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AUDIT TAX"D.R." 2007 KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. ADVISORY
Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico. KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza
Qu es el Balanced Scorecard Los 5 principios de una Organizacin Focalizada en la Estrategia Cul es la informacin clave para realizar un Balanced Scorecard Cmo aplicarlo en el departamento de Recursos Humanos
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Antecedentes
En 1990 KPMG patrocin a travs de su divisin de investigacin el Nolan Norton Institute un estudio denominado La medicin de los resultados en la empresa del futuro. Derivado de este estudio surge el Balanced Scorecard inicialmente como un modelo de medicin del desempeo. En 1992 es publicado en Harvard Business Review el artculo The Balanced Scorecard con los descubrimientos y experiencias en la implementacin del modelo. En 1993 es publicado en Harvard Business Review el articulo Cmo poner a trabajar el Balanced Scorecard donde se define como un sistema de gestin que permite alinear a la organizacin entorno a la estrategia.
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Barrera de la Gestin 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia
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Balanced Scorecard es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a poner en marcha su estrategia de negocio a travs de la definicin de objetivos crticos por alcanzar en el mediano y largo plazo. El Balanced Scorecard permite entre otros beneficios los siguientes: Comunicar y traducir la estrategia Focalizar a la organizacin en lo ms importante Alinear a la organizacin hacia un destino comn Medir el desempeo estratgico y el nivel de contribucin de toda la organizacin
E S T R A T E G I A S
Financiera
Incrementar Valor de los accionistas Inclementar Ingresos va Mix de productos Eficientizar estructura de costos
Clientes
Procesos
Aprendizaje
OBJETIVOS Incrementar valor a los accionistas Incrementar ingresos va mix de productos Eficientar estructura de costos Atraer y fidelizar clientes
INDICADORES
ROE % ventas mix Fijos/variable Atraccin nvos. Cltes
REAL
17% 43% 24% 48.0% 100 25.0% 150 10.0%
META
17% 45% 25% 50.0% 187 25.0% 187 10.0%
Desvcn.
0% -4% -4% -4% -47% 0% -20% 0%
Excelencia en la atencin Client Care al cliente Asegurar niveles ptimos Rotacin de inventarios de inventario Contar con personal % cumplmto. Capac. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotacin
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Traduzca la misin, visin y estrategias en trminos de objetivos, indicadores metas operacionales e iniciativas (BSC)
Cuenta con una estrategia claramente definida, articulada y consensuada Genera el sentido de urgencia estratgica desde la Alta Direccin
Alineacin de la organizacin
ESTRATEGIA
STRATEGY
5
Proceso continuo
Vincule las estrategias y el presupuesto Retroalimente sistemticamente las estrategias con los resultados de la operacin Realice reuniones peridicas de revisin de las estrategias
Tarea de todos
Comunique sistemticamente las estrategias Alinee los objetivos individuales de las personas con las estrategias del negocio Vincule el sistema de incentivos con las estrategias
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Clientes
Procesos
Garantizar excelencia en servicio de post venta
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Garantizar
excelencia en servicio postventa
ndice de
Retorno de clientes
50%
Capacitacin
Tcnica a RH de post-venta
Aprendizaje
Asegurar competencias en personal de post-venta Contar con un adecuado soporte de sistemas
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El Alineamiento Estratgico se da a travs del desdoblamiento de los Objetivos Estratgicos definidos para el Balanced
Niveles de contribucin
Supervisor
Persona A
Persona N
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Cul ser la contribucin de nuestra rea respecto a costo, ingreso y utilizacin de activos?
Perspectiva Clientes
Quines son nuestros clientes , cules sus necesidades y expectativas por cubrir?
Perspectiva Procesos
Qu tenemos que hacer de manera excelente para atender las necesidades y expectativas de nuestros clientes?
Perspectiva Aprendizaje
Cul deber ser nuestra contribucin a los objetivos corporativos en relacin a cultura, personas y clima organizacional?
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Financiera
Incrementar Valor de los accionistas Incrementar Ingresos va Mix de productos Eficientar estructura de costos
Financiera
Clientes
Procesos
Procesos
Aprendizaje
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Visin y Misin
Financiera
Incrementar Valor de los accionistas Inclementar Ingreso va Mix de productos Eficientar estructura de costos
Plan Estratgico
Estrategias Estrategias Estrategias
Clientes
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Aprendizaje
OBJETIVOS Incrementar valor a los accionistas Incrementar ingresos va mix de productos Eficientar estructura de costos Atraer y fidelizar clientes
INDICADORES
ROE % ventas mix Fijos/variable Atraccin nvos. Cltes
REAL
17% 43% 24% 48.0% 100 25.0% 150 10.0%
META
17% 45% 25% 50.0% 187 25.0% 187 10.0%
Desvcn.
0% -4% -4% -4% -47% 0% -20% 0%
OBJETIVOS
INDICADORES
REAL
17% 100 24% 175 150 10.0%
META
20% 187 25% 187 187 10.0%
Desvcn.
-15% -47% -4% -6% -20% 0%
Excelencia en la atencin Client Care al cliente Asegurar niveles ptimos Rotacin de inventarios de inventario Contar con personal % cumplmto. Capac. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotacin
Asegurar ingresos de Incremento en ventas refacciones Contar con clientes Client Care satisfechos Asegurar intslc. equipo y Desv. Stock invetarios hrrtas. adecuadas Alcanzar calidad operativa ndice de los 100 ptos. en procesos Contar con personal % cumplmto. Capac. SICAP capacitado Retener personal valioso Tasa de rotacin
Evaluacin de Estrategias 11
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Rubn Solorio Enrique Reyes Jaime Santoscoy Carmen Daz Arturo Cortes Agustn Melgar
Juan Snchez
15 min.
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Perspectiva Cliente
Atraer y retener clientes
Perspectiva CLIENTES O.Estratgico Atraer y retener clientes Indicador Tasa de desercin Meses metas Periodo :2005 Porcentaje
Ene Feb Mar Abr May 13.00% 13.00% 13.00% 13.00% 13.00%
real
14.00% 12.30% 12.67% 11.50% 12.36%
desviac.
-7.7% 5.4% 2.5% 11.5% 4.9%
Perspectiva CLIENTES O.Estratgico Atraer y retener clientes Indicador Clientes Activos (cartera administrativa) Meses metas real Periodo :2005 Nmero
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 306,663 313,284 320,718 329,874 336,131 348,612 362,004 376,127 389,350 403,875 419,601 435,965 267,505 317,582 325,180 344,349 349,652
Acumulado clientes
desviac.
-12.8% 1.4% 1.4% 4.4% 4.0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
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Supervisor
Persona A
Persona N
Niveles de contribucin
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S hacia donde va esta organizacin? Cul es la razn de existir de mi rea? Quines son mis clientes? Cmo quiero ser visto? Cmo voy a contribuir en el logro de la visin de la empresa? Cmo voy a medir mi contribucin? Cunto de mi esfuerzo es requerido?
Mi destino estratgico
Mi desempeo alineado
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Taller #1
Definicin de Destino y temas Estratgicos
Taller #2
Taller #3
Taller #4
Definicin de Metas
Taller #5
Definicin y Definicin y seleccin seleccin de Iniciativas de Iniciativas
14 a 16 Semanas
Equipo Lder Equipo de Diseo Equipo de apoyo
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Anlisis de la informacin existente respecto a la visin y misin de la organizacin la cual servir de base para desarrollar la visin y misin del rea de Recursos Humanos
Construccin del mapa estratgico del rea, a travs de la definicin de los objetivos estratgicos que permitirn focalizar y alinear los esfuerzos hacia un objetivo en comn y sus relaciones causa efecto correspondientes. Identificar, seleccionar y definir los indicadores que permitirn monitorear y validar el desempeo respecto al cumplimiento del objetivo estratgico y que a la vez, permitan validar las estrategias definidas.
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1.
Anlisis y asignacin de metas retadoras, alcanzables y alineadas a los metas de toda la organizacin, para cada uno de los indicadores definidos en lo objetivos estratgicos del mapa del rea de Recursos Humanos Anlisis y comprobacin de relaciones causales entre indicadores. Identificacin, seleccin, definicin y priorizacin de los proyectos (iniciativas estratgicas) del rea de Recursos Humanos, que tienen un mayor impacto en el logro de los objetivos estratgicos.
1.
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Definiendo un rumbo
Desempeo Qu esperan de nosotros nuestros clientes y empleados? Cules son nuestras reas de oportunidad ? Cmo he sido visto por otras reas? Tendencias de la industria Hacia dnde va la funcin de Recursos Humanos? Especializacin Centralizacin Outsourcing Comparacin competitiva Qu es considerado una mejor prctica? Quines son considerados como referencia en la fucin de RH?
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Verbo accin
Sustantivo descripcin
Adjetivo resultado
EJEMPLOS: Alcanzar un desempeo de inversiones de primera lnea. Desarrollar una mano de obra de clase mundial Crear una administracin sin fallas ni errores.
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Clientes
Mejorar la eficiencia de los Mejora los la satisfaccin Incrementar procesos de Mejorar la calidad de los procesosde y el empleado gestin de seleccin del cliente internonmina y servicios del rea seguridad social y contratacin
Procesos
Mayor control interno y una buena Admon. De riesgos
Aprendizaje
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Definiendo indicadores
1. Motivacin Organizacional Los indicadores funcionan como una herramienta para dirigir a la organizacin hacia el comportamiento deseado Los indicadores dan a los individuos direccin con respecto a lo que necesitan lograr para la estrategia organizacional La gente responde mejor sobre aquello que es monitoreado, no sobre lo esperado
2. Evaluacin de la Estrategia y Aprendizaje Estratgico La administracin utiliza los indicadores para comprobar el progreso de la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos Los indicadores muestran la relacin entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la estrategia
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Definiendo Metas
Propsito
Fijan/comunican el nivel de desempeo esperado para la organizacin Dan a los individuos un nivel de contribucin definido con respecto a la estrategia general de la organizacin Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua
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Plantilla de medicin
Objetivo Estratgico: Nombre del objetivo Indicador: Nombre del indicador Intencin del Indicador: Describe la medida y la lgica detrs de su seleccin como indicador de progreso versus su objetivo estratgico. Frecuencia: Identifica cada cuanto se calcula Unidad de Medicin: unidad por la cual se informar el indicador
Definicin del Indicador/Frmula: detalle de clculo para el valor numrico del indicador Notas/Premisas: Clarifica trminos en la frmula Remarca premisas clave de la frmula Prximos Pasos:
Informacin de medicin est: Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos Disponible actualmente requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente, bases de datos, documentos, etc. de esos elementos del dato. Disponible con cambio menores Fuente y Mtodo de fijacin de metas: Identifica el informe, documento, sistema o individuo del cual se obtendr la informacin
Responsabilidad en la fijacin de metas: Persona Responsabilidad de alcanzar la meta: Persona Responsabilidad de Informe / Seguimiento: Persona Disponibilidad fecha Meta: fecha
Meta
Lista las metas numricas por ao para los componentes de la formula si es relevante.
1T 2T 3T 4T Ao completo
2008 Real
2009 Proy.
2010
2011
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Clientes
Indicadores Client care Meta 2009 9.0 Indicadores ndice de niveles de servicio Meta 2009 900
Indicadores
Meta 2009 5%
Procesos
Mejorar la eficiencia de los procesos de seleccin y contratacin
Indicadores Tiempo de respuesta Meta 2009 5 das
% de incumplimiento a polticas
Aprendizaje
Indicadores % de KPIs individuales cumplidos Meta 2009 90%
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Definiendo iniciativas
Una iniciativa estratgica debe ser vista como un proyecto de intervencin
Una buena iniciativa estratgica debe tener : Responsabilidad a nivel de equipo directivo Fechas de comienzo y final claramente definidas, as como hitos de progreso Entregables claramente definidos Un presupuesto Asignacin de recursos comprometidos (Ej.: horas hombre reales)
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Priorizando inciativas
1 2 3 BAJO IMPACTO M EDIO IM PACTO ALTO IMPACTO
IM PACTOS DIRECTOS
ABC COSTING Y COSTO STD ARREND. FINCA BANANOS
DEPTO. DE MARKETING
1
PERSPECTIVA
3
ARREGLO FREEZER 7
5
AUTOMATIZACIN PORCIONADO
6
BANDEJAS BM
7
BASE DE CLIENTES
I N I C I A T I V A S
8 9 10 11 12 14 15 16
COMPRA DIRECTA DE GANADO CENSO DE MERCADO CARNE CONDIMENT. PREMIUM CAMPO DEPORTIVO COMUNICACIN ESTRATGICA CAPACITACIN
17
CUOTA EXP. A MEXICO
18
19
DESARROLLO NUEVA MARCA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
NMERO
Satisfacer a los accionistas, maximizando Incrementar ingresos Reducir costos variables Reducir costos fijos Exportar a Centroamrica permanentemente Conseguir nuevos clientes en Honduras Aumentar ventas a clientes actuales Lograr la satisfaccin del cliente Aumentar ventas cruzadas Investigar necesidades del mercado Diversificar mercados y productos Innovar en productos de carne de res Afianzar imagen de marca positiva Optimizar la logstica y cobertura de rutas Optimizar el abastecimiento de ganado Asegurar la disponibilidad y los tiempos de Fabricar productos de alta calidad Transformar rpido el BM Mejorar la productividad Mejorar los rendimientos Generar una cultura de facultar y Mejorar el clima organizacional Lograr una empresa focalizada a la estrategia Desarrollar un sistema de informacin de Nmero de objetivos impactados Puntaje Total de Proyectos
CLIENTES FINANZAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PROCESOS INTERNOS
5S
1 2
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Mitos y Realidades
La tecnologa es una Es un sistema de tecnologa: SAP, Oracle, Peoplesoft, herramienta de soporte etc para los ejecutivos. Es una metodologa de implementacin de la estrategia.
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Esta presentacin ha sido realizada por KPMG Crdenas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro de la red de firmas independientes afiliadas a KPMG International, cooperativa suiza, y est en todos los aspectos sujeta a la negociacin, acuerdo y firma de una carta convenio o un contrato especfico o la aprobacin del destinatario de este documento. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros, ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o comprometer a ninguna firma miembro.
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