercanca hay una ocasin ms para estropearla. Prohibir la entrada al rea del almacn a personal extrao a l. Solo se permitir ingreso al personal autorizado. Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a travs de documentacin adecuada. Llevar registros de existencias al da. Eliminar el papeleo superfluo.

Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con divisiones a la medida de lo que se almacena. El rea ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del rea de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operacin.

El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artculos.

El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de distribucin en el opuesto.

Reviste singular importancia la ubicacin de la mercanca en un almacn porque se traduce en varias situaciones ventajosas: evita la fatiga del personal, elimina la lentitud, reduce el exceso de personal, la mercanca no se expone a roturas y se propicia un menor nmero de accidentes de trabajo. Por ltimo, en los almacenes se deben establecer tres secciones: 1) se debern colocar los artculos de mayor movimiento, 2) se debern colocar las mercancas de mediano movimiento y 3) se debern colocar los productos de lento o nulo movimiento, as como todos los materiales que son remitidos al almacn pero que no debieran formar parte del mismo, vase la figura 5.1.5 (Molina, 2006).

Figura 5.1.5 organizacin del almacn

5.1.1.3 Despacho
El mtodo ms eficaz para manejar el surtido de productos consiste en una adecuada clasificacin atendiendo a las caractersticas fsicas que determinan su almacenaje y manutencin. Es primordial ese trabajo de clasificacin para establecer los grupos de productos afines. Generalmente los productos a almacenar adquieren caractersticas fsicas de su embalaje. El volumen que ocupan est determinado por la industria fabricante y lo que cuenta es el conjunto producto-embalaje. La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al rea de entrega debe: Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado; ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o una factura; ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca con el documento de salida; los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del almacn de material auxiliar, con suficiente anticipacin y cantidad, y las mesas, la bascula y las herramientas de fleje, de engomado, y tiles necesarios debern tener un rea ordenada que facilite las maniobras de manejo de los productos y de empaque, vanse las figuras 5.1.6 y 5.1.7.

Figura 5.1.6 rea de despacho

Figura 5.1.7 La mercanca llega al rea de despacho en cajas o cestas de plstico, a travs de un transportador de rodillos que la lleva hasta las mesas de los empacadores, donde se encuentra todo el material necesario y el personal especializado. Tratndose de los clientes, la permanencia de la mercanca en esta rea estar determinada por la celeridad con que acudan a recogerla. Para este efecto, deber fijarse un tiempo prudente para tenerla a su disposicin. Cumplido ste y hechas las gestiones correspondientes se proceder regresar a su lugar, procediendo a cancelar el pedido u orden de compra. En el caso de que la entrega se hiciera con vehculos propios de la empresa, deber procurarse el envi a la mayor brevedad posible a fin de evitar la acumulacin de mercanca por repartir y que el cliente pudiera cancelar el pedido. Si no se contar oportunamente con el equipo de transporte, habr que contratar alguno del servicio pblico, de no contarse con algn apoyo externo, como pudiera ser el de alguna filial.

5.1.2. Mantenimiento de Registros

La contabilidad dentro del almacn requiere de un registro de almacn por cada elemento que se conserva en inventario. El elemento individual se llama unidad de almacenamiento. Registros de almacn son cuentas corrientes que muestran

el saldo disponible, las recepciones, las salidas y cualquier otro cambio que afecte el saldo disponible utilizable para cada unidad de almacenamiento. Adems, los registros de almacn pueden mostrar las recepciones esperadas, promesas y asignaciones de unidad de almacenamiento. Las computadoras han permitido a los gerentes mejorar la precisin de estos registros, pues se asientan los cambios con mayor frecuencia, conforme ocurren y se tiene informacin instantnea sobre saldos disponibles (Frazier, 2000). Cada vez ms, las empresas estn utilizando el sistema de contabilidad perpetua de inventarios, en los cuales los registros del almacn se tienen en computadora. En estos sistemas, en lugar de actualizarse peridicamente, se actualiza en el momento en que se reciben los materiales en el almacn o se entregan del inventario. Ha quedado prcticamente eliminado el retraso de tiempo entre la ltima actualizacin y los registros del almacn y el tiempo en que se tiene acceso a los registros para determinar el saldo del inventario. Sin embargo, estos registros estn sujetos a error y deben verificarse o corregirse a travs de un conteo cclico, que permitir mantener la exactitud de los registros del almacn en los sistemas de contabilidad perpetua de inventario. Los materiales de elevado valor y de movimiento rpido tienden a contarse con mayor frecuencia de acuerdo a la historia de imprecisiones de dicho elemento y las dificultades causadas si la cuenta no es precisa. Los elementos de movimiento rpido que tengan conteos imprecisos, por lo general causan grandes dificultades en la produccin, porque aparecen en los programas de produccin con mayor frecuencia, y cuando lo hacen, la falta de precisin puede causar cambios de importancia en los programas maestros de produccin, en el seguimiento, en pedidos divididos, en procedimientos de embarques de pnico, en costos adicionales de transporte y produccin, y en confusin en el piso de la planta. Nuevos desarrollos tecnolgicos estn modificando continuamente la

administracin de los sistemas de almacenamiento. Los adelantos en los sistemas de cmputo estn permitiendo el registro instantneo en lnea de las transacciones; el uso de sistemas de cdigo de barras es cada vez ms comn, conforme la empresa intentan minimizar errores en la captura de datos en los

registros de inventarios; el registro automtico de productos y de precios en las tiendas de comestibles es un ejemplo de estos desarrollos. Los inventarios quedan automticamente ajustados conforme se venden los comestibles; los gerentes pueden consultar remotamente o en lnea el sistema de cmputo y obtener saldos de inventario instantneo. Estos sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin (AS/R) retiran los materiales del inventario de materias primas, forman lotes de pedidos completos de materiales y los entregan a los puntos apropiados dentro del sistema de produccin, todo ello sin ser tocados por las manos humanas. Otros sistemas automatizados similarmente ensamblan pedidos y los mueven a las reas de embarque. Estos y otros avances prometen una administracin de almacenes todava ms efectiva en el futuro para llenar las necesidades de cantidad, de programacin de los clientes y de los departamentos de operaciones.

5.2

Localizacin y Distribucin de Almacenes

La localizacin de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes de organizaciones de servicios y de manufactura tienen que sopesar muchos factores cuando evalan la conveniencia de un sitio en particular, como la proximidad a clientes y proveedores, los costos de mano de obra y los costos de transporte. Seis grupos de factores dominan las decisiones de localizacin en el caso de nuevas plantas manufactureras: clima laboral favorable, proximidad a los mercados, calidad de vida, proximidad a proveedores y recursos, proximidad a las instalaciones de la empresa matriz, y costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races. Los factores que mencionamos en el caso de los productores manufactureros tambin se aplican a los proveedores de servicios con una importante adicin: el impacto que la localizacin puede producir sobre las ventas y la satisfaccin del cliente. De ordinario, a los clientes les interesa saber cun cerca de ellos se encuentran las instalaciones de servicios, principalmente si el proceso en cuestin requiere un grado considerable de contacto personal. Entre los factores que

dominan las decisiones de localizacin en el caso de nuevas bodegas de los proveedores de servicios son: proximidad a los clientes, costos de transporte y proximidad a los mercados, localizacin de los competidores y factores especficos del lugar, tales como el nivel de actividad al menudeo, la densidad residencial, los flujos de transito y visibilidad del local (Krajewski, 2000). Como en el caso de la localizacin de la planta, es muy importante la seleccin de los lugares de almacenamiento y bodegas. Son obvias algunas conclusiones bsicas. Si el almacn contendr principalmente productos terminados, debe estar cerca de los clientes. Si el material guardado se va a usar en la manufactura, la instalacin de almacenamiento deber estar cerca de la planta de produccin. El lugar debe tener terreno suficiente y un buen medio de transporte; cerca de proveedores y de mercados; en una zona adecuada, de acuerdo con las autoridades locales; tener buena proteccin de policas y bomberos, y los servicios necesarios y la mano de obra requerida. El lugar debe tener el tamao suficiente como para dar cabida a cualquier expansin en el futuro; como regla general debe tener unas cinco veces mayor que lo dictan las necesidades actuales. Los factores a considerar en la construccin de un edificio de bodega o de almacn deben comprender: Localizacin, tamao del lugar, emplazamiento de la construccin, carreteras de acceso y espuelas de ferrocarril; distribucin, lugar de carga y descarga, y reas de recepcin y despacho; distribucin de las columnas y altura libre necesaria para el almacenamiento vertical; distribucin de los pasillos y ancho, cantidad, tamao y arreglos de las pilas; el que se va usar para el manejo de materiales, e iluminacin, tuberas de calefaccin y acondicionamiento del aire. Las decisiones sobre la distribucin implican determinar dnde ubicar las reas del almacn, los grupos de trabajo de esas reas, los equipos de manejo de materiales y los puntos de inventario dentro de una instalacin de almacn. El objetivo es arreglar esos elementos en forma tal que permita un flujo de recepcin despacho de materiales ininterrumpido en una fbrica o un patrn determinado de trfico en una organizacin de servicio.

Consideraciones de la distribucin de la construccin. Una construccin para bodega dentro de una planta o en un lugar distinto, debe tomar en consideracin que el edificio deber ser lo bastante grande como para manejar los requisitos actuales y las demandas esperadas en el futuro. Se ha demostrado que una forma cuadrada de edificios es muy eficiente, y permite tener la distancia promedio mnima por recorrer durante las operaciones de toma y distribucin, cuando se almacenan uniformemente por todo el piso las unidades que tienen ms o menos la misma demanda. Sin embargo, con frecuencia el tamao del terreno suele dictar un edificio rectangular, vase la figura 5.2.1.

400

100

200

200

Figura 5.2.1: Diagrama de ancho /disposicin Hasta cierto lmite prctico, el costo incremental de construccin de un edificio disminuye a medida que la altura aumenta. En consecuencia, es ms econmico construir un edificio ms alto, de 5 a 6 metros, que uno con base ms extensa, para contener el mismo volumen. Sin embargo, se impone una restriccin sobre la altura til, debida al equipo de manejo de materiales y su costo, al igual que por el costo de los anaqueles de almacenamiento. La bodega tambin puede tener varios pisos, por lo general el costo de operacin de esos edificios es mayor que en una estructura de una planta de igual capacidad. En un almacn son necesarios los pasillos o corredores para permitir que el equipo de manejo de materiales llegue a las distintas reas de almacenamiento. No obstante, desde otro punto de vista, los pasillos tambin son espacio desperdiciado, que no se usa para el objeto principal de la bodega, que es

almacenar el material en espera de su embarque. Para reducir al mnimo esta prdida, las bodegas tienen dos clases de pasillos: los principales o secundarios. Los pasillos principales son anchos, por lo general de 3 a 3.60 metros, para permitir el trabajo en unidad de manejo de material tal como un montacargas o estibador. Estos conectan las reas de recepcin y embarques, y su colocacin determina el flujo de materiales. Los pasillos secundarios son para tener acceso a los estantes, oficinas, elevadores y cuartos de servicios, y son mucho ms angostos, desde 60 centmetros hasta 2.7 metros, dependiendo del tamao y la configuracin de las unidades que se procesan, y del equipo de manejo de materiales que se requiere para esta funcin. En la figura 5.2.2 se ven algunas de las configuraciones posibles de pasillos.

Figura 5.2.2 Configuracin de pasillos Es importante que una construccin tenga espacio suficiente para albergar todos los artculos que se vayan a almacenar, y que no sea demasiado grande para mantener bajo el costo de construccin y mantenimiento. Ejemplo 5.1: Una fbrica produce 75 unidades de un artculo cuya dimensin son 0.15 x 0.5 x 1.9 metros. La gerencia desea almacenar una reserva de una semana, en contenedores que miden 2.13 x 2.13 x 1.22 metros. Entre unidades adyacentes se requiere un espacio mnimo de 3 pulgadas (7.6 centmetros) en cada direccin para empaque y manejo. Calcular la cantidad de contenedores necesarios. Si estos contenedores se pueden apilar en dos unidades de alto, determine el espacio de piso necesario. Solucin: si hay n artculos en fila o columna, entonces se deben proporcionar n + 1 unidades de empaque (vase la figura 5.2.3). As, la cantidad de unidades que se pueden almacenar en cada direccin (n 1, n2, n3) debe cumplir con la ecuacin

ni wi + ( ni + 1) s i = d i , siendo wi la dimensin de la unidad, si el espacio de

empaques necesario y di la dimensin del empaque en la direccin i.

Figura 5.2.3 Empaque de las unidades La longitud de la caja es de 7 pies (2.13 metros), y en consecuencia:

n1 ( 0.5) + ( n1 + 1) 0.25 = 7
Por consiguiente, n1 mximo es 9.1 9.0 y el ancho de la caja tambin es de 7 pies (2.13 metros), y por lo tanto:

n 2 ( 0.5) + ( n 2 + 1) 0.25 = 7
As, n2 tambin es igual a 9 y la altura de la caja es de 4 pies; y entonces:

n3 ( 0.1) + ( n3 + 1) 0.25 = 4
Por consiguiente, n3 = 3. Por tanto, la cantidad total de unidades que se pueden almacenar en una caja es n1 x n2 x n3 = 7 x 7 x 3 = 243 unidades/contenedor. Ahora calcularemos la cantidad de unidades por almacenar en una semana y los requisitos asociados de contenedores: Unidades/semana = 75 unidades/hora x 40 horas/semana = 3000 Nmero de contenedores = 243 unidades / contenedor =12.34 13 Nmero de pilas = 2 contenedores7 pila =6.5 7 El espacio necesario de piso para cada pila es: 7 x 7 = 49 pies cuadrados (4.5 metros cuadrados). Y el espacio de piso necesario es: 49 pies cuadrados x 7 pilas = 343 pies cuadrados, es decir, 31.87 metros cuadrados. Operaciones en el almacenamiento y en la bodega . Dentro de una planta, la gerencia debe decidir si construir una bodega centralizada o varias instalaciones de almacn, cada una cerca de su lugar de uso; por ejemplo, cerca de cada estacin de ensamble en la lnea. Este ltimo mtodo reduce el manejo de materiales y los paros de produccin debidos a demoras en la entrega desde una bodega centralizada. Tambin permite tener un control ms estricto de inventario.
13 contenedores 3000 unidades

Muchas veces se pueden construir esas instalaciones de almacenamiento para aprovechar espacios que, de otro modo, no se usaran. Polticas de almacenamiento. Dentro de un almacn hay diversas polticas que influyen sobre la distribucin, lugares de celdas de almacenamiento, y asignacin de los artculos a esas celdas. Esas polticas se describen a continuacin: a) Semejanza fsica: Los artculos con caractersticas parecidas se agrupan en un rea. Por ejemplo, los artculos grandes se almacenan en una zona, y los pequeos en otra. Esto permite usar equipo similar de manejo de materiales, y tener cuidados fsicos parecidos en cada rea. Tambin se deben concentrar los controles ambientales especiales, como refrigeracin, humedad y seguridad contra incendios, en una zona, tal como dicten las necesidades de las mercancas (vase figura 5.2.4). b) Semejanza funcional: Se pueden guardar juntos los artculos relacionados funcionalmente. Por ejemplo, los artculos operados con electricidad, hidrulica o mecnica, en reas separadas de almacenamiento. El sistema es bastante cmodo en instalaciones operadas manualmente, en las que cada trabajador de almacn se especializa en determinada rea funcional (vase la figura 5.2.4).

Figura 5.2.4Distribucin por semejanza y por funcin. c) Demanda: Toda bodega tiene mercancas que se piden con ms frecuencia que las dems. En este sistema, las mercancas con movimiento intenso se guardan cerca de las reas de recepcin y de embarque, y a las que tienen movimiento lento se les asigna espacios ms alejados, como se ha descrito anteriormente. Con este arreglo se minimiza la distancia recorrida por los trabajadores del almacn cuando surten pedidos. Con estudios reales se ha

demostrado que, en promedio, 15 % de las mercancas tienen 85 % del movimiento o el trabajo en una bodega (vase la figura 5.2.5)

Figura 5.2.5 Distribucin por frecuencia de movimientos. d) Separacin de la existencia de reserva: Podra resultar beneficioso separar las existencias de reserva de las existencias de trabajo. Todas las existencias de trabajo se mantienen juntas, en una zona compacta, de donde es fcil tomarlas. Las existencias de reserva, de zonas exteriores, reabastecen las existencias de trabajo cuando haya necesidad. Polticas de surtimiento de pedidos . Otro factor importante que afecta el funcionamiento la distribucin de una bodega es la poltica que siga para llenar un pedido, que se llama surtimiento de pedido, escoger pedido, recuperacin de artculos o toma de pedido. Entre estas polticas destacan: a) Sistema de rea: Los artculos se guardan en bodega de acuerdo con cierto mrito lgico. El personal de la bodega circula a travs del rea, tomando los artculos requeridos para un pedido, hasta surtir el pedido completo. b) Sistema modificado de rea: El sistema se aplica cuando las existencias de reserva estn separadas de las de trabajo. Para tomar los pedidos se sigue el sistema de rea, mientras que se usa personal secundario para reabastecer la existencia de trabajo, desde la existencia de reserva. c) El sistema de zona: La bodega se divide en zona y el pedido se distribuye entre surtidores, y cada uno toma las unidades de su zona asignada. d) Sistema secuencial de zona: Cada pedido se divide en zonas, como en el sistema de zonas, pero pasa de una zona a otra cuando est surtiendo. Se

pueden procesar muchos pedidos en forma simultnea, a medida que cada uno pase de una zona a la siguiente. e) Sistemas de pedido mltiple, o programado. Se rene y analiza un grupo de pedidos, para determinar los artculos necesarios de cada zona. En forma similar al sistema de zonas, esos artculos se toman, haciendo un viaje por cada zona. Los pedidos se arman en un rea comn para su despacho posterior. Una ligera variante de esta operacin es la programacin simultnea de llegadas de partes de cada zona asociada con cada pedido, para entonces juntarlas para su despacho. El sistema de rea es el ms sencillo de todos y se usa mucho cuando la cantidad promedio de artculos en pedido no es grande. Si la cantidad aumenta, el pedido se toma en forma simultnea o en forma secuencial. El sistema de pedidos mltiples slo es benfico cuando hay grandes cantidades de pedidos, y cada uno contiene pocos artculos por procesar. Ejemplo 5.2: Se deben guardar cuatro artculos distintos en la bodega de la figura 5.2.6. La siguiente tabla muestra la cantidad de tarimas que se reciben cada semana, la de viajes de recepcin a almacenamiento , el tamao promedio de cada pedido embarcado, y la cantidad de viajes de almacenamiento al embarque. Cada una de las 16 secciones de la bodega guarda 100 tarimas. La distancia rectilnea de una seccin a otra es de 10 unidades.

Figura 5.2.6 Distribucin inicial de la bodega.

Artculo (1)

Tarimas Recibida s (2)

Viajes/semana Promedio recibidos (3) 138 213 75 275

A B C D

275 425 150 550

Tarimas embarcadas Semanales promedio Por embarque (4) 2.7 2.0 0.4 1.2

Viajes Semanales Embarcados (5) = (2)(4) 102 213 375 459

Secciones necesarias (6) = (2)(3) 3 5 2 6

Determinar la distribucin de almacenamiento ms eficiente para esa bodega. Solucin: Primero determinaremos la relacin de los viajes de recepcin a los viajes de embarque, como se ve en la siguiente tabla: Artculo Recepcin/embarque A 138/102 = 1.35 B 213/213 = 1.00 C 75/375 = 0.20 D 275/459 = 0.60

Los artculos con las relaciones mayores tienen ms viajes de recepcin a almacenamiento que al revs. Por consiguiente, esos artculos deben estar cerca de la recepcin como el artculo A. Los artculos con relaciones menores que 1 tienen ms viajes al embarque, y deben estar cerca del embarque como los artculos C y D. El artculo B, que tiene una relacin igual a 1.0, se puede colocar en cualquier espacio disponible. Esta solucin se basa en una idea de las actividades de la bodega. Por ejemplo, en caso del artculo A para cierto pedido, se podran llevar dos tarimas desde el almacn, para embarcarse; en otro pedido, se podran llevar y embarcar tres tarimas, haciendo un promedio de 2.7 por viaje. Si, por algn motivo, slo se pudieran transportar dos tarimas a la vez, los viajes promedio necesarios se deberan modificar a 275/2 = 138, y se obtiene una nueva solucin al problema. La tabla siguiente muestra las distancias calculadas para el recorrido rectilneo a cada seccin, desde los departamentos de recepcin y embarque. Secci 1 n Dist. 10 rect. a recep. Dist. 95 rect. a emb. 2 2 0 8 5 3 3 0 7 5 4 4 0 6 5 5 35 80 6 45 70 7 55 60 8 65 50 9 50 65 10 60 55 11 70 45 12 80 35 13 65 40 14 75 30 15 85 20 1 6 9 5 1 0

La asignacin de los artculos se puede hacer, entonces, como se describe a continuacin. El artculo A requiere tres secciones muy prximas a la recepcin: la 1, 2, y 3. El artculo C requiere las dos secciones ms cercanas al embarque: la 15 y la 16. El artculo D necesita las seis secciones siguientes ms cercanas al embarque: la 8, 10, 11, 12, 13 y 14. Las secciones 4, 5, 6, 7 y 9 quedan para el artculo B. La figura 5.2.7 muestra la distribucin final de la bodega.

Figura 5.2.7 distribucin final de la bodega. Ubicacin de las existencias. Se debe desarrollar un sistema para identificar el lugar de los artculos almacenados que permita un acceso rpido y fcil a la unidad deseada cuando se necesite. El sistema de smbolos significativos de localizacin es uno de esos sistemas de codificacin. Consiste en un nmero de nueve dgitos, por ejemplo, 152012102. Los dos primeros nmeros identifican el edificio, el siguiente el piso, los tres siguientes la fila, los dos siguientes el nmero de pila y el ltimo dgito el Nivel: Edificio 15 Piso 2 Fila 012 Pila 10 Nivel 2

Se puede modificar la clave para adaptarse al edificio y a su distribucin. Por ejemplo, en un edificio con un pasillo principal y distintas distancias entre las pilas, como se ve en la figura 5.2.8, las reas se pueden identificar con letras A y B, y una clave como por ejemplo A12153 identificara el lugar, que es la seccin A, fila 12, pila 15, tercer nivel.

Figura 5.2.8 Distribucin de un edificio de bodega.

5.3 Seleccin del Mobiliario y Equipo del Almacn

El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de los materiales. Estos pueden exigir, como mobiliario y equipo, una simple estantera o diablo hasta sistemas totalmente automatizados, que involucran grandes inversiones y avanzadas tecnologas de informacin. La eleccin sistema ptimo de almacenamiento de materiales (artculos o mercancas), componentes, subensambles y productos terminados debern tomar en consideracin factores como el espacio disponible de la bodega, tipos de materiales, nmero de artculos guardados, velocidad de atencin y tipo de embalaje. Si el espacio de un almacn es muy limitado o critico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse una mejor colocacin de los medios de almacenamiento (estantes y tarimas); un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente; una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado; un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entrepisos, tapancos o estanteras de varios niveles, y reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estanteras compacta, movible o en bloque. Para guarda artculos individuales y/o pequeos, se disponen de varios mobiliarios. Casi todos los almacenes y bodegas utilizan uno o ms de ellos, cuando la instalacin es ordenada. A continuacin se describen los ms comunes: a) Sistemas de cajas metlicas. Se emplea para almacenar artculos pequeos y facilitar su control. El sistema no requiere estantera. Las cajas son apiladas unas sobre otras. El ahorro de espacio es su principal ventaja (vase la figura 5.3.1).

Figura 5.3.1 Sistemas de cajas metlicas.

b) Armarios. En la mayor parte de los casos se usan armarios de acero o de madera para almacenar cargas no entarimadas o artculos grandes. Los armarios de acero simplemente son lminas metlicas que se han fijado a postes verticales. Por lo general, los postes permiten la flexibilidad en el ajuste de la altura de los entrepaos, y de los espacios verticales (vase la figura 5.3.2).

Figura 5.3.2 Armario de herramientas fabricado de acero. c) Apilamientos o pilas. Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas o recipientes que permite aprovechar al mximo el espacio. Las cargas unitarias en tarimas o cajas, sacos o costales son apilados una sobre otras, obedeciendo una distribucin equitativa de cargas que reduce la necesidad de divisiones en las estanteras, ya que en la prctica, forman un gran y nico estante (vase la figura 5.3.3).

Figura 5.3.3 Gra de apilamiento. d) Almacenamiento con transportador. Los anaqueles para transportador pueden ser un eficaz accesorio de almacenamiento. Son una serie de transportadores de rodillos o de ruedas de deslizamiento, colocados uno sobre otro en pilas adyacentes, con inclinacin desde la entrada hasta la salida. Los artculos se deben guardar en cajas o bandejas (vase figura 5.3.4).

Figura 5.3.4 Estantera con transportador.

e) Anaqueles o estantes. Los artculos que ms se usan para almacenar son los estantes. El objeto de los estantes es facilitar el almacenamiento y la recuperacin de cargas en la bodega. Suelen hacerse con armazones de acero con postes verticales y barras horizontales que soportan cargas, con resistencia adicional obtenida con barrotes diagonales o en X. En el mercado se consiguen distinto tipos de estantes, y la decisin de cul usar depende del tipo de material que se debe almacenar. Sin embargo, los ms comunes son: para tarimas, de entrepaos mviles, para llegar y pasar con vehculo, con voladizo, con gras de apilamiento y estantes porttiles (vase en la figura 5.3.5)

Figuras 5.3.5 Dibujo de un bloque compacto de estante. Ahora volvemos a enfocar el tema de ahorro en el almacn con equipo que logra de diferentes maneras. El manejo de materiales ha tenido que evolucionar de lo manual a lo mecanizado, de lo mecanizado a lo automatizado. La figura 5.3.6 y 5.3.7 muestran dicha evolucin. El equipo que se ofrece hoy en da en el mercado de esta rama es sumamente variado. Aqu solamente damos algunos ejemplos del que se conoce, con mayor aceptacin en las empresas modernas: primero de los medios manuales, despus de los mecnicos para pasillos angostos y por ltimo de los computarizados.

Figuras 5.3.6 y 5.3.7 Manejo manual, mecanizado y automatizado Mtodo de tarimas. Este mtodo consiste en colocar sobre una tarima las mercancas a fin de construir una carga unitaria que pueda ser transportada y apilada con la ayuda de un aparato mecnico. Sus principales ventajas son: la reduccin de maniobras y manipulaciones sucesivas en las operaciones de

traslado, almacenamiento y despacho, que permite ahorrar tiempo y mano de obra; la posibilidad de utilizar ms racionalmente la altura de almacenamiento, o sea un mayor aprovechamiento cbico del espacio del almacn; asegura una mejor conservacin de las mercancas frgiles; facilita el conteo en los inventarios, ya que cada tarima contiene el mismo nmero de cajas, sacos, o paquetes; el esfuerzo fsico del hombre es reemplazado por un esfuerzo mecnico, y la mecanizacin reduce los riesgos de accidentes (vase la figura 5.3.8).

Figura 5.3.8 Apilamiento sobre tarimas. Tarimas/cesta apilable. La tarima tiene postes diseados de manera que empotren las partes de arriba de una con las de abajo de otra. Este mtodo de tarima ahorra espacio en el almacn y facilita la planificacin de su espacio (vase figura 5.3.9). Estas tarimas se apilan unas sobre otras hasta la altura disponible, y forman hileras compactas o bloques de hileras, sin pasillos entre ellas. Se requiere que cada hilera y pila contengan un mismo artculo. Este mtodo es conveniente para almacenar artculos pequeos o a granel, o materiales o productos que corresponden a un solo lote medido. Su principal ventaja es el ahorro del espacio que ocupara una serie de voluminosos estantes.

Figura 5.3.9 Modelos de tarima/cesta apilable. Un montacargas lleva la tarima a produccin o algn destino programado. Es esencial que se aplique el principio de primera entrada primera salida al programar la carga y descarga de las pilas.

Entre otros sistemas de manejo de materiales podemos encontrar la carretilla manual, la elctrica, el montacargas convencional y elctrico y bandas transportadoras. El sistema ms avanzado de manejo de mercancas en el almacn es el elevador electrnico; que consiste en una estructura compacta de estantera y de varios pasillos angostos dotados de elevadores para colocar y retirar mercanca, aprovechando el mximo espacio de un almacn. El mstil del elevador, que alcanza hasta 18 metros de alto, queda suspendido de un riel gua, en su parte superior, lo que mantiene a plomo y desliza a lo largo del pasillo. A su vez, est montado sobre un riel en el piso que controla su estabilidad (vase la figura 5.3.10).

Figura 5.3.10 Elevador del sistema computarizado de almacenamiento. El movimiento del aparato, de carga y descarga, a 13 niveles de la estantera de los dos lados del pasillo, se efecta, a control remoto, en una oficina de control y por una computadora. Cada elevador recibe instrucciones programadas para colocar y retirar la mercanca. La computadora tiene actualizada la existencia en cada pasillo y de cada producto, as como su memoria de lugares ocupados y desocupados. Este sistema permite un mayor aprovechamiento de espacio, la rapidez y eficiencia en las maniobras. Un sistema electrnico de cdigo de barras es aplicado en las empresas, combinado con terminales de radio frecuencia, para dirigir las actividades de los almacenistas e identificar y monitorear los materiales y productos, desde la entrada hasta su salida del almacn. El sistema activa el pedido, lo recibido, lo inventariado, lo surtido, empacado y embarcado. Este sistema est configura

como equipo: cdigo de barras, lectores, terminales de radiofrecuencia, aplicaciones de software, computadora de aplicaciones y computadora de negocios. Un cdigo es una serie de barras y espacios de varios anchos. Los datos se pueden codificar asignando un nmero nico a cada artculo, con caracteres reconocibles por el sistema alfa numrico. As, se forma un patrn de barras negras y espacios en blanco. En los almacenes y centros de distribucin, pueden usar varias simbologas, tales como, Cdigo Universal de productos (UPC), simbologa europea (EAN), y otros que cada compaa desarrolla de acuerdo a sus necesidades. El scanner o lector de barras puede leer las barras reconociendo ptimamente la diferencia entre barras y espacios y los anchos de las mismas. El lector ilumina con rayo lser las etiquetas codificadas con barras. Puede ser de tipo estacionario, como se usa en las cajas de los supermercados, o bien ser manuales y dirigir la luz a las barras que debe capta. Estos equipos pueden tener contacto fsico con la etiqueta impresa, o bien tomar las lecturas a distancia. Para tomar inventario; por ejemplo, basta recorrer el lector por la mercanca etiquetada con barras, desde una distancia mxima de 180 centmetros; otro ejemplo, en donde se utiliza el lector manual y no de contacto, es el operador del montacargas, l puede, sin bajarse del vehculo, recorrer con el lector la mercanca que entra o que sale del almacn y lo que acomoda o saca en los anaqueles de estantera o en los apilamientos de cajas o tambores en el piso. Las terminales de radiofrecuencia se emplean para ordenar varias funciones dentro del almacn: indicar al almacenista dnde colocar o retirar los artculos; recibir datos de la computadora; transmitir datos a la computadora de aplicacin; verificar la precisin de los datos recolectados, y proveer informacin nueva o actualizada al usuario. La terminal porttil de datos es un pequeo aparato computadora que puede llevarse a cualquier parte, dentro de un saco o en un portafolio. Cuando un agente de ventas termina su ronda en varios negocios, se comunica por telfono con su

compaa y conecta el aparato a la bocina, el mensaje guardado con la memoria del aparato pasa instantneamente a la computadora; sta emite la orden de pedido al almacn y registra la salida en su base de datos correspondiente. De la misma manera el almacenista toma inventario de su mercanca y conecta el aparato directamente a la computadora (vase figuras 5.3.11).

Figuras 5.3.11 equipo porttil de codificacin y captura. Las ventajas que proporciona el sistema de cdigo de barras son: puede ser de 33 % a 250 % ms rpido que entrada de teclado; El porcentaje de error es muy bajo, de uno a 10000 utilizando el teclado, y si la precisin del cdigo es correcta, usted puede tener la absoluta confianza en el lector lser.

5.4 Sistemas Informticos de Administracin de Inventarios

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP), Material Requirements Planning, es un sistema computarizado de informacin, designado especficamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. El sistema MRP permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventarios, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. Las ventajas del MRP son: a) Calcula demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos de componentes. b) Los sistemas MRP proporcionan a los administradores de operaciones informacin til para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros.

c) Cada que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos padre, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda dependiente componentes. La figura 5.4.1 especifica los datos de entrada del proceso de explosin, a travs del cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitan en la elaboracin de los productos finales (vase figura 5.4.2). y los programas para reabastecimiento del inventario de

Figura 5.4.1 Datos de entrada para MRP.

Figura 5.4.2 Resultados generados por MRP. Actualmente hay muchos paquetes MRP disponibles, cada uno de los cules contiene diferentes mdulos: planificacin de la capacidad, control del almacn, planificacin de recursos humanos, intercambio electrnico de datos, mantenimiento de planta y equipo, programacin de la planta productiva, procesamiento de pedidos, nmina de pagos y administracin de herramientas. El MRP sincroniza los sistemas de informacin interna de las organizaciones, por lo que estn evolucionando en una nueva modalidad, la planificacin de recursos

de la empresa (ERP), enterprise resource planning, o SAP R/3, systems, applications and products in data processing, para proveer e intercambiar informacin en forma directa con otras empresas y con los clientes. El SAP R/3 es el software ERP que consta entre otros mdulos: contabilidad financiera, recursos humanos, manufactura y logstica, marketing y administracin de proveedores, y ventas y distribucin. Este software ha sido diseado para operar una configuracin cliente/servidor en tres estratos. Como muestra la figura 5.4.3 el ncleo del sistema lo constituye una red de alta velocidad de servidores de base de datos.

Figura 5.4.3 Triple configuracin cliente/servidor La figura 5.4.4 muestra los principales mdulos de aplicacin. Los mdulos pueden ser usados para apoyar procesos que abarcan distintas reas funcionales de la empresa. Por ejemplo, cuando la empresa recibe un pedido de un cliente va Internet, los departamentos de contabilidad, programacin de la produccin, administracin de almacenes y adquisiciones de inmediato se enteran del pedido y del efecto que ste tiene en sus respectivas reas.

Figura 5.4.4 Mdulos de aplicaciones del R/3.

El sistema informtico de planeacin de requerimientos de materiales y la evolucin de las empresas hacia el software SAP R/3 se analizarn con mayor detalle en la asignatura de administracin de operaciones II.