Uladech Tesis

Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
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UNIVERSIDAD CTOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN DEMI
TTULO: Caracterizacin de la contabilidad y el anlisis financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 2009 Tesis para optar el ttulo de: Contador Pblico AUTOR: Bach. MOLTALVO PEA, Nelson Alexander ASESOR: Dr. Camilo Rodrguez Armando
HUARAZ PER 2010
Montalvo Pea Nelson Alexander
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AGRADECIMIENTO
Esta tesis si bien a requerido de esfuerzo y mucha dedicacin por parte del autor y su director de tesis, no hibiese sido posible su finalizacin, sin la cooperacin desinteresada de todas y cada una de las personas que acontinuacin citare; y muchas de las cuales han sido un soporte muy fuerte en momentos de angusta y desesperacin. Primero y ante nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo a cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas personas que han sido mi soporte, y compaa durante todo el periodo de estudio. Agradecer hoy y siempre a mis padres por que apesar de noo estar fsicamente, se que procuran mi bienestar. A mi hijo Franccesco por ser la persona que meha dado esfuerzo para llegar a este objetivo, por que en su compaa las cosas malas se convuerten en buenas, y la tristeza se transforma en alegra y la soledad no existe. presentes
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DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a Dios y sus consejos y palabras de aliento creci como persona, a mispadres u hermanos por su apoyo y amor gracias por ayudarme a cumplir mis objetivos como persona y estudiante. A mis padres por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyandome y aconsjenadome siempre. A mi hijo por ser mi fuerza.
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NDICE
Pg. RESUMEN.......06 INTRODUCCIN........08 1 . MARCO REFERENCIAL.......10 1.1 . Planteamiento del problema.........10 1.2 . Antecedentes.......12 1.3 . Bases tericas. .19 1.3.1 . El anlisis como instrumento de gestin...19 1.3.2 . El fortalecimiento de la organizacin de las pequeas empresas.29 1.3.3 . Micro y pequea empresa51 1.4 . Justificacin de la investigacin52 1.5 . Formulacin de objetivos...53 1.5.1 . Objetivo general.53 1.5.2 . Objetivos especficos53
2 . METODOLOGA.......................................................................................................53 2.1 . Diseo de la investigacin.....53 2.2 . Poblacin y muestra...54 2.2.1 . Poblacin....54 2.2.2 . Muestra ..54 2.3 . Definicin y operacionalizacin de variables..53 2.4 . Tcnicas e instrumentos....61 2.4.1 . Tcnica....61
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2.4.2 . Instrumento.61 2.5 . Procedimiento de recoleccin de datos...61
3 . RESULTADOS....62 3.1 . Datos informativos dela empresa......62 3.2 . Informacin sobre la persona que dirige la empresa.....65 3.3 . Aspecto Contable.....69 3.4 . Informacin sobre los aspectos operacionales....73
4 . DISCUSIN..78 4.1 . Respecto a los datos de la empresa.......78 4.2 . Respecto a la persona que dirige la empresa....78 4.3 . Respecto al aspecto contable...79 4.4 . Respecto a los aspectos operacionales..79
5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....80 5.1 . Conclusiones.......80 5.2 . Recomendaciones..........82
6 . REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....83
ANEXOS...86 1. Cuestionario87 2. Frmula estadstica para hallar la muestra90
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RESUMEN El presente trabajo de investigacin titulado: Caracterizacin de la contabilidad y el anlisis financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009, ha tenido por objetivo describir las principales caractersticas del anlisis financiero como instrumento de gestin en el fortalecimiento de la organizacin de las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006
2009.La investigacin fue de tipo descriptivo y para la realizacin se escogi una muestra
de 270 pequeas empresas de una poblacin de 900; a quienes se les aplic un cuestionario de 16 preguntas, utilizando la tcnica de la encuesta. Los principales resultados fueron: Respecto a los datos de la empresa: Del 100% de las pequeas empresas encuestadas: el 57.4% se dedican al sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria. As mismo, el 55.9% son pequeas empresas constituidas mediante personera natural y el 44.1% por personera jurdica. Tambin, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados. Respecto a la persona a que dirige el negocio: Del 100% de pequeas empresas encuestadas: el 72.6% son dirigidas por los dueos y/o propietarios, el 23.7% por socios y el 3.7% son personas externas. As mismo, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin. Tambin, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de los negocios. Respecto al aspecto contable: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente. As mismo, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual. Tambin, el 3.7% manifest que necesita los servicios del contador para la solucin de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y
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controlar su negocio. Respecto a los aspectos operacionales: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: el 61.1% s evala la situacin financiera de sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evala la situacin financiera de los negocios. As mismo, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples. Tambin, el 27.4% manifest que las operaciones que no puede controlar y que le genera prdidas es la de almacn, el 21.1% manifest que son los crditos a clientes, el 23% el crdito de proveedores, el 5.9% las operaciones de prstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos. Finalmente, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe. Palabras clave: La Contabilidad, el Anlisis financiero.
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INTRODUCCIN El esfuerzo sistemtico de apoyo a las Pymes viene desde dcadas pasadas; sin embargo, en estos ltimos aos se incrementaron decididamente por parte de organismos gubernamentales y no gubernamentales, que incidi primordialmente en capacitaciones sobre diversos temas, adems de facilitar el acceso a fuentes de financiamiento en menor escala. As mismo, la creacin, consolidacin y fortalecimiento de la micro y pequea empresa en nuestro pas son de vital importancia para dinamizar el crecimiento econmico y generar empleos masivos, pero stas suelen presentar problemas de competitividad debido principalmente a las caractersticas de diseo y aspectos tanto administrativos y tcnicos en los cuales opera. A pesar de los mencionados esfuerzos, muchas de las decisiones que se toman parten necesariamente de la informacin contable que se ha convertido en un instrumento imprescindible en el manejo de las empresas. Si bien es cierto, actualmente la tecnologa ha disminuido la labor del proceso de informacin, an existe el trabajo de utilizar aquella informacin procesada y analizarla de tal forma que proporcione elementos que ayuden a tomar decisiones importantes y eficientes dentro de las organizaciones. Por ello, se realiz un diagnstico de las pequeas empresas en la provincia de Huaraz, distrito de Huaraz, donde por medio de la aplicacin de encuestas y mediante el anlisis e interpretacin respectivo, se muestra el panorama de la situacin actual de las mismas. Luego se realiz el anlisis respectivo de los estados financieros con la puesta en prctica de indicadores que se adaptaron a las pequeas empresas mediante sugerencias adicionales.
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A lo largo de la investigacin esperamos haber aportado a prestarle ms atencin a las informaciones contables en las decisiones de la persona quien dirige el negocio en especial, incidiendo en las bondades del anlisis financiero. Por ello, consideramos que nuestro trabajo pueda constituir el inicio de posteriores investigaciones sobre el tema o sobre otros aspectos que sean de inters de todos los profesionales que de alguna manera estamos inmersos en el desarrollo y desenvolvimiento de las Pymes. Finalmente, la investigacin consta de las siguientes partes: Marco referencial, donde sobresalen el planteamiento del problema, los antecedentes y las bases tericas; la metodologa, donde resaltan la poblacin y la muestra, la definicin y operacionalizacin de las variables, la tcnica e instrumentos; resultados; discusin; conclusiones; recomendaciones; referencias bibliogrficas, y por ltimo, anexos.
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1 . MARCO REFERENCIAL 1.1 .Planteamiento del problema Las micro y pequeas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo, debido a que las personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo) guiadas por esta necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia fuente de ingresos, ya que esta necesidad no ha podido ser satisfecha por el Estado, por las grandes empresas nacionales, tampoco por las inversiones de las grandes empresas transnacionales (1). En la actualidad el mundo de los negocios ha experimentado profundos y grandes cambios, por la apertura de los mercados dentro de una economa globalizada, que ha ocasionado que los empresarios tengan otra alternativa frente al ineludible reto del mercado. Ante estas exigencias y necesidades, las disciplinas cientficas que participan en la gestin empresarial no pueden estar ajenas a los retos y cambios en el mundo de los negocios, de manera especial la contabilidad, ya que constituye el vinculo fundamental en el seno de una empresa para la toma de decisiones, es as que en la moderna direccin de la empresa, la contabilidad se ha constituido como el lenguaje de los negocios por su importancia en la gestin y desarrollo empresarial. Dentro de este contexto, el anlisis financiero se ha convertido en una de sus ms valiosos instrumentos en la gestin de las empresas, porque su informacin permite a la gerencia, planificar, organizar, controlar y evaluar los resultados de sus distintas actividades. Sin embargo, en la actualidad los criterios que emplean las empresas para determinar sus costos, gastos, controlar sus actividades, evaluar sus resultados, etc., de manera particular en las pequeas empresas no son conceptos elaborados o determinados uniformemente. En tal sentido, estas empresas que en la actualidad se han incrementado considerablemente, no
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constituyen un sector preponderante en nuestro pas, en el sentido que acabamos de comentar. En tales circunstancias, es preocupante observar y determinar que los directivos de las pequeas empresas del distrito de Huaraz no hacen uso de las ventajas del anlisis financiero para la gestin adecuada de sus empresas, observndose en la realidad el inadecuado manejo de sus registros, de las informaciones contables, en su mayora contratando los servicios del contador solamente para el cumplimiento formal de las a exigencias tributarias, mas no para un anlisis general que le compete. Por lo expuesto, la situacin problemtica de esta realidad, nos motiv desarrollar el presente estudio con el propsito de comprender y analizar el problema a fin de poder contribuir la solucin del mismo, en aras de desarrollar pequeas empresas competitivas tomando como estrategia la gestin de los instrumentos de los estados financieros para el logro de sus objetivos y metas del distrito de Huaraz. Las pequeas empresas motivo del anlisis, muestran diversas limitaciones, debilidades, riesgos, etc., en su gestin empresarial, cuya razn fundamental est en la falta de capacidad para administrar sus recursos, ello debido principalmente al desconocimiento de aspectos contables, financieros, econmicos y administrativos, en tal sentido urge la necesidad de fortalecerlas hacindolos ms competitivos, para ello recurrimos al anlisis financiero como instrumento que nos permita saber y conocer; si una empresa: es o no rentable, sujeta de crdito, slida, si tiene un horizonte promisorio y si est bien manejada; por todo ello, y otros aspectos, el enunciado del problema de investigacin es el siguiente: Cules son las principales caractersticas de la contabilidad y el anlisis financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009?
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1.2 .Antecedentes Rubio (2), realiz un estudio sobre los estados financieros, El principal objetivo fue elaborar un Manual que permita la interpretacin de los Estados Financieros con el fin de evaluar la situacin actual y pasada de la empresa, as como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar del mejor modo posible la situacin y resultados futuros de la misma. Engloba aquellos de datos de indudable inters para el de empresario, informacin
actualizndole
manera
constante
para
disponer
instantnea, sobre la evolucin econmica de su empresa. A travs del anlisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estar en disposicin de conocer de forma permanente: el periodo medio o de maduracin de la empresa; el fondo de maniobra, el capital de trabajo y la situacin de tesorera; anlisis de la liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow; la autofinanciacin; distinguir los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el efecto de apalancamiento; y conocer ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensin de pago. Gonzales (3), en su Estados Financieros investigacin sobre "Anlisis e Interpretacin de los en la Empresa Provincial de Mantenimiento
Constructivo de Las Tunas" tiene como aspectos fundamentales el anlisis econmico financiero", desarrollado por el autor, Lic. Yovannys Pea Pea, y con el objetivo de argumentar los aspectos ms relevantes del anlisis econmico financiero por la importancia que ello reviste para los encargados de realizar los anlisis en las empresas as como para estudiantes de las carreras de Contabilidad y Finanzas. Para dar cumplimiento al objetivo de la investigacin primero aborda aspectos de carcter terico sobre el anlisis econmico financiero: concepto, objetivos, importancia, tcnicas y mtodos ms usados as como algunas consideraciones de la interpretacin
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econmica financiera por su relacin con el anlisis econmico financiero. Se explica de manera general en qu consisten los mtodos de anlisis ms usados, la informacin que brindan y como se realiza; se exponen cada una de las razones financieras que facilitan el anlisis, la forma de calcularlas y la interpretacin de cada una de ellas. Para la conformacin de la investigacin se realizaron en lo fundamental revisiones de la bibliografa clsica de la Administracin Financiera as como bsquedas en sitios Web, cuyo resultado permiti llegar a un conjunto de conclusiones y demostrando que el anlisis econmico financiero, constituye una herramienta de vital importancia para la empresa, permitiendo conocer su situacin actual y combatir las deficiencias que presente. Moreno (4), en su investigacin sobre Poltica de Endeudamiento de la
Empresa Y la Incidencia en su Valor de Mercado El objetivo del trabajo es controlar la estructura de financiacin ms apropiada para la empresa. El enfoque adoptado pretende aprovechar la rigurosidad del anlisis neoclsico pero adoptando frente a l una actitud crtica lo que nos conduce a tratar el tema en mercados imperfectos. El contenido de la investigacin se divide en las siguientes fases: introduccin de los principales conceptos y supuestos a utilizar discusin de los mismos; anlisis de la relacin poltica de endeudamiento valor de la empresa bajo supuestos de mercado de capitales perfecto; introduccin paulatina en el modelo inicial de imperfecciones lo cual nos conduce a estudiar la influencia de la estructura impositiva los costes de dificultades financieras los costes de agencia y a cuestionarnos finalmente el objetivo mantenido. Rivas (5), en su investigacin determina un modelo econmico-financiero de control de gestin operacional: una propuesta integral determina que el sistema de control con carcter integral capaz de suministrar la informacin conveniente acerca del proceso generado tras una toma de decisin observando su evolucin y valorando sus resultados a fin de reconsiderar la
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planificacin inicialmente efectuada. Se utiliza un modelo econmicofinanciero con estructura modular integrativa basado en los conceptos del direct-costing presupuesto flexible y diferenciacin de reas de responsabilidad. Su diseo de fcil mecanizacin y especialmente enfocado hacia la empresa media espaola hace factible su implantacin como nico instrumento para la gestin empresarial operativa. Carrasco (6), realiz un estudio de los efectos de la inflacin sobre el valor de la empresa y sus decisiones financieras. Bajo la aceptacin de la moderna concepcin de la gestin financiera de la empresa y de los modelos tradicionales de valoracin de acciones ordinarias hemos enfocado nuestro trabajo pensando que para comprender la situacin y la aptitud inversora de la empresa ante el actual proceso inflacionario habra que analizar sucesivamente la incidencia del mismo sobre el valor de mercado de la empresa y sobre sus futuras decisiones de inversin y financiacin. siguiendo esta sistemtica en la primera parte de nuestro trabajo encontramos que como consecuencia de la aparicin de una serie de mecanismos compensadores de los efectos tradicionales de la inflacin el proceso actual produce un deterioro importante en la rentabilidad de los capitales propios de la empresa y por consiguiente en su valor de mercados.en la 2 parte despus de ajustar convenientemente los modelos clsicos de valoracin y seleccin de inversiones se llega a comprobar los efectos generalmente negativos que el proceso inflacionario actual produce sobre la rentabilidad de los proyectos de inversin. Estos efectos se manifiestan principalmente en las inversiones de capacidad.
Urias (7), determina en su investigacin de Los Flujos Financieros en la Empresa: un Modelo Econmico-Contable de Planificacin Financiera El modelo de planificacin y control financieros que se plantea abarca las dos reas de la empresa interesada: el rea de explotacin y el de financiacin.
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Antes de la formulacin del modelo se definen una serie de conceptos necesarios para su establecimiento; conceptos que si bien son conocidos han sido tratados con un enfoque que enfatiza su operatividad. Las caractersticas del modelo planteado son: 1) es de tipo econmico-contable (identidades contables en conjuncin con ecuaciones de conducta); 2) es de tipo local y no estocstico; 3) es de carcter esttico; 4) es un modelo de simulacin; 5) es de tipo descriptivo 6) es de carcter general o global pues contempla la total actividad financiera de la empresa.
Fondevilla (8), determina en una investigacin sobre: La expansin financiera de la empresa. Aborda el problema de la seleccin de los medios de financiacin de la empresa. Tras analizar las distintas teoras sobre endeudamiento y coste de capital. Estudia las caractersticas del mercado de capitales espaol sobre todo en lo que se refiere al efecto de las ampliaciones de capital. Las conclusiones a que llega permiten construir un modelo matemtico apto para su aplicacin prctica que permite siempre dentro del marco espaol resolver el problema.
Ure (9), la finalidad de este trabajo fue estudiar comparativamente la evolucin de la situacin financiera de la banca comercial en Venezuela durante el periodo del primer trimestre del ao 2000 al primer trimestre del ao 2002, mediante el anlisis de las principales partidas de los Estados Financieros de Publicacin y los Indicadores Financieros exigidos por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN) con el objetivo de hacer un anlisis y evaluacin de la misma. Es un estudio de tipo documental, con carcter descriptivo, cuya fuente de informacin son los informes trimestrales emitidos por la SUDEBAN y el Banco Central de Venezuela (BCV). Cumpliendo con sus objetivos especficos, el anlisis de las principales partidas del Balance General y la evolucin de los Indicadores Financieros, se evalan cinco grupos principales; estos son el Patrimonio, La
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Solvencia Bancaria y Calidad de Activo, la Gestin Administrativa, la Rentabilidad y la Liquidez. Como metodologa se utiliz la elaboracin de cuadros resmenes de datos y grficos de barra los cuales fueron analizados, calculndoles la media, la Varianza y la desviacin estndar, presentando los resultados del estudio. Se concluye en l, que el ndice del patrimonio estn acorde con lo estipulado con la legislacin vigente, en cambio la calidad de los activos que han tendido a deteriorarse; el ndice del desempeo gerencial y la rentabilidad tienden a mantenerse en niveles promedios y por ltimo la Liquidez se encuentra en niveles adecuados, todo ello llevado al investigador a realiza una serie de recomendaciones, que se espera sea muy til para la presente investigacin.
Prez (10), plantea en su investigacin sobre Criterios de decisin financiera en la empresa tres elementos clave que responden cada uno a diferentes etapas de la actividad empresarial pero que forman un todo indispensable para una proyeccin estratgica en la actuacin de toda entidad financiera y son = a) planificacin contable. b) anlisis de la actividad interna en base a la contabilidad analtica. c) el control de gestin. El sistemtica seguida ha sido siempre la misma es decir la fijacin de los objetivos el estudio con carcter general para las empresas financieras y por ultimo termina con una aplicacin concreta a las cajas de ahorros.
lvarez (11), en la
investigacin documental, sobre Lineamientos
Generales para el Anlisis y Administracin del Crdito Bancario en Venezuela apoyada con la aplicacin de una sencilla encuesta a un grupo de profesionales del rea crediticia en la ciudad de Barquisimeto con el propsito de recoger sus experiencias y opiniones, tiene como objeto aportar, en una nueva realidad econmica del pas, las pautas que se deben desarrollar en toda concesin de crdito de la Banca Comercial al perder su principal funcin como es la intermediacin financiera. Venezuela ha vivido
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una poca de gran recesin perdiendo el crdito su importancia como factor de desarrollo, por tal razn es necesario establecer los lineamientos generales para el Anlisis y Administracin del Crdito Bancario con el fin de impulsar el crecimiento de la actividad crediticia en apoyo al fortalecimiento de los sectores econmicos. Conocer las tcnicas financieras necesarias para que la banca pueda enfrentar un nuevo reto, ante la apertura petrolera y la llegada de la banca extranjera, es vital para su crecimiento y desarrollo.
Ramn (12), en su investigacin
sobre Anlisis estratgico de la
cooperacin entre centros de teletrabajo y pymes: situacin en Espaa y propuestas de actuacin, analiza el papel potencial en Espaa de los telecentros como difusores de las TIC en las pymes de su entorno. La investigacin comienza con una revisin bibliogrfica de los tres puntos de partida: el impacto de las TIC en las organizaciones, la situacin de las pymes en Espaa, y el teletrabajo en sus diferentes modalidades, especialmente los telecentros. A continuacin se presenta un anlisis estratgico sobre los telecentros como proveedores de servicios y tecnologas TIC a las pymes. Como resultado del anlisis estratgico de esta relacin, se ha formulado una serie de hiptesis explicativas de la relacin entre telecentros y pymes. Para la contrastacin de estas hiptesis se ha desarrollado un cuestionario que se envi a todos los telecentros identificados en Espaa, aproximadamente un centenar. A partir del procesamiento de las respuestas de los cuestionarios enviados se ha obtenido un conjunto de conclusiones sobre la situacin actual de los telecentros en su relacin con las pymes, as como los posibles factores de xito de esta relacin. Finalmente se propone asimismo una serie de acciones para potenciar esta relacin, y se indican las nuevas lneas de investigacin que quedan abiertas con el presente trabajo.
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Gonzales (13), en la tesis: Influencia de los sistemas de informacin en la gestin comercial de las Pymes propone un modelo de evaluacin de la excelencia empresarial de las PYMES, adaptado del modelo de la EFQM, en el que se ha puesto ms nfasis en la Calidad de la Gestin Comercial, y, en la Gestin de la Informacin y el despliegue de las Tecnologas de la Informacin en las empresas. La investigacin llevada a cabo en base al modelo propuesto, nos ha permitido, para cada uno de los clusters de empresas identificados, obtener los diferentes perfiles de excelencia, los distintos enfoques y alineamientos estratgicos, y las distintas orientaciones hacia cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. As mismo, el modelo nos ha permitido contrastar las hiptesis planteadas en cuanto a las relaciones directas e indirectas entre las variables del mismo. Parcelas importantes de la investigacin han sido tambin, la revisin bibliogrfica, el desarrollo de un cuestionario completo que permite hacer una diagnosis de excelencia de las empresas en base al modelo propuesto; y el desarrollo de un cuadernillo de autoevaluacin que les permita a stas conocer su situacin en cada uno de los criterios del modelo. Todo ello se ha aplicado sobre una muestra de 97 empresas de las cuales 60pertenecen al sector del mueble, lo que nos ha permitido a su vez, detectar algunas diferencias en lo que a prcticas de gestin se refiere, entre este sector y la globalidad de la muestra; destacando la participacin intensiva desde el principio del trabajo de seis PYMES de diferentes sectores. A cada una de las 97 empresas participantes, hemos enviado un informe con su perfil de excelencia, su enfoque y alineamiento estratgico, y su orientacin hacia las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Ramn (14), en su tesis sobre la planeacin estratgica en las pyme, especifica quetoda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a travs del tiempo. Las estrategias representan las
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acciones que se llevarn a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el anlisis y la seleccin de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva, a menos que la empresa se est confrontando a una situacin desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posicin deseada en el futuro. Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no es la solucin a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una til herramienta que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. 1.3 .Bases tericas 1.3.1 . La Contabilidad y el anlisis como instrumento de gestin Anlisis de Estados Financieros Anlisis: es la descomposicin de un todo en partes para conocer cada uno de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno realiza. El anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos (15).
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Objetivos del Anlisis Financiero Dichos objetivos persiguen, bsicamente, informar sobre la situacin econmica de la empresa, los resultados de las operaciones y los cambios en su situacin financiera, para que los diversos usuarios de la informacin financiera puedan: 1. Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las diferentes variables financieras que intervienen o son producto de las operaciones econmicas de una empresa; 2. Evaluar la situacin financiera de la organizacin; es decir, su solvencia y liquidez as como su capacidad para generar recursos. 3. Verificar la coherencia de los datos informados en los estados financieros con la realidad econmica y estructural de la empresa. 4. Tomar decisiones de inversin y crdito, con el propsito de asegurar su rentabilidad y recuperabilidad; 5. Determinar el origen y las caractersticas de los recursos financieros de la empresa: de donde provienen, como se invierten y que rendimiento generan o se puede esperar de ellos; 6. Calificar la gestin de los directivos y administradores, por medio de evaluaciones globales sobre la forma en que han sido manejados sus activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento del negocio (15). En general, los objetivos del anlisis financiero se fijan en la bsqueda de la medicin de la rentabilidad de la empresa a travs de sus resultados y en la realidad y liquidez de su situacin financiera, para poder determinar su estado actual y predecir su evolucin en el futuro. Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos depender de la calidad de los datos, cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras que sirven de base para el anlisis (15).
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Interpretacin de Datos Financieros La interpretacin de datos financieros es sumamente importante para cada uno de las actividades que se realizan dentro de la empresa, por medio de esta los ejecutivos se valen para la creacin de distintas polticas de financiamiento externo, as como tambin se pueden enfocar en la solucin de problemas en especfico que aquejan a la empresa como lo son las cuentas por cobrar o cuentas por pagar; moldea al mismo tiempo las polticas de crdito hacia los clientes dependiendo de su rotacin, puede adems ser un punto de enfoque cuando es utilizado como herramienta para la rotacin de inventarios obsoletos (16). Clasificacin del Anlisis Financiero Anlisis Vertical o Estructural Anlisis Horizontal o de Tendencia Razones o Relaciones Financieras Clasificacin de los Ratios Ratios de Liquidez Ratios de Gestin Ratios de Endeudamiento Ratios de Rentabilidad Naturaleza del Anlisis Financiero Es una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtencin de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de decisiones, a travs de la aplicacin de instrumentos y tcnicas matemticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad, transformndolos para su debida interpretacin (17).
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En consecuencia, el proceso de anlisis financiero se fundamenta en la aplicacin de herramientas y de un conjunto de tcnicas que se aplican a los estados financieros y dems datos complementarios, con el propsito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que sealen el comportamiento, no slo del ente econmico sino tambin de algunas de sus variables ms significativas e importantes (17). La fase gerencial de anlisis financiero se desarrolla en distintas etapas y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversin de datos puede considerarse como su funcin ms importante; luego, puede utilizarse como una herramienta de seleccin, de previsin o prediccin; hasta culminar con las fundamentales funciones de diagnstico y evaluacin (17). Las tcnicas de anlisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la obtencin de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de administracin financiera, al dotar al gerente del rea de indicadores y otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y tomar decisiones acerca de cuestiones tales como: Supervivencia Evitar riesgos de prdida o insolvencia Competir eficientemente Maximizar la participacin en el mercado Minimizar los costos Maximizar las utilidades Agregar valor a la empresa Mantener un crecimiento uniforme en utilidades Maximizar el valor unitario de las acciones En resumen, el anlisis financiero es un instrumento de trabajo tanto para los directores o gerentes financieros como para otra clase de personas, como se ver ms adelante, mediante el cual se pueden
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obtener ndices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las empresas y que han sido registrados en la contabilidad del ente econmico. Mediante su uso racional se ejercen las funciones de conversin, seleccin, previsin, diagnstico, evaluacin y decisin; todas ellas presentes en la gestin y administracin de empresas (17). Usuarios del Anlisis Financiero El anlisis financiero es una tcnica tan til para la interpretacin de la informacin contable producida por los entes econmicos que el grupo de usuarios que a l acuden tiene una cobertura prcticamente ilimitada. A pesar de ello, se acostumbra clasificar a dichos usuarios en los siguientes grupos: Otorgantes de crdito Inversionistas Directivos y Administradores Entidades Gubernamentales Sociedades calificadoras de Riesgos Compaas de Seguros Analistas de Bolsa Analistas de Fusiones y Adquisiciones Sindicatos de Trabajadores Pblico en general Cada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los resultados que se obtienen a travs del anlisis financiero, dirige su atencin hacia algunos de los elementos e indicadores calculados, teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros ndices son tiles para todos los grupos indistintamente de los propsitos individuales (17).
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Anlisis Financiero y Contable En el mundo de nuestros das, la contabilidad nos es una disciplina aislada o marginada de otras materias afines. Por el contrario, esta incrustada en la forma misma de hacer negocios y se retroalimenta de los retos y los cambios que deben de hacer las organizaciones para lograr su misin. En el siglo XXI, los conceptos de fenmenos como la globalizacin, competitividad, calidad, productividad, alianzas estratgicas, empresas de clase mundial, libre comercio, valor agregado y reingeniera de procesos administrativos, son trminos que han venido a enriquecer el vocabulario normal de un hombre de negocios y a incrementar el grado de dificultad en la operacin de las empresas (17). Objetivos de la Contabilidad Financiera y sus Alcances El objetivo general de la contabilidad financiera es generar informacin til y oportuna para la toma de decisiones de los diferentes usuarios, de la misma forma es objeto de la contabilidad financiera: controlar todas las operaciones financieras realizadas en las entidades. Por ltimo es objetivo de la contabilidad: informar sobre los efectos que las operaciones practicadas han producido a las finanzas de la empresa (17). Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Informacin Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen en la tecnologa, las nuevas demandas de informacin, los cambios sociales, culturales y econmicos existentes en este nuevo entorno. Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizs
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una de las actividades por no decir la ms importante dentro del campo de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos (17). Anlisis Financiero Para la Toma de Decisiones Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el anlisis financiero de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia para la toma de decisiones (17). El anlisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa. La interpretacin de los datos obtenidos, mediante el anlisis financiero, permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados, adems informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el anlisis de la situacin econmica de la empresa para la toma de decisiones. Estados Financieros La informacin presentada en los estados financieros interesa a: La administracin para la toma de decisiones. Los propietarios, para conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus aportes. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garanta de cumplimiento de sus obligaciones. El estado, para determinar si el pago de los impuestos y contribuciones est correctamente liquidado (16).
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Los Estados Financieros Dictaminados El resultado final del trabajo del auditor es su dictamen o informe. A travs de l pone de conocimiento de las personas interesadas los resultados de su trabajo y la opinin que se ha formado a travs de su examen. El dictamen o informe del auditor es en lo que va a depositar la confianza de los interesados en los Estados financieros para prestarles fe a las declaraciones que en ellos aparecen sobre la situacin financiera y los resultados de operacin de la empresa. Es principalmente a travs del informe o dictamen, como el pblico y el cliente se dan cuenta del trabajo del auditor y, en la mayora de veces, es la nica parte de dicho trabajo que queda a su alcance (16). Estados Financieros Consolidados La consolidacin en trminos financieros significa la agrupacin de estados financieros, de dos o ms entidades econmicas jurdicamente independientes una de otra. Tambin se puede definir como los estados financieros que resultan de combinar estados financieros de las compaas matriz y sus subsidiarias (16). Balance General / Cuentas Reales Se consideran reales todas aquellas cuentas que permanecen con balance durante la vida de la entidad, salvo en aquellos casos en que su balance sea igual a cero. Activos Son los bienes y derechos de su propiedad capaces de generar ingresos en el futuro. Corrientes: Es el efectivo y todas aquellas partidas que se hayan de convertir en efectivo o que se consuman en el ciclo normal de operaciones. Inversiones: Se clasifican en este grupo todas aquellas partidas que no se usen directamente en las actividades de un negocio, cuyo objetivo sea obtener algn beneficio futuro (16).
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Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros Los estados financieros se puede definir como resmenes esquemticos que incluyen cifras, rubros, y clasificaciones; habiendo de reflejar hechos contabilizados, convencionalismos contables y criterios de las personas que los elaboran (16). La Estandarizacin Tecnolgica de los Datos Financieros En la actualidad, no existe un formato comn generalmente aceptado para los datos contenidos en los informes financieros. Por esta razn, los datos deben reintroducirse a menudo en las aplicaciones informticas de los usuarios para su interpretacin y tratamiento, o deben ser copiados y pegados de una aplicacin a otra. Estos y otros problemas son los que van a resolver el lenguaje para el reporte financiero (16). Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Informacin Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen en la tecnologa, las nuevas demandas de informacin, los cambios sociales, culturales y econmicos existentes en este nuevo entorno. Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizs una de las actividades por no decir la ms importante dentro del campo de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos (16). Estado de Situacin Financiera Los dueos y gerentes de negocios necesitan tener informacin financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes
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sobre sus futuras operaciones. La informacin financiera de un negocio se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las transacciones que ocurren durante el perodo fiscal alteran los saldos de estas cuentas. Los cambios deben reportarse peridicamente en los estados financieros (18). Estado de Origen y Aplicacin de Fondos Este estado consiste en el reporte que nos seala las fuentes que han producido los recursos de la empresa durante el ejercicio y qu destino se les ha dado a los mismos (18). Los Estados Financieros Bsicos Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un perodo (18). Consolidacin de Estados Financieros Al realizar el estudio de la auditora financiera la cual debe contribuir a la precisin de la informacin contable presentada en los estados financieros se debe entrar a analizar el tema de la consolidacin de dichos estados ya que en estos se est reflejando la situacin de los recursos que posee y controla una entidad (18). Estados Financieros: Reflejo de la Actividad Econmica de la Empresa Los estados financieros de la empresa, representan su situacin econmica y son la principal fuente de informacin que tienen terceros sobre su desempeo, por ello es de vital importancia conocer los diferentes tipos de estados con los elementos que los caracterizan (18).
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Evaluacin Financiera Los estados financieros bsicos son el medio principal para suministrar informacin de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros contables de la empresa a una fecha determinada (19). Los Crditos Financieros El crdito de acuerdo a la concepcin tradicional, se define como el derecho que tiene el deudor de recibir del acreedor alguna cosa, en la medida que haya confiabilidad con el compromiso de pago o devolucin (19). Los Riesgos Financieros Una administracin prudente es aquella que mide los riesgos del giro del negocio en la que se encuentra, adoptando las acciones que permitan neutralizarlos en forma oportuna (19). Metodologa de Anlisis Financiero En este artculo pretendemos realizar un esbozo de la metodologa de anlisis financiero empleada por el Departamento de riesgos con el objetivo de analizar liquidez y solvencia, as como facilitar la toma de decisiones para reducir al mnimo el perodo de cobros (19). 1.3.2 .El fortalecimiento de la organizacin de las pequeas empresas Los programas de fortalecimiento como un medio de vigorizar y dar fuerza material y moral a las pequeas micro empresas de la ciudad de Huaraz, estuvieron a cargo de diversas organizaciones como el Direccin Regional de Trabajo de Industria y Turismo y ONG, PRISMA, en los aos 2006 y 2007, con el objetivo de contribuir a promover un nuevo modelo de desarrollo productivo; y mejorar la capacidad
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empresarial de produccin y comercializacin de los pequeos y micro empresarios de Huaraz. Estos programas se desarrollaron a travs de cuatro componentes: Fortalecimiento de la organizacin capacitacin y gestin empresarial de las empresarial, PYMES de Huaraz que comprendieron el diagnstico de la situacin, y asistencia tcnica en organizacin legalizacin y elaboracin de manuales organizativos; apoyo en la elaboracin de planes de negocio que respondan a necesidades identificas de sus mercados meta; apoyo en establecer una estructura empresarial, con reas separadas de produccin y de comercializacin de cada PYME; investigacin y asistencia tcnica cadenas del valor locales adecuados (19). Organizacin de las Pymes Organizacin funcional Los numerosos planes que afectan a una empresa, sea cual fuere su tamao, requieren el desarrollo de una cantidad de actividades y, para dirigir est de una manera eficiente, es esencial alguna forma de organizacin. En el mismo momento en que dos o ms necesario fijar la tarea personas aportan sus esfuerzos para la consecucin de una empresa en comn, se hace de cada una de ellas. Las actividades de trabajo y direccin deben ser clasificadas en grupos de deberes o funciones para que puedan ser asignadas a determinadas personas, y hay que establecer las relaciones entre estas personas para asegurar que sus esfuerzos estn coordinados para el mismo objetivo (19). en la incorporacin de las actividades productivas de las PYMES de Huaraz en las
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El proceso de organizaciones El proceso de organizaciones, ya sea de la empresa como un todo o de cada una de las partes consiste en: Dividir el trabajo que se ha de realizar en tareas individual. Definir las relaciones que se establecen entre las personas que se deben cumplir con dichas tareas. Las cuestiones ms importantes que se presentan en este m omento son los siguientes: Cmo clasificar en grupos las actividades? Qu guas deben emplearse para asignar trabajos a los departamentos? Qu secciones deben crearse? Qu relaciones se debe establecer entre individuos? Cmo puede delegarse la autoridad y los deberes? Cunta descentralizacin es conveniente? Cul debe ser la estructura de organizacin superior del conjunto? Se han comprobado los lmites del alcance del control? es equilibrada y operativa la estructura superior? A continuacin desarrollaremos las principales respuestas a los temas planteadas. Asignacin y delimitacin de funciones La agrupacin de las actividades conduce a la creacin de departamentos o reas de actividad que deben tener un encargado
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que,
a su vez, informa
a los niveles superiores de direccin.
La
pregunta comn se plantea el directivo, sea del nivel que sea, es: cmo deben agruparse, los deberes en tareas para que produzcan los mejores resultados y de un modo eficiente? La seccin creada, este proceso se llama generalmente departamentalizacin (20). Seguidamente expondremos algunos de los criterios ms usuales para proceder la departamentalizacin. Agrupacin por localizacin Cuando las actividades estn ampliamente dispersas, es aconsejable conseguir una direccin basada en localizacin. Por ejemplo si existe una red de ventas que abarca una amplia zona geogrfica, conviene crear direcciones regionales que permitan la adaptacin a las necesidades de cada zona para agilizar la gestin (20). Agrupacin por productos o servicios Esta est basada en hecho de que se puede lograr un alto grado de especializacin al asignar la gestin de productos homogneos a una direccin. Por ejemplo, en centros de venta de alimentaciones, asignar sesiones para carnes, vegetales y dems productos frescos, y otras para envasados (19). Agrupacin por proceso En este caso se agrupa en el mismo departamento a toda o la mayor parte del personal que emplea un equipo o maquinaria determinado. En otros casos, en especial en fabricacin, la agrupacin puede estar basada en procesos claramente definidos de una secuencia de operaciones (20). Este tipo de departamentalizacin tiene como ventaja: la optimizacin en el uso (y por lo tanto en el rendimiento de la inversin) de todo los
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equipos y,
cuando la actividad se desarrolla en un espacio
fsico
determinado, una mejora en la supervisin de misma (20). Agrupacin por funciones Cuando hablamos de funciones cabe hacer una aclaracin previa. Podemos entender que una funcin depende o bien de una habilidad para dirigir, como puede ser la supervisin de la investigacin, o bien del desarrollo de trabajos que tiene un grado de similitud, como un departamento administrativo, o tambin aquellas actividades que tiene un objetivo comn. La principal ventaja de este tipo de departamentalizacin es la especializacin, aprovechndose para una mayora eficiencia (20). Delegacin Y Responsabilidad La organizacin crea una relacin entre ejecutivos y subordinados y una variedad de departamentos, que frecuentemente estn interrelacionados. Por lo expuesto, es de vital importancia que estas relaciones estn bien definida y claramente comprendidas (21). Como elemento bsico de este proceso debemos tener en cuenta que cuando un directivo delega una tarea aun subordinado se produce un cambio tanto en la autoridad como en las responsabilidades (22). Diferencia significados de autoridad Antes de trmino. Autoridad legal En muchas oportunidades la autoridad est tomada en sentido legal de trmino, es decir, si un individuo est legalmente autorizado para tratar de acerca de la delegacin de autoridad y responsabilidad, nos ocuparemos de los distintos significados de este
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representar a la compaa en sus relaciones externas, y quien y hasta qu grado puede comprometer la empresa.
Autoridad tcnica que es reconocida como experta en una determinada
Es tambin frecuente emplear la palabra autoridad para referirse a una persona materia. La autoridad tcnica est estrechamente ligada a la direccin, por lo que la gente se siente inclinada a aceptar y actuar segn el consejo de un experto reconocido en la materia. Es importante tener presente que la autoridad tcnica tiene un carcter eminentemente individual, no es algo que un directivo pueda asignar o conceder. Con respecto a una materia determinada, es muy posible que un antiguo empleado tenga ms autoridad tcnica que el directivo que dirige la actividad. Cuando ocurre esto, el ejecutivo juicioso hombre que posee autoridad tcnica frecuencia; y si esto no es posible, tratara de hacer (18). Auditoria ultima de la sociedad en la consultara al ver a sus y seguir su consejo con
subordinados los motivos que obligaron a adoptar un camino diferente
En una empresa, como en cualquier otro nivel
que vivimos, debe haber una aceptacin general de alguna forma de gobierno y de un grupo de dirigentes encargados del cumplimiento de los objetivos. Por tal motivo se les reconoce la autoridad ultima o bsica para conducir la empresa a sus metas (18). Naturaleza de la delegacin Podemos destacar que el proceso de delegacin consta de cuatro aspectos:
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La asignacin de deberes de un ejecutivo a sus subordinados ms inmediatos.
La concesin de la autoridad para que dichos subordinados puedan cumplir con esos deberes.
La creacin de una responsabilidad para que dichos subordinados puedan cumplir con esos deberes.
La creacin de una responsabilidad, por parte de cada subordinado al ejecutivo, para el cumplimiento satisfactorio de los deberes encomendados.
En toda empresa existe una serie de redelegaciones descendentes que se extienden por la lnea de mando y una serie correspondiente de obligaciones o responsabilidades que ascienden por la misma lnea. Principios generalmente aceptados en el concepto de delegacin La responsabilidad no puede ser delegada. Tal como hemos visto, esta siempre repercute hacia el nivel superior. Evitar la doble subordinacin. nicamente se puede recibir instrucciones de un jefe, pudiendo por lo tanto, obtener correspondiente delegacin de autoridad de ese nico superior y debiendo tambin hacerse responsable frente a esto. La autoridad debe igualar a la responsabilidad. No se puede exigir cuentas a una persona por los resultados
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que ha obtenido a travs de una actividad en la que no se le ha permitido guiarse por su propio juicio; as mismo, implica que si se le ha dado una gran libertad de accin, se le puede exigir una sabia utilizacin de esa facultad (17). La Comunicacin en la empresa La palabra comunicacin deriva del latn communis, comn. Cuando nosotros comunicamos, estamos tratando de establecer algo en comn con al quin, es decir, intentamos compartir una informacin, una idea, una actitud. Sin embargo, el lenguaje es el medio principal de comunicacin. Si entendemos que, en el sentido ms amplio, comunicacin es la interrelacin a travs de palabras, cartas o medios similares de expresin de pensamiento y opiniones, concluimos que tambin es informacin. Relacin de mando y subordinacin Se observa el funcionamiento de cualquier empresa, se advierte inmediatamente la situacin de dependencia en que se encuentran unos servicios o personas respecto a otros y como, desde el gerente hasta el simple pen, hay una lnea jerrquica (de mando) que recorre toda su estructura. La gerencia tiene la responsabilidad suprema del buen funcionamiento del conjunto: dirige, coordina, y armoniza la actividad de todos los departamentos de la empresa, toma las decisiones y fija los objetivos (17). Ocurren sin embargo, que segn el tamao de la empresa - esta En las pequeas, nos referimos al nmero de empleados distintas maneras. direccin se ejerce de
las formadas por un solo
empleado o por un nmero muy reducido de ellos, el propietario asume todas las responsabilidades, y la funcin de mando es la ms sencilla, al ejercer directamente y sobre muy pocas personas. En
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cambio, cuando el nmero es mayor, muy pocas personas. En cambio, cuando el nmero es mayor, mandar y obedecer no son tareas fciles, sino que exige un extraordinario equilibrio para que no surjan conflictos que perjudican la buena marcha de la organizacin y, en consecuencia, de las productividades (15). Significado de la comunicacin Ambos supuestos deben cuidarse mucho no solo las relaciones de mando y subordinacin a lo que nos hemos referido, sino tambin las de comunicacin de todo tipo. La comunicacin significa intercambio de informacin, de pareceres, de opiniones, de directrices, de sugerencias, etc. Entre el dinero y los distintos miembros del grupo que constituyen la empresa, incluso entre sta misma, ejecucin de y otras empresas, personas las rdenes y entidades ajenas En efecto, a la pero con las cuales se relacionan. la eficaz
exige la existencia
de una red de
comunicacin adecuada, pero no suficiente que la comunicacin se establezca slo de arriba abajo, sino tambin de abajo arriba ya que ambos tipos de comunicacin (15). se complementan, y horizontalmente
Ventajas de la comunicacin En las relaciones de dependencia (dentro de la empresa) La comunicacin incrementa el rendimiento de los empleados. En efecto, las circunstancias de nuestra poca hacen cada vez ms necesario en trabajo en equipo y todas las personas que forman parte de la empresa estn perfectamente compenetradas e informadas. El director es el representante de la empresa, pero a la vez, es tambin
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un miembro del grupo de personas que la integran. Por ello, cuanto mejor sepa conjugar ambos papeles, ms adecuadamente realizara su funcin, lo cual repercutir favorablemente en la productividad de la empresa (17). La comunicacin ayuda al director a conocer los distintos
condicionamientos de la empresa. En segundo lugar, el jefe debe conocer las distintas condiciones que pueda influir en el mayor o menor rendimiento ha de esforzarse de las empresa en todos los niveles, por estimular en sus lo cual resultara imposible sin una adecuada comunicacin. Por este motivo, subordinados el deseo de comunicacin, para lo cual habr de fomentar un ambiente favorable, estudiar la disponibilidad de medios de comunicacin y suprimir los y opiniones surgirn de forma obstculos que se opongan a ello. Si consigue todo esto, el dialogo y el intercambio de sugerencias espontanea y beneficiosa (17). La comunicacin incrementa Cuando la comunicacin el rendimiento de la empresa. como horizontal entre el
tanto vertical
directivo y el personal de la empresa resulta adecuada, se consigue: Que cada uno de los miembros de la empresa obtengan y comprenda la informacin necesaria para realizar correctamente las tareas que le han sido asignado. Que la informacin sea precisa y adecuada a cada caso, y que este bien coordinada. Que todos sepan y entiendan a quienes deben trasmitir o solicitar informacin sobre cuestiones especficas.
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Que todos comprenda la necesidad de cada una de las tareas que se realizan.
Que todos tengan una motivacin para cumplir con las tareas fijadas y para cooperar con los dems. Como consecuencia, todos realizan sus tareas con una mayor dedicacin y el rendimiento general de la empresa se ve sensiblemente incrementado (17). Con personas o entidades no integradas en la empresa. Adems de los contactos internos, la empresa mantiene relacin con otras personas y entidades que no dependen cuales es necesario de ella, pero con las a fin de establecer la debida comunicacin
conseguir la mayor cooperacin voluntaria de las mismas. Se trata de los clientes y proveedores, ante los cuales hay que dar una imagen de confianza y colaboracin (17). La comunicacin como instrumento de gestin Hemos visto que la comunicacin es til para el desenvolvimiento de las actividades de la empresa, al construir un instrumento mediante el cual se consigue la cooperacin voluntaria, el espritu de equipo, etc., que en suma, sirve para incrementar la productividad de la empresa. Pero su utilidad se manifiesta tambin en la relacin con la gestin de la empresa, y ms concretamente con el ejercicio de las funciones directivas del empresario. Esta utilidad se presenta, en general, en dos facetas: Como instrumento necesario en la planificacin y direccin de las actividades empresariales. Como medio para facilitar la supervisin o control de lo realizado y a la supervisin.
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Canales de comunicacin en la pequea empresa En las grandes empresas, las lneas de jerarqua y subordinacin son mayores y las relaciones de mando son ms complejas; requieren la existencia de los llamados directivos, lo que supone que los rdenes o instrucciones no suelen recibirse directamente del mximo ejecutivo sino que se canalizan a travs de dichos mandos. Por el contrario, en la pequea empresa, la va jerarqua es ms corta y, en muchos casos, el propietario gerente mantiene relaciones directas con todo el personal. Al distribuir el trabajo o impartir instrucciones, puede hablar personalmente con aquellos ha de realizarlos y entenderlos; no necesita recurrir a los circulares escritas y, sobre todo, tiene la ventaja de poder responder inmediatamente a las preguntas que se plantean, observar las reacciones positivas o negativas escuchar y ponderar por si mismo los comentarios y las sugerencias de los subordinados. En las empresas algo mayores, la distribucin del trabajo y la supervisin de los resultados son ms difciles, y el gerente, al no poder mantener el contacto directo con todos y cada uno de sus subordinados, ms complejos; para ello establece unos canales de comunicacin
contara con los directivos o supervisores, en quienes ha delegado la autoridad. Por el contrario, en la pequea empresa, el gerente puede distribuir directamente el trabajo y observar de una forma inmediata sus resultados; persona (17). Bases para crear canales de comunicacin. A pesar de que la pequea empresa ofrece posibilidades ilimitadas para una comunicacin efectiva, debe tenerse en cuenta sta no surge por generacin espontanea. En efecto, el empresario debe crear los canales de comunicacin de su negocio, teniendo en cuenta determinados criterios, con objeto de que aquellos sean los ms la comunicacin es prcticamente de persona a
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eficaces posibles. La base para crear una comunicacin pequea empresa, puede generalizarse en algunas reglas:
eficaz es
numerossima y dependern de cada entidad; sin embargo, para la
Saber escuchar. La atencin prestada por el empresario le permite conocer datos y hecho0s fundamentales, as como lograr una mejor comprensin del problema y, por otra parte, da el empleado la sensacin de que participa en la solucin del asunto, lo cual incrementa su inters por la terea que ha de realizar. Deben escucharse no solo las quejas, sino tambin las ideas y sugerencias.
Informar permanentemente al personal. Como regla general,

el personal debe estar enterado de cuantos asuntos le afecten. As, por ejemplo se deben comunicar los proyectos sobre reformas de la estructura orgnica o de procedimientos y tramites de la empresa, sobre, horarios, salarios, etc., es fundamental dar a conocer el motivo de las citadas reformas (17).
Estimular la comunicacin reciproca. Adems de comunicacin descendentes (escuchar e informar), el director estimulara la comunicacin ascendente de toda la empresa. Los empleados deben sentirse libres para tratar los problemas con los supervisores. El correcto cumplimiento de las tareas depende, en gran parte, de una continua comunicacin ascendente, descendente y horizontal.
Promover la participacin de los subordinados en la toma

de decisiones. Cuando a de aportarse una decisin que afecta al personal, debe facilitarse a los interesados la oportunidad de
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participar en las discusiones previas, para que exponga sus criterios y opiniones.
Crear un clima de confianza y de buena voluntad. La comunicacin eficaz surge cuando se consigue un clima de confianza. Al informar verazmente y cumplir con sus promesas, el empresario consigue una reputacin de seriedad y sinceridad capaz de inspirar confianza a su personal (17). Comunicacin y cumplimiento de los objetivos empresariales Clases de mensajes. La comunicacin ser ms eficaz cuanto ms contribuya al cumplimiento de las funciones de direccin. En efecto la mayora de los mensajes, comunicados y notas internas emitidos por la empresa son rutinarios y se repiten de modo constante, por lo que, tanto el que los emite como el que los recibe, aprenden en seguida como deben formularse. As, un empleado de departamentos de ventas aprender con rapidez como debe anotar las operaciones ejecutas de cada mes, sin necesidad de que se lo den constantemente instrucciones detalladas. Esta es la razn de que organizaciones empresariales se utilicen con frecuencia en las formulas
normalizadas, impreso o abreviaturas, para transmitir la informacin rutinaria o para la iniciacin de los procesos repetitivos (17). Requisitos que debe reunir el mensaje Toda comunicacin pretende transmitir un mensaje que, a su vez, tiene un objetivo. Si el mensaje logra ese objetivo la comunicacin ser eficaz; en caso contrario, ser deficiente y deber ser modificada. Requisitos del contenido. El emisor del mensaje debe tener muy en cuenta los siguientes requisitos:
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Debe ser preciso. El mensaje debe ser claro y conciso. Debe estar bien definido. El mensaje debe transmitir seguridad en cuanto a su contenido. Debe ser convincente. Un mensaje carente de poder de conviccin puede ser comprendido y cumplido, pero solo de forma convincente provoca satisfaccin y sirve para superar cualquier recelo que pudiera haber causado una nueva idea o un cambio de procedimientos. Debe ser adecuado. El mensaje debe ser el idneo para cada circunstancia. Debe ser simple. Un mensaje no de transmitir un nmero excesivo de ideas, que producirn cierta confusin entre los destinatarios. Mtodos para mejorar la comunicacin en nivel directivo Reuniones entre todos los niveles de la organizacin. El trato
directivo entre todos los niveles de la direccin. Desde un encargado al ms alto cargo ejecutivo, constituye el mtodo ms eficaz de la comunicacin en el nivel directivo. Este sistema de comunicacin se lleva a cabo mediante reuniones peridicas. Conferencias de supervisores. Los problemas que afectan a los mandos superiores. de menor nivel jerrquico suele solucionarse ms efectivamente en el mismo nivel que sometindolos a jerarqua
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Boletines y comunicaciones. Son muy tiles para trasmitir de modo muy detallado la informacin tcnica, sobre todo cuando debe ser analizado cuidadosamente, ya permite profundizar en la cultura. Cartas del director. Las enviadas de los domicilios particulares dan un matriz ms personal al contenido del mensaje e inducen a destinatarios o sentirse verdaderamente integrados en el equipo. Manuales para superiores. El objetivo bsico de estos manuales es incluir en su texto toda la informacin hacer que pudieran necesitar los sin tener que consultar supervisores en un momento dado para que estn en condiciones de frente a determinadas situaciones continuamente a sus superiores. Asesora. Esta tcnica es relativamente nueva en la gran industria y casi desconocida en las pequeas empresas. El asesoramiento por parte de las personas o entidades ajenas de la empresa ayuda, tanto a los supervisores a los altos cargos directivos, a enfocar y analizar debidamente los problemas internos con la suficiente objetividad. Interferencias en las vas de comunicacin. En ocasiones, la comunicacin sufre interferencia que la dificulta, pero el buen jefe tratar de descubrir las barreras y se esforzar por suprimirlas. Por lo general, esos obstculos se deben a uno u otro de los siguientes motivos. No adaptar la atencin del destinatario del mensaje. Para evitar estas situaciones hay que procurar que la atencin de los destinatarios no se desvi hacia otros asuntos.
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No relacionar un mensaje con las tereas y las responsabilidades del destinatario. Al lector se le debe indicar porque lo conviene prestar atencin al mensaje. Antes de entrar en el tema, el remitente debe precisar su modo de pensar y expresar sus ideas en trminos que no den lugar a confusin o duda. No destacar el elemento humano de la comunicacin directiva. Est demostrado que los individuos se compenetran mejor con el contenido de un mensaje cuando ste se orienta en las personas (17). Supervisin y Evaluacin La programacin de la actividad y de los objetivos de la empresa ha de ser complementada por el control de su ejecucin, ya que de nada servir la elaboracin de un programa y su posterior desarrollo si no hubiera de someterse a una cierta valoracin (22). Segn Blanco de Tella el control es una funcin complementaria de la programacin que permite conocer los resultados obtenidos, y ajuste. Como al mismo sirve para valorarlos en atencin a las previsiones contenidas en el programa y adoptar las medidas necesarias directivas complementarias tiempo , posterior comprobar los resultados, de rectificacin puede observarse, el control as definido es una de los funciones de la programacin que es, que primero y despus y anterior a est, ya
para adoptar medidas de
rectificaciones y ajuste (22). El control sirve para facilitar el ejercicio de las restantes funciones de la direccin, hasta el punto que pueda afirmarse que toda empresa constituye, bsicamente un sistema de control. En las empresas con un personal reducido, el control de la actividad cotidiana es ejercido
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directamente por el empresario, pero cuando el nmero de empleados aumenta, debe realizarse esta funcin a travs de los mandos o supervisores, los cuales, a su vez, sern controlados por el ejecutivo recibe en la habilidad del directivo para comunicarse y delegar esta autoridad en el personal encargado de la supervisin. Las funciones de control son las mismas, cualquiera que sea la naturaleza de la empresa o la estructura de su organizacin (22). Mtodos para ejercer el control y la supervisin. En la empresa, los resultados se logran por la intervencin de varias personas. La diferencia entre la buena y la mala direccin se manifiesta, precisamente, en los distintos tipos de control necesarios para lograr idnticos resultados de un mismo grupo de trabajo. En este sentido, la recompensa y la sancin son los mtodos posibles para ejercer el control en las actividades de las empresas e incrementar la productividad de los empleados. Existen, pues, dos opciones: fomentar en el personal la voluntad de cooperacin y de luchar por el bien comn o, por el contrario, emplear la rigidez para asegurar la disciplina (22). La sancin. En otras pocas, en que se desconocan la importancia de las relaciones humanas para el buen funcionamiento de la empresa, el director conduca a sus subordinados con mano de hierro. Sus mtodos, duros, desconsiderados e inhumanos, lograban, ya que esos procedimientos tan rgidos acumulaban, en poco tiempo, la antipata y el resentimiento entre el personal, que perda toda disposicin a la cooperacin voluntaria.
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La recompensa y el buen uso de las relaciones humanas. La comunicacin interna orientada a la supervisin, al ejercerse entre personas, es, fundamental, un problema de entendimiento mutuo, de relacin. Sin embargo, conviene interna sensacin insistir en que la comunicacin al mismo tiempo, debe ser permanente, ya que produce en el personal una de participacin en la empresa y,
incrementa su sentido de dignidad personal. Todo ello asegura una mejor supervisin interna, que exige menos esfuerzo por parte de la direccin y que resulta menos molesta a los empleados (22). El cumplimiento de las siguientes normas no tardara en convertir a un grupo de individuos dispares en un eficiente equipo de trabajo: Fomentar en los empleados el deseo de participar. Hacer que se sientan importantes; evitar las rdenes innecesarias; estimular las preguntas; promover el esfuerzo voluntario. Elogiar a los empleados siempre que lo merezcan. Tratar a los empleados con cortesa y consideracin, para conseguir su lealtad y su amistad. Mostrara confianza en ellos, delegndoles la autoridad. Como resumen de todas las anteriores normas, mantener siempre abierta la comunicacin reciproca (22). Vinculacin entre comunicacin y control. Ya hemos indicado que el control es una de las funciones directivas, adems de un factor fundamental en cualquier actividad que haya de ser desempeada por un grupo de personas que tratan de alcanzar un determinado objetivo. Tambin hemos significado que la empresa pretende conseguir unos objetivos previamente concretados en un
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plan o programa, cuya ejecucin y resultados deben controlarse, y que en actividades de la empresa el control se ejerce mediante la comunicacin. Ahora vamos a tratar de los diversos elementos que conforman el ciclo de control y del papel que la comunicacin juega en cada uno de ellos (23). El control se ejerce fundamentalmente sobre las actividades de la empresa, en las siguientes fases: planificacin, ejecucin, autoridad, instruccin, supervisin, verificacin y ajuste de mtodos (23). Planificacin El plan puede ser elaborado por un solo individuo o por un grupo, pero en ambos casos, la redaccin del plan debe ser clara y solo debe prestarse a una interpretacin. La menos desviacin en la redaccin o interpretacin inicial del plan puede hacer que una se desve de sus objetivos iniciales, ya que ese plan ha de ser ejecutado de acuerdo con las instrucciones que el mismo contiene (23). Ejecucin del plan Una vez redactado, el plan ha de ser ejecutado. Por su correcta ejecucin exige tres requisitos que se relacionan entre s: Oportunidad. Coordinacin de la aplicacin Dotacin de medios materiales Autoridad en la ejecucin La autoridad es necesaria para el control, ya que las personas que imparten rdenes han de asumir la responsabilidad de su ejecucin en lo que se refiere a las tareas que se cumplen bajo su direccin. Cuanto ms importante sea el contenido del mensaje, ms imperiosa ser la necesidad de una comunicacin directa con el ejecutivo autorizado.
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Esto es lo que hace la poltica comercial de la empresa no pueda encomendarse a un simple pen (24). La autoridad, en consecuencia, es tambin un concepto legal; para ello) pueden tenerla legalmente. Supervisin La supervisin es la base del control que permite que cada empleado realice desde el principio sus tareas con eficacia, y, al mismo tiempo, a plena satisfaccin (24). Verificacin y evaluacin de los resultados El control exige que se realice una verificacin constante de la ejecucin del plan, para que los resultados se ajusten a los objetivos previamente determinados en el programa. Todos los integrantes de la direccin deben conocer en todo momento si los resultados se adecuan a los objetivos, y este conocimiento solo puede lograrse mediante un buen sistema de comunicacin interna (24). Ajuste de mtodos para lograr los objetivos El ciclo de control concluye cuando los directivos estn informados de los posibles defectos de la ejecucin del plan. En este caso, se hace preciso elaborar nuevos planes, al igual al primitivo, son documentos vivientes que, al ponerse en prctica, originan un nuevo ciclo de control mediante la comunicacin. El ciclo del control se repite de modo incesante (24). Organizacin Formal Por el solo hecho de su existencia, una empresa entraa en s misma una cierta estructura producido organizativa. Esta misma puede haberse por la existencia de algunas en forma espontnea en efecto, slo determinados empleados de una empresa (los autorizados
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necesidades estructura
especficas, o puede ser el resultado de la aplicacin puede ser informal, existiendo nicamente un con
consciente de principios reconocidos para una situacin dada. La reconocimiento tcito entre los directivos respecto a que funciones corresponden y sus subordinados
a cada uno, o puede ser
formal con la asignacin de la responsabilidad funcional especificada de un modo concreto por escrito, adems de grficos de organizaciones u organigramas para facilitar su entendimiento (25). Organigramas El concepto de organigrama, siempre afirmativa por tres razones: Sera absurdo pensar que mediante una representacin grafica se asegurar la calidad de la organizacin. Porque implica una voluntariedad de planificar la organizacin. Porque asegura la utilizacin de procedimientos sistemticos, eliminado la improvisacin. Al comenzar la tarea de disear un organigrama, surge de un modo espontaneo aspectos poco conocidos valores ms importantes de la empresa, duplicidad, de los conflictos, puntos dbiles. La experiencia demuestra que uno de los en el proceso del diseo organigramas lo constituye precisamente al descubrir los defectos cabe una ltima pregunta: Sera til para la empresa el diseo del mismo? La respuesta es
implcitos en la estructura (26). Cabe sealar tambin una serie de consideraciones para evaluar la importancia y caractersticas de los organigramas: El proceso estructurado la empresa es complejo, por lo tanto, el organigrama es una representacin grfica incompleta de la estructura.
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Es imposible diagramar
una estructura dentro de los requerimien-
tos ideales de la organizacin administrativa. Quiz se pueda aspirar a lograr un equilibrio adecuado entre los esquemas tcnicos y el potencial humano con que se cuenta. Todo organigrama debe responder a una estructura empresarial dada pero posee a ello no hay considerarlo como hecho inamovible. Finalmente, diremos que en la definicin y diseo del organigrama aplicaremos todos los conceptos ya tratados hasta ahora: Unidad de mando Alcance de control Homogeneidad operativa Delegacin efectiva (26).
1.3.3 .Micro y pequea empresa Definicin de la Micro y Pequea Empresa La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Cuando en esta Ley se hace mencin a la sigla MYPE, se est refiriendo a las Micro y Pequeas empresas. Caractersticas de las MYPE a) Nmero de trabajadores: Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. Pequea Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive.
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b) Ventas Anuales Microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Pequea Empresa: hasta el monto mximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). El incremento en el monto mximo de ventas anuales sealado para la Pequea Empresa ser determinado por Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economa y Finanzas cada dos (2) aos y no ser menor a la variacin porcentual acumulada del PBI nominal durante el referido perodo. Las entidades pblicas y privadas promovern la uniformidad de los criterios de medicin a fin de construir una base de datos homognea que permita dar coherencia al diseo y aplicacin de las polticas pblicas de promocin y formalizacin del sector (27). 1.4 .Justificacin de la investigacin Las pequeas empresas del distrito de Huaraz, por el uso inadecuado de la informacin contable y financiera, no garantizan el xito y la estabilidad empresarial. En tal sentido la probabilidad de fracaso es latente debido a los limitados recursos con que cuentan, sean estos del orden acadmico, tcnico y/o administrativo. Asimismo, la investigacin se vio reflejada en los resultados de la metodologa propuesta, porque ella permiti determinar las principales caractersticas del anlisis financiero y el fortalecimiento de la organizacin de las pequeas empresas. Finalmente, el trabajo nos servir de base para realizar otros estudios similares en otros aspectos; ya sea contablemente o financieramente del distrito Huaraz y de otros mbitos geogrficos de la regin y del pas.
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1.5 .Formulacin de objetivos 1.5.1 .Objetivo general Describir las principales caractersticas de la contabilidad y el anlisis financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 .
1.5.2 .Objetivos especficos a. Describir las principales caractersticas de la contabilidad como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 b. Describir las principales caractersticas del anlisis financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 2009.
2 . METODOLOGA 2.1 .Diseo de la investigacin Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se utiliz el diseo no experimental descriptivo. no experimental, porque se realizo sin manipular
deliberadamente las variables, se observo el fenmeno tal como se mostr dentro de su contexto. M Donde: M = Muestra conformada por las pequeas empresas encuestadas. O
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O = Observacin de las variables: Anlisis financiero y fortalecimiento de la organizacin.
2.2 .Poblacin y muestra 2.2.1 .Poblacin La poblacin de nuestro estudio estuv conformada por un total de 900 pequeas empresas ubicadas en el distrito de Huaraz, segn informe de Prom PYME ao 2008. 2.2.2 .Muestra El tamao de la muestra para est investigacin fue hallada mediante la frmula estadstica para poblaciones infinitas. el
2.3 .Definicin y operacionalizacin de variables Definicin Conceptual Definicin Operacional Indicadores estados financieros. del sus del
VARIABLE V1: La contabilidad Son y el financiero instrumento gestin.
Escala de Medicin
algunas Realiz anlisis de Nominal: a. Si
anlisis caractersticas como relacionadas con el de conocimiento anlisis
b. No
Nominal:
financiero Cumpli con
como instrumento de objetivos
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gestin gerentes
por
los y anlisis financiero. las financieros.
a. Si b. No
propietarios de PYMES
Interpreto los datos Nominal: a. Si b. No Conoce clasificacin la Nominal: de los a. Si b. No
estados financieros. Conoce naturaleza anlisis financiero. Conoce financiero. Sabe a
la Nominal: del a. Si b. No
los Nominal: a. Si b. No
usuarios del anlisis
del anlisis Nominal: a .Si b .No
financiero.
Conoce objetivos contabilidad financiera. contables necesidades
los Nominal: de a. Si b. No
Conoce los sistemas Nominal: y de a. Si
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informacin. Sabe de
b. No anlisis Nominal: para a.Si b.No
financiero
toma de decisiones.
Conoce
de
estados financieros de la empresa.
Conoce los estados Nominal: financieros empresa. de la a. Si b. No
Sabe de los estados Nominal: financieros dictaminados. a. Si b. No
Sabe de los estados Nominal: financieros consolidados. a. Si b. No
Conoce el balance Nominal: general y cuentas reales. a. Si b. No
Sabe del anlisis e Nominal: interpretacin de a. Si b. No estados financieros.
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Conoce estandarizacin tecnolgica
la Nominal: a. Si b. No de los
estados financieros de financiera. Conoce bsicos. Sabe consolidacin de situacin
Salve de los estados Nominal: a. Si b. No los Nominal: a. Si b. No la Nominal: de a. Si b. No
estados financieros
estados financieros. Sabe evaluacin financiera. Conoce de de
la Nominal: a. Si b. No los Nominal: a. Si b. No
crditos financieros.
Conoce
de
riesgos financieros.
Sabe
de
la Nominal: de
metodologa
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anlisis financiero.
a. Si b. No
VARIABLE
Definicin Conceptual
Definicin Operacional Indicadores Percibe organizacin funcional. fortalecido organizacin empresarial. la mejoramiento de la
Escala de Medicin el Nominal: a. Si b. No
Percibe que se ha Nominal: a. Si b. No Nominal: a. Si b. No la de la Nominal: a. Si b. No los la Nominal: a. Si b. No en la Nominal: a. Si
V2: fortalecimiento de fortalecimiento de organizacin de PYMES
Consiste precepcin
en la del
Existe delegacin y responsabilidad funciones Percibe naturaleza delegacin. Cumple principios delegacin. Mejora con de de
fortalecimiento de organizacin de las PYMES
comunicacin.
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b. No Percibe relacin de mando y subordinacin. Conoce significado de comunicacin. Nominal:
fortalecimiento de la a. Si b. No
el Nominal: la a. Si b. No
Percibe las ventajas Nominal: de la comunicacin. a. Si b. No Mejora canales de Nominal: comunicacin en la a. Si PYME Aplicacin b. No base Nominal:
para crear canales a. Si de comunicacin. Cumplen b. No
objetivos Nominal: con a. Si b. No
empresariales comunicacin.
Percibe mejora de la Nominal: supervisin evaluacin. y a. Si b. No
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Aplica mtodos para Nominal: ejercer el control y a. Si supervisin. Utilizan recompensa buen uso b. No la Nominal: y el a. Si de las b. No
relaciones humanas.
Percibe anterioridad Nominal: en la ejecucin del a. Si plan Ejerce plan Percibe b. No anterioridad Nominal:
en la ejecucin del a. Si b. No una Nominal: a. Si b. No Conoce y respeta el Nominal: organigrama estructural. a. Si b. No
organizacin formal.
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2.4 .Tcnicas e instrumentos 2.4.1 .Tcnica En el presente estudio se utiliz las tcnicas de la encuesta observacin. 2.4.2 .Instrumento Se aplic el cuestionario estructurado que constara de un conjunto de preguntas con base a las variables e indicadores de estudio y sus alternativas de respuesta. As mismo se aplic la lista de cotejo que consta de un conjunto de indicadores para medir el nivel de fortalecimiento de las pequeas empresas. 2.5 .Procedimiento de recoleccin de datos Las fuentes para la recoleccin de datos empricos, fueron los elementos de la muestra debidamente seleccionados. Una vez elaborado los instrumentos de medicin como el cuestionario estructurado se aplic para medir el nivel de conocimientos que poseen los elementos de la muestra y la lista de cotejo se aplic para observar el nivel de fortalecimiento financiero. de las pequeas empresas mediante el anlisis y la
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3 . RESULTADOS 3.1 .Datos informativos dela empresa
TABLA N 01 El giro de su empresa es: Giro principal del neFrecuencia Porcentaje gocio 155 57.4% Comercial 81 30.0% Servicios 34 12.6% Industria 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeas empresas dedicadas al sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.
Fuente: Tabla N 01
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TABLA N 02
La personera de su empresa es: Personera de la empreFrecuencia Porcentaje sa 151 55.9% Natural 119 44.1% Jurdica 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeas empresas constituidas mediante personera natural y el 44.1% por personera jurdica.
Fuente: Tabla N 02
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TABLA N 03
Cuntos trabajadores laboran en su empresa?
Trabajadores que laboran Frecuencia en la empresa
Porcentaje
233 86.3% De 1 a 10 37 13.7% De 11 a 40 0 0.0% De 41 a ms 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.
Fuente: Tabla N 03
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3.2 .Informacin sobre la persona que dirige la empresa TABLA N 04 La condicin de la persona quien dirige el negocio o la empresa es: Persona que dirige el negoFrecuencia cio
Porcentaje
196 72.6% Dueo y/o propietario 64 23.7% Socio 10 3.7% Persona externa 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeas empresas son los dueos y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el negocio.
Fuente: Tabla N 04
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TABLA N 05 Cul es el grado de instruccin de la persona quien dirige la empresa? Grado de Instruccin Frecuencia Porcentaje
27 10.0% Primaria 81 30.0% Secundaria 162 60.0% Superior 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 10% de las personas que dirigen el negocio poseen instruccin primaria, el 30% posee instruccin secundaria; mientras que el 60% poseen superior.
Fuente: Tabla N 05
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TABLA N 06
Cmo se inicio en el negocio? Inicio del negocio Frecuencia Porcentaje 169 62.6% Iniciativa propia 71 26.3% Trabajo 30 11.1% Capacitacin 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin.
Fuente: Tabla N 06
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TABLA N 07
Cules son las funciones que asume?
Funciones que asume
Frecuencia
Porcentaje
34 12.6% Slo gerencia 47 17.4% Gerencia y algunas reas 189 70.0% Gerencia y todas las reas 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de los negocios.
Fuente: Tabla N 07
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3.3 .Aspecto Contable TABLA N 08 Las operaciones de su negocio son registradas: Registro de las operaciones Frecuencia Si No Porcentaje
270 100.0% 0 0.0% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
El 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente.
Fuente: Tabla N 08
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TABLA N 09 La contabilidad es llevada en:
La contabilidad es llevada:
Frecuencia
Porcentaje
47 17.4% En su propio negocio 223 82.6% En una oficina contable 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 17.4% manifest que la contabilidad es llevada en su propio negocio y el 82.6% lleva su contabilidad en una oficina contable.
Fuente: Tabla N 09
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TABLA N 10 Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita? Visita al contador Frecuencia Porcentaje 37 13.7% Permanentemente 54 20.0% Cada 15 das 179 66.3% Mensual 0 0.0% Anual 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual.
Fuente: Tabla N 10
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TABLA N 11 Para qu necesita los servicios del contador?
Para qu solicita los servicios de un contaFrecuencia Porcentaje dor Para la solucin de algn problema 10 3.7%
199 73.7% Para el asesoramiento tributario y contable Para que le ayude a dirigir y controlar su nego61 22.6% cio 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifest que necesita los servicios del contador para la solucin de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y controlar su negocio.
Fuente: Tabla N 11
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3.4 .Informacin sobre los aspectos operacionales TABLA N 12 Evala Ud. La situacin financiera de la empresa antes de tomar alguna decisin: Evaluacin de la situacin econmica y financiera para la Frecuencia toma de decisiones Si No
Porcentaje
165 61.1% 105 38.9% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 61.1% financiera de los negocios. s evala la situacin financiera de sus
negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evala la situacin
Fuente: Tabla N 12
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TABLA N 13 Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza: Control adecuado de las operaciones contables Si No
Frecuencia Porcentaje
101 37.4% 169 62.6% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 37.4% de estos s lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza, mientras que, el 62.6% no lo hace.
Fuente: Tabla N 13
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TABLA N 14
Si realiza el control en que medio lo hace:
Medios de control de las operaciones En libros, registros contables y auxiliares estndar
Frecuencia Porcentaje 97 35.9%
173 64.1% En hojas y cuadernos simples. 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.
Fuente: Tabla N 14
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TABLA N 15 Cules son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?
Operaciones que no puede conFrecuencia Porcentaje trolar y generan prdida 74 27.4% Almacn 57 21.1% Crditos a clientes 62 23.0% Crdito de proveedores 16 5.9% Prstamos obtenidos 61 22.6% Caja y bancos 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 27.4% manifest que las operaciones que no puede controlar y que le genera prdidas es la de almacn, el 21.1% manifest que son los crditos a clientes, el 23% el crdito de proveedores, el 5.9% las operaciones de prstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos.
Fuente: Tabla N 15
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TABLA N 16 Cree Ud. Que a travs de la aplicacin del anlisis financiero le permitira determinar las fortalezas y debilidades de su empresa? El anlisis financiero permite determinar las fortalezas y debilida- Frecuencia des Si No No sabe
Porcentaje
216 80.0% 7 2.6% 47 17.4% 100.0% Total 270 Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.
Fuente: Tabla N 16
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4 . DISCUSIN 4.1 .Respecto a los datos de la empresa 1. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados. Estos resultados estaran implicando que, desde el punto de vista del nmero de trabajadores que contratan las empresas, se encuentra una mezcla entre micro y pequea empresa 4.2 .Respecto a la persona que dirige la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin; por lo tanto, estos resultados estaran coincidiendo con Mendivil (1) donde nos dice que las pequeas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo ya que estas personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo) guiadas por esa necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia fuente de ingresos. 2. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de los negocios. Estos resultados ms o menos coinciden con la teora de Franco (20), debido a que este nos dice que para una buena organizacin se debe dividir el trabajo y crear departamentos o reas de actividad que deben tener un encargado.
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4.3 .Respecto al aspecto contable
1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente; estos resultados ms o menos coinciden con Prez (10) ya que este autor nos dice que la contabilidad es un elemento indispensable para una buena proyeccin estratgica. 2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual. Estos resultados estaran coincidiendo con Rubio (2), que nos dice que el empresario debe actualizarse de manera constante para disponer de informacin instantnea, sobre la evolucin econmica de su empresa. 4.4 .Respecto a los aspectos operacionales 1. Del 100% de encuestados, el 61.1% s evala la situacin financiera de sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evala la situacin financiera de los negocios. Estos resultados ms o menos coinciden con Apaza (16), ya que este autor dice que realizar el anlisis financiero es de gran importancia para la toma de decisiones. 2. Del 100% de encuestados, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe. Estos resultados ms o menos coinciden con Apaza (16) ya que ste nos dice que mediante el anlisis financiero la gerencia puede medir el progreso comparando con los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados.
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5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 .Conclusiones

a .Respecto a los datos de la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeas empresas dedicadas al sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria. 2. Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeas empresas constituidas mediante personera natural y el 44.1% por personera jurdica. 3. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.
b .Respecto a la persona a que dirige el negocio
1. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeas empresas son los dueos y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el negocio. 2. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin. 3. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de los negocios.
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c .Respecto al aspecto contable
1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios son registradas contablemente. 2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera mensual. 3. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifest que necesita los servicios del contador para la solucin de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y controlar su negocio.
d. Respecto a los aspectos operacionales
1. Del 100% de encuestados, el 61.1% s evala la situacin financiera de sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% evala la situacin financiera de los negocios. 2. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples. 3. Del 100% de encuestados, el 27.4% manifest que las operaciones que no puede controlar y que le genera prdidas es la de almacn, el 21.1% manifest que son los crditos a clientes, el 23% el crdito de proveedores, el 5.9% las operaciones de prstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos. no
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4. Del 100% de encuestados, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis que el 17.4% no sabe. 5.2 .Recomendaciones a) Respecto a la persona a que dirige el negocio Se deberan implementar campaas para divulgar la importancia que tiene el anlisis financiero para el fortalecimiento de la organizacin de las pymes para su desarrollo y competitividad. As mismo, se debera a empezar a realizar estudios explicativos para determinar las causas del por qu las PYMEs realizan el anlisis financiero. b) Respecto al aspecto contable Se deberan implementar campaas para divulgar la importancia que tiene la contabilidad para su desarrollo, para la toma de decisiones, la competitividad y rentabilidad. As mismo, se debera empezar a realizar estudios explicativos para determinar las causas del por qu las Pymes no llevan una contabilidad adecuada. c) Respecto a los aspectos operacionales Se deben hacer estudios mucho mas profundos y completos para establecer la correlacin entre el anlisis financiero con el fortalecimiento de la organizacin de las PYMEs; as como tambin determinar las causas del poco o nulo uso del anlisis financiero como instrumento de gestin de la provincia de Huaraz no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras
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6 . REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
(1) Mendivil J. Anlisis y propuestas para la formalizacin de las micro y pequeas empresas. Lima: 29 de Noviembre del 2006 [citada 2010 Feb 15]. Disponible desde: http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml. (2) Rubio P. Los estados financieros. Madrid: el trbol; 1999. (3) Gonzales A. Anlisis e interpretacin de los estados financieros en la empresa provincial. Guadalajara: universidad de Mxico; 2000. (4) Moreno L. Poltica de endeudamiento de la empresa y la incidencia en su valor de mercado. Chile: Universidad de Compostela; 2000. (5) Rivas A. Un modelo econmico-financiero de control de gestin operacional: una propuesta integral. Lima: Universidad San marcos; 2001. (6) Carrasco M. Los efectos de la inflacin sobre el valor de la empresa y sus decisiones financieras. Sevilla: MEF; 2001. (7) Urias V. Los flujos financieros en la empresa: un modelo econmico-contable de planificacin. Maracay: Universidad Maracay; 2002. (8) Fondevilla E. La expansin financiera de la empresa. Lima: Ariel; 2003. (9) Ure M. La evolucin de la situacin financiera de la banca comercial. Barcelona: Paraninfo; 2003. (10)Prez G. Criterios de decisin financiera en la empresa. Mxico: 2004. (11)lvarez P. Lineamientos generales para el anlisis y administracin del crdito bancario en Venezuela. Venezuela: 2005.
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(12)Ramn Ch. Anlisis estratgico de la cooperacin entre centros de teletrabajo y pymes: situacin en Espaa y propuestas de actuacin. Espaa: 2006. (13)Gonzales M. Influencia de los sistemas de informacin en la gestin comercial de las pymes. Argentina: Kapeluz; 2007. (14)Ramn J. Planeacin estratgica en las pyme. Bogot: Universidad Javeriana; 2008. (15)Apaza M. Anlisis e interpretacin de los estados financieros y gestin financiera. Lima: Pacfico Editores; 2005. (16)Apaza M. Finanzas para contadores aplicado a la gestin empresarial. Lima: Pacfico Editores; 2003. (17)Bolton E. Administracin financiera. Mxico: Editorial Limusa; 2004. (18)Brealey R, Myers C. Principios de finanzas corporativas. 4 ed. McGraw Hill; 2003. (19)Flores J. Contabilidad gerencial. Lima: Cecof; 2001. (20)Franco P. Evaluacin de los estados financieros. 3 ed. Lima: Universidad del pacfico centro de investigacin; 2002. (21)Gil O. Anlisis financiero: tcnicas para la toma de decisiones. Mxico: Iberoamericana; 2005. (22)Giman J. Administracin financiera bsica. Mxico: Harla; 2002. (23)Johnson W. Administracin financiera. 5 ed. Mxico: Continental; 2005.
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(24)Muoz J. Anlisis e interpretacin de estados financieros ajustados por inflacin. Lima: Universidad del pacifico; 1995. (25)Van C. Administracin financiera. 9 ed. Mxico: Prentice hall hispanoamericana; 2001. (26)Vsquez V. Contabilidad financiera y anlisis financiero. Cofi editores; 2000.
(27)SUNAT. Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad,

Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea, Ley MYPE. DECRETO SUPREMO N 007-2008-TR. [citada 2010 dic 7]. Disponible desde:
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normasLegales.html.
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1. Cuestionario
ENCUESTA APLICADA A LOS EMPRESARIOS DE LA PROVINCIA DE HUARAZ, DISTRITO DE HUARAZ. INSTRUCCIONES: Seor empresario, a continuacin le alcanzamos una relacin de preguntas que nos complacera sea respondida con sinceridad marcando la respuesta que corresponda, la misma que ser usada para la elaboracin de nuestro trabajo de investigacin. I. DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESA I.1. El giro de su empresa es: a) Comercial b) Servicios c) Industrial ( ) ( ) ( )
I.1.
La personera de su empresa es: a) Natural b) Jurdica ( ) ( )
Especifique (solo si marco la alternativa (b) . I.1. Cuntos trabajadores laboran en su empresa? a) De 1 a 10 b) De 11 a 40 c) De 41 a mas ( ) ( ) ( )
I.
INFORMACION SOBRE LA PERSONA QUE DIRIGE O GERENCIA LA EMPRESA I.1. La condicin de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:
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a) Dueo o propietario b) Socio c) Persona externa
( ) ( ) ( )
I.1.
Cul es el grado de instruccin de la persona quien dirige la empresa? a) Primaria b) Secundaria c) Superior ( ) ( ) ( )
Especificar la profesin (solo si marco la alternativa (c) I.1. Cmo se inicio en el negocio? a) Iniciativa Propia b) Trabajo c) Capacitacin ( ) ( ) ( )
I.1.
Cules son las funciones que asume? a) Solamente la gerencia b) Gerencia y algunas reas del negocio c) Gerencia y todas la reas ( ) ( ) ( )
I.
EL ASPECTO CONTABLE I.1. Las operaciones de su negocio son registradas: a) Si b) No ( ) ( )
I.1.
La contabilidad es llevada en:
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a) En su propio negocio b) En una oficina contable
( ) ( )
I.1.
Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita? a) b) c) d) Permanente Cada 15 das Mensual Anual ( ( ( ( ) ) ) )
I.1.
Para qu necesita los servicios del contador? a) Solo para su firma y solucin de algn problema ( ) b) Para pagos de tributos y obtencin de prstamo ( ) c) Para que le ayude a dirigir y controlar su negocio ( )
I.
INFORMACION SOBRE ASPECTOS OPERACIONALES I.1. Evala Ud. La situacin financiera de la empresa antes de tomar alguna decisin: a) Si b) No ( ) ( )
I.1.
Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza: a) Si b) No ( ) ( )
I.1.
Si realiza el control en que medio lo hace: a) En libros, registros contables y auxiliares estandar ( )
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b) En hojas y cuadernos simples
( )
I.1.
Cules son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida? a) b) c) d) e) Almacn Crdito a clientes Crdito de proveedores Prestamos Caja y Bancos ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
I.1.
Cree Ud. Que a travs de la aplicacin del anlisis financiero le permitira determinar las fortalezas y debilidades de su empresa? a) Si b) No c) No sabe ( ) ( ) ( )
2. Frmula estadstica para hallar la muestra
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2.4.2 . Instrumento.61 2.5 . Procedimiento de recoleccin de datos...61

5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....80 5.1 . Conclusiones.......80 5.2 . Recomendaciones..........82

ANEXOS...86 1. Cuestionario87 2. Frmula estadstica para hallar la muestra90

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investigacin documental, sobre Lineamientos

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Ramn (12), en su investigacin

sobre Anlisis estratgico de la

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