1

ANALSIS ORGANIZACIONAL MODULO N I. IMGENES DE LA ORGANIZACIN (G. Morgan) Captulo II. La Mecanizacin toma el mando. La Organizacin como Mquina Las mquinas, ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Segn el punto de vista de muchos, la mecanizacin ha trado beneficios, pasando la humanidad de competidora con la naturaleza, a aduearse de la misma. Para otros, se ha pagado un alto precio por el proceso mecnico y citan como ejemplos: la transformacin del trabajo artesanal en factoras, el cambio entre la comunidad rural y la masificacin urbana, la degradacin del medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espritu humanista. La perturbadora influencia de las mquinas, todava contina. El empleo de ellas, ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad. Cada vez ms aprendemos a emplear la mquina como una metfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisin exigida a un reloj. En muchas organizaciones, un tercio de trabajadores reemplazan a otro en una actividad tan metdica que el trabajo contina ininterrumpidamente (24) veinte y cuatro horas todos los das del ao. Normalmente, el trabajo es metdico y repetitivo. Ejemplo de ellas, pueden ser: La Gran Factora. Las Grandes Oficinas: que devoran formularios de papel (redacciones de seguros, ingresos a devolver, cheques, etc.). Se disean como mquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas de esa mquina. Los Restaurantes de Comida rpida y otras organizaciones de servicios trabajan con principios similares, donde cada accin est planificada al minuto, incluso tareas donde la interaccin personal concierne a otras personas. Se les advierte a los empleados que el trato a los clientes debe ser de acuerdo con un detallado cdigo de instrucciones y se les vigila durante su realizacin. Las sonrisas, los saludos, los comentarios o sugerencias aparentemente ms naturales de los empleados estn normalmente programados y controlados por la compaa de forma que produzcan los mismos resultados como si fueran autnticos. Esto nos indica el grado de mecanizacin, de observacin y de evaluacin a que puede llegar una simple tarea de atender a un cliente. (Ver cuadro) Mquinas. Pensamiento Mecanicista y el Surgir de la Organizacin Burocrtica. Las Organizaciones que han sido diseadas y operan como mquinas se las denomina Burocracias. Pero muchas de stas, se burocratizan en el algn grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto bsico de lo relativo a una

2 organizacin. Por lo general, cuando hablamos de organizaciones tenemos en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. Hablamos, entonces, sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Pensamos a las organizaciones como mquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y previsible. En ciertas circunstancias, un modo mecanicista de la organizacin puede conseguir las bases de una operacin efectiva, pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Por ello, es importante comprender cundo y cmo estamos empleando este tipo de pensamiento. Uno de los mayores retos que han encarado las organizaciones modernas ha sido el sustituir esta clase de pensamiento por ideas y mtodos frescos. Los Orgenes de la Organizacin Mecanicista. Las Organizaciones, son instrumentos creados para conseguir fines. La palabra Organizacin, deriva del griego organon es decir instrumento. Desde luego que ideas como objetivo, tareas, fines son conceptos fundamentales de la organizacin. Los instrumentos son dispositivos mecnicos que nos ayudan en la realizacin de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin. Esta instrumentalizacin es evidente en las prcticas de las Primitivas Organizaciones Formales, as se construyeron las pirmides, los imperios, las catedrales y ejrcitos. Pero es con la Revolucin Industrial, cuando los conceptos de Organizacin se mecanizan. Para el buen rendimiento de las mquinas se requiere que las organizaciones se adapten a las necesidades de las mquinas. Con la revolucin industrial encontramos un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinizacin de la vida en general.

La divisin de las tareas en el trabajo preconizada por A. Smith en su libro Las Riquezas de las Naciones- intensific e increment la especializacin en la fabricacin,
buscando la eficiencia mediante la reduccin de la propia discrecin de los trabajadores a favor del control de las mquinas y de ellos por sus supervisores.

Mucho se aprendi de lo militar, que en los tiempos de Federico de Prusia lleg a tener un prototipo de organizacin mecnica. Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes y muecos automatizados, y se propuso transformar su ejrcito en un instrumento fiable y eficiente. Introdujo reformas con el objeto de reducir sus soldados a autmatas. Impuso rangos y uniformes, la ampliacin y normalizacin de ordenanzas, aument la especializacin de las tareas, el uso de equipo estndar, cre un lenguaje de rdenes y una sistemtica instruccin en los ejercicios militares. Su objetivo fue modelar un ejrcito que funcionase por medio de fracciones estandarizadas. Estos procedimientos permitieron que las fracciones se forjaran casi a partir de materia prima, as las fracciones podan ser reemplazadas cuando fuera necesario. Esto aseguraba que su mquina militar operara ordenadamente. Federico de Prusia foment el principio de que a los hombres haba que ensearles a temer ms a sus jefes que al enemigo. Posteriormente, desarroll la separacin entre las funciones de mando y las de asistencia. Muchas de estas ideas y prcticas han sido relevantes en la resolucin de los problemas creados por el desarrollo de los sistemas de produccin en las fbricas y se adoptaron a lo largo del s. XIX, por empresarios esforzados en encontrar formas organizativas conforme a las tecnologas de las mquinas. La nueva tecnologa vino aqu acompaada y reforzada por la maquinizacin del pensamiento y la accin humana. Durante el s. XIX se hicieron intentos para promover y codificar las ideas que condujeran a una eficiente organizacin y gestin del trabajo. A. Smith, ideo la divisin del trabajo, E. Whitney, mostr el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas intercambiables,

3 Ch. Babbage, public un tratado abogando por la aplicacin cientfica a la gestin y a la organizacin, recalcando la importancia de la planificacin y la divisin del trabajo. No obstante, estas ideas fueron desarrolladas y estructuradas en el s. XX, en una Teora

General de la Organizacin y la Direccin.

Max Weber, observ el paralelismo entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de las formas burocrticas de la organizacin. La burocracia rutiniza los procesos de administracin exactamente como la mecanizacin rutiniza la produccin. Defini a la Burocracia como una forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la divisin de las tareas, de la supervisin jerrquica y de detalladas reglas y regulaciones. Max Weber, observ que la burocracia tena el potencial para rutinizar y mecanizar todos los aspectos de la vida humana erosionando el espritu y la capacidad de accin espontnea. Reconoci que podra socavar formas de organizacin ms democrticas. Un grupo de tericos y prcticos de Norte Amrica y Europa sentaron las bases de la llamada Teora Clsica de la Gestin Cientfica, abogaron por la burocracia y dedicaron sus energas a clarificar los principios y mtodos a travs de los cuales esta clase de organizacin podra conseguirse. Mientras los tericos se centraban en disear la organizacin en general, los ltimos se dedicaban al diseo y la direccin de los trabajos individualmente. Teora Clsica de la Organizacin: Diseo de Organizaciones Burocrticas. Los autores ms importantes de la Teora Clsica de la Organizacin fueron: H. Fayol, F. W. Mooney y L. Urwick. El tema bsico de su pensamiento est en la idea de que la gestin es un proceso de Planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sentaron las bases de muchas tcnicas de organizacin modernas, como la Direccin por objetivos, Sistemas de Planificacin, Programacin, Presupuestos (PPBS) y otros mtodos de planificacin y control racional. Cada terico codific su perspicacia, obteniendo una combinacin de los principios militares y mecanicistas. (Ver Cuadro). Si implantamos estos principios llegaremos a un Modelo de Trabajo definido precisamente y organizado de una forma jerrquica, a travs de unas lneas precisas de mando y comunicacin. Estos tericos, disearon la organizacin como si hubieran planeado una mquina. Cuando diseamos una mquina, lo primero es definir unas redes de partes interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos definidos de rigidez y resistencia. Ahora bien, el diseo de la organizacin, fue concebido, entonces, como una malla de partes: los departamentos funcionales (tales como produccin, comercial, finanzas, personal, investigacin y desarrollo), que se hace a su vez ms espesa con nuevas mallas (de definicin previa de trabajos). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a travs de una cadena de mando (cada hombre un solo jefe). Esta organizacin est estructurada para trabajar tan exactamente como sea posible, a travs de patrones de autoridad, en trminos de responsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar rdenes y exigir obediencia. Los patrones de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las actividades en una direccin y potenciarlas en otras. Para la debida atencin a los patrones de autoridad (y a los procesos generales de direccin, disciplina y subordinacin del individuo al inters general), cada orden emitida desde arriba

4 de la organizacin podra viajar a travs de un determinado camino y crear un determinado efecto. Estos principios son bsicos, tanto en las burocracias centralizadas, como la forma modificada de la organizacin fraccionada, donde varias unidades pueden trabajar de una manera semi-autnoma bajo la supervisin y control de una autoridad superior. Los Tericos de la Organizacin Clsica reconocieron la necesidad de reconciliar los requerimientos contrapuestos de la centralizacin y la descentralizacin para conseguir una flexibilidad apropiada en las diferentes partes de una organizacin extensa. La habilidad de modificar esta clase de descentralizacin ha ido avanzando a travs del desarrollo de tcnicas de organizacin (como MBO y PPBS) y el diseo de sofisticados sistemas de gestin de la informacin (MIS) que se utilizan a menudo para establecer el control de arriba abajo preconizado por las teoras clsicas. El empujn de la Teora Clsica y su moderna aplicacin consiste en sugerir que las organizaciones deben o deberan ser sistemas racionales que actan tan eficientemente como sea posible. Los tericos clsicos prestaron poca atencin a los aspectos humanos de la organizacin, aunque reconocieron la necesidad del liderazgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espritu de equipo y algunos otros factores que influyen en la motivacin humana, la organizacin como tal fue abordada como un problema tcnico. Los tericos clsicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio entre los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin, especialmente en los procedimientos de capacitacin y seleccin del persona, aunque la principal preocupacin fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organizacin mecanicista. La Direccin Cientfica. F. Taylor, fue el pionero de lo que hoy conocemos como la direccin cientfica. A su muerte, en 1915, se haba ganado la reputacin de El mayor enemigo del trabajador. Sus principios de la direccin cientfica han sido piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad del s. XX y muchos prevalecen actualmente. Taylor abogaba por (5) cinco principios, que se presentan a continuacin: Delegar toda la Responsabilidad de la Organizacin del Trabajo que ha de hacer el Trabajador al Directivo: el directivo deber pensar en todo lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas de la realizacin al trabajador. Utilizar Mtodos Cientficos para determinar el modo ms eficiente de realizar el trabajo: analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificando el modo preciso como debe realizarse el trabajo. Selecciona la Mejor Persona para realizar el Trabajo analizado. Instruir: al trabajador para hacer el trabajo eficiente. Controlar el Rendimiento del Trabajador: para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos. Para la aplicacin de tales principios, se inclin por el estudio-de-tiempos-actividades como un medio de analizar y normalizar las actividades. El mtodo cientfico lo aplicaba

5 para las observaciones y mediciones, hasta la ms rutinaria de las tareas, para encontrar el mejor mtodo de realizacin. Destacados modelos de su mtodo cientfico se encuentran en numerosas fbricas, oficinas, organizaciones de ventas al por menor. Por ejemplo: en las cadenas de comidas rpidas, el trabajo est organizado hasta el ms mnimo detalle en base al anlisis de la totalidad del proceso de produccin, para encontrar el proceso ms eficiente y despus adiestrar al personal para realizarlo de una forma precisa. Todo lo que hay que pensar lo hacen los directivos y analistas, dejando el hacer para los empleados. Igual mtodo de anlisis del trabajo lo encontramos en las fbricas de produccin en serie, convirtiendo a los trabajadores en meros sirvientes de las mquinas, siendo stas las que toman el control y marcan el paso del trabajo. Observamos, tambin, estos mtodos en la organizacin de oficinas a travs de los proyectos de organizacin y mtodos y de anlisis del trabajo. Estos proyectos desmenuzan tareas complejas en componentes muy especializados que realizan diferentes empleados. As, el proceso de solicitud de la reclamacin de una pliza de seguros, un empleado ser el responsable de comprobar la exactitud de los hechos, otro iniciar el proceso de evaluacin de los datos, y as sucesivamente. El efecto de la direccin cientfica, en el mundo del trabajo, ha sido enorme, incrementando la productividad varias veces, acelerando la sustitucin de los expertos artesanos por inhbiles trabajadores. El crecimiento de la productividad se ha conseguido, a costa de un gran esfuerzo humano, reduciendo muchos trabajadores a autmatas. Los problemas humanos como resultado de tales mtodos, han sido evidentes, especialmente los creados por la tecnologa de la produccin en serie. Por ejemplo: cuando H. Ford estableci su primera lnea de montaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos en su famoso cinco dlares al da fue capaza de estabilizar la situacin del trabajo y persuadir a los trabajadores. En los periodos de alto empleo, los trabajadores rehuan la lnea de montaje. Para mucha gente, el trabajar en una lnea de montaje es simplemente alienante. Cuando General Motors decidi elevar la eficiencia en una planta de Lord Town en los finales de los 60, la velocidad establecida de la lnea de montaje pas de 60 a 100 coches por hora. En el nuevo horario cada trabajador tena 30 segundos para realizar al menos (8) ocho operaciones diferentes. El principio de la separacin entre la planificacin y diseo del trabajo y de la ejecucin del mismo, es el elemento ms trascendente del mtodo de Taylor para la direccin. Efectivamente, apart a los trabajadores, segn una separacin entre las manos y el cerebro. No se supone que piensas, hay otras personas a las que se les paga para pensar en esto. Los hombres no eran ms que manos o mano de obra, la fuerza o energa para impulsar la mquina organizacional. Se requiri que la realizacin de los trabajos fuera simplificada hasta el ltimo grado, con el objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, fciles de instruir, fciles de supervisar y fciles de reemplazar. Con el paso de los aos, este sistema se ha ampliado y refinado. Por ejemplo; sus contemporneos Frank y Lillian Gilbreth han llevado a cabo importantes estudios de la motivacin y rendimiento del trabajo humano, se centraron en el aspecto de la actividad laboral, diseando trabajos para conseguir la mxima eficiencia con el mnimo esfuerzo.

La esencia de la mecanizacin descansa en reducir los procesos complejos a un conjunto de movimientos separados, que pueden ser reproducidos mecnicamente.
El Taylorismo es tanto un control general sobre el taller como un medio para la obtencin de beneficios.

6 Mientras a Taylor se le ve normalmente como el villano, es importante destacar que en realidad slo fue parte de un amplsimo pensamiento social que abarc la vida mecanicista en general. Las formas del Taylorismo estn impuestas en nosotros mismos al aprender a desarrollar tipos especiales de pensamiento y accin y de formacin de nuestros tiempos conforme a un ideal preconcebido. La caracterstica diferencial del Taylorismo, no es el hecho de que intentara mecanizar la organizacin del trabajo y las personas, sino el grado en que fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y confiables como los robots que ahora los reemplazan. Ventajas y Limitaciones de la Metfora de la Mquina. Establecer unos objetivos e ir por ellos. Organizar racionalmente, eficientemente y claramente. Especificar cada detalle para que cada uno est seguro de la tarea que debe realizar. Planear, organizar, controlar. Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre una organizacin o del modo en que valoramos y comprendemos la prctica organizacional. Para mucha gente es casi una segundo naturaleza el organizar, estableciendo una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por lneas de

rdenes, comunicaciones, coordinacin y control.

ORGANIZAR

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEFINIDAS Lneas de rdenes Comunicaciones Coordinacin Control

Cuando un Directivo disea una organizacin, lo hace creando una estructura de tareas en las cuales las personas pueden despus encajar. Los Tericos Clsicos de la Direccin y de la Direccin Cientfica fueron pioneros y ofrecieron a los Directivos la mejor manera de organizar, creyeron que haban descubierto los Principios de la Organizacin, los cuales, si seguan, resolveran, los problemas de la direccin para siempre. Ahora, slo tenemos que observar una organizacin contempornea para ver que estaban completamente equivocados en su visin.

7 Las imgenes y metforas solo crean un punto de vista parcial. Nos incitan a ver y comprender el mundo desde una perspectiva que nos desalentara vindola desde otro lugar. Esto es lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las frmulas mecanicistas de la organizacin. Para comprender una organizacin racional, procesos tcnicos, imagenera mecnica, se tiende a relegar los aspectos humanos de la organizacin y pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organizacin son ms completas, inseguras y difciles que aquellas que pueden realizarse como mquinas. Las ventajas y limitaciones de la metfora de la mquina como una metodologa de la organizacin son un reflejo de las ventajas y limitaciones de la organizacin mecanicista en la prctica. La formulacin mecanicista de una organizacin, trabajar bien, en las condiciones en las cuales las mquinas trabajan bien: Cuando existe una tarea lineal para realizar. Cuando exista un entorno que asegure que el producto realizado ser el esperado. Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez. Cuando la precisin es una premisa. Cuando la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte como se le ha asignado. Por ejemplo: la Cadena de Hamburguesas Mc Donal s. Esta firma tiene mecanizados todos sus productos, registrados en sus establecimientos repartidos por todo el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuidadosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda la exactitud que puede dar la Ciencia de la Hamburguesa (esta firma tiene su propia universidad para ensear esta ciencia a sus directivos y mandos, tiene un manual de operaciones detallado para la gua de los establecimientos en las tareas diarias del sistema Mc Donal s). La firma es un paradigma en la adopcin de los principios de Taylor. Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las frmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o servicios y descentralizando la implantacin con un alto grado de control. El empleo de mtodos cientficos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la seleccin del personal y los planes de instruccin, y los sistemas de evaluacin de trabajos normalmente componen la receta del xito en organizaciones donde la precisin, la seguridad y la claridad sean las premisas. Estas organizaciones son lugares aptos para implantar las frmulas mecanicistas con xito. No obstante, la frmula mecanicista tiene severas limitaciones, entre otras: Pueden crear frmulas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias. Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites. Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables, por ejemplo: los intereses de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organizacin.

8 Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles ms bajos de la escala jerrquica. Las Organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cambios de circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones. El cambio de circunstancia requiere diversos tipos de acciones y de respuestas. La flexibilidad y capacidad de acciones creativas es ms importante que la eficacia. La compartimentacin creada por las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerrquicos, funciones, roles y personas tienden a crear barreras y escollos. Por ejemplo: cuando nuevos problemas surgen, se ignoran porque no hay respuestas preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias, necesitando numerosas reuniones y comits ad-hoc. Los cuales tienen que ser planeados como rellenos ms que para romper el normal modo de operacin. Los problemas de falta de inactividad y falta de coordinacin son corrientes. La informacin llega distorsionada y el personal oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del problema por miedo a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al mando de las organizacin, se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de las que no se tiene idea de cmo hacerlas, son forzados a delegarlos en tareas especiales o equipos de comits expertos, que, puesto que son ajenos a los problemas concretos, incrementan aun ms los retrasos y las insuficiencias de la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar de circunstancias se agrava ms todava por el alto grado de especializacin en las diferentes tareas funcionales dentro de la organizacin (produccin, comercial, ventas, financiera). Como resultado de las acciones emprendidas por un elemento de la organizacin se acarrean consecuencias negativas para otros, por lo que cuando un elemento acaba trabajando cambia los intereses de otro. Estos problemas se originan, por el hecho de que las definiciones mecanicistas de la responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la organizacin que adoptan actitudes negligentes e incuestionables tales como: No es mi trabajo ocuparme de esto, Esto es responsabilidad suya, no ma, o Yo slo hago lo que me han dicho. Aunque se vean como actitudes de los empleados, son inherentes a la frmula mecanicista de la organizacin. La descripcin detallada de las tareas es un arma de doble filo, que crea problemas, cuando la organizacin encara circunstancias cambiantes. La organizacin jerrquica de tareas estructura la idea de que el control debe ser ejercido sobre todas las partes de la organizacin para asegurarse de que se est haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras formas de jerarquas de control no solamente controlan la labor de los trabajadores, tambin quitan responsabilidad a los mismos. La Racionalidad que fundamente el diseo mecanicista es la que puede describirse como Racionalidad Funcional o Instrumental derivada de la forma en que el personal y las tareas cumplen juntos un determinado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial donde el sistema alienta al trabajador a determinar si lo que est haciendo es apropiado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. La Racionalidad como tal requiere acciones que estn informadas por la inteligencia y la conciencia de la situacin completa, en tanto que, la Racionalidad Burocrtica es mecnica. La Racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecanicistas desprecian la iniciativa. La gente, en una burocracia, que cuestiona la utilidad de las prcticas convencionales no es bien vista. Por ende, reina la

9 apata cuando los trabajadores aprenden a sentirse importantes sobre problemas que colectivamente comprenden y podran resolver. El desarrollo de sus objetivos e intereses socavan la habilidad de la organizacin, en alcanzar sus objetivos primarios. La especializacin funcional, que se supone es un sistema de cooperacin se vuelve un sistema de competicin. La estructura jerrquica, no solamente es una red de tareas y roles, sino tambin un sistema de promocin, donde los individuos compiten por las limitadas plazas ms altas de la jerarqua. La competicin tambin ocurre porque los recursos disponibles en la organizacin son limitados. Como consecuencia, la organizacin mecanicista puede producir un comportamiento que puede resultar irracional para el conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas actividades especficas (por ejemplo: el departamento comercial). Las Organizaciones Formales a menudo se dirigen para conseguir objetivos no formales que pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundamentos del diseo organizacional. Las Frmulas mecanicistas de la organizacin han resultado increblemente populares, en parte a causa de su eficacia en la realizacin de numerosas tareas, pero tambin por su capacidad de reforzar y sustentar particulares modelos de poder y control. La metfora de la mquina tiene un atractivo especial entre los grupos de individuos que desean ejercer un estrecho control sobre las personas y sus actividades como tal. Sin embargo, puede haber una pequea duda sobre la creciente tasa de flujos y cambios sociales que traern muchos problemas a las organizaciones basadas en diseos mecanicistas.

Bibliografa:
Gareth, Morgan Imgenes De La Organizacin Alfaomega Madrid 1990 Mario, Krieger, 2001. Sociologa de las Organizaciones. Universidad de Buenos Aires. Ed. Prentice Hall.