Mando, subordinacin y manejo de diferencias.

1. 2. 3. 4. Conceptos Diagnstico y comprensin de diferencias Delegacin de responsabilidades Creatividad e innovacin

1. CONCEPTOS: Mando. Es una facultad que debe merecerse, no slo desde el punto de vista de las mximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a travs de la emisin de la orden y sus caractersticas son: precisa, breve, oportuna y completa. Conflicto.- Es un proceso en el cual "a" hace un esfuerzo intencional para anularlos esfuerzos de "b" mediante alguna clase de bloqueo, que har que "b" no consiga lograr sus metas. Mando.- Capacidad critica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestin, y entre otras cosas el porte y la belleza, la sugestin supone la activacin de ciertos mecanismos cerebrales, especialmente sensibles en los primeros aos infantiles y en aquellos adultos con tendencia a confiar en los dems; usar la entonacin adecuada con seguridad auto confianza, amabilidad y cordialidad. Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes : - Directiva: determinar lo que debe hacerse. - Administrativa: establecer como debe hacerse. - Supervisora: vigilar lo que deba hacerse se haga. Formas de mando: rdenes e instrucciones. Subordinacin. Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros; y los subordinados lo harn siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificacin de los trabajadores, los sistemas de sugerencias, los sistemas de queja y entrevistas, logrando obediencia espontnea y auto control; y buenas recompensas. El hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente, no se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sino que ste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de como se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente con mayor base en la realidad. 2.Diagnstico y comprensin de diferencias. Proceso del conflicto. Posicin potencial: Se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto; estas condiciones se condensan en tres categoras: comunicacin, estructura y variables personales.

Cognicin y personalizacin: En esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto implica que las personas tengan conocimiento de l y que adems lo tomen como propio, que se sientan comprometidos emocionalmente. Comportamiento: Aqu aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y los interesados idearan un mtodo para afrontarlo, tomando alguna de las siguientes actitudes: competencia, colaboracin, eviccin y compromiso. Diagnostico y compresin de diferencias: El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o rea no hace uso adecuado de su personal se resiste a las nuevas ideas, no da autoridad al personal que se requiere, un personal asesor, puede considerar a otro falto de conocimiento sobre como manejar al personal que le corresponde, por lo que se siente falto de libertad para hacer su trabajo. El personal de lnea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es incapaz de dar buenos consejos, se sobrestima en trminos de su influencia potencial positiva, sobre la produccin. Es poco comunicativo y tiene una visin muy estrecha, el personal staff tiene a asumir la autoridad de lnea, no da slidos consejos, roba el crdito por el xito, no mantienen informado al personal de lnea, no tiene una visin de conjunto. Superacin de diferencias: El personal de mando en la empresa debe hacer un serio y continuo esfuerzo, y poner en relieve los objetivos de la organizacin como un todo, interesar y educar al personal de lnea en cuanto al uso adecuado del personal a su cargo para obtener la habilidad y tratar con resistencia al cambio en lugar de considerar est resistencia una barrera inmovible, mantener siempre informado. Resultados: Los resultados pueden ser funcionales, disfuncionales dependiendo de las consecuencias que producen. Un resultado funcional es cuando el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, la innovacin, el inters y la creatividad entre los miembros del grupo. Los resultados disfuncionales tienen consecuencias destructivas al grupo o a la organizacin como son: retardo en la comunicacin, reduccin en la coercin del grupo y subordinacin de las metas del grupo a las pugnas de los miembros. La investigacin sobre el conflicto debe identificar las situaciones donde el conflicto tiene a ser ms destructivo que constructivo. La diferencia es importante y justifica que vayamos ms all de los datos slidos y se propongan dos hiptesis: Los niveles extremos del conflicto rara o ninguna vez son funcionales. El tipo o actividad del grupo ser un factor determinante de la funcionalidad del conflicto. A) Determinacin de la naturaleza de diferencias. Podemos decir que se ha presentado una diferencia o un conflicto en razn del papel que desempea en los grupos o las organizaciones. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar; que indican que el grupo no funciona bien. Esta posicin es la tradicional. Otra corriente es la posicin de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos, sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. La tercera corriente, y la mas reciente, no solo propone que las diferencias pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que explcitamente argumenta que para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto, esta corriente es la de la posicin interactiva. B) Factores en que pueden descansar las diferencias sobre hechos, metas, mtodos y valores.

Las investigaciones demostraron que, en ocasiones las diferencias pueden mejorar el rendimiento de un grupo u organizacin. En consecuencia los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo en conflicto y requiere estimulacin. A pesar de esta conclusin, los estadounidenses suelen tener una mala opinin de los conflictos. Prefieren la cooperacin en el conflicto. Por tanto, es probable que desprecien a quien quiere argumentar el grado de conflicto a propsito aunque la persona sea bien intencionada. De esto se desarrollan los siguientes factores: La posicin tradicional: la primera posicin ante el conflicto supona que todo conflicto era malo. Se deca que el conflicto era negativo y se usaba cono sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar se connotacin negativa. El conflicto, por definicin, sea daino y haba que evitarlo. La posicin tradicional era consistente con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las dcadas de 1930 y 1940. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, la falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. La posicin de las relaciones humanas: argumentaba que el conflicto era algo natural en todos los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, la escuela de las relaciones humana era partidaria de aceptar el conflicto. Se racionalizaba su existencia: el conflicto nos e puede eliminar incluso existen circunstancias cuando puede ser benfico para el desempeo del grupo. La posicin de las relaciones humanas domin las teoras del conflicto desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. La posicin interactiva: John Akers, de IBM, es partidario de la posicin contempornea ante el conflicto: La perspectiva de la interaccin. As como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, la escuela de la interaccin fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las necesidades del cambio y la innovacin. Por consiguiente, la aportacin mas importante del enfoque interactivo es que promueve que los lideres del grupo conserven un grado mnimo constante de conflicto, suficiente para que el grupo sea viable, auto-critico y creativo C) Estadios del desarrollo de diferencias. Se pude decir que el desarrollo del conflicto consta de cinco etapas: La posible oposicin o incompatibilidad, el conocimiento y la personalizacin, las intenciones, la conducta y los resultados. Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa I II II I IV V

Posible oposicin o incompatibilidad Conocimiento y personalizacin Intenciones Conducta Resultado Condiciones anteriores Comunicacin Estructura Variables personales

Conflicto percibido Conflicto sentido

Intencin de manejar los conflictos. Competir

 Colaborar Convertir Evitar Adaptarse

Conflicto franco Comportamiento de una parte Reaccin de la otra Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo D) Seleccin de opciones para el manejo de diferencias. Aunque solemos pensar que los abogados siempre estn negociando algo, la realidad es que las negociaciones invaden las interactuaciones de casi todos los miembros de grupos u organizaciones. Evidente: Los trabajadores negocian con la administracin. No tan evidente: Los administradores negocian con los subordinados, compaeros y jefes; os vendedores negocian con los clientes; los agentes de adquisiciones negocian con los proveedores. Y ms sutil aun: Un trabajador acepta contestar el telfono de un compaero durante algunos minutos a cambio de un favor pasado o futuro. Compararemos dos estrategias para el manejo de diferencias, ofreceremos informacin de investigaciones sobre la nter actuacin de negociador y opositor, afirmaremos el papel de los rasgos de la personalidad en la negociacin y repasaremos brevemente las negociaciones de terceros. Caracterstica de la negociacin. Negociacin distributiva Negociacin integradora. Recursos disponibles Motivacin primordial Intereses primordiales Punto de las relaciones Cantidad fija de los recursos que se dividirn. Yo gano, tu pierdes. Unos opuestos a otros.

Cantidad variable de recursos que se dividirn. Yo gano-t ganas. Convergentes o congruentes con otros. Largo plazo 3.-Delegacin de responsabilidades Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces; puesto que administrar es "hacer a travs de otros" ningn jefe lo hace todo por s solo. Ventajas: Nos libra del examen de detalles, permitindonos ocupar de las cosas de mayor importancia. Aumenta la eficiencia administrativa ya que el jefe puede dedicarse a supervisar las dems funciones.

Favorece la especializacin de funciones y el desarrollo de la empresa, ya que la divisin de funciones permite la delegacin de autoridad en las campos de ventas, produccin y finanzas. Permite que las decisiones sean tomadas. La delegacin puede ser: General o concreta, temporal o limitada, lineal, funcional, staff, individual o colectiva, delegable o indelegable. Desventajas : Puede romper la unidad de mando. Engendrar falta de uniformidad en los procesos, relaciones y controles. Puede hacer perder el control global, de los resultados generales. Sistemas de delegacin de autoridad. Delegacin general.- Se concede al jefe toda la autoridad en el departamento o seccin que se le encomienda y se sealan los casos de excepcin en los cuales no debe decidir sino acudir a los jefes superiores para que estos decidan. Delegacin sobre funciones completas.- En este sistema se seala al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, quedando establecido que, en todos los dems que puedan presentarse, deber acudir a los jefes superiores para que estos decidan. Cuando la autoridad se delega debemos asignar responsabilidad, esto es, cuando a uno se le dan "deberes" se le debe asignar una "obligacin" es tal vez el mtodo ms fundamental para canalizar la actividad de los individuos dentro de una organizacin. Factores que influyen en la amplitud de mando de la organizacin: Similitud de la organizacin. Continuidad geogrfica Complejidad de funciones Coordinacin y planeacin. Delegacin de responsabilidades. Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para toma de decisiones. El proceso completo de delegacin implica: a. Determinacin de los resultados que se esperan. b. Asignacin de tareas. c. Delegacin de autoridad para llevar a cabo esas tareas. d. Asignacin de responsabilidad derivada de la ejecucin de las tareas. 4. Creatividad e innovacin. Creatividad : Habilidad y capacidad de desarrollar nuevas ideas. Innovacin : Es el uso de estas nuevas ideas.

Creatividad e innovacin. El rasgo culminante de todo directivo es la creatividad, ya que puede poseer madurez emocional, empata, energa y juicio, y a pesar de ello carecer de creatividad, esto se debe a que tiene como pre-requisito los rasgos de la personalidad humana. No se requiere al genio puramente inventivo, pues a menudo se ha visto al inventor que tiene un gran genio en mando de la imaginacin, pero carece totalmente de juicio o de inteligencia practica. Habilidad mental una disposicin intentar lo que no se ha intentado, para ver lo habitual en lo inusitado, y para relacionar lo normalmente no relacionado, estado de mente que ni la cultura no las conveniencia han logrado inhibir. El hombre creador es capaz de enfrentarse, sin sentir presin a un mundo de cambio, constante y aun futuro incierto, su inters se intensifica en tales circunstancias. Conserva una absoluta calma en situaciones no estructuradas y una gran serenidad cuando las cosas estn fuera de control, no lo aterroriza el misterio. Podra decirse que es el hombre que desearamos tener cerca de una crisis.