CAPTULO 1 KOONTZ ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno

en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Est definicin bsica debe ampliarse: 1. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. 2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit. 5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Organizaciones, grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit, en las organizaciones comerciales el supervit son la utilidades. Funciones de la Administracin, planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. La Administracin como elemento esencial de todas las Organizaciones, Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. Funciones Administrativas de los diferentes Niveles Organizacionales, Los administradores de alto nivel se dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior. Habilidades Administrativas y Jerarqua Organizacional 1. Habilidad Tcnica, es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. 2. Habilidad Humana, es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. 3. Habilidad de Conceptualizacin, es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. 4. Habilidad de Diseo, es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan. Metas de todos los Administradores y Organizaciones, el objetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debera ser el de obtener un supervit. Cules son las compaas de excelencia? La rentabilidad es una medida importante de la excelencia de las compaas. Caractersticas de las compaas de excelencia?: 1. Se orientan a la accin. 2. Se informan acerca de las necesidades de sus clientes. 3. Promueven la autonoma administrativa y el espritu empresarial. 4. Obtienen una alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal. 5. Se rigen por una filosofa basada a menudo en los valores de sus lideres. 6. Se concentran en el rea de actividad que conocen mejor. 7. Poseen una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. 8. Son tanto centralizadas como descentralizadas, depende de las circunstancias. Productividad, Eficacia y Eficiencia Productividad: razn aritmtica de producto a insumo dentro de un periodo con calidad (productividad: productos / insumos). La mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin. Eficacia, logro de objetivos. Eficiencia, logro de metas con menor cantidad de recursos. ADMINISTRACIN: CIENCIA O ARTE?

es un arte, es saber como hacer algo. Hacer cosas en vista de realidades de una situacin. En la practica la administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la practica son una ciencia. ELEMENTOS DE LA CIENCIA La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo de conocimiento. As, una ciencia comprende conceptos claros, teoras y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis (supuestos de que algo es cierto), experimentacin y anlisis. Enfoque Cientfico, requiere conceptos claros, imgenes mentales de algo formadas mediante la generalizacin a partir de particularidades. Estas palabras y trminos deben ser exactos, pertinentes para las cosas sometidas a anlisis e informativas para cientfico y practicante por igual. Sobre esta base, el mtodo cientfico, supone la determinacin de objetivos por medio de la observacin. Tras clasificar y analizar estos hechos, los cientficos buscan relaciones casuales. Una vez probada la precisin de estas generalizaciones o hiptesis y confirmada su apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar o explicar la realidad), se le denomina principios. El valor de estos radica en que permiten prever lo que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente vlidos para efectos de prediccin. Teora, es una agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirven como marco de referencia o enlace de una importante rea de conocimientos. Funcin de la Teora Administrativa en administracin , los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o mas conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen la relacin de una variable con otra. No prescriben lo que deben de hacer los individuos. Ley de Parkinson, el trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. El principio de unidad de mando, establece que cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto mas probable ser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin, y tanto menos probable que se imponga la confusin de las instrucciones. Tcnicas Administrativas Tcnicas, son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de un resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos. Entre las tcnicas administrativas importantes, pueden citarse la presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control en red como la tcnica de evaluacin y revisin de programas, o el mtodo de la ruta crtica, el control de la tasa de rendimiento de la inversin y diversos procedimientos de desarrollo organizacional. Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE LOS PATRONES DE ANALISIS ADMINISTRATIVO Frederick Taylor y la Administracin Cientfica, principios fundamentales como la base del enfoque cientfico de la administracin: 1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos organizados). 2. Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia. 3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico. 4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida. 5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa. Fayol, Padre de la Teora Moderna de la Administracin Operacional, principios y enseanzas administrativas: 1. Autoridad y responsabilidad, deben estar relacionadas entre s, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Conceba la autoridad como una combinacin de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales, compuestos por la inteligencia, la experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etc. 2. Unidad de mando, significa que los empleados deben recibir ordenes de un solo superior. 3. Cadena escalar (Jerarqua), cadena de superiores, desde el rango ms alto al ms bajo, la cual, siempre y cuando no fuera ignorada innecesariamente, deba eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial. 4. Espritu de Cuerpo, es el principio de que la unin hace la fuerza, as como una prolongacin del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia en este de la comunicacin. Fayol interpreto los elementos de la administracin como funciones: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Elton Mayo y F. Roethlisberger y los Estudios de Hawthorne, la modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de las jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. La elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la

existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (sentido de pertinencia) y la eficacia de la administracin, un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre todo del hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como efecto de Hawthorne. PATRONES DE ANALISIS ADMINISTRATIVO: UNA SELVA DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS? Los diversos enfoques del anlisis administrativo se agrupan en las siguientes categoras. 1. Enfoque emprico o de casos 2. Enfoque de los papeles administrativos, consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para, a partir de ah, obtener conclusiones acerca de cuales son sus actividades. 3. Enfoque de contingencias o situacional 4. Enfoque matemtico o de la ciencia administrativa 5. Enfoque de la teora de las decisiones 6. Enfoque de la reingeniera, la reingeniera es uno de los enfoques administrativos ms recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr mas con menos recursos. La reingeniera ha sido definida como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contemporneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez. Las palabras claves son fundamental, radical y procesos. 7. Enfoque de sistemas 8. Enfoque de sistemas sociotecnicos 9. Enfoque de sistemas sociales cooperativos 10. Enfoque del comportamiento grupal 11. Enfoque del comportamiento interpersonal 12. Marco 7-S de McKinsey, las siete S son : estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), valores compartidos (shared values), y habilidades (skills). 13. Enfoque de la administracin de calidad total, se ha convertido en un elemento decisivo y del competitivo mercado global. Para Deming, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa. Para resolver el problema de la calidad, Deming querra que sociedad y compaas se comprometieran con la calidad. En forma semejante, Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos. 14. Enfoque del proceso administrativo u operacional, recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen. Este pretende integrar los conceptos, principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administracin. Este enfoque reconoce la existencia de un ncleo central cientfico y terico peculiar de la administracin, aunque tambin recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques. Los 10 papeles administrativos identificados por Mintzberg Papeles Interpersonales 1. Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representacin de la organizacin). 2. Papel de lder. 3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizacin). Papeles de Informacin 1. Papel de receptor ( recepcin de informacin sobre la operacin de una empresa). 2. Papel de difusor (transmisin de informacin a subordinados). 3. Papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin). Papeles de Decisin 1. Papel empresarial 2. Papel de encargado del manejo de perturbaciones. 3. papel de asignador de recursos. 4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas). ENFOQUE SISTEMTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las empresas reciben insumos, los transforman y exportan los productos al entorno. Insumos y Demandantes, los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicas.

Proceso Administrativo de Transformacin, es tarea de los administradores transformar, eficaz y eficientemente, los insumos en productos. Por supuesto, que el proceso de transformacin puede verse desde diversas perspectivas. As, la atencin puede dirigirse a funciones empresariales como finanzas, produccin, personal y comercializacin. El enfoque ms basto y til para la exposicin de las labores de los administradores es el basado en las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control como marco de referencia para la organizacin de los conocimientos administrativos. Sistema de Comunicacin, la comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por dos razones: 1. Integra las funciones administrativas. La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores que habrn de desempear los papeles previstos en esa estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la motivacin dependen de la comunicacin. Adems es por medio de la comunicacin que se determina si los hechos y el desempeo responden a lo planeado. As pues, la administracin es posible por la comunicacin. 2. Enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Es por medio del sistema de comunicacin que se identifican las necesidades de los clientes, conocimientos que permiten a una empresa brindar productos y servicios y obtener ganancias de ello. De la misma manera, es mediante un eficaz sistema de comunicacin que las organizaciones se ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos. Variables Externas, los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas. Productos, es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos. Revitalizacin del Sistema, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos humanos. De igual manera, las utilidades, el supervit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en bienes en efectivo y de capita, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventario. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Planeacin, implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. Organizacin, es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que se debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. Integracin de Personal, implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de los candidatos a ocupar los puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas. Direccin, es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. Los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lideres eficaces. Control, consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de estas. El control facilita el cumplimiento de los planes. Coordinacin, esencia de la administracin, es tarea bsica de los administradores conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales.

CAPTULO 2 ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA OPERACIN EN UNA SOCIEDAD PLURAL

Los administradores normalmente operan en una sociedad plural, donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas. 1. 2. 3. 4. 5. El poder de las empresas se mantiene en equilibrio gracias a la existencia de varios grupos, como las asociaciones ecolgicas. Los intereses de las empresas pueden ser expresados por grupos conjuntos, como la Cmara de Comercio. Las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el propsito de que la sociedad mejore. En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre grupos. En una sociedad de este tipo cada grupo est muy atento a lo que hacen los otros.

AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES ECONMICAS Capital, casi todas las organizaciones de cualquier tipo necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de toda clase y dinero en efectivo. Fuerza de trabajo, En algunas sociedades abunda la fuerza de trabajo no calificada y escasea la altamente capacitada. El precio de la fuerza de trabajo tambin es un importante factor econmico para una empresa, aunque la automatizacin reduce los altos costos laborales. Niveles de precios, si los precios aumentan muy rpidamente, la turbulencia creada en las condiciones econmicas en lo que toca a insumos y productos puede ser severa. La inflacin no slo perturba a las empresas, sino que tambin ejerce influencias sumamente inquietantes en todo tipo de organizaciones, a causa de sus efectos en los costos de la fuerza de trabajo, materiales y otros artculos. Polticas fiscal y tributaria, el control gubernamental de la disponibilidad de crdito por medio de la poltica fiscal ejerce un considerable impacto no slo en las empresas, sino tambin en la mayora de las operaciones no empresariales. Clientes, uno de los factores ms importantes para el xito de una empresa son sus clientes. Pero para conseguir clientes una compaa debe saber que necesita la gente y que comprar. AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES TECNOLGICAS Tecnologa, se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer cosas. Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de conocimientos organizados sobre todo, desde la aerodinmica hasta la zoologa. Impacto de la tecnologa: beneficios y problemas, entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Los beneficios de la tecnologa deben contrapesarse con los problemas asociados con los adelantos tecnolgicos, como los embotellamientos de transito, la contaminacin de aire y agua , la insuficiencia de energa elctrica y la prdida de privacidad a causa de la aplicacin de la tecnologa de computacin. Categoras de cambio tecnolgico, para comprender mejor el amplio alcance del cambio tecnolgico, considrese las siguientes categoras: 1.Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros. (aviones) 2.Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. (electricidad) 3.Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras necesidades. (plsticos, nuevas medicinas). 4.Mecanizacin o automatizacin de procesos fsicos. (gran cantidad de dispositivos en sustitucin de la fuerza de trabajo). 5.Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. (computadoras) 6.Extensin de la capacidad humana para detectar cosas. (radares) 7.Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo. (mejores tcnicas administrativas). 8.Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento. (vacunas) AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES SOCIALES Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad dados. Las condiciones polticas y legales son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo tipo de empresas, a menudo en grados diversos. El concepto de responsabilidad social implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las condiciones ticas (que bien podran incluirse como elemento de las condiciones sociales) incluyen series de normas de conducta personal de aceptacin y prctica general.

Complejidad de las fuerzas del entorno, los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar al surgimiento de leyes y normas ticas. Las fuerzas sociales, incluida la tica, aparecen normalmente antes de la emisin de leyes, dado que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el sentido de que opera cuando se desata una crisis, pero rara vez antes. Actitudes, convicciones y valores sociales, tras varios siglos de desarrollo social en Estados Unidos se han desarrollado varias convicciones sociales de significacin para los administradores. Entre las ms importantes se encuentran las siguientes: 1.La certeza de que existen oportunidades para las personas dispuestas a y capaces de trabajar. 2.La fe en las empresas y el respeto por sus propietarios y lderes. 3.La creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la vida, particularmente en los negocios. 4.El respeto por el individuo, sin importar su raza, religin o credo. 5.El respeto por la autoridad que surge de la posesin de propiedades, conocimientos especializados y puestos polticos por eleccin o designacin. 6.La creencia en y el respeto por la educacin. 7.La fe en los procesos lgicos, la ciencia y la tecnologa. 8.La certeza de la importancia del cambio y la experimentacin para encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES POLTICAS Y LEGALES Condiciones polticas, las actitudes y acciones de los legisladores y lderes, polticos y gubernamentales cambian junto con el flujo y reflujo de las demandas y convicciones sociales. La actividad del gobierno influye en prcticamente todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de la empresas, desempea dos funciones principales: la promocin y restriccin de la actividad empresarial. Condiciones legales, la otra funcin del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Todos los administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin estatal y local. Algunos de estos instrumentos estn diseados para proteger a los trabajadores, consumidores y comunidades. Otros lo estn para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de propiedad. Muchos de ellos estn diseados para regular el comportamiento de los administradores y de sus subordinados tanto en las empresas privadas como en otras organizaciones. Es relativamente poco lo que un administrador puede hacer en una organizacin que no tenga que ver con y a menudo sea especficamente controlada por una ley o reglamento. Condiciones ecolgicas, con el propsito de proteger el ambiente, los pases europeos estudian la posibilidad de imponer el registro ISO 14001, para garantizar que en las polticas de las compaas se consideren intereses pblicos como la prevencin de la contaminacin y el cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes. Est atencin a la ecologa podra convertirse en la siguiente ola administrativa. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES Responsabilidad y sensibilidad sociales, la responsabilidad social de las empresas es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las compaas. Es la sensibilidad social, que significa la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad. Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse para incluir tambin 1) a empresas distintas a las privadas y 2) las relaciones existentes al interior de una empresa. Argumentos a favor y en contra de la participacin de las empresas en acciones sociales, el profesor Keith Davis propuso la Ley de hierro de la responsabilidad de la siguiente manera: A largo plazo, quienes no usen su poder en forma responsable en opinin de la sociedad, lo perdern. Argumentos a favor 1.Las necesidades pblicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las empresas deben su constitucin a la sociedad, de manera que estn obligadas a responder a las necesidades de sta. 2.La creacin de mejores condiciones sociales beneficia tanto a la sociedad como a las empresas. La sociedad se beneficia gracias a mejores vecindarios y oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una comunidad mejor, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y la consumidora de sus bienes y servicios. 3.La participacin social desalienta la regulacin e intervencin adicionales del gobierno. El resultado es mayor libertad y ms flexibilidad en la toma de decisiones para las empresas. 4.Las empresas poseen mucho poder, el cual cabe suponer que debera acompaarse de igual cantidad de responsabilidad. 5.La sociedad moderna es un sistema interdependiente, de manera que las actividades internas de las empresas tienen impacto en el ambiente externo. 6.La participacin social puede beneficiar a los accionistas.

7.Los problemas pueden convertirse en utilidades. Objetos alguna vez considerados como desperdicios (las latas vacas de refrescos) pueden reutilizarse nuevamente. 8.La participacin social crea una imagen pblica favorable. As, una empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 9.Las empresas deben intentar resolver problemas que otras instituciones han sido incapaces de solucionar. Despus de todo, las empresas son por tradicin fuentes de nuevas ideas. 10.Las empresas poseen recursos. Especficamente, deben usar el talento de sus administradores y especialistas, as como sus recursos de capital, para resolver algunos de los problemas de la sociedad. 11.Es mejor prevenir problemas sociales por medio de la participacin de las empresas que lamentarlos. Puede resultar ms fcil ayudar a los desempleados que enfrentar la agitacin social. Argumentos en contra 1.El deber bsico de las empresas es optimizar sus utilidades concentrndose nicamente en sus actividades econmicas. La participacin social puede reducir la eficiencia econmica. 2.En ltima instancia, la sociedad se ve obligada a pagar la participacin de las empresas a travs de precios ms altos. La participacin social dara lugar a costos excesivos para las empresas, las cuales no pueden comprometer sus recursos en la accin social. 3.La participacin social puede provocar una situacin desventajosa en la balanza de pagos. El costo de los programas sociales, se razona, tendra que sumarse al precio de los productos. As, las compaas estadounidenses que realizan ventas en los merados internacionales se veran en desventaja al competir con compaas de otros pases que no deben cargar esos costos sociales. 4.Las empresas poseen ya suficiente poder, el cual aumentara sin embargo (lo mismo que la influencia que ejercen) con adicional participacin social. 5.Los empresarios carecen de las habilidades sociales necesarias para resolver los problemas de la sociedad. Su capacitacin y experiencia se reduce a las materias econmicas, de modo que es probable que sus habilidades no sean pertinentes para los problemas sociales. 6.No existen medios para que las empresas rindan cuentas a la sociedad. A menos que stos puedan establecerse, las empresas no deberan intervenir. 7.Se carece de entero apoyo para la participacin en acciones sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre grupos con diferentes puntos de vista causarn fricciones. Reaccin o proaccin?, todas las compaas deben disponer de medios para anticipar hechos pro medio de pronsticos. La proaccin es parte esencial del proceso de planeacin. Funcin del gobierno, en muchos casos slo es posible efectuar cambios sociales mediante la emisin de leyes. Es probable que la sociedad necesite de la fuerza inexorable de la ley para conseguir mejoras efectivas. Influencia de los valores y criterios de desempeo en el comportamiento, los administradores respondern a los valores aprobados por la sociedad y darn prioridad a los tenidos en mayor estima. Si deseamos cerciorarnos de que las organizaciones respondan a las fuerzas sociales, debemos definir claramente los valores sociales y retribuir a los administradores por los xitos que obtengan en responder a ellos, sin ignorar, por supuesto, que cada organizacin posee una misin propia. Auditoria social, es un compromiso con la sistemtica evaluacin de informacin sobre significativos aspectos concretos de las actividades de una compaa que tienen impacto social. Se puede distinguir entre dos tipos de auditorias. Una de ellas es la exigida por el gobierno, el otro tipo de auditoria social se refiere a una amplia variedad de programas sociales voluntarios. LA TICA EN LA ADMINISTRACIN tica, se define como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin. La tica personal ser refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal. La tica contable alude a el c digo que gua la conducta profesional e los contadores. La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero. Teoras ticas y modelo para decisiones de conducta poltica, existen tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa. 1.La teora utilitaria sostiene que planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. La idea en la que se apoya este argumento es que los planes o acciones deben producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. 2.La teora basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos bsicos. 3.La teora de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.

Institucionalizacin de la tica, los administradores, y en especial los de ms alto nivel, tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que fomenten la toma tica de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar conceptos ticos a las acciones diarias. Theodore Purcell y James Weber sealan que esto puede conseguirse de tres maneras: 1.Mediante el establecimiento de una adecuada poltica empresarial o cdigo de tica. 2.Mediante la creacin de un comit de tica formalmente constituido y 3.Por medio de la imparticin de cursos de tica en los programas de desarrollo administrativo. Cdigo de tica y su instrumentacin por un comit formal, un cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento. Factores que contribuyen a promover normas ticas, los dos factores que facilitan en mayor grado la promocin de normas ticas son: 1.Dar a conocer pblicamente la existencia de stas y difundirlas ampliamente. 2.La creciente presin que ejerce al respecto una opinin pblica cada vez mejor informada. Aunque no es fcil hacer cumplir los cdigos de tica, la sola existencia de stos puede alentar la adopcin de una conducta tica gracias a una definicin ms clara de las expectativas. Sugerencias 1.Ofrecer lineamientos claros de conducta tica. 2.Impartir formalmente (en cursos y escuelas) lineamiento ticos y explicar su importancia. 3.Abstenerse de actuar en situaciones ambiguas que puedan implicar cuestionamientos ticos. 4.Instaurar controles para la deteccin de actos ilegales o inmorales. 5.Realizar con frecuencia auditorias no previstas. 6.Castigar ejemplarmente a los infractores, y hacerlo pblico para disuadir a los dems. 7.Insistir regularmente en que la lealtad a la compaa no es excusa para incurrir en conductas o acciones impropias LA CONFIANZA COMO BASE PARA UNA NUEVA ADMINISTRACIN La confianza es el centro de la comunicacin, la colaboracin y la disposicin a cambiar. Tradicionalmente el concepto de confianza se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atencin y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre individuos. La confianza debe ir aun mas all de las relaciones individuales y extenderse a las organizaciones a travs de la creacin de una cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual. Una empresa es en esencia una organizacin humana que slo funcionar correctamente si se basa en la confianza, la conducta tica y el reconocimiento de la dignidad humana.

CAPTULO 3 ADMINISTRACIN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRASNACIOCALES El estudio de la administracin internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales en pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una mejor administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales. Naturaleza y propsito de las empresas internacionales, las compaas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases. La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede adoptar muchas formas, una de ellas es la exportacin de bienes y servicios. Otra es un acuerdo de licencia para la produccin de bienes en otro pas. La compaa matriz tambin puede realizar contratos de administracin para la operacin de compaas en el extranjero. Otra forma de interaccin es la sociedad en participacin (o joint venture) con una empresa del pas anfitrin. Una de las modalidades de la sociedad en participacin es la alianza estratgica, creada por lo general con fines de expansin geogrfica (tal como ocurre en el caso de las lneas areas) o ampliacin del mercado de ciertos productos o servicios. Las empresas trasnacionales pueden instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad con instalaciones de produccin en el pas anfitrin. As, una empresa internacional tiene muchas opciones al desarrollar una estrategia global. El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, algunos de los cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflicto. Efectos unificadores, la compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar conveniente integrarse en una estructura organizacional global. Pero cualquiera que sea la interaccin, las polticas que se implanten deben garantizar equidad y resultar en beneficios tanto para la compaa matriz como para la empresa en el pas anfitrin. Potencial de conflicto, las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran. Empresas trasnacionales, cuentan con oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en muchos otros. Seis de las diez compaas globales ms grandes del mundo eran estadounidenses, una es inglesa, otra es angloholandesa, otra es japonesa y otra ms italiana. De la orientacin etnocntrica a la geocntrica, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica, esto es, la orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz. La actitud policntrica, por su parte, se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa. La orientacin regiocntrica favorece la integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobre una base regional. Las empresas trasnacionales modernas poseen una orientacin geocntrica. Esto significa que la organizacin en su totalidad es concebida como un sistema interdependiente que opera en muchos pases. Ventajas de las empresas trasnacionales, poseen varias ventajas sobre las empresas de orientacin nacional. Pueden aprovecha oportunidades de negocios en muchos pases. Tambin pueden recaudar en todo el mundo fondos para sus operaciones. Adems, se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que pueden producir bienes ms eficaz y eficientemente. Las compaas con operaciones mundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y materiales que quiz no estn al alcance de empresas nacionales. Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de trabajo. De las empresas trasnacionales a las globales, las compaas globales las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Aunque muchas empresas tienen la intencin de convertirse en compaas globales, slo unas cuantas lo han conseguido hasta ahora. Hacerlo requiere el desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente en los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa Occidental. Quiz sea necesario formar alianzas estratgicas con compaas de pases a los que las compaas globales tienen vedado el ingreso. ADMINISTRACIN INTERNACIONAL EN PASES ESPECFICOS Francia: Le Plan y los Cadre, el propsito del gobierno es utilizar eficazmente los recursos del pas y evitar la expansin en reas no econmicas. Aunque la planeacin gubernamental (que se extiende tambin a reas regionales ) es realizada por relativamente pocas, aunque competentes, personas, otros departamentos gubernamentales, as como organizaciones de empleadores, sindicatos y consumidores, cooperan en ella. El plan , el cual se revisa cada cinco aos, persigue la obtencin de crecimiento econmico, estabilidad de precios, el equilibrio de la balanza de pagos y una favorable situacin de empleo. As pues, adems de restringirlos. Le Plan tambin ayuda a los administradores, ya que les brinda gran cantidad de informacin de enorme utilidad para sus empresas. Los Cadre, son cuadros de la lite administrativa. Alemania: autoridad y codeterminacin, es casi una paradoja que, por un lado, el estilo administrativo alemn se caracterice por el uso considerable de la autoridad mientras que, por el otro, la fuerza de trabajo est representada por ley y participe activamente en la administracin de grandes empresas. En 1951 se emiti una ley que impona la

codeterminacin, la pertenencia de trabajadores al consejo de supervisin y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas. Adems, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembro del comit ejecutivo. Este puesto es difcil. Se supone que estos directores deben representar los intereses de los trabajadores y, al mismo tiempo, tomar decisiones administrativas en beneficio de la empresa. La administracin en Corea, el modelo coreano se ha caracterizado por el chaebol, la estrecha asociacin entre el gobierno y los conglomerados industriales. Las organizaciones son sumamente jerrquicas y los puestos clave son ocupados por miembros de una misma familia. Ms all de las relaciones de consanguinidad, entre los factores que influyen en las decisiones de contratacin estn la institucin educativa de procedencia y el hecho de provenir de la misma regin geogrfica que el director general. El estilo de liderazgo puede describirse como descendente p autocrtico / paternalista. La administracin en Mxico, en una buena parte de las empresas, particularmente entre las de menor tamao, se observa tambin poco inters por la funcin administrativa de planeacin, habiendo incluso quienes argumentan que en el entorno de los negocios mexicanos no es posible disear planes de largo alcance (como los de carcter estratgico), fundamentalmente debido a que las condiciones econmicas y polticas del pas no facilitan la consideracin de premisas vlidas para el largo plazo. En lo referente a las funciones de organizacin e integracin del personal pueden observarse tambin importantes deficiencias siendo estas ms claramente observables tanto menos profesionalizados se encuentren quienes ocupan los puestos administrativos. Debido al excesivo centralismo en la forma de dirigir las empresas, es obvio que los controles se centren ms en verificar que se haga lo ordenado por los superiores, ms que verificar que las actividades cumplan un nivel de desempeo en funcin de las necesidades y deseos de los clientes o de las demandas impuestas por el cambiante ambiente externo. Factores especficos con influencia en la administracin de otros pases, la administracin en Australia se ve influida por la inclinacin moralista de ese pas y por la gran importancia que concede a los valores polticos y sociales, la obtencin de logros y la asuncin de riesgos. Los administradores italianos operan en condiciones de escasa tolerancia al riesgo, pero gustan al mismo tiempo de la toma grupal de decisiones. La administracin en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealizacin y el liderazgo. La independencia y la competitividad son sumamente valoradas. La tolerancia a la toma de riesgos es ms bien baja. En Inglaterra la seguridad es muy importante, lo mismo que la industriosidad, la adaptabilidad y la lgica. De igual modo se valora mucho el individualismo. Empleo de por vida, est prctica ha dado lugar en las empresas al concepto culturalmente inducido de wa (armona), lo que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha identificacin con los propsitos de las compaas. En estrecha relacin con el empleo de por vida est el sistema de antigedad, que ha rendido privilegios a los empleados de edad avanzada con muchos aos de servicio en la empresa. No obstante, hay indicios de que el sistema de antigedad podra ser suplido por un enfoque ms abierto para ofrecer a los jvenes oportunidades de ascenso. Toma de decisiones en Japn, se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben proceder fundamentalmente de abajo. La administracin japonesa se sirve de la toma de decisiones por consenso para resolver los problemas de todos los das; los empleados de nivel inferior producen una idea y la someten a la consideracin del nivel superior inmediato, hasta llegar al escritorio del director general. Si la propuesta es aprobada, se le devuelve a su autor para efectos de su instrumentacin. Teora Z, consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de prcticas administrativas japonesas selectas. Tambin se hace nfasis en relaciones informales y democrticas basadas en la confianza. ADMINISTRACIN COMPARADA Es el estudio y anlisis de la administracin en diferentes mbitos y de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en diversos pases. Los factores condicionantes con significativo impacto en el proceso administrativo y la administracin de excelencia. Estos factores, concebidos como restricciones, son: 1) variables educativas, 2) variables socioculturales / ticas, 3) variables legales y polticas y 4) variables econmicas. En el modelo modificado de administracin comparada de Koontz las actividades empresariales se dividen en dos grandes categoras: administrativas y no administrativas. Cualquiera de ellas o ambas pueden ser factores causales, al menos en cierto grado, de excelencia empresarial. La ciencia de la administracin, la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos y materiales y los factores presentes en las condiciones externas afectan por igual a las prcticas administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Adems, la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos y materiales y las condiciones externas influyen por su parte en las prcticas no administrativas de ingeniera, produccin, comercializacin y finanzas. Las restricciones condicionantes podran convertirse en oportunidades en ciertas situaciones.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES DE PORTER Son cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. 1) atae a condiciones factoriales como los recursos de una nacin, sus costos laborales, las habilidades y el nivel educativo de su poblacin, 2) se

compone de las condiciones de demanda de una nacin, como las dimensiones del mercado, el modo en el que pueden publicitarse los productos y el grado de sofisticacin de los consumidores, 3) se refiere a los proveedores. Una compaa prospera cuando dispone en su misma rea de compaas de apoyo, 4) consta de la estrategia y estructura de la empresa, as como de la rivalidad entre los competidores. La combinacin de estos cuatro grupos de factores produce la ventaja competitiva. OBTENCIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD Para poder revolucionar el proceso de produccin, los administradores deben revolucionar antes su manera de concebir la calidad. La necesidad de una nuevo filosofa de la calidad es imperiosa. Ahora el propsito de las compaas debe ser nada menos que la excelencia. Pero para alcanzar la excelencia es necesario que los administradores estn dispuestos a colocar en primer trmino las necesidades de sus clientes. Jams deben olvidar que los clientes son indispensables. Son la razn de existir de las compaas. Los gurues de la administracin de calidad tradicional, para Deming la calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisficieran a los clientes. Implicaba asimismo un compromiso con la innovacin y mejora continua, lo que los japoneses llaman kaizen. Para Juran, uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la adecuacin de uso de un producto. Para Crosby, explica la calidad desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es: Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos. Los tres expertos consideran a la estadstica como un instrumento muy valioso para la medicin de la calidad, aunque quiz es a Deming a quien ms se conoce por su insistencia en el anlisis estadstico. Otros enfoques y premios de calidad, El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige 1996 es el mayor reconocimiento de escala nacional que puede recibir una compaa estadounidense por su excelencia empresarial. Contribuye al conocimiento de los requerimientos de desempeo para la excelencia y la competitividad. Las tres categoras de participacin son: 1) compaas manufactureras, 2) compaas prestadoras de servicios y 3) pequeas empresas. Las siete categoras de criterios para la obtencin del Premio Baldrige son las siguientes: 1. Liderazgo. 2. informacin y anlisis. 3. Planeacin estratgica. 4. Desarrollo y administracin de recursos humanos. 5. Administracin de procesos. 6. Obtencin de resultados. 7. Atencin y satisfaccin del cliente. Los criterios del premio Baldrige hacen nfasis tambin en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la organizacin concuerdan entre s. Finalmente, sirven tambin como instrumento de diagnstico para la identificacin de las fortalezas y debilidades de una compaa. ISO 9000 Impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empelados conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias internas y externas y que se proceda efectivamente a la realizacin de los cambios necesarios. Los beneficios internos son la documentacin de los procesos, una mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compaa, la posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor productividad y la instalacin de un sistema general de calidad. Los beneficios externos son la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y la Unin Europea, una calidad percibida ms alta, probablemente una mayor satisfaccin del cliente y el cumplimiento de, por ejemplo, las demandas de los agentes de compras.

CAPTULO 4 NATURALEZA DE LA PLANEACIN Y DE LOS OBJETIVOS

TIPOS DE PLANES 1.PROPSITOS O MISIONES, (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Sinergia, situacin en la que dos ms dos es igual a cinco, o en la que todo es mayor a la suma de sus partes, la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaas. 2.OBJETIVOS O METAS, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. 3.ESTRATEGIAS, como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 4.POLTICAS, tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. 5.PROCEDIMIENTOS, son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. 6.REGLAS, se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. 7.PROGRAMAS, son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplea y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. 8.PRESUPUESTOS, es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trm inos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. PASOS DE LA PLANEACIN 1.ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES, aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. 2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, el segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3.DESARROLLO DE PREMISAS, el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. El ms importante principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. 4.DETERMINACION DE CURSOS ALTERNATIVOS, el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. 5.EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS, evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. 6.SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN, ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. 7.FORMULACIN DE PLANES DERIVADOS, es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico. 8.TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DE LA PRESUPUESTACIN, despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se sealo en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos.

OBJETIVOS Los verificables o cuantificables; esto es, al final del perodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia las acciones administrativas. Naturaleza de los objetivos, en los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos. Jerarqua de objetivos, los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones: 1.Existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. 2.Existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. Estas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin. Proceso de establecimiento de objetivos y jerarqua organizacional, de acuerdo con el mtodo descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. CONCEPTOS EVOLUTIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. nfasis en la evaluacin de desempeo, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. stos tienen por supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual, sin embargo, difcilmente tendr que usarse en las condiciones adecuadas. El desempeo se evala en comparacin con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios subordinados. En el contexto de este nuevo mtodo, el cual alienta la autoevaluacin y el desarrollo personal, se hace nfasis justamente donde corresponde; en el desempeo, no en la personalidad. Actuando en calidad de asesor, el administrador incita la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivacin. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin, el establecimiento de metas como tcnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues tambin es til en las organizaciones pblicas. Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la APO, la atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar en un comportamiento administrativo indeseable. Con el propsito de exhibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao dado, se corre el riesgo de restar importancia al cultivo de buenas relaciones con los clientes. En la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas de APO la planeacin a largo plazo y estratgica. El enfoque de sistemas de la APO, al proceso de la APO pueden integrarse otros subsistemas administrativos, entre los que estn el diseo de estructuras organizacionales, la administracin de portafolios de negocios, el desarrollo de la administracin, el desarrollo profesional, los programas de compensaciones y la presupuestacin. Estas diversas actividades administrativas deben integrarse a un sistema. La APO debe considerarse un modo de administracin, no una adicin a las labores administrativas. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusin de premisas de planeacin congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima, dadas las premisas de planeacin adecuadas, el primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o misin de la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro. El periodo de vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ao, 5 aos o cualquier otro acorde con las circunstancias. Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas. Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas (ya sea bajo la forma de montos monetarios de ventas, utilidades, porcentajes, niveles de costos o ejecucin de programas) normalmente se incorporarn a los objetivos. Precisin de las funciones organizacionales, la responsabilidad de cada meta y submeta debe recaer en una persona especfica. No obstante, el anlisis de una estructura organizacional suele revelar vaguedad en las responsabilidades y por tanto la necesidad de precisiones o reorganizacin.

Establecimiento de objetivos de los subordinados, tras confirmar que los administradores subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin pertinentes, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participacin de stos. Los superiores deben ser asimismo pacientes asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar. El juicio y la aprobacin final de un superior deben basarse en lo razonablemente alcanzable con jalones y estirones, lo verdaderamente til para los objetivos de ms alto nivel, lo congruente con los objetivos de otros administradores con otras funciones y lo consistente con los objetivos e intereses a largo plazo del departamento y la compaa. Una de las mayores ventajas de la cuidadosa preparacin de una red de objetivos verificables, y requisito indispensable para su efectiva aplicacin, tienen que ver con la simultnea necesidad de capital, materiales y otros recursos humanos. Todos los administradores de todos los niveles requieren de estos recursos para cumplir sus objetivos. CMO ESTABLECER OBJETIVOS Objetivos cuantitativos y cualitativos, para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta Cmo puede saber al final del perodo si el objetivo se cumpli? BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RECOMENDACIONES ADICIONALES La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentacin defectuosa, aunque otro motivo es la posibilidad de aplicar la APO como una tcnica mecanicista centrada en aspectos especficos el proceso administrativo no debidamente integrados a un sistema. Beneficios de la administracin por objetivos, 1.Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados. 2.Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. 3.Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales. 4.Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas, por medio del sistema y proceso del control administrativo. Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones: 1.Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las debilidades de ciertos programas. Los administradores deben explicar a sus subordinados qu es la administracin por objetivos, como funciona, por que se aplica, que papel tendr en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin. 2.La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa. 3.Una dificultad ms es la de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. Participantes en programas de APO han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en resultados econmicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmorales en favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales. 4.Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo. 5.El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes. 6.Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear nmeros en reas en las que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes difciles de enunciar en trminos de resultados finales.

CAPTULO 5 ESTRATEGIAS, PREMISAS Y POLTICAS DE PLANEACIN

NATURALEZA Y PROPSITO DE ESTRATEGIAS POLTICAS Estrategia, es la determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. Polticas, son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Orientacin: creacin de la estructura de los planes, el principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuando ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica , tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa. Necesidad de la planeacin operativa: tcticas, las tcticas son planes de accin para la ejecucin de las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas efectivas. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Insumos de la organizacin Anlisis de la industria Perfil empresarial, es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y hacia dnde debe dirigirse. Orientacin de ejecutivos, valores y visin, el perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la direccin de la empresa. Propsito, objetivos principales e intencin estratgica, el propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro, debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. El entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa. Ambiente interno, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. La imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. Desarrollo de estrategias alternativas, con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse. Una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros pases. Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, las cuales pueden resultar adecuadas para algunas empresas. En ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada a adoptar una estrategia de liquidacin mediante la cancelacin de una lnea de productos incosteable o incluso la disolucin de la empresa. Pero en algunos casos quiz no sea necesaria la liquidacin; puede ser apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una compaa puede reducir temporalmente sus operaciones. Evaluacin y eleccin de estrategias, las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control, deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional y la direccin. Deben instituirse controles para la vigilancia del desempeo en referencia a los planes. La importancia de la retroalimentacin queda sealada en el modelo por los entrelazamientos. Prueba de congruencia y planeacin de contingencias, la prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica. LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS DE SITUACIONES Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. Cuatro estrategias alternativas:

1.La estrategia WT persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin. 2.La estrategia WO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. Aprovechar las oportunidades que las condiciones externas ofrecen. 3.La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organizacin pare enfrentar amenazas en su entorno. 4.La situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA SIGNMACIN DE RECURSOS Se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de interrogacin, con una dbil participacin de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios que son vacas de efectivo (cash cows), c on una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrseles. PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS Productos o servicios, la razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. Mercadotecnia, las estrategias son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa, en este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada. En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. ANLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS SEGN PORTER Anlisis de la industria, Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria: 1.Competencia entre compaas. 2.Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas. 3.Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. 4.Poder de negociacin de los proveedores. 5.Poder de negociacin con los compradores o clientes. Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede adoptar estrategias genricas. Son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa puede aplicar ms de una estrategia. Estrategia general de liderazgo de costos, persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Estrategia de diferenciacin, se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin), una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. La diferenciacin le permite a esta empresa cobrar elevados precios por sus productos. Es conveniente que una empresa opte por una estrategia genrica y evite los puntos intermedios. Si una compaa se ubica en una posicin intermedia, tendr que decidir entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos reducidos o entre un mercado amplio o estrecho para un producto o servicio diferenciado. INSTRUMENTACIN EFICAZ DE ESTRATEGIAS

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales, en un estudio, las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores: 1.Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica. 2.Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin. 3.Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles 4.Imprecisa identificacin de las unidades de negocios. 5.Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios. 6.Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control. El plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos. Cuando las organizaciones crecen demasiado, se les suele dividir en unidades estratgicas de negocios (UEN). De ellas se espera que operen como empresas relativamente independientes. Los planes son la base del control. La planeacin estratgica debe integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional, el sistema de evaluacin, premios y motivaciones y los controles empleados para la medicin del desempeo con base en los objetivos. Instrumentacin exitosa de estrategias 1.Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones, posee escaso valor si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para aplicarlos. 2.Desarrollar y comunicar premisas de planeacin, deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aqullas. 3.Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos, si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados, darn como resultado esperanzas vagas e intiles intenciones. Si todos los administradores conocen las estrategias, pueden verificar que las recomendaciones de los asesores ejecutivos y de los subordinados de lnea contribuyan realmente y sean congruentes con ellas. Tambin los presupuestos deben revisarse en funcin de objetivos y estrategias. 4.Revisar regularmente las estrategias, puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la reevaluacin de las fortalezas y debilidades internas. 5.Desarrollar estrategias y programas de contingencia, incluso frente a una incertidumbre considerable y ante la posibilidad de que ocurran hechos que vuelvan obsoleto un conjunto dado de objetivos, estrategias o programas, un administrador no tiene otra opcin que la de proceder sobre la serie de premisas ms verosmil que sea capaz de producir en un momento dado. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparacin. 6.Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las reas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo al nivel ms bajo posible. Debe definirse el papel del equipo de analistas en una estructura organizacional, a fin de aclarar que la funcin de quienes ocupan esos puestos es apoyar las iniciativas de cambio. 7.Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias, aun si una organizacin dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallar a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elemento. Parecer tedioso e intilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la organizacin. 8.Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin, la nica manera de asegurar el ejercicio de la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas. DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONSTICOS Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectaran la operacin de los planes. Un pronstico sobre los costos o ganancias de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin en expectativas futuras. PRONSTICO DE AMBIENTE Valores y reas de pronstico, ms all de su uso estricto, los pronsticos tienen valor. En primer lugar, la realizacin de pronstico y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de precisin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. En tercero, la generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Las reas de condiciones ms frecuentemente elegidas para la realizacin de pronsticos son:

1.Econmica 2.Social 3.Poltica / legal 4.Condiciones tecnolgicas Pronsticos con la tcnica Delphi, representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. Un proceso usual sera: 1.Se selecciona un grupo de expertos en una rea en particular, por lo general tanto de dentro como fuera de la organizacin. 2.Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cundo, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. 3.Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. 4.Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. 5.Este proceso puede repetirse varias veces. 6.Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.

CAPTULO 6

TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES El proceso de decisin es verdaderamente la esencia de la planeacin. El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como 1) establecimiento de premisas, 2) identificacin de alternativas, 3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta y 4) eleccin de una alternativa, esto es, toma de una decisin. Racionalidad en la toma de decisiones, identificar la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa ms eficaz para el cumplimiento de la meta. Racionalidad limitada o acotada, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, an si un administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Satisfaciente, proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Bsqueda de alternativas, la capacidad de desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Factores cuantitativos, son los que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos. Factores cualitativos o intangibles, son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborarles, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticas internacionales. Anlisis marginal, la evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de tcnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. Si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce ms. Si por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos. Anlisis de costo beneficio, persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor dados ciertos gastos. Es una tcnica para la eleccin del mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. Aunque una decisin con base en el anlisis de costo-beneficio implica los mismos pasos de toda decisin de planeacin, conviene distinguir las principales caractersticas que le son propias: 1.Los objetivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final y habitualmente son imprecisos. 2.Las alternativas suelen representar sistemas, programas y/o estrategias generales para el cumplimiento de objetivos. 3.Las medidas de eficacia debes ser adecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos ms precisos posible, aunque es probable que algunas no se presenten a la cuantificacin. 4.En los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios. 5.Entre las normas de decisin, claramente definidas aunque usualmente no tan especficas como los costos o utilidades, pueden mencionarse. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES Experiencia, una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de sus xitos o fracasos, la experiencia puede ser til como base del anlisis de decisin. Experimentacin, una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver qu sucede. Investigacin y anlisis, este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad. Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones son una combinacin de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que estos se ocupan por lo general de problemas no estructurados. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO Prcticamente todas las decisiones se tomas en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. Este grado vara, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. MTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Anlisis de riesgo, frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin. rboles de decisin, en ellos se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Este mtodo permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIN Quienes toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades de los individuos sobre los que habrn de recaer los efectos de una decisin. CREATIVIDAD E INNOVACIN Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, la innovacin significa el uso de esas ideas. El proceso creativo, No suele ser ni simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre s: 1.Exploracin inconsciente, ocurre fuera de los limites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. 2.Intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica. 3.Discernimiento, es resultado sobre todo del trabajo intenso. 4.Formulacin o verificacin lgica, el discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Tcnicas para favorecer la creatividad: Lluvia de ideas, las reglas son las siguientes: 1.No criticar ninguna idea. 2.Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. 3.Alentar la cantidad de ideas producidas. 4.Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. Sinctica, originalmente conocido como tcnica de Gordon. Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. Slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Limitaciones de la discusin grupal tradicional, los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que tambin formen parte administradores de alto nivel. Las presiones para la adaptacin pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes. La necesidad de mantener buenas relaciones con los dems puede ser ms importante que la de explorar creativas pero impopulares alternativas a la solucin de un problema. El administrador creativo, tcnicas individuales y grupales pueden emplearse eficazmente para cultivar la creatividad, sobre todo en el rea de la planeacin. CAPTULO 7

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPRITU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERA Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de: 1) objetivos verificables, 2) una idea clara de los principales deberes o actividades implicados y 3) un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir las metas. En este sentido, la organizacin consiste en 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, 3) la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y 4) la estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura organizacional. Organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL Organizacin formal, se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. Organizacin informal, es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre si de las personas. DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO Con el trmino departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIN Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. ORGANIZACIN CON TRAMOS ESTRECHOS Ventajas: Desventajas: Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores

ORGANIZACIN CON TRAMOS AMPLIOS Ventajas: Desventajas: Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados

Problemas con los niveles organizacionales, los niveles son costosos. Los contadores llaman a estos costos gastos de operacin, cargas o generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La produccin real es la que se obtienen de los obreros, ingenieros o personal de ventas, quienes representan o podran lgicamente representar la fuerza de trabajo directa. Los niveles por encima de la lnea de fuego son ocupados predominantemente por administradores, cuyo costo sera deseable eliminar en la medida de lo posible. Postura operativo administrativa: enfoque situacional, el principio del tramo de administracin postula que hay un limite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes. FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ El nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes. Adems de cualidades personales como mente gil, facilidad de tato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante ms importante es la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Necesidad de equilibrio, el tramo de administracin se ve limitado por reales e importantes restricciones. Un equilibrio ms precios entre todos los factores pertinentes de una situacin dada. Ampliar los tramos de administracin y reducir el nmero de niveles puede ser la solucin en algunos casos; en otros, tal vez lo contrario sea lo ms indicado. AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO Lo que debera perseguirse es, en cambio, un compromiso con la innovacin sistemtica, actividad caracterstica de los empresarios. En efecto, la esencia del espritu emprendedor es la innovacin; esto es, el cambio orientado a metas para la utilizacin del potencial de una empresa. El emprendedor interno, es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional. El emprendedor, es la persona que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez requiere que se les delegue suficiente autoridad. Innovacin y espritu emprendedor, los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Qu implica el espritu emprendedor? Supone insatisfaccin con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer las cosas de otra manera. La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones: 1.Acontecimientos, fracasos o xitos inesperados 2.Incongruencia entre lo que se pens y la realidad 3.Procesos o tareas necesitados de mejoras 4.Cambios en el mercado o en la estructura de la industria 5.Cambios demogrficos 6.Cambios de significado o de percepcin de las cosas 7.Adquisicin de nuevos conocimientos REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN Si hoy volviera yo a crear esta compaa (desde cero) con los conocimientos que poseo y la tecnologa actualmente disponible, Cmo sera?. La reingeniera como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez. Primero sera difcil rechazar la necesidad de un replanteamiento fund amental de lo que hace una organizacin y de los motivos por los que lo hace. Segundo, clave dela definicin es el rediseo radical de los procesos que se siguen en una empresa. El recorte o adecuacin del personal no es el propsito bsico de la reingeniera, aunque en muchos casos sta desemboca en la necesidad de contar con un menor nmero de personas. Acompaado por el recorte de personal, el rediseo radical bien puede resultar en ahorros de costos a corto plazo, tambin puede afectar negativamente a la fuerza de trabajo restante. El rediseo radical puede significar l instantnea desaparicin de la confianza. El tercer trmino clave es el de resultados drsticos. Se sugiere por tanto que la reingeniera se integre con otros sistemas en el nuevo model o de sistemas Administracin por procesos para salvar algunas de las deficiencias del mtodo de reingeniera de visin estrecha. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIN En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Una estructura organizacional funcional nunca podr ser esttica. En cuarto lugar, y puesto que toda organizacin est integrada por personas, en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

Lgica de la organizacin, el proceso de organizacin consta de los siguientes seis paso: 1.Establecimiento de los objetivos de la empresa. 2.Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo. 3.Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. 4.Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5.Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las actividades. 6.Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin. Algunos conceptos errneos, los puestos de una organizacin pueden definirse lo mismo para permitir escaso o nulo margen de la actuacin personal que para brindar la mayor discrecionalidad posible. PREGUNTAS BSICAS PARA LA ORGANIZACION EFICAZ 1.Que determina el tramo de la organizacin, y en consecuencia los niveles de organizacin? 2.Qu determina el marco bsico de la departamentalizacin y cules son las ventajas y desventajas de las modalidades bsicas? 3.Qu tipo de relaciones de autoridad existen en las organizaciones? 4.Cmo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qu determina el grado de distribucin por aplicar? 5.Cmo debe el administrador aplicar en la prctica la teora de la organizacin? Las respuestas a estas preguntas sirven de base para la formulacin de una teora de la organizacin. Al considerarlas junto con anlisis similares de planeacin, integracin de personal, direccin y control, constituyen un enfoque operativo de la administracin.

CAPTULO 8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIN DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES Consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Los motivos del declive de la departamentalizacin se deben a: 1. El avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas habilidades. 2. A menudo los grupos compuestos por personal especializado son mas eficientes que los meramente basados en nmeros. 3. Slo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente. Ventajas 1.Es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante 24 horas del da. 2.Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto que requieren de un ciclo continuo. 3.Cuando trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas mquinas, los costosos bienes de capital pueden utilizarse ms de 8 horas diarias. 4.A algunas personas les resulta conveniente trabajar de noche. Desventajas 1.Cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin. 2.Este modelo resiente los efectos del factor fatiga; casi no hay persona para la cual pasar del turno diurno al nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones. 3.La existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. 4. El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN EMPRESARIAL La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace tpicamente. No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales. 1. La terminologa al respecto no es de aceptacin generalizada. 2. Con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia. 3. De la ausencia de departamento de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es la posibilidad de seleccionar deliberadamente en cada caso otros mtodos de departamentalizacin. La coordinacin de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la planeacin (metas y presupuestos, por ejemplo), la jerarqua organizacional, contactos personales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Ventajas 1.Es reflejo lgico de las funciones. 2.Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. 3.Se sigue el principio de la especializacin ocupacional. 4.Se simplifica la capacitacin. 5.Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. Desventajas 1.Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa. 2.El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha. 3.Se reduce la coordinacin entre funciones. 4.La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. 5.Lenta adaptacin a nuevas condiciones. 6.Se limita el desarrollo de gerentes generales. DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL OGEOGRFICA Es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Amplitud de uso, es especialmente apropiada para compaas de gran escala u otras empresas con actividades fsica o geogrficamente dispersas. Se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin que suele centralizarse en las oficinas generales de las compaas.

Ventajas 1.Se delega responsabilidad a niveles inferiores. 2.Se hace nfasis en mercados y problemas locales. 3.Se mejora la coordinacin en una regin. 4.Se aprovechan las economas de las operaciones locales. 5.Mejor comunicacin directa con los intereses locales. 6.Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales. Desventajas 1.Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general. 2.Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. 3.Se complica el problema del control por parte de la alta direccin. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE CLIENTES La agrupacin de actividades que responde a un inters primordial en los clientes es comn en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa en favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Ventajas 1.Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes. 2.Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo. 3.Se desarrolla la pericia en el rea de clientes. Desventajas 1.Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapropuestas de los clientes. 2.Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. 3.No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra empresas de otro tipo). DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS O EQUIPO Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. Ventajas 1.Se obtiene ventaja econmica. 2.Se usa tecnologa especializada. 3.Se utilizan habilidades especiales. 4.Se simplifica la capacitacin. Desventajas 1.Se dificulta la coordinacin de departamentos. 2.La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. 3.Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales. DEPARTAMENTALIZACIN DE PRODUCTOS Las compaas que generalmente adoptan esta departamentalizacin se hallaban anteriormente organizadas por funcin empresarial. Advertencia, es esencial evitar la sobresimplificacin en la consideracin de las ventajas. Los administradores de lneas de productos deben asumir ocasionalmente grandes costos generales, producto de la operacin de sus oficinas en la sede central de la compaa, quiz tambin de una divisin de investigacin central, y a menudo de muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade verse obligados a asumir costos sobre los cuales no ejercen ningn control. Ventajas 1.Se concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos. 2.Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. 3.Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. 4.Se mejora la coordinacin de actividades funcionales. 5.La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. 6.Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales. Desventajas 1.Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. 2.Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. 3.Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin.

ORGANIZACIN MATRICIAL O de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. Motivos del uso de la administracin matricial, han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto, mediante la organizacin en las lneas tradicionales de departamentos de productos. Ninguna razn lgica impide el cambio diario o mensual de una estructura organizacional, pero no puede ignorarse la razn prctica que la gente y en particular los profesionales altamente calificados, sencillamente no tolerara la inseguridad de cambios organizacionales frecuentes. Variantes en la prctica, en algunos caos, estos administradores no poseen autoridad para normar las actividades de los departamentos funcionales; su papel se reduce a recopilar informacin, mantener un registro de los avances de su proyecto o producto e informar a sus superiores de eventuales desviaciones significativas respecto de los planes. Ventajas 1.Se orienta a resultados finales. 2.Se mantiene la identificacin profesional. 3.Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto. Desventajas 1.Se dan conflictos en la autoridad organizacional. 2.Posibilidad de fragmentacin del mando. 3.Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas. Problemas de la administracin matricial 1.Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre si por la obtencin de recursos limitados. Adems, de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas. 2.Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos. 3.Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. A su vez, un desequilibrio de autoridad en favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. 4.Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de los costos administrativos. 5.Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial 1.Definir los objetivos del proyecto o tarea. 2.Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. 3.Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango. 4.Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos. 5.Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. 6.Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo. 7.Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas. 8.Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) En muchas compaas se ha aplicado ms recientemente, es un recurso organizacional. Son pequeas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Para ser en efecto una UEN propiamente dicha, una unidad empresarial debe cumplir por lo general criterios especficos. Debe: 1) Poseer una misin propia, diferente a la de otras UEN; 2) Contar con grupos definibles de competidores; 3) Elaborar sus propios planee de integracin, distintos a los de otras; 4) Administrar sus recursos en reas clave, y 5) Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas. Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente un administrador de negocios) responsable de la conduccin y promocin del producto desde el laboratorio de investigacin y a todo lo largo de la ingeniera del producto, investigacin de mercado, produccin, empaque y comercializacin, y responsable tambin de su rentabilidad. El principal beneficio de la instauracin de una organizacin del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros productos (usualmente con mayores ventas y utilidades).

Problemas potenciales de las UEN Las compaas deben invertir en sus ventajas distintivas y evitar la tirana de las UEN. La principal ventaja distintiva es el aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente la capacidad de coordinar las diferentes habilidades de produccin y de integrarlas en lo que los autores denominan flujos tecnolgicos. La asignacin de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversin insuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician a la organizacin en su totalidad. De igual manera, los administradores de UEN pueden rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL MBITO GLOBAL El tipo de estructura a adoptar en cada caso depende de varios factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional. LA ORGANIZACIN VIRTUAL Es un concepto ms bien amplio segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. SELECCIN DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACIN Los administradores deben determinar cul es el mejor partiendo de la situacin a la que se enfrentan: las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnologa que se emplea en el departamento, los usuarios a los que se trate. Propsito: cumplimiento de objetivos, la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino sencillamente un mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Tipos mixtos de departamentalizacin, el administrador de un departamento funcional pude basarse en dos o ms criterios distintos para la agrupacin de actividades del mismo nivel organizacional.

CAPTULO 9 AUTORIDAD DE LNEA / STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN AUTORIDAD Y PODER Poder, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Autoridad, en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Bases de Poder, entre ellas estn: Poder Legtimo, este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos. Poder por experiencia, proviene de la experiencia de una persona o grupo. Poder de referencia, es como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas. Poder coercitivo, estrechamente relacionado con el poder de recompensa y producto normalmente del poder legtimo, ste es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. EMPOWERMENT Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. CONCEPTOS DE LNEA Y STAFF Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Naturaleza de las relaciones de Lnea y de Staff Un concepto de lnea y de staff ms preciso y de mayor validez lgica es que se trata sencillamente de una cuestin de relaciones. La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto esta presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos . De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto mas clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto mas efectiva la comunicacin organizacional. Del principio escalar se desprende naturalmente que la autoridad de lnea es la relacin en la que un supervisor ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar accesoria a los administradores de lnea. Relaciones lnea / staff o departa mentalizacin?, El carcter general de las relaciones de lnea y de staff de una organizacin se advierte claramente cuando se visualiza una estructura organizacional en su conjunto. Ciertos departamentos son predominantemente de staff en su relacin con la organizacin en su totalidad; otros son fundamentalmente de lnea. Lnea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales. AUTORIDAD FUNCIONAL Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, practicas o polticas especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Delegacin de autoridad funcional, es como una pequea parte de la autoridad de un superior de lnea. Restriccin del rea de autoridad funcional, debe ser objeto de rigurosas restricciones.

BENEFICIOS DEL STAFF La necesidad de disponer de la accesoria de especialistas altamente calificados en diversas reas de las operaciones de una organizacin difcilmente podra exagerarse, especialmente cuando las operaciones son cada vez ms complejas. La accesoria staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Otra gran ventaja del personal de staff es que a estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. A pesar de los riesgos de mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo. LIMITACIONES DEL STAFF 1. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea, los gerentes de operaciones se muestran a menudo escpticos ante el personal de staff. 2. Falta de responsabilidad del staff, los departamentos de accesoria se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometan. 3. Riesgo de que se piense en el vaco, la supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del personal de staff suele desembocar en fricciones, deterioro de la moral de los empleados e incluso sabotaje. Los buenos administradores operativos pueden analizar planes, prever las implicaciones a largo plazo y detectar graves irregularidades tan adecuadamente como los asistentes de staff, y a veces mejor que estos. 4. Problemas administrativos, los administradores no deben perder de vista las dificultades de la autoridad mltiple, la que por lo tanto deben limitar (junto con la perdida de uniformidad o de los fritos de la especializacin) o precisar detalladamente. El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Naturaleza de la descentralizacin, la autoridad en una organizacin es sencillamente la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. Por otra parte, no puede haber descentralizacin absoluta, ya que, si delegaran toda su autoridad, los administradores perderan su condicin como tales, sus puestos seran eliminados y, tambin en este caso, la organizacin desaparecera. Diferentes tipos de centralizacin 1. La centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica. 2. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. 3. La centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad. La descentralizacin como filosofa y poltica, la descentralizacin implica algo ms que delegacin; el reflejo de la filosofa de una organizacin y de su direccin. Supone la cuidadosa seleccin de cuales decisiones desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en la cima, el establecimiento de polticas especifica para orientar la toma de decisiones, la apropiada seleccin y capacitacin del personal y controles adecuados. Una poltica de descentralizacin tiene efectos en todas las reas de la administracin, y puede vrsele como elemento esencial de un sistema administrativo. De hecho, sin ella los administradores no podran hacer uso de sus discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes que enfrentan sin cesar. DELEGACIN DE AUTORIDAD La delegacin es indispensable para que una organizacin pueda existir. Como se delega autoridad, cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. El proceso de delegacin implica 1) ka determinacin de los resultados esperados de un puesto, 2) la asignacin de tareas a ese puesto, 3) la delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y 4) la responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. Autoridad fragmentada, existe cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisin sin el concurso de la autoridad de dos o ms administradores. Es imposible evitar por completo la autoridad fragmentada en la toma de decisiones. Recuperacin de la autoridad delegada, un administrador que delega autoridad no se despoja de ella para siempre; la autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento.

EL ARTE DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD Resulta ineficaz en muchos casos no porque los administradores desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de aplicarla. Actitudes Personales Frente a la Delegacin de Autoridad Receptividad, uno de los atributos bsicos que deben poseer los administradores que habrn de delegar autoridad es la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas. Disposicin a ceder, para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. Si las dimensiones o complejidad de una organizacin obliga a la delegacin de autoridad, los administradores deben percatarse de qu e existe una ley de ventaja administrativa comparativa, similar a la ley de ventaja econmica comparativa que se aplica a las naciones. Los administradores pueden realizar mayores contribuciones a una empresa si se concentran en las tareas ms benficas para los objetivos de la compaa y asignan a sus subordinados sus dems actividades, a pesar de que podran realizarlas mejor que estos. Disposicin a permitir que los dems cometan errores, dado que todos cometemos errores, se debe permitir a los subordinados que los cometan y su costo debe considerarse una inversin en su desarrollo personal. Disposicin a confiar en los subordinados, los superiores no tienen otra opcin que confiar en sus subordinados, puesto que la delegacin de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros. Disposicin a establecer y aplicar controles amplios, puesto que los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeo, no pueden delegar autoridad si no estn dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentacin; esto es, a cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de la empresa o el departamento. La renuencia a delegar y confiar en los subordinados es producto de una planeacin inadecuada por parte del superior y de su comprensible temor a perder el control. Sugerencias para superar una delegacin dbil 1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados. 2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar. 3. Mantenga abiertas las lneas de comunicacin. 4. Establezca los controles adecuados. 5. Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad. FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Costo de la decisin, entre ms costosa sea la accin por decidir, ser mayor la probabilidad de que la decisin deba tomarse en los niveles administrativos superiores. Deseo de uniformar polticas, la informacin de polticas no deja de tener ciertas ventajas internas. En muchas empresas se empean grandes esfuerzos para lograr que ciertas polticas no sean completamente uniformes. En numerosas compaas se alienta la variedad en todo, excepto en losa asuntos ms importantes, con la intencin de propiciar la innovacin administrativas, el progreso, la competencia entre unidades organizacionales, una moral y eficiencia ms elevadas y mayor cantidad de administradores en condiciones de recibir un ascenso. Dimensiones y carcter de la organizacin, cuanto ms grande sea una organizacin, tendr que tomar ms decisiones y cuanto mas numerosas sean las instancias en las que estas deban tomarse, mas difcil ser coordinarlas. Los costos representados por las grandes dimensiones pueden aminorarse mediante la organizacin de una empresa en varias unidades, tales como divisiones de productos o territoriales. La eficiencia puede aumentar si estas unidades son suficientemente pequeas para que sus altos ejecutivos se hallen cera del punto en el que se toman las decisiones. Esto acelera la toma de decisiones, restringe el papeleo y eleva la calidad de las decisiones al reducirlas a proporciones manejables. Historia y cultura de la empresa, la descentralizacin de la autoridad depende frecuentemente de los antecedente de las empresa. Las que se expanden en esencia desde dentro muestran una marcada tendencia al mantenimiento de una autoridad centralizada, lo mismo que las que se expanden bajo la direccin de sus dueos y fundadores. Filosofa administrativa, mantener eficiencia y disciplina y permitir al mismo tiempo que los individuos se exprese, ejerzan su iniciativa y tengan voz en los asuntos de la organizacin en el mejor problema que deben resolver las organizaciones, especialmente las ms grandes. Deseo de independencia, es comn que individuos y grupos deseen gozar de cierto grado de independencia respecto de sus jefes, los que en ocasiones desempean en localidades distantes. Disponibilidad de administradores, una escasez real de administradores con capacidad limitara la descentralizacin de la autoridad, ya que para poder delegar los superiores deben contar con administradores calificados a loa cuales ceder autoridad. La clave para una descentralizacin sin riesgos es la adecuada capacitacin de los administradores. Por esta razn, quiz la descentralizacin sea la clave ms importante para la capacitacin. tcnicas de control, los buenos administradores de cualquier nivel de una organizacin no pueden delegar autoridad sin disponer de algn medio para saber si a sta se le dar un uso apropiado. Descentralizar no supone

perder control, as como transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin tampoco supone eludir la responsabilidad. Desempeo descentralizado, se entiende una situacin en la que los administradores de una empresa se hallan dispersos en una amplia rea geogrfica. Esta descentralizacin geogrfica influye en el grado de descentralizacin de la autoridad. La autoridad tiende a descentralizarse cuando el desempeo es descentralizado, as no sea por otro motivo que por el de que un administrador ausente no puede administrar aunque hay excepciones. Dinmica empresarial; el ritmo del cambio, el ritmo del cambio de una empresa tambin afecta al grado en que puede descentralizarse la autoridad. Si una empresa crece velozmente y enfrenta complejos problemas de expansin, quizs sus administradores (y en particular los responsables de las polticas generales) se vean obligados a asumir las decisiones en una medida elevada. Pero por extrao que parezca, esta misma condicin dinmica podra obligarlos ms bien a delegar autoridad y correr riesgos calculados en los costos de errores. Muchos administradores de alto nivel se han encontrado con que el factor critico que limita su capacidad para cambiar y expandir una empresa es la carencia de personal capacitado al cual se le pueda delegar autoridad. Influencia del ambiente, los aspectos econmicos de la descentralizacin y el carcter de los cambios incluyen elementos mucho mas all del control de losa administradores de una empresa. Fuerzas externas muy precisas tambin afectan al grado de descentralizacin. Entre las mas importantes pueden citarse los controles gubernamentales, los sindicatos nacionales y las polticas sobre impuestos. La dependencia recaudadora de impuestos, y en particular la de jurisdiccin federal, esta siempre presente en la mente de los ejecutivos que toman decisiones que implican fondos. El impacto de los impuestos es a menudo un factor determinante de polticas que eclipsa a consideraciones empresariales tradicionales como la expansin de plantas, las polticas de comercializacin y las operaciones econmicas. As, la uniformidad de las polticas sobre impuestos se vuelve de primera importancia para los administradores de las empresas. Esto se traduce en centralizacin, porque no es de esperar que administradores sin la adecuada asesora fiscal tomen decisiones acertadas. RECENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Y EL EQUILIBRIO COMO CLAVE PARA LA DESCENTRALIZACION En ocasiones pude hablarse de una empresa que recentraliza la autoridad anteriormente descentralizada. La recentralizacin no suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, ya que la delegacin de autoridad no es completamente anulada por los administradores que la aplicaron. Este proceso consiste ms bien en la centralizacin de autoridad sobre cierto tipo de actividad o funcin en cualquier punto de una organizacin. Ventajas de la descentralizacin 1. Descarga a la alta direccin de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a ceder autoridad. 2. Alienta la toma de decisiones y la asuncin de autoridad y responsabilidad. 3. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones. 4. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivacin. 5. hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades organizacionales. 6. Facilita la identificacin de centros de utilidades. 7. Facilita la diversificacin de productos. 8. Promueve el desarrollo de los administradores generales. 9. Contribuye a una mejor adaptacin a condiciones sujetas a rpidos cambios. Limitaciones de la descentralizacin 1. Dificulta el logro de polticas uniformes. 2. Implica mayor complejidad en la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas. 3. Puede resultar en prdidas de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles superiores. 4. Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas de control inadecuadas. 5. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados. 6. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados. 7. Supone gastos considerables en capacitacin de los administradores. 8. Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales). 9. Puede verse desfavorecida por las economas de escala de ciertas operaciones.

CAPTULO 10 ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL ALGUNOS ERRORES DE ORGANIZACIN Planeacin inadecuada, no es raro hallar empresas que conservan una estructura organizacional tradicional a pesar de haber efectuado cambios mucho tiempo atrs en sus planes y objetivos y de enfrentar nuevas condiciones externas. Asimismo, bien puede ocurrir que una compaa necesite cierto tipo de administradores que no encuentre en ninguna parte, o que (con igual probabilidad) descubra que alguno de sus administradores no se han desarrollado al mismo ritmo en que ella lo ha hecho o ya no responden a las necesidades imperantes. Otro de los principios de la planeacin es la adecuada organizacin con base en las personas. Los administradores que basan la organizacin sobre las personas suelen pasar por alto varios hechos: 1.No pueden estar seguros de cubrir todos los puestos ni de la realizacin de todas las tareas indispensables. 2.Se corre el riesgo de que diferentes personas deseen hacer lo mismo, lo que resulta en conflictos o en la multiplicidad del mando. 3.La gente es tan libre para incorporarse a una empresa como para abandonarla (ya sea por causa de retiro, renuncia, ascenso e incluso muerte), lo que implica riesgos para la organizacin con base en las personas y dificultades en cuanto a la precisa descripcin y adecuado cumplimiento de los puestos as desocupados. Relaciones confusas, la falta de claridad en las relaciones organizacionales da lugar a fricciones, politiquera e ineficiencias. Renuncia a delegar autoridad y facultar al personal, una de las quejas mas comunes en las organizaciones es que los administradores se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores. Pero cuellos de botella en la toma de decisiones, excesiva transferencia de pequeos problemas a los niveles superiores, la sobrecarga de detalles a los altos ejecutivos, la necesidad permanente de apagar incendios y resolver crisis y el subdesarrollo de los administradores de los niveles inferiores de la organizacin dan evidencia de que la negativa a delegar autoridad en un grado adecuado es decididamente un error. Para el empowerment o facultamiento eficaz de empleados y equipos es preciso que los administradores estn dispuestos a ceder y otorgar a individuos y equipos autoridad de decisin. No hacerlo as equivale a inutilizar los programas de autodeterminacin. Desequilibrios en la delegacin de autoridad, en su afn de descentralizar algunos administradores llegan demasiado lejos en la transferencia de la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin. Esta transferencia puede llegar al fondo mismo de la estructura y dar lugar de esta manera al desarrollo de un sistema de satlites organizacionales independientes. Los gerentes de alto nivel deben retener cierta autoridad, particularmente sobre decisiones con efectos en toda la compaa, y suficiente al menos para revisar los planes y desempeo de sus subordinados. No deben olvidar que es imposible que deleguen ciertas clases de autoridad. Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin, los problemas y costos asociados con los niveles de organizacin y la departamentalizacin pueden reducirse si se amplan los canales de informacin. A menos que la informacin sea confidencial, no hay razn para que las lneas de informacin signa las lneas de autoridad. En las empresas se obliga por lo general a que las lneas de informacin sigan las lneas de autoridad, cuando la nica razn para el establecimiento de una cadena de mando es la preservacin en su integridad de la autoridad de toma de decisiones y de la claridad en las responsabilidades, por ello es que en los organigramas slo aparecen lneas de autoridad. Conceder autoridad sin exigir responsabilidad, una causa significativa de mala administracin es la asignacin de autoridad si la consecuente atribucin de responsabilidad a la misma persona. Todos aquellos a quienes se delega autoridad deben estar dispuestos a que se les haga responsables de sus acciones. Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad, una de las quejas ms comunes de los subordinados es que sus superiores los hacen responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido ninguna autoridad. Los subordinados tienden a creer que un puesto lo permito todo, y al olvidar por tanto que su autoridad se limita al departamento al que pertenecen y que debe ser acorde con las pautas de control de las polticas. Aplicacin negligente del staff, existen muchas razones vlidas para contar con un asistente o especialista de staff e incluso para crear departamentos enteros con funciones de asesora. An as, se corre el riesgo de que los superiores utilicen al personal de staff para debilitar la autoridad de precisamente los administradores a los que deberan limitarse a asesorar. El personal de staff ejerce una autoridad de lnea que no se le ha delegado. Mal uso de la autoridad funcional, en busca de las economas de la especializacin y de las ventajas de contar con opiniones de personas con amplia experiencia tcnica, los administradores suelen privilegiar indebidamente a los departamentos de staff y de servicios a expensas de los departamentos operativos. Muchos ejecutivos de lnea (desde vicepresidentes de operaciones hasta supervisores de los niveles inferiores) creen, con razn que ms las empresas estn siendo dirigidas por los departamentos de staff y de servicios mediante el ejercicio de la autoridad funcional. Subordinacin y autoridad funcional mltiples, el principal riesgo de la autoridad funcional desmedida de la fragmentacin de la unidad de mando. Basta con observar lo que ocurre en los diversos departamentos de una empresa comn de medianas o grandes dimensiones para constatar la presencia de esta fragmentacin.

El asesor legal insiste en que todos los contratos contengan su aprobacin y sean elaborados en la forma prescrita. No es de sorprender entonces que numerosos administradores (y especialmente los de niveles inferiores, sobre quienes tienen efecto tantas modalidades de autoridad funcional) se sientan frustrados. Idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicios, muchos de los integrantes de departamentos de servicios conciben equivocadamente su funcin como un fin en si misma, no como un servicio a otros departamentos. Bien puede ocurrir que los miembros de un departamento de compras no se percaten debidamente de que el propsito de ste es realizar eficientemente la compra de los artculos que solicitan departamentos autorizados, o que los de un departamento de estadstica se olviden de que la razn de que ste exista es suministrar a otros los datos que necesitan, no producir informes por gusto propio. Tal vez el peor mal uso de los departamentos de servicios sea el representado por la expresin ineficiencia eficiente. Sobre y suborganizacin, la sobreorganizacin suele ser producto de la incapacidad para poner en prctica la idea de que la estructura de una empresa se reduce sencillamente a un sistema para hacer posible el eficiente desempeo de la gente. La multiplicacin de actividades o departamentos de staff y de servicios puede deberse a una inadecuada delegacin de autoridad a subordinados de lnea y a la tendencia a visualizar tan estrechamente la especializacin y eficiencia de los servicios que se pasen por alto las operaciones ms importantes de la empresa. Los administradores tambin incurren en la sobreorganizacin cuando cuentan con asistentes de lnea innecesarios. Disponer de un asistente de lnea se justifica cuando los administradores desean dedicar su tiempo a asuntos ajenos a su departamento, durante sus prolongadas ausencias de la oficina, cuando desean delegar autoridad de lnea en reas tales como ingeniera o durante un perodo limitado de capacitacin de un subordinado a quien est por otorgrsele plena categora gerencial. El exceso de comits es resultado por lo general de la delegacin de autoridad a demasiados puestos o de una delegacin vaga, lo que ms bien puede indicar suborganizacin. CMO EVITAR ERRORES DE ORGANIZACIN POR MEDIO DE LA PLANEACIN Planeacin de la situacin ideal, la bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de una empresa en circunstancias dadas es el mpetu mismo de la planeacin. Esta bsqueda vincula el trazo de las principales lneas de organizacin, la consideracin de la filosofa organizacional de los administradores de la empresa y el esquema de las consecuentes relaciones de autoridad. El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas ms populares acerca de la organizacin, porque lo til para una compaa bien puede no serlo para otra. Modificaciones debidas al factor humano, si el personal disponible no se ajusta la estructura ideal y no se le puede o no se le deba hacer a un lado, la nica opcin es modificar la estructura para que responda a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales. La planeacin permite reducir la posibilidad de que se comprometa la necesidad de los principios cada vez que ocurren cambios en el personal. Ventajas de la planeacin de la organizacin, ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitacin requeridos. La planeacin de la organizacin puede revelar debilidades. CMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL Un a de las ventajas basicas de la planeacion de la organizacin es evitar la inflexibilidad organizacional. Hay empresas ya con muchos aos de operacin , le es imposible una estructura organizacional efectiva, la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones y de resolver nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede provocarles a las organizaciones una considerable prdida de eficiencia y hacer que el cambio cada vez sea ms drstico y costoso. Seales de inflexibilidad, entre las compaas ms antiguas se cuenta con amplias evidencias de inflexibilidad: un patrn organizacional fuera de poca, una organizacin distrital o regional que podra eliminarse o ampliarse gracias a las mejoras en la comunicaciones, o una estructura excesivamente centralizada para una empresa que, habiendo crecido, requiere de descentralizacin. Cmo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin, la reorganizacin puede ser producto de las deficiencias comprobadas de la estructura prevaleciente. Algunas de esas deficiencias resultan de debilidades organizacionales: amplitud excesiva de los tramos de administracin, una cantidad desmesurada de comits, falta de uniformidad en las polticas, lentitud en la toma de decisiones, fracasos en el cumplimiento de objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o deterioro del control financiero. En ciertos casos se desarrollan conflictos entre staff y lnea de tal magnitud que slo se les puede resolver mediante la reorganizacin. Necesidad de reajuste y cambio, prevalece siempre la necesidad de reajustes moderados continuos para evitar que la estructura se estanque. la construccin de imperios (gra ndes organizaciones) carece de atractivo cuando todos los involucrados saben que sus puestos estn sujetos al cambio, por lo que la estructura organizacional debe ser un ente vivo, algunos admistradores operan cambios estructurales con la unica intencion de acostumbrar a sus subordinados al cambio. CMO HACER QUE EL STAFF FUNCIONE EFICAZMENTE Para resolver este problema se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atencin a los principios y una paciente capacitacin del personal.

Comprensin de las relaciones de autoridad, si verdaderamente desean resolver los problemas de la lnea y el staff, los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad. Lnea y staff son relaciones de autoridad, y muchos puestos poseen elementos de ambas. La lnea puede decir, pero el staff debe vender (sus propuestas). Hacer que la lnea escuche al staff, los administradores de lnea deben ser alentados u obligados a consultar al personal de staff. Las empresa haran bien en adoptar la prctica de la asistencia administrativa obligatoria para que la lnea se vea forzada a escuchar al staff. Mantener informado al personal de staff, suele objetarse que los especialistas de staff operan en el vaco, que no aprecian la complejidad de las labores de los administradores de lnea y que soslayan hechos importantes al momento de hacer recomendaciones. Muchas crticas surgen porque los asistentes de staff no estn debidamente informados de asuntos pertenecientes al campo de su especialidad. Necesidad de exigir al staff trabajo terminado, los asistentes de staff deben resolver problemas, no crearlos. Crean problemas a los administradores cuando su asesora es indecisa o vaga, sus conclusiones son errneas, no toman en cuenta todos los hechos o no consultan a las personas directamente involucradas en una propuesta, o no indican a sus superiores lo mismo las desventajas que las ventajas del curso de accin que proponen. Una labor de staff completa supone la presentacin de una recomendacin clara basada en la plena consideracin de un problema, la aprobacin de las personas directamente afectadas, sugerencias sobre cmo evitar las dificultades implicadas y, con frecuencia, la elaboracin de la documentacin respectivas (cartas, instrucciones, descripciones de funciones y especificaciones) a fin de que un administrador pueda aceptar o rechazar la propuesta sin necesidad de estudios adicionales, largas entrevistas o tareas innecesarias. Para que una recomendacin sea aceptada, una labor staff exhaustiva debe proporcionarles a los administradores de lnea la maquinaria indispensable para ponerla en prctica. Las personas en puestos administrativos de lnea la maquinaria indispensable para ponerla en prctica. Las personas en puestos administrativos que aprenden a proceder de esta manera terminan por ser altamente valoradas y apreciadas. Hacer el trabajo de staff un modo de vida organizacional, cuando se hace uso del personal del staff, su responsabilidad es de desarrollar y mantener un clima favorable para las relaciones personales la tarea de los asistentes de staff es en esencia contribuir a la buena imagen de los administradores de lnea responsables y a la realizacin por stos de un mejor trabajo. Los asistentes de staff no deben pretender que se les d crdito por una idea. Esto no slo sera un medio seguro para enemistarse con los compaeros de lnea, molestos por haber sido exhibidos de esta forma por un asistente de staff, sino que adems supone ignorar el hecho de que, al aceptar una idea los administradores operativos asumen la responsabilidad de su instrumentacin. CMO EVITAR CONFLICTOS POR MEDIO DE LA CLARIFICACIN Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las organizaciones es la incomprensin por parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compaeros de trabajo. A pesar de que una estructura organizacional haya sido excelentemente concebida, no funcionar si la gente no la entiende. Esta necesario comprensin se propicia mediante el adecuado uso de organigramas, descripciones precisas de funciones, la explicitacin de las relaciones de autoridad y de informacin y la presentacin de metas especficas para puestos especficos. Organigramas, indican las relaciones entre si de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Ventajas, dado que en un organigrama se trazan nicamente las lneas de autoridad para la toma de decisiones, en ocasiones basta con elaborarlo para detectar inconsistencias y complicaciones y proceder a su correccin. Asimismo, un organigrama revela a administradores y personal de nuevo ingresos sus vnculos con la estructura en su totalidad. Limitaciones, en ellos aparecen nicamente las relaciones formales de autoridad, y se emiten por lo tanto las muy significativas relaciones informales y de informacin. Seria interesante que un organigrama contuviera lneas de diferente grosor que sealaran de este modo los diversos grados de autoridad formal, pero lo cierto es que la autoridad no resiste mediciones de este tipo. Si adems se trazaran las mltiples lneas de las relaciones informales y de comunicacin, el organigrama se complicara al punto de resultar incomprensible. Las estructuras que aparecen en muchos organigramas son las ideales o las que rigieron en tiempos anteriores, no las reales. Otra dificultad es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con categora. Descripcin del puesto, todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripcin del puesto se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian, en cambio, la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados finales de las que es responsable el respectivo administrador y las relaciones de reporte implicadas. Se precisa asimismo la autoridad del puesto y se establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados. Las descripciones de puestos poseen muchos beneficios. Mediante el anlisis de puestos es posible mostrar deberes y responsabilidades e identificar reas de superposicin o descuido de ciertos deberes. Este esfuerzo bien vale la pena si gracias a l la gente se ve obligada

a considerar las actividades que se preciso realizar y quin debe ocuparse de ellas. Como medio de control de la organizacin las descripciones de puestos constituyen una norma contra la cual juzgar si efectivamente un puesto es necesario o no y, en caso de serlo, qu nivel organizacional y ubicacin exacta en la estructura deben corresponderle.

CMO ASEGURAR LA COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organizacin, para que esa estructura funcione. Para esto se requiere de enseanza. Enseanza de la naturaleza de la organizacin, un manual de organizacin claramente redactado (y que contenga la declaracin de la filosofa de la organizacin, programas, organigramas y una versin abreviada de las descripciones de puestos) contribuye enormemente a volver comprensible una organizacin. Si una estructura organizacional se traslada a textos y diagramas, ganar en claridad. Los lectores, los administradores eficaces no pueden contentarse con aclaraciones por escrito. Ellos mismos deben ensear a sus subordinados el significado de la estructura organizacional, la posicin que ocupan en ella y las relaciones implicadas en cada paso. Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones, otro medio para conseguir el funcionamiento eficaz de la organizacin formal es reconocer y aprovechar al mximo la organizacin informal. Uno de los ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones informales, aparentemente vigente en todo departamento y organizacin, es la red natural de relaciones. La red natural de relaciones, tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organizacin formal (del departamento de una compaa) adquieren tal conocimiento entre s que comparten informacin (en ocasiones nicamente rumores) relacionada de un modo u otro con la empresa. La red natural de relaciones se alimenta desde luego de informacin a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, porque las lneas formales de comunicacin son inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de informacin (al que corresponde la mayora de rumores) que jams se dara a conocer de manera formal. Puesto que todas las modalidades de organizacin informal satisfacen necesidades esenciales de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero tambin valiosas. Beneficios, da cierta cohesin a la organizacin formal y hace ms rpida la comunicacin. Crea en los miembros de una organizacin formal un sentido de pertenencia, categora, respeto por s mismos y satisfaccin. PROMOCIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA La eficacia de una organizacin tambin se ve influida por su cultura, la cual tiene efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Definicin de cultura organizacional, la cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia rpidamente. Habitualmente impone el tono de una compaa y establece reglas tcitas de comportamiento para la gente. Los lemas de muchas compaas suelen dar una idea general de aquello en lo que cree una empresa en particular. Influencia del lder en la cultura organizacional, valor puede definirse como una conviccin slida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propsitos de la organizacin. Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideologa que permea las decisiones de todos los das. La cultura organizacional creada por los lideres de las empresas puede dar como resultado el ejercicio de las funciones administrativas en forma absolutamente diferente. La transformacin de una cultura organizacional lleva mucho tiempo, de hasta 5 a 10 aos. Demanda el cambio de valores, smbolos, mitos y conducta. Puede implicar primeramente el profundo conocimiento de la antigua cultura, la identificacin de una subcultura en la organizacin y el aliento a quienes viven de acuerdo con esta nueva cultura. Una visin clara de un propsito comn incita al compromiso. Adems, cuando el personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce autodireccin y autocontrol se siente comprometido con sus propios planes.

CAPTULO 11 ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS DEFINICIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos. 1. 2. 3. 4. Integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atencin a quienes llevarn a cabo dichas funciones. Concebir a la integracin de personal como una funcin independiente permite acentuar en an mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de los administradores. El rea de integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propios. Motivo para la identificacin en particular de la integracin de personal tambin forma parte de sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este departamento presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organizacin y mantener en ellos a personas calificadas.

DEFINICIN DE LA LABOR ADMINISTRATIVA Los aspectos empresariales de la administracin, toma de decisiones, liderazgo, el poder y la influencia, conducta de los lderes mediante el anlisis del contenido de las actividades de los administradores. Es conveniente organizar las tareas clave de los administradores en las cinco funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, las cuales constituyen justamente la estructura de este volumen. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: UNA VISIN GENERAL DE LA FUNCIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL La integracin de personal tiene efectos en la direccin y el control. Para la integracin de personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos. Factores que influyen en el nmero y tipos de administradores requeridos El nmero de administradores que necesita una empresa depende no slo de las dimensiones de sta, sino tambin de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal administrativo. Determinacin de los recursos administrativos disponibles: el inventario de administradores Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa puede hacerse uso de un organigrama de inventario, consistente sencillamente en el organigrama de una unidad con los puestos administrativos claramente indicados y marcados con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes. Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integracin de personal Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos. Esto supone atraer a candidatos calificados para el desempeo de funciones organizacionales. Factores situacionales que influyen en la integracin de personal Tambin muchos factores internos influyen en la integracin de personal. Entre ellos pueden citarse, por ejemplo, las metas organizacionales, las tareas, la tecnologa, la estructura de la organizacin, los tipos de personas empleadas por la empresa, la demanda y oferta de administradores dentro de sta, el sistema de compensaciones y polticas de diversos tipos. Ambiente Externo, los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integracin de personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,

poltico legales y econmicas. Las condiciones econmicas (la situacin inclusive) determinan la oferta y demanda externas de administradores. Las restricciones legales y polticas exigen de las empresas el cumplimiento de leyes y normas establecidas por diversos niveles gubernamentales. Igualdad de Oportunidades de empleo, las mujeres en la administracin, Integracin de personal en el mbito internacional, las compaas con operaciones internacionales disponen de tres fuentes para la identificacin de su personal: 1) administradores del pas de origen de la empresa, 2) administradores del pas anfitrin y 3) administradores de terceros pases. Ambiente Interno, La Promocin interna en la empresa no slo tiene aspectos positivos relativos a la moral de los empleados, el compromiso a largo plazo de stos con la compaa y el prestigio de la empresa, sino que adems permite aprovechar la presencia en el personal de excelentes administradores en potencia. La promocin interna en grandes empresas, poltica de competencia abierta, los administradores deben decidir si los beneficios de la poltica de promocin interna son mayores que sus deficiencias. Esto le da en definitiva a la empresa la oportunidad de garantizar los servicios de los candidatos ms indicados. Para los candidatos de calidad, la poltica de competencia abierta es un reto, no un obstculo a su desarrollo. Responsabilidad sobre la integracin de personal, los administradores de lnea deben recurrir ciertamente a los servicios del personal administrativo (por lo general del departamento de personal) para el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin y capacitacin de sus subordinados. Pero, en ltima instancia, es responsabilidad de ellos que los puestos sean finalmente ocupados por las personas ms calificadas. Necesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de personal. SELECCIN: CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y PUESTO La calidad de los administradores es uno de los factores determinantes de mayor importancia en el xito duradero de una organizacin. De esto se desprende necesariamente que la seleccin de los administradores es uno de los pasos decisivos del proceso de administracin en su totalidad. La seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN: PANORMICA GENERAL Los administradores recientemente colocados en sus puestos proceden entonces a la ejecucin de sus funciones administrativas y no administrativas (como comercializacin), lo que resulta en desempeo administrativo, el cual determina en definitiva el desempeo de la empresa. Subsecuentemente, el desempeo administrativo es objeto de evaluacin y los administradores son compensados. Con base en esta evaluacin se emprende el desarrollo de los administradores y la organizacin. Finalmente, la evaluacin tambin puede servir de base para decisiones de ascenso, descenso, reemplazo y retiro. REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS Para ser eficaz, en la seleccin de un administrador se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y propsito del puesto por ocupar. Los puestos deben ser sometidos a evaluacin y comparacin para que sus titulares puedan ser tratados equitativamente. Identificacin de Requisitos de Puestos Adecuado alcance del puesto, un puesto restringido por definicin no ofrece retos, oportunidades de crecimiento no sentido de logros. Puesto de reto permanente, sus tareas no les ofrecen retos y, por lo tanto, se sienten subutilizados. Los puestos deben disearse en tal forma que posean objetivos, deberes y responsabilidades que representen retos. Habilidades administrativas requeridas por el diseo de puestos, en una descripcin de funciones debe darse una idea clara de los requerimientos de desempeo de la persona que ocupe un puesto en particular, pero tambin se debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar caractersticas y habilidades individuales. DISEO DE PUESTOS Esto supone una adecuada estructura de puestos en trminos de contenido, funcin y relaciones. Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo, las recompensas pueden administrarse con base en el desempeo grupal, lo que tiende a inducir la cooperacin en lugar de la competencia entre los miembros de un equipo. Factores que influyen en el diseo de puestos, deben tomarse en cuenta los requerimientos de la empresa, la estructura de la organizacin. Todos y cada uno de los puestos deben encajar en la estructura general. HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES Se espera que los administradores posean capacidades analticas y de solucin de problemas, as como ciertas caractersticas personales.

Capacidades analticas y de solucin, los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solucin a los problemas. Deben examinar las circunstancias y, a travs de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el camino de las oportunidades.

Caractersticas personales que deben poseer los administradores, adems de diversas habilidades, los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas personales. Estas son: 1. 2. Deseo de administrar Habilidades de comunicacin y empata, otra importante caracterstica que deben poseer los administradores es la capacidad para comunicarse claramente por medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. La comunicacin demanda claridad, pero ms an tambin empata. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los dems y de manejar los aspectos emocionales de la comunicacin. Las habilidades de comunicacin son importantes para una eficaz comunicacin intragrupal, esto es, para la comunicacin con la misma unidad organizacional. No obstante, a medida que se asciende en la organizacin la comunicacin intergrupal cobra creciente importancia. sta es la comunicacin que se sostiene no slo con otros departamentos, sino tambin con grupos fuera de la empresa: clientes, proveedores, gobierno, comunidad y, por supuesto, con los accionistas en las empresas privadas. Integridad y honestidad, los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. Antecedentes de desempeo como administrador

3. 4.

CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtencin de administradores se realiza por medio del reclutamiento, seleccin, contratacin y promocin. En el caso de promociones internas puede ser conveniente emplear un sistema de informacin computarizada para identificar a loa candidatos ms calificados, junto con un amplio plan de recursos humanos. Fuentes externas, respecto de las cuales cada empresa puede utilizar diferentes mtodos para la deteccin de administradores calificados. Reclutamiento de administradores, consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la estructura organizacional. Antes de proceder a ella es necesario que los requisitos de los puestos (los cuales deben relacionarse directamente con la tarea por desempear) hayan sido claramente identificados, lo que facilita el reclutamiento de candidatos externos. El intercambio de informacin como factor contribuyente a una seleccin exitosa, las empresas y otras organizaciones intentan proyectar una imagen favorable, subrayar las oportunidades de crecimiento y desarrollo que ofrecen, destacar sus retos potenciales y hacer notar las posibilidades de ascenso. Los administradores deben recibir de todos los solicitantes una demostracin objetiva de sus conocimientos, habilidades, capacidades, aptitudes, motivacin y antecedentes de desempeo. Los administradores deben imponerse ciertas restricciones y solicitar nicamente la informacin que es esencial y est relacionada con el puesto. Seleccin, colocacin y promocin, la seleccin de un administrador es la eleccin de entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto. El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos; por su parte, el mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista en la empresa o deba ser diseado. La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas. El Principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes. El principio de Peter, puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el proceso de seleccin y promocin. PROCESO, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIN Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser vlida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: efectivamente los datos miden los que se supone que deben medir? En el caso de seleccin, la validez es el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato como administrador. Asimismo, la informacin debe contener una alto grado de confiabilidad, termino que se refiere a la precisin y consistencia de las medidas. Proceso de seleccin, 1) Se establecen criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. 2) Se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). 3) Se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos

ms prometedores. 4) En caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. 5) El administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. 6) La informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. 7) Se aplica, en cado de requerirse, un examen fsico. 8) Con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado. Entrevistas, para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear varias tcnicas: 1) Los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin para saber que deben buscar en una entrevista. 2) Los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas ms indicadas. 3) Para mejorar la seleccin se deben realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores. 4) La entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de seleccin. Se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias. Las comprobaciones de referencias y las cartas de recomendacin pueden ser necesarias para verificar la informacin proporcionada por el aspirante. Pruebas, el propsito bsico es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como administradores. Las pruebas de aplicacin ms frecuente pueden clasificarse de la siguiente manera: 1) De inteligencia, 2) De habilidad y aptitud, 3) Vocacionales, 4) De personalidad. Las pruebas padecen varias limitaciones. 1) Competentes psiclogos industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de las caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. 2) Los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y cules son sus limitaciones. 3) Antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. 4) Tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en la materia. 5) Las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales. Centros de evaluacin, es una tcnica para la seleccin y ascenso de administradores. Dichos centros ofrecen, sin embargo, varios problemas. 1) Son costosos en trminos de tiempo, especialmente por el hecho de que, para ser eficaces, muchos de estos programas deben prolongarse por un perodo de ms de 5 das. 2) La capacitacin de evaluadores es difcil, en particular en las compaas en las que se prefiere, con quiz justificada razn, que sean experimentados administradores de lnea, y no psiclogos profesionales, quienes funjan como evaluadores. 3) Aunque son muy diversos los ejercicios con los que se pretende cubrir los varios tipos de actividades de los administradores, se ha cuestionado si tales ejercicios son en efecto mejores criterios de evaluacin. Limitaciones del proceso de seleccin, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad de desempeo) y lo que efectivamente estn dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con la motivacin. Esta ultima esta en funcin tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes. INDUCCIN Y SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS La induccin, implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones (seguro, retiro y vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto (especialmente en referencia a contratos de defensa), seguridad y otras disposiciones. La socializacin organizacional, se presta a varias definiciones. Una visin general implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. As, aparte de cumplir los requisitos especficos del puesto, los nuevos administradores se enfrentarn usualmente a nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevos modos de conducta.

CAPTULO 12 EVALUACIN DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL EL PROBLEMA DE LA EVALUACIN ALTERANATIVA No es suficiente evaluar con base en objetivos verificable. Esto debe complementarse con la evaluacin de los administradores como tales. 1) Es esencial que la administracin con objetivos verificables, sea el modo de vida comn en toda empresa. 2) Es preciso que los administradores posean no slo una clara comprensin de las labores administrativas y de sus fundamentos, sino tambin la capacidad de aplicar en la prctica estos ltimos. SELECCIN DE LOS CRITERIOS Desempeo en el cumplimiento de metas, la evaluacin con base en objetivos verificables es insuficiente en s misma. Desempeo como administradores, el sistema de medicin del desempeo con base en objetivos preestablecidos debe complementarse con una evaluacin de los administradores como administradores. Se les debe evaluar segn el grado en que comprenden y ejecutan las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Las normas por aplicar en este terreno son los fundamentos de la administracin, antes de proceder a los cuales, sin embargo, es preciso que examinemos algunos de los programas de evaluacin tradicionales. DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS Las evaluaciones de los rasgos ofrecen escasa materia concreta que plantear, muy poco sustento que los participantes puedan reconocer de mutuo acuerdo como verdadero ms all de toda discusin, y por lo tanto un frgil fundamento a la posibilidad de un entendimiento recproco sobre lo que debe hacerse para conseguir mejoras. EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES Proceso de evaluacin, los supervisores determinan con base en esos objetivos hasta qu punto los administradores fijan objetivos y se desempean correctamente. Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluador debe tomar en cuenta consideraciones como si, para comenzar, las metas eran razonablemente alcanzables, si factores ms all del control del individuo facilitaron o estorbaron indebidamente su cumplimiento y los motivos de que se hayan obtenido tales o cuales resultados. Tres tipos de revisiones, 1) Una revisin exhaustiva, 2) Revisiones peridicas o de avances y 3) Vigilancia permanente. Existe consenso en el sentido de que la evaluacin exhaustiva formal debe realizarse al menos una vez al ao, aunque hay quienes sostienen que debe ser ms frecuente. Lo verdaderamente importante es que las revisiones exhaustivas formales sean complementadas con frecuentes revisiones peridicas o de avances. Existe la vigilancia permanente del desempeo. Con este sistema no es necesario esperara a la siguiente revisin peridica para corregir posibles desviaciones del desempeo respecto de los planes. Ventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables, la evaluacin puede conducirse en una atmsfera de cooperacin entre superiores y subordinados, no de juicio de stos. Desventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables, una de ellas es la alta probabilidad de que el cumplimiento o incumplimiento de metas no sea del todo atribuible a las personas. UNA PROPUESTA PROGRAMTICA: EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES COMO ADMINISTRADORES El mejor mtodo en este caso es utilizar como normas las tcnicas y principios bsicos de la administracin. Para reducir an ms la subjetividad y acentuar la distincin entre cada nivel de desempeo, el programa requiere: 1) la mencin de ejemplos concretos en apoyo a ciertas calificaciones en la evaluacin exhaustiva anual, 2) la revisin de las calificaciones por el superior del superior y 3) la debida informacin a los evaluadores de que su propia evaluacin depender en parte de que hayan hecho las distinciones convenientes entre los diversos niveles de las calificaciones de desempeo al evaluar a sus subordinados. Ventajas del nuevo programa, este sistema es til para identificar deficiencias y dirigir el desarrollo. Desventajas del nuevo programa, slo es aplicable a los aspectos administrativos de un puesto dado, no a facultades tcnicas como las habilidades de comercializacin e ingeniera que tambin podran ser de importancia. UN MTODO PARA LA EVALUACIN EN EQUIPO

La persona por evaluar interviene directamente en el proceso de evaluacin, el cual se compone de los siguientes pasos: Seleccin de criterios relacionados con el puesto. Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable. Seleccin de cuatro a ocho evaluadores (compaeros, asociados, otros supervisores y, naturalmente, el superior inmediato) Elaboracin de los respectivos formatos de evaluacin Llenado de los formatos por los evaluadores Integracin de las diversas evaluaciones Anlisis de resultados y elaboracin de un informe Adems de su uso en la evaluacin, este mtodo tambin se ha empleado en la seleccin de individuos para efectos de ascenso y en el desarrollo de personal, e incluso para la solucin de problemas de alcoholismo. Entre las ventajas de este mtodo sealadas por sus propios creadores est un alto grado de precisin en la evaluacin del personal gracias a la intervencin de varias personas, no nicamente el supervisor. RECOMPENSAS Y TENSIONES DE LA ADMINISTRACIN Recompensas de la administracin, la mayora de las personas, aunque quiz los administradores en particular, desean poseer el poder y la capacidad necesarios para contribuir significativamente al cumplimiento de los propsitos de una empresa, e incluso de la sociedad. Pago por desempeo, este mtodo implica claridad en las metas y que la gente sepa los que se espera de ella. Tensiones en la administracin, la tensin es un fenmeno muy complejo. No es de sorprender entonces que de ella no exista una definicin de aceptacin generalizada. No obstante, una definicin prctica y comn de la tensin es que se trata de una reaccin adaptativa mediada por diferencias y/o proceso psicolgicos individuales, esto es, consecuencia de una accin, situacin o suceso externo (en el entorno) que impone excesivas exigencias psicolgicas y/o fsicas a una persona. Las fuentes psicolgicas de la tensin pueden ser producto de una situacin particular, como la realizacin de labores montonas, la incapacidad de socializacin, la falta de autonoma, la atribucin de responsabilidad sobre resultados sin contar para ello con la suficiente autoridad, la fijacin de objetivos poco realistas, la ambigedad o el conflicto de funciones o el hecho de que, en un matrimonio, ambos cnyuges trabajen. La tensin puede tener diversos efectos tanto en un individuo como en una organizacin. Los efectos fisiolgicos pueden vincularse con una amplia variedad de padecimientos. Tambin hay efectos psicolgicos, como la irritabilidad o aburrimiento. Varios tipos de conducta, como abuso de drogas o alcohol, compulsin alimenticia, accidentes o alejamiento de la situacin tensionante (ausentismo, excesiva rotacin laboral), pueden ser reacciones a la tensin. Armonizacin de las necesidades individuales con las demandas laborales, esta armona puede lograrse mediante la administracin del desarrollo profesional. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Elaboracin de un perfil personal. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas. Prueba de congruencia y elecciones estratgicas. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo. Desarrollo de planes de contingencia. Instrumentacin del plan profesional. Supervisin del progreso.

CAPTULO 13 ADMINISTRACIN DEL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIN El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y a los avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la administracin. La capacitacin administrativa atae por su parte a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus labores. Desarrollo organizacional (DO) un mtodo sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de grupos de personas y de la organizacin o de una unidad organizacional importante. PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL ADMINISTRADOR Las necesidades relativas a las operaciones y el trabajo en s mismo pueden determinarse con base en las descripciones de funciones y las normas de desempeo. Puesto actual, el desarrollo y capacitacin de los administradores deben basarse en un anlisis de necesidades derivado de la comparacin entre el desempeo y conducta reales con el desempeo y conducta requeridos. Siguiente puesto, el nuevo puesto requiere de capacitacin en reas funcionales como ingeniera, comercializacin e incluso finanzas. Necesidades futuras, las organizaciones progresistas dan un paso ms en su enfoque de capacitacin y desarrollo: se preparan para el futuro lejano. Esto les implica pronosticar qu nuevas aptitudes sern demandadas por los cambios que ocurran en mtodos y tecnologa. ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIN EN EL CENTRO DE TRABAJO Avance planeado, es una tcnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dnde estn y a dnde van. Rotacin de puestos, el propsito de la rotacin de puestos es enriquecer los conocimientos de los administradores, reales o en potencia. Los empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La rotacin puede aplicarse a 1) labores que no implican el ejercicio de la supervisin, 2) tareas de observacin (para saber que hacen los administradores, en lugar de asumir directamente sus funciones), 3) diversos puestos de capacitacin administrativa y 4) puestos de asistente de nivel intermedio, aunque tambin existe 5) la rotacin indeterminada a puestos administrativos de diferentes departamentos, como produccin, ventas y finanzas. Una vez concluido el programa de rotacin puede ocurrir que no se disponga de puestos convenientes para los administradores recientemente capacitados. A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto administradores como aprendices conozcan las dificultades inherentes, la rotacin de puestos tiene aspectos positivos y debera beneficiar a los empleados en capacitacin. Creacin de puestos de asistente, los administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices para poner a prueba su juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser muy eficaz cuando los superiores son instructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin hasta que puedan asumir plena responsabilidad como administradores. Ascensos temporales, administradores interinos, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra enfermo o realiza un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos temporales son tanto un instrumento de desarrollo como un recurso til para las empresas. Comits y directivos asociados, tambin conocidos como direccin colectiva, se utilizan en ocasiones como tcnicas de desarrollo. Esta modalidad de capacitacin les ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con administradores experimentados. Entrenamiento, los superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, as como ser capaces de delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimiento a las labores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces desarrollan las fortalezas y potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El entrenamiento implica tiempo, peso si se le lleva a cabo con aptitud, a la larga ahorrar tiempo y dinero e impedir que los subordinados cometan errores costosos; as, a largo plazo beneficiar a todos: superior, subordinados y empresa. ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIN INTERNA Y EXTERNA Entrenamiento de la sensibilidad, grupos T y grupos de encuentro, el entrenamiento de la sensibilidad tambin conocida como grupo T (por training, capacitacin), grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo, es un mtodo

de desarrollo de administradores muy controvertido. Los objetivos del entrenamiento de la sensibilidad incluyen por lo general 1) un mayor conocimiento de la conducta personal y de la impresin que se causa en los dems, 2) una comprensin ms profunda de los procesos grupales y 3) el desarrollo de habilidades de diagnstico e intervencin en procesos grupales. Programas de conferencias, pueden aplicarse en la capacitacin interna o externa. Los administradores reales o potenciales conocen las ideas de oradores expertos en su campo. Dentro de la compaa, el personal puede ser instruido sobre la historia de la empresa, sus propsitos, polticas y relaciones con clientes, consumidores y otros grupos. Las conferencias externas pueden variar enormemente, desde programas sobre tcnicas administrativas especficas hasta programas de temas generales, como las relaciones entre empresas y sociedad. Cursos universitarios sobre administracin Lecturas y cursos en televisin y video Simulacin empresarial, ejercicios vivenciales y sistemas expertos, los sistemas expertos han merecido recientemente gran atencin. Se trata de las ramificaciones de la inteligencia artificial (IA), la cual supone el empleo de computadoras para reproducir el funcionamiento del cerebro. Son una nueva frontera muy interesante para la capacitacin y el desarrollo, pero su validez tendr que ser sometida a profundas investigaciones, sobre todo en el caso de decisiones no estructuradas como las propias de la administracin estratgica. Programas especiales de capacitacin, el desarrollo de los administradores debe adoptar un enfoque de sistemas abiertos que responda a las necesidades y demandas de las condiciones externas. Evaluacin y transferencia, son objetivos de desarrollo 1) el enriquecimiento de los conocimientos, 2) la promocin de actitudes conducentes a la buena administracin, 3) la adquisicin de habilidades, 4) el mejoramiento del desempeo administrativo y 5) el logro de los objetivos de la empresa. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional 1. El creciente uso de las computadoras. 2. La educacin debe continuar en la vida adulta. 3. En el futuro se incrementar la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades. 4. El cambio de industrias manufactureras a prestadores de servicios requiere de reeducacin en la preparacin para la ocupacin de nuevos puestos. 5. Se elevar la opcin por oportunidades educativas. 6. Es probable que se d una mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privado y pblico. 7. Proseguir la internacionalizacin, de manera que los administradores de diferentes pases tendrn que aprender a comunicarse y a adaptarse entre s. Tcnicas para iniciar el cambio En su teora de campo de fuerza, la cual postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. El proceso de cambio se compone de tres pasos: 1) Descongelamiento, aqu se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situacin imperante, es probable que advierta la necesidad del cambio. 2) Movimiento o cambio, es el cambio mismo. Este cambio puede ocurrir por la asimilacin de nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. 3) Recongelamiento, el cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la identidad y valores de una persona. Resistencia al Cambio 1. Lo desconocido provoca temor o induce resistencia. 2. El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencias. 3. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder. CONFLICTO ORGANIZACIONAL Fuentes de conflicto, las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de las tareas, lo que puede provocar fricciones. Pueden surgir conflictos entre personas en puestos de lnea y de staff. Administracin de conflictos, los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurales. La omisin de la situacin que causa el conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el allanamiento (distensin), por medio del cual se destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los desacuerdos. Otra modalidad es la coaccin, la imposicin de las opiniones propias sobre las de los dems, lo que por supuesto provocar resistencias francas o encubiertas. Uno de los

medios tradicionales para el enfrentamiento de conflictos es la negociacin, la bsqueda de acuerdos parciales con las opiniones o demandas de otra persona. Pero tambin puede intentarse la modificacin de la conducta de los individuos, tarea sin embargo sumamente difcil. En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la intervencin de una persona de ms alto nivel en la organizacin, dotada de suficiente autoridad para decidir sobre un asunto. El mtodo de solucin de problemas aplicado a los conflictos organizacionales privilegia la abierta confrontacin de las diferencias y el anlisis de los asuntos en cuestin en la forma ms objetiva posible. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Es un integrado u planeado para elevar la eficacia de una empresa. Proceso del desarrollo organizacional, el desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para elevar la eficacia de las empresas. LA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE Una organizacin de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a cambios en el ambiente externo mediante la permanente renovacin de su estructura y sus prcticas. Cinco tecnologas que contribuyen al aprendizaje en las organizaciones son: 1) Pensamiento de sistemas, 2) Destreza personal, 3) Modelos mentales, 4) Visin compartida y 5) Aprendizaje en equipo. Una organizacin de aprendizaje es una organizacin capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos y de modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y percepciones. El aprendizaje que es posible obtener de otras organizaciones suele ser producto de la evaluacin comparativa (benchmarking) la cual implica la bsqueda de las mejores prcticas no slo en el ramo industrial al que se pertenece, sino tambin en otros.

CAPTULO 14 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN Multiplicidad de Papeles, los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social. Las personas promedio no existen, las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tcito, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Importancia de la dignidad personal, el concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. Consideracin de la persona en su integridad, no podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo caractersticas especficas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. MOTIVACIN Y MOTIVADORES Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea conciente o inconscientemente experimentadas. Motivacin, es un trmino que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Complejidad de la motivacin Motivadores, son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse efectivamente en favor de la empresa que la emplea. Diferencia entre motivacin y satisfaccin, la motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: LA TEORA X Y LA TEORA Y DE McGREGOR Teora X y teora Y qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. Son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligi esos trminos porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie. Supuestos de la teora X 1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible. 2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. Supuestos de la Teora Y 1. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol en favor de los objetivos con los que se comprometen. 3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

5. 6.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo parcialmente.

La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. Aclaracin de las teoras 1. Los supuestos de las teoras X y Y son solo eso supuestos. 2. Las teoras X y Y no implican la existencia de una administracin dura y otra suave. El estilo duro puede generar resistencia y antagonismo. El estilo suave puede resultar en una administracin de dejar hacer incongruente con la teora Y. 3. Las teoras X y Y no deben entenderse como parte de una escala continua, en la que X y Y seran los extremos opuestos. 4. La teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso, ni un argumento contra el uso de la autoridad. En el marco de la teora Y, la autoridad es entendida como slo uno ms de los muchos medios de que dispone un administrador para ejercer su liderazgo. 5. Cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de administracin. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Jerarqua de las necesidades, las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: 1) Necesidades fisiolgicas, 2) Necesidades de seguridad, 3) Necesidades de asociacin o aceptacin, 4) Necesidades de estimacin y 5) Necesidad de autorrealizacin. Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (biolgicas y de otro tipo) y que las dems necesidades slo hacen su aparicin una vez razonablemente satisfechas las necesidades biolgicas. En el nivel ms alto, la intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales, mientras que en otros las necesidades ms intensas eran las de autorrealizacin. EL ENFOQUE DE MOTIVACIN HIGIENE DE LA MOTIVACIN Teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaas, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Denomin a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Incluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin). TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. En trminos del propio Vroom, su teora podra formularse de la siguiente manera: Fuerza = valencia x expectativa, donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado deseado. La fuerza necesaria para hacer algo depender tanto de la valencia como de la expectativa. La Teora de Vroom y la Prctica, la fortaleza de dicha teora, es tambin su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos lugares parece ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. El modelo de Porter y Lawler, el valor real de las recompensas se ver influido por la satisfaccin. Implicaciones prcticas, significa tambin que los administradores deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que por medio de la detallada planeacin, la administracin por objetivos y la clara definicin de deberes y responsabilidades en una slida estructura organizacional pueden integrar el sistema esfuerzo desempeo recompensa satisfaccin a un sistema completo de administracin.

TEORA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta teora pueden describirse de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una persona Insumos de otra persona Debe haber equilibrio entre la relacin resultados / insumos de una persona y de la otra. TEORA DEL REFORZAMIENTO Conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Pero aun si el desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Asimismo, se ha comprobado que es sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est involucrado. TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE McCLELLAND Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. Necesidad de poder, las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de asociacin, suele disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidad de logro, poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no posibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. TCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES Dinero, pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores no deben olvidar algunas cosas: 1.Es probable que el dinero sea ms importante para personas que estn formando una familia. 2.Probablemente sea ms exacto afirmar que en la mayora de las empresas y otras instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador. 3.El dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la prctica de asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compaa. 4.Para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en diferentes puestos, as sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual. Es prcticamente indudable que el dinero slo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable en relacin con los ingresos de una persona. Participacin, una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de las teoras e investigaciones sobre la motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin. La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo, genera en los individuos una sensacin de logro. Calidad de la vida laboral (CVL), uno de los mtodos de motivacin ms interesantes es el representado por el programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos de la administracin. La CVL no es slo un mtodo de grandes posibilidades

para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones industriales.

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS El enriquecimiento de puestos debe distinguirse del alargamiento de puestos (cosa que no hacen algunos autores). Por medio del alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecucin de operaciones repetitivas. Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotar a stos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero tambin se les puede enriquecer 1) Concediendo a los empleados mayor libertado en decisiones referidas a mtodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptacin o rechazo de materiales; 2) Alentando la participacin de los subordinados o la interaccin entre empleados; 3) Otorgndoles a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal sobre sus tareas; 4) Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa; 5) Ofreciendo al personal retroalimentacin sobre su desempeo laboral, preferiblemente antes que sus supervisores, y 6) Involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos del entorno de trabajo, como la disposicin de la planta u oficina, temperatura, iluminacin y limpieza. Limitaciones del enriquecimiento de puestos, aun los ms acerbos defensores del enriquecimiento de puestos admiten prestamente la existencia de limitaciones en su aplicacin. Una de ellas se refiere a la tecnologa. Con maquinaria especializada y tcnicas de lnea de ensamble, quiz no sea posible lograr que todos los puestos sean precisamente significativos. Otra limitacin son los costos. Cabe preguntarse tambin si en realidad los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos, especialmente cuando ste implica cambios en el contenido bsico de sus puestos. Eficacia del enriquecimiento de puestos 1.Es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento ms profundo de los deseos de los individuos. Las investigaciones han demostrado que los trabajadores con escasas habilidades desean factores tales como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos y ms comprensivos. 2.Si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrn. 3.A las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les de la oportunidad de hacer sugerencias. Les gusta que se les considere como personas. 4.A la gente le gusta comprobar que los administradores estn verdaderamente interesados en su bienestar. A los trabajadores les gusta saber que hacer y por que. Les agrada obtener retroalimentacin sobre su desempeo. Asimismo, que su trabajo sea objeto de aprecio y reconocimiento. UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA MOTIVACIN Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional, los factores de motivacin no existen en el vaco. Incluso los deseos e impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una persona. Motivacin, liderazgo y administracin, lderes y administradores (quienes tambin sern lideres si son eficaces) deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se desempee gustosamente. Los administradores contribuyen enormemente a la creacin de condiciones de eficacia cuando confirman que las herramientas, la informacin y los mtodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz.

CAPTULO 15 LIDERAZGO DEFINICIN DE LIDERAZGO Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo, la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica. COMPONENTES DEL LIDERAZGO Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que sta seguir. Los lderes deben infundir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1) La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) la capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3) la capacidad para inspirar a los dems y 4) la capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. El primer componente del liderazgo es el poder, el segundo el profundo conocimiento de los individuos, el tercero la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto, el cuarto tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que ste genera. El ms importante principio del liderazgo es ste: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces ser probablemente como lderes. ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO Diversos investigadores han identificado rasgos especficos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis caractersticas relativas al desempeo de tareas (como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales (como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa). La discusin acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer para el liderazgo sigue en marcha; ms recientemente se han identificado los siguientes rasgos claves del liderazgo: impulso (lo que implica anhelo de realizacin, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin para el liderazgo (la aspiracin a dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en uno mismo (incluida estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios. Menos claro es el impacto de la creatividad, la flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo. El enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo, 1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) la rejilla administrativa y 3) el liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso mximo al mnimo de poder e influencia. Estilos basados en el uso de la autoridad, el lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El lder democrtico o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. El lder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados una alto grado de independencia en sus operaciones. Una variante del lder participativo es el caso de la persona que presta apoyo. Un lder puede hacerse de gran nmero de conocimientos y obtener un compromiso ms firme de las personas involucradas en sus operaciones si consulta a sus subordinados. Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres?

Este estilo de liderazgo interactivo implica el compartimiento de poder e informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona. Ciertamente algunos hombres recurren al liderazgo interactivo para la conduccin de sus subordinados, y algunas mujeres se sirven de la estructura de mando tradicional para dirigir a sus seguidores.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA Dimensiones de la rejilla La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. La expresin preocupacin por significa como se interesan los administradores en la produccin o como se interesan en las personas, no por ejemplo cunta produccin les interesa obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas tambin se interpreta en un sentido amplio. Los cuatro estilos extremos En el marco del estilo 1.1 (llamado administracin empobrecida), los administradores se interesan poco en las personas y en la produccin y se involucran minimamente en sus funciones; para efectos reales, han abdicado de sus labores y se limitan a marcar el paso o a servir como conductos de informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo, capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es el de administracin 1.9 (llamada en ocasiones administracin de club campestre), en la que los administradores se preocupan escasa o nulamente en la produccin y en forma casi exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfaccin en las que nadie debe preocuparse por la aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas de la empresa. En el otro extremo se hallan los administradores 9.1 (llamados administradores autocrticos de tareas), a quienes slo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo inters en las personas y ejercen un estilo de liderazgo agudamente autocrtico. Tomando como punto de referencia estos cuatro extremos, en la rejilla pueden ubicarse todas las tcnicas, mtodos o estilos administrativos. Evidentemente, los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y las personas. Como resultado de ello consiguen una moral y una produccin adecuadas, aunque no sobresalientes. No se fijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a las personas una actitud autocrtica benevolente. El liderazgo como continuo En la teora del continuo se reconoce que la determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende del lder, los seguidores y la situacin. Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un continuo como 1) las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su sistema de valores, confianza en sus subordinados, inclinacin hacia ciertos estilos de liderazgo y sensacin de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas presentes en los subordinados (como su disponibilidad a asumir responsabilidades, conocimientos y grados de experiencia y su tolerancia a la ambigedad) que habrn de influir en la conducta del administrador, y 3) las fuerzas presentes en la situacin, como los valores y tradiciones de la organizacin, la eficacia de la operacin de los subordinados como unidad, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores para su resolucin, as como las presiones de tiempo. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. Enfoques de contingencias del liderazgo de Fiedler Es una teora de contingencia del liderazgo, que sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo

Son tres que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: 1) Poder otorgado por el puesto, 2) Estructura de las tareas, y 3) Relaciones lder miembros. Estilos de liderazgo, son dos grandes estilos, uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el lder obtiene satisfaccin al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal. Para medir los estilos de liderazgo Fiedler utiliz una tcnica con dos tipos de fuentes: 1) El puntaje en la escala de compaero de trabajo menos preferido (CTMP), las clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto de aquellos con los que menos les gustara trabajar, y 2) puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC), clasificaciones basadas en el grado en el que los lderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos, con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe como ms afines a ella. En la inteligencia de que las percepciones personales pueden ser confusas y hasta sumamente inexactas, determin sin embargo la validez de lo siguiente: El desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del lder. La investigacin de Fiedler y la Administracin Al repasar la investigacin de Fiedler se descubre que ya sea en el estilo de orientacin a las tareas o de orientacin a la satisfaccin de las personas no hay nada automtico o intrnsecamente positivo. Enfoque del camino - meta para la eficacia del liderazgo La teora del camino meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos. La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos: 1. 2. 3. 4. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras de desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.

Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos (esto es, resulta motivadora para ellos) siempre y cuando 1) haga depender la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz, 2) favorezca al ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. La teora del camino meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Los lderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

CAPTULO 16 COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES Un comit es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. NATURALEZA DE LOS COMITS Procesos Grupales en los Comits Se asegura que los grupos pasan por cuatro etapas: 1) 2) 3) 4) Formacin, conocimiento de los miembros del grupo entre s. Tormenta, los miembros del grupo determinan el objetivo de su accin conjunta; surgen conflictos. Reglamentacin, el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta. Desempeo, el grupo se aplica a su tarea.

Funciones y grado de formalidad de los comits Algunos comits asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos toman decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los problemas sin autoridad para decidir. Algunos poseen autoridad para presentar propuestas a un administrador quien puede aceptarlas o no, mientras que el propsito de otros es recibir informacin sin tomar decisiones ni hacer propuestas. Un comit puede ser de lnea o de staff, dependiendo de su autoridad. Si su autoridad implica la toma de decisiones que afectarn a los empleados dado que stos sern los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de comit ejecutivo plural, comit de lnea que tambin ejerce funciones administrativas; si su relacin de autoridad con un superior es de asesora, se trata entonces de un comit staff. Los comits tambin pueden ser formales o informales. Si se les establece como parte de la estructura organizacional, con deberes y autoridad especficamente delegadas, son formales. Los comits informales se organizan sin que se les delegue autoridad especficamente, sino sencillamente para que realicen acciones de anlisis grupal o de decisin grupal sobre un problema en particular. Los comits pueden ser relativamente permanentes o temporales. Empleo de comits en diferentes organizaciones Ms an es frecuente que en cada nivel de la estructura organizacional existan uno o ms comits. RAZONES DEL EMPLEO DE COMITS Deliberacin y Criterios Grupales En su mayora, los problemas requieren de ms conocimientos, experiencia y juicio que los que es capaz de poseer un solo individuo. Los comits pueden contribuir al aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas. Temor al Exceso de Autoridad en una sola Persona El motivo de que se establezca un comit para hacer propuestas en relacin con un problema puede ser la renuencia de un director general o jefe de departamento a asumir plena responsabilidad sobre una decisin. Representacin de Grupos Interesados Es costumbre que los miembros de los consejos de administracin sean seleccionados con base en los grupos interesados en la compaa y, ms a menudo quiz, en los grupos en los que la compaa se interesa. Coordinacin de Departamentos, Planes y Polticas

Priva el consenso de que los comits son muy tiles para coordinar actividades entre varias unidades organizacionales. Tambin lo son para coordinar e instrumentar planes y polticas. Un comit permite a los individuos no slo obtener conocimientos de primera mano de planes y sus funciones en la ejecucin de stos, sino tambin hacer sugerencias para su mejora. Transmisin y Comportamiento de Informacin Mediante la comunicacin verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que a travs de memorndums, por bien redactados que estn. Consolidacin de la Autoridad El uso informal de comits de mucha flexibilidad a una organizacin. Sin embargo, la consolidacin de la autoridad fragmentada mediante la creacin de un comit debe someterse a una atenta vigilancia. Se debe determinar la necesidad o no de modificar la estructura organizacional a fin de concentrar en un solo puesto la autoridad indispensable para la toma de decisiones recurrentes. Motivacin Mediante la Participacin El empleo de comits para motivar a los subordinados a que apoyen un programa o decisin implica un hbil manejo de la situacin. Elusin de Acciones Uno de los medios ms eficaces para retrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin es crear un comit (y a veces varios subcomits) que se encarguen de estudiar el asunto. DESVENTAJAS DE LOS COMITS Alto costo en tiempo y dinero, este costo se vuelve sumamente desventajoso cuando un comit se le encomienda un problema que podra ser resuelto al igual o mejor por un individuo, o por un individuo con la ayuda de un equipo ms reducido y de salario inferior. En consecuencia, por lo general es necesario realizar un anlisis de costo / beneficio sobre la conveniencia o no de establecer un comit. Negociacin del Mnimo Comn Denominador, si surgen diferencias de opinin, el punto en el cual coinciden todos o la mayora de los miembros del comit tiende a ser el Mnimo Comn Denominador. Dado que a menudo quienes son seleccionados como miembros de un comit pertenecen al mismo nivel de una organizacin, es compresible la renuencia a obligar a un miembro recalcitrante del grupo de opinin minoritaria a aceptar una conclusin. No obstante, esto hace ms probable que las decisiones que se tomen sean dbiles. Indecisin, en las reuniones de comit existen habitualmente una agenda oficial y una oculta. sta se compone de los motivos individuales de los miembros del grupo. No es raro que estos motivos impidan que el comit llegue a acuerdos sobre el tema oficial a discusin. Tendencia a la autodestructividad, casi invariablemente una persona emerge como lder de un grupo. Pero cuando una persona adopta una actitud dominante, se altera la naturaleza del comit en cuanto que grupo de iguales para la toma de decisiones. Lo que surge es, en cambio, un ejecutivo con un grupo de seguidores o asesores. Dispersin de la responsabilidad, cuando a un grupo se le delega autoridad para estudiar un problema, hacer propuestas o tomar una decisin, es un hecho que la autoridad se dispersa en el grupo. Nadie se asume como personalmente responsable de las acciones del grupo, nadie adopta una responsabilidad personal sobre las acciones que ste emprenda. EL EJECUTIVO PLURAL Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN Ciertos grupos reciben la autoridad para tomar decisiones y desempear una o la totalidad de las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. A este tipo de comits se les conoce como ejecutivo plural. Autoridad del consejo de administracin, es comn que la figura dominante de un consejo de administracin sea su presidente, y que los dems miembros no pasen de ser sus asesores. Papel del ejecutivo plural en la elaboracin de polticas, el ejecutivo plural participa habitualmente en el campo de la estrategia o elaboracin de los planes ms importantes y de la adopcin de las estrategias bsicas. El grado

de autoridad de estos comits vara considerablemente, aunque quiz su influencia en la toma de decisiones sea mayor en la planeacin estratgica que en otras reas. Estos comits tambin participan en el control, ya que su inters en los planes estratgicos debe complementarse con la comprobacin de que los hechos responden a las decisiones. Los comits que tienen xito en la formulacin de estrategias dependen para ello de la precisa y adecuada labor del personal staff. Para que la deliberacin grupal sea productiva es necesario que se desarrollen y presenten datos y anlisis a fin de que los miembros del comit cuenten con la informacin indispensable para sustentar una decisin.

Papel del ejecutivo plural en la ejecucin de polticas, en compaas puede hacerse una distincin entre la elaboracin de polticas y la ejecucin de polticas. La primera puede referirse fundamentalmente al establecimiento de principios generales que orienten las acciones de la administracin, mientras que la segunda se refiere a la conduccin diaria de los asuntos de la compaa. MAL USO DE LOS COMITS Las cinco siguientes modalidades de abuso deben evitarse en la creacin y operacin de los comits. En Reemplazo de un Administrador Para que la toma de decisiones sea precisa, clara y pronta y est sujeta a una responsabilidad incuestionable, lo mejor es que sea ejercida por un individuo. Para Propsitos de Estudio o Investigacin Un grupo de personas difcilmente puede encargarse colectivamente de la realizacin de un estudio o investigacin, aunque puede sopesar y criticar los resultados de actividades de ese tipo. La recopilacin de informacin es esencialmente una funcin individual, si bien es posible coordinar a varias personas en un equipo con asignaciones individuales de investigacin. Para Decisiones sin Importancia Aun cuando a un comit slo se le otorgue autoridad de asesora, sus desventajas pueden ser tales que lo ms conveniente es involucrado nicamente en asuntos importantes. Para Decisiones Ajenas a la Autoridad de los Participantes El hecho de que los participantes suplentes deban consultar a sus superiores provoca demoras. As, se pierden muchas de las ventajas de la toma de decisiones y la deliberacin en grupo. Para consolidar una Autoridad Dividida Si el problema de la autoridad dividida puede resolverse modificando la estructura organizacional o mediante la delegacin de autoridad, recurrir a un comit es inadecuado. OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITS Autoridad, debe ser lo ms explcita posible para que sus miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones, presentar propuestas o sencillamente deliberar y ofrecerle ideas al presidente del comit sobre cierto tema. Nmero de integrantes, la complejidad de las interrelaciones se incrementa enormemente cuando aumenta el nmero de integrantes del grupo. Si ste es demasiado grande, quiz sus miembros no dispongan de suficientes oportunidades para una comunicacin adecuada. Si, por el contrario, el grupo se compone de slo tres personas, cabe la posibilidad de que dos de ellas se alen contra la tercera. Sin embargo, es difcil llegar a conclusiones precisas sobre el nmero de miembros ms apropiado. Por regla general, un comit debe ser suficientemente grande para promover la deliberacin entre sus integrantes y para garantizar que, en conjunto, stos posean la experiencia necesaria para desarrollar la labor encomendada, pero no tan grande que represente una prdida de tiempo para todos o d lugar a la indecisin. Es obvio que entre ms numeroso sea el grupo, ms difcil ser conseguir la coincidencia de opiniones y se precisar de ms tiempo para hacer posible la contribucin de todos. Membresa, los miembros de un comit deben ser cuidadosamente seleccionados, es preciso que posean la autoridad requerida y la capacidad de desempearse aceptablemente en grupos. Asunto, el asunto de trabajo tambin debe seleccionarse cuidadosamente. Las labores de un comit deben limitarse a asunto susceptibles de ser manejados en una discusin grupal. Los comits sern ms efectivos si con

toda anticipacin se hacen circular entre sus miembros un temario u orden del da e informacin pertinente, a fin de que stos puedan estudiar el tema de la reunin con anterioridad. El presidente, este individuo puede evitar la prdida de tiempo y otros inconvenientes propios de los comits si planea la reunin, prepara el orden del da, se encarga de comprobar que los miembros del grupo dispongan con anticipacin de resultados de investigaciones, formula propuestas especficas de discusin o accin y conduce eficazmente la reunin. Minutas, para que la comunicacin de los comits sea eficaz suele precisarse la circulacin de minutas y la verificacin de las conclusiones. Eficiencia de Costos, un comit debe justificar sus costos. Un comit solo puede justificarse si sus costos se ven compensados por beneficios tangibles e intangibles. EQUIPOS Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Los equipos interfuncionales pueden ser tiles para el desarrollo de un nuevo producto o la elevacin de la calidad de un producto o servicio. Formacin de equipos, los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significacin y urgencia del propsito del equipo. Los miembros deben alentarse entre s por medio de reconocimientos, retroalimentacin positiva y premios. Equipo autodirigido, los miembros del equipo pueden ser evaluados y recompensados como grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado de autoridad, se le puede denominar equipo de alto desempeo o incluso superequipo. OTROS GRUPOS EN ADMINISTRACIN Aparte de los comits existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociacin, todos los cuales implican actividades grupales. Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que actan interdependientemente y de manera uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Un grupo es ms que una suma de individuos; las interacciones entre estos dan lugar a nuevas fuerzas y propiedades, las cuales deben identificarse y estudiarse por si mismas. Caractersticas de los Grupos 1. Sus miembros comparten una o ms metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y comercializar un nuevo producto en el caso de un grupo de producto. 2. Normalmente requieren de la interaccin y comunicacin entre sus miembros. Es imposible coordinar las acciones de los miembros de un grupo sin comunicacin. 3. Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones. 4. Los grupos forman parte por lo general de un grupo mayor. De igual forma, grandes grupos pueden componerse de subgrupos. As, dentro del grupo de producto podra haber un subgrupo especializado exclusivamente en la venta del producto. Pero tambin deben reconocerse otras caractersticas sociolgicas de los grupos. Los grupos desarrollan normas, las cuales se refieren a la conducta esperada de los miembros de los grupos. Si los individuos incumplen las normas, se ejerce presin sobre ellos para que las respeten. Un tipo de grupo especial, el grupo de enfoque, pueden ser tiles para la evaluacin de los aspectos administrativos de una organizacin. Funciones y Ventajas de los Grupos, son especialmente potentes en la modificacin de conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicacin. As, la comunicacin diferir cuando se le canalice a travs de un miembro clave o fluya libremente entre todos los miembros de un grupo. Cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivacin. El liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La comprensin de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre lideres y seguidores, as como al de las

interacciones entre todos los miembros del grupo. Los grupos ofrecen oportunidades de acrecentamiento de la autoestima por medio del reconocimiento y aceptacin de los iguales.

CAPTULO 17 COMUNICACIN La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN Emisor del mensaje, la comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Uso de un canal para la transmisin del mensaje, la informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se le puede transmitir por medio de un memorndum, una computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. Receptor del mensaje, el receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. El siguiente paso del proceso es la decodificacin, durante la cual el receptor convierte el mensaje de ideas. La comunicacin no es completa si no es comprendida. La comprensin debe estar presente tanto en la mente del emisor como el receptor. El ruido entorpece la comunicacin, la comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la comunicacin. Retroalimentacin en la comunicacin, para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin. Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin, en el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal poltico y econmico. Una comunicacin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo y tambin a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe tomar en cuenta el tiempo. El modelo de comunicacin ofrece una visin general del proceso de la comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Es preciso determinar que tipo de informacin necesita un administrador para la eficaz toma de decisiones. Necesidad de los administradores de estar bien informados, para ser eficaz, un administrador precisa de la informacin necesaria para la ejecucin de las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso una mirada casual a los sistemas de comunicacin revela que los administradores carecen a menudo de informacin vital para la toma de decisiones o que, por el contrario, padecen de un exceso de informacin, lo que resulta en sobrecargas. El flujo de la comunicacin en la organizacin, en una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho nfasis en la comunicacin descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicacin slo fluye hacia abajo, habr problemas. Podra decirse que, en realidad, la comunicacin eficaz debe partir del subordinado, lo que significa primordialmente comunicacin ascendente. Pero la comunicacin tambin fluye horizontalmente, esto es, entre

personas de iguales o similares niveles organizacionales, y diagonalmente, lo que involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Comunicacin descendente, fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Reste tipo de comunicacin existe especialmente en organizaciones de atmsfera autoritaria. Entre los tipos de medios empleados para la comunicacin descendente oral estn instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes naturales de comunicacin. Son ejemplos de comunicacin descendente escrita los memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y presentaciones electrnicas de informacin. Desafortunadamente, es comn que la informacin se pierda o distorsione al descender por la cadena de mando. El flujo descendente de informacin a travs de los diferentes niveles de la organizacin es muy tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel insisten en que la informacin sea directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella. Comunicacin ascendente, circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarqua organizacional. La transmisin objetiva de informacin es esencial para efectos de control. Es fundamentalmente no directiva y suele estar presente en mbitos organizacionales participativos y democrticos. Los medios ms usuales para la comunicacin ascendente (aparte de la cadena de mando) son los sistemas para la presentacin de sugerencias, los procedimientos de apelacin y conciliacin, los sistemas de presentacin de quejas, las sesiones de asesora, el establecimiento conjunto de objetivos, las redes naturales, las reuniones grupales, la prctica de una poltica de puertas abiertas, los cuestionarios para medir la moral de los empleados, las entrevistas de salida y el defensor de derechos. Para que la comunicacin ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse. Comunicacin cruzada, incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral. Estas van desde las reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y las horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones de consejos y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos. Adems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal acerca de la empresa. Estas formas escritas, incluyen el peridico o revista de la compaa y los tableros de informacin. Las empresas modernas hacen uso de muchos patrones de comunicacin cruzada oral y escrita para complementar el flujo vertical de la informacin. La comunicacin cruzada debe apoyarse en el entendido de que 1) las relaciones cruzadas sern estimuladas siempre que resulten apropiadas, 2) los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su autoridad y 3) los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes. En pocas palabras, la comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero es indispensable en muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinmico entorno organizacional. Comunicacin escrita, oral y no verbal, las evidencias demuestran que cuando un mensaje se repite a travs de diversos medios, las personas que lo reciben lo comprendern mejor y lo recordarn ms fcilmente. En la seleccin de medios se deben considerar el comunicador, el pblico y la situacin. Comunicacin Escrita, tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Promueve la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos. Las desventajas de este tipo de comunicacin es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden resentirse de una expresin deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y no brindan retroalimentacin inmediata. Comunicacin oral, puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposicin de un administrador ante un pblico numeroso; puede ser formal o informal, y puede ser planeada o accidental. La principal ventaja es que hace posible un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto es visible. Adems, una reunin con el superior puede concederle al subordinado una sensacin de importancia. Obviamente las reuniones, ya sean informales o planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensin de toda clase de asuntos. La comunicacin oral tambin presenta desventajas, no siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo

administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero. Comunicacin no verbal, la gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales. Es evidente, entonces, que la comunicacin no verbal puede apoyar o contradecir a la comunicacin verbal, lo que explica el dicho de que las acciones son ms elocuentes que las palabras.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN Una estructura organizacional deficientemente diseada bien puede no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vagas normas de desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos. Falta de Planeacin, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio. Supuestos Confusos, supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena voluntad. Distorsin Semntica, las palabras pueden provocar reacciones distintas. Mensajes Deficientemente Expresados, aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organizacin, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del mensaje. Barreras a la comunicacin en el mbito internacional, es todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Prdida por transmisin y deficiente retencin, la deficiente retencin de informacin es tambin otro problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje. Escucha deficiente y evaluacin prematura, escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Comunicacin impersonal, tales reuniones informales, sin muestras de categora ni imposicin de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para una alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una mejor comunicacin. Desconfianza, amenaza y temor, minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica. Perodo insuficiente para la adaptacin al cambio, el propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Sobrecarga de informacin 1. Puede desestimar cierta informacin. 2. Si un individuo se ve abrumado por demasiada informacin, puede cometer errores al procesarla. 3. Las personas pueden demorar el procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro.

4. 5.

La gente puede filtrar informacin. Pero cabe la posibilidad de que primero se preste atencin a asuntos fciles de manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz decisivos. Las personas reaccionan a la sobrecarga de informacin sencillamente rehuyendo la tarea de comunicacin.

Otro medio para abordar el problema de la sobrecarga es reducir las demandas de informacin. Otras barreras a la comunicacin, en el caso de la percepcin selectiva, los individuos tienden a percibir lo que esperan percibir. En la comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin relevante. Estrechamente relacionada con la percepcin est la influencia de la actitud, la predisposicin a actuar o no actuar de cierta manera; se trata de una postura mental respecto de un hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le diga. Otras barreras ms a la comunicacin son las diferencias de categora y poder entre el emisor y el receptor de la informacin. Asimismo, cuando la informacin debe atravesar varios niveles de la jerarqua organizacional tiene a sufrir distorsiones. HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ Existen varios enfoques para mejorar la comunicacin. Uno de ellos consiste en la realizacin de una auditoria de comunicacin. Los resultados de sta sirven de base para cambios tanto en la organizacin como en el sistema. Otro enfoque es el de aplicar tcnicas de comunicacin, con especial acento en las relaciones interpersonales y la habilidad para escuchar. La auditoria de comunicacin, es un instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicacin relacionados con las metas de la organizacin. Las cuatro principales redes de comunicacin que es necesario auditar son las siguientes: 1. 2. 3. 4. La red de regulacin o relativa a las tareas, referente a polticas, procedimientos, reglas y relaciones superiores subordinados. La red de innovacin, que incluye la solucin de problemas, las reuniones y las sugerencias de cambios. La red de integracin, compuesta por elogios, recompensas, ascensos y todos aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con las necesidades personales. La red de informacin instruccin, que incluye a las publicaciones, tableros de avisos y la red natural de una compaa.

Sugerencias para la mejora de la comunicacin La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los miembros de una organizacin, tanto administradores como empleados en general, los cuales persiguen un propsito comn. El grado de eficacia de la comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Las siguiente sugerencias pueden contribuir a derribar las barreras a la comunicacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la consecucin del fin propuesto. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y decodificacin se realicen con smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. As, el administrador debe evitar la jerga tcnica innecesaria, inteligible slo para los expertos en su campo. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. En la comunicacin, el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. La funcin de la comunicacin no se redice a transmitir informacin. La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin.

Escuchar: Clave para comprender

Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la comprensin. Para suscitar una retroalimentacin honesta, los administradores deben de crear una atmsfera de confianza y seguridad y asumir un estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento en la categora. Diez principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar: 1) Dejar de hablar, 2) hacer que el hablante se sienta cmodo, 3) demostrarle al hablante que se desea escucharlo, 4) evitar distracciones, 5) empatizar con el hablante, 6) ser paciente, 7) mantener la calma, 8) evitar discusiones y crticas, 9) hacer preguntas y 10) dejar de hablar.

Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita Entre los problemas ms comunes destacan la omisin de la conclusin por parte del autor, o su ocultamiento en el informe; exceso de palabras; mal uso de la gramtica; oraciones ineficazmente estructuradas y mala ortografa. Sin embargo, unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho en favor del mejoramiento de la comunicacin escrita. Usar palabras y frases sencillas Usar palabras breves y conocidas Usar pronombres personales (como t o usted) siempre que sea apropiado Dar ilustraciones y ejemplos (Grficas) Usar oraciones y prrafos breves John Fielden sugiere que el estilo de redaccin se adecue a la situacin y al efecto que el autor desea producir. Especficamente, recomienda un estilo enrgico cuando el autor posee autoridad; el tono debe ser corts, pero firme. El estilo pasivo es adecuado cuando la posicin del autor es inferior a la del receptor del mensaje. El estilo personal es recomendable para la comunicacin de buenas noticias y la realizacin de persuasivas demandas de accin. El estilo impersonal es generalmente correcto para la transmisin de informacin negativa. El estilo vivaz o colorido es conveniente para buenas noticias, anuncios o cartas de ventas. Un estilo menos colorido, combinacin de los estilos impersonal y pasivo, puede ser apropiado para la redaccin comn de negocios. Sugerencias para mejorar la comunicacin oral Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visin. Una idea clara del propsito de la organizacin es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe articularse. Esto no slo significa enunciar hechos, sino tambin darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se sientan inspirados por el fortalecimiento de sus valores, de su orgullo y de sus objetivos personales. LOS MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN Telecomunicaciones Teleconferencias, como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles. Ventajas, ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje, es posible sostener conferencias cuando sea necesario, ya que no es preciso realizar planes de viajes con anticipacin. Desventajas, debido a la facilidad para efectuar reuniones por este medio, se corre el riesgo de realizarlas ms a menudo de lo necesario, el equipo est sujeto a fallas. Uso de computadoras para el manejo y transmisin en red de la informacin De este modo un individuo puede obtener, analizar y organizar datos recientes a un costo muy reducido. La nueva tecnologa de la informacin ha obrado cambios fundamentales en la comunicacin. Las transmisiones por fax y correo electrnico estn remplazando ya a los canales tradicionales de comunicacin como el correo postal. La tecnologa de informacin hace posible la organizacin global. Las compaas pueden responder ms velozmente a cambios globales.

CAPITULO 18 SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. EL PROCESO BSICO DE CONTROL Implica tres pasos: 1. Establecimiento de Normas: El primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. 2. Medicin del Desempeo: Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para determinar con toda precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se facilita enormemente. 3. Correccin de Desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. La correccin de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas. Tambin pueden corregir desviaciones por medio de una mejor direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o tcnicas de liderazgo ms eficaces. Consideraciones Especiales en el Control de Compaas Internacionales Las normas de control deben ajustarse a las condiciones locales. Una inflacin errtica o crnica dificulta el establecimiento de normas y la medicin con base en ellas. Otro medio para ejercer control es impedir la ocurrencia de desviaciones mediante la seleccin, en primera instancia, de administradores competentes. El control (esto es, el establecimiento de normas, la medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas) debe ser suficientemente flexible a fin de tomar en consideracin en l las condiciones tanto organizacionales como especficas de cada pas. PUNTOS CRTICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACIN COMPARATIVA Las normas son puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atencin y vigilarlos despus para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado. El principio de control de puntos crticos, uno de los principios de control ms importantes, sostiene que para ser eficaz, el control implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Otro medio de control es la comparacin del desempeo de la compaa con el de otras empresas, lo que se conoce precisamente como benchmarking. Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control Los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Cul ser la mejor seal de que estas metas no estn cumplindose? Con que recurso puedo medir mejor las desviaciones crticas? Qu normas sern las de menor costo? Para cules normas dispongo de informacin de bajo costo? Tipos de Normas de Puntos Crticos

1. Normas Fsicas: Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. 2. Normas de Costos: Son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. 3. Normas de Capital: Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias. 4. Normas de Ingresos: Son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. 5. Normas de Programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin de desempeo del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas. 6. Normas Intangibles: Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Qu norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una divisin? Cul podra emplearse para determinar si un programa de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazos? O si un programa de relaciones pblicas es exitoso? Son leales los supervisores a los objetivos de la compaa? Es diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medicin cuantitativa o cualitativa clara. 7. Metas como Normas: En operaciones por programas complejas, as como en lo que se refiere al desempeo de los propios administradores, los administradores modernos han descubierto que es posible definir metas por medio de la investigacin y la reflexin susceptibles de ser usadas como normas de desempeo. Planes Estratgicos como Puntos de Control para el Control Estratgico El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. Mediante el uso del control estratgico es posible obtener indicios no slo del desempeo organizacional, sino tambin, mediante su vigilancia, de los incesantes cambios en las condiciones circundantes. BENCHMARKING Se trata de un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Existen tres tipos: 1) Estratgico: Se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito, 2) Operativo: Se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos, 3) Administrativo: La atencin se centra en funciones de apoyo como planeacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logsticas, administracin de recursos humanos, etc. Los pasos del benchmarking incluyen la identificacin de lo que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes muestran un desempeo superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeo. Durante la instrumentacin del nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a la realizacin de acciones correctivas. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIN Los administradores miden el desempeo real, lo comparan con las normas e identifican y analizan desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa de accin correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeo deseado. INFORMACIN EN TIEMPO REAL Y CONTROL Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadoras y de la recopilacin, transmisin y almacenamiento electrnicos de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real. CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirn problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentacin de la produccin de un sistema no es suficiente para el control. Equivale a poco ms que un aviso postmortem, y hasta ahora nadie ha encontrado un remedio para modificar el pasado. El control dirigido al futuro es sumamente menospreciado en la prctica, debido sobre todo a la gran dependencia de los administradores de datos contables y estadsticos para efectos de control. Claro que en ausencia de medios de previsin, la referencia a la historia (bajo el cuestionable supuesto de que el pasado prologa) es indudablemente mejor que nada. Tcnicas de Control Dirigido al Futuro

Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeacin de redes, ejemplificadas por las redes PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas). Esta tcnica de planeacin y control permite a los administradores advertir si enfrentarn problemas en reas como costos o entregas a tiempo en caso de que no realicen acciones al momento. El Control Anticipante en los Sistemas Humanos Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Sistemas con Control Anticipante contra Sistemas de Retroalimentacin Los sistemas de retroalimentacin simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayora de los problemas administrativos esto no es suficiente, debido a los rezagos en el proceso de correccin. Los sistemas con correccin anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados. En cierto sentido, un sistema de control con correccin anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentacin. Sin embargo, la retroalimentacin de informacin ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la produccin del sistema. La Correccin Anticipante en la Administracin En el mejor tipo de programa de control con correccin anticipante, el modelo de variables de insumos debe incluir en el modelo del sistema insumos que influyen sustancialmente en los insumos clave. Requisitos del Control con Correccin Anticipante 1. Realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control e identificacin de las variables de insumos ms importantes. 2. Elaboracin de un modelo del sistema. 3. Actualizacin permanente del modelo. 4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de stos al sistema. 5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el resultado final deseado. 6. Realizacin de acciones. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. Deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y a las necesidades de eficiencia y eficacia. Ajuste Preciso de los Controles a Planes y Puestos Todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les dise. Cada plan, as como cada tipo y fase de una operacin, tienen caractersticas que les son propias. Lo que los administradores necesitan es informacin que les seale como progresan los planes de los que son responsables. Los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional. Siendo, como es, el principal medio para la aclaracin de funciones de cada individuo en una empresa, la estructura organizacional revela quin es responsable de la ejecucin de planes y de cualquier desviacin respecto de ellos. Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo Individual Los controles tambin deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propsito de los sistemas e informacin de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control. Lo que importa es que la gente obtenga la informacin que necesita en forma tal que la comprenda y utilice. Certeza de que los Controles sealan Excepciones en Puntos Crticos Uno de los medios ms importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha diseado para sealar excepciones. El principio de excepcin debe acompaarse en la prctica con el principio de control de puntos crticos. Ciertamente, cuanto mayor sea la concentracin de los esfuerzos de control de los administradores en las excepciones, ms eficiente ser su control. Bsqueda de Objetividad en los Controles Si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeo y restarles precisin a stos; pero a los individuos les resulta difcil eludir el control de su desempeo,

particularmente si las normas y medidas se mantienen al da mediante revisiones peridicas. Este requisito puede resumirse diciendo que para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas. Garanta de Flexibilidad de los Controles Los controles deben seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. Ajuste del Sistema de Control a la Cultura Organizacional Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional. Las personas con poco inters en particular o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones especficas. Ajuste del Sistema de Control a la Cultura Organizacional Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional. Las personas con poco inters en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones especficas. Economa de los Controles Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este requisito, a menudo es difcil cumplirlo en la prctica. A un administrador puede dificultrsele indagar qu sistema de control en particular justifica su costo o incluso a cunto asciende ste. La economa es relativa, ya que los beneficios varan de acuerdo con la importancia de la actividad, las dimensiones de la operacin, los gastos en los que se podra incurrir en ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de hacer. Una de las economas de las empresas de gran escala es la posibilidad de permitirse costosos y complejos sistemas de control. Pero a menudo la magnitud de los problemas, la amplia extensin del rea de planeacin, la dificultad de coordinar planes y la deficiente comunicacin administrativa de las organizaciones de gran tamao implican controles tan costosos que su eficiencia general no resiste la comparacin con controles menores de pequeas empresas. Las tcnicas y mtodos de control son eficientes cuando sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes con un costo mnimo. Establecimiento de Controles que Inducen Acciones Correctivas Un sistema adecuado revelar dnde estn ocurriendo las fallas y quin es el responsable de ellas, y garantizar la aplicacin de acciones correctivas. El control slo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin adecuadas.

CAPITULO 19 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN TCNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO Uno de los recursos de ms amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Concepto de Presupuestacin La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin). Propsito de la Presupuestacin Para ser realmente tiles para los administradores de todos los niveles, los presupuestos deben responder al patrn organizacional. Para que un presupuesto departamental sea til como instrumento de control es indispensable contar con planes completos, coordinados y debidamente desarrollados a fin de que se adecuen a las operaciones departamentales. Tipos de Presupuestos 1. Presupuestos de Ingresos y Gastos As como el pronstico ce ventas es la piedra angular de la planeacin, el presupuesto de ventas es el fundamento bsico para el control presupuestal. 2. Presupuestos de Tiempo, Espacio, Materiales y Productos Entre los presupuestos ms comunes de este tipo se encuentran los presupuestos de mando de obra directa, mquina-horas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas. 3. Presupuestos de Gasto de Capital Se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Ya sea que se les elabore a corto o largo plazos, estos presupuestos son muy delicados, ya que en ellos se da forma definitiva a los planes de gasto de los fondos de una empresa. 4. Presupuestos de Efectivo Es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la sobrevivencia a una compaa, adems de lo cual las utilidades empresariales ms atractivas no significarn gran cosa si estn atadas a inventario, maquinaria u otros activos no en efectivo. Tambin revela la disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear la inversin del supervit para efectos de generacin de utilidades. Riesgos de la Presupuestacin Sobrepresupuestacin Siempre se corre el riesgo de sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes, y de privar as a los administradores de la necesaria libertad para la administracin de sus departamentos. Los egresos de un departamento se presupuestaban intilmente con tal detalle que el costo real de presupuestacin de muchas partidas exceda a los egresos controlados. Atropellamiento de las Metas de la Empresa

Otro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestales sean ms importantes que las metas de la empresa. Este conflicto entre objetivos parciales y generales de control, la excesiva independiencia departamental generada y la falta de coordinacin son sntomas de administracin inadecuada, ya que los planes deben constituir una red entrelazada de apoyo y cada uno de ellos verse reflejado de tal manera en un presupuesto que contribuya al cumplimiento de las metas de la empresa. Ocultamiento de Ineficiencias Otro de los riesgos presentes en la presupuestacin es la posibilidad de utilizarla para ocultar ineficiencias. Si la realizacin de presupuestos no se basa en una revisin permanente de normas y factores de conversin por medio de los cuales la accin planeada se traduce a trminos numricos, un presupuesto puede ocultar una administracin descuidada e ineficiente.

Causa de Inflexibilidad Es perfectamente posible que los hechos demuestren la necesidad de gastar ms en cierta fuerza de trabajo o en determinado tipo de material y menos en otro, o que las ventas rebasen o queden por debajo de la cantidad pronosticada. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se le formule; si, de cara a estos hechos, los administradores deben mantenerse dentro de la camisa de fuerza de sus presupuestos, la utilidad de stos se reduce o nulifica. Presupuestos Variables Dados los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeacin se basa en la mxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin que se da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se disean con la mente puesta en la posibilidad de que varen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de produccin, de modo que en gran medida se limitan a ser presupuestos de egresos. El presupuesto variable se basa en un anlisis de partidas de gastos para determinar como debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin. Algunos costos no varan en forma conjunta con el volumen, particularmente en perodos tan breves de 1 mes, 6 meses o 1 ao. Entre stos estn la depreciacin, los impuestos y seguros de propiedad, el mantenimiento de planta y equipo y los costos de conservacin de personal mnimo de supervisin y de otras funciones bsicas. Presupuestos Alternativos y Complementarios Otro mtodo para la obtencin de presupuestos variables es el establecimiento de presupuestos alternativos. En ocasiones una compaa establecer presupuestos para un alto nivel de operacin, un nivel medio y un nivel bajo, y los tres presupuestos sern aprobados para la compaa en su conjunto y para cada segmento organizacional con 6 o 12 meses de anticipacin. Tambin es posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como presupuesto mensual complementario. Conforme a este plan, se elabora un presupuesto semestral o anual con el propsito esencial de trazar el marco de los planes de la compaa, coordinarlos entre los diversos departamentos y establecer objetivos departamentales. En este sentido se trata de un presupuesto bsico o mnimo. Presupuestacin de Base Cero Otro tipo de presupuestacin, cuyo propsito tienen mucho en comn con el de un sistema de presupuestacin variable correctamente operado, es la presupuestacin base cero. La idea en la que se apoya esta tcnica es dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Est tcnica se ha aplicado gen eralmente a las llamadas reas de apoyo, ms que reas de produccin real bajo el supuesto de que en los gastos de la mayora de los programas de reas como comercializacin, investigacin y desarrollo, personal, planeacin y finanzas existe cierto margen de discrecionalidad. RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL Algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestales. 1. Datos Estadsticos: Los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de las operaciones de una empresa y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sean de naturaleza histrica o de pronstico, son importantes para el control. La clara presentacin de datos estadsticos en forma de grficas, tablas o diagramas es un arte que requiere de imaginacin. 2. Informes y Anlisis Especiales: Para efectos de control, los informes y anlisis especiales son tiles en ciertas reas de problemas en particular. 3. Auditoria Operacional: Otro efectivo instrumento de control administrativo es la auditoria interna o, como ha dado en llamrsele a ltimas fechas, auditoria operacional. En su sentido ms amplio, la auditoria operacional es

la evaluacin regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y de otra clase de una empresa. 4. Observacin Personal o Administracin por Recorrido: Por ningn motivo se debe subestimar la importancia del control por medio de la observacin personal. Presupuestos, grficas, informes, razones financieras, recomendaciones de auditores y otros recursos son esenciales para el control. ANLISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS Es otra tcnica de planeacin y control, llamado Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT). Grficas de Gantt: Esta grfica (que muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin) ha sido considerada como revolucionaria en la administracin. Presupuestacin con Puntos de Referencia: La presupuestacin con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado de la creacin de nuevas tcnicas basadas en los principios de la grfica de Gantt y de la mejor apreciacin de la naturaleza de red de los programas, y contribuyeron enormemente a la mejor planeacin y control de muchos proyectos y operaciones. Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) PERT o su tcnica de red complementaria, el mtodo de la ruta crtica (critical path method, CPM), pueden emplearse en numerosas aplicaciones no gubernamentales (como proyectos de construccin, ingeniera y montaje de maquinaria), e incluso en tareas tan sencillas como la programacin de actividades para la emisin de informes financieros mensuales. Principales Caractersticas: PERT es un sistema de anlisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un perodo planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre s. En cierto sentido, PERT es una variante de la presupuestacin con puntos de referencia. Cada crculo representa un evento, un plan de apoyo cuya ejecucin puede medirse en un momento determinado. Los crculos estn numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de consumo de tiempo de un programa, el esfuerzo que debe hacerse entre eventos. El tiempo de la actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo requerido para el cumplimiento de un evento. El diagrama PERT original contempla tres estimaciones de tiempo: 1) El tiempo optimista, estimacin del tiempo requerido si todo marcha excepcionalmente bien; 2) El tiempo ms probable, estimacin basada en el tiempo que el ingeniero a cargo del proyecto cree realmente necesario para la ejecucin de la labore y 3) El tiempo pesimista, estimacin basada en el supuesto de que habr que enfrentar una dosis lgicamente concebible de mala suerte, que no un desastre mayor. El siguiente paso es calcular la ruta crtica, esto es, la secuencia de eventos de mayor duracin aunque sin tiempo de inactividad (o el menor posible). Aunque la ruta critica puede cambiar como resultado de demoras en eventos clave de otras partes del programa, identificarla desde el principio permite la estrecha vigilancia de esta secuencia de eventos en particular para garantizar la marcha a tiempo del programa en su totalidad. Fortalezas y Debilidades: PERT ofrece cinco importantes ventajas. 1) Obliga a los administradores a planear, dada la imposibilidad de realizar anlisis de tiempo eventos sin planeacin y comprobacin del ajuste de las piezas entre s. 2) Obliga a planear a lo largo de toda la lnea, ya que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. 3) Dirige la atencin a elementos crticos que quiz necesiten correccin. 4) hace posible un control de previsin, un retraso afectar a los eventos subsecuentes y tal vez al proyecto en su totalidad a menos que el administrador pueda recuperar el tiempo perdido reduciendo el periodo asignado a alguna de las acciones futuras. 5) El sistema de red y sus subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno. Sin embargo, PERT tambin padece ciertas limitaciones. Dada la importancia para su operacin del tiempo de actividad, est tcnica no es til cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse estimados de tiempo razonables, no obstante, aun en esto caso puede obtenerse relativa certidumbre mediante prcticas como la de involucrar a dos o ms grupos en las labores requeridas por un evento cuando as lo permitan los costos. Una de las mayores desventajas del PERT es la exclusividad de su nfasis en el tiempo, no en los costos. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN El sistema de informacin gerencial (Management Information System, MIS) ofrece el vnculo de comunicacin que hace posible la administracin.

El trmino sistema de administracin gerencial es empleado de diferente manera, aqu lo definiremos como un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. El sistema de informacin gerencial tiene que ser adaptado a necesidades especficas y puede incluir informacin de rutina, como la representada por informes mensuales; la informacin que seala excepciones, sobre todo en puntos crticos, e informacin necesaria para prever el futuro. Crecimiento de los Datos Bsicos Junto con su cada vez mejor procesamiento, la gran atencin concedida a la informacin administrativa ha dado lugar a la desaparicin de muchas de sus ms conocidas limitaciones. Indigestin de Informacin Los administradores que ya han experimentado el impacto del mejor y ms rpido procesamiento de datos temen ahora los riesgos de la indigestin de informacin. Poseedores de un insaciable apetito de cifras, los aparatos generadores y procesadores de datos producen materiales a un ritmo casi enloquecedor. Servicios de Inteligencia El departamento de servicios de inteligencia y el desarrollo de la nueva profesin de experto en inteligencia son un intento por resolver el problema de la sobrecarga de informacin. El servicio es ofrecido por especialistas que saben (o indagan) que informacin necesitan los administradores y como condensarla e interpretarla para usos administrativos. USO DE COMPUTADORAS EN EL MANEJO DE INFORMACIN Las macrocomputadoras en una computadora a gran escala, cuyo costo suele ser de millones de dlares, capaz de manejar grandes cantidades de datos. La minicomputadora tiene menos memoria y es mas pequea que la macrocomputadora. Este tipo de computadora suele estar relacionada con equipo perifrico. La microcomputadora es aun mas pequea y puede ser una computadora de escritorio, casera, personal, porttil o integrable al sistema de una empresa. La comunicacin asistida por computadora tiene impacto no solo en la toma de decisiones, sino tambin en el diseo organizacional. Impacto de las Computadoras en las Funciones de Administradores de Diferentes Niveles Organizacionales En el nivel de supervisin, las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas. Los administradores de nivel intermedio, tales como jefes de departamento o gerentes de planta, son usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. Los administradores de alto nivel son responsables de la estrategia y polticas generales de la organizacin. Adems de determinar la direccin general que debe seguir la compaa, son responsables de la apropiada interaccin entre la empresa y sus circunstancias. Aplicacin e Impactos de la Microcomputadoras La computadora personal (Personal Computer, PC) resulta cada vez ms atractiva para los administradores dada su flexibilidad, costo relativamente bajo y posibilidad de uso ms rpido que el ofrecido por las macrocomputadoras. RETOS GENRADOS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Resistencia a la aplicacin de computadoras. Dispositivos de reconocimiento de voz. Teleconmutacin, una persona puede trabajar en una terminal de computo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa. Redes de Cmputo. Internet.

CAPTULO 20 PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIN DE OPERACIONS Y ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL PROBLEMAS Y MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD Problemas de Productividad La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y su solucin. Medicin de la Productividad de los Trabajadores Intelectuales La productividad es la relacin insumos-productos en cierto perodo con especial consideracin a la calidad. ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE OPERACIONES Administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricacin de productos. El trmino administracin de operaciones se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un servicio que un producto fsico. SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES En el modelo de administracin de operaciones los insumos incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administracin y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de transformacin. Administradores y trabajadores emplean la informacin y factores fsicos para generar productos. El proceso de transformacin est integrado por la planeacin, operacin y control del sistema. Existen muchos instrumentos y tcnicas para facilitar el proceso de transformacin. El modelo tambin da cuenta de una preocupacin constante por la mejora del sistema. Los productos consisten en bienes y servicios, e incluso pueden adoptar tambin la modalidad de informacin, como la proporcionada por una organizacin consultora. La ltima parte del modelo muestra que las operaciones se ven influidas por factores externos, como reglamentos de seguridad o prcticas laborales justas. La administracin de operaciones debe ser un sistema abierto en interaccin con sus circunstancias. Planeacin de las Operaciones Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y seleccin del bien o servicio. Intereses Especiales en una Decisin sobre el Producto Una de las decisiones bsicas de una empresa es la seleccin del producto o productos que se propone producir y comercializar. Esto implica la recoleccin de ideas de productos que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan al cumplimiento de las metas de la empresa, para lo cual deben ser congruentes con la estrategia de la compaa. Diseo del Producto y Produccin El diseo de un producto y de su produccin requiere de un bien nmero de actividades. A menudo se refieren como esenciales los siguientes pasos: 1. Generacin de ideas de productos mediante la investigacin de las necesidades de los clientes y el anlisis de las diversas alternativas.

2. Seleccin del producto con base en diversas consideraciones, entre ellas datos de anlisis comerciales y econmicos, y realizacin de un estudio de factibilidad general. 3. Elaboracin de un diseo preliminar mediante la evaluacin de varias alternativas tomando en cuenta los requerimientos de confiabilidad, calidad y mantenimiento. 4. Determinacin de una decisin definitiva por medio del desarrollo, prueba y simulacin de los procesos para comprobar su funcionalidad. 5. Decisin acerca de si las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas. 6. Seleccin del proceso para la fabricacin del producto; consideracin de la tecnologa y mtodos disponibles. 7. Despus de diseado el producto, determinacin del tipo de disposicin fsica de las instalaciones a utilizar, planeacin del sistema de produccin y programacin de las diversas actividades por realizar. Diseo de Sistemas 1. Establecer la disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o ensambla. 2. Se debe disponer del sistema de produccin de acuerdo con el proceso empleado. 3. Disposicin fsica (llamada disposicin fija) consiste en el acomodo del producto en un lugar para un ensamble. 4. Disposicin que se establece de acuerdo con la naturaleza del proyecto. 5. El proceso de produccin se organiza para facilitar la venta de los productos. 6. La disposicin fsica de la produccin es disear el proceso para facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. Operacin del Sistema Despus de seleccionado el producto y de diseado y construido el sistema para producirlo, el siguiente paso es la puesta en operacin del sistema. Control de las Operaciones con nfasis en los Sistemas de Informacin El control de las operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeo, la medicin de desempeo con base en ellos y la realizacin de acciones para corregir las desviaciones indeseables. El inconveniente no es en este caso el costo, sino el hecho de que los administradores no dediquen tiempo y esfuerzo mental a conceptualizar el sistema y sus relaciones o no se encarguen de que lo haga otro miembro de la organizacin. INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Planeacin y Control de Inventarios El mtodo de la cantidad econmica de pedido (CEP) para determinar los niveles de inventario has sido empleado en las empresas desde hace muchos aos. Resulta razonablemente til para determinar cantidades de pedido cundo la demanda es previsible y sumamente constante durante el ao (es decir, no esta sujeta a patrones estacionales). Sin embargo, su funcionamiento es deficiente cuando se busca determinar niveles de inventario de partes y materiales utilizados en ciertos procesos de produccin. Las empresas que determinan niveles de inventario en estas condiciones de manufactura han comprobado que mtodos de control de inventario como la planeacin de requerimientos de materiales (MRP) y los sistemas kanban (justo a tiempo) ofrecen mejores resultados que la CEP. Sistema de Inventario Justo a Tiempo De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la lnea de produccin justo a tiempo para que se les ensamble. ste o mtodos muy similares reciben tambin los nombres de inventario cero y produccin sin inventario. El correcto funcionamiento del mtodo JAT supone el cumplimiento de varios requisitos: 1) Muy alta calidad de las partes; una parte defectuosa podra detener por completo la lnea de ensamble, 2) relaciones confiables y plena cooperacin con los proveedores, 3) idealmente, cercana ubicacin de los proveedores respecto de la compaa, as como disponibilidad de transporte confiable. Transferencia de Actividades a Proveedores Externos (Outsourcing) Recurrir a la transferencia de actividades a proveedores externos o outsourcing es una tendencia que se ha impuesto recientemente en Estados Unidos y Europa. Esto significa la contratacin de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a stas ciertos productos y operaciones. Se ha dicho que antes de optar por proveedores externos es necesario realizar un estudio de reingeniera de prcticas empresariales. Los resultados de ste anlisis pueden indicar que tareas conviene conservar dentro de la compaa y cuales otras contratar con fuentes externas. Investigacin de Operaciones

Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin. Podra llamrsele sentido comn cuantitativo. Ingeniera del Valor Un producto puede mejorar al tiempo que sus costos se reducen por medio de la ingeniera del valor, la cual consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Los siguientes son los pasos especficos a seguir: 1. 2. 3. 4. Divisin del producto en partes y operaciones. Identificacin de los costos de cada parte y operacin. Identificacin del valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o producto terminado. Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo y escaso valor.

Simplificacin del Trabajo Proceso por el cual se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de sus labores. Crculos de Calidad Es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los llamados expertos en eficiencia suelen ser excluidos de ellos. Aunque los mtodos especficos de mejora de la calidad dependen de cada situacin, los siguientes principios pueden ser de utilidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un esfuerzo permanente a largo plazo. Siempre habr oportunidades de mejora. Aunque el compromiso de la alta direccin es de vital importancia, todos los miembros de una organizacin, de la cima a la base, deben comprometerse con la calidad. La mayora de los problemas de calidad requieren de la cooperacin y coordinacin de muchos departamentos funcionales: diseo de produccin, pruebas, ingeniera, manufactura, comercializacin, etc. Estos problemas tambin deben preocupar por igual a trabajadores y directivos. Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de muchas partes, a menudo inesperadas. Ello impone la necesidad de aprovechar las ideas del recurso ms importante: la gente. El control de la calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del proceso de operaciones. De ah que deban establecerse criterios de calidad para cada paso importante. En caso de que surja un problema, se debe identificar su causa ltima, lo cual supone preguntarse por qu algo march mal. Un programa de mejora de la calidad no es una medida suficiente. Tambin deben tomarse medidas para su instrumentacin. Lo principal es actuar.

Administracin de la Calidad Total (ACT) Supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Las acciones de mejora de la calidad deben ser objeto de una vigilancia permanente a travs de la constante recoleccin, evaluacin y retroalimentacin de datos y de la continua aplicacin de programas de mejora. La ACT no es una accin ocasional; por el contrario, es un empeo persistente y a largo plazo que debe ser reconocido, reforzado y premiado. Si se le aplica con eficacia, la ACT debe dar por resultado una mayor satisfaccin del cliente, menos defectos y menos desperdicio, mayor productividad total, costos ms bajos, mayor rentabilidad y una atmsfera en la que la calidad merezca alta prioridad. Manufactura Esbelta Administracin Tradicional Mejoras espordicas e inconsistentes Satisfaccin con suficientemente bueno Aceptacin de gran inventario Administracin con nfasis en el desempeo individual (yo) Actitud de que los trabajadores son la causa de la mala calidad CAD/CAM Y MAP Administracin Esbelta Mejoras continuas (kaizen) con avances estratgicos Intencin de cero defectos Sistema de inventario Justo a Tiempo Administracin en equipo (nosotros) El problema es de todos pero especialmente de la direccin.

El diseo y manufactura de productos han cambiado enormemente en los ltimos aos, debido en gran medida a la aplicacin de tecnologa de cmputo. El diseo asistido por computadora (computer-aided design, CAD), la manufactura asistida por computadora (computer-aided manufacturing, CAM) y el protocolo de automatizacin de la manufactura (manufacturing automation protocol, MAP) se cuentan entre las piedras angulares de la fbrica del futuro. El MAP, consistente en una red de maquinaria y diversos dispositivos de oficina. El MAP es una sofisticada derivacin de las redes de rea local (local area networks,LAN). EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Son de prever varias tendencias importantes en la administracin de operaciones: 1. La creciente complejidad de la tecnologa se reflejar tanto en los productos mismos como en los procesos empleados para producirlos. 2. La automatizacin es cada vez ms importante en el proceso de produccin. 3. El sector de servicios estadounidenses rinde una porcin crecientemente importante del producto nacional bruto. 4. La funcin de produccin habr de convertirse en un reto global cada vez ms patente. CAPTULO 21 CONTROL GENERAL Y ORIENTACIN HACIA EL FUTURO POR MEDIO DEL CONTROL PREVENTIVO CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL 1. As como las metas de una empresa o divisin importante deben ser objeto de una planeacin general, tambin deben aplicarse controles generales. 2. La descentralizacin de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semidependientes, las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de una independencia total. 3. Los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un rea integrada, en vez de nicamente partes de l. Los anlisis financieros tambin brindan una ventana excelente por la cual observar los logros de reas no financieras. CONTROL DE PRDIDAS Y GANANCIAS El estado de perdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a importantes propsitos de control, debido principalmente a su utilidad para determinar los factores de ingresos o costos inmediatos que explican el xito o fracaso. Naturaleza y Propsito de los Controles de Prdidas y Ganancias Puesto que la sobrevivencia de una empresa suele depender de sus utilidades y dado que las utilidades son una norma precisa con base en la cual medir el xito, muchas compaas hacen uso del estado de prdidas y ganancias para el control divisional o departamental. Cuando se le aplica a divisiones o departamentos, el control de perdidas y ganancias se basa en la premisa de que si el propsito de la empresa en su conjunto es obtener utilidades, cada parte de la empresa debe contribuir a este propsito. Por lo general el control de prdidas y ganancias slo es practicable en grandes segmentos de una compaa, ya que el papeleo implicado en la elaboracin de estados de prdidas y ganancias de pequeos departamentos tiende a ser muy pesado. La atencin prioritaria a las utilidades y la sensibilidad de la unidad organizacional respecto de ellas son de gran valor aun cuando los administradores estn sujetos a una independencia limitada en la bsqueda de utilidades a su manera. En la mayora de los casos, el control de prdidas y ganancias no se aplica a los departamentos centrales staff y de servicios. Si bien estos departamentos podran vender sus servicios, la prctica ms satisfactoria es someterlos a otra forma de control, como el presupuesto variable de egresos. Limitaciones del Control de Prdidas y Ganancias La mayor limitacin del control de prdidas y ganancias es el costo de las transacciones de contabilidad y documentacin que implican la transferencia de costos e ingresos dentro de la compaa. La duplicacin de registros contables, los esfuerzos que deben hacerse para la asignacin de los muchos costos generales y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas dentro de la compaa pueden provocar que, en caso de llegarse demasiado lejos, este control resulte sumamente costoso. El control de prdidas y ganancias tambin puede ser inadecuado para el desempeo general. Otra limitacin del control de perdidas y ganancias, especialmente si su practica en una organizacin llega demasiado lejos, es que los departamentos pueden terminar por competir entre si con una agresiva despreocupacin en absoluto til para la coordinacin de la empresa.

CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN (ROI) Este criterio equivale a la tasa de rendimiento que una compaa o divisin puede obtener del capital que se le ha asignado. Por lo tanto, con este instrumento las utilidades no son consideradas en trminos absolutos, sino en calidad del rendimiento del capital empleado en la empresa. COMPETIR PARA EL FUTURO MEDIANTE LA CREACIN DE LOS MERCADOS DEL MAANA Los altos ejecutivos deben desarrollar una visin independiente, imaginar como podra ser el futuro y emplear las destrezas de la empresa para obtener provecho de nuevas oportunidades. CONTROL DIRECTO CONTRA CONTROL PREVENTIVO En la base del control se encuentra el hecho de que el resultado de los planes depende de las personas que los llevan a la prctica. La responsabilidad sobre desviaciones controlables recae sobre quin tom decisiones desacertadas. Existen dos medios para lograr que la persona responsable modifique sus acciones futuras. El procedimiento normal es rastrear la causa de un resultado insatisfactorio hasta las personas responsables de l y hacer que corrijan sus prcticas. Esto se llama control directo. La opcin en el area de la administracin es desarrollar mejores administradores que apliquen hbilmente conceptos, tcnicas y principios y conciban la administracin y los problemas administrativos desde un punto de vista de sistemas, para eliminar as los resultados indeseables provocados por una administracin deficiente. Esto se llama control preventivo. CONTROL DIRECTO En toda empresa se generan cientos y hasta miles de normas para comparar la produccin real de bienes y servicios (en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo) con los planes. Causas de Desviaciones Negativas Respecto de las Normas Incertidumbre: Los elementos que afectan a un plan dado pueden agruparse en hechos, riesgos e incertidumbre. Los hechos (como nmero de empleados, costos o capacidad de la maquinaria) son conocidos. La gran mayora de factores inciertos no permiten siquiera un clculo de probabilidad, pero pueden hacer fracasar un plan. Los errores administrativos provocados por sucesos imprevisibles no pueden evitarse. La atribucin de responsabilidad personal por medio del control directo no sirve de mucho en esas situaciones. Falta de conocimientos, experiencia o juicio: Los planes pueden fallar, y ocurrir por lo tanto desviaciones negativas, cuando las personas que ocupan puestos administrativos carecen de los antecedentes necesarios. Los administradores pueden enriquecer sus conocimientos, ser transferidos para adquirir ms experiencia o ser prevenidos de la necesidad de contar con ms elementos acerca de una situacin antes de tomar decisiones. Supuestos Cuestionables del Control Directo 1. Supuesto de que el desempeo se puede medir: Un anlisis detenido revelara fallas de dos tipos. El primero de ellos se refiere a la medicin. La capacidad de un administrador para desarrollar administradores potenciales, la eficacia de la investigacin y el grado de creatividad, previsin y buen juicio en la toma de decisiones raramente pueden medirse con exactitud. El segundo tipo de falla se refiere a la ubicacin del control. Los administradores saben que existen etapas crticas en la adquisicin de factores de insumo, su manipulacin para producir un bien terminado y la venta y entrega de este. 2. Supuesto de que existe responsabilidad personal: Un incremento en las tasas de inters o en la inflacin puede provocar que los costos de muchas actividades aumenten precipitadamente; la escasez de cierto combustible puede obligar el uso de fuentes de energa menos econmicos, y los mercados pueden contraerse por razones en absoluto relacionadas con una empresa. 3. Supuesto de que justifica el consumo del tiempo: Ya sea que los administradores realicen la indagacin por si mismos o la asignen a otros, para determinar las causas de malos resultados es necesario invertir tiempo ejecutivo. Esto suele inducir la omisin de investigaciones de evidentes incumplimientos de normas. 4. Supuesto de que los errores pueden descubrirse con el tiempo: El descubrimiento de desviaciones respecto de los planes suele ser demasiado tardo como para permitir la aplicacin de acciones eficaces. El costo de errores en reas importantes (como efectivo o inventarios) ha derivado en el uso de tcnicas con correccin anticipante como base del control. Ningn administrador ejerce control real si no puede corregir errores. Y la mejor manera de corregir errores es evitarlos. 5. Supuesto de que la persona responsable tomar medidas correctivas: Pueden hacerse muchas cosas para corregir a administradores subordinados, pero no siempre es fcil corregir a un ejecutivo del que se depende directamente.

PRINCIPIO DEL CONTROL PREVENTIVO Se apoya en la idea de que, en su mayor parte, la responsabilidad sobre desviaciones negativas respecto de las normas puede remediarse mediante la aplicacin de los fundamentos de la administracin. El principio de control preventivo puede enunciarse de la siguiente manera: Cuanto ms alta sea la calidad de los administradores y sus subordinados, menos necesidad habr de controles directos. A medida que se vayan logrando avances en la evaluacin de los administradores como administradores, es de esperar que el control preventivo adquiera mayor significado y efectividad en la prctica. Supuestos del Principio de Control Preventivo 1. Supuesto de que los administradores calificados cometen un mnimo de errores: Es lgico que a los administradores se les haga estrictamente responsables del desempeo de sus funciones, porque estas funciones deben realizarse en conformidad con los fundamentos de la administracin. Pero no se puede exigir responsabilidad sobre errores atribuibles a factores ms all de la autoridad de los administradores o de su capacidad para pronosticar el futuro con un grado razonable de precisin. 2. Supuesto de que los fundamentos de la administracin pueden ser tiles para medir el desempeo: Puede decirse que los fundamentos expuestos aqu son tiles para medir el desempeo administrativo, afirmacin que, de cualquier modo, indudablemente ser afinada y verificada de mejor manera por futuros especialistas. 3. Supuesto de que es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la administracin: La evaluacin puede brindar mediciones peridicas de la destreza con la cual los administradores aplican los fundamentos de la administracin. Esto puede hacerse no slo juzgando el desempeo con base en esos fundamentos, sino tambin insertndolos en una serie de preguntas sumamente objetivas. Ventajas del Control Preventivo Controlar la calidad de los administradores, y por lo tanto reducir al mnimo los errores, ofrece varias ventajas. 1. Se obtiene mayor precisin en la asignacin de responsabilidades personales. 2. El control preventivo debe acelerar las acciones correctivas y hacerlas ms eficaces. Todas estas acciones pueden ser inmediatas y voluntarias. Probablemente los administradores que lleguen para si a la conclusin de que cometieron un error hagan su mejor esfuerzo por evitar que se repita, puesto de que se dan cuenta que fue su responsabilidad. 3. El control preventivo puede aligerar la pesada carga administrativa actualmente representada por los controles directos. 4. La ventaja psicolgica del control preventivo es impresionante. Muchos subordinados son de la opinin de que sus superiores no son justos en sus evaluaciones, se atienen a apariencias y rasgos de responsabilidad y emplean normas de medicin inadecuadas. Los administradores saben que se espera de ellos, comprenden la naturaleza de la administracin y reconocen la estrecha relacin entre desempeo y medicin. AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y AUDITORIA INTERNA La auditoria interna es en realidad una auditoria de las operaciones de una organizacin y solo indirectamente de su sistema administrativo. La auditoria administrativa, en cambio, no es en absoluto tan amplia como una auditoria interna, dado que su propsito se reduce a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema. AUDITORA ADMINISTRATIVA La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varias direcciones. Una de las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es la evaluacin de los administradores en su papel como administradores. Auditorias Administrativas y Empresas de Servicios de Contabilidad Debe reconocerse sin embargo que las empresas de servicios de contabilidad han intentado evitar este problema separando organizacionalmente estas dos actividades. La Auditoria Administrativa Certificada Otra posibilidad a futuro es el desarrollo de una auditoria administrativa certificada, la evaluacin independiente de la administracin de una compaa por parte de una empresa externa. En beneficio de la objetividad, sera conveniente que la auditoria administrativa certificada fuera responsabilidad de una empresa externa reconocida, cuyo personal estuviera compuesto por individuos calificados para evaluar el sistema administrativo de una compaa y la calidad de sus administradores y obligados, como ocurre con la mayora de los auditores contables, a rendir informes al consejo de administracin o cualquier otra entidad de la alta direccin. Es obvio que un informe de

auditoria administrativa debe llegar mas lejos que los juicios habituales de los auditores de contabilidad. Se debe hacer mas que sencillamente asegurar que un grupo administrativo ha seguido las normas de administracin generalmente aceptadas. No queda sino preguntar si para ello no sera necesario un grupo con autorizaciones especiales independientemente de las empresas de consultora contable y administrativa y que rindiera informes en calidad de organizacin profesional a alguna institucin independiente de la empresa auditada. Auditoria Interna Por medio de la auditoria interna se evala la posicin de una compaa para determinar donde se encuentra, a donde la conducen sus programas en vigor, cuales deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. La auditoria interna esta diseada para obligar los administradores a enfrentar esta situacin. Procedimiento: La auditoria interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura. El siguiente paso lgico es que la compaa reexamine sus objetivos bsicos y polticas principales para decidir la posicin en la que querra encontrarse, por decir algo, 3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado este anlisis, la compaa puede auditar su organizacin, polticas, procedimientos, programas, instalaciones, posicin financiera, personal y administracin. Contribucin de la Auditoria Interna La auditoria interna tiene la ventaja especifica de obligarlos a evaluar el desempeo general en trminos no solo de las metas vigentes, sino tambin de las futuras. Los administradores de alto nivel que dediquen esfuerzo mental a una auditoria de este tipo se vern sin duda generosamente recompensados, y se sorprendern adems de cuantas decisiones diarias habrn de simplificarse gracias a una definicin mas clara del destino que la empresa pretende alcanzar. APLICACIN DEL CONTROL AL ENFOQUE DE SISTEMAS La versatilidad de este recurso permite a las esferas de decisin no slo disponer de elementos de juicio valiosos en lo interno, sino tambin como un auxiliar para detectar cambios ambientales y las repercusiones que stos producen en la organizacin. La gama de controles que se instrumenten en funcin de las unidades de medida fijadas durante la planeacin, su empleo inteligente y el compromiso con el cambio constituyen la garanta de crecimiento ms slida para una organizacin productiva. DESARROLLO DE ADMINISTRADORES DE EXCELENCIA La garanta en el desarrollo de los administradores de excelencia comprende abundantes consideraciones: Inculcamiento del Deseo de Aprender Si los administradores pretenden evitar los perniciosos efectos de basar en la experiencia la mayor parte de su aprendizaje, deben estar conscientes de los riesgos de la experiencia. Deben estar dispuestos a aprender y aprovechar nuevos conocimientos y nuevas tcnicas. Aceleracin del Desarrollo Administrativo Todo campo de actividad basado en una ciencia en crecimiento enfrenta el mismo problema Planeacin de la Innovacin Los administradores del futuro debern atender como nunca antes el desarrollo de condiciones para la planeacin eficaz. Esto implicar, en mayor medida que ahora, la planeacin de metas que demanden la flexibilidad; la creacin de lineamientos de polticas que induzcan a la reflexin sin ahogar la imaginacin; el diseo de funciones en las que los individuos puedan ser creativos tanto como constructivos; el oportuno conocimiento de todas las condiciones externas con efectos en todo tipo de organizaciones, y el reconocimiento de la urgencia de canalizar la investigacin hacia los fines deseados. Medicin y Recompensa de la Informacin Los administradores deben mostrarse dispuestos a contribuir al establecimiento de medidas objetivas de desempeo por medio tanto del anlisis de resultados verificables como de la medicin de las capacidades de los individuos como administradores. Adecuacin de la Informacin Requiere de una alta dosis de inteligencia y diseo. Mientras muchos administradores sigan sin darse cuenta de que muy poco de sus operaciones puede planearse y controlarse con enfoques de manual y sin reconocer que

deben participar directamente en la adecuacin de la informacin que necesitan, los progresos en este terreno seguirn siendo lentos. Ampliacin de la Investigacin y Desarrollo de Instrumentos y Tcnicas Todos los temas hasta aqu mencionados debern recibir mayor atencin de losa administradores. Pero adems priva tambin una gran necesidad de mayor investigacin y desarrollo reales de instrumentos y tcnicas de administracin. Las acciones de consultoria tanto de consultores profesionales como de acadmicos, las grandes colecciones de casos administrativos y los estudios y anlisis realizados en el sector privado, el gobierno y otras instituciones contienen indudablemente un inmenso arsenal de informacin aun no asimilada, en gran parte tampoco sintetizada y relativamente intil. Desarrollo de ms Invenciones Administrativas Uno de los grandes retos para los administradores del futuro ser la necesidad de desarrollar ms invenciones administrativas. No deja de llamar la atencin que hasta ahora se haya destinado tanto talento creativo a la invencin de diseos fsicos y compuestos qumicos y tan poco a la generacin de inventos sociales. Las invenciones tienden a reflejar el nivel cultural de una disciplina. En administracin hay muy pocas. Pero es indudable que incluso el insuficiente nivel cultural actual puede combinarse con necesidades urgentes que den origen a muchas mas innovaciones administrativas, particularmente si las personas involucradas estn dispuestas a dedicar parte de su tiempo y dinero a concentrar sus energas en tales inventos. Creacin de un Slido Liderazgo Intelectual La administracin ya no puede seguir siendo nicamente un arte prctico para el que bastan la inteligencia y la experiencia connaturales. El rpido desarrollo de conocimientos bsicos y la evidente necesidad de an ms, y particularmente de conocimientos organizados tiles para una prctica mejor, son requisitos de enorme significacin. HACIA UNA TEORA LEGAL Y UNIFICADA DE LA ADMINISTRACIN Se perciben signos de que las diversas escuelas de pensamiento tienden a converger. En la inteligencia de que se trata nicamente de signos en la marcha hacia una teora ms uniforme y operativa de la administracin y de que el asunto no se reduce exclusivamente a esa marcha, examinemos brevemente algunas de esas tendencias a la convergencia. Enfoque emprico: refinamiento de los elementos bsicos En el campo de las polticas empresariales (trmino con el cual han terminado por conocerse los enfoques orientados a casos) imperar un mayor inters en una enseanza e investigacin que vayan ms all del recuento de lo ocurrido en una situacin dada y persigan el anlisis de las causas ltimas. Concepcin de sistemas: no un enfoque distinto En el nivel macro, los administradores (y especialmente los de empresas trasnacionales) conciben sus operaciones como un sistema global interdependiente. Enfoques situacional y de contingencias: ni nuevos ni distintos Ya es evidente que los conceptos de la administracin situacional, o de contingencias, son sencillamente un medio para distinguir entre ciencia y arte, conocimientos y prctica. Confluencia de las teoras sobre motivacin y liderazgo Otro interesante signo de la transicin hacia una teora operacional uniforme de la administracin es la tendencia a la fusin de las teoras sobre motivacin y liderazgo en la investigacin y el anlisis. El nuevo desarrollo organizacional con orientacin administrativa Tanto el desarrollo organizacional como el campo conocido como comportamiento organizacional se han derivado de los enfoques de conducta interpersonal y grupal de la administracin. Es un reconocimiento de que el anlisis de la conducta individual y grupal, al menos en situaciones dirigidas, ocupa fcil y lgicamente un lugar en el esquema de la teora operacional de la administracin. Impacto de la tecnologa: investigacin de un viejo problema Los especialistas han reconocido desde hace muchos aos que la tecnologa tiene un impacto importante en la estructura organizacional, los patrones de conducta y otros aspectos de la organizacin. Fusin de teora y prctica

Desde hace tiempo acadmicos y especialistas se han ocupado de la totalidad de las funciones de la administracin. Investigacin de apoyo al enfoque operacional, o del proceso administrativo Algunas investigaciones recientes se han centrado en las funciones administrativas totales. Los administradores reales llevan a cabo las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. Comunicacin de rutina Actividades administrativas tradicionales como planeacin, toma de decisiones y control Actividades de administracin de recursos humanos Formacin de redes, lo que significa socializacin, poltica e interaccin con individuos fuera de la empresa.