SUPORT DE CURS

BIBLIONET
Suport de curs pentru modulul de scriere proiecte din cadrul Programului BIBLIONET

ABREVIERI si Glosar: TIA Tineret in Aciune / YiA Youth in Action ANPCDEFP Agenia Naional pentru Programe Comunitare in Domeniul Educaiei si Formarii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro ), structura care administreaz programele comunitare nvare pe tot parcursul vieii, Erasmus Mundus si Tineret in Aciune . Agenia are in acelai timp si calitatea de Centru National Europass, Unitate Naionala Eurydice si Centru National Eurodesk ONGTE Organizaie Non-guvernamentala de Tineret Europeana cu sediul intr-una din tarile participante la Program si cu sucursale membre in cel puin opt dintre tarile participante la Program (cu statut legal) SALTO Support and Advanced Learning and Training Opportunities. Este o reea europeana formata din 8 centre de resurse ce ofer servicii de formare si informare pentru organizaiile de tineret si pentru Ageniile Naionale cu privire la programul Tineret in Aciune (http://www.salto-youth.net ) SEV - Serviciul European de Voluntariat / EVS European Voluntary Service Valorizare - un proces de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc.), in scopul de a le optimiza valoarea si de a le spori impactul Diseminarea - element cheie in ciclul de viaa al proiectului care presupune o informare constanta si clara despre realizrile proiectului, si difuzarea de informaii relevante folosind canale adecvate. Vizibilitate - grad de expunere a unei activiti.

Pagin

I. Introducere Scrierea proiectelor este o component/etap n cadrul managementului de proiect. nainte de a ncepe, s lmurim puin termeni precum managementul de proiect, eligibilitate, replicabilitate, auto-sustenabilitate i alte cuvinte n stare s-i creeze crcei pe limb. Ce sunt proiectele i ce este managementul lor? Unde ncadrm scrierea proiectului? 1. Ce este un proiect ? Exist mai multe definiii, majoritatea avnd ca elemente comune faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan, n limita resurselor alocate i a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activiti orientate ctre atingerea unui scop sau care vine in soluionarea unei nevoi identificate, care se desfoar intr-un timp determinat, cu resurse umane, materiale si financiare limitate. In Programul TiA (Tineret in Aciune) exista doua niveluri de gestionare a proiectelor: Proiect centralizat - proiect implementat de ctre o organizaie de tineret europeana, cu sediul intr-una din tarile participante la program si care are filiale in cel puin 8 tari participante la Program finanat de ctre Agenia Executiva pentru Educaie, Audiovizual si Cultura a Comisiei Europene

http://eacea.ec.europa.eu/youth/index_en.htm . Proiect descentralizat - proiect implementat de ctre o organizaie de tineret care activeaz pe teritoriul Romniei, finanat de Agenia Naionala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educaiei si Formarii Profesionale ( http://www.anpcdefp.ro ). De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestora cu caracteristicile activitilor curente ale organizaiei. 2. Ce NU este un proiect? De multe ori, proiectele se confunda cu activitile de management. Cteva dintre cele mai importante diferene intre acestea si proiecte sunt:

Pagin

Proiectul poate fi definit i n comparaie cu programul un concept cu care este adesea confundat. Legat de aceast comparaie, trebuie menionat c n timp ce un proiect, dincolo de faptul c urmrete anumite obiective clar definite, are un nceput i un sfrit n timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasipermanent, de multe ori finalul programului neputnd fi preconizat sau poate fi derulat n baza unor strategii pe termen mediu i lung. Un program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulate consecutiv unul dup cellalt, altele chiar n acelai timp. De exemplu, programul YOUTH in ACTION (TINERET in ACTIUNE), este structurat pe mai multe tipuri de aciuni sau linii de finanare specifice n baza crora se pot depune i derula proiecte. 3. Tripla constrngere Definitoriu pentru proiecte este faptul ca se supun unei triple constrngeri:

Pagin

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performana sunt reflectri ale aceluiai aspect: satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiie orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde de calitate sau de performan). Aceste trei aspecte obiective/calitate, resurse i timp sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului este conceput n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel puin unul din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai sczute. 4. Cicluri, rezultate i jaloane de parcurs Pentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt mprite n faze (etape) mai uor de urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Succesiunea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat de jaloane de parcurs Pagin se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective (sau repere) i finalizarea unor rezultate tangibile. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute,

ce se impun. Evenimentele care marcheaz nceperea sau ncheierea unei faze, o decizie important sau un eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc jaloane de parcurs. Nu exist un anume ciclu de via unanim acceptat pentru orice tip de proiect. n manualul de fa este analizat ciclul de via al unui proiect structurat pe patru procese/ faze: iniiere, planificare, implementare/ execuie i control, finalizare. Unele activiti din cadrul celor patru faze pot varia n funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform metodologiei ce se aplic n proiectul respectiv. 5. Metodologii (standarde) n managementul proiectelor Ce se ntmpl de cele mai multe ori este ca cineva vine cu o idee si strnete entuziasmul celorlali, dup care ......

... dup care ncepe scrierea proiectului. Cum se face? Fiecare vine cu idei, unul spune ca trebuie definite obiectivele, altul zice ca nti se fixeaz rezultatele, altul zice ca trebuie pornit de la grupul int si aa mai departe. Cine are dreptate? Toi ! Cum aa? Ei bine, nu exista o singura metodologie, ci multe (vezi mai jos) si de la caz la caz sau trebuie mers dup principiul drumul cel mai este drumul cunoscut. Daca cineva este familiarizat cu metoda managementului prin obiective, nu trebuie folosita musa metoda managementului prin fiecare vede lucrurile altfel, fiecare poate fi aplicata cu succes. Adevrul este ca metodologia trebuie selectata

Pagin

rezultate, doar pentru motivul ca ar aduce nite avantaje minore. Atunci cnd nu exista cineva care sa cunoasc o metodologie, de cele mai multe ori grupul ia deciziile in mod democratic, prin vot. GRESIT! Managementul cere expertiza, nu opinia majoritii. Imaginai-v ca s-ar supune la vot prin referendum fiecare articol din fiecare lege ! Luarea deciziilor prin vot duce la dificulti, dezamgire rapida, eec, urmata de cutarea vinovatului si, evident, pedepsirea celui care a venit cu ideea! 6. Ciclul de via al unui proiect Deoarece proiectele sunt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd avea i durate de civa ani, organizaiile care implementeaz aceste proiecte sunt nevoite s le mpart n mai multe etape, astfel nct proiectul s poat fi mai uor de administrat i controlat. Aceste etape (faze) n care este mprit proiectul formeaz ciclul de via al proiectului. Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se impun.

7. Fazele proiectului n funcie de domeniul n care este dezvoltat proiectul, procesele/ fazele pot ave a denumiri diverse, ns cel mai des ntlnit model este cel structurat pe urmtoarele faze: - Scrierea (iniierea); - Pregtirea activitilor (planificarea); - Desfurarea activitilor (execuia proiectului) Pagin - Evaluarea (finalizarea).

Iniierea acoper identificarea problemelor ce vor fi abordate i analiza modului n care aceast abordare va fi fcut. Faza de iniiere are rolul de a determina dac:

Faza de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile. Execuia sau implementarea corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil). SCRIERE/ PREGATIRE/ DESFASURARE / EVALUARE Rezultatele/ Feed-back Formular de candidatura / Agenda si detalii administrative Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, sub-proiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un lan de proiecte, deseori rezultatele (produsele) nu sunt importante prin ele nsele (i prin faptul c au fost atinse/ realizate), ci prin modul n care vor putea fi folosite pentru proiectul general sau pentru proiectele care urmeaz n lanul de proiecte. Din acest motiv, n asemenea cazuri, este necesar testarea rezultatelor/ produselor pentru a se vedea dac ele corespund obiectivelor propuse i dac vor putea fi folosite ulterior n bune condiii. Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate s nu existe pentru proiectele mai mici sau proiectele de sine stttoare. Bineneles c acest model este unul simplificat, atta timp ct unele faze se pot suprapune sau pot interaciona ntre ele (de ex. faza de planificare a unui proiect poate duce la identificarea unor proiecte noi sau execuia unui proiect poate cuprinde sub-proiecte care, la rndul lor, s conin toate fazele unui proiect). Fiecare faz a unui proiect va avea un element de iniiere, un proces de evoluie i un rezultat. n general, rezultatul unei faze va fi elementul de ncepere pentru faza urmtoare. Se recomand ca ntre fazele proiectului s fie prevzute activiti de evaluare a fazei precedente nainte de a trece la faza urmtoare. De exemplu, pentru fazele ciclului de via al proiectului, rezultatul primei faze (iniierea) va fi un document de iniiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru faza de planificare. Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuia proiectului, rezultatele fazei de execuie devenind obiectul activitilor de finalizare (respectiv evaluare). Faza final va avea ca rezultat un set de nvminte (lecii nvate), care vor fi transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaiei, stnd la baza proiectelor viitoare. Atunci cnd se va face un proiect similar n viitor, organizaia nu va mai fi nevoit s porneasc de la zero, ci va ine cont de experiena anterioar. Acest ciclu Pagin de via al proiectului arat c:

calitii; iclul sunt legate unele de altele, astfel nct fiecare faz trebuie nti s se finalizeze pentru a permite fazei urmtoare s nceap. Finalizarea unei faze a proiectului este, n general marcat de o analiz att a rezultatelor-cheie, ct i a performanei proiectului, cu scopul de:

II. Programul Tineret n Aciune

8. Descriere generala Programul Tineret in Aciune este foarte bine documentat pe web, de acea vom introduce in acest manual doar o foarte scurta prezentare, in conformitate cu site-ul oficial al Programului, gzduit de Agenia Naional pentru Programe Comunitare in Domeniul Educaiei si Formarii Profesionale (ANPCDEFP) pe www.tinact.ro . Tineret in Aciune este programul comunitar care pune in practica cadrul legal de susinere a activitilor de nvare non-formala pentru tineri. Vine in continuarea programului Tineret si va fi implementat in perioada 2007 - 2013 cu un buget total de 885 milioane de Euro. Pentru Romania este alocat un buget de aproximativ 3 milioane Euro anual. Programul TiA este o schem specific de finanare a Comisiei Europene pentru dezvoltarea activitilor n domeniul tineretului i a educaiei non-formale la nivel european. Obiectivele programului TiA sunt: sa promoveze cetenia activa in rndul tinerilor in general si cetenia europeana in particular sa dezvolte sentimentul de solidaritate si sa promoveze toleranta in rndul tinerilor, in special pentru a contribui la procesul de coeziune sociala in Uniunea Europeana sa sprijine nelegerea reciproca intre tinerii din diferite tari sa contribuie la mbuntirea calitii a sistemelor de susinere a activitilor de tineret si a capacitaii organizaiilor de tineret din societatea civila sa promoveze cooperarea europeana in domeniul tineretului Prioritile programului sunt: Cetenia europeana Participarea activa a tinerilor Diversitatea culturala Incluziunea tinerilor cu oportuniti reduse intermediul a cinci programe operaionale (pentru detalii vezi seciunile dedicate acestora), numite aciuni: 1. Tineri pentru Europa Pagin Programe operaionale Aciuni specifice: Obiectivele si prioritile menionate mai sus vor fi atinse prin

2. Serviciul european de voluntariat 3. Tinerii in lume 4. Sisteme de susinere 5. Susinerea cooperrii europene

9. Termene limita Pentru proiectele care sunt selectate la nivel naional exista cinci termene limita de depunere a candidaturilor pe an (pentru toate aciunile):

Pentru proiectele care sunt selectate la nivel european exista trei termene limita de depunere pe an:

NOTA!!! La nivel european nu pot candida dect organizaii non-guvernamentale europene care i au sediul in una din tarile participante la program si au sucursale in cel puin opt tari participante la program. 10. Cine poate solicita finanare candidai eligibili: Organizaii neguvernamentale nfiinate conform ordonanei nr. 26/2000 cu privire la asociaii si fundaii, Instituii publice implicate nemijlocit in lucrul cu tinerii Grupuri informale de tineri reprezentate (inclusiv contractual) de una din categoriile de organizaii Pagin menionate mai sus Doar pentru Serviciul European de Voluntariat: O structura care se ocupa cu organizarea unui eveniment in domeniul tineretului, sportului si culturii, daca este structura coordonatoare

ATENTIE! Instituiile din nvmntul pre-universitar si universitar, inspectoratele colare nu sunt eligibile.

11. Resurse de informare TiA Pentru informaii, documente si linkuri utile cu privire la programul Tineret in Aciune va rugam sa accesai seciunea "Documente si formulare" si seciunea forum a site-ului www.tinact.ro

III. Documente - programul Tineret in aciune Exista mai multe categorii de documente de care ai nevoie pentru un proiect: Documente oficiale Documente necesare pentru dosarul de candidatura Documente ale procesului de selecie Contracte si anexe Acreditare serviciul european de voluntariat Documente de suport. Toate aceste documente pot fi descrcate de pe pagina http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/referinta/index_s.html Pe aceeai pagina sunt puse la dispoziia candidailor si o serie de linkuri utile. 12. Linkuri utile Liste de discuii utile: Lista de discuii a programului Tineret in Aciune in Romania: YiA_Ro@yahoogroups.com (pentru nscriere: trimite un mesaj gol de pe adresa ta de mail la YiA_RO-subscribe@yahoogroups.com ) Lista de discuii pentru cutare de parteneri in programul Tineret in Aciune: european-youthexchanges@yahoogroups.com (pentru nscriere: trimite un mesaj gol de pe adresa ta de mail la european-youth-exchanges-subscribe@yahoogroups.com ) Lista de discuii eurodesk: eurodesk_info@yahoogroups.com (pentru nscriere: trimite un mesaj gol de pe adresa ta de mail la eurodesk_info-subscribe@yahoogroups.com ) Site-uri utile: Comisia Europeana, Seciunea Tineret in Aciune :

http://ec.europa.eu/youth/index_en.htm Agenia Executiva pentru Educaie, Audiovizual si Cultura, Seciunea Tineret in Aciune : http://eacea.ec.europa.eu/youth/index_en.htm Centrele de resurse SALTO : http://www.salto-youth.net/ Reeaua Eurodesk : www.eurodesk.eu Eurodesk Romania : www.eurodesk.ro Portalul European de Tineret : http://europa.eu/youth/Trainingkits si alte informaii : http://www.youthpartnership.net/youth-partnership/index.html Agenia Naionala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educaiei si Formarii Profesionale: www.tinact.ro Responsabilii de aciuni: Lista formatorilor si multiplicatorilor Tineret in Aciune: http://www.anpcdefp.ro/colaboratori/index.html

Pagin

10

Fiecare aciune este coordonata de un Responsabil de aciune, care va poate rspunde la ntrebri si nelmuriri. Datele de contact ale acestora se gsesc aici: http://www.anpcdefp.ro/contact.html

IV. Faza de Iniiere: elaborarea, scrierea si selecia proiectelor

13. Introducere Faza de iniiere a proiectului reprezint, practic, faza de nceput n ciclul de via al unui proiect, faza n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc principalele cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere). De multe ori iniierea unui proiect se decide n urma identificrii unei probleme sau a unei necesiti, alteori proiectul pornete de la o idee sau de la existena unei oportuniti de finanare. Acest lucru este valabil inclusiv n cazurile n care un proiect este demarat n urma deciziei venite de la nivele superioare i/sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmrit. Diferena este dat doar de nivelul la care este identificat problema sau necesitatea care trebuie acoperit. Aproape fr excepie, faza de iniiere presupune o munc de documentare cu privire la problema n cauz, identificarea prilor interesate i a rolului pe care fiecare dintre acestea l poate juca n derularea proiectului, stabilirea scopului i a obiectivelor care trebuie urmrite prin proiectul respectiv, precum i a rezultatelor care sunt ateptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect. Faza de iniiere trebuie s se ncheie printr-o decizie ferm cu privire la demararea proiectului, din partea finanatorului, in cazul proiectelor finanate prin TiA, precum i prin punerea la punct a tuturor elementelor care trebuie s constituie punctul de plecare pentru faza de planificare. Chiar i n cazurile n care exist de la bun nceput o decizie de iniiere a proiectului, cele mai multe dintre activitile specifice fazei de iniiere trebuie parcurse, dup cum sunt descrise n cele ce urmeaz.

Pagin

11

14. Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) specifice fazei de iniiere Cine si ce trebuie sa fac in faza de iniiere? Fiind vorba de proiecte foarte mici, in mod normal ar trebui ca doar una dou persoane sa se ocupe de scrierea proiectului. In aceasta etapa lucrul in echipe foarte extinse este contraproductiv. De ce? Pentru simplul fapt ca dei in aceasta faza trebuie sa existe o viziune foarte clara asupra proiectului (scop, obiective, aciuni, rezultate etc.) stabilit de un grup sau o echip de lucru, cnd este necesar expunerea coerent a proiectului ntr-un formular standard, este bine s fie transpus ntr-un singur stil care s redea ideea proiectului aa cum a fost agreat n cadrul SCRIERE PREGATIRE DESFASURARE EVALUARE Rezultatele, Feed-back, Formular de candidatura, Agenda si detalii, administrative grupului de lucru. In general, daca exista 2 persoane exista cel puin 3 preri, ceea ce duce la discuii si ntrzieri, sau chiar blocaje. Mai mult, fiind vorba de voluntariat in cele mai multe situaii, lipsete un control puternic sau o responsabilitate asumat , ceea ce face ca unii sa fie mai activi dect alii, ducnd ncet ncet la nemotivarea celor activi. Lucrul in echipa mai nseamn si dependenta de celalalt. ntrzierea unui membru ntrzie toata echipa. Cu alte cuvinte, daca proiectul este mic (sub 10 000 euro, in cazul proiectelor gestionate de organizaii cu experiena medie sau mica, 50 000 euro in cazul organizaiilor cu experiena), este mai eficient ca o singura persoana sau maxim 2 sa se ocupe de scrierea proiectului. 15. Paii de urmat Cea mai des ntlnita greeala in scrierea cererilor de finanare este SCRIEREA CERERII DE FINANTARE pare se, fr sa existe un proiect in spate. Cererea nu este dect un document sintetic care rezuma proiectul, transmis finanatorului pentru ca acesta sa poat compara mai multe proiecte similare. Cererea de finanare NU ARE CA SCOP CONSTRUIREA UNI PROIECT IN MOD LOGIC, ci EVALUAREA unui numr mare de proiecte. Daca vrei, exista doua activiti diferite si strns corelate 1. Construirea proiectului (Project design) 2. Transpunerea proiectului in forma birocratica numita cerere de finanare. Ce este recomandabil a se face pas cu pas pentru a maximiza ansele ca proiectul sa fie aprobat: 1) se concepe o idee solida de proiect, cu un grup inta bine conturat si analiza de nevoi clara 2) se cuta surse de finanare adecvate pentru ideea de proiect

Pagin

12

3) daca programul Tineret in Aciune este o astfel de sursa, se analizeaz informaiile de pe site-ul TINACT (www.tinact.ro ) cu privire la acesta. Se descarc de pe site ghidul programului (seciunea "Documente si Formulare") si se citete cu atenie 4) se identifica aciunea potrivita pentru ideea de proiect 5) se descarc formularul de candidatura pentru aciunea identificata si apelul naional la propuneri de proiect si le citim cu atenie. Eventual se descarc si se analizeaz orice alte documente utile din seciunea "Documente si Formulare". 6) se contacteaz poteniali parteneri de proiect (in cazul in care acetia nu sunt deja identificai si este nevoie de parteneri) 7) echipa de proiect stabilete de comun acord cu partenerii obiectivele, activitile, rezultatele, impactul, bugetul, resursele proiectului (CU ALTE CUVINTE, CONSTRUCTIA PROIECTULUI; acest pas va fi dezvoltat mai jos) 8) se completeaz formularul de candidatura si se obin toate documentele necesare la dosarul de candidatura 9) se solicita consultanta la responsabilul de aciune din cadrul ageniei naionale (datele de contact se gsesc pe site-ul ageniei: www.anpcdefp.ro , la seciunea contact) 10) se reface formularul (daca este cazul) 11) se verifica daca dosarul de candidatura este corect completat, conine toate documentele solicitate si respecta toate criteriile de eligibilitate si de selecie (vezi listele de verificare din seciunea "Documente si Formulare") 12) se trimite dosarul de candidatura complet, n formatul i condiiile solicitate de finanator.

16. Project design (construirea proiectului)

Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar s parcurgem o serie de pai de documentare i analiz. Elementele principale ale analizei mpreun cu concluziile rezultate vor fi prezentate n documentul de iniiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenie. n Figura de mai jos sunt ilustrate att activitile specifice fazei de iniiere, ct i instrumentele i tehnicile de analiz specifice.

Pagin

13

17. Idei de proiecte n context TiA.

Practic exista doua metode de identificare a ideilor in contextul programului Tineret in Aciune: 1. Metoda A pornete de la idee spre proiect. Se pornete de la o problema reala, existenta, care se afla in aria de preocupri a organizaiei (domeniul respectiv de activitate trebuie sa apra in statutul organizaiei). Pentru problema respectiva se cuta soluii (vezi cap. urmtor). Pasul urmtor este verificarea eligibilitii solicitantului, proiectului si cheltuielilor (cu alte cuvinte, ncadrarea in contextul Tia (vezi mai jos). Pasul 2. Identificarea problemei / soluiilor si a constrngerilor Pasul 3.Formularea scopului si obiectivelor

Pagin

14

Pasul 1. Eligibilitatea - ncadrarea proiectului in context TiA

Pasul 4. Diagnoza organizaionala si de risc (SWOT) Pasul 5.Identificarea partenerilor / promotorilor Pasul6.Stabilirea rezultatelor ateptate i a impactului Pasul 7.ntocmirea planului de lucru si Alocarea resurselor Pasul 8.Bugetul Pasul 9.Diseminare, Valorizare si efecte multiplicatoare Pasul 10.Depun dosarului de candidatura ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 2. Metoda B pornete de la oportunitati spre idee. Asta nseamn sa citeti nti prezentarea si ghidul Programului TiA pentru a te familiariza cu oportunitile de finanare existente si tipurile de proiecte finanate. Apoi, elimini acele categorii de proiecte care nu se potrivesc organizaiei tale, pana ramai doar cu cele pentru care sunt eligibile solicitantul, proiectul si cheltuielile (vezi mai jos).

V. Project Design (elaborarea / construcia proiectului)

18. Pasul 1. Eligibilitatea (ncadrarea ideii de proiect in context TiA) Exisa trei tipuri de criterii de eligibilitate1: 1. Privind Promotorul (promotorii) si partenerii; Poate fi promotor/partener: o organizaie non-profit sau neguvernamentala un organism public local sau regional un grup informal de tineri reprezentat de o organizaie eligibila de la alt punct un organism activ la nivel european n domeniul tineretului (ONGE), cu filiale n cel puin 8 tari participante n Program o organizaie guvernamentala internaionala non-profit o organizaie care realizeaz profit si organizeaz un eveniment n domeniul tineretului, sportului sau culturii (pentru Aciunea 2.SEV) ATENTIE! Instituiile de invatamant pre-universitar si universitar precum si inspectoratele colare nu sunt eligibile. NOTA: Fiecare promotor trebuie sa provin dintr-o tara Participanta n Program sau Partenera din Vecintatea Uniunii Europene.

Pagin

15

2. Privind Proiectul; Criteriile1 variaz in funcie de Aciune si privesc numrul minim de participani, limitele de vrsta, perioada de derulare a proiectului, durata acestuia, tipul activitilor. Criteriile sunt prezentate in Ghid, intr-un tabel, separat pentru fiecare aciune.

3. Privind Tematica; Temele activitilor trebuie sa fie relevante pentru prioritile si obiectivele Programului Tineret in Aciune. Prioritile si obiectivele sunt specificate in Ghid (capitolul introductiv) si in Apelul National si se bifeaz in cererea de finanare. 19. Pasul 2. Identificarea problemei/nevoii(nevoilor) si soluiilor Simpla identificare a problemei este insuficient pentru a iniia un proiect. n cazul proiectelor medii i mari, este necesar identificarea i analiza cauzelor ce genereaz problema i a efectelor subsecvente. De ce? Daca vrei s rezolvi o problem, trateaz cauza, nu efectele! Pentru proiecte standard (de exemplu, EVS), s-ar putea ca totul sa vi se para foarte clar: Ce vrem sa face? Sa mearg 5 de-ai notri acolo si sa vina 5 de-ai lor aici? De ce? Uite, ca sa facem schimburi interculturale si sa promovam ideea europeana, indiferent ce-o fi aia. NU MERGE ASA! Termeni precum promovarea valorilor democratice, promovarea ceteniei europene active, diversitate culturala etc. sunt prea vagi si prea largi ca sa justifice un proiect mic si concret de 20 000 euro. Trebuie sa fie ceva mult mai precis, mai concret si la obiect. De exemplu, in Timioara, in cadrul unui astfel de schimb, un grup de tineri din Marea Britanie au strns bani, materiale etc. si au venit in Romania pentru a reabilita o sala de sport. Frumos nu? Concret. nelegi despre ce e vorba in proiect. Parca e mai bine dect schimburi interculturale, nu? Ei, bine, dar cum ajungi sa gseti o astfel de idee? Brainstorming? (pe scurt, mai mult capete luminate vin cu idei intr-o sesiune facilitata de un moderator) Analiza SWOT? (ne permite sa identificam oportunitati). Ei, bine, nu. Exista nite instrumente de management de proiect care permit identificarea problemelor si a celor mai bune soluii pentru acestea: Arbori logici, Gap /Needs2,

Criterii de eligibilitate - acele criterii care se refera la condiiile formale si administrative in procedura de evaluare. Criterii de acordare a grantului - acele criterii in virtutea crora este realizata etapa de evaluare calitativa a unei propuneri de proiect. 2 Analiza Gap/Needs este realizat prin identificarea problemei/ nevoii principale i a soluiei de rezolvare direct a acestei probleme. A se vedea Walter Michalski Six Sigma Tool Navigator, 2003, Productivity Press, New York. Aceast analiz este util doar n cazul microproiectelor, unde utilizarea unor analize extensive ar reprezenta o pierdere de timp.

Pagin

16

Ishikawa3 si Analiza cauza-efect. Dintre acestea, pentru microproiecte, se folosete Analiza Gap /Needs. Pentru proiecte mici si medii se folosesc Arborii logici.

Analiza GAP/NEEDS (pentru proiecte foarte mici) In orice proiect TREBUIE SA PORNITI DE LA O PROBLEMA reala si existenta, NU DE LA O SOLUTIE SAU DE LA EXISTENTA UNEI FINANTARI!!! In viaa reala, foarte multe proiecte pornesc de la finanare (am auzit ca se dau bani pentru ...) si eueaz lamentabil din acest motiv. Imaginai-va ca problema (The GAP) pe care trebuie s-o rezolvai este o groapa in mijlocul drumului, chiar in fata casei tale, pe care cineva a spat-o peste noapte. Soluia (The NEED, Scopul) ar fi sa astupi groapa, logic. Dar exista cel puin doua moduri de a face asta: sa o umpli cu pmnt adus din alta parte, sau sa o acoperi cu o placa mare de metal pe care o ai in curte. Ce soluie alegi? Pe cea mai ieftina sau pe cea mai rapida, in funcie de situaie (Context). Si evident, e mai rapid si mai facil sa o acoperi dect sa o astupi cu pmnt. Asta este ideea din spatele analizei GAP/NEEDS. Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia descris de problema/ nevoia identificat. Dac scopul reprezint punctul final al proiectului, obiectivele sunt realizrile care trebuie urmrite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludent a relaiei dintre aceste dou concepte scop i obiective, este aceea a unei prpastii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the gap n limba englez), obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prpastie.

Te ateptai la ceva mai complicat? mi pare ru sa te dezamgesc. Un bun manager este acela care tie sa aleag cea mai simpla metoda. Pe pai, Analiza GAP/NEEDS se desfoar astfel: Pasul 1) Se identifica PROBLEMA (atenie, fiecare problema este generata de o serie de CAUZE si, la rndul ei, genereaz o serie de EFECTE NEGATIVE. Sa nu facei confuzie intre PROBLEMA, CAUZE si EFECTE)
3

Ishikawa este un instrument relativ asemntor cu arborele problemelor, ajutnd la identificarea cauzelor problemelor, fr ns a continua cu identificarea efectelor problemei respective. A se vedea Walter Michalski idem. GAP

Pagin

17

Pasul 2) Se formuleaz SCOPUL4 proiectului (i se mai spune uneori si OBIECTIV GENERAL al proiectului a nu se confunda cu OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret5 . Pasul 3) Se identifica mai multe SOLUTII. Soluiile sunt modalitile prin care s-ar putea rezolva problema identificata. Pasul 4) Se realizeaz ANALIZA COST/BENEFICIU (mai jos). AC/B este metoda comparativa prin care se determina care este cea mai buna soluie sau combinaie de soluii pentru a rezolva problema cu resursele disponibile. Prin AC/B se elimina acele soluii nefezabile (care nu pot fi realizate de organizaia ta), prea scumpe (care depesc bugetul maxim), ineficiente (care nu ar avea un impact semnificativ asupra problemei). Pasul 5) Soluiile ramase de la pasul 4 vor constitui OBIECTIVELE (SPECIFICE) ale proiectului.

Arbori logici
(pentru proiecte de complexitate medie si mare) Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor ateptate. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine: 1. enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia; 2. identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi; 3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;
4 5

Scopul proiectului este rezolvarea problemei. OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret in Aciune 1. promoveaz cetenia activ a tinerilor, n general, i cetenia european a acestora, n special; 2. dezvolt solidaritatea i promoveaz tolerana ntre tineri, n special n vederea consolidrii coeziunii sociale n Uniunea European; 3. ncurajeaz nelegerea reciproc ntre tinerii din diferite ri; 4. contribuie la dezvoltarea calitii sistemelor de susinere a activitilor de tineret i a capacitilor organizaiilor societii civile n domeniul tineretului; 5. promoveaz cooperarea european n domeniul tineretului. problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.

Pagin

18

4. considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.

Pagin

19

Identificarea soluiilor
Pentru construcia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultat n urma analizei, fr continuul csuelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitiveaz (se transform n aspecte dezirabile, pozitive):

Prin aceast transformare, se obine o structur cu aceeai logic cauzal, de jos n sus: mijloacele sunt necesare pentru obinerea rezultatelor, care mpreun servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat n obiective. Obiectivele, odat ndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

Pagin

20

Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului (Strategia proiectului)

Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opiunile posibile, de a aprecia viabilitatea acestora i de a alege cea mai bun strategie pentru proiect. DESCRIERE: Arborele soluiilor (obiectivelor) constituie baza pentru urmtorul pas: stabilirea strategiei, scopului i obiectivelor. n exemplul anterior avem trei posibile soluii (un arbore bine realizat ne va furniza ns mult mai multe alternative 6: mbuntirea alimentaiei copiilor, mbuntirea igienei i introducerea unui sistem de nclzire centralizat. Care este cea mai bun? Este bine s implementm doar una din soluii, toate sau o combinaie dintre acestea? Pentru aceasta, sunt sugerai urmtorii trei pai:

n cadrul unui proiect o ALTERNATIV este o opiune posibil de realizare a scopului propus.

Pagin

21

A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR

1. Identificarea relaiilor obiectiv-impact ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate i denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixt instruire suport etc.; 2. Eliminarea obiectivelor care sunt n mod evident nedorite sau de neatins; 3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmrite i de alte proiecte din zon; 4. Discutarea posibilelor implicaii cu factorii interesai. B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE

Din Arborele soluiilor se elimina acele activitati, obiective, rezultate si elemente de impact pentru care banii nu sunt suficieni sau costurile nu se justifica. CRITERII DE SELECIE a alternativelor: Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse;

Pagin

22

Costul total; Beneficiile aduse grupurilor int; Riscurile.

Factorii interesai vor obine consensul n legtur cu orice alte criterii utilizate pentru aprecierea viabilitii variantelor posibile. Managerul de proiect trebuie s aprecieze diferitele criterii n relaie cu opiunile posibile i s le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinztor/ limitat, important/ de mic importan. Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili OBIECTIVELE:

o Introducei criterii adiionale; o Modificai cea mai promitoare alternativ incluznd sau eliminnd elemente din arborele obiectivelor.

Pasul 4. Identificarea constrngerilor (Tripla constrngere Timp/Cost/Calitate)

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele reflectri i ale performana aceluiai sunt aspect:

satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiie orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde de calitate sau de performan).

Proiectele

se

supun

unei

triple

constrngeri: Aceste calitate, trei aspecte i obiective/ sunt resurse timp

cunoscute sub denumirea de tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l

Pagin

23

urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului este conceput n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel puin unul din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai sczute.

Pasul 5. Formularea scopului si obiectivelor

INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART Un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care pot fi usor de inut minte dac ne gndim la cuvntul SMART (iste, n limba englez), format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:

Faptul c un obiectiv trebuie s fie specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv s aib legtur cu scopul sau, altfel spus, urmrirea i atingerea lui s apropie echipa de proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajut sa avansm ctre scopul pe care ni l-am propus, nu i are sensul. Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru ca numai atunci cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac le-am atins i, implicit, dac am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performan) i un indicator de msurare, fie ele cantitative i/ sau calitative. Ct privete faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de fcut, avnd n vedere c, n general, pentru oricine, este un non-sens s i propun obiective nerealizabile. Diferena dintre Pagin

24

realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine, realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care iniiaz proiectul s i propune obiectivul respectiv. n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect.

Pasul 6. Diagnoza organizaionala si de risc.

Condiiile eseniale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului i capacitatea organizaional. Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul. Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaional. Punctele de analiz privesc cel puin:

mico-financiar. INSTRUMENTE: Pentru a determina dac organizaia care propune un proiect este capabil s-l duc la bun sfrit, se pot utiliza urmtoarele instrumente: zaiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare de tip PHARE);

organizaionala Pentru proiectele TiA recomandam analiza SWOT.

Analiza SWOT
ANALIZA SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ, grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei. Astfel, pe plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitile (O) i externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n general un caracter potenial (nu sunt mplinite la momentul analizei). Punctele forte/ slabe trebuie s surprind cel puin urmtoarele aspecte: ameninrile (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de ctre echipa de proiect, pe cnd cele

Pagin

25

a se adapta managementului prin proiecte.; (rezistena la schimbare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptabilitatea, inovarea, modaliti de comunicare n organizaie Analiza SWOT are urmtorul format:

Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi valorificate n oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are capacitatea de a duce la bun sfrit proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/sau dac punctele slabe tind s se materializeze n ameninrile identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaional n privina acestui proiect este pus sub semnul ntrebrii.

Pasul 7. Identificarea partenerilor, si a interesului, opoziiei i suportului pt. proiect

Parteneriatele joaca un rol esenial in atingerea obiectivelor stabilite in Programul Tineret in Aciune crend un impact mai mare att la nivel sectorial si naional cat si European, in condiiile in care cele mai multe tipuri de proiecte finanate prin programul Tineret n Aciune necesita ncheierea unui parteneriat intre doi sau mai muli parteneri. Partenerii pot fi tarile participante la program si tari partenere, facandu-se o diferena intre acetia. Tarile participante la program pot participa la toate aciunile programului si sunt : tarile membre UE , cu precizarea ca vor fi eligibile si persoanele dintr-o Tara si Teritoriu Transoceanic (TTT), si acolo unde este aplicabil, structurile publice si/sau private dintr-o TTT (conform Deciziei Consiliului din 27 noiembrie 2001 privind asocierea tarilor si teritoriilor de peste mari la Comunitatea Europeana (2001/822/CE), Jurnalul Oficial L 314 din 30.11.2001; tarile programului din Asociaia Europeana a Liberului Schimb (AELS) care sunt membre

Pagin

26

ale Spaiului Economic European (SEE) Islanda, Liechtenstein, Norvegia; tarile programului care sunt candidate pentru aderare la Uniunea Europeana - Turcia Tarile vecine partenere sunt: din sud-estul Europei: Albania, Bosnia si Heregovina, Croaia, Fosta Republica Iugoslava a Macedoniei (FYROM), Muntenegru, Serbia, inclusiv Kosovo; Estul Europei si Caucaz: Armenia, Azerbaidjan, Belarus, Georgia, Moldova, Federaia Rusa, Ucraina; tari partenere mediteraneene: Algeria, Egipt, Israel, Iordania, Liban, Maroc, Autoritatea Palestiniana a Cisiordaniei si Fasiei Gaza, Siria, Tunisia; In cadrul Aciunii 2 si 3.2 a Programului se permite ncheierea parteneriatelor cu alte tari din lume partenere, care au semnat acorduri relevante in domeniul tineretului cu Comunitatea Europeana. Pentru a identifica parteneri, exista un formular tip pe care-l putei completa si depune la ANPCDEFP, si exista o baza de date cu poteniali parteneri. Cel mai simplu este sa lansai un apel de parteneriat pe eurodesk si sau pe Lista de discuii pentru cutare de parteneri in programul Tineret in Aciune. Vezi seciunea 12. Linkuri utile. Grupul inta Grupul inta este compus din beneficiari direci si indireci. Daca proiectul ere efecte multiplicatoare, se introduce inca un nivel:

Pagin

27

ATENTIE: Fii foarte specific in definirea grupului inta!. De exemplu, daca ai un proiect de training pentru tineri, nu spune doar Grupul inta este format din tineri ci ...format din 20 de tineri din judeul X cu vrste cuprinse intre 20 25 ani, cu pondere egala de barbati si femei, din mediul urban, cu studii superioare!

Pasul 8. Stabilirea rezultatelor ateptate i a impactului; indicatori

Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii i a mediului asupra proiectului. Prin definiie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odat cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate i standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas n managementul calitii, planificat n faza ulterioar i n monitorizarea proiectului. Rezultatele ateptate pot fi privite i ca efecte ateptate n urma ducerii proiectului la bun sfrit (impact). Exista un numete Analiza IOO si este detaliat mai jos. Att activitatea de evaluare, ct i cele de monitorizare sau audit necesit un set de indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi n acelai timp prezent n facilitile de producie, n secretariat, n

Pagin

28

instrument comun pentru mai multe elemente: REZULTATE, IMPACT, INDICATORI. Acest instrument se

birourile personalului, n faa clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoartele interne, toat corespondena. Cu toate acestea, trebuie s tie precis i n orice moment toate datele eseniale privitoare la oricare din aspectele menionate. Cum? Monitorizare, evaluare i audit. Dac ns indicatorii folosii n cadrul acestor procese sunt insuficieni, neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat. Instrumentul IOO Analiza IOO ajut la evaluarea i proiectarea unui set de indicatori cantitativi concrei, cuantificabili i msurabili. Aceti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare, audit), dar i intermediare (monitorizare i evaluare interimar). IOO este un acronim pentru: I - indicatori axai pe resursele utilizate (inputs) i indicatori pentru evaluarea metodelor, activitilor sau procedurii folosite (black-box); O indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori servicii; O indicatori pentru msurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aa numitele externaliti). Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De exemplu, dac oraul Timioara se confrunt cu o cretere cu 20% a cazurilor de TBC. Drept urmare, se iniiaz un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele: Cazul 1: i, n baza indicatorilor de resurse se raporteaz succesele deosebite nregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: Creterea cu 20 % a numrului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la 100, la 120 de paturi. La prima vedere, problema este rezolvat. n realitate, din cele 120 paturi doar 50 sunt ocupate i tot 50 erau ocupate i nainte de nceperea proiectului, deci nu s-a produs un impact. n fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale i potenialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenialul rmne nefructificat. NOT: acest tip de indicator este specific i necesar auditului (financiar-contabil etc.). Cazul 2: i, n baza indicatorilor de rezultat se raporteaz succesele deosebite nregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: creterea cu 20 % a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60 de paturi ocupate. n realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor n urmtoarele 3 luni din cauza tratamentului inadecvat. Dei feed-backul este aparent pozitiv, situaia rmne critic. n realitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub ngrijirea atent a medicului. Cazul 3: SBRT raporteaz scderea cu 20 % a numrului de bolnavi de TBC din Timioara.

Pagin

29

Pagin

30

Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme n limitele unui buget fix, metodele i tehnicile folosite rmnnd la latitudinea echipei de proiect (finanatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuire a banilor sau de metodele folosite atta timp ct problema este rezolvat n parametrii specificai). ATENIE: Utilizarea doar a acestui tip de indicator poate duce la urmtoarea situaie: dei numrul de cazuri a sczut la normal, este posibil ca n realitate banii pentru proiect s fie necheltuii i s nu se fi luat nici o msur pentru rezolvarea problemei, iar cauzele revenirii la normalitate s fie legate de intervenia unor alte spitale sau a mortalitii ridicate (20% din bolnavii de TBC mor i numrul brut ajunge astfel n limite normale). Un set complet de indicatori va cuprinde n principal indicatori de rezultat, i n secundar, un numr suficient de indicatori de impact, resurse i procese pentru a permite auditarea, monitorizarea i analiza de impact. Pagin

31

Analiza IOO poate fi utilizat i ca instrument de evaluare, corelat cu cele patru criterii generale de evaluare. Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient i complet doar dac managerul de proiect este capabil s gestioneze proiectul, fiind plecat n concediu n Hawai, exclusiv pe baza informaiilor furnizate de aceti indicatori.

Pasul 9. ntocmirea planului de lucru si alocarea resurselor; fluxul proiectului. nainte de a ntocmi planul de lucru al proiectului, verifica termenele specifice fluxului de proiect TIA. Acesta arata astfel, pentru un proiect SEV (Aciunea 2, Serviciul European de Voluntariat):

Cnd vorbim despre resurse, vorbim nu doar despre resursele umane sau financiare, ci si despre resursele materiale si resursele informaionale. Unii considera si timpul a fi tot o resursa. Alocarea resurselor se face pe activitati, in format tabelar. Exista si instrumente mai complexe, dar pentru proiecte mici planul de activitati si bugetul sunt suficiente. Exista o metoda de lucru extrem de simpla numita taskboarding: Se trec toate activitile pe post-it notes, si postit-urile se aranjeaz in tabel. Nu vei nimeri ordinea corecta de la nceput, nsa post-it-urile se pot muta cu uurina. Un exemplu: Pagin

32

Pagin

33

ATENTIE: Resurse umane Proiectele TiA implica munca voluntara; daca totui anumii experi/formatori etc. sunt pltii, includei costurile de resurse umane aici; costurile legate de resursele umane sunt foarte ridicate. Daca pltii unui angajat in proiect 500 de euro net (in mana) salariul la angajator (cu toate taxele incluse) poate ajunge pana la 950 euro! Daca nsa contractul ncheiat intre respectiva persoana si organizaie este de prestri servicii (convenie civila), atunci impozitul este de doar 16%. Resurse materiale aici se trec resursele de care organizaia dispune deja, nu cele care trebuie achiziionate. Resurse financiare (cost) tot ce se achiziioneaz pentru acest proiect se trece aici. Resurse informaionale nseamn brevete, licene, know-how, software etc. Probabilitatea de 99% ca nu vei avea nevoie de aa ceva. ATENTIE: Nu uitai costurile generate de proiect: costurile raportrii ctre finanator, costurile de evaluare si diseminare. Nu uitai TVA, taxele si comisioanele legale de tot felul.

Pasul 10. Bugetul

In cererea de finanare trebuie depus un buget minimal, rezumativ. Tentaia mare este sa completezi nite sume in tabelul din cererea de finanare, din experiena sau chiar din burta. NU FACETI ASA DECAT DACA AVETI MULTI BANI DE BUZUNAR PE CARE VRETI SA-I INVESTITI IN PROIECT! Daca punei prea mult, proiectul nu se aproba. Daca punei prea puin, ulterior vei pune de la voi sau va eua proiectul. Folosii Planul de aciune. E simplu. In planul de aciune avei coloanele cu resurse umane, materiale si financiare. E mai uor sa faci estimri pe activitati concrete, punctuale, defalcate, dect pe un ntreg proiect, pe categorii de cheltuieli sau pe grupuri de activitati. La final facei totalul si Voila!, avem buget. Pentru Buget, folosii Regulile financiare de la fiecare aciune. La venituri trecei veniturile proprii, daca exista, si finanarea solicitata. Reinei c totalul venitului estimat trebuie s fie egal cu totalul costurilor estimate. Nu putei face profit!

Pasul 11. Elemente de comunicare si temele proiectului Evaluare

Comunicarea este eseniala n cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului s poat face o analiz eficienta a unei situaii, s propun alternative, s anticipeze impactul i consecinele schimbrilor planificate, el trebuie s adopte un stil de comunicare managerial adecvat, care s-i asigure: coninutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparena informaiilor, adaptarea i anticiparea reaciilor auditoriului. Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate, consisten i

Pagin

34

astfel nct procesul de comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu pe cele de form. Acestea pot privi: odalitatea de editare a comunicrilor scrise;

venta comunicrii. Se stabilete o strategie de comunicare minimala astfel nct s se asigure furnizarea informaiilor necesare pentru execuia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum i celorlalte persoane interesate. Se definesc grupurile int pentru diferite tipuri de comunicaii, frecvena, formatul i rezultatele comunicrii. Practic, planul de comunicare este prestabilit prin contract si anexele sale. Trebuie nsa sa luai in calcul costul acestor activitati si sa le trecei in planul de aciune.

Valorizarea si diseminarea rezultatelor Valorizarea poate fi definita ca procesul de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor cu scopul de a optimiza valoarea acestora, intensificndu-le impactul si fcnd ca un numr ct mai mare de tineri din Europa sa beneficieze de acesta. Aceasta implica transferarea rezultatelor ctre partile interesate corespunztoare si multiplicarea lor la o scara mai mare. Pentru a avea un impact (la nivel local,regional, naional si, n unele cazuri si la nivel european), rezultatele tuturor proiectelor Tineret n Aciune trebuie sa produc efecte de lunga durata si sa fie mai bine cunoscute si utilizate activ. n acest scop, Comisia a stabilit o strategie de valorizare avnd ca scop diseminarea sistematica si valorificarea rezultatelor proiectelor la diverse niveluri. Diferiii actori implicai n program (Comisia Europeana ageniile naionale, promotorii proiectelor etc.) joaca un rol specific n acest sens si realizeaz n acest scop diverse activitati. n ceea ce privete promotorii de proiecte, acetia ar trebui sa realizeze activitati destinate sa fac proiectele si rezultatele lor mai vizibile, mai bine cunoscute si mai uor de susinut. Aceasta nsemna ca rezultatele unui proiect vor continua sa fie utilizate si sa aib un efect pozitiv asupra unui numr ct mai mare de tineri odat ce proiectul s-a ncheiat. Planificnd activitile de valorizare ca parte a proiectelor, promotorii mresc calitatea muncii lor si contribuie n mod activ la impactul general al programului Tineret n Aciune. Datorita naturii eterogene a celor cinci aciuni ale programului, proiectele trebuie sa prin realizarea de activitati de vizibilitate si prin creterea nelegerii participanilor. Dimpotriv, proiectele mai mari, bazate pe parteneriate mai mari, pot fi mai ambiioase, viznd crearea unui impact la nivel sectorial sau

Pagin

35

dezvolte diferite metode de valorizare. De exemplu, proiectele mici pot avea ca scop un impact la nivel local

naional si European printr-o strategie privind diseminarea, valorizarea si continuarea rezultatelor acestora. Anumite activitati de continuare suplimentare pot fi susinute prin programul Tineret n Aciune pentru a mari beneficiile rezultate de pe urma procesului de valorizare.

Elemente de identitate vizuala Atunci cnd facei materiale sau procedai la diseminarea rezultatelor, trebuie sa tineti cont de o serie de elemente de identitate vizuala. Este vorba de logo-urile si siglele oficiale ale DG Education, ANPCDEFP si programului Tinere in Actiune:

Sigla DGEC: si Logoul tematic: Aceste elemente pot fi gasite la aceasta adresa: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/graphics/identity_en.html

VI. Completarea cererii de finanare si anexelor

Avnd proiectul construit, completarea cererii de finanare va fi floare la ureche. 28. Partea I. Identificare si rezumat Elementele de identificare nu prezint vreo dificultate. Daca avei cumva nelmuriri nsa, informaii utile vei gsi in Ghidul Solicitantului, ntrebri Frecvente (FAQ) si pe Forum. Daca avei vreo ntrebare, adresai-o pe forum YiA_RO@yahoogroups.com sau direct pe site www.tinact.ro ; seciunea Forum. Rezumatul trebuie sa rspund la cteva ntrebri de baza: CE vrei sa facei? DE CE este util? CARE este scopul si care sunt rezultatele ateptate? CINE sunt beneficiarii? Sumarul trebuie completat n englez, francez sau german, indiferent de limba n care se completeaz restul formularului.

Pagin

36

Prile II-III. Solicitantul si Partenerii

Din nou, elemente de identificare. Urmate de o scurt descriere a organizaiei voastre si a partenerilor: activiti, membri etc., a competenelor i motivaiei voastre n domeniul proiectului. 1. Pornii de la analiza SWOT. Acolo avei punctele tari si punctele slabe. Nu punei doar punctele tari, pentru ca nu vei mai fi credibili. 2. ATENTIE: citii formularul de verificare aferent. Vei afla ce se puncteaz si ce bonusuri se dau. De exemplu, pe aciunea 1.1: - Promovarea si utilizarea diferitelor tipuri de educaie non-formala (2p) - Proiectul are ca tematica protecia mediul nconjurtor si educaia ecologica (2p) - Organizaia provine din mediul rural (2p) - Organizaia provine dintr-o zona dezavantajata din punct de vedere socio-economic (2p) - Organizaia are ca obiectiv principal activitati ce se adreseaz minoritatilor etnice dezavantajate (2p) - Organizaia este gestionata de tineri (2p) - Formularul conine CV al coordonatorului de proiect si persoanei de contact (in cazul in care aceasta este diferita) in format european (2p)

Partea IV. Participani la proiect (Grupul inta) Baza o constituie Grupul inta identificat anterior. Aceasta seciune are impact si asupra temelor orizontale (disabilitati, discriminare etc.).

Partea V. Descrierea proiectului Daca pana aici ne-am jucat, e timpul sa trecem la treaba. Activitile proiectului Prima casuta, Program i metode de lucru, conine planul de activitati si agenda evenimentelor. De exemplu, in cazul Aciunii 1.1, trebuie sa completezi: tema (temele) i obiectivele proiectului (le-ai bifat anterior), activitile prevzute pe tot parcursul desfurrii proiectului pentru implementarea acestuia, inclusiv activitile de pregtire i evaluare (Planul de aciune, la nivel de activitati, fara resurse si durata), activitile cotidiene concrete n cadrul crora vor fi puse n practic obiectivele i tema (temele), precum i metodele de lucru pe care intenionai s le utilizai (Planul de activitati, la nivel de subactivitati, cu resurse si durata) metoda prin care v-ai cooptat partenerul (partenerii) i modul n care acesta (acetia) va (vor) fi implicat (implicai) n fiecare stadiu al proiectului,

Pagin

37

 modul n care tinerii vor fi implicai activ n fiecare stadiu al proiectului. un program zilnic al activitilor planificate. Obiective de nvare Reprezint modul n care activitile planificate i metodele de lucru vor contribui la procesul de educaie nonformal a tinerilor care particip la proiect. Acestea sunt specifice activitilor de formare. De exemplu, obiectivele de invatare ale cursului aferent acestui manual sunt: La finalul cursului participanii vor: fi familiarizai cu noiunile, conceptele i instrumentele de baz necesare scrierii cererilor de finanare TiA; cunoate paii pe care trebuie s i parcurg n elaborarea unei cereri de finanare pentru accesarea fondurilor TiA; fi capabili s defineasc i s prioritizeze problemele pe care doresc s le rezolve prin finanarea din fonduri TiA; putea s defineasc prile eseniale i secundare ale unei cereri de finanare. Dimensiune european Programul Tineret in Aciune are un rol aparte in crearea dimensiunii europene prin crearea un set de valori comune care asigur liantul necesar pentru construcia i dezvoltarea unei societi tinere caracterizat prin nediscriminare, toleran, solidaritate i egalitate ntre femei i brbai. Grupul (grupurile) implicate in program trebuie sa indice mijloacele prin care proiectul planificat va creste sensibilizarea tinerilor implicai n ceea ce privete cultura si valorile lor europene comune. De exemplu, in cadrul Aciunii 1.1, dimensiunea europeana a proiectului poate fi reflectata prin urmtoarele caracteristici: proiectul cultiva sentimentul ceteniei europene al tinerilor si i ajuta sa neleag rolul lor ca parte a prezentului si viitorului Europei; proiectul reflecta o problema comuna pentru societatea europeana, cum ar fi rasismul, xenofobia si antisemitismul, abuzul de droguri; tema proiectului este de interes european, cum ar fi extinderea UE, instituiile europene, proiectele europene; activitile proiectului promoveaz valori europene, cum ar fi egalitatea de anse, drepturile omului si democraia, respectul pentru alte culturi; proiectul ofer tinerilor o experiena de nvatare interculturala, si anume cooperarea tinerilor din diferite medii culturale. proiectul sugereaz faptul ca ideile, practicile, metodele puse n practica ntr-o tara pot fi mpartasite si transferate n alta tara. Trebuie s menionai dac i n ce mod proiectul dumneavoastr reflect urmtoarele caracteristici: contextul actual i viitor al Europei;

Pagin

38

preocupare comun pentru societatea european, precum rasismul, xenofobia i antisemitismul, consumul de droguri, etc.;

europene; tului promoveaz valorile europene, precum egalitatea de anse, drepturile omului i democraia sau respectul fa de alte culturi. Impact: Trebuie s explicai impactul anticipat asupra tinerilor participani i asupra comunitilor locale implicate n proiect, precum i msurile prevzute pentru obinerea acestui impact. Pentru asta, pornii de la analiza IOO. ATENTIE: Exista o diferena foarte clara intre rezultate si impact: Rezultatele (produse sau servicii) sunt direct, si pot fi controlate de echipa proiectului, impactul este rezultatul indirect al rezultatelor proiectului, si nu poate fi controlat sau garantat, ci doar estimat. Daca nu obinei rezultatele pe care vi le-ai asumat, riscai sa pierdei finanarea sau sa returnai din banii primii. Daca nu se obine impactul estimat, avei o problema de imagine. Includerea tinerilor cu posibiliti reduse: Proiectul dumneavoastr implic tineri cu posibiliti reduse (care se confrunt cu situaii care le ngreuneaz integrarea n societate, vezi principalele dificulti identificate mai jos) i / sau tineri cu nevoi speciale (probleme de mobilitate, de sntate, etc.)? n caz afirmativ, trebuie s descriei i s motivai rspunsul. Vizit de planificare n avans: Este prevzuta o vizit de planificare n avans? Daca da, trebuie s menionai programul propus (agenda), datele i locaia. Vizibilitate: Trebuie s descriei: modul n care vei asigura vizibilitatea susinerii primite din partea programului Tineret n Aciune; Vizibilitate - grad de expunere a unei activitati, persoane sau instituii in fata unui public dat, in timpul desfasurarii proiectului si dup terminarea acestuia modul n care proiectul dumneavoastr va aduce o valoare adugat clar pentru promovarea programului Tineret n Aciune. Valoare adugata este un concept esenial. nseamn ceea ce aduce in plus proiectul fata de suma investita. Un exemplu simplu: Un cub de marmura costa 1000 de euro. Un sculptor transforma cubul intr-o sculptura deosebita, a crei valoare este evaluata la 8000 de euro. Diferena de 7000 de euro reprezint valoarea adugata de sculptor. Un exemplu mai specific. Daca intr-un proiect de 1000 de euro organizai un curs de 5 zile, valoarea de piaa a cursului este de 5000 euro. Diferena reprezint valoarea adugata. Din (valorizare) i continuare: banii oferii de finanator voi vei achiziiona materiale, servicii, bilete de avion etc. Diseminarea rezultatelor

Pagin

39

Trebuie s oferii o descriere detaliat a msurilor standard planificate n ceea ce privete diseminarea rezultatelor proiectului, precum i pentru a promova bunele practici. De asemenea, trebuie s explicai modul n care intenionai s continuai acest schimb de tineri (de exemplu, prin proiecte noi n cadrul programului Tineret n Aciune, prin contacte permanente cu grupul (grupurile) partener(e), etc.). Valorizare - un proces de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc.), in scopul de a le optimiza valoarea si de a le spori impactul. Daca ai planificat msuri suplimentare pentru activitile de valorizare i continuare, trebuie s le descriei.

Partea VI. Bugetul Vezi pasul 10. Se completeaz identic. Co-finanare - principiul conform cruia grantul acordat nu poate sa acopere in ntregime costurile implementrii proiectului. Beneficiarul trebuie sa gseasc surse alternative de finanare, prin derularea, de exemplu a unor activitati de fund-raising, prin solicitarea de fonduri de la alte organizaii, sau chiar prin participarea cu propriile resurse. Cofinanarea se poate asigura prin: - Donaii - Sponsorizri in cash sau in natura - Credite - Surse proprii - Alte fonduri, cu condiia sa nu se deconteze de doua ori aceeai factura - Cotizaii - Contribuia partenerilor. - Colecta de fonduri.

Prile VII-IX. Coordonate bancare, Semnturi, Declaraie pe propria rspundere. Doar o singura recomandare: Citii cu foarte mare atenie Contractul si anexele sale nainte de a semna.

Pagin

40

VII. Procedura de selecie

La baza deciziei de acordare a finanrii stau respectarea criteriilor formale si de calitate si a obiectivelor, ca si a prioritatilor programului Tineret n Aciune si a aciunilor sale. Marea majoritate a cererilor de finanare sunt procesate la nivel naional de ctre ageniile naionale. Proiectele sunt selectate de ctre jurii naionale de selecie, care sunt alctuite din persoane familiarizate cu domeniul si activitile tineretului. Seleciile sunt efectuate conform orientrilor Comisiei Europene. Doar un numr limitat de tipuri specifice de proiect sunt analizate direct la nivel european si sunt n mare parte selectate de Agenia Executiva. In toate aciunile, organizaiile non-guvernamentale europene (ONG-uri), care au sediul ntr-una din tarile participante la program si au filiale n cel puin opt tari participante la program, trebuie sa depun candidatura direct la Agenia Executiva. ntlnirile juriilor responsabile cu evaluarea propunerilor, la nivel naional sau european, au loc de obicei ntre 6 si 8 sptmni de la termenele limita de depunere a cererilor de finanare. n general, solicitanii sunt anunai n ceea ce privete deciziile de acordare a finanrii privind cererea lor de finanare n zece sau dousprezece sptmni de la termenul limita pentru depunerea cererilor de finanare. Pentru informaii mai detaliate privind rezultatele, solicitanii sunt invitai sa contacteze agenia naionala (pentru proiecte selectate la nivel naional) sau Agenia Executiva (pentru proiecte selectate la nivel european)

Criterii de eligibilitate Pentru a ndeplini unul dintre criteriile de eligibilitate, cererile de finanare trebuie depuse pn la termenele limita stabilite in apelul de proiecte. Solicitantul trebuie sa fie o organizaie non-profit (pentru anumite activitati, o organizaie care obine profit poate primi fonduri). Cererea de finanare trebuie sa respecte criteriile de eligibilitate legate de aciunea respectiva: criteriile de eligibilitate privind tarile n cauza si vrsta participanilor; criteriile de eligibilitate specifice redate n capitolul legate de aciunea n cauza (de exemplu, natura activitatii prevzute, numr de participani). Criterii de selecie O cerere de finanare care ndeplinete criteriile de eligibilitate trebuie verificata de asemenea, n funcie de urmtoarele criterii de selecie: solicitantul trebuie sa aib surse de finanare suficiente si stabile pentru a menine activitatea de-a la finanare; solicitantul trebuie sa dispun de capacitai adecvate si suficiente pentru a realiza activitatea propusa.

Pagin

41

lungul duratei sale sau pe parcursul anului pentru care se acorda fondurile, precum si pentru a participa

Calitatea propunerilor va fi evaluata cu ajutorul fiselor standard pentru evaluarea calitativa a propunerilor de proiecte, lund n considerare urmtoarele elemente: 1 relevanta fata de obiectivele si prioritile programului, 2.calitatea proiectului si metodele expuse-calitatea designului de proiect, calitatea coninutului proiectului si metodologia, calitatea rezultatelor proiectului, 3. profilul participanilor si promotorilor. Criteriile de acordare a finanrii Cererile de finanare care au ndeplinit criteriile de selecie sunt evaluate apoi n funcie de criteriile de acordare a finanrii, n vederea determinrii proiectelor sau a structurilor care au ca scop maximizarea eficacitii programului, pe lng ndeplinirea obiectivelor si prioritatilor programului, garantarea vizibilitii finanrii de ctre Uniunea Europeana si propunerea de activitati adecvate pentru a se asigura ca rezultatele sunt exploatate ntr-o msura ct mai mare. Criteriile de acordare a finanrii sunt descrise n cadrul fiecrei aciuni.

Notificarea si publicarea rezultatelor Daca proiectul vostru este castigator, autoritatea contractanta va informa prin canalul de comunicare specificat in apelul de finanare. Lista proiectelor castigatoare se publica pe siteul ANPCDEFP.

Programul sectorial Leonardo da Vinci - Obiective

Pagin

42

Pe lng obiectivele programului de nvtare pe tot parcursul vieii prevzute n articolul 1 al Deciziei 1720/2006/CE a Parlamentului European si a Consiliului din 15 noiembrie 2006 , obiectivele specifice ale programului Leonardo da Vinci urmresc: s sprijine participanii la activitti de formare initial si continu s dobndeasc si s utilizeze cunotine, aptitudini si calificri n vederea facilitrii dezvoltrii personale, a capacittii de angajare si a participrii la piaa european a muncii; s sprijine mbunttirea calittii si a inovaiei n sistemele, instituiile si practicile de educaie profesional si formare profesional; s mbuntteasc atractivitatea educaiei profesionale si a formrii profesionale, precum si a mobilittii pentru angajatori si persoane, si s faciliteze mobilitatea persoanelor n formare profesional. Obiectivele operaionale ale programului Leonardo da Vinci sunt urmtoarele: mbunttirea calittii si creterea volumului mobilittii pe ntreg teritoriul Europei a persoanelor implicate n educaia profesional si formarea profesional initial si n formarea continu, astfel nct numrul stagiilor n ntreprinderi s creasc cel puin pn la 80 000 pe an, pn la sfritul programului de nvtare continu; mbunttirea calittii si creterea volumului cooperrii dintre instituii sau organizaii care ofer posibilitti de nvtare, ntreprinderi, parteneri sociali si alte organisme relevante din ntreaga Europ; facilitarea dezvoltrii unor practici inovatoare n domeniul educaiei profesionale si formrii profesionale, cu excepia nivelului superior, precum si a transferului acestora, inclusive de la o tar participant la alta; mbunttirea transparentei si recunoaterii calificrilor si competentelor, inclusiv cele obinute prin nvtare nonformal si informal; ncurajarea nvtrii limbilor strine moderne; sprijinirea dezvoltrii, n domeniul nvtrii continue, a unui coninut, a unor servicii, pedagogii si practici inovatoare bazate pe TIC.

II. Structura programului sectorial Leonardo da Vinci Programul Leonardo da Vinci asigur legtura ntre politicile educaionale si domeniul formrii profesionale (VET). Proiectele se adreseaz persoanelor care doresc s-si perfecioneze competentele, cunotinele si abilittile prin efectuarea unui stagiu n strintate, precum si persoanelor din domeniul formrii profesionale interesate de cooperarea la nivelul ntregii Europe, cu scopul de a spori atractivitatea, calitatea si performantele sistemelor si practicilor VET.

Pagin

43

Urmtoarele aciuni pot fi finanate de Programul Leonardo da Vinci: Mobilitate persoanelor, care poate include: Plasamente transnaionale n ntreprinderi sau instituii de formare; Plasamente si schimburi cu scopul dezvoltrii profesionale ulterioare a formatorilor si consilierilor de orientare, ca si a responsabililor instituiilor de formare si a celor care rspund de planificarea formrii si orientarea n carier n cadrul ntreprinderilor. n cadrul organizrii sau sprijinirii organizrii acestei mobilitti sunt adoptate msurile pregtitoare necesare, inclusiv pregtirea lingvistic si se depun eforturi pentru ca persoanele care particip la o aciune de mobilitate s beneficieze de supraveghere si sprijin adecvat. Se acorda finanare pentru proiecte referitoare la mobilitatea persoanelor numai persoanelor juridice. Parteneriate axate pe teme de interes comun pentru organizaiile participante; Proiecte multilaterale, n special cele care urmresc mbunttirea sistemelor de formare prin transferul de inovaie care presupune adaptarea lingvistic, cultural si juridic la nevoile naionale a produselor si proceselor inovatoare create n contexte diferite; Proiecte multilaterale care vizeaz mbunttirea sistemelor de formare, cu accent pe dezvoltarea inovaiei si a bunelor practici; Reele tematice de experi si organizaii care se ocup cu probleme specifice legate de nvtmntul si formarea profesional; Vizite pregtitoare pentru mobilitate, parteneriat, activitti de proiect sau reea; Alte iniiative menite s promoveze obiectivele Programului Leonardo da Vinci (Msuri acompaniatoare). Aceste aciuni sunt grupate n: Condiii preliminare: Certificat instituional pentru proiecte de mobilitate Leonardo da Vinci (Certificatul instituional pentru proiecte de mobilitate Leonardo da Vinci reprezint recunoaterea capacittii unei instituii de a implementa la standarde superioare de calitate un proiect de mobilitate Leonardo da Vinci) Aciuni descentralizate (Aciune n cadrul LLP care este gestionat de Agenia National desemnat de ctre autorittile naionale din tara respectiv) : Vizite Pregtitoare (Obiectivul acestei aciuni este de a ajuta instituiile eligibile pentru Programul Leonardo da Vinci care doresc s nceap un nou proiect de mobilitate, de parteneriat, de transfer de inovaie, dezvoltare de inovaie, reea tematic sau de msuri acompaniatoare s contacteze si ntlneasc instituii partenere corespunztoare si/sau s dezvolte un plan de lucru n scopul pregtirii dosarului de candidatur pentru un proiect/parteneriat).

Pagin

44

PLM - Persoane de pe piaa muncii (Aciunea urmreste s sprijine mobilitatea transnational a persoanelor angajate, a liber profesionitilor sau persoanelor care doresc s se angajeze (inclusiv absolveni) care efectueaz o perioad de formare n strintate, cuprins ntre 2 si 26 de sptmni, ntr-un context de formare profesional. O mobilitate transnational pentru Persoane pe piaa muncii const ntr-un plasament de formare pentru o perioad de formare profesional si/sau experient de munc efectuat de participant ntr-o ntreprindere sau centru de formare din alt tar participant. n cazul n care plasamentul se face ntr-o instituie de formare, se va defini clar legtura dintre experiena practic si necesittile de formare ale participantului. VETPRO - Profesioniti n educaie si formare profesional (Aciunea urmreste sprijinirea mobilittii transnaionale a persoanelor care rspund de formarea profesional si/sau resursele umane. Un proiect de mobilitate pentru profesionitii din educaia si formarea profesional se concentreaz pe transferul, mbunttirea si actualizarea competentelor si/sau practicilor si metodelor inovatoare din domeniul formrii profesionale. Formatorii, profesorii sau alte persoane care rspund de formarea profesional vor face schimb de experient, pe o perioad cuprins ntre 1 si 6 sptamni, cu corespondenii lor din alte tri cu scopul de a nvta unul de la altul.) Parteneriate (Un Parteneriat Leonardo da Vinci este un cadru pentru activitti de colaborare de mic anvergur desfsurate ntre organizaiile care activeaz n domeniul educaiei si formrii profesionale (VET) si care colaboreaz pe teme de interes comun pentru organizaiile participante). Unele proiecte se pot concentra mai mult pe participarea activ a formabililor, n timp ce altele se vor concentra pe colaborarea dintre profesori, formatori sau profesioniti VET. Colaborarea poate s cuprind nu numai scoli sau instituii VET, ci si ntreprinderi, parteneri sociali sau alte prti interesate VET. Colaborarea se poate realiza la nivel naional, regional sau local, dar si la nivel sectorial, cum ar fi n cadrul domeniilor VET sau sectoarelor economice. Transfer de inovaie - TOI (Scopul proiectelor multilaterale Leonardo da Vinci Transfer de inovaie este s mbunteasc atractivitatea si calitatea sistemului european VET prin adaptarea si integrarea coninutului sau rezultatelor inovatoare din proiecte Leonardo da Vinci anterioare sau din alte proiecte de inovaie n companii si sistemele de formare profesional publice si/sau particulare, la nivel naional, local, regional sau sectorial.)

Aciuni centralizate (Aciune n cadrul LLP care este gestionat de ctre Agenia Executiv): Dezvoltarea inovaiei (Proiectele multilaterale Leonardo da Vinci Dezvoltarea inovaiei sunt proiecte de colaborare transnational care au scopul de a mbuntti calitatea sistemelor de formare prin dezvoltarea procedeelor, metodelor si coninuturilor inovatoare n cadrul educaiei si formrii profesionale (VET). Inovaia nseamn a face lucruri noi sau a gsi ci noi de a face lucruri cunoscute. Pentru proiectele de Dezvoltare a inovaiei aceasta nseamn c se dezvolt ceva nou (coninuturi, metode, procedee etc.), ca rezultat final al proiectului. O soluie nou care s ajute mai multe tri s rspund unei provocri comune n domeniul VET, la care nc nu exist rspuns. )

Pagin

45

Reele multilaterale (Reele tematice au ca scop s ntreasc legturile dintre diferii actori implicai n formarea profesional, s sprijine mbunttirea calittii, dimensiunea european si vizibilitatea activittilor sau chestiunilor de interes comun n domeniul educaiei si formrii profesionale.) Msuri acompaniatoare (Proiectele dezvoltate n cadrul aciunilor Msuri acompaniatoare urmresc promovarea obiectivelor si rezultatelor proiectelor Leonardo da Vinci. )

n cadrul programului de nvtare pe tot parcursul vieii, programul Leonardo da Vinci vizeaz: (a) persoanele care nvat n orice form de educaie profesional si formare profesional, cu excepia nivelului academic; (b) persoanele prezente pe piaa muncii; (c) instituiile sau organizaiile care ofer posibilitti de nvtare n domeniile vizate de programul Leonardo da Vinci; (d) cadrele didactice, formatorii si alte categorii de personal din cadrul acestor instituii sau organizaii; (e) asociaiile si reprezentanii prtilor implicate n educaia profesional si formarea profesional, inclusiv asociaiile de persoane n formare, de printi si de cadre didactice; (f) ntreprinderi, parteneri sociali si ali reprezentani ai vieii profesionale, inclusiv camerele de comer si industrie si alte organizaii profesionale; (g) organismele care presteaz servicii de orientare, consiliere si informare referitoare la orice aspect al nvtrii continue; (h) persoanele si organismele care rspund de sistemele si politicile privind orice aspect al educaiei profesionale si formrii profesionale la nivel local, regional si naional;

Pagin

46

(i) centrele de cercetare si organismele care se ocup de aspecte legate de nvtarea continu; (j) instituiile de nvtmnt superior; (k) organizaiile non-profit, organismele voluntare, ONG-urile.

Pagin

47