Il mest agrable de saisir loccasion pour reprsenter mes remerciements mon professeur et encadrant pdagogique M.

. BEKI pour ses conseils et recommandations prcieux, aussi M,OMAR FETHOUN mon encadrant professionnel, Chef de dpartement Contrle de Gestion Marjane Mekns. Mes remerciements vont galement a Mlle IBTISSAME BOUCHAALA Manager de commerce au dpartement textile quelle ma aide dans la premire partie de mon stage. Je noublie pas de remercier bien sur tout le personnel de Marjane Mekns de leur comprhension et leur conseil durant toute la priode de mon stage et spcialement ceux des : Dpartement Textile, Dpartement Produits PGC, Dpartement Bazar, Dpartement des ressource humaine; ainsi je nomme : Jadresse aussi un remerciement spcial M.DEHRI Directeur du magasin Marjane Mekns qui ma accept pour passer mon stage de conception au sein de sa socit .

A ceux qui nous ont indiqus la bonne voie en nous rappelons que la volont fait toujours les grandes femmes et hommes.

I In nt tr ro od du uc ct tiio on n

P Pr re em mii r re ep pa ar rt tiie e: :p pr r s se en nt ta at tiio on nd du ug gr ro ou up pe eO ON NA A, ,d du uC Co on nf fo or rm ma a ((lla a S So oc cii t t d dh hy yp pe er rm ma ar rc ch h M Ma ar rj ja an ne e)) e et td du us se ec ct te eu ur r D De e lla ag gr ra an nd de ed diis st tr riib bu ut tiio on nA Au uM Ma ar ro oc c

C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r: :p pr r s se en nt ta at tiio on nd du ug gr ro ou up pe eO ON NA A I I. . I II I. . I I I III. . I IV V. . H Hiis st to or riiq qu ue e D Da at te ec cll s sd de e llO ON NA A O r g a n i g r a m m e d u g Organigramme du gr ro ou up pe eO ON NA A L Le es sc ciin nq qm m t tiie er rs ss st tr ra at t g giiq qu ue es sd du ug gr ro ou up pe eO ON NA A C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: :p pr r s se en nt ta at tiio on nd du uc co on nf fo or rm ma a: : L La as so oc cii t t d dh hy yp pe er rm ma ar rc ch h M Ma ar rj ja an ne e

I I. . I II I. . I I I III. . I IV V. .

h hiis st to or riiq qu ue e o or rg ga an niig gr ra am mm me ed de ec co on nf fo or rm ma a d a t e s c l s d e M a r j a n e dates cls de Marjane s st tr ru uc ct tu ur re es sd de e lla ac ct tiio on nn na ar riia at t

V V. . V I VI. . V VI II I. .

f fiic ch he et te ec ch hn niiq qu ue ed de eM Ma ar rj ja an ne eM Me ek kn n s s p l a n d i m p l a n t a t i o n d e M a r j a n e plan dimplantation de Marjane m miis ss siio on ns se et tm m t tiie er rs sd de eM Ma ar rj ja an ne e

C Ch ha ap piit tr re et tr ro oiis sii m me e: : lla ag gr ra an nd de ed diis st tr riib bu ut tiio on na au uM Ma ar ro oc c I I. . I II I. . I I I III. . I IV V. . h hiis st to or riiq qu ue e lla an no ou uv ve ellle ec co on nc ce ep pt tiio on nd de e lla ag gr ra an nd de ed diis st tr riib bu ut tiio on n t y p o l o g i e d e s g r a n d e s s u r f a c e s typologie des grandes surfaces lla an na ally ys se ec co on nc cu ur rr re en nt tiie ellle ed du us se ec ct te eu ur r

D De eu ux xii m me ep pa ar rt tiie e: :D D p pa ar rt te em me en nt ts sc co om mm me er rc ciia au ux x ((f fo on nc ct tiio on nn ne ell)) e et t D D p pa ar rt te em me en nt ts sd de eg ge es st tiio on n ((o op p r ra at tiio on nn ne ellle e))

C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r: :d d p pa ar rt te em me en nt tf fo on nc ct tiio on nn ne ell

I I. .

lle ep po olle eF Fo oo od d: : A A. . D D p pa ar rt te em me en nt td de ep pr ro od du uiit ts sd de ep pr re em mii r re ec co on ns so om mm ma at tiio on n ((P P. .G G. .C C)) B . D p a r t e m e n t d e p r o d u i t s f r a i s / M a r c h B. Dpartement de produits frais/March C C. . D D p pa ar rt te em me en nt td da au ut tr re es sp pr ro od du uiit ts sd de e lliib br re es ss se er rv viic ce es s lle ep po olle en no on nF Fo oo od d: : A . D p a r t e m e n t A. Dpartement b ba az za ar r B B. . D D p pa ar rt te em me en nt td de eg gr ra an nd ds se et tp pe et tiit ts s lle ec ct tr ro om m n na ag ge er rs s ((G G. .P P. .E E. .M M)) C . D p a r t e m e n t t e x t i l e C. Dpartement textile C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: :d d p pa ar rt te em me en nt to op p r ra at tiio on nn ne ell

I II I. .

I I. . I I . II. I II II I. . I V . IV. V V. . V I . VI. V VI II I. .

D D p pa ar rt te em me en nt tc ca aiis ss se e D p a r t e m e n t s c u r Dpartement scuriit t D D p pa ar rt te em me en nt tt te ec ch hn niiq qu ue e D p a r t e m e n t r c e p t i o n Dpartement rception d de em ma ar rc ch ha an nd diis se es s D D p pa ar rt te em me en nt td de es sr re es ss so ou ur rc ce es sh hu um ma aiin ne es s ((R R. .H H)) D p a r t e m e n t d e c o n t r l e e t g e s t i o n Dpartement de contrle et gestion D D p pa ar rt te em me en nt t iin nf fo or rm ma at tiiq qu ue e

T Tr ro oiis sii m me ep pa ar rt tiie e: : lle es sp po olliit tiiq qu ue es sd de ec co om mm me er rc ce ee et td de e G Ge es st tiio on nd de eM Ma ar rj ja an ne e

C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r: : lla ap po olliit tiiq qu ue ec co om mm me er rc ciia alle ed de eM Ma ar rj ja an ne e

I I. . I I II. . I II II I. .

lla ap pr ro om mo ot tiio on n lla p u b l i c i t a publicit s su ur r lliie eu ud de ev ve en nt te e lla an niim ma at tiio on n

C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: : lle es sm miis ss siio on ns se et t lle es sr re es sp po on ns sa ab biilliit t s sd de eM Ma ar rj ja an ne e I I. . I II I. . I I I III. . I IV V. . V V. . V VI I. . lle ed diir re ec ct te eu ur rd du um ma ag ga as siin n lla as se ec cr r t ta aiir re ed de ed diir re ec ct tiio on n c h e f s d e d p a r t e m e n t chefs de dpartement lle es ss se ec cr r t ta aiir re es sc co om mm me er rc ciia alle es s lle s c h e f s d e s r a y o n s es chefs des rayons lle es se em mp pllo oy y s sd de e lliib br re es ss se er rv viic ce es s ((E E. .L L. .S S. .E E))

Q Qu ua at tr rii m me ep pa ar rt tiie e: :D De es sc cr riip pt tiio on nd de et ta ac ch he es se ef ff fe ec ct tu u e es se et t lle es s P Po oiin nt ts sf fo or rt te es se et tf fa aiib blle es sr re em ma ar rq qu ua ab blle es s C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r: : lle es st ta ac ch he es se ef ff fe ec ct tu u e es s V VI II I. . lle et tr ra av va aiill d da an ns s lle ed d p pa ar rt te em me en nt tt te ex xt tiille e

C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: : lle es sp po oiin nt ts sf fo or rt ts s, ,f fa aiib blle es sd du um ma ag ga as siin n e et t Q Qu ue ellq qu ue es ss su ug gg ge es st tiio on ns s

I I. . I II I. . I II II I. .

lle es sp po oiin nt ts sf fo or rt ts sd du um ma ag ga as siin nM Ma ar rjja an ne e lle es sp po oiin nt ts sf fa aiib blle es sd du um ma ag ga as siin nM Ma ar rjja an ne e s su ug gg ge es st tiio on ns s C Co on nc cllu us siio on n

P Prre em mii rre ep pa arrttiie e :: P Prr sse en ntta attiio on nd du ug grro ou up pe eO ON NA A,, d du uc co offa arrm ma a ((lla a sso oc cii tt d dh hy yp pe errm ma arrc ch h d de e M Ma arrjja an ne e)) e ett d du u sse ec ctte eu urr d de e lla ag grra an nd de ed diissttrriib bu uttiio on na au uM Ma arro oc c..
4

C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r: :p pr r s se en nt ta at tiio on nd du ug gr ro ou up pe e O ON N

I I. .

H Hiis st to or riiq qu ue e: :

Cre en 1934, lONA, hritire de la Compagnie Gnrale de Transport et de Tourisme (CGTT 1919), tait initialement centre sur les mtiers du transport, des mines, de lautomobile et du matriel dquipement .Ds le dbut des annes 80, le Groupe entame la diversification de ses activits travers des prises de participations majoritaires dans des secteurs industriels et de services varis, notamment le lait & drivs (Centrale Laitire, Pingouin), le sucre (Cosumar), les corps gras (Unigral Cristal, Sepo), la banque (Socit de Banque et de Crdit), le transit maritime, la chimie, le textile et les mines.le groupe a su faire preuve dinnovat ion, afin de sadapter son environnement et ainsi jouer un rle cl dans la dynamisation de lconomie marocaine. A partir des annes 90, lONA largit ses domaines dactivits la Communication, le Multimdia, la Grande Distribution et lImmobilier. le groupe a entam une politique de consolidation dans les secteurs quil considre comme stratgiques, dans le but damliorer sa capacit bnficiaire et de renforcer la structure financire de son bilan, tout en optimisant lallocation de ses ressources humaines et financires. Depuis quelques annes, le groupe acclre son dveloppement, travers la mise en place de partenariats stratgiques, visant associer des leaders internationaux ses projets. Il favorise Ainsi lchange de savoir- faire, renforce ses propres capacits dinvestissement et contribue

inscrire le Maroc dans une dynamique douverture conomique. Aujourdhui, Danone, AXA, Auchan et Lafarge constituent quelques-uns de ses principaux partenaires mondiaux. Aujourdhui lONA a choisi d e se concentrer sur cinq mtiers stratgiques, dont elle optimise la gestion par la mise en place dune nouvelle organisation. Par ailleurs, le Groupe poursuit de nouveaux axes de dveloppement notamment dans les secteurs des Technologies de lInformation, de lImmobilier, de lEnvironnement et de lEnergie.
I II I. . D Da at te ec cll s sd de e llO ON NA A

1919 Cration de la compagnie gnrale de transport et de tourisme (CGTT). 1928 CGTT devient agent exclusif de General Motors au Maroc jusquen 1945. 1930 la compagnie se lance dans la recherche et lexploitation minire 1934 la CGTT devient Omnium Nord Africain. 1982-1985 le groupe prend des participations dans des secteurs varis, notamment Lait & drivs, sucre, corps gras, Banque, Transit maritime, Chimie, Textile. 1986 prises de participation dans Lesieur Afrique. Acquisition de prs de 40% de la banque commerciale du Maroc. Prise de participation dans la compagnie Africaine dassurances. 1989 lancement de la 2me chaine tlvise du Maroc 2M et structuration du pole multimdia. 1990 Ouverture du 1er hypermarch Marjane Bouregreg. 1995 Introduction en bourse dONA S.A 1995-1997 Entre 1995 et 1997, lONA recentre ses activits autour de mtiers stratgiques, o le Groupe bnficie datouts concurrentiels majeurs (Mines & Matriaux de Construction, Agroalimentaire, Distribution et Banque Assurance). 1999 ONA prend le contrle de SNI. Partenariat stratgiques avec SEMAFO dans les mines.

Renforcement du partenariat avec DANONE. 2001 Accord de partenariat avec AUCHAN. 2002 lancements de la nouvelle enseigne de supermarchs Acima. 2003 Rotation des participations ONA/ SNI. SNI devient le premier actionnaire de ONA S.A. a hauteur de 29,84%. 2004 ONA augmente sa participation dans la socit attijariwafa Bank. Les nouveaux axes de dveloppement deviennent les secteurs des Tlcoms, de limmobilier, de lEnergie et de lenvironnement. 2005 Octroi la 3me licence de la tlphonie mobile Maroc Connecte. Cration de Nareva. Acquisition de 53,54% du capital de la banque de sud 2006 Maroc connect devient Wana. Obtention de la licence 3G. Acquisition de 66,7% de la BST par attijari wafa bank. 2007 Acquisition de 49% dAuchan dans Marjane et Acima. Cession de 49% daxa-ONA. Cession de la Mongasque Maroc.

I II II I..

O Or rg ga an niig gr ra am mm me ed du ug gr ro ou up pe eO ON NA A

Prsident directeurs gnral

FONDATION ONA

HOLDING Activits financires Participations industrielles 7

I IV V. .

L Le es sc ciin nq qm m t tiie er rs ss st tr ra at t g giiq qu ue es sd du ug gr ro ou up pe eO ON NA A

A- organisation des mtiers:

Le groupe ONA est organis en cinq mtiers stratgiques : Mines et matriaux de constructions, Agro- alimentaire et Boissons, Tourisme et Amnagement, Distribution et Activits financire. A-1 Mines et matriaux de construction. Prsent dans le mtier des mines depuis 1928, le groupe ONA a rassembl ses participations minires au sein dun holding, MANAGEM, aujourdhui cot en bourse. Grce une recherche permanente de la qualit, de la rentabilit et de la scurit de ses productions, MANAGEM a russi simposer comme un oprateur de rfrence au Maroc et sur le march mondial. Son rayonnement international sest amplifi, en juillet 2000, avec la prise de participation majoritaire dans la socit canadienne SEMAF O, exploitant dor en Afrique de lOuest. Le contrle de la SNI a, par ailleurs, amen lONA intgrer aux cts de son mtier historique des mines, un nouveau savoir-faire, celui des matriaux de construction, reprsent par Lafarge Maroc, en partenariat avec le groupe Lafarge, et par Sonasid. A-2 Agro-alimentaire et boissons: Engages dans une alliance avec leurs amonts, particulirement dans le monde agricole, mais aussi avec le consommateur, par loptimisation des dmarches Marketing et la recherche de la qualit, les filiales agro- industrielles de lONA sont le moteur des filiales o elles interviennent. Ainsi, dans le secteur du sucre, Cosumar est lentreprise marocaine leader, intervenant tous les niveaux du produit, grce une double dimension de raffineur et de sucrier.

Dans le secteur des produits laitiers, Centrale laitire, en partenariat avec le groupe Danone occupe galement la premire place du march.

Il en est de mme pour Lesieur Cristal, qui bnficie, par ailleurs, de la libralisation du secteur des corps gras, ouvrant la voie de nouvelles perspectives. Dans le secteur des produits de la mer, Marona et la Mongasque trouvent leurs dbouchs essentiellement sur les marchs europens, amricains et asiatiques. Le groupe a rcemment tendu son champ daction au secteur de la biscuiterie, en faisant lacquisition, en septembre 1999, de Bimo et, en mars 2000, de Leader Food, entreprise forte valeur ajoute, dtenues parts gales avec Danone. Enfin, la prise de contrle de la SNI a permis dintgrer, travers la socit des Brasseries du Maroc, un nouveau mtier, celui des boissons.

A-3 Tourisme et amnagement:

Promoteur de complexes immobiliers classiques et daffaires, tels que le Casablanca Twin Center , premier gratte-ciel et centre commercial du Maroc, ONA a diversifi son activit dans le tourisme et loisirs, avec comme ralisation phare Amelkis Marrakech. Rcemment, ONA a sign un accord de partenariat avec la chane indienne OBERO, afin de dvelopper un projet dhtellerie de luxe au Maroc. Le groupe est engag, par ailleurs dans lamnagement de zones dactivits conomiques, notamment dans la rgion Nord du pays, travers TFZ (Tanger Free Zone), site

Bnficiant dun rgime douanier spcial et de procdures administ ratives simplifies.

A-4 Distribution :
Pionnier de la distribution moderne au Maroc, le groupe ONA a introduit ds 1990, travers lenseigne Marjane, le concept dhypermarch. Un accord de partenariat sign dbut 2001 avec Auchan favorisera lacclration de limplantation des hypermarchs et la cration dune chane de supermarchs Acima. A travers le groupe Optorg, quil contrle depuis 1993, ONA opre galement dans le mtier de la distribution de biens dquipement, notamment des engins Caterpillar, destins plusieurs pays dAfrique centrale et de lOuest.

Enfin, avec Sopriam, le groupe ONA se positionne en acteur de poids dans la distribution automobile, reprsentant notamment les marques Peugeot et Citron.

A-5 Activits financires:

Les activits financires de lONA englobent les participations du groupe dans les mtiers de la banque, de lassurance, du courtage et du crdit la consommation. La cration, en mai 2000 dAXA Assurance Maroc, ne de la fusion entre la Campanie africaine dAssurances, filiale dONA et AXA AL AMANE filiale marocaine du groupe AXA, a permis au groupe de devenir lun des acteurs majeurs du secteur des assurances au Maroc. A travers la Banque Commercial du Maroc, ONA bnficie galement dune place de choix sur le march bancaire, en partenariat avec le Banco Stander Central Hispano. Ses activits financires stendent, par ailleurs au domaine du courtage, travers Agma -

Lahlou Tazi, partenaire n1 mondial, lAmricain Marsh Inc, et celui du crdit la consommation travers Eqdom. C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: :p pr r s se en nt ta at tiio on nd du uc co on nf fo or rm ma a: : lla as so oc cii t t d dh hy yp pe er rm ma ar rc ch h M Ma ar rj ja an ne e

I I. .

H Hiis st to or riiq qu ue e

Marjane est lenseigne commerciale de Cofarma, holding en charge du dveloppement des hypermarchs du groupe Omnium Nord Africain (ONA), qui a fait son entre dans la Grande Distribution ds 1990. Aprs un parcours difficile et fructueux, lONA dtient sept hypermarchs (voir ci-dessous les dates-cls de Marjane) qui bnficient de lexprience dj acquise dAUCHAN (socit dlectromnagers, traiteur, ordinateur portable)

En effet, depuis Janvier 2001, ONA est partenaire dAuchan deuxime groupe franais de distribution implant dans 13 pays diffrents, qui dtient 49% du capital de Cofarma (les 51% restants appartenant ONA). Cette alliance sarticule sur le dveloppement des hypermarchs Marjane et le dveloppement dune chane de supermarchs travers la cration du holding Acima sur le territoire marocain. Elle permet, en outre, Marjane de bnficier du savoir-faire reconnu dun gant de la distribution moderne, daccder une importante centrale dachat, damliorer la dfinition de ses rfrencements et doptimiser ses moyens logistiques.

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Comme toutes les socits appartenant au groupe ONA, Marjane obit un certain nombre de valeurs savoir : LEngagement, lEsprit dquipe, lEsprit dentreprise et la Transparence, et tout pousse croire que cest ce qui lui permet de faire face la concurrence jusqu' prsent, et de raliser un chiffre daffaire toujours plus satisfaisant. I II I. . o or rg ga an niig gr ra am mm me ed de ec co on nf fo or rm ma a

Direction Gnrale

Direction financire

Direction des systmes dinformatio n

Direction des Ressources humaines

Direction des achats

Direction Marketing

Direction du contrle de Gestion

Direction du dveloppement

Directions Magasins

I II II I..

d da at te es sc cll s sd de eM Ma ar rjja an ne e

1990 Ouverture du premier hypermarch Marjane, Rabat Bouregreg. 1991 Cration par le groupe ONA du holding Cofarma en vue de grer et de dvelopper le mtier de la Grande Distribution au Maroc 1993 Ouverture du second hypermarch Marjane, Casablanca-Californie. 1994 Signature dun accord de franchise avec Promods, lu n des leaders europens de la Grande Distribution 1998 Ouverture au Casablanca Twin Center dun nouveau Marjane, sur le concept innovant de mini hypermarch de centre ville. 1999 Ouverture dun hypermarch Marjane Marrakech Mnara.

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2000 Renforcement du leadership de Marjane sur laxe Casablanca Rabat, avec louverture en Octobre dun hypermarch Casablanca-Ain Seba et dun deuxime, en novembre, Rabat -Hay Riad 2001 Signature en janvier dun accord de partenariat entre les groupes ONA et Auchan visan t lacclration du dveloppement de Marjane au Maroc. Ouverture en mars dun hypermarch Marjane Agadir-Founty 2002 En janvier, Marjane Twin Center est cd par Cofarma Acima, holding du groupe ONA en charge de dvelopper une chane de supermarchs. Ouverture en Mars de Marjane Tanger Mdina, et en Dcembre de Marjane Fs Agdal. I IV V.. s st tr ru uc ct tu ur re es sd de e lla ac ct tiio on nn na ar riia at t
S a Sttrru uc cttu urre ed du uc ca ap piitt all d de e llO ON NA A IIn nssttiittu uttiio on nn ne ellss m ma arro oc ca aiin nss C Co om mp pa ag gn niie ess d da assssu urra an nc ce ess S SIIG GE ER R B Ba an nq qu ue ess C CIIM MR Re ett C CD DG G A Au uttrre ess L La affiic co o D Da an no on ne e B Ba an nc co oS Sa an ntta an nd de err C Ce en nttrra all H Hiissp pa an no o A Au uttrre ess iin nv ve essttiisssse eu urrss ttrra an ng ge errss P PA AR RT T 6 63 3,,8 82 2% % 2 25 5,,8 83 3% % 1 13 3,,5 57 7% % 6 6,,4 42 2% % 9 9,,7 77 7% % 8 8..2 23 3% % 1 19 9,,8 82 2% % 5 5,,9 97 7% % 2 2,,7 72 2% % 2 2,,2 25 5% % 8 8,,8 88 8% % 1 16 6,,3 36 6% %

IIn nssttiittu uttiio on nn ne ellss ttrra an ng ge errss

A Au uttrre ess p po orrtte eu urrss

C CI IM MR R :: La Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites ((CIMR gre ainsi un rgime de retraite au bnfice des salaris. Tous les bnfices quelle dgage sont reverss dans le fonds et profitent donc aux pensions des affilis) Les actionnaires de Marjane Holding: ONA

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Fond en 1919, ONA est le premier groupe industriel et financier du Maroc et la premire capitalisation la bourse de Casablanca. Il opre dans cinq mtiers stratgiques, o il a nou des partenariats avec de grands oprateurs internationaux, contribuant ainsi louverture de lconomie marocai ne. ONA est ainsi prsent dans les secteurs des Mines et des Matriaux de construction, dans lAgroalimentaire et les Boissons, le Tourisme et lAmnagement, la Distribution et les Activits Financires, et dveloppe de nouveaux mtiers lis des secteurs porteurs, notamment dans les nouvelles technologies de linformation. Auchan Deuxime groupe de distribution intgr de France et 17me mondial, le groupe Auchan a t cr (Nord de la France) en 1961 par Grard Mulliez, son actuel prsident du conseil de surveillance. Fort de ses 27,6 milliards deuros (valeur 2003), un rsultat net consolid du groupe de 292 millions deuros, avec 895 millions de clients et plus de 160000 collaborateurs, il opre en France et linternational dans 2 principaux mtiers : Hypermarchs et supermarchs. V V. .
o o o o o o o o o o o o o o o o o I IV V..

f fiic ch he et te ec ch hn niiq qu ue ed de eM Ma ar rjja an ne eM Me ek kn ne es s Raison sociale Forme juridique Capital Sige social Adresse Date de cration Date douverture Surface totale Surface de vente Galerie marchande Nombre de caisse Parking Numro tlphone CNSS
Patente Fax

: Marjane MEKNES : Socit Anonyme : 371 500 000dhs : ONA, 52 avenue Hassan II, Casablanca : Marjane Mekns, Route d'agouray er :1 Septembre 2003 : 11 Mai 2004 : 24 ha : 6500m2 : 17 boutiques : 30 : 700 places : 035 46 91 26 : 7053606
: 34016299 : 035 46 91 43

Effectifs : 300 personnes p plla an nd di im mp plla an nt ta at tiio on nd du um ma ag ga as siin nM Ma ar rj ja an ne e

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V VI II I..

m miis ss siio on ns se et tm m t tiie er rs sd de eM Ma ar rj ja an ne e

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a- Missions de Marjane Marjane a une double mission sociale et conomique. Tout dabord, contribuer amliorer chaque jour le pouvoir dachat et la qualit de vie du plus grand nombre de clients marocains. Le premier service que lhyper peut rendre ses clients est de lui donner du pouvoir dachat, de lui permettre avec le mme budget de consommer plus et mieux. Cest aussi de lui vendre des produits de qualit et de lui rendre la vie plus agrable, en permettant par exemple aux clients de faire leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux caisses. Ensuite, il sagit pour lenseigne de participer au dveloppement de filires

dapprovisionnement locales performantes. La conviction de Marjane est que la russite de son dveloppement passe par une qualit suprieure dun rseau performant dentreprises ou dagriculteurs partenaires. Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confrent ses actions du sens et de la lgitimit. Elles sont essentiellement : lEngagement, le Progrs, la Solidarit, lthique. b- Mtier de Marjane Cest lhyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour consquence de: _ Acclrer le dveloppement de Marjane ; _ Rpondre sa double mission conomique et sociale ; _ Se prmunir contre larrive de nouveaux concurrents. La chane compte ainsi conforter ce modle stratgique en adoptant le paradigme de lhypermarch discount qui se dcline en : Un hyper commerant et simple ; Un hyper discount par les prix et les promotions ; Un hyper gnraliste par le choix ; Un hyper marchand par lambiance souk moderne et la qualit du commerce.

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Cela implique dune part, davoir des prix discount, dtre les moins chers sur le march pour les produits comparables, dautres part, pour chaque magasin, de rechercher des filires pour obtenir des offres bon march. Cest aussi connatre parfaitement son produit, son mtier, tre vigilant sur tous les dtails et tre capable dapporter la bonne rponse chaque client. Enfin, crer une dynamique commerciale et un accueil irrprochable pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers puissants, des nouveauts, le sens de la fte et de la proximit relationnelle en interne et en externe avec les clients. C Ch ha ap piit tr re et tr ro oiis sii m me e: : lla ag gr ra an nd de ed diis st tr riib bu ut tiio on na au uM Ma ar ro oc c

I I. . h hiis st to or riiq qu ue e Le concept du self-service est probablement lune des volutions les plus marquantes de la distribution au XIXme sicle. Le self-service a boulevers profondment le secteur de la distribution et sera lorigine dune notion nouvelle, la fois urbaine et commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchs. Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se veut viable et comptitive, la distribution est un lment capital qui, lui seul, est linstrument du succs et de la prennit. Limportance de ce secteur se justifie par lexistence de firmes spcialises dans le domaine. Ces entreprises de distribution aprs avoir connu des dbuts difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables. Les producteurs en grande partie assuraient la distribution de leurs produits euxmmes, contournant ainsi le distributeur pour sadresser directement au consommateur. Ceux qui sattachaient les services dun distributeur considraient ce dernier comme un intermdiaire qui devait rester passif en se contentant dexcuter leur volont. Cet tat de fait ne durera pas longtemps. La cration des supers et hypermarchs rvolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rle du distributeur est de moins en

moins celui dun intermdiaire neutre mais de plus en plus celui dun agent actif capable de sonder, stimuler, et orienter la demande

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Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenir incontournable et mme de dicter sa volont au producteur, qui est souvent contraint de la respecter. Avec prs dun sicle de retard, le concept de la grande distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des annes 80. Le premier hypermarch t ouvert en 1990 Rabat. La grande distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentr. Il se caractrise par le nombre peu lev des enseignes, elles sont au nombre de cinq (Marjane, Aswak assalam, labelvie, Supersol et la toute dernire Acima). Les trois dernires sont des supermarchs et se positionner comme des concurrents srieux aux magasins Marjane dans la ville de Rabat. Lvolution que connat donc le secteur doubl par ce quil convient dsormais dappeler mondialisation ou globalisation et la perspective de louverture des frontires marocaines en 2010, font que les responsables des enseignes dj prsentes se doivent de capitaliser leur exprience, se professionnaliser dava ntage pour pouvoir tre capable de rivaliser avec les

multinationales qui pourraient faire leur entre. La grande distribution est un phnomne assez rcent au Maroc puisquil ne sest dvelopp qu la fin des annes 1980. Cette nouvelle forme de distribution se caractrise par la ncessit dun approvisionnement du magasin de vente en quantit suffisante et en qualit. Ceci se matrialise par le recours des fournisseurs marocains et trangers. En dautres termes, il sagit pour une entreprise de grande distribution soit dacheter localement les marchandises ou de les importer. I II I.. lla an no ou uv ve ellle ec co on nc ce ep pt tiio on nd de e lla ag gr ra an nd de ed diis st tr riib bu ut tiio on n La cration des grandes surfaces pour la distribution, particulirement celle du gros et demis gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un vnement relativement nouveau, qui mne moyen terme un dveloppement conomique mais aussi des changements dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Aprs la transformation de certaines piceries en distribution libre service , puis louverture il y a une vingtaine dannes, dAlpha 55 Casablanca, de Marjane Rabat il y a 9 ans et Makro - Maroc en Janvier 92. Le consommateur marocain sadapte facilement ces grandes surfaces, il en est devenu un habitu. En effet, le circuit de la grande distribution au Maroc connat un dveloppement remarquable ces dernires annes avec lapparition des grandes surfaces et commence occuper depuis les annes 90 une place importante dans lconomie marocaine. Dans ce do maine. Le groupe ONA a jou un rle dterminant travers louverture de Marjane - Rabat, une premire au

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Maroc. Aprs, on a assist des ouvertures successives, dune anne lautre dun certain nombre de surfaces nouvelles. Le but tait la construction de deux hypermarchs par an, ce fut une nouveaut pour les consommateurs marocains qui bnficieront ds lors de nombreux avantages qui leurs sont offerts par ces grandes surfaces. Il sagit notamment de : La diversification des articles prsents qui dpassent les 28.000 rfrences. Limportance des services offerts (avant vente, aprs vente). Ladoption des bas prix. Le libre-service gnralis. Donc, il savre que la politique de distribution occupe une place importante comme tant une des composantes de la stratgie commerciales des grandes entreprises. I II II I.. t ty yp po ollo og giie ed de es sg gr ra an nd de es ss su ur rf fa ac ce es s a. Petits libres services Ce sont des magasins qui vendent, en libre service sur une surface de vente infrieur 120 m2, un assortiment presque totalement alimentaire et comprenant environ 1000 rfrences. b. Suprette

La suprette est un magasin dune surface de vente comprise entre 120 et 400 mtres carr, vendant en libre des produits. Sa forte prdominance alimentaire se compte entre 1300 et 1800 rfrences. La suprette peut prsenter parfois des produits de boucherie et de poissonnerie, alors que les produits non alimentaires sont en nombre trs restreints. c. Supermarch et dont la

Les supermarchs sont des magasins de dtail qui vendent en libre service surface de vente est comprise entre 400 et 2.000 m.

Les supermarchs offrent lensemble des produits alimentaires ainsi quune part plus au moins importante des produits non alimentaires dachat courant (marchandises gnrales) dont la part reprsente 10 15 % du chiffre daffaire total. En outre, tant donn la plus grande dimension du supermarch, par rapport la suprette, il reprsente au consommateur une grande gamme, au total, lassortiment varie entre 2.000 et 4.000 rfrences. d. Hypermarch

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Lhypermarch est une trs grande unit de vente prsentant un trs large assortiment en alimentation et en marchandise gnrale. La surface de vente minimale est de 2.500 m. Il se caractrise par la disposition dun parking de grande dimension. Pour les consommateurs, le pouvoir dattraction de lhypermarch est surtout bas sur lassortiment trs vari tant en profondeur (nombre de marques prsentes dans une mme gamme de produits) quen tendue (allant des produits les plus courants jusqu certains articles anormaux) Ainsi, le nombre de rfrences alimentaires peut dpasser 5.000.

I IV V.. Analyse concurrentielle du secteur ::

Actuellement dans le secteur de la grande distribution marocain, cinq grandes socits oprent savoir : Acima ; Labelvie ; Metro ; Asswaqassalam ; Supersol. Mais ce qui fait la diffrence entre ces socits et laissent un certain avantage concurrentiel pour Marjane Holding cest sa qualit en tant que hypermarch ainsi que sa position de leader sur le march marocain sans oublier quil sagit de la premire socit de grande distribution au Maroc. LA GRANDE DISTRIBUTION: *Lenvironnement conomique : > Population > PIB courant > Croissance du PIB > Inflation > Taux de chmage urbain > Taux de modernisation : : : : 30 Millions dhabitants

350 Milliards de DHS +4% : 20,1 % : 12 % des mnages + 2,1 %

* Radioscopie des grandes surfaces Les rseaux dans les socits de distribution :

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Cofarma S.A. Holdingcy Makro Morocco Groupe Ynna

Nom de la socit

Enseigne
Marjane Mtro Aswak Salam

Nombre de points de

Secteur dactivit
Alimentaire et non alimentaire Alimentaire et non alimentaire Alimentaire et non alimentaire

vente
9 5 2

Hyper s.a Acima s.a Cramer Comptoir Mtallurgique Marocain Batam Casa Galerie Kita Kaoba Mobilia

Label vie Acima Cramer Comptoir de llectromnager Batam Casa Galerie Kita Kaoba Mobilia

5 6 4 12 5 7 12 6 11

A prdominance alimentaire A prdominance alimentaire Electromnager Electromnager Electromnager Habillement Ameublement Ameublement Ameublement

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Poids sur le march de la distribution :

Poids sur le march Intervenants Spcificit Effectifs de la distribution

Epiceries de quartier TRADITIONNEL

Surface < 50 m commerce indpendant

80 000

Marchs urbains

Concentrations commerciales dominante produite frais

3500

93%

Souks hebdomadaires

Couverture rurale

9000

Petits magasins de libre service

Surface comprise entre 50 m et 200 m commerce indpendant

300

Suprettes MODERNE

Surface comprise entre 250 m et 300 m commerce indpendant

150 7%

Supermarchs

Surface comprise entre 500 m et 2000 m Commerce en rseau

20

Hypermarchs

Surface > 2000 m Commerce en rseau

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21

Deuxime partie : Dpartements commerciaux (fonctionnel) et Dpartement de gestion (oprationnelle).

C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r :: d d p pa ar rt te em me en nt tf fo on nc ct tiio on nn ne ell

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I I. .

lle ep po olle eF Fo oo od d: : Il comprend les dpartements ci-aprs : A. Dpartement Produit de grande consommation (P.G.C) Compos de quatre rayons qui sont : -rayon biscuiterie/confiserie, -rayon picerie, -rayon liquide, -rayon DPH (Droguerie, Parfumerie, Hygine). Cest lun des plus importants. Il assure lui seul prs de 36% du chiffre daffaires

avec en tte le rayon liquide. B. Dpartement Produits Frais/March Avec essentiellement sept rayons savoir : -rayon volaille, -rayon boucherie, -rayon poissonnerie, -rayon pices-olives.(produits VRAC) -rayon boulangerie. -rayon ptisserie. -rayon fruits & lgumes.

C. Dpartement Autres produits de libre service (A.P.L.S) Il est constitu de trois rayons : -rayon surgel, -rayon crmerie, -rayon charcuterie, -stand, Les dpartements P. Frais/March et A.P.L.S forment le dpartement Produits Frais et reprsentent peu prs 25% du chiffre daffaires. II- Le ple Non-Food : Il est constitu de trois dpartements savoir : A. Dpartement Bazar Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont : -rayon bricolage,

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-rayon mnage, -rayon librairie-papeterie, -rayon jouets, sports et loisir, -et la station auto. Il participe hauteur de 15% dans le C.A B. Dpartement Grands et petits lectromnagers (G.P.E.M) Comprend trois rayons : -rayon petit lectromnager (fer repasser, cafetires), -rayon blanc (machines laver, conglateurs, rfrigrateurs), -rayon brun (matriel audio, vido, CD, cassettes). -Service aprs vente. -Station. C. Dpartement Textile : Constitu de quatre rayons qui sont : -rayon homme et femme, -rayon bb, enfants, puriculture. Les deux ples que sont le Food et le non-Food constituent la structure commerciale du magasin. C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e :: lle ep po olle eo op p r ra at tiio on nn ne ellle e En plus de ces deux ples le magasin dispose dun ple oprationnel compos par cinq dpartements.

A. Dpartement Caisse Constitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre. Le dpartement gre 26 caisses et fonctionne avec 56 caissires et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des diffrentes caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu au niveau de la caisse coffre en attendant dtre enlev par les banquiers qui viennent tous les jours sauf le week-end.

B. Dpartement Scurit Comprenant les services : balisage, scurit, dcoration. -le service balisage soccupe du contrle et du suivi des changements de prix. Les changements de prix sont dits quotidiennement par rayon. Les tiquettes (broches et

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gondoles) sont ensuite dites avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui restituent les anciens prix. Le service procde un contrle pour sassurer de la mise en place des nouveaux prix et pour dtecter ventuellement des erreurs de placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix errons. -le service scurit quant lui, veille au maintien de lordre et de la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et ses alentours (parking). Lquipe de scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le week-end. Ces agents sont prsents au niveau des lieux stratgiques qui sont : La rception marchandises et les rserves Salle de surveillance camra Rception personnelle (pointage et fouille personnel non cadre) Laccueil (entre du magasin) La surface de vente (faux clients) Derrire caisse Parking Ils sont tous en contact-radio et sont renforcs la nuit par deux matres chiens. -le service dcoration est responsable de la bonne prsentation du magasin et de la lisibilit des bornes dinformations. Il soccupe en outre de : La ralisation et linstallation des affiches La disposition des panneaux dinformations Le suivi et le remplacement des supports de prix.

C. Dpartement technique Le service technique a sa charge lentretien du matriel et de lespace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de rparation et de dpannage urgent, ne ncessitant pas lintervention de prestataires de services extrieurs. Il soccupe : -de la surveillance du personnel externe dentretien et de rparation, -de la gestion des cartons qui seront revendus, -de loptimisation de la consommation dnergie et deau -et surtout de la mise en place dun systme de maintenance prventif.

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D. Dpartement Rception marchandises Comprenant les services : quai, table de marque (Food et non-Food), rapprochement. -Le service Quai constate le dbarquement de la marchandise en bon tat. -La Table marque (Food et non-Food) procde au marquage (tiquetage) de la marchandise livre avant sa mise en rserve ou en rayon. -Le service Rapprochement contrle la conformit du bon de commande a av ve ec c lle e bon de livraison et la facture, dite le bon de rception valorise (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison, quil envoie la comptabilit.

E. Dpartement Ressources humaines (RH) Constitu dun service administratif, une cantine, un standard et un coursier. Le service administratif soccupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prvention et la gestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de lhygine, de la formation et du perfectionnement, du suivi des plans de carrire etc. Il gre un effectif de 285 personnes correspondant trois niveaux hirarchiques : Cadres Agents de matrise Employs

Le service veille linstauration dun bon climat de travail et la bonne circulation de linformation. Soccupe aussi des: entres/ sorties, la paie, cong, le pointage. Entres et sorties: Entre: recrutement, le besoin manifeste par le service de dclencher lopration dembauche, et cela par: -Un tri des demandes et convocations des candidats tout en respectant le profil du poste. -Entretiens. -Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois). Sortie: dmission ou licenciement.

-Dmission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de dmission tout en respectant le pravis (la dure de pravis dpend de la catgorie socio professionnelle). -Licenciement: en cas de faute grave, le salari peut tre licencie immdiatement et sans pravis. La paie.

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Le service soccupe du calcul et de la distribution de la paie et la distribution de la paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est dot dun logiciel de paie qui rpond plus au moins aux besoins de la socit. Le cong.

Tout employ droit un cong annuel pay, ce droit nest ouvert que si le travailleur a effectu plus de six mois de travail. Le pointage:

Chaque salari dispose dune carte de pointage afin de noter les heures de travail et de prsence. La standardiste assure principalement trois fonctions : le tlphone, le fax et la photocopie. La standardise reoit les appels entrants et les oriente en direction des services demands. Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner le numro appel, le service et le demandeur. Pour ce qui est du fax, il sagit de la remise des fax arrivs la secrtaire de direction et de lenvoie des fax sortants (fournisseurs, COFARMA, divers partenaires). Enfin le service assure la photocopie des pices (feuilles de journe, factures avoir, relevs bancaires, supports commerciaux et comptables etc. La cantine assure la restauration du personnel non cadre. F. Dpartement contrle de gestion : Le dpartement contrle de gestion au sein de Marjane Meknes a plusieurs missions savoir : Tout ce qui est arrt mensuel, semestriel et annuel du CA total HT, par rayon. Suivi de la dmarque connue et inconnue Elaboration des factures clients Elaboration du budget pour chaque dpartement et rayon. Fixation des objectifs des dpartements (CA prvisionnel) Contrle des recettes Calcul des marges et explication des carts Elaboration des tableaux de bord (voir annexe). G. Dpartement Informatique. Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du magasin. Il gre : -La salle des machines quipe de 6 serveurs (balance, montique, caisse etc.) -La remonte quotidienne des fichiers de vente -La descente des prix au niveau des caisses -La connexion des caisses et des balances

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-Le traitement des ventes au niveau du GOLD -Le chargement des portables et la sauvegarde des donnes. -La maintenance du systme.

Troisime partie : Les politiques de commerce et de Gestion de Marjane.

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C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r :: lla ap po olliit tiiq qu ue ec co om mm me er rc ciia alle ed de eM Ma ar rj ja an ne e

I I.. lla ap pr ro om mo ot tiio on n

Son rle est daugmenter les ventes dun produit ou dune famille ou damliorer le taux de rotation de stock dune famille ou encore animer un rayon ou lensemble du magasin : ce dernier objectif sera atteint si lon russit tendre la zone de chalandise, si lon encourage les clients multiplier leurs achats NB : fournisseur et distributeur Marjane doivent se concerter pour tenter dorganiser leurs actions promotionnelles. 1. Les diffrentes techniques promotionnelles utilises par Marjane : La promotion des ventes recouvre trois grands types de moyens : a. Les ventes avec primes :

La prime directe : lobjet en prime est continu dans le conditionnement du produit en promotion, accroch lui, ou donn la caisse. La prime produit en plus : On fait appel ici vendre deux produits au prix dun cest dire vendre, par exemple, deux bouteilles de Virgin au prix dun (au rayon liquide). La prime contenant : le conditionnement sert alors pour une utilisation nouvelle pour lacheteur (des botes, des pots)

b. Les techniques de jeux : Ces derniers ont un objectif dentretien de la client le (fidlisation), on cite : Les concours : il sagit de faire concourir les clients pour un gain substantiel. Dans ce contexte le dpartement PGC utilis cette mthode, pour le produit Lesieur cristal qui mis

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une belle voiture a lentr du magasin, et lachat du produit Lesieur permet au client de participer au concours

c. Les rductions de prix : Particulirement utiles dans la magasin pour augmenter les achats des consommateurs, on cite : Loffre spciale : est un prix spcial, consenti pendant une priode dtermine, pour un stock de produit prcis. Les trois pour deux ou quatre pour trois etc.. La vente groupe : Marjane a propos une rduction sur la vente de plusieurs produits identiques ou complmentaires par exemple la vente groupe du mayonnaise, vinaigrette, ketchup, motarde. Dgustation et dmonstration : prsentation dont qualits du produit ex : fromage kamil de la vache qui rit. NB : il ne faut pas oublier que le chef de rayon, lorsquil met en oeuvre une opration promotionnelle, sintresse non seulement un produit, mais une gamme darticles. Cest la progression du rayon et de lensemble du magasin qui lui importe. lanimatrice fait apparatre les

2. Pendant la promotion (la ralisation de la promotion) : On observe, daprs une constations de la ralisation de plusieurs promotions, que le chef de rayon doit dfinir sa politique au regard de plusieurs lments : Le prix promotionnel : Dans le cadre dune promotion exclusivement mene par Marjane

(simple rduction de marge en vue de dvelopper une image de magasin vendant bas prix), il est intressant de rechercher laugmentation de chiffre daffaires ncessaire la conservation de la mme marge globale, pour compenser la baisse du taux de marge.

Les quantits de produits mettre en promotion : il est indispensable de dterminer limpact prvisionnel de la promotion, afin dviter la rupture de stock prjudiciable pour les ventes La promotion besoin dtre connue : que ce soit grce une publicit extrieure ou laide de la publicit interne (annonce au micro, flchage renforc en hauteur, affiches en

vitrines, pancartages prcisant les anciens et nouveaux prix).

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II. Publicit sur le lieu de vente

Le matriel du publicit ou dinformation sur le lieu de vente (PLV -ILV), peut en partie rchauffer, animer luniformit des prsentations de masses.

Il est possible, bien sr, dans un assortiment, de jouer avec les volumes et les couleurs de conditionnement ; mais on peut aussi utiliser un matriel PLV adapt, propos par les fournisseurs, ou demand par Marjane dans un but prcis : informer et guider

1. Les diffrentes PLV utilises Marjane : PLV lgre : tels que les stickers adhsifs, banderoles, affichettes, pancartes, PLV demballage : tels que la bote prsentoir, fronton avec message fix sur la bote PLV dimage : prsentoir lumineux, PLV de praticit : tels les nuanciers, testeurs, prsentoir de comptoir, matriel en gondole, Shop - In- Shop* (utilis pour les produits cosmtiques, les dtergents).

2. Principales signaltique : Informer et guider le client est un art difficile, car celui-ci doit nanmoins parcourir. Le maximum de chemin pour longer tous les rayons. Plus la surface du Marjane est grande, plus indispensable est la signaltique. Celle-ci a pour objectif lidentification des diffrentes zones, des diffrents rayons composant lespace de vente, le reprage facile des diffrentes familles de produits, soit alimentaires ou non alimentaires.

3. Principaux supports de signaltique : Le plan magasin. Indication claire des rayons dans les alles de circulation principales. Balisage de produit (et nom de la marque) Information sur les prix des articles, et lunit de poids ou de volume.

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III.Lanimation Il faut agir priodiquement pour redonner un souffle nouveau toute la surface de vente du magasin, rendre le magasin vivant, attractif. Dvelopper la sympathie du public envers le magasin

1. Lanimation permanente : Elle intervient de plusieurs manires : Par la sonorisation. Par lclairage. Par la dcoration : pour passer du style de hangar vers un style plus chaud et dcoratif. Par la signalisation : qui est aussi indispensable pour aider les clients trouver facilement leurs produits, par exemple plan lentre du magasin Marjane, indication claire des rayon dans les alles de circulation

2. Lanimation intermittente : Ce quon a dcrit jusquici pourrait sappeler animation statique : lanimation proprement dite requiert la prsence dun animateur, de dmonstratrices ou de vendeurs, pour donner une me de la vie au libre service ? Les animations ont gnralement lieu dans le magasin ce qui pose des difficults de circulation, elles peuvent aussi se drouler dans la galerie marchande

Calendrier des priodes danimation de Marjane La priode danimation Soldes, blanc. Chandeleur, bas, gants. Parfumerie, jardinage. Chocolat. Fte des mres, bijouterie, lectromnager.

La date Janvier Fvrier Mars Avril Mai

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Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre

Lingerie, outil de plage. Soldes, vacances, plein air, outil de plage. Maison, bricolage, rentre de classe. Rentre des classes, vtement. Jardinage, lectromnager. Jouets, dcors fin danne. Fte, petit lectromnager, jouets, chocolat.

3. Les techniques danimation utilises Marjane : a. Les techniques physiques : Il sagit essentiellement des techniques promotionnelles. Prsentation de masse, en tte de gondole ou lots, grands volumes, grandes piles, grands panneaux daffichage, mais avec une bonne accessibilit des produits, ce sont des rgles de prsentation en vrac (paniers, box palettes). Mise en avant avec tous les modes prcdemment cits.

b. Les techniques psychologiques principales : Le prix choc, le prix barr : utilis dans les grands affiches des ttes de gondoles Les offres groupes : soit le mme articles par lots (allotissement), soit deux articles complmentaires (deux articles de dentifrices+ brosse dent). La vente flash : dans cinq minutes au rayon bazar lger, vente flash de trois saladiers un prix incroyablependant dix minutes seulement. C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: : lle es sm miis ss siio on ns se et t lle es sr re es sp po on ns sa ab biilliit t s sd de eM Ma ar rj ja an ne e

I I. .

lle ed diir re ec ct te eu ur rd du um ma ag ga as siin n

Cest le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il assure lanimation de son quipe et veille la ralisation des objectifs commerciaux, financiers, marketing etc. Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gre divers publics : -le personnel -les fournisseurs -les clients

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De plus il sassure de la bonne gestion des produits et du matriel, il doit veiller la rentabilit du centre de profit.

I L II I. . La as se ec cr r t ta aiir re ed de ed diir re ec ct tiio on n: : En plus du travail ordinaire de toute secrtaire qui est dassurer la gestion administrative de la direction savoir le suivi des rendez-vous, la rdaction du courrier, le classement des dossiers etc. la secrtaire assume des responsabilits plus importantes relevant de la gestion ou encore du commercial. En effet elle assure : La gestion des frais gnraux Le suivi des clients diffrs Lapprovisionnement en matires et fournitures consommables. Lorganisation des sminaires Le traitement des suggestions et rclamations de la clientle La relation avec les clients.

I II II I. .

L Le es sc ch he ef fs sd de ed d p pa ar rt te em me en nt t: :

Pour ce qui est des responsabilits du chef de dpartement, nous essayerons de citer celles qui nous apparaissent comme tant les plus essentielles Plac sous lautorit du directeur du magasin, le chef de dpartement a la responsabilit de la gestion de plusieurs rayons et du personnel de son dpartement. De ce point de vue, sa mission est pluridisciplinaire et multisectorielle. Il sagit entre autre de : Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avec des directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie. Grer le compte dexploitation de son dpartement. Encadrer, contrler et valuer les membres de son quipe. Sengager sur des objectifs atteindre et rsultats (chiffre daffaires, les marges). Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes dapprovisionnement , de gestion des stocks, de prsentation des linaires (merchandising), et dactions promotionnelles etc Contrler les passations de commande et ltat des ruptures. Etre en relation permanente avec les services du sige (COFARMA) et avec les diffrents fournisseurs et partenaires. I IV V. . L Le es ss se ec cr r t ta aiir re es sc co om mm me er rc ciia alle es s: :

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Sous lautorit des chefs de dpartements quelles sont charges dassister, les secrtaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le dpartement. Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir : La gestion administrative du dpartement. Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de libre service. La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

V V. .

L Le es sc ch he ef fs sd de er ra ay yo on n: :

Ils sont les oprationnels par excellence. Dans la grande distribution, ils sont les grants dun espace de vente compos de support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de gondoles ou encore bacs frigorifis etc. Ils dpendent directement des chefs dpartement qui ils rendent compte et dirigent un groupe demploys de libre service quils se doivent de motiver dencadrer de superviser et de contrler. Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur gestion par un ensemble de fonctions quils assument : Quotidiennement le chef de rayon : Vrifie la prsent de son quipe dE.L.S (employs de libre -service) et ou de vendeurs. Consulte et analyse le CA de la veille. Contrle ltat de son rayon, supervise le nettoyage, le rangement, le rassort. Veille au remplissage des gondoles et ttes de gondoles, les emplacements spciaux comme les stands ou lalle centrale. Met en avant les articles en promotion, contrle le balisage, les changements de prix et daffiches. Apprte les changes ou retours de marchandises aux fournisseurs, suivis du planning des livraisons, prparation et dition des cadenciers de commandes. Ils assurent aussi des travaux de faon hebdomadaire : Analyse du C.A de la semaine et apprciation par rapport aux prvisions, fixation de celui raliser pour la semaine suivante. Etablissement du planning horaire de travail et des repos, celui des bradages des prix et des actions de week-end. Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la concurrence.

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De plus ils doivent procder chaque mois : Lvaluation du C.A, de la marge, des taux de dmarque, lanalyse de la rotation d es produits etc. Etablir les carts et les justifier. Linventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais (dpartement A.P.L.S) o linventaire se fait par quinzaine. Les chefs de rayon tablissent aussi le planning des congs, valuent les performances et proposent dventuelles mutations ou promotions.

V L VI I. . Le es se em mp pllo oy y s sd de e lliib br re es se er rv viic ce e: : ((E E. .L L. .S S. .)) Comme nous lindiquions plus haut, le chef de rayons dirige un nombre dE.L.S en fonction de la taille et de limportance de son rayon. Il sagit de diffrentes catgories de personnes. Les vendeurs propres Marjane. Les merchandiseurs chargs de la commercialisation dune marque distribue par Marjane. Les caristes chargs des rserves et de leur rangement.

Ses tches sont les suivantes: Veiller au remplissage et au rangement des articles et des prix. Vrifier le correct balisage et le changement des prix. Surveiller la propret du rayon et des rserves. Rassembler et traiter les retours caisses (les produits non dsirs par les clients, les articles abandonns dans les autres rayons, les articles dont le gencode ne passe pas ou dont les prix de vente rel est cher que celui affich, les articles dont la date limite de consommation est arrive lchance). Isoler les produits de dmarque. Ranger les rayons donnant priorit aux produits forte rotation. Ranger et le nettoyer les rserves.

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Quatrime partie : Description de taches effectues et les Points fortes et faibles remarquables

C Ch ha ap piit tr re ep pr re em miie er r: : lle es st ta ac ch he es se ef ff fe ec ct tu u e es s

I I. .

t tr ra av va aiill d da an ns s lle ed d p pa ar rt te em me en nt tt te ex xt tiille e

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Cest un service qui gre et soccupe des affaires administratifs du personnel comme le recrutement, la mutuelle, CNSS, la formation, la rmunration, Ses principales tches sont:

Remplissage des attestations de travail et de salaire. Vrification des cartes de pointage. Vrification de la prsence du personnel. Etablissement des listes des participations en formation par module. Le traitement de stock , des ventes et de cadencier (dition journalire du suivie des ventes : De la veille, et la constatation de ces ventes travers lEXCEL de faon mensuelle, dans le but de comparer les ventes par jours, par rayons, et par famille de produits. Edition du cadencier: (Cest un document conu travers le logiciel GOLD), il est spcifique chaque fournisseur, son rle est de donner des informations sur la quantit darticles vendus et la quantit restante en stock, pendant une Semaine. Il permet de prendre la dcision de passer la commande au fournisseur ou non. Constatation et dition des commandes aux fournisseurs partir des cadenciers. Classement des commandes dites dans des dossiers rangs par type de rayon. Recensement des articles solder travers lEXCEL, avec leur prix ancien et celui nouveau tir du logiciel GOLD. La constatation des tops vente journalier de chaque rayon au sein du dpartement de Produits Frais. Stage en tant qu'ouvrire au sein de la boulangerie ptisserie et fruits et lgumes. A ct de ses diffrentes tches, il a t loccasion de consulter le cahier dvnement, ce dernier est un document qui retrace la vie dun rayon ou dun dpartement durant toute une anne commerciale. Il a pour objectif de renseigner et de suivre au mieux, le chef de dpartement, sur la gestion hebdomadaire et mensuelle dune famille de produits, dun rayon ou du dpartement. Ce suivi permet lutilisateur du cahier, de mener des actions correctives futures la semaine, au mois et surtout la construction du budget de lanne prochaine.

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Passation des commandes :(Dans la plus part du temps c'est l'assistante du dpartement qui passe les commandes en utilisant l'aide du systme GOLD, aprs elle communique les commandes par fax aux fournisseurs. La commande doit tre signe par le chef de rayon concern si non par un autre chef de rayon du mme dpartement ou le chef de dpartement lui mme. Il est strictement interdit de fractionner les commandes du mme fournisseur ou du mme produit (dont le montant est suprieur 30 000 DH). Toute commande doit tre matrialise par un crit. L'organisation interne du dpartement n'est pas fige : en cas d'absence de

l'assistante commerciale, le chef de rayon assure l'intgralit de ses tches. )

Changement de prix

Faire le balisage manquant qui consiste mettre les prix des produits ou ne figure pas les prix. (Cest une opration qui consiste diter les changements de prix quotidiens travers la saisie, travers le logiciel GOLD, des gencodes des articles qui ont connu un changement de prix. Ldition des prix se fait soit sous forme de broches ou bien de gondoles, quon met la disposition des employs libre service afin de les afficher au niveau des rayons.) Rangement de la rserve. Le rassort : qui est la sortie au magasin darticles nouvellement reus ou non. Durant la priode de promotion : on procde au scannage qui consiste insrer dans un portable les codes barre et les quantits. Puis le responsable de linformatique fait sortir un listing qui numre tout ce qui a t scann, puis on fait un contrle pour voir sil ya pas eu erreur. A linventaire : On compte pour chaque article la quantit prsente au magasin Puis on refait la mme procdure qu la rserve. Il est noter quavant linventaire on essaie de rduire les quantits commandes et lors du pr comptage on met de ct les articles qui pourront tre vendu par la suite, avant linventaire.

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Dans cette premire partie, on a pu cerner dans un premier temps, lorganisation du groupe ONA travers ses diffrentes composantes, en deuxime lieu, il a t question de le description de COFARMA, la socit des hypermarchs Marjane, et enfin une identification minutieuse de Marjane et plus prcisment Marjane Meknes ou sest droul le stage. Cela, a t une occasion pour excuter diffrentes tches qui ont permis de mieux connatre lenvironnement du travail, surtout au sein du dpartement textile.

Mon premier jours je lai consacr pour lobservation de diffrente tache effectu par lassistante commercial Sanae que javais loccasion de pass mon stage avec, et qui ma explique le fonctionnement du logiciel de travail, son utilit plus les documents ncessaires pour le travail, avant de procder lexcution dun certain nombre de tches, dans le but est de se familiariser avec lenvironnement du travail, et dacqurir de nouvelles expriences.

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Cest un dpartement trop important pour lentreprise car il sert de corriger toutes les fautes commis par les chefs de rayons (au niveau de stock, des ventes, des commandes) Alors que les managers ne peuvent pas faire cela (il non pas la main de faire cette tache sinon ils peuvent entrer des donnes qui ne peuvent pas tre corrig par la suite) Aussi il fait un traitement de tous ce qui ce passe pendant la journe et lance les rsultats aux chefs de rayons pour quils expliquent pourquoi ils ont pris certains dcisions, pourquoi ils ont eu une marge ngative, pourquoi ils ont fait des promotions ou des changements des prix

Le travail que jai effectu dans ce dpartement : enregistrer toute les oprations qui concerne la caisse (cad : diviser et contrler recettes des clients diffrs de lentreprise). les

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traiter le tableau de bord qui se fait chaque jour pour vrifier le travail habituelle da lentreprise et pour contrler si on a ralis notre chiffre daffaire et par quelle marge et on fait une comparaison avec lanne prcdente aussi on calcule la ca sse (cad : la perte de chaque rayons soit au niveau de rserve, soit dans le magasin)... traiter toutes les oprations comptables telles que les chques, les factures

C Ch ha ap piit tr re ed de eu ux xii m me e: : lle es sp po oiin nt ts sf fo or rt ts s, ,f fa aiib blle es sd du um ma ag ga as siin n e et tq qu ue ellq qu ue es s s su ug gg ge es st tiio on ns s: :

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Au niveau de ladministration, il nest pas possible de ne pas remarquer, le climat dans lequel se droule le travail, on ressent une certaine fraternit entre les diffrents collaborateurs, qu ils soient des suprieurs hirarchiques ou des subordonns, il leurs arrive mme dorganiser pour un collaborateur, une petite fte surprise loccasion de son anniversaire ou dune autre occasion. A ct de cela, on trouve certaines dispositions intressantes et surtout dordre social, telles que: La mise la disposition du personnel, des mini bus de transport collectif, constitue un point fort, du fait que cela permettra de rduire les charges financires lies au transport ainsi que le gain du temps. La conception des entretiens dvaluation et des tables rondes, au profit des employs, afin de sexprimer mutuellement et essayer de rsoudre sil y des problmes dordre sociaux. La mise la disposition de lensemble du personnel, du magazine dinformation MINCOM, ce dernier permet de faire le lien entre les diffrents hypermarchs Marjane du royaume, dinformer et de stimuler un certain esprit de concurrence et dambiance entre eux. Il met le point aussi sur le bilan et les nouveauts de chaque magasin. Dans le but de connatre la notorit de ce magazine, Marjane a t tenu dadministrer un mini questionnaire (annexe n4), au profit de lensemble du personnel, afin de donner leur avis sur le contenu, le format, la qualit du papier...etc.

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Le blocage du logiciel GOLD, peut entraver le processus de travail au sein de ladministration, vu que ce logiciel est llment moteur travers lequel seffectue la majorit des tches, et une simple interruption peut provoquer des retards administratifs importants, surtout lors de la passation des commandes, la constitution des listes des soldes, le balisage...etc. La disponibilit du personnel au niveau du magasin est insuffisante, surtout dans certains rayons, qui ncessitent une assistance importante la clientle, cest le cas du rayon Boulangerie/Ptisserie par exemple. Laffluence des visiteurs est trop massive, surtout en priode dt, tandis que la capacit du magasin reste insuffisante (15000 clients environ). Ce qui provoque des bousculades et une queue infinies devant les caisses. La scurit est trs sever avec les stagiaires au niveau de faire sortirai quelque document concernant le travail de stage (rapport .des fiches...)

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A travers notre stage, on a pu relever un certain nombre de recommandations telles que: MARJANE doit procder un renforcement de sa politique de communication afin de toucher le maximum des gens, cette politique ne doit pas seulement toucher le bouche oreille mais ct de cela, MARJANE est contraint de se concentrer sur le rle essentiel que peut jouer la tlvision, ainsi que le dpliant dans sa stratgie. Car daprs les rsultats on a pu cerner que ces deux moyens nassurent pas grand chose Pour le magasin, et on a mme vu que nombreux sont les personnes qui ne connaissent mme pas lexistence du dpliant, et mme ceux qui le savent on voit quune importante portion ne le reoit pas. Donc il faudrait tenir compte de cela, et essayer dassurer une couverture efficace, pour que la plupart des gens soient au courant des offres et des nouveauts du magasin.

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Le magasin devra tenir compte des besoins de la clientle non encore satisfaits, tels que limplantation dun espace fleurs, ppinire...etc. ainsi que lamlioration des rayons dj existants surtout celui du textile. Le magasin doit accorder un intrt particulier au volet relatif au personnel, car il doit assurer une certaine disponibilit au niveau des rayons, notamment les rayons des produits de grande consommation titre dexemple la boulangerie/ptisserie o le problme de la foule (d aux attentes) se manifeste le plus. dun autre ct, laccueil doit tre: Assur le mieux possible, car beaucoup de clients interrogs ont mentionn ce point qui, daprs eux, doit tre amlior. La disponibilit du personnel au niveau des rayons, joue un rle essentiel dans la mesure o cela permettra dorienter lacheteur vers les produits les plus rentables, et de rduire les tendances de report dachat par les clients. Les conseils des vendeurs interviennent souvent dans les moments ultimes de lachat, ce qui leur confre un pouvoir de dclenchement et dinfluence sur la dcision finale. Le magasin devra aussi essayer de se concentrer, afin de rsoudre certains points ngatifs, aux yeux de la clientle, surtout le problme de la bousculade de la foule surtout pendant les week-end, ainsi que le problme de la queue devant les caisses qui reprsente un vritable problme, puisque la majorit des clients interrogs lont mentionn et souhaitent vraiment des solutions efficaces de la part des responsables. Lamnagement interne du magasin qui est de plus en plus adopt des situations forte affluence, llargissement des alles et laugmentation du nombre de caisses et de voies daccs, permettent de de rendre la circulation plus fluide, au sein du magasin et de rduire limpression dencombrement aux yeux des clients, surtout lors des horaires de pointe et des jours de grande affluence. La satisfaction dun acheteur rsulte dun jugement sel on lequel les performances de lentreprise atteignent et vont mme au del des attentes, un client satisfait reste fidle plus longtemps, achte davantage. Cependant, lentreprise ne doit pas chercher satisfaire le client tout prix. Elle doit

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galement se proccuper des autres partis prenantes de lchange: le personnel, les fournisseurs...etc.

On considre aujourdhui la qualit totale comme pice maitresse de la satisfaction de la clientle et de la rentabilit de lentreprise. Celle ci doit co mprendre comment le client dfinit et peroit la qualit. Il faut alors sefforcer doffrir un niveau de qualit suprieur la concurrence. Cela suppose un programme de mobilisation du personnel et des mcanismes de mesure et de rcompense explicites.

Une entreprise a absolument besoin de comprendre ce qui cre de la valeur chez le client. Il faut la fois analyser les attributs qui comptent pour ce dernier et la faon dont il value, sur ces attributs, les performances des diffrents concurrents. Enfin, ce quon peut dire, cest que la fidlisation ne se ralise effectivement, qu travers un certain nombre de rgles respecter, savoir:

La cration dun service orient vers le service. Le rle du service client Etablir des programmes de formation continue pour le personnel. Rpondre aux plaintes des clients positivement. Sous-estimer un client insatisfait : une erreur. Un service facilement accessible et sans frais. Rcompenser le client.

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Conclusion :

LExprience que jai vcue au sein de Marjane Mekns, a t trs riche en enseignement plus dun titre. Tout dabord, elle ma permis dapprhender de faon tangible le ct dynamique du travail dans une centrale dachat de ce poids. En plus, ce stage ma permis de vivre le quotidien dune unit de distribution, de sentir ce qui anime une quipe au travail, ainsi que le souci des dirigeants dassurer la qualit aussi bien dans les rapports humains, que dans les services allous et les moyens utiliss pour y arriver. Malgr quelque difficult le stage reste positif au niveau professionnel que Personnel et ce qui est essentiel cest que le stage ma aid a commenc ma carrire

professionnelle dans un secteur de forte potentialit au march marocain.

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