Unidad 3 Planeacion Estrategica PDF

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Depto. de Sistemas y Computacin

Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
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3.1 Introduccin.
3.1.1. Planeacin tradicional y estratgica 3.1.2. Elementos de la planeacin Estratgica 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. Concepto Cmo se construye la misin Aplicacin de la misin Ejemplo prctico.
3.2. Misin.
3.3. Visin
3.3.1. Concepto 3.3.2. Cmo se construye la visin. 3.3.3. Caractersticas de la visin. 3.4.1. Concepto. 3.4.2. Caractersticas. 3.4.3. Valores ms relevantes. 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. Propsito. Identificacin de nuestros Clientes Investigacin de las necesidades Anlisis FODA.
3.4. Valores
3.5. Diagnostico estratgico.

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3. Planeacin Estratgica
Toda entidad de alguna forma cuenta con una organizacin, pero no todas las entidades cuentan con una buena organizacin, ya que en ocasiones las empresas administran empricamente sus entidades provocando con esto problemas o prdidas cuantiosas por esta causa. Es muy importante que los emprendedores se den cuenta de la relevancia que tiene el contar con una buena organizacin, ya que se puede decir que es la columna vertebral de la entidad y a partir de sta se puedan establecer la misin, los objetivos, funciones, etc.
3.1 Introduccin.
El tema de planeacin se refiere a la capacidad de generar planes, polticas, estrategias, normas y lineamientos de diversa naturaleza, orientacin y profundidad en su contenido y horizonte. En este marco las caractersticas de la planeacin se convierte en una compleja tarea, la cual requiere necesariamente para su desarrollo de una serie de etapas, as como diferentes grados de obligatoriedad por los involucrados, se considera un proceso dinmico, que avanza por aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que permita la evaluacin y la toma de decisiones. La planeacin no se da de la noche a la maana ni rinde de inmediato sus principales frutos. Requiere tiempo, imaginacin, capacidad tcnica, experiencia y una voluntad de cambio cuya orientacin sea de manera invariable. El cambio que se requiere tiene que estar sustentado en la reflexinaccin bajo un sistema de colaboracin, donde todos los involucrados estn convencidos de que es una actividad que destaca el ejercicio de la seleccin como un acto intelectual. CAMBIAR
3.1.1.
Planeacin tradicional y estraggica.
Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar si se planea una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un nuevo programa de ventas, la planeacin es el proceso bsico el cual sirve para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den direccin y propsito a la organizacin , que decidan qu debe hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin lo har. La necesidad de planear existe en todos los niveles, y en realidad, aumenta en los niveles superiores, donde puede ejercer la mxima influencia en el xito de una organizacin. Los gerentes de alto nivel casi siempre dedican la mayor parte del tiempo de planeacin al futuro distante y a las estrategias de toda la organizacin. Los de niveles ms bajos planean sobre todo para sus subunidades y a corto plazo. Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en prctica estn simplemente perdiendo el tiempo. Las ideas que no se acompaan de formas bien definidas para utilizarlas no tienen ningn efecto prctico. La planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta un plan; los planes han de ser puestos en prctica. En cualquier momento, durante el proceso de implantacin y control, tal vez los planes requieran modificacin para que no se tornen intiles e incluso perjudiciales. En ocasiones, la replaneacin es el factor decisivo que lleva al xito final. Un aspecto importante de la planeacin es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en varios puntos del proceso de planeacin. Los gerentes deben decidir cules predicciones en reas como la economa y las acciones de los competidores tienen probabilidades de ser las ms exactas. Deben analizar los recursos de la organizacin y decidir cmo asignarlos para obtener sus metas con ms eficacia. Por eso la toma de decisiones es una parte tan importante de la planeacin. Los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores relevantes del ambiente, a fin de que la organizacin se adapte cuanto antes a las nuevas situaciones. Deben empezar a manejar las sorpresas antes que ocurran. Para hacerlo, establecern procedimientos constantes tendientes a recabar datos sobre el funcionamiento interno de la organizacin; de ese modo siempre dispondrn de informacin reciente sobre su eficiencia y las actitudes de su personal. Toda informacin proveniente de esos procesos de obtencin de datos ser comparada peridicamente con las normas o criterios previamente establecidos de desempeo. Si hay divergencias graves respecto a esas normas, sern una alarma o indicacin de la necesidad de imponer medidas correctivas. Pero qu es la planeacin tradicional? , es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima su situacin actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas, Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz presupuestos que le sern tiles para solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse. Tambin se deben tomar en cuenta las definiciones siguientes: La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, e incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin . GEORGE A. STEINER. Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969 "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar

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Instituto Tecnolgico de Veracruz las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
Cules son las caractersticas de la planeacin?

Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:
1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad

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Instituto Tecnolgico de Veracruz para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos

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Instituto Tecnolgico de Veracruz rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro
Cules son las ventajas de la planeacin?

Requiere actividades con orden y propsito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin distingue entre la accin y el logro. Seala la necesidad de cambios futuros: La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son. Contesta a las preguntas "y qu paso s": Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender. Proporciona una base para el control: Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de base de control. Ayuda al gerente a obtener status: La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Cules son las desventajas de la planeacin?

La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.
Elementos del concepto:

La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos bsicos. Los cuatro pasos pueden adaptarse a todas las actividades en la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin.
Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas . La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub-unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de las metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especficos respecto a los objetivos permitir canalizar sus recursos con eficacia. Paso 2: definir la situacin actual A qu distancia se halla de sus metas la organizacin o sub-unidad? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Slo despus de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso ulterior. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de

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Instituto Tecnolgico de Veracruz la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin, en especial los datos financieros y estadsticos que se necesitan en esta segunda etapa. Paso 3: identificar las ayudas y las barreras de las metas. Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. Aunque difcil de hacer, el hecho de prever las situaciones, problemas, oportunidades futuras es parte esencial de la planeacin. Paso 4: desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. sta ltima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea (o por lo menos, una satisfactoria) para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones. Esta cuarta etapa de la planeacin no es necesaria si el gerente, tras examinar las tendencias del momento, predice que el plan ya vigente llevar a la organizacin o sub-unidad a su meta deseada. En tal caso, l suele observar (es decir, controlar) muy estrechamente el progreso logrado con el plan anterior y est listo para actuar de inmediato si el plan se desva de las expectativas. Sin embargo, las ms de las veces la planeacin se lleva a cabo porque las condiciones presentes no estn correspondiendo a las metas ni a las expectativas. En tales casos hay que trazar un nuevo plan.
M
PASO 1
Estableci miento de las metas
PASO 2
Definicin de la situacin presente
PASO 3
Determina cin de ayudas y barreras
PASO 4
Desarrollo de un conjunto de acciones
E T A S

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Planeacin tradicional Centralizada (Del centro a la periferia) Vertical e impositiva (De arriba hacia abajo) Tecnicista (Realizada por expertos) Sectorial. Corto plazo (Apunta a los presupuestos anuales) Se hace por requisito legal (Importa la forma) Prioriza la inversin sectorial Asigna responsables pero no asume responsabilidades Homogeneizante y unificadora Excluyente Autoritaria Distancia Estado Sociedad civil Reconoce una poblacin objetivo beneficiaria del plan Responde a un Estado interventor Desconoce las condiciones concretas especficas de cada lugar Genera desconfianza en las instituciones. Promueve confrontacin e imposicin de poderes. Disminuye gobernabilidad.
3.1.3.
Planeacin estratgica
Stainer (1987) comenta que para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica se debe verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director . Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas , todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001). La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. La planificacin estratgica es necesaria para formulacin de una estrategia slida para la empresa. asegurarse la
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
3.1.4.
Elementos de la planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica cuenta con dos elementos primordiales como son los objetivos y las estrategias, sin ellos es imposible hablar de planeacin estratgica. Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. Las estrategias de la Organizacin. Representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin contenidos en el Plan Estratgico se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin. Simn comenta que los objetivos establecen qu se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados (Mintzberg y Quinn, 1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo, son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica en un periodo de tiempo mayor de un ao (Fred, 1997). Tambin se les considera como los puntos vitales de cualquier organizacin que a su vez prescriben un mbito definido y sugiere la direccin de los esfuerzos para el logro del mismo, los objetivos deben de perseguirse identificndose en trminos claros y precisos. Reglas para fijar los objetivos: Los objetivos deben fijarse por escrito. Los objetivos deben fijarse en forma separada. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Siempre debe fijarse la fecha en la que los objetivos se debern lograr. Los objetivos debe ser especficos, claros y precisos para todos los que van a participar en su realizacin. Deben ser pocos en nmero, sobre todo en los primeros perodos de aplicacin. Deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo estimulantes para el jefe. Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las polticas, planes y programas generales de una empresa. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos, cuenten con la autoridad necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal, operativa o tcnica. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, ms o menos amplio de decisin, a los jefes inferiores. TIPOS Y CLASIFICACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS O GENERALES: establecen a largo plazo. Comprenden toda la empresa, se
TCTICOS O DEPARTAMENTALES: Se refiere a un rea o departamento especifico y se subordinan a los objetivos generales los cuales se establecen a corto o mediano plazo. ESPECFICOS: Tambin se le llaman objetivos operacionales, se refieren a entidades y a secciones ms detalladas, son a corto plazo y estn subordinados a los departamentales y se clasifican en dos rubros: Seccionales: se dan para cada una de las unidades o secciones de la organizacin. Individuales: se dan para cada persona de cada unidad o seccin. Procesos para Establecer Objetivos. Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuado, por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La Planificacin A Largo Plazo. La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible: Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos.

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace alguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Los criterios principales para los objetivos, son los siguientes:
Mensurable a travs del Tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos
debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible. Los directivos no deben establecer objetivos poco prcticos o

irreales, sino que stos deben ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial : las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos , tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable. Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables

para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo para desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debe ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible.
Debe ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debe ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las

personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente . En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deben establecerse con palabras muy

sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deben asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los

objetivos, debe existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas. Los mejores resultados se logran cuando

aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas, ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses , tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relacin. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los

objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes y satisfagan los objetivos de la alta direccin.
Las estrategias
El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1. Desarrollar una visin estratgica, de hacia donde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de convertirse la compaa e infundir en sta el sentido de una accin con un propsito determinado. 2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber lograrla compaa. 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
TAREA 1 Desarrollar una visin estratgica y una misin del negocio TAREA 2 TAREA 3 Crear una estrategia para el logro de los objetivos TAREA 4 TAREA 5
Determinar los objetivos
Poner en prctica y ejecutar la estrategia
Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos.
Revisar segn sea necesario
Revisar segn sea necesario
Mejorar/ cambiar segn sea necesario
Mejorar/ cambiar segn sea necesario
Reciclar las tareas 1, 2, 3 o 4 segn sea necesario
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
3.2. Misin.
Es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que representa las funciones operativas que se han de ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de informacin , incluyendo los sistemas de Business Intelligence, debern servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias, es decir, deben estar alineadas a la estrategia del negocio.
3.2.1.
Concepto
Teniendo en cuenta que el proceso de planificacin estratgica comienza con la fijacin clara, exacta y precisa de la misin de la empresa u organizacin, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadlogos) conozcan antes, cul es la definicin de misin, con la finalidad de que tengan el fundamento bsico para iniciar la elaboracin de una misin que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que ser la razn de ser de la empresa u organizacin. Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misin de la siguiente manera: "La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz orientacin a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general". La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Trminos, define la misin como el "propsito de una organizacin; el cual, es una funcin de cinco elementos: (1) la historia de la organizacin; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueos; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la organizacin; y (5) sus capacidades distintivas". Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", define el trmino misin como la "finalidad pretendida por una empresa o definicin del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que acta, y que real o pretendidamente, supone su razn de ser. Equivale a la palabra fin". El Diccionario de Marketing de Cultural S.A. define la misin como "el origen, la razn de ser de la corporacin; el cual, se ve influenciada en momentos concretos por varios elementos, como ser: La historia de la empresa, las preferencias de la direccin y de los propietarios del negocio, los factores externos o del entorno en que se enmarca, los recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento". Finalmente, la Real Academia Espaola, en su Diccionario de la Lengua Espaola, menciona (en una de sus definiciones) lo siguiente: "Poder, facultad que se da a alguien de ir a desempear algn cometido".
La declaracin de la misin de una compaa suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (quines somos y qu hacemos); describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios.
En sntesis, la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y
3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia, sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estados en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/ desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. La misin se refiere a la finalidad que persigue la organizacin, a su razn de ser ante la sociedad; por ejemplo, suministrar material estratgico para la defensa nacional. Pearce dice que la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados (Fred, 1997).
3.2.2.
Responsables de formulacin
Lograr la declaracin de la misin no es tan simple como parece. La misin no es obtener utilidades, en ocasiones, las compaas expresan su misin de negocios en trminos de obtener una utilidad. Esto es una equivocacin; planteado de una manera correcta, las utilidades son ms un objetivo y un resultado de lo que hace la compaa. Las misiones basadas en la obtencin de una utilidad no permiten distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otra. La elaboracin de la misin consiste en un ejercicio grupal o de equipo, que involucra a los administradores y quiz a un selecto grupo de otros empleados clave de toda la organizacin. La responsabilidad al formular la misin no es labor de una sola persona, y por lo general los involucrados son: el director ejecutivo, un fundador visionario, el empresario o dueo actual.
3.2.3.
Cmo se construye la misin
Por lo que respecta al proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo crtico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis . En la formulacin de la Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz misin, es pertinente considerar: Clientes. Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa? Mercados. En que mercados compite? Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa? Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas? Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin? Cul es la Misin Apropiada? Una misin elementos: que sea estratgicamente reveladora incluye tres
1. Las necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando de satisfacer. 2. Los grupos de clientes o a quien se esta tratando de satisfacer . 3. Las actividades, las tecnologas y las capacidades de la empresa, o cmo la compaa se ocupa de la creacin y suministro de valor a los clientes, as como de la satisfaccin de sus necesidades. Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". Cmo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas . Secuencia de pasos: Primero, reconocan una necesidad para un cambio; Segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; Tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el ejecutivo, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; Cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; Quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; Sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, la tarea que sigue es el desarrollo de la misin, que consiste en traducir esa imagen a un conjunto de objetivos y retos especficos para un plazo determinado (3 a 5 aos). Un esquema tpico de la misin contempla de Qu se parte?, Que se pretende alcanzar? y Cul es el principal reto? u obstculo que supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubre los siguientes renglones: Productos Segmentos del mercado Alcance geogrfico Base competitiva (en qu se funda la capacidad competitiva: costos, calidad, servicio, tecnologa, etc.)

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Instituto Tecnolgico de Veracruz En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros renglones que se consideran fundamentalmente de acuerdo con la visin, como el de instalaciones, equipo, personal, integracin vertical, tecnologa o diversificacin. A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas relacionadas con los resultados de la empresa (ej. Utilidad, rentabilidad, penetracin, crecimiento, etc.). Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que slo tiene un carcter indicativo y que no hay que sobrecargar la misin con aspectos que no tengan un inters mayor. Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
3.2.4.
Aplicacin de la misin
Entre las distintas acciones no slo se deben considerar aquellas que se dirigen directamente al cumplimiento de los objetivos propuestos, sino tambin aquellas que permitan superar los obstculos previstos o bien, que permitan crear las condiciones apropiadas para el buen cumplimiento de los propsitos. La visin y su expresin en la misin se deber de construir un conjunto de programas y proyectos, bien coordinados que luego servir de base para integrar el presupuesto anual de operaciones y para valorar los avances que se vayan obteniendo.
Una declaracin de la misin que destaca los limites de los negocios actuales de la compaa es un punto de vista lgicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino, decidir que negocios de la empresa arreglar y cul debe ser el enfoque a los clientes, as como planear la trayectoria estratgica que la egresa debe seguir. Como regla, las visiones estratgicas deben tener un horizonte de cinco aos o ms, a menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan voltiles e inciertas que resulte difcil ver ms all de una manera confiable. Sin embargo, la eleccin de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas razonadas para las siguientes preguntas:

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Qu cambios estn ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qu implicaciones tienen stos para la direccin hacia la cual necesitamos movernos? Qu nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer? En qu nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando? De qu nuevos mercados geogrficos o de productos debemos estar al tanto Cul debe ser la estructura de la compaa en los prximos cinco aos? En qu convertir? tipo de empresa nos deberamos estar esforzando en
No hay sustituto para un buen espritu empresarial que afronte las seis preguntas anteriores y que lleve a cabo elecciones respecto a qu bifurcacin seguir en el camino.
1. La expresin de la visin y la misin debe ser simple y directa, limitando los adornos. 2. Uso de smbolos, metforas o gritos de guerra, que le dan a lo que se expresa un carcter impactante y emotivo. 3. Hay que traducir la imagen objetivo hacia los distintos niveles y reas de la organizacin, adems de que debe quedar claro qu se ofrece 4. La comunicacin y la repeticin son fundamentales para enraizar las ideas. 5. De manera especial los directivos y gerentes deben buscar cmo darle vida en la prctica diaria a estos enunciados, adems de vigilar que exista congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Planificar un promisorio curso estratgico obliga a los administradores a pensar en forma creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones competitivas, tecnolgicas, econmicas, regulatorias y sociales, as como sobre los recursos y capacidades de la empresa.
A veces, las mejores claves respecto al camino a tomar provienen de estar alerta a los problemas y quejas de los usuarios, y de escuchar con toda atencin cuando un cliente expresa: s slo. Tal informacin, si se emplea de modo creativo, seala valiosas oportunidades tecnolgicas, de mercado y de captacin de los clientes. Moverse rpido antes que nadie para perseguir las oportunidades emergentes puede resultar una ventaja competitiva.

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3.2.5.
Ejemplo prctico
ejemplos a criticar
Cuatro ejemplos de declaracin de la misin:

Incorporar el qu, quin y cmo en una sucinta y reveladora oracin o prrafo no es algo que la mayora de las empresas realicen bien. Un anlisis de los sitios Web, de los informes anuales y de los miles de archivos de las empresas revelan de inmediato una sorprendente cantidad de declaraciones de misin y de definiciones de negocios que son deficientes. Haga la crtica de qu tan bien las siguientes cuatro declaraciones de misin logran describir lo que en verdad es la empresa y la posicin estratgica que esta tratando de alcanzar. Cul resulta mas reveladora?, y Cul menos reveladora? PFIZER, INC. Pfizer es una compaa farmacutica global basada en la investigacin. Descubrimos y desarrollamos productos innovadores y de valor agregado que mejoran la calidad de vida de las personas alrededor del mundo; asimismo, les ayudamos a disfrutar una vida mas prolongada, saludable y productiva. La compaa tiene tres segmentos de negocios: el cuidado de la salud, el cuidado de los animales y el cuidado de la salud del consumidor. Nuestros productos estn disponibles en ms de 150 pases. HOTELES RITZ-CARLTON. El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y la comodidad genuinos de nuestros clientes es la mxima misin de nuestra empresa. Nos comprometemos a proporcionar las instalaciones ms acogedoras y el servicio personal mas distinguido a nuestros huspedes, quienes siempre disfrutaran un ambiente calido, relajado y refinado. La experiencia en Ritz-Carlton alegra los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso hasta los deseos y necesidades no expresados de nuestros huspedes.
APPLE COMPUTER. Apple Computer, Inc., deton la revolucin en la computacin personal con la apple II, en la dcada de 1970 y en la de 1980 la reinvent con la Macintosh. Ahora Apple est comprometida con su misin original: proporcionar los mejores productos y el mejor apoyo para la computacin personal hacia los estudiantes, educadores, diseadores, cientficos, ingenieros, personas de negocios y consumidores en ms de 140 pases alrededor del mundo. THE GILLETTE COMPANY. Gillette company es una empresa globalmente enfocada en los productos al consumidor que busca obtener una ventaja competitiva a travs de productos del cuidado personal con valor agregado y de uso personal que sean de calidad. Competimos en cuatro grandes negocios a nivel mundial: productos de arreglo personal, productos para el consumidor con fuente de energa porttil, artculos de escritorio y pequeos aparatos elctricos. Como compaa, compartimos las habilidades y los recursos entre las unidades de negocios a fin de optimizar el desempeo. Estamos comprometidos con un plan de ventas sostenidas y crecimiento de las ganancias que reconoce el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo. MISION. Nuestra misin consiste en lograr o mejorar un liderazgo incuestionable a nivel mundial en las categoras de productos bsicas existentes o de reciente aparicin en las que elegimos competir para el consumidor. Las actuales categoras bsicas son: Productos para el arreglo personal de hombres, que incluyen hojas y maquinas de afeitar, rasuradotas elctricas, lociones para despus de afeitar, as como desodorantes y antitranspirantes. Productos para el arreglo personal de mujeres que incluyen productos para rasurar con lubricante, aparatos para depilar y para el cuidado del cabello, as como desodorantes y antitranspirantes. Bateras y pilas alcalinas y de uso especializado.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Cuatro ejemplos de declaracin de la misin:

Instrumentos de escritura y productos de correccin. Determinadas reas del mercado del cuidado bucal, que incluyen cepillos de dientes, productos interdentales y aparatos para el cuidado bucal reas selectas del negocio de aparatos domsticos pequeos y de alta calidad, como cafeteras y productos para la preparacin de alimentos. Para cumplir esta misin, tambin competiremos en el apoyo a reas de productos que mejoren la capacidad de la empresa para lograr o conservar la posicin de liderazgo en las categoras bsicas. Valores Al ir en pos de nuestra misin, los siguientes valores normaran nuestra conducta: Recursos Humanos. Atraeremos, motivaremos y conservaremos gente de alto desempeo en todas las reas de nuestros negocios. Estamos comprometidos a proporcionar compensaciones competitivas con base en el desempeo, beneficios, capacitacin y desarrollo personal basado en los meritos y en oportunidades iguales de desarrollo. Esperamos integridad, cortesa, criterio amplio, apoyo al prjimo y compromiso con los ms altos estndares de logro. Apreciamos la innovacin, el compromiso del trabajador, el cambio, la flexibilidad organizacional y la movilidad personal. Reconocemos, valoramos y estamos comprometidos con los beneficios
ejemplos a criticar
que conlleva la diversidad de las personas, las ideas y las culturas. Enfoque al cliente. Invertiremos y dominaremos las tecnologas clave vitales para el xito en la categora. Ofreceremos a los consumidores productos de los ms altos niveles de desempeo por valor. Proporcionaremos un servicio de calidad a nuestros clientes internos y externos al considerarlos como socios, al escucharlos y comprender sus necesidades, respondindoles con imparcialidad y tratando de vivir de acuerdo con nuestros compromisos. Seremos un cliente valioso para nuestros proveedores, tratndolos con equidad y respeto. Suministraremos aquellos valores de calidad que sean consistentes con el mejoramiento de nuestra productividad.
Buen comportamiento ciudadano. Cumpliremos con las leyes y regulaciones en vigor en todos los niveles de gobierno en cualquier parte donde hagamos negocios. Contribuiremos a las comunidades en las que operemos y atenderemos los aspectos sociales de una manera responsable. Nuestros productos sern seguros en su fabricacin y uso. Conservaremos los recursos naturales y continuaremos invirtiendo para lograr un mejor ambiente. Creemos que el compromiso con esta misin y estos valores har posible que la compaa suministre unos rendimientos superiores a nuestros accionistas.
3.3. Visin
Una visin clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una manera efectiva, ya sea como lder o como creador de una estrategia, sin un concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, sin haberse planteado antes que las necesidades del cliente, en satisfacer, que actividades de negocios debe buscar, que tipo de posicin de mercado a largo plazo desea tener en relacin con los competidores y que clase de compaa pretende erigir. La planificacin de curso de una compaa comienza con que los directores ejecutivos echen una mirada al camino que est delante y se planteen las siguientes preguntas: A dnde nos dirigimos desde aqu?, Qu cambios se avecinan en el panorama de los negocios?, y, cmo influirn estos cambios en los negocios actuales de la empresa? Depto. de Sistemas y Computacin
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Una visin estratgica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los mercados de producto que perseguir, las capacidades que planea desarrollare y el tipo de compaa que la administracin esta tratando de crear.
El desarrollo de una visin estratgica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compaa; ms bien, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la direccin que debe tomar la empresa para tener xito. Implica seleccionar los mercados en los que se participar, colocar a la empresa en una senda estratgica y comprometerse a seguir dicha ruta.
3.3.1.
Concepto
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misin y de los objetivos (Loranca, 2001). Inicialmente, en el proceso de creacin de la estrategia administradores de la compaa necesitan plantear el aspecto de: cul es nuestra visin para compaa?, Hacia donde se debe dirigir?, Qu clase de de empresa estamos tratando de desarrollar? y Cul debe negocios?. ser su futura configuracin de los
Una visin estratgica bien articulada crea entusiasmo respecto al curso que ha trazado la administracin y compromete a los miembros de la organizacin.
El hecho de llegar a una configuracin bien razonada de la direccin a largo plazo de la compaa impulsa a los administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea mas clara de si es necesario un cambio y cmo hacerlo dentro de los prximos cinco a diez aos. Los puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la direccin que debera tomar la empresa a largo plazo, el enfoque se intenta tener en lo concerniente a la tecnologa, el producto y el cliente, y su esfera de accin futura constituye una visin estratgica para la organizacin. Una visin estratgica, por lo tanto, refleja las aspiraciones Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz de la administracin respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panormica de hacia donde vamos y al suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de negocios futuros. Desglosa objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la compaa. Una visin estratgica seala a una organizacin una direccin particular y traza una senda estratgica para que sta la recorra.
Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua aparicin de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una posicin tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser predecible, por lo que la planeacin carece de sentido. Como aqu se concibe el futuro, ningn extremo es del todo cierto o falso, dado que el futuro no es homogneo, sino que est compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varan las formas de planeacin.
3.3.2.
Quin la construye.
Al igual que la misin, la visin debe ser establecida por los altos directivos de la organizacin, ya que son ellos los que saben hacia donde debe dirigirse el barco, son como el capitn del mismo. Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visin estratgica y al convertirla en una herramienta til que indique la direccin a seguir: Proponer una declaracin de la misin que defina en qu negocios esta actualmente la empresa y que exprese la esencia de quines somos, lo que hacemos y dnde estamos ahora. Utilizar la declaracin de la misin como una base para decidir el curso a largo plazo; elegir hacia donde vamos, y planear una ruta estratgica que la empresa deba recorrer. Comunicar la visin estratgica en trminos claros, apasionantes que propicien el compromiso en toda la organizacin.

100
3.3.3.
Cmo se construye la visin.

Sin duda, los principales ingredientes para producir una imagen atractiva del futuro es la necesidad de triunfo para dejar atrs conformismo y una gran capacidad imaginativa o chispa para cristalizar esta inquietud. Pero cualquier imagen tendr un valor reducido si no hay en ella un cierto grado de oportunismo o si est fuera del alcance de la organizacin, por lo que en la formulacin de la visin deben confluir tres clases de pensamientos: qu se quiere, qu se espera y qu es posible hacer
Algunas interrogantes que pueden servir de estmulo para echar a volar la imaginacin son del siguiente tipo: A qu se aspira? Qu har nica a la organizacin ? Qu distinguir al producto? Qu contribucin especial se har al cliente? Qu proyecto o qu cambio se considerara especialmente bueno? Por este medio se esperara contar con una primera idea, para ir armando una imagen mejor y ms completa que constituye la visin de la organizacin.
La creacin de una visin estratgica es un ejercicio de un espritu empresarial astuto, y no una ocasin para sueos desbordados o fantasas sobre el futuro de la empresa.
Esta visin puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un sueo, lo que no debe ser motivo de preocupacin, ya que la visin no radica en los detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visin se deben centrar en lo siguiente: * Es atractiva? Va con los tiempos? Parece lograble?

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3.3.4.
Caractersticas de la visin.
La visin debe ser clara, suficientemente especfica para poder medir/evaluar los impactos de la organizacin. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista ....ah esta luego el problema de formular la visin. Se tiene que buscar el punto de interceptacin entre lo factible y lo que queremos que sea. La visin se enfoca al objetivo final a lograr, y la misin a los medios para alcanzarla. Redaccin en futuro. La misin se prepara despus de tener la visin. Como organizacin puede tener una visin global mundial, pero cada programa puede tener una visin especifica a su rea de trabajo. Pero aun enfocada al rea de trabajo, debe ser amplia, y mas all de lo que pueda hacer la organizacin porque generalmente hay otros que tambin contribuyen a alcanzar la visin. Es importante que cada miembro de su organizacin entienda y pueda describir la visin y misin de su organizacin.
3.3.5.
La utilidad de la Visin.
Si bien el papel que desempea la declaracin de la misin de una empresa consiste en expresar lo que sta lleva a cabo en la actualidad, una visin estratgica por lo general posee un valor mucho ms grande en cuanto a la determinacin de la direccin y a la elaboracin de la estrategia. Existe un imperativo insoslayable de la administracin por ver mas all del presente y pensar de manera estratgica respecto al impacto de las nuevas tecnologas que se vislumbran en el horizonte, por percatarse de la forma en que las necesidades y expectativas de los clientes estn cambiando, por lo que se requerir para superar o vencer a los competidores, por las prometedoras oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera agresiva, as como por todos los dems factores internos y externos que impelen a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Los administradores no pueden tener xito como lideres de la organizacin o como elaboradores de estrategia, si primero no deducen contundentes y razonadas conclusiones respecto a los vientos de cambio, con el objeto de que se tomen enseguida elecciones fundamentadas sobre cual de los diversos senderos estratgicos se habr de seguir . No hay escapatoria a la necesidad de contar con una visin estratgica . Armados con un curso de negocios claro y bien concebido que pueda seguir la organizacin, los administradores cuentan con una gua para canalizar la asignacin de recursos, as como con una base para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en el rumbo que debe seguir.
Tcnicas de extrapolacin: se busca conocer el futuro a partir de los datos del pasado, como una continuacin del mismo, lo que lleva a tcnicas como la regresin, las series de tiempos, nmeros ndice o simples grficos. Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicacin, el que no requieren de un conocimiento profundo del fenmeno de inters, que cuentan con un buen soporte terico y que tienen buena aceptacin por su objetividad (al partir de datos concretos). Su lmite es cuando no se dispone de los datos suficientes o stos no son confiables, as como cuando tal historial deja de ser representativo debido a alguna discontinuidad que implique una ruptura con el pasado.
Las compaas cuyos administradores descuidan la tarea de pensar estratgicamente respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se muestran indecisos a la hora de comprometer a la compaa en una direccin en vez de otra, estn propensas a ir a la deriva sin ningn propsito que perseguir y pierden cualquier derecho a ser lder en la industria. La forma de comunicar la visin estratgica a los administradores y empleados de nivel inferior es casi tan importante como el establecimiento de la direccin a largo plazo de la organizacin. Las personas necesitan creer que la administracin sabe hacia donde esta intentando llevar a la compaa y que cambios internos y externos se esperan en el futuro. Idealmente, los directores ejecutivos deberan presentar su visin de la compaa a travs de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque emocin y expectacin. Al expresar la visin estratgica en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor motivacional: por ejemplo, la expresin construir una catedral, resulta ms inspiradora que colocar piedras. Resulta particularmente importante para la direccin proporcionar un fundamento persuasivo para una nueva visin estratgica. El fracaso en comprender o aceptar la necesidad de redirigir los esfuerzos organizaciones a menudo provoca una resistencia al cambio entre los empleados, adems de Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz dificultar ms que la organizacin marche por la senda recin elegida. Por tanto, convencer a los empleados que compren la idea, elevar el espritu y apaciguar los temores resultan pasos indispensables para logar que una organizacin est lista para seguir un nuevo derrotero. No basta justificar una sola vez la nueva ruta; la visin debe ser repetida a menudo y reformarse en cada oportunidad, hasta que gane una amplia aceptacin en la empresa.
Las visiones estratgicas deben transmitir un sentido ms grande del propsito, de tal manera que los trabajadores piensen que estn erigiendo una catedral, y no solo colocando piedras.
Una visin estratgica bien concebida y expresada redita en diversos aspectos: 1) 2) 3) 4) Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos seor (altos ejecutivos) acerca de la direccin a largo plazo de la empresa; Reduce el riesgo de una toma de decisiones carente de normas ; Transmite un propsito organizacional de tal forma que motiva a los miembros de la organizacin a salir adelante; Proporciona una seal que los administradores de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales que estn en sincrona con la direccin y la estrategia general de la compaa, y Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro.
5)
Cuando se hayan obtenido estos cinco beneficios, se habr completado con xito el premier paso en el sealamiento de la direccin-organizacin.
3.4.
Valores
Se trata de expresar y priorizar los valores ticos y culturales que dan vida e identidad a los miembros de la organizacin y rigen su accin. Por ejemplo, la honestidad, lealtad, respeto, integridad, la solidaridad... Expresan la cultura de la organizacin que debe acompaar al sueo y expresar la clase de ser humano que la organizacin desea. Los valores no se pueden comprometer por ganancias financieras, ni renunciar a ellos. Permiten tomar decisiones sin que queden dudas ni malestares.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa. El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. El valor moral lleva a construirte como hombre, a hacerte ms humano. Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor calidad como persona. Para lograr comprender plenamente los valores morales se debe analizar la relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto ms ntimamente humano. Valores infrahumanos: Son aquellos que s perfeccionan al hombre, pero en aspectos inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud. Valores humanos inframorales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, nicamente el hombre. Aqu se encuentran valores como los econmicos, la riqueza, el xito, por ejemplo. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc. Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados. Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustara conseguir a lo largo de su vida.
3.4.1.
Concepto.
Los valores son ideas filosficas que comparten las personas pertenecientes a la organizacin, y los mismos son coherentes con unos Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz criterios o creencias que matizan y guan sus comportamientos. Adems, forman un ncleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores obedecen a declaraciones explcitas, como rasgos implcitos del comportamiento. En Corpoindustria existe una relacin entre su Visin, Misin y Valores con la cultura organizacional; ya que en la organizacin los valores de la misma estn orientados en tres aspectos: Clientes, Sociedad y Recursos Humanos Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc. Para que se d esta transmisin de valores son de vital importancia la calidad de las relaciones con las personas significativas en su vida, sus padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros. Es adems indispensable el modelo y ejemplo que estas personas significativas muestren al nio, para que se d una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Adems es de suma importancia la comunicacin de la familia. Cuando se ha alcanzado la edad escolar se har participe de esta comunicacin abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones sobre asuntos familiares. Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la familia ayudarn a insertarnos eficaz y fecundamente en la vida social . De este modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de la sociedad. Hay que recordar que una persona valiosa, es una persona que posee valores interiores y que vive de acuerdo a ellos. Un hombre vale entonces, lo que valen sus valores y la manera en como los vive. Ya en el mbito social, la persona valiosa buscar ir ms all de "mi libertad", "mi comodidad o bienestar" y se traducirn estos valores en solidaridad, honestidad, libertad de otros, paz, etc. La libertad: Parece ser el bien ms preciado que posee el hombre . Libertad de conciencia, para alcanzar una vida coherente y equilibrada desde el interior, libertad de expresin, para poder difundir nuestras ideas y promover el debate y la discusin abierta, libertad de reunin como garanta para asociarme

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Instituto Tecnolgico de Veracruz con aquellos que comparten ideales y trabajar por los mismos, libertad para elegir responsable y pacficamente a nuestros gobernantes. La solidaridad: Surge cuando mi libertad, mi desarrollo y mi bienestar ya no son compatibles con las necesidades y desgracias de los dems. Ya no nos limitamos a compartir en el seno familiar, sino con los dems. A escala internacional supone que nuestro pas debe ser solidario con los pases ms necesitados del planeta, compartir no slo en el mbito econmico, tambin en el educativo y cultural. Compartir el conocimiento para combatir el analfabetismo y la incultura, para reducir enfermedades y epidemias, por ejemplo. La paz: Es quizs prioridad esencial de nuestro mundo, un mundo que ha sufrido dos grandes guerras, con consecuencias devastadoras para los pueblos y las personas, un mundo que todava se enfrenta a un sinnmero de conflictos locales y regionales. Una persona con altos valores morales promover el respeto al hombre, la cooperacin y comprensin, una actitud abierta y de tolerancia, as como de servicio para el bienestar comn
3.4.2.
Caractersticas.
Las caractersticas de los valores son: Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia, la belleza, el amor. Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho social, histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad. Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca. Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas, independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre ser obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo hombre, por ejemplo, la sobrevivencia de la propia vida. Las valores tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as es como puede hacerlos parte de su personalidad. Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su importancia es slo para ella, no para los dems. Cada cual los busca de acuerdo con sus intereses. Objetivos: los valores son tambin objetivos porque se dan independientemente del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la valoracin es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta razn, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a un determinado valor. Dentro de este mismo rubro cabe hacer mencin de las caractersticas mas importantes de las personas que son consideradas de XITO y las que no lo tienen.
3.4.3. Valores ms relevantes.

Desde el punto de vista de la empresa los valores que se pueden considerar como ms importantes, son los que a continuacin se expresan tomando en cuenta la siguiente clasificacin: 1. Hacia el Cliente: Formacin de Empresarios: Capacitacin continua e integral para la insercin de la PYMI a la competencia. Respeto por el cliente/proveedor: Deferencia hacia nuestros clientes en la bsqueda constante de su satisfaccin. Crditos preferenciales (blandos): Estimular a la pyme con tasas preferenciales del 75% como mximo de la T.A.P.M. 2. Hacia la Sociedad Generacin de Empleo: Incentivar con el servicio que prstamos, el incremento de nuevas fuentes de empleo, mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos. Competitividad: Dirigir los recursos hacia actividades necesarias y productivas aprovechando al mximo las ventajas competitivas. Ambiente: Propiciar el desarrollo y explotacin de actividades que contribuyan a la conservacin y proteccin del ambiente.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz 3. Hacia el Recurso Humano: Compromiso con la Organizacin: Identificacin con la Corporacin, su misin, objetivo y cultura, basada en una confianza autentica, y no fingida, acatando sus normas, polticas y procedimientos tomando en consideracin el rol que desempea en el desarrollo econmico del pas. Innovacin: Bsqueda de nuevas ideas, tecnologas y procedimiento que agilicen el trabajo, reduzcan tiempo y costo en funcin del logro de los objetivos organizacionales. Respeto: Trato justo y equitativo en la ejecucin de los diferentes programas internos; respeto en la relacin comunicacin- entre los diferentes miembros y niveles de la organizacin. Trabajo en Equipo: Actuacin a travs de una integracin participativa del trabajo como filosofa hacia el logro de los propsitos de la empresa, los mismos van en pro de la competitividad.
3.5.
Diagnstico estratgico.
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno.

El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas ms significativas con la actuacin de la contempla las siguientes etapas: empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones .
Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya estn presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.
La Empresa En El Medio.
Conocido el medio o entorno , se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta;

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Instituto Tecnolgico de Veracruz b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular ; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno.
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico y de Impacto

Es la opinin del Ejecutivo acerca de las Tcnicas Analticas para la planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones . La variedad va

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Instituto Tecnolgico de Veracruz desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas no Cuantitativas ms Antiguas

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodos Cuantitativos ms Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin

Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son usadas con frecuencia en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.

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3.5.1.
Propsito.
Para el diagnstico estratgico se deben tener en cuenta los procesos, las tendencias y los escenarios posibles. Los procesos surgen del anlisis y la informacin con que se cuenta, es una fase de constatacin de acontecimientos recurrentes en un perodo dado de tiempo. Las tendencias son una formulacin hipottica que se sustenta en la conformacin de los posibles procesos en marcha. El diagnstico estratgico consiste en analizar el contexto del entorno, reflexionar sobre las tendencias futuras en las se desenvolvera la organizacin, identificando las oportunidades y amenazas que pueden facilitar o obstaculizar el cumplimiento de la Misin / Visin y el contexto interno en que desenvuelve la organizacin, identificando sus fortalezas y debilidades que facilitan o entraban el cumplimiento de la misma. La importancia de precisar las tendencias esta relacionada a la posibilidad de identificar factores positivos (oportunidades) y factores negativos (amenazas). La construccin de escenarios posibles se enmarca en el campo de la especulacin. Los escenarios surgen del anlisis combinado de los procesos y sus tendencias (desenlaces). El proceso de construccin de los escenarios posibles permite identificar y disear alternativas estratgicas para el logro de los cambios que se quieren En la Figura se puede observar el proceso clsico de Direccin Estratgica (anlisis, formulacin e implantacin de la estrategia). Dentro del anlisis estratgico se encuentran tres bloques:
Misin y Objetivos. Anlisis Externo. Anlisis Interno.
Anlisis Externo Misin y Objetivos Anlisis Interno Diseo de opciones Estrategia Evaluacin y seleccin Estrategias Puesta en prctica
Control
Anlisis Estratgico
Formulacin de Estrategias
Implantacin de Estrategias
Figura: El Proceso de Direccin Estratgica Fuente: Navas y Guerras retomado de (Carrin y Ortiz, 2001)

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Instituto Tecnolgico de Veracruz De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeacin . Estas caractersticas son: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix. Proceso continuo, flexible e integral. De vital importancia. Responsabilidad de la directiva. Participativo. Requiere de tiempo en informacin. Pensamiento estratgico cuantificable. Entorno. Administracin estratgica. Cultural.
Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera: 1.-Propsito Bsico.En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado e incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin, revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin. Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. 2.-Diagnsticos y Escenarios.Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las

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Instituto Tecnolgico de Veracruz limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 3.-Objetivos.Son la definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz combinacin entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son: a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. b. Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse. c. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial, las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especfico.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo, digamos en desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. e. Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. f. Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. g. Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles . Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir

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Instituto Tecnolgico de Veracruz una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas. j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos . Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin. 4.-Estrategias.Son la asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones . El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 5.-Modelo de Negocio.Son los componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin del negocio: Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejora. 6.-Anlisis de Consistencia.Es la verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar: Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos? Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de los competidores? Es aceptable? 7.-Cartera de Acciones.Son la definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa. 8.-Mtrica de Desempeo.Es cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y

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Instituto Tecnolgico de Veracruz financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la empresa. 9.-Planes y Presupuesto.Estan formados por los planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, buscndose: Que las decisiones estratgicas se instrumenten. La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administracin de los recursos. Coordinacin interfuncional cuando es necesaria. El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. 10.-Ejecucin.Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica. 11.-Resultados.Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias. 12.-Seguimiento y Aprendizaje.Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea sta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla. 13.-Retroalimentacin.Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.

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3.5.2.
Identificacin de nuestros Clientes
El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales (clientes) de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad. En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes. Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercializacin. Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone. Tipologas del consumidor: divisin del mercado. representan una alternativa para la las
Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte. Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias especficas para su explotacin. De forma ms amplia se expicaran cada uno de ellos a continuacion para poder apreciar mejor cmo se conforman detallando las partes que los integran para desarrollarlos en la prctica. Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres reas: Situacin del producto (oferta) Caractersticas de los compradores (demanda) Canales y puntos de venta (comercializacin)

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Para de esta forma contar con un panorama que permite ubicar otras piezas de estudio, a la vez que por su amplitud puede servir de base para identificar oportunidades y traer a la imaginacin nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de comercializacin) . Los datos correspondientes provienen de estadsticas bsicas, observacin directa y estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de mercado, que por su costo deben estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas especficas. Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este apartado corresponden a lo que se designa como el mercado final o de consumo, por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando se est tratando con otra clase de mercados, como el industrial (bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportacin.
Segmentacin del mercado: Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva al tema clsico de la segmentacin del mercado, esto es, a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda cierta similitud. La lgica que se sigue es simple: Definir qu factores influyen en la variacin de la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A continuacin se presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el mercado de consumo: 1. Variables demogrficas: Es la forma ms popular de segmentacin, ya que gran parte de los productos son diseado para grupos con caractersticas especficas (edad, sexo, ingreso, educacin, etc.) 2. Variables socio y sicogrficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la personalidad y los hbitos, adems de otros factores de este tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda. 3. Variable geogrficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar reas de distribucin e influencia, adems de que pueden servir para expresar variaciones culturales, econmicas, climticas o de otro tipo. 4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos. 5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a marcas, etc. Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocacin de querer trabajar a un tiempo con un nmero amplio de variables, pues existe el peligro de que todo termine en un mar de confusin.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz El procedimiento que se sugiere es el siguiente: Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un mximo de 4), Estudiar desde cada ptica cmo se disgrega al mercado, Analizar cmo se entrelazan los resultados , Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes . Tipologa del consumidor: Con frecuencia el tratamiento carcter analtico que se sugiere para la segmentacin de mercados resulta en extremo difcil, al intervenir mltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como sucede con la personalidad, estilos de vida, hbitos o beneficios buscados. Para muchos de estos casos resulta ms apropiado hacer una divisin directa del mercado haciendo uso de tipologas. El tamao de cada segmento y sus principales caractersticas se estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas, observacin), opiniones de expertos y con el apoyo de datos estadsticos. En particular se consideran de mayor inters las tipologas relacionadas directamente con el producto que se maneja.
En estas tipologas se integran distintas variables en un patrn que describe una manera de ser como por ejemplo: Consumidores: De hbito, de precio, extravagantes, impulsivos,... En otras ocasiones las tipologas se relacionan directamente con el producto que est bajo consideracin: Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda,... Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura,...
Matriz Producto-Mercado: Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado (econmicas, fsicas, sicogrficas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variacin o perfil del producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede estructurar una matriz producto - mercado. Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin del mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamao, etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta ms gil y efectivo. Depto. de Sistemas y Computacin
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Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se est atado o se tiene inters en una parte especfica del mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagar directamente cul son las necesidades y preferencias que ah se tienen. Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los mercados, las implicaciones y usos son claros: 1. Identificar los segmentos ms atractivos o que estn mal atendidos; 2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor; 3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes espacios; y 4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribucin, promocin, ventas y servicios Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentacin sobre la que se trabaja carece de valor. Mercado meta: est representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que conviene dirigir la atencin de la empresa, decisin que se apoya en los siguientes criterios: Atractivo: De acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento. Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribucin, promocin y ventas de que se dispone. Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente ese espacio. Competitividad: Que la posicin que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable. Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se encuentran las siguientes opciones: 1. Concentracin: Servir un segmento con un producto especfico (plumas Mont Blanc) .

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Instituto Tecnolgico de Veracruz 2. Especializacin selectiva: Servir algunos segmentos especficos para cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi...) con productos
3. Especializacin por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto para servir a distintos segmentos (Nescaf, Dolca, Ristreto, Decaf.) 4. Especializacin por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere un segmento especfico (Roberts: ropa y accesorios para ejecutivos) 5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estndar, con frecuencia de bajo precio, para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola, encendedores chinos). Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados, ya que dichos espacios estn fuera del alcance o carecen de inters para los rivales ms poderosos. Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como los siguientes: Necesidades inusitadas de la poblacin: Gustos especiales, ropa para gordos, autos blindados. Factores geogrficos: Atencin a poblaciones dispersas, tienda de la esquina. Produccin adaptaciones. de baja escala: Productos bajo diseo o por pedido,
Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al dividir y volver a dividir el mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja en costo o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos, algunos ejemplos de especializacin (o nicho creados) son los siguientes: Especialidad por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,... Especialidad por proceso: Embobinados, tratamientos trmicos,... Especialidad por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho,... Especialidad por pedido: Entrega inmediata, pequeos pedidos,...

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Para tener xito no basta con concentrarse en un pequeo espacio, hay que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y as estar por encima o en un terreno aparte de los grandes.
ANLISIS DE CLIENTES
Segmentacin
Quines son los compradores y usuarios? Quines son los mayores compradores? Quines son los clientes potenciales de mayor atractivo? Cmo pueden agruparse los clientes en grupos lgicos basados en sus necesidades, motivaciones o caractersticas? Cmo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma estrategia de negocios?, considerando variables tales como: aplicacin; nivel de uso; requerimientos del producto/servicio; tipo de organizacin; sensibilidad al precio; ubicacin geogrfica. Motivacin Qu elementos del producto/servicio son los ms estimados por el cliente? Cules son los objetivos del cliente?, Qu es lo que en realidad estn comprando? Cmo difieren motivacin? los diferentes segmentos en sus prioridades de
3.5.3.
Investigacin de las necesidades
El anlisis de las necesidades de formacin debe ser la primera fase de cualquier plan de formacin. El diagnstico de necesidades est vinculado a las dificultades de la organizacin, a sus carencias, a la insuficiencia en los conocimientos y competencias profesionales de su personal o a los cambios operados en sus procesos de trabajo o en la cartera de productos. Pero un buen diagnstico debe atender a un enfoque proactivo, es decir, a las demandas que pueden surgir de la evolucin de la organizacin en el Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz futuro, a cambios previstos en su estructura, productos y procesos de produccin de bienes o servicios. Tambin ha de estar ligado a la estrategia y las polticas, considerando que la formacin es un excelente medio para llevarlas a cabo, y a la consideracin de que la formacin constituye un instrumento esencial para la gestin del cambio.
Qu son los recursos?

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que requieren para llevar a cabo la accin en la planeacin. se
Cmo se clasifican los recursos? Planeacin de recursos financieros

En la planeacin de recursos se requiere determinar cuales sern las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su distribucin para cada periodo. Por lo tanto, para fines de estudio se clasificaran los recursos en cuatro clases, que son: Recursos financieros, Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos tcnicos
Planeacin de Recursos Financieros.

Se refiere a los recursos de carcter econmico y monetario que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades . En la planeacin de recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz empresa, definir como se originan (o adquieren) y cual ser la asignacin (o aplicacin) de tales recursos. El buen funcionamiento es esencial para el xito de toda empresa. A travs de los presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estar disponible y cuanto requieran los planes formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se han determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de compras, presupuesto de costos de distribucin, etctera. El principal propsito del presupuesto financiero es la estimacin anticipada de los ingresos y egresos que tendr la empresa en un periodo determinado. Adems, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se podr determinar el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y mtodo de pago de obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y tambin de su escasez. Lo anterior se considera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del presupuesto financiero. Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran conseguir prstamos, es necesario revisar las operaciones, de manera que el financiamiento sea adecuado a las circunstancias especificas. Definir como se habrn de adquirir o generar lneas de crdito. Se refiere a la forma en que la empresa obtendr el financiamiento. La planeacin en la administracin abarca, principalmente, la seleccin de los medios de financiamiento, el manejo del crdito y la determinacin del capital de trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas de financiamiento; las mas comunes se pueden clasificar en: financiamiento a corto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo plazo mayores de 12 meses).

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan a una empresa constituye una importante decisin del proceso de planeacin y deber estar basada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyeccin o futuro. No existe una regla rgida y estricta para seleccin del medio de financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomar muy en cuenta; cuando se pretenden conseguir prstamos sobre bases econmicas sucede que los menos costosos implican restricciones o contienen requisitos indeseables. Asignacin de los recursos financieros. Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente saber a dnde se aplicarn tales recursos. A travs de la asignacin se estiman las cantidades de dinero que se erogarn en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta, as como de los distintos costos de distribucin. Esta asignacin se hace por periodos bien definidos en los distintos departamentos de la empresa.
Planeacin de recursos humanos

Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el nmero de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse tambin el incremento en los ingresos que se obtendrn al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos. La planeacin de los recursos humanos en trminos de ingresos y costos, requiere del uso de una "fusin de respuesta del personal". Una fusin

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Instituto Tecnolgico de Veracruz de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad especfica, con las respuestas obtenidas en esa actividad. Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeo. Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. La planeacin de recursos humanos en s, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. a la
Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos . A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos . El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Ventajas de la planeacin de los recursos humanos: Mejora la utilizacin de los recursos humanos. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economiza en las contrataciones. Expansin de la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. La demanda de recursos humanos. La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene lmites muy precisos.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Causas de la demanda: Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo . Algunas de estas causas son controlables por la organizacin, pero otras no. Desafos externos: 1. Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el desempleo, las tasas de inters. 2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin. 3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos. 4. Competencia. Decisiones de la organizacin: Las principales decisiones de la organizacin inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin constituye la decisin ms significativa. Por medio de l, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta significacin en las necesidades de recursos humanos. Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseo de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del pasado. Tcnicas para pronosticar. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias: Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
Requerimientos de recursos humanos.

Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos. Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin En el suministro interno, los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Existen varias tcnicas para promocin interna, algunas de ellas son: Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre su desempeo. Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al ao. Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas, indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potencial.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una contratacin externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles. No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin. Necesidades externas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Anlisis del mercado de trabajo. El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. Factores demogrficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles. Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situacin con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin. Depto. de Sistemas y Computacin
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Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos .
Planeacin de recursos materiales

La planeacin de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los objetivos y determina un curso de accin a seguir, de los siguientes elementos: 1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricacin, etc. 2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc. 3. Materiales de produccin: materia primas, materiales directos e indirectos.
Esquema de la Planeacin de Recursos Materiales
El objetivo de la planeacin de los recursos materiales es la utilizacin ptima de stos para la obtencin de una eficaz rentabilidad econmica. 1. Planeacin de las instalaciones. En la planeacin de una empresa se deben analizar los siguientes factores: Depto. de Sistemas y Computacin
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Eleccin de la localizacin de la planta, bajo las siguientes consideraciones: Determinacin de la regin: Proximidad del mercado, de los materiales necesarios, medios de comunicacin, servicios y condiciones climticas. Determinacin de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra, escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel de vida. Distribucin de la planta. La distribucin de la planta: tiene como objetivo establecer una disposicin de equipo y rea de trabajo que sea la ptima para la operacin a que se destina, para lo cual se debe cumplir con los siguientes requerimientos:

Integracin global de todos los factores que afecten a la distribucin. Mnimas distancias en el movimiento de materiales. Circulacin del trabajo a travs de la planta. Utilizacin efectiva de todo espacio Satisfaccin y seguridad para todos los trabajadores Disposicin flexible que pueda ser fcilmente reajustada
2. Planeacin del equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debe hacerse las siguientes preguntas: Cul debe ser el proceso lgico de produccin? Para seleccionar un determinado equipo de produccin, es necesario primero conocer cul va a ser el proceso, puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin de procesos de fabricacin dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios financieros de la empresa. Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin? Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan para la produccin, primero se debe calcular la capacidad de produccin con base en: Depto. de Sistemas y Computacin
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a) Pronstico de ventas y polticas de inventarios. b) Determinacin del nmero de turnos de trabajo c) Productividad de las mquinas Teniendo los datos anteriores se est en posibilidad de calcular el nmero de maquinas:
3. Planeacin de materiales. En la planeacin de materiales se consideran: Compras Transportes externos. Embarque, trfico, recibos o entrega. Transportes internos. Manejo de materiales. Almacenamiento de materiales. Control de inventarios. Compras. En la funcin de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes: Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniera. Cantidad. Segn necesidades de produccin. Tiempo. De acuerdo con programas de produccin. Precio. Conseguir las mejores condiciones segn el mercado. Transporte externo (embarque, trfico, recibos). El embarque se refiere a la preparacin de mercanca para su envi al exterior; el trafico es el transporte de mercancas y materiales que se reciben y entregan, y el recibo es la aceptacin de los artculos que llegan del exterior. Transporte interno (manejo de materiales). Mediante la adecuada aplicacin de un sistema de manejo de materiales es posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia del manejo de materiales:

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Disminucin del tiempo improductivo de los procesos de produccin , gracias a un movimiento y manejo ms rpido de los materiales. Reduccin de la fatiga humana Reduccin del tiempo ocioso de la maquina. Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de tiempo por el manejo de materiales. Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la intervencin del factor humano Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecnico apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos, tractores, gras, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc. Almacenamiento de materiales (control de inventarios). Un efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades de materiales adecuados para hacer frente a las exigencias de operaciones al costo mas bajo posible, se pueden establecer inventarios de: Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricacin del producto, sin haber sufrido cambio en su naturaleza. Materiales en proceso. Estos materiales tambin se usan en la produccin, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de caracterstica fsicas o qumicas. A estos materiales se les ha aadido un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento. Productos terminados. Son aquellos que ya estn en condiciones de enviarse al consumidor. Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la produccin pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas, lija, etc.) Equipo. Se incluye en ste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medicin etc.

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Planeacin de recursos tcnicos

A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos aos cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a la realizacin de una mayor diversificacin de productos y servicios nacionales. A fin de llevar a cabo una adecuada planificacin de los recursos tcnicos se debe enfocar en primer lugar el rea en donde se manifiestan fundamentalmente: Adquisicin de tecnologa. Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la consabida venta de tecnologa, conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro pas. Tal situacin se presenta en alto grado a travs de patentes y marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el pas cliente (Mxico), y si controlan la produccin y los mercados internacionales; adems provocan una fuerte sangra de divisas por conceptos de regalas por la concesin de patentes y marcas. Desarrollo en la empresa de su propia tecnologa. Durante los ltimos 20 aos, las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia tecnologa y como ejemplo de ello se puede citar a Petrleos Mexicanos, adems de otros organismos que desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la preparacin de tcnicos mexicanos en todos sus ordenes, tanto en el pas como en el extranjero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto. Capacitacin y desarrollo de personal. Uno de los medios que ms ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances alcanzados en esta rea por la psicologa industrial, misma que esta orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el encauzamiento hacia los puestos que pueden desempear las personas, aprovechando al mximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.

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3.5.4. Anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio . Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Se consideren reas como las siguientes: Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

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Anlisis de Portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Se deben hacer preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considerar: Anlisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, gremios, accionistas, comunidad. instituciones pblicas, sindicatos,
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Preguntarse: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? EVALUACION INTERNA Fortalezas Debilidades Que es lo que tiene mi empresa de bueno ? Que es lo que tiene mi empresa de malo ?
Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clsicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la calidad de los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posicin que ocupa la empresa, lo

146
Instituto Tecnolgico de Veracruz que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos clave. Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades crticas resulta de preguntar directamente lo siguiente: EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD
Fortaleza Qu favorece su aprovechamiento? Debilidad
EN EL CASO DE UNA AMENAZA

Fortaleza Debilidad Qu hace vulnerable a la empresa?
Qu permite Qu lo impedira o evitarla o lo limitara? neutralizarla?
De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de construir una posicin firme en aquellas reas dbiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organizacin. EVALUACION EXTERNA Oportunidades Que es lo que hay a mi alrededor de bueno ? Amenazas Que es lo que hay a mi alrededor de malo ? Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente ; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya estn presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse. El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas ms significativas contempla las siguientes etapas: 1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que se han dado en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro; 2. Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios 3. Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y, Depto. de Sistemas y Computacin
147
Instituto Tecnolgico de Veracruz 4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra. As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin a los retos de mayor relevancia. Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes niveles: Ambiente general: Aqu se colocan aquellos factores de carcter general que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organizacin, como son los cambios econmicos, sociales, polticos o legales. Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interacta, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio tambin representa una importante fuente de oportunidades y amenazas. Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podra ser una huelga o algn siniestro. Dentro del anlisis externo se realiza: Un anlisis de clientes, anlisis de la competencia, anlisis del mercado y anlisis del entorno. El anlisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratgico. Provoca que el Presidente de la compaa y el grupo de alta direccin desarrollen nuevas opciones o alternativas estratgicas y tomen distancia de los problemas operacionales del da a da. El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el anlisis del entorno.
Slo existe una definicin del propsito de un negocio: El propsito del negocio est fuera de la empresa.
CREAR UN CLIENTE

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Propsito fundamental del anlisis externo es identificar: Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando s de una respuesta estratgica apropiada. Amenazas: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carcter estratgico a tiempo. Cuestionamientos estratgicos: Estn relacionados con reas de incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un rea estratgica con necesidades crticas de informacin. Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hiptesis: Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos estratgicos, constituyen opciones estratgicas. El anlisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratgicas. Decisiones estratgicas (conceptos) Donde competir: Decisiones de inversin Cmo tratar a los negocios existentes? Invertir en su crecimiento Mantenerlos como estn Cosechar (mnima inversin) Liquidarlos Qu direcciones de crecimiento deben recibir inversin? Si la decisin es crecer, como hacerlo? Penetracin de mercado Expansin del producto Expansin del mercado Debe enterarse a nuevos negocios? Cmo competir: Directrices Funcionales? Depto. de Sistemas y Computacin
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Instituto Tecnolgico de Veracruz Cules deben ser las directrices funcionales? Directriz de posicionamiento, Directriz de segmentacin, Directriz de distribucin, Directriz de manufactura, Directriz de sistemas de informacin. Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles Cules son los factores clave de xito? Qu habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse? Decisiones estratgicas (ejemplos): Introduccin de nuevos productos Introduccin de nuevos procesos Nuevos negocios/empresas Expansin de capacidad instalada Cierre de un negocio/producto Introduccin a nuevos mercados Decisiones de desarrollo tecnolgico Alianza estratgica Adquisiciones y fusiones Venta de una empresa Entrar al mercado de capitales Acciones a tomar ante un cambio brusco e inesperado de la paridad de la moneda.

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Decisiones estratgicas: En qu competir Cmo competir Bases para competir Anlisis externo
Decisin de invertir Directrices funcionales Ventajas competitivas sostenidas (Habilidad)
Identificacin: Oportunidades Amenazas Cuestionamientos
Anlisis: Necesidades crticas de informacin
Estrategias de respuestas
Al conjuntar los resultados del anlisis externo e interno se han configurado los retos para los que se debe preparar la organizacin en los siguientes trminos:
Qu cambio se prevn en el medio ambiente Que probabilidad de ocurrencia se les atribuye Cules son las oportunidades y amenazas que se visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse En qu grado impartiran a la organizacin y Cul es la capacidad de respuesta de la empresa Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas: Estructurar un plan de accin bien definido, con un carcter ofensivo para aprovechar las oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas. Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja: La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habra que estudiar si es viable su fortificacin o si es necesario salir; para una oportunidad las opciones seran fortificar o dejar pasar.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta: Dado que est preparado para unas remotas oportunidades o amenazas, lo que se sugiere un monitoreo menor para actuar en su momento. Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas: Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que su aparicin resultara catastrfica; si se trata de una oportunidad se sugiere un monitoreo menor para decidir en su momento. Concentrarse en factores clave Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos clave; el segundo radica en descubrir qu distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas. Este pensamiento lleva a determinar las caractersticas de la organizacin teniendo como resultado un estudio y autoconocimiento de la misma.
Matriz dofa(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado). La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

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Instituto Tecnolgico de Veracruz Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz estrategias: FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

153
Oportunidades y Amenazas.
EJEMPLO
Las sesiones de trabajo realizadas nos han permitido identificar las oportunidades y amenazas que en la actualidad y en un futuro prximo pueden afectar al funcionamiento y resultados del Departamento, que se sintetizan en el siguiente cuadro. OPORTUNIDADES
Relaciones internacionales Relacin Universidad econmico Entorno socio-
AMENAZAS
Financiacin deficiente Disminucin en el nmero de alumnos Competencia entre Universidades, departamentos y ciclos formativos Eliminacin de las asignaturas instrumentales de Informtica en otras titulaciones Continuo cambio de la legislacin universitaria Falta de implicacin de las empresas
Necesidad de profesionales en Informtica Auge econmico del entorno (PITA,.) Potenciacin de los cursos de postgrado y de enseanzas propias Crecimiento demogrfico
Fortalezas y Debilidades.
Del mismo modo, se han identificado las fortalezas y debilidades internas del Departamento en la actualidad. Se esquematizan en el siguiente cuadro: FORTALEZAS
Personal joven, dinmico y profesional Adaptabilidad al cambio Grupos de investigacin consolidados Departamento numeroso Abierto a la innovacin Individualismo Falta de cursos de actualizacin de los miembros Infraestructura insuficiente en docencia, en investigacin y servicios Plantilla no estable Dbil manejo de otros idiomas Escasa movilidad del profesorado Espacio insuficiente, tanto en entornos comunes como en lugares de trabajo
DEBILIDADES

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Criterios para los Objetivos.

Factible. Los directivos no deben establecer objetivos poco prcticos o

Aceptable. Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables

Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las

Comprensible. Los objetivos deben establecerse con palabras muy

Obligacin. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los

Participacin De Las Personas. Los mejores resultados se logran cuando

Relacin. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los

Determinar los objetivos

Poner en prctica y ejecutar la estrategia

Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos.

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