febrero de 2013

Contenido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perspectiva de sistemas Estructura de tres niveles Nivel de Organizacin Nivel de Proceso Nivel de Actividad / Ejecutante Rediseo de procesos Diseo de mtricas significativas Gestin del sistema de desempeo Bibliografa

Diapositiva

3 6 11 16 27 33 55 66 76

Perspectiva de sistemas

Perspectiva de sistemas

Conceptos claves de sistemas Sistema

Grupo de elementos interdependientes y que interactan para formar un entero complejo. Cada parte de un sistema es afectado por otra o depende de otra parte del sistema.

Interdependencia Alineamiento

Visin Holstica

Cada parte de un proceso debe ajustarse de tal modo que tenga una posicin apropiada dentro del sistema.
Acentuar la importancia del conjunto y la interdependencia de sus partes. Inters en el entero ms que en el anlisis o separacin de las partes.

Perspectiva de sistemas

Sistema total de desempeo

OBJETIVO: Cul es el objetivo global (misin) del sistema?

ENTRADAS

SISTEMA PROCESADOR

SALIDAS

SISTEMA RECEPTOR O MERCADO

RETROALIMENTACION INTERNA

RETROALIMENTACION EXTERNA

Estructura de tres niveles

Estructura de tres niveles

Los tres niveles de desempeo

Nivel de Organizacin Nivel de Proceso Nivel de actividad/ejecutante

Estructura de tres niveles

Las tres necesidades del desempeo

Objetivos

Diseo

Gestin

Estructura de tres niveles

Las Nueve Variables del Desempeo Las tres necesidades del desempeo Los Tres niveles de desempeo Objetivos
Organizacin

Diseo
Diseo de la Organizacin Diseo del Proceso Diseo de la Actividad / Ejecutante

Gestin
Gestin de la Organizacin Gestin del Proceso Gestin de la Actividad / Ejecutante

Objetivos de la Organizacin Objetivos del Proceso Objetivos de la Actividad / Ejecutante

Proceso

Actividad/ Ejecutante

Estructura de tres niveles

Por que examinar desempeo?

los

tres

niveles

del

Mientras que algunos problemas pueden solventarse en un solo nivel, muchos no se pueden, (ejemplo).
Desconexiones entre departamentos. Desalineamiento de objetivos. Pasos redundantes del proceso con incremento en los costos.

Los problemas a niveles ms altos de desempeo frecuentemente tienen efectos mayores sobre la totalidad de la organizacin.

Nivel de Organizacin

Nivel de Organizacin

Una Organizacin.
Organizacin

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Mercado Productos / Servicios

Nivel de Organizacin

Sistema total de desempeo

OBJETIVO: Cul es el objetivo global (misin) del sistema?

ENTRADAS

SISTEMA PROCESADOR

SALIDAS

SISTEMA RECEPTOR O MERCADO

RETROALIMENTACION INTERNA

RETROALIMENTACION EXTERNA

Nivel de Organizacin

Mapa del super-sistema

GENERAL ENVIRONMENTAL INFLUENCES: Government Economy Culture

Processing System (Organization) Inputs $ capital raw materials Resources technology human resources Outputs Receiving System Shareholders

products / services

orders

Market

products / services Competition

Nivel de Organizacin

Las tres necesidades del desempeo Objetivos Organizacionales.

La organizacin tiene estrategias, estas han sido articuladas y comunicadas? La estrategia esta formulada en trminos de amenazas y oportunidades externas y fuerzas y debilidades internas? Considerando la estrategia, los requerimientos de salida tienen el nivel de desempeo esperada, han sido determinadas y comunicadas?

Diseo Organizacional.
Estn todas las funciones relevantes en su posicin? Estn todas las funciones necesarias? El flujo actual de entradas y salidas entre funciones es apropiado?

Gestin Organizacional.
Los objetivos funcionales han sido asignados apropiadamente? Las mediciones del desempeo son relevantes? Los recursos son asignados apropiadamente? Las interfaces entre funciones son gestionadas?

Nivel de procesos

Nivel de procesos

Algunas definiciones Proceso:

Es una serie de pasos diseados para producir un producto o servicio.

Clasificacin de los procesos

Procesos de Gestin: Son procesos que incluyen acciones de gestin que
soportan los procesos de negocio

Procesos Operativos / Negocios: Son procesos cuyos productos son

recibidos por una Organizacin externa (Clientes).

Procesos de Soporte: Son procesos cuyos productos son invisibles para los
clientes externos, pero esenciales para la gestin efectiva del negocio.

Nivel de procesos

Algunas definiciones
Factores crticos de xito (FsCE):
Variables esenciales de actuacin de clase mundial que sirven como referencia a las organizaciones para identificar sus procesos clave.

Problemas crticos del negocio (PsCN):

Amenazas u oportunidades que hacen cambiar el rumbo de la estrategia hacia el xito.

Plan de mejora y gestin del desempeo (PM&G):

Plan que se constituye de dos partes, las cuales incluyen por quien y cuando se van a realizar las mejas del desempeo. Parte 1: Acciones que se tomarn para manejar los problemas crticos del negocio como proyectos de mejora. Parte 2: Acciones que se tomarn para manejar los procesos crticos que no requieren proyectos de mejora

Nivel de proceso

La Organizacin
Organizacin

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Mercado
Productos / Servicios

Nivel de proceso

Los procesos

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Proceso 1 Proceso 2
Productos / Servicios

Mercado

Proceso 3

Nivel de proceso

Por qu debemos mirar el nivel de proceso? Los procesos consisten en como el trabajo es hecho en una organizacin.
Es imposible alcanzar un desempeo ptimo con procesos mal diseados.

Frecuentemente culpamos a los trabajadores por errores de los procesos, cuando ellos no tienen control sobre estos. Enfocarse en los procesos, es fijar como centro la operacin y la mejora en la calidad.

Nivel de proceso

Preguntas base para gestionar los procesos.

Se han establecido de manera apropiada los sub-objetivos en los procesos? Se gestiona el desempeo de los procesos?

Se asignan recursos suficientes para cada proceso?

Estn siendo gestionadas las interfaces de los pasos entre procesos?

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Objetivos del Proceso.

Los objetivos del proceso son obtenidos de tres fuentes:

Objetivos Organizacionales. Requerimientos de los clientes. De informacin de benchmarking.

Cada proceso debera ser medido contra sus objetivos que reflejen la contribucin que haga a uno o varios objetivos de la Organizacin.

Los objetivos de los procesos clave estn vinculados a los requerimientos de los clientes y de la Organizacin?

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Diseo del Proceso.

Establecer objetivos para los procesos crticos, asegurando que los procesos son diseados para conseguir los objetivos de manera eficiente. Para determinar si cada proceso y subproceso son estructurados apropiadamente, un equipo inter-funcional debe construir un mapa de proceso, que muestra el modo actual de trabajo, el ES.

Es el proceso ms eficiente y eficaz para llevar a cabo los sus objetivos?

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Gestin del Proceso. 1. Gestin de los objetivos:

Los objetivos generales del proceso, deben de servir como base para el establecimiento de sub-objetivos en las etapas del proceso.

2. Gestin del desempeo: Se deber establecer un sistema para obtener:

La retroalimentacin de los clientes tanto externos como internos de las salidas de los procesos; La informacin del desempeo del proceso versus sus objetivos y subobjetivos; La retroalimentacin del desempeo de las funciones que juegan un rol en el proceso; Solventar los problemas de los proceso y continuar con la mejora del desempeo; y Ajustar los objetivos para responder a los requerimientos de nuevos clientes.

Nivel de proceso

Las tres necesidades del desempeo

Gestin del Proceso. 3. Gestin de los recursos:

Los recursos debern ser asignados de acuerdo con el orden de las etapas, la calidad, oportunidad y costo de los objetivos establecidos en cada proceso. Las funciones recibirn sus recursos de acuerdo con las contribuciones que realicen a los procesos.

4. Gestin de las interfaces:

Atender los white space entre funciones para asegurar que se establecen y monitorean las mediciones que indican la calidad y eficiencia de esas interfaces.

Nivel de actividad / ejecutante

Nivel de actividad / ejecutante

La actividad / ejecutante

Interesados

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Proceso 1 Proceso 2
Productos / Servicios

Mercado

Proceso 3

Si los procesos son el vehculo a travs del cual las organizaciones producen sus productos, la gente es el vehculo a travs del cual funcionan los procesos.

Nivel de actividad / ejecutante

Sistema de personal

desempeo

del
Son productos que producen las personas y que contribuyen a los objetivos de los procesos y de la Organizacin

Son las materias primas, formatos, asignaciones y requerimientos de los clientes que afectan el desempeo de la gente

ENTRADAS

SALIDAS

RESULTADOS

DESEMPEO
RETROALIMENTACION

Es la informacin con que cuenta el personal de cmo hizo su trabajo (ejemplo, reporte de errores, comentarios orales o escritos, revisiones) .

Son los efectos positivos o negativos que las personas experimentan cuando producen una salida (ejemplo, bonos, reconocimientos, quejas)

Nivel de actividad / ejecutante

Variables personal

de

desempeo

del

Objetivos del personal

Objetivos de la Organizacin

Objetivos de los Procesos

Objetivos funcionales

Objetivos del Personal

Configuracin de la jerarqua de los objetivos Estn las salidas y los estndares del personal vinculas con los requerimientos del proceso, de los clientes y de la Organizacin?.

Nivel de actividad / ejecutante

Variables personal

de

desempeo

del

Diseo de las actividades

Los requerimientos de los procesos estn reflejados en actividades apropiadas? Los pasos de las actividades tienen una secuencia lgica? Tienen polticas que soporten las actividades y procedimientos que hayan sido desarrollados? El ambiente de trabajo es ergonmicamente saludable?

Nivel de actividad / ejecutante

Variables de personal 2. APOYO A TAREAS

desempeo

del

Gestin del personal

El personal puede reconocer fcilmente los requerimientos de entrada de las actividades? Puede hacer su tarea sin interferencia de otras tareas? El flujo de trabajo y los procedimientos son lgicos? Los recursos disponibles son adecuados para el desempeo? (tiempo, instrumentos, personal, informacin).

1. ESPECIFICACIONES DEL DESEMPEO Existen estndares de desempeo? Conoce el personal cuales son los estndares de desempeo deseados para las salidas? Considera el personal que los estndares son apropiados?

ENTRADA

SALIDA

RESULTADOS

DESEMPEO
RETROALIMENTACION

5. HABILIDADES / CONOCIMIENTOS Tiene el personal las habilidades y conocimientos necesarios para su desempeo? Conoce el personal por que el desempeo deseado es importancia? 6. CAPACIDAD INDIVIDUAL Es el personal fsicamente, mentalmente y emocionalmente capaz para el desempeo?

4. RETROALIMENTACION Recibe el personal informacin sobre su desempeo? La informacin que recibe es: Relevante Exacta Oportuna Especifica Fcil de entender

3. RESULTADOS Estn los resultados alineados al desempeo deseado? Son los resultados significativos desde el punto de vista del personal? Son resultados oportunos?

Rediseo de procesos

Rediseo de procesos

Modelo de la metodologa Rummler-Brache Proceso de gestin

Datos del entorno Fase 5

Adaptar
Gestin de la Organizacin como un sistema adaptativo

Resultados del negocio

Estrategia
Fase 0
Objetivos de desempeo Procesos principales con brechas de desempeo

Desempeo ptimo del proceso

Fase 4

Valorar
Planificacin de la mejora del desempeo

Sostener
Gestin de la mejora del desempeo
Proceso Mejorado

MEDICIONES DEL DESEMPEO

Objetivos de desempeo Procesos principales con brechas

Proceso de mejora
Fase 2

Fase 1

Definir
Definicin del Proyecto

Objetivos del proyecto, roles y lmites

Desarrollar
Anlisis del Es y diseo del Debe ser

Recomendaciones y ejecucin de la estrategia

Fase 3

Desplegar
Implementacin y cambio de la gestin
Fuente: Rummler-Brache Group 2004

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificacin del desempeo) Identificar elementos que caracterizan a la organizacin en su totalidad y la dinmica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de esta etapa son: Establecer o clarificar la estrategia Desarrollar un inventario de los procesos primarios, de apoyo y de gestin e identificar los procesos crticos para la implementacin de la estrategia (tres a siete procesos) Identificar los Factores Crticos de xito (FCE): Factores internos o externos a la organizacin que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la organizacin e incluso su existencia.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificacin del desempeo) cont.

Identificar elementos que caracterizan a la organizacin en su totalidad y la dinmica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de esta etapa son: Identificar los Problemas Crticos del negocio (PsCN), los cuales son amenazas o oportunidades que dan un giro al xito de la estrategia. Determine cual de los procesos principales u otros procesos , si se mejoran tendrn un gran impacto en los PsCN. Ejemplo, revisin de los costos actuales de los procesos mediante la metodologa ABC. Desarrollar un plan para la gestin y mejora de un proceso en dos partes, conteniendo cada una de ellas el por quien y el Cuando.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 0: Valorar (Planificacin del desempeo) cont.

Identificar elementos que caracterizan a la organizacin en su totalidad y la dinmica de su funcionamiento en el mercado. Los productos principales de esta etapa son:

Desarrollar un plan para la gestin y mejora de un proceso en dos partes, conteniendo cada una de ellas el por quien y el Cuando.
1. Las acciones que se tomarn para dirigir los proyectos de mejora de procesos.

2. Las acciones que se tomarn para conducir los procesos principales que no requieren un proyecto de mejora.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 1: Definir (Definicin del proyecto) Durante esta etapa se trasformaran los Problemas Crticos del Negocio (PsCN) en Problemas Crticos de los Procesos (PsCP): El equipo directivo, dar los lineamientos, vigilar el desarrollo y aprobar el proyecto, el equipo directivo es el patrocinador del proyecto. El equipo de diseo, aportar los conocimientos y orientara a los individuos que trabajan a travs de los procesos y los motivar para hacer los cambios necesarios. Ellos harn el anlisis y diseo y participaran fuertemente en la implementacin. El facilitador proporcionar la metodologa para guiar los cambios y junto con el equipo directivo y el equipo de diseo documentaran las salidas. Definir los lmites del proceso (inicio y final).

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 2: Desarrollar (Anlisis del ES y desio del DEBE SER)
Documentar el proceso como ES actualmente;

Identificar las desconexiones (deficiencias) en el ES del proceso. Una desconexin del proceso es algo que impide la efectividad o eficiencia del proceso. Esto puede ser una entrada, un paso o una salida que esta fallando;
En caso necesario, analizar la causa raz de las desconexiones, usando herramientas como el diagrama causa-efecto o el anlisis de problemas.

Engranar en un conjunto de actividades que llamaremos puente desde el ES hasta el DEBE SER. El propsito de estos ejercicios es reenfocar las metas de proyecto, para disipar los modelos viejos, desafiar las suposiciones viejas y para ayudar al equipo de diseo en el cambio de un pensamiento analtico a un pensamiento creativo.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 2: Desarrollar (Anlisis del ES y desio del DEBE SER)
Disear conjuntamente los pasos de manera manual y automtica del futuro proceso DEBE SER;
Disear el extremo del proceso y las mtricas ro arriba para el DEBE SER; Desarrollar un paquete de recomendaciones soportadas por el anlisis costobeneficio para la aprobacin del equipo directivo, Desarrollar un plan directivo para la implementacin (movindose del ES al DEBE SER.

Rediseo de procesos

Que es el mapeo de los procesos?

Es una representacin visual de los pasos del proceso.

Mapeo de los Procesos:

Van desde muy simples a extremadamente complejos. Muestran los desconectes entre las unidades funcionales (por ejemplo, I+D, ventas, Fabricacin) Pueden ser analizados para identificar los pasos redundantes, los pasos desconectados, los retrabajos y los bucles de retroalimentacin

Pueden ser usados para determinar las mediciones crticas de los procesos.

Rediseo de procesos

Creando el mapa con el Es

En esta etapa se elabora el mapa como actualmente se desarrolla el proceso.

Para hacer el diagrama del proceso usted debe:

Identificar el producto o el servicio. Identificar al personal involucrado. Seleccionar un grupo de personas implicadas en el proceso.

Ponga a cada uno de los implicados en el proceso en una misma sala y haga que ellos caminen por el proceso paso a paso. Dibuje el proceso cuando ellos lo describan. Asegrese que todos estn de acuerdo que cada caja del mapa es el ES" del proceso actual.

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente

Recepcionista

Director

En cada banda horizontal se colocan las reas o personas del negocio que desarrollan actividades en el proceso a mapear

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente
Verbo

Recepcionista

Director

Los pasos del proceso se representan usando cajas. Cada caja representa la actividad que se desarrolla en el proceso y se usa un verbo para describir cada paso.

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento (verbo)

Director

La conexin al siguiente paso es dibujando una lnea a la siguiente caja la cual se coloca en un carril diferente.

Rediseo de procesos

Creando un Mapa de Procesos

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento (verbo)

Director

Si el paso es muy complejo, puede ser considerado un procedimiento. Un segundo mapa "de procedimiento" puede ser creado para mostrar el flujo de trabajo en aquel paso del proceso. Un mapa de procedimiento puede ser dibujado como un organigrama regular sin bandas, ya que todo esto ocurre en un misma banda horizontal.

Rediseo de procesos

Creando Procesos

un

Mapa

de

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento (verbo) Pregunt a

No

Siguiente paso (verbo)

Si

Director
Siguiente paso (verbo)

Los puntos de decisin son representados con una forma de diamante y tienen una salida para cada decisin. Las decisiones son por lo general representadas como simples S o No.

Rediseo de procesos

Creando Procesos

un

Mapa

de

Cliente
Verbo

Recepcionista
Procedimiento (verbo) Pregunt a

No

Siguiente paso (verbo)

Si

Director
Siguiente paso (verbo)

Database

Hay tambin otras formas que son aceptadas ampliamente por la industria. Cualquier proceso especfico de industria que traza el programa proveer estas formas para usted, pero las necesidades se ponen de manifiesto aqu.

Rediseo de procesos

Anlisis: Anlisis y mejora de los Procesos

Problemas en procedimientos dentro de algunos pasos del proceso

Problemas en los flujos entre pasos

Pasos perdidos

Pasos innecesarios

Rediseo de procesos

Creando el mapa delDEBE SER / Implementacin de cambios

Evale todas las oportunidades de mejora. Haga el diagrama del nuevo proceso tomando en cuenta el nuevo equipo, la reasignaciones de roles, y las oportunidades de modernizacin.

Entrene a los empleados en el nuevo proceso y ponga en prctica varias intervenciones de mejora del desempeo.
Evales la eficacia y modifique lo que sea necesario.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache para la revisin de los procesos

Etapa 3: Desplegar (Implementacin y cambio de la gestin)
La transicin a la implementacin incluye: Evaluacin y confrontacin de la prontitud por el cambio y el impacto que el cambio tendr en el status quo

Definicin de la infraestructura para la implementacin, que involucra la formacin de equipos alrededor de las recomendaciones, desarrollando un horario, y determinando los requerimientos de comunicacin y entrenamiento.
Proporcionar entrenamiento al equipo de diseo y a otros miembros del equipo de implementacin, as como tambin que los nuevos miembros caminen a travs del DEBE SER. Comenzar con el proceso de comunicacin a lo largo de la Organizacin. Desarrollar los detalles y el plan de implementacin, el cual incluye, el que, el como, el cuando y el anlisis de riesgos.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache

Etapa 3: Desplegar (Implementacin y cambio de la gestin) cont.
La transicin a la implementacin incluye: El equipo directivo dar el dinero para la estructura, el plan y los recursos. Instalaciones, las cuales incluyen hacer realidad los pasos, procedimientos, sistemas de computo, actividades, condiciones ambientales, y mediciones del sistema identificado en los detalles del plan que son necesarios para moverse al DEBE SER. Las instalaciones normalmente incluyen el nuevo proceso piloto. En el proyecto de gestin participa el equipo directivo y son comunicados los sucesos principales.

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache

Etapa 3: Desplegar (Implementacin y cambio de la gestin) cont.
Tiempo de implementacin: Depende de la variedad de factores que se presenten. La naturaleza y magnitud de los Problemas Crticos de los Procesos (PsCP). Otros objetivos para el esfuerzo de mejora del proceso.

La complejidad del proceso.

El estado del proceso (Dependiendo si el proceso a mejorar jams ha sido documentado, medido o gestionado).

Rediseo de procesos

Etapas de la metodologa Rummler-Brache

Etapa 4 Sostener (Gestionar el desempeo del proceso mejorado)
En esta fase se implementan una serie de tcnicas que aseguren que el proceso es monitoreado y mejorado continuamente. Se establecen las mtricas del proceso. Se gestiona el proceso mejorado. Se gestiona la Organizacin como un sistema.

Mtricas de desempeo

Perspectiva de sistemas

Definicin de mtrica Es una medida estndar para valorar el desempeo en un rea en particular. Para procesos de negocios, las mtricas deben estar idealmente enfocadas a:
Necesidades del cliente Bsqueda de mejora continua

Indicadores Clave de desempeo IsCD):

Instrumentos de monitoreo y observancia de un sistema, construidos a partir de la evaluacin y relacin de variables claves o vitales, para las cuales previamente se ha establecido un conjunto de valores meta.
Fuente: Revista Sistemas y Telemtica, Universidad ICESI

Perspectiva de sistemas

Por qu medir los procesos? Medimos para monitorear, controlar y mejorar el desempeo de los tres niveles de desempeo (ver fig. de
siguiente pgina).

La medicin es el fundamento para la gestin por procesos dentro de la organizacin. Es una herramienta que sirve para:
Comunicar direccin Establecer responsabilidad Definir roles Asignar recursos Monitorear y evaluar el desempeo Para implementar acciones de mejora

Mtricas de desempeo

Midiendo los tres niveles de desempeo en el Super-sistema

Mediciones de las actividades

Mediciones de los procesos

Mediciones de la Organizacin

MERCADO

Perspectiva de sistemas

Requerimientos para la gestin efectiva del sistema de organizacin

Para administrar la organizacin como un sistema, el solo establecimiento de mtricas no es suficiente; sino que debemos tener:
Un sistema total de mtricas y no mtricas aisladas potencialmente contrarias. Un proceso de gestin del desempeo que convierte los datos proporcionados por el sistema de mtricas en una accin inteligente. Las mtricas adecuadas que nos aseguren que controlamos las cosas correctamente.

Mtricas de desempeo

Pasos para el diseo de mtricas significativas

Secuencia de desarrollo:
1. Identificar las salidas significativas en cada nivel de desempeo (Organizacin, procesos, actividad/ejecutante). 2. Identificar las dimensiones crticas de desempeo para cada una de las salidas.
Dimensiones crticas para calidad: Efectividad, confiabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de uso, novedad, apariencia. Dimensiones crticas para productividad: Oportunidad, cantidad, rango. Dimensiones crticas para costos: Labor, materiales, everhead

Las dimensiones crticas debern derivase de las necesidades de los clientes y de las necesidades financieras del negocio.

Mtricas de desempeo

Pasos para el diseo de mtricas significativas Secuencia de desarrollo: Cont.

3. Desarrollar las mtricas para cada dimensin crtica: Es identificar el indicador que relacione la dimensin crtica.

Ejemplo:

4. Desarrollar las metas y estndares de cada mtrica: Son los valores esperados en cada nivel de desempeo.
Salidas

Dimensiones crticas
Efectividad

Mtricas (indicadores)

Metas / Estndares

Reclamaciones de seguros calificados

Porcentaje de casos identificados con 75% de casos identificados con potencial de recuperacin. potencial de recuperacin. Porcentaje de problemas de cobertura identificados posteriormente. Porcentaje de notificaciones de prdida ingresadas en categora de reclamacin correcta. Problemas de cobertura identificados posteriormente en menos de 5% de los casos. Todas las notificaciones ingresadas. 15 minutos por notificacin. 100%.

Oportunidad Ordenes tomadas Efectividad

Tiempo promedio de procesos notificacin / Tiempo de confirmacin. Nmero de rdenes correctas / total.

Oportunidad

Nmero de minutos.

Menor o igual a 2 minutos.

Perspectiva de sistemas

El proceso de construir el sistema de medicin requiere dos de etapas

1. Establecimiento del enlace de las salidas desde el nivel de organizacin, nivel proceso hasta el nivel de actividad/ejecutante (la construccin de un mapa ayuda en esta etapa). 2. Cubrir las mtricas relevantes de las salidas de cada nivel de desempeo.

Perspectiva de sistemas

Construccin del sistema de medicin:

1. Nivel Organizacin: El desarrollo del sistema de medicin comienza al nivel de organizacin, determinando los objetivos y salidas crticas. Debido a que los objetivos a nivel de organizacin conducen todas las otras mtricas, es particularmente crtico que:

2.Nivel proceso: El primer paso es ligar las mtricas del proceso con las mtricas a nivel organizacin, esto es, ligar las salidas a nivel organizacin con las salidas a nivel proceso. Una vez que se ha establecido la liga con el nivel de organizacin, podemos ir cubriendo las mtricas apropiadas.

Estn basados en requerimientos documentados de los clientes y en los requerimientos de las estrategias de negocios de la organizacin. Sean universalmente entendidos en la organizacin. Reflejen el desempeo a todo lo ancho de la organizacin, para lo cual todos los subsistemas (procesos, departamentos y actividades) debern contribuir.

Perspectiva de sistemas

Construccin del sistema de medicin:

3.Nivel Actividad/Ejecutante: El primer paso es distribuir las salidas de cada departamento entre los varias actividades que se desarrollan en cada uno de estos en una matriz de Roles/Responsabilidades por funcin. Para el nivel de actividad / ejecutante, las salidas son los logros de los individuos que contribuyen a una funcin o salida de un proceso. Desde la perspectiva de la funcin o el proceso, ellos son subsalidas.

Mtricas de desempeo

Mediciones de salida internas y externas del proceso crtico

ORGANIZACION

M2
Proceso para el desarrollo de nuevos productos

M2

M2

M3

M3

M1Interna

M1Externa

Nuevos productos

MERCADO

Hay tres tipos de mediciones de salida

1. Mediciones regulares formales
2. Mediciones regulares informales 3. Mediciones irregulares

Mtricas de desempeo

Matriz de roles/responsabilidades
Transforma el mapa de proceso en un conjunto de responsabilidades en las contribuciones de cada departamento con los pasos del proceso.

Mtricas de desempeo

Mtricas y metas para cada funcin

Reflejan las metas de cada funcin, que contribuyen al desarrollo del producto del proceso; as como la forma en que sern medidas.

Mtricas de desempeo

Resumen de mtricas para cada funcin

Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES

MAPA DE RELACIONES
ORGANIZACION Objetivos de la Organizacin Mercado

Mtricas de desempeo

NIVEL ORGANIZACION

MAPA DE PROCESOS
Objetivos de los subprocesos

M2 Cliente

M2

M2

Objetivos finales del proceso M1

Funcin A

NIVEL PROCESOS

Funcin B

Funcin C

MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DEL PROCESO Pasos del proceso Funciones y Responsabilidades Funcin A Funcin B Funcin C

MODELO DE FUNCION

Salidas de la Funcin A

Funcin A Mediciones / Objetivos

Enlace entre las salidas de los TRES NIVELES

Continuacin

Mtricas de desempeo

NIVEL ACTIVIDAD / EJECUTANTE

MATRIZ DE ROL / RESPONSABILIDAD DE CADA FUNCION

Funcin A Salidas Objetivos Actividad A Actividad B Actividad C

MODELO DE LA ACTIVIDAD
Salidas de la Actividad A Dimensiones crticas Mediciones Objetivos

Sistema del desempeo

Sistema del desempeo

Sistema de gestin del desempeo

Si queremos una gestin efectiva del desempeo en los tres niveles, necesitamos:
Establecer medidas y metas apropiadas Revisar el nivel desempeo, identificando las brechas entre el desempeo actual y las metas, identificando las causas de las brechas y tomando acciones para superarlas. Usar la informacin del sistema de medicin como la base para la toma de decisiones en la mejora del desempeo.

Sistema del desempeo

Tres componentes del sistema de gestin del desempeo

(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)

1. Definir las salidas y las expectativas de desempeo para cada actividad (tarea). 2. Asegurarse que los ocupantes del trabajo son capaces de monitorear su propio desempeo a las metas establecidas y diagnosticar su situacin, as como, tomar acciones correctivas. 3. Observar que los ocupantes del trabajo revisen peridicamente su desempeo, esta revisin debera ser una recapitulacin de las discusiones frecuentes entre los gerentes y ocupantes del trabajo, con un enfoque en la tendencia del desempeo.

Sistema del desempeo

Tres componentes del sistema de gestin del desempeo

(Ejemplo a nivel Actividad / Ejecutante)
3 Mejora del desempeo
Acciones de mejora

1 Planeacin del 2 desempeo Deteccin de desviaciones del desempeo

Establecer objetivos

Desarrollo de acciones por el ejecutante

Revisar desempeo

Tomar datos

Detectar desviaciones

Corregir

Revisin de las acciones

Reestablecer objetivos

Sistema del desempeo

Gestin de la Organizacin como un sistema

ENTORNO ORGANIZACION
GESTION Planeacin del desempeo
Desarrollo de la estrategia / Establecimiento de objetivos Planeacin del Presupuesto

Deteccin de desviaciones del desempeo

Tomar datos
Detectar desviaciones

Accin Correctiva

M1-A

R E C U R S O S

Proceso A Proceso B Proceso C

M1-C M1-B

Procesos A, B, C

M E R C A D O

COMPETENCIA

Bibliografa

Rummler, G. & Brache, A. Improving Performance. Jossey-Bass, 1995

Este curso-presentacin fue preparado por el Ing. Julio Csar Garca Salazar, director general de DPA Consultores