Mapa da Mina Matria: Assunto: V NOES DE ADMINISTRAO 1 Conhecimentos de administrao e de administrao gerencial. 1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho.

1.2 Princpios e sistemas de administrao federal.

Objetivo: um resumo de noes de administrao gerencial, comportamento organizacional e princpios da administrao federal.

1 Conhecimentos de administrao e de administrao gerencial.

A Teoria Geral da Administrao (TGA) estuda o processo de administrao das empresas e demais tipos de organizao, considerando a interdependncia entre cinco variveis principais: Tarefas abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organizao sejam alcanados; Estrutura corresponde ao modo pelo qual sero organizados os recursos e de que maneira devem ser distribudos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa; Pessoas diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivaes subjetivas devem ser levadas em conta; Tecnologia representa o estado da arte, ou seja, os padres tcnicos a serem observados para que sejam alcanados os melhores nveis de produtividade possveis. Ambiente significa os impactos das aes da organizao sobre as outras organizaes que convivem com a mesma no quadro econmico-institucional, bem como o impacto dessas foras externas sobre a mesma. Estas cinco variveis constituem os principais componentes no estudo da Administrao. Estes so considerados os quatro processos fundamentais da Administrao: Planejamento processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; corresponde s decises a serem tomadas sobre quais so os objetivos a serem perseguidos, em que prazo, quais so os resultados esperados, que recursos sero necessrios, qual ser o caminho a ser trilhado, etc... Organizao processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de deciso e comando; trata-se da distribuio dos recursos de acordo com um determinado critrio; o processo de organizao d origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente representada graficamente atravs de um organograma. Direo processo de garantir a execuo das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificaes e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo s metas; como gerenciar as relaes humanas e o clima organizacional.

 Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modific-los. So tambm decises sobre como medir o desempenho da organizao, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanas na execuo das atividades e como implementar tais mudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Planejamento
Numa organizao iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangncia e do impacto que tm sobre a mesma, podem ser classificados em trs tipos principais: Planos Estratgicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos: Planos Estratgicos So os planos que definem os objetivos para toda a organizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. Planos Funcionais Estes so tambm chamados de planos administrativos, departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dos objetivos traados nos planos estratgicos. Planos Operacionais Preocupam-se com o nvel da execuo, para alcanar objetivos especficos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definio de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratgicos, funcionais e operacionais: Departamento Objetivo Tipo de Plano Presidncia Aumentar a participao da empresa no Estratgico mercado, nos prximos dois anos, de 20% para 40% das vendas totais. Diretoria de Desenvolver novo produto voltado para os Funcional Marketing consumidores na faixa de 20 a 30 anos. Gerncia de Pesquisa Realizar pesquisa de mercado para detectar Operaciona de Mercado preferncias dos consumidores na faixa de 20 a 30 anos. Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico Por que a organizao se preocupa em definir uma estratgia? A resposta a essa questo que dois grandes conjuntos de foras esto continuamente influenciando o nvel de desempenho da organizao: As ameaas e as oportunidades criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matria-prima, a legislao, etc.

Os pontos fracos e os pontos fortes que esto presentes ou podem surgir no prprio mbito interno da organizao: o grau de competncia e motivao dos funcionrios, a eficincia de seu parque tecnolgico (mquinas, equipamentos, instalaes), a disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc. Essa anlise conhecida tambm como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na lngua inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue: Strengths = Pontos Fortes: atributos e caractersticas da organizao que podem contribuir com o alcance dos objetivos; Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e caractersticas da organizao que podem dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos; Opportunities = Oportunidades: condies externas organizao, presentes no ambiente econmico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance dos objetivos; Threats = Ameaas: Condies ambientais externas que podem atrapalhar o alcance dos objetivos pretendidos pela organizao. Ambiente Interno Pontos Forte e Fracos I.F.F. Ambiente Externo Ameaas e Oportunidades E.A.O

Organizao
Dizemos que uma empresa organizada quando a mesma possui uma estrutura organizacional que identifique basicamente trs elementos: as responsabilidades, a autoridade e a comunicao entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organizao um processo de tomada de decises sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicao. Os dados de entrada do processo decisrio da organizao se originam no prprio processo de planejamento. A organizao formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos; A organizao informal, que surge espontaneamente da interao diria entre os indivduos, de forma no-planejada, a partir das relaes humanas. Departamentalizao A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princpios chamados critrios de departamentalizao.De modo geral, as organizaes utilizam uma combinao de critrios de departamentalizao. Os mais importantes critrios de departamentalizao so apresentados em seguida. a) Departamentalizao funcional As funes organizacionais so conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular.

b) Departamentalizao territorial ou geogrfica Quando se usa o critrio geogrfico de departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio ou regio. c) Departamentalizao por produto Quando a empresa trabalha com vrios produtos ou servios que apresentam diferenas importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. d) Departamentalizao por cliente O critrio do cliente apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos distintas ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. e) Organizao por projetos Uma organizao de projeto uma estrutura temporria, alocada dentro da organizao funcional. Para cada projeto necessrio criar uma organizao temporria, que usa os recursos das unidades funcionais.

Direo
Tambm chamado de Processo de Execuo, a Direo envolve a superviso, o acompanhamento, a motivao, o exerccio da autoridade e da liderana, alm de outros fatores que efetivamente faro a organizao navegar rumo aos objetivos traados. Os dados de entrada do processo de Direo/Execuo so os processos de planejamento e de organizao. Os resultados da execuo so os prprios produtos e Servios. Planejamento Direo / Execuo Produtos e Servios Organizao

Controle
O processo de controle est ligado verificao do alcance dos objetivos. Para realizar as metas pretendidas, a empresa precisa dispor de informaes adequadas sobre as prprias metas e sobre as atividades que procuram concretiz-las ou seja, sobre os mtodos a serem empregados na busca destas metas. As etapas do processo de controle so: a) Definio dos padres de controle: permitem avaliar o desempenho da organizao, com base nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decises corretas. b) Coleta de informaes: conhecer e acompanhar a execuo das atividades, atravs da obteno de informaes sobre a realizao das mesmas. c) Comparao com os padres e ao corretiva: a informao sobre o desempenho real comparada com os padres desejados. Com base nessa

comparao, pode-se iniciar uma ao para corrigir ou reforar as atividades ou o desempenho. d) Recomeo do ciclo de planejamento: as informaes produzidas pelo processo de controle permitem tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Finalmente, cabe destacar que o controle exercido em diferentes nveis hierrquicos da empresa: a) Controle Estratgico Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de suas misses e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam. o controle estratgico que produz informaes da anlise interna - pontos fortes e fracos - e externa - ameaas e oportunidades. Com base nessas informaes a alta administrao define a relao desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido, partindo para a seleo das estratgias mais adequadas ao contexto. b) Controles administrativos Estes se ocupam das reas funcionais, correspondentes aos departamentos de produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc. Produzem informaes especializadas, possibilitando a tomada de deciso em cada rea da organizao. A sntese das informaes geradas pelos controles administrativos constitui-se num insumo para o controle de nvel estratgico. c) Controle Operacional: Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional, no nvel das tarefas realizadas. Cronogramas e oramentos so as principais ferramentas de planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional. No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs indicadores de desempenho especfico, que focalizam os objetivos especficos deste tipo de organizao. Indicadores de Eficcia Visam revelar o grau de atingimento do resultado esperado. So calculados a partir de uma razo do tipo Resultado obtido dividido por Resultado esperado. Por exemplo, o indicador de eficcia de um pronto-socorro pode ser pacientes atendidos no dia / pacientes que procuraram atendimento. Indicadores de Eficincia Determinam o quanto a organizao utiliza de seus recursos para a-tingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados obtidos dividido por recursos consumidos (ou ainda: outputs / inputs, sadas / entradas, produtos / recursos). Um exemplo disso pode ser nmero de residncias visitadas dividido por nmero de agentes de sade. Indicadores de Economicidade Mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos, etc). Calcula-se pela razo custo da prestao do servio

dividido por servios prestados. Por exemplo, o custo de um procedimento cirrgico, o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc. Indicadores de Efetividade Enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos de avaliao, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um servio pblico diz respeito sobre-tudo aos impactos que o mesmo gera sobre o nvel de bem-estar de uma comunidade.

Linha histrica:
administrao gerencial motivao e desempenho.

1903 Taylor

Administrao Cientfica

1920

Elton Mayo Maslow Herzberg McGregor

1909 Weber 1910 Ford

Teoria da Burocracia Linha de montagem

1950 1959 1960

1916 Fayol Teoria Clssica 1950 Toyotismo Toyoda Sakichi

Teoria das relaes humanas Experimento de Howthorne Pirmide das Necessidades Teoria dos dois Fatores Teoria_X_e_Y

Abordagem Clssica da administrao Taylor Administrao Cientfica nfase nas tarefas Fayou Teoria Clssica nfase na estrutura.

Taylor
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerada um subcampo da perspectiva administrativa clssica. Administrao Cientfica Uniformizao dos procedimentos nfase nas tarefas Especializao do trabalhador Padronizao das rotinas Aumento da eficincia do Mtodos de trabalho indivduo Estudo dos tempos e movimentos

Teoria da Burocracia - Max Weber

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais; 2 - a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas; 3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos; 4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos Carter legal das normas e regulamentos uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar. Procuram cobrir todas as reas da organizao. uma estrutura social racionalmente organizada. Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Possibilitam a padronizao dentro da empresa. A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita.

Fayol
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Escola clssica Diviso do trabalho Enfoque funcional Hierarquia nfase em estrutura Organograma organizacional Linhas de comunicao

Fordismo
Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo um modelo de produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao de seringueiras, at a siderrgica. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operrio ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. Outra caracterstica a de que o trabalho entregue ao operrio, em vez desse ir busc-lo, fazendo assim a analogia eliminao do movimento intil. O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que a tinta na cor preta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.

Toyotismo
O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produo em massa (Fordismo). A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios.

O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala, especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao com a qualidade do produto. J no Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a Autonomao.

Teoria das relaes humanas Experimento de Howthorne

As razes deste enfoque esto na chamada Teoria das Relaes Humanas, que se constituiu, ainda no incio do sculo XX, numa oposio forte Teoria Clssica de Fayol (que, como vimos, enfatizava a importncia das funes administrativas e da estrutura organizacional) e Administrao Cientfica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronizao e otimizao das tarefas). A Teoria das Relaes Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza distinta dos problemas tcnicos, de execuo da tarefa, ou administrativos. A inovao no campo cientfico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam um maior ou menor nvel de desempenho para as organizaes. O estudo precursor da Teoria das Relaes Humanas a conhecida Experincia de Hawthorne, realizada no final da dcada de 20 na Western Electric Company. Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existncia da organizao informal, por meio da qual as operrias se mantinham unidas, com uma certa lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia tambm conflitos, tenso, inquietao e descontentamento. Dentre as principais concluses da experincia, destacaram-se as seguintes: a) O Nvel de produo da equipe resultante do grau de integrao social b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados c) O prprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanes sociais d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa e) O estudo das relaes humanas importante para a cincia da Administrao f) O contedo do cargo um elemento motivado

Maslow e a Pirmide das Necessidades

Esta conceituao corresponde s necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow, psiclogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia. Necessidades: Auto-Realizao, Estima, Sociais, Segurana, Bsicas

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos: Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Com base na idia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrnsecos ou higinicos, que se estiverem ausentes, causaro a insatisfao do trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, no necessariamente causaro sua motivao. Exemplos: Estilo de liderana, Relaes pessoais, salrio, Poltica de administrao de recursos humanos, condio fsica e segurana do trabalho.

Os fatores intrnsecos ou motivacionais so os que devem estar presentes para que o trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivao nasce daqueles fatores que esto ligados ao contedo do cargo. Por isto ele prope o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o empregado. Exemplos: Trabalho em si, Realizao de algo importante, exerccio de responsabilidade, possibilidade de aprendizagem e crescimento. Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso, acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa voc! Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora, voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o que Herzberg notou em sua pesquisa. De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de desempenho. Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos (motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da empresa). Herzberg separou os fatores satisfacientes (motivacionais) dos insatisfacientes (higinicos). A insatisfao no afeta necessariamente a motivao! Imagine um mdico semfronteiras que atue em uma floresta na frica! Ele est em um ambiente de trabalho pssimo, mas est muitas vezes motivado, pois sabe que est melhorando a vida de milhares de pessoas necessitadas, no mesmo?

Teoria_X_e_Y_de_McGregor
McGregor trouxe a idia de que existem duas maneiras de se ver as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiana). Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa prpria. A idia que o ser humano no gosta de trabalhar e ir fazer omenor esforo possvel! Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o trabalhador parar de trabalhar. Ele vai tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico (decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar responsabilidades porque acha que os funcionrios so dependentes. Esta viso seria antiga, e mais adequada a uma organizao em um ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto. J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas! Nesta situao o gestor

acredita que seus funcionrios so ambiciosos, gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa. A idia que as pessoas buscam assumir responsabilidades e desafios! Nesta situao o prprio empregado se controla, no havendo a necessidade de coero! Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados, ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedorno trabalho! Esta teoria mais adequada a uma organizao que esteja em um ambiente instvel e dinmico, que busque a inovao nos processos de trabalho.

1.2 Princpios e sistemas de administrao federal.

FONTE: DECRETO-LEI N 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967.

Art. 4 A Administrao Federal compreende: I - A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. II - A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria: a) Autarquias; b) Emprsas Pblicas; c) Sociedades de Economia Mista. d) fundaes pblicas.

Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. (Art.07) II - Coordenao. (Art. 08 e 09) III - Descentralizao. (Art. 10) IV - Delegao de Competncia. (Art. 11 e 12) V - Contrle. (Art. 13 e 14)

Itens CESPE !!!

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Questes
O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes setores econmicos. O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes corporaes. O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos pases desenvolvidos. O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em qualquer setor econmico. O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.

gab C E E E E E C E E C C

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O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados. O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto processual. O benchmarking aplicado somente entre organizaes do mesmo setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas interaes proporcionam dinamismo s organizaes. As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinalea. (A) Modelos matemticos. (B) Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional. As decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso. A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas. Levando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de:

E C

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(A) eficcia e eficincia. (B) eficincia e eficcia. (C) efetividade e eficincia. (D) efetividade e eficcia. (E) eficcia e efetividade. Observe o caso a seguir que exemplifica a atuao de um gestor pblico na soluo de um problema. O gestor pblico realizou determinado procedimento na busca da soluo de uma necessidade da populao moradora em uma rea carente. Ao realizlo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdcios, mas sem prejuzo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao pblicoalvo, resolvendo o problema de modo satisfatrio. Sob a tica da Administrao, a atuao desse gestor est baseada nos conceitos de: (A) legalidade, legitimidade e economicidade. (B) moralidade, eficincia e prudncia. (C) oportunidade, utilidade e interesse pblico. (D) eficcia, eficincia e efetividade. (E) legalidade, moralidade e interesse pblico. (CESPE AGU ANAL. ADM. 2010) As habilidades e competncias administrativas definem os cargos de acordo com o conhecimento necessrio execuo das atividades de cada nvel gerencial; sendo assim, podese relacionar o nvel de gerncia operacional a uma grande concentrao de habilidades conceituais. (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador adote uma liderana liberal, as questes sero debatidas e decididas pelo grupo. O estilo de liderana onde as questes so debatidas e decididas pelo grupo o democrtico, e no o liberal (ou laissezfaire). No estilo liberal o lder d liberdade total para o subordinado decidir como quiser. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O managerial grid

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(grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados. Como vimos acima, o grid (ou grade) gerencial de Blake e Mouton mostra uma relao entre duas variveis na liderana: o enfoque em pessoas e o enfoque na produo. Para os autores a melhor situao seria uma alta preocupao com os dois fatores (produo e pessoas). 1. (Anatel/2004 Cespe) Caractersticas como timos nveis de compreenso da realidade do mundo, capacidade de compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os liderados so importantes atributos dos lderes do futuro, ou seja, lideres visionrios e transacionais. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoaschave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) O mapeamento de competncias envolve macroetapas, entre as quais podemse citar a identificao das competncias e a elaborao de plano de desenvolvimento de competncias. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. (CESPE TRE/BA ANAL JUD. ADMINISTRADOR 2009) Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua

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insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao. (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A motivao dos funcionrios decorre de fatores higinicos, relacionados realizao de necessidades pessoais de alto nvel, e de fatores motivadores, relacionados ausncia de aspectos insatisfatrios no ambiente de trabalho. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. O enriquecimento do cargo est relacionado com fatores higinicos do cargo, conforme a teoria de Herzberg. A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional (CESPE ANEEL ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das empresas e das organizaes. (CESPE UNIPAMPA / ADMINISTRADOR 2009) Julgue os itens a seguir, acerca da administrao estratgica. (ADAPTADA) 1 O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Acerca das ferramentas de planejamento estratgico, julgue os itens que se seguem. (ADAPTADA) 2 Na matriz SWOT, as oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa que criam condies desfavorveis para a mesma. Na anlise SWOT, o fato de uma empresa vivenciar problemas de comunicao entre diversas unidades em diferentes pases pode ser entendido como uma ameaa. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. (CESPE AGU ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma

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auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. 2 Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor. Organizaes pblicas ou privadas enfrentam desafios e dilemas ao ter de decidir que rumo tomar, qual soluo adotar, quando investir e o que fazer. o processo de tomar deciso. Para tanto, as decises podem ser classificadas em programadas, no programadas, estratgicas, administrativas, operacionais, satisfatrias, coletivas, individuais,maximizadas e otimizadas. As decises operacionais so aquelas que: A) Estabelecem estratgias. B) Definem meios e recursos. C) Resolvem problemas recorrentes. D) Escolhem objetivos para a organizao. E) Se apresentam de forma diferente a cada ocorrncia. As organizaes existem para cumprir um papel no mundo contemporneo. Produzem servios, produtos, infra-estrutura. Diferentes stakeholders contribuem com as organizaes com capital, trabalho, matria-prima, infra-estrutura legal, compra de produtos e servios, e so recompensados com o retorno do investimento, com a remunerao do trabalho, fonte de rendimento, taxas e impostos, preos, disponibilidade e qualidade dos produtos e servios. Desta forma, a contribuio fornecida s organizaes, como infra-estrutura social, legal, econmica e material feita pelo seguinte stakeholder. A) Empregados. B) Fornecedores. C) Clientes e usurios. D) Governo e sociedade. E) Acionistas e proprietrios. O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organizao.

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Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria da motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so: A) De auto-realizao. B) De segurana e de estima. C) Sociais e de segurana. D) Fisiolgicas e de segurana. E) Fisiolgicas e sociais. CESPE - 2010 - AGU Administrador Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades mais elevadas da pirmide de Maslow. CESPE - 2004 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa - A participao um conceito importante na administrao por objetivos. CESPE - 2007 - TRE-PA - Analista Judicirio - rea Administrativa - Um dos aspectos de convergncia entre a gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e delegao de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da administrao, assinale a opo correta. a) A descentralizao ocorre quando h delegao de autoridade e no de responsabilidade na tomada de decises pelos escales hierrquicos inferiores. b) Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas aes nos resultados globais. c) A prtica de delegao de atribuies, autoridade e responsabilidade mais indicada nos casos em que se

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verificam deficincias nos sistemas de informaes e de comunicaes. d) A delegao de autoridade pressupe a competncia de quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em qualquer nvel da organizao. e) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. CESPE - 2007 - TRE-PA - Analista Judicirio - rea Administrativa - Com relao evoluo dos modelos adotados pela administrao pblica, assinale a opo correta. a) As polticas pblicas tm um papel estratgico no capitalismo contemporneo, a ponto de tornar irrealistas as propostas do pensamento neoliberal de substitu-las pela total autocoordenao do mercado. b) Privatizao do Estado o direito de que a propriedade do Estado seja pblica, isto , de todos e para todos. c) O nepotismo e a corrupo so dois traos inerentes burocracia, que caracteriza a administrao patrimonialista nas sociedades pr-capitalistas. d) A consolidao do Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos tem possibilitado a reduo crescente de sua carga tributria. e) A administrao pblica gerencial abandonou os critrios com base na avaliao de resultados, pela inviabilidade da adoo de indicadores aplicveis s polticas sociais. CESPE - 2007 - TSE - Analista Judicirio - rea Judiciria - De acordo com o art. 37 da Constituio Federal, a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos poderes da Unio, dos estados, do Distrito Federal e dos municpios deve obedecer aos princpios de legalidade, a) qualidade, liberdade, pluralidade e eficincia. b) impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. c) impessoalidade, moralidade, pluralidade e eficincia. d) imparcialidade, moralidade, publicidade e eficincia. CESPE - 2007 - TSE - Analista Judicirio - rea Administrativa A respeito das novas tecnologias gerenciais que causam impacto nas organizaes, assinale a opo correta. a) Reengenharia o processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsveis e colaboradores da organizao. b) Qualidade o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, atendimento e velocidade.

c) Gesto estratgica est relacionada a propriedades ou caractersticas de um produto ou servio que influenciam relacionadas sua capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que o utilizam. d) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condies scio-econmicas, polticas e culturais.
MINISTRIO DAS COMUNICAES PROCESSO SELETIVO PARA CONTRATAO TEMPORRIA DE TCNICOS DE NVEL SUPERIOR 2008 -

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Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao Ecaracterizar uma estrutura linha-estafe. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa quepossibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo daestratgia de desenvolvimento. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico.

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Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao. UNIPAMPA ADMINISTRADOR 2009 CESPE Julgue os itens a seguir, acerca da administrao estratgica. O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. Alm de utilizar as premissas da teoria da contingncia, a escola do design considera que o planejamento um espelhamento da realidade vigente. A definio da estratgia como processo formal caracteriza a escola ambiental, esteja ou no o processo programado e definido em cronogramas. Uma organizao que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepo das estratgias adota a filosofia da escola do aprendizado. De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo coletivo. Segundo as premissas da escola cognitiva, as estratgias so de difcil alcance e, mesmo quando alcanadas, tendem a ficar abaixo do ponto timo. UNIPAMPA ADMINISTRADOR 2009 CESPE - Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da administrao cientfica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realizao de suas

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atividades. De acordo com a teoria da administrao cientfica, o administrador ter um papel primordial na otimizao das tarefas desenvolvidas pelos empregados. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional. Caso d nfase estrutura, o administrador se pautar nos pressupostos da teoria clssica, que teve Henry Fayol como um de seus representantes. Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se pautando na teoria da burocracia. Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseandose na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados. Caso o administrador adote uma liderana liberal, as questes sero debatidas e decididas pelo grupo. Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise. Para gerir o conflito existente entre os setores, o administrador dever adotar uma abordagem estrutural. Se desejar valorizar do mesmo modo os cargos e funes com perfil tcnico ou gerencial, o administrador dever adotar a carreira em Y, pois, desse modo, os empregados recebero remunerao e status proporcionais ao nvel em que se encontrem. Na situao considerada, a avaliao de desempenho do tipo escala grfica ter como vantagem evitar o efeito halo. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.

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As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. (CESPE ANEEL ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das empresas e das organizaes. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Acerca do planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem. O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem. 11 O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

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O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Uma estratgia, na fase de implementao, desdobrase em outros planos e meios, nos quais os projetos ganham grande importncia. Acerca da conceituao dos projetos, julgue os itens a seguir. Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais. Segundo Archibald, h dois tipos de organizaes quanto aos projetos: as que tm neles sua atividade principal, e as que tm como atividade principal o fornecimento de bens e servios de forma contnua. A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, temse a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos. O planejamento deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue os itens seguintes. Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores. Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, temse, seqencialmente, as fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia. A expresso benchmarking pode ser definida como a reformulao da maneira de conduo dos negcios de uma organizao. (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) correto definir estratgia como

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a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. (CESPE AGU ANAL. ADM. 2010) Com relao s caractersticas bsicas da administrao, julgue os itens a seguir. As habilidades e competncias administrativas definem os 99 cargos de acordo com o conhecimento necessrio execuo das atividades de cada nvel gerencial; sendo assim, pode se relacionar o nvel de gerncia operacional a uma grande concentrao de habilidades conceituais. O denominado primeiro setor corresponde s empresas, o segundo setor representa o governo e o chamado terceiro setor 100 compreende as organizaes de utilidade pblica, que tm origem na sociedade e no governo, independentemente de possurem ou no fins lucrativos. A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseiase nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma 101 organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Chiavenato, a adhocracia o oposto da burocracia, significando uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos 102 interfuncionais cruzados. Considerando esse assunto, julgue os prximos itens. 98 A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a qualidade. As recompensas na adhocracia so baseadas no resultado do funcionrio no exerccio do seu cargo. Na adhocracia, padres mensurveis definem o desempenho mnimo. Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado. (CESPE CETURBES/ADMINISTRADOR 2010) Com base na administrao de processos e no mbito grupal nas organizaes, julgue os seguintes itens (ADAPTADA). O empowerment no setor pblico funciona como catalisador do processo de descentralizao de responsabilidades. C

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A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero 107 colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais empreendimento. Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto 108 processos de qualidade. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) A respeito mapeamento de processos, julgue os prximos itens. 109

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Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Tratase da representao grfica seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo. O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e 110 unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas. (CESPE CETURBES/ADMINISTRADOR 2010) A respeito de avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento em organizaes, julgue os prximos itens. (ADAPTADA) 111 O modelo de gesto por competncia focado no treinamento e no desenvolvimento contnuo do colaborador para que este se aperfeioe e adquira as habilidades necessrias execuo das tarefas na organizao. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue os itens 112 (ADAPTADA). O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Uma das vantagens da gesto por competncias a 113 possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A respeito de administrao de material e assuntos relacionados, julgue os seguintes itens. (ADAPTADA) 114 O fluxo contnuo de materiais permite reduzir o volume de estoque; no entanto, para manter o sistema justintime, necessrio haver uma grande quantidade de fornecedores. 115 Um sistema logstico bem elaborado responsvel por entregar

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mercadorias / produtos / servios na quantia certa, no local certo, no momento certo, ao menor custo possvel. O ndice de liquidez uma importante ferramenta para a gesto do patrimnio de qualquer empreendimento e indica a capacidade da organizao para pagar dvidas a longo prazo. De acordo com a escola da qualidade total, a rea de armazenagem e movimentao de materiais tem responsabilidade na qualidade dos produtos/servios da organizao. (CESPE - STM / ANAL JUD - 2004) Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. (CESPE - MDS / ADMINISTRADOR - 2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimnio pblico de captura por parte de grupos de interesse na sociedade. (CESPE / EMBASA / ADMINISTRAO - 2010) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, incluise entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana. (CESPE - AGU/ AGENTE ADM. - 2010) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados. (CESPE - MTE / ADMINISTRAO - 2008) No sculo XVI, na colnia portuguesa, o emprego pblico ainda era atributo do nobre de sangue ou do corteso protegido pelo rei. Para a investidura em muitas funes pblicas, era condio essencial que o candidato fosse considerado homem fidalgo, de limpo sangue ou de boa linhagem. O conceito de homens bons, que inclua, alm dos nobres de linhagem, os senhores de terras e engenhos, e a burocracia civil e militar, agregava, continuamente, burgueses comerciantes. (CESPE - AGU- AGENTE ADM. - 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado. (CESPE - MDS / ADMINISTRADOR - 2006) eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados. (CESPE - MTE / ADMINISTRAO - 2008) O modelo gerencial

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puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos. (CESPE - STM / ANAL JUD - 2004) Cultura organizacional o conjunto de idias, normas e valores criados em decorrncia da interao cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas de experincias e em seu crescimento cultural e profissional. (CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2010) Os pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana, pois so implcitos, arraigados e orientadores do comportamento organizacional. (CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2010) Os trs nveis da cultura organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e pressupostos bsicos. (CESPE - MTE / ADMINISTRAO - 2008) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional. (CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2010) Quando as organizaes visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos valores adotados. (CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2008) A cultura de uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles. CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2008) Em uma empresa, a cultura fruto dos valores compartilhados por uma parte restrita dos membros dessa organizao. (CESPE - ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO - 2008) A cultura intensifica a instabilidade do sistema social de uma organizao. (CESPE - HEMOBRS/ ADMINISTRADOR - 2008) A cultura organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas adotados pelos membros de uma organizao e que necessitam estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos. (CESPE - HEMOBRS/ ADMINISTRADOR - 2008) Percebe-se a cultura de uma organizao identificando como os membros se vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores so tratados e como se do as relaes entre chefes e subordinados. (CESPE - CEARAPORTOS / ANALISTA - 2004) Os nveis da

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cultura organizacional podem ser divididos em valores casados, artefatos e certezas tcitas compartilhadas. Quando se tem o primeiro contato com uma organizao, possvel perceber a cultura instalada por meio da observao dos artefatos. (CESPE - MIN. COMUNICAES / ADMINISTRAO - 2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. (CESPE - MIN. COMUNICAES / ADMINISTRAO - 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. (CESPE - MIN. COMUNICAES / ADMINISTRAO - 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas. (TCM-CE) O modelo burocrtico define-se, basicamente, como o tipo de organizao apta a realizar de modo eficiente tarefas administrativas em grande escala, mediante trabalho racionalmente organizado. Constituem princpios administrativos tpicos da burocracia: a) Organizao por departamento, planejamento estratgico e autonomia funcional. b) Especializao dos nveis intermedirios, valorizao dos escales de base e restrio dos privilgios dos superiores hierrquicos. c) Processos decisrios horizontalizados, participao permanente e rotina administrativa. d) Flexibilidade gerencial, estruturao de carreiras e transparncia oramentria. e) Especializao, autoridade hierarquizada, sistema de regras normativas e impessoalidade. (TCE-CE) Na sua teoria de motivao e higiene, Herzberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Herzberg chamou esta categoria de fatores: a) De auto-estima. b) Motivadores. c) Fisiolgicas. d) De higiene. e) De segurana. (FCC UFT/2005) Na escola clssica de Fayol, a especializao das tarefas e das pessoas com a finalidade de

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aumentar a eficincia, retrata o princpio da: a) Ordem. b) Centralizao. c) Unidade de direo. d) Diviso do trabalho. e) Disciplina. (CESGRANRIO/2006) Um rgo governamental arrecadador de tributos foi estruturado de forma a atender desconcentrao das atividades da organizao e s peculiaridades locais. Este tipo de departamentalizao por: a) Clientes. b) rea geogrfica. c) Funes. d) Projetos. e) Processo. (ANAC/2007) Abaixo apresentamos algumas sentenas que dizem respeito burocracia: I Apego exagerado a regulamentos. II Formalismo e papelrio. III Resistncia a mudanas. IV Autoridade compartilhada. Indique a alternativa que s contm disfunes da burocracia: a) I e II, apenas; b) I, II e III, apenas; c) IV, apenas; d) II e IV, apenas; e) I, II, III e IV. (ANAC/2007) O principal enfoque da Teoria da Administrao Cientfica : a) Organizao formal; b) Racionalizao do trabalho no nvel operacional; c) Mudana organizacional planejada; d) Abordagem de sistema aberto. e) Anlise ambiental. (CESPE/2006) No que se refere estrutura organizacional, julgue o item a seguir: - A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutveis que exijam inovao, permitindo uma maior cooperao interdisciplinar entre as diversas divises da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que uma caracterstica de estruturas tradicionais. (NCE/UFRJ-2006) De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da liderana so influenciadas pelos pressupostos do lder sobre a natureza humana. Os administradores que aceitam a Teoria X acreditam que: a) A pessoa mdia aprende, sob condies apropriadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade;

b) Nas condies atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoa mdia apenas parcialmente utilizado; c) As pessoas iro exercitar a autodireo e o autocontrole para atingir os objetivos com os quais estiverem comprometidas; d) A pessoa mdia no gosta do trabalho e procura evit-lo se possvel. e) O compromisso com os objetivos est relacionado com as recompensas associadas sua consecuo. (NCE/UFRJ-2006) A teoria de Abraham Maslow identifica cinco nveis distintos de necessidades individuais. Sobre o tema, correto afirmar que: a) Necessidades fisiolgicas so aquelas que envolvem autorespeito e reconhecimento por parte dos outros; b) Necessidades de auto-realizao so aquelas que consideram o desejo de realizar todo o potencial da pessoa; 148 c) Necessidades sociais so bsicas e envolvem gua e alimento; d) Necessidades de estima so aquelas que consideram o desejo de auto-realizao, autoconfiana, reconhecimento e respeito; e) Necessidade de segurana envolvem a autopreservao e o desejo de apreo e reconhecimento dos colegas. (Eletrobrs/2006) O planejamento estratgico est voltado para o: a) Curto prazo e envolve cada departamento da organizao; 149 b) Futuro e envolve cada operao da organizao; c) Mdio prazo e envolve cada operao da organizao; d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade; e) Curto prazo e envolve cada operao da organizao. (UFRJ) O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de processos organizacionais. Com relao a seus tipos, correto afirmar que o benchmarking: a) Competitivo tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes ticas; b) Competitivo tem como desvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa; c) Interno tem como vantagem a facilidade na coleta dos dados; d) Funcional tem como vantagens a facilidade na transferncia de prticas para diferentes ambientes; e) Interno tem como vantagens o foco limitado. (NCE/UFRJ) H vrias explicaes para as flutuaes na capacidade de resposta aos desafios externos e internos. Uma 150 delas a atitude dos administradores em relao ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude reativa :

a) O esprito renovador; b) O apego s tradies; c) A antecipao de novas situaes; d) A capacidade de adaptao a novas situaes; e) A existncia de foras que impulsionam e desejam mudanas. (CESPE/UNB-Petrobrs/2004) A cultura organizacional um tema que vem sendo amplamente debatido no mbito da teoria das organizaes, sendo que, por meio da compreenso desse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros de determinada organizao, possvel conhec-los e tentar gerenci-los de modo a garantir os retornos esperados pela organizao. No que se refere cultura 151 organizacional, julgue o item que se segue: - Diferentemente dos rituais, cerimnias e normas, os valores no podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam na medida em que a organizao tem de responder a diferentes transformaes no ambiente externo. (CESPE/UNB-STJ/2004) Acerca da gesto estratgica, julgue os itens seguintes: a gesto estratgica fundamental no mbito da modernizao de organizaes do setor pblico. Pensar e planejar em termos estratgicos torna-se extremamente relevante para a administrao, que deve, de maneira participativa, definir misso, objetivos gerais e especficos e estratgias, de modo que a organizao possa responder 152 positivamente s demandas da.

O controle estratgico envolve algumas decises fundamentais como a modificao de objetivos e metas tendo em vista 153 mudanas ambientais, mas no envolve algumas decises, como a modificao de estratgicas e as polticas estabelecidas anteriormente. (CESPE/UNB-STM/2004) Julgue o seguinte item, relativo administrao pblica: 154 - Cultura organizacional o conjunto de idias, normas e valores criados em decorrncia da interao cotidiano dos

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diversos servidores, em suas trocas de experincias e em seu crescimento cultural e profissional. (FCC/2005) Cultura organizacional um conjunto de: a) Procedimentos informais da organizao; b) Normas emitidas pela organizao que formam o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem; c) Pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao; d) Procedimentos formais da organizao; e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo. (FCC-TRF/2006) Julgue a sentena a seguir: - As organizaes do setor pblico agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem. A empresa Floristas Amistosas Ltda. que comercializa flores e arranjos, tendo vivenciado uma expanso muito grande nos ltimos cinco anos, percebeu um crescimento que j no mais comportava a centralizao original. Quais tipos de departamentalizao devem ser privilegiados para melhor atender expanso territorial verificada e maximizao dos resultados nas novas lojas implantadas? a) Geogrfica e por custos; b) Geogrfica e por produtos; c) Geogrfica e funcional; d) Funcional e por especializao; e) Funcional e por produtos. Como estagiria de Administrao de uma prefeitura municipal, Jlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocrtico de organizao que s conhecia dos livros. Assim, que caracterstica ela identificou nessa organizao? a) A liderana competitiva. b) A descontinuidade do trabalho. c) A monopolizao de posies. d) O profissionalismo de seus membros. e) O vnculo ao ocupante e no ao cargo. (CESGRANRIO TERMOAU ADMINISTRADOR JR 2008) A seqncia de nveis hierrquicos de uma empresa, do nvel mais alto para o mais baixo, : (ADAPTADA)

159 (A) ttico, estratgico, operacional. (B) estratgico, ttico, operacional. (C) ttico, operacional, estratgico. (D) operacional, estratgico, ttico. (E) operacional, estratgico, ttico.

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(CESPE - STM / ANAL JUD - 2004) Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAO - 2010) Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas. (CESPE ? EMBASA / ADMINISTRAO ? 2010) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentao. (CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) Para Max Weber, o tipo mais puro de dominao legal o que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico. O conjunto desse quadro administrativo compe-se, no tipo mais puro, de funcionrios individuais, que, entre outras caractersticas, so nomeados e no eleitos e tm a perspectiva de uma progresso por tempo de servio e (ou) eficincia. (CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimnio pblico de captura por parte de grupos de interesse na sociedade. (CESPE ? EMBASA / ADMINISTRAO ? 2010) A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam. (CESPE ? EMBASA / ADMINISTRAO ? 2010) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, incluise entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana. (CESPE ? STM / ANAL JUD ? 2004) Em relao s caractersticas bsicas que traduzem o carter racional da burocracia, correto afirmar que esta constituda por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente. (CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) Max Weber considera a existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial. (CESPE ? TRE-MA / ANAL JUD ? 2005) A O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relao de autoridade decorrncia de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal relao de autoridadeobedincia deve acontecer e definem a distribuio de atividades em prol do atingimento dos objetivos. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos candidatos aos

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cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim de paternalismo e subservincia. (CESPE ? TRT-17 / PSICOLOGIA ? 2009) Para Max Weber, a burocracia caracterizada por comunicaes impessoais, informalidade nas comunicaes interpessoais e carter legal das normas. (CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR - 2006) A impessoalidade uma das principais caractersticas observadas no modelo patrimonialista de administrao pblica. (CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) Raymundo Faoro, em sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano. (CESPE ? MPS / ADMINISTRADOR ? 2010) De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns elementos, que tm carter puramente burocrtico. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) No sculo XVI, na colnia portuguesa, o emprego pblico ainda era atributo do nobre de sangue ou do corteso protegido pelo rei. Para a investidura em muitas funes pblicas, era condio essencial que o candidato fosse considerado homem fidalgo, de limpo sangue ou de boa linhagem. O conceito de homens bons, que inclua, alm dos nobres de linhagem, os senhores de terras e engenhos, e a burocracia civil e militar, agregava, continuamente, burgueses comerciantes. (CESPE ? AGU- AGENTE ADM. ? 2010) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos. (CESPE ? AGU- AGENTE ADM. ? 2010) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o

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atendimento dos cidados. (CESPE - TCU/ ACE - 2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. (CESPE - MDS/ADMINISTRADOR - 2006) Verifica-se o fenmeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriao de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. (CESPE ? STM / ANAL JUD ? 2004) A tendncia do Estado na atualidade concentrar esforos na centralizao administrativa, incorporando funes produtivas mal atendidas pelo setor privado e, em ltima instncia, interferindo diretamente na atividade econmica por meio de suas empresas pblicas, fortalecendo o setor conhecido como de servios no-exclusivos e produo de bens e servios para o mercado. CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) Max Weber considera a existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial. (CESPE ? SEGER ES / EPPGG ? 2007) No entendimento de Bresser Pereira, a administrao do Estado pr-capitalista era do tipo patrimonialista; a associao entre o capitalismo e a democracia fez emergir uma administrao pblica burocrtica, o modelo racional-legal, ao passo que a administrao pblica gerencial est mais orientada para as necessidades do cidado e para a obteno de resultados. (CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados. (CESPE ? ANCINE / ANAL ADM - 2006) Uma das principais inovaes preconizadas pelos movimentos de reforma do Estado empreendidos nos anos 80 e 90 o New Public Management foi a instituio de critrios meritocrticos para o provimento de cargos e funes pblicas, bem como para fins de ascenso funcional. (CESPE ? STM / ANAL JUD ? 2004) luz dos novos preceitos de um Estado moderno e eficiente, entre as aes de modernizao administrativa existe a busca pela otimizao das ferramentas gerenciais no mbito da administrao pblica, sendo a nica exceo o desinteresse explcito dos rgos oficiais pela melhoria dos sistemas de informao, pela

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transparncia e pelas ferramentas de governo eletrnico. (CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) O modelo gerencial da administrao pblica, que disseminou a adoo de prticas estritamente privadas no setor pblico, mostrou-se incapaz de atender a todas as demandas da sociedade. Das mudanas realizadas, ressalta-se a preocupao com a chamada accountability, que reflete uma evoluo da tica do usurio do servio, de cliente/consumidor para cidado, e que se compatibiliza melhor com a descentralizao dos servios pblicos. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental. (CESPE ? AGU- AGENTE ADM. ? 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado adoo de contratos de gesto. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos. (CESPE ? STJ / ANAL ADM - 2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexes que se utilizam de conceitos como accountability, transparncia e participao poltica. (CESPE ? STJ / ANAL ADM - 2004) A centralizao do processo de tomada de deciso, o rgido controle sobre o desempenho e o foco em resultados so algumas das caractersticas do paradigma ps-burocrtico. (CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) A execuo oramentria no Brasil, representada pelo modelo gerencial, caracteriza-se pelo controle rgido do objeto dos gastos, independentemente da consecuo dos objetivos e das metas.

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(CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) O modelo de administrao pblica societal incorpora aos modelos burocrticos e gerenciais tradicionalmente fechados prticas que ampliam a relao Estado-sociedade, como a instituio de conselhos gestores de polticas pblicas e o oramento participativo. (CESPE ? MTE / ADMINISTRAO ? 2008) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana. (CESPE ? TCE-AC / ACE - 2008) A administrao pblica gerencial freqentemente identificada com as idias neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado. CESPE ? STJ / ANAL ADM - 2004) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico, organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado. (CESPE ? TERRACAP / TEC RH - 2004) Transparncia, verticalizao da estrutura organizacional e trabalho em equipe constituem o modelo ps-burocrtico na administrao pblica. (CESPE ? TRE-MA / ANAL JUD ? 2005) Nos anos 30 do sculo passado, nos quadros de um regime autoritrio, foi criada a burocracia profissional no pas, cujo rgo central coordenador do processo de modernizao foi o DASP.