ANALISIS DE AVERIAS

2013
ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" A.SUTE

1.- TCNICAS ESPECFICAS DE MANTENIMIENTO 1.6.- Anlisis de Averas 1.6.1.- Introduccin 1.6.2.- Justificacin 1.6.3.- Fallos y averas de los sistemas 1.6.4.- Mtodos de anlisis de averas 1.6.5.- Como llevar a cabo un anlisis de averas 1.6.6.- Informe de anlisis de averas 1.6.7.- Anlisis de fallos y medidas preventivas 1.6.8.- Ejemplo de Anlisis de Averas 1.6.9.- Herramientas para el anlisis de averas

1. TCNICAS ESPECFICAS DE MANTENIMIENTO 1.6. Anlisis de Averas 1.6.1. Introduccin

Los mtodos usados para fijar la poltica de mantenimiento son insuficientes, por s mismos, para asegurar la mejora continua en mantenimiento. Ser la experiencia quin nos mostrar desviaciones respecto a los resultados previstos. Por tal motivo se impone establecer una estrategia que, adems de corregir las citadas desviaciones, asegure que todos los involucrados en el proceso de mantenimiento se impliquen en la mejora continua del mismo. Desde este punto de vista el anlisis de averas se podra definir como el conjunto de actividades de investigacin que, aplicadas sistemticamente, trata de identificar las causas de las averas y establecer un plan que permita su eliminacin. Se trata, por tanto, de no conformarse con devolver a los equipos a su estado de buen funcionamiento tras la avera, sino de identificar la causa raz para evitar, si es posible, su repeticin. Si ello no es posible se tratar de disminuir la frecuencia de la citada avera o la deteccin precoz de la misma de manera que las consecuencias sean tolerables o simplemente podamos mantenerla controlada. El fin ltimo sera mejorar la fiabilidad, aumentar la disponibilidad y reducir los costos. El anlisis sistemtico de las averas se ha mostrado como una de las metodologas ms eficaces para mejorar los resultados del mantenimiento.

1.6.2. Justificacin
Adems de las razones generales que justifican la bsqueda de la mejora continua en cualquier proceso, en el caso particular del proceso de mantenimiento son varias las razones especficas que se suelen presentar y que justifican sobradamente sta prctica como objetivo prioritario:

a) Evitar la tendencia a convivir con los problemas. b) Evitar la tendencia a simplificar los problemas. c) Evitar la tendencia a centrarse en el problema del da.

1. Tendencia a convivir con los problemas. Los pequeos problemas suelen tener el efecto de que el que los sufre termina conviviendo con ellos y considerndolos como una situacin normal. Para evitar caer en esta rutina se precisa establecer claramente qu situacin vamos a admitir como normal y cual como inadmisible. De sta forma se desencadenarn en automtico las acciones necesarias para analizar y eliminar las situaciones inadmisibles. El anlisis de averas requiere, en este sentido, establecer los criterios de mximo riesgo admitido.

2. Tendencias a simplificar los problemas. Con frecuencia superior a lo deseable, los problemas suelen ser mltiples e interrelacionados. En tales circunstancias se impone un anlisis para poder separar los distintos elementos del problema, para asignar prioridades y, en definitiva, establecer un plan de accin para evitarlos. Con demasiada frecuencia la escasez de recursos o la simple falta de mtodo, lleva a simplificar el anlisis y nos induce a tomar medidas de nula o escasa efectividad. Este es el caso que se presenta cuando detenemos el anlisis en la causa fsica (ejemplo: fallo de cojinetes por desalineacin) y no profundizamos hasta llegar a la causa latente (que podra ser: falta de formacin o de supervisin) que nos permitira eliminar no solamente ste caso sino otros concatenados con la misma causa. El anlisis de averas permite en este sentido, aprovechar excelentes oportunidades de mejoras de todo tipo.

3. Tendencia a centrarse en el problema del da. La presin del da a da nos hace olvidar rpidamente el pasado, lo que impide hacer un seguimiento de la efectividad de las medidas aplicadas. Hasta que el problema vuelve a aparecer, convirtindose en un crculo vicioso, que nos lleva a convivir con el problema. El anlisis de averas, en este sentido, ayuda a implantar un estilo o cultura de mantenimiento basado en la prevencin.

1.6.3. Fallos y averas de los sistemas

Antes de proceder al anlisis de averas hay que delimitar el alcance del mismo. Esto se consigue definiendo los lmites del sistema. El sistema es un conjunto de elementos discretos, denominados generalmente componentes, interconectados o en interaccin, cuya misin es realizar una varias funciones, en unas condiciones predeterminadas. El anlisis de averas debe contemplar una fase en que se defina el sistema, sus funciones y las condiciones de funcionamiento. El fallo de un sistema se define como la prdida de aptitud para cumplir una determinada funcin. En este sentido podemos clasificar los fallos atendiendo a distintos criterios: Segn se manifiesta el fallo: -Evidente -Progresivo -Sbito -Oculto Segn su magnitud: -Parcial -Total Segn su manifestacin y magnitud: -Catalptico: Sbito y Total -Por degradacin: Progresivo y Parcial Segn el momento de aparicin: -Infantil o precoz. -Aleatorio o de tasa de fallos constante. -De desgaste o envejecimiento. Segn sus efectos: -Menor -Significativo -Crtico -Catastrfico
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Segn sus causas: -Primario: la causa directa est en el propio sistema. -Secundario: la causa directa est en otro sistema. -Mltiple: Fallo de un sistema tras el fallo de su dispositivo de proteccin.

Por lo general las fallas de los equipos se producen por: - Diseo deficiente - Material defectuoso - Proceso y fabricacin deficiente, - Errores de montaje - Condiciones de servicio diferentes al diseo - Mantenimiento deficiente - Operacin inapropiada

En resumen, cuando un equipo o una instalacin fallan, siempre generalmente lo hacen por uno de estos cuatro motivos: 1. Por un fallo en el material 2. Por un error humano del personal de operacin 3. Por un error humano del personal de mantenimiento 4. Condiciones externas anmalas

En ocasiones, confluyen en una avera ms de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cul fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avera. Estudiemos cada una de estas causas de fallo con detenimiento

1. Fallos en el material Decimos que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de mltiples formas: - Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que entran en servicio pierden una pequea porcin de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes anti-friccin. - Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresin o de estiramiento a una pieza sobrepasando su lmite elstico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dctiles o frgiles, dependiendo de que exista o no deformacin durante el proceso de rotura. As, las cermicas, en condiciones normales presentan roturas frgiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura dctil, con importantes deformaciones en el proceso que nos impediran recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos. - Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cclicos de presin y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. Estas fuerzas, adems, estn por debajo del lmite elstico, por lo que en principio no tendran por qu provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. De forma terica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en funcin del tipo de material y de la amplitud de la tensin cclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenmenos como la corrosin o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material.

2. Error humano del personal de produccin Otra de las causas por las que una avera puede darse es por un error del personal de produccin. Este error a su vez, puede tener su origen en: - Error de interpretacin de un indicador durante la operacin normal del equipo, que hace al operador o conductor de la instalacin tomar una decisin equivocada - Actuacin incorrecta ante un fallo de la mquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qu cantidad de agua hay en su interior, es posible que est vaca y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producir la vaporizacin instantnea, con el consiguiente aumento de presin que puede provocar incluso la explosin de la caldera.
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- Factores fsicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar su trabajo, por mareos, sueo, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfermedad, etc. - Factores psicolgicos, como la desmotivacin, los problemas externos al trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferacin de errores de operacin - Falta de instrucciones sistemticas claras, como procedimientos, instrucciones tcnicas, etc. - Falta de formacin

3. Errores del personal de mantenimiento El personal de mantenimiento tambin comete errores que desembocan en una avera, una parada de produccin, una disminucin en el rendimiento de los equipos, etc. Estos errores pueden darse: - Durante inspecciones o revisiones normales, en forma de observaciones errneas de los parmetros inspeccionados - Durante las reparaciones, por fallo en el diagnstico o en la reparacin del fallo

Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento tambin se ven afectados por factores fsicos, psicolgicos, por la falta de procedimientos y por la falta de formacin.

4. Condiciones externas anmalas Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseado el equipo o instalacin pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron diseados. Tambin es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeracin, agua de alimentacin, aire comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de disear sus equipos.

El Modo de fallo es el efecto observable por el que se constata el fallo del sistema. A cada fallo se le asocian diversos modos de fallo y cada modo de fallo se

genera como consecuencia de una varias causas de fallo; de manera que un modo de fallo representa el efecto por el que se manifiesta la causa de fallo. La Avera es el estado del sistema tras la aparicin del fallo:

Figura 93

El diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua indica que el trmino avera es una palabra que procede del rabe al-awarriyya que significa dao que padecen las mercaderas. Donde la palabra dao es considerada como causar detrimento o echar a perder una cosa. Se puede decir que una avera es la prdida de la funcin de un elemento, componente, sistema o equipo. Esta prdida de la funcin puede ser total o parcial. La prdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las funciones para las que se dise. La avera parcial afecta solamente a algunas funciones consideradas como de importancia relativa. En este caso el sistema donde se encuentra el elemento averiado, puede operar con deficiencias de diversa ndole y no afecta a las personas o produce daos materiales mayores. Al definir una avera como prdida de la funcin y si cada elemento o sistema puede tener varias clases de funciones, necesariamente las averas se pueden categorizar. En la teora de Anlisis del Valor se considera que todo elemento u objeto puede tener varios tipos de funciones: Principales o aquellas para las que el elemento fue diseado, una bombilla su funcin principal es la de proporcionar luz. Secundarias las que cumplen funciones de apoyo a las principales, un foco luminoso debe necesitar cierta resistencia los golpes.
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 Terciarias son aquellas que cumplen aspectos relacionados con la esttica. El bombillo debe tener una superficie limpia.

Por lo tanto, pueden existir diferentes clases de averas por funcin afectada: Averas crticas o mayores. La que afecta las funciones del elemento consideradas como mayores. Avera parcial. La que afecta a algunas de la funciones pero no a todas Avera reducida. La que afecta al elemento sin que pierda su funcin principal y secundaria.

Esta clasificacin es importante para desarrollar un modelo de anlisis de averas. Una estrategia para la solucin de averas debe considerar que existen averas crticas que son las prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo en la mejora del equipo. Esta forma de clasificacin invita a que el Principio de Pareto sea utilizado como un instrumento muy til para los estudios de diagnstico. Otro tipo de clasificacin de las averas se puede realizar por la forma como se pueden presentar estas a travs del tiempo. Este tipo de clasificacin tambin se debe tener en cuenta para el diseo de una estrategia de eliminacin, ya que los mtodos de solucin pueden ser diferentes. Los problemas de los equipos se clasifican en: Averas crnicas. Afecta el elemento en forma sistemtica o permanece por largo tiempo. Puede ser crtica, parcial o reducida. Averas espordicas. Afecta el elemento en forma aleatoria y puede ser crtica o parcial. Avera transitoria. Afecta durante un tiempo limitado al elemento y adquiere nuevamente su actitud para realizar la funcin requerida, sin haber sido objeto de ninguna accin de mantenimiento.

El comportamiento de cada una de estas prdidas se muestra en la figura siguiente:

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Figura 94.- Averas crnicas y espordicas en equipos industriales

Averas espordicas Esta clase de prdidas, como indica su nombre, ocurren de repente y en forma no prevista. Las caractersticas principales de estas prdidas son: Es poco frecuente su ocurrencia. Por lo general resulta de una causa simple. Es relativamente fcil identificar su causa y las medidas correctivas son simples y rpidas de aplicar. Su aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y por este motivo duran poco tiempo.

Averas crnicas Este tipo de prdidas estn ocultas y permanecen en el tiempo. Su efecto es relativamente bajo, pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede llegar
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a ser muy importante para los resultados de la empresa. Esta clase de prdidas se vuelven habituales para el personal de la empresa y en muchos casos ya no se aprecian por que "hemos aprendido a vivir con ellas", por ejemplo, en una lnea de empaque de productos de consumo sale aproximadamente cada media hora una caja sin pegar debido a una falla del equipo. Este problema no es dramtico, pero muestra que el equipo presenta una falla sistemtica en su funcionamiento y que es necesario investigar.

1.6.4. Mtodos de anlisis de averas

La metodologa para anlisis y solucin de problemas, en general, es muy variada y suele ser adoptada y adaptada por cada empresa en funcin de sus peculiaridades. Haciendo un anlisis comparativo de las ms habituales, se puede decir que hay dos aspectos fundamentales en los que coinciden: 1. El recorrido del proceso. El anlisis debe centrarse primero en el Problema, segundo en la Causa y tercero en la Solucin.

2. La metodologa a utilizar. Las condiciones que debe reunir para garantizar su eficacia son: Estar bien estructurada, de forma que se desarrolle segn un orden lgico. Ser rgida, de manera que no d opcin a pasar por alto ninguna etapa fundamental. Ser completa, es decir, que cada etapa sea imprescindible por s misma y como punto de partida para la siguiente.

Teniendo en cuenta estos aspectos fundamentales (el recorrido del proceso y la metodologa a utilizar) y las condiciones indicadas anteriormente (tendencia a convivir con los problemas, tendencia a simplificar los problemas y tendencia a centrarse en el problema del da), se propone un mtodo sistemtico de anlisis de averas, estructurado en cuatro fases y diez etapas o pasos (Tabla 33).

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Tabla 33.- Mtodo de anlisis de averas

FASE A: CONCRETAR EL PROBLEMA. 1. Seleccionar el sistema. Se trata de concretar los lmites o alcance del sistema (instalacin, mquina o dispositivo objeto del anlisis). Se persigue con ello evitar dos errores frecuentes: a) Ignorar elementos importantes involucrados en el problema, como pueden ser los dispositivos de seguridad y/o control de una mquina o instalacin. b) Extender el anlisis a elementos poco relacionados con el problema que pueden hacer excesivamente largo y laborioso el anlisis y que, en todo caso, seran objeto de otro anlisis.

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Seleccionar el sistema supone: Establecer los lmites del sistema. El anlisis se puede efectuar indistintamente a un componente, un subsistema elemental o al sistema completo, pero deben quedar claramente establecidos los lmites del sistema analizado. Existe una norma, la ISO 14.224, que puede servir de ayuda en ste sentido. Recopilar la informacin referente al sistema: - Sus funciones. - Sus caractersticas tcnicas. - Las prestaciones deseadas.

2. Identificar el Problema. Normalmente se trata de un fallo o de la consecuencia de un fallo. Se debe tratar de un hecho concreto que responde a la pregunta Qu ocurre? Se persigue concretar un problema de mxima prioridad y evitar la tendencia frecuente a intentar resolver mltiples problemas a la vez, con la consiguiente prdida de eficacia. Seleccionar el problema supone: Concretar la avera objeto del anlisis. Describir la avera, lo ms completamente posible: Qu ocurre? Dnde ocurre? Cmo ocurre? Cundo ocurre cundo comenz? Quin la provoca? Cmo se ha venido resolviendo?

3. Cuantificar el Problema. Es preciso trabajar con datos: Cunto tiempo hace que existe? Cuntas veces ha sucedido? Cunto est costando? para ser objetivos y evitar ideas preconcebidas.

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Un anlisis de averas exhaustivo como el que estamos presentando no estara justificado en todos los casos. Por eso es importante que la direccin de la planta establezca unos criterios para desencadenar el anlisis cuando se presenten las condiciones predefinidas: - cuando el fallo ha ocasionado un accidente personal - cuando el fallo ha provocado un fuego prdida de produccin importante - cuando el fallo ha provocado un dao medioambiental importante - cuando el fallo tiene un coste de reparacin superior a una cifra determinada - cuando el fallo afecta a una mquina o instalacin catalogada como crtica - cuando la combinacin frecuencia/coste o frecuencia/criticidad superan los lmites establecidos.

FASE B: DETERMINAR LAS CAUSAS. 4. Enumerar las causas. La causa es el origen inmediato del hecho observado o analizado. Se deben omitir opiniones, juicios, etc. y debe responder a la pregunta Por qu ocurre? Pensar que una sola causa es el origen del problema es generalmente simplista y preconcebido. Se trata de esforzarse para encontrar todas las causas posibles y comprobar que realmente inciden sobre el problema. Se deben contemplar tanto las causas internas como externas del equipo analizado, lo que podramos clasificar como causas fsicas y causas latentes o de organizacin, gestin, etc. Enumerar las causas supone, por tanto, confeccionar un listado exhaustivo de todas las posibles causas involucradas en el fallo analizado.

5. Clasificar y jerarquizar las causas El listado antes obtenido no da informacin alguna sobre el grado de importancia y relacin entre las mismas. Por ello el paso siguiente antes de trabajar en la solucin, es buscar relaciones entre causas que permita agruparlas y concatenarlas. Ello nos permitir darnos cuenta de que, tal vez, la solucin de una de ellas engloba la solucin de algunas de las otras.

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6. Cuantificar las causas La medicin, con datos reales o estimados de la incidencia de cada causa sobre el problema nos va a permitir, en un paso posterior, establecer prioridades. Se trata, por tanto, de tener cuantificado el 100% de la incidencia acumulada por las diversas causas.

7. Seleccionar una causa Se trata de establecer prioridades para encontrar la causa o causas a las que buscar soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema. Para ello lo que realmente hacemos es asignar probabilidades para identificar las causas de mayor probabilidad (20% de las causas generan el 80% del problema).

FASE C: ELABORAR LA SOLUCIN 8. Proponer y cuantificar soluciones. Se trata de profundizar en la bsqueda de todas las soluciones viables, cuantificadas en coste, tiempo y recursos, para que el problema desaparezca.

9. Seleccionar y elaborar una solucin. Se trata de seleccionar la solucin que resuelva el problema de manera ms global (efectiva, rpida y barata). Para ello se compararan las distintas soluciones estudiadas y se completar un plan de accin para aquellas que finalmente se decida llevar a cabo.

FASE D: PRESENTAR LA PROPUESTA 10. Formular y presentar una propuesta de solucin. El anlisis se completa en esta etapa con la que se pretende informar de las conclusiones y la propuesta que se ha elaborado (plan de accin). Para ello se debe confeccionar un informe de anlisis de averas donde se refleje toda la investigacin, anlisis, conclusiones y recomendaciones. Si el problema lo merece y ha sido estudiado por un grupo de trabajo, se puede hacer una presentacin a la direccin donde el grupo defiende las soluciones aportadas y responde a las cuestiones que se planteen. Todo el proceso descrito en las fases A, B, y
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C se debe recoger en un formato que denominamos FICHA DE ANLISIS DE AVERAS:

La ficha de anlisis de averas sirve para guiar el anlisis y para facilitar la comprensin y lectura del mismo. La propuesta (Fase D) se debe resumir en un PLAN DE ACCIN (Fig. 95) donde se reflejan todas las actividades a desarrollar, sus responsables y el calendario previsto, para facilitar el seguimiento del plan.

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Figura 95.- Plan de accin

Existen herramientas aplicables en cada una de las etapas, de las que se presenta ms adelante un resumen de las ms utilizadas. Asimismo se presenta posteriormente unas notas sencillas pero muy tiles a tener en cuenta para llevar a cabo el anlisis de averas y confeccionar el informe correspondiente.

1.6.5. Como llevar a cabo un anlisis de averas

Ya se indic en el punto anterior la necesidad de fijar unos criterios, que dependern de cada caso particular, para decidir cundo llevar a cabo el anlisis de averas. Asimismo se indicaron en el punto 1.6.2 (Justificacin) razones por s mismas

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suficientes para ser generosos a la hora de establecer esos criterios, pues contribuirn decisivamente a establecer una cultura basada en la prevencin. Para la mayora de los casos sera suficiente asignar la organizacin y confeccin de los anlisis a un especialista (ingeniero de fiabilidad o ingeniero de equipos dinmicos). Sin embargo, cuando los problemas sobrepasan los lmites tcnicos y organizativos de un especialista, pueden ser analizados mejor por un grupo multidisciplinar: - mantenimiento - operaciones - procesos - seguridad - aprovisionamientos.

Esto tiene como beneficio aadido los siguientes: - mejora la comunicacin entre departamentos - mejora el conocimiento del funcionamiento de los departamentos - mejora la transparencia - mejora el conocimiento de los procedimientos

El grupo ptimo es de cinco a siete personas y debe ser liderado por el ingeniero de fiabilidad. Es importante que, tanto si el anlisis se hace por un grupo o por un especialista, se empiece lo antes posible, una vez ha tenido lugar la avera. De esta forma se evita que se pierdan datos muy importantes para el anlisis como son: - detalles del fallo (fotografas, etc.) - evidencias fsicas (muestras para ser analizadas, etc.) - aportaciones de los operadores que estaban presentes

Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcance, el propietario debe exigir a la empresa contratista no slo la solucin a los problemas que surgen, sino informacin detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas escatiman esta informacin al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa todo. Slo las empresas ms serias son conscientes de que la ocultacin de informacin y la no realizacin de anlisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultacin de los resultados de estos anlisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir una y otra vez los mismos fallos.
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Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confa en su criterio. En segundo lugar, la opinin y el anlisis de la situacin que puede hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizar este anlisis de forma gratuita, porque es el primer interesado en conocer cmo y cuando fallan sus equipos. Por ltimo, puede contarse con una empresa especializada este tipo de anlisis, siempre considerando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avera, y que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.

1.6.6. Informe de anlisis de averas

Para que se transmita de forma eficaz, la informacin debe cumplir las tres condiciones siguientes: - ser precisa y completa - ser fcil de entender - ser breve para ahorrar tiempo a los lectores.

Su estructura ms frecuente es la siguiente: - Ttulo - Sumario - ndice - Cuerpo del informe - Apndices

El Ttulo debe ser claro y completo, aunque la brevedad siempre se agradece. En la portada, adems del Ttulo, debe aparecer el autor o autores, fecha y lista de distribucin. El Sumario es un resumen de en qu consiste la avera y cul es la solucin propuesta, todo ello de forma muy breve. Los detalles irn posteriormente. La redaccin del sumario debe dejarse para el ltimo momento, cuando todo el informe est terminado. La razn del Sumario es que es un hecho comprobado que la comprensin y la memorizacin mejoran notablemente si se empieza resumiendo lo que se va a explicar y la conclusin a la que se va a llegar. Debe servir tambin para que los lectores muy ocupados puedan tener una visin resumida sin necesidad de leerse todo el documento.
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El ndice puede resultar superfluo si el informe es muy breve, pero en general es muy til, pues facilita la lectura y da una primera visin, como el Sumario. El Cuerpo del informe desarrolla todo el proceso de anlisis efectuado, desde la definicin del problema hasta la propuesta de solucin pasando por el anlisis de las causas. Un modelo de informe breve puede ser el siguiente: Ttulo Sumario ndice Antecedentes o Introduccin Descripcin de la Avera Anlisis de las Causas Conclusiones Recomendaciones Apndices

Como se aprecia, en el cuerpo del informe aparecen los apartados en el orden en que se han sucedido los razonamientos. La extensin de cada apartado depender de su importancia relativa. Los Apndices se utilizarn cuando se requiera una larga explicacin o suponga un gran volumen de datos. As se evita perder el hilo del tema principal. Presentan la ventaja para los lectores de que slo necesitan entrar en ellos si precisan ms detalles. El cuerpo del informe puede ser ampliado, cuando se requiera, aunque conservando la misma estructura, como se puede observar en el modelo siguiente:

1. Antecedentes 1.1. Objeto y alcance del informe 1.2. Fuentes de informacin 1.3. Limitaciones

2. Descripcin de la avera 2.1. Descripcin de los hechos 2.2. Sistemas observados

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3. Anlisis de Causas 3.1. Sucesin de eventos 3.2. Causas inmediatas 3.3. Causas remotas 3.4. Causa ms probable. Diagnstico 4. Conclusiones 4.1. Acerca de las Causas 4.2. Acerca de las Soluciones 4.3. Conclusin final 5. Recomendaciones 5.1. Solucin propuesta 5.2. Plan de accin. Implementacin

1.6.7. Anlisis de fallos y medidas preventivas

El Anlisis de Fallos tiene como objetivo determinar las causas que provocan las averas (sobre todo las averas repetitivas y aquellas con un alto coste, ya sea en prdidas en produccin o de reparacin) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble funcin del Anlisis de Fallos: - Determinar las causas de una avera - Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas

La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin ms, probablemente se est actuando sobre la causa que produjo la avera, sino tan solo sobre el sntoma. Los analgsicos no actan sobre las enfermedades, sino sobre sus sntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella. Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las siguientes:

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1. Fallos en el material Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas estaran: - Si el fallo se ha producido por desgaste, habr que estudiar formas de reducir el desgaste de la pieza, con una lubricacin mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, ser necesario estudiar la vida til de la pieza y cambiarla con antelacin al fallo - Si el fallo se produce por corrosin, la solucin ser aplicar capas protectoras o dispositivos que la reducen (protecciones catdicas o andicas). Tambin, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las caractersticas redox del medio, etc.) - Si el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarn: Reducir la energa y/o la frecuencia de las tensiones cclicas a las que est sometida la pieza Cambiar el material, por otro con menor nmero de defectos (grietas, fisuras. Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya existente) Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el proceso de mecanizacin Realizar tratamientos superficiales, como la nitruracin o el granallado, que endurecen la capa superficial Modificar el diseo de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de concentracin de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc. - Si el fallo se produce por fluencia trmica, modificar la instalacin de manera que se permita la libre dilatacin y contraccin del material por efecto trmico, bien modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material

2. Error humano del personal de operacin Para evitar fallos en el personal de operacin, la primera solucin preventiva que debemos adoptar debera ser trabajar slo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de su puesto a aquel personal desmotivado y de difcil reconduccin. La segunda solucin a adoptar es la formacin del personal. Cuando se detecta que determinados fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una rpida accin formativa que acabe con este problema. La
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formacin debe ser especfica: un plan de formacin basado en cursos de procesadores de texto y hojas de clculo difcilmente tendr incidencia en la disminucin de fallos en una caldera, por ejemplo. En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las mquinas que eviten los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexionado en mquinas es colocar conectores distintos y de una sola posicin para cada grupo de cableado; de esta manera es fsicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los conectores son incompatibles entre s.

3. Error humano del personal de mantenimiento. Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es as, deben tomarse las medidas que corresponda, que sern las mismas que en el caso anterior La manera ms eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utilizacin de procedimientos de trabajo. Los procedimientos de trabajo contienen al detalle cada una de las tareas necesarias para la realizacin de un trabajo. Contienen tambin todas las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por ltimo, en estos procedimientos se detalla qu comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho. Si se detecta en el anlisis del fallo que ste ha sido debido a un error del personal de mantenimiento, la solucin a adoptar ser generalmente la redaccin de un procedimiento en el que se detalle la forma idnea de realizacin de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido como consecuencia el fallo que se estudia.

4. Condiciones externas anmalas. Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anmalas, la solucin a adoptar ser simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo. En ocasiones esta solucin es imposible. En estos casos, la solucin a adoptar es minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisin. En este caso, y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros ms exigentes para este aire de admisin.
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5. El stock de repuestos Si un fallo ha provocado que los resultados econmicos de la empresa se hayan resentido, no slo ser necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimizar los efectos de ste en caso de que vuelva a producirse. As, una de las medidas que puede hacer que el impacto econmico sea menor es reducir el tiempo de reparacin, teniendo a disposicin inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla. De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los tcnicos ms experimentados normalmente recurren no a complejos anlisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacn de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado. Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averas pasadas o probables hay que tener en cuenta no slo las piezas principales, sino tambin las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillera, elementos de fijacin y en general, los accesorios que suelen acompaar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta intil contar con los principales, pues la reparacin no se podr completar.

1.6.8. Ejemplo de Anlisis de Avera

Es conveniente recopilar la experiencia acumulada en las intervenciones correctivas en documentos que permitan su consulta si el mismo problema vuelve a surgir. En las pginas siguientes se detalla un ejemplo de Anlisis de Avera, donde se recoge informacin que puede ayudadr al diagnstico de posibles averas posteriores.

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1.6.9. Herramientas para el anlisis de averas

La importancia de los mtodos de anlisis y eliminacin de los problemas radica en la posibilidad de incrementar el conocimiento que posee el personal sobre los equipos en los que trabajan. Estos mtodos disciplinados y rigurosos en su lgica cuando se practican van creando una nueva cultura de ver los problemas. No se trata solamente de poner en marcha un equipo si se ha averiado, la lgica de la metodologa se orienta a la eliminacin radical de las causas de los fallos. De entre las diversas herramientas existentes hemos seleccionado dos grupos de mtodos, cuyas herramientas se adaptan mejor para cada fase del anlisis.

MTODOS DE CALIDAD A.- QC Story o ruta de la calidad.

El modelo de anlisis procedente del campo de la calidad, es reconocido como QC Story, Historia de Calidad o Ruta de la Calidad. Este es muy familiar dentro de las empresas industriales debido a sus reconocidas siete herramientas: diagrama de Pareto, diagrama de Causa y Efecto, histogramas, estratificacin de informacin, hojas de chequeo o verificacin, diagrama de dispersin y grficos de control. Este tipo de tcnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en aquellas situaciones donde se presentan problemas de defectos, prdidas de producto final por incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos. Esta metodologa es potente para la reduccin drstica de las prdidas crnicas, especialmente cuando estas son altas. Sin embargo, es frecuente encontrar que estos buenos resultados se deben a la eliminacin de las prdidas espordicas, prdidas estas que no son habituales pero que pueden tener un alto impacto en un cierto tiempo, mantenindose sin resolver las prdidas crnicas. Con las metodologas de calidad es posible lograr una disminucin de hasta un ochenta por ciento las prdidas crnicas; sin embargo, cuando se pretende reducir el veinte por ciento restante, es necesario recurrir a las tcnicas especializadas de mantenimiento. El enfoque de calidad emplea como principio fundamental la estratificacin de informacin a travs de la construccin de mltiples Grficos de Pareto para identificar los factores de mayor aporte. El plan de mejora se realiza sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados a travs de la prctica del principio de Pareto. Los factores que permanecen o de menor aporte, se consideran como poco crticos y en algunas oportunidades se descuidan debido a su poca importancia.

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El diagnstico de problemas en el modelo de calidad se realiza a travs del conocido Diagrama de Causa y Efecto o espina de pescado. Este diagrama permite recoger en un solo grfico y clasificados por categoras los posibles factores causales de la avera. Este tipo de tcnica es valiosa por su simplicidad, ya que requiere de una tormenta de ideas dirigida hacia las categoras del diagrama: factor humano, equipos, materias primas y mtodo de trabajo. La dificultad puede consistir en poder identificar en el diagrama los factores ms significativos o de mayor aporte al problema. Para obtener una conclusin del diagrama de Causa y Efecto se requiere de gran experiencia y conocimiento profundo del equipo. Cuando se pretende llegar a los niveles mnimos de prdida, el diagrama de Causa y Efecto no es lo suficientemente potente debido a que quedan algunas posibles causas "triviales" sin solucin. Para su eliminacin se debe acudir a metodologas complementarias nacidas en el Mantenimiento Productivo Total como son el Mtodo PM y la tcnica Porqu-Porqu para identificar y estudiar la mayor cantidad de causas races que pueden producir la avera que se estudia.

B.- Estratificacin de la informacin.

Esta es quizs la tcnica ms importante en el anlisis de un problema y en especial cuando se trata de problemas crnicos. La estratificacin consiste en buscar "ms informacin a la informacin", es como el detective que necesita buscar los indicios o pruebas (a partir de datos). Hay que escudriar los datos para lograr solucionar el problema en forma definitiva. Es un mtodo de anlisis de los datos que permite clasificarlos teniendo en cuenta algunos factores que pueden afectarlos. Por lo general los factores que permite clasificar la informacin son de tipo cualitativo como: tipo de producto, materias primas, operario, cliente, proveedor, procedencia, etc. La estratificacin permite encontrar causas no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el estudio de un problema. El proceso seguido en la estratificacin se apoya en la construccin de varios diagramas de Pareto siguiendo diferentes criterios de clasificacin; por ejemplo, clasificar las averas por tipo de turno, producto, materias primas, puede conducir a conclusiones que no se esperaban; es posible que un cierto da de la semana sea el ms propicio para la presencia de averas. Existen ciertas averas que se presentan con mayor frecuencia en una determinada referencia de producto. El automatismo de empaque falla con ms frecuencia con cierto proveedor de cajas de cartn, etc. La estratificacin ayuda a identificar el problema de una planta o equipo, ya que facilita la concentracin en aquellas causas que son las de mayor impacto. Por este
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motivo, se recomienda emplear el principio de Pareto para identificar los factores que contribuyen a incrementar la frecuencia de la avera o su duracin. La siguiente lista presenta los criterios ms frecuentes empleados para la realizacin de la estratificacin de la informacin de averas. Esta lista no pretende ser exhaustiva. Tipo de mquina. Si la empresa posee diferentes marcas de equipos, es seguro que se puede realizar una clasificacin tipo Pareto sobre la marca que ms averas presenta. Sitio donde se encuentra la mquina. En ciertos lugares de la planta afectan el funcionamiento de los equipos, por ejemplo, calor, contaminacin, humedad, polvo, etc. Tipo de materias primas. Si el equipo procesa diferentes tipos de materias primas, cierta clase de ellas producen ms problemas a los elementos internos que otras. Da de la semana. Determinados das son ms propensos a presentar averas por diversos motivos. El inicio de la operacin, el primer da de la semana, fin de semana o la proximidad a eventos especiales. Hora del da. Es frecuente que los equipos experimenten dificultades adicionales en ciertas horas del da. Ciertos controles no trabajan adecuadamente durante la noche en zonas donde la temperatura ambiente desciende apreciablemente. Operario. Algunas estadsticas tomadas de empresas que fabrican productos de consumo indican que aproximadamente el 65 % de las rdenes de trabajo que llegan a mantenimiento se deben a mala operacin del equipo. Podramos identificar con una estratificacin cul es el operario que ms problemas tiene para operar correctamente el equipo y ayudarlo a mejorar su mtodo de trabajo. Tipo de producto o referencia de este. En un cierto proceso de envasado de producto en botellas se presentan un nmero mayor de averas con cierto tamao o presentacin del producto. La estratificacin nos ayudar a identificar el tipo de producto ms crtico, para posteriormente buscar sus causas. Zonas del equipo. En determinadas zonas del equipo se pueden encontrar concentrados los problemas Por ejemplo, la ubicacin de escapes en un reactor de un cierto producto qumico. Al estratificar la ubicacin se encontrar que existe una clase de escape que se presenta con mayor frecuencia.

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C.- Herramientas.
1. El Diagrama de Pareto Frecuentemente el personal tcnico de mantenimiento y produccin debe enfrentase a problemas que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o problemas que se deben investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raz. En el siglo XIX, Villefredo Pareto realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza en Miln. Encontr que el 20% de las personas controla el 80% de la riqueza. Esta lgica de que los pocos poseen mucho y los muchos que tienen poco ha sido aplicada en muchas situaciones y es conocida como el principio de Pareto. La mayora de los problemas son producidos por un nmero pequeo de causas, y estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se les conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se les conoce como las causas triviales. Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales. El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el grado de contribucin de las causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Tambin se conoce como Diagrama ABC o Ley de las Prioridades 20-80, que dice: El 80% de los problemas que ocurren en cualquier actividad son ocasionados por el 20% de los elementos que intervienen en producirlos. Sirve para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible. Es pues una herramienta de seleccin que se aconseja aplicar en la fase A (concretar el problema) as como para seleccionar una causa (Etapa 7). Tiene el valor de concentrar la atencin en el 20% de los elementos que provocan el 80% de los problemas, en vez de extenderse a toda la poblacin. Se cuantifican las mejoras que se alcanzarn solucionando los problemas seleccionados.

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Figura 96.- Diagrama de Pareto comparativo antes y despus de la mejora

Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos: Paso 1 En el primer paso se decide la clase de problema que ser investigado. Se define el cubrimiento del anlisis, si se realiza a una mquina completa, una lnea o un sistema de cierto equipo. Se decide que datos sern necesarios y la forma de como clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la informacin para facilitar su estratificacin posterior.

Paso 2 Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informtico para la gestin de los datos, se preparar un plan para realizar las bsquedas (sort) y la clasificacin de la informacin que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificacin de la informacin sugerida anteriormente.

Paso 3 Clasificar en orden de magnitud la informacin obtenida. Se recomienda indicar con letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.

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Paso 4 Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal. (1) Eje vertical. En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado. En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00% (2) Eje horizontal. Se divide este eje en un nmero de intervalos de acuerdo al nmero de clasificaciones que se pretende realizar. Es all donde se escribir el tipo de avera que se ha presentado en el equipo que se estudia.

Paso 5 Construir el diagrama de barras.

Paso 6 Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de estos puntos con lneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz. La curva se divide en tres zonas: A, B y C. La Zona A muestra que aproximadamente 20% de las fallas producen el 80% de los costos; las fallas en esta zona deben claramente ser priorizadas. En la zona B se concentran 15% de los costos, que son producidos por el 30% de las fallas. La zona C solo concentra 5% de los costos producidas por el 50% de las fallas. Estas fallas tienen la prioridad de solucin ms baja.

Paso 7 Escribir notas de informacin del diagrama como ttulo, unidades, nombre de la persona que elabor el diagrama, perodo comprendido y nmero total de datos. Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averas importantes del equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta: Toda persona involucrada deber colaborar activamente
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 Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora. Establecer una meta para la mejora Con la cooperacin de todos se podrn obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las reas prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo. El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a los tcnicos una base de conocimiento comn sobre la cual trabajar. Una sola mirada basta para detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es ms fcil reducir a la mitad una barra alta que reducir una barra de reducida altura a cero.

Ejemplo: Considere un grupo de mquinas en un taller que llevan el registro de fallas listado en tabla 34.

Tabla 34.- Registro de Fallas

En la tabla 35 se realiza el anlisis de Pareto. Los resultados indican que las mquinas 11, 10, 1, 8, 9 y 3 concentran el 79% de las horas de detencin, lo que implica su priorizacin en las tareas de mantencin.

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Las siguientes decisiones de mantencin deben ser tomadas: 1. Los componentes que componen la zona A deben recibir los mayores esfuerzos de mantencin: un programa de mantencin preventiva, monitorio de su condicin, nivel adecuado de stock de repuestos. 2. Un esfuerzo menor ser concentrado en las mquinas pertenecientes al grupo B. 3. Los elementos del grupo C no requieren mantencin preventiva hasta una nueva evaluacin.

Tabla 35.- Anlisis de Pareto

Figura 97.- Curva de Pareto

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2. El Diagrama de Ishikawa Tambin denominado diagrama Causa-Efecto o de espina de pescado, es una representacin grfica de las relaciones lgicas existentes entre las causas que producen un efecto bien definido. Sirve para visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una avera y sus posibles relaciones. Ayuda a clasificar las causas dispersas y a organizar las relaciones mutuas. Es, por tanto, una herramienta de anlisis aplicable en la fase B (DETERMINAR LAS CAUSAS).

Figura 98.- Diagrama de Ishikawa

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estos pueden ser atribuidos a mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporcin. Para resolver esta clase
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de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto. Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia. Tiene el valor de su sencillez, poder contemplar por separado causas fsicas y causas latentes (fallos de procedimiento, sistemas de gestin, etc.) y la representacin grfica fcil que ayuda a resumir y presentar las causas asociadas a un efecto concreto.

Construccin del diagrama de Causa y Efecto. Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo present en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicacin se increment y lleg a ser muy popular a travs de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public en su conocido Manual de Control de Calidad esta tcnica, dndole el nombre de Diagrama de Ishikawa. El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin: El problema que se pretende diagnosticar. Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central. Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio. A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.

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 El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc. Los pasos a seguir para su construccin son: 1. Precisar bien el efecto: Es el problema, avera o fallo que se va a analizar. 2. Subdividir las causas en familias. Se aconseja el mtodo de las 4M (Mtodos, Mquinas, Materiales, Mano de Obra), para agrupar las distintas causas, aunque segn la naturaleza de la avera puede interesar otro tipo de clasificacin. 3. Generar, para cada familia, una lista de todas las posibles causas. Responder sucesivamente Por qu ocurre? hasta considerar agotadas todas las posibilidades.

En la figura 99 se presenta a modo de ejemplo el Diagrama de Ishikawa para el fallo de un rodamiento (Resumen de causas posibles de fallo de un rodamiento) y en la figura 100 el fallo en la rectificacin de una pieza.

Figura 99.- Diagrama de Ishikawa. Fallo de rodamiento

Equipo: operacin de prevencin

Fecha anlisis: Mayo 5 de 2009

Grupo: mantenimiento mecnico

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Figura 100.- Diagrama de Ishikawa. Fallo de rectificacin

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Estructura de un diagrama de Causa y Efecto. Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construccin del diagrama de Causa y Efecto. Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas involucradas en el tema de estudio. El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las caractersticas del problema que se estudia. a. Causas debidas a la materia prima Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo. b. Causas debidas a los equipos En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc. c. Causas debidas al mtodo Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades mximas.

d. Causas debidas al factor humano En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.

Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias: e. Causas debidas al entorno. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc. f. Causas debidas a las mediciones y metrologa. Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.

3. Diagrama CEDAC (Causa Efecto con adicin de cartas) El sistema CEDAC (Cause Effect Diagram with Addition of Cards - Diagrama de Causa Efecto con Adicin de Cartas), fue desarrollado por Ruiji Fukuda de la empresa Sumitomo, a quien el comit del premio Deming le otorg el premio Nikkei por el desarrollo de este procedimiento. El CEDAC en un principio tiene similitud al diagrama Causa y Efecto. Sin embargo, este diagrama opera sobre una dimensin
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superior, ya que no solamente describe cuales son las causas de la situacin que se estudia, sino que rene en un solo grfico las causas y la magnitud de la contribucin de estas causas. El CEDAC posee dos partes: rea de causas del problema que se estudia rea de grficos de efectos

Figura 101.- Diagrama CEDAC

Estructura del CEDAC En la parte derecha del diagrama Causa y Efecto se encuentra un espacio para graficar el comportamiento de la situacin que se analiza, all se pueden graficar estadsticas, grficos, diagramas de Pareto, etc. Estos grficos mostrarn la forma cmo evoluciona el tema en estudio cuando se toman acciones sobre las causas. En la parte izquierda del diagrama se registra "todo lo que sabemos y no sabemos sobre el problema" con el objeto de probar a travs de la experiencia si cada factor contribuye o no. El efecto positivo o negativo de haber actuado sobre una causa se aprecia en los grficos del extremo derecho del esquema.

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La filosofa de esta tcnica es diferente al diagrama de Causa y Efecto. Esta tcnica, aunque emplea el tradicional diagrama de espina de pescado, pretende explorar o buscar tanto factores favorables como desfavorables, logrando identificar mediante el principio de prueba y error, las causas que ms contribuye al problema que se estudia. El CEDAC es un verdadero instrumento de gestin de conocimiento a travs de la experimentacin. Permite la formulacin de hiptesis sobre factores que generan el problema y posteriormente, durante el trabajo diario, se verifica si la causa que se ha seleccionado contribuye o no al problema, o sea, se prueba la hiptesis. Esta forma de trabajo experimental contribuye a la acumulacin de conocimiento ya que el trabajador puede evaluar directamente en la planta si sus creencias o si sus puntos de vista son vlidos. El CEDAC es un instrumento en el que cualquier persona puede aportar en tarjetas pequeas sus opiniones y en cualquier momento. Existe un tablero expuesto permanentemente en la planta, donde se recogen estos aportes para su posterior evaluacin. Esta forma de trabajo evita esperar hasta la convocatoria de una reunin para que la persona pueda exponer sus inquietudes. Adicionalmente, no se siente la presin de la reunin, se puedan expresar las ideas de una manera informal y en el momento en que se le ocurra al empleado. El CEDAC facilita la participacin y atrae la atencin de todas las personas. Estimula y recoge el conocimiento de todos los involucrados. El resultado de los anlisis es prctico y reduce las ideas generales que frecuentemente se aportan en el diagrama Causa y Efecto tradicional. Permite realizar inspeccin directa si la causa aportada tiene o no impacto en el efecto o en el grfico del extremo derecho del diagrama. El CEDAC favorece la integracin entre el proceso de anlisis y la accin. Este es posiblemente el punto ms til del CEDAC en la direccin de planta, ya que permite gestionar las actividades en forma diaria evaluando el progreso en tiempo real . El empleo de tarjetas facilita la clasificacin de las aportes y la revisin de las ideas. Se puede corregir una idea con una nueva tarjeta que se pega sobre la anterior si nuestro parecer ha cambiado; esto hace del CEDAC un instrumento dinmico, que ante otras tcnicas, lo pueden hacer superior para el anlisis de problemas complejos. El CEDAC estimula la investigacin tanto de problemas como de situaciones deseables. Con esta clase de informacin y el anlisis sistemtico de los hechos, se puede conocer con mayor profundidad los procesos que producen las averas. Ruiji Fukuda creador del mtodo CEDAC sugiere los siguientes pasos para su utilizacin efectiva: Paso 1. Definir el tema que se va a diagnosticar Seleccionar el problema que se desea eliminar y especificar un objetivo a alcanzar.
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Paso 2. Preparar el tablero CEDAC Escribir "todo" el conocimiento posible que tenemos sobre el proceso que se investiga sobre un diagrama. Se puede construir un diagrama de espina de pescado. Sin embargo Fukuda no restringe la posibilidad de utilizar un esquema del equipo, plano, dibujo o fotografa del equipo o componente sobre el que se trazarn las flechas de posibles factores causales del problema. Esto lo hace muy prctico, ya que al emplear esquemas o diagramas de la mquina, el grupo de anlisis aprende ms sobre el equipo y puede aportar ideas ms especficas y detalladas sobre la causa del problema. Este tipo de trabajo exige un entrenamiento previo para leer el plano o diagrama del equipo. Algunas empresas utilizan los esquemas del equipo por tipo de sistema: hidrulico, lubricacin, trmico, elctrico, etc., con el fin de estudiar las averas muy en detalle por clase de sistema.

Figura 102.- Esquema del equipo

Diagrama CEDAC para el anlisis de averas de equipo Sobre el tablero CEDAC se escriben en tarjetas pequeas cada uno de los conocimientos que se posee o no sobre las posibles causas del problema. A partir de esta informacin tanto los operadores, como los tcnicos de la planta, seleccionan la informacin necesaria para clasificarla en el diagrama CEDAC.

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Paso 3. Comunicacin del diagrama CEDAC Ubicar el diagrama en un sitio visible de la planta donde las personas lo puedan observar. El Propsito es el mostrar a todas las personas las causas y los efectos de las acciones que se tomen, como tambin, recoger la mayor cantidad de nuevas ideas de personas que no necesariamente estn trabajando en el equipo de diagnostico. El CEDAC es un instrumento formidable de gestin visual, ya que permanentemente se muestran a todos los empleados los efectos de las acciones tomadas y las causas potenciales estudiadas. Paso 4. Evaluar el progreso de las acciones Se investigan las causas a travs de reuniones, revisando la evolucin de los resultados, por este motivo es til incorporar al Diagrama CEDAC grficos para las diferentes medidas que muestran que el problema se encuentra en proceso de eliminacin total. Los grficos ms empleados en los diagramas CEDAC son: Grficos de valores MTBF Grficos de control de caractersticas de calidad Grficos de Efectividad Global de Equipo (EGP) Grficos de incrementos de disponibilidad Nmero total de paradas y otros. Paso 5. Buscar acciones de mejora Se seleccionan las mejoras tcnicas y se prepara una tarjeta con la solucin. Esta tarjeta se ubica junto a la causa que se estudia. En algunas empresas emplean tarjetas de dos colores: el color amarillo para registrar las posibles causas del problema que se estudia y tarjeta de color rojo para indicar las acciones correctivas que se sugieren. Este diagrama facilita el registro de las mejoras histricas realizadas y las acciones tomadas anteriormente, lo mismo que los efectos de cada mejora. Al participar un mayor nmero de personas y con el mtodo de registro de informacin, Fukuda considera que es ms fcil descubrir aquellas causas que desconocemos y se eliminan sobre la base de mejoras paso a paso y progresivas

Beneficios La tcnica CEDAC es un instrumento simple pero poderoso para realizar diagnsticos de problemas, en especial para aquellas averas crnicas y complejas de los
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equipos. Se fundamenta en la teora de la comunicacin, en especial en los trabajos de Joseph Luft y Harry Ingram quienes crearon la conocida ventana de "Joharry" que busca incrementar el conocimiento de un objeto a partir del proceso de compartir informacin dentro de un grupo de individuos. El principio de la ventana de Joharry es el siguiente: Yo s algo que t no conoces y t conoces algo que Yo no conozco, permite incrementar el saber necesario para la solucin eficiente de un problema en equipo. Esta tcnica permite llevar el problema al sitio de trabajo y lograr la mayor participacin del personal involucrado en la bsqueda de las causas y soluciones. El CEDAC traer beneficios de motivacin del personal al poder comprender claramente lo que sucede en los equipos. Esta comprensin mayor de los procesos conduce a una mayor responsabilidad por el cuidado de los equipos. R. Fukuda sugiere emplear esta tcnica como base para la implantacin del TPM en plantas industriales, especialmente para identificar las deficiencias de conocimiento y formular el plan de entrenamiento futuro. Esta tcnica complementada con los instrumentos estudiados en este apartado, pueden brindarle muy buenos resultados, tanto en la mejora del conocimiento, como de en el incremento de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos.

4. El rbol de fallos El rbol de fallos es una representacin grfica de los mltiples fallos o eventos y de su secuencia lgica desde el evento inicial (causas raz) hasta el evento objeto del anlisis (evento final) pasando por los distintos eventos contribuyentes. Tiene el valor de centrar la atencin en los hechos relevantes. Adicionalmente conduce la investigacin hacia causas latentes. Esta presentacin grfica permite, igual que el diagrama de Ishikawa, resumir y presentar las causas, conclusiones y recomendaciones. Es, por tanto, una herramienta de anlisis muy recomendable para realizar la fase B del Anlisis de Averas (Determinar las Causas). A modo de ejemplo vamos a identificar, clasificar y jerarquizar las causas de desgaste de cojinetes, y las causas de no operacin de un motor.

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Figura 103.- rbol de fallas de cojinetes

Construya el rbol de falla del sistema mostrado en figura 104.

Figura 104.- Diagrama del circuito del motor

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El evento principal es la no operacin del motor. Razones: falla interna del motor, no llega corriente al motor. interruptor abierto, - abierto - falla interna falla interna del cableado, falla del fusible, - sobrecarga: por corto-circuito en el cableado o por falla de la fuente - falla interna.

Figura 105.- rbol de fallas del motor elctrico

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5. Matriz de criterios Para la fase C (Elaborar la solucin) es muy til utilizar sta herramienta que supone disponer de varias soluciones viables y cuantificadas en coste y tiempo. La matriz de criterios nos ayudar a seleccionar la alternativa que resuelve el problema de la manera ms global (efectiva, rpida, barata,). Se trata de una matriz donde aparecen en las filas las distintas soluciones y en las columnas los criterios de valoracin (sencillez, rapidez, coste, efectividad, etc.) En cada una de las citadas opciones de votacin, cada persona usa sus propios criterios internos para tomar una decisin. Un criterio es una medida, pauta, principio u otra forma de tomar una decisin. Se conviene en la forma en que se toma una decisin colectiva. A menudo, al tomar decisiones, se usa ms de un criterio al mismo tiempo. Algunas veces, el grupo analiza los criterios a usar y se pone de acuerdo en cules basarn sus opiniones los participantes. Una matriz de criterios o priorizacin es una herramienta para evaluar opciones basndose en una determinada serie de criterios explcitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisin adecuada y aceptable. Las matrices funcionan mejor cuando las opciones son ms complejas o cuando se debe tener en cuenta mltiples criterios para fijar prioridades o tomar una decisin. La matriz que aparece a continuacin muestra las opciones o alternativas a priorizar en las filas (horizontales) y los criterios para tomar la decisin en las columnas (verticales). Despus se clasifica cada alternativa de acuerdo con los diversos criterios.

Figura 106.- Matriz de criterios

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Cmo se usa Paso 1: Haga una lista con las opciones a evaluar. Cercirese de que todos los miembros del equipo entiendan bien lo que cada una de las opciones significa. Paso 2: Elija los criterios para tomar la decisin. El grupo puede elegir estos criterios recurriendo a una lluvia de ideas y luego a una votacin para determinar cules son los ms importantes/pertinentes. Compruebe que todos entiendan los criterios elegidos de la misma manera. Los criterios que se usan normalmente para elegir problemas incluyen: importancia, apoyo para los cambios, visibilidad del problema, riesgos que se corren si no se hace nada, factibilidad de efectuar cambios en este rea. Para elegir soluciones, a menudo se aplican los siguientes criterios: costo, posible oposicin, factibilidad, apoyo de la administracin, apoyo de la comunidad, eficiencia, oportunidad, impacto sobre otras actividades. Estos no son los nicos criterios posibles y el grupo tiene que elaborar una lista que sea adecuada para su situacin. Si bien no existe un nmero mnimo o mximo de criterios, tres o cuatro es la cantidad ptima para las matrices. Si tiene ms de cuatro la matriz se torna difcil de manejar. Una manera de reducir el nmero de criterios consiste en decidir si hay algn criterio que todas las opciones deban cumplir. selo primero para eliminar opciones. A continuacin, use los otros criterios para elegir entre el resto de las opciones. Otra forma de evitar que la matriz se torne difcil es limitar el nmero de opciones que se consideran. Si la lista de opciones es muy larga (tiene ms de 6 opciones), puede resultar ms fcil acortar la lista primero eliminando algunas. Por ejemplo, los criterios que se usan ms comnmente para eliminar la consideracin de posibles problemas incluyen: El problema es demasiado grande o complejo para solucionarlo. No es factible efectuar cambios en esta rea (ms all del control o la autoridad del equipo). Falta de inters por parte del personal para trabajar en el problema. Paso 3: Dibuje la matriz e indique las opciones y los criterios. Paso 4: Determine qu escala usar en la calificacin de las opciones en relacin con cada criterio. Las formas de calificar las opciones pueden ser simples o complejas Ejemplos de escalas de calificacin: Simple: Los puntajes se basan en el cumplimiento de un determinado criterio por parte de la opcin, por ejemplo:
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Se dispone de personal capacitado? S = 1, No = 0 Comn: Las opciones se califican en funcin del grado en que cumple con el criterio, por ejemplo: En qu medida se cuenta con apoyo de la administracin para esta opcin? Mucho = 3, Normal = 2, Poco = 1 (o una escala de 1 a 5 1 a 10, de poco a mucho). Nota: Cercirese de que las escalas de calificacin usadas para todos los criterios sean uniformes, es decir que las calificaciones para cada criterio oscilen entre lo mejor = el nmero ms alto a lo peor = el nmero ms bajo. De esta manera se puede calcular el puntaje general de una opcin sumando los puntajes de cada criterio. Por ejemplo, si se calificaran las opciones en los dos criterios de factibilidad y costo, cada una en una escala de 1 (menos deseable) a 5 (ms deseable), se calificaran los criterios de la siguiente manera: Factibilidad: ms factible = 5 Costo: menor costo = 5 Calificacin general: mejor opcin = 10 menos factible = 1 mayor costo = 1 peor opcin = 2

Complejo: Se asignan distintos puntajes (valores) mximos a cada uno de los criterios y se califica cada opcin en funcin de cada criterio, de 1 hasta el valor mximo de ese criterio, por ejemplo: Criterio Factibilidad Aceptabilidad al cliente Bajo costo Calificacin general Puntos mximos 50 puntos 35 puntos 15 puntos 100 puntos Opcin No. 1 25 30 5 60 Opcin No. 2 35 20 15 70

Paso 5: Tomando una opcin por vez, analice cada criterio y decida cul es la calificacin adecuada mediante alguno de los mtodos antes citados. Esta calificacin puede hacerse en forma individual y luego sumarse. O bien, si el mtodo de calificacin es simple, puede hacerse como anlisis de grupo. Paso 6: Sume el valor total de cada opcin sumando la calificacin de cada criterio.

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Paso 7: Evale los resultados formulando las siguientes preguntas: Alguna opcin cumple con todos los criterios? Se puede eliminar alguna opcin? Si alguna opcin cumple con un criterio pero no con todos, todava vale la pena tenerla en cuenta?

Precauciones Cercirese de que todos entiendan bien las opciones que se estn considerando. Todos tendrn que entender la definicin operativa de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto.

Ejemplo: Aplicacin de la matriz de criterios para seleccionar un aceite lubricante entre dos alternativas posibles (Aceite A y Aceite B)

Tabla 36

Con estos datos construimos la siguiente matriz de criterios:

La mejor alternativa para los criterios manejados y con los pesos asignados a cada uno de ellos es el Aceite A.
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La tabla siguiente es un resumen de la aplicabilidad de cada herramienta:

Tabla 37

6. Ciclo Deming o Ciclo PHVA La piedra angular de la Direccin de Polticas (DPP) es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer o Ejecutar, Verificar y Actuar). Este ciclo refleja un mecanismo de evolucin para la mejora continua. La planificacin es simplemente la determinacin de la secuencia de actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el acto de implantacin del plan. Las actividades de planificacin y ejecucin nos son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces regresamos a nuestra "mesa de diseo" y tomamos una nueva hoja en blanco, descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso comn en un ciclo que no es el PHVA. Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado esperado. Cuando actuamos (en base al anlisis) determinamos los cambios necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo conocimiento ganado para los planes futuros. El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a travs de cada ciclo. La filosofa bsica del ciclo PHVA es hacer pequeos incrementos, en lugar de hacer grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el trmino "competicin salto de rana" para ilustrar el concepto de saltos cunticos de la mejora. El enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con xito en base

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a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo pueden ser superiores las mejoras.

Ciclo Deming en la direccin del mantenimiento. El siguiente grfico muestra la forma de organizar las acciones de mantenimiento aplicando el Ciclo Deming:

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MTODOS TPM
La metodologa de mantenimiento para el anlisis y eliminacin de averas se orienta a los siguientes puntos: a. Comprender y conocer el equipo profundamente. En los ltimos aos se ha venido insistiendo que las empresas que pretendan mantenerse competitivas en los mercados del futuro, debern preocuparse por mejorar el conocimiento de todo el personal y garantizar que existe un proceso de adquisicin y transferencia efectiva de experiencias o conocimiento entre todos los trabajadores. Este es el punto de partida del TPM, ya que busca crear una organizacin empresarial en continuo aprendizaje y de mejora del conocimiento del personal tcnico y operativo. El TPM fue creado por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) para crear capacidades estratgicas competitivas en las empresas, fundamentadas en el recurso conocimiento de los trabajadores y la aplicacin de un modelo de gestin integral del equipamiento. El TPM busca que el operario conozca lo mejor posible los equipos donde interviene diariamente, su estructura interna, funciones, restricciones, precisin y medios de seguridad, para de esta forma, pueda participar activamente en el cuidado y conservacin del equipo. Sin este conocimiento no ser posible llegar a identificar los factores causales profundos. Por este motivo, las metodologas TPM se apoyan en el aprendizaje continuo a partir de la experiencia y contacto diario con los equipos. b. Reflexin sobre los fenmenos. Los fenmenos son considerados cuidadosamente y en forma lgica. Se emplea un tiempo para realizar la reflexin sobre los fenmenos identificados y en lo posible, se verifica la hiptesis directamente sobre cada uno de los componentes de la mquina que se estudia. Se pretende evitar que el grupo humano tome decisiones con la nica informacin tomada a partir de una tormenta de ideas. Este tipo de metodologa permite adquirir conocimiento, no solo para la eliminacin de los factores causales, sino que permite preparar al equipo para realizar aportes innovadores de cambio de diseo y modificaciones que permitan mejorar el rendimiento de la mquina. c. Priorizar la informacin con cuidado y mtodo El experto japons Shirose manifiesta que la priorizacin es necesaria para estudiar en forma ordenada una situacin. Sin embargo, debido a una priorizacin realizada con poco conocimiento del equipo e informacin, se pueden descartar factores vitales para eliminar las prdidas crnicas. En el procedimiento sugerido dentro del TPM se debe conocer profundamente el equipo para lograr establecer esta prioridad en los factores causales, de lo contrario, se deber evitar la priorizacin y ser necesario actuar en la mayora de los factores causales posibles.
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Tcnicas TPM empleadas para el estudio de averas El TPM aporta varias metodologas poderosas para cumplir con los requisitos expuestos previamente. Las tcnicas de mayor utilizacin y que estudiaremos a continuacin son las siguientes: Anlisis PM (Physical Method). Esta tcnica se concentra en el anlisis de los principios fsicos del problema en estudio. Anlisis Porqu-Porqu. Esta tcnica emplea un proceso de diagnstico riguroso. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) La estrategia de Mantenimiento Productivo Total para el diagnstico de averas se inicia con la utilizacin de la tcnica Porqu-Porqu. Esta tcnica permite reducir en forma dramtica la repeticin de las averas, pero no la elimina en forma definitiva. Por este motivo es necesario emplear a continuacin el mtodo PM para lograr eliminar de raz la mayor cantidad de factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad en los equipos. Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avera, se puede realizar su diagnstico aplicando un anlisis PM. Pero si el equipo se encuentra deteriorado y sus condiciones bsicas estn descuidadas, se considera que es ms apropiado iniciar un estudio con la tcnica Porqu-Porqu, antes de aplicar un anlisis PM.

Figura 107.- Estrategias de Mantenimiento Productivo Total 57

Diagnstico en equipos avanzados o complejos Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es mnimo, se recomienda emplear directamente el mtodo PM. En algunas empresas japonesas emplean de forma sistemtica la combinacin de AMFE y mtodo PM para eliminar problemas del equipo que afectan la calidad del producto (Mantenimiento de Calidad). Este diagnstico puede llegar a ser sofisticado y lo realizan especialmente los ingenieros de proceso y mantenimiento.

Figura 108.- Diagnstico de equipos complejos

Se puede concluir que cada problema puede estudiarse y diagnosticarse empleando y combinando una variedad de tcnicas. Es importante tener en cuenta que se pueden llegar a recomendar algunas estrategias para el empleo sistemtico de las tcnicas de solucin de problemas. Sin embargo, estas estrategias sugeridas no cubren todas las posibilidades, pero de la experiencia se puede decir que son las ms frecuentes. Se podrn experimentar nuevas alternativas no estudiadas en este documento y aplicar otro tipo de tcnicas de diagnstico ms sofisticadas, como la teora del desgaste, tecnologas avanzadas de mantenimiento y estudios de lubricacin, como tambin una tcnica de reciente creacin como el diseo de experimentos multivariable, minera de datos, redes neuronales y otras tecnologas complejas.

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MTODOS DE ANLISIS 1. Metodologa Porqu-porqu. Esta tcnica es conocida como: "Know-why", "conocer-porqu", "tcnica porqu, porqu, porqu" o "quinto porqu". Esta tcnica se emplea para realizar estudios de las causas profundas que producen averas en el equipo. El principio fundamental de esta tcnica es la evaluacin sistemtica de las posibles causas de la avera empleando como medio la inspeccin detallada del equipo, teniendo presente el anlisis fsico del fenmeno. En las reas de mantenimiento se ha utilizado para la bsqueda de factores causales. Es un mtodo alterno del conocido Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa. Esta tcnica de calidad como se analiz previamente presenta el inconveniente de recoger un gran nmero de factores, pero no prioriza entre ellos cuales son los que verdaderamente contribuyen a la presencia de la avera. La tcnica porqu - porqu evita en los anlisis de averas de equipos que el grupo de estudio se desve e identifique causas cualitativas y complejas de verificar como causas potenciales del problema de la falla de las mquinas. Para evitar caer durante el anlisis de averas en temas con los siguientes: "es un problema de polticas de la compaa", "debido a la falta de personal...", "falta de capacitacin del personal" "no hay repuestos", el mtodo Porqu-Porqu busca a travs de la inspeccin y el anlisis fsico identificar todos los posibles factores causales para lograr reconstruir el deterioro acumulado del equipo. Esta tcnica es una buena compaera del mtodo PM si se emplea previamente. En casos con alto grado de deterioro se recomienda este procedimiento.

Pasos a seguir Esta tcnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avera mediante un proceso deductivo o socrtico. Cada respuesta que se aporte el grupo de estudio debe confirmar o rechazar la respuesta. Si se acepta una cierta afirmacin, nuevamente se pregunta cul es la causa de la "causa".

Procedimiento para el estudio Una vez identificado el fenmeno en estudio (avera), se realiza un anlisis fsico del fenmeno en igual forma como se efectu en el mtodo PM. De este anlisis se identifican posibles factores causales, los cuales se sometern a inspeccin para verificar la validez de la siguiente manera:

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Este proceso se contina hasta el momento en que se identifican acciones correctivas para la causa. Las acciones correctivas se registran en un plan de mejora o plan Kaizen. Se espera que el diagnstico no requiera de ms de cinco rondas. Una vez finalizado este proceso se pueden seleccionar otras causas en las diferentes rondas y se repite el procedimiento. De esta forma se analizan la totalidad de posibles factores causales, obteniendo un plan general de mejora para el equipo.

2. Mtodo PM. El anlisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del contexto donde estos se presentan. Consiste en el anlisis de los fenmenos (P de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus principios fsicos y poder identificar los mecanismos (M de la palabra inglesa Mechanisms) de estos principios fsicos (P de la palabra inglesa Phisically) en relacin con los cuatro inputs de la produccin equipos: materiales, individuos y mtodos). El principio bsico del anlisis PM es entender en trminos precisos fsicos que es lo que ocurre cuando la mquina, o sistema se avera o produce defectos de calidad y la forma como ocurren. Esta es la nica forma de identificar la totalidad de factores causales y de esta manera eliminar estas prdidas. Esta tcnica considera todos los posibles factores en lugar de tratar de decidir cul es el que tiene mayor influencia.

Fundamentos del anlisis fsico La investigacin lgica de como ocurre el fenmeno en trminos de principios fsicos y cantidades, se ha visto que es el fundamento de la metodologa de anlisis PM. Desde el punto de vista de los equipos un anlisis fsico significa emplear los principios operativos del equipo para clarificar la forma como los componentes interactan y producen el problema o la avera crnica. Se pretende estudiar y conocer en primer trmino, la forma como se presenta la desviacin de la situacin natural del equipo, en lugar de pretender abordar las causas de esta desviacin desde el primer momento. El objetivo fundamental de esta metodologa es llegar a comprender lo mejor posible la forma como se present el fallo y la forma como intervinieron las diferentes piezas y conjuntos del equipo para la generacin del problema

Proceso del anlisis PM Se ha explicado que el enfoque del anlisis PM consiste en estratificar los fenmenos anormales adecuadamente, entender los principios operativos y analizar los mecanismos del fenmeno desde el punto de vista fsico. El siguiente paso consiste en investigar todos los factores y el grado en que ellos contribuyen al problema. Todo esto
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es necesario para poder eliminar estos factores a travs de planes de accin y sistemas de control. Los pasos a seguir para la aplicacin del anlisis PM se muestran en la Figura siguiente:

Figura 109
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3. Anlisis Modal de Fallos y Efecto (AMFE) en equipos. Esta es una tcnica de ingeniera conocida como el anlisis FMEA o (Failure Mode and Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallas conocidas o potenciales, problemas, errores, desde el diseo, proceso y operacin de un sistema, antes que este pueda afectar al cliente (Omdahl 1988; ASQC 1983). El anlisis de la evaluacin puede tomar dos caminos: primero empleando datos histricos y segundo empleando modelos estadsticos, matemticos, simulacin ingeniera concurrente e ingeniera de fiabilidad que puede ser empleada para identificar y definir las fallas (Stamatis 1989). No significa que un modelo sea superior a otro. Ambos pueden ser eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente. Para efectos de este trabajo no se estudiar el segundo camino, ya que se pretende ofrecer una serie de metodologas que sean tiles para todas las personas de una empresa; mientras que las tcnicas especializadas poseen algunos fundamentos matemticos tediosos y su empleo queda restringido a aquellas personas que poseen buenas bases de estadstica avanzada. El AMFE es una de las ms importantes tcnicas para prevenir situaciones anormales, ya sea en el diseo, operacin o servicio. Esta tcnica parte del supuesto que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar la avera, mientras que las tcnicas estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situacin anormal ya ocurrida. Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta tcnica naci en el dominio de la ingeniera de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluacin de diseos de productos nuevos. El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas bsicas. En un principio se aplic en el mantenimiento en el sector de aviacin (Plan de mantenimiento en el Jumbo 747) y debido a su xito, se difundi en el mantenimiento de plantas trmicas y centrales elctricas. Hoy en da, el AMFE se utiliza en numerosos sectores industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Los Propsitos del AMFE son: Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas Identificar las causas y efectos de cada modo de falla Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al nmero de prioridad de riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad para su deteccin.

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El fundamento de la metodologa es la identificacin y prevencin de las averas que conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado hasta la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario partir de la siguiente hiptesis: Dentro de un grupo de problemas, es posible realizar una priorizacin de ellos Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averas: Ocurrencia (O) Severidad (S) Deteccin (D) La ocurrencia es la frecuencia de la avera. La severidad es el grado de efecto o impacto de la avera. Deteccin es el grado de facilidad para su identificacin. Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma ms usual es el empleo de escalas numricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos. Sin embargo, los ms especficos y utilizados son los cuantitativos. El valor ms comn en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala es fcil de interpretar y precisa para evaluar los criterios. El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de ocurrencia, menos grave o severo y ms fcil de identificar la avera cuando esta se presente. En igual forma un valor de 10 de asignar a las averas de mayor frecuencia de aparicin, muy grave donde de por medio est la vida de una persona y existe una gran dificultad para su identificacin. La prioridad del problema o avera para nuestro caso, se obtiene a travs del ndice conocido como Nmero Prioritario de Riesgo (NPR). Este nmero es el producto de los valores de ocurrencia, severidad y deteccin. El valor NPR no tiene ningn sentido (Ford 1992) Simplemente sirve para clasificar en un orden cada unos de los modos de falla que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se inicia la evaluacin sobre la base de definicin de riesgo. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como: menor, moderado, alto y crtico. En el mundo del automvil (Ford 1992) se ha interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo: Debajo de un riesgo menor, no se toma accin alguna Debajo de un riesgo moderado, alguna accin se debe tomar Debajo de un alto riesgo, acciones especficas se deben tomar. Se realiza una evaluacin selectiva para implantar mejoras especficas. Debajo de un riesgo crtico, se deben realizar cambios significativos del sistema. Modificaciones en el diseo y mejora de la fiabilidad de cada uno de los componentes.
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Descripcin del Mtodo A continuacin se indican los pasos necesarios para la aplicacin del mtodo AMFE de forma genrica, tanto para diseos como para procesos. Los pasos siguen la secuencia indicada en el formato AMFE que se presenta a continuacin.

Figura 110

Nota: Los nmeros de cada una de las casillas se corresponden con los pasos de aplicacin del mtodo AMFE.

Paso 1: Nombre del producto y componente En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto sobre el que se va a aplicar. Tambin se incluyen todos los subconjuntos y los componentes que forman parte del producto a analizar, bien sea desde el punto de vista de diseo del producto o del proceso que se vaya a utilizar para la fabricacin.

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Paso 2: Operacin o funcin La segunda columna se completa con distinta informacin segn se est realizando un AMFE de diseo o proceso. - Para el AMFE de diseo se incluyen las funciones que realiza cada uno de los componentes, adems de las interconexiones existentes entre los componentes. - Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que se realizan a lo largo del proceso de fabricacin de cada componente incluyendo las operaciones de aprovisionamiento, de produccin, de embalaje, de almacenado y de transporte. Paso 3: Modo de fallo Para cumplimentar la tercera columna se recomienda comenzar con una revisin de los informes realizados en AMFEs anteriores, relacionados con el producto o proceso que se est analizando. Un modo de fallo significa que un elemento o sistema no satisface o no funciona de acuerdo con la especificacin, o simplemente no se obtiene lo que se espera de l. El fallo es una desviacin o defecto de una funcin o especificacin. Con esa definicin, un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y sin embargo hemos de considerarlo como tal. Paso 4: Efecto/s del fallo Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se describirn los efectos del mismo tal como lo hara el cliente. Los efectos corresponden a los sntomas. Generalmente hacen referencia al rendimiento o prestaciones del sistema. Cuando se analiza una parte o componente se tendr tambin en cuenta la repercusin en todo el sistema, lo que ofrecer una descripcin ms clara del efecto. Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegir el ms grave. Entre los efectos tpicos de fallo podran citarse los siguientes: diseo: ruido, acabado basto, inoperante, olor desagradable, inestable, etc. proceso: no puede sujetar, no puede alinearse, no puede perforar, no se puede montar, etc. Para la obtencin de los efectos se utiliza mucho el "Diagrama causaconsecuencia" entendiendo por consecuencia el efecto.

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Paso 5: Gravedad del fallo Este ndice est ntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo. El ndice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente. Esta clasificacin est basada nicamente en los efectos del fallo. El valor del ndice crece en funcin de: La insatisfaccin del cliente. Si se produce un gran descontento, el cliente no comprar ms. La degradacin de las prestaciones. La rapidez de aparicin de la avera. El coste de la reparacin. El ndice de gravedad o tambin llamado de Severidad es independiente de la frecuencia y de la deteccin. Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha de utilizarse una tabla de clasificacin de la severidad de cada efecto de fallo, de forma que se objetivice la asignacin de valores de S. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo en que se relacionan los efectos del fallo con el ndice de severidad. En cada empresa se debera contar con unas tablas similares adaptadas al producto, servicio, diseo o proceso concreto para el que se vayan a utilizar.

Tabla 38.- Cuadro de clasificacin segn Gravedad o Severidad de fallo

Gravedad del fallo o Severidad Relacionada con los efectos S

Este ndice slo es posible mejorarlo mediante acciones de diseo, y no se ve afectado por los controles actuales.

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Como la clasificacin de gravedad est basada nicamente en el efecto de fallo, todas las causas potenciales del fallo para un efecto particular de fallo, recibirn la misma clasificacin de gravedad. Paso 6: Caractersticas crticas Siempre que la gravedad sea 9 10, y que la frecuencia y deteccin sean superiores a 1, consideraremos el fallo y las caractersticas que le corresponden como crticas. Estas caractersticas, que pueden ser una cota o una especificacin, se identificarn con un tringulo invertido u otro signo en el documento de AMFE, en el plan de control y en el plano si le corresponde. Aunque el NPR resultante sea menor que el especificado como lmite, conviene actuar sobre estos modos de fallo. Paso 7: Causa del fallo En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo atribuibles a cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como indicio de una debilidad del diseo o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo. Las causas relacionadas deben ser lo ms concisas y completas posibles, de modo que las acciones correctoras y/o preventivas puedan ser orientadas hacia las causas pertinentes. Entre las causas tpicas de fallo podran citarse las siguientes: en diseo: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga... en proceso: dao de manipulacin, utillaje incorrecto, sujecin, amarre.. Decir que al igual que en la obtencin de los efectos se haca uso del diagrama "causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se hace uso del "rbol de fallos" que permitir obtener las causas origen de un fallo. Paso 8: Probabilidad de ocurrencia Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa especfica se produzca y d lugar al modo de fallo. El ndice de la ocurrencia representa ms bien un valor intuitivo ms que un dato estadstico matemtico, a no ser que se dispongan de datos histricos de fiabilidad o se haya modelizado y previsto stos. En esta columna se pondr un valor de probabilidad de ocurrencia de la causa especfica. Tal y como se acaba de decir, este ndice de frecuencia est ntimamente relacionado con la causa de fallo, y consiste en calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla siguiente:

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Tabla 39.- Cuadro de clasificacin segn la Probabilidad de ocurrencia

Probabilidad de ocurrencia: de la causa y de que sta produzca el efecto O

Cuando se asigna la clasificacin por ocurrencia, deben ser consideradas dos probabilidades: La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. Para esto, deben evaluarse todos los controles actuales utilizados para prevenir que se produzca la causa de fallo en el elemento designado. La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, sta provoque el efecto nocivo (modo) indicado. Para este clculo debe suponerse que la causa del fallo y de modo de fallo son detectados antes de que el producto llegue al cliente. Para reducir el ndice de frecuencia, hay que emprender una o dos acciones: Cambiar el diseo, para reducir la probabilidad de que la causa de fallo pueda producirse. Incrementar o mejorar los sistemas de prevencin y/o control que impiden que se produzca la causa de fallo. El consejo que se da para reducir el ndice de frecuencia de una causa es atacar directamente la "raz de la misma". Mejorar los controles de vigilancia debe ser una accin transitoria, para ms tarde buscar alguna solucin que proporcione una mejora de dicho ndice. Paso 9: Controles actuales En esta columna se reflejarn todos los controles existentes en la actualidad para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.
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Paso 10: Probabilidad de no Deteccin Este ndice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo, supuestamente aparecido, llegue al cliente. Se est definiendo la "no-deteccin", para que el ndice de prioridad crezca de forma anloga al resto de ndices a medida que aumenta el riesgo. Tras lo dicho se puede deducir que este ndice est ntimamente relacionado con los controles de deteccin actuales y la causa. A continuacin se muestra un ejemplo de tabla que relaciona la probabilidad de que el defecto alcance al cliente y el ndice de no-deteccin.

Tabla 40.- Cuadro de clasificacin segn la Probabilidad de no deteccin

Probabilidad de no deteccin: relacionada con los controles actuales y que la causa y/o efecto lleguen al cliente D

Es necesario no confundir control y deteccin, pues una operacin de control puede ser eficaz al 100%, pero la deteccin puede resultar nula si las piezas no conformes son finalmente enviadas por error al cliente. Para mejorar este ndice ser necesario mejorar el sistema de control de deteccin, aunque por regla general aumentar los controles signifique un aumento de coste, que es el ltimo medio al que se debe recurrir para mejorar la calidad. Algunos cambios en el diseo tambin pueden favorecer la probabilidad de deteccin. Paso 11: Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR) El Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad de ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no deteccin, y debe ser calculado para
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todas las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del fallo para posibles acciones correctoras. El NPR tambin es denominado IPR (ndice de prioridad de riesgo). Nmero de Prioridad de Riesgo: NPR = S * O * D Paso 12: Accin correctora En este paso se incluye una descripcin breve de la accin correctora recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto orden de prioridad en su eleccin. El orden de preferencia en general ser el siguiente: 1. Cambio en el diseo del producto, servicio o proceso general. 2. Cambio en el proceso de fabricacin. 3. Incremento del control o de la inspeccin. Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del ndice de prioridad NPR en dos casos, suele ser ms econmico el caso que no emplea ningn control de deteccin. Es en general ms econmico reducir la probabilidad de ocurrencia de fallo (si se encuentra la manera de conseguirlo) que dedicar recursos a la deteccin de fallos. Es conveniente considerar aquellos casos cuyo ndice de gravedad sea 10, aunque la valoracin de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o del valor considerado como lmite. Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son independientes entre s, la primera medida correctora puede ser la aplicacin del Diseo de Experimentos (DDE), que permitir cuantificar objetivamente la participacin de cada causa y dirigir acciones concretas. Es un medio muy potente y seguro para reducir directamente la frecuencia de defectos. Paso 13: Definir responsables En esta columna se indicarn los responsables de las diferentes acciones propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantacin de las mismas. Paso 14: Acciones implantadas En esta columna se reflejarn las acciones realmente implantadas que pueden, en algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente recomendadas.

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Paso 15: Nuevo Nmero de Prioridad de Riesgo Como consecuencia de las acciones correctoras implantadas, los valores de la probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad de no deteccin (D) habrn disminuido, reducindose, por tanto, el Nmero de Prioridad de Riesgo. Los nuevos valores de S, O, D y NPR se reflejarn en las columnas 15, 16, 17 y 18. Si a pesar de la implantacin de las acciones correctoras, no se cumplen los objetivos definidos en algunos Modos de Fallo, es necesario investigar, proponer el implantar nuevas acciones correctoras, hasta conseguir que el NPR sea menor que el definido en los objetivos. Una vez conseguido que los NPR de todos los modos de fallo estn por debajo del valor establecido, se da por concluido el AMFE.

Cartagena, marzo 2013

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