TC YILDIZ TEKN K N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS LETME ANA B L M DALI LETME YNET M YKSEK L SANS PROGRAMI

YKSEK L SANS TEZ

LOJ ST KTE R SK YNET M VE B R UYGULAMA

ERD N BAHAR 03713023 TEZ DANI MANI PROF. DR. SMA L DUYMAZ

STANBUL 2007

TC YILDIZ TEKN K N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS LETME ANA B L M DALI LETME YNET M YKSEK L SANS PROGRAMI YKSEK L SANS TEZ

LOJ ST KTE R SK YNET M VE B R UYGULAMA

ERD N BAHAR 03713023

Tezin Enstitye Verildi i Tarih: 25.08.2007 Tezin Savunuldu u Tarih: 25.09.2007 Tez Oy Birli i ile/ Oy oklu u ile Ba arl Bulunmu tur. Unvan Ad Soyad Tez Dan man: Prof. Dr. smail DUYMAZ Jri yeleri : Prof. Dr. brahim KIRCOVA Yrd. Do. Dr. Ebru ENG NKAYA mza

STANBUL TEMMUZ 2007

iv

Z LOJ ST KTE R SK YNET M VE B R UYGULAMA Hazrlayan: Erdin BAHAR Temmuz, 2007 Bu al mann amac, gnmzn i dnyasnda nem kazanan lojistik ve risk ynetimi kavramlarnn irdelenmesi, lojistik srelerde ortaya kan risklerin tanmlanmasdr; ynetim fonksiyonlarnn bu riskler zerine uygulanarak i letmelerin temel fonksiyonlarn daha etkin bir ekilde nasl srdrebileceklerini aklamaya al maktr. Tez iki blmden olu maktadr. Birinci blmde lojistik kavramnn tanm, geli im sreci ve lojistik uygulamalarda kar la lan riskler ile bu risklerin ynetimi zerinde durulmu tur. Lojistik srelerde kar la lan riskler i letme ii riskler ve i letme d riskler olmak zere iki grupta incelenmi tir. Risklerin ortaya k ekilleri rnekler verilerek aklanmaya al lm tr. letmelerin tedarik zincirlerinde ortaya kan risklerin olu ma nedenleri kreselle me olgusunun yaratt risklerin etkileri altnda incelenmi tir. Lojistik risklerin ynetimi srecinde risklerin de erlendirilme, analiz a amalar ve analiz yntemleri ortaya konmu tur. Lojistik risk ynetim modelleri tedarik, talep, rn ve bilgi ynetimi srelerinde incelenmi olup, ayrca i letmenin faaliyetlerini kesintiye u ratan evresel risklere kar alnabilecek nlemlere de inilmi tir. kinci blmde, Oyak-Renault Otomobil Fabrikas, Aroma Bursa Meyve Sular A. . ve Co kunz A. . i letmelerinde, mlakat yntemi ve ikincil kaynaklar kullanlarak, kar la lan riskler, risk ynetim teknikleri ve uygulama rnekleri yer alm tr. al mada temel olarak, lojistik proseslerdeki risklerin, teorik dzlemde ve uygulamada tedarik srecinde odakland ; tedariki belirsizliklerinin, oklu tedariki yntemi ile giderilmeye al ld saptanm tr. Anahtar Kelimeler: Lojistik, Lojistik Riskler, Tedarik Zinciri Risk Ynetimi

iii

ABSTRACT RISK MANAGEMENT IN LOGISTICS AND AN APPLICATION Prepared by Erdin BAHAR July, 2007 The aim of this study is to examine logistics and risk management concepts that come into prominence and the explanation of risks that occur in the logistics processes. By the implementation of management functions over these risks, how plants can support their basic functions efficiently has been considered. This thesis consists of two parts. In the first part, definitions of logistics notion, logistics evolution, risks in the logistics practices and management of these risks are mentioned. The risks in logistics processes are examined in two parts as internal and external to the business. How these risks are formed is defined by examples. Under the influence of global risks, causes of logistics risks are investigated. In the logistics risk management process, risk assessment, analyze steps and analyze techniques are stated. Logistics risk management models are examined in supply, demand, information and product management processes and the steps that can be taken against disruption risks are considered. In the second part, logistics processes, the risks and some applications in these practices are examined in Oyak-Renault Automobile Factory, Aroma Bursa Fruit Juice Inc. and Co kunz Inc. via interviews and secondary sources. In this study its stated that, the basic risks in logistics processes are focused at supply both in theory and application. Also supplier uncertainties are tried to be removed by multi-supplier practices. Keywords: Logistics, Logistics Risks, Supply Chain Risk Management

iv

NSZ Bu al mada, iinde bulundu umuz a n iki nemli kavram olan lojistik ve risk ynetimi ili kisi zerinde durulmu ; i letmeler ve ilgili taraflar iin konunun nemi aklanmaya al lm tr. Bu al mann olu um srecinde pek ok ki inin katks bulunmaktadr. al mann ba ndan sonuna kadar her a amasnda destekleyici ele tirileriyle bana yol gsteren dan manm Prof. Dr. smail DUYMAZ a ve de erli katklarndan tr Ar . Gr. Arzu KARAMAN a te ekkrlerimi sunuyorum. al mann uygulama blmnde, de erli vakitlerini bana ayrdklar iin Oyak-Renault, Aroma A. . ve Co kunz A. . lojistik departmanlar al anlarna ayrca te ekkr ederim. Sadece bu al ma srecinde de il, bugne gelmemde bana verdikleri emek ve gsterdikleri sabr iin biricik aileme sonsuz kranlarm sunuyorum.

stanbul; Temmuz, 2007

Erdin BAHAR

 NDEK LER

TEZ ONAY SAYFASI Z....................... .................................... iii ABSTRACT........................................... iv NSZ................................................... v NDEK LER...................................... vi TABLOLAR L STES .......................... viii EK LLER L STES ........................... ix KISALTMALAR................................... x 1. G R ...... 2. LOJ ST K FONKS YONU LE LG L TEMEL KAVRAMLAR 2.1. Lojistik Kavram Tanm ve Evrimi..... 3 2.2. Lojistik Zinciri ve Tedarik Zinciri....... 18 2.2.1. Lojistikte Fiziksel Ak ................ 19 2.2.2. Lojistikte Bilgi Ak ............... 20 2.2.3. D Lojistikte Fiziksel Ak ................. 22 2.2.4. D Lojistikte Bilgi Ak ............. 23 2.3. Lojistikte Riskler, Risk Trleri ve Risk Alanlar 31 2.3.1. letmecilikte Ya anan Genel Riskler ve Risk Trleri . 31 2.3.2. Lojistik Alannda Kar la lan Riskler ve Risk Trleri. 38 2.3.2.1. Lojistik Risk Kavram38 2.3.2.2. Lojistik Risk Trleri ve Unsurlar..43 2.3.2.2.1. D sal Srcler...... 44 2.3.2.2.2. sel Srcler...... 47 2.4. Lojistik Risklerin Ortaya k Alanlar ,Nedenleri ve ekilleri.. 51 2.4.1. Lojistik Risklerin Ortaya k Alanlar. ...... 51 2.4.2. Lojistik Risklerin Ortaya k Nedenleri 58 2.4.3. Lojistik Risklerin Ortaya k ekilleri.. 63 3. LOJ ST KTE R SK YNET M LE LG L L TERATR TARAMASI VE ELDE ED LEN TEOR K BULGULAR 3.1. Lojistik Risk Ynetim Modelleri 3.2. Lojistik Risk Analizleri ve Analiz Yntemleri. 3.2.1. Risk Analizi A amalar. . .. 3.2.2. Risk Analiz Metotlar. 3.2.2.1. Hata A ac Analizi... 3.2.2.2. Balk Kl Diyagram... 3.2.2.3. Hata Tr Etkileri Analizi.... 67 75 75 76 76 77 78 1

vi

3.2.2.4. Ak izelgesi... 79 3.2.2.5. Simlasyon Modeli... 81 3.3. Lojistik Risklerin Ynetimi ve Kontrol.. 83 3.3.1. Lojistik Risk Ynetimi ile lgili Teorik Bulgular... 83 3.3.2. Lojistik Risk Kontrol ile lgili Teorik Bulgular.... 95 4. LOJ ST KTE R SK YNET M UYGULAMALARI 4.1. Uygulama Evreni, Metodolojisi ve Amalar........................... 98 4.2. Oyak-Renault Otomobil Fabrikas Hakknda................... 98 4.3. Oyak-Renault Otomobil Fabrikasnda Lojistik Sreler........... 99 4.3.1. Fiziksel Ak .............. 99 4.3.1.1. Direkt Programl Ta ma..... 103 4.3.1.2. Endirekt Programl Ta ma..... 105 4.3.1.3. Programlanmam Ta maclk.... 107 4.3.2. Bilgi Ak .......... 109 4.4. Lojistik Riskler ve Uygulanan Ynetim Sreleri.....111 4.5. Aroma A. . Hakknda.............................................. 116 4.6. Aroma A: . Tedarik Zinciri Yaps.......................... 117 4.7. Aroma A. Tedarik zinciri ve Lojistik Srelerinde Saptanan Riskler.... 119 4.7.1. letme D Riskler......................................... 119 4.7.2. letme i Riskler........................................... 120 4.8. Aroma A. Lojistik Risk Ynetim Sreleri............ 121 4.9. Co kunz A. . Hakknda........................................ 125 4.10. Co kunz A. Tedarik Zinciri ve Milk-Run Uygulamas..... 126 4.11. Co kunz A. . Tedarik Zinciri Riskleri................. 129 4.11.1. Tedariki Riskleri ve Tedariki De erlendirme Sreci.......... 129 133 4.11.2. letme i Lojistik Riskler ve Ynetimi................................ 5. SONU.. 138 KAYNAKA..... 119 EKLER ..... 147 Ek 1. Mlakat Formu........................................... 147 Ek 2. Co kunz A. . Sefer Bilgi Formu.......................... 149 Ek 3. Co kunz A. . Lojistik Reklamasyon Formu......... 150 Ek 4. Milk-Run Operasyon emas.................................. 151 Ek 5. Milk-Run leti im A ................................. 152 Ek 6. Co kunz A. . Kanban Kart rne i..................... 153 ZGEM ..... 154

vii

TABLOLAR L STES Sayfa No Tablo 1: e itli Lojistik Tanmlar.......... 5 Tablo 2: Ba lca Lojistik Faaliyetler..... 10 Tablo 3: Lojistik Ynetiminin Evrimi....... 14 Tablo 4: Geleneksel Nakliye Yakla m ile D Kaynak Kullanmnn Kar la trlmas ................................................................................ 17 Tablo 5: Risk Azaltma Stratejileri...... 50 Tablo 6: Tedarik Zinciri Risk Alanlar.... 51 Tablo 7: Tedarik Zincirinde Olu an Kesintiler ....... 53 Tablo 8: Tedarik zincirinde Gven Eksikli i........... 61 Tablo 9: Lojistik Risk Ynetiminde Kullanlan Aralar..... 82 Tablo 10: Tedarik Belirsizliklerini Azaltma Stratejileri.... 88 Tablo 11: Tedarik Zinciri Risklerini Ynetmek in Stratejik ve Taktiksel Planlar............................................................................................... 93 Tablo 12: Ta maKonular.. 99 Tablo 13: Ta ma Emri/Gnderi zeti... 107 Tablo 14: e itli Sorunlarda leti im Birimleri.......... 112 Tablo 15: 8D Tekni i.............. 113 Tablo 16: 2000-2005 Dnemi Meyve ve Meyve Suyu retim Art ......... 122 Tablo 17: Milk- Run ncesi ve Sonras.................. 128 Tablo 18: Toplam Tedariki Performans Kriterleri.......... 130 Tablo 19: Tedariki Kaynakl Lojistik Risk Gruplar.......... 131 Tablo 20: elik Mal Kabul Risk Analiz Formu...................... 134 Tablo 21: Ambalajlama Fonksiyonuna Ait FMEA rne i.................................. 136 Tablo 22: 8D Tekni i.............. 113

viii

EK LLER L STES Sayfa No ekil 1: ekil 2: ekil 3: ekil 4: ekil 5: ekil 6: ekil 7: ekil 8: ekil 9: ekil 10: ekil 11: ekil 12: ekil 13: ekil 14: ekil 15: ekil 16: ekil 17: ekil 18: ekil 19: ekil 20: ekil 21: ekil 22: ekil 23: ekil 24: ekil 25: ekil 26: ekil 27: ekil 28: ekil 29: ekil 30: ekil 31: ekil 32: ekil 33: Lojistik Ynetiminin Unsurlar........... 11 Lojistik Sreci..... 19 D Lojistik Sreci.............21 Sreci leten Lojistik Di lileri 24 Tedarik Zinciri..... 29 Sper Tedarik Zinciri Ynetimi. 30 Yarataca Etkiler Asndan Risk Trleri . 34 rnek Bir Risk Modeli....... 37 sel ve D sal Savunmaszlk Srcleri............ 43 Hangi Tedarik Zinciri Risk Alan Sizi Gece Uyank Tutuyor?....... 55 Risk Dngs........... 62 Tedarik Zinciri Esnekli ini Yaratmak..... 69 letme Sreklilik Planlamas...70 Lojistik Risklerin Ynetimi 73 Balk Kl Diyagram. 78 Ak izelgesi.. 80 Tedarik Zinciri Srelerinde Risk Ynetiminin Anahtar Unsurlar.......................................................................................83 Tedarik Zinciri Srelerinde Risk Ynetim Modeli......... 85 Tedarik Zinciri Risk Ynetimi in Drt Temel Yakla m.. 86 Farklla ama Noktas k Olan Bir Sistem........91 Riskleri Azaltmak in Basit Bir Altyap............ 92 Ta ma Kimlik Numaras Detaylar 100 Gzergah Formu.. 101 ELTA Uygulamasna Bir rnek. 102 Ta ma ste i Detaylar... 102 Endirekt Ta ma emas. 105 Oyak-Renaultda Tedarik Ak . 108 Ykleme Srecinde Dikkat Edilecek Hususlar 111 Aroma A. . Tedark Zinciri............................ 117 2000-2005 Yllar Arasnda Meyve ve Meyve Suyu retimlerine li kin Veriler................................................................. .... 121 Co kunz A. . Milk-Run Sreci...................... 127 Balk Kl Analiz rne i........................... 135 Poka-Yoke rne i........................................ 137

ix

KISALTMALAR 3 PL CPFR CSCMP EDIFACT ENX FMEA FTA GALIA IPPRF ISO IT JIT LODER LSS NATO ODETTE PDS RFID RPN SCC SCM SCOR SOX TKY TZY : 3. Parti Lojistik : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment : The Council of Supply Chain Management Professionals : EDI For Administration, Commerce and Transportation : European Network Exchange : Failure Mode and Effects Analysis : Fault Tree Analysis : Fransa Odette Ulusal Organizasyonu : Supplier Logistics Performance Indicators : The International Organization for Standardization : Information Technology : Just In Time : Lojistik Derne i : Lojistik Servis Sa layclar : North Atlantic Treaty Organization : Organization For Data Exchange by Teletransmission in Europe : Packaging Data Sheet : Radio Frequency Identification : Risk Priority Number : Supply Chain Council : Supply Chain Management : Supply Chain Operations Reference Model : Sarbanes Oxley Act : Toplam Kalite Ynetimi : Tedarik Zinciri Ynetimi

1.G R Lojistik, m terilerin ihtiyalarn kar lamak zere her trl hammadde, rn, servis ve bilgi ak nn ba lang noktasndan, rnn tketildi i son noktaya kadar olan tedarik zinciri iindeki hareketinin, etkili ve verimli bir ekilde planlanmas, uygulanmas, ta nmas, depolanmas ve kontrol altnda tutulmas hizmetidir. Lojistik, 20. yzyln son eyre inde bilgi teknolojisi ve ynetim bilimlerinde yakalanan geli melerle ilgi oda olmu ; gerek niversitelerde bir bilim dal gerekse de endstride bir uygulama alan olarak grlmeye ba lanm tr. inde ya ad mz a n en hzl geli en sahas haline gelmi tir. letmelerin retim maliyetlerine pek fazla mdahale edemedi i ve rakipler arasnda maliyetlerin birbirine yakla t bir ortamda, rekabet edebilmek iin lojistik srelerde yaratlacak farklar ile rakiplerin bir adm nnde olmak mmkndr. Kaliteli lojistik hizmet, zamannda ve uygun fiyatlarla piyasada bulunmak, bilgi, yeniliklerin takibi ve esneklik gibi kriterlerin yakalanmasna ba ldr. Risk ynetimi risklerin belirlendi i, hangi risklerin ncelikli olarak zmlenmesi gerekti inin de erlendirildi i, risklerin ynetilmesi iin stratejiler ve planlarn geli tirilerek, bu uygulamalarn sonularnn gzlemlendi i ve iyile tirmelerin uyguland sistematik bir sretir. Tm ekonomik faaliyet alanlarnda risk vardr. Tedarik zincirindeki lojistik faaliyetlerde olu an riskler de, zellikle son on ylda ya anan kresel oklarn kombinasyonu altnda i letmelere farkl deneyimler kazandrm tr. Do al felaketler, salgn hastalklar, terr saldrlar gibi birok etken i letmeleri risk ynetimi ve zellikle tedarik zincirinde olu abilecek riskler zerine daha hassas ve sistematik yakla maya itmi tir. Di er taraftan kreselle meyle beraber lkeler arasndaki ticari bariyerlerin kalkmas, temel yetenek d ndaki faaliyetlerin d kaynak kullanm yoluyla kar lanmas, tedarikilerin saysndaki azalma ve da tm uygulamalarnda merkezile meye gidilmesi, tedarik zincirlerinin gvenli ini etkileyen faktrlerdir.

Bu a amada tezin amac, konuyla ilgili taraflar lojistik riskler hakknda biraz daha bilgilendirmek, tedarik zincirlerinde sreklili in sa lanabilmesi iin kullanlacak ara, uygulanabilecek ynetim teknikleri ve stratejileri hakknda bilgi vermek ve tedarik a larnn daha esnek ve gvenli hale nasl getirilebilece i konusunda perspektif sunmaktr. Bu al ma temel olarak iki blmden olu maktadr. lk blmde lojistik kavram ve lojistik srelerde kar la lan riskler incelenmektedir. letmelerde lojistik sreler giri ve k lojisti i olarak incelenerek, bu srelerde fiziksel, bilgi ve nakit ak olmak zere farkl ak zerinde durulacaktr. Lojistik riskler, temel olarak i letme ii ve i letme d riskler olarak gruplandrlarak; talep, tedarik, evresel, kontrol, proses ve olaslk risk gruplar altnda incelenmeye al lacaktr. al mada i letmelerin risklerle kar la t alanlarn yannda, lojistik risklerin ortaya k ekilleri farkl irketlerin bu alanda kar la t riskler ile rneklendirilecektir. Lojistik risklerin ele alnmasyla birlikte, lojistik risklerin ynetimi bir di er ba l olu turacaktr. Tedarik zincirlerinde risklerin tespiti, tanmlanmas ve de erlendirilmesi srelerinde sistemli bir ynetim yakla m gereklili i aklanarak, bu konuda e itli modeller incelenecektir. Lojistik risklerin analizi noktasnda, kalite ynetimi gibi farkl disiplinlerde de kullanlan analiz yntemlerinin uygulama biimleri zerinde durulacaktr. Lojistik risklerin ynetiminde Alt Sigma modelinin uygulan biimi ve a amalar ele alnacaktr. Ynetim fonksiyonlarndan biri olan kontroln, lojistik srelerdeki risklere tatbiki, kullanlan aralar ve yntemler, geri besleme sreleri bir ba ka konu ba l altnda ele alnacaktr. al mann ikinci blmnde otomobil sektrnde faaliyet gsteren Oyak- Renault Otomobil Fabrikasnda, otomobil fabrikalarnn nemli bir tedarikisi olan Co kunz A. . ve meyve suyu sektrnde nemli bir yeri bulunan Aroma A. . de lojistik i leyi ve proseslerde kar la lan risklerle ilgili bir uygulama yer almaktadr. Uygulamada, i letmelerin tedarik zincirleri ve lojistik srelerinin gl ve zayf yanlar de erlendirilerek, bu srelerde kar la lan riskler ortaya karlacaktr. Lojistik Departmanlarnn riskleri nceliklendirme al malar, tedarik, ta ma ve depolama srelerinde geli tirdikleri risk analiz yntemleri, kar la lan lojistik riskleri azaltma ve/veya nlemeye ynelik hazrladklar plan, strateji ve teknikler aklanmaya al lacaktr.

2. LOJ ST K FONKS YONU LE LG L TEMEL KAVRAMLAR 2.1. Lojistik Kavramnn Tanm ve Evrimi Lojistik, insano lunun ihtiyalarnn belirmesiyle e zamanl, tarihin derinliklerinden bu yana i ie oldu umuz bir olgudur. Fakat sanayi devrimiyle beraber dnyann ya ad hzl geli meler, tketicilerin artan ihtiyalar ve geti imiz yzylda kresel dzeyde ya anan sava lar, d nrleri lojistik kavram zerine daha ok d nmeye sevk etmi tir. ngilizce logistics kelimesinin kkenini, Latince tahmin konusunda, becerikli veya usta olan manasna gelen logistikos ve Franszca logistique kelimelerinden ald tahmin edilmektedir . Tanm, tedarik iin gerekli olanlar tahmin noktas d nda,
1

lojistik kelimesinin orijinali hakknda bir fikir vermemektedir. Trk Dil Kurumu szl nde lojistik, Franszca kkenli, askeri literatrde geri hizmet olarak tanmlanm tr .
2

Lojistik, i hayat ve ticaret literatrne askeri literatrden girmi ve kullanlmaya ba lanm tr. Terim, askeri terminolojiye 18. Yzyl Avrupasnda girmi tir. Bir deniz harp stratejisti olan Tu amiral Alfred. T. Mahan, A.B.D donanmasna terimi gerek anlamnda tantm tr. lk defa 1905 ylnda sava sanatnn, ordularn hareketi ve ihtiyalarnn tedariki ile ilgili dal olarak tanmlanm tr .
3

Gnmzde NATOnun terimler ve tanmlar szl nde resmi lojistik tanm u ekilde yaplm tr: Lojistik, ordularn hareket ve ikmalinin plnlanmas ve gerekle tirilmesi bilimidir. Lojistik, geni anlamda askeri operasyonlardaki u unsurlar kapsamaktadr:

Materyallerin planlanmas, geli tirilmesi, edinilmesi, depolanmas, da tm, bakm, tahliye ve imhas;

Stephen Hays Russell, Growing World of Logistics, Air Force Journal of Logistics, Vol. 24, No. 4; Academic Research Library, (2000):13. 2 Trk Dil Kurumu, http://www.tdk.gov.tr/TR/SozBul [03.03.2007] 3 Russell, age, 13. 3

Personelin ta nmas; Faaliyetlerin tasarm ve yrtlmesi; Hizmetlerin edinimi ve donanm; Tbbi ve sa lk hizmetlerin sa lanmas4.

Lojistik terimi, 20. yzyln ikinci yarsndan i hayatnda kendine geni yer bulmu tur. irket stratejilerinde ve global ekonomide nemi artt iin, lojistik literatr btnsel bir lojistik teorisi ortaya koymak iin byk bir aba sarf etmektedir5. Klasik tanmyla lojistik, do ru rnn, do ru m teri iin, do ru miktarda, do ru artlarda, do ru yerde, do ru zamanda ve do ru maliyetle bulundurulmasn sa lamay amalamaktadr. dnyasnda geerli bir di er tanmda da lojistik; i dnyasnda gittike daha fazla kullanlmasna ihtiya duyulan karma k enformasyon, ileti im ve kontrol sistemlerinin iinde yer ald mal, hizmet, bilgi ve sermaye akmnn i planlama erevesi olarak tanmlanmaktadr6. Lojisti in gnmzde i evrelerince kabul gren en geerli tanm CSCMP (The Council of Supply Chain Management Professionals) kurulu u tarafndan yaplm tr. Bu tanma gre: Lojistik, m terilerin ihtiyalarn kar lamak zere, hammaddenin ba lang noktasndan, rnn tketildi i son noktaya kadar olan tedarik zinciri iindeki malzemelerin, hizmetlerin ve bilgi ak nn etkili ve verimli bir ekilde, her iki yne do ru hareketinin ve depolanmasnn, planlanmas, uygulanmas ve kontrol edilmesidir .
7

NATO, Backgrounder: Logistics Support for NATO Operations, http://www.nato.int/docu/home.htm#logistics [10.03.2007]. 5 John T. Mentzer, Soonhong Min, L Michelle Bobbitt, Toward a unified theory of logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34, No. 7/8, (2004):606. 6 Logistics World, www.logisticsworld.com/logistics.htm [28.09.2006]. 7 Council Of Supply Chain Management Pofessionals, http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp [11.10.2006]. 4

Tablo 1: e itli Lojistik Tanmlar Kaynak Ksa Tanm Tanm Malzemelerin hareketi ve dura an haldeki ynetimi

Klasik Tanm Do ru rnn, do ru m teride, do ru miktarda, do ru artlarda, do ru yerde, do ru zamanda ve do ru fiyatta olmasn sa lamak Szlk Tanm Uluslararas Lojistik Derne i Askeri bilimin, malzeme, personel ve faaliyetlerin tedari i, srdrlmesi ve ta nmas ile ilgili disiplini Operasyonlarn, planlarn ve amalarn gerekle tirilmesini desteklemek iin, ihtiyalarn dizayn, kaynaklarn temin ve tedari i ile ilgili, teknik faaliyetlerin, mhendisli in ve ynetimin, sanat ve bilimidir. De er Tanm Organizasyon amalarn gerekle timek iin malzeme ve rnlerde yer ve zaman faydas sa lamaktr. Lojistik Ynetimi Konseyi M terilerin ihtiyalarn kar lamak zere her trl rn, hizmet ve bilgi ak nn, hammaddesinin ba lang noktasndan, rnn tketildi i son noktaya kadar olan hareketinin, etkili ve verimli bir biimde planlanmas, uygulanmas, ta nmas, depolanmas ve kontrol altnda tutulmas yntemidir Malzeme ile lgili Tanm letme iin tedarik ynetimi (giri lojisti i) ve i letme m terileri iin da tm ynetimi (k lojisti i) ya da, retim iin malzeme tedariki ve pazarlama iin rn tedariki Fonksiyonlar Gerekli malzemelerin saptanmas, satn alma, ta ma, envanter ile lgili Tanm ynetimi, depolama, elleleme, endstriyel paketleme, lokasyon analiz faaliyetleri, da tm, geri dnen mallarn kabul, enformasyon ynetimi, m teri hizmetleri ve hammadde ihtiyac olan i m teri ve rn ihtiyac olan d m teri ile ilgili di er tm faaliyetler. Genel Kltr Bir i in tm detaylar ile ele alnmasdr.
Russell, age, 15.

Bu tanmn yannda lojistik kavramnn i ie oldu u baz kavramlar da vardr. Bunlardan biri "lojistik ynetimi"dir. Lojistik faaliyetlerin gerekle tirilmesi iin iyi bir planlama ve planlanan i lerin operasyonel alanda en verimli bir ekilde gerekle tirilmesi gereklidir. Buna ili kin olarak lojistik ynetimi kavramyla, "tedarik zinciri iindeki srete m terilerin ihtiyalarn kar lamak zere her trl rn, hizmet ve bilgi ak nn ve depolanmasnn, ba lang noktasndan, rnn tketildi i son noktaya kadar olan hareketinin, etkili ve verimli bir edilmektedir8. Lojistik ynetimi kavram ile ifade edilen faaliyetler ierisinde, nakliye, depolama, envanter ynetimi, elleleme, sipari i leme, ambalajlama, satn alma, enformasyon ynetimi gibi ba lklar bulunmaktadr. Bu fonksiyonlara a a da ksaca de inilecektir. Ta ma dar anlamda bir nesnenin (e ya, rn, yk veya mal) bir yerden ba ka bir yere nakli demektir. Geni anlamda ta maclk, m teri ihtiyalarnn giderilmesi amacyla retilen mallarn ihtiya duyulan blge ve merkezlere zamannda ula trlmasdr. Bu ynyle ta maclk, ula trma srecinin yannda ykn ta nma srecinde gerekli evraklarn (yk, ara, src, gmrk vb.) hazrlanmasndan m teri deposuna teslimine kadar, e itli hizmetleri de ieren daha kapsaml ve karma k bir hizmet haline gelmi tir. Ta ma trlerini, ta ma aralar, biimleri ve zelliklerine gre a a daki gibi snflandrmak mmkndr: Karayolu Ta macl Denizyolu Ta macl Havayolu Ta macl Demiryolu Ta macl Nehir yolu Ta macl Boru Hatt Ta macl dr .
9

ekilde

planlanmas, uygulanmas ve denetiminin gerekle tirilmesi" hizmeti ifade

Douglas M. Lambert ve James R. Stock, Strategic Logistics Management, 3. bs, (Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1999), 31. 9 Metin anc, Murat Erdal, Lojistik Ynetimi, ( stanbul: UT KAD, 2003), 24. 6

a.

Karayolu Ta macl

Karayolu a larnn ok geni olmas ve son zamanlarda btn dnyada transit yollarn saysnn artmasna ba l olarak en yaygn kullanlan ta maclk trdr. Olduka esnek olan bu ta maclk trnde ykleme ve bo altmann kolaylkla yaplabilmesi, tarifeli yklemelerin ska yaplabilmesi, kapdan kapya hizmet verilebilmesi, ksa sevk sreleri ve kitle halinde ta macl a ok uygun olmamas bu trn ba lca zellikleridir. Buna kar lk kullanlan aralarn akaryakt, bakm ve yol giderleri ile uluslar aras ta maclkta var olan gmrk tarifeleri karayolu ta macl nn yksek maliyetle yaplmasna neden olabilmektedir10. b. Denizyolu Ta macl Ta maclk trlerinin iersinde birim ta ma maliyeti en d k ve gvenli; byk hacimli/kitle tipi ykler(petrol, kmr, tahl vb.) iin en uygun tr denizyolu ta macl dr. Deniz ta macl ; havayoluna gre 22, karayoluna gre 7, demiryoluna gre 3,5 kat daha ucuz olmasndan dolay dnyada en ok tercih edilen ta ma trdr. Bu ta maclk tr ulusal normlardan ok, uluslar aras normlara gre hareket etmekte ve bu alandaki kural ve ynetmelikler uluslar aras rgtler tarafndan olu turulmaktadr11. c. Havayolu Ta macl Havayolu ta macl nda kullanlan aralarn olduka hzl olmasndan dolay ula trmann da en ksa srede yaplmas sa lanmaktadr. Bununla birlikte havayolu ta macl , birim a rlk ba na ta macl n en yksek maliyetle yapld trdr. Karayolu ta macl nda oldu u gibi kapdan kapya hizmet verme olana son derece snrldr. Fakat gnmzde ya anan uluslararas rekabet bu trn geli mesini hzlandrmakta; modern havaalanlar, son teknoloji rn aralar, geli tirilmi kapasiteler, ileri depolama sistemlerinin varl havayolu ta macl nn yaygn bir biimde yaplmasna olanak tanmaktadr. Havayolu ta macl , ykleme ve bo altmalarn sk aralklarda yaplabildi i gvenilir ve esnek bir ta maclktr12.

10 11

anc, Erdal age, 26. age, 26. 12 age, 26. 7

d. Demiryolu Ta macl Demiryolu ta macl a r ve hacimli ykler iin ok yksek maliyetlere katlanlmadan yaplabilecek bir ta maclk trdr. Demiryollar zerindeki merkezlerin saysna ba l olarak verilen hizmetin snrl oldu u sylenebilir. Bu ta maclk trnde kullanlan aralarn hz kapasiteleri, verilen ta ma hizmetinin hz ile paralellik gstermektedir. Kmr, demir gibi yeralt kaynaklar ile tarm ve orman rnlerinin alc merkezlerine aktarm demiryolu ta macl ile yaplabilmektedir. evre dostu olan bu ta maclk tr, uzun mesafeli ta malarda ciddi maliyet avantaj sa lamaktadr. Kitle ta macl na elveri li olmas ile di er ta ma trlerinden kaynaklanan yo unluklar (rne in karayollarndaki yk trafi ini) azaltc fayda yaratmaktadr13. e. Nehir yolu Ta macl Nehir yolu ta macl bir suyolu ta maclk tr olup i suyolu ta macl olarak da adlandrlmaktadr. Di er ta maclk trlerinden en nemli fark ta macl n nehrin geti i blgelerle snrl kalmasdr. zel ta ma aralarna ihtiya duyulmakta olup, ara kapasiteleri genellikle suyun derinli ine ba l olarak de i mektedir. Avrupada yaygn kullanm alan olan bu ta maclk trnde, nehirlerin uzun olmas ve birok lkeden gemesi bu blgede ticareti artrc bir etki yapmaktadr14. f. Boru Hatt Ta macl lk yatrm maliyeti yksek olan bu tr, uzun vadeli planlar ierisinde srekli ta maclk iin ngrlr. Hem ksa hem de uzak mesafeler iin kullanlabilen bir ta maclk trdr. Yeralt ve yerst boru ta macl olarak iki snfta toplanmaktadr. Yaygn olarak petrol, do algaz, su gibi sv ve gaz maddelerin ta macl nda kullanlr. Yksek kapasite imkn sa lamaktadr. Di er ta ma ekilleriyle kyasland nda son derece ekonomiktir. Gvenilirdir, fakat esneklik derecesi son derece d ktr15. Di er bir nemli lojistik faaliyet ise depolamadr ve bu fiziksel da tmn vazgeilmez bir unsurudur. Depolama maliyetlerinin sat lar ierisindeki pay %69 arasnda de i mektedir. Bu da depolama maliyetlerinin toplam maliyetler iinde nemli bir yere sahip oldu unu gstermektedir. Trkiye' de bu oran %16 civarnda
13 14

age, 27. age, 27. 15 age, 27. 8

olup, ortalamalara gre olduka yksek bir de er olarak kar mza kmaktadr. Di er taraftan depolar, da tm i lemlerinin en uygun ekilde yaplabilece i alanlar olarak kar mza kmaktadr. Depolardan mal ak gerekle ir. Deponun sistemi, dzeni, mamul iin uygunlu u gibi zellikler nem arz etmektedir. Di er taraftan, zellikle depoculuk faaliyetleri ierisinde dikkate alnan envanter ynetimi de lojistik faaliyetler iinde nemli bir yer tutmaktadr. Di er nemli bir lojistik faaliyet alan ise elleleme denilen ksa mesafeli malzeme ta ma i leminin gerekle tirilmesidir. Malzemenin depoya ta nmas, istiflenmesi, oradan nakliye aracna ta narak yklemesinin yaplmas gibi i lerdir. Bu tip ksa mesafeli ta malar mallarn kalitesi ve fire asndan nemlidir. Bu i lerde insan a rlkl bir durum sz konusu ise de, forklift ve vin gibi aralar, kullanlan temel elleleme vastalardr. Bu vastalarn ellelemede kullanlan temel ara olmas bu alanda nitelikli insan unsuruna duyulan ihtiyac da artrmaktadr. Sipari i leme di er bir nemli lojistik faaliyet alandr. Bu konu ierisinde

sipari lerin alnmas, srecin izlenmesi ve zamannda m teri memnuniyetini sa layacak bir ekilde yerine ula masn sa lamak yer almaktadr. Gnmzde sipari i lemleri artk elektronik ortama ta nm tr. Yeni teknolojik geli meler nda kurulan sistemlerle gerek telefon, gerekse internet zerinden sipari alma ve sreci izleme imkn olu turulmu ve bylelikle de da tm maliyetinde nemli tasarruflar sa lanm tr. Koruyucu ambalajlama, bu sre ierisinde olduka nemli bir yeri i gal etmektedir. Mallar bir yerden bir yere ta nrken maln fiziki durumunu veya zelli ini etkileyebilecek en nemli konulardan biri de paketlemedir. Genellikle, seilen ula trma ekli ve maln zelli i dikkate alnarak gerekle tirilir. Dikkat edilecek hususlarn paketleme masraflar zerindeki etkileri nemlidir. Satn alma da gnmzde nemli bir lojistik hizmetin verildi i alanlardan birisidir. Ula trma masraf ve hammaddenin bulundu u yer ile firma iin gerekli mallarn satn alnmas arasnda kuvvetli bir ba mevcuttur. Bu ba lamda sa lam bir planlama ile birden fazla tedarikinin bir arada kullanlmas, irketler iin daha kaliteli malzeme temin etme, tek bir tedariki ile al mann riskini en aza indirmi olma ve de ula trma ve depolama faaliyetlerini azaltma imkn sa lar. Btn bu faaliyetler gerekle tirilirken gerekli bilgi ak nn sa lanabilmesi, srecin sa lkl olarak

i lemesi iin bir gereklilik olarak ortaya kmaktadr. Geli en teknoloji ile birlikte bilgi ak ve ynetimi olduka kolayla m tr .
16

Tablo 2: Ba lca Lojistik Faaliyetler M teri Hizmetleri Talep Tahmini/Planlamas Envanter ynetimi Lojistik leti im Elleleme Sipari leme Para ve hizmet sa lama Yer ve depo seimi Satn Alma ade Kabul Tersine lojistik Ula trma ve Ta ma Depolama

Paketleme

Michiel R. Leenders, [et al.]. Purchasing and Supply Management, 12th ed. (Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2002), 9.

16

hracat Geli tirme Etd Merkezi, Lojistik, www.igeme.org.tr/tur/pratik/lojistik.pdf, [10.10.2006] 10

Ynetim Fonksiyonlar Planlama Uygulama Kontrol

LOJ ST K G RD LER M teriler Do al Kaynaklar(yer, ekipman,tesis) nsan Kaynaklar Finans Kaynaklar Bilgi Tedarikiler Lojistik Ynetimi Ham madde Proses envanteri Nihai rn

LOJ ST K IKTILAR Pazara uyum sa lama(Rekabet avantaj) Zaman ve yer faydas

Etkin m teri yakla m Tescilli marka Lojistik Faaliyetler M teri hizmetleri seimi Talep tahmini Da tm ileti imi Envanter kontrol Elleleme Tedarik Paketleme ade kabul Hurda kullanm Sipari i leme Para ve servis deste i Ta ma Depolama Tesis ve depo

ekil 1: Lojistik Ynetiminin Unsurlar

Lambert, Douglas M. James R. Stock, Lisa M. Ellram, Fundamentals of Logistics Management, (Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1998), 5.

11

Lojistik, malzeme tedarikinde, retim envanterinde ve nihai rnlerin m teriye ula trlmasnda, i letmeye de er katan ynetim ara ve tekniklerine sahiptir. Bu konseptin olu mas son krk ylda gerekle mi tir. Bu ba lamda geirdi i evrimlere birka ba lk altnda a a da de inilecektir. 1. Fiziksel Da tm Lojistik ynetimi konseptinin ilk a amas 1960l yllarda blnm anlay nn yerini alan fiziksel da tm ynetimi a amasdr. Fiziksel da tm, nihai rnn retim hattnn sonundan tketiciye kadar olan hareketinin etkin olarak gerekle tirilmesini sa layan aktiviteleri aklamak iin kullanlm tr. Odakland konu, m teri ile i letme arasndaki ili kinin gerekle tirilmesidir. Bu yzden fiziksel da tm, teslimat, depolama, elleleme, koruyucu paketleme, m teri hizmetleri gibi fonksiyonlar kapsar .
17

ynetim

Fiziksel da tm modelinin geli mesine sebep olan faktrler arasnda u hususlar saylabilir: M teri istek ve tutumlarnn, eri ebilirli i kolay ve e itlili i fazla olan rnlere ynelmesi, retimdeki maliyet basks, Bilgisayar teknolojisindeki ilerlemeler, Askeri deneyimlerin etkisi .
18

Fiziksel da tm yakla m, birok retici ve da tc iinde kabul grmesine ra men hammadde ve yar i lenmi mamul stoklar gibi konulara e ilmemesinden dolay aklar vermi tir.

Marc H. Juhel, The Role of Logistics in Stimulating Economic Development, Logistics Seminar, 28-29 November 1999, Beijing, China. 18 Anita Lukka, Evolution of Logistics Theory, www2.lut.fi/tutkimus/valore/projects/anita_peking.doc [22.12.2006]

17

12

2.

sel Entegre Lojistik Ynetimi

1970lerdeki petrol krizleri srasnda, ta maclk maliyetleri ve stok ta ma maliyetlerindeki paralel art lar, tepe yneticilerinin lojisti in nemini kavramalarn sa lam tr. Fiziksel da tmn optimizasyonunun tek ba na yeterli olmad , tedarik ve ellelemenin entegrasyonunun nemi anla lm tr. Entegre lojisti in olu masnda en nemli faktrler Bowersok ve Closs tarafndan u ekilde sralanm tr: nemli ynetim ekli de i iklikleri, Mikro i lemcili ticaret, Enformasyon devrimi, Kalite iyile tirmelerine genel adaptasyon, Ortaklk ve stratejik i birliklerinin geli mesidir.

Lojistik literatrnde, fiziksel da tm ve malzeme ynetiminin kombinasyonu, lojistik ynetiminde yeni bir a ama olarak kabul edilmektedir .
19

Malzeme ak , yatay bir stok ak olarak, hammaddenin temininden, nihai rnn sat na veya teslimatna kadar olan proses olarak d nlmektedir. zerinde durulan nokta, stok seviyesinin minimize edilmesinden proseslerin hzna ynelmektedir. (r. Stok devir hz) Bu lojistik ynetim teknikleri ncelikle tekil irketler iin tasarlanm , fakat ulusal ekonomilerin etkinli inin geli mesinde az bir etki yaratm tr .
20

3. D sal Entegre Lojistik Ynetimi Bu entegre lojistik ynetim yakla m 1990larn sonrasnda nc a amay ifade etmektedir. D kaynak kullanmn gndeme alarak konsepti, tek firmadan, tedarik zinciri iindeki birok firmaya geni letmi tir. Bu geni bak as kurulu lara, satclar, tedarikileri, nc parti lojistik sa layclar ve m terileri bir btn olu turan paralar olarak grme ans vermi tir. Btndeki paralar, zincirdeki her bir parann tzel kaynaklarn etkin bir kaldra olarak kullanarak riskleri azaltp, tm zincirin etkinli ini arttrarak rekabeti bir avantaj sa lamaktadrlar. Elektronik veri
19 20

Lukka, age, 2. Juhel, age, 10. 13

transferinin (EDI) geli mesiyle beraber bu yakla m makro ekonomik etkinli in geli mesinde, geni bir etki yaratmaya ba lam tr .
21

4. Kresel Tedarik Zinciri Ynetimi Bu evrim a amas, uluslararas irketlerce uygulanmakta olan kresel lojistik

ynetimi formunda kar mza kmaktadr. Yerli pazarlarda kazan paylarnn d mesiyle ve srekli byyen pazar ihtiyalar kar snda bu irketler, kresel dzeyde aray lara girmi lerdir. Bu uluslararalla ma trendi, emtiann kaynak lkesinden varaca son noktaya olan ak n kapsayan btn faaliyetler zerinde birok karma k ynetim tekniklerinin uygulanmasn gerektirmektedir. ok e itli rnlerin kresel dzeyde 365 gn 24 saat hareketi, yerel pazarlarda uygulanan lojistik ynetim tekniklerinden olduka farkldr. Kresel tedarik zincirindeki oyuncularn birbirine kenetlenmi sk ba lar, elektronik veri transferi sistemleri ile desteklenmi ynetim sistemlerini zorunlu klmaktadr. Her lke kurumsal sistemlerini, kreselle en i letme faaliyetlerinin yeniden ekillendirdi i uluslararas ticaret ko ullarna adapte etmektedir .
22

DNEM 1960 ncesi 1960-1970

Tablo 3: Lojistik Ynetiminin Evrimi

A AMA Paral Yap Fiziksel Da tm Ynetimi sel Entegre Lojistik Ynetimi

KAPSAM

Tm lojistik fonksiyonlar ayr ayr ele alnmaktadr. Nihai rnn tketiciye ula trlmas ile erevelenmi tir. Fiziksel da tm ve malzeme ynetimi kombinasyonu sa lanarak btnle ik bir yap olu mu tur. Lojistik sreler, irketlerin tedarik, retim ve da tm a malarnda di er tm znelerle i birli ini gerektirmektedir.(r. D kaynak kullanm) Azalan kar marjlar, byyen pazarlar, bili im ve teknolojik geli meler, i letmeleri kresel d nmeye ve davranmaya yneltmi tir.

1970-1980

1980-1990

D sal Entegre Lojistik Ynetimi

1990 sonras

Kresel Lojistik Ynetimi

21 22

Juhel, age,10. Juhel, age,11. 14

Geleneksel olarak, retim ve da tmdaki lojistik isel bir aktivite olarak de erlendirilmekteydi. letmeler lojistik ihtiyalara cevap verebilmek iin, atadklar personel ve kaynaklar ile lojistik aktiviteleri gerekle tirmeye al yorlard. Zamanla, uzmanla m firmalarn szle me tabanl lojistik hizmetlerin sunulmas ile yeni bir sektr geli mi tir. letmeler artk daha fazla fonksiyonu outsource etmek iin 3. Parti Lojistik Sa layclara ba vurmaktadr .
23

Yukarda bahsi geen nc parti lojistik kavram gnmzde, ileri seviyede ve karma k lojistik hizmet ihtiyalar, rekabeti piyasalar, bili im teknolojisinin geldi i nokta ve kreselle me gibi etkenlerin altnda yaygnla makta ve geli mektedir. LODERin tanmna gre, tedarik zinciri iindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkann (ard k olarak en az farkl faaliyet - rne in depolama, nakliye ve stok ynetimi) konusunda uzman lojistik irketleri tarafndan stlenilmesidir .
24

letmelerin lojistik faaliyetlerinde d kaynak kullanmak (outsourcing) suretiyle gerekle tirdi i faaliyetler 3. Parti Lojistik (3PL) olarak tanmlanmaktadr. Tanm ierisinde yer alan nc kavramnn daha rahat anla labilmesi asndan birinci ve ikinci parti kavramlarnn da aklanmas yerinde olacaktr: Birinci Parti: retici, toptanc, perakendeci veya gnderici, kinci Parti: Birinci partinin do rudan m terisi (tedarikisi) konumundaki i letme, nc Parti: Lojistik araclar, Freight Forwarder, hizmet sa layc, ta yc, antrepo i letmecisi vb .
25

Gnmzde lojistikte d kaynak kullanm art nn temel sebepleri; irketlerin d almn zerine daha fazla e ilmeye ba lamas ve lojistik hizmet sa layclarn faaliyetlerinin daha geli mi ve karma k bir hale gelmesidir. Firmalar hizmetlerinde, en son teknolojiyi, nakliye malzemelerini, faaliyetleri, sipari ve envanter ynetimini, elleleme materyallerini sunmaktadrlar. Bylelikle de i letmelerin lojistik hizmetleri d ardan almaya ynelik talepleri de sektrde yeni geli melere sebebiyet vermeye ba lam ve bu erevede de ksaca 3PL olarak isimlendirilen nc parti lojistik irketleri ortaya km tr. Firmalar depo ynetimi, mal sevkyat, lojistik bilgi sisteminin kurulmas, filo faaliyetleri ve
United Nations Conference on Trade and Develeopment, Trade and Development Aspects of Logistics Services, Document No: TD/B/COM.1/A.H.M.1/2,.2006, Geneva. 24 Atilla Filiz, Lojistikte D Kaynak Kullanm ( 3PL ), http://www.akademikplatform.com.tr/ [10.10.2006] 25 anc, Erdal, age, 43. 15
23

yukarda bahsedilmi olan lojistikle ilgili di er alanlarda lojistik hizmeti d ardan sa layabilmektedir. Bir firma iin lojistik faaliyete ili kin d kaynak kullanm e itli faydalar sa lamaktadr. Bu faydalar u ekilde ifade edilmektedir: Firmalara ana faaliyetlerinde yo unla ma olana sa lar; yani firma alr, retir ve satar; Maliyet ve zaman avantaj sa lanmasna olanak verir; M teri memnuniyetini arttrmay kolayla trr; Co rafi esneklik sa lanmasna ve yeni pazarlar olu turulabilmesine imkn tanr; d kaynak kullanlan firmann elindeki mevcut kapasiteyi birle tirerek ula lamayan co rafi blgelerin kaplar alabilir; Daha az risk stlenilir, yani riski azaltr; Lojistik aktiviteler iin altyap maliyetini d rr; Gvenli, ucuz ve sratli bir biimde rnn m teriye ula trlmasn sa lar .
26

Geleneksel Standart

Tablo 4: Geleneksel Nakliye Yakla m ile D Kaynak Kullanmnn Kar la trlmas

D Kaynak Kullanm M teriye zel ok boyutlu ta ma, depolama, ambar ynetimi birbirini tamamlar biimde, btnle ik sistem yakla m Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerini de gz nne alarak toplam sahip olma maliyetinin en uygun dzeye indirilmesi st/orta ynetim dzeyinde tart lan daha uzun sreli szle meler Daha geni kapsaml lojistik uzmanl ve analitik yetenekler gereksinimi Szle me gr meleri uzun srer

Genellikle tek boyutlu, yalnzca ta ma ya da yalnzca depolama Ama nakliye masraflarnn en aza indirilmesi 1-2 yllk szle meler Daha kstl bir alanda uzmanlk gereksinimi Szle me gr meleri ksa srer

Firmalar arasndaki ba daha zayf, hizmet Firmalar arasndaki ba daha kuvvetli, hizmet sa layc sa layc firmay de i tirmek daha kolay firmay de i tirmek daha zor ve maliyetli Filiz, age.

26

GEME, age, 29. 16

2.2. Lojistik Zinciri ve Tedarik Zinciri Genel olarak bakld nda lojistik faaliyetler iki farkl a amada

gerekle tirilmektedir. Temel olarak iki ana ba lk altnda toplanan bu faaliyetler, ikisi de birbirine ba l olan, giri (inbound) ve k (outbound) lojistik hizmetlerini tanmlarlar. Bunlardan birincisi inbound lojistik olarak isimlendirilen, giri lojisti i etrafnda hammaddelerin tedarikiden toplanmasn, depolanmasn ve retimini tedarik zinciri ynetimi erevesinde dzenleyen faaliyetlerdir. retim ncesi lojistik sreci, imalat konusunda al an i letmelerin lojistik faaliyetleri; hammadde, yar mamul ve hazr paralarn retim ortamna ta nmas i lemlerinin takip edildi i bir sretir. Ksaca ifade etmek gerekirse, bu sre tamamen retim ncesi gerekle tirilen ve kaynaklarn retim hattna ta nmasna hizmet eden bir sretir. Lojistik sre ierisinde hammaddelerin firma adna daha ucuz ve etkin bir ekilde temin edilerek retim hattna kadar getirilmesini sa lar .
27

Lojistik operasyonlar fiziksel ak , bilgi ak ve finansal ak olmak zere tr ak a sahiptir. Fiziksel ak ile ilgili i ler, rnlerin hareketi ile ilgilidir. rne in, stok seviyeleri, tedarik sipari leri ile u ra an stok ynetimi sreci bir bilgi i leme i i iken, elleleme ve depolama i i, stok girdi ve kt bilgisi zerine dayanan fiziksel bir sretir. Bu ak lar bazen tedarik zincirinin 3B si olarak tanmlanrlar: boxes, bytes, bucks.(kutular, bytes, dolar). Kutular, geleneksel olarak fiziksel ak , baytlar bilgi ak n, dolar ise finansal ak simgelemektedir. Her ak da e it nemdedir .
28

GEME, age, 21. Paul R. Kleindorfer, Luk N. Van Wassenhove, Managing Risk in Global Supply Chains, The Alliance on Globalizationda Baslmak zere, Cambridge University Press, 2004, s.4.
28

27

17

B LG AKI I

Hizmet sa layc seimi

Stok Ynetimi

Yk Ak nn Birle mesi

retim ncesi depolama

Girdi hazrl

Yakn Depolama

Montaj hattnn beslenmesi

kincil endstriyel

F Z KSEL AKI

ekil 2: Lojistik Sreci

UNCTAD, Added-Value Logistics Services to be Offered in Developing Countries, Trade and Develeopment Report, (1998), 11.

2.2.1 Lojistikte Fiziksel Ak ekil 2de i lojistik srec ematize edilmi olup, a amalar a a da daha detayl incelenecektir. a) retim ncesi Depolama: letme servis sa laycdan, retim srecinde kulland hammadde, yar mamul veya paralarn stok ynetimini talep edebilir. Bu tipik bir depolama operasyonudur. Depolama tesisleri i letmenin retimini yrtt alanlarda veya hizmet sa laycnn kendi deposunda seilebilir. Tesisin karakteristi i esasen, depolanacak mamuln do asna ve paketlenmesine ba ldr.( Hacim, a rlk, konteyner, palet, ambalaj vs.). Tesis zel depolama aralarna ve belirli ambalajlama kural ve prosedrlerine sahip olmaldr. Bu arada, stok sreci JIT ( Just In Time) srecine entegre olsun veya olmasn, stok hacmi ve e itlili i geni versiyonlara hitap etmeli ve akc olmaldr. Ayrca tedarikinin retimini JIT i leyi ine adapte etmesi, i letmenin stokunda azal a gitmesine neden olabilir.

18

b) Girdi Hazrlklar: Bu operasyon giri deposunda bulundurulan mallarn kullanlaca sipari

hazrlklaryla ilgilidir. Bir sonraki birim olan tampon depo veya retim/montaj birimlerinden birine ynlendirilir. Sradaki birimin ihtiyalarna dayanarak bu i lem ufak miktarlarda ve yksek sklkta olabilece i gibi, yksek miktarlarda ve d k frekansta da olabilir. Bu da tedarik rejimlerindeki ihtiyalarn saysal ve profil olarak ne kadar farkl olabilece i anlamna gelmektedir. c) Yakn Depolama: Bu tip depolama tesisi retim veya montaj biriminin kritik gerek zamanl tedarik gerektirdi inde kullanlr. Stok miktarlar, dalgalanmalar absorbe eden gvenlik stoklardr. Yakn depolama tesisleri otomotiv endstrisinde ok kullanlr. Ancak otomobil reticilerinin tedarikilerini retim sahalarnn yaknna konu landrmas, bu e it tesislere olan ihtiyac azaltmaktadr. d) retim ve montajn beslenmesi: Bu operasyon retim zincirinin hemen yanna veya direkt iine teslimat olarak adlandrlr. Kritik gerek zamanl srelerde her nesne, tane veya para gerekli ekilde, belirlendi i gibi birka dakika iinde kullanlacak ekilde yerle tirilir. e) Kk operasyonlar: Girdilerin olay yerinde, ana retim operasyonlar ncesi, rne in paralarn paketlerinden karlmas, kalite testleri ve alt sistem montajlar gibi ikincil operasyonlarn yaplmas.(rne in, tekerlek lastik) 2.2.2. Lojistikte Bilgi Ak lojistikte bilgi ak a a daki operasyonlar kapsamaktadr. a) Operatr seimi: 3. parti lojistik sa layc, m terisi ile beraber istenen ta ma hizmetlerinin sa lanmasna dair ko ullar tanmlarlar ve istenen hizmete e de er fiyat teklifini

19

hazrlar.

letme en uygun operatrn seimi ile ilerler. Bu operasyon genellikle

m terinin talebi ile gerekle ir. b) Stok Ynetimi: Bu operasyon stok seviyelerinin ve tedarik girdi sipari lerinin kar lanmas ile ba layan srecin finansal ynetimidir. Depolama operasyonunun tamamlaycsdr. c) Konsolidasyon: Bu a ama, ieriye ta ma operasyonlarnn organizasyonu a amasdr.

Konsolidasyon, bir veya daha fazla tedariki i lemlerinden, bir veya daha fazla teslimat yeri ile ilgili olabilir.

B LG AKI I

Stok ynetimi

Yk Ak nn Birle tirilmesi

Nihai Faturalama

retimdeki son operasyonlar

D a dnk depolama

Sipari hazrlama

rn modifikasyonu ve yenilemesi

M teri hizmetleri

F Z KSEL AKI ekil 3: D Lojistik Sreci

UNCTAD, age, 13.

retim sonras sre ise, outbound lojistik (k lojisti i) olarak isimlendirilen ve birinci sreci tamamlayc bir unsur olan reticilerden mamullerin toplanarak stoklanmas ve m terilere da tlmasn sa layan sistemin i lemesiyle olu an faaliyetlerdir. Bu faaliyet ekli lojistik kelimesi anld nda akla ilk gelen hizmet olmaktadr. Ancak, yukardaki ekil 3te de grlece i zere, burada da imalat konusunda al an i letmelerin, yukarda bahsetmi oldu umuz retim ncesi lojistik faaliyetleri sonrasnda ilgili i istasyonlarna ve tezghlara iletilmesi; yani fabrika ii

20

ta ma ve elleleme, nihayetinde k ambarndan da tm kanallarna ve m terilere kadar uzanan zinciri kapsayan sretir. Ksaca, bu srete retim i lemi tamamlanm olup retilen mallarn pazara ve m terilere ula trlmas sa lanmaktadr. retim ncesi operasyonda oldu u gibi, fiziksel ak ve bilgi ak olarak nitelendirdi imiz iki temel sre etrafnda gerekle en bu sreci ematik olarak yukarda grlebilir.. 2.2.3. D Lojistikte Fiziksel Ak D lojistikte fiziksel ak , a a daki uygulamalar kapsamaktadr: a) retim hatt sonundaki operasyonlar Bunlar retim srecinin son operasyonlardr. kmal ve paketleme, etiketleme ve markalama; kalite testleri ve kontrol, m teri isteklerini yerine getirmek iin nihai montaj i lemleri, konfigrasyon ve rn testleri rnek olarak verilebilir. b) D depolama Bunlar nihai rnler, yksek dngl rnler veya blgesel depolama lokasyonlarna da tm yaplacak rnlerin klasik depolama i lemleridir. sel depolamada oldu u gibi, depolanacak e yann tabiat ve faaliyetlerin profili gere i, operasyonlar birbirinden ok farkl olabilir. c) Sipari hazrlama Bu i lem, verilen sipari in nicelik olarak seilmesi ve paketlenmesidir. Bu iki operasyon ard k olabilece i gibi e zamanl da olabilir. Bu tip operasyonlar d sal depolamay btnleyici niteliktedir. Direkt olarak m teriden alnan sipari lerin dijital ortama i lenme i ini de kapsar. Bu i in ba latlma zamanlamas, nceliklerin ynetilmesi ve i yknn dengelenmesi asndan nemlidir. d) Modifikasyon Bu operasyonlar retim hatt sonundaki operasyonlarla benzerlikler gsterirler. Bu i lemlere retimin son noktasndaki bir de i iklik, fiyatta veya promosyonda

21

farkll a gidildi i hallerde ihtiya duyulur. Bu i lemler depolama operasyonlarnn hemen ba nda, depolama srasnda veya sipari hazrlama esnasnda olabilir. e) M teri hizmetleri Bu i lemler tamamlayc hizmetlerdir. Genellikle rn teslimatndan sonra gerekle tirilir. rnlerin raflara dizilmesi, ambalajlarndan karlmas, kurulmas ve te hire hazr hale getirilmesi, gerekirse montaj rnek olarak verilebilir. 2.2.4. D Lojistikte Bilgi Ak D lojistikte bilgi ak a a daki operasyonlar kapsamaktadr. a) Stok ynetimi Giri stoku operasyonlar gibi, bu sre de depolama i lemleri ile beraber yrtlr. Stok ynetimi, da tmda ileti im a n ve birok ba ka alan kapsar. Bu operasyonlar, modifikasyon ve yenileme srelerini ba latabilir. b) Konsolidasyon Bu operasyon d sal ta ma operasyonlarnn organizasyonunu ifade eder. c) Son faturalama Sipari hazrlama operasyonlarnn devam niteli indedir. Sipari i veren son kullanc adna, faturalandrma i lemini kapsar. Elektronik veri transferi normlar ve kabul edilmi standartlar ile beraber, EDI bu alanda nemli rol oynar .
29

Lojistik bilgi, malzeme ve para ak nn ynetimi, i letmenin faaliyetlerinin entegrasyonu ve kontrolnden sorumlu oldu undan dolay, sonuca hedeflenme ve en mkemmel yakla m metodunu saptama yetene ine sahip olmaldr. Var olan lojistik zincir gr ile belirtilen ak larn planlanmas ve ynetilmesi iin, ihtiya duyulan analiz ve zmler etkinli ini yitirmektedir .
30

UNCTAD, age, 14. Logistics is not a chain, http://www.insourceaudit.com/WhitePapers/macro_micro_logistics.asp [02.02.2007]

30

29

22

Bu gr , klasik lojistik zinciri modelinin lineer ve statik olup, ak kan olmad n, tedarik ve talep kutuplarnda gidip geldi ini; buna kar n lojistik kavramnn dinamik ve ak kan unsurlar ta d n saptayarak zincir modellemesinin, lojistik disiplininin yeni bir a amaya gemesi ve faydalarn en oklanmas iin terk edilmesi gr n savunmaktadr. ekil 4, genel bir lojistik bak yla, zincir halkalarn, di li arklar olarak de erlendirmektedir. Zincirdeki halkalar durgun ve sabit iken, di liler hareket ve akcl temsil etmektedir. Bu ayrm, lojisti i harekete geiren itici bir gcn oldu u ve lojisti in akcl n peki tirdi ini fark etmeyi sa lamaktadr. Lojistik i leyi teki bir de i iklik bir di erini tetiklemekte ve yeni geli melere yol amaktadr .
31

ekil 4: Sreci

leten Lojistik Di lileri

Logistics is not a chain, http://www.insourceaudit.com/WhitePapers/macro_micro_logistics.asp, [02.02.2007]

31

Logistics is not a chain, age. 23

Tekil di li arklar ta maclk, depolama, envanter gibi lojisti in birer paralar gibidir ve mikrolojisti i simgelemektedir. Di li arklar zerindeki di ler ise alt sistemleri simgelemektedir. rnek olarak depolamada, sipari hazrlama, paketleme veya mal kabul alt sistemlerinin yer almas verilebilir. Mikrolojistik lojistik bile enlerinin i leyi ini konu almaktadr. Makrolojistik tm di li mekanizmay kapsayan tm ak lara ve ereveye hkim, lojistik ynetiminin tm al malarn kapsar niteliktedir. arklarn ve di lerin yer de i tirebilir ve dinamik yaps, lojistik profesyonellerinin bu mekanizmalarn seimini kolayca yapabiliyor olmalar, onlarn statik zincirlerden kurtulmalarn kolayla tracaktr. Di lilerin birbirine ba l yaps ve byklkleri lojistik srecin ilerledi i hza etki etmektedir. Makrolojistik bak n, mikrolojisti in al ma ve uygulama alanna olan hkimiyeti ile lojistik ynetimine yeni bir bak as gelmi tir .
32

a mzn modern irketleri artk sadece bir rnn retilmesinden son tketiciye ula ncaya kadar olan faaliyetlerin ynetimiyle de il, rnn elde edilmesinde kullanlacak hammadde ve aralarn elde edildikleri veya retildikleri noktalardan retime ve retimden son tketiciye kadar katedilen tm srecin ynetim ve kontroluyla ilgilenmektedirler. Bu geli menin neticesi olarak, zellikle 1980li yllarn ba ndan beri Tedarik Zinciri Ynetimi (SCM: Supply Chain Management) kavram kullanlmaktadr .
33

Ne zaman yeni bir ynetim tekni i poplerlik kazanmaya ba lasa tanmlarda, ierik ve uygulama alanlar hakknda byk bir kavram karma as ya anr. SCM de, bir istisna de ildir . Tedarik zincirinin ynetiminin literatrde de i ik tanmlar vardr:
34

Lee ve Billington, tedarik zincirini, malzemelerin tedarik edilmesi, tedarik edilen malzemelerin yar mamul veya nihai rnlere dn trlmesi ve nihai rnlerinm terilere da tm fonksiyonunu yerine getiren tedarikiler, fabrikalar, depolar, da tm merkezleri ve perakendeciler a olarak tanmlam lardr .
35

Logistics is not a chain, age. Mehmet akir Ersoy, Lojistik ve Trkiyenin Konumu, http://www.turktrade.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=53&Itemid=40 [25.11.2006] 34 Tage Skjtt-Larsen, Battle of The Supply Chains, European Business Forum, 24; (2006): 43. 35 Hau L. Lee, Corey Billington, Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities Sloan Management Review, Vol.33 No.3,(1992): 65.
33

32

24

Kopczak ise, tedarik zincirini, tedarikileri, lojistik hizmet sa layclarn, reticileri, da tclar ve perakendecileri iine alan ve bunlar arasnda malzeme, rn ve bilgi ak olan bir elemanlar kmesi olarak tanmlamaktadr .
36

Bu tanmlar iinde en kapsamls saylabilecek olanlardan Tan, Kanan ve Handfieldin yapm olduklar tanmlamaya gre; tedarik zinciri ynetimi, malzeme ve rnlerin, temel hammadde arzndan nihai rn a amasna kadar (olas geri dn m ve yeniden kullanm dahil) ynetimini kapsayan; firmalarn tedarikilerinin proseslerinden, rekabet avantajlarn destekleyecek teknoloji ve yeteneklerinden nasl yararlanaca zerine odaklanan ve geleneksel i letme ii faaliyetleri, optimizasyon ve etkinlik ortak gayesi ile ticari ortaklklar kurarak yayan bir ynetim felsefesi olarak grlmektedir .
37

Tedarik Zinciri Ynetimi Profesyonelleri Konseyi nin (CSCMP) tedarik zinciri tanm ise u ekildedir: 1. lenmemi hammadde ile ba layan ve nihai rn kullanan son m teri ile biten

sreteki birok i letmeyi bir araya getiren zincir tedarik zinciridir. 2. Hammaddenin temininden nihai rnn son kullancya teslimine kadar geni leyen lojistik srelerdeki malzeme ve bilginin al veri idir. Btn satclar, hizmet sa layclar ve m teriler tedarik zincirinin halkalardr. TZY, tedarik, satn alma, dn m ve tm lojistik ynetim aktivitelerinin planlanmas ve ynetimini kapsar. zellikle, tedarikilerin, araclarn, 3. parti lojistik sa layclarn ve m terilerin olu turdu u kanaldaki partnerlerin koordinasyonunu ve i birli ini kapsar. Esasnda TZY, tedarik ve talep ynetimini firmalara ve dahili ve apraz entegrasyonun sa lamaktadr. TZYnin birincil sorumlulu u firmalarn dahili ve apraz i letme fonksiyonlarn yap k ve yksek performansl i modellerine adapte etmektir. Lojistik operasyonlar kapsad gibi, retim operasyonlarn da kapsayarak, bilgi teknolojileri, finans, sat , pazarlama srelerinin ve aktivitelerinin koordinasyonunu ynlendirir .
38

Lauro R. Kopczak, Logistics Partnership and Supply Chain Restructuring. Survey Results From the US Computer Industry Production and Operations Management, Vol.6 No.3, (1997): 226. 37 K.C. Tan, V.R Kannan, R.B Handfield, Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm Performance, International Journal of Purchasing and Material Management, (1998):2. 38 Supply Chain and Logistics Terms and Glossary, http://www.cscmp.org/Downloads/Public/Resources/glossary03.pdf , [17.10.2006] 25

36

Tedarik Zinciri Konseyi (SCC) tarafndan geli tirilen SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) modeli standart bir ynetim arac olup, ayn tedarik zincirindeki farkl i letmeler iin ortak bir dil yaratma asndan ba arl bir yakla mdr. Bu modelde planlama, kaynak bulma, retme, teslim ve geri dn ler olmak zere be farkl sre ele alnmaktadr: 1- Plnlama Sreci: Arz talep dengesini gzeterek kaynak sa alama, retim ve teslimat sreleri iin bir dizi eylemin geli tirilmesi srecidir. 2- Kaynak Sa lama Sreci: Planlanan veya mevcut talebin kar lanabilmesi iin gerekli rn ve hizmetlerin temin edilme srecidir. 3- retim Sreci: Planlanan veya mevcut talebin kar lanmas iin rnlerin nihai rn haline getirilmesi srecidir. 4- Teslim Sreci: Bitmi rnlerin veya hizmetlerin planlanan veya mevcut talebin kar lanmasnda sipari , nakliye ve da tm ynetimi srelerinin toplamdr. 5- Geri Dn Sreci: ade veya herhangi bir nedenle geri dnen mallarn kabul edilmesi ile ilgili sretir .
39

Bireysel bir kurulu un performans, tedarik zincirindeki partnerlerinin gl ve zayf ynlerine ba ldr. Her irket evresindeki organizasyonlara m teriler, nc parti lojistik sa layclar ve araclar ile bir ekilde ba ldr. Bireysel irketler artk kendi aralarnda de il, di er tedarik zincirleri ile yar maktadr .
40

M teri isteklerinin beklenmedik ekilde ve hzla de i ti i alkantl ve dinamik pazarlar; M terilerin rn ve hizmet beklentilerinin e itlendi i son derece paral pazarlar; Hem rnlerin, hem de hizmetlerin inovasyonu ve m teri isteklerine gre de i imi iin artan pazar basks; Sadece fiziksel rnler iin de il, tecrbeler iin artan m teri talebi Kresel tedarik ve kresel pazarlar.

39

Supply Chain Council, http://www.supplychain.org/cs/root/scor_tools_resources/scor_model/scor_model.[10.10.2006] 40 Larsen, age, 44.

26

Yukarda de inilen bu maddeler SCMnin bir ynetim arac ve i letmeler iin rekabet edebilir bir strateji haline gelmesini zorla trmaktadr. Ba arl bir SCM iki zeminde entegrasyon gerektirir: Tedarik zincirinde kesintisiz bilgi ak iin bilgi entegrasyonu; tedarik zincirindeki btn partnerleri ortak bir ama olu turmak iin bir araya getirecek, organizasyonel entegrasyon. Bu ilkeler, her halkarda de i ik yollarla farkl tedarik zincirlerine uygulanabilir. Her tedarik zinciri kendine zgdr ve her biri iin farkl zmler mevcuttur. Handfield ve Nichols TZYyi yle tanmlamaktadr: ye organizasyonlara srdrlebilir rekabeti avantaj sa lamas ve yksek performansl de er sistemleri yaratmas iin st dzeyde bilgi payla m, etkin i sreleri ve i birli i iindeki organizasyonel ili kiler sayesinde tedarik zinciri organizasyonu ve faaliyetlerinin ynetimi ve entegrasyonudur .
41

Christopher de TZY iin u tanm yapmaktadr: Bir btn olarak tedarik zincirine en yksek m teri de erini, en az maliyetle kazandrmak iin, m teriler ile tedarikiler arasndaki ili kilerin ak yn ve tersi ynde ynetimidir .
42

Bu kendine zg tanm ili kilerin ynetimini, m terileri de kapsayan tedarik zinciri iindeki tm yelerin daha iyi sonulara ula mas iin bir ara olarak alglamaktadr. Christopher ayn kitapta SCM teriminin yanltc oldu unu iddia etmektedir. Zincirin tedarik tarafndan de il, pazar tarafndan ynlendirildi i gere ine vurgu yapmas asndanTalep Zinciri Ynetimi teriminin kavram daha do ru kar layaca n d nmektedir. Christopher ayrca, hem satc, hem de alc tarafndaki oyuncularn olu turdu u karma k bir a dan ibaret olan tedarik zincirindeki zincir kelimesi yerine, a kelimesinin kullanmnn daha uygun olaca n nermektedir .
43

Robert B. Handfield, Ernest Nichols, Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems, Engelwood Cliffs (NJ: Financial Times Prentice Hall Books, 2002), 8. 42 Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management, 3rd edn., (London: Financial Times Pitman, 2005), 18. 43 Larsen, age, 44. 27

41

2.Tedarikiler

1.Tedarikiler reticiler Tketici Perakende

retim

Lojistik

retim

Lojistik

Bilgi rn Para

retim

Lojistik

Sat

Lojistik

Tedarik Zinciri
ekil 5: Tedarik Zinciri
Mehmet Tanya , Tedarik Zinciri Ynetimi ve SCOR Modeli www.ankaraem.atilim.edu.tr/sunum/mehmettanyas2.ppt [17.12.2006].

letmeler etkin bir tedarik zinciri ile a a daki faydalar elde ederler: Giridilerin teminin garantileyerek, retimin devamll n sa lar Tedarik sresini azaltarak, pazardaki de i ikliklere ksa srede cevap verilmesini sa lar Tketici taleplerini en iyi ekilde kar layarak kaliteyi arttrr. Teknoloji kullanarak, yenili i te vik eder. Toplam maliyetleri azaltr. letmenin tm bilgi, materyal ve para ak ynetilebilir duruma gelir .
44

Tedarik zincirinin bir sonraki a amas, daha iyi bir terim arayanlar iin spertedarik zinciri ynetimi, rn geli tirme, pazarlama ve m teri hizmetleri gibi daha ok fonksiyonu kapsayacaktr. Daha geli mi ileti im teknikleri, bilgisayar tabanl karar alma destek sistemleri, artan e itimler sayesinde sonraki a ama uygulanabilir hale gelecektir. Uygulamalar da grlmeye ba lam tr.
hracat Geli tirme Etd Merkezi, KOB lerin Uluslararas Rekabet Glerini Artrmada Tedarik Zincirinin nemi, www.igeme.org.tr/TUR/pratik/tedarik.pdf, [11.10.2006].
44

28

Tedarik zinciri takmnn bir paras olarak, sper tedarik zincirindeki rn dizayn edenler, rnleri, daha kolay yklenecek ve servis edilebilecek tarzda, retimi rahatlatacak ekilde dizayn edeceklerdir. Sipari ncesi ve sipari bilgileri tm tedarik zinciri i tirakilerine gnderilecek ve onlar da daha hzl ve kesin cevaplar verebileceklerdir. retimi gerekle tirenler, ykleme takmlarna katlacak, bu da ykleme zamanlarnn ksalmasn do uracaktr. Malzeme fi leri, d k tedariki fatura demelerini sa layacaktr. Tedarik zinciri takm entegre bir modda al may rendike, tm bu geli me ve iyile meler devam edecektir.

Tedarik

retim

Fiziksel Da tm

Sipari ynetim i

rn Geli tirme

Peter J. Metz, Demystifying Supply Chain Management, Supply Chain Management Review, Winter (1998): 49.

Tedarikiler

M teriler

Entegre Tedarik Zinciri Ynetimi Geli mi +Elektronik veri ve fonlar +ileti im +Karar Destek Sistemleri +E itim

M teri Hizmetleri

ekil 6: Sper Tedarik Zinciri Ynetimi

29

2.3. Lojistikte Riskler, Risk Trleri ve Risk Alanlar 2.3.1. letmecilikte Ya anan Genel Riskler ve Risk Trleri

Tedarik Zinciri Ynetimi srelerinin her a amasnda birbirinden farkl risklerden sz etmek mmkndr. Ancak nemli olan bu risklerin gerekle me olaslklarnn ve iddetlerinin ok net bir ekilde tespit edilebilmesidir. Riskler belirlenemedi i srece tedarik zincirinin mutlak ba arsndan sz etmek mmkn de ildir. Tedarik Zinciri Ynetiminde ba arl sonular elde etmek iin iki temel kavram iyi anlamak ve Risk Ynetimine do ru yakla trmak gerekir. Bunlar; a) Tehlike: al ma evresinin fiziki kusurlar ve insanlarn hatal davran lar gibi nedenlerle al ana, i yerine ve evreye potansiyelidir .
45

zarar veya hasar verme

b) Risk: Tehlikelerden kaynaklanabilecek bir olayn, meydana gelme olasl ile bu olayn sonularnn ortaya kard zarar, hasar veya yaralanmann iddetinin bile kesidir .
46

Ksacas; risk, tehlikenin sonucudur. Uluslararas Standartlar Kurumu (ISO: The International Organization for Standardization ) tarafndan hazrlanms olan 73 Numaral ISO/IEC Risk Ynetim Rehberi (ISO/IEC Guide 73 Risk Management Guidelines) risk kavramn, bir olayn gerekle me olasl ile etkilerinin bir birle imi olarak tanmlamaktadr. Her trl girisim, faydalar (olumlu ynde) ya da tehditleri (olumsuz ynde) olusturacak olaylar barndrmaktadr. Ancak genel olarak risk ynetimi disiplini, artarak kabul gren bir yaklasmla, riskin hem olumlu hem de olumsuz yanlaryla ilgilenmektedir. Bu nedenle, bu standart riski her iki adan da ele almaktadr.47 R: Risk O: Olaslk E: Etki (olumlu veya olumsuz) R= f ( O, E )
45

Sadettin Baysal, Sa l ve Gvenli inde Yeni Yakla mlar, Sempozyumu Sunumu, , Kasm 2004, orum. 46 Baysal, age. 47 Insttute of Risk Management, A Risk Management Standart, http://www.theirm.org/publications/PUstandard.html. [10.09.2006] 30

Sa l ve Gvenli i

Riski olaslk ve etkinin bir fonksiyonu olarak da tanmlanabilir. Temel bir kavram olarak risk e itli ekillerde tanmlanabilir. De i imin ortaya kard sonulara gre, farkl risk tanmlamalar retmek mmkndr: a) Ortalama Sonu Olarak Risk: Sigorta uzmanlar olaylarn riskini, sz konusu olaylardan beklenen sonu olarak ifade etmektedirler. Faaliyetler iin genellikle sz konusu sonu; zarar olmaktadr. Ortalama sonu kavram potansiyel sonularn nerelere kadar uzanabilece i konusunda olduka snrl bir bilgi vermektedir. Ba ka bir ifade ile, bu anlamda risk sadece beklenen sonularn gerekle ip gerekle memesi ile ilgilidir. b) Sonular Arasndaki Farkllk Olarak Risk: Risk ile ilgili genel tanmlama, riskin, olaylarla ilgili sonularn istatistiksel de i imini veya standart sapmasn ifade etti idir. Bu tanm erevesinde risk ynetiminin amac; beklentiler ile potansiyel sonular arasndaki farkll mmkn oldu u derecede en aza indirgemektir. Blm ynetimleri ve risk ynetimi, genellikle planlama ve byme iin nem ta d ndan, zarar farkllklar zerinde durmaktadrlar. Birok istatistiksel kontrol ve Toplam Kalite Ynetimi (TKY) yakla mlarnda da sonularn analiz edilmesi tekni i, i sreleri, i lem kalitesi ve gvenilirlik konularnda temel yntem olarak kullanlmaktadr. c) Kayp Olarak Risk: Riskin en dar kapsaml tanmlarndan biri olarak risk, kayp olarak kabul edilir. Bu tanmlamaya gre risk; m terilerin neden oldu u zararlar, yolsuzluk veya do al sebeplerden veya insan hatalarndan meydana gelen problemler gibi byk olumsuz etkiye sahip olaylarn meydana gelmesidir. Bu anlamda risk ynetim sistemi ise; sz konusu olumsuzluklarn meydana gelme olaslklarn en az dzeye indirecek srelerin geli tirilmesi olarak tanmlanabilir. Sigorta, i letme devamllk planlar, i kontroller, uygunluk kontrolleri ve i denetim uygulamalar riskin bu tanm erevesinde genel olarak potansiyel en kt kayp senaryolar ile ilgilenmektedir. d) Potansiyel Kazan Faktr Olarak Risk: Genellikle zerinde ok fazla durulmayan bir nokta, riskin kazan sa lamak iin bir ara olarak kullanlyor olmasdr. dnyas, bir bakma risk alma i idir. Risk ve Kazan birbirlerinin dnyasnda ba arnn anlam; do ru zamanda do ru risklerin letme ynetimleri, riskleri bir ikizi kavramlardr.

alnmas ve bu risklerin kazanca dn trlmesidir.

31

kayp olarak grdklerinden, enerjilerinin ok byk bir blmn bunlara are arayarak harcamaktadrlar. Bu da kazan haline dn ebilecek risklerin zamannda ve do ru olarak tespit edilmesini zorla trmaktadr. e) lgili Olduklar Alanlara Gre Risk: Riskleri ok genel olarak dahi belli bir snflandrmaya tabii tuttu umuzda birbirinden farkl onlarca riski ortaya koymak mmkndr: Piyasa riskleri, kredi riskleri, faaliyet riskleri, yasal riskler, bilgi riski, evresel riskler, lke riski, temel i ile ilgili riskler, fiyat riskleri, do al riskler, finansal raporlama riskleri, kontrol riski v.b.. Hepsi birbirinden farkl olan bu riskler farkl risk tanmlamalarna sahiptir, nk beklenen sonu her bir faaliyet iin farkldr. f) Kurum ile lgili Taraflar Asndan Risk: Farkl menfaat gruplar, kurum ile ilgili riskleri tanmlama, anlama ve yorumlama asndan farkl bak alarna sahip olabilmektedir. st yneticiler, orta snf yneticiler, ynetim kurullar, byk hissedarlar, kk yatrmclar, kredi sa layan kurulu lar, yatrmc dan manlk ve araclk kurulu lar gibi irket ile ilgili farkl hedefleri, planlar ve beklentileri olan gruplar riskleri de farkl ekilde tanmlamaktadrlar. Bu nedenle kurum ierisinde irket geneli risk ynetimi sistemlerinin ve genel risk terminolojisinin olu turulmas son derece nem ta maktadr. Sistemler, her risk kategorisi iin tm menfaat gruplar iin ayn ekilde anla lacak ak ve kesin tanmlamalar retmelidir .
48

48

TS AD, Risk ve De er Ynetimi al ma Grubu, Kurumsal Risk Ynetimi, (2006), 10-11.

32

letmeye do uraca olumsuz sonu

Devredilmesi gereken riskler

Yok edilmesi gereken riskler

Tolere edilebilen riskler

Azaltlabilir riskler

AZ

Riskin Gerekle me htimali

OK

ekil 7: Yarataca Etkiler Asndan Risk Trleri

Rhan Derici, Tedarik Zinciri Ynetiminde Risk Ynetimi Yakla m, Uluslararas Lojistik Kongresi, 2324 Kasm 2005, stanbul.

Herhangi bir i letme incelendi inde, ekil 7de gsterildi i gibi, drt ana risk tr saptanr ve her blmde yer alan riskler ayr ayr de erlendirilmektedir: Yok edilmesi gereken riskler zerinde yeterli kontrol sa lanamayacak byklkteki tehlikelerdir. Tolore edilebilen riskler yeterli lde kontrol edilebilen, gerekle ti inde i letme iin byk bir zarar do urmayacak tehlikelerdir. Azaltlabilen riskler mevcut durumda yeterli lde kontrol edilmemi , ancak malzeme veya emtiann retim a amasnn veya ilgili prosedrn iyile tirilmesiyle tolore edilebilecek tehlikelerdir. Devredilmesi gereken riskler gerekle me ihtimalinin asgari seviyeye indirildi i, buna ra men gerekle ti inde i letme iin ciddi olumsuz sonular do urabilecek teklikelerdir. Bu risklerin olas sonular, bir sigorta irketiyle payla lr veya d kaynakl hizmet sunuculara ksmen veya tamamen devredilir. Risk ynetimi, risk ve getiri arasnda irket ynetimine uygun bir gei veya de i im yapabilmesini sa layan bir sretir. Risk ynetimi temel bir kurumsal i levdir.

33

Risk ynetimi, potansiyel frsatlarn ve tersi etkilerin etkin ynetime yneltici kltr, sre ve yaplar btndr. Risk ynetimi sreci, risklerin ieri ini saptama, tanmlama, analiz etme, de erlendirme, iyile tirme, izleme ve irtibat kurma i lemlerinin ynetim politikalarna, prosedrlerine ve uygulamalarna sistematik tatbikidir. Kurulu a zarar veren bir olay oldu unda, bunun genellikle sebebi, olay nlemek iin gerekli e itim, bilinlendirme ve yeterlili in olmamasdr. Riskler tanmlanmal, de erlendirilmeli ve kontrol altnda tutulmaldr. Bazen kk bir hata bile yaratt bir dizi olay nedeniyle bir kurulu un varl n tehdit edebilecek sonularn do masna sebep olabilmektedir. te yandan kurulu larn risklerini kontrol altna almalar iin snrl kaynaklarn verimli bir ekilde kullanmaya ihtiyalar bulunmaktadr. Risk analizi sreci ortamndaki i lemlerin daha iyi anla lmasna tehlikelerle ilgili bilin seviyesini artrd ndan ve nerelerde iyile tirmeler yaplmas gerekti ini tanmlad ndan i yardmc olmaktadr. Tehlikeler tanmland nda ve onunla ili kili riskler yok edildi inde, kontrol edildi inde, azaltld nda, minimize edildi inde, kurulu un uymakla ykml bulundu u kanuni ve di er artlara uygunlu u sa lanmakta, mesuliyetle sonulanan kaza vb. olaylar azalmakta, i letmenin u rayabilece i maddi ve manevi kayplar minimuma indirilmekte, retimin verimlili i ve kalitesi artmaktadr. Tehlikelerin tanmlanmas ve risklerin kontrol srecine katlmlarnn sa lanmas yoluyla al anlarn yeterlilikleri de kontrol altna alnabilmektedir. Tehlikelerin sebepleri ve etkileri bir kere anla ldktan sonra al anlar kendi i leri ve kendi i lerinin irketin btnyle ili kisini daha iyi analiz etmeye muktedir olmaktadrlar. Bu da i memnuniyetini iyile tirmekte; profesyonel geli im potansiyelini artrmakta yeni becerilerin kazanlmasn desteklemektedir. Risk ynetimi a amal bir yakla m ile ele alnabilir: Risklerin tespiti; analitik de erlendirilmesi; risk iyile tirme ve risk transferi modellerinin uygulanmas.

34

Risk tespiti a amasnda; uzmanlar; i letme risklerini belirleyip, nceliklerin sralanmas konusunda i letme tarafnda e itli ekiplerle al maktadrlar. Risk analitik de erlendirme a amasnda; mevcut risklerin i letmenin mali, stratejik ve operasyonel hedefleri zerindeki etkilerini llr ve hangi risklerin biraraya gelebilece i, hangilerinin birbirini dengeleyebilece ine dair ayrntl bir inceleme ve de erlendirme yaplr.

Risk iyile tirme ve transferi a amasnda; iyile tirilebilecek riskler iin dan manlk ve proje ynetimi; di erleri iin de risk transferi modelleri belirlenir. Bu gruptaki uzmanlar; geli mi risk modelleri geli tirip, uygularlar.

Risk ynetimi bir irketin varlklarnn, gelirleri ve itibarnn korunmas ynnde yaplan ynetim al malardr. Risk ynetimi programnn ba ars risklerin firmaya olan maliyetinin zaman iinde gsterdi i d olarak llmektedir. Buna ula mann bir yolu, kontrol tedbirleri etkili oldu u srece, bu tedbirleri uygulamak suretiyle kayplarn bykl n ve skl n azaltmaktr. Bu uygulamann ardndan kalan riskler belirlenip de erlendirilir. letme bu risklerden kar layabilece i boyuttakini zerinde brakmay tercih edebilir ve di erlerinin etkilerini kontrol altna almak amacyla en efektif zm yolunu seerek uygulamaya alr.

Riskin kontrol ve riskin finanse edilmesi, risk ynetiminde kullanlan iki temel faaliyettir. Kayba neden olabilecek faktrleri ortadan kaldrmak ya da azaltmak, nleyici tedbirler tam etkili olmad nda, olu an kaybn boyutlarn en aza indirgemek, Fiziksel olarak mdahalede bulunarak olu makta olan kayb en ekonomik yolla gidermek, irketin kendi kaynaklaryla finanse etmek, Sigorta irketleri gibi 3. ahslarn kaynaklarna ba vurmak.

Risklerin bertaraf edilmesi veya faaliyetlere etkisini azaltmak iin uygulanacak yntemler u ekilde sralanabilir:

35

Riski Transfer Etme Riski Ykseltme/Arttrma

49

zetle mevcut hibir risk tanm mkemmel olmayp, her biri riskin belli bir blmn yanstmaktadr. Kabul grm kurallar ve kavramlar mevcut olmasna ra men, bugn itibari ile tm dnya zerinde kabul grm risk ve risk ynetimi tanmlamas bulunmamaktadr. Ancak ba arl bir risk ynetimi sistemi kurabilmek ve bu sistemi ba ar ile uygulayabilmek iin irketler mutlaka kar kar ya kaldklar riskleri yukarda ifade edildi i gibi farkl ynleri itibari ile analiz edecek yeterlili e sahip olmaldr. Sadece belli bir blm dikkate alnarak yaplacak analizler, risk ynetim sistemini ok byk bir olaslkla ba arszl a gtrecektir.

ekil 8: rnek Bir Risk Modeli

TS AD, age,15.

Organizasyonun ve srelerinin kar la t riskler organizasyon ii ve organizasyon d faktrlerden kaynaklanabilir. Baz risklerin olu umu, hem i, hem de d faktrlerden kaynaklanabilir. rne in tedarik zincirinde do an bir riskin hem i, hem de d nedenleri olabilir. Stratejik bir risk olarak entelektel sermaye i srclerden kaynaklanan bir risk trdr. Bunun yannda d evre risklerinden do al felaketler

49

Derici, age, 3. 36

sadece d faktrlere ba ldr.

faktrlerin kontrol edilmesi elbette d faktrlerin

kontrol edilmesinden ok daha kolaydr. Bir i letmenin kar la abilece i riskler ok farkl ekillerde snflandrlabilir.

letmenin yapsal ve sektrsel zellikleri bu snflandrmay nemli lde etkileyecektir. Riskleri snflandrmann birok yolu olmasna ra men en kabul grm snflandrma metodu ise riskleri drt ana ba lk altnda toplamaktadr: finansal riskler, operasyonel riskler, stratejik ve d evre riskleri. Bu risk kategorilerini kesin izgiler ile birbirlerinden ayrmak do ru de ildir. rne in bir kredi riski, sonular itibari ile finansal risk, nedenleri itibari ile operasyonel bir risk olarak alglanabilir. Organizasyonun ve srelerinin kar la t riskler organizasyon ii ve d faktrlerden kaynaklanabilir. Baz risklerin olu umu hem i hem de d faktrlerden kaynaklanabilir. rne in tedarik zincirinde do an bir riskin hem i hem de d srcleri olabilir. Stratejik bir risk olarak entelektel sermaye i srclerden kaynaklanan bir risk trdr. Bunun yannda d evre risklerinden do al felaketler sadece d faktrlere ba ldr. faktrlerin kontrol edilmesi elbette d faktrlerin kontrol edilmesinden ok daha kolaydr. Finansal Riskler: Finansal riskler kurumun finansal pozisyonunun ve tercihlerinin sonucunda ortaya kan riskleri ifade eder. Finansal riskler gerek kurum ii gerekse kurum d ndaki parayla ilgilenir. Finansal riskler ierisinde kredi, faiz, nakit, finansal piyasalar, emtia fiyatlar gibi riskler ilk akla gelenleridir. Operasyonel Riskler: Operasyonel riskler bir kurumun temel i faaliyetlerini yerine getirmesini engelleyebilecek riskleri ifade eder. Gnlk operasyonlarla ilgilidir ve nihai olarak en kritik sreleri etkiler rne im bir organizasyonun tedarikini zamannda yapamamas m terisi olan di er bir firmaya zamannda arz yapamamas, o firmann da kendi m terisine zamannda arz yapamamasna neden olabilir. Bu sre nihayetinde i letmenin m teri ve pazar paynda kayp demektir. Tedarik, sat , rn geli tirme, bilgi ynetimi, hukuk ve marka ynetimi gibi risk ba lklar bu kategori ierisinde yer alan risklerden bazlardr. Stratejik Riskler: Bir kurumun ksa, orta veya uzun vadelerde belirlemi oldu u hedeflerine ula masn engelleyebilecek yapsal riskler bu ba lk altnda

37

snflandrlabilir. Planlama, i modeli, i portfy, kurumsal ynetim, pazar analizi gibi riskler stratejik risklere tipik rneklerdir. D evre Riskleri: Bu kategoride yer alan riskler kurumun faaliyetlerinden irketi

ba msz olarak ortaya kan, ancak kurumun tercihlerine ba l olarak

etkileyen risklerdir. Katastrofik riskler, yasal dzenlemeler, m teri trendleri, ekonomik ve politik de i iklikler, rakipler ve sektrdeki de i iklikler bu kategorideki risklere rnek olarak saylabilir .
50

2.3.2. Lojistik Alannda Kar la lan Riskler ve Risk Trleri 2.3.2.1. Lojistik Risk Kavram Risk, o unlukla kullanld disiplinlere gre, ok farkl tanmlara sahiptir. rne in portfy ynetiminde, yatrmclarn ne kadar risk istedi i belirlenir ve yatrmlarn risk-getiri oranlar, al ma konusu olarak belirlenir. Tamamen farkl bir disiplin olarak tpta ara trmaclar, bir hastal n ldrc olup olmad ve bunun riskleri zerine al rlar. Risk genel olarak, beklenen bir sonutan sapma olasl olarak tanmlanabilir. Zsidisin tarafndan tedarik zinciri ba lamnda risk, m teri ihtiyalarn

kar layamamaya neden olacak satn alma ve organizasyondaki yetersizliklerin, isel tedarikte potansiyel olu ma ihtimali olarak tanmlanm tr51. Dikkat edilirse bu tanm, tedarik zincirinde daha geleneksel bir yakla m olan rnlerin fiziksel ak ile ilgili bir bak asyla olu turulmu tur. Tedarik zincirindeki konsept biraz daha geli tirilirse, risk ayn zamanda kullanlmayan veya istenmeyen envanterle de ilgilenir. rne in Cisco (Uluslararas internet teknolojileri altyaps reten firma) envanterinden 2,5 milyar dolar, tedarik zincirindeki partnerleriyle olan ileti im eksikli inden dolay silmi tir. Bu rnekten de anla laca gibi, risk unsurunda di er bir boyut da bilgi ak ile ilgilidir. Tedarik zincirinde bir di er risk unsuru ise para ak , istikrarl fiyat, yatrmlar, kredi mektuplar, zamannda yaplan demeler gibi konular ile ilgilenir .
52

TS AD, age,1415. George Zsidisin, "Managerial perceptions of supply risk", Journal of Supply Chain Management, Vol. 39 No. 1, (2003):14. 52 Robert E. Spekman, Edward W Davis, Risky business: Expanding the Discussion on Risk and the Extended Enterprise, International Journel of Physical Distribution & Logistics Management, Bradford, (2004): 414.
51

50

38

Bu farkl ak ile ilgili olan risk kavram, hem i letme iine hem de i letme d na olan ak larla ilgilenir ve plandan sapmaya neden olacak tedarik zinciri unsurlaryla sk skya ba ldr. Tedarik zincirindeki riskler iin bir di er tanm; belirsiz veya nceden bilinemeyen bir olayn tedarik zincirinin bir veya birden fazla parasna veya i leyi dzenlemelerine etki ederek i letme amalarnn ba arsna (olumsuz) etki etmesidir .
53

Tedarik zinciri risk ynetimi, potansiyel risk alanlarn belirleyerek, bu riskleri frenlemek iin zgn faaliyetleri uygulamay amalamaktadr. Buradan hareketle, bir btn olarak tedarik zincirinin savunmaszl n azaltmak iin, tedarik zincirindeki tm yelerin koordineli bir ekilde, zincirin isel ve d sal risklerini te his ve ynetme i i olarak tanmlanmaktadr. Bunun yannda tedarik zinciri hedeflerinin ba arsna etki edebilecek risklerin ele alnmas iin tedarik zinciri ynetim ve kontrol srelerini kapsayacak ekilde btnle mi ve planlanm bir risk ynetim sreci yakla mdr. Tedarik zinciri risk ynetiminin temel amalar u ekilde ifade edilebilir: Tedarikin ve rnlerin srekli mevcut bulunmasn sa lamak; Tedarik zincirindeki bozulmalarla ba edebilmek iin zincirin yeteneklerini arttrmak; Tedarik zinciri boyunca olu abilecek domino etkisini nlemek; Tedarik zincirini sorunlara kar daha esnek hale getirmektir.

Son on ylda ortaya kan birka faktrn tedarik zinciri riskleri zerinde etkisi nemlidir. Bu faktrler arasnda: Etkililikten etkinli e kayan bir odaklanma (rne in JIT al malar); Tedarik zincirlerinin de kreselle mesi; D kaynak kullanm trendinin artmas; Prosedrlerin kontrolnde ve takibindeki eksiklikler;
54

saylabilir . Gnmzn rekabeti i dnyasnda tedarik zincirlerinin ynetimi daha da

zorla m tr. Talep ve tedarikte artan belirsizlikler, rn ve teknolojinin daha da

53 54

Deloitte Enterprise Risk Services, Supply Chain Risk Management, www.deloitte.nl [01.04.2007].

Anna Artebrant , Risks and Risk Management in the Supply Chain- A Case Study Based on Some of Marshs Clients, (Master Thesis, Lund Institute of Technology, 2003), 49-50. 39

ksalan ya am evrimleri, uluslararas tedarik a lar ili kilerinin karma kla masna neden olan da tm ve lojistik ortaklar ile artan i birli i, tedarik zincirindeki risklere daha fazla maruz kalnmasna neden olmaktadr .
55

Baz sektrler iin tedarik zinciri performans, rekabeti fark yaratan bir unsurdur. Di erleri iin, tedarik zincirini ve znde var olan riskleri ba aryla ynetmek, kazanmak ve hatta hayatta kalabilmek iin bir n gerekliliktir. Tedarik zinciri ynetimi denildi inde, tketim rnleri, perakendecilik, enerji, in aat ve retim aklmza gelen sektrlerdendir. Fakat tedarik sreleri, tm sektrleri bir ekilde etkilemektedir. rne in satn alma sreci birok riskin beraberinde, birok frsat da tedarik ynetiminde getirmektedir. Bu tarz riskler, tm organizasyonlarda ve her sektrde mevcuttur .
56

Tedarik zincirindeki riskleri tekil olduklar halde birbiriyle olan etkile imlerinden dolay ynetmek zordur. Sonu olarak risklerden birini azaltan faaliyetler, di erinin iddetlenmesi ile sonulanabilir. Yaln tedarik zinciri d nld nde, tl envanter seviyesi, a r talep tahmini etkisini azaltrken, ayn zamanda tedarik zinciri kesintisinin olasl n da arttrmaktadr. Gecikme ve kesintilerden dolay ak larda beklenmedik de i ikliklere sebep olan tedarik zincirindeki riskler tedarik zinciri problemlerine dn ebilir. Zincirdeki bozulmalar, sklkla veya seyrek, ksa sreli veya uzun sreli olabilir ve etkiledikleri organizasyonlarda nemsiz veya hayati problemlerin olu masna sebebiyet verebilir. Basit bir gecikme zincir iinde geici bir riske neden olabilece i gibi, tek bir tedariki ile ayakta durmaya al an retici, tedarikisi tarafndan fiyat art yapmaya zorland nda bu durum o firma iin uzun dnemli bir riski i aret eder. Bir makine arzas retici firma zerinde greceli de olsa zayf bir etki brakr, fakat bir ta maclk irketinin kulland deniz yollar zerinde patlak veren bir sava firma zerinde ok byk bir etki yaratr. Birok firma kendini tekrarlayan ve zayf etkileri olan risklere kar koruyucu plnlar geli tirmektedir. o u i letme de gerekle me olasl d k, fakat gl etkileri olan riskleri grmezden gelmektedir. rne in kalite problemleri ya ayan bir
Martin Christopher, Hau Lee, Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 34, No. 5, (2004): 388. 56 Protiviti, Understanding Supply Chain Risk areas, Solutions and Plans, www.protiviti.com.[18.12.2006]. 40
55

tedariki genel, kendini tekrarlayan bir bozulmadr. Tam tersi, depremlerin sk ya anmad blgelerde, nemli krlma ve aksaklklara hazrlkl olmak d k bir olaslktr. nde gelen i letmeler ok farkl riskler ile rezervlerini kullanarak ba edebilmektedirler. Tpk sigorta irketlerinin alacakl haklarn kar lamak iin nakit rezervlerini elde tuttuklar gibi, byk reticiler de fazladan hammadde, kapasite ve tedariki ile tedarik zinciri rezervlerini elde tutmaktadr. Burada yneticiler iin nemli olan husus, kar d rmeden tedarik zinciri rezervlerinin miktarn ve pozisyonunu akllca belirleyerek, riskleri azaltmaktr. Yedek stok yapmak i letmenin tedarikiden kaynaklanan olas sipari gecikmelerine kar bir kalkan grevi yapmasnn yannda, disiplinsiz bir tarzda stok yapmak temelde maliyetleri arttrarak, i letmeyi zarara u ratr. Burada yneticilerin rol stok portfy yneticisinin yannda, tedarik zinciri risk seviyelerini etkin bir ekilde e itlendirerek en yksek getiriyi elde etmektir. Bu da riskten korunurken, nasl daha fazla getiri sa lanr veya getiriyi d rmeden riskler iin ele alnacak hazrlk ve korunma nlemleri nasl arttrlr anlamna gelmektedir. Bu konuda ba ar, zincirdeki hem ana riskleri, hem de i letmenin kendi iinde ve sektrndeki risklerini ve zm yollarn iyi anlamay gerektirmektedir .
57

Sunil Chopra, Manmohan S. Sodhi, Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown, MIT Sloan Management Review, Vol 46, No 1, (2004): 5455. 41

57

2.3.2.2. Lojistik Risk Trleri ve Unsurlar Tedarik zinciri riskleri, tedarik zincirinin i leyi indeki kesinti tehditleriyle ilgilidir. Riskler hakknda i letme ii veya i letme d srclerin sonular olarak bir genelleme yaplabilir. D sal srcler genellikle yneticiler tarafndan d nlen risk alanlardr. Bunun nedeni d sal olmalar ve ynetilemez olarak alglanmalardr. nceden kestirilemeyen talepler, gvenilemeyen tedarik, iklimsel, sosyal ve i evrelerinde d sal oklarn etkileri ile ilgili riskler, beklenmedik sonularn do du u gnah keisi alanlar olarak de erlendirilmektedir. retim, kontrol ve azaltma/olaslk riskleri, i letme ile daha ilgili isel srcler olup, tedarik zincirinin savunmaszl nn veya zayfl nn, mdahaleye daha ak ve grnr olan kaynaklardr .
58

Lojistikteki riskler a a daki ekilde snflandrlmaktadr :

59

letme ii riskler: Proses ve kontrol riskleri Firma d ve tedarik zinciri ii riskler: Talep ve tedarik zinciri riskleri Tedarik zinciri d riskler: evresel riskler A a da ncelikle d sal ve isel srcler ele alnarak aklanacaklardr.
evresel Riskler Talep Riskleri D sal Tedarik Riskleri letme Savunmaszl

Kontrol Riskleri Azaltma/Olasl k Sratejileri sel

Proses Riskleri

Understanding Supply Chain Risks: A Practical Guide, http://www.cranfield.ac.uk/som/scr,2003, [02.10.2006]

ekil 9: sel ve D sal Savunmaszlk Srcleri

Understanding Supply Chain Risks: A Practical Guide, http://www.cranfield.ac.uk/som/scr,2003, [02.10.2006] 59 Martin Christopher,Helen Pack, Building The Resilient Supply Chain, www.martinchristopher/info [03.03.2007] 42

58

2.3.2.2.1. D sal Srcler A a da i letme d riskler ve kaynaklar ba lk altnda incelenmektedir: a) Talep Riskleri Talep riskleri, odak i letme ile pazar arasnda, tm a a yaylan rn, bilgi ve bu a amadaki para ak ile ilgili potansiyel veya fiili sorunlar konu alr. Bilhassa retim, kontrol, envanter, organizasyonel operasyonlarn altyaps ve odak firmann yakn evresi ile ilgilidir .
60

Talep riski, bir i letmenin nceden gremedi i ve hazrl yaplmam bir talep kar snda, tedarik zincirinin ona m teri isteklerini ve hatta m terisinin m terilerinin isteklerini kar lama olana n sa layamama riskidir. Talep riski, talep seviyesinin tam olarak kestirilememesinden kaynakl, yksek veya d k talep seviyeleri kar sndaki ba arszlktr. Talep riski en ok telaffuz edilen tedarik zinciri risklerindendir. o unlukla getiri tahmini veya kam etkisi olarak da adlandrlsa gerek talep riski, firmann iinde bulundu u tedarik zincirinin barndrmad ve tolerans d nda kalan ve nceden kestirilemeyen olaylar ile ilgilidir. Yeni bir rnn piyasaya sunumu srecinde talep riski konusu da ba at konulardan biridir. Bu konu zerinde geni olarak al lan ve zellikli bir talep riski alandr. Talep seviyesi i letmenin tedarik zinciri kapasitesinin altnda veya stnde olabilir. Her iki durumda da farkl riskler sz konusudur: Talebin a r artt dnemlerde e er i letme fiyatlar ykseltir ve pazardaki marka pozisyonunu scak rn olarak glendirirse, arz stratejik bir risk olmaktan kar. Tersine istisnai bir talebi kar lama acizli i birok m teri tarafndan pazarna verdi i sz tutamama olarak tercme edilecek ve onlar yeni tedarikiler aramaya itecektir. Beklenenin altnda gerekle en talep, tedarik zincrinin ngrd talep iin yaplan yatrmlar eskimeye yz tutaca ndan dolay her zamanki byk tehditlerdendir. Finansal bazda baz talep riski seviyelerine uyum sa lanabilinir. Fakat bu riskler o u i letmenin varl n tehdit etmektedir.
60

Creating Resilient Supply Chain, www.cranfield.ac.uk/som/scr. [ 10.10.2006].

43

Zincirin talep risklerine kar esnekli ini de erlendirmek, risklerin le inin ve derecesinin, e er gerekle irlerse maliyetlerinin ve sreklili inin anla lmas asndan anahtar bir kabiliyettir .
61

b) Tedarik Riskleri: Tedarik riski talep riskinin stratejik kar l dr. Tm a ilgilendiren ve i letmenin stratejik konularyla ilgili rn ve bilgi ak ndaki potansiyel veya fiili arzalardr. Bu risk tr odak firmann ngrd talep tahminleri ve rn ihtiyacn kar lamak iin gerekli materyali tedarikisinden veya tedarikisinin tedarikisinden teslim alamamas ile ilgilidir. Gerek udur ki tedarik riskleri her zaman onlarn ba arszlklar olarak

d nlmektedir. Bu durum o u zaman, arzalar, tedarikilerin zincirindeki malzeme ktl , kalite ve verimsiz planlamadan kaynaklanr ve zamannda yaplamayan veya eksik yaplan teslimatlara yol aar. Bu risk trnn olu umu hakknda, tedarikilerin kar layamayaca sipari lerin odak firmalarca omuzlarna yklendi i gr olu abilir. Tedarik tarafndaki riskler detayl olarak incelendi inde, tedarikilerin istenen zamanda, kalite ve miktarda sipari lerin kar lanaca n zgr iradeleriyle kabul etti i ve bu savn genelde geersiz oldu u grlm tr. Tedarik tarafndaki ba arszlklar tarife ba mllklar, teknik ba lantlar ve kalite sorunlarndan kaynaklanan finansal kntler ile sonulanmaktadr. Tipik olarak i letmenin tedarik ba arszlklar u sonular do urur: retim, gelir ve kar kayb M teri memnuniyetsizli i

Tedarik ba arszl n bir di er yaygn prati i tedariki firmann iflas veya piyasadan ekilmesidir. Bu olaylar genelde resmi bildirim olmadan ya and iin, hatr saylr sorunlar ile sonuland gibi, akll sistemler ile zamannda tahmin edilerek gerekli nlem ve planlar da hayata geirilebilmektedir. Tedarik riskleri zincirdeki halkalar dolduran lojistik servis sa layclarla da yakndan ilgilidir. Bir tedarikinin rn msait olmasna ra men, LSS rn ula trmakta ge kalyor ise i letme tedarikinde ba arszlklar ya anyor demektir .
62

61

Understanding Supply Chain Risks, age, 17. 44

c) evresel Riskler evresel riskler i letme d faktrlerle ilgili olan ve i letmenin perspektifinden kontrol edilemeyen riskleri kapsar. Bu riskler i letmeyi direkt tedarikileri veya m terileri aracl yla etkiler. rnekler, rnlerin liman veya depo ablukalarndan dolay ma azalara nakliyesinin engellenmesinden, yangn ve kimyasal serpintiden dolay tm bir endstriyel blgenin ablukaya alnmasna kadar ok geni hotum, yanarda patlamas terrist hareketler gibi daha birok bir yelpazeye yaylmaktadr. evresel riskler etkileri daha gl hissedilen, deprem, konuyu kapsamaktadr. Birok i letmenin iflas ve k ne kadar giden ac tecrbelerin ya anmasna yol aan ekonomik krizler de evresel risk kategorisi iinde yer almaktadr. Borsadaki dalgalanmalar ve dvizde ya anan devalasyonlar do al olarak evreseldir. Hkmetin vergilendirme ve yasal dzenlemeler ile ilgili tutumlar piyasay veya tedariki pazarn nemli lde etkilemekte; zellikle baz i kollar (rne in ttn) bu de i ikliklerden ok etkilenmektedir. Son olarak baz irketler rnleriyle oynanarak sabotajlara maruz kalabilmekte, bu durum da talepte dolaysyla i letmenin finansmannda dramatik etkiler brakmaktadr. Bu risklerin bazlar sigorta kapsamna girebilirken bazlar da bu kapsamdan ok uzaktr. duraksamalarnda sigortalar maliyetleri biraz d rse de, bu faktrlerin biro u polie kapsamnda olup, i letmelerin alacakl pozisyonuna geti i durumlarda yaplan demler, gerek pazar kayplarn kar lamaktan ok uzaktr .
63

62 63

Understanding Supply Chain Risks, age, 1718 Understanding Supply Chain Risks, age, 18.

45

2.3.2.2.2. sel Srcler sel riskler ve kaynaklar a a da ba lk altnda daha detayl ele alnacaktr: a) Proses Riskleri Prosesler, i letme tarafndan yrtlen bir dizi de er yaratma ve ynetim aktiviteleridir. Proseslerin uygulanmas do rudan do ruya z varlklara veya onlarn ynetimine ba l olabilece i gibi, i letme fonksiyonlarnn altyapsyla da ilintilidir. Proses riskleri i te bu srelerde ortaya kan riskleri kapsar. Proses riskleri, bir i letmenin operasyonel srelerindeki sorunlar ile ba lantldr. Kontrol risklerinin planlamayla ile ilgili oldu u d nlrse, proses riskleri uygulamann kapsam iindedir. Bu iki boyut karma k bir ekilde birbirine ba l ve ilintilidir. Fakat yinede fiziksel ve operasyonel alanda ters giden olaylar, planlama ve ynetim perspektifinden ayr d nmek ve de erlendirmek faydal olacaktr. letmenin iinde de tpk tedariki ve m teriler gibi potansiyel ba arszlk alanlar mevcuttur. Bu riskler hem m teri talebini yaratmada hem de talebi gidermekte olumsuz etkiler yaratmaktadr. Sonu sat larn ve karll n beklentilerin altnda gerekle mesidir. letmenin srelerindeki kesintilerin bazlar a a daki durumlarla aklanabilir: retilen rn ve ekipmanda e itlilik, faydalanamama Teknik sre ve retimle ilgili kalite ve tekrar i leme sorunlar Depolama operasyonlarnda yerine getirememe sorunu letmenin tedarik zinciri sistemlerindeki arzalar Kontroln odak firmada oldu u durumlardaki ta maclk sorunlar

letmenin varlklar ve kaynaklar harekete geirilip kullanlmad andaki kayplar telafisi olmayan kayplardr. Tpk varllarn zamannda de erlendirilemedi inde zaman faydalarnn yok oldu u gibi. Geni bir lekte operasyon yrten i letmeler, srelerindeki yakaladklar tecrbe ve tahmin dzeyleri ile belirli bir seviyeye ula m lardr. sel performans ynetim sreleri olarak adlandrlan ISO kontrolleri bunun gzel bir rne idir. Bu konudaki ba arszlk kontrol riski olarak adlandrlr.

46

En ciddi sre riskleri yeni rn, teknoloji sunumlar ile yeni pazarlar veya faaliyet ve operasyon metotlarndaki de i im srelerinde ya anmaktadr. Ayn anda birok yenili e giri memek, genel kabul grm bir risk ynetim anlay dr .
64

b) Kontrol Riskleri Kontroller bir organizasyondaki srelerin kontrollerinin nasl uygulanaca n yneten, ykmllk, kura, sistem ve prosedrlerdir. Tedarik zinciri iinde bu kontroller, sipari nicelikleri, para lleri, gvenlik sto u nlemleri, varlklarn ynetimi ve nakliye ynetimi polie ve prosedrleri olarak kar mza kar. Bu yzden kontrol riskleri bu kurallarn uygulanp uygulanmamasndan do an risklerdir. letmenin standart ve dzenlemelere uyumu, operasyon prosedrlerinin de kalite, do ruluk ve gvenilirli i gibi konularda uygulad planlama ve ynetim srelerini kapsar. Bu kategorideki riskler daha nce bahsedildi i gibi proses risklerinin kontrol ve planlama perspektifindeki risklerdir. Kontrol riskleri ihmalden veya talimatlardan kaynaklanmaktadr. u konular ierir: retim hatas veya gerekle meyen sat ve operasyon planlamalar sonucu sistematik tasarm hatalar Envanter kontrolndeki belirsizlikler Eksik veya hatal programlama metotlar ile m teriye gerek d taahhtler verilmesine yol aan konular Tedariki ve al anlara eksik demelerle sonulanabilecek finans gvenli inden kredi kontrollerine kadar de i en muhasebe ve finansal kontrol ba arszlklar. letmenin operasyonlarna sekte vuracak, gerek d algoritma, parametre ve retim kapasitelerini yaratan ileti im teknolojilerinin kontrolndeki ba arszlklar. leti im sistemlerini donanm konusundaki bir hata veya eksik proses riski olarak de erlendirilmelidir. leti im kalitesi, i ak tasarm ve gvenlik nemli lde i letmenin operasyonlarn etkilemektedir. Para ve kapatma cezalar ile yaptrm uygulayan dzenleyici yasal evreye uyumda ya anan sorunlar bu risk kategorisinde de erlendirilebilir .
65

64 65

Understanding Supply Chain Risks, age, 19. Understanding Supply Chain Risks, age, 19-20. 47

c) Azaltma/Olaslk Riskleri Azaltma operasyonlarn iine kmelenmi risklerin kar snda bir tedbir olarak azaltma tekniklerinin noksanl ba l ba na bir risk konusudur. Olaslk hazrlanm plan ve tanmlanm kaynaklarn riskin tanmland olaylarn olu umu esnasnda harekete geirilmelidir. Azaltma/olaslk isel bir src olarak tedarik, talep, evre proses ve kontrol risklerinin baz ynlerini telafi etmek iin ne srlebilir. Tedarik zincirindeki klasik azaltmalar yledir: Envanter Kapasite kili kaynaklama Da tm ve lojistik alternatifler Destek dzenlemeler

Envanter, klasik bir rnektir. Gvenlik stoklar beklenmedik talep ve tedarikler kar snda durumu i letme lehine evirmek iin devreye alnabilir. Bir rnek olarak ila sektrndeki bir firma, bir ilacnn aktif bile enini bir kaynaktan tedarik ediyor ve tedarikisi retimini bir fay hattn zerinde gerekle tiriyor. Firma bu yzden 18 aylk aktif bile en stokunu elinde bulundurmaktadr. Tersine bir perakendeci, drt deposundan birinde kabilecek bir yangnda olas kayplarn hesaplayarak, iki deponun ayn anda yanma ihtimalinin ok uzak ve rnn di er depolara ynlendirilerek i in kesintiye u ramayaca sonucuna varm tr. Hlbuki depolar sigorta kapsamna aldrmak, ezberden okunan bir olaslk planndan ok daha akll ve gereki bir dayanak olurdu. Olasl a bir di er rnek, bir reticinin tm operasyonlarn yksek seviyede fabrikasnda gerekle tirdi inde, evresel oklara ve batma riskine kar , alternatif d kaynak kullanmna ynelme d ncesidir. Bilgisayar sistemleri genellikle destek dzenlemelerle gizlenmekte ve bu da standart olaslk i lemleri olarak kabul grmektedir. Azaltma/olaslk srelerinin sa lanamamas ba l ba na bir risktir .
66

66

Understanding Supply Chain Risks, age, 20. 48

Azaltma Stratejisi Kapasite Artrm Envanter Artrm Tedariki Artrm Esnekli i Arttrmak Talep Havuzu Yetenekleri Arttrmak Daha Fazla M teri Hesab

Tablo 5: Risk Azaltma Stratejileri Satn Tahmin Alacak Kapasite Envanter alma Kesintiler Gecikmeler riski riski riski riski riski ok azaltr Azaltr ok azaltr Azaltr ok azaltr Azaltr ok azaltr Azaltr Azaltr Azaltr Azaltr ok arttrr Azaltr Arttrr ok azaltr ok azaltr Azaltr ok arttrr Azaltr Azaltr ok azaltr Azaltr

Azaltr

Chopra, Sodhi, age, 55.

49

2.4. Lojistik Risklerin Ortaya k Alanlar, Nedenleri ve ekilleri 2.4.1. Lojistik Risklerin Ortaya k Alanlar letmeler tedarik zinciri risklerini etkin aralarla azaltma plnlarn olu turmadan nce, yneticilerin ncelikle risk alanlarn ve riskleri ortaya karan ko ullar anlamalar gerekmektedir. Riskler hakknda zelle mi bilgiye sahip yneticiler, daha etkin risk azaltma stratejileri belirleyebileceklerdir. A a daki tabloda belli ba l risk alanlarna ve kar la lan risklere de inilmi tir .
67

Tablo 6: Tedarik Zinciri Risk Alanlar Risk Alanlar Kesintiler Gecikmeler Do al felaketler i grevleri Tedariki iflas Sava ve terrizm Tekbir kaynaktan tedarik yapmak veya alternatif tedarikilerin kapasite ve sorumluluklar Tedarik kayna ndan yksek kapasite kullanm Tedarik kaynaklarndaki elastikiyetsizlik Tedarik kaynaklarndaki d k kalite ve kar Gmrk gei lerinde ve ta maclk modlarnn de i iminde a r yk bulundurma Sistemler Be eri zellikler leti im altyapsndaki bozulmalar Sistem entegrasyonu veya geni sistem a lar E-ticaret Tedarik zincirinin dikey entegrasyonu Kresel d kaynak kullanm ve pazarlar Riskler

67

Sunil Chopra, Manmohan S. Sodhi, Managing Risk To Avoid Supply Chain Breakdown, MIT Sloan Management Review, Vol. 46 No. 1, (2004): 54.

50

Tablo 6 - devam

Tahminler

Uzun

teslimat

srelerinden,

sezonlarndan,

rn

e itlili inden, ksa ya am evrimlerinden, kk m teri tabanndan kaynakl hatal tahminler Satnalma demeler Kapasite Envanter
Chopra, Sodhi, age, 54.

Kam etkisi veya bilginin arptlmas Kur riski Kilit rn veya hammadenin tek bir tedarikiden satn alnma oran Endstri genelindeki kapasite kullanm oran Uzun sre yerine ksa sreli anla malar M teri says M terilerin finansal gc Kapasite esnekli i Kapasite maliyeti Atl rn oran Stok bulundurma maliyeti rn de eri Talep ve tedarik belirsizli i

a) Gecikmeler Malzeme ak ndaki gecikmeler, o unlukla tedarikinin a r retim seviyesinde al masndan veya esneksizli ine sebep olacak ba ka bir nedenden tr, talep de i imlerine cevap verememesinden kaynaklanabilir. Di er sebepler, tedarikinin retiminden kaynakl d k kaliteli ktlar, gmrk gei lerinde ve ta ma ekillerindeki de i im srasnda yksek seviyede elleleme ve denetim olabilmektedir. E er malzeme ak larndaki gecikmeler ska ya anyorsa, gecikme azaltma planlar gemi verilere dayanlarak yaplabilir .
68

68

Chopra, Sodhi, age, 55.

51

b) Kesintiler Tedarik zincirinin malzeme ak ndaki kesintiler, beklenmedik ve nadir olmakla birlikte olduka zarar vericidir. Do al felaketler, i i grevleri, yangnlar ve terrizm malzeme ak n durduran nemli unsurlara rnektir. A a daki tabloda tedarik zinciri srelerinde ya anan kesintiler ele alnm tr .
69

Tablo 7: Tedarik Zincirinde Olu an Kesintiler Kesinti ekli Tanm Tedarik kesintileri Ta mada kesinti Nakliye sorunlar leti im kesintileri Talep kesintileri Tedarikiden sa lanan malzeme ak nda ya anan gecikme ve kesinti, girdi darbo aznaneden olur. Bu durum da i letmenin faaliyetlerini fel eder. Ta ma sisteminde ya anan gecikme ve kesintiler, mallarn isel ve d sal hareketini engeller. Kargo ve rnlerin gvenli inin bozulmas, mallarn kaybna veya de erinin d mesine neden olmaktadr Bilgi ve ileti im sistemlerindeki, i letme iinden veya d ndan kaynakl ya anan gecikme ve kesintiler operasyonlarn koordinasyonu ve uygulanmasn olumsuz etkiler. Operasyonel a amada ya anan gecikme ve kesintiler talep kaybna yol aabilmektedir. Geici ve kalc olmakla birlikte bu durum i letme stratejisini de etkiler.
Yossi Sheffi, James B. Rice, Jonathan M. Fleck, Federico Caniato, Supply Chain Response To Global Terorism: A Situation Scan, web.mit.edu/scresponse [12.12.2006].

c) Tahmin Riskleri Tahmin rikleri bir i letmenin projeksiyonlar ile mevcut talebin rt memesinden ileri gelmektedir. E er tahminler ok d k ise rn arznda problemler ya anabilir. Tahminlerin ok yksek tutulmas, a r envantere ve kanlmaz olarak fiyat indirimine yol amaktadr. Uzun teslimat sreleri, mevsimsel talep, yksek rn e itlili i ve rnlerin ksalan ya am evrimleri, tahmin hatalarn artrr. Az sayda m terinin byk satn almalar yapmasndan, tersine daha fazla sayda m terinin kk satn almalar yapmas ye dir.

69

Chopra, Sodhi, age, 55. 52

d) Sistem Riskleri Bir irketin bilgi i lem a ne kadar yo un ve yaygn kullanlyor ise, herhangi bir a amadaki aksamann i letmenin tamamna yaylma riski o kadar fazladr. rnek olarak Love Bug bilgisayar virs, 2002 ylnda Pentagon, Nasa ve Fordun elektronik posta sistemlerini kerterek milyarlarca dolar zarar etmesine neden olmu tur. e) Entelektel zellik Riski Entelektel zellik riskleri, tedarik zincirlerinin daha az dikey entegrasyona gitmesinden ve daha kresel olmasndan, ayn zamanda i letmelerin rakipleri ile ayn reticileri kullanarak d kaynak kullanmna ynelmesinden kaynaklanmaktadr. Karll n rekabetin korunmas ile olan ba entelektel riskleri daha dramatik hale getirmektedir .
70

f). Satnalma Riski Satnalma riskleri ile anlatlmak istenen, tedarik maliyetlerindeki, kur oranlarndaki dalgalanmalardan veya tedarikilerin fiyatlar a r artrmasndan kaynakl beklenmedik art lardr. Bu durum rne in gl tedarikilerle yaplan uzun sreli anla malarile veya stok yaparak zlebilir. Fakat bu durumda olu abilecek di er bir risk ise rnlerin fiyatlarndaki ucuzlamadr. Bu durum rekabet asndan i letmeler zerinde olumsuz etkiler yaratabilir .
71

g). deme Riski deme riskleri i letmelerin alacaklarn toplayamama durumunda olma olasldr ki, her i letmenin performansn baltalar .
72

h). Envanter Riski A r envanter ve fiyatlarn d mesi ldrc kombinasyon olarak i letmelere ciddi zararlar verir. Envanter riski e zerinde durmaktadr: rnn de eri, eskime oran, arz ve talepteki belirsizlikler. De eri yksek ve ksa ya am evrimi olan rnlerden olu an bir envanteri fazlaca bulundurmak pahalya mal olmaktadr. Fakat

70 71

Chopra, Sodhi, age, 57. Chopra, Sodhi, age, 57-58. 72 Chopra, Sodhi, age, 58. 53

d k eskime oran ve d k de erli y n rnlerden olu an sto u bulundurma stratejisi i e yarayabilir .

73

Jeopolitik olaylar; 8% r: tedarik kesintilerine neden olan blgesel istikrarszlklar

Stratejik hatalar; 13% r:yanl rn yanl pazarda satmak Do al felaketler; 14% r:Katrina kasrgas Stratejik hatalar Do al felaketler Lojistik aksaklklar Lojistik aksaklklar; 17% r: Liman grevleri Tedariki kesintileri Jeopolitik olaylar

T edariki kesintileri; 48% r: Kritik tedariki hatalar

Mark Hillman, Three Techniques for Managing Supply Risk, http://www.amrresearch.com/Content/View.asp?pmillid=19264 [26.12.2006].

ekil 10: Hangi Tedarik Zinciri Risk Alan Sizi Gece Uyank Tutuyor?

Gnmzn riske a r duyarl dnyasnda, i letmeler uluslarars terrizm ve i gvenlik, do al afetler, SARS gibi risklerle kafalarn me gul etmektedir. Fakat yukardaki ara trma sonucunda grld gibi bu yksek profilli senaryolardan ok daha ola an ve kontrol edilebilen tedarik riskleri ve lojistik aksaklklar gibi konular nemli risk alanlar olarak alglanmaktadr. Kontrol edilebilmesi daha mmkn risk alanlar arasnda:
73

Tedarik kesintileri ile ilgili riskler, Satn alma bedelleri ile ilgili riskler, Yasal dzenlemeler ve uyum ile ilgili riskler, M teri memnuniyeti ve hizmet riskleri, Yeni rn tantm ve ya am evrimi riskleri, Proje ynetimi riskleri, Bilginin do rulu u ve geerlili i ile ilgili riskler, Talep ve tedari in planlanmas ve entegrasyonu ile ilgili riskler, Bilginin gizlili i ve gvenli i ile ilgili riskler, al an ve nc parti riskleri, nsan kaynaklarnn yetenek ve vasflar ile ilgili riskler,

Chopra, Sodhi, age,58 54

irket kltr ve de i im ynetimi ile ilgili riskler .

74

Tedarik zincirindeki risk alanlarn ve belirsizlikleri tanmlamak iin bir di er yntem olarak da be alt zincir veya a kategorize edebilir: 1) Fiziksel: Firmalar arasnda mevcut ak lar ve hareketler ta ma, hizmet mobilizasyonu, teslimat hareketleri, depolam ve stoklar. 2) Finansal: Organizasyonlar arasndaki nakit ak , giderlerin isel dola m, demeler zincir iin yaplan yatrmlar. 3) Bilgisel: Sreler ve elektronik sistemler, veri hareketleri, bilgi de erlendirmleri, verilere ek koymak ve kullanmak, sreleri ba latmak ve piyasay anlamak. 4) li kisel: Maksimum fayda iin tedariki, organizasyon ve m teri ili kilerinin yannda isel tedarik konularn da kapsar. 5) novasyonel: Firma zerinden m terilerine, tedarikilerine ve kaynak ortakalrna piyasata rn, servis ve sre frsatlar getirmek amacyla yrtt sre ve birliktelikler .
75

Bir i letmenin tedarik zinciri veya a n be alt zincir olarak grmek, tedarik zinciri tedarik zinciri faaliyet alann geni letmektedir. Birincisi fiziksel zincir, geleneksel lojistik bak asyla, nakliye, depolama, elleleme, retim ve di er de er yaratan aktivitelerden olu maktadr. Bu alanlarda grlen risklerden bazlar nakliyede kesintiler, rnlerin tahribata u ramas, envanter denetiminde yetersizlik, retim kesintileridir. o unlukla ykleme ve bo altma srasnda d me ezilme krlma paketlerin patlamas gibi riskler ortaya kabilmektedir. Depolamada olu abilecek risk faktrleri nem, nem de i ikli i, s, scaklk de i iklikleri, so uk, k, karbondioksit, oksijen, eskime gibi iklim de i iklikleri; mekanik ok, s oku, titre im, basn ve krlma, a nma gibi fiziksel riskler, kimyasal riskler ve biyolojik risklerdir .
76

Her tedarik zinciri, belirli alanlara belirli maliyetlerle yatrm yaparak, de i ken giderler, bir firmadan di erine nakit ak ve deme hareketleri ile bir finansal alt zinciri srdrr. Buradaki risklere szle me srelerindeki kesintiler, hatal
74

Understanding Supply Chain Risk Areas, Solutions and Plans, www.protiviti.com/portal/site/pro-us, [ 02.01.2007] 75 Joseph L. Cavinato, Supply Chain Logistics Risks, From the Back Room To the Board Room, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34, No. 5, (2004): 383. 76 anc, Erdal, age, 96. 55

yatrmlar, tedarik zincirine maliyet effafl sunmamak rnek verilebilir. Satn almada ve da tm szle mesi srelerindeki demelerle ile ilgili gvenlik alanlar birincil derecede risk alanlardr. rne in uzla lan fiyata uymama riski verimsiz finansal performans, i letmelerin mal ve hizmet iin daha ok deme yapmalar, zaman kayb ve maliyetli ihtilaflar gibi sonular do urur. Bilgisel alt zincirler, fiziksel ve finansal srelere paralel, elektronik sistemler ve sreler aracl ile hizmet mobilizasyonunu, retim hareketlerini ve e itli i lemleri tetikler. Gereklilikler etkin koruma, gvenlik ve denetimdir. Daha geni sreli risk, gelece in i dnyas ihtiyalar ve hedeflenen amalar iin yetenekli ve etkin bilgi sistemlerine yatrm gerektirmektedir. li kisel riskler, alc, satc ve onlarn arasndaki lojistik partiler ile ilgili ba lar kapsar. li kiler hakknda bir yelpazede, uluslar aras irketlerin vergi indirimlerinden yaralanmak iin yerel ortaklar bulmasndan, kooperatiflere, innovasyon odakl ortak giri imlerden, dikey entegrasyon formlarna kadar birok alan vardr. 1990 ba larnda sat organizasyonlar ve satn alma departmanlarnca ke fedilen alcsatc arasndaki i birli i formlar bir veya her iki tarafa de i ik faydalar sa lamaktadr. Bunu takiben tedarik zinciri ve satn alma yneticileri di er firmalarla oldu u kadar firma iinde de daha gl ba lar kurmann gereklili ini anlam lardr. novasyon alt zincirleri, yeni rnn ke fi, tasarm, ak ve piyasaya sunumu srelerini firma iinde ve d ndakileri de hesaba katarak planlar. Buradaki arz firmann yarar asndan yenili in tasarm ve piyasaya sunumudur. Fiziksel tedarik zincirleri genellikle, innovasyonu engellemek ve kstlamak iin fkra trnde rneklerle anlr, fakat son dnemdeki ilgi, yenilik yaratan bilgi ve i birli i a larnda daha pozitif beklintelere evrilmi tir .
77

77

Cavinato, age, 384. 56

2.4.2. Lojistikteki Risklerin Ortaya k Nedenleri nceki blmlerde tedarik zinciri ile ilgili riskler, tedarik zincirine isel ve d sal olmalar bakmdan gruplandrld. sel riskler, tedarik zinciri boyunca ili ki iinde olan i letmeler arasndaki alt ili kilerden; d sal riskler ise tedarik zinciri ile evresi arasndaki ili kilerden kaynaklanmaktadr. Bu ba lkta i te bu risklerin olu ma sebeplerine de inilecektir. Arz ve talebi ba da trma srelerinde her zaman var olan riskler son zamanlarda baz faktrlerce su yzne km ve risklerin iddetinin art na sebep olmu tur. Bu faktrler unlardr: Etkili olmaktan ok etkin olmaya odaklanma; Tedarik zincirlerinin kreselle mesi; Fabrikalara ve merkezile mi da tma odaklanma; D kaynak kullanm trendinin artmas; Temel tedariki kullanmnn azalmas; Talepteki de i kenlikler; Kontrol prosedrlerinin ve grnrl n azalmas.
78

Sz konusu faktrler a a da daha detayl ekilde incelenmektedir . 1- Etkili Olmaktan ok Etkin Olmaya Odaklanma Geti imiz yzyln sonlarnda geerli i modeli tedarik zincirlerinde daha etkin seviyeler yakalamak zerine kuruluydu. Tecrbeler envanteri d rerek yakalanan maliyet avantaj ile, birok sektrde nemli frsatlar gn na karm tr. JIT uygulamalar geni evrelerce benimsenerek, organizasyonlar nemli lde piyasa ko ullarnda tedarikilere ba ml hale getirmi tir. Bu model oturmu olduka risklidir. Gnmzn i

phesiz ok verimli iken, artan talep ve de i ikliklerinin ya and piyasalarda evrelerinde zerinde durulan konu, yaln uygulamalarla, evik tepkilerin nasl kombine edilece i konusudur.

Supply chain Vulnerability, Executive Report, Cranfield University, http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/lscm/downloads/Vulnerability_report.pdf [20.12.2006]. 57

78

2- Tedarik Zincirlerinin Kreselle mesi Gemi in baskn yerel iin yerel retim ve pazarlama stratejisinden dramatik bir ka ya anm tr. imdilerde, d lkelerden tedarik, retim ve montaj zerinden tedarik zincirleri krenin bir ucundan di er ucuna geni lemi tir. Tayvandan tedarik edilerek, n montajlar Singapurda ve son montajlar A.B.Dde yaplarak dnya pazarlarnda sat a sunulan rnler bir gerekliktir. o u zaman d lkelerde yaplan satn alma ve retimin nedeni maliyettir. Yinede maliyetin buradaki tanm tipik olarak satn alma ve retim maliyetlerine indirgenmektedir. Bu maliyet tabanl kararlar, ksa ya am evrimlerinin oldu u pazarlarda uzayan sipari zamanlar, daha byk miktarlarda atl ve kullanlmayan envanter gibi risklerin seviyelerini de arttrmaktadr. Tedarik zincirlerinin kreselle mesine hz veren bir di er src de son yllarda tank olunan snr tesi birle me ve ortaklklarn ya anmasdr. 3- Fabrikalara ve Merkezile mi Da tma Odaklanma Avrupa Birli indeki tek pazar ve rnlerin snrlar arasnda serbest dola ma almas uygulamas, retim ve da tm faaliyetlerinin merkezile mesi etkisini do urmu tur. Birka i letmede daha byk kapasitelerde retimin yaplmas halinde, kayda de er lek ekonomilerine ula labilir. Baz durumlarda, irketler retim yerlerine odaklanarak tm rn yelpazesini ayn i letmede retmektense, birka rn sadece bir i letmede retmeyi tercih etmektedir. Sonu olarak d k maliyetlere ula lsa da, rn daha uzak mesafeler kat etmek hatta birka snr gemek zorunda kalmaktadr. lek ekonomisi yaratmak adna yksek kapasitelerde retim odakl kurulan fabrikalarda esnekli in kaybolmas gibi sonular do maktadr. Bu durum beraberinde, merkezile mi olan retim sahalarna do ru olan ak n da, yani da tmn da merkezile mesini do urmaktadr. Birok hzl tketim mallar reticisi, btn bat Avrupa pazarna biri kuzeyde, di eri gneyde olmak zere birka da tm mekezinden hizmet verme amacndadr.

58

4- D Kaynak Kullanm Trendi Daha nce odak i letme tarafndan yrtlen aktivitelerin, d kaynak kullanarak ba kalarna yaptrma e ilimi, uzun zamandr ba vurulan bir yntemdir. Tedarik zincirinin her paras bu fenomenden etkilenmi , i letmeler da tm, retim, muhasebe, bilgi sistemleri ve daha birok alanda d kaynak kullanmna imaj ba vurmu tur. Baz durumlarda bu uygulama i letmelere gl kurulu

kazandrm tr. D kaynak kullanmnn arka plannda organizasyonun rakiplerinden avantajl ve gl oldu u alanlara odaklanmas gereklili i gibi gl bir mantk yatmaktadr. Bilginin ve belirlenmi srelerin payla lmas, irketleri birbirine ba layan ittifaklarn kurulmasna, daha rekabeti bir yapya ula mak iin a organizasyonlarnn olu umuna neden olmaktadr. Bu fikir hem pratik hem de teorik bazda birok ekici yan iermektedir. rne in bir hipermarketler zinciri kendi muhasebesini tutarken, nakliye konusunda nc parti da tm sistemlerine ba vurarak kesinti riskini endstriyel faaliyetlerinden ayrm tr. D kaynak kullanm her halkarda beraberinde birtakm riskleri de getirmektedir. En tipik rne i kontrol eksikli idir. Tedarik zinciri ne kadar karma kla rsa, olu an veya olu abilecek risklerin sonular da o kadar karma k ve byk olmaktadr. nc parti kullanmnda di er bir risk sz konusu da kayna n her ynden ne kadar gl oldu udur. 5- Temel Tedariki Kullanmnn Azalmas Bir di er yaygn trend, i letmelerin tipik olarak malzeme, para ve hizmet satn ald tedarikilerin saysndaki dramatik azalmadr. o u durumda bu husus bir tedarikinin bir rnn tedari inden sorumlu olmasna kadar giden tek kaynak kullanmna kadar gidebilmektedir. nemli tedarik zinciri kesintilerinin tek kaynak kullanmndan kaynakland n gsteren birok rnek olay ya anm tr. Buna ra men temel tedariki kullanmn d k maliyet gibi avantajlarnn yannda azaltmna gitmenin birtakm riskleri de beraberinde getirece i unutulmamaldr. Bazen ortaklk ve birle meler sonucu temel tedariki konsolidasyonlar olu abilmektedir. Ortaklk ve birle melerin bu kadar artm olmas bile temel tedariki kullanmndaki azalmaya sebep te kil ediyor olabilir.

59

6- Talepteki De i kenlik Piyasadaki dalgalanmalarn, talebin tahmin edilebilirli ini olumsuz etkiledi i tart masz bir gerektir. Talep de i kenli inin birok sebebi mevcuttur. Teknoloji de i iklikleri ile ksalan ya am evrimleri, kullanlamaz olma riskini arttrr. Daha st seviyelerdeki promosyonlar, indirim gibi giri imler, tketici pazarndaki dalgalanmalar arttrmaktadr. Artan rn e itlili i talebin paralanmasn kolayla trmakta ve yaplan tahminlerin daha az gvenilir olmasna yol amaktadr. 7- Grnrlk ve Kontrol Proseslerindeki Eksiklik Paradoksal olarak, tedarik zinciri risklerinin bir sonucu tedarik zinciri yeleri arasndaki gven kaybdr; gven kayb da tedarik zinciri risklerini arttrmaktadr. Tedarik zincirindeki gven eksikli i, yneticileri bir dizi eylem ve mdahalelere itmekte, bu durum da kolektif olarak riski arttrabilmektedir. Bu risk dngs her i letmede grlebilir ve spirali krmann tek yolu gven arttrc yollarn bulunmasdr. Uygulamaya geildi inde tedarik zincirindeki iki gven unsuru olan grnrlk ve kontrol eksikli inin riskleri nasl arttrd anla lacaktr.

Uzun Sreler

Fazlalk Yaratma

Eksik effaflk

Gven Eksikli i

ekil 11: Risk Dngs

Martin Christopher, Hau Lee, Supply Chain Confidince, http://www.stanford.edu/group/scforum [14.10.2006].

Risk dngs kendi kendini tekrarlayan kaotik bir yapdadr. Stratejik ve operasyonel srelerdeki netlik eksikli i stoklarda karma aya, stoklardaki karma a gven eksikli ine, bu durumda alnan kararlar da belirsizliklerle ba edebilmek iin tampon
60

stoklarn olu masna neden olmaktadr. Bu tampon stoklar da tedarik zincirinin grnrl n karartmakta, nk tedarik zincirindeki bir rnn bir utan di er uca ak zamann olu turulan bu envanter uzatmaktadr. Tablo 8, gven unsurunun hangi yollarla etkilendi ini gstermektedir: Tablo 8: Tedarik Zincirinde Gven Eksikli i Gven unsurunun olmad : Talep evrim zamanlar Cari talep durumu Verilen talep tahminleri Tedarikilerin teslim kapasiteleri retim kapasitesi rn kalitesi Ta ma gvenli i Devredilen hizmetler

Christopher, Lee, age, 8

Tedarik zinciri yeleri arasnda payla lan bilgi tedarik zinciri grnrl nn geli mesinin anahtardr. Geleneksel olarak i letmeler bilgi gtr sylemini gerekle tirme e iliminde olmu lar ve bu durumu bilgi payla lrsa gcn azalac ynnde tercme etmi lerdir. E er bilgi tedarik zinciri yeleri arasnda payla lrsa gcn artaca ok aktr. nk payla lan bilgi belirsizlikleri azaltacak ve bundan dolay gvenlik stoklarna duyulan ihtiya da azalacaktr. Sonu olarak sistem daha uyumlu bir hale gelecek ve tahmin edilen talep yerine, ortaya kan talep kar lanlacaktr .
79

79

Christopher, Lee, age, 5.

61

2.4.3. Lojistik Risklerin Ortaya k

ekilleri

Ericsson irketinin perspektefinden ok nemli olan bir kaza olan olay, 08.03. 2000 tarihinde, New Mexicoda bir alt tedarikinin ok ufak bir retim biriminde meydana gelmi tir. On dakikalk yangn, elektrik hattna d en ve ehirde ebeke dalgalanmalarna sebep olan bir yldrmn sonucunda km tr. Asl problem yedek jeneratrn olmamasndan kaynakl olarak fanlarn devre d kalmasdr. Fabrikann perspektifinden sonular itibariyle yangn nerdeyse gz ard edilebilecek bir olaydr. tfaiye ekipleri geldi inde yangn oktan sndrld nden, ekipler geri gnderilmi tir. Fakat Ericsson iin yangnn etkisi ok bykt. 2001 baharnda, Ericsson tarafndan aklanan yllk raporda toplam kaybn 400 milyon dolar oldu una i aret edilerek, bu zararn nedeni olarak da radyo frekans iplerinin tedari indeki kesinti gsterilmi tir. Zararn nedeni, tedarikinin fabrikasnda kan yangnn toz tolerans kabul edilmeyen temiz odasnda km olmasdr. Yangndan dolay kan duman ve pskrtlen suyun etkileri retimden hafta sonra anla lm ve mdahale edilmi tir. Yangndan 6 ay sonra verim %50 d m ve yeni donanm almak ve kurmak iin yllar gereklidir. Bu irketin Ericssonun tek ip tedarikisi olmas, Ericssonun kilit rnn geli en pazarda satp da atamamas sonucunu do urmu tur. irket mobil telefon retiminde birok ayn kaybetmi ve bu kazann, Ericssonun mobil telefon retiminden ekilme kararnda ok byk etkisi olmu tur .
80

Son yllarda ya anan saysz olay firmalara ve sonrasnda tedarik zincirlerine beklenmedik ters olaylara kar ne kadar savunmasz olduklarn gstermi tir. Tedarik zincirindeki birok i lev bozuklu u, 3. parti giri imleri, i i grevleri, do al felaketler, insan hatalar, m teri beklentilerindeki de i iklikler, teknolojik kusur ve finansal skntlardan, dahas iflas eden tedarikilerden kaynakl tedarik ve talep bozukluklarndan kaynaklanmaktadr. 1997de 15 gn sren kamyon felce u ratm tr.
80

ofrlerinin grevi o tarihte A.B.Ddeki paket

teslimatlarnn %80nini elinde tutan UPS irketini ve saysz reticinin lojisti ini

Martin Christopher, Helen Pack, The Five Principles Of Supply Chain Resilience, Logistics Europe, Vol. 12, No. 1, (2004): 20.

62

1999 Eyllndeki Tayvan depremi yar iletken rnler sektrnde ok byk etki yaratm tr: Dell irketi masast bilgisayarlarndaki hafza kartlarndaki maliyet art tahminini %25 olarak aklam tr. West Coast limanlarndaki al anlarn grevi dolaysyla 2002 Eyllnde limanlarn tamamen kapanmas, byk otomobil reticilerinin, paralarn limana ula m olmasna ra men, retimlerinin durmasna neden olmu tur. UPF-Thompson irketinin finansal k , Land Rovern Discovery modelinin retimini neredeyse iptal etmesine yol aacaktr. irket Land Rovern bu modelinde tek asi tedarikisi konumundadr. UPF firmasnn tm i lerinin %65ni, bu iki irket arasnda imzalanan kontrat kapsamnda olmasndan dolay, Land Rovern ya anan iflastaki pay konusunda yasal bir kavga ba lam tr .
81

Bu rneklerin yannda, i letmelerin ba etmeleri gereken daha az dramatik ve ska kar la lan aksaklklar mevcuttur. rne in d kaynak kullanmna artan gvenle birlikte, internet ve elektronik veri de i imlerindeki ba lantlarnda ya anan sorunlar tedarik ve retim zamanlarnda gecikmelere sebep olur. Bu tarz gecikmelere sebep olan di er unsurlar, yanl veya eksik doldurulan m teri bilgileri, kusurlu paketleme, ileti im problemleri, kt hava veya yanl ellelemeden kaynakl kusurlu rnlerdir. Bu olaylarn ska ya anmas, tedarik zincirini planlayanlar ya anan aksaklklar yaplan i in maliyeti olarak iselle tirme e ilimine sokmaktadr. Hlbuki planclarn, operasyonlarda ya anan risklerin farknda olup, operasyonel de i kenliklerin nlenebilir oldu unu kabul etmeleri gerekmektedir. Bu sorunlarn frekans ve iddeti az bir maliyetle d rlebilece i gibi, nemsenmedi i takdirde, nemli saylacak kayplara neden olmaktadr .
82

Bir fimann stratejik ve taktik kararlar firmann zincirinde ya ad aksaklklar azaltabilece i gibi krkleyebilece i alanlar da mevcuttur. Birok iyile tirmenin amacnn maliyetlerin d rlmesi ve gelirin art n sa lamak oldu u bir srete, zellikle ebeke altyaps risklere en ok maruz kalan alanlardr. rne in hem uygulamaclar hem de ara trmaclar, JIT ve tek tedariki ile al mak gibi uygulamalarn tedarik zinciri kesintilerinde ba l ba na bir risk kayna
81

Lea A. Deleris, Feryal Erhun, M. Elisbeth Cornell, Quantitive Risk Assesment of Supply Chain Performance, (Master Thesis, Stanford University, Management Of Science and Engineering, 2004), 2. 82 age, 3.

63

olu turduklarn belirmi lerdir. Bu tr uygulamalar ihtiya fazlasn snrlandrarak de er kaybn elimine ederken, ayn zamanda a n savunmaszl n da arttrmaktadr .
83

Ksaca ideal artlarda tedarik zinciri operasyonlar nihai hedef olarak grlmelidir. Planclar tedarik zincirlerini ok dikkatli gzlemlemeli, gerekti inde dzeltmeler yapmal ve artlarn ktle ti i durumlarda mdahale etmeye hazr olmaldr. Bundan dolay tedarik zinciri konusunda bir perspektif de i imi ok kritiktir: Yaln bir evrede tedarik zinciri ynetimi, risklerle ba edebilmek iin reaktif olmaktan ok proaktif olmaldr .
84

Souter, irketlerin sadece kendi risklerine odaklanmamalarna, i letmelerin tedarik zincirlerindeki di er riskleri de grmeleri gerekti ine vurgu yapmaktadr. rne in TZYdeki anahtar unsurlardan biri risklerin ve dllerin zincirin yeleri arasnda payla lmasdr. Bu konuya TZY literatrnde ska de inilmi durulmam tr .
85

fakat zerinde

Tedarik zincirinde risk ynetiminin oda , zincirde olu abilecek felaketlerin veya kk i kazalarnn yaratabilece i tahrip edici ve dalga dalga yaylan etkileri anlamak ve nlemeye al maktr. Son yllarda tedarik zincirlerinde dalgalanma etkisi yaratan risk kaynaklarna birka rnek verilebilir. Floyd Kasrgas nedeni ile Daimler-Chryslerin sspansiyon paras retilen Greenvilledeki fabrikasnda su baskn ya anm tr. Sonu olarak irketin Kuzey Amerikadaki di er yedi fabrikas yedi gn kapal kalmak zorunda kalm tr. 2001 ylnda ngilterede ya anan ap hastal nn 25 yl aradan sonra, tarm

endstrisine ok byk etkileri olmu tur. Bunun nedeni, nceki lokal ve blgesel olan tedarik a larnn ulusal veya uluslar aras bir hale gelmi olmas ve endstrinin ok daha konsolide olmasndandr. Fakat ba ka sektrler de bu durumdan etkilenmi tir. Volvo ve Jaguar gibi lks otomobil reticileri kaliteli deri tedarik edemediklerinden dolay teslimatlarn durudurmak zorunda kalm lardr. Toyota 1997 ubatnda fren hidroli i miktarlarn ayarlayan valfi tedarik etti i Aisin Seiki firmasnda kan yangndan dolay 18 fabrikasnda iki hafta sreyle retimi
83 84

age, 3. age, 3. 85 George Souter, "Risks From Supply Chain Also Demand Attention", Business Insurance, Vol. 34 No. 20, (2000):8. 64

durdurmak zorunda kalm tr. Kesinti dolays ile 195 milyon dolar ve yetmi bin dolaynda da ara sat ndan kayp oldu u belirtilmektedir. Bir ayakkab modeli iin gerekli envanterin tedarikinin planlamasndaki hatalar Nike firmasnn 2001 in nc eyre inde 100 milyon dolar kaybna neden olmu tur .
86

Andreras Norrman, Ulf Jansson, Ericsson' s Proactive Supply Chain Risk Management Approach After a Serious Sub-supplier Accident, nternational Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Bradford, Vol 34, No 5, (2004): 434.

86

65

3. LOJ ST K R SK YNET M

LE LG L L TERATR TARAMASI VE

ELDE ED LEN TEOR K BULGULAR 3.1. Lojistik Risk Ynetim Modelleri Gnmz i letmelerinin kar kar ya kald yldrc risk trleri, tedarik zinciri risk ynetimine sistematik bir yakla mla azaltlabilir. Daha esnek bir tedarik zinciri tasarm, birka temel prensip ile olu turulabilir: 1- Tedarik Zinciri De i im Mhendisli i Geli mi bir tedarik zinciri esnekli i iin temel bir ngereklilik, a daki i letmenin tedarikilerini ve onlarn tedarikilerini, operasyonel m terilere ve onlarn m terilerine ba lad n kavramaktr. Bir tedarik zincirinin en ba nda, tedarik zincirinin bnyesindeki her ihtimale kar kalabal n bulundurmann faydalarn ve maliyetlerini belirlemek iin, gerek opsiyonlu d nme gibi teknikleri uygulamak ve getirilerini grmek mmkndr. Mevcut tedarik zincirleri iinde ihtiya noktalar ve kritik yollarn tanmlanmas iin de planlama aralar yardmc olabilir. htiya noktalar darbo azlar gibi, kapasitenin limitli oldu u ve zayflklar bir risk kayt alternatiflerin bulunmad , rne in byk konteyner gemilerinin yana abilece i tek bir limann bulunmas gibi d nlebilir. Belirlenmi cihazna srekli olarak kayt edilmelidir. 2- Temel Tedarik Stratejisi Temel tedarikilerin azaltmna gitmek, o u i letmede tedarik geli tirme programlarna odaklanmay kolayla trmaktadr. Tekil kaynaklandrma (bir tedarikinin spesifik bir rn veya hizmetten sorumlu olmas) maliyet ve kalite perspektifinden avantajl olabilir, fakat esneklik asndan da bir o kadar risklidir.

66

3- Tedarik Zincirinin Birli i Tedarik zincirinin savunmaszl tanm gere i a genelinde bir olgu ise, risk

ynetiminin de a genelinde yrtlmesi gereklili i ok a ikardr. Zincir zerinde yksek seviyede yakalan bir i birli i risklerin azaltlmasna ok yardmc olmaktadr. Asl sorun i birli i iinde al lacak ko ullar yaratmaktr. Tedarikiler ile m teriler arasnda bilgi payla mnn gemi i ok eskilere dayanmaz. Fakat son zamanlarda birok tedarik zincirinde, ortaklk ruhu iinde al maya isteklilik geli mi tir. rne in hzl tketim mallar endstrisindeki, reticiler ve perakendeciler arasnda i birli ine dayal planlama, tahmin ve yenileme ad verilen CPFR uygulamalar dikkat ekicidir. 4- eviklik Tedarik zincirinde esnekli e kavu abilmenin en gl yollarndan biri, de i en ko ullara kar hzl cevap verme yetene ine sahip a lar yaratmaktadr. te bu fikir yeni durumlara cevap verilebilmesi iin aranan ve arand zamanda dramatik bir ekilde bulunamayan eviklik fikridir. Zaman eviklik statejisinin kalbindedir. De er yaratmayan aktivitelerin tedarik zincirlerinden elimine etme frsatn bulmaya nem veren organizasyonlar beklenmeyen olaylara tepki retmede daha iyi konumlara gelmektedir. eviklik iki anahtar prensip zerine kuruludur. Hz ve grnrlk. Hz, aslnda ivme, retim sreleri ve kaynaklandrma kararlarna ba l olarak daha ksa a lar gerektirir. Grnrlk evikli i birok adan peki tirir. ncelikle belirsizli i azaltr ve talep temelli tedarik zinciri amacna ula may sa lar. kinci olarak payla lan bilgi sayesinde taktik ve stratejik planda i letme operasyonlarndaki riskleri azaltr. 5- Tedarik Zinciri Risk Ynetimi Kltrn Olu turmak Toplam kalite ynetiminde uygulanan kaliteyi yaratmann herkesin i i oldu u stratejisinde oldu u gibi, risk ynetimi fikri de tm organizasyon tarafndan benimsenmelidir. Bugn risk ynetiminde, i sreklili i ynetimi snrlarn a arak tedarik zinciri sreklili i ynetimine geilmesi gereklili i fark edilmelidir. Organizasyonlardaki kltr de i iminin hibir safhasnda liderli in eksikli inde ba arya ula lamaz. Her irket toplant salonunda kendini temsil etme noktasnda hakka sahip tedarik zinciri yneticilerine sahip olmasa bile, tedarik zinciri risk

67

de erlendirmesi, karar alma srelerinin her a amasnda geleneksel bir bile en haline getirilmelidir .
87

Haritalama & kritik yol analizi

Tedarik zincirini anlamak

1.Tedarik zinciri de i im mhendisli i

2. Tedarik tabanl strateji

Tedarik zincirini risk sicili

Tedarik zinciri tasarm kurallar

Kaynaklandrma karar ve kriterleri

Tedariki geli imi

Gerek opsiyonlu d nme

Etkinlik ve fazlalk 3. Tedarik zinciri i birli i Esnek Tedarik Zinciri

birliksel planlama

Tedarik zinciri akl

5.Tedarik zinciri risk ynetimi kltrnn olu turulmas

4.eviklik

effaflk

Tedarik zinciri sreklilik takmlarnn olu turulmas

Sorumluluk ve liderlik

Hz ve ivme Karar lar iin risk faktrlerinin de erlendirilmesi

ekil 12: Tedarik Zinciri Esnekli ini Yaratmak

Martin Christopher, Helen Pack, Building the Resilient Supply Chain, www.martinchristopher/info [02.01.2007]

Son zamanlarda ya anan birok beklenmedik olay, organizasyonlarn tedarik zincirlerini ynetme abalarnda zararl etkilere yol am tr. Bu felaketler arasnda 2004 yl Kasm aynda Gney Asyay etkileyen tusunami, 2005 A ustosunda Japonya depremleri ve 2005 ylndaki Katrina kasrgas yer almaktadr. Bu tr do al felaketlere ek olarak ku gribi gibi tahribatlara yol aan felaketlere kar da organizasyonlar planlarn hazr tutmaldr. Dikkat edilmelidir ki i letmelerin tedarik
87

Christopher, Pack, age,18.

68

zincirlerinde daha az toplumsal olan IT virslerinin krtitik verileri silmesi, bir grevden kaynakl gecikmeler gibi durumlar da ya anmaktadr. letme sreklilik planlamas (BCP), bir kesinti veya krizin olu mas halinde organizasyonun operasyonlarna devam etmesini sa layacak, proses, prosedr, k yollar ve yardm destek planlarna sahip olmaktr. Bu planlar, hem i letme altyapsn etkileyen kriz ve felaketleri nleyebilecek, hem de bir bozulma halinde, i letmenin normal i leyi ine en ksa zamanda dnmesini sa layacak ekilde proaktif ve reaktif olmaldr.
Gerekti inde felaketlere tepki verilmesi

Risk analizi

Tepkilerin test edilmesi

Tepkilerin hazrlanmas

ekil 13:

letme Sreklilik Planlamas

George A. Zsidisin, Business and Supply Chain Continuity Report, Critical Issues, (2007): 4.

Birinci adm risklerin analizidir. Bu analiz risklerin belirlenmesi, ilgili i etkileri al malar, afet etkilerini azaltma stratejilerinin geli tirilmesi ve afet planlar iin gerekli alanlar belirlemeyi kapsar. Birinci adm ikinci adm olan tepki hazrlama sreci izler. Bu adm, acil tepki planlar ve ykm giderme planlarn kapsar. Planlar olu turuldu unda asl nemli olan tepkileri test etmektir. nc adm, gereki uygulama ve rnekler ile personelin uygun tepkiler vermeye hazr olup olmad nn i de erlendirmesini kapsar. Drdnc evre gerekti inde felaketlere tepki vermektir. Felaketlere hzl ve etkin tepkiler verebilmek iin uygun plan ve yntemlerle gerekle tirilen planlama srecindeki ilk admn da amacdr .
88

Malzeme biliminde elastikiyet, malzemenin deformasyona u radktan sonra eski eklini alabilme yetene i olarak tanmlanmaktadr. dnyasnda elastikiyet, bir i letmenin byk bir bozulmadan geriye dnerek toparlanmasn temsil etmektedir. Bu elbetteki, i letmenin normal performans seviyelerine dn ndeki hzn da iermektedir.

88

Zsidisin, age, 4.

69

letmeler elastikiyeti farkl yolla arttrabilir: htiya fazlas olu umlar arttrarak, esnek bir yap in a ederek ve irket kltrn de i tirerek. lki fayday kstlamakla birlikte, di er iki yol elastik bir yap iin zorunluluktur .
89

Tedarik zincirinde risk ynetimi, tedarik zincirindeki ortaklarla i birli i yaparak, risk ynetim srelerindeki aralarn lojistik ile ilgili aktivitelerden ve kaynaklardan dolay olu an veya onlar etkileyen risk ve belirsizliklerin zerine uygulanmasdr. Tedarik zinciri risk ynetimi, elbette bir irketin riskleri, hatta bir lojistik aktivitedeki riskleri konu edinebilirdi. Fakat tanm irdelendi inde, birim analizi alc-satc ili kisinden, muhtemelen veya daha fazla i letmeden olu an bir tedarik zincirinden sz etmektedir. Tanmda iki nemli boyuttan biri risk ve belirsizlikler, di eri ise daha detayl incelenecek olan risk ynetim sreleridir. Risk ynetimi, riskler, riskleri izleyen uygulamalar, risk de erlendirmesi ve lmlerinin sonularna ili kin kararlarn alnmasdr. Risk ynetim sreleri, riskleri anlamay, olaslk ve direkt etkilerine de inerek, etkilerini en aza indirgemeyi hedeflemektedir. Bahsi geen risk ynetim sreleri, riskleri tanmlamaktan, tahlil etmekten, analiz etmekten, risklerin llmesine ve de erlendirilerek kararlar alnmasna ve iyil etirmelere gidilmesine kadar e itlenmektedir. Risk ynetimi, bilinen ve de erlendirilmi kulanlan eylemler: Riskleri nlemek Riskleri azaltmak Riskleri transfer etmek Riskleri payla mak Riskleri stlenmektir. risk ve uygulamalarn olaslk ve

sonularn azaltmak iin alnan kararlarn srecidir. Risk ynetimi iin genellikle

89

Yossi Sheffi, Building a Resilient Supply Chain, Harvard Business Review, Vol. 1, No. 8, (2005): 2.

70

nlemek, riski tetikleyecek olay tiplerini elimine etmektir. Riski azaltma, hem olasl n azaltlmasna hem de, etkilerinin azaltlmasna uygulanabilir. Etkinin azaltlmasna rnek olarak, ekstra envanter, birden ok kaynak bulundurulmas, tanmlanm destek nite ve sreler, binalarda su pskrtme cihazlar bulundurmak, risk ynetiicleri ve saptanm acil durum ekipleri, paralel sistemler kurmak veya e itlendirmeye gitmek gsterilebilir. Olaslk, hem isel hem de tedarikilerle i birli ine gidilerek riskli operasyonel sreleri iyile tirilerek azaltlabilir. Riskler, sigorta irketlerine devir edilebilece i gibi, envanter sorumlulu unu

brakarak, tedarikilerin teslimat srelerini de i tirerek ( JIT uygulamalar) veya d kaynak kullamna giderek tedarik zincirindeki partnerlerine de devir edilebilir. Daha da tesinde ticari riskleri transfer etmek iin szle meler kullanlabilir. Sonu olarak riskler, kontrat mekanizmalar veya geli mi i birlikleriyle payla labilir .
90

Tedarik zinciri literatrnn geli meye ba lamas ile beraber, gl bir akm genel manada risklerin ynetimine de inmi lerdir. Birok yazar geleneksel olarak, pazar dalgalanmalarndan kaynakl belirsizliklerden, tedarik zincirindeki karaszlklarn ampflikasyonu al malarna (kam etkisi), bu e it risklerin zmne uzanan konularla ilgilenmi lerdir. Hlbuki pazar belirsizlikleri tedarik zinciri risklerinin tek kayna de ildir. Zsidin, tedarik ve tedariki piyasasndaki di er riskler ile ilgili hatrlatmalar yapmaktadr. Bu tedarik riskleri i letmenin finansal amalarna ula ma yetene ine nemli etkiler de bulunabilir. rne in 1999 Tayvan depremi ileri teknoloji irketleri iin nemli kayplar yaratm tr. Sonu olarak daha geni bir perspektiften bakld nda ne pazar dalgalanmalar, ne de tedarik riskleri tek ba na lojistik risklerinin tmn kapsamakatadr. Tedarik zinciri riskleri birok kaynaktan beslenmekte ve tedarik zincirinin birok farkl alann etkilemektedir. Lindroth ve Norrman, tedarik zinciri risklerini boyutlu bir sistem yakla m ile ele almaktadrlar:

90

Norrman, Jansson, age, 440. 71

1- Analiz birimleri: Tekil lojistik aktivitelerinden tm lojistik a na; 2- Risk trleri: Operasyonel kararlar, operasyonel felaketler ve stratejik belirsizlikler; 3- Risk ynetim sreleri: Risk analizi, de erlendirmesi, ynetimi.
Risk ynetim sreci Risk ynetimi Payla m Transfer -Azaltma -nleme Risk de erlendirmesi Risk analizi Tekil lojistik uygulamas irket lojisti i Alm-Satm iftleri Tedarik a Analiz birimi Risk trleri

Operasyonel kazalar

Operasyonel felaketler

ekil 14: Lojistik Risklerin Ynetimi

R. Lindroth, A. Norrman, "Supply Chain Risks and Risk Sharing nstruments", Proceedings of the Logistics Research Network 6th Annual Conference, Heriot-Watt University, 13-14 September, 2001, Edinburgh.

11 Eyll 2001 tarihinde Dnya Ticaret Merkezi ve Pentagon binalarna yaplan saldrlardan sonra irketler terrizmin operasyon kabiliyetlerine olan etkilerini ve i lerine ba aryla devam edemediklerini fark ettiler. Sadece ikiz kulelerde ofisi olan irketler de il, birok tedarik zinciri A.B.Dnin uu lar durdurmasndan ve snrlar kapatmasndan hemen etkilenmi tir. Sheffi, saldrlardan sonra kaleme ald makalede bu yeni a da, reticileri, da tclar satclar ve di er firmalar da hesaba katarak yaplacaklar drt grupta toplam tr: Yeni bir saldr iin hazrlkl olmak, Artan belirsizliklerde tedarik zincirini ynetmek, Devlet ile olan ili kileri ynetmek, Saldrlar g sleyebilmek iin her adan organize olmak .
91

Yossi Sheffi, Supply Chain Management Under The Threat of Terrorism, The nternational Journal of Logistics Management, Vol 12, No 2, (2001): 2. 72

91

Stratejik belirsizlikler

Martha ve Subbakrishna, 1998 Gney Asya kasrgalar, 1999 Tayvan depremi ve 2001de Avrupada ortaya kan deli dana ve ap hastalklar gibi do al felaketlerin, tpk terrist saldrlar gibi, sektrlerden ba arl ve ba arsz ynetim rnekleri vererek, tedarik zincirlerinin performansn nasl etkiledi ine, yksek gvenlik ve i birli i iinde nasl al abilece ine de inmi lerdir .
92

A a da irketlerin tedarik zinciri srelerini yeni gereklere nasl adapte edebilece i konusunda neriler verilmektedir: Mmknse riskleri sigortalamak, Alternatif tedarik anla malar geli tirmek, Alternatif ta maclk ekilleri dzenlemek, M terilere seimlerinde yardmc olmak, Taleplere cevap verebilmek iin hzl yantlar retmek, Envanteri do ru seviyede ynetmek, Yeni gerekler iin hazrlkl olmak.

Tedarik zinciri etkinli ini riske atmadan, gvenlik unsuru nasl geli tirlebilir? Lee ve Wolfe bu sorunun cevabnn kalite ynetimi esaslarnn altnda olabilece ini d nyorlar. Toplam kalite ynetiminin, hatalar maliyeti arttrmadan d rebilece ini veya kaliteye gzya lar dkmeden ula labilmeyi sa layaca n; TKY retileri sayesinde yaratlan stratejiler ile gvenlik ihlallerinin nlenebilece i ve azaltlabilece i gibi, verimlili in de artaca na de inilmektedir. Yazarlar gvenlik ihlalleri ve bozulma olaslklarn azaltan uygulamalarnn ltleri hakknda iki ana kategori olu turmu lardr. Denetim, bilginin korunmas ve uluslar aras standartlar, gvenlik ihlalleri ile ilgili ltler iken; tedarik a nn toplam grnrl , esnek kaynaklandrma, dengeli envanter ynetimi, rn ve sre dizayn ve talep tabanl ynetim zincirde bozulma olaslklarnn en aza indirgenmesi ile iligili ltlerdir .
93

Joseph Martha, Sunil Subbakrishna, Targeting a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster, Supply Chain Management Review, September (2002): 18. 93 Hau L. Lee, Michael Wolfe, Supply Chain Security without Tears, Supply Chain Management Review, Vol 7, No 1, (2003): 12.

92

73

3.2. Lojistik Risk Analizleri ve Analiz Yntemleri 3.2.1. Risk Analizi A amalar Risklerin analizi, te hisi, risk ynetimi srecinde nemli bir a amadr. Risk analizi srecini ba lk altnda irdeleyebiliriz: 1) Risklerin Belirlenmesi Risklerin belirlenmesi, organizasyonun belirsizliklere ne lde maruz kald n gzler nne sermektir. Bu al ma, organizasyona ait zel bilginin, iinde bulundu u pazar, yasal, sosyal, politik ve kltrel evresini, stratejik ve operasyonel amalarn ve bu amalara ula masnda kritik faktrler ile frsat ve tehditlerin iyi bir ekilde anla lmasn gerektirir. Riskleri belirleme a amas, organizasyonun yrtt temel aktivitelerin iinde olu an risklerin sistematik bir ekilde belirlenmesidir. Bu aktivitelerle ilgili btn sapmalar belirlenmekte ve kategorize edilmektedir. Risklerin belirlenmesi al mas dan manlar tarafndan yaplabilece i gibi, bu al mann tutarl ve iyi dzenlenmi sreler ve aralar kullanlarak kurum tarafndan geli tirilen bir yakla mla gerekle tirilmesinin daha etkili olaca ngrlmektedir. Risk ynetimi srecinin organizasyon bnyesinde sahiplenilmesi gereklidir. 2) Riskleri Tanmlama Riskleri tanmlamann amac, belirlenmi riskleri rne in tablolar kullanarak net bir formatta sergilemek ve te hir etmektir. Kapsaml risk tablolar arkal nl olarak hem tanmlamada hem de riskleri de erlendirme esnasnda kullanlabilir. yi dizayn edilmi bu yapnn kullanlmas, risklerin geni kapsaml olarak, tannmas, tarif edilmesi ve de erlendirilmesini sa lamak iin gereklidir. Tabloda her riskin olaslk ve etkileri de erlendirilerek hangi riskin veya risklerin daha detayl analiz edilmesi gerekti ini saptamak kolayla maktadr. kullanlabilir. letme aktiviteleri ve karar alma ile ilgili risklerin tanmlanmasnda, stratejik, taktik ve operasyonel gibi kastegoriler

74

3) Risklerin Tahmin Edilmesi Risklerin tahmin edilmesi, risklerin olu ma olasl ve muhtemel sonular hakknda niceliksel, yar niceliksel ve niteliksel olarak olabilir. rne in frsat ve tehdit srelerinin sonular yksek, orta ve d k olarak seviyelendirilebilir. Olaslklar da frsat ve tehdit tanmlaryla ilgili olarak ayn ekilde kademelendirilebilir .
94

Sonu olarak riskler tanmlanp analiz edilerek, karar mekanizmalarnn tedarik zincirindeki bozulmalara sebep olan olaylarn farkna varmas sa lanr. Riskleri belirlemek ve te hir etmek iin i letmeler, operasyonlar ile ilgili direkt risklerin yannda, tedarik zincirindeki di er nemli risk kaynaklarna ve sebeplerine de ilgi gstermelidirler. Bundan dolay tedarik zinciri risk analizi, riskle ilgili konularn proaktif ynetimi iin gelecekteki belirsizlikleri saptamaya odaklanm tr. 3.2.2. Risk Analiz Metodlar Risklerin tanmlanmas ve analizi iin birok metod mevcuttur. nemli aralardan biri, risk haritas karmak, btnlkl bir yakla mla risk kaynaklar saptanarak, bu sayede potansiyel sonular anlanmaya al maktadr. Di er anliz teknikleri arasnda hata a ac analizi ve olay a ac analizi yer almaktadr. Her ikisi de, karma k sistemlerde olu abilecek aksaklk dizilerini yanstan mantk diyagramlardr .
95

A a da baz analiz yntemleri daha geni kapsaml aklanacaktr. 3.2.2.1 Hata A ac Analizi Hata a ac analizi (FTA), kk sebep analizi olarak da bilinen, bir ba arszl n veya problemin ilk veya kk sebebini bulmay amlayan bir tekniktir. zerinde durulan konu gerek problemlerin gerek sebeplerini belirlemek iin yaplan soru turmadr. Gerek nedenin ortaya kmas iin sorulan neden sorular tekni e be neden tekni i de denilmesine de sebep olmu tur. Tekni i kullanan i letmeler:

94 95

IRM, A Risk Management Standart, www.theirm.org, [04.04.2007] Norrman, Jansson, age, 438.

75

Tedarik zincirindeki bozulmalarn altnda yatan nedenleri belirleyebilir. Dikkatsizlikle yaplan masum hareketlerin ba lantlarn da anlayarak nasl bozulmalara sebep olduklarn ke fedebilir. Btn bunlar hiyerar ik olarak sralayarak gerekli tedbirleri alabilir.

Adm adm uygulama: 1- Sklkla ortaya kan bir problem tanmlanr. Problem hata a ac olarak adlandrlan emann en altnda braklr. Problem ve sebepleri arasnda ematik olarak dallar olu turulur. 2- Problemin olu masnda katks olan sebepler soru turularak hata a acna i lenir. 3- Katks olan sebepleri bulmak iin be kez neden sorusu sorularak bulgular peki tirilir ve i lenir. 4- Sre ba taki problemin kk sebepleri belirlenene kadar srdrlr. Problemin elimine edilmesi iin harekete geilir. 5- Problemi iddetlendiren ikincil faktrler ve evrimler de belirlenir. 6- Bir matris diyagram kullanlarak problemin karakteristikleri belirlenip, olas sebeplerin tekrar olu mamas iin planlar hazrlanr. 3.2.2.2 Balk Kl Diyagram Kalite ynetimi dnyasnda iyi bilinen bir aratr. Bu yntem bir problem ve riskten geriye do ru gelerek kk sebeplerine inen basit grsel bir yoldur. Diyagramda, ana problem bal n kafasn, belli ba l risk kategorileri bal n omurgasndaki kemikleri simgelemektedir. Kemiklerin kollar olarak klklar da, spesifik sebepleri simgelemektedir.

Tedarik zincirinde olu an bozulmalarn sebepleri ve katks olan faktrlerin belirlenmesinde, Farkl sebepler ve katks olan faktrlerin arasndaki ba lar ve ili kileri anlamada, Neden ve faktrleri elimine etmek veya iyile tirmeler iin hazrlanacak planlar iin basit grntsne ra men gl bir yoldur.

76

Stok yetersizli i Planlar gerekle tirmedeki ba arszlk Kapasitenin zorlanmas Teslimatlarn zamannda yaplamamas Yetersiz ileti im Zayf programlama Nakliyeci performans Yetersiz tedarikiler

ok ksa teslimat zamanlar

Malzeme tedari inde problemler

Esnek olmayan sistemler Tahmin problemleri

Zayf sre kontrolleri

Kalite problemleri

ekil 15: Balk Kl Diyagram

Creating Resilient Supply Chain, age, 74.

Adm adm uygulama: 1- Ak izelgesi, pareto analizi, gibi tekniklerden biri seilerek problem belirlenir. 2- Beyin frtnas veya di er grup aktiviteleri katks olan faktrlere k tutmas asndan kullanlabilir. 3- Hipotezleri teste tabi tutmak iin deneyler yrtlr veya problem zerindeki tekil sebeplerin etkilerini saptamak iin veri anlizlerine giri ilir. 4- Tekrarlanan beyin frtnalar, test ve analizler sonucunda balk kl diyagram olu turulur. 5- nleyici admlar kademelendirilir. 3.2.2.3.Hata Tr Etkileri Analizi Hata tr ve etkileri analizi, FMEA, kalite geli tirme alannda geni sistemlere de uygulanabilmektedir. lde

kullanld gibi fiziksel sistemlere ve tedarik zinciri sreleri gibi fiziksel olmayan

77

FMEAnn amac, sre ve rn problemlerinin, tasarm a amasnda nlemektir. Bunun yannda, FMEAya var olan srelerde de ba vurmak fayda sa lar.Fakat de i im mhendisli i uygulamalar ok da basit de ildir. FMEAy uygulayarak i letmeler, Teadrik zincirinin zayf oldu u halka ve bo umlar ayrntl olarak belirleyebilir ve kategorize edebilir. Bu ba arszlklarn etkilerini belirleyebilir. Aksaklklar olu ma olaslklarna ve ykc etkilerine gre derecelendirebilir ve yakn tehlikeler zamannda alnan iyile tirme nlemleri ile engellenebilir. Adm Adm Uygulama: 1. Tedarik zinciri bile enlerine ayrlr. 2. Her bir operasyon , faaliyet ve proses iin beyin frtnas yaplr. 3. Her bir hatann etkileri belirlenir. Hata modlar 1den 10a kadar etkilerini belirtecek ekilde gsterge izelgesine i lenir.(1 d k siddet, 10 yksek iddet gibi). yile tirici nlemler de ayn ekilde derecelendirilir.(1 kolay, 10 zor gibi) 4. Hatann risk ncelik gstergesi, RPNsi hesaplanr. RPN hata olasl , iddeti ve saptanma olasl nn saysal olarak arpmdr. 3.2.2.4. Ak izelgesi Bilgisayar biliminden alnm olmasna ra men, ak izelgesi karma k bir teknik de ildir. Bir prosesin karakteristiklerini ve problemlerini anlamak iin, ncelikle prosesin anla lmas gere i zerine kurulmu tur. Bir prosesi anlamann en kolay yolu o prosesi resmetmektir. nceden belirlenmi ve standartla m yollar kullanlarak, tedarik zinciri veya proseslerin resmini izmek, rne in grev ve operasyonlar, malzemelerin ak , oklu m teri ve tedarikiler, karar noktalar, depo alanlar ve kuyruklar gibi, sadece grsel bir sunum de il; ayn zamanda analiz ve geli tirme aktivitelerine de yardmc olmaktadr. Ak izelgesi i letmeye;

78

Tedarik zincirinde her bir srecin, karar noktasnn, nakliye ak larnn ve malzeme barndrma noktalarn tanmlama ve anlamay sa lar. Tedarik, ta ma, depolama, lokasyon veya srelerdeki karar noktalarn belirleyerek, uygunluklar, alternatifleri ve ek ihtiyalar saptanr. De er yaratmayan operasyonlar belirlenerek, basitle tirme ve eliminasyona gidilerek, frsatlar saptanr.

Adm Adm Uygulama: 1. Tedariki veya ta ma modlar gibi karar noktalarn da iererek srecin anla lmas ve tanmlanmas; 2. retim zaman, kat edilen uzaklk gibi verilerin saptanmas ve izelge olu turulmas; 3. e itli sembollerle, bir aktivite ile di erini birle tirerek, operasyonlar, alternatifleri ve karar noktalarn saptayp, sre ak n analiz etmek. Tarih:03.03.2007 Analizi yapan: ANY Operasyon Bekletme Depolama Adm Ta ma Kontrol Lokasyon: A Fabrikas Proses: Alt-montaj lemlerin Tanm Zaman (dakika) Paletlerin indirilmesi Mallarn kabul Kontrol, denetim Depo alanna ta ma Gerekene kadar depolama retime ta ma Alt-montaj Depolama Konveyrlere yerle tirme Son montaja ta ma 680 ekil 16:
Creating Resilient Supply Chain, age, 63.

Uzaklk (metre)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 %

20 125 30 75 360 35 25 240 5 25 260

Ak izelgesi

79

3.2.2.5. Simlasyon Modeli Bir simlasyon modeli, gerek dnya proseslerini veya operasyonlarn zamann tesinde taklit eder. Bilgisayar tabanl simlasyon modellerinin geli imi, kullancya bir sistemin veya srecin davran lar ile ilgili al ma imkan sa lamaktadr. Birok st dzey programlama dili zellikle model olu turmak iin tasarlanm tr. Bir kere geli tirilen ve onaylanan model, birok e er sorusuna cevap bulabilir. Simlasyon projesini kabullenerek, onu detaylandrp kaynaklandrmak, modelin ba arsn perinleyecektir. Simlasyon modelini kullanan i letmeler: Yeni tedbirlerin, operasyon prosedrlerinin, bilgi ak larnn v.b etkilerini ke fedebilir. Bylece kar la labilecek risklere hazrlkl olduklarndan, gerek sistemlerde riskleri azaltarak, bozulmalar nleyebilir. Var olan srelerin znde mevcut riskleri, girdideki ve talepteki dalgalanma, tedarikinin teslimat zamanlarndaki artan gecikmeler, paralardaki kalite d v.b. karaszlklar belirtildi inde, etkileri saptayabilir. Organizasyondaki sre, bilgi ve materyallerle ilgili darbo az nedenlerini ortaya karabilir. Talep, tedarik, proses, kontrol riskleri ve evresel risklerin organizasyonun performans zerindeki etkilerini de erlendirebilir. Analitik optimizasyon aralarndan elde edilen zmlerin limitlerini test edebilir ve do rulayabilir. Uygulama u ekilde yaplmaktadr: 1. Problem belirlenir, amalar ve tm proje plan saptanr. 2. Tedarik zincirinde ve gerek zamanl sistem srelerinden uzmanlardan olu an bir proje takm olu turulur. 3. Uygun bir yazlm paketi seilir. 4. Model olu turulur. Simlasyon modeli srecin gerekli tm hatlarn iermelidir. 5. Veriler toplanr. Veriler arttka model geli ecektir. 6. Model simlasyon yazlmlar veya uygun bir yazlm dili ile bilgisayar formatna evrilir. 7. Modelin do ru al p al mad kontrol edilir.
80

8. Mevcut sisteme kar modelin onaylanmas ve kabul edilebilir bir yansma olup olmad saptanr. 9. Simlasyonun do ru al t kabul edilerek, sonular analiz edilir ve simlasyonu yaplacak alternatifler saptanabilir. 10. Modelin raporlar ve dkmantasyonlar alnr. Tm bunlar alnacak kararlar iin veri te kil eder.96 Tablo 9: Lojistik Risk Ynetiminde Kullanlan Aralar
Sre Karar Programlama izelgesi

Tedarik Zinciri AltSigma Metodolijis Tanmlama ve lm Analiz Geli tirme Kontrol

Sre Risk Ynetimi Tanmlama, lm Kademelendirme Analiz Azaltma Kontrol

x x

x x x

x x x

x x

x x

x x x x x x x x

X x

Creating Resilient Supply Chain, age, 56.

Yukardaki tabloda, akalanan baz analiz yntemleri ile di er ynetim srelerinde kullanlan yntemler topluca gsterilmi tir.

96

Creating Resilient Supply Chain, www.cranfield.ac.uk/som/scr [02.10.2006].

81

Zaman Tabanl Sre Yerle imi

Tedarik Zinciri Yerle imi

statiksel Sre Kontrol

Senaryo planlamas

Ara ve Teknikler

Simlasyon Modelleme

Sre Kapasite Analizi

Delphi Tekni i

Beyin Frtnas

Kk Sebep Analizi

Balk Kl Diyagram

Kritik Yol Analizi

Darbo az Tespiti

Benchmarking

Ak izelgesi

FMEA

Pareto Analizi

sre De i im Mhendisli i

3.3. Lojistik Risklerin Ynetimi ve Kontrol 3.3.1. Lojistik Risk Ynetimi ile lgili Teorik Bulgular Bir tedarik zinciri, rnlerin, malzemenin ve bilginin kaynaktan kullanm noktasna kadar ak n sa layan sreler btndr. Bu sreler sadece bir i letmenin bnyesinda de il, i letmeler arasnda da srmektedir. Tedarik zincirleri d m ve halka a lar olarak tarif edilmektedir. D mler, birbirlerine ta maclk sistemleri ve/veya bilgi transferleri gibi halkalar ile ba l organizasyonlar, i letme birimleri veya kurumlardr. Tedarik zincirlerini olu turan sreleri anlamak ve ynetmek, riskleri azaltmak iin nemlidir. Bunun nedeni ok aktr: E er sreler kontrol altnda tutulursa, plandan sapma veya uyum sa layamamaktan kaynaklanan riskler nemli lde azaltlabilir. Ayrca u da bilinmelidir ki; tedarik zincirindeki varyasyonlar, zincirin her a amasndaki e itlili in btnle ik sonucu olarak artmaktadr. rne in yirmi a amal bir tedarik zincirindeki her a ama planlanan performans zerinden %99 ba arya ula maktadr. Toplamdaki ba ar da ( 0,99)20, yani % 81,8 olarak llecektir. Bu yzden tedarik zincirindeki bir srecin performans de i kenli inin, birbirini izleyen srelerin performansna nasl etki etti i iyi anla lmaldr .
97

Tedarik zinciri bnyesindeki risk ynetimi srecine sistemetik ve btnsel tarzda yakla lmaldr. A a daki ekil, tedarik zinciri risk ynetimi srelerinde gerekli anahtar unsurlar iermektedir.

Risklerin tanmlanmas Ara ve teknikler Risklerin llmesi Risk azaltc zmlerin belirlenmesi zmlerin uygulanmas Gzlem, kontrol ve geri besleme

ekil 17: Tedarik Zinciri Srelerinde Risk Ynetiminin Anahtar Unsurlar

Creating Resilient Supply Chain, www.cranfield.ac.uk/som/scr [02.10.2006].

97

Creating Resilient Supply Chain, age, 52.

82

srelerindeki de i kenliklerin belirlenmesi ve azaltlmas iin yllardr birok ara ve teknik geli tirilmi tir. Son olarak bu fikirlerin biro u Alt Sigma ad altnda toplanm tr. Alt Sigma veri tabanl ve istatiksel ara ve tekniklere dayanan sre geli tirme metodolojisi ve felsefesidir. Alt sigma terimi byk lde sembolik olup, hata veya ba arszlk ihtimalini belirtir ve bir da lmdaki varyasyonun istatksel lsdr. Alt sigma bir hedef de il, bir yol olarak adlandrlr. Alt sigma ile ilgili birok ara toplam kalite ynetimi uygulamalarndan alnm tr. Alt sigma var olan sreleri daha gl hale getirmeye al an, srekli geli im metodolojisidir. Srelere elastik bir yap kazandrmaktansa glendirmek, tedarik zinciri risk ynetimi asndan dar bir hedef olarak grlebilir. Hlbuki kararszlklar azaltlarak kapasite yaratlmaktadr. Kapasite, e er ama daha yaln olmaksa azaltlabilir veya ama daha esnek ve hatta evik olmaksa kapasite korunabilir. Ama ister gl olmak, ister elastik olmak olsun, alt sigma metodolojisi de erli sonular yaratr. Alt sigma metodolojisi be a amal bir seridir: Tanmlama lme Analiz Geli tirme Kontrol

Tedarik zinciri risk ynetimi iin modifiye edilen alt sigma modeli tedarik zinciri srelerine uygulanabilecek gl ve sistematik bir metodolojidir. Konu edilen risk modeli, tedarik zinciri risk ynetimine adapte edilmi olarak ekil 18de grld gibi iki evrim iermektedir: Taktiksel evrim Operasyonel evrim

83

Risk zinciri analizi

Creating Resilient Supply Chain, age, 55

a) Taktiksel evrim Taktiksel evrimin ana hedefleri, tedarik zinciri organizasyonu sreleri

bnyesindeki riskleri tanmlamak, lmek ve kademelendirmektir. Toplam olarak bu sre risk zinciri analizi olarak adlandrlabilir. nk ama, i letmeler iin kritik olan tedarik zincirinde sre risklerini belirlemek ve en aza indirgemeyi sa lamaktr. Risk yneticileri taktiksel evrimin icras iin FMEA sistemini tavsiye etmektedirler. Risk zinciri analizi ana amalar a a daki gibidir: Riskleri tanmlamak: Tedarik zinciri organizasyonu ktlarndaki nemli risk kaynaklarn belirten kritik sreler belirlenir. Riskleri lmek: Geni letilmi lmektir. Riskleri kademelendirmek: Riskler kademelendirilerek, ilgi en ok hasar verecek veya azaltlma frsatnn en ok oldu u risklere odaklanabilir. Ayrca kademelendirme srecinde fayda-maliyet ekseninde risk azaltma maliyeti de gz nnde tutulmaldr. kurulu ve i letmelerde her bir riskin etkisini

Taktiksel evrim Operasyonel evrim

Risk tanmlama Tanmlama, lme, Kademelendirme Risk lme, kademelendirme

Tekil risk azaltma projeleri

Analiz

Risklerin Analizi

Azltma

Riskleri azaltma

Kontrol

Risklerin kontrol

ekil 18: Tedarik Zinciri Srelerinde Risk Ynetim Modeli

84

b) Operasyonel evrim Operasyonel evrimin ana amalar risklerin analizi, azaltlmas ve kontroldr. Risk analizi: Her bir riskin kk sebepleri detaylca analiz edilerek, bulgular risk azaltma projelerine gnderilmelidir. Riskleri azaltmak: Risk azaltma stratejileri, nceli i yksek riskleri azaltmak veya hafifletmek iin etkin maliyetli zmleri bularak uygulamaya koymaktr. Esas ama kmlatif tedarik zinciri risklerinin azaltmnn maksimize edilmesini sa layan risk ynetim programn takip etmek olmaldr. Risk kontrol: Srekli olarak azaltlan riskleri gzlemleyerek srelerin kontroln sa lamak ve taktiksel evrime geri besleme yapmaktr .
98

Tedarik zinciri risklerini ynetmek iin, a a daki ekil bir i letmenin koordineli ve i birli ine dayanan bir mekanizmayla harekete geirebilece i drt temel yakla m (tedarik ynetimi, talep ynetimi, rn ynetimi, bilgi ynetimi) gstermektedir.
rn Ynetimi

Tedarik Ynetimi

Tedarik Zinciri Riskleri

Talep Ynetimi

Bilgi Ynetimi

ekil 19: Tedarik Zinciri Risk Ynetimi in Drt Temel Yakla m

C.S. Tang, Perspectives in Supply Chain Risk Management: A Review. University of California, L.A, (2005), 2

Bu drt temel yakla mn her birinde, tedarik zinciri operasyonlarnn koordinasyon ve i birli i aracl ile geli tirilmesi amalanm tr. lki, bir i letme stratejik partnerleri ile i birli ine giderek veya koordineli al arak, tedarik zinciri boyunca materyallerin tedari ini etkin bir ekilde gerekle tirebilir. kincisi, bir i letme operasyonel partnerleri ile koordinasyon iinde olarak veya i birli i yaparak, talep zerine verimli bir ekilde etki edebilir. ncs, bir i letme rn dizaynn
98

Creating Resilient Supply Chain, age, 52-55.

85

modifiye ederek, arz-talep dengesini daha kolay yakalayabilir. Drdncs, tedarik zinciri partnerleri ok e itli zel bilgilere tekil partnerlerin eri imini sa alyarak, koordinasyon ve i birli ine dayanan al malarn geli tirebilir .
99

Tedarik zinciri risklerini azaltmak iin oklu tedarik stratejisi, gl bir tedarik stratejisi yakla mdr. Sheffi, d lke tedarikilerinin daha az maliyetli fakat, daha uzun teslimat zamanlar ve ta ma sistemlerinde kesinti ve bozulmalara daha duyarl olduklarn; yerel tedarikilerin daha maliyetli fakat, yakn olduklar iin hzl yantlar verebildiklerini belirtmektedir. Yazar ayn makalede birinin yerine di erini semektense, en iyi zmn her ikisini de kapsamas gerekti ine dikkat ekmektedir: D lkelerdeki tedarikileri satn alma hacimlerinin y nlar iin kullanrken, yerli tedarikilere de i in bir blmn verilerek, onlarn da ihtiyalar kar lama kapasiteleri test edilmelidir .
100

Tedarik srelerinde olu an riskleri ynetmek iin bir di er strateji, tedarik belirsizliklerini azaltmaktr. Zsidisin, birok tedarik ynetimi uygulamasnn belirsizlikleri azaltmak iin ncelikle satn alma organizasyonlar tarafndan gerekle tirildi ini yazmaktadr. rne in satn alma organizasyonlar tedarikilerine, iki organizasyon arasndaki ta ma maliyetlerini ve riskleri azaltmak iin uyumlu bilgi sistemlerini kullanmalar iin dzenlemelere gitmelerinde yardmc olmaktadr. Ayn al mada yazar, uyumlu bilgi sistemleri ile, retim hacmi ve prosedrleri ile ilgili ileti im gerekliliklerinde iki
101

organizasyon

arasndaki

belirsizliklerin

azaltilabilece ine dikkat ekmektedir . al mada, tedarik belirsizliklerini azaltmak iin uygulanacak ynetim giri imlerinden birka tablo 10da gsterilmi tir.

99

Tang, age, 2. Yossi Sheffi, Supply Chain Management under the Threat of International Terrorism, International Journal of Logistics Management, Vol. 12, No. 2, (200): 12. 101 George A. Zsidisin, An Investigation of Supply Risk Perceptions and Management, (Doctorate Thesis, Arizona State University, 2002), 33.
100

86

Tablo 10: Tedarik Belirsizliklerini Azaltma Stratejileri Aktivite Tedarikilerin snflandrlmas Tanm Tedarikilerin kalite, maliyet, hizmet ve teslimat Olaslk planlar gerekliliklerini kar lama yeteneklerini tanmlama Sorunlar elimine etmek ve alternatif tedarik Tedarikileri Geli tirme kaynaklar bulmaya ynelik veya giri imleri kapsayan planlar Tedarikilerin performansn kabiliyetlerini geli tirmek iin satn alma organizasyonunun yrtt al malar Stratejik ittifaklar Kar lkl ili kileri Elektronik bilgi sistemeleri Kalite ynetim programlar Dokmanlarn k tsz ( elektronik ) transferi Tedariki firmann satn alan firmann ihtiya duydu u kaliteyi sa lamas iin yetenek ve aktivitelerini geli tirecek programlarn uygulanmas
Zsidisin, age, 42.

gven,

aklk,

risk

ve

dllerin payla m zerine kurulu i

Talep ynetiminde risk yakla mnn ele ald konularn ba nda talepteki belirsizlikler gelir. Bir di er problemli alan arz-talep koordinasyonunun sa lanamamasdr. Tang, talebin zaman, pazar ve rn zerinden ynlendirilebilece i zerinde durmu tur. Talebin zaman zerinden ynlendirilme stratejisine rnek olarak avans-taahht iskonto program rnek verilebilir. Weng ve Parlar, bu programn yararlarn ilk analiz edenlerdir. Sat sezonunun ba lamasndan nce, m teri sipari lerinin n taahht ile alnmas iin, onlara fiyat iskontosu teklif eden perakendeci konu olarak alnm tr. Avans-taahht iskonto program kazan-kazan zm olarak da de erlendirilebilir. Birincisi m teri sipari lerini n-taahht ile daha ucuza ve daha erken alabilmektedir. kincisi perakendeci talep belirsizli indeki azalmadan ve

87

belirsiz

m teri
102

taleplerinin

nsz

alnm

sipari lere

dn mesinden

faydalanmaktadr . Ya am evrimi ksa olan rnleri farkl pazarlarda satarken, i letmeler rn sirklsyonunu (eski rnleri a amal olarak kaldrp yeni rnleri sunmak) ynetme ihtiyac duymaktadr. rn sirklsyonunu ba ar ile ynetmenin nndeki en byk engellerden biri de farkl pazarlardaki talep belirsizli idir. Farkl pazarlardaki talep risklerini azaltmak iin Billington, Lee ve Tang, yeni rnlerin farkl pazarlarda birbiriyle rt meyen sezonlarda sat iin, solo-sirklasyon ad verilen bir strateji nermi lerdir .
103

Pazar tarafndan solo-sirklasyon stratejisi farkl iki pazarda do al zaman dilimi olan durumlar iin daha uygundur. rne in A.B.D.de kar kyafeti sat sezonu mays aynda bitirken, Gney Amerikada haziran aynda ba lamaktadr. Bir i letmenin pazar tarafndan solo-sirklasyon stratejisini kendine adapte etti i d nlsn. letme birinci pazar iin birinci periyotta ne kadar stok yapmas gerekti ini, birinci periyod sonunda ne kadar satlmayan rnn ikinci pazara transfer etmesi gerekti ini, ikinci pazar ve ikinci periyod iin ne kadar stok yapmas gerekti ini hesaplayacaktr. Bu yzden pazar tarafndan solo-sirklasyon stratejisi i letmenin rt meyen sat sezonlarnda arzn ayarlamasn sa lamaktadr .
104

Tedarik zinciri ynetimi kapsamnda, baz ara trmaclar talebi bir rnden di erine ynlendirme olasl n d nerek modeller geli tirmi lerdir. Bunlardan birincisi, ikame rn kullanma yntemi, di eri ise rn sepetleme yntemidir. kame rn metodu farkl ekillerde olu turulabilir. Birincisi benzer karakteristik zelliklere sahip rnleri satarak i letme, rn yedekleme yetene ini arttrabilir. Dahas toplam talep varyansn azaltabilir. kinci rn ikamesi metodu bir rn di er rn zerinde kalite ve performans alannda hkimiyet kurdu unda kullanlabilir. nc olarak fiyatlandrma mekanizmas kullanlarak, m terilerin talepleri bir rnden di erine kaydrlabilir. kame rn metodunun yannda bir i letme talebi, rn sepetleri olu tururak da de i tirebilir. Artan sayda perakende rn sepetlenerek, beraber satlmaktadr.
102 103

Tang, age, 22. Corey Billington, Hau L. Lee, Christopher S. Tang, Successful Strategies for Product Rollevers, MIT Sloan Management Review, Vol. 39, No. 3, (1998): 27. 104 Tang, age, 23-24 88

rnlerin sepetlenerek satlmas, m teriler zerinde satn almaya ynelik bask olu turmakta ve rnlerin etkin talebinde olumlu etkiler yaratmaktadr .
105

Tedarik zinciri risk ynetimi ba lamnda ana meselelerden bir di eri de, verili bir rn portfyne ili kin envanter maliyetini d rmenin yollarn bulmaktr. Klasik envanter teorisine gre, sipari verme politikas ile ilgili ortalama envanter seviyesi talebin yenilenme zaman zerindeki ortalama ve standart sapmasna ba ldr. Bu yzden etkin maliyetli rn e itlili i stratejisi geli tirmek iin birok ara trmac, talebin yenileme zaman zerindeki standart sapmay azaltmak iin ok e itli yakla mlar geli tirmi tir. Burada erteleme (postponement) stratejisi zerinde durulacaktr .
106

ki adet son rn (D1 ve D2) reten bir i letme retim sisteminde N adet i lem safhasna sahip olsun ve 0. safha ba lang olarak kabul edilsin. elil 20de belirtildi i gibi, ilk k a amasna kadar olan sreler her iki rn iin de ayn olup, bu a amadan sonra, bu iki rn farkl ekipmanlar veya farkl sreler gerektirdi iin farklla maktadr. K safhas farklla ma noktas olarak adlandrlmaktadr. Lee ve Tang, ertelemeli rn farklla masna nasl ula labilece ini ekipman ve alt gruplarn standardizasyonu, modler dizayn, operasyonlarn ertelenmesi ve tekrar sralanmas zerinden aklamaya al m lardr.

105 106

Tang, age, 25-26 Tang, age, 28 89

retim zaman L(k)

retim zaman (T-L(k))

ekil 20: Farklla ma Noktas k Olan Bir Sistem

Tang, age, 28

T toplam retim zaman ve L(k) da 0 ile k a amalar arasndaki retim zamandr. Ba lang seviyesinin 0 ve k=0 oldu u d nlrse, burada ertelemeden sz etmek mmkn de ildir .
107

Wan, ertleme stratejisinin yararlarn birka ba lk altnda u ekilde zetlemi tir: Envanter maliyetlerini azaltr. Ta ma maliyetlerini azaltr. rnn kullanlamaz hale gelme, modas geme riskini azaltr. Talep kararszl n azaltr. M teri isteklerine gre hzl bir ekilde cevaplama ile rekabet avantaj sa lar .
108

Bilgi ynetimi srecinde kar la lan en nemli sorunlardan biri kam etkisidir (bullwhip effect). Tedarik zinciri yelerinden birinden di erine bilgi ak esnasnda olu acak bilgi arptmas, zaman ve enerjinin etkili bir ekilde kullanlmamas nedeniyle a r stok yatrmlar, verimsiz m teri hizmetleri, gelir ve kar kayplar, kapasite plan sapmalar, verimsiz ta ma ve uyulamayan retim izelgeleri gibi ok byk verimsizlikler ortaya karr .
109

Kam etkisi tedarik zinciri boyunca gerekle en bilgi ak nda ortaya kan sorunlardan kaynaklanmaktadr. Bu konuda risk ynetimi yakla mlarndan bilgi
107 108

Tang, age, 28 Johnny Wan, Postponement Strategy, University Of Cambridge, www.srcf.ucam.org/mtms/seminars/, [20.02.2007]. 109 Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, The Bullwhip Effect in Supply Chains, MIT Sloan Management Review, Vol. 38, No. 3, (1997): 93.

90

payla m, satc ynetimli stok, i birliksel planlama, tahmin ve talep kar lama gibi yakla mlar benimsenmi tir. Lee, satc ynetimli stok giri iminde, perakendecilerin sipari ve ikmal planlama kararlarn reticilere ihale etti ini belirterek, bunun kar l nda reticilerin de perakendecilerin envanter pozisyonlar ve m teri talepleri hakknda direkt bilgiye ula abilme frsatn yakaladklarn saptanm tr. kmal konusunda en oturmu uygulamalardan biri satc ynetimli stoktur. (vendor managed inventory). Geleneksel sre perakendecinin tedarikiye sipari vermesi ve tedarikinin bu sipari lere dayanarak da tm merkezlerine mal yollamasdr. Bu sipari odakl uygulamann yaratt problemler (rnek: bullwhip effect) artk ok detayl olarak belgelenmi durumdadr. Bu problemleri azaltmann bir yolu stok grnrl n arttrmaktr. Tedariki ynetimli stok uygulamasnda, perakendecinin veri tabanndaki stok dzeyi bilgileri (da tm merkezi dzeyinde) tedarikiye almaktadr. Daha sonra, birlikte belirlenen parametreler zarfinda tedariki mal ikmalinden sorumlu olmaktadr. Bu ekilde bullwhip effect azalrken ki bu her iki tarafn da yararna perakendecinin sipari konusundaki i yk hafiflemektedir .
110

Bunun yannda perakendeci, ikmal planlar ile ilgili genel ve operasyonel maliyetlerini azaltrken garantili hizmetin de keyfini karmaktadr. retici, perakendecinin envanterini ynetme sorumlulu unu yklenirken ayn zamanda u faydalar sa lamaktadr: M teri talepleri ile ilgili direkt bilgi sayesinde kam etkisinin azaltlmas; Tm perakendeciler iin koordineli retim ve ikmal planmas sayesinde azalan retim, lojistik ve ta maclk maliyetleri.

110

Mmin Kurtulu , Perakende Sektrnde Tedarik Zinciri birli i, http://www.kaliteofisi.net [20.05.2007]. 91

Tablo 11: Tedarik Zinciri Risklerini Ynetmek in Stratejik ve Taktiksel Planlar

Tedarik Talep ynetimi rn fiyatlandrma ve sirklsyonu Taktik planlar Tedariki seimi, tedariki sipari da tm ve tedarik szle meleri Tang, age, 3. Talebi zaman, rn ve pazar zerinden ynlendirme Erteleme ve sre sralamas rn ynetimi rn e itlendirme ynetimi Stratejik planlar Tedarik a tasarm

Bilgi ynetimi Tedarik zinciri grnrl Bilgi payla m, satc ynetimli stok ve CPFR

Buraya kadar konu edilen blmde daha ok operasyonel risklerin ynetim stratejelerinden bahsedilmi tir. Bu blmde do al felaketler, grevler, ekonomik kntler, terrist saldrlar gibi kesinti veya bozulma risklerine kar uygulamas bulunan risk ynetim stratejilerine de inilecektir. Kleindorfer ve Saad, kesinti risklerinin d k olaslkl ve yksek etkili sonu alanlarna ait olduklarndan ktlarn llerek, srelerin iyiler tirilmesine dayanan geleneksel yntemlerin bu tarz risklerin ynetiminde ba arl olamayaca n belirtmektedir. alm lardr .
111

al amlarnda

riskleri

azaltma

maliyetleri

ile

kesintiden

kaynaklanabilecek beklenen maliyet arasndaki il ki zerinde duran bir i letmeyi ele

Planlanan bir periyotta en fazla bir kesinti olu mas d nlerek, yatrm ve kesinti maliyetleri u ekilde formle edilmi tir: Beklenen Maliyet= y+P(y) L(y) y: Kesinti olasl veya sonutaki kayb azaltmak iin yaplan yatrm y* : Azaltma stratejisindeki optimal yatrm seviyesi P(y) : Belirlenen zaman srecinde kesinti olasl L(y) : ynin fonksiyonu olarak, kayp miktar

Paul R. Kleindorfer, Germania H. Saad, Managing Disruption Risks in Supply Chains, Production and Operations Management, Vol. 14, No. 1, (2005): 53. 92

111

ekil 21: Riskleri Azaltmak in Basit Bir Altyap

Kleindorfer, Saad, age, 58.

Optimal yatrm seviyesi, toplam maliyetin en az oldu u y* seviyesidir. Kesinti risklerinin ynetimi iin Kleindorfer ve Wassenhove tarafndan krmzmavi takm al mas olarak bilinen bir yakla m irdelenmi tir. Bu al mada, bir i letmenin kendi tedarik zinciri uzmanlar ne kadar ula labilir bilgi var ise donanarak, tedarik zincirlerine byk kesintiler yaratacak tarzda saldrya gemektedir. Krmz takm bu al mada zinciri ciddi kesintilerle ba ba a brakacak senaryolar uygulamaya koymaktadr. Mavi takm ise bu a amada riskleri azaltma stratejileri veya etkin maliyetli kar nlemleri sa lamaya al maktadr. Tedarik zincirinin savunmaszl n ve aklarn belirleyip, anlamaya ynelik bu al malar risk ynetim takmlarnn riskleri azaltma veya kar kar ya kaldklarnda nasl cevap vereceklerini grmeleri asndan olduka yararldr .
112

Kaza riskleri asndan benchmarking, endstriyel veya sektrel ara trma ve rnek olaylar, nemli kesintiler ile ilgili ba vurulacak bir di er yakla mdr.

112

Paul R. Kleindorfer, Luk N.Van Wassenhove, Kleindorfer R. Paul, Luk N. Van Wassenhove, Managing Risk in Global Supply Chains, The Alliance on Globalization, H. Gatigon and J.Kimberly (eds.), Cambridge University Press, (2004): 288-305.

93

3.3.2. Lojistik Risk Kontrol ile lgili Teorik Bulgular Raporlama, periyodik denetim, uygulama planlarnn yasal adan gzden geirilmesi, tedarik zincirinde risk ynetiminin tamamlayc unsurlardr. Denetim sreci, ister firma, ister ikinci parti, ister ise nc partiler tarafndan gerekle tirilsin, faaliyetlerin performans ve zerinde anla maya varlm , tedarik zinciri amalar hakknda taraflara srekli geri besleme sa lamaktadr .
113

Lee ve Whang, tedarik zinciri performansnn izlenmesini, ilgi ekici yeni bir alan olarak tanmlamaktadr. Ara trmaclar ayn al mada, tedarik zinciri olay ynetimi, tedarik zinciri sre ynetimi veya tedarik zinciri dzenleme ynetimi gibi kavramlarn yer de i tirebilir tarzda bu ama iin kullanld n belirtmektedir .
114

Tedarik zinciri entegrasyonunun,

irketlerin kendi performanslarnn lmesinin

tesinde zincirin toplam performans lmn gerekli kld n belirtmekteler. irketlerin, talep bilgilerini payla tklar planlama kararlarnda i birli ine gittiklerini, tedarik zinciri entegrasyonu iin karar alma haklarn de i toku ettiklerini belirten yazarlar, tedarik zincirindeki partnerlerin rne in internet aracl ile kendi performanslarn ortaklar ile payla mas gereklili i zerinde durmu lardr. Gnmzn dinamik i dnyasnda irketlerin, teknolojik ara ve sistemlerle

etkinli i arttrma ve maliyetleri d rme abas iinde olduklarn belirten Nikom ve Sotpute, tedarik zinciri ynetiminde de barkod uygulamalarndan RFID (Radio Frequency Identfcation)
115

teknolojisine

geilmeye

al ld nn

zerinde

durmu lardr . Nikom ve Sotpute, gnmzde barkod uygulamasna yneli i ve etiket teknolojisinin terk edilmesinin nedenleri arasnda: rnn zerine ili tirildi inden d hasarlara ak; Okunmas iin insan mdahalesi gerekti inden hatalara ak; ok defa okunmas gerekti inden yava bir teknoloji; etkenlere (gne , su, toz ), fiziksel

olmasn gstermektedirler.
113 114

Kleindorfer,. Saad, age, 59. Hau L. Lee and Seungjin Whang, E-Business and Supply Chain Integration, Stanford Global Supply Chain Forum, Stanford University, (2001), 16. 115 Manish Nikam, Sagar Satpute, RFID: Changing The Face of Supply Chain Management, www.indiainfoline.com/content/bschool [25.04.2007]. 94

Radyo frekanslarn kullanan e-etiketleme teknolojisi olarak tanmladklar RFID sayesinde etiket zerinde rnle ilgili 1 bitten, 1 MBe kadar her trl bilginin saklanabilece ini belirtmektedir. Yazarlar RFID teknolojisinin en byk yararnn, tedarik zinciri boyunca toplam grnrl n sa lanmas oldu unu belirterek a a daki avantajlara dikkat ekmi lerdir: Etiketli envanterin tedarik zincirinde gerek zamanl grn n sa lamak, JIT al malarna uygunluk, Depolama alann geni letmek, Malzemedeki fireyi minimize etmek, M teri hizmetlerinde de er yaratmak, Teslimatlardaki hatalar en aza indirmek .
116

Tedarik zincirinin gvenli ini kontrol ve denetim altnda tutmak iin kullanlan di er teknolojiler arasnda akll konteynerler ve biometrik gvenlik uygulamalar yer almaktadr. Akll konteynerler, ta maclk srasnda, ta nan rnn gereksiz mdahalelere maruz kalmamas iin kullanlan bir ara olup geleneksel konteynerlerin mhr benzeri elektronik gvenlik aralar ile donatlmasdr. Bu cihaz konteyner her ald nda bir uyar ve kayt yapmaktadr. Bylece konteynerle ilgili sra d bir aktivite belirlenmekte ve soru turulmaktadr .
117

Tedarik zinciri fiziksel gvenli i, parmak izi, el, yz, retina ve ses taramas gibi tekniklerle geli tirilmektedir. Bu sistemler daha ok g santralleri veya askeri alanlarda uygulama ans bulmaktadr .
118

irketlerin i denetim ve kontrol alannda bir di er parametreleri de yasal mevzuattr. Bu konuda A.B.D. de 2002 ylnda uygulamaya giren Sarbanes Oxley Kanununu di er birok lkede benzer kanun ve ynetmelikler takip etmi tir. Sarbanes Oxley Kanununun birincil amac Enron, Xerox gibi A.B.Dde ya anan denetim ve muhasebe skandallarnn ardndan kamunun gveninin tekrar kazanlmasdr. Bu esas amacn yannda bu kanun ile yatrmcya do ru, zamannda,

116 117

Nikam, Satpute, age. Deloitte, Supply Chains Last Straw: A Vicious Cycle of Risk, www.deloitte.com, [01.04.2007]. 118 Deloitte, age, 14

95

detayl ve anla labilir finansal bilgi sunulmaya ve daha iyi kurumsal ynetim sa lanmaya al lm tr .
119

Malzeme hareketlerinin dnemsel kayd SOX kanunu nedeni ile zorunlu hale getirilmi tir. Malzeme transferinin zamannda ve tam olarak tamamlanmas muhasebe sistemenininde finansal verilerin dnemsel, eksiksiz ve srekli raporlanabilmesi iin kilit noktadr. Malzeme ynetim sisteminde toplanan bilgi dnemsel olarak finansal sisteme ta nmas, cari ve kesin finansal durumun anla lmasn sa lamaktadr .
120

Fsun Gkalp, Genel hatlar ile Sarbanes Oxley Kanunu ve Trkiye' deki irketlere Etkisi, Analiz Dergisi, c.5, s.14, (2005): 108. 120 Robert J. Engel, Sarbanes Oxley Impact on Supply Chain Management, 91st Annual International Supply Management Conference, 07.05.2006, Minneapolis.

119

96

4. LOJ ST KTE R SK YNET M UYGULAMALARI 4.1. Uygulama Evreni, Metodolojisi ve Amalar al mann bu blmnde uygulama evreni olarak Oyak-Renault Otomobil Fabrikalar A. ., Aroma Bursa Meyve Sular A. . ve Co kunz A. . seilmi tir. Bu i letmelerin seilmesinde Oyak-Renaultnun uluslar aras lekte bir i letme olmas, Co kunz A. .nin otomotiv sektrnde ana tedarikilerden biri olmas ve Aroma A. .nin bir retim i letmesi olmas gibi faktrler rol oynam tr. Bu blmde bilgi toplama yntemi olarak yz yze gr me eklinde gerekle tirilen mlakat yntemi ve Oyak-Ranault uygulamas iin ikincil kaynaklara ba vurulmu tur. Mlakatlar i letmelerin lojistik departmanlarnda grev alan yneticilerle birlikte gerekle tirilmi tir. Hazrlanan mlakat formundaki sorularn altnda cevaplar alnm ; edinilen bilgiler derlenerek i letmelerin lojistik faaliyetleri incelenmi , tedarik zincirlerinde olu an ve/veya olu mas muhtemel riskler, risklerin tanmlanmas, analizi, de erlendirilmesi, risklere kar alnan nlemler, uygulanan stratejiler ve bu srelerin izlenmesi, kontrol, ksaca lojistik risk ynetim sreleri rneklerle aklanmaya al lm tr. 4.2.Oyak-Renault Otomobil Fabrikas Hakknda Genel Bilgiler Oyak-Renault Otomobil Fabrikalar A. .nin retim tesisleri Bursada kurulmu olup, retilen binek aralarn ve mekanik paralarn retiminden ve ihracatndan sorumludur. Bursada bulunan Oyak Renault Fabrikas, bugn yllk 160.000 otomobil retim kapasitesi ile Renaultnun Bat Avrupa d ndaki en yksek kapasiteye sahip fabrikas konumundadr. 185.000 m2 si kapal alan olmak zere 413.000 m2 alan zerinde kurulu olan Bursa fabrikas 4000 personel ile eksiksiz bir kaporta-montaj ve mekanik imalat hattna sahiptir. Oyak Renault bu adan imalat srecinde, pres, kaporta, boya ve montaj hatlaryla tam anlamyla bir btnl e sahiptir. Tek montaj hattnda Yeni Clio HB, Symbol, Megane Sedan modelleri retimi yaplmaktadr.

97

Trkiye deki 31 yllk tarihi boyunca Renault, al malarnda kalite standartlarn n planda tutmasyla dikkatleri ekmi tir. Bu do rultada Oyak-Renault, Kalite Gvence Sistemini 1996 ylnda ISO 9001 belgesiyle onaylatan ilk Trk otomotiv kurulu u olmu tur. Gerek retti i otomobiller ve gerekse retim tesisleri asndan evreye gerekli zeni gstermeyi de hedefleyen Renault, 30. kurulu ylnda evre Ynetim Sistemi ISO 14001 belgesini almak zere harekete geti. Uluslar aras alanda tannm , ba msz kurulu UTAC tarafndan denetlenen Oyak Renault, 1999 yl sonunda ISO 14001 evre Ynetim Belgesini sfr hata ile alm tr. 4.3. Oyak-Renault Otomobil Fabrikasnda Lojistik Sreler Oyak-Renaultda lojistik sreler fiziksel ak ve bilgi ak olmak zere iki ba lk altnda incelenecektir. 4.3.1. Fiziksel Ak Oyak Renaultda lojistik faaliyetler Renault Lojistik Departman tarafndan yrtlmektedir. Renault tarafndan ta ma ile ilgili iki alan saptanm tr. Bu alan Tablo 12de aklanm tr. Tablo 12: Ta ma Konular Ta ma Konusu Aklama 1 2 Kalk modu Var Modu Uygulanabilir planlamaktadr. Uygulanabilir planlamaktadr.
Renault, Suppliers Logistics Guidebook, Chapter XI, (2007), 2.

incoterm incoterm

artlar artlar

altnda altnda

Renault tedariki

Oyak Renault Lojistik Departman yukarda belirtilen ta ma maddelerinde sorumlulu u altnda olan ta ma i lerini, tedarikinin retim biriminden m terinin retim birimine kadar a a daki ta ma modundan birini seerek planlar: 1. Direkt programl ta maclk 2. Endirekt programl ta maclk 3. Programlanmam ta maclk Lojistik Departman tedarikiyi, m teriye yaplacak sevkiyatn ta ma modu hakknda nceden bilgi verir.
98

Ta maclk konusunda Oyak-Reanault iin hayati konulardan birisi Transport ID olarak adlandrlan, ta ma kimli idir. Tm belirlenmi ve belirlenmemi ta malar, lojistik mod ve ta ma konusu ayrt etmeksizin, belirlenmektedir. bir Transport ID tarafndan

Renault, age, 3.

ekil 22: Ta ma Kimlik Numaras Detaylar

Transport ID, ta ma takvimi, ekli ve tr gibi gerekli tm bilgileri iermektedir. Renault Lojistik Departman tarafndan yrtlen bir di er uygulama da ELTA ad verilen ve tedariki portalnda, kargo irketleri, tedarikiler ve aktarma birimleri iin tedarik ta ma ve lojistik uygulamalar hakknda bir al madr. Tedarikilere a a daki kolaylklar sa lamaktadr: Gzergh formlarn incelemek; Yk raporlarn girmek; Ta ma taleplerini i lemek ve spot sipari leri grmek; Teslimat emrinde belirtilmemi olan Transport ID lerin incelenmesi (acil ve ek sipari durumlarnda).

99

ekil 23: Gzergh Formu

Renault, age, 5.

100

Renault, age, 4.

ekil 24: ELTA Uygulamasna Bir rnek

ekil 25: Ta ma ste i Detaylar

Renault, age, 4.

101

4.3.1.1 Direkt Programl Ta ma Direkt gzergh bir veya birden fazla tedarikiden, bir veya birden fazla m teriye, hibir aktarma birimine u ramadan planlanan ve gerekle en ak tr. Direkt gzerghlar ELTA uygulamasndan da kolayca eri ilebilecek tarzda gzergh formlarnda ayrntl olarak aklanm tr. Direkt gzergh modunda, birden ok tedarikiden yklemeye konu olan kargonun alnarak belirtilen yere teslim edilmesi pick-up round olarak adlandrlmaktadr. Gzergah formlar ise lojistik kaynaklar ve gzergahn organizasyonunu (nakliye irketini, ekipman, ykleme zamanlarn, ykleme frekansn, teslimat zaman, teslimat frekans ve ta ma zaman gibi ) belirten ve tm ilgililerin uymas gereken formlardr. Gzergh planlama i i lojistik departmanna ba l al an ta maclk departmannca planlanr. Departman tedarikiler ile ykleme zamanlar ile ilgili ileti ime geer ve gzergh ve organizasyon hakknda bilgi toplar ve di er departmanlara bilgi verirler. Ta maclk departman ayrca gzergah karakteristikleri ile ilgili olu an de i iklikleri de tedarikilere bildirir organizasyonun do ru i lemesini sa lar. Tedarikiler teslimat emirleirne, gzergah formlarnda belirtilen ykleme

zamanlarna kesinlikle uymakla ykmldrler. Tedariki ta maclk departmann herhangi bir gecikmenin ya anma olasl nda uyarmaldr. Bunun iin ELTA uygulamasndaki zel durum rapor formlar kullanlmaktadr. Tedariki ta ma irketi tarafndan kaynakl olu an bir hatay veya teslimat miktarlar yklemeye engel ve geciktirici her durumu

emirlerinde belirtilmi zorundadr.

Ta maclk Departmanna, gzergh formlarnn tavsiyeler blmnde bildirmek

Ta ma irketi de ayn ekilde ELTA uygulamasndaki zel durum rapor formlarn kullanarak, tedarikinin sorumlulu u altndaki bir olaydan kaynakl ya anan bir gecikmeyi veya belirlenen ykleme zamanlarna uymada sknt ya yor ise, Ta maclk Departmann uyarmak zorundadr.

102

Cube-out gzergh formlarnda belirtilen ykleme hacimlerinin, teslimat emirlerinde a lmas durumunda kabul edilebilecek vakalarn anlatmaktadr. Cube-out genellikle Renault tarafndan ynetilmektedir. zel durumlarda Ta ma Departman tedarikiyi cube-out ynetimi iin grevlendirebilmektedir. Cube-out ta mya uyumlu bir ekilde Lojistik Departman tarafndan organize edilmektedir. Ek ara iin Transport ID ve ta ma irketinin ismi aracn hareket gnnden bir gn nce 15:00 ve 17:00 saatleri arasnda ELTA uygulamasnda tebli edilmektedir. Tedariki firma teslimat emri kendisini ula t nda, Renault tarafndan planlanan ta ma kapasitesinin yklenecek hacim iin yeterli olup olmad n kontrol etmektedir. E er cube-out durumu ortaya karsa tedariki ek bir ta ma iste i ile ELTA uygulamasna ykleme gnnden nce 11.00a kadar giri yapar. Ta ma iste i ayn zamanda tedariki portalnda mevcuttur. Bu istek Renault Ta ma Departman tarafndan i leme tabii tutulur. Tedariki bu prosesi, saptanan ta ma irketi ve Transport ID ile beraber ELTA uygulamasnda kontrol eder ve gerekli hazrlklar yapar. Bir ta ma i lemi geersiz bir teslimat emrine istinaden iptal edilebilir. zel durumlar hari iptaller Reault tarafndan ynetilmektedir. Lojistik kaynaklarn optimizasyonunu gerekli klan, en uygun ekilde planlanm teslimat emirleri,

gzergh ve ta ma i lemlerinin geirsiz tesliat emirlerine kar n otomotik iptallerini gerektirmektedir. Tedariki ve ta ma irketi Reanult tarafndan teslimat emrinin iptali hakknda bilgilendirilirler. Tedariki tarafndan yrtlen iptal srecinde ise, tedariki geersiz bir teslimat emri ald nda Lojistik Departmann pick-up gnnden bir gn nce 11:00dan nce, ELTA uygulamasnda mevcut olan JIT iptal formunu round numaras ve iptal gnn belirterek gnderir.

103

4.3.1.2. Endirekt Programl Ta ma Endirekt ta ma, ykn tedarikinin fabrikasndan m terinin retim alanna bir aktarma birimi (cross-dock) zerinden ak n kapsar. Bu yzden iki alt gzergha ayrlm tr: Aktarma hizmetini sa layan kurulu tarafndan organize edilen tedariki ile cross-dock arasndaki, Pick-up gzergah, Cross-dock ile m teri fabrikas arasndaki Renault Lojistik Departman tarafndan organize edilen Hat Ta mas (Lnehaul) gzerghdr. Her iki ta ma iin ayr Transport IDleri mevcuttur. Endirekt Ta mann Organizasyonu u ekilde i lemektedir: Lojistik Departman tedarikiyi cross-dock zerinden gerekle tirilecek lojistik program hakknda bilgilendirir. Lojistik Departman ayrca aktarma birimini, hangi tedariki ile al aca ve pick-up program ile ilgili bilgilendirir. Cross-dock birimi, tahsilat prosedrleri ve ta ma emirleri ile ilgili tedariki ile ileti ime geer. Pick-up zamanlar tedariki ve cross-dock birimleri tarafndan belirlenir.

ekil 26: ndirekt Ta ma emas Renault. age, 9.

104

Pick- up ve Linehaul A amalar: Ykleme gnnden bir gn nce 11:00 itibari ile tedariki cross-dock birimine, m teri fabrikann isteklerini ve gereklilikleri belirten ta ma emrini iletmi olmaldr. Bu emir a a daki unsurlar iermektedir: Tedarikinin adresi ve ileti im bilgileri; Pick-up gn ve zaman dilimi; Teslimat tarihi, m teri fabrikann ismi, var terminali; Yk ile ilgili bilgiler (e it, a rlk, boyutlar vb.).

Src tedarikinin fabrikasna, toplama formu (collection sheet) olarak da bilinen konsolide ta ma emirleri ile ula r. Ykleme ve kontrol i lemlerinden sonra bu formlar doldurularak yk zet formlar haline getirilir. Bu dokman a a daki fonksiyonlar gerekle mesinde rol oynar: Ykleme kontrol listesi olarak kullanlr. Tedarikinin teslimat notlarn listeler. Ara plakas ve srcn ismini belirtir. Tedariki ve src tarafndan imzalanarak src tarafndan devir alnr. Bir problem olu tu unda, ihtilaf giderme amal kullanlmaktadr.

Renault Cross-dock birimine tedariki kalite ynetimi sorumlulu unu yklemektedir. Tedarikilerden mallarn toplanma i i nihayetinde cross-dock biriminde sonlanmakta ve dolays ile irsaliyenin gvenirli i ve ta ma programnn kabul edilebilir bir ekilde sonlandrlma i lemlerini cross-dock birimi yrtmektedir.

105

Tablo 13: Ta ma Emri/Gnderi zeti

Renault, age, 9.

4.3.1.3. Programlanmam Ta ma Bir tedariki ile Renault arasndaki kalk modlu ta ma trlerinden birisi olan belirlenmemi ta ma, tedarikinin iste i zerine Renault tarafndan organize edilen anlk sipari lerden kaynaklanan ta ma trdr. Tedariki ykleminin bir gn ncesi 11:00a kadar ELTA uygulamas zerinden ta ma talep etmektedir. Lojistik departman fabrikann ihtiyalarn gidermek iin ta ma i ini zaman kst ve basks olmadan orgnize eder. Her halkarda anlk talepler ELTA uygulamas zerinden takip edilebilir.

106

ekil 27: Oyak-Renaultda Tedarik Ak

Renault, Suppliers Logistics Guidebook, Chapter II, (2007), 2.

Buraya kadar olan blmde Oyak-Renault Otomobil Fabrikalarnda gerekle en fiziksel ak ile ilgili yrtlen operasyonlar anlatlmaya al lm , yrtlen operasyonlar aklanm tr. Bu blmde lojistikle ilgili bir di er ak olan bilgi ak ele alnacaktr. ncelikle tedariki kurulu her retim biriminde, bir lojistik yneticiyi a a daki i ler iin grevlendirmektedir: Oyak-Renaultnun lojistik operasyonlarla ilgili belirledi i gereklilikleri sa layacak ve lojistik operatrlere gerekli taliamtlar vermek. Proje bazl ve/veya y n retim a amalarnda Renault ile ilet imi sa lamak.

107

4.3.2. Bilgi Ak Oyak-Renault ve tedarikileri arasndaki veri al veri i EDI formatndave EDIFACT standartlarna uygun olarak srdrlmektedir. Seyrek ve d k kapasiteli bilgi al veri inin i letilmesinde de internet tabanl Web-EDI sisteminin kullanlmas iin ENX a olarak adlandrlan sistem zerinden yrtlmesini nermektedir. Bilgi transferi ayrca Galia/Odette standartlarna uygun olmak zorundadr. Odette (Organization For Data Exchange by Teletransmission in Europe) ve Galia (Fransa Odette Ulusal Organizasyonu) ile a agdaki yararlar sa lanmaktadr: Otomotiv sanayi kurulu lar arasndaki lojistik, mhendislik ve finansal i srelerini elektronik ileti im, otomatik tanmlama (barkod, RFID), ambalaj, CAD-CAM ve benzeri teknolojilerin kabul grm Odette standartlarnda kullanmn sa layarak geli tirmek; Odette ileti im standartlar sayesinde; ana ve zellikle yan sanayi firmalarnda altyap maliyetinde tasarruf sa lamak; Bu standartlarn yaygnla trlmas ile kurulu larn yurtiinde oldu u kadar yurtd ili kilerindeki uygulamalara uyumlu olmalarn sa lamak, bu suretle kresel pazarlara giri i kolayla trmak; Bu konudaki kresel geli melerden zamannda haberdar olmak, dokmanlar payla mak, uygun zmlerin yaygnla trlmasn sa lamaktr. Tedarikiler, portallarna giri kullanc iin bir internet veya ENX (European Network yapabilmektedirler. Tedarikiler, Tedariki

Exchange) ba lantsna, ayrca tedariki firmann yneticisi tarafndan belilenen bir ifresi ile sisteme giri Portalna giri yapabilecek ve bu a zerinden lojistik uygulamalar yrtebilecek kapasite, yetenek ve bilinte olmaldrlar. Kapasite snr Oyak-Renault ve tedarikileri tarafndan belirlenen haftalk maksimum kapasiteyi tanmlamaktadr. Her yl dzenlenen bir tedariki ett ile belirlenmektedir. Tedariki, Renault tarafndan belirlenen teslim tarihi iinde kapasite etdne cevap vermeyi garanti ederek, belirlenen kapasiteyi kar lamak zorundadr. E er tahmini teslimat emirleri belirli bir dnem zerinden tedarikinin retim kapasitesini a yor ve tedariki ek kapasiteyi kar layamyor ise, derhal Renault

108

Satnalma ve Lojistik Departman ile ileti ime geerek, gerekli uyarlarda bulunmak zorundadr. Sabit teslimat emirlerinde ise uygulama u ekilde yaplmaktadr: Tedarikiler belirlenen miktarlarda sabit teslimat emirlerini gerekli tirmek ile ykmldr. Tedarikiler, herhangi bir sabit teslimat emrini ald nda belirlenen miktarlar kar layamacak durumda ise tedarik departmann uyarmak zorundadr. Sabit teslimat emrindeki belirlenmi olan miktarlar ile ilgili bir sonradan yaplacak her hangi bir dzeltme Renaultnun sorumlulu u altndadr. Senkronize tedarik uygulamas altndaki paralar iin tedarikiler, Lojistik Departmannn da onay ile beraber, Satnalma Departman ile elastikiyet limitlerini gr mek zorundadr. Tedarikiler, al ma gnlerini, fazla mesai saatlerini, stok seviyeleri ve artan retim bilgilerini, tedarik, retim, depolama, teslimat ve kalitede ya anabilecek beklenmedik olaylar ve di er olaslklarn ele alnmas iin aklarlar ve tarif ederler. Proje a amasnda Oyak-Renault ve tedarikiler, her parann paketlenmesi konusunda birlikte karar alrlar. Tekil paralar iin ufak paketlerin kullanlmas gibi en uygun ve ekonomik yntemler kullanlamktadr. Di er seenekler u ekildedir: Odette standartalarnda tek kullanmlk paketleme kutular Standart byk paketleme kutular Tek kullanmlk standart paketleme kutular

Tedarikiler, Renaultnun PDS olarak adlandrd paketleme veri listesindeki gerekliliklere uygun olacak tarzda, proje a amasnda zel ambalajlar geli tirmek zorundadrlar. Tek kullanmlk olmayan paket ve paletler Oyak-Renaultya aittir. Fabrika birincil derece tedarikilerine paralarn paketlenmesi ve gnderilmesi iin gerekli paketleri sa lamaktadr. Bu paketlerin ba ka bir ama iin kullanlmamas gerekmektedir. Ayrca paketlerin stoklanmasnda paralarn zarara u ramyacak tarzda i leme tabi tutulmas nemlidir. Gnderilen ve gelen paketler de tedariki portalndan izlenebilmektedir.

109

Tedarikiler her bir paketi bir etiket yardm ile tanmlamaldrlar. Paletlerdeki etiketler ve byk kutular fiziksel ak n ynetimi iin gerekli veriler ile donatlmaktadr. Ayrca paralarn zerindeki barkodlar sayesinde rnn gemi e dnk bilgileri ile ileriye dnk izlenebilirli i sa lanmaktadr. 4.4. Lojistik Riskler ve Uygulanan Ynetim Sreleri Tedarikiler ykleme ve gnderinin gvenli inden sorumludurlar. Tedarikinin kargosunu Renaultnun gerekliliklerine uygun bir ekilde gndermesi iin a a daki ekilde belirtilen hususlara dikkat etmesi gerekmektedir. Teslimat Emri Ta ycnn Ykleme rsaliye Fiziksel = Belgesi = = eri i ekil 28: Ykleme Srecinde Dikkat Edilecek Hususlar = Etiket Standartlar

Renault age, 7.

Tedarikilerin lojistik performanslar farkl lojistik kalite gstergesiyle llmektedir: Hizmet oran Lojistik kazalar veya beklenmedik durumlar rsaliye kalitesi

Bu gsterge her hafta dzenli olarak de erlendirilmektedir. Sonular IPPRF (supplier logistics performance indicators) uygulamas kullanlarak, Ranault Tedariki Portalndan grlebilmektedir. Tedariki lojistik performansn gnlk olarak grebilmekte ve IPPRF lmlerini de haftalk olarak inceleyebilmektedir. Lojistik konusunda ya anan herhangi bir uygunsuzluk durumunda, problem tedarikinin sorumlulu u altndaki bir husustan kaynaklanyor ise, Renault tedarikiyi bir e-posta ile uyarmaktadr. Lojistik srelerde ya anan nemli ve tekrar eder zellikteki sorunlar iin a a daki prosedr uygulanmaktadr: Fabrika 8D olarak adlandrlan formu tedarikiden isteyebilir. Tedariki formu istenen sre zarfnda cevaplar ve Renault bu formu de erlendirerek gerekli nlemleri alr. Renault a a daki nlemleri alma konusundaki hakk sakl tutar:

110

nleyici Faaliyetler: Kapasite kontrolleri, olaslklar ve beklenmedik olaylarla ilgili ziyaretler. yile tirici Faaliyetler: Tedariki soru turmalar, Satnalma Departman/Lojistik Departman ile ilgili soru turmalar

Tedarikiler Oyak-Reanult Lojistik Departmann bir kazann olu mas durumunda vakit geirmeden haberdar ederler. Gerekli ileti im bilgileri tedariki portalnda mevcuttur. A a daki tabloda Renault tarafndan hazrlanm ya anmas muhtemel sorunlar ve ileti im kurulacak departmanlar zetlenmi tir. Tablo 14: e itli Sorunlarda leti im Birimleri Olu abilecek Sorunlar Tedariki kapasitesini a an tahmini Lojistik teslimat emirleri letmenin ihtiyalarn kar layamama (Eksiklik) Gnderilerdeki tedariki gecikmeleri Paketlemedeki eksikler Kargo irketi gecikmeleri leti im Departman ( Kapasite ve Tedarik Blm ) 1-Tedarik Departman 2-Lojistik Departman ( Kapasite ve Tedarik Blm ) Tedarik Departman Lojistik Departman (Para ve ambalaj Blm) (Renault Renault Ta maclk Departman ( ELTA uygulamasndaki kaza formu) Tedarik Departman Kalite Departman EDI platformu tarafndan organize edilen ta malarda) Kargo irketi gecikmeleri (Tedariki tarafndan organize edilen ta malarda) Uygun olmayan rnler( iadeler) EDI hatalar
Renault, age, 10.

Tedariki grev, deprem, yangn gibi retimin durmasna sebep olacak olaylar ve kazalardan dolay fabrikann sipari lerini kar layamama gibi bir durumda Lojistik Departmann uyarmaldr. Tedariki geli melerle ilgili gnlk olarak Renaultu bigilendirecek bir temsilci saptamaldr. Bu a amadan sonra Lojistik Departman tedari i gerekle tirmek ile ykmldr. Kesintinin sona erdi ini de Lojistik

111

Departman deklare etmektedir. Gecikmeli teslimat durumunda, fabrikann ihtiyac olan paralar olabildi ince abuk bir ekilde zel acil ta ma yetkisi ile tedarik edilmektedir. Bu durumda tedarikinin ta ma i ini stlenebilece i gibi, fabrika Ta ma Departmanndan gerekli ayarlamalar yapmasn istemektedir. Her iki durumda da fabrika durumun telafisi ile ilgili ko ullardan haberdar edilmelidir. D k kaliteli bir parann belirlenmesi durumunda, tedariki Tedarik Kalite Departmann uyarmaldr. Departman gerekli incelemelerden sonra tedariki ile teknik sorumluluk ve ilgili nitelikler konusunda bir anla maya varr. Malzeme Kabul Departman gerekli kontrollerden geemeyen paralar iin bir iade formu ile arzal rnleri geri gnderir. E er tedariki sorumlulu u kabul eder ve paralar geri almak istemez ise hesaplanan tutar tedarikinin hesabndan d lr. Oyak-Renault Otomobil Fabrikasnda lojistik srelerde kar la lan problemlerin tespiti, analizi ve ynetilmesi ile uygulanan bir teknik olan 8D a a da daha detayl olarak incelenecektir: Tablo 15: 8D Tekni i
Kim? Fabrika Fabrika 8D Ne? retim kayb riskinin tespiti Sebeplerin ilk analizi Uygunsuzlu un deklerasyonu ve tedarikinin uyarlmas A ama 1 8Dnin gnderilmesi Ksa dnemli aksiyon plan Problemin gerek sebepleri + Kesin aksiyon plan Tedarikiden lojistik departmanna geri bildirim Aksiyon plannn etkinli inin onaylanmas ve maliyetlendirilmesi Zaman Limiti? Tespit sresi T0

Tespit sresi-Uyar T1 (T0 + 48h max)

Fabrika

8D Gnderim sresi Tedarikinin cevab A ama 2-4 Tedarikinin cevab A ama 5-6 Tedarikinin cevab A ama 7-8 T1 + 2d T1 + 10d T1 + 30d

Tedariki A ama 2-4 Tedariki A ama 5-6 Tedariki A ama 7-8

Reanult, age, 15.

112

8D yntemi, neden, kim, ne zaman ve nasl sorular sorularak aklanmaya al lacaktr: 8Dnin kullanlma nedeni, Renaultnun tedari ini ve lojistik srelerinin

sa lamla trlmas ve tedarikilerin ksa ve uzun dnemli teslimatlarn garanti etmek olarak aklanabilir. 8Dnin kim tarafndan uyguland konusunda, tedarikiler ve Lojistik

Departmannn ortak yrtt bir al ma olarak de erlendirilebilir. 8D lojistik ihtiyalarn ve tedari in do ru ve verimli i lemedi i durumlar ile aksaklklarn olu maya ba lad srelerde uygulanmaktadr. 8Dnin nasl uyguland na gelince ksa vadeli ve kesin aksiyon planlarnn harekete geirilmesi ile uygulanmaktadr. 8D Ynteminin a amalar u ekilde aklanmaktadr: 1. A ama: Problemin Detaylar Oyak-Renault, 8D srecinin ba l n atar ve problemi tam ve z olarak ortaya koyar. Problemin sebeplerine ve sonularna i aret ederek, tespit gn, ilgili ara veya para, frekans, uygunsuzlu un detaylar gibi ana unsurlar belirlenir. 2.A ama: Risk Kapsamnda Olabilecek Di er Unsurlar Tedariki ncelikle problemden kaynakl risk kapsamndaki di er unsurlar belirlemeye al r. 3. A ama: lk Analiz Tedariki ya anan problem ile ilgili sebepleri ilk analizin sebepleri blmnde ayrntlandrr. 4. A ama: Acil Aksiyon Plan Sorunun giderilmesi ve telafisi iin alnan acil nlemler tarif edilir. Bu ksa dnemli acil aksiyon plannn yerini daha sonra kesin aksiyon plan alr.

113

5. A ama: Son Analiz Ya anan problemle ilgili ana sebeplerin ortaya karlma sreci tamamlanarak, bu nedenlere kar zel nlemler alnr. Birincil nedenler problemin gerek sebebini ortaya koymal ve ispatlanmaldr. Sorunun nne ancak bu ekilde geilebilir. 6. A ama: Kesin Aksiyon Plan Ya anan problemle ilgili birincil sebepleri ortadan kaldracak sistemlerin modifiye edilmesi, uygulamalar ve prosedrleri kapsayabilen sorunun tekrar olu masn engelleyecek nihai aksiyon plan belirlenir. 7. A ama: Nihai Aksiyon Plannn Onaylanmas Nihai aksiyon plannda uygulamaya alnanan kar nlemlerin izlenmesi ve onaylanma srecidir. 8. A ama: zleme Sreci Alanan nlemler izlemeye alnarak, ya anan sorunun tekrar etmemesi iin hangi uygulamalarn gncellenmesi ve iyile tirilmesi gerekti i saptanr.

114

4.5. Aroma A. . Hakknda AROMA Bursa Meyve Sular ve Gda Sanayi A. ., 1968 ylnda Bursa' nn Grsu ilesinde yakla k 75.000 m arsa zerine kurulmu tur. 1991 ylnda ba layan yatrm hamlesi ile daha nce 20.000 ton olan meyve i leme kapasitesi 200.000 tona karlm ve Aroma lkenin nde gelen meyve suyu dolum tesislerinden biri haline gelmi tir. zellikle ihracatta 500.000 dolar oranndaki hacim, 2006 ylnda 17 milyon dolar seviyelerine ula arak lke ekonomisine nemli lde dviz kazandrm tr. 2010 Yl ihracat hedefini 50 milyon dolar olarak belirleyen Aromann, ihracat yapt lkeler arasnda Almanya, talya, Fransa, ngiltere, Hollanda, Yunanistan, Belika, Norve, Danimarka, Avusturya, svire, Rusya, ABD, Arjantin, Avustralya, KKTC, Azerbaycan, Bahama Adalar, Afganistan ve Malezya bulunmaktadr. Meyve suyu ve gazl iecekler reten AROMA Bursa Meyve Sular ve Gda Sanayi A. . geni bir rn yelpazesine sahiptir. Bursa ve Trkiyenin e itli yrelerinden gelen meyveler AROMA entegre tesislerinde i lenerek yar mamul halinde tedarikilere, mamul halinde tketiciye satlmaktadr. Firma, meyve sularn Aroma, Aroma Tropical ve Meyz olarak marka ile sat a sunmaktadr. Ayrca, Meltem markas ile kola gazl iecek, gazoz, portakall gazoz ve mandalinal gazoz e itleri ile gazl iecekler arasnda da yerini alm tr. 2000 ylnda kurulan ve konsantre retimi yapmakta olan Aroma Karaman Tesisleri, gnde 1300 ton elma, 600 ton vi ne, 300 ton zm ve 100 ton nar i leme kapasitesine sahiptir.

115

4.6. Aroma A. nin Tedarik Zinciri Yaps Aroma A. .nin tedarik zinciri yaps ve lojistik sreleri hakknda a a daki ekilde gsterilmi tir. 1. Derece reticiler (iftiler) rn Bilgi Para ekil 29: Aroma A. . Tedarik Zinciri. Aroma A. rn yelpazesinde nemli lde yer tutan meyve suyu retimi iin Tedarikiler (Tccarlar) Aroma A. (retim) Ulusal Marketler Bayiler Nihai Tketici

gerekli meyve tedarikini byk lde yerli pazardan yapmaktadr. Meyve reticilerinden rnleri toplayan tccar olarak tabir edilen toptanclar, Aroma A. nin en nemli tedarikileridir. Bunun d nda bir di er nemli tedarik malzemesi, ambalajdr. Aroma A. . tetra-pak ve cam i e olmak zere iki ana ambalaj malzemesi kullanmaktadr. Meyve suyunda gerekli miktarlarda katk ve koruyucu maddesi olarak kullanlan kimyasallar retim iin nemli bir di er girdidir. Aroma A. . ta ma ve da tm operasyonlarn 3. Parti Lojistik firmalar aracl ile gerekle tirmektedir. Anla mal oldu u toptanc bayiler ile depo teslimi al lrken, ulusal lekli marketlerden rne in, Tansa ve Migros ile depo teslimi, Carrefour ile ma aza teslimi al lmaktadr. Toplam retimin %80ni depo teslim, %20 si ma aza teslim eklinde da lm gstermektedir.

116

Aroma A. nin birlikte al t nakliye ve ta maclk firmalar arasnda; Adahan Nakliyat, Bursa Birlik, Ekspres Kargo, Kulo lu Nakliyat,

yer almaktadr. Bu firmalar arasndan Adahan Nakliyat ile kamyon ta macl olarak adlandrlan 13-14 paletlik tam ykl kamyonlarla al lmaktadr. Di er firmalarla bir kamyonu dolduracak kadar olmayan parsiyel ykler zerinden ta ma i lemleri gerekle tirilmektedir. Aroma A. .nin birden fazla nakliye irketi ile al masnn nedenlerinden birisi de komple ve parsiyel yk ayrmndan kaynaklanmaktadr. Aroma A. .nin tedarik zinciri de erlendirildi inde, zincirin gl oldu u ynler ve zayf noktalar birka ba lk altnda toplanm tr: Aroma A. . tedarik zincirinin gl oldu u noktalarn ba nda i letmenin retim tesislerinin, gerekli ham madde ve tedarik kaynaklarna yaknl ; rnlerinin tketim miktarlarnn yksek ve satn alma gc bulunan co rafi pazarlara yakn olmas; Yakla k 40 yldr sektrde olmann ve sektrde %23lk Pazar payna sahip olmann verdi i gle birok tedariki ile en iyi artlarda ve uygun maliyetle meyve tedariki yapabilmesi; Yllardr edinilen tecrbeler nda kamyon bazl ta maclkta hzl hareket imknnn sa lanm olmas; Geni makine parkna sahip olmak ve yeti mi insan kayna ile kaliteli retim; Sektrde de i ik markalar altnda meyve suyu sat yapan i letmelere de meyve suyu konsantresi ve meyve suyu arz ederek, talebin yakndan izlenmesi; Son yllarda meyve rekoltesinde ya anan art n meyve suyu tketimindeki art n ok gerisinde kalarak, yeterli miktarda meyve tedariki yaplamamas,

117

Dnemsel olarak, rne in karpuz dneminde, ta maclk srelerinde blgesel bazda ara yetersizli i;

Hava artlarna ve tarm politikalarna ba l olarak, baz meyve trlerinde ya anan tedarik sknts;

ecek sektrnde faaliyet gsteren di er firmalarn da tm kanallarn kullanarak kolayca meyve suyu sektrne meyve esansl iecekler ile girmesidir.

4.7. Aroma A. . Tedarik Zinciri ve Lojistik Srelerinde Saptanan Riskler Aroma A. .nin tedarik zincirindeki riskler i letme iinden kaynakl ve i letme d ndan kaynakl riskler olmak zere iki ba lk altnda aklanmaktadr: 4.7.1. letme D Riskler

Aroma A. .nin kendi kontrolnde olmayan i letme d birtakm nedenlerden kaynakl i letmenin tedarikini, retimini ve sat larn etkileyen risk kaynaklar a a da aklanm tr. Son yllarda meyve suyu retimi, tketimi ve ihracat nemli art lar gstermesine ra men, meyve retimindeki art olduka kstldr. Bu durumda gerek sektrn gerekse bir retici olarak Aroma A. .nin gerekli miktarda hammadde temin edememesi sonucunu do urmaktadr. klimsel de i ikliklerin bir sonucu olarak da ortaya kan kuraklk, don ve sel gibi afetlerin tarmda ve zellikle meyve retiminde yaratt hasarlar di er bir risk alandr. Planl tarm politikalarnn olmamas, iftinin baz meyve trlerinde yksek rekolte ve d k fiyattan dolay meyve a alarn tasfiye etmesi ve bazen de hasat i lemlerini yapmamas Aroma A. iin di er bir risk alandr. hracat yapan bir firma olmas dolaysyla dviz ve di er ekonomik gstergelerdeki olumsuzluklar yurt d ndaki pazar paylarn olumsuz etkilemektedir. Meyvelerin nakliyesi esnasnda ya anan aksaklk ve kazalardan dolay, rme ezilme vb. hasarlarn ok kolay olu mas Aroma A. . nin risk alanlarndan bir di eridir.

118

Nakliye esnasnda ya anan gecikmeler, meyvelerin tazeli i konusunda sorun yaratmaktadr. En ge 24 saat iinde i leme alnmas gereken meyveler bu srenin a lmas durumunda tazeli ini koruyamaz hale gelmektedir.

Yurt iinde retilen portakallarn sululuk oran d k oldu u iin, Aroma A. . kaliteden dn vermemek adna Brezilya, baznda bir risk alan te kil etmektedir. spanya, A.B.D gibi lkelerden skmalk portakal ithalat yapmaktadr. Bu durum da maliyet

Ambalaj tedarikilerinde ya anan olumsuzluklar, rne in grevlerin i letmenin retimini olumsuz etkilemekte, kapasite d ne yol amakta, i letmeyi stoklu al maya itmekte ve maliyetlerin artmasna yol amaktadr.

ecek sektrnde de i ik kaynaklarca yaratlan speklasyonlar nedeni ile talep konusunda ya anan belirsizlikler bir di er risk alandr. Hijyen ve insan sa l ile ilgili haberlerin medyada yer bulmas sektrde talebi dalgalandrmaktadr.

4.7.2.

letme i Riskler

Aroma A. nin kontrol altnda olan retim, ynetim ve kontrol mekanizmalar ile disipline edebilece i i letme ii riskler a a da zetlenmi tir. letmenin retim hatlarnda bozuk veya rk malzemenin kontrol i lemlerinden geerek de i ik proseslere tabi tutularak meyve suyu haline gelmesi, retim a amasnda en byk risklerdendir. Bu nedenle eser miktarda da olsa bozuk veya olgunla mam meyvenin i leme alnmamas, meyve suyunun renk, tat ve besin de erleri iin nemlidir. Bir miktar kusurlu, mal tonlarca meyve suyunun bile imini bozabilmektedir. Makine parknn geni ve son teknolojik geli melere uygun olmasna ra men, gerekli prosedr, denetim ve standartlar tam oturtulmad iin kritik arzalar olu abilmektedir. Bu durum da hat baznda duraksamalara ve retim kaybna neden olmaktadr. So uk hava depolarnda ve steril ortamlarda stoklanan rnler iin, bu ortamlarn scaklklarn sabit tutan ekipmanlarn arza yapmas bir di er risk alandr.

119

Meyve tedarik srecinde satn alma biriminin, baz meyve trleri iin yeterince hzl davranamamas ve koordinasyonu sa layamamasndan kaynakl, yksek fiyattan meyve almlarnn yaplmas i letme iin di er bir risk unsurudur.

4.8. Aroma A. .nin Lojistik Risk Ynetim Sreleri Aroma A. . tedarik zinciri srelerinde ortaya kan risk gruplarndan i letme d ndan kaynakl olu an riskler zerinde daha fazla durmaktadr. Tm riskler de erlendirildi inde, i letme d risklerin yaratt etkiler ve olu ma frekanslar daha Aroma A. . iin daha kritik sonular yaratmaktadr. Aroma A. . tedarik zinciri ve lojistik srelerde en byk risk kayna olarak tedarik a amasn grmektedir.

ekil 30: 2000-2005 Yllar Arasnda Meyve ve Meyve Suyu retimlerine li kin Veriler
Meyed, Meyve Suyu retenleri Derne i Blteni, http://www.meyed.org.tr/index.php?PgId=117 [20.05.2007].

Meyed, Meyve Suyu retenleri Derne i Blteni, http://www.meyed.org.tr/index.php?PgId=117 [20.05.2007].

Tablo 16: 2000-2005 Dnemi Meyve ve Meyve Suyu retim Art Dnem Art % Yllk Art % Meyve Suyu retimi 73,6 14,7 Meyve Suyu hracat 86,1 17,2 lenen Meyve Miktar 49,3 9,1 Toplam Meyve retimi 15,1 3,0

120

2000-2005 dneminde yllk ortalama art

oran meyve retiminde %3 iken,

hammadde tketiminde % 9,1dir. Ba ka bir tanmla; hammadde gereksinimi, meyve retiminden 3 kat daha hzl artmaktadr. Bu tablo meyve suyu sektr iin hammadde yetersizli inin yakn gelecekte daha da belirginle ece ini ve yerli meyve suyu retimini engelleyece ini gstermektedir. Aroma A. . yakn ve uzak dnemler iin daha da byyerek i letmenin kar sna dikilecek bu risk alan iin zmler retmeye al maktadr. Bu al malardan en nemlisi iftiye meyve retimi iin do rudan destek sa lamaktr. Aroma A. . iftiye cretsiz Fidan Da tm Kampanyas ile Karaman Blgesinde reticilere eftali ve elma fidan da tm gerekle tirmi tir. iftiden gelen talep do rultusunda 100 bin adet fidann, 86 bin adeti elma, 10 bin adeti eftali, 4 bin adeti vi ne olarak da tlm tr. 2006 ylnda yine Karaman ve evresinde 38 bin adet eftali fidan da tan Aroma A. . 2007 ylnda yapt 100 bin fidanlk yardm ile yakla k 1 milyon 250 bin adet dikili elma a ac bulunan Karaman Blgesindeki elma plantasyonunu bir yllk sre ierisinde %7 dzeyinde bytmeyi hedeflemektedir. Bu yardmlarla Karamanda kurulu bulunan fabrika iin hammadde skntsn orta ve uzun vadede zmeyi amalamaktadr. Bu konuda Aroma A. .nin bir di er stratejik plan da; devletin yapaca zelle tirmelerden, meyve retimi yaplabilecek geni likte, verimli topra a sahip alanlara talip olarak kendi meyvesini yeti tirmektir. Aroma A. . talep belirsizlikleri kar snda da farkl pazarlama stratejileri uygulayarak riskleri minimize etme abasna girmektedir. ecek sektrnde ska ya anan speklasyonlar talepte nemli dalgalanmalara yol amaktadr. rne in gazl ieceklerin insan sa l na olan zararlarnn gndeme getirilmesi, talebin do al rnlere dolays ile meyve suyuna kaymas sonucunu do urmu tur. Bu dnemde meyve suyunda ya anan talep patlamas, mikro pazarlama faaliyetleri ile ynetilmeye al lm tr. rne in ulusal lekli marketler ile al maya a rlk verilerek talepte ya anan art lar kar lanmaya al lm tr. Yukarda bahsedilen speklasyonlardan irketi olumsuz ynde etkileyecek, sat larn d recek ve pazar payn kltecek ynde olanlar iin Aroma A. . yapt rn geli tirme al malaryla yant retmektedir.

121

Meyve suyunda insan sa l na zararl katk maddelerinin bulunmasyla ilgili haberler, talebi daraltm tr. Bu konuda Aroma A. . sadece meyve suyu olan, iinde sitrik asit veya limon suyu katks iermeyen yeni rn grubu olan %100 meyve suyu kar mlar ile tketicinin kar sna km tr. Kays-elma, eftalielma ve vi ne-elma kar mlar ile asidite meyve sularnn kar mlaryla, d ardan hibir katk maddesi almadan sa lanm tr. Aroma A. .nin retimi iin gerekli di er girdi, ambalaj malzemesidir. Bu konuda da tedarikilerle geti imiz dnemlerde problemler ya anm tr. rne in i ecamda ya anan grevler i letmenin retimini etkilemi tir. Yeterli i e stokunun olmamas ve stoklarn zaman iinde erimesi ile beraber irket retimde erteme stratejisini devreye sokmu , ambalajlama safhasnda tetra-pak kullanmna ynelmi tir. Ksa vadede sorun bu ekilde a lm ken, orta ve uzun vadede irket, alternatif cam i e reticileri ile al mak iin ara trmalara girmi tir. Aroma A. . tedarik, sat ve pazarlama kanlarlnn daha dzgn i lemesi iin teknolojik altyap al masna 500.000 Euro bte ayrm tr. Bu bte ile zellikle ileti im ve bilgisayar teknolojilerine a rlk verilmi tir. leti im ve zaman i letmenin iinde oldu u sektr asndan olduka nemlidir. Bunun bilincinde olan Aroma A. . zellikle mobil ileti ime nem vermi bu konuda al anlara ger trl teknolojik imkn sa lamaktadr. Aroma A. . retim ve kontrol srelerinde ya ad riskleri minimize etmek iin teknik altyapsn srekli glendirme ve bu ynde yatrmlar yapmaktadr. MakineBakm-Enerji birimi revize edilerek daha hzl ve fonksiyonel hale getirilmektedir. So uk hava depolar ve steril ortamlar ile ilgili yedekleme al malar ve yatrmlar devam etmektedir. rne in so utucularda ya anan arzalarn etkilerini azaltmak iin yedekleme yaplarak, herhangi bir arza durumunda yedek niteler devreye alnmaktadr. inde bulundu umuz yl iinde 20 milyon dolarlk ambalaj ve alt yapya ynelik yatrm yaplacaktr. Sonu olarak, Aroma A. . tedarik zincirindeki risklerin o unlu unu i letme d riskler olarak alglamakta ve bu gruptaki risklere kar taktik ve stratejik zmler geli tirmeye al maktadr. Bu a amada i letmede oturmu ve sistemli bir ekilde i leyen risk ynetim sreci oldu undan bahsetmek gtr. Bunun yannda gerek i letmeyi, gerekse sektr ilgilendiren tedarik ve talep risklerine kar gereki ve yapc zmler retmekte ba arl olmu tur.
122

4.9. Co kunz A. . Hakknda Atlye tarz retim yapan bir i letmeden do an Co kunz Holding, 1968 ylndan sonra kurucusu M. Kemal Co kunz tarafndan, Bursa Organize Sanayi Blgesi' ne ta narak kurumsal sanayicilik dnemini ba latm tr. Trk otomotiv, beyaz e ya ve savunma sanayilerine sac para ve kompleleri, presler, kaynak makineleri, zel makine ve aparatlar retimi yaplm tr. Kalp ve makine imalatndaki yatrmlar ile otomotiv sanayine byk esneklik kazandrm tr. Co kunz Holding, otomotiv yan sanayi rnleri, kalp, makine ve radyatr imalatnda uzmanla m irketler toplulu u haline gelmi tir. SAP Bilgi Sistemleri ile ynetilen yaps, ISO 14001 evre ve ISO/TS:16949/2002 Kalite Ynetim Belgeleri, al anlarnn %15ni olu turan uzman mhendis kadrosu ile Trkiyenin 500 en byk firmas arasnda yer almaktadr. Co kunz, seri sa para ve kalp imalat, montaj ve diren kayna makineleri imalatnda Trkiyede pazar lideridir. Bu liderlik, sa ekillendirmedeki uzmanlk, m teri sadakati, insan kaynaklarna ve teknolojiye srekli yatrm ile kazanlm tr. Bugn Co kunz Holding A. . i tiraki 8 anonim irket ile toplam 50.000 m2 lik retim alanna ula arak 2000den fazla ki iye i imkn sa lamaktadr. Co kunz vizyonunu, odakland sektrlerde kresel standartlar yakalam , stratejik i orta olarak tercih edilen verimli ve etkin bir firma olmak eklinde belirlemi tir.

123

4.10. Co kunz A. . Tedarik Zinciri ve Milk-Run Uygulamas Co kunz A. . otomotiv sektrndeki belli ba l reticilerin ana tedarikilerinden biri olmas nedeniyle, otomotiv sektrnde ve beyaz e ya sektrnde oldu u gibi ok sayda ve farkl malzemeyi montaj yntemi ile bir araya getiren i letmelerin kulland milk-run sistemini tedarik zincirinde kullanmaktadr. Milk-run sreci adn, A.B.Ddeki st da tmndan alm tr. Bu sistemde Co kunz her gn ne kadar rn retece ini nceden yan sanayilerine bildirmektedir. Bu bildirim yan sanayicinin her parasn retim planlamasn yapacak kadar nceden yaplmakta ve bylece reticilerin tedarik zincirlerinde gereken kesintisiz ve planl retim sa lanmaktadr. Her gn retilecek rn iin gereken yan sanayi malzemesi lojistik irketin aracnn kapsna geldi i an hazr olmaktadr. Lojistik irket nceden her yan sanayiciden ka tane malzeme alaca n, bu malzemelerin ne kadar hacm ve a rl oldu unu bilerek ara planlamas ve rota planlamas yapabilmektedir. Yklemenin ve bo altmann hzl yaplmas bylece ksa srede toplama i leminin gerekle mesi iin adna kasa veya regal denilen metal kasalar hazrlanmakta ve lojistik irket kasalarn bo unu gtrp ayn anda dolusunu aracna ykleyebilmektedir. Co kunz 3. Parti Lojistik sa layc olarak Reysa Lojistik ile al maktadr. Reysa Lojistik 1990 ylndan beri milk-run hizmeti vermekte olup, bu tecrbesi ile Co kunz A. . ile stratejik ortak olarak al maktadr. Verilen sipari ler kanban kartlar aracl ile belirlenir. retime gnderilen malzemeler barkotlar okutulan kanban kartlar ile otomatik olarak stoktan d er; paralarn yerli, yabanc olmas ve birka ba ka kstasa gre 2 gnlk, 6+2 gnlk ve 3 aylk stoklar verilen sipari lerle tamamlanr. Co kunz A. . Ek 2de gsterilen sefer bilgi formlarn milk-run sisteminde kullanmaktadr. Bu formlar her gn dzenli olarak her bir tedariki iin, ertesi gn iin yaplacak sefer iin hazrlanmaktadr. Formda tedariki ismi, ileti im bilgileri, lojistik irket aracnn hangi tarih ve saatte tedarikiye giri ve k yapaca , tedarik edilecek parann seri numaras, ambalaj tipi, miktar ve lot adeti, ilgili ki ilerin onay kutucuklar yer almaktadr. Her sabah Reysa aralar Co kunz A. .nin bir gn nceden planlad gzergh, tedariki says ve tedarik edilecek miktarlar ieren sefer bilgi formlarn alrlar. Bu

124

a amada tedarik edilecek malzeme kasalar kadar bo kasa, aralara yklenir. Aralar belirli saat dilimleri iinde giri ve k yapt tedarikiye bo kasalar brakarak yerine dolu kasa ve kolileri alarak bir ba ka tedarikiye geer. Her tedarikiye giri ve k ta ayrca braklan kanban kartlar ile kasa ve kolilerin zerine bunla kartlar etiketlemeleri istenir. Aralar gzerghlar zerindeki tedarikileri tek tek dola arak ayn i lemleri tekrar etmektedir. Bu sre bittikten sonra malzeme ykl aralar, sefer bilgi formlarnda belirtilen ambara yana arak malzeme bo altlr. Co kunz tedarik zincirinde milk-run sistemini farkl gzerghta uygulamaya koymu tur. Bu rotalar NOSAB ( Nilfer Organize Sanayi Blgesi), al ve Vakfky rotasdr. Rotalarn belirlenmesinde tedarikilerin co rafi da lmlar rol oynam tr.

A Tedarikisi

B Tedarikisi C Tedarikisi Co kunz

F Tedarikisi E Tedarikisi

D Tedarikisi

Bo Kasa Dolu Kasa

ekil 31: Co kunz A. . Milk-Run Sreci Sefer takip formlar hazrlanrken, her tedarikiye verilen sipari lerdeki miktarlara ba l kasa ve koli hacimleri dikkate alnr. Tedarik edilecek malzeme hacmi sefere kacak aracn ta ma kapasitesine ba l olarak hesaplanr ve %85 doluluk oran ile al malar sa lanmaya al lmaktadr.

125

Tablo 17: Milk- Run ncesi ve Sonras Milk-Run ncesi deme Sevk Kontrol Miktar Kontrol Sre Kontrol retimle Uyum Ambalaj Kontrol rsaliye Kontrol Stok Para De eri+Ta ma Yan Sanayide Yan sanayide A rlkl Yan Sanayide Yok Yok/Minimum Bo altma Annda A rlkl Yan Sanayide Milk-Run Sonras Para De eri+Reysa +Kar Ana Sanayide Ana Sanayide Tm kontrol Ana Sanayide Ama retimle Tam Uyum Ana Sanayi/Reysa Yan Sanayide Ykleme ncesi Tamamen Ana Sanayide

Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007.

Yukardaki tabloda milk-run uygulamasnn ncesi ve sonrasnda lojistik srelerde ya anan de i meler ve uygulamann i letmeye sa lad faydalar zetlenmi tir. ncelikle milk-run uygulamas i letmenin tedarik srelerinde, kara gemesini sa lam tr. Daha nce uygulanan tedarik srelerinde nakliye iin denen cretler birim ta ma ba na daha az olabilirken, tedarik zincirindeki dzensiz yap nedeniyle toplamda denen ok daha fazladr. Bu nedenle milk-run sistemi i letmeye ciddi karlar sa lam tr. Milk-run sistemi ncesinde tedarikilerden gelecek malzeme ile ilgili tm sevk kontrolleri tedariki firmadadr. Tedarik edilen malzemenin miktar, firmadan k ve Co kunze geli zamanlar tedarikinin inisiyatifine kalmaktayd. Milk-run sistemi ile beraber, Co kunz tedarikilere bir zaman kstas koymaktadr. Tedariki kendisini Reysa aracnn giri ve k saatlerine gre planlamak zorundadr. Ayn ekilde Co kunz de aracn dn saatine gre planlama yapmaktadr. Ambar grevlileri gelecek malzeme ve ertesi gn iin hazrlanacak bo kasalar konusunda hazrlklarn yapmaktadr. Milk-run ncesinde firmaya giri ve k saatleri tedariki aralarnn kontrolnde olmasndan dolay ambar blgesinde ya anan karma adan kaynakl malzemenin miktar, cinsi ve irsaliye bilgilerinde hatalar ya anmaktadr. Milk-run sistemi ile zme kavu turulan bir di er problem alan da ambalaj konusundadr. Bu sistemden nce tedariki malzemeyi uygunsuz kasa veya kolilere koyarak arac ykleyebilmekteydi. Fakat milk-run sistemi ile bo kasa ve kolilerin

126

etiketleri ile beraber tedarikiye teslim edilerek dolularnn alnmas hatal ve uygunsuz yklemelerin nne byk lde gemi tir. Tedarikinin hatal kasada veya a r miktarda malzeme yklemesi Reysa grevlisi tarafndan Co kunz retim ve Lojistik Kontrol Birimine bildirilir. Di er tedarikilerden toplanacak malzemenin yerini kaplayaca iin bu tr durumlara izin verilmez. Bylelikle malzemenin cinsi ve miktar ile ilgili sorunlarn nne geilmi olunmaktadr. Milk-run sistemi ile irsaliye kontrol de tedarikide yaplan ykleme annda olmaktadr. Bu sistemden nce irsaliye kontrol gelen mal ambara bo altlmas annda yaplmakta olup, bu durum irsaliyede yaplan yanl lklarn son a amada fark edilmesi sonucunu do urmaktadr. Bu a amada fark edilen hatalar retimde kayp ve iade nakliye maliyeti gibi sonular do urmaktadr. 4.11. Co kunz A. . Tedarik Zinciri Riskleri Co kunz, tedarik zincirinde ve lojistik srelerde kar la t riskleri; 1.Tedarikilerden kaynakl, 2. letme ii proseslerden kaynakl, riskler olarak gruplandrmakta ve bu ynde zmler geli tirmeye al maktadr. A a da Co kunzn tedariki seimi, tedarikilerinden kaynakl riskler, tedariki de erlendirmeleri ve bu konuda uygulanan zm yntemleri aklanacaktr. 4.11.1.Tedariki Riskleri ve Tedariki De erlendirme Sreci Co kunz A. . tarafndan satn alnan malzemeler, retilen rn ve nihai rn zerindeki etkisine ba l olarak direkt ve endirekt olarak gruplandrlm tr. Tedarikiler seilirken i letmeye getirece i yksek etki (High Impact) zelli i iin Kritik Tedariki olma durumu incelenir. ncelikli olarak zel prosese sahip olan tedarikiler bu kapsama alnrlar. Ayrca; sk sk 8D soru turmas alan, kalite problemleri ya anan, lojistik olarak ihtiyaca cevap vermekte zorlanan, kapasite yetersizli i sz konusu ve/veya ihtimali olan tedarikilerde bu kapsamda de erlendirilmektedir. Genel olarak performans de erlendirme sonularna gre de Kritik Tedariki kapsam geni letilmektedir. Seilen tedarikiler sre kapsamnda incelenirler, gerekle tirilir. ylda bir veya birka kez proses denetimi ve/veya ziyaret

127

Yan Sanayi performans de erlendirmesi be ana ba lk altnda toplanr. Tablo 18: Toplam Tedariki Performans Kriterleri Performans Kriterleri ( TPP) 1. Kalite Performans ( TKP) 2. Lojistik Performans ( TLP ) 3. Maliyet (MAP) 4. Mhendislik (MP) 5. evre Ynetim Sistemi Puan (P)
Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007.

ORAN %40 %30 %15 % 10 %5

Tedariki performans de erlendirmesi 6 ar aylk olmak zere Tedariki Geli tirme ve De erlendirme Blm tarafndan gerekle tirilir. De erlendirme sonucunda tedarikiler a a daki ekilde snflandrlr. A 90 birli inde ncelik tannr. 70 Tedariki iyile tirme plan hazrlar ve kendisi izler.

90 > B

70 > C 50 Tedariki iyile tirme plan hazrlar ve Co kunz izler. 50 > D Tedariki ve Co kunz iyile tirme plann birlikte hazrlar ve izler. Verilen sre iinde, bir st seviyeye kamayan D seviye tedarikiler iin a a daki yaptrmlar uygulanr: Yeni projelerde grev verilmez. Mevcut rnlerin sipari miktarlar gzden geirilir. Mevcut rnler iin yeni sipari almaz. Alternatif firma al malar ba latlr.

Lojistik performans puan retim ve Lojistik Kontrol Departmannca takip edilmekte ve olu turulmaktadr. Tedarikiden kaynakl lojistik srelerde ya anan riskler gruplandrlm ve bu risklerin yaratt etkilere 1, 5, 100 gibi puanlar verilmi tir. Tedarikinin toplam lojistik performans puan hesaplanrken aylk sevkyat skl da gz nnde bulundurulmaktadr. Bu al ma Ek 3de gsterilen Lojistik Reklmasyon Formlar sayesinde yaplmaktadr.

128

Tablo 19: Tedariki Kaynakl Lojistik Risk Gruplar KR TERLER KR T K DURUMLAR HATALI SEVKIYAT M teri hattnn durmas Co kunz retim hattnn durmas M teri sevkyatlarn kriti e sokma/A r navlun Programn kar lanmamas Yanl ambara malzeme teslimi Hasar grm ambalaj ile sevkyat Belirlenmi ambalaj d nda bir ambalaj tipi ile sevkyat Standart d etiketleme Etiket eksikli i Yanl etiketleme rsaliyesiz malzeme gelmesi rsaliyenin hatal kesilmesi Tedarikinin program kar layamad na dair yazl/szl bilgi vermemesi leti im problemi Milk-run giri k saatlerine uyulmamas HATA PUANI 100 100 100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5

ET KETLEME RSAL YE D ER

Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007.

Tablo 19da grld gibi Co kunz tedarikilerinden kaynakl riskleri 5 ayr grupta incelemektedir. Etkileri bakmndan kritik olan risklerden, Co kunzn tedariki pozisyonunda oldu u otomobil reticilerinin hatlarnn durmasna neden olacak tedarik skntlar i letmenin en byk riskidir. M teri hattnn durmas, kendisi bir tedariki firma olan Co kunz A. .nin m terisinin retimini besleyememesidir. M terinin u rayaca zararn szle melerle belirlenen artlar altnda Co kunze fatura edilmesi, i letmenin byk zararlara u ramasn beraberinde getirir. Ayn ekilde Co kunzn zararn tedariki firmaya yklemesi tedarikinin iflasna kadar giden bir srecin nn aabilmektedir. Bu nedenle Co kunz tedarikileri ile yapt szle melerde bu noktada daha etkin bir al ma ihtiyac hissetmektedir. Yukarda belirtilen nedenlerden dolay, Co kunz A. .nin retim hattnn durmas da m terinin retimini etkileme ihtimalini do uraca ndan etkisi bakmndan yksek risk grubu iindedir. letmenin retim hattnn durmas ayrca i letmeye ek maliyetler getirece inden risk puan yksek di er bir ba lktr.

129

Gerek Co kunz A. .nin gerekse m terinin retim hatlarnda herhangi bir durmaya neden olmamakla beraber, Co kunzn m teriye yapaca sevkyatn durmas ihtimalini do uran a r navlun olaylar gibi riskler kritik riskler arasnda de erlendirilmektedir. Risk gruplar arasnda tedarikilerle olan ileti im problemleri hata puan yksek olan bir di er risk alandr. Tedarikinin kendisine verilen sipari leri kar layamayaca hakknda yazl veya szl bilgi vermemesi, Co kunzn retimini kriti e sokmas ve alternatif aray nn engellenmesi bakmndan risk te kil etmektedir. Bunun yannda e itli ileti im problemleri sevkyatn eksiksiz yaplmasnda problemler yaratmaktadr. Bu konuda di er bir ba lk tedarikinin milk-run giri ve k saatlerine uymamas konusudur. Milk-run aralar daha nceden belirlenen saatlerde tedarikiye giri ve k yaparlar ve bu zaman dilimi tedarikiye bildirilir. Ya anan gecikmeler hem programn aksamasna hem de Co kunze ek ta ma maliyeti gibi sonular do urur. Milk-run sisteminde ta ma maliyetleri hesaplanrken en nemli kalemlerden birisi, zamandr. Aracn kat etti i yolun etkisi, gzerghn tamamlanmas iin geen zamann etkisinin yannda yok denecek kadar azdr. Bu nedenle Co kunz iin tedarikilerin ykleme zamanlarna uymas nemlidir. Hata puan daha d k olan di er konu ba lklar irsaliye ve etiketlemedir. Tedariki tarafndan irsaliyenin hatal kesilmesi veya irsaliye kesilmeden malzeme gnderilmesi stoklarn tutulmasnda ve tedarikiye yaplan demelerde kar klklara neden olmaktadr. Co kunz tedarikilerine bo kasalar ile beraber gelecek malzeme iin etiketlerini de gndermektedir. Bu etiketlerin kasa ve koliler zerine tedarikiler tarafndan standartlara uygun etiketlemeleri istenmektedir. Yanl ve eksik etiketleme, malzeme kabul proseslerinde zaman ve emek kaybna yol aar. Yaplan kontrollerde gzden kaan bir yanl etiketli malzeme stoklarn hatal tutulmasna ve retimin durmasna kadar bir dizi olay tetikleyebilmektedir. Co kunz tedarikilerden ve lojistik orta ndan kaynaklanabilecek riskleri de hatal sevkyat riskleri olarak bir di er ba lk altnda toplam tr. Bu grupta Reysa aracnn program kar layamamas, yanl ambara malzeme teslim edilmesi gibi riskler mevcuttur. Tedarikiden kaynaklanan hasar grm veya belirlenen ambalaj d nda

130

ambalajlanarak gnderilen malzemeler milk-run sisteminin i leti inde belirsizliklere ve karma aya yol amaktadr. Bunun yannda Co kunz tarafndan tedarikilere gnderilen kasalarn hasara u ramas i letme iin ek maliyetler yaratmaktadr. 4.11.2. letme i Lojistik Riskler ve Ynetimi

Co kunz A. . kar la t tm bu riskleri, otomotiv ana sanayi iin nemli bir tedariki olmas nedeniyle kendi bnyesinde de barndrmaktadr. Dolays ile i letme ii lojistik srelerde ya anan riskler, Co kunzn m terileri iin tedariki riskleri anlam ta maktadr. Co kunz A. . i letme ii lojistik operasyonlarla ilgili risk analiz formlar olu turmu tur. Bu formlarda: elik mal kabul, elik harici malzeme indirilmesi, Tehlikeli kimyasal kabul, Ta ma faaliyetleri, Depolama, Ambalajlama, aktarma, kontrol, Ykleme bo altma, Forklift ak ve tp de i imi,

gibi faaliyetlerin alt faaliyetleri incelenerek, tehlikenin kayna , tehlike, yaratt etki, olaslk ve iddeti aklanarak risk derecesi hesaplanr. Risk derecesine gre de planlanan faaliyet, ama ve hedefler belirlenir.

131

Tablo 20: elik Mal Kabul Risk Analiz Formu

FAAL YET: EL K MAL KABULU

No

Alt faaliyet

Tehlike Kayna

Tehlike (Ksa aklama)

Tehlike Sonucu (Risk)

Yasal Zorunluluk

lem Kontrol/PEKMO

O Olaslk

iddet

Risk derecesi (O x )

Forklift ile eli in indirilmesi/yklenmesi

Operasyon

eli n bcaklardan kaymas

Yaralanma, lm

ekipmanlarnn kullanmnda sa lk ve gvenlik artlar ynetmeli i - yap i lerinde sa lk ve gvenlik ynetmeli i

Forklift kullanma talimat, Forklift e itimi, elik burunlu ayakkab, Uyar levhalar, Gvenlik devriyeleri, Yaya yolu

Forklift ile eli in indirilmesi/yklenmesi

Operasyon

eli n bcaklardan kaymas

Malzeme zarar

ekipmanlarnn kullanmnda sa lk ve gvenlik artlar ynetmeli i - yap i lerinde sa lk ve gvenlik ynetmeli i

Forklift kullanma talimat, Forklift e itimi, elik burunlu ayakkab, Uyar levhalar, Gvenlik devriyeleri, Yaya yolu

Forklift ile eli in indirilmesi/yklenmesi

Operasyon

Ana cadde zerinde indirme esnasnda trafik kazas

Trafik kazas sonucunda yaralanma, hasar

OSB Kurallar

Sertifikal Forklift Operatr

Forklift ile eli in indirilmesi

Operasyon

Forklifttin yayaya arpmas, sk trmas

Yaralanma, krk

yerinde forklift ile ykleme bo altma ynetmeli i

Forklift kullanma talimat, Sertifikal operatr, Forklifti e itimi

Forklift ile eli in indirilmesi

Operasyon

Kapasite st yk kaldrmak

Forklift devrilmesi, bak krlmas

yerinde forklift ile ykleme bo altma ynetmeli i

Forklift kullanma talimat, Sertifikal operatr, Forklifti e itimi, depolama e itimi

Vinle eli in indirilmesi

Operasyon

Vincin sallanmas

arpma sonucu hasar/yaralanma

Kaldrma ekipmanlar ynetmeli i

Vin kullanma talimat, periyodik bakm, sertifikal personel, baret, B ayakkab, Sesli/ kl uyar

Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007.

elik harici malzeme indirilmesinde: Forklift ile malzeme indirilmesinde, malzemenin baklardan kaymas sonucu malzeme kayb ve yaralanma; Elle elik harici malzeme indirilmesi srasnda, a r paralardan dolay i gc kayb ve i i sa l ile ilgili riskler;

132

Ta ma faaliyetlerinde: Forklift ile ta ma esnasnda, kasa devrilmesi sonucu malzeme, zaman ve i gc kayb; Kamyon ile ta mada, trafik kazas ve do uraca sonular; Motorsuz ta ma esnasnda, arpma ve sk trma sonucu malzeme kayb;

Depolama faaliyetinde: elik rulo depolama esnasnda, halat kopmas sonucu malzeme, zaman ve i gc kayb; Paket sac depolama esnasnda, ember kopmas sonucu malzeme, zaman ve i gc kayb; gibi pek ok tehlike tr Co kunz A. .nin proseslerinde tehlike kayna olu turmaktadr. Co kunz A. . retim ve Lojistik Kontrol Departman lojistik faaliyetlerinde kar la tklar risklerle ilgili FMEA, Balk Kl ve Beyin Frtnas analiz teknikleri ile aksiyon planlar hazrlamaktadr. Hazrlanan aksiyon planlar uygulamaya konulduktan sonra ba arya ula p ula mad gzlenerek risk ynetim sreci tamamlanmaktadr.

MALZEME
VCI NAYLO N KOL BANTI

METOD
ADRESLEME VE PALETLEMEN N YEN YERDE YAPILMAMASI KARTO N KUTU VCI LARIN KAPATILMASIND A BANT KULLANILMASI

ORTAM

ASANSR KULLANIMINI N SIKLI I

STOK ALANLARINI N GEREKS Z KULLANIMI

FORKL FT KULLANIMI ASANSR KULLANIMI VCI YAPI TIRICIS I

SEVK YATTA IRAK OLMAMASI STOK N ASANSR KULLANIMI

MAK NA

NSAN

Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007.

ekil 32: Balk Kl Analiz rne i

Tablo 21: Ambalajlama Fonksiyonuna Ait FMEA rne i

133

Proses Fonksiyon

nleyici

Olaslk

Potansiyel Hata Tipi

Pot. Hata Etkisi

Pot. Hata Nedeni

Tespit edici

Tespit 4 3

nem

1-Operatr dikkatsizli i Mamul 2-Vardiya para de i imle kasasna Proseste inde kasann yar 7 de i mesi 3 poke3-Proses yoke mamul lerde hatal kar mas k 4-Hatal proses 1-ambalaj stoklama blgesi/ ko ulu iyi de il 2-Hatal 1- Para hasar ambalaj 2-Bo altma ve seilmesi Ambalaj yklemede i 3-Ambalaj Ambala 8 3 uygunsuzkazas riski dngsnde Talimat lu u 3-rnn ret problem edilmesi 4-Hatal ambalaj dizayn 5-Ambalaj ta ma esnasnda arpmalar Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007. 1-M teride hatal montaj 2-Gereksiz Ayklama i ilikleri/ ade faturalar 3-Kalitesizlik Maliyeti Olu turur Ambalaj Ambalaj

1-Kont.Plan 2-Kont. Listesi 3-Gz kontrol

1-Final kontrol 2-Ambalaj i lemi esnasnda ambalaj kontrol

Yukardaki tabloda ambalajlamada ya anan iki risk hakknda yaplan FMEA al masna de inilmi tir. Bu al mann devamnda nerilen zm faaliyetleri de erlendirilerek aksiyon planlar hazrlanmaktadr. Aksiyonlarn gzlenmesi ve olumlu sonularn alnmas ile beraber problemin tekrar etmedi inin saptanmas ile sre tamamlanr. Co kunz, retim ve lojistik srelerinde poka-yoke tekni ine ska ba vurmaktadr. ekil 33de kasalara doldurulan malzemenin doldurulan malzemenin tam sayda olmasn sa lamak iin bir mekanik saya vastasyla yaplan saym gsterilmi tir.

134

RPN 84 72

Kapal Para Sand

Mekanik Saya

Co kunz, retim Lojistik ve Kontrol Departman al malar, 2007.

ekil 33: Poka-Yoke rne i

Sonu olarak Co kunz A. . otomotiv ana sanayi iin nemli bir tedariki olmann bilinciyle tedarik zinciri ve lojistik srelerde ya anabilecek riskleri gerek birlikte al t lojistik orta ile gerekse retim ve kalite kontrol srelerinde kulland analiz yntemleri ile minimize etme yolundadr. Lojistik srelerde srdrlen standartla trma al malar ile tm tedarik zincirindeki odaklar denetim altna alnmaya al lmaktadr. Yalna yolculuk projesi kapsamnda yrtlen uygulamalar profesyonel dan manlar altnda yrtlmektedir. Co kunz A. . bu al malar kapsamnda ileti im ve insan kayna na gerekli altyap yatrmlarn yapmaktan kanmamaktadr.

135

5. SONU Dnya piyasalarnda ya anan de i imler tedarik zincirlerinin savunmaszl n artrrken, bu geli meler tedarik zincirinde ve lojistik srelerde risk ynetimi yakla mn n plana karmaktadr. M terilerin farklla an beklentileri, rnlerin ksa ya am evrimleri, da tmn, retimin, tedarikin ve mhendislik operasyonlarnn ba dndren hz, i letmelerin tm bu paralar senkronize ederek tedarik zincirlerine adapte etmelerini gle tirmektedir. Tm bunlarn yannda kreselle me ile birlikte pazarlarn geni lemesi geni leyen pazarlarda da rekabetin bymesi gnmzn bir gere idir. Byyen pazar ve rekabet i letmelere tedarik zincirlerini karma kla trmaya ve zincirlerin saysn artrmaya itmektedir. Bu ko ullarda bir lkede ya anan deprem, di er bir ktadaki i letmeyi, ba ka bir ktadaki terrist saldr ise, tm dnya ticaretini etkileyebilmektedir. Tedarik zincirlerinde ya anan en nemli risklerden birisi, arz ve talebin dengelenememesidir. Arzn talepten fazla olmas durumunda stok ta ma veya rnlerin gerek de erinden daha ucuza satlmas gibi maliyetler ortaya kmaktadr. Talebin arzdan fazla olmas durumunda ise, m terilerin istedikleri rnleri bulamamas, dolays ile kazan ve pazar kayb ya anmaktadr. Arz-talep dengesizli inden en az derecede etkilenmek iin alnacak nlemler arasnda, retim ve da tm merkezlerinin yerlerinin, kapasitelerin ve stok seviyelerinin, lojistik, retim ve denetim sistemlerinin bu riski gz nne alarak alternatifler yaratlmas ve alternatflerin de erlendirilerek, uygun olann seilmesi nemlidir. Tedarik zincirlerinde bir di er risk alan i letmenin tedarikinde gerekle mesi muhtemel kesintilerdir. Yaplan ara trma ve anketlerde bu risk grubunun yneticileri en ok d ndren alan oldu u saptanm tr. letmelerin kresel tedarike ve yaln tedarik zincirleri organize etmeye ynelmesi tedarik ve satn almada risk ve belirsizlikleri arttrmaktadr. Gecikmeler, kalite problemleri, talep edilen rnn miktarnda ya anan sorunlar, ta ma esnasnda kar la lan problemler ve tedarikilerin iflas gibi daha birok risk tedarik risklerini olu turmaktadr. Bu riskler
136

ile ba edebilmek iin i letmelerin oklu kaynaklandrma yntemini uygulamalar nemli bir seenektir. Tek tedariki ile al mann getirdi i d k maliyet ve yksek kalite gibi avantajlar, birden fazla tedariki ile yaplacak ksa dnemli, uzun dnemli ve opsiyonlu szle meler gibi farkl aralarla elde tutulabilir. Ayrca de i ik retim kapasiteleri belirlenerek yerel tedarikiler ile ili ki iinde olmak belirsizliklerin nlenmesi iin olduka gereklidir. Bir tedarik zincirinin risklere ve oklara kar ne derece dayankl ve esnek oldu u yani tedarik zincirinin gc en zayf halkasnn gc kadardr. Tedarik zincirindeki riskleri ve ba ary da aslnda en zayf halka belirlemektedir. Bu nedenle bir irketin gerek ve istikrarl ba ary yakalamas, sadece kendi faaliyetlerine odaklanmaktan de il, tm tedarik zincirindeki riskleri azaltmak ve kaliteyi ykseltmekten gemektedir. Rekabet, sektr iindeki rakipler ve aslnda onlarn tedarik zincirleriyledir. Bu nedenle rekabet stratejileri do ru belirlenmeli, i birli i iinde olunan kurulu larla verimlili in ve etkinli in art nn yollar aranmal; bu noktada byk nem ta yan bilgi payla mnn, i letmelere rekabet gc kazandraca anlay nn benimsenmesi gerekmektedir. Gnmz i dnyasnda yaygn uygulamas bulunan d kaynak kullanm trendi, kendine lojistik sektrnde geni bir yer bulmu tur. irketler temel yeteneklerine odaklanrken e itli sreleri 3. taraflara bir szle me ile yaptrmaktadr. Bu olgu tedarik zincirinde ve lojistik srelerde ya anan riskleri payla ma ve transfer etme asndan i letmelere uygun zemin yaratmaktadr. Unutulmamaldr ki, bu ta eronla trma sreci de kendi iinde birtakm riskler barndrmaktadr. Maliyet avantaj yakalama adna fark yaratm bir lojistik sreci devretmek, yakalanan rekabet avantajnn yitirilmesine neden olabilir. Ayrca m terilerin kanlmaz olarak lojistik hizmet sa layclar ile girece i ili kiler odak i letmenin imaj ile e le tirilecek, ya anabilecek olumsuzluklar i letmenin gvenilirli ini dolaysyla pazar payn etkileyecektir. Tedarik zincirinde kar la lan risklerle ilgili ynetim srelerini olu turmadan nce, i letmelerin ve yneticilerin ncelikle risk alanlarn ve kaynaklarn iyi te his etmeleri gerekmektedir. haritas olu turularak letme ii ve i letme d ndan kaynakl risklerin bir risk derecelendirmesi, e itli yntemlerle analiz edilerek

nceliklendirilmesi, operasyonel, taktik ve stratejik dzeyde olu abilecek hayati problemlerin nne geilmesi adan nemlidir. Olaslk ve riskleri azaltma
137

planlarnn olu turulmas ve bu planlarn srekli kontrol edilerek geri besleme ve iyile tirme al malar desteklenmesi risk ynetim srecinin ba arya ula masnda nemli a amalardr. Lojistik, gerek bir i letme fonksiyonu gerekse bir sektr biiminde a mzn en nemli olgularndan biri olarak kar mza kmaktadr. Gemi te ticaret yollarna ev sahipli i yapm , limanlarnn ticaret merkezleri oldu u lkemiz, bugn de reten ve tketen toplumlarn arasndaki co rafi konumu ile a mzn sektr lojistik iin olduka elveri lidir. 21. yzyla damgasn vuran bir di er olguda phesiz ki kreselle me olarak adlandrlan frsat ve tehditler yuma dr. etkili risk ynetimi ile frsatlar dnyasna dn trlebilir. te bu iki unsur, i letmelerin tedarik zincirlerinde ve lojistik srelerinde uygulayacaklar etkin ve

138

KAYNAKA Artebrant, Anna. Risks and Risk Management in the Supply Chain- A Case Study Based on Some of Marshs Clients.Master Thesis. Lund Institute of Technology, Master of Science in Industrial Management and Engineering, 2003. Baysal, Sadettin. Sa l ve Gvenli inde Yeni Yakla mlar. Gvenli i Sempozyumu Sunumu. orum. Kasm 2004. Sa l ve

Billington, Corey, Hau L. Lee, Christopher S. Tang. Successful Strategies for Product Rollevers. MIT Sloan Management Review,Vol. 39. No. 3. (1998): 65-73. Cavinato, L. Joseph. Supply Chain Logistics Risks, From the Back Room To the Board Room. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 34. No. 5. (2004): 383-387. Chrstopher, Martin, Logistics and Supply Chain Management. 3rd edn. London: Financial Times Pitman, 2005. Christopher, Martin, Hau Lee. Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,Vol. 34. No. 5. (2004): 388-396. Christopher, Martin. Helen Pack, The Five Principles Of Supply Chain Resilience. Logistics Europe. Vol. 12. No. 1. (2004): 16-21. Chopra, Sunil. Manmohan S. Sodhi, Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown. MIT Sloan Management.Vol. 46. No. 1. (2004): 53-61. anc, Metin. Murat Erdal. Lojistik Ynetimi. stanbul: UT KAD, 2003. Deleris, A. Lea, Feryal Erhun, M. Elisabeth Cornell. Quantitive Risk Assesment of Supply Chain Performance. Yksek Lisans Tezi. Stanford University. Management Of Science and Engineering, 2004. Engel, J. Robert. Sarbanes Oxley Impact on Supply Chain Management. 91st Annual International Supply Management Conference Papers, 0710.May.2006, Minneapolis: Convention Center, 2006: 10-15. Gkalp, Fsun. Genel Hatlar ile Sarbanes Oxley Kanunu ve Trkiye' deki irketlere Etkisi. Analiz Dergisi. c. 5. s. 14 (2005): 107-115. Handfield, B. Robert , Ernest Nichols. Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems. NJ: Financial Times Prentice Hall Books, 2002.
139

Juhel, Marc H. The Role of Logistics in Sitimulating Economic Development. Logistics Seminar. Beijing, China, 1999. Kleindorfer. R. Paul, Germania H. Saad, Managing Disruption Risks in Supply Chains. Production and Operations Management. Vol. 14. No. 1 (2005): 25-35. Kleindorfer R. Paul, Luk N. Van Wassenhove. Managing Risk in Global Supply Chains. The Alliance on Globalization. H. Gatigon and J. Kimberly, Cambridge University Press, (2004): 288-305. Kopczak, R. Lauro. Logistics Partnership and Supply Chain Restructuring. Survey Results From the US Computer Industry. Production and Operations Management. Vol. 6. No. 3 (1997): 226-247. Lambert, M. Douglas, James R. Stock, Lisa M. Ellram. Fundamentals of Logistics Management. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1998. Lambert, M. Douglas, James R. Stock. Strategic Logistics Management. 3. bs. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1999. Larsen, Tage Skjtt. Battle of The Supply Chains. European Business Forum. No. 24, (2006): 43-48. Lee, L. Hau, Corey Billington. Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities Sloan Management Review. Vol.33. No.3 (1992): 65-73. Lee, L. Hau, Michael Wolfe. Supply Chain Security without Tears. Supply Chain Management Review. Vol. 7. No 1 (2003): 12-20. Lee, L. Hau. V. Padmanabhan, Seungjin Whang. The Bullwhip Effect in Supply Chains. MIT Sloan Management Review. Vol. 38. No. 3 (1997): 93-102. Lee, L. Hau. Seungjin Whang. E-Business and Supply Chain Integration. Stanford Global Supply Chain Forum. Stanford University, SGSCMF-W2, 2001. Leenders, Michiel R. Purchasing and Supply Management. 12th ed. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2002. Lindroth, R. Norrman, A. "Supply chain risks and risk sharing instruments". Proceedings of the Logistics Research Network 6th Annual Conference. 13-14 September 2001, Heriot-Watt University, (2001): 297-397. Martha, Joseph. Sunil Subbakrishna. Targeting a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster. Supply Chain Management Review. September (2002): 18-23. Mentzer, T. John, Soonhong Min, L Michelle Bobbitt. Toward a unified theory of logistics. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 34. No. 7/8 (2004): 606-627.

140

Metz, Peter J. Demystifying Supply Chain Management. Supply Chain Management Review. Vol. 2. No. 4 (1998): 46-55. Norrman, Andreras. Ulf Jansson, Ericsson' s Proactive Supply Chain Risk Management Approach After a Serious Sub-supplier Accident. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Bradford, Vol. 34, No. 5 (2004): 434-456. United Nations Conference on Trade and Develeopment, Trade and Development Aspects of Logistics Services. Document No: TD/B/COM.1/A.H.M.1/2, 13.07.2006, Geneva. Unctad, Added-Value Logistics Services to be Offered in Developing Countries. Trade and Develeopment Report, 1998. Russell, Stephen Hays. Growing World of Logistics. Air Force Journal of Logistics. Vol. 24. No. 4 (2000): 12-17. Sheffi, Yossi. Building a Resilient Supply Chain. Harvard Business Review. Vol. 1. No. 8 (2005): 39-52. Sheff, Yossi. Supply Chain Management Under The Threat of Terrorism. The International Journal of Logistics Management.Vol. 12. No. 2 (2001):1-11. Souter, George. "Risks from supply chain also demand attention". Business Insurance. Vol. 34. No. 20 (2000): 28-28. Spekman, E. Robert, Edward W. Davis. Risky business: Expanding the Discussion on Risk and the Extended Enterprise. International Journel of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 34. No. 5 (2004): 414-435. Tan, K.C, V.R Kannan, R.B Handfield, Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm Performance. International Journal of Purchasing and Material Management.Vol. 34. No. 3 (1998): 3-9. Tang, C.S. Perspectives in Supply Chain Risk Management: A Review. LA: University of California. Paper CT39, 2005. Tsiad, Risk ve De er Ynetimi al ma Grubu. Kurumsal Risk Ynetimi. Ankara, 2006. Zsidisin, A. George. An Investigation of Supply Risk Perceptions and Management. Doctorate Thesis. Arizona State University, 2002. Zsidisin, A. George.Business and Supply Chain Continuity. Critical Issues Report, (2007): 1-15. ZS D S N, A. George. "Managerial perceptions of supply risk". Journal of Supply Chain Management. Vol. 6 No. 4 (2003): 199-213. Elektronik Ortamdaki Kaynaklar:

141

Backgrounder: Logistics Support for NATO http://www.nato.int/docu/home.htm#logistics [10.03.2007]. Christopher, Martin, Hau Lee. Supply Chain Confidince. http://www.stanford.edu/group/scforum [14.10.2006].

Operations.

Christopher Martin. Helen Pack, Building The Resilient Supply Chain. www.martin-christopher/info [02.01.2007]. Council Of Supply Chain Management Pofessionals. www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp [11.10.2006]. Cranfield University. Creating Resilient www.cranfield.ac.uk/som/scr. [02.10.2006]. Supply Chain. Report.

Cranfield University. Supply Chain Vulnerability, Executive www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/lscm/risk2001.asp. [02.10.2006].

Cranfield University. Understanding Supply Chain Risks: A Practical Guide. http://www.cranfield.ac.uk/som/scr. [02.10.2006]. Deloitte. Enterprise Risk Services, www.deloitte.com [01.04.2007]. Supply A Chain Vicious Risk Management. of Risk.

Deloitte. Supply Chains Last Straw: www.deloitte.com. [01.04.2007].

Cycle

Ersoy, Mehmet akir. Lojistik ve Trkiyenin Konumu, http://www.turktrade.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=53 &Itemid=40 [25.11.2006]. Filiz, Atilla. Lojistikte D Kaynak Kullanm http://www.akademikplatform.com.tr/ [10.10.2006]. ( 3PL ).

Hillman, Mark. Three Techniques for Managing Supply Risk. http://www.amrresearch.com/Content/View.asp?pmillid=19264 [26.12.2006]. Insttute of Risk Management. A Risk Management Standart, http://www.theirm.org/publications/PUstandard.html. [10.09.2006]. hracat Geli tirme Etd Merkezi, KOB lerin Uluslararas Rekabet Glerini Artrmada Tedarik Zincirinin nemi, www.igeme.org.tr/TUR/pratik/tedarik.pdf [11.10.2006]. hracat Geli tirme Etd Merkezi, Lojistik. www.igeme.org.tr/tur/pratik/lojistik.pdf [10.10.2006]. Kurtulu , Mmin. Perakende Sektrnde http://www.kaliteofisi.net [20.05.2007]. Tedarik Zinciri birli i,

142

Logistics is not a Chain, http://www.insourceaudit.com/WhitePapers/macro_micro_logistics.asp [02.02.2007]. Logistics World. www.logisticsworld.com/logistics.htm [28.09.2006]. Lukka, Anita. Evolution of Logistics Theory. Lappeenranta University of Technology.www.lut.fi/tutkimus/valore/projects/anita_peking.doc. [22.12.2006]. Nikam, Manish. Sagar Satpute. RFID: Changing The Face of Supply Chain Management. www.indiainfoline.com/content/bschool [25.04.2007]. Sheffi, Yossi. James B. Rice, Jonathan M. Fleck, Federico Caniato. Supply Chain Response To Global Terorism: A Situation Scan. web.mit.edu/scresponse [12.12.2006]. Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. http://www.cscmp.org/Downloads/Public/Resources/glossary03.pdf , [17.10.2006]. Supply Chain Council. http://www.supplychain.org/cs/root/scor_tools_resources/scor_model/scor_mo del. [10.10.2006]. Tanya , Mehmet. Tedarik Zinciri Ynetimi ve SCOR Modeli www.ankaraem.atilim.edu.tr/sunum/mehmettanyas2.ppt [25.12.2006]. Trk Dil Kurumu. www.tdk.gov.tr/TR/SozBul [10.10.2006]. Understanding Supply Chain Risk Areas, Solutions www.protiviti.com/portal/site/pro-us [18.12.2006]. Wan, Johnny. Postponement Strategy. University Of Cambridge. www.srcf.ucam.org/mtms/seminars/ [20.02.2007]. and Plans.

143

EKLER Ek 1. Mlakat Formu 12345MLAKAT FORMU

letmenizdeki lojistik sreler ve i letmenizin tedarik zinciri yaps hakknda bilgi verir misiniz? 3. Parti Lojistik firmas ile hangi kapsamda, derinlikte ve sreklilikte i birli i yapyorsunuz? Kontrat lojisti inin tedarik zincirinizdeki fonksiyonu hakknda bilgi verir misiniz? letmenizin tedarik zincirinin sahip oldu u gl ve zayf ynler nelerdir? Lojistik fonksiyon alan ile ilgili olarak sistematik ekilde SWOT analizi yapyor musunuz? Bu stratejik analizi yaparken profesyonel yardm alyor musunuz? letmenizin bu alanda sahip oldu u frsatlar ve riskler nelerdir? nem ve ncelik srasna gre belirtip aklar msnz? Tedarik zincirinizdeki halkalardan olu tu unu d nrsek, en zayf halkalarnz sizce hangileridir? Zayf taraflarn sebeplerini ne lde biliyorsunuz? Sizce bu zayf halka bir risk alan te kil ediyor mu? Tehdit altndaki sahalara bakarak, hangi saha hangi uzak ve yakn, ak ve gizli tehditler ile kar kar yadr? Tehditleri kontrol altnda tutmak ve/veya tehditlere kar kalkan olu turmak iin neler yapyorsunuz? Hangi orta ve uzun vadeli nlemleri (kararlar) alyorsunuz? Lojistik srelerde kar nza kan problemler nelerdir? Tedarik zincirinizde kar la t nz belli ba l risk alanlar hakknda bilgi verir misiniz? Tedarik zincirinde olu an bu risklerin olu ma nedenleri hakknda ne d nyorsunuz? Size gre kar kar ya kald nz risklerin kaynaklar i letmeniz mi? letme-ii ve i letme-d risk yaratan faktrleri nem a rlk srasna gre snflandrma abalarnz oldu mu? Olduysa nasl bir tablo ile kar la tnz? Lojistik sahasnda ortaya kan ba lca 10 riski nem srasna gre saymanz mmkn mdr?

67-

89-

1011-

12-

144

13141516-

Son 5 ylda bu risklerin nem sralamasnda de i me oldu mu? Olduysa neden ve nasl? Kar la t nz bu riskler ile ilgili i letme ii, i letme d , makro veya mikro seviyede olmalarna gre herhangi bir snflandrma yaptnz m? 3. Parti lojistik firmas ile al mann, lojistik riskler asndan size getirdi i avantaj ve dezavantajlar nelerdir? Tedarik ve satn alma srelerinde ya ad nz risk trleri nelerdir? Bu a amada ya ad nz risklere kar nlemler alyor musunuz? Ne tr risk azaltma veya olaslk planlarna sahipsiniz? letme iinde uygulad nz retim ve kalite ynetim srelerinden kaynakl riskler ile kar la yor musunuz? Bu riskler lojistik srelerinizde ne tr etkiler yaratyor? Bu olumsuzluklar gidermek iin olaslk planlarnz nelerdir? Talep ve kapasite belirsizlikleri sizin iin bir risk alan mdr? Talep tahminleri ve stok seviyelerinizle ilgili ne gibi riskler ile kar la yorsunuz? Bu alandaki riskler hakknda taktik ve stratejik planlarnz nelerdir? Do al felaketler, grevler, salgn hastalklar, sava lar ve terrist saldrlar tedarik zinciriniz iin ne derecede risk olu turuyor? Bu tr risklere kar acil durum planlarnz mevcut mu? Lojistik srelerde kar la t nz riskler ile ilgili btnlkl bir risk ynetim letmeniz de risk ynetim kltr ve sreci uyguluyor musunuz? uygulamalar yer buluyor mu? Tedarik zincirinizde ya ad nz riskler ile ilgili, olu ma frekanslarna ve i letmenizde yaratt etkilere gre bir derecelendirme ve nceliklendirme al manz var m? Lojistik srelerde olu an riskler ile ilgili kulland nz bir analiz modeli var m? Var ise uygulamalar ve sonular hakknda bilgi verir misiniz? Lojistik srelerin daha az riske maruz kalmas asndan teknolojiye ve kontrol mekanizmalarn kullanyor musunuz? Tedarik zinciri boyunca olu an risklere kar uygulad nz stratejik ve taktik planlarn kontrol ve sonular hakknda al malarnz var m? Var ise nelerdir? Lojistik risk kontrol iin ne gibi sistemler kurdunuz? Bu sistemlerin maliyeti ne oldu ve sistem size hangi yararlar sa lad?

17-

18-

19-

20-

21-

222324-

25-

lginize Te ekkrler.

145

Ek 2. Co kunz A. . Sefer Bilgi Formu

146

Ek 3. Co kunz A. . Lojistik Reklmasyon Formu

147

Ek 4. Milk Run Operasyon emas

148

Ek 5. Milk-Run leti im A

149

Ek 6. Co kunz A. . Kanban Kart

150

ZGEM Ad Soyad Do um Tarihi Do um Yeri E itim Lise Lisans Yksek lisans Deneyimi 2003-2007 Beceriler Yabanc Dil Bilgisayar ngilizce Almanca leri Dzeyde Temel Dzeyde Sultan Is Mhendislik/ Proje Mhendisi 1992-1998 1999-2003 2003-2007 Bursa Anadolu Lisesi Yldz Teknik niversitesi Mak. Fak. Makine Mhendisli i Yldz Teknik niversitesi Sosyal Bilimler Ens. letme Ana Bilim Dal letme Ynetimi Prog. Erdin BAHAR 15.04.1980 Bursa

Windows (98, 2000, ME, XP) MS Office Uygulamalar Autocad, Matlab

151