Universitatea Babes -Bolyai ClujNapoca Centrul de Formare Continu si nvtmnt la Distant Facultatea de Stiinte Economice si Gestiunea Afacerilor

SUPORT DE CURS
Bazele economiei ntreprinderii
Anul II Semestrul 1

Cluj- Napoca, 2008

Cuprins 1 Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator .................... 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Informaii despre curs: ........................................................................................ 4 Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator: ......... 4 Condiionri i cunotine prerechizite: ............................................................... 4 Descrierea disciplinei: ......................................................................................... 4 Organizarea temelor n cadrul cursului ................................................................ 5 Formatul i tipul activitilor implicate de curs .................................................... 5 Materiale bibliografice obligatorii ....................................................................... 6 Materiale i instrumente necesare pentru curs .................................................... 6 Calendar al cursului ............................................................................................. 7

1.10 Politica de evaluare i notare .............................................................................. 7 1.11 Elemente de deontologie academic ................................................................... 7 1.12 Studeni cu dizabiliti......................................................................................... 8 1.13 Strategii de studiu recomandate .......................................................................... 8 2 Suportul de curs......................................................................................................... 8 2.1 Modul 1: Organizaiile economice. Firma i mediul ei. ......................................... 9
2.1.1 Scopul i obiectivele modulului ......................................................................................................... 9 2.1.2 Schema logic a modulului ................................................................................................................ 9 2.1.3 Coninutul informaional detaliat ................................................................................................... 10 2.1.3.1 Definirea firmei, tipologia firmelor ......................................................................................... 10 2.1.3.1.1 Firma ca organizaie economic........................................................................................ 10 2.1.3.1.2 Trsturile firmei ............................................................................................................... 12 2.1.3.1.3 Tipologia firmelor .............................................................................................................. 13 2.1.3.1.4 Sucursale i filiale .............................................................................................................. 19 2.1.3.1.5 Asocieri ntre firme............................................................................................................ 20 2.1.3.1.6 Responsabilitatea social a firmei ..................................................................................... 21 2.1.3.2 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei ............................................................................... 23 2.1.3.2.1 Misiunea firmei ................................................................................................................. 23 2.1.3.2.2 Obiectivele firmei .............................................................................................................. 24 2.1.3.2.3 Strategii economice ale firmei .......................................................................................... 30 2.1.3.2.4 S.W.O.T. O metod de apreciere a stadiului n care se afl firma .................................. 33 2.1.3.3 Proiectarea organizaiei optime ............................................................................................. 36 2.1.3.3.1 Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale ............................................................ 36 2.1.3.3.2 Elemente ce definesc o organizaie optim ...................................................................... 36 2.1.3.3.3 Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime ..................................................... 38 2.1.3.3.4 Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale ........................................ 40 2.1.4 Sarcini i teme ce vor fi notate ........................................................................................................ 41 2.1.5 Bibliografie modul ........................................................................................................................... 42

2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Modul 2: Managementul produciei i calitatea n cadrul firmei ......................... 43

Scopul i obiectivele modulului ....................................................................................................... 43 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ................................................................... 43 Schema logic a modulului .............................................................................................................. 43 Coninutul informaional detaliat ................................................................................................... 44

2.2.4.1 Managementul produciei ntre abordarea modern i cea clasic ....................................... 44 2.2.4.1.1 Abordarea sistemic a firmei n contextul managementului produciei .......................... 44 2.2.4.1.2 Coninutul Managementului Produciei............................................................................ 45 2.2.4.1.3 Competitivitate n Managementul Produciei .................................................................. 46 2.2.4.1.4 Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei ...................................... 47 2.2.4.1.5 Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei ......................... 49 2.2.4.1.6 Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor .............................. 51 2.2.4.2 Managementul calitii totale ................................................................................................ 54 2.2.4.2.1 Scurt istoric ....................................................................................................................... 54 2.2.4.2.2 Conceptul de calitate ........................................................................................................ 58 2.2.4.2.3 Conceptul de management al calitii totale .................................................................... 58 2.2.4.2.4 Relaia calitate performan n afaceri........................................................................... 60 2.2.4.2.5 Elemente specifice managementului calitii totale ......................................................... 60 2.2.5 Sumar .............................................................................................................................................. 64 2.2.6 Sarcini i teme ce vor fi notate ........................................................................................................ 65 2.2.7 Bibliografie modul ........................................................................................................................... 65

2.3
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Modul 3: Cultura organizaional i schimbarea................................................. 66

Scopul i obiectivele modulului ....................................................................................................... 66 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ................................................................... 66 Schema logic a modulului .............................................................................................................. 66 Coninutul informaional detaliat ................................................................................................... 66 2.3.4.1.1 Cultura organizaional ..................................................................................................... 66 2.3.4.1.2 Dimensiunile culturii organizaionale ............................................................................... 67 2.3.4.1.3 Manifestarea culturii organizaionale. .............................................................................. 68 2.3.4.1.4 Importana culturii organizaionale pentru manageri n promovarea schimbrilor ......... 69 2.3.4.1.5 Managementul schimbrii ................................................................................................ 70 2.3.4.1.6 Implementarea schimbrii ................................................................................................ 72 2.3.4.1.7 Schimbarea organizaional .............................................................................................. 73 2.3.4.2 Sumar ..................................................................................................................................... 75 2.3.4.3 Sarcini i teme ce vor fi notate ............................................................................................... 75 2.3.4.4 Bibliografie modul .................................................................................................................. 75

Anexe ...................................................................................................................... 76 3.1 3.2 3.3 Bibliografia complet a cursului......................................................................... 76 Glosar ............................................................................................................... 77 Scurt biografie a titularului de curs .................................................................. 77

Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1

Informaii despre curs:

Titlul disciplinei: Managementul firmei Codul: EBM0033 Anul i semestrul de desfurare a cursului: an 2, semestrul 1 Tipul cursului: Opional Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro Numr de credite: 4 Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:

Curs i seminar: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU Nume i titlul tiinific: Informaii de contact: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU birou sala 204, etaj 2, e-mail: liviu.lies@econ.ubbcluj.ro, tel. 0264-418652 int. 5832 v rog s utilizai acest numr de telefon ntre orele 9.00-15.00 Ore de consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 204

1.3

Condiionri i cunotine prerechizite:

Pentru buna desfurare a acestui curs, participanii trebuie s aib cunotine de baz de managementul firmei.

1.4

Descrierea disciplinei:

Obiectivele cursului / disciplinei:

Cursul vizeaza cunoasterea principalelor probleme legate de economia ntreprinderii. Cursul asigur acoperirea urmtoarele subiecte: definirea organizaiei, a ntreprinderii, tipuri de firme, aspecte strategice referitoare la ntreprinder, managementul produciei i managementul calitii la nivel de ntreprindere. Coninutul disciplinei: Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte: 1. Definirea firmei i identificarea tipologiilor de firme; 2. Definirea misiunii, obiectivelor i strategiilor firmei; 3. Proiectarea organizaiei optime; 4. Managementul produciei; 5. Managementul calitii totale; 6. Cultura organizaional i schimbarea; Competene dobndite prin absolvirea disciplinei: Formarea de competente specifice economiei ntreprinderii, cum ar fi : formularea misiunii, obiectivelor, strategiilor la nivel de ntreprinder, proiectarea unei organizaii optime, cunoaterea metodelor moderne de realizare a managementului produciei i a managementului calitii totale, dar i ctigarea de cunptine referitoare la implementarea unor programe de schimbare organizaional.

1.5

Organizarea temelor n cadrul cursului

Disciplina este structurat pe 3 module: a. Organizaiile economice firma i mediul ei; b. Managementul produciei i calitatea n cadrul firmei; c. Cultura organizaional i schimbarea.

1.6

Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor 5

prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete pe baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative. Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.

1.7

Materiale bibliografice obligatorii 1. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1996, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 2. Borza, A., Ilie, I., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vere, V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 3. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 4. Johns, G., Comportament organizaional , Editura Economic, Bucureti, 1998, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 5. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 6. Nicolescu, V., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 7. Russu, C., Management, Editura Expert, bucureti, 1993, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor;

1.8

Materiale i instrumente necesare pentru curs

n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii s aib acces la urmtoarele resurse: calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia) imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar) acces la echipamente de fotocopiere

1.9

Calendar al cursului

Pe parcursul derulrii disciplinei, sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele II). Silabusul de fa cuprinde detalii pariale legate de toate modulele. n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.10 Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: Examen scris n sesiunea de examene 50 % din nota final; Referate i teste pe parcursul semestrului 50% din nota final;

1.11 Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: 7

Prezena la ore este obligatorie pentru toi studenii; Lucrrile elaborate de ctre studeni pe parcursul activitilor vor avea n mod obligatoriu caracter de originalitate. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi primii n sesiunea de examene planificat; Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii de examene pentru masterandul n cauz; Rezultatele finale vor puse la dispoziia studenilor on-line, prin utilizarea site-ului facultii; Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor;

1.12 Studeni cu dizabiliti Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitii care sunt prezente la nivelul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.13 Strategii de studiu recomandate Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu -se accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare masterand. Observaii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcurs ntreaga program cu bibliografia corespunztoare. 2 Suportul de curs

2.1

Modul 1: Organizaiile economice. Firma i mediul ei.

2.1.1 Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de de organizaie, ntreprindere, firm i mediu al firmei. Deasemeni se insist pe prezentarea conceptelor de misiune, obiective, strategii ale firmei, n ultima parte insistndu-se pe elemntele care determin o organizaie optim. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Definirea organizaiei; 2. Definirea ntreprinderii; 3. Definirea conceptului de firm; 4. Evidenierea trsturilor firmei; 5. Tipologia firmelor; 6. Identificarea problemelor legate de sucursale i filiale; 7. Evidenierea problemelor legate de fuziunea firmelor; 8. Evidenierea importanei responsabilitii sociale a firmei; 9. Definirea misiunii firmei; 10. Definirea obiectivelor firmei; 11. Evidenierea trsturilor obiectivelor firmei; 12. Clasificarea obiectivelor firmei; 13. Evidenierea trsturilor managementului prin obiective; 14. Definirea strategiei firmei; 15. Clasificarea strategiilor firmei; 16. Explicarea utilizrii analizei S.W.O.T. de ctre firm. 17. Explicarea conceptelor de eficacitate i eficien n legtur cu structura organizaional; 18. Identificarea elementelor ce definesc o organizaie optim; 19. Enumerarea i explicarea etapelor necesare proiectrii unei organizaii optime; 20. Evidenierea modalitilor de mbuntire a performanelor organizaionale;

2.1.2 Schema logic a modulului Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenierea conceptului de firm i a tipologiei firmelor, al doilea subcapitol are ca scop

prezentarea conceptelor legate de realizarea strategiei firmei, n timp ce al treilea subcapitol are ca scop evidenierea elemntelor care determin o organizaie optim: Definirea firmei, tipologia firmelor Misiunea, obiectivele i strategiile firmei Proiectarea organiza iei optime

Fig.1.1. Structura modulului 1

2.1.3 Coninutul informaional detaliat 2.1.3.1 Definirea firmei, tipologia firmelor 2.1.3.1.1 Firma ca organizaie economic tiina managementului arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea depunerii unei activiti organizate. Organizaia trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului; exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut i mprit n comun; membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate (obiective). O organizaie este un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Universitile, firmele (ntreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt organizaii, deoarece se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune toate au un scop bine definit (clar). Acest scop poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari, complexe: toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si. Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi. Muli cercettori i scriitori au ncercat, fr a reui ns pn n prezent s dea o definiie care s acopere n totalitate sensul, coninutul conceptului de firm. Putem defini firma ca un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop

10

satisfacerea nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. Potrivit acestei definiii, firma ca organizaie economic reunete urmtoarele elemente: Efortul organizat al membrilor ei. Firma reprezint ansamblul persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice. Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienilor). Profitul, constituie mobilul de baz n activitatea firmei. Profitul constituie criteriul eficienei i al eficacitii firmei i este, se pare, singurul care st la baza aprecierii reuitei (succesului) sau nereuitei (insuccesului) ntreprinderii. Profitul nu este cauza, ci scopul activitii firmei. Este un rezultat dorit i indispensabil pentru c servete funciei economice de baz, constituind baza efortului de dezvoltare a firmei. Referitor la cele 2 concepte: eficacitate i eficien, Peter Drucker arta c eficacitatea este de multe ori mult mai important, ntruct pune n eviden gradul sau nivelul de ndeplinire al obiectivelor, respectiv nivelul serviciului ctre clieni, constituind elementul de baz al supravieuirii sigure pe pia. Eficacitatea presupune eficiena economic, care msoar raportul dintre venituri (rezultate) i cheltuieli (efort) i care este relevat n bilanul firmei prin mrimea profitului. Profitul trebuie s se repete. Definiia, prin urmare, nu se refer la o firm oportunist, conjunctural, ci la o firm cu o durat de via mai mare dect reprezentanii ei. Acest lucru este posibil numai dac exist o continuitate n profitul obinut, continuitate care depinde de gradul de satisfacere a dorinelor consumatorilor. Profitul apare, n acest context, ca o recompens n schimbul satisfaciilor oferite cumprtorului prin consumarea produsului sau serviciului respectiv. n esen putem afirma c firma reprezint un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine economice, juridice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i un anumit echipament de producie, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare i al crei existen depinde esenial de vnzarea acestora ctre consumatori. n literatura de specialitate romneasc se utilizeaz des att conceptul de firm ct i cel de ntreprindere. Denumirea de firm, potrivit prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul Comerului, se refer la: numele sau, dup caz, denumirea sub care un comerciant i exercit activitatea de comer i sub care semneaz. Astfel, firma comerciantului (persoan fizic), va

11

conine numele comerciantului (scris n ntregime), sau numele i iniiala prenumelui acestuia (se pot face i referiri la tipul de comer). n cazul societilor pe aciuni, firma va avea o denumire (menit s o deosebeasc de altele), la care se va aduga meniunea S.A.. i Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete firma ca o denumire convenional sub care funcioneaz o ntreprindere n rile cu economie de pia. innd seama de aceste argumente unii specialiti utilizeaz cu predilecie denumirea de ntreprindere, iar atunci cnd se extinde aria de referin utilizeaz i denumirea de firm. Firma se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, turism, proiectare, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii etc. avnd drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor i obinerea de profit. n multe ri, termenul de ntreprindere este folosit doar pentru domeniul economic. n celelalte domenii (nvmnt, cultur, art etc.), chiar dac i propun obinerea de profit, nu utilizeaz denumirea de ntreprindere, ci de instituie, deoarece sunt destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei. n categoria de instituie sunt cuprinse n primul rnd organizaiile finanate de ctre stat. n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de ntreprindere numai pentru unitile constituite n domeniul economic, precum i denumirea de firm cnd vom extinde aria de investigaii i la organizaii din alte domenii dect cel economic.

2.1.3.1.2 Trsturile firmei Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii:

Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente. constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele

Firma

de salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile.

Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influena

Firma

factorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc) i exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate.

12

 Firma

este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime

i materialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene tehnologice ntre subdiviziunile sale de producie (cele mai evidente legturi tehnologice apar n ramura industriei, ex.: secia turntorie, prelucrri, asamblare etc.).

Firma constituie un sistem cu caracter operaional n economia romneasc, cea mai mare parte a proceselor de munc au un caracter efectoriu, lucru valabil att pentru activitile de execuie (n primul rnd pentru cele de producie) ct i pentru cele de management. Procesele de munc cu caracter strategic i tactic, deosebit de importante, dein o pondere relativ redus, mai ales la firmele de stat. Ele se concretizeaz sub forma deciziilor strategice, de perspectiv.

2.1.3.1.3 Tipologia firmelor Cunoaterea diferitelor tipuri de firme, a formei de organizare i de management aplicat, este important pentru abordarea difereniat a problemelor acestora. Desigur exist multe deosebiri ntre firme, care au la baz criterii: economice, juridice i de organizare. n consecin, este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variab ile de management, care le imprim particulariti semnificative. Criteriile de clasificare a firmelor, difer de la o ar la alta, ele nu sunt nici unice i nici stabilite. Dac inem seama de recomandrile CEE, principalele criterii de clasificare (structurare) a firmelor sunt: dimensiunile ciclului anual de producie numrul mediu anual al personalului valoarea elementelor de bilan Pornind de la aceste criterii putem afirma c ele se regsesc n modul de clasificare. Dup mrimea lor, se disting: firme mari firme mijlocii firme mici Limitele de ncadrare n cele 3 categorii sunt diferite de la ar la ar. n funcie de obiectul de activitate, firmele se clasific n 3 categorii de baz: firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)

13

firme din sectorul secundar (firme de prelucrare) firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilor materiale i a serviciilor firme de turism, comer, servicii, bnci etc.). n Romnia, ncadrarea firmelor (ntreprinderilor) ntr-una din categoriile artate, se face astfel: se consider firme mici cele cu maximum 49 de salariai, fiind incluse n aceast categorie i firmele private micro, cu maximum 9 salariai se consider firme mijlocii cele care au un numr de salariai cuprins ntre 50 i 250 firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariai. Pentru a ncadra o firm ntr-una din aceste categorii, pe lng numrul de salariai, considerat criteriu determinant, se pot lua n considerare i alte criterii suplimentare cum ar fi: cifra de afaceri, mrimea capitalului, mrimea activelor i mrimea profitului. (ex. IMM-ul are o cifr anual de afaceri cuprins ntre 20 milioane 100 miliarde lei). n tranziia spre economia de pia, se nregistreaz ritmuri rapide de cretere a numrului de firme mici i mijlocii. Ca avantaje semnificative ale acestora putem arta: gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei capacitatea mare de inovare impus de competiie i de concuren structura organizatoric simplificat (maxim 3 nivele ierarhice) existena unui sistem de informare direct eficiena crescut n gestionarea resurselor umane etc. La ora actual, n lume, se nregistreaz o cretere spectaculoas a ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii n special n rile puternic dezvoltate. Ponderea acestora n numrul total al ntreprinderilor existente este de: 99,3% n Japonia, 98% n Canada, 96% n Frana, 94% n Germania etc. Cu toate avantajele nregistrate de existena ntreprinderilor mici i mijlocii, trebuie s artm c ele au i elemente de vulnerabilitate, cum ar fi: capital redus, insuficiena mijloacelor comerciale, imposibilitatea de a face investiii sistematice, protecia social relativ redus a salariailor etc. Din datele statistice publicate de diferite ri, rezult c ntreprinderile mici i mijlocii domin n afara sectorului teriar. n funcie de forma de proprietate i forma juridic, care determin durata de via, credibilitatea, complexitatea, responsabilitile, modul de organizare i managementul firmelor sau ntreprinderilor romneti se clasific astfel: 14

1. ntreprinderi private: individuale de grup (asociaii, societi): familial societate cu rspundere limitat societate n nume colectiv societate n comandit simpl societate n comandit pe aciuni societate pe aciuni societate agricol societate cooperatist n domeniul meteugresc: cooperativ meteugreasc societate cooperativ meteugreasc societate comercial cooperatist pe aciuni asociaia organizaiilor cooperatiste 2. ntreprinderi de stat: regii autonome societi comerciale pe aciuni 3. ntreprinderi cu capital mixt: societi cu capital de stat i privat 4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic: asociaii fundaii uniuni, federaii sau grupri de persoane juridice. NTREPRINDERILE PRIVATE se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trsturi specifice menionm: iniiativa constituirii i funcionrii aparine ntreprinztorului posed un capital minim, obligatoriu autonomie deplin privind direcionarea, dimensionarea i desfurarea activitilor asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile desfurate etc.

15

n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale i de grup. ntreprinderea individual aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. ntreprinderea de grup (asociaie, societate, cooperativ) prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin 2 persoane. Capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5 n societile pe aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la controlul ntreprinderii. Formele pe care le mbrac ntreprinderile private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea menionm: Asociaia familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii. Este de dimensiuni mici, format din membrii familiei care posed integral competenele privind managementul tuturor activitilor. Societatea n nume colectiv, n care toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de datoriile societii i unde prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile. Societatea n comandit simpl, se caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari rspunznd numai pn la concurena aportului lor. Societatea n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit pe aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Societatea pe aciuni, reprezint forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor. Societatea cu rspundere limitat, reprezint forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile sociale. Societatea agricol n domeniul agricol se pot constitui asociaii de diverse tipuri: asociaii simple, prin care nu se creeaz o nou persoan juridic, societi de drept civil i societi comerciale. Asemenea asociaii pot constitui practic toi proprietarii

16

de terenuri agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau n formele de asociere precum i n societile agricole, fora de munc salariat. Societatea cooperatist n domeniul meteugresc, este definit ca asociaie independent care se constituie pe baza urmtoarelor principii proprii micrii cooperatiste internaionale: asocierea liber consimit, caracterul individual al asocierii, caracterul personal al titlurilor nominative de valoare (pri sociale, contribuii sau aciuni), constituirea i dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea i managementul organizaiei cooperatiste n mod democratic, asigurarea continuitii micrii cooperatiste. NTREPRINDERILE DE STAT se caracterizeaz prin: autonomie redus, grad nalt de centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivel mai ridicat fa de ntreprinderile private a birocratizrii activitilor. Rolul lor este de a permite statului s controleze anumite sectoare majore ale economiei i s influeneze anumite evoluii economico-sociale pe termen lung. n Romnia, ntreprinderile de stat se mpart n 2 categorii: Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale economiei naionale industria de armament, energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, pot i transporturi feroviare. Regia este proprietara bunurilor din patrimoniul su, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe gestiune economic i autonomie financiar s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se admite i depirea veniturilor de ctre cheltuieli (pierderi), numai n cazuri temeinic justificate, pentru executarea de lucrri i servicii de interes public, cu avizul Ministerului Finanelor. Societi comerciale cu capital integral de stat (public) cea mai mare parte a ntreprinderilor de stat se transform n societi comerciale, care mbrac urmtoarele forme: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit pe aciuni, societate cu rspundere limitat. Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaug statutul pentru celelalte. Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: termene limit privind succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la nfiinare, modul de organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.

17

Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice, referitoare att la organele de management ct i la organizarea i desfurarea activitii lor. Astfel, n managementul societii n nume colectiv, rolul decisiv l are administratorul desemnat de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz managementul unuia sau mai multor asociai comanditai. Societile pe aciuni dispun de un mecanism de management mult mai complex. Se organizeaz adunri generale ordinare i extraordinare ale acionarilor care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii lor, cum ar fi: aprobarea bilanului, alegerea administratorilor, cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli, emisiunea de obligaiuni etc. La societile comerciale pe aciuni, cu capital de stat, acionariatul este reprezentat de Fondul Proprietii de Stat i Fondul Proprietii Private, respectiv de ctre membrii numii de ctre aceste organisme prin contracte de reprezentare. n cazul societilor comerciale cu rspundere limitat, principalul organ decizional l reprezint adunarea general a asociailor. NTREPRINDERI CU CAPITAL MIXT: se apropie cel mai mult de caracteristicile ntreprinderilor private, ele fiind orientate n exclusivitate ctre profit. n funcie de apartenena naional a firmei, se disting: ntreprinderi naionale: bunurile care le posed aparin integral unor persoane fizice sau juridice dintr-un singur stat ntreprinderi multinaionale: i desfoar activitatea n cel puin 2 ri, fiind proprietatea unui grup privat cu caracter internaional ntreprinderi mixte (joint-ventures): la constituirea lor particip firme sau persoane fizice din 2 sau mai multe ri, veniturile se mpart n funcie de ponderea contribuiei fiecreia la constituirea capitalului social Aceast clasificare pune n eviden particularitile managementului privind: modul de constituire, interesele pe care le prezint cu prioritate managementul, amploarea deciziilor n elaborarea strategiilor, modalitile organizatorice utilizate cu precdere, cile principale de antrenare a personalului, tipurile de control utilizate n procesul de management etc. n raport cu domeniile de activitate, se disting: firme (ntreprinderi) industriale firme (ntreprinderi) agricole firme (ntreprinderi) de construcii firme (ntreprinderi) prestatoare de servicii 18

firme financiare, de credit i de asigurri firme de turism firme comerciale etc. La rndul lor, aceste ntreprinderi se pot clasifica i ele. De exemplu, ntreprinderile industriale se clasific astfel: n raport cu nivelul de specializare, sunt: ntreprinderi specializate ntreprinderi universale ntreprinderi mixte n raport cu tipul de producie industrial, sunt: ntreprinderi cu producie de unicate ntreprinderi cu producie de serie ntreprinderi cu producie de mas n raport cu metodele de organizare a produciei industriale, se deosebesc: ntreprinderi cu producie organizat n flux ntreprinderi cu producie organizat dup metodele specifice produciei de serie i unicate Pe lng aceste criterii, mai exist i altele care pun n valoare particularitile domeniului de activitate, continuitatea produciei, apartenena la o anumit ramur etc.

2.1.3.1.4 Sucursale i filiale n legislaia multor ri termenul de filial este folosit atunci cnd puterea efectiv de a conduce o societate comercial de ctre alta este determinat de procentajul participrii sale la capitalul societii controlate. Astfel, dac o societate posed mai mult de 50% din capitalul social al unei alte societi, a doua este considerat ca filial a celei dinti. Criteriul relaiilor dintre societatea mam i filiale este strict legal i financiar. Legea nr. 31 / 1990 prevede posibilitatea societilor comerciale de a nfiina sucursale sau filiale, la rndul ei, Legea nr. 26 / 1990 prevede obligaia pentru comerciantul care are sucursale sau filiale, de a le nmatricula la Oficiul Registrului Comerului de la sediul fiecrei sucursale sau filiale.

19

Spre deosebire de filial, sucursala nu are autonomie juridic, nu are personalitate juridic proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaat din societatea comercial. Independena de care se bucur managerul unei sucursale nu influeneaz statutul su juridic. Sucursala este definit ca un mijloc de a crea o descentraliz are, de a crea un centru de afaceri, cu o relativ independen, dar nu subordonat total n raport cu sediul central. Sucursala necesit existena unui local distinct, situat n loc separat de sediul central i folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurat de o persoan mputernicit, care trateaz cu terii i care acioneaz sub controlul i dependent de sediul societii, desfoar activiti conforme cu obiectul de activitate a societii, fr a fi ns obligat s ndeplineasc toate operaiile. O alt condiie, care rezult din amplasarea geografic distinct a sucursalei i din capacitatea managerului de a trata cu terii, este autonomia clientelei.

2.1.3.1.5 Asocieri ntre firme Odat cu dezvoltarea activitilor firmei, se creeaz noi forme de firme (societi), ca rezultat al fuziunii acestora, hotrt de fiecare n parte. Fiecare din firmele care au hotrt fuziunea trebuie s ndeplineasc anumite formaliti prevzute de lege (publicitate, depunerea bilanului). Fuziunea, n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm, ea reprezint tendina de reunire a firmelor n uniti mari. Dac inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune, se distinge:

Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil). Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele. Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de automobile). Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele: concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit) reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur autonomia

20

cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului asupra acestora.

2.1.3.1.6 Responsabilitatea social a firmei n ultimele decenii se nregistreaz o cretere a interesului pentru asumarea unor obligaii sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a micrilor ecologiste i a aciunii consumatorilor. Interesul acestora se concretizeaz n raporturile (relaiile) dintre firm i societate. Ideea c firma trebuie s aloce resurse financiare n scop social nu este unanim acceptat. Opiniile sunt foarte diferite nu numai n ceea ce privete aciunile sociale ale firmei, ci i referitor la faptul dac firma este interesat ntr-o astfel de aciune. Argumente care pledeaz mpotriva aciunilor sociale ale firmei, respectiv mpotriva responsabilitilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului prin folosirea corect a resurselor n condiiile de legalitate. Muli l-au contestat pe Friedman, pentru faptul c nu manifest compasiune pentru cei aflai ntr-o situaie economic dificil i pentru c nu l intereseaz justiia social. Ca argumente pentru susinerea teoriei sale, Friedman arat c: responsabilitatea social trebuie s fie funcia de baz a statului. Asocierea firmei cu statul ar crea o putere foarte mare n societate exist mereu contradicii ntre modul de funcionare al firmei i cel al programelor sociale obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Pretenia c unele resurse s fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru c reduce profitul nu exist nici un motiv s presupunem c managementul firmei are capacitatea de a cunoate exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercettorii din domeniul aciunilor sociale i guvernul nu pot fi de acord n ceea ce privete interesul social. Nu este de presupus c managementul firmei ar putea fi mai priceput n aciunile sociale.

21

Principalele argumente practice folosite mpotriva responsabilitilor sociale ale firmei sunt urmtoarele: managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient, cu profit ct mai mare. Drept urmare, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale poate constitui o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei costul programelor sociale este o povar pentru firm, acestea avnd drept consecin mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de ctre stat, dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are competena necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii acestei opinii consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea profitului n limite legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc, creterea salariilor i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma particip indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor. Printre susintorii teoriei care pledeaz pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale, Keith Davis [42] arat c responsabilitatea social este inseparabil de puterea social. ntruct firma este cea mai mare putere n viaa contemporan, ea are i obligaia s-i asume responsabilitatea social corespunztoare. La rndul su, societatea acord putere firmei i i poate cere n schimb s participe la programele sociale. K.Davis recunoate c efortul firmei pentru susinerea programelor sociale cost, dar afirm c acest cost ar trebui suportat de ctre consumatori, prin plata unui pre mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie s le susin, artnd c de fapt creterea bunstrii sociale este o premis de sporire a profitabilitii firmei. Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt urmtoarele: este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit influena programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele sociale, ceea ce este n folosul firmei responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie realizat

22

exprimarea interesului pentru problemele sociale, de ctre firm, ine la distan intervenia statului n firm cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte mult actele de filantropie i ocrotire social. Argumentele practice care pledeaz n favoarea asumrii din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt: aciunile sociale pot fi n realitate profitabile pentru firm firma care particip la programe sociale i mbuntete imaginea n relaiile cu publicul, prin bunuri civile dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere n legtur cu necesitatea i oportunitatea asumrii responsabilitilor sociale din partea firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea micrilor ecologice, de opinia i atitudinea consumatorilor.

2.1.3.2 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei 2.1.3.2.1 Misiunea firmei Determinarea misiunii firmei nseamn: a asigura consensul asupra obiectivelor firmei; a stabili standarde pentru resursele organizaionale; a stabili un climat de munc corespunztor; a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activitile firmei; a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil s le realizeze; a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametrii de performan, pentru a putea realiza un control eficient. Misiunea firmei servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru personalul angajat. Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar.

23

Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizaiei. Ea arat prin ce se deosebete o organizaie sau o firm de celelalte organizaii sau firme. Fr precizarea clar a obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu -i poate asigura supravieuirea sigur pe pia. Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor sau crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari, clieni, furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre modul n care va fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este mbuntirea continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i angajaii si. Misiunea poate fi formulat att la nivelul ntregii organizaii sau a firmei, ct i la nivelul fiecrei afaceri n parte. Pentru nelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. Exprimarea ei trebuie s permit nelegerea direciilor pe care le va adopta managementul firmei n viitor. O comunicare bun a misiunii firmei trebuie s in seama de punctele de vedere ale top managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie s pun n eviden sprijinul pe care managementul de nivel mediu l va primi de la administraia firmei, s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea sa viitoare. Dup stabilirea, formularea i comunicarea misiunii firmei i a afacerilor acesteia, managementul firmei va concretiza aceasta n obiective i strategii, dup care vor fi aduse la cunotina acionarilor, angajailor, clienilor etc. 2.1.3.2.2 Obiectivele firmei Peter Drucker arat: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator. Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor. Formularea i alegerea obiectivelor ntr-un orizont de timp determinat este condiia esenial a unei strategii adecvate i eficiente. ntruct viitorul nu este uor de anticipat, managementul firmei va trebui s defineasc diferitele alternative de aciune i s estimeze

24

rezultatele ce se vor obine. n acest sens, se poate afirma c strategia i propune s realizeze obiectivele firmei n viitor, pe baza deciziilor luate n prezent. Formularea obiectivelor firmei sau identificarea i definirea problemelor, constituie punctul de pornire n elaborarea strategiei, oferind orientarea principal pentru toate celelalte activiti manageriale. Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Dac ne referim la firm ca organizaie economic, se poate considera c unicul ei scop real este obinerea de profit. Dar o analiz mai atent poate evidenia faptul c firma are ca obiective i extinderea segmentului de pia pe care l deine, iar n paralel s se preocupe i de satisfacerea nevoilor propriului personal i a societii n general. Fiecare firm se orienteaz spre atingerea anumitor scopuri. O firm care nu are obiective de atins nu i dovedete raiunea de existen. Obiectivele trebuie formulate i comunicate celor care au responsabilitatea i acioneaz pentru nfptuirea lor. nainte de a ncepe o aciune, obiectivele sau scopurile pe care le avem n vedere, trebuie fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese. Din acest moment ncepe faza de programare i celelalte activiti manageriale (organizare, coordonare, leadership, control). Trsturile obiectivelor firmei Pentru a nelege mai bine rolul obiectivelor n strategia firmei, vom prezenta cteva din trsturile de baz ce trebuie s le caracterizeze: Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su. Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele disponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste constituie dorine ce nu se pot realiza. Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multe obiective. Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor ierarhiza dup anumite criterii de importan. Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel sau unul inferior al ierarhiei manageriale.

25

Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal n realizarea lui. Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit grad de flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial. Formularea i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de importan diferit n cadrul firmei, aceste criterii depind de situaia intern a firmei, i pot fi prezentate astfel: direcionarea eforturilor delimitarea clar a obiectivelor surse ale drepturilor firmei determinarea modelelor i formularea obiectivelor.

Tipologia obiectivelor Obiectivele unei firme sunt multiple i diferite. Ele pot fi grupate n trei categorii mari: Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunuri materiale / servicii. Una din strategiile de baz ale firmei este strategia de pia, iar n cadrul acesteia, un obiectiv important este extinderea ariei pieei, prin producerea acelui produs care s rspund cerinelor consumatorilor. n funcie de conjunctura i oportunitile de pe pia, un produs poate supravieui, se poate schimba (adapta) sau poate iei de pe pia. Obiectivul firmei, se poate referi i la pia, (Ex.: mulimea consumatorilor reali i poteniali; piaa firmei; extinderea teritorial a pieei). Obiectivele economice: coexist alturi de cele productive, dar ele se caracterizeaz i printr-un anumit grad de independen. Obiectivele economice au la baz concepte i principii economice: productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. De exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realizri tehnice, de organizare a produciei i a muncii, de ordin calitativ i cantitativ. Cele care se refer la maximizarea profiturilor, se refer att la creterea volumului vnzrilor ct i la reducerea cheltuielilor de producie, de marketing i de logistic, i la mbuntirea calitii produselor. Obiectivele sociale: nu au o legtur direct cu obiectivele de baz urmrite de firm. Din aceast categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului i

26

mbuntirea condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de reducere a polurii mediului etc. Dac lum n considerare orizontul de timp, distingem: obiective organizaionale, pe termen lung, vizeaz performanele firmei. obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performanele la nivelul subunitilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaionale obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe de activiti. Dac inem seama de categoriile de interese, distingem: obiective ale acionarilor, care definesc n mare msur misiunea firmei obiective personale ale managerilor, care vizeaz i performanele unor subuniti organizatorice obiective personale ale salariailor, care se refer la performana personal, la satisfacia muncii i la salariu. Dac inem seama de relaia fa de mediu, atunci att obiectivele organizaionale ct i cele personale pot fi considerate: obiective interne, care pot msura performanele organizaionale (cifra de afaceri, costuri, lichiditate etc.) i pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.) obiective externe, care se pot referi la organizaie (imagine, profit, nivelul serviciului ctre client) i la personalul angajat (responsabilitate social)

Managementul prin obiective (MPO) Este un sistem de conducere conform cruia managerul unei ierarhii conductoare formuleaz pentru subalterni obiective clare care trebuie realizate. Ideea acestui tip de management este implicarea ntregului personal la realizarea obiectivelor firmei, care trebuie s fie compatibile cu interesele (scopurile) fiecrui lucrtor. Toate obiectivele trebuie s fie clare i s poat fi precizate cantitativ. Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuiei fiecrui lucrtor din cadrul firmei. La baza conceperii MPO se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective rezultate recompense - sanciuni.

27

MPO poate fi definit astfel: un sistem de management, bazat pe stabilirea i delimitarea clar a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, pn la nivelul fiecrui lucrtor (executant), care particip la stabilirea lor i pe corelarea recompenselor i sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor. Sistemul MPO are urmtoarele componente principale: sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate, specifice i individuale, obiective care trebuie definite ct mai clar, concret i operaional, pentru a ajuta la realizarea lor programele de aciuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune organizatoric i pe ansamblul firmei, resursele umane, materiale i financiare mpreun cu concretizarea activitilor necesare realizrii obiectivelor termenele pentru realizarea diferitelor activiti, cu scopul de a asigura o sincronizare a tuturor aciunilor bugetele de venituri i cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru ntreaga firm repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode i tehnici, innd seama de caracteristicile obiectivelor determinate i de activitile pe care le implic acestea. Acestea trebuie s asigure realizarea tuturor funciilor managementului. instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea programelor, respectiv pentru ndeplinirea obiectivelor. Instruciunile sintetizeaz concepia managementului firmei asupra modalitilor de ndeplinire a obiectivelor, legislaia i experiena dobndit de firm. Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor generale i derivate ale firmei. Pentru fundamentarea temeinic a acestora, se impune o participare ct mai larg a lucrtorilor, cu scopul stabilirii obiectivelor specifice fiecrui lucrtor. Managerii de la toate nivelurile organizaionale vor discuta cu subalternii despre munca pe care acetia trebuie s o depun. Comunicarea constituie un element de baz n aceast etap. Managerul trebuie s-l pun n tem pe subaltern cu privire la obiectivele firmei, s i explice care aspect (parte) din obiectivul general i revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui s neleag care vor fi prioritile n activitile sale, pentru ca firma s obin rezultatele pe care i le-a propus.

28

 stabilirea obiectivelor specifice fiecrui lucrtor: Subalternul i va stabili propriile obiective pentru a realiza activitile, sarcinile ce i revin, ca i elemente ale obiectivelor generale i derivate. Obiectivele specifice, individuale, trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie precise i concise s fie realiste s fie msurabile (cuantificabile) s fie n concordan cu obiectivele generale i derivate ale firmei s se precizeze termene pentru ndeplinirea lor discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: n aceast etap managerul discut cu subalternul despre sarcinile pe care le-a primit pentru realizarea obiectivului, sarcini ce trebuie acceptate de comun acord. n desfurarea acestei etape se folosesc pe scar larg dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i subalterni, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor. elaborarea programelor de aciuni, calendarele de termene, a metodelor, att pe fiecare subdiviziune organizatoric, ct i pe ansamblul firmei: Toate acestea au la baz ierarhizarea obiectivelor i a potenialului de resurse umane, materiale i financiare. De asemenea este important crearea unui caracter realist i motivaional a tuturor sarcinilor cuprinse n programele de aciuni. adaptarea corespunztoare a subsistemului decizional i informaional a firmei la cerinele realizrii obiectivelor: Dac este cazul, se va reconcepe structura managerial, se vor modifica unele posturi i funcii, pentru a asigura o funcionalitate ct mai bun a firmei, bazat pe o descentralizare corespunztoare a unor activiti. urmrirea i controlul permanent al realizrii obiectivelor: Modul de urmrire i control trebuie stabilit de comun acord ntre manager i subaltern. Controlul va trebui s dea posibilitatea efecturii unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale, cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din schimbri impuse de managementul firmei evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Aceast etap const n compararea rezultatelor obinute cu obiectivele standard determinate. Acest lucru se realizeaz n cadrul unei discuii cu subalternul, care trebuie s se desfoare pe un ton calm, iar aprecierea trebuie s fie neprtinitoare. Dac rezultatele sunt pozitive, n funcie de nivelul

29

realizrii obiectivelor specifice, se va decide recompensarea individual sau colectiv sau dup caz, sancionarea celor implicai. Utilizarea pe scar larg a MPO are la baz o serie de avantaje, cum ar fi: mbuntirea comunicrii ntre manageri i subalterni; mbuntirea utilizrii resurselor umane, materiale i financiare n cadrul firmei; amplificarea nivelului de motivare i perfecionare a personalului; sporirea eficienei i eficacitii firmei; mbuntirea criteriilor de apreciere a rezultatelor; mbuntirea programrii generale a firmei; mbuntirea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare a degrevrii de o serie de sarcini de supraveghere i control; realizarea unui climat de creativitate n cadrul personalului. Cu toate c acest sistem de management nregistreaz multe aprecieri, sunt i unele contestri legate de dezavantajele (limitele) sale: nu exist un suport suficient din partea managementului de vrf al firmei. De competena i consecvena acestuia depinde n ultim instan operaionalizarea MPO; obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazeaz pe un anumit grad de certitudine; este foarte greu s se realizeze o coordonare corect i eficient pentru realizarea obiectivelor; nlocuirea obiectivelor, n cazul unor modificri provocate de managementul firmei sau de factorii din mediul extern, este foarte dificil de realizat; creeaz birocraie i se risipete mult timp; aprecierea poate s nu fie imparial, subalternul poate fi acuzat pentru anumite greeli, ceea ce provoac rcirea relaiilor manager subaltern; posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului s nu fie apreciate, fapt ce provoac refuzul acestuia de a colabora n viitor cu eful su. Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma c acestea se datoreaz mai puin metodei i mai mult aplicrii ineficiente din partea managementului firmei.

2.1.3.2.3 Strategii economice ale firmei

30

Conceptul de strategie Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Dac dorim s se aplice o gndire strategic, ntrebarea de baz este: ce dorim s realizm? ncotro vrem s ne ndreptm i cnd vrem s ajungem acolo? Rspunsul la aceste ntrebri nu poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz ale firmei pe termen mediu i lung. Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz n mod semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite. Pentru ca o firm s aib succes ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele financiare. Obiectivele privind activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare adecvate. Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o serie de ntrebri care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi: Ce fel de firm dorim s fim? Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea cerinelor clienilor, poziia pe pia? Se dorete poziia de leader, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau se dorete un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management? Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei? Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr a risca un insucces pe pia? O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente. ntrebrile la care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele: Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze? Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau rapid? Ce poziie va ocupa firma pe pia? Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor? Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea? 31

Tipologia strategiilor Strategiile economice n cadrul firmei se pot clasifica dup mai multe criterii: n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz, distingem: strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al organizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate, strategii de descretere, strategii de fuzionare. strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte. strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiile organizaionale. De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare, strategia de acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susin strategiile organizaionale. n funcie de dinamica obiectivelor, se disting: strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil, unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor economico-financiare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economico-financiare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea competitivitii pe pia. strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economicofinanciare superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de acoperire a pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.

n funcie de natura obiectivelor se disting: strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmei n vederea rentabilizrii sale. strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea public n proprietate privat.

32

strategii inovaionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnicotiinifice, prin modernizarea i nnoirea produselor i tehnologiilor, precum i perfecionarea structurilor organizatorice. strategii de marketing: au ca scop mbuntirea poziiei pe pia, o acoperire mai bun a pieei i ptrunderea pe noi piee. n cadrul strategiilor de marketing ntlnim: strategii promoionale, strategii de produs, strategii de pre, strategii de distribuie etc.

2.1.3.2.4 S.W.O.T. O metod de apreciere a stadiului n care se afl firma Pentru a elabora planuri sau programe, managerii trebuie s realizeze compatibilitatea ntre obiectivele firmei i resursele disponibile ale acesteia, fapt posibil numai n condiiile n care se cunosc punctele tari i punctele slabe ale firmei comparativ cu principalii concureni. Analiza S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nu este altceva dect o analiz diagnostic care pune n eviden punctele tari i punctele slabe din mediul intern, oportunitile i ameninrile din mediul extern. Este o metod simpl i se folosete la elaborarea planurilor i programelor. n raport cu nivelul i modul de aplicare, se distinge: analiza SWOT a poziiei fa de concuren a firmei, a unui sistem organizatoric din cadrul firmei sau a unui produs sau serviciu analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea firmei sau a unui sistem organizaional n general Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei firme, subsistem organizatoric sau a unui produs / serviciu Pe parcursul procesului de planificare strategic, fie c este vorba de firm, o unitate organizatoric a acesteia, un produs sau serviciu, trebuie aleas cel puin o alternativ de strategie. Aceast alegere se realizeaz pe baza analizei mediului intern i extern al firmei. n aceast etap, analiza SWOT este foarte util, ne ajut s rspundem la ntrebri ca: Unde ne aflm n prezent?, Unde vrem s ajungem?. Se va acorda importan att modului i gradului de satisfacere a necesitilor clienilor, ct i poziiei firmei fa de principalii concureni. Este o metod simpl i uor de realizat pentru manageri, dar exist pericolul de a face o analiz SWOT foarte general i imprecis care ofer aproape orice, n afar de o perspectiv clar asupra viitorului firmei. 33

Pentru aplicarea cu eficien a acestei metode se impun urmtoarele: Identificarea i concentrarea analizei SWOT, n cazul planificrii strategice, asupra problemelor sau ariilor specifice care pot influena n viitor situaia firmei. Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de ctre o echip de specialiti, ntruct analiza SWOT se preteaz mai bine la munca n echip dect la cea individual. Orientarea ctre clieni (consumatori): acest fapt necesit o atenie deosebit, mai ales pentru identificarea i analiza punctelor tari i slabe ale firmei, subsistemului organizatoric sau produselor / serviciilor. Analiza obiectiv a mediului ameninrile i oportunitile sunt reale dac provin n totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adic dac ele exist independent de existena sau dispariia firmei. n tabelul 1, este prezentat un exemplu de analiz SWOT a poziiei concureniale a unei firme, uniti organizatorice sau a unui produs / serviciu: Tabel 1.: Analiz S.W.O.T. a poziiei concureniale
Cum prezint situaia Puncte tari: ctre clieni Bun de clieni - accesul uor la magazin Oportuniti: sensibil la pre, neexploatat - asigurarea non-stop a serviciilor - existena unui segment de pia - flexibilitatea serviciilor n funcie - o nou lege de diminuare a unor taxe pentru produsele ce se comercializeaz Ameninri: se Situaia existent Situaia viitoare

(asigurarea unui parking) Puncte slabe: ctre clieni Rea - firma este mai puin cunoscut de - schimbri posibile n viitor a contractelor cu furnizorii de materii prime - creterea concureni - adncirea crizei economice numrului de

Analiza S.W.O.T. pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanei firmei sau a unui sistem organizaional n general

34

n cazul n care dorim s evalum situaia firmei, analiza SWOT se dovedete util. n acest caz modul de abordare este diferit. Particularitile analizei SWOT pentru evaluarea performanelor firmei sunt urmtoarele: analiza se refer numai la mediul intern al firmei, nu se refer la oportuniti i ameninri n raport cu clienii sau cu consumatorii analiza se face la nivelul firmei n tabelul 2, se d un exemplu de astfel de analiz: Tabel 2: Analiz S.W.O.T. a performanelor firmei
Cum prezint situaia Puncte tari: personal competent Bun manageri profesioniti lipsa birocraiei Oportuniti: crearea unui compartiment de marketing mijloace fixe cu grad redus de folosire Puncte slabe: relaii Rea ineficiente cu Ameninri: reducerea cheltuielilor dezvoltare produsele sunt n faza de declin pentru semnificativ de a se Situaia existent Situaia viitoare

furnizorii management autoritar lipsa cercetrii

cercetare-

nnoirea produselor

Pentru evaluarea i diagnosticarea firmei, nu este suficient analiza SWOT, ea constituie doar un punct de pornire, un cadru pentru analiza mai detaliat a activitilor firmei. Elementele specifice care influeneaz performanele unei firme, pot fi grupate pe domenii distincte cum ar fi: organizare personal marketing producie finane O importan deosebit n evaluarea performanei firmei, a sistemului organizaional n general, se acord calitii produselor /serviciilor, calitii personalului i politicilor i 35

practicilor manageriale. Aprecierea performanei organizaionale se face i pe baza altor criterii.

2.1.3.3 Proiectarea organizaiei optime 2.1.3.3.1 Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale Structura organizatoric exprim raportul firm-mediu, ea trebuie s fie capabil s se adapteze la o multitudine de factori individuali i de grup (manageri, lucrtori, grupuri profesionale, sindicate etc.) i s rspund la oportunitile din mediul n care funcioneaz. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale presupune: o cultur organizaional proprie; obiective comune, la realizarea crora s participe toi angajaii; angajamentul efectiv al managerilor executivi; pregtirea i educarea personalului. Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie s evidenieze rolul fiecrui angajat n parte ct i al fiecrui compartiment n parte, n cadrul structurii organizaionale. Gsirea unui echilibru ntre structurile organizatorice i strategiile firmei este ngreunat de multe dificulti teoretice i practice care se refer la obinerea unor informaii de calitate n mod operativ i la viteza de prelucrare a acestora precum i la timpul afectat lurii deciziilor. O structur organizatoric adecvat trebuie s fie flexibil n raport cu schimbrile n strategiile firmei, avnd n vedere faptul c mai multe firme urmresc simultan mai multe obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiai problem dar n situaii diferite. Structura organizaional trebuie s asigure folosirea eficient a resurselor umane, care prezint grade de segmentare destul de diversificate, avnd n vedere multitudinea obiectivelor firmei, ea trebuie s fie relevant pentru mediul n care acioneaz. Avnd n vedere dinamica mediului i complexitatea obiectivelor, managementul firmei trebuie s dispun de o capacitate adecvat pentru a schimba organizarea firmei, p entru a o compatibiliza cu strategiile elaborate. 2.1.3.3.2 Elemente ce definesc o organizaie optim Muli factori pot influena eficiena i eficacitatea unei organizaii, dintre acetia cei mai importani pot fi considerai urmtorii: 1. Caracteristicile organizaionale

36

Structura i tehnologia reprezint componentele caracteristicilor organizaionale ale firmei. Structura se refer la relaiile ce exist ntre diferitele funciuni ale firmei (producie, marketing, logistic, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncional (depozitare, transport, aprovizionare, serviciu ctre clieni, care fac parte din funcia logistic). Aceste relaii sunt reprezentate cel mai frecvent prin organigram. Exemple de variabile structurale sunt: descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mrimea organizaiei etc. Tehnologia se refer la metodele i procedeele folosite de ctre o organizaie, pentru a combina factorii de producie cu scopul de a obine bunuri i servicii. Tehnologia poate include schimbri n nivelul tehnic i tehnologic al proceselor de fabricaie, ct i n cunotinele tehnice. 2. Caracteristicile mediului Eficiena i eficacitatea unei organizaii este influenat de factorii interni i externi. Factorii interni, sunt de obicei controlai de executivul firmei i sunt cunoscui ca i climat organizaional i apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este greu de perceput dac aceast idee de climat organizaional implic atributele organizaionale sau ale individului, ceea ce face ca definirea lui s fie foarte ambigu. Dac se refer la organizaie, atunci parametrii climatului organizaional trebuie evaluai n termeni de acuratee sau percepie, iar dac se refer la individ, atunci el va cuprinde evaluri privind: satisfacia n munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc etc. n general factorii externi de mediu se refer la elementele necontrolabile, care includ mediul economic, social, politic, cultural etc. Evalurile mediului extern se refer la complexitate, stabilitate i incertitudine. 3. Calitatea personalului Factorul determinant al eficienei organizaionale l reprezint personalul (angajaii). Abilitatea individual de respectare a responsabilitilor de munc determin n mod semnificativ eficiena general a oricrei organizaii. Angajaii au diferite scopuri, nevoi, abiliti i preri, ceea ce determin deosebiri ntre activitile umane, cauznd adesea diferite dorine, raportate la angajatul individual, ceea ce poate influena att eficiena organizaiei ct i performanele n munc i loialitatea acestuia fa de firm. Fr loialitate i performan n munc nu se poate obine eficiena organizaional. Loialitatea fa de organizaie este caracterizat de: atracie, respingere, angajament. Performana n munc se definete prin motivaie, scopuri i abilitate.

37

4. Politicile i practicile manageriale Politicile i practicile manageriale, la nivelul firmei, influeneaz obiectivele specifice ale diferitelor funciuni. Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra urmtorilor factori: rolul obiectivelor strategice; achiziionarea i utilizarea resurselor; performanele mediului; procesul de comunicaii; leadership-ul i adoptarea deciziilor; flexibilitatea organizaional i inovarea. Rolul obiectivelor strategice, implic clasificarea acestora n 2 grupe bine definite: obiective generale ale organizaiei; obiective individual specifice ale angajailor. Managementul firmei trebuie s asigure un echilibru dinamic n cadrul organizaiei, care presupune: - o stabilitate suficient care s faciliteze realizarea obiectivelor curente; - o continuitate suficient pentru a asigura efectuarea schimbrilor ce se impun; - suficient flexibilitate pentru a reaciona la oportunitile ce apar n mediul extern i intern; - inovare, care s permit organizaiei s fie activ etc. 2.1.3.3.3 Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime Dac managementul firmei dorete s proiecteze o nou structur organizatoric sau s restructureze organizaia existent, trebuie parcurse urmtoarele etape: definirea obiectivelor i elaborarea strategiilor; organizarea funciunilor firmei ntr-o manier compatibil cu structura general; definirea responsabilitilor funcionale; definirea stilului i a metodelor de management; flexibilitatea n funcionarea organizaiei; proiectarea sistemului informaional i folosirea sistemelor suport de decizie; identificarea i programarea alocrii resurselor umane, astfel nct s asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaiei i pe cele individual specifice ale angajailor.

38

Pentru proiectarea unei organizaii optime, trebuie s se in seama de criteriile care definesc performana organizaional. Cele mai importante criterii ale performanei organizaionale sunt: Flexibilitate, care presupune o bun pregtire pentru rezolvarea problemelor mai neobinuite i gsirea unor idei novatoare; Dezvoltare, nseamn asigurarea pregtirii i perfecionrii, respectiv dezvoltarea personal, Coeziune, nseamn lipsa reclamaiilor i conflictelor n organizaie; Sigurana, presupune perfecionarea seleciei i repartizrii sarcinilor de munc; Delegarea de autoritate de ctre manageri; Cooperare ntre diferite uniti organizatorice i negociere; Evidenierea rezultatelor att la nivelul firmei ct i la nivelul funciunilor acesteia i pe posturi; Angajarea i flexibilitatea personalului n cadrul funciunilor firmei; Coordonarea deferitelor funciuni i a activitilor din cadrul fiecrei funciuni i definirea responsabilitilor; Descentralizarea, adoptarea multor decizii la nivelele inferioare; Sprijinul managerilor, susinerea subalternilor pentru a obine performane n munc; Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunztor pentru adoptarea unor programe i planuri; Productivitatea; Comunicarea, modul de transmitere a informaiilor i utilizarea sistemelor bazate pe computer n elaborarea deciziei i alegerea celei mai bune alternative de aciune managerial; Controlul performanelor n munc. n unele cazuri, pentru a evalua eficiena organizaional se utilizeaz indicatorii: profit; costul de producie ca procent n total vnzri; costul structurii organizatorice, din care salariile managerilor ca pondere n costul total al structurii organizatorice etc. Pentru a msura performana managementului pe funciuni distincte se pot face comparaii interne ale costurilor acestor funciuni n total vnzri i comparaii externe cu firme similare. Aceste comparaii ale costului n total vnzri se pot face i ntre activitile deferitelor funciuni.

39

Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public i privat folosesc metoda diagramei responsabilitii. Dac se utilizeaz o tehnic de diagnostic, diagrama responsabilitii va cuprinde urmtoarele faze: definirea alternativelor de decizie; definirea participanilor; definirea tipurilor de participare; descrierea rolurilor participanilor; analiza rezultatelor. Avantajele folosirii acestei diagrame sunt: determin participanii s fie concii i s comunice clar deciziile; creeaz un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibil la adoptarea deciziilor; stabilete o baz explicit pentru renegocierea responsabilitilor i rolurilor dac este necesar.

2.1.3.3.4 Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale Studii efectuate n Europa i SUA, au relevat faptul c firmele de succes au folosit mai multe modaliti pentru a mbunti eficiena organizaional. Cele mai importante sunt: schimbarea organizaional; programele MPO. Managementul prin obiective este folosit n mod frecvent, el presupune determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, precum i standardele de performan pentru variatele activiti; programele MPE, au la baz managementul prin excepii, care presupune un sistem informaional adecvat acestei metode, astfel nct managerii s primeasc numai informaii relevante privind activitile din subordinea lor n vederea identificrii situaiilor care reclam intervenia lor; sisteme engineering, se aplic n activitatea de proiectare, programare i control. Multe firme doresc s-i asigure consultana i asistena unor specialiti care s le asigure succesul; managementul investiional, dezvoltarea i utilizarea unor metode performante n realizarea procesului de producie i distribuie care necesit investiii importante, iar cheltuielile trebuie recuperate rapid;

40

utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de ctre manageri n activitile curente d posibilitatea ca acetia s dispun de timp mai mult pentru elaborarea i adaptarea deciziilor; utilizarea metodelor analitice, pentru ntocmirea programelor i planificrii i pentru analiza diferitelor alternative posibile; programe de stimulare a personalului. Motivarea angajailor i a managerilor se face prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de ctiguri suplimentare, bine cunoscute; politici de personal, respectiv politici eficiente de selecionare a personalului pentru managementul de nivel mediu i superior, bazate pe metode de evaluare corect a calitii personalului.

2.1.4 Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s fie capabili s rspund urmtoarelor probleme: Definii firma; Care sunt trsturile firmei! Ce implic responsabilitatea social a firmei? Care sunt categoriile de firme n funcie de forma de proprietate? Ce nseamn a stabili misiunea unei firme? Definii obiectivul. Ce nseamn strategie? La ce nivele se poate aplica analiza S.W.O.T.? Care sunt dezavantajele managementului prin obiective? Dar avantajele ? Ce nseamn managementul prin obiective ? Care sunt etapele proiectrii unei organizaii optime? Care sunt modalitile de mbuntire a performanelor organizaionale? Care sunt elementele ce definesc o organizaie optim i n ce mod?

41

2.1.5 Bibliografie modul 1. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, p.43-87; 2. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, p.79-89, 211-230;

42

2.2

Modul 2: Managementul produciei i calitatea n cadrul firmei

2.2.1 Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este prezentarea activitii firmei, cu accent pe producia de bunuri i servicii. Exist dou direcii abordate: managementul produciei definire, sisteme avansate de conducere i organizare a produciei, iar ulterior se va insista pe calitate n cadrul firmei. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Explicarea abordrii sistemice a firmei; 2. Definirea managementului produciei; 3. Identificarea competitivitii la nivel de producie; 4. Enumerarea noilor tipuri de sisteme avansate de conducere i organizare a produciei; 5. Evidenierea tendinelor de informatizare n cadrul sistemelor de organizare i conducere a produciei; 6. Sistemul ERP soluia firmei n viitor; 7. Evideniarea istoricului managementului calitii totale; 8. Enumerarea principiilor calitii n viziunea lui Deming; 9. Definirea conceptului de calitate; 10. Definirea conceptului de management al calitii totale; 11. Evideniarea relaiei dintre calitate i performan n cadrul afacerilor; 12. Evidenierea elementelor specifice managementului calitii totale;

2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul au fost prezentate conceptul logistic, activitile logistice, tendinele de integrare a logisticii firmelor,

2.2.3 Schema logic a modulului Managementul produc iei ntre abordarea clasic i cea modern Managementul calit ii totale

Fig.2.1. Schem logic modul 2

43

2.2.4 Coninutul informaional detaliat 2.2.4.1 Managementul produciei ntre abordarea modern i cea clasic 2.2.4.1.1 Abordarea sistemic a firmei n contextul managementului produciei Pentru a nelege mai bine coninutul managementului produciei, firma trebuie privit ca fiind un sistem economic. Din acest punct de vedere ea este alctuit dintr-un ansamblu ordonat de elemente aflate n interconexiune i interdependen care, sub aciunea diferiilor stimuli, pot realiza anumite performane. Acest sistem economic se concretizeaz ntr-un sistem de producie; n cadrul acestuia un ansamblu de elemente Intrri se transform ntr-un ansamblu de rezultate Ieiri, prin intermediul unui proces. Pentru ca sistemul s obin anumite performane din punct de vedere economic este necesar ca ieirile s genereze venituri din vnzarea produselor i a serviciilor care s fie mai mari dect intrrile, respectiv nivelul cheltuielilor de producie. Acesta este elementul esenial de difereniere ntre sistemele tehnice, care au randament subunitar teoretic maxim de 100% i cele economice, care nu pot supravieui dect n condiiile n care randamentul lor este mai mare dect 100% minim teoretic de 100%. Studiul sistemic se deosebete de cel clasic prin faptul c privete elementele componente prin prisma relaiilor care se stabilesc ntre acestea, i nu exclusiv prin prisma elementelor n sine. Astfel, dac se face referire la ntreprindere ca sistem general, se poate realiza o divizare a acesteia pornind de la dou criterii eseniale, respectiv: - din punct de vedere structural, subsistemele componente pot fi de natur tehnologic, organizatoric, informaional, decizional, a relaiilor umane; - din punct de vedere funcional, subsistemele componente sunt date de funciunile ntreprinderii, care au fost tratate pe larg n paragraful precedent, respectiv: comercial, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil i de personal. Sistemul de producie (a se nelege firma), este format din mai multe sis teme componente care la rndul lor pot fi descompuse n pri componente mai mici. Astfel, sistemul de producie cuprinde: sistemul de fabricaie; sistemul de marketing; sistemul financiar contabil; sistemul uman;

44

 sistemul de cercetare dezvoltare; sistemul informaional. Dup trecerea n revist a principalelor sisteme componente ale unei firme, trebuie amintit faptul c la rndul ei aceasta este parte component a unui sistem integrator. Ceea ce este important este c aceste apartenene la un sistem sau altul trebuie s contribuie la o activitate mai bun (n sensul creterii eficienei sociale, financiare, ecologice etc.) prin dezvoltarea interdependenelor ntre diferitele sisteme componente ale unui sistem integrator, precum i ntre acestea i sistemul integrator . Transpunerea acestui principiu la nivelul sistemului de producie industrial ca i sistem integrator presupune o conlucrare a tuturor sistemelor enunate anterior fabricaie, marketing, financiar contabil etc., n scopul realizrii obiectivelor propuse care pe termen scurt ar trebui s se identifice cu satisfacerea cererii clienilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al respectrii termenelor de onorare a comenzilor (cererii pieei), n condiiile realizrii acestora cu costuri minime de producie. Pe un termen mai lung, obiectivul care trebuie s fie luat n considerare i care trebuie s devin un deziderat pentru orice productor de bunuri industriale, dac acesta vrea s se menin pe pia, este atingerea unei Excelene n Prelucrare, care constituie premisa de creare a avantajului concurenial al ntreprinderii pe pia. Realizarea ntr-un grad ct mai mare a acestui obiectiv va aduce respectivei firme pe lng atingerea obiectivelor enunate pe termen scurt i o recunoatere a ntreprinderii pe pia, ceea ce constituie un avantaj competitiv semnificativ fa de concuren.

2.2.4.1.2 Coninutul Managementului Produciei Managementul produciei cuprinde ansamblul aciunilor i deciziilor referitoare la procesele de producie astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie n conformitate cu specificaiile clientului, n ceea ce privete sortimentul, cantitile, calitatea, termenele i un cost ct mai redus. Managementul produciei cuprinde dou tipuri de aciuni i decizii, care sunt urmtoarele: 1. decizii de lung durat care au impact pe termen lung, legate de proiectarea firmei. Aici se includ aspecte legate de alegerea profilului de fabricaie, a produselor i a serviciilor care vor constitui obiectul de activitate, alegerea mijloacelor tehnice care vor realiza procesul de producie sau probleme generale privind amplasarea noilor obiective sau legate de organizarea general a ntreprinderii implementarea unui sistem anume de

45

organizare i de conducere a produciei. Acest tip de decizii definesc strategia de dezvoltare a firmei. 2. decizii de scurt durat cu impact relativ restrns n timp care sunt cele legate de funcionarea, monitorizarea i evaluarea rezultatelor sistemului implementat de organizare i de conducere. Aceste decizii se regsesc n Managementul Operaional al produciei Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc ce au loc n cadrul ntreprinderii prin care are loc transformarea materiilor prime i a materialelor n produse finite, lucrri sau servicii, precum i n semifabricate sau piese de schimb destinate pieei; aceast funciune include totodat i acele procese care creeaz condiiile materiale, tehnice, organizatorice i de asigurare a utilitilor necesare atingerii obiectivelor propuse n cadrul funciunii i, implicit, pe acelea ale ntreprinderii n ansamblul ei. Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie ntr-o ntreprindere industrial cuprinde urmtoarele cinci grupe principale de activiti: programarea, lansarea i urmrirea produciei, fabricaia propriu-zis, controlul calitii, ntreinerea i reparaiile, producia auxiliar i de servire.

2.2.4.1.3 Competitivitate n Managementul Produciei Managerii direci ai produciei nu mai pot fi adepi ai deciziilor exclusiv tactice concretizate n urmrirea realizrii programelor de producie stabilite anterior, ci trebuie s i focalizeze atenia spre capacitatea funciunii pe care o reprezint de a susine un avantaj competitiv pe termen lung. Acest avantaj competitiv presupune ca ntreprinderea s aib n permanen printre preocuprile sale pe acelea care s-i asigure mereu pe pia un avantaj - n acest caz, poziie constant sau crescut pe pia: livrri rapide, calitate constant a produselor, design atractiv, preuri mici etc. Din punct de vedere al tehnicii ncorporate sau a randamentelor lor, cu uzine, secii i ateliere organizate i dotate la nivel de vrf, cu sisteme de conducere a produciei complexe i sofisticate care contribuie la succesul ntreprinderii deciziile legate de aceste elemente materiale componente ale funciunii de producie sunt decizii de structur. Este evident c aceste elemente pot constitui premisa succesului pentru ntreprinderea care le posed, dar eficiena potenial a funciunii de producie trebuie n mod obligatoriu completat de deciziile de infrastructur, mai diverse i mai greu de cuantificat; aici se includ proiectarea organizaional, sistemele de normare i recompensare a muncii, politicile referitoare la

46

managementul calitii sau sisteme de organizare i conducere ale produciei. Pentru materializarea acestor decizii de infrastructur se impune necesitatea existenei unei echipe de manageri pregatit s fac fa acestor condiii i dornice n acelai timp s se preocupe de orice oportunitate care s determine creterea eficienei funciunii de producie. O firm pentru a fi competitiv are mai multe ci posibile de urmat pentru a atinge acest scop. Astfel, considerm c o ntreprindere poate fi competitiv prin unul sau mai multe din elementele enumerate n continuare. Acestea se refer la: Competiia prin calitate este una din modalitile care a ctigat teren n ultimii ani, datorit cererii din ce n ce mai specifice din partea clienilor n majoritatea domeniilor industriale. Competiia prin produse noi (Inovarea) este o cale costisitoare datorit faptului c este consumatoare de timp dar i consumatoare de resurse materiale, financiare i umane care cost mai mult dect n celelalte dou alternative. Drept urmare, alegerea acestei ci comport, n concepia noastr, cele mai mari riscuri, sub diferite forme: de pia, organizaionale, tehnologice, de producie, financiare etc. Cu scopul de a fi competitiv o ntreprindere industrial are, n concepia noastr, patru puncte forte specifice produciei care pot fi exploatate, astfel: Costuri / preuri sczute Calitate superioar Flexibilitate Livrri prompte

2.2.4.1.4 Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei Sistemele de tip Just In Time Acest mod de organizare a aprut la sfritul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost implementat abia n anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno, care era responsabil n cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota. Termenul a fost consacrat sub sintagma JIT, care tradus n limba romn nseamn Exact La Timp. Traducerea reflect fidel coninutul sistemului: fiecare loc de munc din cadrul firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie inutil n cadrul organizaiei.

47

Principiile care stau la baza funcionrii unui sistem JIT sunt urmtoarele, indiferent de specificul activitii firmei: Eliminarea pierderilor Perfecionarea continu Calitate perfect Stocuri zero Respect pentru resursa uman Abordarea pe termen lung

Sistemele Flexibile de Fabricaie Un sistem flexibil de fabricaie (SFF) este o reuniune a tuturor grupelor de maini i echipamente la nivel de secie, fabric sau ntreprindere, n cadrul unui sistem integrat i informatizat ntr-o anumit proporie cu scopul de a realiza anumite performane economice la nivelul firmei, n condiiile unor costuri de producie minime. SFF-urile reprezint o etap intermediar de evoluie a conducerii produciei spre ntreprinderea Total Informatizat, n care factorul uman este prezent doar la monitorul computerului, de unde are un rol de transmitere a diferitelor sarcini care trebuie executate n perioada urmtoare. Eficiena unui astfel de sistem este de necontestat prin realizarea acelui volum maxim posibil al produciei, care nu mai este influenat n mod subiectiv de om, dect ntr-o msur foarte mic. Rolul acestuia se limiteaz la activitatea de concepie, cercetare a noilor produse sau modificarea proiectelor existente, precum i la stabilirea programelor de producie stabilite pe baza cererii pieei. Avantajele unui SFF sunt, n concepia noastr, urmtoarele: reducerea costurilor directe ale produselor reducerea investiiilor privind noile maini vitez rapid de reacie la o situaie aleatorie care se poate manifesta pe pia calitate constant superioar prestarea unui control mbuntit din punct de vedere al eficienei utilizarea mainilor cu comand numeric sau computerizate (roboi) Principalele dezavantaje ale SFF se refer la: investiia de achiziionare a unui astfel de sistem este mare

48

 decizia de implementare a unui SFF este grea, datorit semnificaiilor pe care le poate avea asupra ntreprinderii n viitor implementarea unui SFF presupune concedieri masive de personal (la nivelul muncitorilor) odat implementat un SFF, se impun pe de alt parte angajri de personal nalt calificat personalul care utilizeaz sistemul trebuie s fie calificat i s aib cunotine interdisciplinare 2.2.4.1.5 Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei Prima etap de informatizare a sistemelor de producie a constituit-o proiectarea asistat de calculator CAD Computer Aided Design. Introducerea calculatorului n activitatea de proiectare s-a realizat iniial cu scopul prioritar i exclusiv de a reduce volumul de munc al celor angajai n acest sector. Computerele contribuiau la realizarea grafic a unui proiect, pentru diferitele stadii ale acestuia i ofereau posibilitatea proiectantului s intervin n diferite faze cu anumite modificri sau, n cazul n care acestea se dovedesc a fi inoportune s revin la proiectul iniial. Toate aceste intervenii se puteau realiza ntr-un timp mai scurt comparativ cu modul tradiional de proiectare. De asemenea prin modulul de testare informatizat a prototipurilor se puteau depista i remedia anumite probleme fr ca acestea s ajung s angajeze costuri suplimentare prin constatarea lor dup ce prototipul era realizat i testat efectiv. Urmtoarea faz a informatizrii a reprezentat-o introducerea ei n producie producia asistat de calculator CAM Computer Aided Manufacturing, fie prin utilizarea calculatoarelor direct n procesul de producie, fie prin implementarea unor sisteme care s contribuie la buna desfurare a procesului de fabricaie planificarea capacitilor, aprovizionarea, managementul calitii sau activitatea de distribuie. Echipamentele conectate direct la un computer ajutau la monitorizarea continu a produciei, oferind informaii legate de productivitatea orar, procent de rebuturi, managementul stocurilor la fiecare loc de munc. Dac un computer era instalat la un grup de utilaje de exemplu la o linie de fabricaie se putea realiza coordonarea activitii acelui sector i o mai bun urmrire a procesului n ansamblul su. Cu ct reeaua era mai mare cu att mai bine se realiza coordonarea la nivelul respectiv. Etapa urmtoare a fost prima etap n informatizare care a abordat integrat activitatea firmei prin luarea n considerare i a altor activiti care nu erau componente ale produciei

49

producia integrat pe calculator CIM Computer Integrated Manufacturing. Putem aprecia c acest stadiu este cel n care abordarea sistemic trece la considerarea firmei ca fiind un holon, n care fiecare parte component este considerat ca un subsistem care prin realizarea obiectivelor sale contribuie la realizarea obiectivelor firmei n ansamblu. Putem aprecia de asemenea c aceast abordare st la baza stadiului actual de evoluie a sistemelor informatice, respective ERP Enterprise Resource Planning prin organizarea pe diferite module care acionau integrat la un nivel de baz. Ultima etap n dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se refer la integrarea total pe suport informatic a tuturor activitilor din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat s i realizeze sarcinile de munc n mod transparent iar rezultatele muncii lui s fie transferate n mod continuu pe suport informatic. n funcie de coninutul lor, aceste rezultate vor fi prelucrate la nivelul imediat superior din punct de vedere ierarhic i transmise ca atare pentru alte nivele interesate n cunoaterea lor, n limita respectrii confidenialitii pentru anumite informaii. Acest stadiu de informatizare creeaz premisele necesare pentru intrarea firmei respective pe piaa electronic a afacerilor, respectiv Internetul. n ansamblu, putem aprecia c aceste sisteme informatizate de producie duc la obinerea i susinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementeaz, prin avantajele pe care acestea le pot obine dac ele sunt utilizate corect i sistematic. ntre aceste avantaje amintim: 1. creterea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a sistemului la pia i dinamismul ei 2. posibilitatea de a interveni n cadrul sistemului n momentul n care acesta semnaleaz o abatere de la programele stabilite anterior 3. realizarea produciei la costurile minime planificate 4. recuperarea rapid a costurilor fixe determinate de investiiile mari prin creterea productivitii muncii 5. realizarea unui nivel minim stabilit al calitii produselor 6. evidena i controlul mai eficient al stocurilor Pe lng aceste avantaje aceste sisteme au i dezavantaje. ntre acestea cele mai importante sunt: 1. implementarea sistemului este un element costisitor att din punct de vedere material dar i din cel al consumului de timp

50

2. costurile post implementare ntre care un rol important l are ntreinerea i upgradarea sistemului - sunt mari 3. introducerea unui astfel de sistem presupune o cretere a ponderii personalului angajat cu studii superioare, cu abiliti n utilizarea unui astfel de sistem ingineri de sistem, analiti, economiti, ingineri 4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uoar pentru c n realitate utilizarea lui eficient presupune o nou abordare a sarcinilor de munc din partea salariailor, chiar schimbarea mentalitii lor 2.2.4.1.6 Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor Evoluia istoric spre ERP-ul actual Din anii 60 ai secolului trecut cnd a aprut pentru prima dat con ceptul MRP Material Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a nceput evoluia spre sistemele informatizate de astzi. Iniial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu pentru cele de astzi n care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel prestabilit al produciei. Spre sfritul anilor 60 - nceputul anilor 70 apare sistemul MRP II Manufacturing Requirements Planning (Planificarea resurselor de producie). Avnd la baz sistemul MRP, cel nou ia n considerare i alte aspecte legate de desfurarea procesului de producie cum ar fi cele legate de resursele umane necesar, urmrirea activitii i a rezultatelor muncii acestora, de echipamente grad de utilizare a capacitilor, posibilitatea de a realiza anumite sarcini de producie, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul aprovizionrii, dar i n interiorul produciei. nc din anii 70 putem observa un interes pentru a integra diferitele activiti din cadrul firmei dar putem aprecia c aceste ncercri erau timide i de obicei gradul de integrare era vag, rezultnd adeseori un sistem global ineficient i fragmentat. Perfecionarea se fcea pe componente ale sistemului i, n majoritatea cazurilor acestea nu se corelau ntre diferitele componente astfel c efectele finale nu erau totdeauna cele ateptate. n acest context anii 90 care au adus primele ERP -uri au reprezentat o soluie pentru rezolvarea problemelor vechilor sisteme care ncepuser s genereze costuri din ce n ce mai mari de ntreinere. n anii 2000 putem afirma cu certitudine c ERP este o soluie prezent, care trebuie actualizat conform noilor cerine ale pieei. Astfel la modulele clasice se adaug noi funcii pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniial Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiional.

51

Coninutul unui ERP Sistemul de producie ERP este un soft care ncorporeaz n interiorul su toate laturile de activitate ale unei organizaii, reunind toate departamentele i funciile unei ntreprinderi ntr-un sistem integrator i informatizat, care este capabil s realizeze performane superioare dac este bine gestionat. Un astfel de sistem presupune integrarea tuturor fluxurilor informaionale din firm utiliznd o baz de date unic, accesibil n limitele admise de confidenialitate diferitelor trepte ierarhice. Prin implementarea i utilizarea unui astfel de sistem se asigur transparena afacerii n ansamblul su i se evit luarea unor decizii incomplete sau parial eronate determinate de deficiene ale procesului de comunicare. Funcia principal a unui ERP este aceea de a prezenta informaia ntr-un mod standardizat care s poat fi utilizat de orice beneficiar i care s permit o colaborare rapid i eficient ntre diferitele compartimente. Totui, se cuvine menionat faptul c n final decizia se ia tot prin prisma elementului uman, astfel c puterea de a lua decizia corect st tot n capacitatea resursei umane, cu sprijinul bazei de date ERP. Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software i, de aceea, n interiorul lor nu se pot regsi nevoile complete ale unei firme. n esen, aceste pachete conin urmtoarele: Planificarea produciei Managementul aprovizionrii Managementul stocurilor Managementul relaiilor cu furnizorii Managementul relaiilor cu clienii Urmrirea execuiei programelor de fabricaie Managementul resurselor umane Managementul financiar Avantaje i dezavantaje ale sistemelor ERP Din cele spuse pn acum este evident faptul c ERP-urile reprezint o inovare a conceptului tradiional de management al produciei i c implementarea lor poate determina un avantaj competitiv firmelor utilizatoare. ntre avantajele unui ERP putem aminti: 1. existena bazei de date unice, bazate pe un flux informaional actualizat continuu, care este accesibil diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziia lor geografic determin un proces de comunicare eficient, transparent i n cel mai scurt timp posibil 52

2. standardizare i acuratee a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei 3. aplicaiile informatice au la baz cele mai bune practici ale ramurii respective 4. obiectivele specifice fiecrei funciuni sunt abordate unitar prin includerea lor n sistemul integrat de la nivelul firmei 5. optimizarea proceselor din cadrul firmei i creterea capacitii de a furniza informaii sigure, n timp real ceea ce duce la o planificare realist i obiectiv a obiectivelor viitoare 6. o mai bun capacitate de adaptare la cerinele clienilor prin dezvoltarea i actualizarea continu a modulului cu clienii precum i accesibilitatea datelor din acest modul ctre alte departamente interesate 7. posibilitatea de a interveni n orice moment i mai mult, aceast intervenie este cunoscut n acelai moment de toi utilizatorii 8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinele fiecrei firme prin o ferirea unor pachete specifice diferitelor cerine 9. se creeaz premisele pentru o afacere electronic a firmei Pe lng aceste avantaje ERP-urile au i dezavantaje, ntre care sunt: 1. baza de date unic este complex, ceea ce poate determina disconfort din partea unor salariai n gsirea diferitelor informaii necesare 2. necesitatea de a pregti personalul nainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care de regul se fac de cel care vinde ERP-ul i care sunt destul de costisitoare. n plus, situaiile concrete pot fi diferite de cele ntlnite anterior i persoana trebuie s aib anumite competene n a rezolva o anume problem 3. standardizarea poate deveni un minus atunci cnd anumite aspecte nu se pot include n acele fiiere care nu pot fi modificate i deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme care stau n spatele unor date sau informaii 4. dificulti de utilizare a diferitelor informaii atunci cnd upgradarea nu este realizat 5. costurile de implementare sunt mari i fac practic, imposibil, achiziionarea tuturor modulelor componente ceea ce determin performane mai slabe fa de alte firme care utilizeaz toate modulele componente

53

2.2.4.2 Managementul calitii totale 2.2.4.2.1 Scurt istoric Controlul calitii, n mod tradiional a aprut odat cu Revoluia industrial. Fabricaia produselor se baza pe folosirea unor materiale i metode de producie nestandardizate, iar rezultatul era obinerea unor produse cu caliti foarte diferite. Singurele standarde folosite se refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc. Un moment important pentru dezvoltarea preocuprilor de control i asigurare a calitii l-a constituit apariia crii lui F.W. Taylor Principles of Scientific Management. Printre efii de departamente din cadrul firmei, n viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a verificrii produciei. Responsabilul pentru calitatea produciei mpreun cu supraveghetorii i lucrtorii trebuie s se asigure c vor fi folosite cele mai potrivite unelte i metode de munc. Controlul statistic al calitii (CSC), care constituie baza sistemului de management al calitii totale (MCT), a fost elaborat i fundamentat n anul 1920, la Uzina Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la aceast companie a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor, cu obiectivul de zero defecte. Aceste preocupri ale lui Schewart au fost publicate n cartea sa Economic Control of Quality of Manufacturing Product. Ele se refer la definirea conceptului de control a calitii, dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea produciei i msurarea calitii. Aceste probleme au constituit i obiectul preocuprilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby a cror versiuni sunt valabile i astzi, fiind aplicate de multe companii americane i japoneze. W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Concepia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii (tabel 3) Tabel 3: Principiile calitii n concepia lui W.E. Deming

54

1. Elaborarea unui program care s includ obiectivele 2. Adoptarea unei filosofii a calitii 3. Renunarea la verificarea n mas 4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul 5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu a sistemului 6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de munc 7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative 8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni 9. Cooperarea ntre diferite departamente 10. Adoptarea unor metode i msuri de cretere a productivitii 11. Eliminarea standardelor de munc birocratice 12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc 13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros 14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii. Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor japonezi (JUSE) n anul 1954, n Japonia, unde a inut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile managementului de a obine calitate n producia de bunuri i servicii. J. Juran definete calitatea ca nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al design-ului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice i funcionale ale produselor i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor. n vederea mbuntirii calitii, J. Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces: Contientizarea existenei anselor de mbuntire a calitii Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii Organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite Elaborarea unor programe de calificare i perfecionare adecvate Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii Evidenierea progreselor realizate Evaluarea i aprecierea rezultatelor

55

 Comunicarea rezultatelor Evidena realizrilor Meninerea ritmului, pentru introducerea n procesul de fabricaie ca metodelor de mbuntire a calitii Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut n Japonia, printr-o abordare a calitii sub forma unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii Managementului calitii Totale (MCT). n acest sens, el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Philip Crosby i-a promovat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College n Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui P. Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun Calitatea se msoar prin preul non-conformitii Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare, i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii ale lui Deming i Juran. La fel ca W. E. Deming, P. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea calitii: 1. Angajamentul managerilor 2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii 3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care aceasta poate fi mbuntit 4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este profitabil 5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai 6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4 7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibile cu cultura organizaiei

56

8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbunire a calitii 9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc noul standard al organizaiei 10. Stabilirea de obiective generale i individual specifice pentru mbuntirea calitii 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai celor care i conduc 12. Aprecierea public, fr recompense financiare celor care obin rezultate remarcabile n ndeplinirea obiectivelor de calitate 13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a promova experiene i idei noi. 14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea procesului de mbuntire a calitii. Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate, n primul rnd managementul, sistemul de organizare i nu lucrtorii. Cunoscnd punctele lor de vedere putem desprinde dou dimensiuni n abordarea calitii: prima pune accentul pe procesele i instrumentele tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale. W. E. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor ntr-un proces de producie cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. J. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea de echipe care s le realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul zero defecte, iar A. V. Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de ctre managementul firmei. Cu toate deosebirile de preri n abordarea calitii, se pot totui desprinde puncte de vedere comune, cum ar fi: - verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei - managementul firmei trebuie s se implice pentru ca firma s-i formeze o cultur proprie a calitii - programele de mbuntire a calitii necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i calificare - calitatea este prioritar fa de programarea produciei, etc. Dezvoltarea Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) s-a realizat de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al lui F. W. Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie la sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, care sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby. 57

2.2.4.2.2 Conceptul de calitate Calitatea ca i concept, cu greu poate fi definit n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Ea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate. De exemplu, ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul dumneavoastr?, bancherul va rspunde serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant produsul de calitate, etc. Dac se ncearc s se dea o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere faptul c produsul de calitate nu este ceea ce spune productorul, ci ceea ce spune clientul. Deci, calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Fiecare firm trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele consumatorilor pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea consumatorului individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitatea produsului, la cel de satisfacere total a consumatorului. Acesta nseamn c produsul este definit de ctre consumator prin prisma: satisfaciei, percepiei i ateptrilor sale. ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competitiional se bazeaz pe calitate, fiecare membru al organizaiei trebuie s aib o imagine clar asupra conceptului definirii i msurrii calitii, n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. Deseori calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai firm, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs. David Garwin, profesor la Harward University, n cartea sa Managing Quality, a definit calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator sau consumator, bazat pe producie i bazat pe valoare. 2.2.4.2.3 Conceptul de management al calitii totale Teoria Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este elaborat recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat

58

factorul esenial n alegerea consumatorului. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre cumprtorii de pe piaa industrial internaional consider calitatea ca avnd o importan cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare. Adoptarea teoriei managementului calitii totale ca o filosofie a managementului i un mod de existen nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: - calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; - calitatea reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; - mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei; - realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele consumatorilor (factor extern) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factor intern); - metodele i instrumentele de mbuntire a calitii trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou, ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; - mbuntirea semnificativ a calitii trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti. Aplicarea teoriei managementului calitii totale, se bazeaz pe: 1. Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii, ca obiectiv strategic de baz. 2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. 3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea, aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. 4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o importan deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a managementului calitii totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a calitii.

59

5. Orientarea ctre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie pentru satisfacerea exigenelor consumatorilor. Managementul calitii totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a tuturor angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbuntire continu. Mecanismele schimbrii sunt: instruirea, comunicarea, recunoaterea performanelor, comportamentul managerilor, etc. Implementarea managementului calitii totale presupune i planificarea calitii, proces care nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului ctre consumator pornind de la cerinele pieei. 2.2.4.2.4 Relaia calitate performan n afaceri Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Cambridge, Massachusets, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciului, a crui concluzie este urmtoarea: - Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; - O calitate superioar nseamn o cot de pia mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate; - Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar; - Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate, i alte atribute ale calitii; - Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i cretere economic. Calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea include att calitatea perceput de ctre consumator, ct i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne ale produselor i serviciilor). ntre calitatea intern i costuri exist o strns legtur. 2.2.4.2.5 Elemente specifice managementului calitii totale Conducerea n cadrul Managementului Calitii Totale

60

Armand Feigenbaum arta Obinerea de performane calitative are ca efect creterea competitivitii, instantaneu sau n timp scurt. Aplicarea managementului calitii totale necesit o conducere continu. Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate Malcolm Boldrige, nfiinat de ctre Congresul american n 1987, subliniaz importana indicatorilor de excelen ai managementului calitii, pentru firmele care candideaz la premiu i care utilizeaz criteriile Boldrige (tabelul .), drept referin pentru evaluarea calitii managementului. El subliniaz caracteristicile unei conduceri excelente, astfel: - vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. - caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei; - obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi; - impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii; - mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite; - organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii interni i externi. Echipe de realizare a mbuntirilor interdepartamentale. - contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor.

Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf Muli manageri au tendina de a se concentra pe tehnologie i capital, mai mult dect pe folosirea resurselor umane i a competenelor acestora, i au ca prioritate bugetul i planul de afaceri, ateptndu-se ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil cu managementul i filosofia calitii.

61

Este axiomatic faptul c nu organizaia atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie depit scepticismul oamenilor care urmeaz s-l realizeze. Pentru a asigura implicarea oamenilor n programele de mbuntire a calitii, managementul de vrf al firmei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntrebare ce poate fi pus de un angajat, de tipul: Ce dorii s fac mine, diferit de ceea ce fac astzi? Multe firme de succes au un mod de conducere proactiv mai mult dect reactiv, concentrat mai mult pe exterior, iar percepia calitii are n vedere afacerea n totalitatea ei i mai puin anumite aspecte ale acesteia. Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate i vizibile.

Comunicarea Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare de calitate, selectate ca i componente ale Sistemului de Management a calitii totale, sunt urmtoarele: Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag procesele pe care le conduc, mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului. Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a problemelor. Participarea la toate nivelele ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale. mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele adiionale din cadrul organizaiei. Obiectivul, n toate procesele este mbuntirea permanent a calitii. Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelele structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal.

Cultura Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie. Este foarte important pentru o firm s aib o baz solid de valori de la care s

62

se proiecteze managementul i alte funcii. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz c firma va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie. Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi: - Semnalarea: include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu: declaraii de misiune, elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket); Consumatorul are ntotdeauna dreptate. - Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea firmei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciile urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut. - Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de vedere al angajatului. O cultur a calitii poate fi uor adoptat prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovri, instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane. Ceea ce distinge o firm care ofer calitate total de una tradiional este modul n care angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite atitudini au ca efect rezultate diferite. Subsisteme specifice Managementului Calitii Totale Orict de cuprinztoare ar fi o strategie a calitii, ea nu aduce nimic firmei pn la punerea n aplicare. Pn n momentul implementrii ei, ea are doar un caracter retoric. Sistemul Managementului Calitii Totale trebuie proiectat pentru a integra toate

63

departamentele organizaiei, nu doar cel de asigurare a calitii. Ele trebuie extinse n toat organizaia i trebuie s includ activiti specializate, cum ar fi: studiul pieei, serviciul ctre consumator, etc. Atingerea acestui scop se poate realiza prin urmtoarele procese: - specializarea sarcinilor i responsabilitilor prin intermediul structurrii; - folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajailor s cunoasc ce trebuie s fac pentru a atinge obiectivele stabilite; - obinerea rezultatelor prin programe de aciune i proiecte; - control prin stabilirea de standarde i mecanisme de feedback. Implementarea fiecruia din aceste subsisteme trebuie s se bazeze pe obiective clar stabilite. Sarcina specific managementului de vrf este s defineasc i s sprijine realizarea acestor obiective, care n domeniul calitii trebuie s fie operaionalizate prin stabilirea unor obiective derivate, specifice pentru fiecare funcie, departament, activitate, condiie esenial pentru selectarea direciilor i implementarea programelor de aciune. Problema cea mai important este identificarea acelor obiective, considerate importante, i activiti care sunt necesare pentru a realiza strategia calitii. ntruct numrul de activiti i procese ntr-o organizaie este foarte mare, un program al managementului calitii totale nu poate cuprinde toate activitile n fazele iniiale. Din acest motiv se va analiza fiecare activitate, se va evalua n termeni valorici att pentru clienii interni, ct i pentru cei externi i se vor stabili instrumentele de msur pentru calitate. Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ine seama de urmtoarele aspecte: - factorii calitii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producie, obiectivul de zero defecte; - operaii care ofer oportuniti de reducere a costurilor sau de a crete productivitatea; - aspectul legat de pia a calitii, respectiv cota de pia a bunurilor i serviciilor. Toate aceste aspecte n identificarea factorilor de succes, sunt convertite n obiective specifice sau inte, i constituie baza pentru programele i procesele de mbuntire a calitii.

2.2.5 Sumar n cadrul acestui modul au fost prezentate managementul produciei la nivel de firm, ct i principalelel aspecte teoretice referitoare la managementul calitii.

64

2.2.6 Sarcini i teme ce vor fi notate Ce nseamn ERP? Definii sistemele flexibile de fabricaie; Ce nseamn JIT? Cum poate deveni producia un factor determinant al competitivitii firmei? Care este sensul abordrii sistemice a firmei? Identificai principalele etape n evoluia conceptului de calitate referitor la afaceri ; Care este scopul managementului calitii totale? Care este legtura dintre calitate i performan n afaceri? Care sunt elementele specifice managementului calitii totale? n ce const ele? Rspundei acestor ntrebri utiliznd maxim 5 pagini! 2.2.7 Bibliografie modul 1. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, p.153-179, 279-299;

65

2.3

Modul 3: Cultura organizaional i schimbarea

2.3.1 Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este prezentarea principalelor aspecte legate de cultura organizaional i schimbarea organizaional: Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Explicarea noiunii de cultur organizaional; 2. Evidenierea dimensiunilor culturii organizaionale; 3. Identificarea elementelor prin care se manifest cultura organizaional; 4. Evidenierea importanei cunoaterii culturii organizaionale de ctre manageri n vederea schimbrii organizaionale; 5. Sublinierea necesitii schimbrii organizaionale; 6. Evidenierea factorilor care determin schimbarea organizaional; 7. Enumerarea etapelor implementrii schimbrii;

2.3.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul au fost prezentate conceptul de firm, tipologia firmelor, misiunea, obiectivele, strategiile firmei, n cadrul celui de al doilea s-a insistat pe managementul modern al produciei i al calitii.

2.3.3 Schema logic a modulului Modulul de fa are un singur capitol: Cultura organiza ional i schimbarea Fig.2.1. Schem logic modul 3

2.3.4 Coninutul informaional detaliat 2.3.4.1.1 Cultura organizaional Ideea de cultur organizaional este dificil de definit. Cu toate c s -au fcut multe cercetri n domeniu, nu putem afirma c exist o definiie acceptat unanim. Se poate afirma c exist attea definiii n domeniu ci autori i cri au aprut.

66

O definiie simpl a culturii organizaionale poate fi: modul (felul) n care se procedeaz n organizaie. Edgar Schein definete cultura ca fiind dat de anumite elemente care sunt realizate sau pstrate mpreun. Aceste elemente sunt comportamente tipar, normele de grup, valorile adoptate, filosofia oficial, regulile jocului, climatul, aptitudinile, tipare de gndire, modele mentale i/sau paradigme lingvistice, nelesuri comune, simboluri integrate. Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind: - misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie performant, calitate superioar, leader n domeniu etc.); - autoritatea i vechimea n munc; - politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor etc.); - criterii de selecie pentru posturile manageriale (competena profesional, caliti de leader, criterii politice, etnice, influena relaiilor neoficiale etc.); - organizarea muncii i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea schimbrii rolurilor n munc, forme de organizare a muncii etc.); - stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate n adaptarea stilului etc.): - procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul etc.); - modul n care circul informaiile i gradul de accesibilitate al acestora; - modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (gradul de flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie, modul de organizare a edinelor); - modul de abordare i rezolvare a conflictelor (preferine pentru modul de abordare oficial sau neoficial); - modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora (oficial sau neoficial, confidenial sau public etc.); - identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip etc.). 2.3.4.1.2 Dimensiunile culturii organizaionale E. Schein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi: - relaia organizaie mediu extern; - realizarea integrrii interne. Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane etc.

67

G. Hofstede identific ase dimensiuni, (denumite i practici) ale culturii organizaionale. Acestea sunt: - orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; - orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; - identificarea cuprinztoare respectiv profesional a angajailor; - sistem deschis sistem nchis; - control redus n raport cu controlul intens; - prescriptiv (normativ) n raport cu pragmatic (practic). Dimensiunile culturii organizaionale se impun a fi cunoscute i urmrite pentru a identifica i nelege coninutul ei. ntre elementele culturii organizaionale (un anumit tip de comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat organizaional) i dimensiunile acesteia se manifest relaii de interdependen, de calitatea crora depinde succesul organizaiei. 2.3.4.1.3 Manifestarea culturii organizaionale. Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite: Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizaiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc. Simbolurile de profunzime sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz activitatea. Se poate chiar afirma c aceste simboluri pot face deosebirea dintre faa strlucitoare a reclamei (mitul) i realitate. Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice i J. M. Beyer (1994), n cartea Studying organisational cultures through rites and rituals. Acetia le-au clasificat n patru categorii: - practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri; - formele de comunicare: istorisiri, mituri, epopei, legende, simboluri i sloganuri ce pot fi gsite n organizaie; - manifestrile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume sau vestimentaie pentru ocazii speciale, afie, reele de calculatoare, mobilier etc. - limbajul ca form prescurtat i acceptat de comunicare, afectnd comportamentul oamenilor. Atunci cnd se vorbete de cultura organizaional, se descrie personalitatea ntregii organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n cadrul unei organizaii exist grupuri mai restrnse care au culturi specifice.

68

Specialitii folosesc termenul de subcultur, pentru a defini orice form de cultur local, care se manifest n cadrul uneia dominante. De exemplu, cnd structura organizaional este conceput pe criterii funcionale sau geografice, fiecare departament funcional sau fiecare sucursal regional adopt propriul su stil de aciune. Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul activitilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producie etc. Cu toate c aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexist perfect n cadrul aceleiai culturi dominante, dat de organizaie n totalitatea sa.

2.3.4.1.4 Importana culturii organizaionale pentru manageri n promovarea schimbrilor Exist mai multe motive pentru care managerii trebuie s neleag cultura organizaiei lor: - managerii pot lua decizii fr a-i analiza problema pe deplin; - se poate ca managerii s nu neleag pe deplin motivele care stau la baza opiunilor lor; - managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar, care poate s nu mai fie relevant n momentul actual; - managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui s-o neleag mai corect; - managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s anticipeze comportamentul subordonailor lor. Se cunoate c un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza pentru realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Prezena factorilor culturali care stingheresc sau ntrzie schimbarea poate fi uor de trecut dac grupurile conservatoare de indivizi i dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cnd ea este impus de influene exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai. n acest sens, o contribuie important la acceptarea schimbrilor o are informarea corect, educarea, contactul cu culturile mai dinamice i cu noi tehnologii. Atunci cnd managerii lucreaz ntr-un mediu n care rezistena la schimbare este important, ei trebuie s cunoasc msura n care felul schimbrii este acceptat, s cunoasc

69

punctele de vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbrii. De asemenea o problem important este alegerea ritmului schimbrii, respectiv gradualitatea impunerii schimbrilor n mai multe etape i evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, dac se dorete adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizaiei economice, trebuie s se in seama de avantajele i dezavantajele unui ritm intens sau mai lent. n acelai timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul organizaiei pe care le aduce schimbarea. Este important i problema alegerii nivelului managerial i a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi acceptat i aplicat. Un manager, n condiiile unei culturi sociale tradiionale, n care comportamentul uman este caracterizat de conservatorism, de credine i prejudeci ce reflect condiii de via mai dificile trebuie s posede pe lng competena profesional i competen n munca social i cultural. El trebuie s fie capabil s triasc i s lucreze n condiii grele, s tie s construiasc scenarii de dezvoltare n condiiile folosirii unor resurse limitate i a unui mediu cu un grad relativ mare de incertitudine.

2.3.4.1.5 Managementul schimbrii Necesitatea schimbrii organizaionale Dac oamenii vor s evolueze i s se dezvolte, ei trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Organizaiile, dac nu se adapteaz schimbrilor din mediul intern i extern, dac nu adopt direcii noi de aciune, vor nregistra insuccese, iar unele chiar vor disprea. Acceptarea schimbrii trebuie s porneasc de la rspunsul la ntrebarea: Ce se va ntmpla cu organizaia i personalul ei dac nu se introduce nici o schimbare? Multe organizaii sunt supuse pericolului, plafonrii i al neglijrii necesitii introducerii unor schimbri iminente. Managerul i schimbarea Un manager trebuie s aib capacitatea de a recunoate momentul n care o schimbare ajunge s fie dorit sau s fie inevitabil, fcndu-i pe toi cei implicai s simt ntr-un fel sau altul, c sunt parteneri la astfel de iniiative, dar parteneri care s beneficieze i nu s se opun.

70

Oricare ar fi inteniile managerilor, evenimentele pot influena comportamentul lor. De multe ori, managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caut s rezolve singuri problemele, pornind de la convingerea c aceste probleme sunt vzute la fel i de ctre colaboratori i subordonai. Rezolvarea acestor probleme, fr a fi discutat cu ceilali, poate face ca acestea s nu fie nsuite i deci s nu fie acceptate. Pentru a ajuta personalul din subordine i colaboratorii s se implice n schimbare, trebuie avui n vedere urmtorii factori: ritmul i amploarea schimbrii, persoanele i/sau grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur, modul n care este perceput schimbarea, modul n care este comunicat necesitatea schimbrii. Factorii care determin schimbarea Sursele care determin factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe urmtoarele domenii (vezi tabelul 4).

Tabelul

4.:

Factorii

externi

care

determin

schimbarea

nevoile de schimbare pe care le determin SURSELE SCHIMBRII 1. Factori sociologici Evoluia exigenelor consumatorilor i a valorilor (de exemplu: creterea interesului fa de protecia mediului sau fa de sntate) 2.Factori tehnologici Accesibilitatea i acceptabilitatea noilor tehnologii informaionale i de comunicare. 3. Factori economici nregistrarea finanare. 4. Factori politici Schimbarea la nivelul managementului naional sau modificri legislative. 5. Factori de pia Modificarea cererii pentru anumite produse sau servicii. Ptrunderea pe pia a unor noi concureni. unor rezultate sau economico-financiare politicilor de NEVOILE SCHIMBRII

necorespunztoare

schimbarea

71

Factorii interni favorabili schimbrii sunt: * * * * nevoia de a crete performanele organizaionale (productivitatea, calitatea); nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator; promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului; mbuntirea poziiei pe pia. n cadrul unei organizaii, adaptarea unor msuri favorabile schimbrii, poate fi realizat n urmtoarele moduri: Introducerea unor schimbri de ctre managementul organizaiei, care dispune de autoritatea necesar. Introducerea schimbrilor, prin participarea tuturor angajailor, favoriznd n acest mod folosirea unor mecanisme generatoare de idei. Introducerea schimbrilor prin apelarea la serviciile unor consultani (experi). Acest mod de abordare presupune existena unor specialiti care s analizeze i s evalueze problemele cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i s participe la implementarea lor. Expertul provine de la o firm de consultan sau de la alt departament, el are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate. 2.3.4.1.6 Implementarea schimbrii Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbrii presupune trei etape eseniale: 1 - n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii sau afectai de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul personal ngust, nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc. 2 - n cea de-a doua etap, Schimbarea, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se cunoate c o schimbare poate fi fcut n ritm rapid sau ntr-un ritm mai lent. 3 - Cea de-a treia etap a implementrii schimbrii este Renghearea. Cea mai delicat problem n consolidarea i permanentizarea schimbrii, o constituie adoptarea structurilor i sistemelor organizaionale sau chiar proiectarea unora noi care s corespund nevoilor de schimbare. Un aspect la fel de important, n reuita acestei etape, este i oferirea unui interval de timp suficient ca mrime, pentru ca angajaii s-i nsueasca noile metode i proceduri.

72

Asimilarea schimbrii n cultura organizaional este cea mai dificil i complex problem a etapei de rengheare, ea nseamn asigurarea succesului prin motivarea corespunztoare a angajailor. 2.3.4.1.7 Schimbarea organizaional Dinamica schimbrilor din mediu, tot mai dese i uneori imprevizibile n ultimii ani, determina organizaiile s reacioneze, s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. La rndul lor, organizaiile, prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi produc modificri n mediul tehnologic. Schimbarea organizaional se poate referi la: * schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate, fuzionri, asocieri sau aliane; * * * schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.; schimbri n tehnologiile utilizate; schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii, relaii neoficiale, stil de management); * * schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor; schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii organizaiei n mediul de afaceri. Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul personalului (manageri, personal de execuie), a crui comportament influeneaz att natura schimbrilor ct i performanele economice ale ntreprinderii (mrimea profitului). Pentru a se adapta la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe ei nii, trebuie s acumuleze noi cunotine, s asimileze mai multe informaii, s-i mreasc gradul de competen iar de multe ori s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru al organizaiei. Schimbarea valorilor i atitudinilor este foarte important, nici o schimbare real nu poate face abstracie de schimbarea de atitudine a tuturor angajailor, de la top-manageri la lucrtori. Un manager care dorete ca subordonaii s se schimbe trebuie s accepte schimbri n propriul comportament, n metodele de lucru i n atitudinile proprii. Procesul schimbrii oamenilor, a comportamentului i atitudinilor lor n cadrul unei organizaii este influenat de faptul c oamenii se schimb n moduri diferite, fiecare persoan are multe trsturi unice care influeneaz dorina i capacitatea sa de a se schimba. La aceasta se adaug influena mediului cultural n care a crescut i a fost educat.

73

Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunotinelor (informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii de schimbare att din punct de vedere raional ct i din punct de vedere al sentimentelor); - la nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective). Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la patru nivele: - schimbri de cunotine; - schimbri de atitudine; - schimbri de comportament individual; - schimbri de comportament organizaional sau de grup. Este important s inem seama de faptul c schimbrile de mediu afecteaz schimbarea oamenilor dintr-o organizaie, ele pot facilita sau ngreuna schimbarea n rndul acestora. Anumite schimbri din mediu cum ar fi cele referitoare la ptrunderea rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare, faciliteaz n mod semnificativ schimbrile ce trebuie implementate n cadrul unei organizaiei. Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un mod natural de via, oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile care le afecteaz n mod negativ standardul de via, coninutul muncii, condiiile de lucru, puterea de care dispun etc. Uneori ntlnim rezisten chiar i la schimbrile cu caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor vizate. Cele mai importante motive care explic aceast atitudine sunt: lipsa convingerii c schimbarea este necesar, care se explic prin lipsa informrii adecvate privind scopul schimbrii; schimbarea impus este perceput ca neplcut, oamenii accept cu greu schimbrile impuse n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere; teama de necunoscut, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran; schimbrile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere, fr o informare adecvat; managerii nu sunt hotri s abordeze schimbri nepopulare; lipsa de respect i ncredere n persoanele care promoveaz schimbarea. n unele cazuri rezistena la schimbare este generat i ntreinut de experiena de via cum ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbri anterioare, sau frecvena mare i inutilitatea unor reorganizri etc. Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din organizaii nu este un scop n sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi pentru a menine sau mbunti competitivitatea, performana i profitabilitatea.

74

n condiiile schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur, care se produc ntr-un ritm i cu o frecven mare, managerii trebuie s in seama de faptul c att oamenii ct i organizaiile au mult nevoie nu numai de schimbare dar i de stabilitate i continuitate. Efectul schimbrilor pe termen lung trebuie cutat n meninerea acestui echilibru.

2.3.4.2 Sumar n cadrul acestui capitol au fost prezentate aspecte referitoare la cultura organizaional, elementele acesteia, schimbare, etape ale schimbrii i managementul schimbrii.

2.3.4.3 Sarcini i teme ce vor fi notate 1. Ce nseamn cultur organizaional? 2. Care sunt dimensiunile culturii organizaionale? 3. Ce nseamn schimbare organizaional? Care este scopul acesteia? 4. Care sunt factorii care determin schimbarea organizaional? 5. Care sunt etapele implementrii schimbrii organizaionale? Rspundei acestor ntrebri utiliznd maxim 5 pagini! 2.3.4.4 Bibliografie modul 1. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, p.227-245;

75

3 3.1

Anexe Bibliografia complet a cursului 1. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1996, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 2. Borza, A., Ilie, I., Lazar, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vere, V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 3. Ilie, L.,, Managementul firmei. Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor 4. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 5. Johns, G., Comportament organizaional , Editura Economic, Bucureti, 19 98, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 6. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 7. Nicolescu, V., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 8. Olaru, M., Managementul Calitii, Editura Economic. Bucureti, 1999, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 9. Russu, C., Management, Editura Expert, bucureti, 1993, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 10. Russu, C., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor; 11. Rusu, C. Voicu, M., ABC-ul Managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor;

76

3.2

Glosar Analiza S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiz a punctelor tari, slabe, oportunitilor i ameninrilor legate de activitatea firmei; Cultura organizaional modul n care se lucreaz n organizaie; Fuziune absorbirea unei firme (mai mic) de ctre alt firm (mai mare); ntreprindere organizaie cu scop economic; Just In Time - n limba romn nseamn Exact La Timp - fiecare loc de munc din cadrul firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie inutil n cadrul organizaiei; Organizaie grup de persoane care ntr-o manier organizat, prin efort comun, exist pentru a realiza un scop comun;

3.3

Scurt biografie a titularului de curs

Prof. dr. Liviu Ilie este absolvent al Facultii de tiine Economice a Universitii BabeBolyai din Cluj-Napoca, doctor n tiine economice la Academia de Studii Economice Bucureti. Domenii de competen: managementul calitii, managementul firmei, managementul logisticii, transporturi i expediii internaionale, comportament organizaional. Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a peste 80 de lucrri tiinifice n publicaii recunoscute i participarea activ la peste 10 granturi naionale i internaionale, dar i participarea la realizarea a peste 10 cri legate de domeniile de competen. EF CATEDR TITULAR DE DISCIPLIN

77