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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1 Lee el Texto base, pginas 12 y 13; y elabore un cuadro comparativo con los aportes de los Cameralitas

y Montesquieu a la Administracin.

CUADRO COMPARATIVO CON LOS APORTES DE LOSCAMERALISTAS Y MONTESQUIEU A LA ADMINISTRACIN Aportes de los Cameralitas Aportes de Montesquieu Mantuvieron los mismos principios de las escuelas de economa poltica inglesa mercantilista y francesa fisiocrtica. Planteaban que para mejorar la posicin de un Estado era necesario maximizar su riqueza material. Fue uno de los primeros grupos que enfatiz la Administracin sistemtica como una fuente de fuerza. Crean en la Universalidad de las tcnicas de Ad ministracin, ya que crean que las mismas cualidades requeridas para la adecuada administracin del gobierno se necesitaba para Administrar sus departamentos organizacionales. Pusieron nfasis en la especializacin de la funcin, el cuidado en la seleccin y entrenamiento de subordinados para posiciones administrativas. Tenan como principios administrativos elestable cimiento del control en el gobierno, la expedicin de procesos legales y la simplificacin de procesos administrativos. Planteaban la divisin poderes y la separacin funcional de actividades de las empresas privadas. Tuvo como base de su aporte la evolucin del pensamiento administrativo contemporneo. Dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la Estancia de Montesquieu el Estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial. Consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". Lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2 Lea las pginas 14- 21 y elabore una sinopsis de la informacin presentada sobre la Administracin Cientfica de Taylor y la Teora de la Anatoma y Fisiologa de Fayol. Los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Frederick Wilson Taylor naci en los Estados Unidos de Norte Amrica en el ao 1856. Preocupado, inicialmente por aumentar la eficacia de la industria, mediante la racionalizacin del trabajo, desarrollo la llamada Escuela de la Administracin Cientfica. La administracin de Taylor puede dividirse en 2 periodos: Administracin Cientfica de Taylor. De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Primer periodo: Estudio donde se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario, mediante el estudio de tiempos y movimientos. Segundo periodo: Corresponde a la publicacin de su libro Principio de la Administracin Cientfica, llega la conclusin de que la racionalizacin del trabajo del operario debera estar acompaada de una estructura general de la empresa, en este periodo desarrollo estudios sobre la administracin general, la misma que denomin Administracin Cientfica La Teora de la Anatoma y Fisiologa de Fayol. Henry Fayol, naci en Constantinopla en el ao 1841 y educado en Francia preocupado por aumentar la eficiencia de la empresa creo la organizacin de principios generales de administracin cientfica llamada Escuela de Anatoma y Fisiologa de la organizacin. Su teora parti que el conjunto de las operaciones que realiza la empresa puede dividirse en 6 grupos: De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, con los trabajos de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo(organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 03 Lea las paginas 21-26 del texto base y elabore un cuadro de doble entrada respecto a las teoras de transicin de doble administracin TEORIA S DE LA TRANSICION DE LA ADMINISTRACION
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DELTRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DELADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO,COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMAABIERTO.

EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 04 Lea las paginas 34-35 del texto base y elabore un cuadro sinptico respecto a las caractersticas de las empresas exitosas de hoy.

A. Liderazgo y gestin corporativa.

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY.

nfasis en el largo plazo. Estrategia compartida por todos los miembros de la organizacin. Benchmarking constante. Organizaciones planas. Fiscalizacin de las energas en lo que la empresa sabe hacer. Visin global. Ejecutivos involucrados directamente en los procesos de la empresa. Equilibrio entre la importancia de las funciones.

. Desarrollo de productos mediante etapas. Diseo en busca de manofacturabilidad. Estrecha relacin con un reducido nmero de proveedores y distribuidores. Sistema justo a tiempo. Mejoramiento contino. Calidad total. Reingeniera de procesos. Contabilidad y costos basados en actividades.

B. Administracin de los procesos

c. Administracin del recurso humano.

nfasis en el equipo y no en el individuo. Sistemas de evaluacin y recompensa basados en el desempeo de la empresa. Rotacin de tareas: gente con visin de conjunto. Entregas de mayor autoridad y poder de decisin hacia los niveles inferiores de la empresa. Alto compromiso con la educacin y entrenamiento de los miembros de la organizacin.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 05

Lea las paginas 46-48 del texto base y elabore un cuadro de doble entrada respeto a la bases de la toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES Definici Definicin: Se entiende por toma de decisiones la seleccin de un n curso de accin entre varias alternativas, decidirse es por lo tanto escoger entre soluciones que darn lugar a un numero de consecuencias FASES DE LA TOMA DE BASES DE LA TOMA DE DECISIONES DECISIONES Segn peter drucker la toma de Seleccionar diferentes alternativas N decisiones consta de cinco (5) el administrador dispone por fases. estas. A. Definicin del problema. Intuicin. B. Anlisis del problema. Experiencia. C. Bsqueda de soluciones Experimentacin. alternativas. D. La decisin respecto a la cual Investigacin. es E. Conduccin de la decisin en Anlisis. accin efectiva.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 06 Lea las paginas 49-51del texto base y elabore un cuadro de doble entrada sobre los principios fundamentales de la planeacin efectiva. N SU PROPSITO Y NATURALEZA EL PROCESO DE PLANEACIN LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES. A) PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN EFECTIVA. a) Principio de contribucin a El propsito de cada plan y de todos los los objetivos. planes derivados es facilitar el logro de los objetivos de cada organizacin. b) Principio de eficiencia de los La eficiencia es un plan, se mide por el planes. monto de contribucin a los objetivos c) Principios de la primaca de la La planeacin procede lgicamente a la planeacin. ejecucin de todas las dems funciones administrativas a) Principios de las primicias de Cuando ms comprenden y estn de la planeacin: acuerdo las personas encargadas de la planificacin en utilizar las premisas bien fundadas, mas coordinada ser la planificacin. b) Principio de la estructura de Cuando ms claramente se comprenden las polticas y de las las estrategias y las polticas ms firmes y estrategias. eficaz ser la estructura de los planes de la empresa. c) Principio de coordinacin Cuando ms se estructuran los planes, oportuna. ms eficaz y eficientemente contribuirn al logro de los objetivos de la empresa. a) Principio del factor limitante. Al seleccionar alternativas cuando mas pueden los individuos reconocer y resolver aquellos factores que son importantes para el logro de la meta deseada. b) Principio del compromiso. La planeacin lgica abarca un periodo de tiempo en el futuro necesario para prever a travs de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisin. c) Principio de flexibilidad. Cuanto ms flexibilidad puede incluirse dentro de los planes, menor ser el peligro de incurrir en errores irreversibles.

B)

C)

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 07

Lea las paginas 51-73 del texto base y elabore una sntesis respecto al plan, caja de flujo y pert, adems implemente descriptivamente el esquema de plan presentado en la pgina 52 del texto base. El Plan: Refleja y resume todas las decisiones tomadas para el futuro de la cooperativa, las fases y tareas, all se refleja tambin el espritu y la capacidad de los que dirigen la empresa. Por ello es el documento orientador bsico tanto de las actividades y tareas rutinarias, como de aquellas que impulsan a la cooperativa. Refirindose a l tanto los directivos como el personal rentado saben que hacer, como, cuando y cuanto. As las tareas de direccin, supervisin y control son enormemente facilitadas, all se encuentra todo lo que hay que controlar, hasta las ltimas tareas de control deben estar all previstas. Los planes parciales tienen el mismo sentido y utilidad que los planes generales o globales. Un plan bien elaborado debe ir acompaado de instrumentos adicionales que lo completen como: Presupuesto de Ingresos y Gastos Manuales de Procedimiento Flujo de Caja Proyectos Aprobados cuando sea Pertinente Esquemas de Procesos Documentos y Grficas de Programacin de Actividades Manuales de Organizacin y Funciones, etc.

El Flujo de Caja: Instrumento que nos permite comparar y prever para cada momento o periodo las necesidades de dinero de la cooperativa con los ingresos, de modo que para cada momento se tenga una imagen exacta de las necesidades y existencia de liquidez. La necesidad de este instrumento radica en que muy a menudo los ingresos de dinero no coinciden con los egresos, habiendo momento de que sobra dinero y otros en q falta. La necesidad de usarlo se torna ms urgente en las coyunturas en que se presenta fenmenos inflacionarios o en aquellas en que escasea dinero y dificultad para la obtencin de crditos. El flujo de caja se construye registrando todos los ingresos y egreses monetarios del periodo, se determina la diferencia que se suma o resta, segn sea el caso, el saldo inicial de la caja se determina el nuevo nivel de caja. Segn tipo de actividades de la empresa en conveniente estimar el flujo ya sea semanal, quincenal o mensual para un semestre o ao ya que se podr determinar mejor las variaciones necesarias en la poltica de crditos, gastos o endeudamiento de la empresa.

EL PERT: Es una tcnica para enfocar la atencin administrativa hacia seales de peligro que requieren decisiones correctivas sobre reas de esfuerzo para las cuales los intercambios en tiempo, recursos o actuacin tcnica pueden mejorar la posibilidad de cumplir con las fechas y compromisos mayores. Est basada en el concepto de que en cualquier programa hay nicamente 3 variables y son:

Tiempo Recurso (personal , instalaciones, fondos) Especificaciones de Actuacin

Cualquiera de estas puede variar dentro de ciertos lmites establecidos mientras que las otras 2 se mantiene constantes. Una faceta de Pert es la investigacin y el trabajo de desarrollo pueden ser programados dentro de un marco de tiempo mas o menos predecible. La segunda faceta es la de programar, definir las metas a lograr y hacer que las interrelaciones y las interdependencias de estas metas sean explcitas. Creaciones en la Red Pert.- Es un modelo de tcnica capaz de funcionar, ilustrar, por medio de un diagrama, las relaciones secuenciales entre las tareas que deben ser determinadas para lograr el proyecto. Este trata separadamente la planeacin y programacin, primero se desarrolla el plan y luego se agrega el problema de limitaciones del tiempo. El primer paso para el desarrollo de la red PERT: Es reunir una lista de todas las actividades para terminar el proyecto. Luego se construye una red para mostrar las relaciones secuenciales entre las actividades, hay don elementos indicados en los diagramas de red que son: Actividades, que se define como el esfuerzo que requiere tiempo y que es requerido para completar un segmento especfico del proyecto total y es una ilustracin grfica de la red que se sealan con lneas continuas, con una flecha para describir la direccin de las actividades secuenciales. La longitud de la flecha no es indicativa del tiempo necesario para terminar la actividad o ir de un evento al siguiente. Evento, se ilustra en al red con un crculo, un cuadrado y otra figura geomtrica conveniente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 01

Lea las paginas 88-89 del texto base y elabore un cuadro comparativo de las diferentes teoras de la organizacin.

LA TEORIA NEOCLASICA

LA TEORIA DE LA DIFUSION

LA TEORIA CUANTITATIVA

TEORIA DE LOS SISTEMAS

CUADRO COMPARATIVO Pone en relieve el cumplimiento del trabajo. Busca realizar la mayor cantidad de tareas mediante un arreglo lgico y balanceado. El enfoque es mecnico Admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura. La conducta del hombre individual como colectiva es parte de la teora. El ambiente y los valores sociales estn integradas en la estructura Esta teora seala que un individuo utiliza la organizacin para alcanzar sus metas personales y aquella usa al individuo para conseguir sus objetivos. Por medio de un proceso de socializacin exige la terminacin de las tareas encomendadas y otorga recompensas y castigos. segn esta teora el proceso de personalizacin socializacin de fusin por medio de la organizacin. segn ella los factores mensurables que influyen en la organizacin en consonancia con las restricciones que se suponen que existen. Ejemplo de esos factores mensurables son las decisiones tomadas por cada administracin y la cantidad de personas que estn subordinadas a un administrador. En algunos casos se ha ideado modelos y formulas matemticas satisfactorias. La tarea en cuestin tiende a incremenrtar la precisin de la organizacin y su grado de racionalidad. En esta teora la organizacin se considera como un sistema abierto de variables mutuamente dependientes que incluyen: a. Al individuo. b. La disposicin formal de las funciones. c. La disposicin informal de las funciones. d. Las pautas de conducta resaltante de la reaccin ante los papeles impuestos por la organizacin. e. El ambiente fsico en que la organizacin se desenvuelve.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 02

Lea las paginas 91-94 del texto base y elabore una sinopsis de cada principio de la organizacin. Principio de Autoridad.- es el derecho inherente a un cargo, Para utilizar la capacidad definitoria, de forma tal que se establezcan y logren los objetivos de la institucin. La autoridad da a la Organizacin un medio poderoso para influir en el comportamiento, Tomar decisiones y hacer cumplir, puede ser. Principio de Responsabilidad.- Es la obligacin en que esta todo miembro de una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes a l asignados. Principio de igualdad de Autoridad y Responsabilidad.-La responsabilidad que se exija no puede ser ni mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. Principio de Jerarqua.- Cuanto ms claras sean las lneas de Autoridad y responsabilidad, que van desde los ms alto a lo ms bajo de al empresa, ms efectivos sern en el proceso de toma de decisiones de una organizacin. Principio de Delegacin.- La autoridad delegada es un acto bilateral mediante la cual el supervisor jerrquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da autoridad que necesita para desempear tales funciones. Principio de Unidad de Mando.- Establece que ninguna persona en la organizacin ha de recibir instrucciones ms que de una persona, es decir su superior. Principio de la Unidad de Direccin.- Establece la necesidad de una direccin, coordinadora central para la toma de decisiones. Principio de Nivel de Autoridad.- Para que se mantenga la delegacin de aguad tal como se plane, es necesario que su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la organizacin. Principio de la Divisin de Trabajo.-Las actividades de una empresa o institucin deben agruparse y definirse de tal forma que contribuyan con la mayor eficacia. Principio de Especializacin.- Siempre que sea posible, las actividades de cada uno de los miembros de una organizacin debe ser limitada y concreta a una sola funcin principal para lograr eficiencia, precisin y destreza. Principio del Objetivo.- Toda organizacin debe ser la expresin de su finalidad, explcita o implcita, cada componente considerado como un medio de la organizacin, debe contribuir a la realizacin de los objetivos generales. Principio del rea de Mando o de Tramo de Control.- Existe un lmite en cada puesto administrativo para el nmero de personas que un administrador puede supervisar eficazmente, peor el nmero exacto varia segn las contingencias fundamentales y su impacto sobre los requerimientos de tiempo de la administracin efectiva. Principio de Eficiencia.- Una organizacin es eficiente si se estructura de tal modo que ayude al logro de los objetivos de la empresa con el mnimo de consecuencias negativas o costos indeseables.

Principio de Definicin Funcional.- Cuanto ms clara sea la definicin que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados de las actividades que han de ponerse a cabo, ms adecuadamente podrn los individuos responsabilizados de contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Principio de Separacin.- Si algunas actividades estn estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si forman parte del departamento cuya actividad deben evaluar. Principio de Equilibrio.- La aplicacin de principios o tcnicas debe ser equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos de la institucin o empresa. Principio de Flexibilidad.- Cuando ms mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir con su propsito. La empresa o institucin que no muestra flexibilidad en su organizacin, corre el riesgo de ser incapaces de enfrentas a los desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico o social. Principio de Coordinacin.- Uno de los objetivos de la organizacin es facilitar la unidad de esfuerzo, en forma efectiva, de parte de las personas destinadas a realizar una accin para la consecucin de un fin comn en determinadas condiciones, para lo cual se requiere una adecuada coordinacin. Principio de Oportunidad para el Liderazgo.- Cuando mas una organizacin y su delegacin de autoridad hagan que los administradores mantengan un ambiente que permita un buen desempeo, ms se facilitar el ejercicio de su capacidad para el liderazgo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 03 Lea las pginas 55-56 del texto base y elabore una sinopsis de la departamentalizacin y las relaciones de lnea y staff.

Departamentalizacin: es el proceso mediante el cual se efecta la divisin de trabajo para determinar la estructura organizativa de una entidad, es decir, se establecen las unidades orgnicas necesarias para su funcionamiento. El agrupar a los empleados y a las actividades en departamentos hace posible la expansin de las organizaciones hasta un punto indefinido. Relaciones de lnea y staff. Funciones en lnea son las que tienen una responsabilidad directa por el logro de los objetivos de la empresa. La naturaleza de la autoridad en lnea se hace evidente partiendo del principio escalar, es decir una relacin de autoridad en lnea directa. Staff (Estado Mayor de las Organizaciones Castrenses) se refiere a aquellos elementos de la organizacin que ayuden a la lnea a trabajar con ms eficiencia para el logro de los objetivos de la empresa El staff est constituido de los objetivos de la empresa. El staff esta constituidos por especialistas que proporcionan servicios de asesoramiento aconsejamiento y ayuda a la organizacin de la administracin

Viendo que actualmente las instituciones tienen que hacer frente a mltiples problemas cuya dimensin no solo es proporcional a la magnitud y genero de las actividades que desarrollan, sino que deben considerar la influencia condicionantes de factores diversos como el impacto de los avances tecnolgicos. Estas circunstancias a complicado las responsabilidades de los directivos y limitados su capacidad de funcional por lo cual se requiere la ayuda de una persona de asesoramiento o Staff, por tal motivo generalmente en las organizaciones vamos a encontrar funciones de lnea o staff.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 04 Lea el captulo VI la organizacin como sistema y elabore un cuadro sinptico sobre el tema desarrollado.

Estudie las pginas 102-120 del texto base y elabore un mapa semntico respecto a los tipos tradicionales de organizacin- lineal, funcional y lnea staff. ORGANIZACIN FORMAL Se compone de un cierto nmero de niveles jerrquicos o niveles funcionales establecidos por el organigrama de la empresa con nfasis de las funciones y las tareas.
1. 2. 3. 4. 5. DIVISIN DE TRABAJO. ESPECIALIZACIN JERARQUA. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD EL RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIN FORMAL.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL.

TIPOS FORMALES DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN LINEAL

La denominacin lineal se debe de que el superior y el subordinado existen lneas ubicas y directas de autoridad y responsabilidad es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde todo jefe recibe y trasmite todo lo que pasa en su rea.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

a) b) c) d) a) b) c) d)

Autoridad lineal o nica. Lneas formales de comunicacin. Centralizacin de las decisiones. Aspecto piramidal Estructura simple y de fcil comprensin. Ofrece una clara delimitacin de responsabilidades. Presenta enorme facilidad de implantacin Es estable

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

ORGANIZACIN FUNCIONAL
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Es un tipo de estructura organizacional que aplica a cada tarea el principio de especializacin de las funciones a) b) c) d) Autoridad funcional o dividida. Lnea directa de comunicacin. Descentralizacin de las decisiones nfasis en la especializacin.

Proporciona la especializacin en los diversos rganos. VENTAJAS DE LA Permite la mejor supervisin tcnica. ORGANIZACIN Desarrolla comunicaciones directas. FUNCIONAL Separa las funciones de planeacin y de control y ACTIVIDAD DE otros. APRENDIZAJE 05 A fin de profundizar en el tema de las comisiones lea las paginas 120- 125 del texto base y elabore un resumen sobre el mismo.

Comisiones: la comisin es un grupo de personas a quienes como grupo se le da un asunto para estudiar. Es estas caractersticas de accin en grupo la que distingue a la comisin de los otros instrumentos administrativos. En cambio Para Davis, la comisin es un tipo comn de elemento organizacional tanto que algunos estudiantes de administracin la consideran como algunas de las formas bsicas de la administracin. Caractersticas de las comisiones: existen una diversidad de conceptos respecto de la naturaleza y contenido de las comisiones podemos expones ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicadas a las comisiones en su mayora. a). La comisin no es un rgano de la estructura organizacional: La comisin principalmente la informal, no es propiamente un rgano. Pues: Mientras el rgano tiene un objetivo especifico, propio y particular, la comisin tiene un objetivo que generalmente incluye a varios rganos. Mientras cada rgano tiene su propio personal, la comisin tiene participantes que en realidad pertenecen a varios rganos. Mientras el rgano tiene su posicin definida en la estructura organizacional de la empresa la comisin generalmente se coloca en trminos de asesora de algn rgano. Mientras el rgano funciona interrumpidamente durante todo el periodo de funcionamiento de la empresa la comisin funciona espordicamente. Mientras el rgano es permanente y definitivo en la organizacin e la empresa la vida de la comisin es provisional de la empresa. La comisin son recomendables en las medianas y grandes empresas b). las comisiones pueden asumir tipos bastante diferentes. Formales. Informales. Temporales Relativamente permanente c) las comisiones estn fundamentadas sobre los siguientes principios. Deben hacer de una necesidad sentida por los representantes de los diferentes departamentos o reas de la empresa y por todo el personal que se incluye. Deben representar las funciones y el personal interesado, para poder incluir todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos Deben compensar su costo. El tamao de las comisiones deben ser cuidadosamente estudiadas. Los funcionamientos de las comisiones deben basarse en la cooperacin entre sus miembros. Deben tener una agenda bien preparada. Deben ofrecer oportunidad de participacin a todos sus miembros.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 06

A fin de comprender a cabalidad las funciones y cualidades del director, lea las paginas 199-204 del texto base y elabore un organizador visual respecto a la teora indicada. DIRECCION Y LIDERAZGO

La direccin y liderazgo son los aspectos interpersonal de la administracin por medio de los cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la institucin

TIPOS DE DIRECCION O JEFATURA

FUNCIONES DEL DIRECTOR

APTITUDES DEL DIRECTOR

PERSONALIDAD DEL DIRECTOR

A) DIRECCION AUTOCRATICA. B) DIRECCION DEMOCRATICA.

A) PLANIFICAR. B) ORGANIZAR. C) ADMINISTRAR EL PERSONAL. D) DIRIGIR. E) COORDINAR F) FORMULAR Y REALIZAR PRESUPUESTOS.

A) B) C) D)

INTELIGENCIA. INTUICION. CAPACIDAD. CAPACIDAD DE SINTESIS. E) FORMACION CULTURAL AMPLIA. F) CORAJE

A) VOCACION. B) ESTABILIDAD EMOCIONAL. C) CARCTER D) IMPULSO DE AUTODESARROLLO. E) TENACIDAD F) FLEXIBILIDAD G) INICIATIVA ESPIRITU CREADOR H) CAPACIDAD PARA LAS RELACIONES. I) ENTUSIASMO.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 07

Lea las paginas 204 212 del texto base y elabore un organizador visual sobre los temas que desarrolla, actividad que les ayudara a complementar la informacin desarrollada en este captulo de la gua didctica. A) B) C) D) Paternalista. Institucionales. Dominadores. Persuasivos

TIPOLOGIA DEL DIRECTOR:

A).- Director paternalista:

B).- Director dominador:-

C). Director Persuasivo:-

Es aquel que acta como si fuese un padre sper bondadoso de los trabajadores lloran si ellos lloran ren si ellos ren no saben decir no aunque luego se encuentren imposibilitados de cumplir lo ofrecido. Es aquel que ejerce autoridad haciendo presin sobre sus subalternos, dominando en forma compulsiva Es aquel que impone su autoridad por el don que posee de persuadir y convencer a sus subordinados.

Direccin desde el punto de vista humano.

Liderazgo

Tipologa del lder

Atributos de un lder.

El dirigente sabiendo lo que quiere, fijado los objetivos que persigue debe ser capaz de hacer que sus subordinados hagan suyas sus ideas, el espritu y el plan de la intuicin. No hay que olvidar que el logro de los objetivos es tambin parte de los dirigentes

Liderazgo es la influencia que una persona ejerce sobre otras para que estas puedan cumplir algo en forma voluntaria. El arte o proceso de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas de grupo

Lder Autocrtico.- se caracteriza por dar rdenes a grupo sin consultarlo y exigirle que sean obedecidas plenamente, es el quien establece las normas, determina los procedimientos. Lder Democrtico:- es completamente diferente cuando da una orden es siempre despus de haber consultado con el grupo.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 08

Buena salud, energa y fuerza fsica. Debe poseer carisma. Sentido de misin. Inters en otros individuos. Inteligencia y agilidad mental. Integridad sentido pral. Capacidad de persuasin. Capacidad de conocer los meritos. Lealtad

Lea las paginas 212 -223 del texto base y elabore una sntesis conceptual y un cuadro sinptico respecto al control como una fase del proceso de administrar. Ya sea en el nivel institucional, en el intermedio o en el operacional, el control es un proceso cclico o interactivo, conformado por cuatro fases.

Fases de control CONTROL COMO UNA FASE DEL PROCESO DE ADMINISTRAR

Establecimiento de estndares de desempeo.

Los patrones representan el desempeo deseado. Puede ser tangible o intangible, vago o especfico, pero siempre relacionado con el resultado que se desea alcanzar .los patrones son normas que proporcionan la comprensin de aquellos que debe hacerse.

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo exige una definicin exacta de lo que se desea medir. En caso contrario el proceso caer en errores y confusiones. Toda actividad ocasiona algn tipo de variacin es importante determinar los limites dentro de los cuales pueden aceptarse como normal dicha variacin, no toda variacin exige correcciones, solo aquellas que sobrepasan los limites de los patrones.

Comparacin entre el desempeo y el control.

Accin correctiva

El control debe indicar cuando el desempeo no este de acuerdo con un patrn establecido y cul es la medida correctiva que debe adoptarse. El objetivo del control es indicar cundo, cuanto, donde y como debe ejecutarse la correccin.

AUTOEVALUACION N 01

1.

Cmo definira usted la administracin?

La administracin para mi es llevar a cabo la planificacin, organizacin, controlar y saber dirigir el grupo de trabajadores y la empresa al paso de los aos con buenos resultados, Es el proceso que combina varios principios y busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. La administracin es importante porque de ella depende en buena parte el xito o el fracaso de una empresa. Con una buena administracin se aprovechan al mximo todos los recursos humanos y no humanos existentes en una empresa. Gracias a la administracin se produce un impacto en la calidad de vida del entorno, un gerente que sabe dirigir puede lograr progresos, aportar esperanza y ayudar a los miembros de la organizacin a mejorar su calidad de vida. Administracin: Proceso de disear y mantener un ambiente donde los individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especificas de manera eficiente. 2. Por que la Administracin es Ciencia y Arte? LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y COMO ARTE En materia de administracin surge de manera inevitable la eterna discusin de que si se trata de una simple tcnica, de una ciencia o de un arte, sin embargo, a travs de los antecedentes histricos se observa una coincidencia internacional de numerosos autores que la consideran una ciencia, aunque no falta quienes la discuten. La administracin es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin, no obstante, se ha indicado que la administracin es la ms inexacta de las ciencias sociales ya que trata de fenmenos complejos de orden muy diverso como las grandes diferencias que an persisten entre la administracin pblica y privada. Es arte porque la prctica de la administracin de las organizaciones consiste en la aplicacin artstica de principios cientficos para la solucin de problemas, para la optimizacin de los recursos y para lograr los objetivos pre-establecidos. La ciencia y el arte de la administracin se complementan, sin embargo se necesita un equilibrio entre ambos, porque una teora adecuada tambin requiere de habilidad y creatividad similar

3. Qu aportes ha recibido la Administracin de la Iglesia Catlica, de las organizaciones Militares?

INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados; como en el caso de Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la naciente Iglesia Catlica, y para las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos - principios fundamentales en la organizacin militar- no siempre se encontraba en la accin poltica que se desarrolla en los estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. James D Mooneya hizo una interesante investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: EL PAPA, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior. De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi para incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION MILITAR.- La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821), el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

4. Quines son los pioneros de la Administracin como Ciencia?

Pioneros de la Administracin y sus aportes


Algunos de los pioneros de la Administracin Pblica son los mencionados en esta tabla, junto a los aportes que realizaron y sus principios a esta importante disciplina, estos pioneros fueron los siguientes:

Frederick Taylor

Su principal aporte fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores.

Su principio insiste en el uso de la ciencia, la generacin armnica y cooperacin grupal, la obtencin de la mxima produccin y el desarrollo de los trabajadores.
Su aporte es que dividi las actividades industriales en seis grupo: tcnica, comerciales, financiera de seguridad, contable y administrativa.

Henry Farol

Formulo un proceso administrativo y 14 principios de la administracin.


Su aporte es que determino el efecto de la iluminacin y otras condiciones en los trabajadores y su productividad.

Elton Mayo

Descubri que la elevacin de la productividad se deba a los factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre miembro de un grupo de trabajo.
Su aporte fue que con el tiempo el individuo asciende hasta un nivel en el que se muestra incompetentes y en que resulta imposible pensar en un nuevo ascenso.

Laurence Peter

En conclusin es que todos estos pioneros de una forma u otra aportaron grandemente a lo que es hoy la administracin ya que sin ellos sin sus aportes a la administracin seria un desorden. La administracin juega un papel importante en una empresa, es el que lleva a una empresa al xito.

5. Explique brevemente las diferentes Teoras de la Administracin

A continuacin observaremos las teoras principales que se rigen en las cinco variables o componentes de una empresa como son: Ambiente Estructura. Tareas. Personas. Tecnologa. Cada teora surgi en respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de cada poca, en este sentido las soluciones que cada teora brindaba eran exitosas, pues presentaban soluciones especificas. En ese sentido a continuacin nombraremos cada una de estas teoras. Teora de la administracin cientfica (TAC). Se concentra o pone nfasis en las tareas, en cuanto a la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Teora de la administracin clsica y neoclsica (TACN). Se concentra o pone nfasis en la estructura de la empresa, en cuanto a la organizacin formal, principios generales de administracin y las funciones del administrador responsable de los resultados. Teora de la administracin burocrtica (TAB). Se contra o pone nfasis en la estructura de la empresa, en cuanto a la organizacin burocrtica y la racionalidad Teora de la administracin estructuralista (TAE). Se concentra o pone nfasis en la estructura de una empresa, en cuanto a un enfoque mltiple. Es decir, vela la organizacin formal e informal y realiza un anlisis intraorganizacional e interorganizacional Teora de la administracin de las relaciones humanas (TARH). Se concentra o pone nfasis en los recursos humanos, en cuanto a su organizacin formal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Teora de la administracin del comportamiento organizacional (TACO). Se concentra o pone nfasis en las personas, en cuanto a sus estilos de administracin, a la toma de decisiones e integracin o identificacin con los objetivos de la empresa e individuales. Teora de la administracin del desarrollo organizacional (TADO). Se concentra o hace nfasis en las personas en cuanto al cambio organizacional planeado y enfoque de sistema abierto y flexible. Teora de la administracin estructuralista y no estructuralista (TAEN). Se concentra o pone nfasis en el ambiente, en cuanto al anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, desde un enfoque abierto y flexible. Teora de la administracin situacional (TAS). Se concentra o hace nfasis en el ambiente, en cuanto al anlisis ambiental imperativo, desde un enfoque abierto. Teora de la administracin situacional o contingencia (TASC). Se concentra o hace nfasis en la administracin de la tecnologa desde un enfoque abierto y flexible. Como podrn observar cada una de las teoras mencionadas giran o se enfocan en una de las cinco variables de una empresa.

6. Puntualice las 8 caractersticas de las empresas excelentes.

Caractersticas de las compaas excelentes y ms reconocidas: Los autores identificaron ocho caractersticas de las empresas excelentes. Especficamente, estas empresas. 1. Estar orientadas a la accin, 2. Aprender acerca de las necesidades de sus clientes, 3. Promover la autonoma gerencial y el espritu empresarial, 4. Lograr la productividad al prestar atencin estrecha a las necesidades de su gente, 5. Impulsar una filosofa de la compaa a menudo basada en los valores de sus lderes, 6. Enfocarse en el negocio que conocan mejor, 7. Tener una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal, 8. Ser centralizadas y descentralizadas, segn fuera apropiado.

7. Enumere las habilidades que deben tener un administrador.

Dentro de las capacidades y habilidades que debe y tiene que contar un administrador podemos encontrar que estos le ayudaran para el desempeo de una buena labor dentro de su empresa; ya que no solo lo distinguir como un buen gerente, sino que le beneficiara tanto a el como a la empresa para la cual labora, debido a que gracias a un excelente empeo en su trabajo, sus habilidades y sus capacidades para llevar a cabo los objetivos organizacionales de una empresa. Entre las habilidades podemos encontrar: Habilidad para negociar, saber escuchar, saber observar, contar con un extenso conocimiento, entre otras; mediante estas podemos llevar a cabo un ptimo desarrollo en nuestro trabajo y desde luego en nuestra empresa. En cuanto a las capacidades encontraremos que estas son las condiciones intelectuales con las que cuenta un administrador para saber desempear su o sus funciones dentro de la empresa, con estas un buen administrador sabr resolver problemas de la empresa, sabr manejar una buena motivacin en el personal, pero sobre todo saber tomar la mejor decisin para el bien de la empresa u organizacin. Dentro de estas habilidades encontraremos 4 que caracterizan la labor del administrador, estas son: * Habilidades Conceptuales y Diseo * Habilidades Humanas * Habilidades Tcnicas Entre estas habilidades estn Habilidad Conceptual. Es la capacidad de ver la imagen del conjunto, de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos - Habilidad De Diseo. Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie; sirve para ser eficiente, en particular, en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que ver el problema; necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l Habilidad Humana Es la capacidad para trabajar con personas; es el esfuerzo cooperativo; es el trabajo en equipo o la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.

Habilidad Tcnica. Es el conocimiento y pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle cmo usarla.

8. Determine y explique las fuerzas del cambio de una organizacin. CAMBIO ORGANIZACIONAL La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

9. Cules son los nuevos enfoques de la gerencia moderna?


ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACION

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados: Estrategia organizacional Equipos de alto desempeo Benchmarking Reingeniera Calidad total

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa. La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy

10. Describa el proceso para la seleccin tcnica del personal. 1. Proceso de seleccin Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerenteespecfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.

2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal:- Tres elementos esenciales Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 3. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

Seleccin Interna Bsqueda Interna

11. Enumere los principios de la planificacin. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:

Principio de la contribucin a objetivos: el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal. Principio de la primaca de la planificacin: la primera funcin administrativa que desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el control. Principio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia: la planificacin tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificacin. Principio de la penetracin de la planificacin: la planificacin abarca todos los niveles de la empresa. Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin: las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Principio de la flexibilidad de la planificacin: el proceso de planificacin debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organizacin. Principio de sincronizacin de la planificacin: los planes a largo plazo estn sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin. Principio de los factores limitantes: la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos cuando elaboren los planes. Principio de estrategias eficaces: una gua para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores. Principios de programas eficaces: para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional. Principios de polticas eficaces: las polticas se basan en objetivos de la organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de polticas superiores.

12. Defina el Planeamiento estratgico. Planeamiento estratgico: Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.. Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes: Recursos limitados Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre los adversarios. La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo y/o alta direccin de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa(reas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos Formulacin de estrategias Desarrollo de los planes de operacin Establecimiento de presupuestos financieros Ejecucin de las operaciones

Qu es planeamiento? Planeamiento es un proceso que implica organizar esfuerzos hacia un fin determinado. En esta rea, se trabaja a dos niveles:

Planeamiento estratgico; permite establecer la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo (Medianero, 19XX).

Planeamiento operativo; permite implementar y monitorear-actividades a corto plazo, en el que se definen resultados indicadores y responsables.

13. Describa los elementos de un plan estratgico. Un Plan Estratgico es un cuerpo organizado de proposiciones que incluye y amalgama tpicamente unos 6 elementos: 1)- La declaracin: es un elemento apriorstico, al estilo de una declaracin o peticin de principios, que refleja la cosmovisin del planificador e incorpora esa intencionalidad normativa que otrora fue el casi nico elemento de la programtica poltica. 2)- El contexto: establecido mediante un anlisis estructurado de la realidad. 3)- Los objetivos: formulados en una serie de propuestas globales orientadas por la intencin normativa, pero respetando el contexto impuesto por la realidad. 4)- La metas: formuladas en una serie de propuestas especficas y puntuales, establecen los hitos a recorrer para alcanzar los objetivos. 5)- La instrumentacin: consistente en asignaciones de prioridades, recursos, funciones y responsabilidades. 6)- La implementacin: establece un Plan de Ejecucin o, al menos, un Plan de Accin inicial.

II AUTOEVALUACION. 1. Qu es la toma de decisiones? Para entender mejor el tema pues considero primero definir a la decisin la cual en s misma es una manifestacin de voluntad es un acto psquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se asocian para emprender una accin, que finalmente conducir a una eleccin, una vez entendido esta palabra pues paso a definir La toma de decisiones se entiende por toma de decisiones la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Es por lo tanto escoger entre soluciones que darn lugar a un cierto nmero de consecuencias. 2. Enumere el proceso de la toma de decisiones. 1. 2. 3. 4. 5. Definicin del problema. Anlisis del problema. Bsqueda de soluciones alternativas. La decisin respecto a cul es la mejor solucin. Conduccin de la decisin en accin efectiva.

A) B) C) D) E) F)

3. Describa las aptitudes de un director organizacional. INTELIGENCIA. Concebida como capacidad del ser humano para pensar lgica, abstracta, analtica, clara comprensiva y creadora. INTUICION. En mucho de los problemas que se presentan en el quehacer diario entran en juego matrices sutiles difciles de valorar por procesos exclusivamente lgicos. CAPACIDAD. Para aprender y ensear. CAPACIDAD DE SINTESIS.es decir habilidad para llegar directamente a lo importante, a lo significativo y lo esencial de los problemas. FORMACION CULTURAL AMPLIA. sin ser especialista en ningn tema especifico, al dirigente no debe ser extrao ningn tema de lo que toca. CORAJE: para defender sus principios y la justicia. 4. Defina al control.

Definicin: El control es una funcin administrativa es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita, es as que el control es un proceso esencialmente regulador. Finalidad del control: la finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias polticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional) de los planes tcticos ( elaboradas en el nivel intermedio) y de los planes operacionales (elaborados en el nivel operacional) se ajustan tal como sea posible a los objetivos previamente establecidos.