Emília ensina controle de custos

Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004
O autor Franco Luise d, aqui uso ao seu humor para atenuar a seriedade do tema Controlo de Custos. Esta abordagem descontrada, no por isso menos tcnica. Consegue sim, de um modo mais srio, pr-nos a pensar sobre o dia-a-dia da profisso de quem est relacionado de algum modo com a gesto de uma cozinha ou pastelaria. De profissionais a estudantes, este livro interessa a todos, mesmo aos que pensam em abrir o seu prprio restaurante. O que nos move uma viso positiva e de mudana. E esta a abordagem inaugural para as Edies do Gosto, na publicao de ferramentas de carcter no peridico, complementares ao papel que tem a INTER MAGAZINE Revista Profissional de Hotelaria e Restaurao, tambm por ns editada. Para que o profissional saiba mais, para que saiba connosco.
Ttulo: Emlia e o Food Cost Autor: Franco Luise Editor: Paulo Amado Editora: Edies do Gosto Coordenadora Adjunta do projecto: Mnica Musoni Traduo do Italiano: Fabrcio Marques Reviso: David Espanca, RC e MM Ilustraes: Rui Lacas Fotografia do Autor: Humberto Mouco I INTER MAGAZINE Design Grfico e Paginao: Patrcia Pereira I Rui Jacinto Impresso: Phalempin Edies do Gosto Reservados todos os direitos de autor. Esta publicao no pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo electrnico, mecnico, fotocpia, gravao ou outros, sem prvia autorizao escrita da Editora e do Autor. Edies do Gosto - Publicaes Lda. Calada do Cardeal, 16 B 1100-116 Lisboa eg@e-gosto.com Telefone: +351 218822 992 Fax: +351 218884504 ISBN 972-99394-0-3 Depsito Legal n. 218565/04 Ento? Acham que o chefe Franco teve este trabalho todo para agora ser copiado? Sim ao Original. No cpia! A Federika e Erika, por todas as histrias que me fizeram recontar quando eram pequenas, Ao Giorgio, por ter-me pedido para o escrever, Ao Sandro Fabris, por me ter ajudado a pr o nariz fora da cozinha, A Emlia, pela inspirao, Ao Lapa Palace Lisboa, por ter mudado a minha vida. EL.
PREFCIO
Helmut Ziebell de Cozinha Um papel mais importante importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gesto da cozinha e no apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como tendncia o facto de haver hotis que tm um Director de Cozinha a par de um Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo Coordena Operao e o Director Coordena o ciclo global do incio ao fim da cadeia na restaurao. No posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental para todos e que no podemos esquecer, falo da sade na gastronomia. Isto porque h muitas pessoas que admiram mais a sua sade do que as fantasias dos cozinheiros. O sabor um hbito adquirido. Se considerarmos as consequncias das doenas alimentares, como alguns dos acidentes cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as gorduras e o sal na sade natural que se pergunte se a cozinha que nos sabe bem boa para a nossa sade?! Face s circunstncias da vida de hoje em dia, da falta de exerccio, das cidades e os escritrios com os seus ares condicionados e aquecimentos a alterar a nossa imunologia. Perante as reaces do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades energticas negam-se os pressupostos em relao a certos alimentos. A vida no a mesma, a alimentao no pode ser a mesma. E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser verstil. Naturalmente, no conhecimento dos alimentos e suas propriedades, mas tambm na relao humana, nas restantes relaes pblicas e na gesto. Este livro do Chefe Franco um grande passo para alertar o mercado e os seus profissionais e empresrios, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha est na gesto. verdade que no exerccio da profisso, um cozinheiro tem de reflectir todas as suas qualidades e todas as suas capacidades mas no final o que conta o dinheiro. H cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de arte mas meus amigos, os eventuais elogios do cliente no pagam o fornecedor, nem os impostos, nem a energia. O cozinheiro, independentemente da sua posio tem de se assumir tambm como um tcnico. preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode racionalizar as horas de trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos, ter ateno aos consumos de energia, por exemplo. No esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados no s luz da combinao gastronmica mas tambm dos oramentos para a melhor execuo financeira. Agora esta mudana possvel se o Chefe tiver para alm da vontade, o seu tempo para estas tarefas essenciais. Aqui o problema pode ser da gesto do tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a entidade patronal tem de ser sensvel caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ningum melhor do que o Chefe para explicar entidade patronal como pode ser melhor o aproveitamento do seu tempo em tarefas mais rentveis para o objectivo da melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa ajuda. Leia-o com ateno. Lisboa, 9 de Outubro de 2004
INTRODUO Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha? Era uma vez, num restaurante em Cascais/ uma cozinheira desesperada... Ooppss! Peo imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que est a pensar. Est a perguntar se abriu a pgina certa do livro certo, ou ainda se quem o escreveu completamente parvo. Pelo hbito de estar em frente a fornos, a ouvir as implicaes dos meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os directores com os seus pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente s. Se jovem, dou-lhe alguns anos e depois conversamos; se um colega de longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de tudo, no posso reclamar: superei os quarenta, vi muitas coisas, viajei, salvei-me a tempo de uma relao que poderia ter sido desastrosa, consegui uma posio digna no aspecto profissional, tenho uma casa, dois ces, e duas sobrinhas que me do o brao a torcer. Trabalho com paixo e, parte de algumas chvenas de caf em excesso, no uso drogas ou excitantes qumicos para procurar inspirao ou novos estmulos. Sou um Chefe antiga, um pouco chato; aceito com m vontade o piercing (mas que moda essa de se furar por todos os lados?!) e as tatuagens, que me irritam tremendamente ao v-las no brao de um cozinheiro (visto que est to na moda, digo aos meus meninos para as fazerem em lugares onde no se vejam). Algumas vezes tenho medo somente de... Caramba, s h pouco ultrapassei os quarenta e estou a entrar em paranias? Talvez seja o resultado de anos em frente ao lume, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era cmodo ficar sempre ali, atrs dos fornos, a trabalhar pelo bem dos clientes! Pessoas que nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha! Que nunca procuraram nos gabinetes da chefia as respostas para as suas perguntas mais bvias: Quanto vale o meu trabalho? Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salrio, porque me dizem que custa muito? Quantos de vocs se vem reflectidos nesta imagem? Muitos! Eu sei muito bem, pois tambm passei por essa fase, acreditem, e tambm era muito incmodo. Caros colegas, isso um filme visto e revisto que me d mesmo nuseas: o Director que entra na cozinha (houve tempos em que isso no era permitido, mas sabe que os tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mo e com um sorriso irnico e me diz "Chefe, temos de fazer alguma coisa, temos de cortar nos custos: o seu Food Cost muito alto!" Cortar...? Cozer...? Estou a trabalhar num alfaiate!? O bom de tudo isto que no do uma motivao concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a situao, dizendo
somente que deve baixar este custo e aquele... maldito Food Cost! voc que est a errar tudo ou h mais alguma coisa que no est bem? Por que parte tenho de comear? Possivelmente, ningum o ajudar a resolver estes problemas! No fundo, sou italiano, Food Cost uma palavra estrangeira, de que pas vem, e o que quer dizer? A srio que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, ento devo ser eu que trabalhei com as pessoas erradas, peo imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se o contrrio, e vem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar. Os seus Directores no so, no fundo, pessoas ms. No h malcia neles, se decidem t-lo longe das suas decises e dos seus oramentos. Muitos deles pensam que os seus interesses so, acima de tudo, as lindas mulheres (e a uma certa parte fsica delas), ou mesmo a sua equipa de futebol favorita. J trabalhou com Directores que vem a cozinha como o fumo nos olhos e a descrevem como um "mal necessrio"? J me vi assim, infelizmente! E s Deus sabe o quanto partilhei das suas ignorncias. E ns, o que estamos a fazer? Ficamos ali, restritos nossa estufa, espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou reestruturamos os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinmicos e conscientes da nossa importncia, fazendo isso sem arrogncia e presuno?! No final de contas, se no conhecemos a parte econmica da nossa cozinha, a culpa s nossa e da respectiva educao. Durante muito tempo, estivemos relegados s cozinhas, muito preocupados em criar novos pratos, sem saber valoriz-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos vend-los. A verdade que, ns cozinheiros, adoramos raciocinar com o corao, somos pouco racionais e tomamos decises mais com a alma do que com o raciocnio econmico. E isso importa muitssimo, especialmente no momento em que passamos a ter
responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer para conseguirem equilibrar as contas no final do ms? Eram grandes cozinheiros, melhor ainda, grandssimos! Isto at ao momento em que no precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Enfim, caros colegas, admito que era um deles. Quando aceitei o posto de Chefe, pensava que sabia fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei concluso que toda a minha experincia passada era como um grande livro, no qual no conseguia. Encontrar a pgina com a resposta para os meus problemas. Voltei atrs, procurei preencher as minhas lacunas e, com grande determinao, investi na minha pessoa, sacrificando o meu perodo de frias para estudar na Cornell University e na Ecole Hteliere de Lausanne. Conhecia as minhas carncias, no lhes escondo que me envergonhava at morte. Como que a minha cozinha no competitiva a nvel econmico? O que h de
errado? Maldio. No me digam que nesses anos errei em tudo! S agora admito os meus erros e peo perdo por no t-lo feito antes. No fao a mnima ideia se algum de vocs j passou ou estar a passar pela mesma situao. Do que vejo por a, parece-me um "mal comum" e pelos vistos posso ficar em boa companhia. H alguns meses, fiz a promessa de dividir uma boa parte dos meus conhecimentos, no que respeita ao Food Cost, com o resto da minha brigada. No fundo, qual a caracterstica fundamental para um bom lder, seno aquela de transmitir os seus conhecimentos? O resultado isto que tem nas mos, um dossier que (espero) possa ajudar a descobrir uma face diversa da sua cozinha. Quem o escreve um cozinheiro e, como tal, foi utilizada uma linguagem fcil e compreensvel. Ao faz-lo, perguntei-me inmeras vezes sobre como apresentar um assunto to srio, sem cair no tdio total. Pensei que podia apresent-lo como uma grande histria, onde uma cozinheira e o seu marido pasteleiro, depois de anos e anos de trabalho e sacrifcio, se encontram no comando da cozinha de um ptimo restaurante. A direco do restaurante est muito contente com a qualidade da comida em geral, mas j nem tanto com os custos, deixando boa parte da responsabilidade nas mos dos nossos protagonistas. um pouco o que acontece na vida real, uma situao tpica que, ns cozinheiros, vivemos diariamente. Escrevi-o nas pausas do trabalho, entre um banquete e outro e nos fins-de-semana que tive livres. O que vo encontrar aqui apenas aquilo que acredito poder ser til, sem insistir em palavras difceis. Fico realmente feliz se "Emlia e o Food Cost" lhes servir de um modo prtico e se a sua leitura lhes causar interesse. No tenho a veleidade de lhes poder mudar a vida, no entanto, caso consiga despertar-lhe interesse pelo argumento, creio que o meu objectivo ser mais do que alcanado. Boa leitura! Lisboa, Agosto 2004 Franco Luise
PROBLEMAS NA COZINHA Depois de anos de convivncia profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova aventura profissional. D-me sempre um imenso prazer receber os meus velhos colaboradores. J vi passar dezenas de cozinheiros pelas minhas cozinhas. H aqueles que ficaram muito tempo, aqueles que ficaram menos. De qualquer maneira, foram sempre considerados como uma parte daquela grande famlia que, desde h algumas dcadas, me acompanha pelo mundo fora. Um telefonema anunciou-me a visita de Emlia, uma cozinheira excepcional que tinha trabalhado comigo, h alguns anos atrs. Na pastelaria do hotel, do qual sou o Chefe, conheceu o seu marido e, depois de anos de convivncia profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova aventura profissional. Pouco tempo antes do matrimnio, uma sociedade hoteleira de Cascais fez-me uma pequena consulta para a abertura de um lindssimo hotel, com uma vista fantstica sobre o Atlntico. Poucos quartos, decorados com muito bom gosto, e um restaurante com um esplndido terrao. Ali respirava-se descanso e o ar rico do iodo vindo do oceano. No pensei duas vezes e propus aos recm-casados serem responsveis pela cozinha e pastelaria. Emlia e Jos pareciam no acreditar. Tinham trabalhado tanto para conseguir aquela bagagem profissional, os dois eram apaixonados pela culinria e sacrificaram muito do seu tempo livre e de frias para realizarem estgios em Frana e em Itlia. Sentia-me segurssimo por t-los recomendado e por deix-los livres para este novo desafio. J tinha passado um pouco mais de um ano desde a abertura do hotel, Emlia e Jos recebiam comentrios mais do que satisfatrios. O restaurante estava a conseguir, rapidamente, notoriedade e os seus rostos apareciam estampados nas revistas e guias do sector. Tudo como previsto, as coisas estavam a ir de acordo com a minha crena na qualidade profissional do casal. Emlia no falou muito na nossa conversa telefnica, percebi pela sua voz uma certa inquietao, mas no tinha a menor ideia do problema que afligia a minha colega. Poucas horas depois, o segurana do hotel anunciou-me a sua chegada, ao que lhe pedi imediatamente que a acompanhasse ao meu gabinete. Emlia atravessou as cozinhas, entre cumprimentos a ex-colegas, e juntou-se a mim. O meu gabinete no meio da cozinha central, fechado com janelas transparentes que permitem estar sempre atento s operaes. Dali gesticulo para a minha brigada, preparo os menus e consigo ficar em contacto com todas as operaes do hotel, graas a um
computador ligado rede. A msica clssica, em baixo volume, acompanha o que eu gosto de chamar de trabalho de papelada ou paper work. No que goste muito, e os meus cozinheiros sabem disso, por isso logo que posso vou para os foges... e quando contacto com o lume reencontro o esprito dos meus anos de aprendiz na Sua e das experincias culinrias feitas um pouco l um pouco c. Reformos a nossa saudade com um caloroso abrao, e peo a Emlia que se sente. - Chefe, agradeo-lhe desde j por me receber, no via a hora de poder reencontr-lo. So tantas as recordaes desta cozinha.... - D-me muito prazer rev-la tambm. Olhe Emlia, tenho visto inmeros elogios do seu estabelecimento em Cascais... - Pois... sei, mas as coisas no so como parecem. A exclamao de Emlia colocou um travo no meu entusiasmo e abriu-se um grande silncio. - Como assim? O que se passa? - Sabe Chefe, em geral, eu e o Jos estamos muito contentes e empenhados em relao ao trabalho e pelo nvel de qualidade que temos na nossa cozinha. Os clientes esto muito contentes e voltam muitas vezes para comer aquilo que fazemos. Ao fim do primeiro ano de actividade, fomos chamados pela Direco e no estvamos prontos para ouvir o que eles nos iriam dizer. - Explique-me melhor o que aconteceu! - Em poucas palavras, deram-nos mais um ano de prova e depois... - Mandam-vos embora? - Exacto! E se no nos mandarem embora, reduzem o pessoal. A cozinha muito boa, mas no est a facturar o suficiente. Os nmeros falam por si: temos o Food Cost nas estrelas e, para cobrir os custos em geral, torna-se um trabalho digno de Sanso. Estamos preocupados e no sabemos por onde comear a corrigir esse problema. -Pois parece-me que comearam no lugar certo, visto que decidiram alar com o vosso velho Chefe. - Sei que tem dedicado uma boa parte do seu tempo a resolver este problema, tem experincia e talvez nos pudesse dar algum conselho. - Vou ver o que posso fazer por si Emlia, de qualquer maneira vale a pena tentar, pois se vocs se encontram nesta posio agora, porque a culpa tambm um pouco minha. - Sua?
Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronmica, mas esqueci-me de te passar algo importantssimo: a arte da gesto da cozinha. - Sim Emlia, estiveste comigo alguns anos a melhorar a tua bagagem profissional. Aprendestes tcnicas para conhecer e escolher os melhores produtos e encontrar a melhor cozedura para cada um deles. Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronmica, mas esqueci-me de te passar algo importantssimo: a arte da gesto da cozinha. Nunca tarde, deixa-me reunir alguns materiais e veremos durante o fim-desemana. A ideia de passar um fim-de-semana fora de Lisboa d-me muito prazer. E depois d-me um grande prazer rever o Jos e a pequena Ana Paula. O que me dizem? - Digo que o mximo! Venho busc-lo estao de Cascais, sbado de manh. H um comboio que parte s 10 horas de Lisboa, comemos algo juntos e depois temos todo o tempo livre para discutir. - Feito! Vemo-nos sbado. Despedimo-nos e no seu vulto notei um ar mais calmo, valeu a pena a dose de optimismo e esperana que lhe injectei. Agora tinha de manter a minha palavra. No hesitei, nem por um momento, sabia que no meu computador porttil tinha tudo o que era necessrio para os ajudar. Tinha passado horas frente daquele utenslio, tinha passado horas sua frente, a resolver problemas e a fazer exerccios para Cornell e Lausanne. No me faltava nada a no ser passar aquilo que sabia. No sbado seguinte, com o meu computador porttil debaixo do brao, esperei pontualmente o comboio para Cascais e aproveitei a viagem para rever as minhas anotaes e informaes. O almoo foi ptimo. O Jos, alegre como sempre, no dava nenhuma impresso de que estava preocupado com o seu futuro. A pequena Ana Paula divertia-se subindo e descendo do meu joelho, fazendo com que notasse o quanto ela havia crescido. Era muito bonito sentir-me parte da famlia. Depois de ter bebido o caf, muito rapidamente, libertamos a mesa, tiramos os pratos sujos e colocmo-nos em posio de trabalho, prontos para iniciar a operao "Fazer frente ao Food Cost". Em poucos minutos, a Emlia comeou a prestar muita ateno, deixando a pequena Ana Paula aos cuidados do grande Jos. A sesso de trabalho comeou como eu tinha previsto: Emlia, com a pergunta mais bvia, fez com que tudo comeasse...
O que o Food Cost? Cara Emlia, responder sua pergunta no fcil! Posso afirmar que : Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relao entre o custo das matriasprimas usadas na confeco dos seus pratos e o preo de venda destes; Um valor que indica a sua habilidade na gesto da cozinha; Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para a renovao do seu contrato; Um valor que pode determinar um "Bnus" no final do ano, sobre um valor fixado no oramento do incio do ano. Ou tambm poderei continuar a assegurar que uma campainha de alarme que toca... Quando esto a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos custam muito; Quando no aplicado o preo correcto e se est a perder dinheiro; Quando no se escreveu as receitas para os pratos e no h uma ideia do custo real da cozinha; Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam cheios muito rapidamente; Quando se aceitam compromissos com os fornecedores. Tudo isso reflecte a realidade, mas estou seguro de que a deixei muito confusa... Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integr-los em vrios captulos, procurando ser o mais claro possvel, ajudando a perceber melhor as coisas que se escondem atrs da expresso Food Cost. No esperemos nem mais um minuto! Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim. Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou convencido de que no final do nosso caminho ver muito mais utilidades do que aquelas que pensa. Vejamos primeiro uma coisa, no h nenhuma viagem sem antes preparar o itinerrio... Antes de chegar recta final, temos de fixar os intervalos e as etapas obrigatrias. S assim conseguiremos entender melhor o Food Cost e poderemos gerir e prevenir um crescimento perigoso.
Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo: A escolha dos fornecedores O ciclo clssico dos produtos alimentares As receitas e os seus controlos Como calcular o Food Cost OK! O preo justo B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante? Pareto e o princpio do 80/20 na restaurao O menu engineering e a sua anlise A eficincia da gesto de um restaurante: o RevPash Consideraes finais As pastas como esta, indicam o incio de vrios captulos que a seguir apresentaremos. A ESCOLHA DOS FORNECEDORES Devem prestar muita ateno na escolha dos fornecedores, pois estes so os seus parceiros de negcio. A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes parmetros: - A qualidade dos produtos; - A relao entre qualidade e preo aplicado; - A frequncia das entregas e a sua pontualidade; - A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-semana; - Manuteno dos "standards" dos produtos pedidos; - As condies higinicas de transporte dos produtos alimentares e a sua correcta temperatura; - Os mtodos de pagamento. Todos estes parmetros devem ser registados e monitorizados numa... - Ficha de avaliao dos fornecedores Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantm uma base histrica, atravs da qual se pode avaliar o seu funcionamento. Acredite Emlia, essas operaes podem gerar situaes constrangedoras no relacionamento com os fornecedores. No podemos esquecer nunca que a seriedade deles depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre que...Confiana no exclui
controlo! Ateno Emlia! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores ou, ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e materiais. Sei muito bem que isto um assunto delicado e cada um livre de gerir como quiser a sua prpria cozinha. E tambm vlido para o tipo de relao que se pretende ter com o fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no negcio, optam por compromissos econmicos menos elegantes... - Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remunerao mensal. - Para a sua famlia no h problema! Venha fazer as suas compras no meu estabelecimento Cair na armadilha muito mais fcil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar mais no final do ms e sem fazer muito esforo. A Direco no paga o suficiente e voc quer vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... s falta dizer que sim!
H chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa nas facturas das mercadorias de perecveis que so feitas. Quem paga tudo isso? O fornecedor? Esquea! Ele aumenta os preos dos produtos e resolve a situao. O que piora o seu Food Cost, pois tem de se aumentar os preos dos pratos, sacrificando o cliente a pagar pelos erros feitos e, ao mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado. Pensa que vale a pena? Tenha ateno ao mercado e aos seus preos; faa comparaes para o mesmo produto e para o preo praticado por vrios fornecedores. Se puder, estabelea contratos anuais, congelando o preo para produtos de maior consumo. Independentemente da dimenso, da qualidade e da tipologia do restaurante ou da estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo clssico de produo nas seguintes etapas nevrlgicas e estratgicas: O CICLO CLSSICO DOS PRODUTOS ALIMENTARES 1. COMPRA DOS PRODUTOS ALIMENTARES 2. ENTREGA"DAS MERCADORIAS 3. ARMAZENAMENTO 4. PRODUO E CONFECO DOS ALIMENTOS 5. VENDA E FACTURAO A compra dos produtos alimentares Esta operao muito importante e deve ser baseada:
1. Nas necessidades reais dirias; 2. No tempo mdio de entrega; 3. Numa base slida de conhecimento e confiana dos prprios fornecedores. As pessoas directamente interessadas nesta fase so sempre: 1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe) 2. Purchasing manager (Chefe de Compras) Para descrever a operao mais fcil e eficientemente, as requisies so feitas numa nica folha, denominada: Market list Ou tambm em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores. Isto pode depender da: - Dimenso da actividade; - Frequncia dos pedidos; - Tipologia e qualidade dos produtos alimentares. Existem produtos de custo elevado e especfico, onde o conhecimento gastronmico pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente pelo Chefe de cozinha. Os pedidos so normalmente entregues aos fornecedores via: 1. Fax 2. E-mail 3. Telefone prefervel utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos pedidos e uma consequente verificao em fase do fornecimento. Os pedidos feitos por telefone, que facilitam a vida profissional, podem ser mal
interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. So de evitar os pedidos por telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou fornecedores com os quais no se tenha um suficiente conhecimento ou confiana.
Recepo das mercadorias Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo estipulado com os vrios fornecedores. Uma operao de grande importncia, onde vemos efectuar alguns controlos fundamentais: - Controlar se o peso das mercadorias distribudas corresponde quantidade pedida; - Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribudo; - Verificar a qualidade e a frescura das matrias-primas; - Verificar se a entrega feita nos horrios preestabelecidos; - Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP. O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional. Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, prefervel que o controlo final sobre a quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante experincia profissional nesta matria. Controle voc mesmo a matria-prima da sua cozinha. Controle voc mesmo a matria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores de cabea de quem tem de cozinhar e percebe que a renda final no est a produzir os resultados esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor forma o seu Food Cost.
Armazenamento Da recepo ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado percurso, que nunca deve atravessar as reas de produo, para evitar contaminaes e possveis alteraes alimentares. - Os contentares utilizados nos frigorficos destinam-se a alimentos e podero ter tampas; - Sejam prudentes na rotao dos produtos alimentares; - As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigorficos a uma temperatura sempre constante e controlada. Para tirar algumas dvidas, aqui esto as temperaturas estabelecidas pelas normas HACCP...
Frigorficos Carne Peixe Fruta e verdura Produtos de pastelaria Pratos preparados e mise-en-place Congelador 0-4 C 0-3 C At 10 C 0-5 C 0-3 C -18 a -20 C
Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas preparaes de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito tempo para a sua confeco, s se preparam uma vez por semana ou por ms. Depois so congeladas ou pasteurizadas. Exemplo: - A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustceos, o caldo de borrego, o caldo de caa, etc.); - As compotas de frutas; - Todas as preparaes confeccionadas utilizando cozedura a vcuo. Manter esta lista numa base diria, registando cada produto que entra e sai e reportar, ao mesmo tempo, a sua data de preparao e de utilizao. Ateno! Todas as preparaes que so cozidas e depois arrefecidas ou congeladas, devem ter em ateno que o tempo de refrigerao deve ser calculado segundo as normas vigentes HACCP: Refrigerao de comida cozida: baixar at 10 num tempo mximo de duas horas. C Congelar a comida: baixar at -18 num tempo mxim o de quatro horas. C , portanto, indispensvel o uso apropriado dos controladores de temperatura! Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as mercadorias congeladas e para as preparaes de base guardar nos frigorficos, nomeadamente:
- O produto; - A data de preparao; - A assinatura de quem seguiu a preparao. ATENO S DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS COMPRADAS! Chefe Franco! Vamos fazer uma pequena pausa! Muito bem Emlia, aproveitemos para parar um instante e analisemos juntos quais podem ser as causas para um Food Cost elevado, em relao s trs primeiras etapas do nosso ciclo de mercadorias e que, por consequncia, fazem perder ganhos: - Armazenamento excessivo de mercadorias perecveis; - Poltica de compras pouco competitiva; - Falta de um modelo ou de indicaes especficas nos produtos comprados; - Fraca relao com fornecedores; - Rigidez excessiva nas compras: s vezes pode ser rentvel a flexibilidade; - Falta de conhecimento sobre o mercado e os preos dos vrios fornecedores; - Corrupo entre comprador e fornecedor; - Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventrio; - Registos de inventrio que no foram formalmente escritos; - Compras excessivas; - Muitas compras em relao s vendas; - Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo; - Furtos por parte dos adeptos nas entregas; - Falta de controlo das facturas por preo, quantidade e qualidade das mercadorias; - Ausncia de um sistema de controlo para assegurar um crdito sobre as mercadorias que voltam para trs; - Mercadorias compradas a peso... e que no foram pesadas!; - Falta de controlo da qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado; - Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de controlo entre a quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega incompleta e sucessivo pagamento da factura, sem ter verificado se a mercadoria em falta foi recebida; - Armazenar mercadorias perecveis a temperaturas no apropriadas; - Mercadorias insuficientemente protegidas com tampas ou com plstico transparente; - Ausncia de um relatrio peridico de armazenamento, terminado o inventrio; - Contaminao de parasitas;
- Ausncia de um controlo dirio sobre os produtos perecveis; - reas de armazenamento insuficientemente protegidas contra furtos; - Desorganizao nas reas de armazenagem; - Ausncia de um limite de acesso s reas de armazenagem: apenas os adeptos do trabalho devem entrar! - Ausncia de um registo na distribuio das mercadorias. Emlia, antes de passarmos s fases seguintes queria parar um pouco e falar sobre um ponto muito importante: as transferncias entre a rea de armazenagem e a cozinha. J vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente para a cozinha e so armazenados nos vrios frigorficos e congeladores. Sabemos muito bem que, para a produo e confeco dos pratos, no utilizamos apenas mercadorias perecveis perto da validade, como carne, peixe, verduras. Temos tambm necessidade de empregar uma srie de ingredientes, cujo armazenamento delegado ao Purchasing Manager (Chefe de Compras). mantido um stock mnimo/mximo numa rea (Store Room - Economato), que normalmente fica perto da seco de recepo das mercadorias da cozinha. Na cozinha, estou seguro que existir o mnimo indispensvel destes ingredientes, ou seja, a quantidade suficiente para a preparao diria (ou de qualquer dia) dos pratos, tais como: - Massa; - Arroz; - Especiarias; - Farinha; - Produtos para a pastelaria; - Molhos de longa conservao (ketchup ou mostarda); - Conservas (tomates pelados, marmeladas); - leos; - Vinhos e licores. Quando existe a necessidade, preciso emitir a ordem de transferncia interna. Esta ser registada e far parte do inventrio, sendo necessrio ter o mesmo rigor e ateno em relao s outras mercadorias. bom que a despesa mais alta, no que se refere aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada pelas mercadorias perecveis. No passado, tive surpresas desagradveis com o meu FOOD COST mensal, por no ter prestado um pouco mais de ateno aos pedidos destes ingredientes. Bom! Passemos s fases seguintes...
Produo e confeco dos produtos alimentares Chegamos cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Est na fase fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o xito ou, pelo menos, o sucesso econmico do seu restaurante. Ateno Emlia! No est sozinha. A gesto da cozinha e dos seus cozinheiros o factor mais importante. So eles que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades profissionais depende directamente o resultado de um bom Food Cost. Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que entendam a sua importncia na gesto quotidiana das cozinhas. Guie-os no sentido de que possam ajudar nesta matria e divida com eles os balanos mensais e anuais. S assim eles sentir-se-o participantes nas vrias operaes da cozinha e, de simples executores, transformar-se-o em colaboradores activos. Transmita a sua viso total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu posto de trabalho. No esquecer de marcar reunies peridicas para trocar opinies e ideias. De uma reunio com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias que podem ajudar a melhorar o negcio. No h que ter medo de coloc-los em prtica, mesmo que no sejam suas. Crie padres (standards). Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos muito caros e que saam fora dos parmetros do mercado onde o seu restaurante se insere. Se puder fotografe o prato e determine os padres de empratamento. importante manter uma qualidade consistente num restaurante! Numa fase com esta importncia, muitas podem ser as motivaes para debilitar os seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina. Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade. Ateno a estas situaes lamentveis! - Excessivas sobras de carne, legumes e peixe; -Incapacidade de reutilizar as sobras na produo de outros pratos; - Supra produo; - Receitas standard que no so aplicadas ou que so mal interpretadas; - Ausncia de utilizao de tcnicas de cozedura standard;
- Cozeduras em grandes quantidades; - Utenslios e materiais inadequados ou imprprios; - Excessiva mise-en-place preparada com antecedncia; - Falta de controlo nas pores; - Excessiva confiana sobre o valor dado aos vrios pratos; - Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados; - Ausncia de elementos histricos sobre o menu/produo para gerir a quantidade necessria preparao; - Pores muito abundantes; - Excessiva utilizao de matrias-primas caras; - Excessiva utilizao de matrias-primas de baixo custo e uma grande confiana de que as suas utilizaes no podem comprometer o seu Food Cost; - Falta de standards na preparao dos pratos e tambm no empratamento; - Ausncia de utenslios medidores, - Pouca ateno na transferncia interna de comida preparada: Room Service, Bar, Staff Kanteen (Refeitrio), comida para a Direco. Na restaurao existem perodos de excelente negcio, seguidos de outros perodos menos favorveis. No esquecer nunca de guardar o mximo possvel nos momentos mais favorveis, para um dia poder usufruir do seu negcio.
Venda e Dbito Querendo ou no, o Food Cost passa pelas mos dos seus empregados de mesa. Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos comeam a representar o seu veculo comercial e, nesta operao, o servio de sala passa a desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante os seus clientes, so eles que representam a sua comida. portanto necessrio que esteja profissionalmente preparado para esta tarefa. Se produzisse automveis, deixaria algum que no conhece vend-los ou, ainda pior, que no sabe conduzir? Seria uma loucura! Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e saiba criar um ambiente baseado na confiana recproca. Facilite a comunicao com este departamento e mantenha-os informados sobre o que pretende vender e o motivo pelo qual quer vender. Querendo ou no, o Food Cost passa pelas mos dos seus empregados de mesa. Quando se mudam os pratos na carta, importante preparar um ou dois para eles experimentarem, assim como criar "fichas" tcnicas que facilitem o seu reconhecimento e venda. Quero equacionar algumas motivaes que existem nesta fase de venda e dbito e que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da repentina subida do Food Cost: - Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido; - Excessivos episdios de pratos que so derramados, por descuido do servio; - No caso dos pratos que vm fraccionados na sala, ausncia de um controlo nas pores; - Pores muito abundantes; - No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do nmero de clientes servidos; - Furtos por parte dos empregados de mesa; - Furtos por parte da caixa; - Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar; - Ausncia de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preo errado na conta dos clientes; - Erros na soma da conta dos clientes; - Omisso acidental ou voluntria dos pratos na conta do cliente; - Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno; - Ausncia de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes de sala;
- Ausncia de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas para prever o movimento futuro; - Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que no so monitorizados; - Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e no so registados; - Alta incidncia de contas mal feitas ou aceitao de cartes de Crditos que no so vlidos; - Cheques perdidos; - Ausncia de uma reconciliao entre os pedidos da cozinha e as contas dos clientes; - Ausncia de um registo de erros ou de retorno da comida pedida; - Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket de venda e registo; - Apagar os registos para evases fiscais. Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofcio deve ser baseado nos fundamentos do respeito recproco e confiana. Lembre-se em todo o caso que... Confiana no exclui controlo! Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular, esto comprometidas muitas seces, ao interno de um hotel ou de qualquer outro restaurante: - Voc e os seus cozinheiros; - O Chefe de Compras e os seus empregados; - O Director de Food & Beverage; - O Controlador de F&B; - O Matre d'Hotel e sua brigada; - A Direco e todos os membros directivos; - O Chefe Financeiro e a sua equipa. Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilbrio e perder o controlo dos custos e, tudo isso, ser ainda mais difcil em estabelecimentos de grande produo. importante que a tica profissional esteja presente em todas as seces e que o objectivo unnime seja o de atingir os resultados previstos no oramento e pela Direco. Sem a ajuda de todos, dificilmente conseguir atingir os objectivos
preestabelecidos.
AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS Cada prato que servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma receita que contenha: - Os produtos que compem os pratos; - A quantidade bruta utilizada (ou tambm a quantidade lquida, acompanhada com a percentagem de desperdcio. Disso falaremos mais frente, quando calcularmos o Food Cost); - O preo de compra por unidade (kg ou outro valor de referncia); - O custo dos ingredientes. Faamos um exemplo de uma receita: Risotto milanesa Ficha tcnica de controlo de custos do Risotto milanesa
PRODUTO QUANTIDADE BRUTA Gramas 800 130 200 150 120 2 280 PREO DE COMPRA Ao kg em 3,50 1,20 2,50 8,70 6,00 350,00 4,00 CUSTO 2,80 0,16 0,50 1,31 0,72 0,70 1,12 0,80 2,50 10,60 e 1,06 e x 10 pax x1pax Observaes
Arroz Carolino Cebola Manteiga Parmeso Azeite Aafro Vinho branco Sal e pimenta Caldo
Custo da receita Custo da receita
3,50/1000 x 800 Colocar o preo de compra em base unidade de compra (litros, kg ou outro). Para condimentos de base podemos avaliar um valor total por receita. podemos fazer, o mesmo para os custos de caldos de base que devem ser calculados com antecedncia.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de receitas, fundamental a monitorizao dos custos dos pratos servidos, Estes so os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha. Pode ser til juntar tambm o procedimento, a fotografia do prato e outras informaes relevantes para facilitar o padro na confeco e no servio. Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou at criar tabelas utilizando Excel. A escolha sua e ditada pela sua viso prtica, no que diz respeito ao argumento. Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que permitem o arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e sucessivos inventrios mensais. Estes sistemas facilitam a actualizao dos custos das receitas, uma vez que os preos de mercado inseridos variam consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente, estes sistemas centralizados so utilizados em vrios pontos de venda, chamados em ingls de POS (Paint af Safes), facilitando enormemente o procedimento de controlo e arquivando um grande banco de dados, que lhe serviro para as suas futuras escolhas.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de receitas, fundamental a monitorizao dos custos dos pratos servidos e, com a sua
exactido, podemos aplicar os preos mais facilmente. COMO CALCULAR O FOOD COST A Frmula do Food Cost A frmula de base para calcular o Food Cost muito simples: igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preo de venda Multiplicado por 100 Vejamos um exemplo: Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 , dividimo-lo pelo seu potencial de venda: - 15,50 e multiplicamo-lo por 100. O resultado obtido ser a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 / 15,50 x 100 = 33,54% Alguns clculos de base Se pensarmos nesta frmula, parece tudo muito simples e relativamente fcil para a sua aplicao. Voltamos um pouco atrs e vejamos algumas operaes de base para facilitar o processo do clculo dos custos da nossa cozinha. Coloquemos em prtica as regras:
(-) Tamboril Inteiro com cabea Gramas Peso Bruto 8250 Peso lquido Diferena das sobras (-) 1950 6300 % 100 23,64 76,36
Clculo do peso lquido: Peso bruto 1000 g Sobras 200g Peso lquido 800g 1000-200=800 Clculo das sobras: Peso bruto 1000g Peso lquido 800g Peso das sobras 200g 1000-800=200 Clculo do peso lquido em %: Peso bruto Peso das sobras em % Peso lquido em % 1000g - 200g = 800g 800 x 100/ 1000 = 80% Clculo das sobras em % Peso bruto 1000g Peso lquido 800g Sobras 200g 200 x 100/ 1000 = 20% Calculo do peso bruto Peso bruto 100% Sobras 20% Peso Lquido 800% 800 x 100/ 80 = 1000g I 1000g 20% 80%
Clculo do peso lquido: 8250g - 6300g = 1950g Clculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g Clculo do peso lquido em %: 8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 = 23,64% Clculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g = 76,36% Clculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g
100%
Agora a sua vez Emlia....

100% 80% 20% /
Faa isto com os dados que tem do robalo.

Robalo Peso Bruto Peso Lquido Diferena das sobras Gramas 2650 1050 1600 % 100 39,62 60,38
80%
Clculo do peso lquido: Clculo das sobras: Clculo do peso lquido em %: Clculo das sobras em %: Clculo do peso bruto: Do peso bruto Emlia, suponhamos que sabe a produto trabalhado ao
PESO LQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO LQUIDO Vamos fazer uma prova: 1050 x 100 / 39,62 = 2650g Tudo bem! Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso lquido de venda: 150 x 100/39,62 = 378,58g E j est! NOTA: Convm que as pequenas diferenas nos decimais sejam sempre arredondadas dezena
quantidade de Robalo necessria para fazer uma poro para sete pessoas. Os dados so:
Robalo Gramas Peso Bruto Peso Lquido Diferena das sobras 2650 1.050 1.600 % 100 39,62 60,38
superior e podem variar utilizando calculadoras diferentes. Criar uma tabela e calcular a
Pode-se fazer:
Peso lquido total/150g=7 pores
percentagem para as sobras e o peso lquido Atravs destas tabelas, percebemos que de fundamental importncia calcular as
Os filetes so para servir limpos e tm um peso lquido de 150g. Portanto, deduz-se que
percentagens de sobras de todos os produtos utilizados na cozinha. Para fazer isso, s preciso um pouco de pacincia. Acredite que se divertir bastante utilizando-a nas suas operaes de compras.
preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 pores. Imediatamente,
sabemos que: 2650g/7=378,57g poro Ficar satisfeita com esta bruto por
Para lhe dar uma ideia, apresento de seguida a minha tabela de sobras de peixes. Temos de ter em considerao que tais tabelas devem ser criadas com base: - Nas suas receitas e respectivo estilo de cozinha; - No mercado local;
descoberta e da prxima vez que tiver um banquete no far nada a no ser multiplicar 378,57g brutos pelo nmero de pessoas. Permita-me alternativa: Vamos usar esta frmula: O PESO BRUTO IGUAL A: dar outra
- Na qualidade dos produtos utilizados; - Nas suas pores mdias.
Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004
Produto Bacalhau seco Camaro Rei Cherne Filetes de linguado fresco Peixe So Pedro Robalo Salmonete Coda di rospo Pregado Lavagante para salada Atum fresco inteiro Sapateira Filete de atum
% de aparos 20,00 68,00 60,28 38,71 67,33 60,38 53,38 75,82 62,00 66,70 61,70 80,00 31,00
% peso liquido "\ 80,00 32,00 39,72 61,29 32,67 39,62 46,62 24,18 38,00 33,30 38,30 20,00 69,00
Tabela criada no Lapa Palace de Lisboa e avaliada com peixes provenientes do mercado local.
LEGUMES E FRUTAS
Produto Abbora Acelga Aipo em ramas Aipo nabo Alface Alho Alho francs Batatas Beringelas Brcolos Cebola Cenoura Cogumelos Chicria roxa % de Peso Peso desper Produto limpo lquido dcio 100 25,00 133,33 Courgetes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 20,00 125,00 Couve 30,00 142,86 Couve-flor 80,00 500,00 Endvia 15,00 117,65 Ervilhas 5,00 105,26 Ervilhas tortas % de Peso Peso desperd limpo lquido cio 100 10,00 111,11 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 15,00 15,00 25,00 10,00 45,00 5,00 40,00 18,00 12,00 20,00 8,00 15,00 5,00 50,00 117,65 117,65 133,33 111,11 181,82 105,26 166,67 121,95 113,64 125,00 108,70 117,65 105,26 200,00 / Produto Abacate Alperce Ameixas Anans Banana Cerejas Figos Klwi Laranja Laranja filetes Ma Manga Maracuj Meloa Morangos Nectarlnas Papala Pra Pssego Toranja Uva em Peso limpo 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 %de Peso desperd lquido cio 25,00 133,33 10,00 15,00 45,00 20,00 5,00 5,00 10,00 30,00 45,00 20,00 20,00 40,00 20,00 5,00 30,00 18,00 15,00 15,00 45,00 10,00 111,11 117,65 181,82 125,00 105,26 105,26 111,11 142,86 181,82 . 125,00 125,00 166,67 125,00 105,26 142,86 121,95 117,65 117,65 181,82 111,11
20,00 125,00 Couve-de-bruxelas 100
Alcachofras fundos 100
10,00 111,11 Espargos brancos 100 30,00 142,86 Espargos verdes 12,00 113,64 Espinafres 30,10 143,06 Funcho 10,00 111,11 Pepinos 20,00 125,00 Pimentos 10,00 111,11 Tomate
15,00 117,65 Tomate concass 100
Digitalizado por Vtor Gomes - CDR Centro de Documentao para a Restaurao 2005 / 24
CARNE
Produto Carpaccio de lombo de novilho fresco com cordo Carr de borrego com osso * Carr de borrego com osso ** Carr de borrego sem osso para rosette o lombo * Carr de borrego sem osso para rosette o lombo ** Costeleta de vitela (Carr S/V) Costeleta de vitela Milanesa Entrecte Escalope de foie gras para entrada Fgado de vitela Foie gras fresco para escalope Foie gras para tournedos Rossini Foie gras terrina Lombo de javali Lombo de javali S/V Lombo de novilho Angus Argentina S/V ** Lombo de novilho Angus Argentina S/V * * Ementa 3 pratos / ** ementa 4 pratos % de Peso Peso desperd Produto limpo lquido cio 80 47,00 150,94 Lombo de novilho nacional * 220 160 160 120 210 260 190 90 170 90 60 120 160 120 150 170 54,40 54,40 69,80 69,80 26,20 26,20 20,00 2,00 8,00 2,00 2,00 2,00 36,00 23,00 18,40 18,40 482,46 Lombo de novilho nacional ** 350,88 Lombo de porco preto alentejano 529,80 Lombo de veado * 397,35 Lombo de veado ** 284,55 Lombo de vitela ** 352,30 Magret de pato * 237,50 Magret de pato ** 91,84 Medalhes de vitela (*, 2 med. X dose) 184,78 Medalhes de vitela (**, 2 med. X dose) 91,84 Novilho para guisado 61,22 Ossobuco de vitela 122,45 Peito de vitela inteiro sem osso 250,00 Presunto de Parma 155,84 Presunto Pata Negra 183,82 Rumpsteak 208,33 Peito de frango Tournedos c/ foie gras (filete+ foie gras) %de Peso Peso desper limpo lquido dcio 170 47,00 320,75 150 170 150 120 120 190 120 150 120 200 200 180 85 80 180 185 150 47,00 283,02 36,40 267,30 36,00 234,38 36,00 187,50 36,40 188,68 12,00 215,91 12,00 136,36 36,40 235,85 36,40 188,68 10,00 222,22 5,00 210,53 5,00 189,47 35,60 131,99 45,00 145,45 20,00 225,00 40,68 311,87 47,37 285,01
PEIXE
%de Peso Peso desper lquido limpo dcio 120 78,00 100 20,00 55 68,00 120 59,00 160 20,00 120 31,00 170 60,28 120 60,26 150 59,26 170 63,46 120 63,46 120 38,71 150 67,33 120 67,33 80 60,38 120 53,38 180 75,82 545,45 125,00 171,88 292,68 200 173,91 428,00 301,96 368,19 465,24 328,41 195,79 459,14 367,31 201,92 257,40 744,42 Produto Filete de tamboril ** Filete pregado * Filete pregado ** Guisado de peixe (mdia c/ 7 var. de peixe) Lagostins Lavagante gratinado com casca Lavagante para entrada Lavagante para salada Lavagante prato principal Lombo de atum (atum inteiro) Lombo de robalo Lcio Mexilhes Perca Polvo Salmo Sapateira para entrada Truta Peso limpo 150 150 120 180 120 350 80 75 130 170 160 160 120 150 160 160 100 180 %de Peso desperdc lquido io 75,26 62,00 62,00 60,80 75,00 0,00 71,11 66,70 71,11 61,70 60,38 60,00 80,00 65,00 20,00 45,63 80,00 30,00 606,31 394,74 315,79 459,18 480,00 350,00 276,91 225,23 449,98 443,86 403,84 400,00 600,00 428,57 200 294,28 500,00 257,14
Produto Amijoa Bacalhau seco Camares 30-40 Camares tigre para entrada Choco Filete de atum fresco (s lombo) Filete de cherne * Filete de cherne ** Filete de cherne recheado com aorda Filete de garoupa * Filete de garoupa ** Filete de linguado * Filete de peixe-galo * Filete de peixe-galo * * Filete de robalo para entrada Filete de salmonete Filete de tamboril * * Ementa 3 pratos I ** ementa 4 pratos
Determinar o custo do alimento vendido Nas operaes de restaurao, o procedimento do clculo da comida vendida pode ser resumido atravs desta frmula simples: Inventrio inicial + Compras = Alimento disponvel para venda - Inventrio final = Custo do alimento consumido - Crditos / Transferncias = Custo do alimento vendido Vejamos mais ao pormenor: Inventrio inicial + Compras Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gacenze (permanncias do stock) do inventrio do perodo anterior: todas as comprais mais as transferncias internas desde o Economato at a Adega. Tudo isso constitui o Alimento disponvel para venda. Ao qual devemos retirar o seu Inventrio final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este valor devemos retirar todos os Crditos/Transferncias. Constitudos por: Comida do pessoal Consumos internos Comida para a Direco Cestos de frutas Promoes
Atingimos assim o Custo do alimento vendido. Frequentemente, nas indstrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande sada de alimentos, o FOOD COST monitorizado diariamente, atravs de uma simples operao: FOOD COST dirio = Compras totais do dia + Transferncias internas da loja / Vendas totais do dia x 100. Assim, obtemos um resultado em %, que dar um valor aproximado dos custos na sua cozinha. Estes valores so normalmente rectificados com: Inventrios mensais Transferncias /Crditos
Qual o Food Cost? Existem trs tipos de Food Cost: Budgeted Food Cost / Food Cost oramentado Trata-se do Food Cost que colocado no oramento, sendo uma previso do resultado que deve ser alcanado. Muitas vezes, este valor colocado sem ter em conta resultados histricos, sendo apenas um indicador da poltica de custos aplicada no ano em questo ou num perodo futuro. Potencial Food Cost Este valor calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do nmero de pratos vendidos, registados atravs dos vrios POS (Point of Sales), aumentado geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepncias na preparao dos pratos. Actual Food Cost Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o mximo possvel dos primeiros dois. Em conformidade com estes trs importantes elementos, so estudadas as estratgias de gesto para a seco de F&B, com ajustes consequentes no preo e no Marketing. Que prato vendo? Emlia, agora que j vimos o Food Cost, quero pr prova a sua capacidade de gesto, colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente, 4 margens diferentes de lucro.
Caso 1 Food Cost 6,88 % 48,97 51,03 Caso 2 Food Cost % Caso 3 % Caso 4 Food Cost 81,50 % 100 45,28 54,72 Preo de venda 14,05 100 Margem de lucro 7,17 Preo de venda 9,52 100 Preo de venda 10,80 100 3,34 30,93 Preo de venda 180,00 Margem de lucro 98,50
2,38 25,00 Food Cost
Margem de lucro 7,14 75,00 Margem de lucro 7,45 69,07
- Emlia, por onde que comearia a analisar estes valores? - Pela parte do Food Cost... - Uhm! bem! Portanto, no diria nunca para vender o quarto prato? - No, custa muito! - De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro.... - Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro. - Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost ou dinheiro? - Dinheiro, com certeza. - OK, estamos bem. Como vem, devem fazer as contas de modo a que todos os pratos no menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em ateno estas situaes.
No se deve temer pratos muito caros, se vale a pena t-los para o lucro em geral. O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se prepara um menu, mas no deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois, temos uma forma para ver estes detalhes quando falarmos de preos e de Menu Engineering.
OK! O PREO JUSTO O que um preo? - Uma medida que o cliente deve pagar para comprar servios; - Um indicador do valor do servio e factor decisivo na escolha do consumidor. Como determinar o preo certo? ANALISAR A CONCORRNCIA ESTABELECER OS OBJECTIVOS DO PREO DETERMINAR A PROCURA, OS CUSTOS E O LUCRO SELECCIONAR MTODO E ESTRATGIA DOS PREOS SELECCIONAR O PREO FINAL Estratgia no preo No estudo estratgico dos preos a aplicar, fundamental conhecer as caractersticas do comprador, analisar cuidadosamente a situao competitiva e os seus objectivos. Isto vai permitir a criao de preos apropriados e procurar as suas possibilidades. fundamental perguntar se: - Quer lucros a curto ou longo prazo? - Deve gerar um fluxo de dinheiro? - Deve aumentar a sua ocupao no restaurante (turnover) - Deve aumentar os lucros nas vendas? - Deve criar uma conscincia? - Deve reposicionar-se na faixa de mercado? - Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos? Alm disso, existem outros dois factores na determinao do preo: - Motivos de natureza interna - Motivos de natureza externa
Vamos ver alguns destes factores: - O custo do produto e do servio; - O mercado; - O volume de negcio; - Os preos da concorrncia; - A vantagem competitiva da empresa; - O movimento de negcio no local; - As alteraes existentes em cada estao do ano; - Os factores psicolgicos; - O fim do crdito e o desconto nas compras; - A sensibilidade do cliente para com os preos; - A imagem que se deseja ter. A nvel estratgico, ser necessrio avaliar: - A oscilao aceitvel do preo
Valor mximo do preo (Qual o preo mximo que o mercado aceitar?) Preo final e o preo a colocar no mercado Preos mnimos (Quais so os custos do restaurante?)
Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa poltica de preos so ditadas atravs.... Os 4 C's do preo: - Custos - Concorrncia Algumas estratgias de preo Voltamos a ver algumas estratgias de preo, avaliando vantagens e desvantagens. Preos baixos: - Fcil acesso a uma faixa de mercado nova; - Roubar clientes concorrncia; - Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma nova cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratgia: - Poltica apropriada para perodos de recesso ou de forte inflao; - Necessria para uma actividade com vendas agressivas; - Clientela muito sensvel aos preos e concorrncia; - Novo produto no mercado. Vantagens: - Os preos baixos podem atrair clientes a experimentarem o produto;
- Cliente e sua tipologia - Contedo do local
- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrncia. Desvantagens: - Possibilidade de no ser suficientemente apreciado ou tido em considerao por uma faixa de clientes (baixo preo muitas vezes indica baixa qualidade); - Iniciar com preos baixos pode criar srias dificuldades em futuros aumentos. Preos altos: - Maximizar os lucros; - Rpido retorno do investimento. Quando e onde podemos aplicar esta estratgia: - Clientela muito mais concentrada na qualidade do servio e da cozinha do que nos preos; - Fraca concorrncia; - Local com grande reputao, imagem e qualidade; - Local de produto original; - Nova abertura. Vantagens: - Preo alto sinnimo de qualidade alta; - Facilidade na reduo dos preos quando o mercado, ou outras circunstncias, apontam para isso. De qualquer maneira, ser difcil tentar aument-los! Desvantagens: - Risco do preo alto no corresponder qualidade oferecida! Estratgia multi-preo competitiva: - Comparveis aos preos da concorrncia; - Obter uma parte do mercado existente. Quando e onde podemos aplicar esta estratgia: - Relacionamento qualidade/preo competitivo; - Mercado em crescimento. Vantagens: - Possibilita a manuteno de elementos que determinam a diferena do seu produto; - Competir ao mesmo nvel da concorrncia. Desvantagens: Pode ser necessrio analisar alternativas ao produto, sobretudo quando esto na mesma faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem congestionar a procura.
Tctica nos preos Como se pode ver, existem mltiplas alternativas de preos a aplicar no seu local de trabalho. Agora, s precisa de um pouco de tctica e astcia para potenciar as vendas. Preos desiguais, no arredondados: O cliente , psicologicamente, mais orientado para um preo deste tipo: 12,95 do que para: 13,00 Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando compramos um jornal, quando fazemos as compras do ms ou quando colocamos gasolina no carro. Outra tctica importante que pode ser utilizada uma: Poltica de descontos Baseada em: - Frequncia com que o local utilizado por parte de certos clientes; recompensando os clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes; - Em temporadas diferentes ou em horrios especficos: um exemplo claro a famosa "Happy Hour" americana... A Happy Hourl!!! Every Tuesday and Thursday 5:00 PM to 8:00 PM OUR SIXTH SEASON!! Annabelle's Pub, our Dogge Happy Hour home base, open dailyat 77 :00 AM and features the best bar selection around. There are over 200 different liquors offered, 10 brands ofbeer on tap, 20 beers by the bottle and a dozen wines by the glass! We have added the very cool NTN Trivia System for your entertainment The weekday Deli Buffet is offered Mon-Fri from 11: 00 AM untl 3:00 PM for $5.95. Happy Hour is every weekday from 5 to 8 and features AlI You Can Eat Wings for $3.95!! }oin us this Friday for our New Friday Night Happy Hour with AlI You Can Eat Pizza Buffet for $3.95 and $2.00 Draft Beer from 5 to 8 PM!!! Also, Monday Night is "Dollar Night" from 5 to 8 and Wednesday Night is "Low-Carb Night" from 5 to 8. Both have great deals!! - Quantidade: por exemplo, se pedir tambm a sobremesa oferecido o caf e o digestivo; - Cupes ou cartes especiais de membro. Como aplicar o preo certo? Vamos ver agora alguns mtodos prticos para aplicar os preos correctos aos nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro mtodos:
- Sem qualquer estrutura de base; - Aplicao de multiplicadores; - Clculo da margem de lucro (contribution margin method); - Clculo dos custos primrios (prime cost). Sem qualquer estrutura de base Infelizmente, este mtodo frequentemente utilizado por uma grande parte dos restaurantes de nvel baixo. O preo aplicado "a olho e cruz", existindo uma grande segurana nas capacidades de gesto prprias. Aplicao de multiplicadores Este mtodo utilizado baseando-se no: - Custo do prato; - Potencial Food Cost. Com uma simples operao aritmtica podemos estabelecer o factor das multiplicaes que devemos utilizar para o clculo do preo correcto. Vamos dar um exemplo: - De uma receita estabelecemos que o Carre d'agnello in crosta di pinoli e peperoni con salsa al timo, custa: 7,55; e decidimos manter o Food Cost desse prato nos 32% usarei esta simples frmula:
% 100 / 7,55 32 3,13
Representa o preo de venda Que dividimos por A percentagem de Food Cost que estabelecemos Obteremos o multiplicado r a aplicar ao preo do custo do prato O preo de venda ser, portanto, igual a: 7,55 X 3,13 = 23,63
Depois, preciso ter em considerao o IVA a aplicar e teremos, assim, o preo de venda ao pblico. No clculo da margem de lucro (contribution margin method) Trata-se de um mtodo prtico para ser usado quando esto disponveis informaes precisas do oramento operativo, assim como em toda a estrutura onde os custos de gesto possam ser distribudos por todos os clientes servidos. Tende a reduzir as vrias faixas de preo e estabelece que cada cliente paga a mesma percentagem de custos gerais. Vamos exemplificar: Temos definido no oramento que os custos previstos para gerir o restaurante so: 325.000 sem o Food Cost. Temos um nmero de clientes previsto na ordem dos: 90.000.
Esperamos que a gesto obtenha um lucro igualou superior a: 32.000 Com estes elementos, podemos encontrar a parte equivalente aos custos de gesto, que dever ser acrescentada ao Food Cost de cada prato servido. A soma dar o preo de venda.
Somamos Todos os custos de gesto Mais os lucros de gesto Obtemos O lucro bruto Cuja soma dividimos entre os potenciais clientes Obtemos A parte a aplicar ao FC de cada prato vendido Food Cost Prato A Food Cost Prato B Food Cost Prato C A soma determina o nosso preo de venda 3,97 6,54 + 3,97 = 10,51 4,43 + 3,97 = 8,40 5,25 + 3,97 = 9,22 357.000,00 (/) 90.000 325.000,00 32.000,00
No clculo dos custos primrios (prime cost) Este mtodo tem em considerao o custo da mo-de-obra labour cost). Por custos primrios entende-se os custos provenientes do: - Food Cost; - Custo da mo-de-obra. Vamos ver como podemos calcular o preo de um prato; utilizando este mtodo e sabendo que: - O prato tem um Food Cost de 6,20; - Os custos da mo-de-obra so iguais a 225.000; - So esperados 65.000 clientes; - O oramento prev que os custos primrios sejam de 62%.
Dividimos os custos da mo-de-obra Pelo nmero de clientes previstos Obtemos Juntamos a este valor o FC do prato Obtemos E dividimos pelo valor em % dos custos primrios em oramento E multiplicamos por 100 Assim, obtemos o preo potencial de venda 225.000,00 / 65000 = 3,46 + 6,20 = 9,66 / 62% x 100 = 15,58
Ah! verdade! Lembre-se de calcular a percentagem do IVA a aplicar no preo de venda BEP: BREAK EVEN POINT / PONTO DE EQUILIBRIO DAS VENDAS CONHEA A IGUALDADE DO SEU RESTAURANTE O Food Cost est directamente relacionado com a poltica de gesto da cozinha e de todas as seces que esto sua volta. Nos captulos anteriores, vimos o que o Food Cost, como se calcula e como o podemos controlar. Agora, s falta aplicar esta regra e ver quais so os outros pontos fortes na gesto de um restaurante. Chefe Franco, queria ver agora o chamado ponto de igualdade BEP (Break Even Point) -, ou seja, encontrar uma resposta eterna questo: Quando que realmente comeamos a ganhar dinheiro e quando que devemos vender para cobrir as despesas? - OK Emlia! Vamos fazer um caso prtico com o seu restaurante. Preciso apenas de alguns dados importantes: - O nmero mdio de couverts por ms: - A mdia das contas por cliente, ou seja, quanto paga em mdia um cliente no seu restaurante; - O montante dos custos fixos; - E, enfim, o percentual dos seus custos variveis. Est bem! Tenho tudo aqui.
Meses de maior fluxo (70 x 26 x 28) Average Check / Receita mdia Custos variveis 32% Custos fixos Total de custos Lucro Lucro por cada cliente servido 50.960,00 16.307,20 11.000,00 27.307,20 23.652,80 13,00 Meses de ocupao mais baixa (30 x 26 x 28) 21.840,00 6.988,80 11.000,00 17.988,80 3.851,20 4,94 Mdia anual 414.960,OG 132.787,20 132.000,00 264.787,20 150.172,80 10,13
- O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por semana, nos meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno, descemos para 30 couverts por dia, em cinco meses. Temos sempre um ms de frias por ano.
- Em mdia, o nosso cliente paga 28,00. - Os custos fixos chegam a 11.000 e os nossos custos variveis ficam nos 32%. - Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados... - 70 Couverts ao dia x 26 dias teis ao ms x 28,00 de Average Check, d um total de
50.960,00 para os meses de maior fluxo; - 30 Couverts por dia x 26 dias teis por ms x 28,00 de Average Check, d um total de 21.840 para os meses com uma ocupao mais baixa; - Clientes servidos em mdia por ms: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior fluxo; 780 (30 x 26) nos meses de ocupao mais baixa. Media anual 14.820 (1.820 x 6+780 x 5); - Para a mdia anual, temos em considerao 11 meses teis por Average Check, enquanto os custos fixos no vo de frias! - 50.960 x 6 meses = 305.760 - 21.840 x 5 meses = 109.200 Vamos ver uma frmula muito simples para determinar quando devemos vender para cobrir os gastos fixos da gesto de um restaurante (BEP), baseado nos seguintes elementos. Temos aqui uma pequena tabela que ajuda a perceber esta operao:
VENDAS CUSTOS VARIVEIS CUSTOS FIXOS LUCRO x 11.000,00 68 % 100 32 Anote aqui as suas dvidas
A frmula do BEP = Custos fixos / % dos lucros x 100 = = 11.000/68 x 100 = 16.176,47 Vendas para o Break Even Point = 16.176,47 Nmero de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73 Temos uma outra forma para chegar ao nmero de couverts para o BEP: BEP = Custos fixos / Average Check - Custo varivel unitrio = = 11.000 / 28 - (16.307/1.820) 8,96 = 19,04 = 577,73 Obrigado Chefe, tudo parece estar muito mais claro. Tenho um ltimo pedido a fazer: para o prximo ano, o meu marido e eu queremos deliciar os nossos clientes com a msica de um guitarrista. Isto dever custar 2.500 por ms e pensamos em testar isso nos meses de maior fluxo. Quantos couverts a mais so necessrios para cobrir esta despesa?
Simples! 2.500 x 6 = 15.000 (I) dividido 19,04 = 787,82 Ter de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que ter o guitarrista. So 131,30 couverts a mais por ms. Veja com Jos se vale realmente a pena!
PARETO E O PRINCPIO DO 80/20 NA RESTAURAO Quando existem muitos elementos com os seus valores avaliados por importncia, o instrumento a utilizar um diagrama feito pelo economista Vilfredo Pareto. Em 1897, ele demonstrou que poucas pessoas possuam a maior parte das riquezas numa regio italiana. O que, globalmente aplicado, quer dizer que 20% da populao mundial possui 80% da riqueza mundial, sendo portanto considerada uma regra de parmetros. Por analogia, em qualquer sistema so poucos os elementos relevantes que fazem a diferena no comportamento final de um sistema. Todos os outros apenas "fazem nmero" . O princpio o mesmo da referida "lei 80/20", formulada por J. Juran: - Com 20% dos produtos produzidos numa empresa, realiza-se 80% da facturao; - 20% Dos componentes de um produto, constituem 80% do seu valor; - 20% Do tempo produz 80% dos resultados de um dia inteiro de trabalho. Usando o princpio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negcio. So possveis outras variaes: - 20% Dos clientes produz 80% da facturao; - 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes; - 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento. Lembre-se ento deste princpio: - 20% Do menu produz 80% da facturao; - Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas; Usando o princpio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negcio. No prximo captulo, encontramos um instrumento perfeito para definir os seus best-sellers.
O MENU ENGINEERING E A SUA ANLISE O menu do seu restaurante o documento mais importante na venda dos seus pratos. Considere-o um VECULO COMERCIAL E PROMOCIONAL. Muito do seu sucesso deve-se ao facto de como ele est redigido e gerido. A partir do menu, podemos perceber como a sua cozinha est a vender, analisar os pratos de maior sucesso e aqueles que contribuem, em maior nmero, para o lucro da sua gesto. No creio estar a exagerar ao declarar que, atravs das pginas onde se descrevem os pratos, aprendemos muitas coisas e que constatamos erros em algumas das escolhas feitas. Daqui para a frente definiremos o seu estudo e a sua reviso com termos em ingls: Menu engineering Menu analysis Antes de continuar, gostaria de referir os problemas mais comuns em relao falta de ateno no menu, criando situaes desagradveis na sua gesto, com consequentes perdas de negcio: - Oferta do menu pouco convidativa; - Design do menu pouco atraente; - Excesso de pratos no menu ou pratos colocados desordenadamente; - Monotonia na descrio dos pratos e com muito vocabulrio; - Ausncia de uma relao entre pratos com alto e baixo Food Cost; - Preos incorrectos dos pratos; - Ausncia de um ajustamento dos preos de venda, em caso de subida do preo de compra; - Ausncia de uma anlise total peridica e reviso do menu ou de menu engineering; - Total ausncia na catalogao dos pratos da casa (signature dishes) Vejamos os contedos essenciais de um menu: - Deve ser dividido em seces para facilitar a escolha por parte do cliente - entradas, sopas, pratos de massas, pratos de carne, pratos de peixe...; - Os seus pratos devem ser descritos claramente. Evite utilizar mais de duas linhas quando descreve um prato e todas as definies que podem desconcentrar ou tornar a leitura difcil por parte do cliente; - O preo de venda dos pratos individuais; - Eventualmente, o tempo de preparao dos pratos que tm uma maior durao na sua confeco;
- Detalhes e informaes para transmitir ao cliente (ex. IV A e couvert includo). Atravs do Menu Engineering podemos: - Posicionar os pratos tendo em conta a sua popularidade e contribuio nos lucros; - Ter um suporte vlido sobre qual se pode basear para a compilao de futuros menus; - Definir os pratos com maior sucesso (Signature dishes - Pratos da casa). Para fazer isso precisamos dos seguintes elementos: - Nmero de pratos vendidos provenientes dos POS (Point of Sales); - Os respectivos Food Cost. As margens de lucro sem IVA.
Food cost 5,10 Contribution margin (-VAT 12%) Preo de venda 17,50 12,28 F.C.% 29,14%
Os trs sistemas de Menu Engineering so: Smith & Kasavana - 1982 Baseado em: Popularidade e margem de lucro dos pratos individualmente. O sistema mais utilizado, sobretudo na restaurao de alto nvel gastronmico. Miller - 1980 Baseado em: Popularidade e % do Food Cost. Sistema indicado para o Fast Food e restaurao de classe baixa. Pavesic - 1985 Baseado em: % do Food Cost e o total da margem de lucro dividido entre os pratos do menu. Sistema indicado para a restaurao de nvel mdio ATENO: os trs sistemas podem ser utilizados em conjunto, mas os resultados sero diferentes entre cada mtodo. importante ponderar sempre, e com muita ateno, sobre quais os parmetros que deseja destacar mais na sua pesquisa. Cada um destes sistemas adopta um diagrama diferente. - Emlia, vamos pr isto em prtica...
Smith & Kasavana Vamos procurar entender o significado deste diagrama: Existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro analisamos a margem de lucro. A rea dividida em quatro partes denominadas: - Plowhorses (aqueles cavalos que nunca chegam entre os primeiros no final de uma corrida, em poucas palavras um rocim), onde estaro posicionados os pratos com: Alta popularidade (+) Baixa margem de lucro (-)
- Stars: as estrelas, rea destinada aos pratos que possuem: Alta popularidade (+) Alta margem de lucro (+)
- Dogs: os ces (no gosto da raa canina!) os pratos com: Baixa popularidade (-) Baixa margem de lucro (-)
- Puzzles: os "belos adormecidos", os pratos que so uma incgnita e que tm: Baixa popularidade (-) Alta margem de lucro (+) Miller Neste caso, o diagrama permanece idntico, mas existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro eixo est o Food Cost. A rea divide-se em quatro partes denominadas: - Winners: Onde estaro posicionados os pratos com: Alta popularidade (+) Baixo Food Cost (-)
- Marginal 1: rea destinada aos pratos que tem: Alta popularidade (+) Alto Food Cost (+) - Marginal 2: rea destinada aos pratos
que tem: Baixa popularidade (-) Baixo Food Cost (-)
- Marginal 2: rea destinada aos pratos que tem: Baixa popularidade (-) Alto Food Cost (+) Pavesic O diagrama continua igual ao ltimo, o que tambm se aplica na denominao dos eixos. A rea dividida em quatro partes denominadas: - Prime: onde esto posicionados os pratos com: Alta popularidade (+) Baixo Food Cost (-)
- Standard: rea destinada aos pratos que tm: Alta popularidade (+) Alto Food Cost (+)
- Sleepers: os pratos com: Baixa popularidade (-) Baixo Food Cost (-)
- Problem: os pratos que tem: Baixa popularidade (-) Alto Food Cost (+) No falta nada, a no ser comear as provas... Ateno: o menu engineering deve ser aplicado numa seco volta do seu menu. As entradas, massas, carnes, peixes e outros, so analisadas individualmente. NO COLOQUE TODA A EMENTA NUM NICO DIAGRAMA! Vamos colocar todos os elementos numa folha de clculo. Vejamos ento como esto as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em prova as vendas de um perodo bem definido, normalmente um ms. As coisas comeam a ficar interessantes! Ver tabela na pgina seguinte Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas:
1. A quantidade vendida no perodo em questo, para o prato respectivo examinado 2. A % de venda por prato 3. O seu Food Cost 4. O seu preo de venda 5. A sua % de Food Cost 6. O Food Cost total para o prato examinado 7. A margem de lucro (contribution margin) (Preo de venda (-) Food Cost (-) I V A) 8. A margem de lucro total por prato (total contribution margin) 9. A receita bruta para cada prato (menu revenue)
Prato Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio Paupiettes de sapateira Terrina de foie gras Cappesante Salada caprese Parmigiana de beringela Salada de peixe Sardinhas recheadas Total 1 2 3 Venda Menu mix Custo 99 71 159 46 55 44 133 67 36 95 805 1.2,30% 8,82% 19,75% 5,71% 6,83% 5,47% 1.6,52% 8,32% 4,47% 11,80% 100,00% 3,80 4,50 3,70 5,60 4,65 3,90 3,10 3,50 5,90 3,50 4 5 6 Preo Food Cost Menu Cost 1.5,50 1.6,00 16,50 19,50 19,00 17,50 1.5,00 14,50 17,80 15,80 24,52% 28,1.3% 22,42% 28,72% 24,47% 22,29% 20,67% 24,14% 33,15% 22,15% 376,20 319,50 588,30 257,60 255,75 171,60 412,30 234,50 212,40 332,50 3.160,65 7 8 9 TOTAL CM Receita Menu CM 1.1,58 1.146,42 1.534,50 11,38 1.2,68 13,78 14,23 13,48 1.1,78 10,88 11,78 12,18 807,98 2.016,12 633,88 782,65 593,12 1.566,74 728,96 424,08 1.157,10 9.857,05 1.136,00 2.623,50 897,00 1.045,00 770,00 1.995,00 971,50 640,80 1.501,00 13.114,30
De seguida, aplicamos os trs sistemas para ver o resultado.
Kasawana & Smith - Dividimos o nmero total de pratos vendidos pela quantidade de entradas no menu. Aplicamos o princpio de Pareto, tendo em conta os 80% da mdia de popularidade dos pratos. O resultado obtido a MDIA DE
POPULARIDADE das entradas. 805/10 = 80,5 80,5 x 80% = 64,4 - Agora procuramos o total da coluna #8 e dividimo-lo pelo total dos pratos vendidos. O resultado obtido a MDIA DAS MARGENS DE LUCRO dos pratos vendidos. 9.857,05 / 805 = 12, 24
- No falta nada a no ser comparar as mdias com os dados que temos. Desta forma, teremos:
Prato Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio Paupiettes de sapateira Terrina de fole gras Cappesante Salada caprese Parmigiana de beringela Salada de peixe Sardinhas recheadas Mdias de comparao: # Venda Popularidade 99 71 159 46 55 44 133 67 36 95 64,4 + + + + + + Margem de contribuio 11,58 11,38 12,68 13,78 14,23 13,48 11,78 10,88 11,78 12,18 12,24 + + + + Margem mdia de contribuio (+-) (+-) (++ ) (-+) (-+) (-+) (+-) (+-) (--) (+-) Resultado plowhorse plowhorse Star puzzle puzzle puzzle plowhorse plowhorse Dog plowhorse
Com uma folha de clculo podemos criar um grfico que com uma imagem clara de como esto posicionados os nossos pratos sobre um diagrama. Este diagrama vai ajudar na maior parte das decises em relao aos pratos. Mais frente, vamos ver quais as estratgias a utilizar e as possveis solues, para fazer com que a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.
Jack Miller - Neste caso, tambm procuramos o nmero total dos pratos vendidos e dividimo-lo pelo nmero de entradas existentes no menu. Aplica-se ento o princpio de Pareto, colocando a questo dos 80% da mdia de popularidade dos pratos. O resultado obtido a MDIA DE POPULARIDADE das entradas. 805/10 = 80,5 80,5 x 80% = 64,4 - De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) dividido pelo total da coluna # 9 (receita total do menu). O resultado obtido a MDIA DO FOOD COST em %. 3.160,65 / 13.114,30 x 100 = 24,10% S falta comparar as mdias com os dados que possumos, obtendo:

Prato Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio Paupiettes de sapateira Terrina de foie gras Cappesante Salada caprese Parmigiana de beringela Salada de peixe Sardinhas recheadas Mdias de comparao: # Vendo Popularidade Food Cost 99 71 159 46 55 44 133 67 36 95 64,4 + + + + + + 24,52 % 28,13 % 22,42 % 28,72 % 24,47 % 22,29 % 20,67 % 24,14 % 33,15 % 22,15 % 24,10 % + + Mdia Food Cost + + + + (++) (++) (+-) (-+) (-+) (- -) (+-) (++) (-+) (+-) Resultado Marginal 1 Marginal 1 Wlnner Loser Loser Marginal 2 Wlnner Marginal 1 Loser Winner
Pavesic Vamos agora ver o sistema de Pavesic, que apresenta parmetros
completamente diferentes... - O total da coluna #8 (margem de contribuio total) dividido pelo total da coluna #9 (total receita do menu). O resultado obtido a MDIA DO FOOD COST em %. 3.160,65 / 13.114,30 x 100 = 24,10% - Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuio total) pelo nmero de entradas, que so 10. O resultado obtido a margem de lucro, que dividido pelos pratos do menu. 9.857,05 /10 = 985,71
Prato Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio Paupiettes de sapateira Terrina de foie gras Cappesante Salada caprese Parmigiana de beringela Salada de peixe Sardinhas recheadas Mdias de comparao: Food Cost Mdia Food Cost TOTAL CM 24,52 % 28,13 % 22,42 % 28,72 % 24,47 % 22,29 % 20,67 % 24,14 % 33,15 % 22,15 % 24,10 % + + + + + + 1.146,42 807,98 2.016,12 - 633,88 782,65 593,12 1.566,74 728,96 424,08 1.157,10 985,71 + + + Mdia + (++) (+-) (-+) (+-) (+-) (--) (-+) (+-) (+-) (-+) Resultado Standard Problem Prime Problem Problem S/eeper Prime Problem Problem Prime
Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados:

Prato Pontas de espargos Mil folhas de presunto Carpaccio Paupiettes de sapateira Terrina de foie gras Cappesante Salada caprese Parmigiana de beringela Salada de peixe Sardinhas recheadas Kasawana & Smith plowhorse plowhorse star puzz/e puzz/e puzz/e plowhorse plowhorse dog plowhorse Miller Marginal 1 Marginal 1 Winner Loser Loser Marginal 2 Winner Marginal 1 Loser Winner Pavesic Standard Problem Prime Problem Problem S/eeper Prime Problem Problem Prime
Antes de tomar alguma deciso, recordemos que os dados obtidos so interpretados e analisados. Se analisamos os grficos, as linhas que demarcam as reas ajudam bastante a interpretao desta anlise do menu. Existem alguns pratos que se distanciam um pouco da rea de maior problema. Ser necessrio apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratgia condizente. Vamos ento ver como resolvemos esta questo.
Menu engineering: quais as estratgias? Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME? Estes so, sem dvida, os pratos fortes da carta (signature dishes). - Coloque-os em evidncia no menu. - So pratos cujo preo pode ser aumentado, testando assim a sua elasticidade de venda. Por vezes so pratos que os clientes pedem sem ver sequer o preo. - Mantenha a sua alta qualidade. As suas pores devem ser iguais, pois os clientes vm de propsito ao seu estabelecimento s para as comer! - Controle sempre a sua apresentao e mantenha o seu elevado padro, pois so eles que lhe do os lucros mais altos. Trate-os bem! - Promova-os sem ter receio e sugira-os aos seus clientes. Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS? De que forma podemos aumentar as vendas? So os pratos preferidos dos directores: produzem volume de negcio. - Experimente coloc-los em evidncia no menu. - Sugira-os aos seus clientes e faa promoes internas.
- Baixe os seus preos para facilitar a sua venda. - Aumente as pores e melhore a sua qualidade. - Mude as suas descries no menu: s vezes uma descrio diferente facilita a venda. - Vale a pena tentar incentivar a venda: discuta com os seus empregados de mesa, pois facturam bem mas vendem-se pouco. Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS? So aqueles que atraem os clientes mais sensveis ao preo. Vendem bem, mas rendem pouco. - Experimente aumentar o preo, dado que por vezes so suficientemente flexveis a ponto de permitir que passem para STARS/PRIME. - Talvez seja necessrio rever os seus custos. Corrija as suas receitas e pores. Experimente comprar mais e melhor, num bom mercado. Pode ser que apenas seja necessrio retirar um ingrediente caro. - Mantenha-os no menu, mas posicione-os de modo diferente, pode ser que no estejam bem localizados. - Se a sua preparao exige mais mo-de-obra, existe apenas uma soluo: tire-os imediatamente do menu! Como gerir os DOGS / LOSERS? Muito simples, tire-os do menu! No espere muito tempo para fazer isso, pois so eles que aumentam os custos e no trazem nenhum retorno.
EFICINCIA DA GESTO DE UM RESTUARANTE: O REVPASH

Saber gerir um restaurante e a sua cozinha no nada fcil. At agora vimos como podemos conter os custos, geri-los e agir de modo a que o cliente pague o preo justo pelo prato. Analisemos tambm o menu e tentemos perceber como iremos conseguir o mximo de lucro possvel. Mas isso no basta. Devemos tambm ser eficientes quando chegam clientes e devemos saber gerir o fluxo deles. O restaurante no uma empresa comercial fcil de gerir. Como no pode ser transportada, gerir a sua capacidade mxima pode ser uma tarefa difcil, sobretudo em determinados perodos do ano ou em determinados horrios do dia. necessrio encontrar um equilbrio entre:
- Capacidade mxima disponvel e capacidade optimizada de ocupao; - Satisfao do cliente, produtividade do pessoal e rentabilidade; - Couverts disponveis e capacidade de produo da cozinha.
Gerir bem significa: - Identificar os perodos mais crticos na produo dos seus alimentos; - Organizar correctamente as compras das matrias-primas; - Fazer com que a qualidade do servio seja uma constante; - Suprimir os tempos mortos e os desperdcios entre uma preparao e outra. Como que podemos melhorar o relacionamento entre a procura e a oferta, com base na nossa capacidade? Se a procura muito alta devemos: - Comunicar aos clientes os dias com maior fluxo e o horrio de abertura; - Oferecer incentivos para serem utilizados nos perodos de menos fluxo; - Recarga a preo inteiro. Se a procura muito baixa: - Modificar o horrio de abertura; - Oferecer descontos ou fazer promoes especiais; - Modificar o servio, encontrando novos segmentos de mercado. Por exemplo, um servio mais rpido durante o almoo, com buffet, para que a refeio seja mais rpida. Como podemos flexibilizar a capacidade do nosso restaurante no que diz respeito procura? Se a procura alta: - Procurar empregados em part-time (extras); - Prolongar o tempo de produo, melhorar as infra-estruturas e os materiais; - Criar sinergias entre o pessoal. Se a procura baixa: - Planificar as frias; - Realizar a manuteno da estrutura; - Realizar aces de formao para o pessoal; - Rever o organograma do seu pessoal. Como podemos gerir da melhor forma a chegada dos clientes e a sua espera na mesa? Sabemos que a cozinha pode encontrar agora uma ajuda. Um recurso vlido na gesto da entrada dos seus clientes no restaurante pode passar pela introduo de uma poltica de reserva (booking), que permita optimizar os horrios de maior e menor fluxo. Se isto no for possvel, porque se encontra num perodo de maior fluxo ou os
negcios vo de vento em popa e so muitos os clientes que querem comer no seu estabelecimento, poder sempre dissimular a espera da mesa com: - Encontrar diverses para os clientes: a espera sem fazer nada sempre mais demorada. - Mostre o menu e efectue o pedido quando est no bar, enquanto os clientes esto espera e a tomar aperitivos. - A nsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de espera. - Faa da espera algo confortvel. - Lembre-se que se o nvel do servio e da cozinha, as longas esperas so mais bem aceites. No pode resolver os problemas relacionados com a gesto do restaurante se: - No definir as vrias seces do seu restaurante e os seus tempos de produo; - No calcular a capacidade de cada seco; - No calcular o nvel ideal de uso/capacidade; - No enfrentar o actual uso com o nvel ideal de uso/capacidade; - No acreditar nos padres de eficincia e produtividade dos seus empregados; - No calcular o tempo mdio de servio, da chegada do cliente at a sua sada (Average Service Cycle). O mtodo do LEGO Podemos aprender a gerir as reservas do nosso restaurante atravs de um mtodo muito simptico e eficaz. Se a Emlia experimentar com os Legos da Ana Paula, pode perceber como pode ser difcil gerir de maneira eficaz as reservas e as chegadas dos clientes. Vamos fazer uma prova... Precisamos de: - Algumas peas da Lego - Uma base da Lego - E um dado... Agora, pense que a base o cho e, por cima, coloque as peas da Lego o mais semelhante possvel com a disposio das mesas que esto no restaurante. Eles vo representar as SUAS mesas no SEU quatro pessoas... Muito bem! Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um
restaurante. Ter ento mesas para duas, trs,
telefonema para um hipottico pedido de reserva. Nunca sabemos o que est para acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o dado um exemplo vlido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso trabalho. Um, dois... Muito bem, agora coloque uma pea de cor diferente em cima de uma "mesa" e comece a ver como pode gerir as reservas... Fica interessante, no acha? Continue at chegar ao mximo da capacidade do "seu hipottico restaurante". Ver que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que tero s 4 pessoas e mesas de 4 s com duas... Que fazemos? Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas. Acredite, o sistema parece simples, mas desperta os sentidos. Tudo pode ser medido! No mundo dos negcios, tudo se mede, s deste modo podemos saber onde intervir. Em particular, o revenue (Receita) ter de ser sempre monitorizado, tendo como base parmetros bem especficos e ligados tarefa em questo. Existem alguns exemplos: O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotis, O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias areas, O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros. Nos restaurantes, podemos utilizar um parmetro especfico e bem definido: RevPASH (Revenue per Available Seat Hour) Este sistema permite-nos saber o volume de negcios do nosso restaurante, tendo como ponto de referncia: O nmero de couverts disponveis, A hora de abertura, Deve ter-se em considerao os horrios de abertura do restaurante ao pblico, no incluindo o tempo de durao da preparao da cozinha ou do mise-en-place do servio, Tempo mdio do ciclo de servios.
Inclui os perodos de recepo do cliente e a limpeza completa da mesa. Vamos agora dar um exemplo de clculo da capacidade mxima de um restaurante,
baseado nos seguintes dados: - 70 Couverts, - 4 Horas de abertura, - Tempo mdio do ciclo de servio: 60 minutos, A sua capacidade mxima ser calculada: 70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade mxima Se o tempo mdio do ciclo de servio aumenta em 90 minutos, obteremos: 70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade mxima A frmula definida da seguinte maneira: Nmero de couverts disponveis x horas de servio Capacidade mxima de couverts = ? Dividido pelo tempo mdio do ciclo de servio Podemos tambm estabelecer uma relao da capacidade do restaurante. Vejamos agora o exemplo de um restaurante com: 70 Couverts disponveis, Uma mdia de 50 couverts nas 4 horas de abertura, E uma capacidade mxima de 186 couverts. A sua relao de capacidade ser calculada: 50/186 x 100 = 26,88% Relao de capacidade do restaurante = Nmero actual de couverts / Capacidade mxima de couverts x 100 Como calculamos o RevPASH? Restaurante com 55 couverts Aberto 5,5 horas por dia Receita Diria: 9.500,00 RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de servio) 9500/(55 x 5,5) 302,50 = 31,40 Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os seguintes elementos: Restaurante de nvel mdio/alto com 55 couverts Tempo mdio do ciclo de servio: 70 minutos Horrio de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas) Average Check 35,60
Calculemos a sua capacidade mxima de couverts. Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade mxima. Imaginemos que o tempo mdio do ciclo de servio reduzido em 65 minutos, qual ser ento o novo RevPASH? Capacidade mxima de couverts: 55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29 RevPASH 259,29 x 35,60 = 9230,72 9230,72/55 x 5,5 (302,50)= 30,51 RevPASH com 65 minutos: 55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23 279,23 x 35,60 = 9940, 59 9940,59/55 x 5,5 (302,50) = 32,86 Isto faz-nos perceber o impacto que uma reduo do tempo no ciclo de servios pode ter sobre o nosso lucro. O que pensa disto Emlia? No vale a pena servir os nossos clientes um pouco mais depressa?
CONSIDERAES FINAIS
8%
16%
Cara Emlia, Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre o Food Cost. Encontrmos muitas respostas s suas perguntas e fico feliz que vocs possam encontrar as solues correctas na gesto do restaurante. O seu nome j um programa e garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui vai ele...
AS CHAVES DO SUCESSO Pode confirmar no grfico os resultados de uma pesquisa recente onde so apontadas as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagem do que pode definir as chaves do sucesso de um restaurante. Como se pode ver, uma parte da pesquisa focalizada no preo e em como pratic-lo da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos ltimos captulos, dedicamos uma grande parte ao menu e sua construo, como escolher os pratos vencedores e como tirar o mximo lucro destes. No total, representa 10% do seu sucesso profissional. Ou seja, passmos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores potenciais que podem determinar a sua permanncia no mercado da restaurao. No lhe parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se no tiver experincia para avaliar o grfico com maior cuidado. A cozinha e o servio representam cerca de metade das suas preocupaes reais. Talvez no se veja isso directamente, se calhar nem deveramos t-lo feito neste lugar. certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas qualidades e a sua gesto. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma maneira que no existe uma boa cozinha sem um bom servio e vice-versa. O restaurante uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho, onde nada deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o Chefe com o Director, e o elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente, pelo qual existimos e trabalhamos. Lembre-se de que o cliente quem determina a sua cozinha, ele que a deve apreciar e promov-lo. Nunca deve cozinhar para voc mesma, cozinhe para o cliente. Quando se cria um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os vender, no o crie para si mesma ou para seu prazer e gosto pessoal. No se fazem bons negcios com benevolncia, tenha isto sempre em mente. preciso ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma reclamao. Lembre-se que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco. Quero que saiba que considero os meus erros como as minhas grandes aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a arte da boa cozinha e tambm da gesto na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes, inclusivamente pela modstia que devemos ter para aprender algo de novo. No me falta nada a no ser deix-lo com os seus fornos e com uma das minhas frases preferidas: O conhecimento s uma asa do pssaro, a aco a outra. Ambas so necessrias para levantar voo. - Provrbio chins
Coloque em prtica o seu conhecimento! Bom trabalho e um bom Food Cost!
EPLOGO
Esta histria acaba aqui e deixa-nos com uma grande dvida sobre os futuros resultados da Emlia e o seu marido no restaurante. Tero eles aprendido a gerir o seu Food Cost? Esta uma pergunta que eu tambm gostaria de fazer a si leitor. Fao-a desejando os meus mais sinceros votos de sucesso na gesto da cozinha, independentemente do tamanho ou do conceito de restaurao em que est envolvido. Por traz desta histria da Emlia h um bocado de vida real ao qual tenho dedicado uma boa parte destes ltimos anos. Na pesquisa sobre estes dilemas, tenho de agradecer ao Dott. Natale Rusconi, Director Geral do Hotel Cipriani em Veneza, que antes de me deixar embarcar na minha aventura portuguesa, aconselhou-me a rever os custos dos meus pratos. Foi uma das muitas importantes lies que recebi deste grande homem. No curso dos anos seguintes, a sorte quis que reencontrasse o Sr. Sandro Fabris, um Director Geral com um grande passado na rea de Food & Beverage. Passamos muitas horas juntos e praticamos na nossa realidade do dia-a-dia, todas as possveis solues para prevenir um perigoso Food Cost. Quero tambm dizer que o Sr. Fabris, tem trabalhado ultimamente num sistema de menu engineering, onde vai unir todos os sistemas que aqui abordei e aos quais acrescenta tambm uma formula de calculo do custo da mo de obra (labour cost) por cada prato na ementa. Avalia ainda a intensidade da carga de trabalho que eles podem ter (work load intensity). Acho que esta nova viso poder acrescentar muito valor e ter um futura muito importante na viso global de gesto da rea F&B, ajudando cada vez mais ao objectivo de controlar mais e melhor os custos das nossas cozinhas.
Na realizao de "Emlia e o Food Cost" usei como pesquisa e ponto de referncia os estudos que fiz para os cursos que frequentei na Cornell University em Ithaca e na escola de Hotelaria de Lausanne em Suia. Mais precisamente: Food Service Management com o Prof. Stephen A. Mutkoski. Revenue in Food & Beverage com a Prof Sheryl Kimes, Balancing Profit maximization with Cost Control com o Prof. Alain Najar.
No deixei tambm de consultar os seguintes livros: 1. DAVlD V. PA VESIC Restaurant Cost Control Prentice Hall ISBNO-13-747999-9 2. JACK D. NINEMElR Planning and Control for F&B Operations Educational lnstitute American Hotel & Lodging Association ISBNO-86612-231-1 3. KASAVANA E SMITH Menu Engineering A Pratical Guide In Menu Analysis Hospitality Pubblications, Inc. ISBN 0-932235-06-9 4. PAUL J. MCVETY-BRADLEY J. WARE- CLAUDETTE LVESQUE FundamentaIs af Menu Planning 2nd Edition John Wiley and Sons, Inc ISBN 0-477 -36947-0 5. MICHAEL BARKETTE The Chef Manager Prentice Hall, ISBN 0-73-754972-7
Aproveito ainda para agradecer ao Fabrcio Marques, sem o seu trabalho de traduo Emlia e o Food Cost" nunca teria aparecido em Portugal e claro aos meus amigos das Edies do Gosto, Humberto Mouco, Rita Cupido, Lisete Oliveira, Ins Pereira, Cristina Correia, Mnica Musoni e Paulo Amado. Acho que me lembrei de todos.... Agora est em cada um de vocs aproveitar do exemplo de Emlia para melhorar nesta rea importantssima e melhorar os vossos resultados; este s o incio do conhecimento neste campo. At breve, a Emlia promete voltar. Obrigado Emlia e Ciao a todos! Inscreva-se para ter notcias da Emlia ou envie os seus comentrios, sugestes, crticas e carinhos par.> emilia@e-gosto.com
Franco Luise
Franco Luise nasce em Itlia onde inicia a sua actividade profissional aos 16 anos. At ao ano de 1984 permanece em Itlia, prestando funes em diversos hotis. De 1984 a 1988 a sua experincia enriquece-se nos reconhecidos hotis Suvretta House em St. Moritz e no Park Hotel, bem como no Palace Hotel, em Gstaad, na Suia. Em 1989 volta ao seu pas de origem, e aumenta a sua experincia no Hotel Villa San Michele. De 1990 a 1995, regressa Suia e passa pelos Estados Unidos da Amrica. A Itlia surge de novo com o excitante hotel do Grupo Orient Express, Hotel Cipriani, havendo uma ligeira passagem pelo Hotel Reid's na Madeira. Em 1999 assume um compromisso que lhe muda a vida, no Lapa Palace Hotel em Lisboa, aprofunda o seu relacionamento com Portugal medida que chefia o Ristorant Hotel Cipriani. No decurso desta estadia em Lisboa continua a investir na sua formao e passa pela Suia e pelos Estados Unidos da Amrica. Desse investimento nasce Emlia e o Food Cost, o segundo livro do autor de Fuoco, Amore e Fornelli (editado apenas em Itlia). Com a Emlia promete voltar mais tarde para continuar a passar uma mensagem tcnica sem deixar de lado o seu caracterstico sentido de humor.
Comentrios dos Profissionais

" importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gesto da cozinha e no o de um actor na cozinha." Helmut Ziebell, Chefe de Cozinha, Jri Honorrio do Concurso Chefe Cozinheiro do Ano.
"S til o conhecimento que verdadeiramente nos torna melhores. E, melhores ficaro todos aqueles que, da leitura de Emlia e o Food Cost, souberem colher o que de mais til a mesma pode dar: os efectivos princpios que fundamentam a arte da gesto numa Cozinha". Hugo Ferraz, Consultor Formador - rea da Gesto de Empresas Coordenador - Departamento Formao Empresarial Escola Profissional de Ourm
"Uma obra essencial para a resoluo dos problemas de rentabilizao das unidades de restaurao. Com um discurso directo, livre e aglutinador, o autor e "Emlia", levam-nos a conhecer e a resolver problemas com processos simples e cativantes com uma leitura rpida e compreensvel". Delfim Soares, Monitor Chefe de Cozinha do Ncleo Escolar de Santa Maria da Feira do INFTUR
"Livro de fcil leitura, com boa estrutura tcnica e reala a importncia do Food Cost no sucesso da restaurao" Paulo Berto, Director de Food & Beverage do Casino Estoril, Professor da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril
"Esta abordagem descontrada, no por isso menos tcnica. Consegue sim, de um modo mais srio, pr-nos a pensar sobre o dia a dia da profisso de quem est relacionado de algum modo com a gesto de uma cozinha ou pastelaria." Paulo Amado, Editor, Edies do Gosto Director da INTER MAGAZINE - Revista Profissional de Hotelaria e Restaurao
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Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

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Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

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Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

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Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

Custo da receita Custo da receita

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Agora a sua vez Emlia....

Faa isto com os dados que tem do robalo.

Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 pores. Imediatamente,

- Na qualidade dos produtos utilizados; - Nas suas pores mdias.

Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004

20,00 125,00 Couve-de-bruxelas 100

Alcachofras fundos 100

15,00 117,65 Tomate concass 100

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2,38 25,00 Food Cost

Margem de lucro 7,14 75,00 Margem de lucro 7,45 69,07

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- Cliente e sua tipologia - Contedo do local

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Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004

que tem: Baixa popularidade (-) Baixo Food Cost (-)

Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004

De seguida, aplicamos os trs sistemas para ver o resultado.

Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004

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Pavesic Vamos agora ver o sistema de Pavesic, que apresenta parmetros

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Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados:

Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004

EFICINCIA DA GESTO DE UM RESTUARANTE: O REVPASH

Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004