Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial

1
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS. PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIAL
MODULO DEL CURSO
LOGISTICA INDUSTRIAL
DIRECTOR DE CURSO: ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD BOGOTA 2007.
Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.
COMIT DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector oficina de Medios y Mediaciones Pedaggicas. Sheifar Ballesteros Moreno Gloria Herrera Vicerrectora Acadmica
La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Aricorp advanced Research Investigation Corporation Bajo la atenta vigilancia de la Escuela de Ciencias Administrativas, Econmicas Y Contables ECACEN de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Decano: Edgar Guillermo Rodrguez MODULO CURSO COMPONENTE ELECTIVO Copyright Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD ISBN 2007-06-03 Vicerrectoria De Medios Y mediaciones Pedaggicas
A MI PADRE POR ENSEARME A SOAR Y CREER A MI MADRE POR ENSEARME A SER TERCO A TI POR SER MI ESTRELLA, MI LUZ Y LA GUIA QUE ME IMPONE RETOS PARA CADA DIA SER MEJOR. TSU NA GA RU EXCELSIOR
TABLA DE CONTENIDO TEMA INTRODUCCION A LA PRIMERA UNIDAD HISTORIA DE LA LOGSTICA) LECCIN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA MODERNA. LECCIN 3. LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA PGINA 10 12 EN LA EMPRESA 20 LOGSTICA 29
LECCIN 1: CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL (LA
(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)
LECCIN 4. UNA BREVE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. 38
LECCIN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES. 46
LECCIN 6. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIN INDUSTRIAL 56
LECCIN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. 68
LECCIN
8:
CONOCIENDO
LAS
NECESIDADES
DE
LA
EMPRESA 79 88
INDUSTRIAL. LECCIN 9. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL
LECCIN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL. 96
LECCIN 11. EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING 104 LECCIN 12. LA REQUISICIN DE EMPRESA INDUSTRIAL LECCIN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EMPRESA INDUSTRIAL. COMPRA DE MATERIALES EN LA 114 EN LA LOGSTICA DE LA 125
LECCIN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIN EN LA EMPRESA.134 LECCIN 15. LOS OPERADORES LOGSTICOS DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL. Taller uno Resumen de la Unidad uno Introduccin a la unidad dos. OPERADORES LOGSTICOS. LECCIN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE. LECCIN 18. LOGSTICA INDUSTRIAL. 146 157 160 162 163 LOGISTICA 177 192
LECCIN 16. LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN CON LOS
LA DETERMINACIN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA
LECCIN 19. LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL.
202 217
LECCIN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA LECCIN 21. LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL. LECCIN 22. LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE. 232 244
LECCIN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.259 LECCIN 24. LOS SISTEMAS LOGSTICOS DE MANUFACTURA Y SU RELACIN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA. LECCIN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA. LECCIN 26 LA ADQUISICIN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE LOGSTICA. LECCIN 28. LA LOGSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA. LECCIN 29: ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES. INVENTARIOS. Taller de la unidad dos RESUMEN DE LA UNIDAD DOS INTRODUCCIN UNIDAD TRES 273 282 292 300 308 318 329 342 346 348
LECCIN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA
LECCIN 30: CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE
LECCIN 31: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ (1) 349 LECCIN 32: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ (2). 361 LECCIN 33: EL USO DE LOS PRONSTICOS COMO HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE INVENTARIOS. LECCIN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS. 372 383
LECCIN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. 395 LECCION 36: APLICANDO LA GESTIN DE CALIDAD EN LA FUNCIN LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. CALIDAD EN LA LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. LOGSTICA INDUSTRIAL. PRODUCTOS INDUSTRIALES. INDUSTRIAL. LECCIN 41: MIPYME INDUSTRIAL. LECCIN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT OBSOLETO. LA LOGSTICA INVERSA. LECCIN 44. LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y 405 417 433 446 455 CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIN EN LA 463 475 485 LA 493 LECCIN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE LECCIN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIN CON LA LECCIN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRNICO DE LECCIN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA
LECCIN 43: DISPOSICIN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL LAS COMPRAS PBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y
ESTRATEGIA DE COMPRAS.
LECCIN 45: LOS PROGRAMAS INFORMTICOS QUE FACILITAN LA GESTIN FUTURA DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP Y PROMODEL. Taller unidad tres Resumen de la unidad tres Apndices Bibliografa. 502 510 519 522 525
INTRODUCCION AL CURSO. La logstica es una herramienta usada para garantizar el suministro constante de materas primas para realizacin adecuada de un proceso productivo. A partir de la anterior concepcin el propsito del presente modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la gestin industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopcin de nuevas tecnologas en la implementacin de estrategias que a su vez le permitan desarrollar estrategias y tcticas que permitan un mejor manejo los suministros en la empresa industrial. Sin embargo el propsito del modulo de este curso va mas all de caracterizar la gestin de suministros o el manejo de inventarios es por esta razn que a lo largo de 45 lecciones que acompaaran el trabajo autnomo con el acompaamiento tutoral el estudiante podr incorporar nuevos conceptos tales como administracin de la cadena de suministro, la planeacion de requerimiento de materiales y manufactura. As mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podr conocer electos relacionados con contratos logsticos, encontrara informacin de apoyo para reforzar su formacin acadmica con la consulta de fuentes bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logstica de la empresa industrial. Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologas de la informacin en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas fuerte en este moduelo tambin se introducen dos herramientas
informticas que facilitan la formacin integral del futuro tecnlogo industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formacin integral por competencias que facilite la insercin del tecnlogo industrial como gestor u operador de procesos logsticos que beneficien a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva. As pues bienvenid@s a esta aventura de crecimiento profesional.
10
INTRODUCCION A LA UNIDAD UNO. CONCEPTOS BSICOS DE LOGSTICA INDUSTRIAL. Toda historia tiene un comienzo y en el caso de la logstica esta historia empieza a gestarse en el comienzo de la humanidad cuando la labor de suministro era la herramienta esencial para garantizar la supervivencia de la especie humana. Con el tiempo la sociedad empieza a evolucionar pasa de ser nmada a establecerse en terrenos y a crecer. As a medida que crece la poblacin la necesidad de recursos productivos se hace mayor. Ante esta situacin aparecen los gremios y las federaciones que posteriormente dan lugar a la aparicin de empresas. As con el desarrollo de las primeras empresas se hace necesario el desarrollo de una poltica de suministros que garantice el adecuado desarrollo de la empresa moderna. Esta concepcin fue la que dio lugar a la creacin y desarrollo de lo que hoy conocemos como logstica industrial. Esta herramienta a su vez requiere de la utilizacin de conceptos tcnicos y tecnolgicos que faciliten el adecuado entender del estudiante en la concepcin y desarrollo de los elementos bsicos que constituyen la logstica industrial. As en esta primera unidad el estudiante aprender conceptos y aplicaciones sobre la cadena de valor, el data mining, el data
11
wharehousing o la distribucin en planta y los procesos que maneja la logstica industrial tales como la administracin de la cadena de suministro o la planeacin integral de recursos de manufactura. De esta forma esta primera unidad llamada conceptos bsicos sobre logstica buscara brindar al estudiante mediante un proceso de reconocimiento los tpicos bsicos que permitirn un mejor desarrollo de la gestin logstica de la empresa industrial. As pues la primera leccin de esta unidad empieza con la historia de la logstica......
12
LECCIN 1: CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL (LA HISTORIA DE LA LOGSTICA) A manera de introduccin se puede definir a la logstica como "al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de productividad y calidad" industrial puede desde el punto de vista industrial la logstica como "el proceso de gerenciar definirse
estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, suministros, productos en proceso y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final 1" En trminos generales la logstica busca gerencial estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. De esta forma puede decirse que la logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. As si se asume que el rol del mercadeo es estimular
Para el profesor Ronald H. Ballou la logstica es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los flujos de informacin que ponen el movimiento en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable
13
la demanda, el rol de la produccin es procesar esa demanda y el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. 1.1. El Origen De La Logstica Industrial El origen de la logstica en general tiene bases antiguas y esta estrechamente ligada a la estrategia o arte del general. La logstica como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera significativa a los procesos de acopio y distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar 2 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio romano, e incluso de las cruzadas. permitieron el desarroll Situaciones estas que a su vez de esta herramienta para abastecer a las En el caso de la
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas batallas e incursiones presentes en cada guerra. ste campo donde ha generado su mayor desarrollo. La historia de la logstica arranca como ya se menciono previamente parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la antigedad poda definirse como el arte de alimentar a los ejrcitos. Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que
2
empresa industrial 3 trascendi hace unas cinco dcadas y ha sido en
Un ejemplo claro de logstica, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue tctico realizado por el ejrcito de los Estados Unidos, Arabia Saud y Emiratos rabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envo y posterior retorno de ms de 100.000 personas, centenares de carros de combate, bateras de misiles, etc., junto con todo el necesario acompaamiento de municin, vituallas y dems suministros situado en la zona fronteriza de estos pases con Irak y Kuwait, requiri en su momento un gran ejercicio de planificacin coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende como Logstica Militar.
3
Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logstica industrial en sus inicios no era ms que tener el
producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
14
la palabra logstica fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas militares refirindose a esta como la movilizacin industrial de recursos para la guerra y en las funciones de economa de desarrollar de forma adecuada su objeto social.. A medida que pasaba el tiempo la revolucin industrial con todo el desarrollo tecnolgico que produjo, se encargo de cambiar el concepto de logstica. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los problemas de abastecimiento, transporte, preparacin del personal, sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atencin cada vez mayor, es as como la logstica que consista en una actividad de tipo domstica empez a transformarse en una ciencia y a constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra constituyendo una triloga mundialmente aceptada en la conduccin de las operaciones militares ESTRATEGIA, TCTICA Y LOGSTICA. Y fue esta concepcin la que a partir de la segunda guerra mundial diera lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepcin de la logstica transformndola de un mecanismo de preparacin para la guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial. Sin embargo la logstica que hoy conocemos ha experimentado las empresas para proveer recursos para las operaciones en que estas incurran para
revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho que permitido mejoras en la concepcin del concepto y su alcance buscando que la logstica se convierta en un aliado de la empresa de manufactura con categora mundial.
15
La historia de la logstica. POCA 1956 - 65 Una Dcada de CARACTERSTICAS RELEVANTES. Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas. Enfoque Conceptualizacin de Mayor la Logstica. de sistemas al por anlisis el de las al interrelaciones del sistema logstico. preocupacin servicio consumidor al mnimo costo logstico. Atencin a canales de distribucin. Desarrollo 1966 - 70 Prueba del Concepto de Logstica. Los fragmentado; de Administracin. del de
Materiales / Distribucin Fsica. sistemas medicin desempeo fomentaban la optimizacin local, evitando la integracin. Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operaciones logsticas.
1971 - 79
Altos costos de capital y recesin. Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales por la incertidumbre en la obtencin
Un
Perodo
con
de los insumos.
16
Cambio Prioridades.
de La
computacin
impuls
el
desarrollo
de
modelos logsticos.
Liberacin del transporte foment el incremento de la productividad a travs de una mejor coordinacin de la distribucin, manufactura y 1980s abastecimientos. La tecnologa de la microcomputacin foment la Impacto Tecnolgico. intercambio descentralizacin de informacin, acercando e los
clientes a la empresa. Revolucin de la tecnologa de la comunicacin y cdigo de barras, impulsa la coordinacin e integracin logstico. Ciclos de productos cada vez ms cortos. Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de opciones. 1990s y primeros Mayores expectativas en el nivel de servicio al aos del S XXI. cliente. Avances en tecnologa de proceso, producto e de los elementos del sistema
17
informativa. Hacia el Futuro: Globalizacin de los mercados. El balance de poder est cambiando del Fuerzas Integradoras Procesos de manufactura y administracin. de la Logstica. productor al distribuidor. Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presin sobre los mrgenes de utilidad.
La cadena logstica est compuesta por cinco elementos bsicos sobre los que se trabajan las estrategias y se desarrollan las polticas que optimicen un proceso productivo cualquiera. Estas en su orden son: El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribucin El almacenamiento Paralelo a lo anterior existen tres indicadores para medir la eficiencia de los procesos productivos que en trminos logsticos desarrolle la empresa industrial. El primero de ellos gira sobre la velocidad del ciclo/flujo logstico, desde el momento en que se genera el pedido de ventas hasta
18
que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella. El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico. El tercero es til cuando se quiere medir el grado de satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logstico.
De
esta
manera
podra
decirse
como
Las herramientas de la logstica industrial.
conclusin de la unidad que la logstica no es otra cosa que la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado. La logstica ha experimentado grandes cambios en los ltimos tiempos y ha ido evolucionando tal como se muestra en la siguiente imagen hasta acudir al uso de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin 4
4
Fuente: www.realtech.de
19
A lo largo de este modulo estas actividades sern analizadas de manera mas especifica permitiendo una mejor apreciacin del concepto de logstica industrial.
20
LECCIN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA EN LA EMPRESA MODERNA. 2. Una Breve Introduccin A Las Actividades Estratgicas De La Logstica. En la anterior leccin se vio que el concepto de logstica industrial esta asociada a la consecucin de materias primas a la administracin de estas y a la entrega de las mismas procesada o no a un consumidor o cliente final. Sin embargo para que todo el proceso se de de forma adecuada es necesario contar con una serie de actividades que permitan a la empresa industrial la realizacin de una logstica 5 industrial de alta productividad a bajo costo.
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes: Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio. Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa. La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
21
De esta forma resulta importante que las actividades estratgicas claves de la logstica industrial pueden resumirse de manera grafica en la siguiente tabla: Las actividades estratgicas de la logstica industrial. Elemento 1. Pronostico Ventas. de Explicacin La primera etapa de logstica, es determinar la cantidad de ventas que obtendr el producto, con el fin de planear las compras de materia prima, maquinaria y en general la planeacin eficiente de todo el proceso productivo. 2. Planeacin del proceso productivo. Planeacin de Materiales 6: Hace referencia a la definicin la total insumos (incluida mano de obra de de cantidad Planeacin del de produccin: Consiste procesos, formas etapas y a en determinar los proceso Planeacin del de Distribucin: Determinar los canales y las necesidades de distribucin que va a tener el producto de (forma proceso
desarrollar en un proceso de
El segundo paso en el terreno logstico lo constituye, sin lugar a dudas, el control de mercancas almacenadas (stocks), que desde principios del siglo XX y como consecuencia de la revolucin industrial, ha comenzado a hacerse una verdadera necesidad orientada fundamentalmente a la reduccin del coste del mantenimiento de los mismos. Como consecuencia inmediata de esa necesaria reduccin de costes se produce el desarrollo de la gestin del transporte, con lo que se marca el primer principio bsico de la Logstica industrial: Reduccin del coste del transporte = Reduccin del coste de las mercancas almacenadas.
22
que el 3. Determinacin de la logstica inicial.
se proceso
produccin (cronograma y metas)
transporte, necesidades de conservacin
necesitar en productivo.
Logstica de pedidos: Consiste en ordenar a produccin, la demanda efectiva y flujos de mercanca pedidos. Logstica de Inventarios: Consiste en manejar adecuadamente todo el stock de materiales y mercancas en fbrica o en almacn. Logstica de Recepcin: Es la parte de logstica que se encarga de recibir las rdenes de compra y enviarlas al lugar correspondiente. Logstica de entrada: Consiste en verificar la entrada de mercancas a la planta
4. El proceso de Hace referencia a todas las actividades necesarias Transformacin para transformar la materia prima en producto terminado. 5. El proceso de Consiste en proteger, preservar y fortalecer el Empaque almacenamient producto mediante un sistema de proteccin. terminados, ya sea para custodia o venta en 6. El proceso de Consiste en reunir o guardar insumos o productos
23
o transporte
mercados especializados. a los puntos de venta, a los almacenes, a
7. El proceso de Se relaciona con el hecho de llevar las mercancas distribuidores o consumidores y clientes finales directamente. 8. El servicio al Hace referencia a los procesos necesarios para establecer la completa satisfaccin de los clientes y consumidores finales. cliente
De esta forma la determinacin del nivel de servicio que se ofrecer a los clientes, la planificacin y el diseo de la red total donde circularn productos y servicios en el proceso logstico. La revisin de la coherencia de las estrategias propias del rea logstica con las estrategias globales de largo plazo establecidas por la compaa. la estrategia en la logstica industrial. 2.1. Los Elementos Bsicos A Tener En Cuenta En La Concepcin Inicial De La Logstica Industrial. De esta forma para evaluar la capacidad operativa y logstica de una empresa industrial mediante sistemas expertos, se deben considerar los siguientes aspectos: Y la relacin de estos elementos con los Proveedores se convierten en los pilares esenciales de
24
Variables principales: Infraestructura de Almacenamiento. Sistemas de Transportes. Programas de Capacitacin. Sistemas de Telecomunicaciones e Informtica. Aspectos Administrativos. Infraestructura General. Infraestructura de almacenamiento: Variables de decisin que afectan la gestin logstica. rea total de almacenamiento: Es alta, media, baja. Sistemas de Iluminacin: adecuado o inadecuado. Inventarios Sistematizados: S o No. Medios de comunicacin en bodegas y almacenes. Sistemas para manejo de carga pesada. Sistemas contra incendio, sealizacin y seguridad industrial. Sistemas de Transporte: Nmero de vehculos terrestres, fluviales y areos. Programas de mantenimiento preventivo. Programas de reposicin vehicular. Modelos de vehculos.
25
Sistemas de Telecomunicaciones e Informtica: Nivel de Pertinencia del sistema utilizado (Software). Accesibilidad. % de Cobertura en el Territorio Nacional. Enlace institucional. Programas de mantenimiento preventivo. Redes instaladas. Centros alternos de telecomunicaciones e informtica. WEB PAGE institucional. Nmero de personas con E-Mail. Redes WAN, PAN y LAN. Nmero de computadores disponibles en la empresa. Infraestructura General: Sistemas alternos para generacin de energa. Calidad de las instalaciones hidrulicas. Edificaciones sismorresistentes. Aspectos Administrativos: Existencia de Convenios con Proveedores. Prctica del Justo a Tiempo. Sistema de Calidad documentado bajo la norma ISO 9000. Existencia de Procedimientos y procesos documentados.
26
Anlisis de planeacin estratgica bajo el esquema de evaluacin de debilidades, Fortalezas, oportunidades y amenazas DOFA. Benchmarking. Best-Practice. Procesos automatizados en oficinas. Preparacin del personal para emergencias. Seguridad Industrial. Sistemas de seguridad y vigilancia. Estos puntos sirven para evaluar la capacidad logstica de una empresa industrial y permiten determinar el grado de desarrollo logstico de una empresa industrial. 2.2. Aplicaciones De La Logstica Industrial. Elegir el tipo de distribucin de un producto y la forma en que esta se va a estructurar varia principalmente por el tipo de producto que se produzca y se comercialice. As para una empresa su objetivo principal no esta centrado solamente en satisfacer las necesidades de los clientes, sino que adems debe buscar obtener una ventaja competitiva para lo cual es necesario acudir a: Especificar la funcin logstica a utilizar Seleccionar el canal de distribucin Determinar la intensidad de la distribucin Seleccionar los miembros especficos del canal Una mirada a la distribucin industrial.
27
Esta modalidad de distribucin dispone de varios canales para llegar a las organizaciones que incorporan productos en su proceso de manufactura, o bien a los que emplean en su operaciones. En la distribucin de bienes industriales las concepciones distribuidor industrial y comerciante mayorista son sinnimos. Los cuatro canales ms importantes de la logstica comercial son: 1) Productor distribucin industrial usuario: los fabricantes de suministros de operacin y de pequeo equipo accesorio frecuentemente recurren a distribuidores industriales para llegar a sus mercados finales. Tal como pasa con los fabricantes de herramientas para reparaciones electrnicas o para adecuaciones domesticas. 2) Productor usuario: este canal directo representa el volumen de ingresos mas altos en los productos industriales que cualquier otro canal de distribucin. Los fabricantes de grandes instalaciones (como aviones, y plantas de calefaccin) acostumbran vender directamente sus productos. 3) Productor- agente-usuario: este es un canal usado por empresas industriales que no tiene su propio departamento de ventas. Y acuden por ejemplo a contratos de representacin. 4) Productor agente- distribuidor-usuario. Este canal logstico de la distribucin de productos industriales se emplea cuando por
28
causas externas a la organizacin no se puede vender al usuario directamente por medio de los agentes. Importante: este tipo de mercado tiene la ventaja de que sus clientes no estn tan dispersos como si pasa en el mercado tradicional.
29
LECCIN 3. LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA LOGSTICA (INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.) En esta leccin abordaremos algunas de las concepciones bsicas asociadas al manejo adecuado de los bienes industriales los cuales en primera instancia se definirn como: Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio o en la fabricacin de otros bienes 7. As, la diferencia entre los bienes de consumo los industriales se basan en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de csped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseo de jardines, se convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican en tres grupos segn su durabilidad o tangibilidad.
Fuente: adaptado de Enciclopedia Encarta 2007.
30
1.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal.
2.
Los
bienes
duraderos
son
bienes
tangibles
que
suelen
sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones. 3. Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan en el proceso de produccin y segn su costo. Existen tres grupos: Los materiales y las partes: Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodn, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petrleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeos productores que los entregan a inte rmediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes
31
volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren muchos de ellos de transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales. Las materias y Partes manufacturadas: incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar para formar otros bienes industriales; por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Los bienes de capital: son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio: Las instalaciones (fbricas u oficinas): Como las instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de decisiones. Equipo accesorio: incluye el equipo de produccin porttil y las herramientas (de mano o diablos), as como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de produccin. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son pequeos.
32
Otros bienes industriales son Los suministros y servicios estos bienes industriales no entran para nada en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la operacin (como lubricantes, carbn, papel para escribir a maquina o lpices), as como artculos de mantenimiento y reparacin (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de uso comn en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparacin. Los servicios a la y industria servicios incluyen de servicios (legal, en de reparacin y o
mantenimiento (limpieza de ventanas, reparacin de maquinas de escribir), servicios servicios logsticos de asesora estar administrativa de publicitaria). Los servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los mantenimiento suelen manos pequeos productores y los de reparacin se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del equipo original. En el caso de los servicios logsticos estos se obtiene de manos de uno o varios operadores logsticos conexos o ajenos a la empresa industrial. Ahora bien como muchas veces los procesos logsticos los realizan empresas ajenas a la empresa industrial por tal razn resulta conveniente conocer las responsabilidades logsticas que dichas organizaciones deben cumplir para poder decidir si se contratan o si por el contrario la empresa empieza a realizar la actividad por si misma. Estas responsabilidades buscan bsicamente cubrir:
33
Elementos
relacionados
con
existencias
como:
cantidades
de
inventario disponible/necesario 8, frecuencia de pedido, localizacin de la empresa, mtodos de manipulacin, direccin del almacn. Polticas de trasporte: eleccin de rutas y modo de transporte a utilizar, responsabilidades inherentes (por cuenta propia (de la empresa) o por terceros. Manejo de la informacin: desarrollo de sistemas de informacin gerencial, adecuada gestin de la minera de datos (data Mining) y del almacenamiento de los datos (data wharehousing) Determinacin de la adecuada poltica de empaque y embalaje de mercancas (bienes industriales en este caso) Desarrollar servicios conexos de asistencia, seguimiento y acompaamiento de pedidos ya sea aplicando la logstica interna o externa a la empresa receptora de bienes industriales. La gestin de personal asociada a la recepcin y el envi de productos industriales. La planeacin de la produccin a partir de la utilizacin de pronsticos. El papel que tiene el fabricante de productos industriales dentro de la gestin logstica de entrada 9 y salida 10 de la empresa industrial enfocados a: 1. Suministrar bienes de calidad. 2. Crear mrgenes de ganancia suficientes para sus productos.
Incluye: materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados. LOGISTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepcin, almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos y devoluciones. 10 LOGISTICA DE SALIDA. Esta conformada por la distribucin del producto acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin).
9 8
34
3. Mantener informado al canal logstica sobre los avances del negocio, nuevas lneas de productos y competencia. 4. Asumir el liderazgo de su negocio. La poltica y el plan de compras de la empresa industrial. As mismo adems de lo anterior la empresa industrial que utilice a la logstica industrial como una herramienta para lograr una ventaja competitiva deber entender que as como existe una planeacin estratgica extensible a toda la empresa o una planeacin del impacto ambiental que incluye la medicin de los impactos generados por los procesos industriales que la empresa realiza; tambin existe la llamada planeacin logstica la cual se centra en el desarrollo de tres elementos a saber: Planeacin estratgica: se utiliza para condicionar la eficacia y la eficiencia del sistema logstico. Buscando determinar: Numero y localizacin de las plantas de produccin Numero funcin y localizacin de las bodegas de produccin y almacenamiento de la empresa industrial. Tipo de equipos a utilizar en las factoras y bodegas de la empresa industrial. Manejo de inventarios dentro del sistema. Tipos de inventario predominante en la empresa.
35
Planeacin tctica: asegura que los intercambios entre los diferentes agentes econmicos estn en consonancia con los objetivos de la empresa. Esta actividad a su vez comprende: La eleccin efectiva de los modos de transporte (areo, terrestre, Martimo, Fluvial o multimodal) en las distintas etapas del sistema logstico y de rutas. En este caso esta actividad presupone la realizacin de las siguientes tareas: 1. Seleccionar el tipo de transporte 2. Negociar las mejores ofertas 3. Trazar rutas (aplicar la mejor solucin al problema del transporte.) 4. ordenar y dirigir expediciones para optimizar tiempos de entrega. a. Investigar y analizar a los transportistas potenciales. b. Seleccionar transporte con base en servicio, calidad y precio. c. Seguimiento de los envos. d. Consecucin prdidas. 5. negociar reclamaciones por prdidas o daos. 6. confrontar facturas. Definir los objetivos relacionados con manejo y rotacin de inventarios. Definir los objetivos operativos de la empresa a futuro. de indemnizaciones por daos y
36
Planeacin operacional: esta etapa de la planeacin logstica hace referencia a la planeacin de procesos productivos que buscan satisfacer las necesidades de los clientes. Esta fase determina: Tamao y frecuencia del lanzamiento de productos industriales en el mercado. Tamao y frecuencia de los envos a las bodegas o a los clientes industriales. Planeacin de rutas de entrega o planeacin de entregas locales, regionales, nacionales y/o mundiales. Capacitacin del personal de los distintos departamentos que constituyen el rea operativa de la empresa. Estos ltimos elementos a su vez permiten definir reas prioritarias de inversin dentro de los procesos logsticos que la empresa industrial debe desarrollar para poder ser eficiente en el mercado. Entre estos procesos se tiene: Gestin interna de bodegas Equipos de lectura de cdigo de barras y comunicaciones Captura de datos y comunicaciones Planeacin y gestin de compras y abastecimientos Servicio al cliente Paralelo a lo anterior y para terminar esta leccin es necesario mencionar que a veces en los procesos industriales las empresas
37
pueden contratar la realizacin de sus procesos con otras empresas buscando reducir costos y optimizar recursos escasos. En este tipo de casos se habla por ejemplo de la maquila la cual a su vez es un contrato de produccin a terceros en el que una empresa que cuenta con equipos y maquinaria capaz de transformar y elaborar productos de otra empresa que puede carecer de bienes de capital. Asi mismo este contrato tambin se puede asimilar al ensamble, la manufactura de bienes, la reparacin de equipos, la transformacin de productos industriales que a su vez pueden o no ser exportados o importados respectivamente. El principio de la maquila esta asociado al empleo de mano de obra (logstica de contratacin) barata con salarios bajos y otras actividades como comunicaciones, transportes y almacenamiento a precios accesibles.
38
LECCIN 4. UNA BREVE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. Previamente en las tres lecciones vistas en este curso se menciono de manera muy somera que la importancia que la administracin efectiva de los materiales y las compras puede tener en el bienestar operativo de una empresa estaba seriamente determinado por la logstica industrial. Esta concepcin a su vez puede variar a partir de las concepciones de los ciclos de abundancia y escasez, de los precios variables, de los tiempos de produccin y disponibilidades de materia prima e insumos y de la capacidad del recurso humano con que cuente el recurso humano de la empresa industrial. Ahora bien aunque el comportamiento de la poltica de suministros siempre ha sido un amplio condicionante en el desarrollo de las empresas recientemente se ha descubierto que la funcin logstica de la empresa industrial ha experimentado una tendencia evolutiva que le ha permitido adquirir una serie de conocimientos que buscan hacerla mas competitiva y sostenible en el tiempo. Dichas tendencias se pueden caracterizar a partir de la siguiente clasificacin:
39
Administracin de las compras desde la oficina: esta tendencia imperaba desde inicios del siglo XX hasta la entrada de los pases industrializados en la segunda guerra mundial. Administracin de Suministros en la segunda guerra mundial: en esta etapa el plan de suministros se centra en la organizacin, las polticas y los procedimientos de la funcin de produccin en donde muchas veces lo que imperaba era la produccin encaminada a suplir necesidades blicas. El nfasis administrativo de la poltica de suministros: en esta etapa enmarcada entre los aos 1950 a 1980 se centraba en la capacitacin para obtener personas entrenadas y competentes para la toma relacionad con la adopcin de polticas adecuadas para la recepcin y envi de productos industriales. Siendo estos dos elementos de la logstica de entrada y de salida serios condicionantes para el desarrollo de la empresa industrial. A partir del a dcada de los 80s y hasta nuestros das; la poltica logstica de adquisicin de materiales se centro en la adopcin de medidas estratgicas encaminadas a: a. Combatir la inflacin resistiendo el buscar precios no asegurados. b. Reducir significativamente distribuidores la y inversin monetaria en de inventario de materiales a travs de una seleccin optima de proveedores, comercializadores productos industriales. c. Incrementar el nivel de calidad de los materiales comprados y de los insumos utilizados para que la calidad y
40
consistencia del producto final o de los servicios fabricados o prestados sea la mejor posible. d. Reducir el segmento de materiales vendidos al costo de los artculos. e. Realizar mejoras al producto y al proceso estimulando y facilitando una comunicacin abierta entre comprador y vendedor de forma que halla un beneficio mutuo para las partes. f. Adecuar la empresa para facilitar la adopcin de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin con el fin de realizar procesos de intercambio logstico de forma eficiente. En este ltimo caso se espera que con la adopcin de estas herramientas tecnolgicas la empresa industrial pueda en sus procesos logsticos: 1. Realizar con anticipacin sus requerimientos de
materiales. 2. Saber el origen y la forma de obtencin de los materiales que utiliza. 3. Establecer 4. Realizar el la mejor forma del de introducir de dichos dichos materiales en la organizacin. seguimiento estado materiales como una estrategia para realizar una adecuada gestin de inventarios.
41
4.1. La Concepcin Bsica De La Logstica De Los Productos Industriales. A partir de las concepciones previamente citadas se puede afirmar que la logstica de productos industriales se centra en la planeacin y control de recursos productivos, en la investigacin sobre mejores tcnicas de produccin, en la programacin de compras y suministros, en el control de inventarios en la recepcin y el control de calidad de los mismos as como tambin en el aprovisionamiento y el movimiento del os materiales dentro de la planta. Dicho de otra forma puede decirse entonces que la logstica de procesos industriales puede definirse a partir de la siguiente figura como:
42
El proceso de planeacin, implementacin y control del flujo eficiente de costo efectivo y aprovisionamiento de materias primas, inventario en proceso, artculos terminados, e informacin relativa desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de conformarlo a los propsitos del consumidor o del cliente final. Paralelo a lo anterior hoy en la actualidad, se habla bsicamente de dos clases de logstica integral, la logstica interna y la logstica externa. Desde el punto de vista interno, la logstica integral se refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestin coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La premisa bsica es bastante simple: existen trade-offs (condiciones de intercambio) entre los diferentes componentes logsticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras, fabricacin y preparacin de maquinaria), y la nica forma de obtener un desempeo ptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta visin holstica permite que se tomen decisiones acertadas que beneficien el sistema productivo de la empresa industrial. Sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo slo una tercera parte de las empresas que operan hoy en da, logran obtener una buena integracin de sus actividades logsticas. Desde el punto de vista externo, el concepto de logstica integral se convierte en otra forma de denominar el SCM o administracin de la
43
cadena de suministro, puesto que se refiere a esa coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministro. As mismo una forma de entender la concepcin de la logstica integral, es a travs del concepto operativo conocido como "operaciones fluidas de distribucin y produccin". Esta teora representa la ltima forma de administracin de la cadena de suministro e integracin de canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a las compaas que deciden integrarlo a su negocio. A partir de la anterior afirmacin se puede afirmar que el concepto de operaciones fluidas, ve el flujo del producto a travs de la cadena de suministro como si este fuera por un canal que permite integrar las polticas internas de la empresa industrial con la integracin funcional y la efectividad operacional. La concepcin de las operaciones fluidas de distribucin y produccin es relativamente simple y busca que los directivos de la empresa industrial piensen en sus actividades de suministro, fabricacin y distribucin
44
como un todo integrado. La idea es que se analice la interaccin de cada una de esas actividades como parte de un sistema integral a travs de tres dimensiones: coste, servicio y velocidad. Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles, estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y que responde a las necesidades y directrices de un mercado en especfico. El reto en la implementacin de las operaciones fluidas es que la compaa no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio so pena de que como dicen por ah la cura sea mas mala que la enfermedad. Algunos de los elementos claves para la realizacin de esta teora son: Visibilidad de inventario Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento Distribucin flexible Fabricacin JIT Cohesin interfuncional Sistemas de informacin avanzados As mismo para que esta teora de operaciones fluidas en el sector operativo de la empresa tenga resultados que influyan en la adopcin de una logstica industrial eficiente debe: Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor
45
Gestionar los activos logsticos conociendo las implicaciones para las otras empresas de la cadena Coordinar la gestin del consumidor en un interlocutor nico a partir de un flujo de informacin eficiente Integrar las ventas y la planificacin de operaciones mediante la obtencin informacin de la demanda y presupuestos en tiempo real Concentrarse en las alianzas estratgicas y la gestin de las relaciones Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la atencin a las necesidades del consumidor
46
LECCIN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES.
El xito en la gestin de la cadena de suministro en una empresa industrial no se logra de la noche a la maana, se necesita hacer una reingeniera de procesos. As que ante esta situacin deben reconocerse seis cuestiones importantes: Las capacidades logsticas: el movimiento del pro d u c t o ,el flujo de la informacin, el coste, la relacin tiempo/servicio y la integracin de los sistemas y las personas. Prcticas contables: hay que conocer exactamente el coste especfico del servicio a un determinado cliente para saber qu mejoras se deben hacer. La divisin organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso que cruza horizontalmente la compaa y donde todos deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes. El servicio a medida versus las prcticas estndar: hoy en da, las respuestas personalizadas son necesarias segmentando a los clientes se pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio "estndar" y mejorar el coste mientras no se claudica en los requisitos nicos de cada cliente. Impacto internacional: en este caso se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que todos acepten, ya que esto facilita una flexibilidad tctica descentralizada.
47
Cooperacin
del
proveedor:
cada
uno
debe
hacerse
un
compaero en el proceso, los proveedores deben entender lo que se requiere de ellos. As mismo en esencia existen 5 vas con las cuales una empresa industrial puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la logstica: Bajo costo: a travs de una mayor eficiencia, la logstica industrial puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la participacin en el mercado, o mejorar la rentabilidad. Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock (en este punto el manejo de inventarios es clave). Tales medidas tambin pueden incluir precisin en los pedidos y facturacin, acceso a la informacin del estado de los pedidos, o habilidad para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras muchas otras situaciones. Servicios servicios de que valor agregado: la esto significa de sus proporcionar consumidores mejoren habilidad
industriales para competir, proporcionando actividades tales como fijacin de precio y etiquetado de productos, palets con diversos productos, entrega directa a las empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rpido, y dar entrenamiento y
48
capacitacin sobre el uso que tienen los productos industriales a los consumidores. Flexibilidad: un sistema logstico de manufactura puede crear una ventaja competitiva siendo lo suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el coste ofrecido de modo que permita cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o las de los consumidores de forma individual. Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de reinventarse a si mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un valor genuino y una ventaja competitiva. La innovacin requiere una empresa que posea varias caractersticas importantes, como la capacidad de aprender del cambio, sistemas de informacin flexibles para adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visin de reconocer la necesidad del cambio y la direccin que este debe tomar, y el liderazgo para dirigirlo. As mismo las empresas industriales deben asumir desafos
encaminados a suplir necesidades de suministro y entrega de productos industriales. As a manera de resumen se puede mencionar que los principales retos que debe asumir la logstica industrial son: Equilibrar suministro los con sistemas las de gestin y de la cadena de de
iniciativas
metas
carcter
estratgico de la empresa industrial: Las compaas que sobresalen en este aspecto han hecho un fuerte trabajo de
49
integracin con sus proveedores, con quienes trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carcter estratgico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de integracin, es la comprensin de las iniciativas estratgicas de cada organizacin. Trabajar para lograr una integracin con los proveedores: Los sistemas de administracin de la cadena de suministro de categora mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. De hecho, muchas empresas utilizan la integracin con sus proveedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota de mercado como en el tamao del mismo. Al trabajar integrados en toda la cadena de suministro, estas compaas pueden compartir talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en trminos de costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeo de una forma global. Certificar a los proveedores para desarrollar una
integracin efectiva 11: La certificacin es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeo y los objetivos estratgicos. La certificacin establece un lenguaje comn de
11
Esta certificacin es tan importante que las llamadas comercializadoras internacionales la exigen a sus proveedores cuando quieren vender productos en el extranjero.
50
comunicacin y proporciona un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. Asimismo, genera confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la libertad para rpidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores en sus propias lneas. Las empresas excelentes en procesos de administracin de la cadena de suministro, frecuentemente certifican sus proveedores en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relacin. Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de hacer la seleccin o certificacin del proveedor. Con el tiempo, estas revisiones de desempeo sirven para la re-certificacin y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas partes. Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan
mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o inspecciones se vuelven innecesarias. Utilizar la tecnologa para mejorar la integracin con los proveedores: Las herramientas de comunicacin tales como extranets, intranets, el intercambio electrnico de datos (EDI), plataformas comunes CAD/CAM, y software de gestin, permiten a cada parte constitutiva del encadenamiento productivo el acceso instantneo a la informacin de su compaero.
51
Pulir y potenciar los procesos de fabricacin: Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de fabricacin para proporcionar los bienes con ms alta calidad en la cantidad deseada y en el momento adecuado. Elevado nivel de comunicacin entre organizaciones
integradas: Ms que elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas industriales deberan emplear un gran conjunto de herramientas de comunicacin. Tales empresas frecuentemente ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estndar en administracin de la cadena de suministro incentivan la interaccin con los principales proveedores a todos los niveles de la organizacin, particularmente en la alta gerencia. La comunicacin ms efectiva de ideas con frecuencia se da con la interaccin personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comits de asesora, conferencias y equipos de solucin de problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo. Hacer nfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los beneficios que se obtienen a travs del incremento en la confianza utilizan equipos multifuncionales y multicorporativos para promover el intercambio de objetivos e
52
y comunicacin con un aliado, exceden a aquellos que proporciona una relacin simplemente basada en el coste. Al reducir la base de proveedores, las compaas pueden mantener unas relaciones ms cercanas con los proveedores restantes, generando una reduccin del coste total, disminucin de los inventarios, mejora del rendimiento del capital y de la calidad de los productos. Adaptar e implementar estratgicamente un proceso de certificacin e integracin: Los programas ms exitosos de certificacin e integracin evidencian una cuidadosa alineacin entre las metas prcticas y organizacionales, y la estrategia operativa. Third Party Logistics: la externalizacin de las actividades logsticas se est dando cada vez ms, hoy ya no slo se trabaja con otras empresas para distribucin y almacenamiento, sino que es cada vez ms frecuente la procesos de diseo y produccin. Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el servicio al consumidor est adquiriendo cada vez ms una mayor importancia en la empresa. Ahora, la medicin de la satisfaccin del cliente es tan importante como la medicin de los costes. subcontratacin de algunos
53
Globalizacin: son cada vez ms las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologas de la informacin han facilitado y acelerado el proceso de globalizacin. Hoy en da vemos muchas cadenas de suministro esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar todas sus operaciones a nivel internacional. Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada vez ms extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios ms amplios, entre los cuales se incorporarn planes elaborados especficamente para un cliente. El transporte intermodal ha mejorado la eficiencia y velocidad del transporte por va frrea. La cadena de suministro "verde": existe tambin una creciente conciencia medioambiental que est impulsando el desarrollo de legislaciones ms severas en la Proteccin del medio ambiente. En el futuro las operaciones de la cadena de suministro de la logstica industrial debern realizarse de la forma ms ecolgica posible, a travs de un desarrollo y un funcionamiento sostenible. Logstica inversa: la legislacin mundial presiona cada vez ms para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida til. La gestin y procesamiento de todos estos productos que se devuelven o que terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea ms que debe desarrollarse de forma ptima, y hacindola en lo posible rentable.
54
E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo de internet y el comercio electrnico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente demanda de productos por va electrnica, como la ampliacin de mercados, la distribucin capilar o los pedidos pequeos. Adicionalmente, Internet favorece la colaboracin entre los diferentes socios de la cadena; y permite que el papel que desempea el consumidor sea mayor en cuanto a su participacin en el desarrollo de productos y a su interaccin con la empresa. Tambin facilita y simplifica la implementacin de varios procesos de mejora en el SCM. Gestin interorganizativa de costes: una gestin de costes efectiva comienza en el diseo del producto industrial, donde se determinan los materiales y la mayor parte de las caractersticas del producto industrial, que determinarn sus costes. Un mtodo para la gestin de costes durante esta fase es la ingeniera del valor, que contempla la estimacin del precio de venta y la bsqueda de materiales que renan las caractersticas tcnicas y de calidad al precio establecido. Para que el sistema funcione, se requiere una gestin interorganizativa de costes que incorpore toda la cadena de suministro.
55
A lo largo de este curso cada uno de estos desafos ser analizado con mayor profundidad en cada una de las lecciones que se presentaran a continuacin.
56
LECCIN 6. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIN INDUSTRIAL 12. La distribucin de planta como tambin se conoce es un concepto relacionado con la las disposicin estaciones de de las mquinas, las reas los de departamentos, trabajo,
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalacin productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribucin en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e informacin a travs del sistema productivo. Caractersticas del Layout
Minimizar los costes de manipulacin de materiales. Utilizar el espacio eficientemente. Utilizar la mano de obra eficientemente. Eliminar los cuellos de botella. Facilitar la comunicacin y la interaccin entre los propios trabajadores, con los supervisores y con los clientes. Reducir la duracin del ciclo de fabricacin o del tiempo de servicio al cliente. Eliminar los movimientos intiles o redundantes.
Adaptado de los aportes de los Estudiantes del Curso Organizacin y mtodos del segundo semestre de 2006. del CEAD Jos Acevedo y Gmez.
12
57
Facilitar la entrada, salida y ubicacin de los materiales, productos o personas. Incorporar medidas de seguridad. Promover las actividades de mantenimiento necesarias. Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades. Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes. Determinacin de las causas por las cuales se presenta un accidente de trabajo.
El tipo de distribucin en planta vendr determinado por: La eleccin del proceso. La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar. El grado de interaccin con el consumidor. La cantidad y tipo de maquinaria. El nivel de automatizacin. El papel de los trabajadores. La disponibilidad de espacio. La estabilidad del sistema y los objetivos que ste persigue.
58
6.1. Tipos De Layout Y Su Aplicabilidad En La Produccin De Bienes Industriales. 1) Distribucin por Procesos.
Se conoce tambin como distribucin funcional.
El enfoque ms
comn para desarrollar una distribucin por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocacin relativa. Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeo de cada producto. Ejemplos: Fbricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confeccin. Caractersticas: Esta distribucin es comn en las operaciones en las que se pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre s. El tamao de cada pedido es pequeo, y la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo vara considerablemente de uno a otro.
59
Las mquinas en una distribucin por proceso son de uso general y los trabajadores estn muy calificados para poder trabajar ellas. Ventajas: Menor inversin en mquinas debido a que es menor la las duplicidad. Slo se necesitan mquinas suficientes de cada clase para manejar la carga se por lo mxima normal. Las sobrecargas resolvern general, horas extraordinarias. Pueden mantenerse ocupadas parte del las tiempo mquinas la mayor con DESVENTAJAS: Falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a travs del sistema productivo de una manera ordenada. Es frecuente que se produzcan retrocesos. El movimiento de unos departamentos a otros puede consumir perodos grandes de tiempo, y tienden a formarse colas. Cada vez que llega un lote a un nuevo centro de trabajo, suele ser necesario configurar las mquinas para adaptarlas a los requerimientos del proceso particular. La carga de trabajo de los operarios flucta con frecuencia, oscilando entre las colas que se forman en algunas ocasiones y el tiempo de espera se produce en otras. Sistemas de control de produccin mucho ms complicados y falta de un control visual. Se necesitan ms instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio determinado
trabajando
60
porque el nmero de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la produccin normal. Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier mquina de la misma clase que est disponible en ese momento. Fcil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fciles cuando hay variaciones frecuentes en los productos en el orden en que se ejecuten las operaciones. Fcilmente adaptable a demandas intermitentes. Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que saber manejar cualquier mquina (grande o pequea) del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser mecnicos ms simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales. Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de sus respectivas clases de mquinas y pueden dirigir la preparacin y ejecucin de todas las tareas en stas mquinas. Los costos de fabricacin pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano de obra sean ms altos por unidad cuando la carga sea mxima, pero sern menores que en una disposicin por producto, cuando la produccin sea baja. Los costos unitarios por gastos generales sern ms bajos con una fabricacin moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser
61
inferiores cuando la instalacin no est fabricando a su mxima capacidad cerca de ella. Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra mquina, si est disponible altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestin es urgente y no hay ninguna mquina ociosa en ese momento. Este tipo de distribucin en planta se recomienda cuando. 1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fcilmente. 2. Cuando se fabrican productos similares pero no idnticos. 3. Cuando varan notablemente los tiempos de las distintas
operaciones. 4. Cuando se tiene una demanda pequea o intermitente. 2) Distribucin por Producto o en Lnea. Este tipo de distribucin en planta se conoce tambin como cadena de montaje, organiza los elementos en una lnea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la elaboracin de un producto concreto. Ejemplos: El embotellado de bebidas, la cadena de montaje de fabricacin de automviles y el enlatado de conservas.
62
Sus principales caractersticas son: 1. Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricacin. 2. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno varios productos ms o menos normalizados.
Ventajas de este tipo de distribucin en planta El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace que sean menores los retrasos en la fabricacin. Menos manipulacin de materiales debido a que el recorrido a la labor es ms corto sobre una serie de mquinas sucesivas, contiguas puestos de trabajo adyacentes. Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al orden definido de las operaciones sobre mquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricacin. Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre mquinas.
63
Menores
cantidades
DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIN EN LNEA. Elevada inversin en mquinas debido a sus duplicidades en diversas lneas de produccin. Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras mquinas similares, como en la disposicin por proceso. La inspeccin no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de mquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparacin, las velocidades, las alimentaciones, los lmites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las mquinas son preparadas para trabajar con operarios expertos en sta labor, la inspeccin, aunque abarca una serie de mquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase. Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a ser ms altos, aunque los de mano de obra por unidad, quizs sean ms bajos debido a los gastos generales elevados en la lnea de produccin. Gastos especialmente altos por unidad cuando las lneas trabajan con poca carga estn ocasionalmente ociosas. Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una mquina sufre una avera. A menos de que haya varias mquinas de una misma clase: son necesarias reservas de mquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una mquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en mquinas automticas que el operario slo tiene que alimentar.
de trabajo en curso, poca acumulacin de materiales diferentes operaciones y en el trnsito entre stas. Menor superficie de suelo debido fabricacin. Cantidad limitada de inspeccin, quiz solamente una antes de que el producto entre en la lnea, ocupado a por la unidad de producto concentracin de la en las
otra despus que salga de ella y poca inspeccin entre ambos puntos. Control de produccin muy simplificado. El control visual
reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y
64
registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la lnea de produccin y a su salida. Pocas rdenes de trabajo, pocos boletos de inspeccin, pocas rdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos administrativos ms bajos. Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a: que existe mayor especializacin del trabajo. Que es ms fcil adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear trabajadores especializados y no especializados. Es recomendable usarla cuando. Cuando se fabrique una pequea variedad de piezas o productos. Cuando difcilmente se vara el diseo del producto. Cuando la demanda es constate y se tiene altos volmenes. Cuando es fcil balancear las operaciones. 3) Distribucin de Posicin Fija. Es tpica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frgil, voluminoso o pesado para moverse. Ejemplos: Los barcos, los edificios o las aeronaves. Caractersticas:
65
El producto permanece esttico durante todo el proceso de produccin. Los trabajadores, las mquinas, los materiales o cualquier otro recurso productivo son llevados hacia el lugar de produccin. La intensidad de utilizacin de los equipos es baja, porque a menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado. Donde ser necesario de nuevo en pocos das, que trasladarlo de un sitio a otro. Con frecuencia las mquinas, ya que solo se utilizan durante un perodo limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan. Los trabajadores estn especialmente cualificados para
desempear las tareas que de ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados. 4) Distribuciones Hbridas: Las clulas de Trabajo. La denominacin de distribucin celular es un trmino relativamente nuevo, sin embargo, el fenmeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricacin celular busca poder beneficiarse simultneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas. Esta consiste en la aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la produccin, agrupando outputs con las mismas caractersticas en
66
familias y asignando grupos de mquinas y trabajadores para la produccin de cada familia. En ocasiones, estos outputs sern productos o servicios finales, otras veces, sern componentes que Incremento en el costo y habrn de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las clulas que los fabrican debern estar situadas junto a la lnea principal de ensamble (para facilitar la inmediata incorporacin del componen Caractersticas de la distribucin celular Disminucin del material en proceso (una misma clula engloba varias etapas del proceso de produccin, por lo que el traslado y manejo de materiales a travs de la planta se ve reducido). Disminucin de los tiempos de preparacin (hay que hacer menos cambios de desorganizacin por el cambio de una distribucin por proceso a una distribucin celular. Normalmente, reduccin de la flexibilidad del proceso. Potencial tiempos incremento inactivos de de los las DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIN CELULAR.
mquinas (stas se encuentran ahora dedicadas a la clula y difcilmente podrn ser utilizadas todo el tiempo). Riesgo cambian procesos. de los que las clulas y/o
queden obsoletas a medida que productos
67
herramientas puesto que el tipo de tems a los que se dedican los equipos est ahora limitado). Disminucin de los tiempos de fabricacin. Simplificacin de la planificacin. Se facilita la supervisin y el control visual. Ventajas de la distribucin celular. Las ventajas se vern reflejadas en un menor costo de produccin y en una mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente, incluso, podran conseguirse mejoras en la calidad, aunque ello necesitar de otras actuaciones aparte del cambio en la distribucin.
68
LECCIN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. Previamente se menciono que la logstica industrial poda definirse como el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, repuestos, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final. Si se analiza el concepto desde una perspectiva mas amplia se ve que para que exista una logstica industrial eficiente se requiere contar con el apoyo de varios elementos como proveedores, distribuidores, canales de comercializacin, procesos de almacenamiento, mecanismos de distribucin y en general de una serie de agentes que facilitan o dificultan la fabricacin y entrega de un producto o la prestacin de un servicio. De esta forma una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso econmico, desde la materia prima a la distribucin de los productos terminados. Buscando que en cada parte del proceso se agregue valor. la cadena de valores completa, abarca toda la logstica desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestin del flujo de mercancas e informacin entre proveedores, minoristas y consumidores finales.
69
7.1. La Importancia De La Cadena De Valor En La Logstica Industrial. El anlisis de la cadena de valor es una tcnica original desarrollada por Michael Porter (1985) con el fin de obtener ventaja competitiva dentro de un proceso productivo 13. La cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades que adicionan valor dentro de un mismo proceso productivo, conectando al proveedor (materiales en bruto, procesos logsticos de entrada, y procesos de produccin) con la demanda (procesos logsticos de salida, mercadotecnia y ventas). La tcnica de Cadena de Valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una institucin o empresa para la elaboracin de un producto, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor. En la mayora de los casos este sistema de valor integra a proveedores, unidades del propio negocio, canales de distribucin y clientes finales. La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus unidades de negocio, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas unidades del proceso generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando
En el propsito de demostrar que esta tendencia forma parte en trminos logsticos de la supervivencia y el crecimiento de los negocios industriales, se pueden citar tres tipos de integracin: La integracin hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica. La integracin hacia abajo. Su objetivo es asegurar el control de la salida de productos, determinante para el rendimiento de la empresa. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo, tratar de asegurar el control de la distribucin mediante contratos de exclusividad. La integracin horizontal. El objetivo es reforzar la posicin, la competitividad, absorbiendo o controlando a algunos competidores o agentes relacionados con el proceso logstico como proveedores y distribuidores que interacten en el canal.
13
70
la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Para Porter La cadena de valor despliega el valor total de una empresa, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los cimientos por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las actividades secundarias son la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. De esta forma cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, las
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su
71
venta y transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categoras genricas. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Hay cinco categoras genricas de actividades primarias o principales
relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Estas en su orden son: Logstica Interna. Las actividades con almacenamiento diseminacin como manejo asociadas recibo, y de de
insumos del producto, materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin los proveedores. de vehculos y retorno a
72
Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y Distribucin almacenes fsica de del producto a los compradores, de como materias terminadas, manejo materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. De las actividades primarias previamente expuestas la logstica
industrial en general tiene que ver con todas en la medida que se estas se convierten en herramientas bsicas para un anlisis eficiente de las posibles causas por las que la logstica utilizada por una empresa industrial no genera los resultados deseados por esta.
73
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades de apoyo podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, proveedores. De esta forma se puede decir que las actividades de apoyo que se convierten en elementos esenciales para ser tomadas en cuenta en la logstica industrial son: Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa 14, Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos fijos de la empresa como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de
El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin de esta frente a sus competidores. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. Tal como sucede por ejemplo con la fabricacin de cigarrillos en donde el abastecimiento de tabaco puede convertirse desde el punto de vista logstico en uno de los costos mas importantes para la empresa.
14
el abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los
74
oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artculos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artculos son comprados por los gerentes de planta tal como pasa con las. Mquinas, contratacin por los gerentes de oficina en el caso de la de ayuda temporal, y aun por el jefe de
departamento cuando compra una. Consultora estratgica. Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. Tal como sucede en procesos como la fabricacin de dispositivos electrnicos que desde el punto de vista logstico requiere de conocimientos en electricidad y electrnica. Administracin de Recursos Humanos 15. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la
La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
15
75
bsqueda,
contratacin,
entrenamiento,
desarrollo
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (por ejemplo la contratacin de un ingeniero industrial para un ingenio) y a la cadena de valor completa (tal como sucede en la seleccin de un transportador o en las .negociaciones laborales con los operarios de una empresa fabricante de zapatos 16.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes problemas. Infraestructura de la Empresa 17. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Paralelo a lo anterior dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva en trminos de logstica ellas son:
Por ejemplo en caso de una huelga la produccin se frena y la empresa podra incumplir en el mercado y ser sancionada moralmente en el futuro. (es conveniente que el estudiante reflexione sobre esta afirmacin) 17 La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telefona celular, por ejemplo, la negociacin y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva. Ya que la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la reduccin de costos por la bsqueda de nuevos clientes y productos.
16
que
en
trminos
logsticos
pueden
generar
76
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como es el caso del monitoreo, la inspeccin, las pruebas, la revisin, el ajuste y el retrabajado. El aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad, 7.2. Otros elementos a tener en cuenta en la cadena de valor que inciden en la logstica. El panorama 18 que tenga la empresa industrial puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva de la misma, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
18
El trmino panorama de la empresa se usa en la teora econmica para reflejar la frontera entre las actividades que una empresa desempea internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales.
77
Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos pueden generar diferentes tipos de logstica que deben ser administrados de forma adecuada por la firma. Grado de integracin. El grado al que las actividades se en la empresa en lugar de por empresas desempean
independientes (la llamada tercerializacion). Panorama geogrfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada pueden incidir en trminos logsticos por ejemplo en el tipo de transporte a utilizar. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada pueden ser esenciales a la hora de tomar decisiones en trminos de adquisicin, almacenamiento, distribucin o entrega de productos industriales. 7.3. Una cadena de valor para la empresa industrial una aplicacin practica bsica. La siguiente figura representa la logstica que hace un proveedor de soluciones empresariales:
78
Si
se observa con
atencin, la empresa desarrolla soluciones para separados almacenamiento tiendas. procesos de y
En la parte derecha se observan cinco partes diferentes del proceso logstico. En primer lugar la Compra desde Internet (Pedido), luego el transporte as como el manejo de inventarios y el manejo de la informacin y su relacin con el flujo de caja. Si cada parte funciona eficientemente, es lgico que el valor global los agentes que participaron en el proceso aportaron. de la empresa va a aumentar gracias a la "Cadena de valor" que cada uno de
79
LECCIN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
La misin de la gestin logstica esta enfocada tal como se muestra en la figura adjunta todas en las planificar y coordinar actividades
necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En
consecuencia, la logstica debe contemplarse como el enlace entre las necesidades de mercado y la actividad operativa de la entidad productiva o empresa industrial. El alcance de la logstica abarca toda la organizacin, desde la gestin de materias primas hasta la entrega del producto terminado. Sin embargo la empresa industrial debe tener en cuenta tambin que as como existe un proceso encaminado a determinar y satisfacer
80
las necesidades de los clientes a su vez ese mismo proceso requiere en cada uno de sus eslabones de una preparacin y un seguimiento que hacen pensar en la innegable necesidad de hacer uso de la logstica en la administracin de los cinco recursos bsicos que toda empresa industrial debe manejar. As puede decirse que dichos recursos son: Recursos humanos (Personas) Recursos Fsicos (Planta, equipos, Productos) Recursos Financieros Recursos Tecnolgicos Tiempo Cuando alguno de ellos falla empiezan los problemas para la empresa industrial. Con esta situacin es entonces necesario introducir la concepcin de Cadena Logstica la cual se encuentra compuesta de muchos eslabones (actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe girar cualquier estrategia logstica. El origen y fin del crculo debe ser el cliente (la Comunidad objeto de la accin humanitaria), seguido por el manejo de inventarios, suministros, distribucin, transporte y almacenamiento. Cada eslabn de la cadena logstica se describe a continuacin, junto con sus respectivos indicadores:
81
Servicio al cliente (Servicio a la comunidad objeto de la accin humanitaria): Es la satisfaccin real de necesidades y cumplimiento real de la promesa de servicio. Tiene como indicadores de desempeo los siguientes: % de errores de entrada y status, tiempo de entrada y procesamiento de rdenes, rdenes por hombre y costo total del servicio a la comunidad objeto de la accin humanitaria. Inventarios: Es el mantenimiento de niveles apropiados del producto, para satisfacer la demanda y los niveles de servicio. Tiene como indicadores de desempeo los siguientes: % nivel de servicio, % exactitud de pronstico, ciclo de reposicin, horizonte de pronstico, rotacin de inventario, costo total de manejo de inventario. Suministros: Es el mantenimiento de recursos necesarios para satisfacer la poltica de inventarios. Tiene como indicadores de desempeo los siguientes: % rdenes diligenciadas perfectamente, ciclo de rdenes, rdenes de entrada por hombre y costo total de suministros. Transporte y distribucin: Componente del sistema que lleva los suministros, productos y recursos necesarios. Sus indicadores de desempeo son: % a tiempo y sin dao, % error en documentos, tiempo de trnsito, ciclo total de despacho, % de utilizacin de la flota, costo total de transporte y distribucin. Almacenamiento: Busca mantener niveles fsicos reales de productos, suministros y recursos en general. Sus indicadores de desempeo son: % de exactitud de despacho e inventarios, ciclo
82
de orden en el almacn, unidades por hora hombre, % del almacenaje y costo total de almacenamiento. A su vez la empresa industrial cuenta con una serie de procesos para realizar de forma eficiente su diario accionar que permite cuantificar de una manera mas adecuada las necesidades que en materia logstica pueda tener. As puede decirse que existen tres tipos de procesos fundamentales que contribuyen a que la empresa pueda realizar con xito el cumplimiento de su objeto social. Ellos son en su orden de importancia. Los procesos clave, los procesos estratgicos y los procesos de apoyo. Se puede hablar de tres tipos de procesos: Procesos clave: ataen a diferentes reas del proceso de
creacin del producto o la prestacin del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del negocio, son su razn de ser. Estos procesos se asocian a la misin del negocio. Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. Estos procesos estn asociados a la visin del negocio donde la logstica tiene una grana relevancia.
83
Procesos de soporte o procesos de apoyo: son procesos que dan apoyo a los procesos clave que realiza la empresa tales como: Contratacin y promocin del personal; Compras; Formacin; Sistemas de informacin; Control de gestin; Mantenimiento. Estos procesos la pueden realizarse de por las terceras personas con sus permitiendo tercerializacion actividades
correspondientes efectos negativos y positivos. Algunos elementos desde el punto de vista de la logstica a tener en cuenta relacionados con el mapa de procesos de cualquier empresa industrial se pueden apreciar en la siguiente figura:
84
Y que pasa cuando la empresa tiene devoluciones una mirada a la logstica inversa y sus necesidades. La logstica inversa puede definirse como el proceso de proyectar,
implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacinales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin. En la empresa este concepto existe por tres elementos bsicos a considerar: Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo, nfasis en la necesidad creciente de la recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo que son reciclables y reutilizables.
85
Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y al ambiente, y que pueden tener relacin directa con el costo incurrido en el procesamiento de residuos. Responsabilidad social: esta ultima tendencia empresarial generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables pueden incidir significativamente en el hecho de que la empresa deba realizar una logstica inversa que busque recoger residuos que puedan contaminar el medio ambiente y por ende implique la necesidad de que la empresa .deba tambin pensar en el hecho de escoger el sitio de deposicin de los mismos. Paralelo a lo anterior se ha visto que la logstica inversa tiene que ver con el acopio y recoleccin de productos terminados as como materias primas e insumos que no fueron consumidos o usados de manera adecuada. Sin embargo tambin pueden deberse a situaciones como las que se ilustran a continuacin: Mercanca en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales
86
Esto implica entonces que los procesos en logstica inversa se enfoquen en cinco objetivos claves como son: La procuracin de compras: Implica la obtencin, desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". La reduccin de insumos vrgenes: Implica tener en cuenta procesos como: a) actividades de ingeniera de producto, y b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de generar actividades de valor relacionadas con la reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables as como tambin impulsar la cultura del "retorno". El reciclado: En la empresa moderna es necesario desarrollar polticas de reciclaje respetando el desempeo o estndares del producto buscando utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes. La sustitucin de materiales por material reciclado: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales (y por ende gestionar un nuevo tipo de logstica), en particular de los ms pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el
87
caso en la industria plstica donde los plsticos estn siendo sustituidos por polmeros que cumplen la misma funcin. La gestin de residuos: Las polticas de obtencin de suministros debe evaluar la tasa de residuos que se genera en la utilizacin de materiales; costo no despreciable 19. En sntesis puede decirse que cuando la empresa tiene la necesidad de recuperar sus productos debe acudir a la logstica inversa la cual se centra en actividades como: Retirada de mercanca Clasificacin de mercadera Reacondicionamiento de productos Devolucin a orgenes Destruccin Procesos administrativos Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos El uso de sistemas eficientes de manejo de la informacin. ya que el manejo de residuos es un
19
Mas cuando se toma en cuenta el creciente uso de las llamadas tasas retributivas.
88
LECCIN 9. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL Una de las decisiones claves que en materia logstica debe afrontar una empresa industrial esta asociada con la seleccin del proveedor. Ya que del desempeo de este depender en buena medida los niveles de productividad, calidad y competitividad de la empresa industrial. A veces incluso el proveedor puede llegar a condicionar las polticas el desarrollo eficiente de la empresa industrial. Ante esta situacin la decisin sobre la seleccin del proveedor es la decisin mas importante que se debe tomar en cuanto a la logstica industrial as por ejemplo muchas empresas con capacidad productiva y que buscan exportar sus productos a distintas partes del mundo externalizan todos aquellos servicios que no estn ligados directamente a su actividad principal, subcontratando las funciones que consideran de segundo nivel. Esta concepcin se refuerza cuando en el mundo diariamente: El 90% de la subcontratacin corresponde al transporte La logstica externalizada genera unos ingresos prximos a los 1.503 millones de euros 20
20
Fuente www.portafolio.com
89
Las empresas productoras de bienes industriales se centran cada da ms en su produccin y externalizan en mayor medida todas aquellas tareas que no le son propias. El 94,74% de las grandes empresas en el mundo tienen un departamento propio de logstica As mismo a la hora de subcontratar, las empresas saben que lo ms importante de un proceso productivo es reducir costes, as como optimizar los recursos materiales y humanos de su estructura empresarial. Ahora bien de acuerdo con el tipo de materia prima, suministro, insumo, maquinaria, producto en proceso, producto terminado o servicio que se quiera adquirir la condicin para seleccin al proveedor puede variar e incluso puede incidir en que la poltica de la empresa industrial se centre en ser autosuficiente en lugar de depender de otros proveedores. 9.1. El Dilema Producir O Comprar Una decisin estratgica crtica para cualquier empresa industrial se centra en el aspecto de producir o comprar. Ya que de la decisin que se tome en el coso de la subcontratacin depender en buena medida el desempeo total de la organizacin. Ahora bien tradicionalmente se ha favorecido la tendencia de que las empresas fabriquen sus productos haciendo una clara integracin de
90
procesos hacia atrs; haciendo que las compras logsticas se enfocaran en materias primas que a su vez eran procesadas en la empresa. Sin embarga las nuevas tendencias del mercado favorecen la flexibilidad y se enfocan en la fuerza del cliente buscando aumentar su competitividad y productividad. Con esta situacin la tendencia a adquirir servicios externos que antes eran producidas por la empresa. Pero que por cambios en las regulaciones relacionadas con materia laboral han ido cambiando para convertirse en procesos logsticos de contratacin enfocados a servicios como: Seguridad Servicios de alimentos Servicios de mantenimiento Programacin de sistemas de computo Entrenamiento de operarios Contabilidad Ingeniera Asesoria legal Seleccin y contratacin de personal operativo entre otros. De esta forma la decisin de comprar o producir es interesante por sus numerosas dimensiones ya que casi cualquier organizacin se enfrenta a este dilema continuamente.
91
9.2. Los Criterios Para Producir En Lugar De Subcontratar. Hay muchas razones que pueden llevar a una organizacin a producir con preferencia a comprar o subcontratar. Estas incluyen: 1. Ocasionalmente, se pueden requerir cantidades tan pequeas de un artculo que su produccin especial esta prohibida para ser subcontratada debido a su alto costo. (sugerencia medite y justifique esta afirmacin) 2. se puede considerar la produccin para asegurar la calidad deseada. Los requerimientos de calidad pueden ser tan exactos o tan poco usuales, que requieren mtodos especiales de proceso que no se puede esperar que sean proporcionados por los vendedores. 3. se puede considerar la `produccin como una forma de asegurar el abastecimiento. Bajo ciertas circunstancias es posible una coordinacin del abastecimiento con la demanda , cuando el articulo es producido por el usuario. 4. en lagunas industrias los productores encuentran esencial efectuar sus propios requerimientos porque no existen proveedores adecuados o porque desean conservar secretos tecnolgicos. 5. en algunos casos puede ser mas barato fabricar que comprar. Por ejemplo cuando el volumen de ciertos productos puede ser tan alto que el producirlos es mas barato que comprarlos buscando asi ahorrar costos de transporte de mercancas y seguros por la misma actividad.
92
6. en el caso en que la economa nacional entra en depresin o en recesion el productor con equipo y fuerza de trabajo no ocupada puede preferir producir los bienes industriales en lugar de comprarlos con el fin de ahorrar costos que podran dificultar su permanencia en el mercado. 7. la decisin de producir puede ser una poltica de la empresa enfocada en dar un uso a las instalaciones e infraestructura con la que cuenta. 8. una compaa a veces debe fabricar sus productos industriales cuando los proveedores en colusin deciden subir los precios e los productos. 9. la empresa industrial puede optar mas por producir que por subcontratar la produccin cuando por razones competitivas, polticas, sociales o ambientales as se justifique tal como pasa a veces con los desarrollos cientficos que al permitir que otra empresa los realice pueden generar externalidades negativas para la empresa industrial. Ahora bien aunque desde el punto de vista empresarial este bien visto el producir un bien bajo las anteriores circunstancias tambin es necesario saber que desde el punto de vista logstico es necesario saber que pueden presentarse algunos peligros cuando la empresa industrial quiere hacerlo toda ella sola as por ejemplo se podra mencionar: 1. La organizacin puede carecer de la experiencia tcnica y administrativa para la produccin de nuevos bienes industriales.
93
Los cuales muchas veces son diferentes a los que la compaa usualmente fabrica. Por ende a veces puede incurrir en la generacin de productos que pueden afectar la imagen de la empresa en el mercado. Tal como paso con el edsel de los 80s. 2. en la empresa industrial se puede presentar un problema de mercadeo cuando los requerimientos de este son mayores a los que el departamento de produccin pronostico. O cuando existe una sobredemanda que la empresa industrial no puede suplir. Generando con esto una falla logstica en el canal de suministro. 3. puede haber una perdida del buen nombre cuando se rompen relaciones con proveedores anteriores quienes por resentimiento pueden incidir en otros proveedores para condicionar la entrega de suministros y por ende afectar la calidad final de los productos. 4. las compaas industriales que desean tener posiciones de liderazgo en su industria, deben estar comprometidas continuamente con procesos de investigacin y desarrollo para reducir sus costos de produccin si deciden subcontratar podran perder competitividad en el desarrollo de procesos productivos. 5. uno de los argumentos para tomar la decisin de fabricar un producto industrial sobre el hecho de adquirirlo va tercerializacin de actividades esta asociada con el hecho de tener una mejor coordinacin entre inventarios y requerimientos lo que a la postre se convierte en un desafi para la logstica industrial. 6. tambin puede resultar una falta de flexibilidad para seleccionar las fuentes posibles y los artculos defectuosos.
94
De esta forma puede verse que la decisin entre producir o tercerializar es con frecuencia desde el punto de vista de la logstica industrial una decisin difcil y por ende una vez que la empresa ha optado por producir es responsabilidad de la logstica industrial asegurarse de que el descartar la alternativa de comprar o de tercerializar la produccin ha sido investigada de forma exhaustiva antes de tomar la decisin de producir. De esta forma independiente de que si la empresa opta por producir o por delegar su actividad a otras empresas debe saber que para poder obtener criterios de seleccin para escoger al mejor proveedor de productos industriales podra encontrar informacin sobre proveedores usando mecanismos como: Catlogos: los catlogos son la fuente mas conocida de
abastecimiento ya que cubren la mayor parte de los materiales importantes para el proceso productivo y da una informacin bsica del proveedor que los produce o que los representa. Directorios comerciales: los directorios telefnicos son un valioso mecanismo de informacin sobre proveedores potenciales. Estos mecanismos de informacin tiene dos usos. El primero de ellos esta asociado con la informacin que se puede recabar del proveedor as como tambin descubrir un portafolio mas amplio de productos que podran ser de utilidad para la empresa industrial. En el segundo caso el uso de dichas publicaciones se convierte en
95
un filtro para definir a proveedores confiables de quienes no lo son tanto. Registro nacional de proponentes: las respectivas cmaras de comercio de Colombia toda vez que una nueva empresa aparece en el mercado permiten la posibilidad de que esta se registre como posible proveedor no solo del estado sino que tambin de otras empresas que as lo soliciten. Publicidad Industrial: como una fuente general de informacin para el rea de logstica de la empresa industrial de la empresa permite definir e influir en la decisin sobre el mejor proveedor del mercado. El archivo de proveedores: a partir de una tabla de retencin documental la empresa industrial puede utilizar a la logstica para definir histricamente a los mejores proveedores con el fin de mejorar los procesos operativos de la empresa. Muestras: las muestras permiten definir la calidad, la confiabilidad y la tolerancia de los productos industriales que se van a adquirir para fabricar, comercializar, almacenar o distribuir nuevos bienes industriales o prestar nuevos servicios. Visitas a los proveedores: algunas empresas de Europa y estados Unidos ponen como condicin para poder comprar la produccin de insumos de sus proveedores deben saber como es su proceso productivo con el fin de saber que es lo que van a comprar.
96
LECCIN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL. Cuando se trata de disear herramientas que ayuden a facilitar la labor de empresarios y personas encargadas de regular el adecuado funcionamiento de una empresa industrial lo primero que se tiene que tomar en cuenta es que dichas herramientas deben ser fciles de manejar y que ante todo puedan ser fcilmente integrables a las necesidades de cada grupo de usuarios que a ella decidan acudir. Es por esta razn que el sistema de informacin que se debe usar en una empresa industrial para manejar sus necesidades en materia logstica debe no solo evaluar el rea de operativa de una empresa sino que tambin debe permitir entregar informacin en reas tan importantes como el rea financiera, el rea comercial, el rea de recurso humano y la capacidad de desarrollar nuevos productos que la empresa desarrolle. As mismo es deseable que el sistema de informacin que la empresa industrial desarrolle para mejorar sus procesos de logstica debe reunir a parmetros claves que se puedan convertir en herramientas esenciales para determinar las falencias que la empresa industrial podra tener a la hora de recibir o enviar productos industriales de otras o hacia empresas industriales.
97
Paralelo a lo anterior el sistema de informacin que maneje la empresa industrial debe integrar conceptos jurdicos que permitan conocer mas sobre los requerimientos que en materia contractual deba cumplir la empresa industrial y que a su vez tengan relevancia en la logstica que la empresa desarrolla 10.1. El Concepto De Sistema De Informacin Gerencial. En el mundo de hoy en que la globalizacin y el intercambio electrnico de datos entre empresas se ha convertido en el pan de cada da aun no hay un consenso claro sobre el significado del termino Sistema de Informacin Gerencial. Algunos estudiosos del tema prefieren utilizar el termino alterno de Sistema de Procesamiento de Informacin o Sistema de Informacin y decisiones para referirse al sistema de procesamiento de informacin desarrollado en un computador con el fin de apoyar las funciones de operacin, administracin y toma de decisiones de una organizacin. As pues se puede definir al SIG como un sistema integrado usuario- maquina para proveer informacin de distintas reas productivas de una empresa utilizando equipos de computacin y software as como tambin procedimientos manuales, modelos para el anlisis, la planeacin el control, la toma de decisiones y adems la implantacin de una base de datos. 21 El hecho de que sea
los trminos informacin y datos frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo la informacin generalmente se define como el conjunto de datos que tienen significado y utilidad para quien los recibe. Por lo tanto son los datos el elemento vital para producir informacin. El concepto implcito entonces en una base de datos es que estos trminos necesitan manipularse con el fin de estar disponibles para el procesamiento. Deben tener una calidad adecuada que permitan ser fcilmente introducibles en el software que posea la organizacin. De esta forma se puede decir que el software para crear y manejar la base de datos se denomina un sistema administrador de la base de datos. (Vg. Access, Oracle, VB para aplicaciones, SQL Server etc.). cuando todos los accesos (INPUTS) y el uso de la base de datos se
21
98
un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con una estructura monoltica; por el contrario, significa que las partes encajan siempre de forma exacta en el diseo completo. 10.2. Los Subsistemas De Un Sistema De Informacin Gerencial (SIG) El SIG se introdujo originalmente como un concepto amplio para referirse a una federacin de subsistemas. La definicin de los subsistemas que componen un SIG puede enfocarse entonces de 2 maneras: de acuerdo con las funciones de la organizacin, que soportan y de acuerdo con las actividades gerenciales en las cuales se utilizan. As en razn a que algunas de las funciones que se realizan en una organizacin son fcilmente separables en trminos de actividades (contabilidad, operaciones, mercados etc.) y que estn definidas administrativamente y con responsabilidades separadas pero no independientes, el SIG puede verse como una federacin de sistemas de informacin uno para cada funcin principal en la organizacin para lo cual tendern en comn los sistemas de soporte que se utilizan por mas de un subsistema, pero cada sistema funcional es nico en sus procedimientos, programas, modelos etc. Los subsistemas principales tpicos que este SIG posee son entonces:
controlan a travs del sistema de administracin de base de datos, dentro de las aplicaciones que utilizan un dato elemental en particular logran el acceso a dicho dato el cual esta guardado o almacenado en un solo lugar. Cuando se hace una actualizacin de un dato elemental esta rige para todos los usuarios. La integracin a travs de un sistema de administracin de la base de datos requiere de una autorizacin central para la base de datos. El dato se puede almacenar en un computador central o puede estar disperso en mltiples computadores; la exigencia es que exista una funcin dentro de la organizacin que ejerza el control.
99
Subsistema funcional principal
Algunas aplicaciones tpicas que rene
Mercadeo
Anlisis de mercado, del cliente, de la competencia. Y de los proveedores
Recurso Humano
Anlisis de desempeo, generacin de valor agregado, administracin de salarios. Reclutamiento y seleccin de personal operativo
Finanzas y Contabilidad
Anlisis financiero, anlisis de costo, medicin de ingreso
Innovacin
Capacidad empresa
de
innovacin
de
la
Produccin Anlisis jurdico
Anlisis de la capacidad productiva. Leyes, decretos, ejemplos de
deteccin, jurisprudencia Alta gerencia Planeacin estratgica, asignacin de recursos.
Paralelo a esto tambin es necesario definir el tipo de usuario que acudir a este aplicativo ya que ser el quien al final procesara la informacin que se obtendr de la empresa a evaluar 22. As podemos decir que los principales usuarios de este sistema de informacin para computador sern los siguientes:
22
Para el caso especifico supermercados
100
Usuario Personal de oficina
Usos Manejo de informacin, ingreso de datos y respuestas a preguntas requisitos en materia de suministros, envi y recepcin de productos industriales etc.
Personal de especialistas
Informacin para anlisis, ayuda en el anlisis, planeacin y documentacin
Gerencia de la parte evaluada
Informes corrientes, anlisis en el sitio, ayuda a la identificacin de problemas y oportunidades, ayuda en el anlisis de la toma de decisiones.
Se puede decir as que estos tres grupos de inters sern los que tengan acceso en forma directa o indirecta a los datos para su procesamiento, anlisis y posteriores conclusiones.
101
Paralelo a lo anterior es preciso antes de avanzar un poco mas en el desarrollo de la aplicacin entender los elementos que se vuelven
102
necesarios a la hora de desarrollar el SIG de forma eficaz 23. En primer lugar tenemos (tal y como se puede ver en la siguiente figura) que se requieren algunos conocimientos bsicos sobre computacin sobre todo los relacionados con estructuras de programa y datos especficamente en el caso del cdigo fuente. Paralelo a esto se debe estar en capacidad de seleccionar los datos que se van a utilizar en el diseo de los indicadores con el fin de realizar una adecuada administracin de datos que a su vez debern ser analizados y transmitidos a las personas interesadas quienes a su vez determinaran lo que se deber hacer en funcin a lo que el sistema ha mostrado Otro punto a tomar en cuenta en la realizacin de este sistema de informacin gerencial estriba en los conocimientos bsicos que deben ser tomados en cuenta para la puesta en marcha de forma ptima del SIG. As mismo y de acuerdo con lo anteriormente expuesto se puede decir que dado que se trata de un sistema de informacin para evaluar el comportamiento logstico de empresas en un sector determinado de la economa de un pas es necesario contar con unos conocimientos empresariales bsicos en el rea de mercadeo, finanzas y produccin ya que es all de donde partir la informacin que se va a analizar. As tambin es necesario contar con elementos bsicos de contabilidad y mtodos cuantitativos que permitan desarrollar sistemas de pronstico de actividades como ventas o presupuestos de capital tiles para la elaboracin de futuros proyectos para la empresa industrial.
23
tomado de ACM currculo comit on informacin System Comunication of the ACM, 21-11-02 pag 787 Asociation for Machinery Inc.
103
Paralelo a esto tambin es necesario contar con conocimientos bsicos sobre el comportamiento de las organizacin ya que si se van a desarrollar indicadores de gestin para determinar el grado de eficiencia, productividad y competitividad que la aplicacin de diferentes mecanismos logsticos le han dado a la empresa industrial.
104
LECCIN 11. EL USO DEL DATA MINING 24 Y EL DATA WHAREHOUSING 25 A lo largo de las lecciones de este curso se ha tratado de demostrar que la adecuada gestin logstica de unos recursos puede condicionar el adecuado desempeo de la empresa industrial en el mercado en el que interactu. Es quiz tambin por esa razn que las empresas de hoy en da se caracterizan por sus estructuras de conduccin de informacin y toma de decisiones dinmicas, donde los individuos que las componen deben tomar decisiones en forma rpida y efectiva basados en la ltima informacin disponible, para poder as mantener la ventaja competitiva. Por otro lado, las compaas estn acumulando grandes volmenes de datos en sus bases de datos operativas a un ritmo que, en promedio, se duplica cada ao. An as, slo entre el 5 y el 7% de estos datos es aprovechado para obtener una ventaja en las decisiones de negocios. Recin ahora las organizaciones se estn dando cuenta de que existe una significativa cantidad de informacin que puede ser extrada de sus bases de datos, necesaria para soportar las decisiones que deben ser tomadas por sus ejecutivos, llegando as al concepto de data warehousing.
24
El data mining o minera de datos brinda la capacidad de caracterizar los segmentos de consumo. En el caso por ejemplo de la logstica de red permite que los mailings de catlogos pueden disearse para satisfacer las necesidades de ciertos segmentos. Luego, utilizando herramientas de soporte en la toma de decisiones se obtendrn informes acerca de los resultados de estos mailings. Finalmente, todo esto incrementar las rdenes de compra que a su vez condicionaran rdenes de produccin y ahorrar tiempo y recursos al asegurar que los catlogos sern recibidos por clientes que es muy probable que realicen una compra logrando beneficios para la empresa. 25 El concepto de data warehousing se puede definir como el almacenamiento simple, completo y consistente de datos obtenidos desde una variedad de fuentes, disponibles para el usuario final de forma tal que puedan entenderlos y utilizarlos en el contexto de los negocios.
105
La informacin es fundamental en el ambiente de negocios en que las empresas se mueve. El xito depende de su pronto uso en forma decisiva, mientras que una falta de informacin conduce al fracaso seguro. Mientras que muchas empresas se consideran repletas de datos, pocas poseen algo ms que una pequea fraccin de la informacin que necesitan. La distincin entre datos e informacin es fundamental para los problemas que las empresas enfrentan. Datos con lo que los centro de cmputos crean, almacenan y proveen. Informacin, son los datos enmarcadas en su rea de negocios, y es la interpretacin y semntica de los datos, que es lo que las empresas necesitan. 11.1. La historia del data wharehousing En sus comienzos todo el procesamiento de datos se realizaba en el rea del centro de cmputo, y lo nico que reciba el usuario final era un grueso listado en papel continuo con los datos solicitados. Durante la primera mitad de la dcada del 70 se produjeron dos importantes avances tecnolgicos: la aparicin de la computadora personal (PC), y la definicin y desarrollo de las bases de datos relacionales. Junto con la PC apareci la primera herramienta orientada al usuario final: la hoja de clculo. Con estas herramientas rudimentarias el usuario final comenz a independizarse del centro de cmputos, tomando el control de sus propios datos. Estos datos eran restringidos y altamente focalizados, pero el hecho de sentirse independizados caus
106
un gran empuje en los usuarios, dndoles la confianza necesaria para aprovechar y continuar progresando con los ltimos avances de la tecnologa. Ya para mediados de la dcada del 80 era muy comn encontrar usuarios finales con la habilidad necesaria para trabajar con los datos tanto en el aspecto tcnico como en el rea de los negocios. Todo este crecimiento tambin fue gracias a la simplificacin de la tecnologa sobre todo en el campo de la computacin personal. A medida que pasa el tiempo con el incremento del poder y sofisticacin de las computadoras pueden automatizarse tareas cada vez ms complejas, llegando a implementar procesos que previamente hubiera sido imposible incorporar. De esta manera se llegan a optimizar funciones relacionadas con los clientes de la organizacin, lo que permite introducir una diferenciacin en los servicios ofrecidos. Como resultado de esto se ve que la justificacin de la inversin en sistemas de computacin pas de estar basada en la eliminacin de costos, a la obtencin de una ventaja competitiva como resultado de una mejora en las funciones del negocio. Esta tendencia normalmente se describe como un cambio desde la filosofa del procesamiento de datos a la estrategia de tecnologa de informacin. Ya hacia la mitad de la dcada del 80 el incipiente data wharehousing se convirti en la herramienta clave para el soporte de procesos para la toma de decisiones. Durante los primeros aos de la dcada del 90 se produjo una gran recesin a nivel internacional, junto con la desregulacin de varias actividades, lo que motiv reducciones de costos y cambios
107
significativos en las organizaciones. Esto llev a que la competencia se incrementara ferozmente. La necesidades de la empresas cambiaron (las empresas no se centraban solo en producir sino que se centraban mas en satisfacer las necesidades del cliente), y comenzaron a destacarse los gerentes de pudieron ver el potencial de utilizar los datos existentes, siempre y cuando estuvieran disponibles en el acto, para brindarle a su empresa la ventaja competitiva que podra ponerla por delante del resto. La concrecin terica y prctica del data warehousing se fue
desarrollando lentamente en los ltimos 15 aos, con un inters creciente en los ltimos cinco. La desventaja de un crecimiento tan lento es que existen varias definiciones de lo que se quiere decir al hablar de data warehousing. Hoy en da ya se puede mirar hacia delante y predecir el futuro basndose en la historia descripta previamente. La clave para estas predicciones es el reconocimiento de que la necesidad de obtener una ventaja competitiva (muchas veces un trmino elegante para definir la supervivencia) es lo que est llevando la toma de decisiones basa en datos a basarla en verdadera informacin. Esta direccin puede ser caracterizada por el trmino gerenciamiento basado en la informacin. Est transformando la forma en que el soporte para la toma de decisiones se est brindando al usuario final. Y puede ser resumido en estos cinco puntos que afirman que el concepto data wharehousing no es otra cosa que:
108
Es una nica fuente de informacin: Los datos iniciales provienen de distintas fuentes, tanto internas como externas, y en una gran diversidad de formatos. Sin importar cmo o de dnde vienen, para poder presentar estos datos al usuario final tienen que ser depurados para asegurar su calidad e integridad; Requiere de la disponibilidad de la informacin para ser fcilmente distribuida: Los puntos desde donde es posible requerir la informacin pueden ser de lo ms variados, satisfaciendo necesidades de movilidad o confidencialidad. La informacin generada debe estar enmarcada en las necesidades de el negocio: Los usuarios entienden mejor los datos si son presentados en el contexto del negocio que estn manejando. Diccionarios de datos y catlogos de informacin creados por expertos en las reas respectivas se convierten en una importante fuente para su definicin. La informacin debe automatizarse: A medida que los datos se convierten en informacin, van atravesando un camino cada vez ms complejo. La automatizacin de estos mecanismos junto con los de distribucin es una cuestin fundamental para la logstica industrial ya que a medida que exista informacin en tiempo real se pueden tomar. Decisiones mas acertadas relacionadas con suministro, transformacin, almacenamiento, transporte y distribucin entre otras. Una herramienta que relaciona la calidad de la informacin con la seguridad de la empresa: La informacin es el activo
109
principal de toda compaa, y como cualquier otro activo debe ser administrado y protegido. Su calidad debe ser estar asegurada. 11.2. Las caractersticas de los sistemas de informacin logstica basada en data wharehousing eficiente son 26: Mantienen el negocio funcionando segundo a segundo; Los datos que contienen son actuales, y principalmente son una representacin en tiempo real del estado de la empresa. En estos sistemas los eventos individuales (o transacciones) se encuentran datos. Estn optimizados para ofrecer un tiempo de respuesta rpido en transacciones predefinidas, centrndose en la duracin de aquellas transacciones que producen actualizaciones. Son utilizados por personas que trabajan con clientes o productos a nivel individual. Cada da son ms utilizados directamente por los clientes generalmente limitados en su alcance, son sencillos, y normalmente resultan en una actualizacin de los
26
En el caso de los sistemas de informacin tradicional estos se caracterizan por : Son utilizados para administrar y controlar la empresa. Los datos son histricos, a un determinado punto en el tiempo; o sea que representan una visin estable del negocio en un perodo o a un momento particular en el tiempo. Se optimizan las consultas ms que las actualizaciones. La utilizacin de estos sistemas no se puede prever con anticipacin y puede ser totalmente impredecible.
110
Son utilizados por gerentes y usuarios finales para entender el negocio, para as formarse conceptos y tomar decisiones basados en este conocimiento. Un elemento esencial del data warehousing el cdigo de barras. El cdigo de barras una numeracin que se utiliza para codificar y diferenciar un producto de otro en el mercado. Cada una
Los elementos que integran el data wharehousing Los elementos que constituyen el proceso de almacenamiento de datos en una empresa y que son usados para la toma de decisiones en materia logstica son: Metadata Middleware Mecanismos de Extraccin Mecanismos de Carga. A su vez estos se explicaran a continuacin: Metadata: Uno de los componentes ms importantes de la arquitectura de un Data Wharehousing es el Metadata. Es definido comnmente como "datos acerca de los datos", en el
111
sentido de que se trata de datos que describen cul es la estructura de los datos y cmo se relacionan. El Metadata documenta exactamente, entre otras cosas, qu tablas existen para esa aplicacin, qu columnas posee cada una de las tablas y qu tipo de datos se pueden almacenar. Middleware: La funcin del Middleware es la de asegurar la conectividad entre todos los componentes de la arquitectura de un Data Wharehousing. De esta manera se ofrece una mejor relacin costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de aplicaciones ms complejas, en menos tiempo. Mecanismos de Extraccin: Otro de los componentes de la arquitectura de un Data Wharehousing son los sistemas OLAP. Estos tipos de sistemas estn orientados a la realizacin de anlisis estratgicos de la informacin contenida en un sistema de almacenamiento de datos de una manera ad-hoc. Este tipo de anlisis esta orientado a procesar grandes volmenes de datos para poder medir la evolucin del negocio a travs del tiempo, mediante la confeccin de comparaciones, el estudio de indicadores, desviaciones, etc. Mecanismos de Carga: Existen dos formas bsicas de desarrollar esta tarea, las que se mencionan a continuacin.
112
Acumulacin Simple 27 Rolling 28
Una de las ventajas ms importantes de la utilizacin del data wharehousing a partir de la minera de datos esta en el hecho de que explotando los datos existentes se pueden encontrar las respuestas a preguntas que llevan a las empresas industriales a ser mas competitivas: o Cmo se ofrecen los productos y/o servicios industriales correctos a los clientes correctos? o Cmo se compara la empresa con la gran variedad de competidores existentes? o Cules son los clientes que reportan mayores y menores ganancias, y qu productos y /o servicios estn utilizando? o Qu caractersticas, planes, opciones y combinaciones generan las ganancias ms altas y los mayores mrgenes utilidad?
27
La acumulacin simple es, sin duda, la ms sencilla y comn, y consiste en realizar una sumarizacin o resumen de todas
las transacciones comprendidas en el perodo de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una nica transaccin hacia el Data Wharehousing.
28
El proceso de Rolling por su parte, se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de granularidad.
Para ello se almacena informacin resumida a distintos niveles, correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de tiempo. Tal como pasa en los electos para definir el costo de compras tales como: inventario inicial de materia prima, adquisiciones (compras), inventario final de materia prima.
113
o Qu
porcentajes o
clientes sustituto
poseen fabricado
un
producto por
en
complementario
empresas
competidoras en el sector? o Cmo se puede detectar rpidamente un comportamiento fraudulento entre los usuarios de un producto o servicio industrial? Como se puede ver a simple vista el contestar estas preguntas trae para la logstica industrial la ventaja de tener a la mano una herramienta que facilita la toma de decisiones en cuanto a polticas de adquisiciones, transformacin y manejo de inventarios destinados a satisfacer las necesidades del rea de mercadotecnia.
114
LECCIN 12. LA REQUISICIN DE COMPRA DE MATERIALES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL La logstica de entrada de una empresa industrial es la encargada de realizar la planeacin. Recepcin. y clasificacin de materiales y suministros para poder realizar un proceso productivo eficiente. As es necesario determinar las caractersticas bsicas de cualquier sistema logstico de entrada que se especialice en planear las compras de una empresa industrial. As las etapas indispensables en un proceso de compras son: 1. Reconocimiento de una necesidad. Cualquier compra se origina en el reconocimiento de una necesidad definida emanada por un departamento de la empresa en este caso de la empresa industrial. Esto da como resultado entonces una orden de requisicin de material del departamento al almacn. Ocasionalmente estos requerimientos pueden ser suministrados por las existencias de otro departamento. Pero la mayora de las veces se hace necesaria la compra de la requisicin solicitada. As las cosas el departamento de compras de la empresa industrial ser el responsable de ayudar a anticiparse a las necesidades de los departamentos que constituyen la represa industrial. Este mismo departamento al estar en un contacto mas cercano con el mercado ser
115
el encargado de realizar pronsticos asociados con la adopcin de estrategias relacionadas con los precios de compra y venta de los productos industriales, as como tambin de la posible adopcin de ordenes de compra para protegerse ante situaciones de escasez o de precios sobrevalorados. Un ejemplo de la clsica requisicin de compras se muestra en la siguiente tabla:
REQUISICIN DE COMPRA Departamento que hace la Nmero:____________
requisicin:____________________________ Cuenta del presupuesto: _________________ Fecha: ___ / ____/ ___
Cantidad requerida
Unidad
Descripcin
Fecha requerida: _________________________________________________ Notifquese en caso de problemas a:__________________________________ Instrucciones Especiales de Envi: ___________________________________
_______________________________ Autoridad que nace la requisicin Instrucciones: haga un duplicado completo. Envi original al departamento de compras y conserve para usted la copia.
116
2. Descripcin de la necesidad, con una definicin exacta de las caractersticas y cantidades del artculo que se requiere. En la mayora de las veces se recibe un nmero grande de requisiciones que requieren ser filtradas con el fin de poder atender ordenes de compra o de venta (porque tambin se puede hacer extensible a este departamento) urgentes que deben ser satisfechas so pena de que la empresa incumpla en el mercado. Paralelo a lo anterior en algunas ocasiones hay algunas ordenes urgentes que no necesitan ningn tipo de justificacin y filtrado para ser atendidas en el momento y lugar que se necesitan. Estas requisiciones se pueden dar cuando: Existe un control ineficiente de los inventarios lo que genera condiciones de inseguridad constante. Existe una mala planeacin y presupuestacion de la produccin que hace que la requisicin se haga cuando menos se espera. Presencia de desconfianza en las habilidades del departamento de compras para conseguir con la oportunidad debida los materiales que faciliten el adecuado desempeo de la planta. Lo que a la postre genera que se inflen las requisiciones de compra. La costumbre de marcar todas las requisiciones como urgentes genera sobrecostos a partir de la presencia de
117
costos
de
oportunidad
en
esta
situacin
se
requiere
establecer en el departamento de compras estrategias para seleccionar las ordenes mas relevantes de las que no son tanto. Por ende se necesita tener en las ordenes de compra descripciones exactas de las necesidades del articulo, producto servicio objeto de la requisicin. 3. germinacin y anlisis de posibles fuentes de
abastecimiento. La seleccin de proveedores como ya sea mencionado en lecciones anteriores y posteriores de este modulo constituyen un papel importante de las funciones del departamento de compras de la empresa ya que incluye la seleccin de la ubicacin de las fuentes de abastecimiento y la probabilidad de lograr acuerdos con estas para que se puedan decepcionar envos de productos adecuados a las necesidades industriales de la empresa as como tambin contar con un servicio posterior a la compra que permita una mejor utilizacin del material comprado. De esta forma en los registros bsicos de una oficina de compras de una empresa industrial debe existir:
118
Los contratos importantes contra los cuales se asignan las ordenes a medida que se requieren. Unja clasificacin de productos y artculos comprados. Un registro de los vendedores. 4. determinacin del precio y de los trminos de compra. El anlisis de los proveedores conlleva a una seleccin de estos sin embargo para poder lograrlo es necesaria la realizacin de diferentes cotizacin que analicen el precio y el tiempo de entrega de la mercanca. 5. preparacin y asignacin de la orden de compra. La asignacin de una orden de compra incluye usualmente la
preparacin de una orden de compra a menos que en su lugar se de un acuerdo de ventas con algn proveedor. Este acuerdo a su vez debe ser registrado de forma escrita para evitar problemas futuros. As un acuerdo verbal debe formalizarse con una orden por escrito que cumplir el papel de agente confirmador de la transaccin. As mismo estos acuerdos entre agentes econmicos deben formalizarse con la firma de contratos que en su contenido deben tener como mnimo los siguientes apartes: Se deben tener medidas para proteger al comprador de artculos daados por violaciones evidentes.
119
Se
tiene
especificaciones
referentes
al
precio
como
descuentos por volumen o por pronto pago etc. Contiene clusulas que establecen que no se harn cargos por cargas, embalajes o por peso excesivo. Se estipula que la aceptacin de materiales esta sujeta a la inspeccin de su calidad. Se requiere en caso de rechazo que el vendedor reciba una nueva orden del comprador antes de hacer un reemplazo. Se mencionan las formas de rechazo a causa de la calidad. Se advierte sobre la cancelacin de la orden si los envos no se reciben en la fecha especificada en la orden. Contiene condiciones que establecen que el vendedor puede aceptar forma diferente a las tradicionales para recibir el pago tales como letras de cambio o cartas de crdito (en negociaciones internacionales) giradas contra el comprador. Hace alguna mencin a la cantidad excesiva o insuficiente de material relacionada con el pedido. En algunas industrias es difcil el control definido de la cantidad obtenida de un lote de produccin y en estos casos generalmente se aceptan lotes menores o mayores, dentro de ciertos limites. Proporciona informacin de temas de inters especial para las empresas que expiden las formas, que rigen asuntos con arbitraje y disposicin de las herramientas necesarias para fabricar las partes.
120
Con
el cumplimiento de estas sencillas clusulas los contratos de
compra y venta van a tener en trminos logsticos y legales una mejor forma de generar seguridad en las transacciones comerciales de las empresas industriales. 6. seguimiento y expedicin de la orden de compra. Despus de que se ha enviado la orden de compra con todos sus requisitos cumplidos al vendedor, el comprador puede realizar la verificacin rutinaria de la orden para asegurarse que el vendedor sea capaz de satisfacer las promesas de envi. En muchas ocasiones el seguimiento se hace por telfono para obtener informacin y respuestas de inmediato. En otras ocasiones y gracias a la utilizacin de Internet y comunicacin sincrnica el intercambio de datos para realizar el seguimiento se hace en tiempo real y a menores costos. 7. recepcin e inspeccin de los artculos. La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos esenciales para la empresa industrial es una actividad de vital importancia la cual debe estar centralizada en un solo departamento en la empresa; el departamento de compras cuya misin principal en esta etapa del proceso radica en determinar la calidad de los productos solicitados as como tambin el cumplimiento del vendedor en las condiciones pactadas previa revisin de los productos.
121
En algunas ocasiones el departamento de compras de la empresa industrial puede demorar el pago a los proveedores cuando se presenten las siguientes situaciones: No es una prctica sana pagar algo hasta que se ha tenido la oportunidad de inspeccionarlo. As la propiedad en trminos legales no pasa al comprador hasta que este ha revisado la mercanca y la ha aceptado enviando un pago por el importe faltante. En algunos casos existe la practica comn de fechar las facturas en la fecha de embarque debe ser enmendadas para propiciar que el periodo de descuento sea a partir de la recepcin de la factura o de los artculos. Ante lo anterior los argumentos a favor de pasar la factura para que sea pagada sin esperar la llegada, inspeccin y aceptacin del material son varias: En primer lugar la consideracin financiera a la empresa
vendedora En segundo lugar la dificultad de lograr descuentos por pago inmediato refleja desfavorablemente la situacin crediticia del cobrador. Cuando se hacen compras a vendedores respetables se pueden hacer fcilmente ajustes mutuamente satisfactorios cuando ha
122
habido material que no satisface aun cuando la factura ya ha sido pagada. 8. liquidacin de la factura y pago al proveedor. Usualmente las facturas llegan primero que los artculos salvo en envos locales en donde estas pueden llegar al mismo tiempo con ellos. Ahora bien dado que una factura constituye una demanda definida en contra del comprador necesita por ende ser manejada cuidadosamente. Es por esta razn que muchas veces se pide la factura con una copia. Que debe ser contratada con la realidad por el departamento de compras. La razn principal de esta actividad radica en que en caso de haber discrepancias ser el departamento de compras el encargado de resolver el dilema con su corresponsal en la empresa proveedora En caso de no haber problemas la factura pasa al departamento contable o financiero de la empresa que sigue el siguiente procedimiento: Todas las facturas son enviadas por correo, por duplicado por el vendedora la departamento de contabilidad en donde son selladas con fecha y hora. All son certificadas y cotejadas para su pago. Las facturas que presentan variaciones respecto al precio, trminos u otros aspectos son regresados al departamento de compras para su revisin y el ciclo comienza de nuevo.
123
9. mantenimiento de registros. Despus de haber cumplido con todos los requisitos previamente mencionados y con la mercanca en el almacn y dentro de los inventarios de la empresa industrial se proceden a almacenar los comprobantes de solicitud (requisiciones) as como tambin los comprobantes de entrada de la mercanca (facturas) haciendo nfasis en la necesidad de desarrollar tablas de retencin documental para saber que documentos y por cuanto tiempo deben mantenerse en los archivos del departamento. Adems de los documentos previamente mencionados dicha tabla de retencin documental debe contener: El registro de las rdenes de compra realizadas identificadas por un nmero, la fecha de realizacin y el estado actual de las mismas. Un expediente de las rdenes de compra que contiene copia de todas las rdenes de compra realizadas previamente. Un archivo que referencie la frecuencia de compras de los artculos ordenados por fecha, proveedor, cantidad, precio, condiciones de entrega etc. Un archivo con la historia de los proveedores relacionando porcentaje entrega etc. de cumplimiento, quejas registradas, tiempo de
124
Algunos documentos opcionales en la tabla de retencin documental podran ser: Registro de las herramientas y maquinaria comprada;
relacionando vida til, historia de uso, tipo de propiedad y localizacin. Esta informacin es til en la medida que se puede evitar que un proveedor cobre dos veces por el mismo suministro. Archivo de la historia de las cotizaciones que contiene a los proveedores invitados a presentar cotizaciones, numero de cotizaciones y el proveedor triunfador de los principales artculos. Esta informacin puede sealar patrones de cotizacin y posibles arreglos no ticos para la empresa industrial como la popular mordida o CVY 29
29
Como Voy Yo?
125
LECCIN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. En la empresa moderna la administracin eficiente de los recursos cada vez mas escasos se ha convertido en uno de los pilares fundamentales de la logstica industrial es quizs por esta razn que la planeacin relacionada con la cadena de suministro se ha convertido en una herramienta esencial para la supervivencia de una empresa. Quizs por esta razn hoy por hoy los sistemas de Planificacin de Requerimientos Materiales (MRP) dedican a integrar de se las
actividades de produccin y compras. Estos sistemas a su vez programan las a de una adquisiciones la aplicacin
proveedores en funcin a adecuada planificacin de la produccin. Un sistema de planeacin de requerimiento de materiales debe buscar responder parmetros como:
126
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin sean repartidos a los clientes. Mantener el mnimo nivel de inventario. Planear actividades de:
o o o
Fabricacin. Entrega. Compras
El MRP determina as, cuantos componentes se necesitan; o cuando hay que implementar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin. Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la entrega. Obligaciones realistas. Incremento en la eficiencia. La tecnologa para el manejo de materiales incluye equipos y sistemas que pueden categorizarse como sigue: Empleo de contenedores: mtodos que se emplean para el almacenamiento a travs de todas las fases del ciclo de manufactura o del proceso; se emplea el principio de la medida unitaria para optimizar la cantidad, tamao y peso del material que se mover o manejara y poder especificar el mejor contenedor despus de tomar en consideracin el material y otros parmetros del sistema de produccin. Se incluyen
127
tarimas, patines, cajas para cargar y contenedores de malla de alambre. Manejo de trayectoria fija: se aplica al movimiento y almacenaje de cargas unitarias de material con un flujo intermitente o continuo sobre una trayectoria fija, el equipo se asegura a la instalacin, por eso es ms difcil modificar o reemplazar. Si se instala sobre la superficie del piso puede hacer uso efectivo de lo que de otra manera seria espacio muerto. Se incluyen toboganes, transportadores, elevadores, gras de puente, equipo para estibar y robots. Manejo mvil: se incluyen todos los sistemas de manejo que se emplean para mover materiales en trayectorias diversas dentro de un ciclo de manufactura o de proceso. permite un considerable grado de flexibilidad para mover el material en un flujo intermitente. Los equipos en esta categora consumen ms energa por unidad de carga movida que la mayora de otros sistemas y, por lo general, necesitan personal capacitado para operarlos. Se incluyen desde carretillas manuales de dos ruedas hasta vehculos de diseo especial, carros con patines, carros de piso, carretillas montacargas con conductor a pie, montacargas motorizados y gras hidrulicas mviles.
128
13.1. Una Aplicacin Prctica Del Concepto Planeacin De Requerimientos De Manufactura. Para poder entender la importancia que la concepcin del MRP tiene para la logstica industrial analicemos y demos solucin a la siguiente situacin: Una empresa industrial desea fabricar un juguete que a su vez requiere de una carrocera y 16 ruedas se conoce la tasa de desperdicio del 2% o sea hay 2 ruedas defectuosas por cada 100 fabricadas as como tambin hay dos carroceras inadecuadas por cada 100 fabricadas. El jefe de produccin desea saber Cuantas carroceras y ruedas hay que producir para hacer 20000 juguetes? Con el fin de realizar la respectiva orden logstica de pedido. Los analistas de la empresa empiezan a analizar la situacin y determinan que la mejor forma para determinar utilizando la siguiente ecuacin: MRP Carroceras = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100) Con: 1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98 Aplicando la formula tenemos: la cantidad de materiales a solicitar desde el punto de vista se pueden calcular
129
20000/0,98 = 20408 carroceras Lo que quiere decir que inicialmente la empresa deber solicitar con sus correspondientes elementos logsticos material para producir 20.408 carroceras esto con el fin de no tener faltantes cuando se produzcan las 20.000 unidades solicitadas. En cuanto a las ruedas son 20.000 carroceras * 16 ruedas = 320.000 inicialmente pero con desperdicios y aplicando la formula utilizada previamente tenemos: MRP Ruedas = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100) Con: 1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98 320.000/0,98 = 326.531 ruedas Lo que como es obvio implica la compra de material para producir 326.531 ruedas. Importante: cuando se habla de una compra de materias primas como si se fuera a producir 20.408 cuando se va a producir 20.000 unidades no es que se realice una mala planeacion de requerimiento de materiales sino que se tiene en cuenta la perdida propia de todo proceso productivo. Adems de solicitar las 20.000 unidades originales con un nivel de productividad del 98% solo se produciran en trminos netos 20.000 * 0,98 = 19600 unidades generando un faltante de 400
130
unidades que al solicitarse crearan una nueva orden de pedido con sus correspondientes sobrecostos. De esta forma al solicitar material para fabricar 20.408 no se incurre en sobre costos innecesarios sino que por el contrario en trminos logsticos la compra de 20.408 * 0,98 dar el material para fabricar las 20.000 carroceras solicitadas sin incurrir en nuevas ordenes de pedido y dems sobrecostos que en trminos logsticos podran afectar el desempeo de la empresa industrial. 13.2. Un vistazo adicional a la planeacion de recursos de manufactura (MRP II). Los objetivos bsicos de este sistema se centran en controlar el trabajo en curso y los procesos de fabricacin de los productos intermedios. Dentro de las ventajas que tiene este sistema de planeacin en la empresa industrial se presentan los siguientes elementos: Simplificacin del trabajo administrativo del comprador. Posibilidad de eliminar ordenes de compra tradicional en beneficio de sistemas mas simplificados. Visibilidad por parte del departamento de aprovisionamiento de las necesidades reales de produccin de la empresa. Reduccin de la incertidumbre en la demanda. Reduccin de inventarios (Proveedor Cliente).
131
Posibilidad de disminuir costos de distribucin y funcionamiento. Posibilidad de disminuir costos de transporte a travs de la consolidacin de cargas. Este tipo de avances en la planeacion de recursos de manufactura puede tener infinito numero de aplicaciones en la concepcin de la logstica industrial una de ellas es determinar la capacidad operativa que una empresa deber tener para cumplir con un pedido en un momento dado con unas condiciones determinadas por el mercado. Un ejemplo de la anterior afirmacin puede verse en le siguiente ejemplo: Suponga que la empresa del ejemplo anterior fabrica 20 carroceras por hora as como 100 ruedas en el mismo periodo de tiempo. As mismo por resultados obtenidos de sus bases de datos se sabe que la tasa de utilizacin de las maquinas es del 85% es decir que en una hora de trabajo (60 minutos) la maquina opera en trminos reales 51 minutos (60* 0,85) Paralelo a lo anterior se sabe que en un ao normal la empresa trabaja 40 horas semanales * 48 semanas lo que equivale a 1920 horas al ao. Con esta informacin se busca calcular:
132
Tasa real de produccin: este dato sirve para definir la produccin efectiva en trminos de tiempo por cada maquina utilizada. Carroceras 20*0,85 = 17 Ruedas 100 * 0,85 = 85 Esto equivale a decir que en una hora una maquina produce 17 carroceras y que la maquina que produce 100 ruedas por hora en trminos reales solo esta en capacidad de producir 85. Calcule la capacidad real: este dato sirve para saber si con la infraestructura que se menciona previamente en unidades de tiempo permite en trminos logsticos cumplir con el pedido realizado Carroceras 17* 1920 = 32640 unidades al ao Ruedas 85*1920 = 163200 De lo anterior puede decirse que una maquina puede producir 32.640 carroceras en 1920 horas de trabajo. Lo que permite cumplir con el pedido solicitado (20.000) carroceras. En cuanto a la produccin de ruedas se ve que no se alcanza con la infraestructura disponible por lo cual es necesario adquirir mas maquinas o en su defecto subcontratar la produccin faltante.
133
Realice la planeacin de requerimiento de maquinas para cumplir con el pedido. Inicialmente se sabe que las cantidades a producir en un ao son: Carroceras = 20408 Ruedas = 326.531 De esta forma como ya se conoce la capacidad real de la empresa el nmero de maquinas necesarias para desarrollar el proyecto es: Carroceras = 20408/ 32640 = 0,6252 maquinas Ruedas = 326531/ 163200 = 2 maquinas Con la anterior informacin puede decirse que la empresa debe alquilar o adquirir una maquina adicional para producir ruedas ya que con la que cuenta en la actualidad no cuenta con la capacidad suficiente para cumplir con el pedido. De esta forma la logstica industrial debe ocuparse de decidir si es adecuado comprar la maquina, alquilarla o en su defecto tercerializar la actividad con los riesgos que puedan existir al acudir al outsourcing o las ventajas que esta modalidad de contratacin pueda tener.
134
LECCIN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIN EN LA EMPRESA. Como se menciono en la anterior leccin la planeacin de recursos se convierte en la base de la logstica industrial sin embargo para que dicha base tenga slidos cimientos y pueda desarrollarse a su plena capacidad se requiere contar con la presencia de una adecuada gestin de la cadena de suministro. As las cosas La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado. Dicho de otra forma y como se ilustra en la figura podra definirse a la administracin de la cadena de suministro se extiende el desde
cliente de mi cliente hasta el proveedor
135
de mi proveedor. La importancia de la administracin de la cadena de suministro puede verse reflejada en un ejemplo como el que se ilustra a continuacin: Disponer de la materia prima para la fabricacin de cualquier producto es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha un negocio por ejemplo de empanadas, es necesario contar con que la entrega de la materia prima tardara unos 2 das, ms quizs otro da en el proceso de fabricacin. Y eso sin contar con el da requerido para colocar el producto en un supermercado. Sin embargo los estndares de este ltimo obligan a que todos los das existan en las gndolas empanadas. Cmo se puede hacer para reducir los tiempos de entrega en el proceso productivo? La respuesta podra estar en determinar cuales serian los mejores proveedores que a su vez permitieran disminuir el tiempo de espera en la entrega de los suministros as como tambin en los tiempos de produccin. De esta forma puede decirse que hoy en da gracias al uso de las TICs (tecnologas de la informacin y la comunicacin) como Internet se pueden desarrollar mejores modelos para la gestin de la cadena de suministro. De esta forma y en virtud de lo anteriormente expuesto existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas pueden ayudar a la cadena de suministro de cualquier empresa industrial. Estos frentes clave son a su vez:
136
Integracin de la Informacin 30: Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin de la cadena. Todos los departamentos que conforman la empresa debern estar dispuestos a compartir toda la informacin que sea importante para la toma de decisiones en conjunto, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de embarque. Planeamiento sincronizado: Una vez se ha logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan la informacin disponible, el siguiente paso es planear qu hacer. Lo cual se logra aplicando el proceso de planificacin sincronizada o colaborativa en el que el diseo y ejecucin de planes para la introduccin de un producto en el mercado, sus previsiones y reposicin. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratgicas sobre el producto y/o servicio que la empresa produzca en el mercado. Flujo de trabajo coordinado: Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cmo trabajar coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena. Mientras ms unido est un equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el
La industria de alimentos es uno de los sectores en donde la transparencia en la informacin es vital para una adecuada gestin. En esta industria hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de precios, la presentacin de los productos o las perspectivas de xito de productos en nuevos mercados tal como para por ejemplo con el sistema de precios que maneja la CCI (Corporacin Colombia Industrial)
30
137
proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en trminos de exactitud, coste y tiempo se podrn obtener. Nuevos modelos de negocio: La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro han demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir. Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologas en una cadena de suministro son: o La reestructuracin de la operativa logstica para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos fsicos que pueden evitarse, con un adecuado control online o Actualizacin del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y ms facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que ms nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la produccin, que una vez detectados son corregidos con rapidez. o Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico: Internet puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atencin y soporte al cliente.
138
14.1. Las Herramientas Del SCM. La matriz de planificacin de la cadena de suministro. Una conocida clasificacin de la planificacin integral de la cadena de suministro (Supply Chain Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros [2000], consiste en agrupar todos los procesos planificacin una nica de en matriz
bidimensional, cuyos ejes son el eje el del eje horizonte de los de planificacin y procesos clsicos suministro (suministro, produccin, distribucin venta). continuacin se representa la Supply Chain Planning Matriz: Como se puede ver en el grfico, la planificacin de largo plazo o estratgica se encuentra en un nico bloque donde, desde el suministro y A
de la cadena de
139
hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se planifican conjuntamente considerando un nico horizonte temporal comn entre todos (tambin el mbito geogrfico es global). Para poder elaborar modelos de planificacin estratgica que optimicen los resultados de la gestin de la cadena de suministro en el largo plazo es necesario tener un grado de agregacin muy elevado tanto a nivel de previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de toda la red, ya que las soluciones que se obtendrn propondrn cambios estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la creacin/eliminacin o reubicacin de fbricas o centros de distribucin 14.2. Conociendo los elementos claves de la matriz SCM 31 Los elementos claves de la matriz SCM son tres; el nivel estratgico, el nivel tctico y el nivel operativo los cuales se caracterizan por: Nivel estratgico: la estructura de la cadena de suministro Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en trminos de flujos de materiales e informacin que se mueven de un punto a otro. El mdulo de planificacin estratgica lleva a cabo el
31
El SCM es un sistema analtico que se caracteriza por representar aquellos sistemas informticos que utilizan modelos heursticos y/o de optimizacin para analizar la evolucin futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de restricciones, los costes logsticos y la estructura real de la cadena de suministro.
140
anlisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para determinar la mejor configuracin de la red en cuanto a nmero y nivel de stock de los almacenes, nmero y capacidad productiva de las fbricas y canales de distribucin entre los distintos nodos de la red. Los resultados que se obtienen de la planificacin estratgica de la SCM se pueden describir a travs de las respuestas que la empresa de a las preguntas que se realizan a continuacin: 1. Cules son los suministradores estratgicos y cmo tienen que ser las polticas de suministro. 2. Cul es la ubicacin ms adecuada para los centros productivos y de distribucin. 3. Cules son los niveles de stock necesarios y cmo hay que desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro. 4. Cules son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la poltica de expansin geogrfica y el crecimiento de la demanda. 5. Cules son las consecuencias de una poltica de centralizacin de los stocks. 6. Cul es el mix ptimo de productos que necesito producir en cada planta. Nivel tctico: la planificacin de la demanda y de los recursos 32
32
Adaptado de varios aportes webgraficos de Fuente: www.gestiopolis.com
141
Los sistemas integrados de planificacin de la cadena de suministro son sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se generan los resultados en los diferentes es de Por la la este
Empresa Inc.
elementos planificacin demanda.
motivo, el primer paso en cualquier empresa para la implantacin de un sistema integrado pasa generalmente por la implantacin de un sistema planificacin demanda 33. Sus objetivos de de la
principales son: Planificacin de la demanda Planificacin del inventario
El principal soporte de un sistema de planificacin de la demanda son los modelos estadsticos que, a partir de los datos histricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadsticos de previsin, desde los ms simples como la media mvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho ms complejos.
33
142
Planificacin de la distribucin (DRP): El plan de distribucin consiste, por un lado, en unos envos planificados hacia los clientes o destinos finales de la red de distribucin y, por el otro, en unas requisiciones de produccin para los centros productivos. En el caso de que el suministro por parte de fbrica no tenga restricciones, este plan podra ser el plan definitivo de envos a cliente. En caso contrario, habr que enviar estas requisiciones de produccin al mdulo de planificacin de la produccin para comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribucin. Planificacin de la produccin Planificacin del suministro Planificacin del transporte Nivel operacional: la programacin y control de los recursos Este nivel se centra en la planeacion de recursos para la transformacin de materias primas, la conservacin de las mismas o la distribucin, almacenamiento o custodia de productos industriales hasta que sean adquiridos por los consumidores o clientes finales. Entre estos sistemas se encuentran: Los sistemas ERP, que se analizan con ms detalle en el captulo siguiente y cuya finalidad principal es la de recoger las transacciones que se producen en la empresa.
143
Los sistemas de gestin de almacn (SGA), cuyo objetivo es la optimizacin de la utilizacin y los trabajos que se realizan en el almacn. Los sistemas de secuenciacin de la produccin, cuya finalidad es optimizar la secuencia de rdenes de produccin con un horizonte temporal diario e incluso de horas. Los sistemas de optimizacin del transporte, que optimizan con un horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehculos. 14.3 Ventajas De La Administracin De La Cadena De Suministro En La Logstica Industrial. Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada. Reduccin de costes entre un 20% al 30%2. La integracin de una cadena de suministro del tiempo puede de reducir costes operativos a la drsticamente. Disminucin aprovisionamiento gracias comunicacin en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de stocks.
144
Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado. 14.4. Los Desafos Futuros De La Administracin De La Cadena De Suministros
Compartir riesgos derivados de las relaciones entre organizaciones. Para gestionar de forma adecuada los flujos de materiales y de informacin es necesario en los que las organizaciones compartan informacin mbitos
estratgico y operacional. Sin embargo, slo se debe compartir aquella informacin que se considere necesaria para que los socios colaboradores puedan participar activamente y desarrollar su trabajo con normalidad. Por ello los gestores debern ser capaces de distinguir qu tipo de informacin s es imprescindible darla a conocer, an a pesar del riesgo que se deriva de ello, y cul no es posible exponer a los socios porque su conocimiento por parte de los competidores puede crear una clara desventaja competitiva. Responder a las mayores expectativas de nivel de servicio. Las empresas van a necesitar detectar cules van a ser los gustos, preferencias y, en general, la demanda de sus productos con una gran antelacin, por ejemplo, a travs de encuestas, en las que los propios clientes contribuyan con sus
145
respuestas a la elaboracin de las tendencias de diseo del producto. Igualmente las empresas debern asegurar la fidelidad del cliente, por ejemplo, mediante un servicio postventa lo suficientemente adecuado como para que la prxima vez que el cliente necesite un producto de esas caractersticas, acuda directamente a sus puntos de venta. Lograr una cadena de suministro equilibrada. El hecho de la existencia de cadenas de suministro en las que uno de los miembros ostenta un gran poder econmico puede resultar negativo para la gestin global de la cadena ya que se plantean las siguientes cuestiones: cmo va a adquirir una ventaja competitiva una empresa pequea si su contribucin a la cadena de suministro en la que est integrada es muy reducida?, a la gran empresa le resultar ms econmico y viable un acuerdo de colaboracin con una empresa pequea o, por el contrario, podra ser ms rentable su adquisicin directa? Ofrecer un producto cada vez ms adaptado al cliente. Una tendencia observada de forma cada vez ms acusada es la diversificacin de gustos y preferencias de los consumidores por lo que las empresas deben aumentar el nmero de modelos y gamas ofrecidos a sus clientes especializando, para ello, la produccin en unidades de producto diferenciadas. En este entorno tan especfico y cambiante, las previsiones de la demanda as como la propia gestin de la cadena de suministros resultar mucho ms compleja.
146
LECCIN 15. LOS OPERADORES LOGSTICOS DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL A veces cuando una empresa industrial necesita obtener materias
primas e insumos o enviarlas a otras empresas debe acudir a canales de recepcin y entrega de materiales en los que a veces tanto la administracin de la cadena de suministro como la definicin exacta de las necesidades de la empresa cuantifican el xito o el fracaso de una firma en un mercado de condiciones cambiantes. Ante esta situacin y con la creciente necesidad de conocer un poco mas acerca de la forma de encontrar un mecanismo que permita recibir suministros de manera eficiente o enviarlos respetando las necesidades de suministro y tiempo de los clientes y consumidores finales es que se hace necesaria la introduccin de los operadores logsticos. Los operadores logsticos pueden pues definirse como los flujos
asociados con el flujo de partes, materias primas, insumos,, productos en Proceso y productos terminados desde el proveedor hasta que llegan al cliente o al consumidor final. Estos servicios son prestados a terceros quienes consolidan la carga segn la demanda del cliente. Estos servicios se caracterizan por ser servicios que utilizan lo ltimo en tecnologa existente para la administracin de inventarios, su almacenamiento el transporte y la gestin adecuada de los mismos.
147
Las principales actividades a desarrollar por parte de los operadores logsticos son por orden de importancia los siguientes: Procesos previos al movimiento de los productos. Realizar la planeacin de suministros: es decir definir que se va a comprar, donde se va a comprar, a quien en cuantas cantidades, en donde y a que precio. y en el caso de la entrega de mercancas tambin se incluye el lugar y las condiciones de entrega de los productos. Realizar la planeacin de la distribucin de los productos Realizar la seleccin de almacenes a los que se compraran la materia prima e insumos o a los que se les vender el producto terminado. Realizar la seleccin de los transportadores; este proceso se centra en definir dentro de la cadena logstica quien o quienes van a llevar la mercanca adquirida o vendida hasta el consumidor o el cliente final. Procesos usados durante el movimiento de los productos. Realizar la planeacin de aprovisionamientos Realizar la planeacin de la consecucin del transporte Realizar el seguimiento del proceso logstico Realizar el seguimiento a los procesos de almacenamiento y control de almacenes.
148
Procesos asociados a evaluar despus del moviendo de los productos. Realizar la auditoria del movimiento de materiales a travs de metodologas que contrasten lo que se esperaba lograr en funcin a lo que se logro en el proceso logstico. Realizar la evaluacin de los proveedores utilizados Realizar la evaluacin de los transportadores utilizados en los procesos de intercambios. Efectuar los pagos que correspondan por las actividades logsticas utilizadas. De esta forma puede decirse que los clientes industriales al contratar los servicios de un operador logstico buscan alcanzar algunas de las siguientes ventajas: Reduccin de costes directos. Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptacin al cliente, eliminar inversiones no estratgicas). Mayor control del acuerdo logstico sobre costes, plazos, calidades, etc. Reduccin del "time to market". Eliminar los costes por distribucin. Mejorar la rentabilidad de los activos. Lograr economas de escala para la empresa industrial.
149
El operador logstico ofrece sus servicios consistentes en ser especialista en controlar la distribucin y el transporte a travs de sistemas que integran los flujos de productos y ya en muchos casos de la informacin en todas sus fases. Ya que est especializado en la gestin de aprovisionamiento,
almacenamiento, transporte y distribucin final al cliente. Siendo capaz de poner a disposicin de sus clientes: Medios de transporte. Alquiler de espacios de almacenamiento. Manipulacin estiba y desestiba de los productos. Control de la informacin. Albaranes, avisos de expedicin, facturas, notificacin del estado de stocks, etc. Expedicin transporte y distribucin de los productos. Los operadores logsticos pueden cambiar en funcin al tipo de proceso industrial que se realice as por ejemplo en la fabricacin de alimentos pueden existir diferentes procesos productivos que como la cadena de fro a la utilizacin de la atmsferas modificadas buscan ofrecer productos adecuados a los deseos de los clientes. De esta forma puede pensarse que la premisa principal que hay que debe tener en cuenta por ejemplo un operador logstico de productos de temperatura controlada, es que a lo largo de todo el ciclo logstico (transporte de aprovisionamiento, almacenaje, transporte y distribucin)
150
deber controlar las condiciones de humedad y temperatura para garantizar la ptima conservacin del producto. Es por esta razn que dicho operador deber acudir al uso de detectores electrnicos que le informen de cualquier variacin sobre los parmetros preestablecidos 34. As mismo en cuanto al almacenaje de los productos por parte del operador de temperatura controlada es necesario destacar el uso de las llamadas cmaras frigorficas 35. Existen adems dentro del sector alimenticio, cmaras que son almacenes automticos o convencionales donde se recepcionan, almacenan y expiden los productos (alimentos, yogures, lcteos, helados, etc.). Las dimensiones de estas cmaras debern estar definidas
correctamente y en concordancia con los stocks a almacenar. As mismo en este tipo de proceso productivo por ejemplo el operador logstico deber poder contar con la posibilidad de preparar los pedidos en ellas. Los muelles y las reas de recepcin, picking y expedicin debern contar con ajustes y cierres especiales para evitar la prdida de temperatura. El control de calidad deber ser realizado dentro de las propias cmaras.
Lo que implica el uso de tecnologa de punta. Las cmaras frigorficas tanto de fro positivo como negativo (-18 C), son maquinas destinadas a almacenar mercancas en perfectas condiciones, con el fin de evitar problemas por un tratamiento incorrecto. Estas zonas debern reunir las condiciones necesarias para mantener una temperatura estable y adecuada a cada producto
35
34
151
15.1. Ventajas Y Riesgos De Usar Operadores Logsticos. Las ventajas que cada cliente puede lograr al contratar los servicios de un operador logstico varan en funcin de sus particularidades, no obstante, en lneas generales pueden mencionarse las siguientes: Concentracin de la empresa en su esencia de negocio, es decir, aquello en lo que es especialista. Aumento de la capacidad de produccin (mejora de la productividad, liberacin de espacio disponible en la zona de produccin, orden, limpieza, etc.). Conversin de costes fijos en variables y consecucin de costes decrecientes. Mejora de la gestin logstica (mayor fiabilidad de informacin, flexibilidad operativa, integracin con proveedores, etc.). Mejora continua de los procesos logsticos. Recepcin de soporte tcnico especializado. Aflorar y eliminar costes ocultos asociados a la funcin logstica, generalmente elevados. Mejorar el servicio a igual coste o reducir el coste a igualdad de servicio. Mejorar las previsiones y los niveles de medicin del servicio de los clientes. Controlar con fiabilidad los stocks. Aflorar ineficiencias no conocidas en el proceso productivo de la empresa que contrata al operador.
152
Destinar
todos
los
recursos operador)
de
la
empresa
(personales no
materiales) a su principal objetivo, vender, y utilizar un equipo especializado mantener. Los principales riesgos o aspectos que pueden conllevar cierta resistencia a la hora de tomar la decisin de contar con los servicios de un operador logstico son los siguientes: Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa. Posibles conflictos sociales/laborales ante la perspectiva de excedentes o de colaboracin muy estrecha entre personal de ambas empresas. En ocasiones el operador asume, en buena parte, estos excedentes. Aparicin de un porcentaje de empresas que slo buscan el beneficio inmediato y difcilmente pueden garantizar la continuidad de las operaciones en un mercado expansivo. Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben vigilarse estrechamente. Requisitos de especializacin en el tratamiento de la imagen corporativa del cliente. 15.2. Una Ampliacin Al Concepto De Operador Logstico Los Servicios Industrial En este caso los servicios mas contratados en la logstica industrial son: Contratados Mas Importantes En La Logstica (del que normalmente podra
153
Seleccin de proveedores: Toma de pedidos: Procesamiento de pedidos: Implementacin de un sistema de informacin: Control de inventario: Bodegaje: Manejo de bodegas: Embalaje: este proceso puede definirse como la colocacin conveniente dentro de cajas y/o cubiertas de objetos que han de ser transportados a diversos puntos geogrficos. Dentro de los tipos de embalaje mas utilizados se tienen: los atados: en los que los productos se unen por medio de cuerdas o alambres. Se trata de atar las mercancas como en las plazas de mercado con los atados de cebolla o de cilantro. Los toneles: son barriles metlicos, plsticos o de madera. Se usan para contener fluidos como el vino. Pueden incidir en la calidad final del producto. Las Balas: son usadas para comprimir generalmente gases como el oxigeno. Las cajas de Cartn: son cajas utilizadas para empacar slidos u otros productos embalados en distintos materiales. Sirven para contenerlos u ondulado. usualmente Los son hechas de cartn para compactado sacos: son recipientes
contener usualmente productos agrcolas como el Caf son hechos de papel, plstico, fibra y cabuya. Cajas de madera: son conocidas usualmente como guacales son hechos en aglomerado (MDF), madera armada y madera maciza. Los Fardos: se pueden
154
definir como la unin de varis paquetes unidos con varios materiales como las cabuyas. Un ejemplo de esto puede ser loas pacas de heno. Los contenedores: son recipientes metlicos usados para almacenar mercancas y/o productos industriales que van a ser transportados a otros destinos usualmente transfronterizos. Consolidacin de embarques: Seleccin del transporte mas adecuado: Transporte y distribucin de productos terminados: en este caso por ejemplo los operadores logsticos deben encargarse de seleccionar el tipo de transporte, negociar las mejores ofertas, trazar las rutas, ordenar y dirigir expediciones para abrir nuevos mercados, negociar las reclamaciones por perdidas y daos confrontando las facturas de entrega y recibo de los productos terminados. Contratacin de fletes: los Fletes son los precios que cobran las compaas transportadoras por sus servicios. Son tarifas que se cobran por transportar los productos industriales desde un destino A hasta el destino B. en funcin al peso, el paqueteo (Packaging), el volumen de la mercanca y la distancia a recorrer. Control de fletes y desarrollo de los flujos de distribucin: en el caso de la distribucin de los productos industriales las funciones de distribucin en trminos logsticos pueden ser: la funcin de transporte y difusin de la produccin: esta funcin permite que desde un nico punto de fabricacin, los productos se vendan en cientos o miles de establecimientos.los canales de distribucin
155
realizan la difusin de la produccin a los puntos de venta. La funcin de fraccionamiento: consiste en transformas lotes e produccin en lotes de venta, los mayoristas se adaptan a las necesidades de sus clientes. La funcin de almacenamiento: este componente convierte a los intermediarios de la distribucin en los reguladores del flujo de productos desde el fabricante al consumidor. La Funcin de servicios: son procesos vinculados directamente con la venta o la entrega del producto industrial a la reparacin y al mantenimiento de los insumos que facilitan el proceso productivo de la empresa. La funcin de financiacin: es la funcin encargada de asumir los riesgos cuando los intermediarios reciben las mercancas para ser canceladas a plazos o cuando la mercanca no se vende por roturas y obsolescencias y debe volver a la planta. Auditoria logstica: este proceso incluye el anlisis final de: Existencias; cantidades iniciales y/o finales. Frecuencia de pedidos, localizacin de la mercanca, mtodos de manipulacin etc. Transporte utilizado. En este apartado se analizan la ruta el modo y el tipo de responsabilidad del prestador del servicio. Anlisis poltica integrado de a procesos y de Embalaje, de Servicios de Conexos, Gestin de personal, Planeacin de la Produccin, compras desarrollo sistemas informacin. Servicio al cliente y atencin de reclamos: Control de reposiciones:
156
Un aspecto importante a tener en cuenta esta relacionado con el hecho de que la eleccin del mejor operador logstico podra estar condicionada a la ubicacin de la planta de produccin.
157
TALLER UNIDAD UNO. Escuela de ciencias administrativas, contables, econmicas y de negocios ECACEN Tecnologa en Gestin Industrial Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha adquirido una vez ha hecho el proceso de reconocimiento, profundizacin y transferencia de las lecciones que componen la unidad 1. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debtala con su grupo de trabajo posteriormente envela resuelta por los medios que su tutor as le indique. Enriquezca su Vocabulario: 1. Defina: Logstica Productos Industriales Procesos industriales Planeacion requerimiento materiales MRP II Cadena de valor. Minera de datos de de Logstica de entrada Logstica de salida Almacenamiento de datos Operadores logsticos SCM Manufactura flexible CAD / CAM Automatizacin Layout
158
Sistematizacin Aplicacin de Conceptos. 2. Usted fabrica una pieza que se compone de varios elementos a saber un tornillo con un porcentaje de merma del 5%. Una tuerca con un porcentaje de defecto del 3%. Una varilla con una merma de produccin de 0,45% estime las necesidades de requerimiento de materiales si se desean producir 1450 piezas. 3. Elabore un sistema de informacin logstico que permita determinar el tipo de distribucin en planta quemas le conviene a una empresa enfocada en realizar sus procesos productivos bajo el esquema de manufactura flexible. 4. Investigue en la pagina e la corporacin Colombia internacional los requisitos bsicos para exportar frutales y vegetales como materia prima para la creacin de productos industriales mas desarrollados. Una vez hecho esto analice los frutales que son sensibles al amileno y los vegetales sensibles al fro. Posteriormente formule una estrategia desde el punto de vista de las concepciones bsicas de la logstica industrial con el fin de llevar estos productos a su destino final en las condiciones de calidad adecuada para el cliente y la empresa productora. Preguntas para reflexionar 5. A partir de la siguiente situacin: imagine que usted es un proveedor de materia prima dedicado a satisfacer las necesidades
159
de una empresa productora de concentrados animales. Considera usted que el anlisis de la cadena de valor puede ser til para mejorar los procesos logsticos de suministro que usted adelanta como proveedor. Justifique su respuesta. 6. Imagine que usted tiene una empresa productora de commodities considera que para un proceso de internacionalizacin de sus productos la logstica de salida a nivel industrial puede serle til. Justifique su respuesta. 7. en un proceso logstico asociado al suministro de materiales desde el punto de vista de la SCM que tan importante es la capacitacin del personal de la empresa industrial. Justifique su respuesta. 8. en una empresa industrial dedicada a la produccin de bebidas lcteas. Cual considera usted desde el punto de vista logstico debe ser la mejor estrategia a nivel logstico que garantice el suministro de bienes industriales para la realizacin de un proceso productivo eficiente.
160
RESUMEN UNIDAD UNO. Esta unidad de introduccin al curso mostr que existen diferentes elementos a tener en cuenta para la adopcin de un proceso logstico eficiente. En primer lugar menciono que la logstica estaba presente desde el comienzo de la historia de la humanidad y su afn por pensar en un futuro y en una forma de perpetuar la especie. Posteriormente la logstica tuvo aplicaciones blicas que tuvieron su mximo esplendor con las guerras del siglo pasado de all se paso a la aplicacin de las polticas de suministro adoptadas posteriormente por las empresas desde la segunda mitad del siglo XX. La concepcin de la logstica se divide entonces en logstica de entrada que esta asociada a suministros y entrada de materias primas e insumos necesarios para la fabricacin de productos industriales as como tambin de la aparicin de la logstica de salida asociada a la salida de dichos productos industriales en proceso o terminados que a su vez podan estar asociadas a la produccin de nuevos bienes industriales convirtindose as en logstica de entrada para la empresa que los compraba para la realizacin e su proceso productivo. A partir de lo anterior la logstica industrial debe buscar suplir no solo las necesidades de suministro de la empresa sino que tambin debe buscar un equilibrio entre lo que la empresa produce y lo que el mercado le demanda con el fin de evitar problemas con el manejo ineficiente de inventarios de esta forma para poder lograrlo debe tener
161
en cuenta situaciones como el tipo de proceso productivo a utilizar por ejemplo si es en lnea, intermitente, en serie o por celdas flexibles e manufactura para poder axial planear de forma eficiente todo el proceso de suministro de material productivo de la empresa industrial. As las cosas en esta primera unidad se vio una pequea introduccin a parmetros claves de la gestin logstica como el manejo de la informacin a travs de la minera de datos y el almacenamiento de los mismos a travs de la concepcin del data wharehousing elementos estos que a su vez permiten la realizacin eficiente de un proceso de planeacion de requerimientos. De esta forma y para terminar este resumen de la unidad uno de este modulo solo resta decir que en el se dio una amplia importancia a procesos de planeacion y caracterizacin de diferentes agentes que interactan en un proceso logstico productivo tal como sucede con los operadores logsticos o la administracin adecuada de la cadena de suministro SCM. Buscando con esto una mejora en los procesos logsticos de la empresa industrial.
162
INTRODUCCIN A LA UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGISTICA INDISTRIAL. Un elemento clave en la logstica industrial esta asociado a definir la mejor ubicacin de una empresa con el fin de que esta pueda estar cerca de sus proveedores as como tambin cerca a los centros de consumo. Es por esta razn que concepciones como el manejo del transporte. O el manejo de elementos legales as como la concepcin de la cadena de suministro aplicada a empresas internacionales constituyen un pilar fundamental para la logstica de la empresa industrial. Es por esta razn que a lo largo de las prximas lecciones el aprehendiente recibir formacin relacionada con manejo de las relaciones con el cliente a travs de la concepcin de herramientas como la medicin de procesos de calidad en el servicio al cliente. As como tambin la adopcin de concepciones bsicas asociados al manejo de inventarios y la adquisicin de servicios de trasporte. Elementos estos a su vez que pueden influir en el xito o el fracaso de la adopcin de estrategias relacionadas con la logstica de entrada y de salida de la empresa industrial.
163
LECCIN 16. LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN CON LOS OPERADORES LOGSTICOS.
La gestin de la empresa industrial de los ltimos aos le ha dado gran nfasis al problema de la eficiencia y eficacia en los procesos de distribucin y logstica y el manejo en planta de los procesos de produccin. Partiendo de filosofas como el JIT (Just in time), el Kanban, o el encadenamiento de cadenas productivas eficientes (a travs del modelo de las 5 fuerzas de Porter), se han hecho cada da ms eficientes los procesos de distribucin fsica de productos, su manejo y su calidad, buscando disminuir costos y ofrecer estndares de calidad ms altos. Sin embargo, los elementos bsicos en los procesos de distribucin logstica de la empresa industrial inevitablemente tienen su origen y su final en la llamada distribucin en planta de la empresa. De esta forma el estudio del layout como tradicionalmente tambin se conoce busca el emplazamiento optimo de los componentes activos o pasivos de la empresa que permitan a su vez minimizar la presencia de tiempos muertos, de mano de obra ociosa e incluso espera de los equipos. El Layout se traduce en muchos libros como distribucin de la empresa buscando mecanismos para determinar la adecuada localizacin de: la inactividad o
164
Los departamentos Los grupos de trabajo dentro de los departamentos Los puestos de trabajo Las maquinas Los puntos de mantenimiento de existencias El objetivo de la distribucin en planta se centra en alcanzar un
determinado nivel de produccin, as como tambin niveles aceptables en los costos de inventarios, la poltica de sueldos, la capacidad ociosa de la empresa. As como tambin la cantidad de espacio requerida para que la empresa pueda elaborar su producto. Paralelo a lo anterior tambin se centra en determinar la distancia que debe ser recorrida entre los elementos de la distribucin del producto industrial terminado. La distribucin en planta en los procesos industriales s pueden enfocar a partir del proceso o el producto a fabricar en el caso del layout por proceso los componentes se agrupan por la funcin especial que cumplen, sin referirse a ningn producto en particular. En una distribucin en planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que realizan. La funcin logstica de la empresa industrial a partir de la distribucin en planta buscara determinar la mejor utilizacin de utilizar. los recursos para los diferentes elementos que hacen parte del proceso productivo a partir del tipo de sistema productivo a
165
En el caso del layout por producto los componentes del proceso se ordenan en funcin de las etapas por las cuales pasa el producto, desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado (por ejemplo una lnea de montaje para fabricar computadores). Los layouts enfocados al producto se adoptan para fabricar productos estandarizados y por lo general en gran volumen. Se requiere una misma secuencia de operaciones de principio a fin as como en una planta embotelladora de bebidas alcohlicas. De acuerdo con lo anterior puede decirse entonces que los criterios bsicos desde el punto de vista logstico para disear un layout por proceso y por producto se pueden resumir en la siguiente tabla:
166
Criterio - Tipo de flujo del proceso - Flujo material - Tipos para la manufactura Realizacin del volumen de
Tipo de sistema a desarrollar a travs del layout. - Lnea (continuo) - Intermitente (por batch) - Por proyecto (nico o singular)
produccin - Tipo de pedido del cliente - Relacin con el cliente - Tipos de produccin - Por pedido - Para inventario (contra almacn) - En masa - En lnea - Por lotes - Tiempo de utilizacin del equipo -Intermitente o discreto (secuencial o productivo - Tipo de proceso - Nmero de plantas productivas manufacturero) - Continuo - Mono-plantas - Multiplantas - Respuesta a la demanda - Para existencia
167
- Segn pedido - Montaje segn pedido Modo de fabricacin de los - Por partes - Por proceso - A medida - Sobre catlogo - Contra pedido * - Contra stocks - Repetitividad de la produccin - Produccin no repetitiva -Productos repetitivos o con demanda repetitiva * productos - Condiciones de venta
El proceso
de distribucin de la planta desde el punto de vista de la
logstica industrial sigue las siguientes etapas: Enumerar las operaciones del proceso productivo. Armar un ordenamiento lgico de las operaciones. Determinar la produccin deseada y por tanto el ciclo de produccin asociado a la logstica (planeacin de requerimientos de suministro, planeacin del transporte etc.)
168
16.1. La Logstica Industrial Y Su Relacin Con La Eleccin De La Mejor Localizacin De La Empresa. Tradicionalmente las empresas ubican sus plantas de produccin basndose en criterios que como los que se muestran a continuacin son de difcil cuantificacin dado que se centran mas en criterios cualitativos enfocados en la percepcin del dueo de la empresa o de sus gerentes que a verses pueden ser fcilmente desvirtuables mas cuando a los parmetros que se enlistan a continuacin incluye la logstica de entrada y la logstica de salida. Mercados (proximidad.) Fuentes de abastecimiento Transportes Recurso humano Energa Agua y recursos naturales disponibles Condiciones ambientales Medio ambiente Entorno interno y/o externo de la organizacin Legislacin laborales.) Costos de mano de obra (Salarios, sindicatos etc.) Disponibilidad de mano de obra Infraestructura Servicios pblicos (acceso a.) actual (impuestos, patentes, contratos normas no se les
169
Es quizs por esta razn que para poder definir la mejor ubicacin de una empresa se deba hacer un anlisis a los mtodos de determinacin de la localizacin de una empresa industrial. El primero de ellos se conoce como el mtodo Cualitativo de localizacin de la planta; el cual se relaciona con aspectos difcilmente cuantificables como percepcin de los clientes, medio ambiente, entorno etc.; es por esta razn que se utiliza un sistema de ponderacin que permita medir estos factores de evaluacin logrando as disminuir el problema de generacin de sesgo por seguir los impulsos de la percepcin que muchas veces pueden incidir significativamente en la productividad de la empresa. As por ejemplo en la creacin de una empresa avcola cuyo objeto
social es la produccin de pollos es clave contar con la cercana a clientes y proveedores pero aun mas importante que las anteriores percepciones de mercado es contar con las caractersticas sanitarias ambientales y tecnolgicas (elementos industriales) que faciliten que se produzca un producto sano y acorde a las necesidades de los clientes. As por ejemplo ubicar la planta en una zona residencial genera desde el punto de vista de la logstica industrial sobrecostos por ataques nerviosos en las aves que inciden significativamente en la salud de las mismas as como tambin en el sabor de la carne de las aves. Por ende escoger la ubicacin de una empresa desde el punto de vista de evaluar solo elementos cualitativos se queda corto y necesita contar con
170
elementos cuantitativos que permitan evitar fallos que afecten de forma negativa a la empresa. Paralelo a anteriormente citado en el caso de la logstica industrial encaminada a la distribucin fsica internacional los criterios que no son fcilmente cualificables con todas sus posibles deficiencias que resultan claves a la hora de elegir el mejor sitio para la ubicacin de la empresa industrial sern bsicamente los siguientes: Estabilidad Gubernamental Regulaciones gubernamentales Disponibilidad de materias primas Cantidad y calidad de los proveedores Sistema poltico y econmico del pas en el que se ubique la factora Sistemas de transporte del pas Estabilidad econmica del pas Mercado laboral y costo de los recursos Tecnologa disponible Competencias, habilidades y aptitudes de los trabajadores del pas. Conocimientos tcnicos Regulaciones sobre importacin y exportacin. En el caso de los mtodos Cuantitativos estos se relacionan con factores que se pueden medir en trminos de toneladas, kilmetros, kilowatios,
171
M , m , $ etc. Estos elementos cuantitativos permiten una evaluacin mas directa de los factores que condicionan la ubicacin adecuada de una empresa. Las tcnicas ms usadas desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo que inciden en la Mtodos cualitativos Ponderacin: es asegurar un valor a cada factor ya sea con base 1 o base 100; disear una escala, calificar de acuerdo a la potencialidad de cada factor y posteriormente escoger la ubicacin segn la mayor suma de puntos. (recuerden por favor la concepcin de micro y macro localizacin) Mtodos cuantitativos Punto de equilibrio: se trata de estimar los costos fijos y variables de las diferentes alternativas, graficarlos y establecer el punto donde la empresa equilibra sus costos con los ingresos y el volumen de produccin. Programacin lineal: es la mas relacionada con los costos de distribucin y transporte. El modelo de transporte es el mas indicado y proporciona una estimacin del costo mas bajo de la planta o plantas a sus puntos de distribucin. mejor ubicacin logstica de la empresa.
172
16.2 Una Mirada A Las Tcnicas De La Ubicacin Logstica De La Planta Industrial (Casos De Aplicacin) Ejemplo 16.1. El mtodo Cualitativo o de ponderacin Gonzlez y CIA S.A. esta buscando un punto de distribucin adecuado para sus productos lcteos para lo cual ha decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente tabla: Realizando la correspondiente ponderacin:
Factores Relevantes Costo Produccin Oferta Materias Primas Vas Acceso Medio Ambiente Canales Distribucin Sistema Transporte Utilizado Total ponderacin 100% 10% De de 10% 10% de 15% 25% De de 30% Puntuacin
12 De Octubre Calificacin
Bochica Ponderacin Calificacin Ponderacin
Restrepo Calificacin Ponderacin
50
15
40
12
40
12
70
17,5
80
20
70
17,5
55
8,25
70
10,5
60
80
70
50
60
50
60
80
50
60
395
62,75
360
59,5
340
55,5
173
De acuerdo a lo anterior la mejor opcin seria el barrio 12 de octubre dado que rene las mejores expectativas respecto a los factores analizados. Sin embargo es necesario constatar esto en trminos de costos logsticos y expectativas de ingresos futuros. Ejemplo 16.2. El Punto de Equilibrio. La misma empresa del ejemplo anterior contina buscando un punto de distribucin adecuado para sus productos lcteos para lo cual ha decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente tabla:
LOCALIZACIN COSTO POTENCIAL (INCLUYE
FIJO COSTO
PRECIO
CANTIDAD A PRODUCIR 30.000 30.000 30.000
VARIABLE DE
TRANSPORTE DE UNITARIO VENTA MATERIALES) 12 de Octubre Bochica Restrepo $45.000.000 $60.000.000 $70.000.000 $7.500 $6.500 $5.500 $8.500 $8.500 $8.500
UNITARIO EN UN AO.
Al hallar los costos totales de cada una de las posibles ubicaciones de la empresa se obtuvieron los siguientes resultados: 12 de Octubre: $45.000.000 + $7500*(30.000) = $270.000.000 Bochica: $60.000.000 + $6.500 * (30.000) = $255.000.000
174
Restrepo: $70.000.000 + $5.500*(30.000) = $235.000.000 De acuerdo con lo anterior en trminos de costos totales la mejor opcin de ubicacin de la empresa esta en el Barrio el Restrepo de la ciudad de Bogot. Al calcular la utilidad obtenida en cada una de las siguientes
ubicaciones potenciales se tiene que: 12 de Octubre: $8500 * (30.000)$270.000.000 = -
$150.000.000 Bochica: $8500 * (30.000)- $255.000.000 = 0 Restrepo $8500 * (30.000)- $235.000.000 = $150.000.000 Como se puede ver en el caso de las mayores utilidades estas se pueden encontrar nuevamente en el barrio el Restrepo de la Ciudad de Santa fe de Bogota con una utilidad de $150.000.000 en tanto que si se escogiera el barrio 12 de Octubre como lo recomendaba el mtodo cualitativo de ponderacin se tendra una utilidad de -$150.000.000. En el caso del barrio Bochica se puede ver que no hay utilidades ni perdidas por ende se puede pensar que a partir de 30.0001 tendr utilidades.
175
El calculo del punto de equilibrio Recuerde que el punto de equilibrio equivale a Costos Fijos/ Margen de Contribucin. El margen de contribucin equivale a (Precio de Venta unitario Costo Variable Unitario) De acuerdo con lo anterior se tiene que: 12 de Octubre: $45.000.000/ ($8.500 $7,500) => 40.000 unidades. Bochica: $60.000.000/ ($8.500 $6,500) => 30.000 unidades. Restrepo: $70.000.000/ ($8.500 $5,500) => 23.334 unidades Como se anuncio previamente en el caso de haberle hecho caso al mtodo cualitativo la empresa Gonzlez y CIA S.A. debera vender 40.001 unidades cuando la capacidad de la planta es de 30.000 para poder tener ganancia en el caso del barrio Bochica se ve que tampoco es adecuada la ubicacin de la empresa ya que con la capacidad de la planta solo se produce para cubrir los costos y no genera ganancia. En el caso del Barrio Restrepo se ve que la empresa empieza a generar utilidades toda vez que venda la unidad 23.335. es decir que a diferencia de las otras ubicaciones en esta la empresa tiene la capacidad de salir adelante con la estructura de costos que presenta. Importante: el mtodo de anlisis del empresa punto de equilibrio de una
es solo uno de los mtodos cuantitativos que se usan para
176
determinar la mejor ubicacin de una empresa. Otros mtodos son los llamados mtodos de transporte que incluyen elementos logsticos como el costo y la distancia necesaria para llevar una mercanca de un punto A hasta un punto B. Importante: En el caso de la programacin lineal se utilizan los mtodos de esquina noroeste, mtodo hngaro y mtodo del centro de gravedad temas que a su vez debern ser tratados con mas profundidad en la prxima leccin.
177
LECCIN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE Y LA ASIGNACION. Tradicionalmente la logstica se encarga de escoger el mejor canal de distribucin, el mejor canal de suministro o el mejor proveedor pero tambin se debe encargar de hallar las mejores asignaciones que permiten determinar la mejor ruta de entrega o de suministro de una empresa industrial. Una forma de poder optimizar esta necesidad e la empresa industrial consiste en la utilizacin de tres mtodos de optimizacin. Ellos son en su orden. El mtodo de la esquina noroeste, el mtodo de vogel y el mtodo hngaro de seleccin de personal. Cada uno de estos mtodos se muestra a continuacin: 17.1. El Mtodo De La Esquina Noroeste. Uno de los grandes problemas que enfrenta la logstica industrial esta asociado a condicionar la mejor forma de enviar y/o recibir un suministro desde distintas partes del mundo. Ante esta situacin una de las limitantes esta asociada a escoger la mejor opcin de transporte ya sea unimiodal o multimodal. Y la otra esta asociada a escoger al proveedor menos lejano buscando disminuir esos costos de transporte.
178
Ante esta situacin se presenta el modelo de la esquina noroeste el cual tiene los siguientes pasos de solucin: Los pasos para la realizacin ptima de la optimizacin bajo este criterio son: 1. Comience en la esquina superior izquierda y asigne a esa celda cuantas unidades sea posible. Es decir se debe usar la oferta para satisfacer la demanda hasta donde sea posible. 2. reduzca la actual oferta disponible del origen y la actual demanda insatisfecha del destino de la cantidad demandada. 3. identifique el primer origen de la oferta disponible. Tanto el actual o el directamente inferior. 4. repita los pasos 1, 2 y 3 Ejemplo 17.1. A partir de lo anterior suponga que usted tiene 3 factoras que surten 4 mercados ubicados en distintas partes geogrficas. Los costos se muestran en la matriz utilice la mejor combinacin que satisfaga el menor costo de transporte y obtenga dicho costo.
179
Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 5 10 12 0
Destinos Chia. 0 7 14 15 15 Zipaquira. 20 9 16 10 Ubate. 11 20 18
Oferta
15 25 5 Oferta = Demanda.
Con la primera iteracin se tiene: Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 0 5 10 12 0 15 Destinos Chia. 0 7 14 15 Zipaquira. 20 9 16 10 Ubate. 11 20 18 10 25 5 Oferta = Demanda. Con la segunda iteracin se tiene: Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 0 5 10 12 0 5 Destinos Chia. 10 0 7 14 15 Zipaquira. 20 9 16 10 Ubate. 11 20 18 0 25 5 Oferta = Demanda. Oferta Oferta
180
Con la tercera iteracin se tiene: Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 0 5 10 12 0 0 Destinos Chia. 10 5 0 7 14 15 Zipaquira. 20 9 16 10 Ubate. 11 20 18 0 20 5 Oferta = Demanda. Con la cuarta iteracin se tiene: Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 0 5 10 12 0 0 Destinos Chia. 10 5 0 7 14 0 15 Zipaquira. 20 9 16 10 Ubate. 11 20 18 0 5 5 Oferta = Demanda. Oferta Oferta
181
Con la quinta iteracin se tiene: Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 0 5 10 12 0 0 Destinos Chia. 10 5 0 7 14 0 15 Zipaquira. 20 9 16 5 5 Ubate. 11 20 18 0 0 5 Oferta = Demanda. Con la sexta iteracin se tiene: Fuentes Bogot. Sogamoso Tunja Villavicencio Demanda 0 5 10 12 0 0 Destinos Chia. 10 5 0 7 14 0 15 Zipaquira. 20 9 16 5 5 0 Ubate. 11 20 18 0 0 0 Oferta = Demanda. Al hallar el Costo optimo del transporte desde las fuentes de suministro hasta los lugares de destino se tiene: (5*10) + (10*0) + (5*7) + (15*9) + (5*20) + (5*18) 50 + 0 + 35 + 135 + 100 + 90 85 + 235 + 90 Oferta Oferta
182
410. 17.2. El Mtodo De Vogel. El mtodo de vogel es una herramienta para poder optimizar de una forma mas adecuada un problema de transporte en una empresa industrial cualquiera Los Pasos de solucin de este modelo son: 1. Para cada rengln con una oferta disponible y cada columna con una demanda insatisfecha se calcula los dos menores datos con el fin de hallar una penalizacin. 2. identifique el rengln o columna que tenga la mayor penalizacin 3. asigne la mxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga el costo mas bajo en el rengln o columna elegido en el paso 2. 4. reduzca la oferta y la demanda a lo solicitado en el paso 3. 5. descarte los renglones y columnas que tengan como valor cero. 6. repita el paso 1 a 5 hasta que todas las filas y columnas tengan como valor el cero. A partir de all surge el siguiente ejemplo:
183
Ejemplo 17.2 Suponga que usted tiene las mismas 3 factoras del ejemplo 17.1 estas surten 4 mercados ubicados en distintas partes geogrficas. Los costos se muestran en la matriz utilice la mejor combinacin que satisfaga el menor costo de transporte y obtenga dicho costo. 1 A B C Demanda Penalizacin por columna De acuerdo con esto la mxima penalizacin es: 1 A B C Demanda Penalizacin por columna 400 10-6 =4 12 6 10 800 5 2 13 4 9 600 =6 3 4 10 12 200 6 4 =2 4 6 Oferta 700 Penalizaciones por rengln 6-4 = 2 6-4 = 2 9-4 = 5 400 12 6 10 800 2 13 4 9 600 3 4 10 12 200 4 6 Oferta 700 Penalizaciones por rengln
11 500 4 800 O=D
11 500 4 800 O=D
9 -4 = 10-4
184
La mxima penalizacin esta en verde y equivale a 6. Se tacha el menor costo buscando satisfacer la demanda con la oferta necesaria. Costo = (4 * 600) = 2400 De acuerdo con lo anterior se procede a satisfacer la siguiente condicin. Y a hallar la siguiente sealizacin: 1 A B C Demanda Penalizacin por columna 12 6 10 400 10 -6 =4 2 13 4 9 800 94 =5 0 0 3 4 10 12 4 6 Oferta 0 Penalizaciones por rengln 12- 6 = 6 6 -4 = 4 9- 4 = 5
11 500 4 100 64 =2 800 O=D
Con la nueva penalizacin se tacha el costo 6 de la organizacin 1,4 se suple la demanda y se acaba el material para suplir una demanda restante de100.Costo (6 * 100) = 600 Continuando con las iteraciones se tiene:
185
1 A B C Demanda Penalizacin por columna 12 6 10 400 10-6 =4
2 13 4 9 800 9-4 = 5
3 4 10 12 0 0
4 6
Oferta 0
Penalizaciones por rengln 0 6-4 =2 9-4 = 5
11 500 4 0 11-4 =7 700 O=D
Se tacha el rengln de 7. y se procede a satisfacer la demanda con la oferta disponible-Costo = (4 *100) = 400 Continuando se tiene en la siguiente iteracin: 1 A B C Demanda Penalizacin por columna 12 6 10 400 10-6 =4 2 13 4 9 300 9-5= 4 0 0 3 4 10 12 0 0 4 6 11 0 4 700 O=D Oferta 0 6-4 =2 9-4 =5 Penalizaciones por rengln
Costo = (4* 500) = 2000 Continuando con las iteraciones se tiene:
186
Oferta
Penalizacion es rengln por
A B C Demanda Penalizaci n por columna 400 0
12 6 1 0 0 500 300
1 60 3 0 4 9 0 0
4 1 0 1 2
10 0
6 1 1
0 0 0 O=D 9-4 =5
10 0 0 0
10-6 = 4
9-5= 4
Costo = (300* 9) = 2700 Costo = (400* 10) = 4000 De acuerdo con lo anterior el costo mnimo total de la asignacin de las rutas es: el sealado por los costos en rojo el cual equivale a: 2400 + 600 + 400 + 2000+ 2700 + 4000 = 12100 Los respectivos envos por destino equivalen a: 600 + 100 + 100 + 500 + 300 + 400 = 2000 unidades
187
17.3. El Mtodo Hngaro. La logstica industrial no solo se encarga de seleccionar al mejor proveedor o el mejor canal de distribucin y suministro para el la produccin o el consumo de bienes o la prestacin de servicios industriales tambin se centra en seleccionar la persona mas capacitada para realizar una actividad. As la concepcin de la mejor persona para el trabajo el mas idneo es una forma asignacin. para determinar la mejor utilizacin de un modelo de As aunque posiblemente cualquier empleado puede
desempear cualquier trabajo, aunque con diversos grados de libertad, As por ejemplo para poder definir mejor la concepcin del mtodo
hngaro podramos decir que en trminos logsticos un empleo eficiente es igual a la habilidad de un trabajador que cuesta menos que uno en el que el operador no es hbil. As el objeto de este mtodo es determinar la mejor asignacin de funciones para los trabajadores segn sus capacidades. En ese orden de ideas tenemos la siguiente situacin:
188
Ejemplo 17.3. Tres empleados del rea operativa de una empresa productora de
lcteos desean ganar un dinero extra para poder cubrir sus gastos personales por tal razn deciden solicitarle al jefe de produccin de la empresa que les ponga asignaciones adicionales a la las que realizan diariamente. El administrador elige tres tareas para los empleados, ordear, esterilizar y empacar la leche en envases de tetra pack. Para evitar problemas les pide a cada uno que coticen su trabajo por actividad aplicando la concepcin de licitacin a partir de all se presentaron los siguientes resultados: (suponga costos por hora extra,)
EMPLEADOS Ordear Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 $9.000 $10.000 $15.000
ACTIVIDADES Esterilizar $15.000 $12.000 $10.000 Empacar Tetra Pack $10.000 $8.000 $9.000 en
De acuerdo con lo anterior cual debe ser la mejor asignacin de actividades a partir del costo de operacin que cada empleado merece ganar?
189
Pasos 36: 1. Para la matriz original, identifique el mnimo de cada rengln y rstelo de todas las entradas del rengln. 2. Para la matriz resultante del paso 1, identifique el mnimo de cada columna y rstelo de todas las entradas de la columna 3. identifique la asignacin optima como la asociada a los cero elementos de la matriz obtenida en el. paso 2. De acuerdo con lo anterior las matrices resultante sern:
EMPLEADOS Ordear Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 $9.000 $10.000 $15.000
ACTIVIDADES Esterilizar $15.000 $12.000 $10.000 Empacar Tetra Pack $10.000 $8.000 $9.000 en
En verde el rengln mnimo Restando en cada fila el mnimo elemento se tiene en la nueva matriz:
36
Adaptado de Taha Handy. investigacin de operaciones, Alfaomega Grupo Editor; Quinta Edicin 2003.
190
EMPLEADOS Ordear Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 $0 $2.000 $6.000
ACTIVIDADES Esterilizar $6.000 $4.000 $1.000 Empacar Tetra Pack $1.000 $0 $0 en
Realizando a su vez una nueva iteracin con el menor valor de cada Columna tenemos (en amarrillo)
EMPLEADOS Ordear Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3 $0 $2.000 $6.000
ACTIVIDADES Esterilizar $5.000 $3.000 $0 Empacar Tetra Pack $1.000 $0 $0 en
De esta forma aplicando estos pasos tenemos la solucin optima que equivale a: Empleado 1 debe ordear. Empleado 2 debe Empacar en Tetra Pack Empleado tres por descarte debe esterilizar.
191
El costo por hora de los tres trabajadores es de $9.000 + $10.000 + $8.000 = $27.000 Este costo es el mnimo costo de contratacin posible que da una solucin optima a la situacin. Investigue como se puede demostrar esto. Importante: esta herramienta puede usarse para medir ineficiencias escogiendo no el menor costo sino la menor falla.
192
LECCIN 18. LA DETERMINACIN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL. Todo gerente de adquisiciones en una empresa cree que se debe pagar un precio de compra justo a quien le vende sus suministros (materia prima e insumos) sin embargo que significa un precio justo? Se puede definir un precio justo como el menor precio que asegure un abastecimiento continuo de la calidad apropiada cuando se necesite. As mismo un precio justo para un vendedor de productos industriales debe ser mayor que un precio justo para un proveedor de productos industriales. As mismo el pago justo que realiza un comprador de productos industriales debe asumir la sumatoria de los precios justos de proveedores de bienes y servicios industriales as como tambin el precio justo del productor de bienes y/o servicios industriales. 18.1. Los Costos Logsticos Que Inciden En El Precio Del Bien Industrial. Las existencias que forman el inventario estn sujetas a diversas circunstancias que suponen una prdida de su valor real. Las principales causas de estas prdidas suelen ser: Obsolescencia o antigedad: la obsolescencia de un artculo puede producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnolgico; pero tambin puede tratarse de un tipo de prdida de actualidad o
193
novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artculos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo. Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artculos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artculo como en sus envases o embalajes que los hacen invendibles. Si el artculo deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad de coste del artculo. Si se efectan trabajos para la recuperacin de los artculos deteriorados, el coste a considerar equivaldr a los costes de estos trabajos de recuperacin. Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artculos. Mermas: conocidas tambin como perdidas; generadas por malos manejos operativos por parte de los operarios o por hurtos continuados. Tambin deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las reposiciones, manipulados, las las rectificaciones urgencias y en los envos, que una los dobles retrasos deficiente
organizacin generan, adems de los procesos administrativos y contables que tales circunstancias obligan a rehacer. 18.2. La Fijacin Del Precio Desde El Punto De Vista De La Logstica.
194
De acuerdo con el artculo producido y la industria que lo produce as como el tipo de mercado al que el bien industrial va dirigido el establecimiento de precios variara de acuerdo con esto. La mayora de empresas desean poder distinguir cuales precios se fijan por razones competitivas, pero los dos puntos de vista tradicionales son el costo y el mercado. El precio desde el punto de vista del costo. El punto de vista del costo para la fijacin de precios debe estar asociado a los costos directos, dejando una contribucin para cubrir los costos indirectos y los costos generales y dejando adems un margen de utilidad. As mismo para el comprador el punto de vista del costo ofrece varias oportunidades para buscar proveedores con costos bajos, para sugerir alternativas de fabricacin a menor costo y verificar la magnitud de los costos directos. La negociacin, usada con las tcnicas de anlisis de costos es una herramienta particularmente til para la fijacin de precios.
195
Formulas para determinar el precio desde el punto de vista operativo. Costo total de produccin: Este costo equivale a: costo variable unitario 37 + (costo fijo / produccin esperada) as si en una empresa industrial los costos variables por unidad son de $250. los costos fijos de $16.730.000 y el volumen de produccin es de 600.000 unidades. El costo total de produccin ser: CTp/n = $250 + ($16.730.000/600.000) CTp/n = $250 + 27,883 CTp/n = $277,883 por unidad producida. Precio de venta ofrecido a los distribuidores: A partir de lo anterior supongamos que la empresa desea un margen de ganancia del 12% y el estado cobra un IVA del 16% por ende el precio de venta estar dado por: ((CTp/n * (1+ Mg 38))* (1+IVA)) para la practica el nuevo precio del bien industrial ser: PV = $277,883 * (1+0,12)* (1+0,16) PV = $311,229 *(1+0,16) PV = $361,02
37 38
Incluye transportes, mermas y dems costos variables. Margen de Ganancia
196
El punto de Equilibrio Esta medida determina el numero de unidades mnimas a vender para cubrir los costos totales de la empresa. La formula para calcularlo equivale a: Costos Fijos / PV Costo Variable unitario. Para la situacin descrita tenemos: PE = $16.730.000 / ($361,02 - $250) PE = $16.730.000 / (111,02) PE = 150693, 56 Aproximando 150694 unidades. Esto quiere decir que cuando la empresa industrial venda y entregue en el lugar pactado con las condiciones de calidad adecuadas con el comprador la cantidad de 150695 unidades empezara a tener unidades. Importante: la relacin PV Costo Variable unitario se conoce como el margen de contribucin la cual tiene amplias utilidades en el campo financiero. Consulte con su tutor sobre las aplicaciones financieras que tiene en la logstica industrial. El precio desde el punto de vista del mercado. Desde el punto de vista de la fijacin de precios en funcin al comportamiento del mercado. Es necesario que los precios de venta se fijen en el mismo sitio. Una deficiencia de este sistema es que muchas
197
veces el precio fijado no esta relacionado directamente con el costo de produccin de la empresa industrial. As si la demanda es relativamente elevada con relacin a la oferta, se espera que los precios aumenten. Cuando la demanda es relativamente menor los precios disminuirn. En algunas ocasiones algunas empresas multinacionales que desarrollan una lnea de multiproductos industriales pueden llegar a tener tal control del mercado que no existe una competencia pura y los precios pueden no verse afectados aun cuando la oferta supere a la demanda o viceversa. Ante esta situacin muchos compradores industriales deciden firmar contratos de cobertura de riesgo a largo plazo como herramienta para inducir a los proveedores a que olviden las condiciones del mercado. Este enfoque a su vez puede tener xito en algunas circunstancias , pero es normal que los proveedores encuentren toda vez que logren obtener poder de mercado la forma de obviar estos compromisos toda vez que el precio de mercado sea mayor al que pagaran sus clientes en el largo plazo. 18.3. La Fijacin De Precios En Los Mercados Industriales. Fijar precios es un problema cuando una compaa debe determinarlos por primera vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere un nuevo producto ya sea para transformarlo o para venderlo en forma directa actuando como intermediario o cuando introduce su producto
198
regular en un nuevo canal de distribucin o rea geogrfica o incluso cuando entra a una licitacin por un nuevo contrato de trabajo. Las empresas deben as decidir dnde situar su producto en calidad y precio. Es por esta razn que se hace tan importante la fijacin de precios. A continuacin se detalla varias etapas importantes para realizar este proceso: Etapa 1. Seleccin de los objetivos del precio: Hace
referencia a lo que la empresa desea obtener con la fijacin del precio (mayores ventas, posicionamiento, recordacin, aumento de utilidades, supervivencia, evitar guerra de precios, descreme del mercado 39 etc.) Etapa 2. Identificacin del Mercado: Implica que la empresa determine un mercado objetivo al cual deber ir dirigido el bien o servicio creado. Etapa 3. Determinacin de la demanda: En esta etapa se segmenta el grupo original que se tomo en la etapa anterior principalmente por la capacidad de pago (aqu se incluyen factores que podran afectar el precio de venta ofrecido 40.).
Con cada innovacin estima el precio ms alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevo contra los sustitutos disponibles. Un ejemplo es Kodak quien practica el descremado del mercado. Primero lanza una versin cara de una cmara nueva y en forma gradual introduce modelos ms sencillos a precios ms bajos para atraer a nuevos segmentos sensibles al precio. El Descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: Un numero suficiente de compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de produccin de un volumen bajo no son tan altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del trafico; el precio inicial alto no atrae a ms competidores; y el precio ms alto comunica la imagen de un producto superior 40 Entre las cuales podemos observar varios factores: 1. Efecto del valor nico: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es ms original, es decir hay pocos sustitutos. 2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando estn menos conscientes de los sustitutos. 3. Efecto de la comparacin difcil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la calidad de los sustitutos
39
199
Etapa 4. Estimacin y Compresin de los Costos: En esta etapa ya definido el merco meta se estiman los costos y gastos asociados con la produccin, distribucin, comercializacin y consumo de dicho bien o servicio Etapa 5. Seleccin de las polticas de precio: en esta etapa se decide el tipo de poltica (Nivel de precios, tipo de penetracin, poltica de descreme, polticas de precios tomando en cuenta costos de transporte etc.) que se va a usar para fijar el precio para la venta del producto y si este tendr o no descuentos (por volumen, pronto pago etc.). Etapa 6. Seleccin de un mtodo para fijar precios 41: Aqu se selecciona el mtodo de determinacin de precio final 42 (por prorrateo, por costos conjuntos por costos fijos, por margen de ganancia etc.)
4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un consumidor ser menos sensible a comprar un caramelo o decidir donde almorzar que a comprar un vehculo o decidir donde pasar sus vacaciones, y es aqu donde aparece el concepto de productos de consumo masivo. 5. Efecto de la utilidad final: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto del costo total del producto terminado. Como productos complementarios de otros ms costosos. Por ejemplo, Qu me importa gastar $1.000.000. en unos rines especiales para mi Grand Cherokee si esta vale $125.000.000? 6. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del costo. Promociones tipo combo. 7. Efecto de la inversin hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto con activos adquiridos previamente. 8. Efecto del precio- calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debe tener ms calidad, prestigio o exclusividad. 9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto. 41 Dentro de los determinantes del precio tenemos: a. Demanda. Es decir, por la disposicin a pagar por los consumidores y por los precios de referencia existentes de otros productos similares en el mercado. b. Participacin en el Mercado. Las empresas, de acuerdo a su posicin en el mercado, provocan y establecen ciertas seales de precios que son seguidas por las empresas competidoras. La empresa lder con mayor participacin en el mercado tendr mayor ventaja para definir un precio, que las otras empresas que participan en el mercado con productos similares. c. La reaccin de la Competencia. Al momento de fijar los precios, se hace necesario considerar los mrgenes de libertad que se deben dejar para contrarrestar la reaccin de las empresas competidoras, lo que puede afectar la preferencia por un producto determinado. d. Los Costos de produccin. Los precios debern reflejar los costos fijos y variables en los que ha incurrido la empresa, a fin de establecer un precio de equilibrio que permita sostener los costos, asumiendo cantidades de produccin determinados y precios finales estimados. 42 el aplicativo calcula el precio en funcin a costos fijos y variables por medio de prorrateo.
200
Etapa 7. Seleccin del precio definitivo: En esta etapa y despus de varias estimaciones se pone un precio de venta final para el consumidor ya sea final o intermediario. Aqu tambin se establece de forma definitiva el tipo de descuento que se va a dar. 43 18.4. Tipos De Compras Y Los Mtodos Para La Determinacin De Precios. Ya para terminar esta leccin solo resta decir que el anlisis de costos de los proveedores no significa que sea la nica forma de determinar precios finales. Muchas de las distintas formas de fijacin del precio se centran en definir el tipo de productos que se fabrican en el sector industrial. As las cosas existen cuatro clases generales:
Descuento funcional. El propsito de este descuento es el compensar a los intermediarios por las funciones de mercadeo que estos realizan dentro de los canales de distribucin. En ocasiones se plantea como una comisin. Descuento por cantidad. Los vendedores ofrecen descuentos por cantidad, para animar a sus clientes a que compren en grandes cantidades. La justificacin de este descuento se basa en el hecho de que compra voluminosa reduce los costos de ventas y despacho y desplaza las funciones de almacenamiento, financiacin y asuncin del riesgo al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser dos clases: Acumulativo. Son descuentos que se aplican sobre la mercanca adquirida a lo largo de un periodo de tiempo, digamos un ao y que aumentan en la medida que se incrementa la cantidad comprada. Este tipo de descuento hace que el comprador recurra y concentre sus compras en un solo abastecedor. En ocasiones se usa la figura de premio en la que el cliente recibe algo al acumular una cantidad de compras determinadas. No acumulativo. Son descuentos por cantidad, que se aplican individualmente a cada pedido. Este tipo de descuento estimula a la persona a comprar grandes cantidades, pero no lo compromete a seguir comprando a un mismo abastecedor. Los descuentos por cantidad pueden aplicarse con base en l nmero de unidades adquiridas o sobre la base del total del valor monetario de pedido. Un ejemplo de esto son aquellas tiendas que dan venden a precio de mayor despus de que el cliente compra seis piezas. Descuento por pronto pago. Este descuento se utiliza como incentivo para que el cliente pague su cuenta antes de la fecha de vencimiento. Su justificacin es, que las cuentas por cobrar representan para muchas empresas gastos y problemas de cobranzas y a la vez una privacin para reinvertir rpidamente dichos dineros en oportunidades de negocios. Descuento en efectivo. Un descuento en efectivo es una reduccin del precio para los compradores que pagan sus cuentas en forma oportuna Tales descuentos son usuales en muchas industrias y sirven para aumentar la liquidez de los vendedores y reducir los costos de cobro de crditos y deudas difciles. Un ejemplo es el que algunas instituciones ofrecen de un 10% de descuento si la persona paga en efectivo que no es otra cosa que el costo correspondiente al pago con tarjeta de crdito: pago de comisin al banco y pago de impuesto por uso de la tarjeta. Descuentos de temporada. Un descuento de temporada es una reduccin del precio para los compradores que adquieren mercanca o servicios fuera de temporada. Los descuentos de temporada permiten que el vendedor mantenga una produccin ms estable durante el ao. Adems permite renovar el inventario. Por ejemplo cuando los hoteles, moteles y aerolneas ofrecern descuentos de temporada en sus periodos de venta baja.
43
201
Materias primas: este grupo esta constituido trigo.
por los llamados
artculos sensibles al precio tales como el petrleo, el cobre o el Artculos especiales: en este grupo se encuentran artculos asociados a maquinaria y equipos de naturaleza poco repetitiva. Artculos de produccin estndar: este grupo comprende artculos tales como tornillos y tuercas, vlvulas y tuberas cuyos precios son estables y se condicionan a partir del llamado precio de lista 44. Artculos de poco valor: este grupo encierra artculos de muy poco valor que no se justifica hacer investigaciones previas para decidir donde comprarlos.
Es el precio oficial de un producto, el cual figura generalmente en lo que se conoce como lista de precio o tambin antes de los descuentos o otros tipos de deducciones. En otras palabras es el denominado PVP.
44
202
LECCIN 19. LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL. En este apartado haremos un alto para recordar los elementos esenciales que los operadores logsticos entienden como constituyentes de la distribucin fsica. Ellos son bsicamente los siguientes: 1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar la informacin del consumidor a la planta de produccin con el fin de realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del comprador. 2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento (entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en los flujos de produccin o ventas. 3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o productos con fines de produccin (insumo), venta (distribucin) o entrega final. 4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un tratamiento especfico a los insumos productivos. 5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los insumos o productos para su conservacin con el fin de vender o aprovechas en el futuro Recuerde que: Un elemento del fundamental del llamado
"milagro japons", fue la correcta administracin de la
203
distribucin fsica de productos en el renacer industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial En el caso de la logstica industrial encaminada a satisfacer las necesidades de clientes o consumidores de productos industriales transfronterisos el tipo de distribucin logstica se conoce como la distribucin fsica internacional. La Distribucin Fsica Internacional (DFI) puede definirse entonces como el movimiento y manejo de bienes desde el punto de su produccin hasta el lugar donde se usan o consumen. Es el proceso logstico para transportar el producto adecuado en la cantidad requerida al lugar acordado y al menor costo total, para satisfacer las necesidades del consumidor en el mercado internacional justo a tiempo y con calidad total. Tiene por finalidad descubrir la solucin ms satisfactoria para llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar adecuado, en el tiempo necesario y al mnimo costo posible, compatible con la estrategia de servicio requerida. En la prctica, el negocio exportador puede partir de la bsqueda de mercados objetivo para una produccin ya disponible o de la identificacin de mercados, segmentos o nichos a los que se desea satisfacer 45. 1 Paso: Establecer la Carga por Transportar
45
Adaptado de Leenders, Fearom y England; Administracin de Compras y materiales. CECSA 2002.
204
A.
Caractersticas de la carga: La carga desde el punto de vista del transporte es un conjunto de bienes o mercancas protegidas por un embalaje apropiado que facilita su rpida movilizacin. Existen dos tipos principales de carga: general y a granel. a) Carga general: Comprende una serie de productos que se transportan en cantidades ms pequeas que aqullas a granel. Dicha carga est compuesta de artculos individuales cuya preparacin determina su tipo, a saber: suelta convencional (no unitarizada) y unitarizada. - Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas atadas, etc. - Unitarizada: La carga unitarizada est compuesta de artculos individuales, tales como cajas, paquetes, otros elementos desunidos o carga suelta agrupados en unidades como paletas y contenedores (unitarizacin), los cuales estn listos para ser transportados.
La preparacin de la carga permite un manipuleo seguro y evita el saqueo, los daos y las prdidas y la protege de la degradacin trmica y biolgica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., adems, permite un manipuleo ms rpido y eficiente.
205
b) Carga a granel liquida o slida: Se almacena, por lo general, en tanques o silos y se transportan por bandas transportadoras o ductos respectivamente, ambos tipos de productos se movilizan por bombeo o succin, cucharones, cucharones de almeja y otros elementos mecnicos. Estos productos no requieren embalaje o unitarizacin. Las principales cargas a granel que se transportan en el mundo son: aceite, petrleo, minerales, cereales y fertilizantes.
B. Naturaleza de la carga:
a) Carga perecedera: Un cierto nmero de productos, en especial los alimenticios, sufren una degradacin normal en sus caractersticas fsicas, qumicas y microbiolgicas, como resultado del paso del tiempo y las condiciones del medio ambiente. En la mayora de los casos se requieren ciertos medios de preservacin, como el control de la temperatura, para mantener sus caractersticas originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven en buenas condiciones durante la movilizacin entre el productor y el consumidor.
206
Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los productos lcteos, las flores frescas y los peces tropicales, entre otros. b) Carga frgil: El transporte de productos frgiles requiere de un manejo especial, dadas sus caractersticas, toda la operacin debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el traslado propiamente dicho. Recuerde que por frgil que sea un producto, siempre es posible darle una proteccin adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del material de amortiguacin apropiado. Los tres puntos crticos en el transporte y distribucin fsica de la carga frgil son: el cargue y descargue, el movimiento en el vehculo de transporte y el almacenamiento y bodegaje. c) Carga peligrosa: Se le llama as a aquella carga compuesta de productos peligrosos, es decir, los que por sus caractersticas explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o corrosivas, pueden causar accidentes o daos a otros productos, al vehculo que lo movilizan, a las personas, o al medio ambiente. d) Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo
207
especial. Estas caractersticas son importantes desde el punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el transporte martimo, ya que cuando se trata de esta clase de carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa bsica.
C. Riesgos durante la movilizacin internacional:
Manipuleo en terminales, almacenamiento, transporte, humedad, robo y saqueo, incendios, contaminacin. 2 Paso: Determinar la preparacin que requiere la carga para ser transportada, embalada, marcada y unitarizada el Embalaje. - Las caractersticas del embalaje implican definir el tipo de embarque internacional a utilizar. - En el marcado se establece el tipo de marcas (estndar, informativas y de manipuleo), as como smbolos pictricos ISO y su caractersticas. - En la unitarizacin se evalan las dos principales modalidades:
o
La paletizacin se refiere a la agrupacin de productos en sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba). La contenedorizacin consiste en la acomodacin de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento.
A. Modos de transporte:
208
Teniendo en cuenta el carcter biolgico de las frutas y hortalizas, las cuales sufren una degradacin normal en sus caractersticas qumicas, fsicas y microbiolgicas, es necesario acondicionarlas de forma tal que se prolongue su vida til. Por tanto, la eleccin de un transporte adecuado exige conocer tanto las caractersticas del producto hortcola como las operaciones de manejo a que se ver sometido. Es importante conocer las caractersticas de cada modo de transporte disponible, tales como el tipo de vagn, camin, avin o barco requerido para su desplazamiento, as como el tipo de contratacin (transporte exclusivo, arrendado o compartido). B. Estimacin del tiempo de trnsito: El tiempo total invertido para llevar a cabo la DFI de un embarque se denomina usualmente tiempo de trnsito. El anlisis de la relacin costo - tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el trnsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales de todas las operaciones necesarias para lograr la movilizacin fsica, que inicia en la etapa de poscosecha, contina con el alistamiento de la carga, manipuleo, transporte, etc., hasta colocarla en bodegas del comprador. C. Descripcin de las matrices de costo y tiempo:
209
El estudio de costos de la Distribucin Fsica Internacional DFI, para un embarque especfico a un mercado especfico, detalla los componentes involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el pas de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la bodega del vendedor en el pas de origen. El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de transporte (terrestre, areo, fluvial, martimo) con los componentes del costo que se agrupan en porciones geogrficas, de la siguiente manera: Componentes del costo en el pas de origen. Componentes del costo durante el trnsito internacional. Componentes del costo en el pas importador. Esta agrupacin permite identificar el modo de transporte ptimo en cada porcin geogrfica porque se presenta siguiendo la secuencia en la que ocurren las actividades con su respectivo costo y duracin. D. Eleccin de la cadena de la distribucin Fsica Internacional (DFI): El empresario exportador de productos industriales usualmente ha tomado sus decisiones basado principalmente en los costos del producto y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su pas, pero otros costos de la cadena de distribucin se omiten o se toman solo
210
como marginales. Por tanto, la eleccin final debe considerar otros parmetros, tales como: El contrato de compra venta internacional. El factor de estiba de la carga y la relacin peso/ volumen por modo de transporte. Los servicios de transporte disponibles en los pases involucrados. El anlisis comparativo de costo y tiempo. Los costos asociados a la distribucin Fisica internacional. Los componentes del costo de la DFI se clasifican en directos e indirectos y tienen una ponderacin distinta en la cadena de distribucin. Dependiendo del valor agregado del producto, pueden representar un porcentaje importante en su costo total en bodegas del cliente. A. COSTOS DIRECTOS Corresponden a aquellos que tienen una incidencia directa en la cadena, durante las interfases pas exportador- trnsito internacional - pas importador: y agentes. empaque, embalaje, unitarizacin, documentacin, manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios
211
A. Empaque y marcado: La estimacin del costo de empaque y
embalaje vara dependiendo de los requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de destino. Sin embargo, siempre se incurrir en el costo del material (madera, tambores, barriles, cartn, papel, plsticos, pinturas, etiquetas, cdigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto.
B. Documentacin: Este componente del costo incluye los gastos
correspondientes a la documentacin requerida tanto para la exportacin (pas de origen) como para la importacin del producto (pas de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque, que dependen del modo o modos de transporte a utilizar; formularios para declaraciones de exportacin, de importacin y de cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtencin.
C. Unitarizacin: Es el costo de la operacin de agrupar piezas de
carga en unidades de mayor volumen tales como palets o contenedores, conocida como unitarizacin. La paletizacin se refiere a la agrupacin de productos en sus respectivos sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debidamente asegurado con esquineros, zunchos, grapas o pelculas envolventes de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar de forma segura como una sola unidad de carga.
212
La contenedorizacin consiste en la acomodacin de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento por medio de bolsas de aire o de otro elemento que cumpla con ese fin. Los principales costos de la unitarizacin corresponden al palet, (cuyo precio est relacionado con el material de fabricacin y el tiempo de vida til), a los materiales para cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y pelculas envolventes y a la mano de obra requerida para realizar dicha labor. En la contenedorizacin, se debe estimar el costo del contenedor o el valor del arrendamiento por el tiempo requerido para el traslado de las frutas u hortalizas. Se debe recordar que el envo de estos productos por va martima debe realizarse en contenedores refrigerados. Igualmente, se contempla el costo de los equipos (montacargas) y la mano de obra necesaria para cargarlo y descargarlo.
D. Almacenaje en puerto origen / destino: Aunque las tendencias en
los negocios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la recoleccin del contenedor en el puerto destino, o trmites adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirn en la tarifa por contenedor por mayores costos de generador y combustible durante el tiempo de conexin a las unidades elctricas.
213
E. Manipuleo: La transferencia de los productos desde el local del
exportador
al
del
importador
supone
un
cierto
nmero
de
operaciones de manipuleo. En el pas exportador se presenta manipuleo en el cargue del vehculo en la fbrica del exportador, cargue y descargue del vehculo desde la fbrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque internacional, cargue del vehculo que transporta la carga hasta el punto de embarque internacional, costo de manipuleo en el punto de embarque. En trnsito internacional se presenta manipuleo en los transbordos. En el pas importador se presenta durante el descargue del vehculo que transporta la carga en el punto de desembarque internacional hasta las bodegas del cliente y durante los cargues y descargues en puntos o bodegas intermedias.
F. Transporte: El primer flete que ha de costearse corresponde al
transporte desde la zona de produccin o acondicionamiento al puerto de embarque, el cual debe realizarse preferiblemente en camin o contenedor refrigerado. Para el anlisis del transporte internacional deben analizarse cuantitativa y cualitativamente las caractersticas de todos los modos en los pases por los cuales transita la carga. (Infraestructura, rutas terminales, centros de transferencia, legislacin, fletes, recargos, descuentos,
214
servicios disponibles, factor de estiba, documentacin, normas y convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las caractersticas de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como: frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que transporta el buque.
G. Seguro del local del exportador al puerto de embarque: Los
productos perecederos denominados vivos, debido a su alta susceptibilidad al deterioro. Las compaas de seguros, por lo general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre el estado y manejo de la mercanca. Sin embargo para efecto de clculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se debe tener en cuenta que el seguro lleva implcita la responsabilidad de un transportador, no cubre los eventos pre y post transporte.
H. Costos aduaneros: Se refieren al cobro de derechos de aduana.
Las
barreras
arancelarias
(ad-valorem,
suma
fija
alguna
combinacin de ambas) se aplican a los productos de importacin. Sin embargo, algunos pases en desarrollo aplican peridicamente algunos impuestos a las exportaciones. En Colombia, las exportaciones estn exentas del pago de impuestos. Para el clculo de los costos aduaneros, el exportador debe conocer el arancel aplicable en el pas de destino y los otros impuestos que puedan cobrarse; as mismo, debe saber si a los productos colombianos les ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.
215
I. Costos bancarios: Lo constituyen los honorarios, comisiones,
trmites y formularios, adems de las comisiones de reintegro. Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje sobre el valor de la transaccin y se encuentran entre el 0.25% y el 2.0% del valor ad-hoc de la transacion.
J. Agentes: Entre los agentes que intervienen en una operacin de
distribucin fsica se encuentran los operadores de transporte multimodal, agentes de carga area, agentes martimos, agentes portuarios, agentes de aduana, comisionistas de transporte, agentes de seguros y operadores logsticos. De acuerdo con las caractersticas de su actividad, cada agente cobra una comisin. Para efectos del clculo del costo de los agentes en este estudio slo se tiene en cuentan los honorarios. Los cargos por otros servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc., son contabilizados en el componente correspondiente de costo de la Distribucin Fsica Internacional. B. COSTOS INDIRECTOS Corresponden a la gestin de la Distribucin Fsica Internacional.
A. Administrativos: Corresponden al costo del tiempo empleado en
la gestin de exportacin, desempeado por el personal de exportaciones y del rea financiera y administrativa, as como al de las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en
216
actividades tales como la obtencin de informacin sobre los componentes de costo de la cadena DFI y la gestin durante el perodo comprendido en la preparacin para el embarque hasta la entrega al importador.
B. Capital: Corresponde al capital invertido en la Distribucin Fsica
Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados, el valor de los servicios contratados para el embarque, de los cuales no se percibe inters o utilidad alguna durante el perodo de viaje entre los locales del exportador y del importador. En general, cuanto menor sea el tiempo de trnsito, menor ser el costo del capital inmovilizado en la operacin. El costo de capital o costo de oportunidad, se calcula tomando la tasa de inters del mercado sobre el tiempo en el cual se hace efectivo el pago del embarque. Es recomendable hacer una reserva del 2% al 5% sobre el costo total de la transaccin, para atender cualquier imprevisto.
217
LECCIN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA. Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se esta haciendo referencia a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, insumos, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. El Council of Logistics Management ha definido la Logstica como la parte del proceso de Gestin de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor. Con base en lo anterior se puede definir a la cadena de suministro como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro.
218
El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus actividades de suministro, fabricacin y distribucin como un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la interaccin de cada una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el nivel de desempeo de ese sistema a travs de tres dimensiones: Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo. Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega. Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a travs de la tubera. Est directamente relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los cambios del mercado. 20.1. Los Tpicos Centrales De La Administracin De La Cadena De Suministro. La Logstica Industrial Inversa. Es lgico suponer que esto es ms fcil pensarlo e imaginrselo que llevarlo a la prctica. Lograr una gestin exitosa de la cadena de suministros no es una tarea fcil, es bastante compleja. De hecho, las variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y de mercado que hacen que sea muy difcil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar en trminos de cadenas de suministro; y no podramos pretender encontrar los procesos exactos de
219
gestin,
la
frmula
mgica
para
establecer
unos
procesos
estandarizados de gestin que lleven a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de una buena Administracin de la Cadena de Suministro. Empiece a conocer a su consumidor Final: Es ya una realidad comnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una adecuada gestin logstica si no conocemos antes las necesidades de los consumidores y no las tenemos en cuenta para desarrollar los procesos logsticos. Para esto es necesario cambiar la forma como se gestiona la empresa industrial, dando un papel mucho ms importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el proceso de la logstica industrial. Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestacin de un servicio o en la generacin de un producto, siendo el quien aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que, en muchos casos, puede incluso sugerir qu estrategias seguir para satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta que todo el proceso de transformacin, desde que se seleccionan y adquieren las materias primas hasta la distribucin del producto terminado, slo termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el producto o servicio. De no ser as, debe iniciarse un nuevo proceso para la devolucin, reparacin o prestacin de la garanta que cubre el
220
producto
servicio
industrial
ofrecido,
hasta
que
finalmente
el
consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le devuelva su dinero. En este ltimo caso, se habr utilizado todo un engranaje logstico para elaborar y transportar el producto a travs de toda la cadena de suministro, y no se reportar ningn valor para la empresa, sino por el contrario habr un incremento sustancial en los costes. De esta manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que inicia como el que finaliza este proceso. Gestione los activos logsticos de la empresa industrial: Es importante pensar en trminos de la cadena de suministro. Si se pretende tener una buena gestin a nivel general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que stas tendrn en las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan que ver con el diseo del canal de distribucin, localizacin de instalaciones de distribucin, operaciones de transporte, inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en conjunto, compartiendo informacin que permita, en primer lugar, obtener mayores los beneficios globales y, en segundo lugar, y la establecer principales criterios de funcionamiento
participacin de cada empresa en el desarrollo del proyecto. Es comn que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos para los diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales
221
utilizados para la fabricacin de distintos tipos de productos; de la misma forma, la demanda de los bienes a travs de diversos canales tambin exige diferenciacin en cuanto a la composicin de los pedidos cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de transporte y los tiempos de llegada al mercado. Coordine la gestin del consumidor industrial: suministros, y que este contacto pueda La idea es toda la
que el consumidor slo tenga un contacto con la cadena de brindarle informacin concerniente a su producto. Para esto se necesita un buen flujo y manejo de la informacin, que proporcione una sola visin integrada para el consumidor, lo cul implica la utilizacin de conexiones electrnicas que faciliten el intercambio de informacin y la perfecta coordinacin entre todos los miembros de la cadena de suministro. La idea es que el cliente pueda tener fcil acceso y control a toda la informacin del producto industrial que adquiere slo con contactar con una persona que le informara los tpicos bsicos relacionados con uso y utilidad del producto que adquiere. Esto mejorar el servicio y se convertir en una buena estrategia competitiva para la empresa. Integre las ventas y la planificacin de operaciones: stas son la base de una buena gestin en la cadena de suministro. Para su xito, es importante obtener informacin de la demanda
222
(ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estn verificando y retroalimentando permanentemente. Una aplicacin de la anterior concepcin es la llamada tecnologa de registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo as que el fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor anticipacin tendencias. Concntrese en las alianzas estratgicas y la gestin de las relaciones: En este punto es importante mantener buenas relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro, es tambin imposible gestionar la cadena de suministro como una sola empresa ignorando que stas no existen. Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organizacin y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de buena calidad si la calidad de sus componentes no es ptima. El coste de un bien est afectado por el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado y reprogramar su produccin en funcin de estas
223
depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de stos limita el del producto Desarrolle medidas de desempeo dirigidas a los
consumidores: Los indicadores de rendimiento son una medida bastante til para valorar la eficiencia de la empresa industrial y su cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos indicadores facilita enormemente el control de las operaciones y permite a su vez rpidamente analizar el grado de perfeccin que se esta alcanzando a lo largo de la cadena de suministro. Sin embargo no se trata de llenarse de indicadores que a veces no se pueden interpretar, sino que se trata de concentrarse en aquellos aspectos fundamentales que en realidad pueden servir para controlar el desempeo de la empresa. De esta forma algunos de los indicadores mas comnmente usados en la administracin de la cadena de suministro con miras a la obtencin de la ventaja competitiva pueden ser: El tiempo de suministro de los inventarios. Porcentaje de pedidos completos. Nmero de reclamaciones hechas en un mes. Porcentaje de productos defectuosos. Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de todos los miembros del canal logstico de la empresa industrial.
224
20.2. Una Mirada A La TOC Y Su Relacin Con La Concepcin Adecuada De La SCM El concepto TOC o Teora de las Restricciones fue ideado por Elihayu Goddart autor del libro la meta. De acuerdo con lo anterior podra decirse que la teora de las restricciones se centra entonces en afirmar que si se quiere obtener un desempeo ptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recursos. De esta forma todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costes por ineficiencias. De esta forma decir por ejemplo actividades como el son
aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribucin integrada,
elementos que deben planificarse y gestionarse de una manera y en conjunto con el rea de produccin, alineando sus capacidades entre s y en funcin de la demanda que el rea de mercadeo de la empresa reporte. Este principio no slo es aplicable a nivel micro (de la empresa industrial analizada), sino que tambin se cumple a nivel macro. As, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de
225
suministro tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. De esta forma la capacidad de respuesta de cada empresa industrial en trminos de logstica estar determinada por la capacidad de respuesta de toda la cadena. A manera de conclusin puede afirmarse entonces que la cadena de suministro de un sector industrial cualquiera slo ser tan fuerte como lo es el eslabn de la empresa ms dbil que la compone. A partir de la anterior concepcin puede afirmarse entonces que la
Gestin Integrada de la Cadena de Suministros, busca que las mejoras del proceso logstico ya no se centren solo en la optimizacin del flujo de bienes, servicios e informacin de cada compaa particular, sino en el flujo total de todo el proceso productivo. As las actividades logsticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricacin-entrega y satisfaccin final de las necesidades del consumidor o cliente final. Las ventajas de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministro son muchas, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial de las operaciones, no son fciles de medir en trminos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reduccin de incertidumbre, o el nivel de satisfaccin de las necesidades del cliente entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento
226
en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada. Entre otros podramos enumerar: Flujo gil de productos y servicios. Reduccin del stock en toda la cadena. Reduccin de costes por ineficiencias. Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado. Mejor toma de decisiones en materia de adquisiciones, planes de compra o poltica de suministros. Plazos de entrega fiables. Mejor calidad de servicio. Minimizacin de los costes y riesgos del inventario a travs de la fabricacin exclusivamente cuando se recibe la demanda. Mayor disponibilidad de bienes. Mayor predictividad en los pronsticos de demanda. Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena. Sinergia entre los mismos. Reduccin del papeleo y de los costes administrativos. Menor tiempo de comercializacin de los nuevos productos y servicios. 20.3. Conociendo Los Frenos De La SCM En Relacin Con La Obtencin De La Ventaja Comparativa.
227
El xito en la gestin de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer una reingeniera de procesos. Deben reconocerse seis problemas importantes. stos son: Capacidades logsticas: en este aspecto es importante que la empresa desarrolle competencias en reas como: el movimiento de producto. El Packaging y el transporte deben complementar la estrategia de la cadena de suministro. La cual debe ser rpida, fiable, flexible y sensible a los requisitos de los clientes. Buscando responder a sus necesidades en tiempo real gracias al adecuado manejo de la informacin46, la bsqueda de disminucin de costos generados en la entrega o adquisicin de los inventarios requeridos tanto por los proveedores, los procesadores y los clientes de la cadena. Otro elemento clave para desarrollar las capacidades logsticas de la industrial es la llamada relacin tiempo/servicio. La
empresa
efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a cada pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensacin de tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el tiempo que transcurre desde que ellos emiten un pedido hasta que ellos
Esta integracin con el manejo adecuado de la informacin debe darse tanto en el interior de la compaa como con los elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores.
46
228
lo reciben. se es el tiempo de ciclo de logstica. Es el tiempo para mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control. Prcticas contables: El Coste Basado en la Actividad (ABC) es una manera de superar algunas de las limitaciones de las prcticas de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la prctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de contabilidad distorsionarn los costes y su significado. El Coste Basado en la Actividad permite la identificacin apropiada del coste actual de la SCM, lo cul es un punto de arranque necesario para hacer mejoras en la SCM. Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la administracin de compras e inventarios, logrando aumentar la rotacin y disminuir el almacenaje de inventarios. Este mtodo contable consiste en clasificar las ventas de los artculos de mayor a menor. Y luego agruparlos en tres categoras (A, B y C) con el fin de asignarles prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento y control de inventarios 47. Las caractersticas de los artculos ABC desde el punto de vista contable son: Los A: productos con alto nivel de rotacin. Alta contribucin a las utilidades, requieren de control estricto. El pedido que se le
47
Fuente: Julio Tangarife cardona; Diccionario de logstica.
229
realiza a la empresa por parte de los compradores es semanal, no debe presentarse agotamiento de existencias y los productos deben ubicarse cerca de los transportes. Los B: son productos (materias primas, insumos, productos en proceso o terminados) que presentan un nivel medio de rotacin y contribucin a las utilidades. Los pedidos que se realizan en forma quincenal por ejemplo forman parte de dicha clasificacin. El almacenamiento de los productos a vender se realizara en el centro de la planta industrial. Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los compradores. Se busca salir rpidamente de ellos aunque esto ultimo requiere un alto esfuerzo del departamento de mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en mayores costos. Son productos con baja rotacin y baja contribucin a las utilidades finales de la empresa. El sistema de Costeo en Inventarios ABC esta basado en la ley de Pareto Cuya esencia es: con un 20% de los clientes puede lograrse el cumplimiento del 80% del presupuesto de las ventas (productos clase A), con el 30% siguiente, el 15% adicional y con el 50% restante el 5% final (productos Clase C) Divisin Organizativa: Las organizaciones se han creado al revs. Han sido divididas en agrupaciones verticales que reflejan prcticas de negocio tradicionales pueden convertirse en barreras, que impiden que haya gran efectividad en la cadena. La Gestin
230
de la cadena de suministro requiere que la organizacin sea construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo que exige satisfacer sus necesidades. La SCM no es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la compaa. Todos en la compaa deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La informacin y el producto deben fluir horizontalmente. Las organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos flujos. Hecho a medida contra las prcticas estndar: Hoy en da, las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales, como fabricacin, estn basadas en diseos tradicionales que buscan eficiencia interna y no la orientacin hacia el cliente. SCM est basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio estndar y mejorar el coste mientras no se claudica en los requisitos nicos de cada cliente. Impacto internacional: El suministro y las ventas
internacionales extienden enormemente la empresa y su cadena de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso
231
se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que todos acepten; esto facilita una flexibilidad tctica descentralizada. Cooperacin del proveedor: Los proveedores son importantes para la cadena de suministro. Esto incluye los transportistas, almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan las materias primas, componentes, producto terminado o el ltimo servicio que sus clientes estn comprando. Los proveedores deben entender lo que usted est haciendo y por qu.
232
LECCIN 21. LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL. A finales del siglo pasado la misin de la logstica industrial era un poco mas clara de lo que es hoy en esa poca la principal preocupacin de los encargados de suministro de una empresa se centraba en equilibrar los inventarios de forma eficiente para que el departamento de produccin pudiera cumplir de forma eficiente las solicitudes que hacia el rea de mercadeo de la empresa. A veces incluso dicha responsabilidad poda extenderse incluso al servicio postventa cuando se buscaba hacer un seguimiento al servicio al cliente ofrecido por el are de mercadeo de la empresa industrial. Sin embargo a medida que paso el tiempo los encargados del departamento de suministro empezaron a darse cuenta que existan una serie de costos que invariablemente se diseminaban en el interior de los mejores sistemas logsticos lo que a la postre podra afectar el adecuado desempeo de la empresa en su conjunto. Estos costos podan definirse a partir de la subutilizacion de los activos como el acondicionamiento bsico para que empresas eficientes en otras pocas deban ahora asumir sobrecostos por incremento en sus inventarios o por los incrementos marginales del servicio al cliente generados muchas veces por una mala planeacin logstica.
233
Ahora bien al mismo tiempo cada vez existe una competencia mas intensa en mercados de lento crecimiento lo que combinado con los costos por la adquisicin de factores de produccin y suministro significa que muchas empresas no puedan descuidar el rea logstica de la empresa. De esta manera es que se hace necesario introducir el concepto de
administracin de las cadenas de suministro la cual abarca el flujo de productos desde el proveedor, a travs de la cadena de manufactura y distribucin hasta el usuario final tal como se ilustra en la siguiente
234
En esta concepcin hay una clara diferencia sobre el control clsico de materiales y manufactura. Centrndose especficamente en cuatro elementos a saber: 1. La cadena de suministro se ve como una entidad nica en lugar de delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes segmentos de la cadena de suministro, o sea las reas funcionales que constituyen el departamento de compras, manufactura, distribucin y ventas. 2. La administracin de la cadena de suministro demanda una toma de decisiones estratgicas dado el gran impacto que el suministro tiene en los gastos generales y la participacin del mercado de la empresa. 3. La administracin de la cadena de suministro ofrece una perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se convierten en mecanismo de equilibrio financiero para la empresa. 4. La administracin de cadenas de suministro requiere un nuevo enfoque sistmico en donde lo que importa mas es la integracin de sistemas productivos que la interrelacin entre estos. 21.1. La Logstica Industrial Y Su Relacin Con La Administracin De La Cadena De Suministro Internacional. La administracin logstica tradicional centrada en satisfacer las
necesidades de la empresa en el corto plazo ha dejado vulnerables a las empresas cuando buscan satisfacer las necesidades de clientes y
235
consumidores de productos industriales fuera del rea de influencia de la empresa. A veces por ejemplo las oscilaciones econmicas son inevitables y traen implcita una peligrosidad creciente. A veces esta vulnerabilidad se
puede ver de dos formas en un primer caso bajo el contexto de su ubicacin externa dentro de una cadena de suministro global y por otro lado cuando esta dentro de dicha cadena. En el primer caso el peligro se ve reflejado en el hecho de que entre mas este alejada la empresa de
236
los clientes o consumidores finales de sus productos mas grandes sern las oscilaciones de demanda que experimentara. Ahora bien como se muestra en la anterior figura existen algunos factores que contribuyen a general vulnerabilidad en trminos logsticos a las empresas que buscan obtener o colocar bienes industriales en el mercado internacional. As pues podra pensarse que la debilidad inherente en muchos sistemas logsticos que desean ingresar al mercado mundial podra seguir la siguiente fenomenolgia: 1. Un aumento ms que proporcional de la demanda produce un agotamiento de existencias en alguno de los eslabones de la cadena. Lo que podra afectar a la cadena por completo. 2. La respuesta lgica ante cada amenaza de agotamiento en las existencias radica en que las empresas buscaran protegerse localmente. Buscando pedir mas y aumentando as sus niveles de inventario. 3. Un aumento en los pedidos por algunos de los miembros de la cadena ocasionara una percepcin en los pronsticos de venta denominada psicosis del crecimiento. 4. El sentido comn en el control de inventarios sugiere que la poca confiabilidad en las entregas debe compensarse con una inversin adicional en inventarios lo que a la postre genera un circulo vicioso.
237
Estas situaciones mal manejadas en trminos locales pueden incidir en los ciclos de planeacin mal acoplados en la cadena de manufactura y distribucin; as los cambios acumulados a lo largo de la cadena pueden crear la ilusin de oscilaciones muy grandes que a la larga pueden incidir en las operaciones internacionales que una empresa industrial desee realizar en el mercado internacional. De esta forma el xito en la solucin de problemas tan desafiantes para una empresa internacional depender de que se atiendan tres necesidades bsicas en la cadena de suministro. 1. Los objetivos y las polticas de funcionamiento de la cadena de
suministro estn por naturaleza en conflicto dentro y a travs de las unidades operativas. Al efectuar un equilibrio estratgico se reduce la necesidad de complicar el sistema y de tener inversiones excesivas de capital en inventarios y capacidad. 2. Los servicios, la capacidad y los inventarios se asemejan a una maquinaria que debe estar en equilibrio; de igual forma, los objetivos y las polticas se asemejan a los motores que mueven esa maquinaria. 3. Los sistemas y los procedimientos de control desempean funcin importante en la administracin de una internacional una cadena
como un proceso unificado. Cualquier compromiso
en la integracin del proceso crear demandas adicionales de capital, inventario y costos de servicio.
238
De esta forma de acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede pensar que las cadenas de suministro internacionales ponen grandes obstculos a la transferencia de informacin; de esta forma la autonoma local, las polticas locales de los sistemas y los procedimientos de operacin incompatibles a veces dificultan la integracin de los sistemas logsticos de suministro internacional. Ahora bien aunque la integracin con clientes y proveedores
internacionales muchas veces sea difcil no significa que no pueda hacerse y mas cuando las tendencias de manufactura mundiales pugnan por los cambios en las estrategias de manufactura y distribucin buscando pasar de los centros locales a los llamados centros internacionales. La experiencia demuestra entonces que algunos de los obstculos mas grandes para este cambio estn en las actitudes y en las percepciones, lo que da como resultado que no se les pueda confiar a los sistemas la funcin de integradores. De esta forma algunos de los problemas mas serios encontrados en la transicin de un centro local a un centro local a un centro internacional son los siguientes:
239
1. La necesidad de formalizar los procedimientos, y sta basada en la proximidad se rompe rpidamente, una vez que la fuente de suministro se mueve lejos del lugar de clientes. Muchas veces hay resistencia contra dicha formalizacin slo porque algunos de los elementos motrices de los negocios, como los objetivos del servicio al cliente, no se entienden y no son ni medidos ni administrados. 2. La planeacin y la asignacin de capacidades a travs de las fronteras de los pases es ms complicada; la funcin y la responsabilidad el planeador de logstica pasa repentinamente a ser un controlador de inventarios y de distribucin a ser un intermediario de capitales, que asigna capacidad disponible e inventarios para conseguir las mejores ventajas competitivas. En la experiencia, se ha visto que a corto plazo es que se daan las relaciones laborales y se disminuyen las capacidades y el capital de trabajo. 3. La informacin compartida se asocia con la centralizacin y la burocracia, pero, sta en exceso denota un sistema mal diseado que obstruye la visibilidad de suministro, lo que crea un panorama de incertidumbre en los canales de distribucin.
Adems
de
lo
anteriormente
citado
en
una
cadena
logstica
internacional, los sistemas y flujos de informacin necesitan a su vez tal como se menciono en lecciones anteriores de cierto tipo de integracin horizontal que a su vez necesitan: 1. De la administracin de la captura de datos (data Mining) y flujo de datos a travs de las fronteras entre reas funcionales sin demoras y sin distorsiones. 2. De sistemas de conexin para compras, produccin, control de inventarios, distribucin, entrada de pedidos de clientes y servicio.
240
3. De la propiedad compartida de la informacin y un alto nivel de visibilidad de todos los planes de entrega y recepcin, de las asignaciones a producir, de los inventarios, de las ordenes de resurtido y de los clientes. De esta forma los desafos que la logstica industrial debe enfrentar en el entorno global se deben centrar en lo siguiente: 1. Plazos de entrega ms cortos. Se busca reducirlos al mximo durante una planeacin estratgica de la produccin, almacenamiento y transporte. 2. Agrupacin mltiple y opciones de divisin de la carga a travs de: El Envi directo desde cada fuente de suministro al mercado local final de contenedores llenos. Agrupamiento en la regin de origen para el mercado final en contenedores llenos. Agrupamiento desde cada fuente para cada teatro de operaciones con divisin de carga / existencias intermedias en el teatro para mercados operativos especficos. Agrupamiento de productos en la regin de origen y tambin establecer procesos de divisin de la carga en el teatro de operaciones.
241
3. Transporte multimodal: como combinacin en la movilizacin de un producto de varios tipos de transporte: terrestre martimo areo etc. 4. la implementacin de un sistema logstico de informacin global debe convertirse en un prerrequisito para permitir la consecucin eficiente de las metas de la empresa industrial toda vez que decida incursionar en nuevos mercados. 21.2. Un Elemento Adicional A La Logstica Internacional Sistemas De Control. Como ya se menciono previamente en esta misma leccin los costos y la complejidad de los sistemas logsticos son casi fcilmente determinables. Sin embargo, es que se hace del hecho sorprendente el poco reconocimiento Los
de que la complejidad de los sistemas, el estrechamente interrelacionados. De esta esta leccin de forma es que y
equilibrio de los objetivos funcionales y los costos logsticos estn todos
recordando el contenido de preciso las pueden mencionar cadenas internacionales
suministros
242
tener
grandes
obstculos las
la
transferencia locales de
de los
informacin; sistemas y
la los
autonoma
local,
polticas
procedimientos de operacin incompatibles que a veces dificultan la integracin de los sistemas internacionales. Los efectos de estas situaciones se manifiestan en grandes demoras y distorsiones en el flujo e informacin 48. Con esta situacin y como se ve en la figura en azul se requiere que el sistema logstico de control interactu de forma equilibrada con los objetivos funcionales de la empresa y la estrategia empresarial de la misma. Con lo anteriormente expuesto es necesaria la utilizacin de ndices que permitan saber cuales son las fallas que la empresa logstica tiene que corregir para poder ser mas competitiva. 21.3. La Utilizacin De ndices E Indicadores En La Creacin De Herramientas Para El Control De La Logstica Industrial. La utilizacin de ndices y de su elemento bsico de composicin los indicadores proveedores, se centran en la utilizacin de elementos como el Benchmarking buscando saber cual fue el comportamiento de los los competidos, los consumidores y dems agentes que hacen parte de una cadena productiva en cuanto a procesos de calidad.
48
Ver apndice: Retrasos en la cadena de suministro y Distribucin en la cadena de suministro
243
La forma de crear un ndice esta asociada al hecho de que un ndice no es otra cosa mas que la sumatoria de varios indicadores y que a su vez la construccin de un indicador requiere de los siguientes pasos: Tomar un patrn de referencia Tomar un valor a referenciar con el patrn de referencia Contrastar el valor a referenciar con el patrn Analizar la informacin obtenida y decidir. As por ejemplo si una empresa tiene problemas con la entrega de sus productos terminados puede deberse a que de cada envi de 100 unidades 1 viene rota, 2 no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el cliente, 4 no son de la referencia pedida etc. As en trminos generales se puede decir que el ndice de fallas en el proceso logstico de la empresa tiene un nivel de deficiencia del 7% y sus principales indicadores de dicho ndice son: 1% viene rota 2% no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el cliente 4% no son de la referencia pedida La utilizacin de los ndices en los procesos logsticos es tan importante que se usa incluso en la medicin del nivel de satisfaccin de los clientes, proveedores procesadores y competidores con los que la empresa logstica haya tenido relacin.
244
LECCIN 22. LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE. Para nadie es nuevo el concepto de que el mundo esta en constante cambio, por tal motivo el mundo que era antes inundado por empresas de produccin, ahora con la incursin de tecnologa, las empresas de dependan solo de la mano de obra de sus empleados, ahora solo requiere de sofisticadas mquinas y un operario, para que la empresa funcione normalmente; por esta razn y por la falta de una buena atencin al cliente han surgido en las grandes economas el auge del servicio, pues stas en grandes pases en los ltimos tiempos representan el 80% del ingreso anual, adems ahora las empresas no solo se pueden dedicar a producir sin saber si sus productos se van a vender, de ah la importancia que se le da al servicio al cliente, pues un cliente satisfecho puede referir muchos clientes nuevos que se deben retener y as competir con las nuevas tendencias de la mercadotecnia, pues las empresas que manejan una mercadotecnia efectiva y un buen servicio al cliente pueden manipular el mercado, poniendo a las empresas del sector en aprietos y dejndole pocas alternativas, en donde mejoran su estrategia de mercado se retirar del mercado, como ha sucedido con muchas empresas posicionadas en el mercado que se confiaron nuevas y y no evolucionaron, en tanto que comenzaban a emerger pequeas empresas que llegaron con tendencias que
revolucionaron el mercado, atrayendo los nuevos gustos de la sociedad y ellos se quedaron con el mercado haciendo que las empresas tradicionales prcticamente desaparecieran, aun que algunas se
245
adaptaron y se mantienen aun pero hay otras que con alguna dificultad sobreviven aun. De acuerdo a lo anterior, es donde se toma en cuenta la logstica de servicio al cliente, pues los profesionales de logstica siempre han reclamado participacin en el servicio al cliente puesto que ambas estn involucradas, puesto que ambas estn en bsqueda de mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa. Los servicios y la logstica tienen muchos logros comunes que gracias a su comunicacin e integracin han podido obtener, aunque esto realmente en algunas empresas no ha llamado la atencin de sus gerencias, ya que como se menciona en el prrafo anterior un se adaptan aun, a continuacin se muestran los casos comunes que hicieron posible la integracin de fuerzas: Programaciones por zonas: En un inicio fueron vistas como tcnicas de reduccin de costo para la empresa, ahora redundan en ventajas para los clientes, Algunas de estas formas han sido muy creativas; han permitido nivelar las cargas de trabajo en los almacenes y las actividades de servicio al cliente, con lo que se obtienen importantes ahorros en efectivo. Programacin singular de carga: Se ha utilizado con bastante xito en la industria de los alimentos desde hace algn tiempo, generando muchos beneficios tanto para sus fabricantes como para los clientes. Pues esto hace que cada vez ms se vean
246
gerentes
distribucin
con
responsabilidad
directa
del
departamento de servicios. Ubicacin de almacenes y programas: Aunque la logstica para ubicacin de almacenes se ha visto a la luz de los intercambios de transporte, tambin se ha usado para cumplir niveles especificados de servicio al cliente, que en muchas ocasiones se han determinado como aceptables o necesarios por razones competitivas, adems del aspecto estrictamente de ubicacin. Es usual que la logstica se involucre en servicios especiales de almacenamiento como desembarques, inventarios, etiquetado, arreglo de precios, y otros similares. Apoyo centralizado de partes: Esta prctica, ahora empleada en muchas empresas especialmente de tecnologa, fue introducida por el personadle logstica en una empresa de transporte areo y luego en empresas manufactureras. Y ahora tambin es utilizada por fabricantes de maquinaria pesada. Sistemas en lnea Los profesionales de distribucin y de la los sistemas en logstica se podran llamar los creadores de servicio al cliente con costos mnimos. Ahora veremos algunos enfoques de la logstica menos conocidos por los profesionales de la distribucin y la logstica: Equilibrio de inventarios: El empleo de la capacidad de servicio al cliente para cambiar los pedidos o retener los negocios,
lnea, que permiten una respuesta rpida y altos niveles de
247
sugiriendo sustituciones, algunas empresas utilizan las mismas tcnicas de tipo inverso, es decir, para disminuir las ventas de artculos que se adelantan a los pronsticos Inicialmente puede parecer en realidad es logstica pura. Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: Algunas empresas han costeado el proceso de reclamaciones y ajustes hasta el punto en que pueden evaluar con apego a la realidad los intercambios entre investigar las reclamaciones antes de pagar y simplemente asignar un ajuste automtico hasta cierto lmite monetario. ste es un ejercicio bsico de logstica (el enfoque de costo total) el cual al parecer ha sido aplicado por pocos profesionales de la logstica. Inversin vs. Costo evitable: El personal que se encarga de los asuntos logsticos se ha interesado tradicionalmente en los costos, tanto que el trmino costo evitable se aplica a veces a los costos variables (en oposicin a los costos fijos). En la prctica, el trmino costo evitable se ha identificado con los embarques de emergencia o el uso de transportes especiales en situaciones que presumiblemente pudieron ser evitados con buena planeacin. En contraste, es fundamental en el servicio al cliente, se considera como una inversin en mercadotecnia parra conservar las buenas relaciones con ese cliente, y algunas empresas son capaces de medir con precisin el rendimiento de esas inversiones. No es sorprendente que los mismos principios se encuentren en forma o para acelerar las ventas de artculos que se atrasan respecto a los pronsticos. un procedimiento de mercadotecnia
248
muy similar en
los trabajos de los profesionales de logstica y
distribucin para demostrar la justificacin por costos de un sistema automtico de inventarios, de la operacin de una flotilla privada para transporte y equipos similares. Recuperacin de costos departamentales: Cada vez ms, los departamentos de servicios al cliente se hacen autosuficientes al recuperar sus costos de operacin mediante una combinacin de un incremento en su productividad ms ventas adicionales por telemercadeo y estrategias similares. Han puesto mucha atencin en la logstica interna as como a su funcin implcita e mercadotecnia. Gradualmente, estn cambiando la percepcin de su funcin de servicio despus de venta a estimulacin e ventas. En algunas ocasiones este departamento, y no el rea de mercadotecnia ni de la logstica, se ve como la fuerza impulsora de los sistemas Kanban 49 o justo a tiempo. Logstica de las comunicaciones: el departamento de servicio al cliente se han descrito como el centro nervioso de la empresa. sta es una buena descripcin ya que el principal negocio de este departamento son las comunicaciones. Los mismos ejecutivos de servicio al cliente estn empezando a reconocer que una comunicacin efectiva es esencialmente un asunto de planeacin logstica pura. Dado el costo siempre creciente de las ventas en campo, la participacin e los gerentes de servicio al cliente en la logstica de las comunicaciones no podra haber llegado en mejor momento.
49
Ver apndice Kanban.
249
El cuestionamiento queda abierto en cuanto a: por que no lo han aplicado los profesionales de logstica y distribucin desde hace aos y por que aun para muchos no son conocidos estos conceptos? La logstica permea toda la organizacin de la empresa, pero para que tenga un buen desarrollo dentro de las organizaciones los gerentes de logstica y de distribucin deben percatarse que logstica conducidas con una propuesta de distribucin que no es otro tuvo mucha nombre para la distribucin fsica, y que sus empresas no pueden ser aceptacin hace veinte aos. Los ejecutivos de niveles superiores han expresado su inters en el servicio al cliente y, al menos por ahora, ese inters parece que no incluye a la logstica o la distribucin. 22.1. Cuantificacin Del Servicio Al Cliente Se podra creer que el servicio al cliente es solo cualificable por su estado por su forma de presentarlo al cliente, por tal motivo la falta de conocimiento sobre cmo contribuye y como se puede medir el servicio al cliente hacen que muchas empresas caigan en graves errores y pierdan sus mejores clientes, reflejndose en los estados financieros, por lo que se debe tener en cuenta,
250
La lealtad de los clientes puede ser cuantificable, al tener en cuenta que en muchas empresas la atencin al cliente representan ms del 60% de sus negocios con los clientes actuales, y que un excelente puede hacer que estos clientes en un ao dupliquen su consumo en la misma empresa. La tasa de rendimiento de la inversin por mejorar el servicio a clientes se puede medir contra el rendimiento de los gastos de publicidad u otras inversiones en mercadotecnia; al hacer que el servicio sea ms gil despus de la venta genera lealtad, haciendo a la organizacin ms productiva y as puede hacer ms publicidad para recuperar clientes y atraer nuevos clientes potenciales. En mercados industriales es necesario prestarle vital importancia al servicio al clientes su no hay una buena relacin o insatisfaccin con los clientes, la empresa no podr vender no necesario para mantenerse en el mercado, pues la competencia se aprovecha de los puntos dbiles de la organizacin para atraer sus clientes. El servicio a clientes puede reducir los costos de venta y aumentar la productividad de las ventas en cantidades mesurables, en algunas empresas la transferencia de de ciertos trabajos administrativos del rea de ventas a la de servicio a clientes mejorara en la productividad de ventas de incremento en las ventas, stos intercambio pueden ser muchos. Conseguir un nuevo cliente cuesta casi cinco veces ms que lo que cuesta atender a un cliente existente, con incremento nimio en los gastos de servicio al cliente, las empresas pueden tener una tasa de renovacin sustento ms altas y as se puede reducir as la
251
necesidad de remplazar los clientes antiguos por nuevos que implican un costo mayor. Servicio a clientes puede ayudar a evitar cancelaciones y a recuperar ventas perdidas, est en riesgo cuando un cliente cancela o indica que va a cancelar debido al agotamiento de existencias, unidades de venta inadecuadas o fechas de entrega inaceptables. El personal de contacto de servicio a clientes maneja las transacciones para evitar revertir las cancelaciones mediante una de las siguientes estrategias: Negociacin de una fecha de entrega mutuamente aceptable. Ofrecimiento de productos sustitutos o cambios en le empaque. Ofrecimiento de una alternativa logstica alternativa, pueden ser cambios en el transporte u otra alternativa que pueda beneficiar a ambas partes. Servicio a clientes puede mitigar gastos por embarques
equivocados o por errores similares, stos son cuantificables, pues cuando por error se le enva un flete lleno a un cliente que solo pidi unas cuantas unidades, el prestador del servicio puede conseguir un comprador en el rea para evitar los gastos e flete por regreso del producto, as como los gastos por volver a almacenar y otros gastos por volver a almacenar y otros gastos inherentes a la devolucin.
252
Servicio a clientes puede aumentar los pedidos y los ingresos, esto se realiza con la ayuda de computadoras o con base en reglas de decisin, as cuando un cliente pide cierta cantidad de productos, el representante de servicio a clientes puede recomendarle relacionados, que aumente el pedido para aprovechar los para estos casos se puede cuantificar los descuentos por volumen, o sugerirle que pida productos resultados de las ventas. 22.2. En Que Momento El Servicio Al Cliente Disminuye Su Primaca. Esto sucede cuando es una empresa que ha cado en espiral; su problema no es su enfoque sobre la calidad sino su casi total indiferencia por el servicio al cliente. stas son empresas que, en su mayora son operadas por ingenieros con un enfoque de ingeniera. Sin querer decir que se desprecie a la ingeniera slo por que s, ni tampoco la calidad de los productos ms bien se reconoce uno e los ms ignorados y poco entendidos principios para que un negocio tenga xito en el mercado:
253
LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE UNA EMPRESA PROVIENE DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE, MS QUE DE LOS PRODUCTOS MISMOS.
Pero con la anterior afirmacin se puede decir que las empresas operaran mejor si se dirigen de un modo logstico y no con un enfoque de ingeniera, claro esta si los profesionales de logstica reconocen que la planeacin de la produccin es una funcin logstica y una funcin de servicio al cliente. Pero los profesionales de la logstica deben percatarse de que el servicio abarca un buen trato ms que al apoyo logstico. Una LLAMADA CULTURA CORPORATIVA DE SERVICIO AL
CLIENTE, es un cambio fundamental en la preocupacin de los gerentes, de una preocupacin de por la produccin y las finanzas a una preocupacin por la mercadotecnia y el servicio al cliente. Pero esto va ms all del superficial apreciemos a nuestros clientes, los signos que distinguen a una cultura corporativa genuina el servicio al cliente son:
Una
declaracin
especfica
de
la
funcin
estratgica
de
mercadotecnia que tiene el servicio al cliente, apoyada con polticas apropiadas y reglas de decisiones.
254
La existencia de un departamento de servicio al cliente con igual categora que otras funciones principales, y la posibilidad de hacer carrera en el departamento. Una estructuracin de las reglas de responsabilidad dentro de la empresa para que cada departamento cumpla con las normas internas de ejecucin especificas, necesarias para alcanzar las metas estratgicas de servicio al cliente inherente a la estrategia de mercadotecnia de la empresa. Como una extensin del punto tres, una campaa interna para crear y mantener en todos la conciencia del cliente interno. Esta compaa se enfoca a sealar que los departamentos son cliente unos de otros para producir la calidad de servicio al cliente a la estrategia de la estrategia de mercadotecnia de la empresa. Que la direccin apoye y anime al gerente de servicio al cliente para que experimente y haga innovaciones. La siguientes innovaciones de mercadotecnia en particular reflejan la nueva estatura de la funcin de servicio al cliente de ese departamento, y deja ver que estn haciendo los gerentes de servicio al cliente que deban saber los gerentes de logstica, Identificacin de candidatos para acuerdos de tipo Kankan, ste es un subproducto lgico y legtimo de la supervisin que hace el gerente de servicio al cliente de la actividad total de las cuentas as como de sus perfiles individuales. Muchos de los
255
datos, si no es que todos, son los mismos que estn disponibles para los gerentes de distribucin y de logstica. Extraccin de toda la riqueza de las bases de datos de clientes, Nadie est ms inmerso en las actividades de las cuentas que el departamento de servicio al cliente. Los pronsticos de este departamento son generalmente ms confiables que los del departamento de ventas, ya que se basa en hechos reales. Algunos gerentes han utilizado la informacin de ordenes recibidas y nmero de servicio de bases de datos muy complejas, que resultan ser herramientas que mercadotecnia sumamente adelantadas para dar soportes a la mercadotecnia corporativa, las ventas en campo, as como a las ventas internas. Los costos compartidos con los clientes, Aunque esto comnmente numerosas se ejemplifica con las ventas de autoservicio; aplicaciones industriales. Entre estas est la
que es donde los clientes hacen parte del trabajo, tambin hay colocacin de pedidos de computadora el convencimiento de los clientes a computadora, la
capacitacin de los clientes para definir los puntos de reorden, para que acepten dejar e recibir el cause de aceptacin y confirmacin del pedido, incremento de pedido, entrega de negociadas y acuerdo similares. Pronsticos compartidos, estrechamente relacionadas con la filosofa Kankan, sta es una de las ideas ms atrayentes que atrayentes que surgen de la corporativa al servicio al cliente.
256
Como su nombre lo indica, los pronsticos compartidos ocurren cuando una empresa cliente comparte sus pronsticos de produccin con sus proveedores seleccionados, de tal manera que ellos a su vez pueden afinar sus pronsticos. Planeacin de la produccin, la participacin de los gerentes de servicio al cliente en los pronsticos compartidos les ha abiertota puerta para que se internen en la planeacin a la produccin. Como ya se menciona, la familiaridad del servicio al cliente con el perfil de los clientes ha sido un apoyo real, particularmente en negocios intensivos de capital donde la combinacin de corridas de produccin y la planeacin por anticipado pueden generar economas sustanciales para la empresa y para sus clientes. Proactivismo, En el pasado, los departamento de servicio al cliente han reaccionado principalmente a las demandas de los clientes. Hoy, hay una tendencia creciente por preguntar a los clientes Por qu?, el reconocimiento de que lo que se percibe como la solucin a un problema particular no es necesariamente la mejor solucin para el cliente ni para la empresa, Esto conduce a proponer (y aceptar), alternativas mejores para ambas partes. De manera de similar y a partiendo persona, de los tradicionales tratos persona muchos
departamentos reconocen como estrategia de mercadotecnia el valor que tiene detectar y prevenir que se comentan errores en la formulacin de especificaciones y pedidos (incluidas la definicin de rutas y otros asuntos de logstica) que en le
257
pasado eran considerados como responsabilidad exclusiva del cliente. sta es un rea en la que los profesionales de la distribucin y el personal de logstica tiene una experiencia considerable, en contraste con los clientes pequeos, que pueden carecer de experiencia en asuntos de distribucin fsica y logstica. Vale la pena seguir avanzando lo ms que se pueda en le servicio al cliente. Se ha avanzado mucho en la ltima dcada sobre administracin de servicio al cliente y su base se encuentra dada por quienes tiene su cargo la distribucin y la logstica; pero no todas esas personas reconocen que la logstica es en realidad mucho ms que distribucin fsica, y que hay una gran oportunidad para quienes puedan librar la brecha y adentrarse verdaderamente en la logstica del servicio al cliente en reas como: El telfono y otros sistemas de comunicacin que ofrecen mltiples oportunidades para reducir costos y mejorar las utilidades mediante numerosos intercambios potenciales, adems de la optimizacin de sistemas. Aplicaciones de la teora de lneas e espera, un principio fundamental de la logstica que influye en los servicios al cliente y ofrece muchas oportunidades para apoyan a la administracin en un nuevo inters por la mercadotecnia estratgica.
258
Nivelacin de cargas de trabajo en el departamento de servicios al cliente, una transferencia directa de los mtodos usados en la administracin de almacenes y centros de distribucin. Nivelacin de cargas de trabajo entre almacenes, embarques y servicio al cliente, una extensin de la responsabilidad que pocas empresa han explotado. Nuevos conceptos en el diseo y ubicacin de oficinas de venta, un rea que algunas empresas estn tratando como un asunto logstico y no como decisiones de ventas o de mercadotecnia. Sistemas en lnea, que todava ofrecen muchas oportunidades para mejorar y afinar. Aumento de la importancia de la distribucin y reemplazo de partes, incluyendo la integracin del servicio en aplicaciones tan innovadoras.
259
LECCIN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE. Recientemente en le mundo ha habido una transformacin importante en la actitud hacia el servicio y la calidad. Los clientes se han vuelto ms exigentes, ms conocedores y ms complejos y dispuestos a elegir con decisin. A travs de todos los sectores de la industria la bsqueda de la excelencia en el servicio se han convertido en una preocupacin avasalladora. Ahora los gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al cliente; as mismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha venido ser un medio poderoso diferenciar empresa competidores. Muchos mercados son ahora ms sensibles al servicio decir haya que el a los precios. Esto no quiere que precio de ser dejado un de para a sus
Observe en esta figura la importancia que tiene el cliente en la determinacin de estrategias de calidad.
importante. Ms bien sugiere que en la actualidad el servicio ha asumido un nuevo significado para los clientes. Por ejemplo, para un fabricante que utiliza el enfoque
260
del justo a tiempo, una entrega confiable es tan importante como el precio y la calidad del producto. De manera similar, el comerciante que busca maximizar la productividad de sus espacios e venta, busca un nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de entrega. Un aspecto todava ms poderoso del servicio al cliente es su capacidad para brindar una diferencia distintiva del producto en s. Ya no es suficiente, en cualquier mercado competir solamente sobre la base de las caractersticas tecnolgicas del producto. La Auditoria puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades fin econmicas en y otros acontecimientos el grado de relacionados, cuyo consiste determinar
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso. Por otra parte la Auditoria constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin. Otro elemento de inters es que durante la realizacin del trabajo, los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos
261
tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin. Conceptos y Evolucin del termino Calidad. La Calidad como trmino de gran importancia surge a partir de que los empresarios o comerciantes, como se les llamaban anteriormente, se percatan de la necesidad de competir en el mercado con sus productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos han evolucionado con el de cursar del tiempo. Diferentes autores se han referido a travs del estudio de la calidad como requerimiento de un producto o servicio para garantizar su competitividad y permanencia en el mercado. Calidad en la Auditoria Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos o servicios como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
262
acumulativo,
que
la
mejora
que
se
haga
permita
abrir
las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo del tiempo. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de los procesos y las entidades. La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles tratando de mejorar la calidad de servicio al cliente. Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reduccin de productos en nuestro caso decimos procesos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos.
263
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos. Importante cuando de Auditorias se trata. 23.1. Procedimiento General Para La Solucin De Problemas De Servicio Al Cliente. 1. Definicin del problema: consiste en plantear que problema en cuanto al servicio al cliente, existe realmente, exponindolo claramente, sin distorsin, delimitando y determinando su magnitud e importancia. Se debe estimar el criterio de solucin satisfactorio y el tiempo necesario para su solucin. 2. Anlisis del problema: consiste en obtener las causas que originan el problema y determinar las restricciones realmente vlidas, y registrar, recopilar y procesar toda la informacin necesaria que coadyuve al anlisis para verificar el criterio de solucin. 3. Bsqueda de soluciones: consisten la bsqueda activa de ideas y sugerencias que guen hacia la solucin del problema. Para el logro de posibles soluciones deben utilizarse mtodos, metodologas y tcnicas que requiere el problema especfico objeto de anlisis.
264
4. Evaluacin de alternativas: deben presentarse todas las posibles soluciones al problema con la fundamentacin correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores, dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los beneficios que reportan. 5. Informe y recomendaciones: contendr una informacin clara y precisa del problema planteado y de los mtodos y tcnicas utilizados para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los objetivos exponiendo propuestos. las Contendr e la fundamentacin de cada de una las y conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa, ventajas inconvenientes recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles. 6. Comprobacin, implementacin y control: comprobacin de la introduccin en la de la prctica de las soluciones los propuestas, mtodos y implementacin esperados. introduccin detallando
requerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados
265
23.2. Cuando Ocurren Las Devoluciones? Tal vez una de las peores noticias que puede tener un empresario es recibir una llamada de un cliente que le informa que devolver todo un lote de productos. Y es una mala noticia porque esto significa que todo el esfuerzo que ha hecho para que este producto se vendiera ha sido infructuoso y, adems de saber que no recibir el dinero que compensa toda esa inversin, es consciente de que le esperan mltiples gastos adicionales hasta reutilizar, reparar o deshacerse del producto, y que todo esto solo contribuir a aumentar los costes del producto industrial. Analizndolo detenidamente, podemos observar que en realidad la publicidad, la gestin administrativa, los materiales, la fabricacin, el empaquetado, almacenamiento, transporte y el servicio al cliente, y en general, todos los procesos que atraves este producto, han sido desarrollados de igual forma para todos los productos (devueltos y no devueltos); de hecho, el producto llega al cliente igual que todos los dems, pero al ser devuelto, el cliente no paga por l; es decir, no se compensa todo el esfuerzo, dinero y tiempo dedicado a un producto Industrial que, adicionalmente, ha de ser de nuevo transportado, reparado, desensamblado o eliminado aumentando an ms sus costes.
266
Qu se puede hacer? Lamentablemente no se hablar de una solucin nica y perfecta para todas las empresas; por el contrario, el factor que prima es el conocimiento real del sector y sus condicionantes y la creatividad a la hora de encontrar soluciones. Dicho esto, si que es verdad que existen algunas reas de trabajo donde las empresas pueden comenzar a trabajar para gestionar sus devoluciones. En primera instancia podramos tratar de reducir el volumen de las devoluciones. En una situacin ideal, la empresa no tendra productos devueltos. Para lograrlo, un primer paso podra ser tratar de reducir ese volumen de devoluciones. Esto se logra trabajando bsicamente en tres frentes: En primer lugar, mejorando las previsiones (en caso de trabajar en produccin para stock), y logrando que se ajusten ms a la demanda. En segundo lugar, mejorando los procesos de logstica directa, es decir, evitando al mximo los errores, daos en el producto, etc. Y en tercer lugar, mejorando los sistemas de informacin con el cliente, que tenga clara la funcionalidad del producto y todo el valor que recibir del mismo, con el fin de garantizar que estar satisfecho con la compra.
267
Una segunda rea de trabajo es bsicamente para las empresas que no han logrado o no pueden disminuir el volumen de devoluciones. En este caso se puede trabajar en la mejora de los procesos de devolucin, creando procedimientos estndares para la devolucin de los productos, haciendo un estudio profundo del proceso de devoluciones, detectando ineficiencias y planteando la mejor manera de hacer las cosas. Un factor crtico en esta segunda rea de trabajo es el benchmarking, o comparacin competitiva. Es decir, observar cmo lo hacen otras empresas y buscar elementos que puedan ser aplicables a la propia organizacin. Finalmente, una tercera rea de trabajo es buscar nuevos ingresos o crear nuevas alternativas de negocio con los productos devueltos. Esta rea nos abre un gran conjunto de oportunidades, donde se incluyen la remanufactura, bsqueda de mercados secundarios, venta de subproductos, creacin de nuevos productos, etc. Son muchas las empresas que trabajan buscando nuevas alternativas de generacin de valor a partir de los productos devueltos, e incluso algunas que aprovechando esta situacin han creado todo un sistema de negocio centrado en las devoluciones; por ejemplo las cmaras desechables, a las cuales se les introduce un nuevo rollo cada vez que son devueltas, o la Xerox que tiene una planta dedicada a fabricar fotocopiadoras con elementos que se extraen de las que son devueltas.
268
En definitiva, lo que podemos observar es que, si bien las devoluciones son un dolor de cabeza para muchas empresas, existen mecanismos que podran incluso permitir convertirlas en procesos econmicamente atractivos y que podran ser una fuente interesante de ventaja competitiva en la organizacin. Por ltimo es importante recalcar que un factor adicional que puede aprovecharse es la creacin de imagen de marca y el posicionamiento de la empresa como una empresa respetuosa con el medio ambiente, puesto que al aprovechar los productos devueltos se est evitando la contaminacin que podra derivarse de los mismos. Nike es un claro ejemplo, ya que con el calzado devuelto elabora canchas de baloncesto o pistas de atletismo para zonas de escasos recursos econmicos. Otro caso interesante es el de BMW que se fijo la meta reorganizar todas las
269
funciones que estaban directa o indirectamente implicadas en el manejo de materiales 50. Para finalizar cabe decir que mejorar todos los procesos organizativos siempre trae beneficios para la empresa, y las devoluciones no son la excepcin. Si logramos gestionarlas eficientemente, pueden llegar a convertirse en el elemento estratgico que logre diferenciarnos de nuestros competidores.
50
Como se observa ms adelante en donde se habla del sistema implementado por esta compaa.
270
23.3 El Caso De Fbrica De Carros BMW: A mediados de la dcada de 1990, BMW se fij la meta de organizar todas las funciones que estuvieran directa o indirectamente implicadas en el manejo de materiales. Se form una un equipo de expertos par efectuar un anlisis detallado de todas las estructuras existentes, tareas, procedimientos, responsabilidades, gastos de personal y costos de materiales para la empresa. El resultado fue una forma e organizacin que no tena precedentes en la industria en esa poca. En 1996, se introdujo esta organizacin en BMW y la llamaron logstica. Aos despus, la logstica industrial se abri camino es otras empresas, ahora los colegios, la universidades, los consultores de empresas y los congresos internacionales estn ocupados con el concepto logstico y su desarrollo. No es exageracin decir que BMW fue, y todava lo es, una de las empresas precursora en el campo de la logstica. En BMW, la logstica se ve como una funcin ciberntica de carcter transversal, estructura bajo los principios de ciclos de control. La asignacin de tareas se bas en los siguientes principios: Descentralizada tanto como sea posible. Central como sea necesario.
271
Las tareas centrales comprenden principalmente las funciones de planeacin y control, aunque no pueden incluir procesos operativos si as es ms econmico para la empresa. De esta forma algunas aflicciones que surgen de tales tareas son: 1) Formulacin del programa de produccin. 2) Control de los pedidos de los clientes recibidos del departamento de ventas. 3) Complementar la planeacion de materiales 4) Planeacion e instrumentacin de instalaciones para el flujo de materiales. 5) Planeacion y compra de todos los servicios relacionados con los servicios de transporte. 6) Planeacion y realizacin de todos los sistemas de procesamiento de datos. 7) Elaboracin, instrumentacin y verificacin de metas En cuanto a las tareas logsticas descentralizadas estas se llevan a cabo en los propios lugares geogrficos donde se ubican las plantas de produccin. as mismo las actividades que se pueden descentralizar en la empresa industrial son: 1) Control de la produccin de partes en la planta 2) Control de ensamble en la planta 3) Adquisicin de materiales de otras plantas 4) Adquisicin de materiales de los proveedores
272
5) Logstica del manejo fsico de recipientes, desde la recepcin hasta la devolucin del recipiente vaci. Si alguna de estas actividades falla as tambin fallara la calidad final del producto y la percepcin que los clientes tienen sobre el producto. Por ende la auditoria de calidad de los procesos logsticos es esencial para ofrecer productos y servicios que satisfagan de forma eficiente las necesidades del cliente.
273
LECCIN 24. LOS SISTEMAS LOGSTICOS DE MANUFACTURA Y SU RELACIN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
Hoy por las empresas se encuentran en un ambiente de negocios cada vez mas competitivo y complejo. Las empresas han entendido que si mantienen las cosas como estn podran perder terreno y que las tcnicas tradicionales de administracin deben ser complementadas con una planeacion que considere todos los factores del mercado. Esta exigencia ha provocado el surgimiento de polticas mundiales e manufactura. A su vez esta concepcin se relaciona con la logstica industrial en el momento en que la empresa pasa de una manufactura local a una manufactura que necesita suministros provenientes de cualquier parte del globo y que a su vez necesita no solo recibir insumos y materias primas sino que tambin colocar sus productos en nuevos mercados que a veces estn en diferentes lugares del mundo. Ante esta situacin muchos directivos empresariales han optado por empezar a adoptar una estrategia principalmente en: Seleccionar mercados de productos industriales abiertos a la global de manufactura enfocada
inversin extranjera Buscar establecer restricciones a la importacin Apoyar las polticas de algunos pases en desarrollo de otorgar
274
licencias de operacin a algunos empresas extranjeras condicionada su capacidad para crear mercados de exportacin. Hacer que las empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su manufactura en otras naciones puedan obtener ventajas en costo y calidad. Buscando finalmente la creacin de un mercado mas globalizado que adquiere productos comunes con diferencias y preferencias locales.
Ante esta situacin la administracin logstica de la empresa industrial deber entre otras cosas tomar decisiones estratgicas relacionadas entre otras cosas con la construccin de una red logstica que mediante la evaluacin efectiva de los proveedores, los operadores logsticos, los otros procesadores y los clientes y consumidores finales tomar decisiones estratgicas referentes a la ubicacin de la firma, la configuracin y automatizacin de las instalaciones de produccin as como tambin la determinacin de las necesidades de los mercados locales y la capacidad de manufactura real de la firma. As como tambin tomar la decisin de crear un sistema de informacin de manufactura que apoye una estrategia global de manufactura.
De esta forma par que dicha actividad pueda realizarse deforma optima es necesario realizar un diagnostico a los siguientes elementos constitutivos de la estrategia logstica relacionada con la adquisicin y venta de productos manufacturados en cualquier lugar del globo.
275
El primer elemento esencial de la logstica enfocad a convertir a la empresa en un empresa con manufactura de categora mundial es la estructura de trabajo multiplanta que es propia de empresas con mltiples proveedores, amplia distribucin de plantas de produccin y presencia de parmetros de planeacion como tiempos rectores o tasas de rechazos. El segundo elemento esta asociado con la planeacion en mltiples niveles. Este mecanismo se centra en planear y estimar varios escenarios de produccin cuyos materiales pueden provenir de diferentes plantas. Este tipo de modelado permite revaluar planes si cambian el costo de mano de obra, la disponibilidad de material, las leyes locales sobre contenido local (metrologia) las condiciones polticas y en trminos generales sobre cualquier otro factor que pueda afectar una planta en particular. El tercer elemento a tener en cuenta cuando se desea implementar una estrategia de manufactura de clase mundial esta asociada al seguimiento de trabajos en proceso en este caso el seguimiento del origen de l materia prima puede ser clave a la hora de definir la calidad final de un producto industrial en el mercado mundial. El cuarto elemento a tener en cuenta en la formulacin de una estrategia mundial de manufactura asociada con la logstica industrial esta asociada con la evaluacin de los proveedores ya que el cumplimiento en las entregas, el precio y la confiabilidad de los suministros pueden condicionar el nivel de cumplimiento de una
276
empresa en el entorno internacional. As mismo y mirando la logstica industrial de salida podra incidir incluso en la estabilidad en las entregas de la empresa, la tecnologa usada por esta o la creacin de valor. Quiz por esta razn es que tiene tanta importancia la realizacin de directorios actualizados de los proveedores activos y potenciales.
De esta forma puede decirse que los requerimientos de un sistema global de manufactura estn determinados por la configuracin de la red logstica. Cada funcin logstica debe ser analizada en dos sentidos como opera en entornos locales y como opera y se acoge globales para lo cual deber la empresa industrial elaborar un sistema integral de informacin aspectos: de manufactura global que considere los siguientes
Mltiples proveedores de partes similares Planeacion de almacenes Anlisis exacto de tiempos rectores y determinacin de mltiples fuentes de suministro Transporte y tiempos rectores Programacin Cumplimiento de las entregas Normas de calidad variables
277
Tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo Requerimiento de inventario de seguridad Tiempo total del proceso de produccin (desde el diseo hasta la distribucin) Estructuras variables Paralelo a lo ya expuesto una aplicacin de las estrategias ligada al previamente mencionadas esta estrechamente mantenimiento que se haga al equipo y la maquinaria de la empresa industrial. 24.1. La Estrategia Mundial De Manufactura Y Su Relacin Con La Logstica De Mantenimiento. (Una Mirada Al Concepto TPM.) El concepto TPM se conoce como el mantenimiento productivo total es una tendencia que aparece desde finales de los aos 80. y tiene como fin bsico involucrar a todos los niveles de la organizacin. de costos Tener por objetivo el uso ms eficiente del equipo. Establecer un sistema productivo de en EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) TIENE COMO OBJETIVOS CENTRALES:
mantenimiento
toda la empresa, para la vida entera del producto. Exigir la implicacin de todos los departamentos. El involucramiento de todos los empleados. Promocionar el mantenimiento productivo motivacin. a travs de la
278
EL TPM BUSCA MINIMIZAR EL DAO QUE LOS EQUIPOS PUEDAN TENER PARA ELLO ES
El concepto TPM surge a partir de la fusin de elementos como: El mantenimiento preventivo : Se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias incluyen chequeos del equipo, controles de precisin, hacer una revisin total o parcial en momentos especficos, cambios de aceite, lubricacin, etc. Es necesario tener en cuenta adems que los trabajadores deben anotar los deterioros observados en el equipo para saber como reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen problemas. Para este tipo de mantenimiento se utilizan elementos como la experiencia o el diagrama de pareto. Los tipos de mantenimiento que se manejan en TPM
NECESARIO: Ensear a los operarios a: 1) Detectar Defectos 2) Hacer mejoras continuamente 3) Encontrar satisfaccin en las actividades de mejora 4) Establecer estndares para los operaciones 5) Comprender los mecanismos de las mquinas. Una forma en la que TPM es ineficiente se da cuando: 1) Existe comprensin insuficiente de los conceptos bsicos de TPM 2) Hay incomprensin respecto a la profundidad con la que el TPM debe ponerse en prctica en las diferentes reas. 3) existe una clara enseanza deficiente de los mtodos concretos para realizar el mantenimiento productivo total. En sntesis TPM es eficiente si la gerencia y los operarios tienen objetivos y metas comunes as como tambin un flujo de informacin constante.
Este proceso de mantenimiento incluye la inspeccin planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones como medidas proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se implementara, exista el llamado mantenimiento de averas que consiste en que el equipo solo se rapaba despus de que estaba averiado.
279
Mantenimiento relacionado con las mejoras: Se realiza con la intencin de mejorar el equipo buscando reducir fallas y averas. Adems hace que el equipo sea ms fcil de mantener. Se identifican los puntos dbiles del equipo y se hacen mejoras en el diseo para eliminarlas. Mantenimiento Correctivo: esta tendencia se relaciona con el fomento de las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para evitar que la misma avera vuelva a ocurrir. Esta tendencia administrativa se centra en la realizacin de 2 pasos bsicos a saber: 1) Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de instalacin. Para la realizacin de este paso; los operarios deben impedir el deterioro de la mquina limpindola, realizando peridicamente chequeos de precisin y funcionamiento sobre el equipo, lubricando y apretando pernos, tuercas y tornillos; as como tambin verificando condiciones de presin y torque en las maquinas que as lo soliciten. 2) Descubrimiento temprano de las anormalidades. Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos para dar respuesta a las anormalidades que la maquinaria y el equipo usado en un proceso operativo pueda presentar.
280
24.2. El Uso Del TPM En La Vida Real La Tipologia De Fallas A Tener En Cuenta En La Fabricacin De Bienes Industriales. Todo proceso productivo encaminado a la produccin, transformacin o mejora de bienes y en este caso de los bienes industriales puede generar bsicamente seis tipos de fallos a saber: Perdidas en el proceso preEN EL CASO DE LA PREPARACIN DE LA MAQUINARIA PARA EMPEZAR A PRODUCIR IMPLANTAR PERMITAN: ES NECESARIO QUE ESTRATEGIAS
operativo: En este caso en el que una mala planeacion de requerimiento de materiales puede ser en gran parte la causante es necesario realizar como medidas paliativas: 1) Realizar del en una revisin y se de la las este
precisin con la que se realizo el montaje productivo equipo que herramientas usadas en el proceso
1) Revisin
de
la
precisin
de
trabajando. 2) Promocionar el proceso de
montaje del equipo, plantillas y herramientas. 2) Promocionar del proceso experiencia. la estandarizacin base en la
normalizacin en los empleados a travs del desarrollo de guas que faciliten la creacin de estndares en el uso de la maquinaria y el equipo propios de cada proceso industrial. con
Perdidas en la puerta en marcha del proceso: en esta etapa es comn que se presenten fallos por el uso inadecuado de la maquinaria, por el no establecimiento adecuado de patrones de operacin, o por uso
281
inadecuado del equipo debido a la falta de experiencia de los operarios de esta forma se hace necesario implementar estrategias como:
1) Impedir
el
deterioro
acelerado
aplicando
mantenimiento
preventivo. 2) Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo. 3) Mejorar la calidad del mantenimiento. 4) Hacer que el trabajo de reparacin sea ms que una medida transitoria permitiendo desarrollar hbitos en los operarios.
282
LECCIN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA. 25.1. La Estructura Sobre La Que Se Centran Los Contratos Logsticos. Los contratos logsticos son contratos en virtud del cual una parte, denominada operador logstico, se compromete frente a otra, denominada cliente, a llevar a cabo la prestacin de aquellos servicios de contenido logstico que son requeridos por sta, a cambio del pago de una contraprestacin econmica. De acuerdo con la normatividad vigente en el pas. Concordada con los diferentes acuerdos comerciales firmados por Colombia con otros pases del globo terrqueo se centran en: mbito del contrato, plataforma y servicios logsticos (98%). Hace referencia a los alcances del contrato. As como tambin los deberes y derechos de las partes. Tales como forma de entrega y forma de pago. Obligaciones del operador logstico: (84%): Sistema de remuneracin (100%), referenciacin del precio (80%) Derechos y compromisos: responsabilidades (73%), confidencialidad (90%), cambios en la participacin (55%), plan de continuidad y recuperacin
283
en caso de desastres (47%), penalizaciones (39%), incentivos (20%), penalizaciones e incentivos (18%) Control y gobierno: resolucin de conflictos (59%), jurisdiccin y ley aplicable (50%), protocolo de renegociacin del precio (42%), protocolo de renegociacin del contrato (34%), inspeccin y control (56%) Seguros (84%) Duracin y clusulas de terminacin (75%) Clusulas de compensacin en caso de terminacin unilateral del contrato: mbito del contrato, plataforma y servicios logsticos (85%) Obligaciones del operador logstico: indicadores y objetivos de servicio (84%) Obligaciones del cliente: el pago del precio (100%) Sistema fijo de remuneracin o tarificacin (82%), Precios referenciados a caractersticas logsticas (55%) Duracin y clusulas de terminacin (75%) Derechos y compromisos: responsabilidades (73%), confidencialidad (90%) y cambios en la participacin (55%) Control y gobierno: resolucin de conflictos (59%), inspeccin y control (56%) Seguros en el caso de la logstica industrial es necesario conceptualizar la necesidad a cubrir durante el proceso logstico,
284
as puede decirse que los contratos de seguro en materia logstica deben contener elementos que protejan a las mercancas de: 1. Daos a mercancas durante transporte 2. Daos a mercancas en almacn 3. Responsabilidad civil 4. Responsabilidad defectuosos EL CONTRATO LOGSTICO SE COMPONE A SU VEZ DE: Contrato de transporte de mercancas. Contrato de depsito almacenaje. Otras figuras contractuales accesorias. De esta forma puede decirse que el contrato de prestacin de servicios logsticos en trminos generales es un: Contrato mercantil: Contrato atpico: sin una regulacin legal especfica y conjunta de la actividad: Contrato oneroso: Contrato bilateral: Contrato sinalagmtico: Contrato de trato sucesivo y complejo: derivada de daos por productos
285
25.2. Una Mirada A Los Distintos Tipos De Contratos Logsticos. Los Contratos logsticos de Transporte 51. Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los requerimientos del mercado moderno. La globalizacin de la economa pretende integrar comercialmente a todos los pases del mundo, permitiendo que cada economa pueda hacer aportes, ah donde sus productos tengan la posibilidad de participar en condiciones favorables. La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr nuestra integracin con los mercados mundiales y los servicios de transporte deben responder a estos requerimientos. A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un intercambio comercial internacional, donde adems de precisar las caractersticas de la mercanca y quien asume los costos del transporte, se determina el lugar en el cual la responsabilidad sobre esta pasa del vendedor al comprador. Los contratos de transporte tienden a ajustarse al INCOTERM con el cual han sido negociadas las mercancas, de acuerdo con el contrato de compra venta. Cada vez, con mayor frecuencia se utilizan aquellos INCOTERMS en que la responsabilidad del vendedor, sobre el transporte
51
El Acuerdo de Cartagena, hoy Comunidad Andina, utiliz como marco Jurdico el Convenio de Naciones Unidas y las
Reglas de la UNCTAD/ICC, para elaborar la normatividad comn subregional sobre Transporte Internacional.
286
y sobre la carga,
termina en su propia bodega o en la bodega del
comprador o en el destino final acordado. Las ventajas competitivas son de carcter dinmico, es decir varan con el tiempo y se alcanzan con los procesos de modernizacin. En relacin con la fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con bajos niveles de desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo certero de estas ventajas competitivas es que se centran los costos y beneficios de los tratados de libre comercio. El desarrollo de una industria competitiva, requiere estar rodeada de sectores competitivos, en especial: 1. Los sectores productivos que lo abastecen de materias primas, 2. Los servicios que se incorporan al proceso o que facilitan las operaciones (agua, luz, comunicaciones, transporte), y 3. Mano de Obra (calificada). EL TRANSPORTE UNIMODAL Es el servicio de transporte que permite el traslado de mercanca de un lugar a otro utilizando un solo modo de transporte, bajo un documento de transporte, Gua area, Bill of Lading B/L o Conocimiento de Embarque Martimo, o Carta de Porte Terrestre, etc. La coordinacin del servicio de transporte la realiza directamente el generador de la carga, o a travs de su representante, que puede ser un Agente de Carga, quien contrata, en nombre del generador, al transportador carretero,
287
ferroviario, areo, martimo o fluvial y su responsabilidad se limita a la coordinacin de la operacin, mas no ante los siniestros que pudieran presentarse. La responsabilidad del operador de transporte, normalmente, est sujeta al periodo de duracin del transporte efectivo, es decir, se inicia y termina con el viaje. El transportador no tiene responsabilidad en el periodo de bodegaje antes o despus del viaje. Es normal y frecuente que el transportador unimodal desconozca las mercancas que est transportando. El TRANSPORTE SEGMENTADO Es una de las modalidades de Transporte Intermodal, se utilizan tantos documentos de transporte como modos de transporte se requieran para el desplazamiento de las mercancas entre el origen y el destino. Adicionalmente, se utilizarn otro tipo de contratos, algunos de ellos verbales, en los puntos de transferencia de uno a otro modo de transporte, ya sea para el cargue, descargue, almacenamiento u otros servicios. La caracterstica principal de esta modalidad es que el generador de la carga, directamente o a travs de su Agente de Carga, realiza la coordinacin de toda la operacin de transporte y normalmente asume una parte de la responsabilidad en los puntos de transferencia.
288
La responsabilidad sobre la carga esta segmentada entre los diferentes actores que intervienen en la operacin. Cuando la carga no es visible, por ejemplo un contenedor, y esta llega en malas condiciones a su destino final, sin muestras aparentes de deterioro, es muy difcil para un experto en generar carga identificar el lugar o el modo de transporte donde se produjo el siniestro. Con el uso generalizado del contenedor esta modalidad tiende a desaparecer. El Transporte Segmentado es una forma costosa de realizar las operaciones de transporte. que utilizan esta Las empresas dedicadas a la produccin, requieren de un departamento de modalidad,
transporte y de personal capacitado para contratar los servicios, hacerle el seguimiento a sus mercancas, atenderlas en los diferentes puntos de transbordo y diligenciar la documentacin requerida. El generador de la carga tiene un gran conocimiento de su actividad productiva, pero su especialidad no es el transporte, carece de la informacin necesaria para lograr una operacin de transporte eficiente. Adicionalmente el movimiento de pequeos volmenes de carga da un bajo poder de negociacin con las empresas de transporte. Las normas internacionales, no solo sobre transporte, sino sobre empaques, embalajes, restricciones de ingreso de algunos productos no son materia de la actividad del generador de carga. La informacin del comercio y del transporte se encuentra en manos de los transportadores modernos.
289
EL TRANSPORTE COMBINADO Es el servicio de transporte intermodal que permite el transporte de mercancas utilizando varios modos de transporte, bajo un Documento de Transporte Combinado origen - destino, con un rgimen fraccionado de responsabilidad, pues a cada modo de transporte se le aplican las normas que lo regulen 52. Esta forma de contratar cuando el el servicio de transporte, es se utiliza En
frecuentemente en el transporte internacional de mercancas y mas frecuentemente trayecto principal martimo. consideracin a las grandes dificultades y costos de los transportes interiores las empresas martimas iniciaron el ofrecimiento de un servicio integral de coordinacin, que les permita a sus clientes despreocuparse de contratar a la llegada de las mercancas al puerto, el traslado de estas hasta su destino final. Actualmente, este servicio lo prestan los Agentes de Carga Internacional, que actan como Operadores de Transporte Combinado. EL CONTRATO DE TRANSPORTE MULTIMODAL 53 Cuando se combinan varios modos de transporte, es decir cuando se utiliza el transporte intermodal, hay varias formas de contratarlo:
52 53
Comunidad Andina. Decisin 477 de 2000. Una operacin de Transporte Multimodal involucra a muchos actores pero tambin requiere de infraestructura fsica. Entre los actores se encuentran: el OTM., las autoridades de cada pas por donde circula la carga, los usuarios y los organismos nacionales e internacionales que trabajan en su regulacin.
290
Transporte
Segmentado,
Transporte
Combinado
Transporte
Multimodal. El Transporte Segmentado cuenta con mltiples contratos, tantos como servicios de atencin a la carga se requieran y la responsabilidad est en cabeza de cada uno de los contratistas. En caso de un siniestro el expedidor deber identificar bajo la responsabilidad de quien se encontraba su mercanca en el momento de suceder este evento. EL Transporte Multimodal es el porte de mercancas por dos modos diferentes de transporte por lo menos, en virtud de un nico Contrato de Transporte Multimodal, desde un lugar en que el Operador de Transporte Multimodal toma las mercancas bajo su custodia hasta otro lugar designado para su entrega. 54 El Operador de Transporte Multimodal (OTM) es la persona que celebra un Contrato de Transporte Multimodal y asume la responsabilidad de su cumplimiento en calidad de porteador. La gran diferencia del Transporte Multimodal con los contratos
tradicionales,
es que en esta modalidad de contratar el servicio de
transporte, el generador de la carga o expedidor, hace un solo contrato con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la coordinacin de toda la cadena entre el origen y el destino de la mercancas, as como de los siniestros que pudieran presentarse a la
54
Acuerdo de Cartagena. Decisin 331 de 1993.
291
carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga pueda ocasionar. El Transporte Multimodal se est imponiendo en el mundo como la modalidad mas adecuada de contratacin del transporte internacional de mercancas en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo permite aplicar economas de escala al proceso de transporte de mercancas, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisin en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeacin estratgica de sus procesos de produccin y distribucin. Importante: en el caso de querer ampliar mas sobre contratos de seguros y almacenamiento elementos claves dentro de la logstica industrial es necesario revisar como material complementario de consulta los 2 tomos del ex magistrado de la corte suprema de justicia; Dr. Pedro Lafont Pianetta llamados Manual de Contratos. Este material esta disponible en la biblioteca Luis ngel Arango y en sus seccionales regionales y puede ser solicitado por prstamo previa solicitud de la biblioteca de la UNAD. LECCIN 26 LA ADQUISICIN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE Usualmente los productos industriales comprados se pueden transportar desde y hasta el punto en que se cultivan, se extraen de minas o son fabricadas en empresas industriales. La compra de servicios de transporte requiere de un alto nivel de de habilidad y conocimientos si
292
los costos han de ser los mnimos y satisfacer al mismo tiempo las necesidades del servicio. 26.1. Los Criterios De Seleccin Del Transportista. Normalmente el comprador de un servicio de transporte espera que al contratar un servicio de transporte no solo se cumplan por parte del transportador el cumplimiento con los envos o las entregas de los productos industriales. El tambin espera que el transportador elegido cumpla las siguientes expectativas: 1. Envos a tiempo. 2. Cuidado en el manejo de los productos enviados o recibidos. 3. Tiempo en transito. 4. Tarifas. 5. Formas de seguimiento de los embarques. 6. Cobertura del seguro. 7. Entregas de puesta a puerta 8. Registro de reclamaciones 9. Programas regulares 10. 11. 12. 13. 14. Seguridad en los embarques Itinerario Cobertura geogrfica Tipos de equipo transportado Capacidad de desarrollar fusiones de mercancas
293
15.
Capacidad de dividir paquetes de productos industriales: en
este caso usualmente los transportadores ofrecen tarifas bajas si la cantidad de un transporte individual es lo suficientemente grande sin embargo si las cargas son pequeas estos descuentos desaparecen por tal razn si un vendedor / comprador debe trasportar paquetes pequeos debe acudir a: Tarifas de ofertas agregadas: estas tarifas proporcionan un descuento, si el usuario puede agrupar pequeos embarques mltiples para la recoleccin y entrega en un punto. Porcentaje de descuento sin garanta: esta tendencia proporciona un descuento al usuario si cada mes se desplaza un peso mnimo de carga especificado de menos del embarque en un vehiculo completo. Esto estimula al usuario a acumular el volumen con un solo transportista. Volumen aumentadoporcentaje de descuento incrementado: el descuento se aplica si la empresa compradora / vendedora aumenta su volumen de embarque en determinada cantidad con respecto al mes anterior. Origen y puntos de destino especficos: esta opcin proporciona un descuento especfico si el volumen de un punto a un destino especfico llega a un volumen dado. 16. Capacidades intermodales
294
As mismo si el comprador del servicio tiene poca experiencia en el rea de trfico y el transportador tiene un departamento hbil en trafico puede ser aconsejable dejar al transportador la seleccin y el itinerario del transporte. As mismo en tiempo de escasez de equipos de transporte tambin es aconsejable contar con la asesoria del transportador dado que el cuenta con mejor informacin respecto a la situacin y que arreglos se pueden hacer para remediarla. Ahora bien el primer paso de un proceso logstico de transporte esta asociado con el hecho de determinar el tipo de trasporte a utilizar por ejemplo frreo, terrestre, fluvial, martimo etc. Que mejor satisfaga los deseos y necesidades del productor industrial. De esta forma integrando los factores situados en la parte superior los factores consolidados que deben considerase en la seleccin del tipo de transporte, del transportista y del itinerario incluyen: Tiempo requerido de entrega: la fecha requerida para la recepcin o el envi de productos industriales puede determinar la seleccin de transporte de la forma mas sencilla. Si se necesita por ejemplo entregar un equipo de congelamiento en tres das en un punto distante la nica alternativa viable ser el transporte areo. Si se dispone de mas tiempo se pueden escoger otras alternativas. En este caso el establecer encadenamientos con el transportador puede resultar clave para tomar la mejor decisin.
295
Confiabilidad y calidad en el servicio: aunque varias empresas de transporte pueden ofrecer los mismos itinerarios la confiabilidad en las entregas y la seguridad de la carga pueden diferir radicalmente as un transportador puede: 1. Ser ms atento a las necesidades de los clientes. 2. Ser mas seguro al cubrir su cometido. 3. Incurrir en daos menores en la mercanca trasportada. 4. Ser el mejor prestador del servicio. As si se presenta el hecho de que el vendedor o el comprador han tenido experiencias previas con el tipo de transporte y los transportistas podrn tomar la decisin de una forma mas fcil. Servicios disponibles: si el artculo que se transportara es grande y voluminoso, puede requerir de un tipo especial de transportacin. Los requerimientos de contenedores especiales pueden indicar la escogencia de determinados transportadores quienes a su vez son los nicos que tiene el equipo tcnico para realizar el trabajo. Tipo de artculo que se esta transportando: los lquidos a granel pueden requerir un medio de transporte diferente al transporte requerido para transportar maquinaria o equipo de una empresa industrial a otra. La anterior situacin as como los requerimientos de seguridad en artculos potencialmente explosivos puede hacer la toma de la decisin del tipo de trasporte y el transportador a utilizar un poco mas fcil.
296
Dimensiones del Envi: los artculos de tamao pequeo y poco volumen se pueden transportar a travs del correo. Por ejemplo a travs de servientrega o TNT o FEDEC; los paquetes grandes posiblemente se pueden transportar por otros medios como el terrestre o el frreo 55. Posibilidad de Daos: algunos artculos como la los semiconductores o el equipo electrnico, por su naturaleza tienen un alto riesgo de sufrir daos en los embarques. En este caso el productor / comprador 56 puede seleccionar un modo y un transportador que pueda llevar la mercanca con el menor numero de paradas posible.. en este caso para prevenir posibles problemas futuros ambos agentes productor / comprador y transportador debern verificar que el empaque de los productos industriales sea el adecuado para resistir el viaje. Costo del servicio de transporte: es deber del vendedor / comprador seleccionar el modo, el transportador y el itinerario que a su vez le garantice el movimiento de los productos vendidos y/o comprados de sus artculos. Dentro del tiempo requerido con el menor costo posible. En estos casos la realizacin de cotizaciones previas puede ayudarle en la toma del a decisin. Situacin financiera del transportista: usualmente al hacer desplazamientos de cualquier volumen de carga, se pueden ocasionar algunos daos, que darn como resultado reclamaciones contra el transportador. Si el transportador esta a punto de llegar
55 56
Que en el caso colombiano solo funciona en el centro y el norte del pas. Ver la leccin de los incoterms
297
a la insolvencia se convierte en un problema cubrir la reclamacin. Por ende el vendedor/ comprador debe evitar a estos transportadores que financieramente estn incapacitados. Manejo de las reclamaciones: a partir de las anteriores situaciones usualmente pueden surgir reclamaciones ante el transportador. La investigacin rpida y eficiente as como la forma de arreglo de las reclamaciones es otro de los factores claves para elegir a un transportador. El tipo de Terminal al que van las mercancas: en el caso del transporte existen cuatro tipos de terminales a saber: 1. El Terminal de recibo y entrega. 2. El Terminal de distribucin de bodegas 3. El Terminal de relevo 4. El Terminal de interlineacin. La persona encargada de seleccionar los trasportes a utilizar y las rutas a cubrir necesita familiarizarse con los diversos tipos de transportadores y los distintos sistemas para el desplazamiento con el fin de escoger las mejores combinaciones de transporte posible. 26.2. Desarrollo De Una Estrategia De Transportacin. Los cambios en los sistemas de transporte siempre estn a la orden del da desde hoy por hoy por ejemplo se habla de los transportes electrnicos de datos los cuales inciden significativamente en la eleccin estratgica del modo y el tipo de servicio fsico a contratar.
298
De esta forma para poder desarrollar una estrategia de transportacin efectiva desde el punto de vista logstico es necesario tener en cuenta elementos como: Anlisis del valor del as alternativas: el anlisis de valor del requerimiento de un servicio puede convertirse en un arreglo completamente adecuado a las necesidades del vendedor / comprador. Anlisis de precios: las tarifas pueden variar sustancialmente de un transportador a otro y deben tomarse decisiones despus de haber considerado todas las opciones. Flete consolidado cuando sea posible: los descuentos por volumen Anlisis pueden y reducir de sustancialmente vendedores: los la costos seleccin de del transportacin. evaluacin transportador y los sistemas de evaluacin pueden proporcionar la informacin necesaria para una mejor toma de decisiones. Reevaluar las posibilidades de usar diferentes modos de transportacin: esta opcin puede incluir la utilizacin de diferentes tipos de transporte tales como transporte intermodal o transporte multimodal. Desarrollar una relacin estrecha con los transportistas seleccionados: los datos que facilitan una mejor planeacin de todos los requerimientos de transportacin deben ser
299
intercambiados para tomar ventaja del conocimiento especializado tanto del comprador / vendedor como del transportador.
300
LECCIN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA LOGSTICA. La gestin logstica de una empresa de una forma u otra siempre va a afectar el rea de operaciones y el enfoque de procesos que permite el cumplimiento de la razn de ser del negocio. Es uno de los elementos que condiciona el desarrollo financiero de la empresa a travs de la concepcin del apalancamiento operativo. As puede decirse que el apalancamiento operativo es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo.
El grado de apalancamiento operativo as mismo muestra la forma en que un cambio en las ventas (logstica de salida) afectara al ingreso en operacin. Mientras que el anlisis del punto de equilibrio como se vio en lecciones anteriores pone de relieve el volumen de ventas que necesitar la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los cambios en el volumen de ventas, la ecuacin que se usa para calcular el nivel de apalancamiento operativo es la siguiente:
301
Nivel de apalancamiento operativo: Ventas- Costos Variables Totales 57 / Ventas Costos Variables TotalesCostos Fijos totales. As supongamos que una empresa de camisas para un nivel de ventas de 600 unidades tiene unas ventas de $72.000.000, unos costos fijos asociados a materiales de $25.000.000, unos costos variables totales equivalentes a $42.000.000. A partir de lo anterior el apalancamiento operativo de la empresa de camisas equivale a: GAO = ($72.000.000 - $42.000.000) / ($72.000.000 - $42.000.000$25.000.000) GAO = ($30.000.000) / ($5.000.000) GAO = 6. La cifra anterior desde el punto de vista de las finanzas aplicadas a la logstica industrial implica que si se decide por medio de la recepcin de una orden de pedido duplicar la produccin de camisas. Manteniendo las condiciones constantes las utilidades de la empresa aumentaran 6 veces.
57
Incluye transportes y mermas.
302
Esta concepcin se logra en la medida que a mayor produccin los costos fijos por unidad disminuyen. Por especializacin en el proceso desde el punto de vista logstico las perdidas y sobrantes disminuyen y por ende los costos variables de economas de escala. Con la anterior concepcin puede decirse que el apalancamiento operativo en las empresas industriales requiere de la creacin de intereses altamente creciente en la gestin empresarial, haciendo nfasis en elementos como la Gestin de la Calidad o el uso de nuevas tecnologas. Esto con el fin de que la gestin de procesos industriales que lleva la empresa se convierta en el pilar de la logstica industrial. De esta forma el Enfoque de Procesos que se basa en la Identificacin, planificacin, Gestin y mantenimiento Sistemtico de una serie de procesos desarrollados tanto internamente en la organizacin como fuera de la misma y la relacin que a su vez estos procesos puedan tener con el entorno puede llegar a condicionar el adecuado desempeo de una empresa industrial en un mercado con condiciones siempre cambiantes. Ante esta concepcin es necesario mencionar que los procesos que se dan en la empresa buscan ante todo asegurar un producto (bien y/o servicio) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de clientes, totales tambin tienden a disminuir aunque en menor proporcin que los costos fijos. Todo gracias al logro
303
consumidores, conjunto.
proveedores, obreros, accionistas y la
sociedad en su
Sin embargo para poder definir la gestin de procesos operativos es necesario caracterizar los procesos que hacen parte del desarrollo empresarial de la firma. De esta forma y recordando las primeras lecciones de este modulo se vea que dichos procesos podan incidir en el nivel productivo de la empresa. As como tambin en el nivel de satisfaccin que los clientes de la empresa obtenan y en el desarrollo financiero de la empresa a partir de la disminucin de costos va el descubrimiento y adquisicin de proveedores estratgicos. Ahora en esta leccin a partir de lo anterior empezaremos a analizar la importancia que los procesos logsticos tienen para la empresa. 27.1. Conociendo Los Procesos Clave. Un proceso clave puede definirse como aquel proceso que aade valor al cliente o incide directamente en su nivel de satisfaccin o insatisfaccin. SON CLAVE LOGSTICO PROCESOS A NIVEL EN EL
REA OPERATIVA DE LA ORGANIZACIN : 1. El mantenimiento. 2. Investigacin Desarrollo. 3. El diseo de productos 4. Los empaques y
304
Este tipo de procesos componen la cadena del valor de la organizacin. Otra forma de definir los procesos clave de la organizacin esta relacionado con aquellos procesos que aunque no aadan valor al cliente, si consumen muchos recursos de la organizacin. Por ejemplo, en una empresa de logstica el mantenimiento de sus vehculos de distribucin puede ser clave para frenar las quejas por demorar en la entrega de las mercancas. En el caso del rea operativa otra fase que resulta clave para la realizacin y el cumplimento eficiente de su objeto social esta estrechamente relacionada con las compras de suministros como es el caso de maquinaria y equipos de transformacin, materias primas e insumos. Importante: Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin. UN EJEMPLO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS CLAVES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL. Un ejemplo de los procesos claves esta asociado a los procesos de comercializacin de los productos industriales los cuales deben cumplir con una serie de caractersticas tcnicas que permitan cumplir con unas tolerancias mnimas de calidad para ser aceptados en el mercado internacional hace que la empresa deba realizar procesos de mejora
305
continua en todos los procesos de produccin con las implicaciones que ello trae para la empresa industrial. 27.2. El Papel De Los Procesos Estratgicos. Los procesos estratgicos se relacionan con elementos que buscan convertir las debilidades, amenazas y SON ESTRATGICOS PARA 1. la tecnolgica 2. Los estudios y que funcin de las se a Son procesos genricos y comunes a la mayor parte de las reas funcionales de una empresa tal como es el caso de la planeacin prospectiva estrategia a implementar en funcin a los resultados de un estudio de mercado o la planeacion que se realice para adquirir nueva tecnologa para facilitar los procesos operativos en la empresa. Los procesos estratgicos pueden variar dependiendo del objeto social de una empresa as por ejemplo si esta se dedica a brindar mercado decisiones tomen esta. 3. La estratgica 4. la tecnolgica en LA INDUSTRIAL: planeacin Estos procesos permiten definir y PROCESOS BSICOS LOGSTICA oportunidades en fortalezas capitalizables por la firma en nuevas opciones de desarrollo empresarial
desplegar las estrategias y objetivos de la organizacin.
306
mantenimiento a maquinar para transformar otros productos como por ejemplo un torno debe considerar como estratgico el proceso de capacitar a su planta operativa en situaciones como reparacin, ensamble o mantenimiento de dicha maquinaria. Paralelo a lo anterior para una empresa cuyo objeto social sea resulta estratgico pensar en que estos productos deben cumplir con una serie de caractersticas organolpticas que les permitan enfrentar con xito a otras marcas con amplia recordacin en la mente del consumidor. Importante: una organizacin. 27.3. Los Procesos De Apoyo. 5. Gestin En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. de Equipos de Los procesos SON PROCESOS LOGSTICOS DE APOYO: 1. Control de la Documentacin a travs de tablas de retencin documental. 2. Auditorias Internas 3. Realizacin 4. Gestin conformes de de Manuales Productos de No estratgicos intervienen en la visin de funciones y procesos la
fabricacin de productos con marca propia para una gran superficie
Inspeccin, Medicin y Ensayo
307
Estos procesos estn especialmente asociados a al diseo. Creacin, realizacin e implementacin de manuales de procedimiento o manuales de funciones que a su vez faciliten el desarrollo eficiente de procesos industriales encaminados a la produccin de bienes con destino a clientes y consumidores especficos. Los procesos de apoyo pueden en algunas ocasiones ser prestados por entes ajenos a la firma. Importante: Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin. Un ejemplo de servicios de apoyo los contratos de Outsourcing.
308
LECCIN 28. LA LOGSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA. Hoy por hoy para competir con efectividad en una economa globalizada, las compaas deben desarrollar e instrumentar estrategias que las hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales. Lo que a la postre se podra referir a que las empresas deben producir a los menores costos posibles y dar a los clientes un alto valor en trminos de calidad del producto, as como tambin el brindar servicios de distribucin y servicio al cliente de forma adecuada y acorde a sus necesidades. Hoy por hoy existen muchas formas de lograr esto tales como el seis sigma 58 o el housekeeping que bsicamente buscan ofrecer servicios logsticos de alto valor a muchas empresas que a su vez requieren que sus proveedores les brinden altos niveles de apoyo. As en un ambiente de negocios cada vez mas complejo y competitivo, el rea operativa de la empresa debe empezar a considerar sistemas de planeacin centralizadas en las operaciones de la empresa en concordancia con la tendencia de una estrategia global de manufactura enfocada en:
Numerosas empresas utilizan la metodologa Seis Sigma como metodologa obligatoria en sus plantas, principalmente por tres razones: Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad. Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la mala suerte; esta puesta en escena es vlida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organizacin.
58
309
1. Mercados industriales nacionales abiertos o que fueron reabiertos a los productos y a la competencia extranjera. 2. restricciones a la importacin y reglamentos sobre contenido de componentes nacionales en muchos pases. 3. la poltica de algunos pases en desarrollo que otorga licencia de operacin a empresas extranjeras condicionada a su capacidad para crear mercados de exportacin. 4. la dominacin extranjera de mercados locales en los que la empresa antes era fuerte. 5. empresas y calidad. 6. un mercado cada vez mas globalizado que adquiere productos comunes, aunque con diferencias y preferencias locales. As mismo las ventajas que se obtiene de la aplicacin de este sistema entre otras son: Una mejor eficiencia mediante una planeacin lgica de las instalaciones de manufactura. Centralizacin de la capacidad administrativa. Mejor comunicacin entre reas funcionales Mejor transferencia de recursos entre las divisiones de la empresa. Desarrollo de una estrategia para hacer frente a la competencia mundial. extranjeras que hacen sus adquisiciones y su manufactura en muchas naciones para obtener ventajas en costos
310
As mismo la empresa industrial que opte por la implementacin de una poltica global de manufactura deber en lo posible centralizar sus decisiones de planeacin, compras y distribucin as como tambin una estrategia logstica que busque eliminar los problemas presentes en los procesos de envi y recepcin de productos industriales. Buscando estableces procesos de integracin con los sistemas de manufactura de la empresa. 28.1. Integracin De Sistemas De Manufactura. Para apoyar la planeacin centralizada de una poltica global de suministros es necesario desarrollar un sistema de informacin de manufactura que permita tal como se muestra en la figura reconocerlas requisiciones, componentes y tiempos rectores. Asociados a la poltica de suministros para manufactura, instalaciones y materiales necesarios para llevar a buen termino un proceso productivo.
311
As mismo la mayora de sistemas de planeacin de recursos de manufactura ponen atencin que oportuna en las debe de la funciones obtencin materiales,
cumplir la planta como la
manufactura oportuna y el mantenimiento de ciertos niveles de inventario de materia producto logstica esquema todos sean prima insumos, La este que los y productos en proceso y terminado. bajo requiere a
estos
estndares
aplicados
mltiples fin de
proveedores entregar
clientes que posee con el una informacin decisiones. consolidada
que facilite la toma de
312
As mismo un sistema integrado de informacin de manufactura requiere del establecimiento de normas a travs de la cadena logstica, que permitan identificar en cada artculo documentacin comn para el control de cambios y dems actividades que permitan centralizar la planeacin de la cadena logstica. 28.2. Los Elementos De Un Sistema Logstico De Manufactura. Estructura de producto multiplanta. Un sistema logstico debe permitir el trabajo con mltiples fuentes de abastecimiento, integren plantas y programas de produccin que a su vez como tiempos rectores, produccin, tasa de elementos
rechazos etc. Para el mismo articulo producido en varios lugares. Planeacin en niveles mltiples. La planeacin de la produccin y el programa maestro de produccin debe hacerse a niveles mltiples para adaptarse a niveles mltiples. As la evaluacin que se realice puede revaluar sus planes de produccin si cambia por ejemplo el costo de la mano de obra o si varia la disponibilidad de material, las condiciones locales y dems situaciones que puedan afectar a la empresa en el entorno global. Seguimiento de trabajos en proceso.
313
El sistema de manufactura debe mantenerse informado respecto a la situacin en que estn los trabajos en proceso, con datos de diferente origen con el fin manufactura. Evaluacin de proveedores. La evaluacin de proveedores debe ser parte de un sistema integral de compras. As a los criterios tradicionales de evaluacin como cumplimento en las entregas, precio y confiabilidad se le deben agregar medidas de calidad en los productos que entrega o los servicios que presta de forma tal que puedan convertirse en calificaciones para propsitos de evaluacin. As mismo tambin deben evaluarse la tecnologa, la estabilidad en la entrega de los perdidos y la habilidad para manejar una tecnologa mas avanzada a la hora de planear las entregas por ejemplo con la utilizacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin via comercio electrnico. Polticas tecnolgicas y estratgicas. Paralelo a lo anterior un sistema efectivo de manufactura global requiere de la elaboracin de un plan lgico para establecer niveles apropiados de tecnologa en las diferentes instalaciones de produccin. As es necesario que para lograr una instrumentacin adecuada de un sistema de tener una imagen completa de los procesos de
314
logstico de manufactura se tengan en cuenta situaciones como las que se ilustran a continuacin: Aspectos Polticas tecnolgicas y estrategias Factores Nivel de tecnologas. Ubicacin de plantas Transferencia tecnolgica Investigacin y desarrollo Diseminacin de la informacin Potencial de mercado Potencial de proveedores Reglamentos Normas Centralizacin descentralizacin. contra Flujo de informacin Informes Medidas del rendimiento Planeacin Logstica Enseanza Compromiso de la administracin Todos Adoptado Real Percibido Comunicacin Polticas y procedimientos los aspectos de manufactura.
315
Paralelo a lo anterior como las tcnicas para medir el rendimiento de cada uno de los agentes que interactan en el proceso logstico debe adaptarse a cada situacin es necesario que quien realice la planeacin logstica de la empresa industrial analice adems de los parmetros antes citados los siguientes factores: Cumplimiento en las entregas: debe medirse cuidadosamente la velocidad y la exactitud de las entregas para atender plantas geogrficamente dispersas. Aseguramiento de la calidad: El ciclo de inspeccin, rechazo, devolucin y reemplazo es muy costoso y consume mucho tiempo. Adems de lo anterior el agotamiento de los componentes atribuible a las fallas de manufactura puede provocar paros en los procesos subsecuentes, a menos que en el proceso productivo se mantengan inventarios de seguridad. Costo: un incentivo importante para manufacturar en el extranjero son los costos de operacin mas bajos. Por tanto el seguimiento del valor que se agrega en los procesos debe ser una parte integral de los clculos.
316
28.3. La Cadena Logstica Fuente De Ventaja Competitiva En La Empresa Industrial. Usualmente los requerimientos de un sistema global manufactura estn determinados por configuracin de la red logstica. Cada funcin logstica analizada dos debe en a su vez ser sentidos la de
como opera en la actualidad y como debera actuar a partir de un plan o
317
una direccin previamente convenida. As las cosas y de acuerdo a la figura que se muestra en la pgina anterior debe hacerse un anlisis detallado de todos los aspectos de la cadena logstica con base en el plan y en la direccin estratgica de la organizacin. As un sistema integral para manufactura global debe considerar los siguientes aspectos: 1. Presencia de mltiples proveedores de partes similares. 2. Planeacin de almacenes. 3. Anlisis exactos de tiempos rectores y determinacin de mltiples fuentes de suministro. 4. Transporte y tiempos rectores. 5. Programacin. 6. Cumplimiento de las entregas. 7. Normas de Calidad Variables. 8. tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo. 9. requerimientos de inventarios de seguridad. 10. 11. tiempo total del proceso de produccin (desde el diseo Estructuras de costos variables. hasta la distribucin)
318
LECCIN 29: ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES. Tradicionalmente las
empresas dedicadas al rea industrial han buscado que sus directores de rea tengan operativa
conocimientos en compras, manufactura y distribucin fsica ya que estas resultan competencias
claves a la hora de llevar a una empresa industrial de la tierra al cielo o de este al infierno.
Ahora bien como se ve en la grafica tales tambin deben combinarse con un conjunto de competencias
habilidades que permitan a su vez que la empresa no solo obtenga de sus proveedores materiales y componentes y productos destinados a usarse como materias primas o para revenderse a ser una empresa capaz de generar valor para sus accionistas en el tiempo gracias a una adecuada utilizacin del llamado triangulo logstico.
319
Es por esta razn que para poder generar ese valor en el tiempo las empresas deben acudir a fijar metas que le permitan adquisicin, una mnima variacin entre lo un desempeo y lo controlado del servicio al cliente, un costo total mnimo de operacin y solicitado verdaderamente entregado, la reduccin de inventarios y el exhaustivo control de calidad del producto a fabricar o de la materia prima adquirida. De esta forma cuando lo que se busca es la prestacin controlada de los servicios al cliente es necesario que exista una adecuada combinacin entre disponibilidad de pedido, confiabilidad y velocidad de entrega ya que los requerimientos de cumplimiento de esta meta estn condicionados al hecho de que los sistemas productivos son diferentes y no es lo mismo comunes. En el caso de buscar reducir inventarios al mnimo. Es necesario tener en cuenta que nunca se va a llegar a tener unible de inventario cero ya que en algunas ocasiones los niveles de inventario de productos industriales ofrecen una sana rentabilidad cuando permiten la utilizacin de economas de escala o permiten mejorar la eficiencia en otras operaciones de la empresa. En el caso de buscar operar con un mnimo de variaciones la logstica industrial debe acudir a mtodos de pronostico que le permitan a la atender a clientes industriales que a consumidores
320
empresa disminuir un nivel de incertidumbre que genere disturbios en las operaciones previamente planteadas. Si la meta de la empresa industrial se centra en reducir costos totales de produccin al mnimo gracias a una adecuada gestin de la SCM deber considerar como proceso clave la poltica de compras de la empresa emanada del departamento de compras. En el caso de buscar controlar la calidad del producto. El proceso de administracin logstica de materiales tiene implcito el objetivo de mantener altos niveles de calidad en el producto buscando bajar costos de mala calidad que pueden estar asociados a la distribucin fsica, as como tambin al rea de mercadotecnia de la empresa industrial. Ya que muchas veces en su afn de mostrar resultados a la gerencia el rea de mercadotecnia infla sus expectativas buscando captar mas mercado haciendo con esto que el rea de produccin haga crecer los inventarios. Y por ende a veces se generen sobrecostos. Paralelo a lo anterior otro criterio a tener en cuenta en la concepcin de la logstica de materiales esta asociada al concepto de posposicin. Esta concepcin supone que la logstica debe en trminos generales planear las posibles demoras en los programas de ejecucin de una actividad tal como podra suceder con no embarcar un envi de procesados carnicos hasta que el cliente de otra regin as lo solicite por medio de fuentes formales (posposicin geogrfica) o en su defecto cuando se para la produccin de una empresa cualquiera hasta recibir el petitorio formal
321
de parte del cliente (posposicin de forma) as mismo esta tendencia necesita para poder ser eficiente de disponer de informacin relevante y oportuna por parte de los clientes para valorar los costos y los riesgos en que el productor incurre por adelantar o atrasar movimientos y ensambles. As mismo todas estas tendencias que hemos visto en esta leccin deben fortalecerse con la utilizacin de tcnicas que como el justo a tiempo permitan la posibilidad de realizar pronsticos mas confiables tanto en el momento de realizar un pedido como en el momento de realizar un despacho. As mismo para que la aplicacin de tcnicas como el JIT sea efectiva se requiere a su vez contar con herramientas que permitan determinar los inventarios de seguridad ptimos as como tambin cumplir con el plan de compras de la empresa. Buscando que a partir del conocimiento de las relaciones existentes entre la productividad, el precio y el costo. Los consumidores y proveedores de bienes y servicios industriales puedan estimar los impactos que podran tener en sus polticas de adquisicin los cambios de volumen de pedido en los costos y las utilidades de la empresa que realiza el plan de compras. Importante: recuerde que la empresa industrial en muchas ocasiones puede ejercer al mismo tiempo el papel de consumidor y proveedor de bienes industriales.
322
As mismo a partir de la concepcin de que se requiere de tcnicas que permitan balancear no solo las necesidades del mercado sino que tambin las necesidades de la empresa con las necesidades de los clientes. Para lo cual se requiere como ya se menciono del uso de herramientas como los distintos mtodos de pronostico o la utilizacin del cdigo de barras como herramienta para llevar un control mas tangible de la poltica de suministro de la empresa industrial. 29.1. Una Nueva Mirada 59 Al Cdigo De Barras En La Logstica Industrial. El primer sistema de cdigo de barras fue patentado en 1940 por Norman Woodland y Bernard Silver, y no se pareca a los que hoy se conocen, ya que estaba hecho mediante una serie de crculos concntricos. Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los cdigos de barras, son una tcnica de entrada de datos (tal como la captura manual, el reconocimiento ptico y la cinta magntica), con imgenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan nmeros que a su vez pueden ser ledos y descifrados por lectores pticos o scanners.
Parte de esta concepcin se menciono en lecciones anteriores wharehousing.
59
en la parte relacionada con data mining y data
323
El cdigo sirve para identificar los productos de forma nica pues cuenta con informacin detallada del artculo o del documento que los contiene, a travs de una asociacin con una base de datos. El uso de cdigos de barras es muy comn en la produccin y distribucin de artculos, proporcionando informacin oportuna y veraz justo en el momento en que se requiere, no slo en la tienda o punto de venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artculo vendido que requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de reposicin al distribuidor y enviada a ste por medios electrnicos. Aunque el mundo se ha acostumbrado a ver los cdigos de barras en los productos que compramos, hoy en da cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como en el gobierno, la banca, instituciones mdicas, aduanas y aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar ms fcil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan para la oportuna toma de decisiones. Algunas aplicaciones de los cdigos de barras son:
324
Control de mercanca. Control de inventarios. Control de tiempo y asistencia. Pedidos de reposicin. Identificacin de paquetes. Embarques y recibos. Control de calidad. Control de produccin. Peritajes. Facturacin.
Actualmente, el cdigo de barras permite que cualquier producto pueda ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera gil y sin posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparacin con los cdigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errnea son de una en un trilln. Adems de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento, recuperacin y manejo de datos, tambin se reducen costos de operacin gracias la capacidad de los sistemas informticos para desarrollar estas tareas en forma rpida y sin errores.
325
29.2. Tipos De Cdigos De Barras. As como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, tambin hay varias simbologas de cdigo de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propsitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicacin para la que fueron creados. En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.
Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envo o en seguros mdicos y, en general, en documentos que requieren la insercin de mensajes ms grandes (de hasta 2 725 dgitos) como un expediente clnico completo.
326
Existen diversas simbologas que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel comercial, las ms usadas en el mundo son el UPC y el EAN. El Universal product code (UPC) Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de Amrica por la Uniform Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayora de los productos de ventas al consumidor en esa nacin y Canad. En Mxico, AMECE, a travs de una alianza con UCC, puede otorgar el cdigo UPC a compaas nacionales que requieren exportar productos a esas regiones del mundo. European Article Numbering Association (EAN) En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 pases europeos decidieron formar un grupo al que llamaron European Article Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unrseles pases no europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la identificacin del sistema de codificacin y simbolizacin. El objetivo de esta organizacin es difundir
327
y administrar los estndares de identificacin de productos EAN y/o UPC, as como promover el uso de estndares en el Intercambio Electrnico de Datos (EDI, por sus siglas en ingls). Estructura del cdigo de Barras Convencional. Como el tipo de cdigo de barras mas utilizado es el que sigue una estructura general equivalente a un cdigo de barras lineal se analizara dicha tipologia haciendo la salvedad de que los conceptos se aplican tambin a los cdigos de dos dimensiones. Cabe hacer mencin que el ancho de las barras y los espacios, as como el nmero de cada uno de stos vara para cada simbologa. Quiet zone: Se le llama as a la zona libre de impresin que rodea al cdigo y permite al lector ptico distinguir entre el cdigo y el resto de informacin contenida en el documento o en la etiqueta del producto.
328
Caracteres de inicio y terminacin: Son marcas predefinidas de barras y espacios especficos para cada simbologa. Como su nombre lo indica, marcan el inicio y terminacin de un cdigo. En el ejemplo que se muestra son iguales, pero en otras simbologas pueden diferir uno de otro. Caracteres de datos: Contienen los nmeros o letras particulares del smbolo. Checksum: Es una referencia incluida en el smbolo, cuyo valor es calculado de forma matemtica con informacin de otros caracteres del mismo cdigo. Se utiliza para ejecutar un chequeo matemtico que valida los datos del cdigo de barras. Aunque puede ser importante en cualquier simbologa, no son requeridos en todas ellas.
329
LECCIN 30: CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS. Los inventarios de una empresa industrial pueden definirse conjunto de bienes que se almacenan como el
en un sitio determinado
(usualmente un almacn) para posteriormente venderlos o utilizarlos. En el cumplimiento del objeto social de la empresa. De esta forma se puede hablar de que en la empresa industrial existen 4 tipos de inventarios que deben ser manejados de manera adecuada con el fin de evitar fallas en el proceso productivo de la empresa. As estos tipos de inventarios son: a. Materias primas e insumos b. Productos en proceso c. Productos terminados d. Refracciones. As mismo la empresa industrial debe tener en cuenta que su razn de ser se centra en la transformacin de materias primas para la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios. Es por esta razn que la empresa industrial justifica la logstica de inventarios en las siguientes razones:
330
30.1. Razones Para Llevar Inventarios. 1. Independizar las etapas en produccin: Los inventarios de materia prima son diferentes de los de los productos en proceso o de los productos terminados en la forma en que se almacenan, se procesan o se adquieren. 2. Aprovechar los descuentos al comprar grandes cantidades: a veces conceptos como el apalancamiento financiero por la compra de inventarios en gran volumen o la compra de estos como mecanismo para evitar faltantes puede convertirse en un condicionante de vital importancia en la toma de decisiones relacionadas con la administracin eficiente del inventario. 3. Para evitar la especulacin: los inventarios pueden ser usados como una medida de control en el mercado que evite la especulacin por parte de proveedores que busquen aumentar el precio de las materias primas. 4. Atender oportunamente al cliente cuando requiera el producto: Importante: Sin Embargo los costos Asociados a la tenencia de inventarios representan un total del 15 al 40 % del total de los costos de produccin de la empresa industrial. Estos costos a su vez se pueden encontrar principalmente en: a. Costo de la inversin esttica en va (Es lo que se conoce como costo de oportunidad) b. Terrenos y edificios (Mantenimiento de la infraestructura de la empresa).
331
c. Sueldos del personal de almacn. d. Seguros.. e. Robos y desperdicios. f. Depreciacin y obsoletismo. Paralelo a lo anteriormente expuesto el costo total de los inventarios que debe administrar la empresa industrial independiente de si se trata de la adquisicin de materias primas, insumos y refacciones o el control de productos en proceso o la administracin de productos terminados deben contar con los siguientes elementos: 1. Costo de ordenar. 2. Costo del faltante: es el costo que debe asumir la empresa cuando la planeacin de sus requerimientos no fue realizada de forma eficiente. 3. Costo de lo comprado. 4. Costo de mantener los inventarios en almacn. Los conceptos 1, 3 y 4 pueden explicarse ms fcilmente por medio del siguiente ejemplo. En el caso del apartado 2 este se expondr con mas amplitud en la prxima leccin. Ejemplo 30. 1 60: Supongamos que una empresa panificadora. Tiene una demanda de un producto de 130 unidades por semana y que puede comprarse en diversas formas: una cantidad de 6730 al ao, una
60
Tomada de: www.gstiopolis.com
332
cantidad de 3.365 cada 6 meses, 2.243 cada 4 meses y as sucesivamente de acuerdo a las necesidades de la empresa. El costo unitario de compra del artculo es de $4,0 el costo total y por satisfacer una orden es de $54,00 y el costo anual de almacenamiento de la mercanca es del 40% del precio de compra de la misma. De acuerdo con lo anterior determine: a. El numero ptimo de pedidos que minimizan el costo para la empresa. b. El nmero de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la empresa. c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la empresa. Antes de responder estos cuestionamientos es necesario realizar unas pequeas operaciones que permitan conocer faciliten la respuesta a estos cuestionamientos: As es necesario definir que se entiende por inventario promedio Inventario Promedio (Inv. Prom.) = Tamao del pedido / 2 6730/2 = 3.365 unidades. En que consiste el concepto de costo de mantenimiento del inventario algunos parmetros que
333
Costo de mantener el inventario = Inventario Promedio * costo del Producto * costo de almacenamiento unitario Costo de mantener el inventario= 3365 * 4,0 * 0,40 = $5.384. Que se entiende por costo de compra Costo de compra = tamao total del pedido * Costo Unitario Costo de compra = 5040 * 4,0 =$ 26.920. Como calcular el costo total de adquirir, mantener y ordenar la compra de una determinada cantidad de mercanca. Costo Total = Costo de mantener + Costo De ordenar + Costo de comprar Costo total = 5.384 + 54 + 26.920 = 32.358
334
Nmero de pedidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tamao del pedido 6730,00 3365,00 2243,33 1682,50 1346,00 1121,67 961,43 841,25 747,78 673,00 611,82 560,83 517,69 480,71 448,67
Inventario Promedio
Costo
de
Costo de ordenar $ 54 $ 108 $ 162 $ 216 $ 270 $ 324 $ 378 $ 432 $ 486 $ 540 $ 594 $ 648 $ 702 $ 756 $ 810
Costo compra
de
Costo total
mantenimiento de inventario.
3365,00 1682,50 1121,67 841,25 673,00 560,83 480,71 420,63 373,89 336,50 305,91 280,42 258,85 240,36 224,33
$ 5.384 $ 2.692 $ 1.795 $ 1.346 $ 1.077 $ 897 $ 769 $ 673 $ 598 $ 538 $ 489 $ 449 $ 414 $ 385 $ 359
$ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920
$ 32.358 $ 29.720 $ 28.877 $ 28.482 $ 28.267 $ 28.141 $ 28.067 $ 28.025 $ 28.004 $ 27.998 $ 28.003 $ 28.017 $ 28.036 $ 28.061 $ 28.089
De acuerdo a los resultados arrojados por la tabla se puede mencionar que: a. El nmero de pedidos que minimiza el costo para la empresa panificadora es: 10 que equivalen a un costo de $27.998. y a solicitar 673 unidades en cada pedido lo que da un pedido total de 6730 unidades
335
b. El nmero de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la empresa: Como puede verse ese costo se da cuando se hace un pedido grande de 6730 unidades. Esto principalmente porque en dicho pedido hay que asumir costos de almacenamiento mayores que no se compensan con una baja en el numero de ordenes a realizar. c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la empresa: como ya se vio en la primera parte de este solucionario equivale a $27.998 . 30.2. Un Vistazo A La Administracin De Inventarios Los Modelos FIFO, LIFO Y Promedio Ponderado. El mtodo FIFO. Recoge las iniciales de la expresin first in, first out (primera entrada, primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la partida comprada antes y, cuando sta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las unidades que correspondan de la siguiente entrada, y as sucesivamente. As, las existencias finales quedan valoradas a los precios ms recientes El mtodo LIFO Toma las iniciales de last in, first out (ltima entrada, primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la ltima partida
336
comprada y, cuando sta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las unidades que correspondan a la entrada anterior, y as sucesivamente. As, las existencias finales quedan valoradas a los precios ms antiguos El mtodo de promedio ponderado Este mtodo de administracin de inventarios de de los valora con precios las la de Iniciales Compras Ventas Ventas Ejemplo 30.2. La empresa Compras Ventas 15/12/2006 600 23/12/2006 400 28/12/2006 520 07/01/2007 320 07/01/2007 400 $ 170 $ 140 salidas media acuerdo Concepto Fecha Cantidad en Unidades Existencias 07/12/2006 800 $ 120 Precio
adquisicin de las existencias en ese momento, ponderados por las cantidades adquiridas.
G&R SA, empresa dedicada a la produccin de bebidas, ha
tenido los siguientes movimientos de existencias durante su ltimo ejercicio contable: Con esta informacin halle el costo del inventario final con el mtodo del promedio ponderado, el mtodo FIFO y el mtodo LIFO.
337
Mtodo del promedio ponderado

Entradas Fecha Cantidad Precio Valor $ 07/12/2006 800 $ 120 96.000 $ 15/12/2006 600 $ 140 84.000 600 $ 140 $ 1400 $ 23/12/2006 400 128,57 $ 28/12/2006 $ 07/01/2007 320 $ 170 54.400 480 320 800 $ 07/01/2007 400 $ 145 58.057 400 $ 145 $ 58.057 520 128,57 $ 51.429 $ 66.857 480 1000 128,57 $ 128,57 $ 128,57 $ 128,57 $ 170 $ 145 $ 61.714 $ 54.400 $ 116.114 $ 61.714 $ 128.571 $ 180.000 $ 84.000 800 $ 120 $ 96.000 Salidas Cantidad Precio Valor Inventario Cantidad Precio Valor
338
El mtodo FIFO
Entradas Fecha 07/12/2006 15/12/2006 Cantidad 800 600 Precio $ 120 $ 140 Valor $ 96.000 $ 84.000 Salidas Cantidad Precio Valor Inventario Cantidad 800 800 600 Precio $ 120 $ 120 $ 140 Valor $ 96.000 $ 96.000 $ 84.000 $ 1400 $ 23/12/2006 400 $ 120 48.000 400 600 $ 120 $ 140 $ 48.000 $ 84.000 $ 1000 $ 28/12/2006 400 $ 120 48.000 $ 28/12/2006 120 $ 140 16.800 $ 520 07/01/2007 320 $ 170 $ 54.400 64.800 480 320 $ 140 $ 170 $ 67.200 $ 54.400 $ 800 $ 07/01/2007 400 $ 140 56.000 80 $ 140 $ 11.200 121.600 132.000 180.000
339
$ 320 $ 170 54.400 $ 400 El mtodo LIFO.

Entradas Fecha Cantidad Precio Valor $ 07/12/2006 800 $ 120 96.000 $ 15/12/2006 600 $ 140 84.000 800 600 1400 23/12/2006 400 $ 140 $ 56.000 800 200 1000 28/12/2006 28/12/2006 $ 07/01/2007 320 $ 170 54.400 520 $ 66.400 320 800 07/01/2007 07/01/2007 320 80 400 $ 170 $ 120 $ 54.400 $ 9.600 $ 64.000 400 $ 120 $ 48.000 $ 170 $ 54.400 $ 112.000 200 320 $ 140 $ 120 $ 28.000 800 $ 38.400 480 $ 120 $ 120 $ 120 $ 140 $ 120 $ 140 $ 96.000 $ 84.000 $ 180.000 $ 96.000 $ 28.000 $ 124.000 $ 96.000 $ 57.600 800 $ 120 $ 96.000 Salidas Cantidad Precio Valor Inventario Cantidad Precio Valor
65.600
De acuerdo con los anteriores resultados se obtiene la siguiente tabla:
340
Promedio Conceptos Valor de las Salidas mercado Valor de las existencias Finales $ 58.057 $ 65.600 $ 48.000 al $ 176.343 $ 168.800 $ 186.400 Ponderado FIFO LIFO
A partir de la anterior tabla se puede concluir que si lo que se quiere es tener una mayor valoracin en las salidas se deber utilizar el mtodo LIFO. Si lo que se quiere es tener un mayor valor en las existencias finales se deber elegir el mtodo de valoracin de inventarios FIFO. 30.3. Otros Mtodos De Valuacin De Inventarios. El Mtodo del Costo Promedio Mvil o del Saldo: Calcula el valor de la mercanca, de acuerdo con las variaciones producidas por las entradas y salidas (compras o ventas) obtenindose promedios sucesivos. El Mtodo del Costo Bsico: Por medio de este mtodo se atribuyen valores fijos a las existencias mnimas, este mtodo es bastante parecido al LIFO con la diferencia de que se aplica solamente a la cantidad de inventario mnimo. El Mtodo del Precio de Venta al Detal: Permite la estimacin de inventarios con la frecuencia que se desee. El inventario fsico se practicar, basndose en los precios de venta Marcados en los artculos.
341
Costo o Mercado el Ms Bajo: Se toma como base el precio inferior de las existencias, manteniendo el principio contabilstico del conservatismo el cual no anticipa beneficios y prev posibles prdidas.
342
TALLER UNIDAD DOS Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas Y De Negocios ECACEN Tecnologa en Gestin Industrial Este taller deber ser resuelto en forma individual. Si tiene dudas puede contactar a su tutor mediante los mecanismos que previamente se han acordado con el para que hagan una cita para resolver dichos interrogantes. 1. 2. que procedimientos considera usted debe seguir a la hora de de acuerdo a la siguiente informacin resuelva lo que se le solicita.
Factores Peso relativo (%) Proximidad proveedores Costos laborales 20 Transportes 15 Impuestos 5 Costos instalacin Puntuacin total 100 7 6,65 6 a 30 30 Alternativas ubicacin A 7 5 9 B 8 9 6 8 18 8,35 C 10 7 6 7 20 8,35 de
determinar la ubicacin de una empresa industrial.
343
Sobre la anterior informacin determine: a. b. La mejor alternativa de ubicacin. Porque fue su mejor eleccin
3.
Una empresa de servicios telefnicos (PCS) esta analizando dos la primera ubicacin ofrece
alternativas de localizacin, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicacin menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La funcin de ingresos se supone la misma para las dos opciones. Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variar con la localizacin cual considera usted que ser la mejor opcin y porque. 4. Waynesmoor Microsystems Ltda. En su proceso de expansin esta pensando abrir una filial en alguna de las siguientes filiales: a. Tunja (a) b. Armenia (b) c. Manizales d. Neiva (d) Supongamos que la empresa pretende elegir una ubicacin para una planta de fabricacin en funcin de los costos, ya que el ingreso por ventas no s vera afectado por la misma; esto es, se supone que vender la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La
344
empresa estudia
las cuatro posibles alternativas, para las cuales ha
estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla que se presenta a continuacin: Tipos costos Fijos Alquileres Impuestos Produccin Otros Totales Sitios a elegir A B C 30.000.000 40.000.000 50.000.000 40.000.000 D 25.000.000 30.000 000 35.000.000 35.000.000
14.000.000 20.000.000 10.000.000 30.000.000 36.000.000 40.000 000 30.000.000 40.000.000
90.000.000 130.000.000 160.000.000 125.000.000 3000 5000 6000 3000 17000 4000 8000 2000 1000 15000 5000 8000 3000 3000 19000
5000 Variables Materiales por de 6000 unidades Mano obra 7000 Transportes 3000 Otros Totales 21000
En la sede que se escoja se planean producir 200.000 unidades a. Cual debe ser el sitio elegido para establecer la
filial y porque.
345
5. Preguntas para pensar. En el ejemplo 17.3 del mtodo hngaro de asignacin conteste la siguiente afirmacin. Si en el ejemplo el costo mnimo de contratar a los tres operarios es de $27.000. Como se puede demostrar que esto es cierto? Por qu en ocasiones los procesos de apoyo son incluso mas importantes para la empresa industrial que los procesos estratgicos y los procesos clave? Sugerencia consulte el caso Microsoft Apple. 5. En enero de 2007 la empresa xyz compro 200 unidades de
materia prima con un costo de $230.000 para vender como empresa distribuidora de productos industriales. El 3 de febrero vendi 50 unidades a un costo de $60.000. el 15 de febrero realizo compras por $250.000 que equivalen a la compra de 210 unidades. El da 24 de febrero vendi 350 unidades en $440.000 de acuerdo con lo anterior calcule la administracin de inventarios necesaria bajo los mtodos FIFO, LIFO y promedio ponderado.
346
RESUMEN UNIDAD DOS. Los elementos bsicos de la logstica industrial que se vieron en esta unidad estn asociados a la concepcin jurdica de contratos logsticos como transporte custodia y almacenamiento de productos industriales as se hablo de los diferentes tipos de medios de transporte que existen en el mundo. As mismo a lo largo de las ultimas quince lecciones tambin se menciono la importancia que tiene la ubicacin de la empresa en la seleccin de proveedores y cercana a los mercados. As mismo tambin se vio la aplicabilidad de algunos modelos de optimizacin desarrollados con el fin de determinar la mejor ruta de transporte o quien debe realizar cualquier tipo de actividad a partir de sus capacidades. Se analizaron as mismo en esta leccin de elementos como el manejo de inventarios bajo los mtodos FIFI, LIFO y promedio ponderado as como tambin la concepcin que tiene la logstica en el entorno financiero de la empresa a travs de la determinacin del tipo de procesos que la empresa realiza y las implicaciones que esto podra tener para la logstica industrial. La siguiente leccin agrega elementos de profundizacin y transferencia en el aprovechamiento de las herramientas consignadas a lo largo de este modulo y buscaran
347
capacitar al aprehendiente en las nuevas tendencias de la logstica industrial.
348
INTRODUCCION UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DE LA LOGISTICA INDUSTRIAL. Es claro que los procesos logsticos que adelanta una empresa industrial deben centrarse sobre actividades como el manejo de inventarios o la ubicacin del transporte as como tambin de la seleccin del mejor proveedor o la seleccin del mejor canal de transporte, el mejor prestador de seguros o la mejor forma de almacenar un producto industrial o prestar un bien industrial. Sin embargo tambin es necesario definir una serie de herramientas encaminadas a facilitar la toma de decisiones en los procesos logsticos de la empresa industrial tal como el calculo del tamao econmico del lote o la utilizacin e pronsticos para la realizacin de una mejor gestin del suministro en la empresa industrial. As mismo las concepciones de justo a tiempo el aseguramiento de la calidad y los costos implcitos asociados a un proceso logstico de exportacin de bienes industriales son elementos que junto a la concepcin que tienen las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en la empresa; se unen con el fin de facilitar la concepcin de la nueva logstica industrial asociada a tendencias como el eprocurement y la e-logistic las cuales a su vez requieren de la utilizacin de tecnologas como ERP y CRM as como tambin de la implementacin de EDI en sus empresas.
349
LECCIN 31: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ (1). Una de las funciones importantes dentro de la logstica industrial la constituye como ya se menciono previamente la administracin de inventarios. As mismo es necesario definir entre lo que se conoce como administracin de inventarios con demanda dependiente y administracin de inventarios con demanda independiente. La demanda de comportamiento dependiente es aquella que se deriva de la demanda de otro bien (industrial usualmente). Por ejemplo el inventario de productos en proceso, como las piezas para la fabricacin de un vehiculo o la materia prima para la fabricacin de un determinado producto industrial. La demanda de comportamiento independiente es aquella que es influenciada directamente por las variaciones del mercado, razn por la cual no depende de las operaciones de la empresa. Un ejemplo de este tipo de demanda lo constituyen las prendas de vestir, los alimentos preparados y en general todos aquellos productos cuyo destino sea el consumidor final. 31.1. Una Mirada Al Control De Inventarios Con Demanda Independientes. El manejo de inventarios dentro de la logstica industrial constituye un gran eslabn dentro de todo proceso productivo. Puede afectar el rea
350
financiera de la empresa a travs de sus indicadores de liquidez. En el caso de la mercadotecnia constituye un factor importante como factor de servicio al cliente (en el caso de los inventarios de productos terminados). En el caso de la produccin es el recurso que permite asegurar la continuacin de los procesos productivos de cualquier empresa industrial. De esta forma la gestin de inventarios busca desde el punto de vista de las finanzas mantener un inventario bajo para aumentar la liquidez de la empresa. Desde la mercadotecnia tener un nivel de inventario alto para mantener un buen servicio al cliente, al rea operativa le interesa mantener un nivel adecuado que no eleve los costos y adems permita un desarrollo constante de las operaciones. Es por esta razn que se necesita del desarrollo de una herramienta que permita compensar las diferentes necesidades de cada una de las reas que hacen parte de la empresa. Aparecen los modelos de cantidad econmica de pedido. Los modelos de cantidad econmica de pedido son tiles en el calculo del tamao de lote a ordenar bajo condiciones de costo mnimo en los factores que componen el costo total de los inventarios 61. De esta forma para poder establecer un comportamiento mas o menos constante existen muchas formas de determinar el tamao idneo de inventario
61
Recordemos que estos costos son: costo de pedir inventario, costo de adquisicin y costo de mantener el inventario en condiciones idneas para la posterior utilizacin de estos por la empresa.
351
que debe manejar la empresa que pueden clasificarse como mtodos estocsticos 62 o deterministicos. En este modulo se hablara de los mtodos deterministicos por ser de mayor competencia para el tecnlogo en gestin industrial. Dentro de estos mtodos se tiene por ejemplo: Modelo de lote econmico simple Modelo de tamao econmico de lote con punto de reorden Modelo de tamao econmico con descuento en el precio. Modelo de tamao econmico con entrega uniforme. 31.2. El Tamao Econmico De Lote Simple (EOQ) Esta tcnica es relativamente fcil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las ms importantes son: 1. La demanda es conocida y constante 2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la recepcin del pedido, se conoce y es constante. 3. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del
62
Los mtodos estocsticos debern ser vistos en asignaturas como mtodos cuantitativos 2 o en su defecto consultarse en materiales de texto como la investigacin de operaciones de Taha.
352
manejo o almacenamiento del inventario a travs del tiempo (costo de manejo). 4. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado. 5. Los descuentos por cantidad no son posibles. 6. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento.
En la figura se muestra claramente que el numero de pedidos para un periodo esta dado por el numero de dientes que se forman dentro de su lapso de tiempo. En la medida que se compran lotes de tamao pequeo se incrementa el nmero de pedidos a realizar y con ello el costo de
353
ordenar, pero disminuye el costo de mantenimiento de existencias, pues se necesitan menos operaciones y espacio para el almacenaje. Esta compensacin entre el nmero de pedidos y el tamao del lote se puede comprender mejor mediante un proceso matemtico. Siendo: V = Tasa de Venta o Demanda (Unidades / Ao) C = Costo de compra de un articulo (4 por unidad) O = Costo de ordenar el Pedido ($ por lote) t = tasa de inters por llevar una unidad en inventario en el periodo analizado. L = tamao del lote en unidades CT = Costo total de Inventarios ($) De esta forma recordando la leccin anterior se desarrollan las siguientes ecuaciones: Costo de pedido = V*O Costo total de ordenar el pedido = O* V/L En donde V/L es el numero de pedidos a realizar en un periodo, que al ser multiplicados por el costo de ordenar permite obtener el costo total de ordenar.
354
Costo total de mantenimiento del inventario = tC*L/2 En donde el valor tC constituye el costo de mantener una unidad en el inventario en un periodo dado y L/2 es el inventario promedio en bodega. Costo total de Comprar = O*V/L + tC*L/2+ V*O Importante: como se vio en la leccin anterior este costo puede variar en funcin al tamao del lote pedido. De esta forma de acuerdo al siguiente ejemplo buscaremos el tamao de lote idneo que permita cumplir con todas las condiciones expuestas previamente por las distintas reas funcionales de la empresa. Ejemplo 31.1: La empresa Estrellita G. tiene una demanda de 6730 unidades por ao. Un costo de orden de $54 por pedido realizado. Una tasa de mantenimiento del 40% anual y un costo de compra de $4 por unidad. Con la aplicacin de las anteriores ecuaciones tenemos:
355
Nmero de pedidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tamao del pedido 6730,00 3365,00 2243,33 1682,50 1346,00 1121,67 961,43 841,25 747,78 673,00 611,82 560,83 517,69 480,71 448,67
Inventario Promedio
Costo
de
Costo de ordenar $ 54 $ 108 $ 162 $ 216 $ 270 $ 324 $ 378 $ 432 $ 486 $ 540 $ 594 $ 648 $ 702 $ 756 $ 810
Costo compra
de
Costo total
mantenimiento de inventario.
3365,00 1682,50 1121,67 841,25 673,00 560,83 480,71 420,63 373,89 336,50 305,91 280,42 258,85 240,36 224,33
$ 5.384 $ 2.692 $ 1.795 $ 1.346 $ 1.077 $ 897 $ 769 $ 673 $ 598 $ 538 $ 489 $ 449 $ 414 $ 385 $ 359
$ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920 $ 26.920
$ 32.358 $ 29.720 $ 28.877 $ 28.482 $ 28.267 $ 28.141 $ 28.067 $ 28.025 $ 28.004 $ 27.998 $ 28.003 $ 28.017 $ 28.036 $ 28.061 $ 28.089
Del ejercicio se sabe que el tamao de pedido adecuado para satisfacer la demanda solicitada equivale a 10 pedidos de 673 unidades cada uno. Sin embargo para poder definir con mayor exactitud esta concepcin es necesario hallar el tamao econmico del lote el cual equivale a: ((2*O*V)/t*C)1/2 Donde
356
O = Costo de ordenar el pedido V = demanda t = Tasa de inters por llevar una unidad de inventario en el periodo evaluado.(costo de mantener) C = Costo por unidad. Importante: a veces se puede tener el costo de mantener en trminos reales. El resultado de este equivale a: t*C De acuerdo con lo anterior podemos decir que el tamao econmico de lote simple equivale a: EOQ = ((2*54*6730)/0,4*4)1/2 EOQ = 673,99 aproximadamente 674 unidades por pedido. Lo que equivale a un costo total de: $27.499,14 que es menor que el costo establecido manualmente en la tabla equivalente a $ $ 27.998.
El anlisis de sensibilidad al EOQ. A veces es posible determinar el incremento porcentual del costo total ante la variacin del tamao de lote L con respecto al tamao de lote econmico EOQ. As como se vio previamente y que puede verificarse en la tabla anterior cualquier tamao de lote inferior o mayor al EOQ
357
presenta un mayor costo total, y se puede calcular mediante la expresin. CT/CT* = ((OV/L + tC*L/2 + V*O) / (OV/EOQ + tC*EOQ/2 + V*O)) Donde CT* = Costo total para un tamao de lote econmico. En el anterior ejercicio EOQ ser igual a 674 unidades. Ejemplo 31.2: La demanda anual para un cierto producto es de 400.000 unidades al ao. La compaa compra en lotes de 20.000 unidades cada vez que ordena un pedido. El costo de orden es de $50 por pedido el costo de manejo es del 20% anual del costo del producto por unidad el cual asciende a $2. La empresa desea conocer el porcentaje de variacin de la cantidad pedida con respecto a la ptima y a cuanto equivale el costo de dicha variacin. Al Calcula EOQ se tiene: EOQ = ((2*50*300.000)/0,15*2)1/2 EOQ = 10.000 Unidades. La relacin CT/CT* es la siguiente 63: CT/CT* = * ((EOQ/L) + (L/EOQ))
63
Simplificando la anterior ecuacin se tiene la ecuacin que se muestra a continuacin:
358
Que equivale a: CT/CT* = * ((10.000/20.000) + (20.000/10.000) = 1,25 CT = 1,25 CT* Esto se traduce de le hecho de que el costo total de comprar lotes de 20.000 unidades se incrementa en un 25% con respecto al costo total del EOQ. Se deja al lector comprobar dicha afirmacin. 31.3. El EOQ Con Punto De Reorden. En el modelo simple del EOQ, uno de los supuestos es que el tiempo de entrega de los inventarios por parte de los proveedores es instantneo, pero en la realidad en la mayora de los casos esta situacin no es posible fundamentalmente por la distancia geogrfica entre proveedores y clientes 64. Elemento este que obliga a la empresa industrial a planear y desarrollar herramientas logsticas que le permitan condicionar sus provisiones evitando el agotamiento total del inventario para empezar a colocar una orden nueva. Es por esta razn que a la empresa industrial le corresponde fijar un nivel mnimo de existencias (R)
64
ante el cual se debe hacer el nuevo
Recuerde la importancia de la ubicacin de la empresa y su cercana a proveedores.
359
pedido. De esta forma el proveedor tendr un tiempo L para enviar el pedido de tal forma que este llegue en le momento en que el nivel de existencias se este agotando. Importante: el nivel mnimo de existencias (R) se conoce como punto de reorden.
Ntese que una vez que el nivel de inventario es igual a R unidades, se coloca una orden, la cual llegara L das despus, justo cuando el inventario se agota totalmente. Ejemplo 31.3: SusLac es una empresa de la industria Lctea que abastece a una gran cantidad de tiendas de conveniencia que venden al
360
detal utiliza cuajo para la produccin de quesos a un ritmo de 500 libras por da. El abastecimiento es constante y tarda 2 das. La gerencia operativa ha establecido en su poltica de suministros un nivel de existencias de seguridad de 2 das de consumo las que no se pueden modificar. El costo de cada pedido es de 60 unidades monetarias por orden. El costo de manejo es de 0,001 unidades monetarias por libra al da. Determine con esta informacin: 1. El EOQ 2. El punto de reorden (R) Al resolver tenemos: EOQ = ((2*500*60)/0,001)0,5 EOQ = 7745,96 aproximadamente 7746 libras de cuajo por pedido. Dado que se desea mantener dos das de seguridad el punto de reorden debe cubrir la demanda durante ese periodo. R = 2* 500 R = 1000 libras. De esta forma la regla de decisin ser ordenar pedidos de 7746 libaras de cuajo toda vez que el nivel de existencias sea de 1000 libras.
361
LECCIN 32: EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ (2). 32.1. El Modelo De Lote Econmico Con Descuento En El Precio. Una modificacin al EOQ bsico se presenta cuando existen descuentos por comprar cierta cantidad de unidades. En este modelo se mantiene los supuestos de entrega inmediata y todo el lote a la vez responde una demanda constante y conocida. Para comprender mejor el concepto veamos el siguiente ejemplo 65: Ejemplo 32. 1: La demanda de cierto insumo para la produccin de panela es de 1500 unidades por ao. La tasa de mantenimiento del inventario es del 15% anual con un costo por ordenar de $20 por orden. El proveedor del insumo ofrece 3 precios distintos de ventas para el articulo, los cuales varan de acuerdo a la cantidad comprada. Tal como se muestran a continuacin: Descuento 1. = $6 por unidad para lotes entre 1 y 99 unidades. Descuento 2. = $5 por unidad para lotes entre 100 y 199 unidades. Descuento 3. = $4,5 por unidad a partir de 200 unidades.
65
Adaptado de Fundamentos de planeacin, programacin y control de la produccin de William Ariel Sarache Castro.
362
En este modelo el precio de compra del inventario influye en la ecuacin y el valor mnimo del costo total CT por lo tanto es necesario tomarlo en cuenta. Por ende CT equivale a: CT = OV/L + tC *L/2 + CV As suponiendo que se adquieren distintos tamaos de lote y que los costos totales son los que se registran a continuacin:
Costo Tamao del Lote 20 40 60 80 99 100 120 140 160 180 199 200 240 280 500 Costo Compra $ 6,0 $ 6,0 $ 6,0 $ 6,0 $ 6,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 5,0 $ 4,5 $ 4,5 $ 4,5 $ 4,5 de Total Anual $ 10.509 $ 9.768 $ 9.527 $ 9.411 $ 9.348 $ 7.838 $ 7.795 $ 7.767 $ 7.748 $ 7.734 $ 7.725 $ 6.967 $ 6.956 $ 6.951 $ 6.979
363
Al graficar los valores se tienen:
Al observar la grafica se puede ver que existen 3 puntos de ruptura en donde se produce un rompimiento del precio generando 3 curvas de precio que cambian con el nuevo precio. De esta forma con estos antecedentes el problema radica en determinar cual de los tamaos de lote conviene comprar para lo cual es necesario realizar los siguientes pasos: 1. Calcule el EOQ para el precio unitario mas bajo. 2. Si el EOQ es confiable y factible. Es decir cae dentro del rango de descuento se halla el optimo, se procede a hallar el costo total.
364
3. Si el EOQ no es optimo repita los pasos 1 y 2 para el siguiente precio mas bajo. Y as sucesivamente. Hasta tener una solucin factible o hasta que todos los precios hallan sido evaluados. Si no se encuentra una cantidad optima factible con el EOQ, escoja en el cambio o salto ms bajo en este caso 280 unidades. De esta forma la solucin al cuestionamiento seria: Con un precio de 4,5 por unidad EOQ = ((2*20*1500)/0,15*4,5)1/2 EOQ = 298 unidades. Como este precio se da para cantidades mayores a 200 unidades. Se puede aceptar este argumento mas cuando en la tabla el mnimo costo se obtiene en 280 unidades. Al calcular el costo total (CT) para este nivel de pedido se tiene: CT = OV/EOQ + t*C * EOQ/2 + CV CT = (20 * 1500 / 298) + (0, 15 * 4, 5 * 298)/2 + (4, 5 * 1500) CT = 100, 67 + 100,67 + 6750 CT = $6.951, 34 por Ao. Como se puede ver este valor de $6951, 34 es muy parecido al valor por adquirir 280 unidades. El criterio de decisin para escoger el mejor tiene que ver con el JIT y el menor numero de pedidos a realizar.
365
En el caso de las 280 unidades se debern hacer 1500/280 = 5,35 pedidos en el segundo caso 5, 03 pedidos. Lo que a la postre podra reducir costos por inconvenientes en la adquisicin del producto como demoras o daos en la materia prima por excesiva manipulacin. Importante: en caso de que no hubiera sido factible la asignacin se deber continuar con el siguiente precio mas bajo es decir $5. Hasta hallar un optimo en el precio. 32.2. Modelo De Entrega Uniforme De Lote. Muchas veces el lote adquirido por una empresa industrial no se recibe todo al mismo tiempo sino que se recibe de manera gradual en pequeos lotes de inventario. Un ejemplo e la realizacin de este modelo puede ser el que maneja un fabricante de productos alimenticios que maneja como materia prima productos perecederos. El modelo matemtico para este tipo de inventario es el siguiente: P = tasa de entrada o de produccin. D = tasa de salida o demanda. Tp = tiempo de produccin o entrada hasta alcanzar el inventario mximo. Este valor equivale a EOQ / P. Td = tiempo de decrecimiento del inventario despus de alcanzar el inventario mximo, hasta agotar la existencia.
366
El costo total para el inventario es el siguiente: CT = OV/L + tC (Inventario Promedio) En donde: Inventario promedio = Inventario Mximo + inventario Mnimo / 2 Sin embargo a que equivale cada uno de estos diferentes tipos de inventarios la respuesta se presenta a continuacin: Para calcular el inventario mximo de procede de la siguiente manera: Inventario mximo = L* (1-D/P) Inventario promedio = (L* (1-D/P) + Inventario Mnimo)/2 El inventario mnimo equivale siempre a 0 a menos que se estipule otra cosa en la poltica de inventarios de la empresa. De esta forma el inventario promedio equivale a: L/2 * (1-D/P) Por ende el CT para este tipo de inventario equivale a: CT = OV/L + tC* L/2 * (1-D/P) + CV
367
De acuerdo con esta formula se deriva una nueva forma para calcula el EOQ con entrega uniforme. EOQEU 66 = ((2OV/ tC*(1-D/P)))1/2. Ejemplo 32.2: un fabricante de quesos desea tomar en consideracin tanto la tasa de produccin como el ritmo de demanda para calcular el EOQ. El articulo cuesta $50 por unidad y se puede producir a un ritmo de 1000 unidades por mes. La empresa utiliza un cargo por llevar el inventario de 24% con un costo de colocacin de $200 por lote. La demanda es de 200 unidades por mes. Al calcular el EOQ se tiene: EOQEU = ((2*200*200*12/ 0,24* 50*(1-200/1000)))1/2. EOQEU = 316 Unidades. El costo total anual para el inventario es: CT = OV/L + tC* (1-D/P) + CV CT = 200*2400/316 + (0,24*50*316(1-0,2))/2 + 2400*50 CT = $1.518,98 +$1.516,8 + $120.000 CT = $123.035,78 por ao.
66
Con entrega uniforme.
368
32.3. Sistemas De Control De Inventarios. Uno de los problemas principales en le control de inventarios es que en la mayora de los casos el comportamiento de la demanda no es constante. Y varia de acuerdo con un comportamiento aleatorio 67. En estas situaciones el problema radica en el momento de definir el momento de ordenar y la cantidad a pedir por cada lote, ya que existe la posibilidad de caer en inexistencias, haciendo necesario como se menciono previamente acudir a un nivel de inventario de seguridad. En este caso existen 2 mtodos para el control de este tipo de inventario ellos son: 1. Sistemas de control continuo 2. Sistemas de control peridico Dmosle un vistazo a estos sistemas. Sistemas de control continuo La regla de decisin para este sistema de inventario es la siguiente: el jefe del rea operativa deber revisar la cantidad de inventario cada vez que se hace una salida y compararlo contra el punto de reorden. As si el nivel de stock es menor al del punto de reorden se deber hacer de inmediato un nuevo pedido.
67
Tal como se vera en la prxima leccin.
369
Importante: para utilizar este modelo es claro que se deben calcular dos parmetros claves: el punto de reorden y el EOQ. El clculo que integra los parmetros punto de reorden y EOQ equivale a la siguiente formula: R = mN + Z-(N1/2)*S Donde: m= Demanda diaria, promedio o peridica. N= Numero de das o periodos de espera del pedido. Z= Factor de seguridad que depende del nivel de Servicio 68. S= Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera. Una forma de ver la aplicabilidad de esta formula se puede expresar en el siguiente ejemplo: Ejemplo 32.3: un artculo se comercia durante 50 semanas al ao. El costo de compra es de $15. El costo de orden es de $250 el costo de almacenamiento es de un 40% del costo por unidad. La demanda promedio es de 615 unidades (m) por semana con una desviacin estndar de 25 unidades semanales y el tiempo de entrega por parte del
68
El factor z se puede obtener de una tabla de distribucin normal con solo fijar el nivel de servicio al cliente deseado. As el nivel del 95% que equivale a 1,645 en el valor z. indica que se desea satisfacer el 95% de la demanda con una probabilidad de caer en inexistencias del 5%.
370
proveedor es de 2 semanas. La empresa desea tener un nivel de servicio del 95%. Calculando el EOQ tenemos: EOQ = (((2*250*50*615) / (0,4*15)))0,5 EOQ = 1960, 54 aproximadamente 1961unidades El punto de reorden para esta situacin equivale a: R = mN +Z (n) 0,5S R = 615*2 + 1,645*(2)0,5*25 R = 1230 + 41,125 R = 1271,125 Unidades. Aproximadamente 1272 unidades. En este caso la regla de decisin dice que con una confianza del 95% se deben ordenar 1961 unidades toda vez que el nivel de inventario llegue a 1272 unidades. Sistemas de control peridico. En esta tipologia del control de inventarios se requiere establecer un periodo de revisin del inventario. La formula que se utiliza en esta ocasin es una variacin de la anterior que se expresa a continuacin: T = m*(P + N) +Z (P+N)0,5 * S
371
Donde P es el periodo de revisin que se estipula por parte de la empresa. Ejemplo 32.4: en el ejemplo anterior suponga que adems de lo citado et supra se establece un periodo de revisin de 6 semanas y que el da de revisin hay 400 unidades en la bodega. Cual debe ser el tamao del punto de reorden? T = m*(P + N) +Z (P+N) T = 3690 + 100,73 T = 3790,73 El tamao del punto de reorden en este caso equivale a T menos la cantidad de inventario existente el da de la revisin. R = T 400 R = 3790,73 400 R = 3390,73 unidades. La nueva regla de decisin dice que cuando exista en inventarios 3390,73 unidades o menos se debe de inmediato hacer una orden de pedido por 1961 unidades. Buscando con esto que la empresa no sufra desabastecimiento hasta que se de la prxima revisin dentro de 6 semanas.
0,5
*S
T = 615*(4 + 2) +1,645 (4+2)0,5 * 25
372
LECCIN
33:
EL
USO
DE
LOS
PRONSTICOS
COMO
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE INVENTARIOS. Los Pronsticos se pueden definir como las herramientas cualitativas y/o cuantitativas usadas para determinar el futuro a partir de situaciones del pasado para aplicar estrategias, tcticas y decisiones en el presente. Clases de pronsticos. Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de produccin. Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo, y el anlisis de varios planes de operacin. Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres aos o mas, los pronsticos a largo plazo se e instalaciones o su expansin, desarrollo. utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin y la investigacin y el
373
Las Formas para pronosticar el comportamiento de la empresa industrial en el futuro a partir de la informacin del pasado pueden generar una tipologia de pronsticos que se pueden usar a partir de datos de origen de tipo cualitativo o de tipo cuantitativo. As estos tipos de pronostico se caracterizan por tener elementos como los que se muestran a continuacin: Pronsticos cuantitativos manejan una variedad de
modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o variables causales para pronosticar la demanda Pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales del que toma la decisin, y sistema de valores para alcanzar un pronstico. Algunas compaas utilizan la otra; pero en la prctica una combinacin o mezcla de los dos estilos es generalmente ms efectivo. 33.1. Mtodos Cualitativos Importantes Mtodo Delphi La tcnica o mtodo Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones
374
por escrito sobre el punto que se discute. Los procedimientos que se siguen son los siguientes: Cada uno de los expertos realiza una breve prediccin sobre
una pregunta que trata de una situacin en la que se requiere un pronstico. La pregunta es expresada de forma muy general. El moderador o coordinador es quin proporciona la pregunta original, despus rene las opiniones ponindolas en trminos claros y finalmente las edita. Los resmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas. Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la prediccin general. El punto neurlgico del mtodo Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayora de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un pronstico. Otra deficiencia de este tipo de pronstico hace referencia al hecho de que para que sea confiable debe contar con la presencia de expertos en
375
el tema lo que en trminos de costos es de difcil adquisicin para empresas como las conocidas como Mipymes. Tcnicas de estudio de mercado Este tipo de Pronostico es cualitativo cuando se trata de analizar una sola variable por ejemplo el sexo dominante de un grupo de encuestados que desean adquirir un producto fabricado por una empresa productora de bebidas o se puede convertir en un pronostico cuantitativo cuando la variable sexo se contrasta con la variable capacidad de compra (anlisis bivariado) para poder definir el precio de la nueva bebida. En ese ltimo caso se trabaja con algo que en estadstica inferencial se conoce como contraste de hiptesis. Y se utiliza principalmente para el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos y nuevos servicios. Tcnica de grupo focal Esta tcnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora ser capaz de llegar a un pronstico por consenso. 33.2. Tcnicas Cuantitativas De Inters Para La Logstica
Industrial Promedio simple: Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cul las demandas de todos los perodos
376
anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente forma: Un ejemplo de lo anterior puede verse a continuacin: Ejemplo 33.1 Suponga que la panadera de Sara Fabrica ponques que en el mes de octubre fabrico 500 unidades de pasteles. En el mes de noviembre 450 ponques, en el mes de diciembre 550. En el mes de enero 350 y en el mes de febrero 430. Cual deber ser el comportamiento de la demanda para el mes de marzo y de acuerdo con esto cual debe ser su poltica de inventarios? De acuerdo con lo anterior deber pedir materia prima e insumos para el mes de marzo por: Pronostico Marzo = 500 + 450+ 550 + 350 + 430 / 5 Pronostico Marzo = 456
377
Esto quiere decir que la panadera de Sara deber solicitar inventarios e insumos para producir 456 pasteles; teniendo eso si en cuenta las mermas que tenga dentro de su proceso productivo. Promedio mvil simple Una medida mvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronstico para el periodo siguiente. Una vez calculado el nmero de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida mvil de tres periodos de 20, pero una vez que se toma la decisin hay que continuar usando el mismo nmero de periodos. Despus de seleccionar el nmero de periodos a a ser las para el usados, se dan pesos iguales demandas determinar
promedio. El promedio se mueve en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo ms antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la siguiente
378
operacin, superando as la principal limitacin del modelo del promedio simple. Ejemplo 33.2 A partir del registro histrico de las ventas para los 8 primeros periodos mostrados en la siguiente tabla obtenga el pronstico para el periodo 9 utilizando un promedio mvil de 2 y 3 periodos. Calcule los errores del procedimiento y analice los resultados. Periodo Importante: El valor del error equivale a la diferencia entre lo verdaderamente observado y lo que el pronostico arroja. La forma mas confiable de saber que tipo de pronostico es mejor esta relacionada con la eleccin de un n que minimice el sesgo de la estimacin. La tabla de la panadera de Sara se muestra a continuacin: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Demanda 9 12 13 11 8 12 14 10 ?
379
El pronostico con n= 2 equivale a:

Periodo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Demanda 9 12 13 11 8 12 14 10 10,50 12,50 12,00 9,50 10,00 13,00 12,00 2,50 -1,50 -4,00 2,50 4,00 -3,00 0,50 0,50 2,50 1,5 4 2,50 4,00 3 17,5 17,5 Pronostico Error Error Absoluto
Suma De Errores del pronostico
El pronostico con n =3 equivale a:

Periodo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Suma De Errores del pronostico -0,67 10,67 Demanda 9 12 13 11 8 12 14 10 11,33 12,00 10,67 10,33 11,33 12,00 -0,33 -4,00 1,33 3,67 -1,33 -0,67 0,33 4,00 1,33 3,67 1,33 10,67 Pronostico Error Error Absoluto
380
De acuerdo con lo anterior la variacin absoluta es menor cuanto mayor sea el valor de n. por ende la confiabilidad del pronostico tambin ser mas ajustada a la realidad en la medida que se tomen en cuenta estos parmetros. Pronostico de Media mvil ponderada Algunas veces quien hace los pronsticos desea utilizar una media mvil pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una medida mvil ponderada (MMP) es un modelo de media mvil que incorpora algn peso de la demanda anterior distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores siguiente: Ejemplo 33.3 Utilice un modelo de promedio mvil ponderado con n= 3 con pesos w1 = 0,5. w2 =0,3 y w3 = 0,2. Para pronosticar el periodo 12. En una empresa procesadora de frutales. De acuerdo con lo anterior los resultados obtenidos son los siguientes: bajo de consideracin, este modelo es la el representacin
381
Error Periodo Demanda Pronostico Error 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10 11 14 12 11 10 12 10 8 12 9 11,1 12,1 12,8 11,3 10,9 10,6 10,6 9,8 9,4 0,9 -1,1 -2,8 0,7 -0,9 -2,6 1,4 -0,8 -5,2 0,9 1,1 2,8 0,7 0,9 2,6 1,4 0,8 11,2 Absoluto
Sumatoria de los errores. -5,2 11,2
Para el pronstico del periodo 4 tendramos: P4 = (10*0,5) + (11*0,3) + (14*0,2) P4 = 11,1. En este caso es importante decir que entre mas valor tenga el ltimo valor a ponderar mayor ser la confiabilidad del pronostico y menor su
382
error absoluto. Se recomienda al aprehendiente que haga la prueba y saque sus propias conclusiones con w1 = 0,2, w2 = 0,3 y w3 = 0,5.
383
LECCIN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS Modelo de suavizacin exponencial Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes de error del pronstico. Si se desea se puede dar a los meses ms recientes pesos mayores y amortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeos a las demandas antiguas. coordinador o ms El el
administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su eleccin depender el xito o fracaso del modelo. El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los periodos ms recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).
384
La ecuacin para crear un pronstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de informacin: La demanda real para el periodo ms reciente El pronstico ms reciente.
Ejemplo 34.1: Dada la siguiente serie de datos observados en las ventas de un producto x pronostique el valor esperado de la demanda para el periodo 8 utilizando un valor de alfa igual a 0,2. El resultado obtenido es el siguiente:
Error Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Suma Errores de 162,5 242,8 Demanda 220 240 200 180 210 260 300 Pronostico Error 200 204,0 211,2 209,0 203,2 204,5 215,6 232,5 20,0 36,0 -11,2 -29,0 6,8 55,5 84,4 162,5 Absoluto. 20,0 36,0 11,2 29,0 6,8 55,5 84,4 242,8
El primer pronstico para el periodo 2 se obtiene as: Pt+1 = alfa* Demandat + (1-alfa)* Pronosticot P2 = (0,2* 220) + (0,8*200)
385
P2 = 204,4 En el caso de que alfa fuera mayor por ejemplo 0,6 se tendra:
Error Periodo Demanda Pronostico Error 1 2 3 4 5 6 7 8 Suma de Errores 124,8 245,5 220 240 200 180 210 260 300 200 212,0 228,8 211,5 192,6 203,0 237,2 274,9 20,0 28,0 -28,8 -31,5 17,4 57,0 62,8 124,8 Absoluto. 20,0 28,0 28,8 31,5 17,4 57,0 62,8 245,5
Importante: analizando los resultados obtenidos se observa que con un alfa = 0,2 el pronostico tiene una menor desviacin absoluta por ende entre mas pequeo sea el alfa en este caso mas confiable ser el pronostico. Sin embargo para estar seguro de que el pronostico es el mas confiable habr que tener en cuenta tambin los valores obtenidos en cuanto a la tendencia (error) lo que hace necesaria la utilizacin de un computador para elegir la mejor simulacin posible.
386
Suavizado El mtodo
exponencial requiere y de de la dos
ajustado a la tendencia 69 especificacin de dos constantes de alisamiento, ecuaciones ajuste
exponencial: una para el valor de la ordenada y otra para la pendiente. Las dos ecuaciones son:
El pronstico es igual a: Ejemplo 34.2. El promedio y la tendencia inicial P0 y T0 para cierto producto ( ejemplo 21.1) fueron estimados en 470 y 35 unidades respectivamente. Las demandas de los periodos 1 a 6 son mostradas en la siguiente tabla. Calcule el pronstico para el periodo 7. Se recomienda utilizar valores de alfa = 0.99 y Beta = 0,09 Pronostico periodo 0 = 470 Tendencia periodo 0 = 35
69
St = Pt y Pt = Tt en los modelos vistos previamente en la suavizacin exponencial.
387
Pronostico Periodo Demanda Pronostico Tendencia Corregido Error 0 1 2 3 0 500 450 550 470 500,05 450,85 549,28 35 34,55 27,02 33,44 505 534,60 477,86 -5,00
Error absoluto
5,00
-84,60 84,60 72,14 -72,14
4 5 6
350 430 456 Suma
352,33 429,35 455,92
12,71 18,50 19,22
582,72 365,04 447,85
232,72 232,72 64,96 8,15 -64,96 8,15
errores
475,14
177,07 193,38
Pronostico periodo 1= 470 +35 = 505 Pronostico inicia (periodo 1) = (0,99*500) + ((1-0,99)* (470+35)) = 500,05 Tendencia inicial (periodo 1) = (0,09*(500,5-470) + ((1-0,09)*(35)) = 34,55 Pronostico periodo 2 = 500,05 + 34,55 = 534,60 De acuerdo con esto para el periodo 7 del ejemplo 21.1 equivaldra a 475.17 unidades. Importante: En estos casos la desviacin absoluta MAD muestra el grado de diferencia sin importar si es positivo o negativo entre los
388
valores pronosticados y los valores reales, siendo recomendable escoger un modelo (con alfa y beta) que muestre una desviacin menor. El mtodo de Winters
Este mtodo pronstico
rene previo con
un un
ajuste a la tendencia y una correccin por aproximacin a los errores.
La formula para calcular el pronstico es la expuesta en la parte superior. Ejemplo 34.3: Las estimaciones iniciales para la produccin de un producto cuya demanda muestra un comportamiento estacional con tendencia son: P0 = 70 T0 = 10
389
E0 = 1,2 E-1 = 0,8 Alfa, Beta, Gama = 0,2 El ciclo estacional es de 2 periodos y los datos reales de la demanda observados en los ltimos 6 periodos se muestran en la siguiente tabla. Obtenga el pronstico para el periodo 7.
Pronostico Error Periodo Demanda Pronostico Tendencia Error Corregido Pronostico MAD 0 1 2 3 4 5 6 0 66 106 78 135 60 120 70 80,50 90,15 99,53 110,12 111,12 115,45 10 10,10 10,01 9,88 10,03 8,22 7,44 0,8 0,80 64,32 1,20 108,28 0,80 80,12 1,20 131,44 0,75 89,86 1,17 139,50 0,0 1,7 -2,3 -2,1 3,6 -29,9 -19,5 0,0 1,7 2,3 2,1 3,6 29,9 19,5
Suma de errores
91,91
-48,5
59,0
Para obtener estos resultados se procedi de la siguiente forma: Pronostico inicial = Pt
390
Pt = alfa* (Demandat / Error Tendencia

t-1)
t-k)
+((1-alfa)*(Pronosticot-1 +
Donde k = al numero de periodos estacinales en este caso todos los pronsticos. En el ejercicio. P1 = 0,2*(66/1,2) + ((1-0,2)* (70 + 10)) P1 = 80,5 Tendencia inicial T1 T1 = beta* (P1 P1-1) + ((1-beta)*(T1-1) T1 = 0,2*(80,5-70) + (0,8*10) T1 = 10,10 Error Inicial. E1 = gama* (demanda1/Pronostico1) + ((1-gama)*(E1-K)) Para el caso E1-K equivale a 0,8 que es igual a decir E-1 E1 = ((0,2*(66/80,5))) + (0,8*0,8) E1 = 0,8 Pronostico total PT1 F1 = (P1 + T1)* E1-K F1 = (80,5 + 10,10) * 0,8
si
suponemos que son los pronsticos a 12 meses el valor de k = 2 para
391
F1 = 64,32 Es de anotar en este caso la importancia que el mtodo winters para el anlisis del comportamiento cclico que pueden tener los pedidos en una empresa industrial. Ya que este mtodo encierra un mayor nivel de confiabilidad que el expresado en otros mtodos de pronostico vistos previamente. Regresin lineal El anlisis de regresin es una tcnica de pronstico que establece una relacin entre variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relacin funcional entre las variables. Se considera en este momento la situacin de regresin ms sencilla slo para dos variables y para una relacin funcional lineal entre ellas. Su formula general es: Y el calcul de sus coeficientes se realiza de la siguiente forma:
392
Otra forma de calcular la regresin lineal se da usando Excel de la siguiente forma:
Herramientas
Anlisis Datos.
de
Regresin lineal.
Si en herramientas no existe la opcin anlisis de datos caso la opcin anlisis de datos. Ejemplo 34.4
se acude a
opciones, complementos y all se actualiza lo que se necesita en este
&
Publicidad y Mercadeo Ltda.
Gonzles y Reyes Publicidad y mercadeo Ltda. Presentan los datos de las cantidades de volantes (en miles de unidades para determinados niveles de ingreso de posibles clientes de publicidad (en miles de pesos.) la informacin a pronosticar es til para la empresa para elaborar su plan de produccin a un ao elabore el respectivo pronostico en funcin a la informacin que se le da a continuacin:
393
Demanda de Volantes (miles unds.) de
Ingresos del cliente
Demanda de Volantes (miles unds.) de
Ingresos del cliente
2 3 3,6 3,9 4,3 4,5 4,6 4,9 5,4 6 6,2
70 120 130 160 190 190 210 240 270 280 320
6,2 7 7,4 7,2 8 9,2 10,4 11,9 12 12,5 13
320 360 400 430 450 500 520 560 600 620 650
a. Elabore
el
pronstico
para
un
ingreso
de
700.
cuantos volantes se solicitaran? b. Elabrelo para un ingreso de 510. c. Para un ingreso de 50 Importante: para ampliar sobre este tema acuda al modulo de estadstica descriptiva. O consulte con su tutor.
394
De acuerdo con la aplicacin de las formulas antes mencionadas la intercepcin es decir a equivale a: 0,6554. El valor de b equivale a 0,018 de acuerdo con esto la ecuacin de la regresin ser: Y = 0,6544 + 0,018X a. Para un ingreso de $700 se solicitaran: Y = 0,6544 + 0,018*700 Y = 13,45 Volantes b. Para un ingreso de $510 de solicitaran: Y = 0,6544 + 0,018 *510 Y= 9,9805 Volantes
c. Para un ingreso de $50 se solicitaran: Y = 0,6544 + 0,018 *50 Y = 1,569 Volantes Como se puede ver en las estimaciones utilizadas en la regresin lineal el nivel de confiabilidad del pronstico estar dado por la calidad de los datos que se utilicen.
395
LECCIN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL El concepto de tiempo y de justo a tiempo 70 se introduce en las nuevas formas de contratar el servicio logstico de una empresa desde la bodega del industrial o del vendedor en el pas de origen hasta la bodega del comerciante o del comprador en el pas de destino. Los negocios se hacen en un momento determinado, el industrial necesita programar el consumo de materias primas. Los equipos y maquinarias deben estar en el momento de la puesta en marcha de una explotacin minera o industrial, el da siguiente puede ser demasiado tarde. La certeza de una logistica justo a tiempo, permite programar los inventarios y contar con los equipos, materias primas o productos terminados en el lugar indicado, en la cantidad requerida y en el momento oportuno, disminuyendo as los costos de produccin y comercializacin al evitar, entre otros, las grandes instalaciones de almacenamiento, los tratamientos y atencin a mercancas especiales.
70
La historia del Justo a Tiempo JIT se debe a Taiichi Ohno y se derivo de sus observaciones en los supermercados en
Norteamrica en la ao de 1956. Los sistemas Justo a Tiempo aplicados a la logstica industrial tiene como precedente los sistemas de produccin de Toyota (TPS) los cuales fueron creados por Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles y aprender de sus procesos productivos. Sin embargo su ms importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Norteamericanos. Ohno estaba impresionado en el hecho de como los consumidores seleccionaban los productos que adquiran decidiendo la cantidad que de ellos compraran. El supermercado dio a Ohno la idea de poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en supermercado para la lnea sucesiva (con las Correspondientes funciones logsticas). Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema de Kanban (tablero de sealamiento en japons) para el reemplazo de componentes o subensamblajes. La metodologa JIT se empez a utilizar en Norteamrica a partir de los 80`s y a Colombia llego a mediados de esa dcada.
396
Tanto las deficiencias como los excesos incrementan los costos, bajan el rendimiento y pueden afectar la calidad del producto. 35.1. Los Objetivos De JIT Y Su Relacin Con La Logstica Industrial. Cero Averas: Las averas en las materias primas, maquinaria y productos terminados no slo originan costos por reparaciones, sino que tambin afectan la percepcin del cliente acerca del producto fabricado por la empresa. Estas fallas en la produccin son generadoras de gastos por reciclado as como tambin costos por reparaciones de maquinaria y productos. Las averas ocasionan demoras en la produccin y son una de las razones de los famosos inventarios de seguridad (de los cuales ya se hablo en su oportunidad.).
Mejorar el mantenimiento de las mquinas y equipos constituye un gran negocio desde el punto de vista de la logstica pues reduce tanto los costos generados directamente por las reparaciones y adems aumenta la vida til de los equipos. As mismo genera menores prdidas por fallas, aumenta la rotacin de inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de produccin y lleva a su mnima expresin la necesidad de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los inventarios de productos en proceso.
397
Esa reduccin de inventarios implica reducir la necesidad de espacios fsicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulacin de inventarios, seguros, costos financieros, prdidas por obsolescencia, entre otros. Cero Defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevencin de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. Es la bsqueda de la mejora continua de la calidad en el producto y el proceso. En el estn comprendidos tanto los clientes externos como internos. De esta forma slo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos obtener la satisfaccin total de los consumidores. Cuando se habla de cero defectos, se hace mencin a todas y cada una de las actividades, procesos, productos y servicios que podran afectar el adecuado desempeo logstico de la empresa industrial. Tales como: Calidad en la informacin, calidad en los controles de proceso, calidad en la contratacin de personal o en la subcontratacin de procesos, en la forma en la que se realiza el mantenimiento de las mquinas, en la calidad en la gestin financiera de la empresa, etc. Slo con calidad en cada fase del proceso, se lograr un proceso logstico eficiente libre de fallas y errores. De esta forma atacar los procesos que generan fallas en el proceso logstico del a empresa industrial implica implementar la Gestin de
398
Calidad Total (TQM), buscando la concientizacin y capacitacin del personal, el Control Estadstico de Procesos (que ya se vera en la prxima leccin), los Crculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la utilizacin de las herramientas de gestin de calidad, el Despliegue de la Funcin de Calidad, los Anlisis de Modos de Fallas y Efectos, el Diseo de Experimentos, y el Benchmarking, as como tambin el diseo de inspecciones. . Importante: La concepcin del sistema Seis Sigma con su filosofa y metodologa conforman el accionar de las principales empresas industriales en el mundo que buscan ofrecer a sus clientes un producto con cero defectos.
Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 o 6 "sigma"). Para alcanzar esto, el JIT utiliza una serie de tcnicas como el HouseKeeping o sistema de las 5S: el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente. Cero Tiempos de Espera: Eliminar los cuellos de botella que
menciona la teora de las restricciones, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averas, reducir a su mnima expresin los tiempos de espera tanto de preparacin como de cambios de herramientas as como asegurar una recepcin de materia prima e insumos en tiempo y forma
399
adecuada por parte de los proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos de parada (de mquinas, inventarios en proceso y mano de obra). Importante: si la consigna de la empresa industrial es mejorar la Calidad de un servicio industrial por ejemplo la asesoria en el manejo de una nueva maquina los problemas de insatisfaccin de clientes y consumidores. Como en el caso de las averas, deber ser clave disminuir los tiempos de espera. Ahora si se trata de tangibles es necesario tener en cuenta que estos (los tiempos de espera) son muchas veces generadores de inventarios de seguridad, con todos los costos que esto mantener). Cero Inventarios: La esencia de la logstica industrial esta centrada en llevar los niveles de inventarios (tanto de materia prima como insumos y productos en procesos y terminados) a su mnima expresin buscando con ello minimizar los costos operativos de la empresa y maximizar las utilidades recibidas de los clientes y consumidores. Esto quiere decir entonces que la esencia de la logstica industrial aplicada a la concepcin del justo a tiempo esta asociada a disminuir los altos
71
trae aparejado (ordenar, transportar, almacenar,
niveles
de
inventarios 71
buscando
ver
los
defectos
En la actualidad existen varias tcnicas de control de inventarios incluyendo los, sistemas ABC, el modelo EOQ, los sistemas FIFO y LIFO entreoros.
400
improductividades que se esconden dentro del Stock, permitiendo as cumplir con la entrega de los pedidos, bajando los costos por no conformidad. Importante: Esta Concepcin del Justo a Tiempo da lugar a la decisin de algunas empresas de producir por lotes haciendo mas fcil la deteccin de defectos que podran afectar la entrega de los productos de forma satisfactoria en su destino final. Paralelo a lo anterior las empresas deben saber que la gestin de stocks de inventarios debe enfocarse hacia varios frentes que a nivel logstico pueden ser: Ciclo del Stock: Este se presenta peridicamente dando lugar a una pauta de comportamiento cclico. Stock de Seguridad: son acumulaciones de productos que se constituyen como proteccin frente a la incertidumbre producida por la demanda y el plazo de entrega del pedido. Stocks estacinales: tienen como objetivo hacer frente a un aumento esperado en las ventas. Stocks en transito: son stocks que estn circulando entre diferentes distribucin. Stocks de recuperacin: stocks constituidos por artculos o productos usados, susceptibles de una nueva utilizacin. fases de aprovisionamiento, produccin y
401
Stocks muertos: el formado por artculos nuevos o viejos que ya no sirven para cubrir las necesidades para las que fueron comprados. Cero Papelera: Este concepto busca hacer extensible las polticas y medidas de productividad usadas en los procesos operativos para ser aplicadas en los procesos administrativos. Busca eliminar la papelera mediante la tecnologa informtica haciendo de espera. Produccin bajo pedido: Esta Concepcin del JIT busca reducir el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronsticos, sino sobre pedidos reales Cero Contaminacin: Las empresas industriales modernas tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes, procesos que no slo toman en consideracin el reciclado de los bienes producidos, sino tambin hacen el mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminacin a travs de sus distintas vas. Esto es lo que se conoce como la logstica verde 72. nfasis en eliminar todas aquellas actividades productivas generadoras de costos improductivos, y altos tiempos
La llamada Logstica Verde involucra no slo el transporte y distribucin de los bienes desde la empresa al consumidor, sino tambin el traslado de los productos al final de su vida til desde los consumidores hacia la empresa fabricante nuevamente. Esa devolucin puede incluir los productos usados as como los residuos, lo que involucra una importante corriente de beneficios. La logstica verde requiere un pensamiento estratgico extensivo y en la mayora de los casos requiere tambin el rediseo de los productos y sistemas
72
402
Cero Enfermedades Laborales: Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotacin de personal. Esta mayor rotacin de personal implica la prdida de trabajadores preparados, con experiencia en el proceso logstico y alta capacidad de respuesta lo que a la postre puede afectar la curva de aprendizaje de la empresa industrial. Por ende es importante para la empresa industrial cuidar a su personal. ya que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa. (De ah la importancia del Layout) Importante: Algunos Expertos consideran que la ausencia de personal por enfermedades profesionales lleva a la necesidad de un mayor nmero de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que ello implica, (afectando tambin a la logstica asociada al reclutamiento, seleccin y contratacin del nuevo personal) 35.2. Las Herramientas de apoyo del Justo a Tiempo. El JIT logstico utiliza el mtodo SMED (Single Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas y procesos que generen demoras en la recepcin y/o entrega de bienes industriales. El SMED permite reducir el tiempo de cambio de herramientas, matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como:
Reducir el tiempo de preparacin de la maquina en produccin
403
Reducir el tamao del inventario Reducir el tamao de los lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Producir lotes pequeos Permitir tiempos de entrega ms cortos Tener unos tiempos de cambio ms fiables Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria.
As mismo el JIT busca implantar el TPM 73: Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin, implicando a todo el mundo. TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos)de defectos en proceso. El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad
73
Sobre este aparte revise por favor la leccin relacionada con manufactura de categora mundial.
404
de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin. Otras metodologas aplicadas al manejo eficiente de la gestin logstica usando el justo a tiempo tambin hacen uso de la metodologa SPC (Control Estadstico de Procesos.) para garantizar y corregir a tiempo el proceso 74. En el caso de la gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica esta se realiza mediante la aplicacin de la tcnica Kanban 75
74
Para le caso de que quiera ampliar mas sobre Control estadstico de la Calidad se recomienda adquirir el libro de Hitoshi Kume Herramientas Estadsticas Bsicas para el mejoramiento de la calidad de Editorial Norma. 75 Ver apndice relacionado.
405
LECCION 36: APLICANDO LA GESTIN DE CALIDAD EN LA FUNCIN LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos tal como se ve en la tabla 76.
76
Fuente adaptado de www.gestiopolis.com.
406
Como puede verse existe una gran variedad de formas de concebir la calidad en las empresas dependiendo de los tiempos y el objetivo que se busque, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad. De esta forma la calidad puede ser: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solucin. En sntesis entonces el concepto de Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entrega, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
407
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad". Gracias al hecho de hacer las cosas bien siempre y en todo momento. Lo que dicho de otra manera se traduce como la implementacin constante de procesos de mejora continua. Pero como medir la calidad desde el punto de vista de la logstica industrial? Las herramientas ms usadas para determinar calidad en un proceso logstico son 77: Brainstorming o Tormenta de Ideas: El Brainstorm que significa lluvia de ideas. Consiste en organizar en un panel, de entre 3 y 8 personas conocedoras de la problemtica segn sea el caso de la organizacin a la que pertenezcan, estas personas estarn lideradas por un coordinador quien guiar el encuentro y tomara atenta nota de los aportes en la resolucin de los problemas tratar todos los aportes con imparcialidad tanto en tiempo como motivacin por la nueva idea aportada. Despus se clasifican las ideas segn la coincidencia y se les dar un tratamiento especial para ser considerados como posibles soluciones al los problemas tratados.
77
Fuente: Sosa Pulido Administracin por Calidad Ed. Noriega - Limusa
408
Diagrama Espina de Pescado: El Diagrama Causa y Efecto que es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Consiste en seleccionar los factores primarios dentro del procesos de produccin tales como el personal, las maquinas el mtodo y los materias a partir de estos factores primarios empezar a escudriar resolviendo subpreguntas del como se esta haciendo el trabajo con que lo hacen la periodicidad con que se hace es suficiente etc. Con el objeto de hallar la causa raz del problema y dar soluciones acertadas Pasos: Definir ha claramente y el que los problema/efecto que se detectado genera falta de calidad. Identificar principales factores (de 4 a 8) que pueden ser la causa del y problema/efecto
escribirlos. Los factores primarios se relaciona con: la competencia de los profesionales, el uso de materiales,
409
los mtodos y tcnicas, mquinas y equipos, mantenimiento y medidas. Determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor primario, y escribirlas. Continuar explorando la cadena de causas respondiendo a las preguntas (por qu, dnde, cundo, quin, cmo, qu, cunto?). Seleccionar ordenarlas. Si se encuentra y elimina la causa raz, analizar su influencia en el problema. SE USA PARA:
las
causas
ms
probables,
clasificarlas
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema por ejemplo demoras en la entrega de un producto o una materia prima. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
410
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso. Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto se utiliza con el propsito problema, de visualizar causa rpidamente o que qu en factores una de un que valores situacin
determinada son los ms importantes y, por consiguiente, cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin. A partir de la anterior concepcin puede afirmarse que: El 20% de los clientes representan el 80% de los ingresos. El 20% de los productos, procesos o servicios defectuosos representa el 80% de los costos debidos por fallas e incumplimientos con los clientes. La aplicacin del principio de Pareto es muy importante, ya que con base en l se puede saber a dnde hay que dirigir los esfuerzos logsticos para obtener mejores resultados. Generalmente, es ms costeable disminuir la columna que representa el mayor peso de un problema que eliminar por completo la comuna ms pequea de los defectos.
411
Ejemplo: Se inspeccionan 84 pernos de un lote de produccin para identificar los defectos que ocurren con mayor frecuencia a fin de tomar la accin correctiva ms adecuada. El resultado de la inspeccin es el siguiente: Defecto Conteo Tota l Cabezas rotas Tamao Inadecuado de la cabeza Enroscado imperfecto Longitud escasa Dureza de especificacione s Otros Total Pasos. IIII 4 84 4,76% 100 % (6) fuera IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 29 I 34,52% (1) IIIIIIIIIIII 12 14,28% (3) IIIIIII 7 8,33% (5) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIII 22 10 Porcentaj e 26,19% 11,90% Participaci n (2) (4)
412
Una vez enlistados los fallos se procede a sacar porcentajes de participacin de cada uno de los fallos sobre el total de falencias.
Luego se ordenan los datos de mayor a menor Se escogen los parmetros que sumen el 80% en este caso (1) +(2) +(3)+ (4)
En conclusin cuando se reparen la dureza, las cabezas rotas, la longitud escasa y el tamao inadecuado de la cabeza la empresa elevara localidad de sus productos en un 20%. Una vez que se han emprendido las acciones con base en el diagrama de Pareto, es muy conveniente medir los resultados elaborando un nuevo diagrama. La comparacin del nuevo diagrama con el anterior va a permitir ver hasta que grado fueron eficaces las acciones llevadas a cabo. Usos del diagrama de Pareto. Identificar y eliminar los problemas ms graves e importantes, es decir aquellos que una vez solucionados proporcionan mayores beneficios y ventajas al ser solucionados. Estudiar en profundidad y con el mximo detalle, las causas origen del problema, al poder desglosar tantas veces como sean necesarias. Conviene recordar que lo verdaderamente importante es detectar y eliminar las causas, no los sntomas.
413
Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cules deben ser los elementos concretos a mejorar. Pronosticar con cierto margen de acierto la "efectividad" de las acciones de mejora, por medio de la "importancia relativa" de las causas origen de los problemas. Centrar la atencin sobre todo en la prioridad, tanto de la resolucin de problemas, como de las acciones de mejora ms adecuadas, siendo un medio inmejorable para decidir los objetivos de la mejora y los elementos claves a mejorar, para conseguir dicho objetivo. Importante: Esta tcnica permite tener una idea clara de los problemas mas relevantes para poder as aplicar en ellos la tcnica del diagrama de espina de pescado o diagrama de ishikawa. Grficos de Control: los grficos de control se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. Un grfico de Control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos,
414
los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de control muestra: Si un proceso esta bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicacin por ejemplo porque hay demoras en la entrega de una materia prima. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Diagrama de Dispersin: El Diagrama de Dispersin se centra en el anlisis de la variabilidad de las variables analizadas entre mas cercanas a cero mayor ser su nivel de calidad relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de telfono, etc. Los diagramas de dispersin pueden ser: De Correlacin Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos en renovar el parque automotor de una empresa transportadora con unidades con tecnologa de cadena de frio. y los pedidos obtenidos por esta por la industria procesadora de alimentos. De Correlacin Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra
415
disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal de recepcin de materia prima y la disminucin de errores que se Consiguen en el desempeo de sus funciones. De otro lado esta el de; Correlacin No Lineal. Donde no hay relacin de dependencia entre las dos variables. La logstica industrial y el Mtodo Taguchi. La filosofa de taguchi trata de reducir el tiempo de ciclo de espero en la logstica industrial a travs de tres pilares fundamentales: 1. La calidad del proceso logstico se determina por el diseo del proceso y no solo por los procesos de inspeccin. 2. La calidad de los procesos logsticos, se consigue a travs de la reduccin de la variabilidad por ende se debe tratar de hacer el diseo del proceso logstico inmune a factores externos. 3. El costo de calidad por no implementar procesos logsticos eficientes debe ser medido en funcin a las desviaciones que se tengan en funcin a los procesos logsticos esperados. Los pasos para implementar la calidad en los procesos logsticos de la empresa industrial. Paso 1: Concientizarse y comprometerse con la calidad y la productividad Paso 2: Realizar "Auditoria" al servicio brindado por la Auditoria.
416
Paso 3: Definir si conocemos a nuestros clientes internos y externos. Paso 4: Investigar claramente las necesidades de los clientes de la Auditoria. Paso 5: Indagar acerca del nivel de satisfaccin logrado en la prestacin del servicio de la Unidad de Auditoria. Paso 6: Evaluar objetivamente a travs de la investigacin a los clientes, la funcin auditora. Paso 7: Disear la estrategia de apoyo al proceso de Calidad Total en la Unidad. Paso 8: Capacitar y convencer al personal de Auditoria acerca de los beneficios del Proceso. Paso 9: Poner en accin los planes de Calidad Total. Paso 10: Realizar retroalimentacin permanente Importante: para recibir una ampliacin a la concepcin de control estadstico de la calidad consulte por favor el apndice 2 del Curso.
417
LECCIN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE CALIDAD EN LA LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. De acuerdo a la norma A3 - 1997 de la ANSI / ASQC, la definicin de la concepcin de la Calidad esta asociada a la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario tambin determinarlas y definirlas de forma clara. Ante esta concepcin es necesario entender que hoy por hoy la calidad en los procesos es una estrategia que permite la permanencia de un producto, o un proceso (como la logstica) en el mercado. Para lo cual es necesario no solo definir cuales son los procesos claves, estratgicos o de apoyo en un proceso logstico sino que tambin es necesario que esa calidad sea certificada a travs de un proceso de certificacin 78 en el que se entienda que: Las necesidades del cliente son criticas y deben ser satisfechas con el menor costo para la empresa y la mayor satisfaccin para este. Lo que implica productos industriales recibidos / entregados en los lugares solicitados en el momento y la forma correcta.
Para ampliar un poco mas en el concepto se solicita ver los mdulos de gestin tecnolgica y calidad total as como tambin el modulo de calidad y productividad. Tambin consulte sobre sistemas integrados de gestin de calidad.
78
418
La calidad es tarea de todos esto implica una correlacin positiva entre proveedores, clientes y procesadores. El trabajo en equipo da resultado. Esto implica una concepcin de encadenamiento industrial entre los distintos agentes econmicos que interactan en un proceso productivo. Los costos de calidad son limitantes para que las empresas puedan desarrollar procesos eficientes 37.1. La Concepcin De Costos De Calidad En las empresas industriales que prestan o contratan los servicios de un operador logstico es necesario contar con herramientas que permitan medir la calidad de un servicio logstico prestado, el nivel de satisfaccin de los clientes, proveedores y procesadores o para determinar las falencias que se puedan presentar n un proceso productivo cualquiera estos indicadores casi siempre se deben expresar en trminos monetarios. Se conocen como costos de calidad y se justifica su adopcin en la empresa industrial principalmente por 4 situaciones: En primer lugar porque, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales En de las empresas el est representado de los costos por en los la costos calidad relacionados con la calidad. segundo lugar, 95% generalmente tiene relacin con la valoracin de los defectos. Estos gastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio. La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin
419
de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede traducirse en una reduccin sustancial de los costos de operacin de una empresa. En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y la rentabilidad de la empresa. En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos econmicos de muchas actividades relacionadas con la calidad como la logstica de entrada y salida de los productos industriales, incluidas las inversiones en la prevencin y las actividades de evaluacin, les son desconocidos a las empresas industriales razn por la cual muchas veces no se establecen polticas, objetivos y estrategias encaminadas a la reduccin de estos costos de mala calidad De acuerdo con lo anterior los costos de calidad se han dividido en tres grandes reas dependiendo de las razones que interacten para generarlos. El primero de ellos es el costo de cumplimiento. Este tipo de costo asociado desempeo a la logstica industrial esta asociado con los niveles de deseados por la empresa industrial. A su vez estos se
subdividen en costos de prevencin y costos de evaluacin.
420
1. Costos de Prevencin de mala calidad asociados a los procesos logsticos.
Dentro de los costos asociados a la logstica industrial que hacen parte de esta etapa de la definicin de costos de calidad se encuentran: a.- Planeacin de la Calidad La planeacin de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal - ya sea en la funcin de la calidad o en otras funciones - invierte en planear los detalles corrientes del sistema de produccin y distribucin bajo estndares de calidad y en traducir los requisitos del diseo al producto. Esta concepcin tambin representa los costos relativos al tiempo invertido para planear la entrego o la recepcin de un bien industrial, para lo cual a veces es necesario realizar estudios de la confiabilidad de los sistemas logsticos utilizados. b.- Control de Procesos El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de obtencin de suministros. Fabricacin, (incluyendo a proveedores) y entrega del producto final. Con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, as como proporcionar ayuda tcnica al personal de
421
fabricacin en la aplicacin efectiva de los planes de la calidad dentro de los procesos logsticos de recepcin y entrega y en la iniciacin y desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura. c.- Diseo y construccin del equipo de informacin de calidad Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseo y en la construccin del equipo de informacin de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control. d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compaa, diseadas para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y tcnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. Este costo de calidad no incluye los costos de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto. e.- Desarrollo y administracin del sistema El desarrollo y administracin del sistema representa el costo de la ingeniera y administracin de sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
422
2. Costos de Evaluacin: a.- Inspeccin y pruebas de materiales comprados La inspeccin y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspeccin para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye tambin el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados. b.- Pruebas de aceptacin en laboratorio Estas pruebas de aceptacin representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados. c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de mediciones tales como de calibracin y reparacin de instrumentos y de comprobacin de procesos. d.- Inspeccin La inspeccin representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspeccin por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto
423
en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales. e.- Pruebas Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluacin de la actuacin del producto en pruebas tcnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisin y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, segn el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales. f.- Comprobacin de uso de mano de obra Esta comprobacin representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la produccin, as como a la seleccin en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluacin de la calidad del producto. g.- Preparacin para pruebas e inspeccin
424
La preparacin para pruebas e inspeccin representa los costos conexos con el tiempo empleado en la preparacin por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales. h.- Material y equipo para pruebas e inspeccin y equipo para menor calidad En este inciso entran los costos de energa para probar aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duracin o desarmar para inspeccin. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de informacin de la calidad. i.- Auditoria de la calidad La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en hacer auditorias. j.- Contratos con el exterior Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, transportes, inspecciones de compaas de seguros, etc.
425
k.- Conservacin y calibracin del equipo de pruebas e inspeccin de informacin de la calidad La conservacin y calibracin del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspeccin. l.- Revisin del producto por ingeniera y embarque Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de produccin tardan en hacer una revisin de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspeccin del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fbrica. m.- Pruebas de campo Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia. Por otro lado el segundo grupo de los costos de calidad asociados a los procesos logsticos se conoce como los cotos de incumplimiento los cuales se refieren a los costos que se generan cuando no se cumplen con los estndares de desempeo esperado estos a su vez se conocen como costos de fallas internas y costos de fallas externas.
426
3. Costos por Fallas Internas a.- Desperdicios Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operacin, se tienen que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseo, etc. En este caso se puede hacer referencia a: Chatarra. Desperdicios inservibles. Material de segunda mano. Reprocesos causados para corregir los productos defectuosos. prdidas de tiempo o baja de rendimiento por fallas en el proceso b.- Retrabajo Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efecten por recuperacin del producto a cambio del diseo para satisfacer al consumidor. La recuperacin o repeticin puede se por fallas en la fabricacin propiamente o por fallas debidas al vendedor.
427
c.- Costos por suministro de materiales Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurar que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos. d.- Consulta entre ingenieros de la fbrica Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de produccin emplean en la solucin de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algn material no est de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algn ingeniero de la produccin se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecucin del trabajo en el interior de los talleres. 4. Costos por Fallas Externas a.- Quejas dentro de la garanta Representan todos los costos de quejas especficas en el campo dentro de la garanta por la investigacin, reparacin o sustitucin.
428
En este caso desde el punto de vista de la logstica industrial se tiene que los costos asociados a esta situacin pueden asociarse a:
Devoluciones y reclamos, quejas del distribuidor o cliente por productos defectuosos. Garanta y servicio postventa de productos que llegaron defectuosos. Prdida de imagen o prestigio de la compaa por defectuosos. b.- Quejas fuera de la garanta Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas especficas en el campo, despus del vencimiento de la garanta. c.- Servicio al producto Representa todos los costos aceptados por servicio al producto directamente atribuible a la correccin de imperfecciones o pruebas especiales, o correccin de defectos no como resultado de quejas en el campo. d.- Retiro del producto Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto.
429
e.- Responsabilidad legal del producto Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad. El tercer subgrupo de costos de calidad esta asociado a los costos indirectos en los que incurre el cliente por adquirir un producto de calidad y a los costos que a veces no son fcilmente cuantificables por la empresa industrial tal como sucede con los costos derivados por las fallas del mercado. En el primer caso se encuentran situaciones como: a. Decisiones dificultades. b. Cambios en los planes de accin por no recibir a tiempo muestras de productos o servicios industriales que les permitieran tomar decisiones adecuadas. En el segundo caso se puede hablar de elementos como: a. Mala imagen de la institucin b. Perdida de credibilidad en el producto ofrecido por la empresa industrial equivocadas que toman los clientes por mala
informacin suministrada por los proveedores lo que ocasiona
430
37.2. Como Disminuir Costos De Calidad Asociados A Procesos Logsticos En La Empresa Industrial? En esta leccin es claro que el comn denominador que genera costos asociados a la calidad en la prestacin del servicio de suministro y entrega de productos industriales esta ligado muchas veces a que las empresas industriales no cuentan con: Objetivos y terminologa del sistema productivo claramente definidos Identificacin y seleccin de costos de operacin que pueden incidir en fallos internos o externos. Definir todos los conceptos de calidad involucrados en el sistema. Identificar datos aportados por el sistema de informacin de la empresa. Establecer erogaciones de cada costo. Crear subdivisiones de costos que faciliten la toma de decisiones 37.3. Las Herramientas Logsticas Para Evitar Los Costos De Calidad. En este caso las herramientas a utilizar estn basadas en indicadores de gestin que a su vez generan ndices de desempeo logstico de una empresa industrial.
431
ndice de productividad. Este ndice relaciona una serie de insumos sobre una serie de salidas tal como se ve en el siguiente ndice que relaciona el costo de adquirir una materia prima con el costo de revisar la calidad de esta toda vez que entra en la empresa industrial. Costo de material directo / Costo de evaluacin en recibo Medidas de efectividad. Estas medidas pueden definirse a partir de la utilizacin de ndices recontrol como los que se ilustran a continuacin: Costo de la evaluacin del material adquirido / Perdidas en las manufacturas atribuibles a proveedores. Perdidas ocasionadas por los proveedores pero recuperadas 79 / Perdidas totales atribuibles a los proveedores ndices elementos de calidad comparada. Estos ndices relacionan
como los que se mencionan a continuacin y buscan
medir el desempeo de los costos de calidad en funcin a la planeacin de recursos que se realizan para poder cumplir con el objeto social de la empresa industrial.
79
En este caso gracias a la utilizacin de conceptos como la logstica inversa.
432
Costo de calidad/ /Ventas totales Costo de calidad / Valor agregado Costo de calidad / costo de la mano de obra Costo de calidad / costo de las materias primas Estos ndices usualmente estn asociados a los costos de prevencin y evaluacin de las actividades realizadas por los distintos operadores logsticos que interviene en un proceso de intercambio de productos industriales.
433
LECCIN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIN CON LA LOGSTICA INDUSTRIAL. Previamente se hablaba en este mismo modulo de las estrategias de distribucin fsica y tambin de la concepcin que esta herramienta poda tener dentro de la logstica industrial en la obtencin de una ventaja difcilmente alcanzable por los competidores. En esta ocasin para realizar un proceso de transferencia el tema que nos ocupara ser el de analizar el papel que tienen los trminos de comercio internacional en el adecuado funcionamiento de los proceso logisticos que desarrolla la empresa industrial. Los INCOTERMS constituyen un conjunto de reglas que establecen en forma clara y sencilla las obligaciones del comprador y del vendedor en una compraventa internacional y el momento en que se produce la transferencia de riesgos entre las partes. Los INCOTERMS definen trece tipos de contratos diferentes, que pueden modificarse parcialmente para cada negociacin, mediante el uso de clusulas adicionales. Son revisados peridicamente para adaptarse a los cambios en los usos comerciales, tcnicas y avances tecnolgicos. La ltima revisin de hizo en el ao 2000. Para facilitar su comprensin, estos trminos de negociacin se dividen en cuatro grupos: Grupo E: compuesto por la Terminologa (Ex Works) Fuera de la fbrica.
434
El Concepto (EX WORKS) 80: El vendedor pone las mercancas a disposicin del comprador en su propio establecimiento. En este tipo de negociacin internacional el vendedor (es decir el productor industrial) ha cumplido su obligacin de entrega al poner la mercadera en su fbrica, taller, etc. a disposicin del comprador. Por ende a partir de ayillo no es responsable ni de cargar las mercancas en el vehculo proporcionado por el comprador ni de despacharla desde la aduana para la exportacin, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los ga stos y riesgos de retirar la mercanca desde el domicilio del vendedor hasta su destino final. Grupo F: Se compone de los trminos (FCA, FAS y FOB): El concepto FCA 81: (Franco
Transportista - libre transportista) En este tipo de negociacin el vendedor cumple con su obligacin de poner la mercadera en el lugar fijado, a cargo del transportista, luego de su despacho de aduana
80
Este es el nico INCOTERM en el que los trmites aduaneros de exportacin en el pas de origen corren por cuenta del
comprador, pero el vendedor debe proveer los documentos necesarios para ello. Existe la modalidad EXW CARGADO, en la que el vendedor entrega la mercanca cargada en el camin o medio de transporte enviado por el comprador.
81
Este INCOTERM puede emplearse en cualquier modo de transporte. Este trmino debe ir acompaado por el nombre de
la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercanca; por ejemplo, FCA Aeropuerto El Dorado (Bogot).
435
para la exportacin. Si el comprador no ha fijado ningn punto especfico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada el punto donde el transportista se har cargo de la mercadera. Este trmino puede usarse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal. El concepto FAS: (Libre al Costado del Buque) La relevancia de esta abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque. Por ejemplo FAS Buenaventura. El precio de la mercadera se entiende puesta a lo largo (costado) del navo en el puerto convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador debe despachar la mercadera en la aduana del pas de origen. Este trmino puede usarse solamente para el transporte por mar o vas acuticas interiores que se comunique con otros pases por ejemplo el rio Amazonas que une Colombia Con Brasil. . El Concepto FOB: (Libre a Bordo) este termino de comercio internacional Va seguido del puerto de embarque, por ejemplo si dice. FOB Cartagena. Significa que la mercadera es puesta a bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor hasta que la mercadera haya pasado la borda del barco, con el flete excluido. Exige que el vendedor despache la mercadera de exportacin. Este trmino al igual que el anterior solo puede usarse solamente para el transporte por mar o vas acuticas interiores.
436
La terminologa del Grupo C: El vendedor contrata y paga el transporte hasta un destino designado, sin asumir los riesgos inherentes al transporte. Este tipo de terminologa incluye los trminos CFR, CIF, CPT y CIP los cuales presentan las siguientes caractersticas: El concepto CFR 82: (Costo y Flete) La abreviatura de este Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino. El precio comprende la mercanca puesta en el puerto de destino, con el flete pagado pero sin que el seguro este cubierto. En este tipo de acuerdo comercial el vendedor debe despachar la mercanca en la Aduana y solamente puede usarse en el caso de acudir al transporte por mar o por vas navegables interiores. El Concepto CIF: (Costo, Seguro y Flete) La abreviatura de este Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino y el precio incluye la mercanca puesta en el puerto de destino con el flete pagado y el seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente. Por otro lado y es Importante tener en cuenta lo siguiente el vendedor slo est obligado a conseguir un seguro con cobertura mnima El concepto CPT: (Transporte Pagado hasta) en este tipo de negociacin el vendedor paga el flete del transporte de la mercadera hasta el destino mencionado. El riesgo de prdida o dao se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercadera ha sido entregada al transportista.
82
Este INCOTERM debe ir seguido del nombre del puerto de destino escogido y slo puede usarse en transporte martimo; por ejemplo CFR Ciudad de Panama.
437
El concepto CIP: (Costos y seguros Pagados hasta:) en esta negociacin El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo la terminologa CPT, pero adems debe conseguir un seguro a su cargo. Grupo D: (DAF, DES, DEQ, DDU y DDP): El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancas al lugar de destino designado. El Concepto DAF: DELIVER AT FRONTIER / ENTREGA EN FRONTERA Lugar convenido para la entrega de la mercanca. En este tipo de negociacin el vendedor realiza los trmites aduaneros y de exportacin en el pas de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercanca en el punto y lugar convenidos de la frontera. Esta INCOTERM se usa para transporte terrestre, ferrocarril y carretera, porque si la entrega es en puerto, muelle o a bordo del buque deben usarse los trminos DES o DEQ. El Concepto DES: DELIVERED EX SHIP / ENTREGA SOBRE BUQUE - Puerto de destino convenido para la entrega de la mercanca. En este mecanismo de intercambio el vendedor realiza los trmites aduaneros y de exportacin en el pas de origen y entrega la mercanca a bordo del buque en el puerto de destino convenido, sin realizar los trmites de nacionalizacin en el pas de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportar la mercanca hasta el puerto de destino (buque atracado y listo para descarga), pero no de la descarga. Este INCOTERM se usa
438
para transporte martimo, fluvial o multimodal 83, si su ltimo modo de transporte sea martimo o fluvial. Este trmino debe ir acompaado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercanca; por ejemplo DES Miami. El concepto DEQ: DELIVERED EX QUAY / ENTREGADA EN MUELLE - Puerto de destino convenido para la entrega de la mercanca. Este tipo de negociacin internacional obliga al vendedor a realizar los trmites aduaneros y de exportacin en el pas de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercanca en el puerto de destino convenido, realizando la descarga, los trmites de nacionalizacin y el pago de los aranceles, derechos y gravmenes de importacin en el pas de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportar la mercanca hasta el puerto de destino incluyendo la descarga en el muelle de destino 84. Esta modalidad de INCOTERM suele usarse para transporte martimo, fluvial o multimodal. Este trmino debe ir acompaado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercanca; por ejemplo DEQ Barcelona (Espaa).
83
Tal como se menciono previamente en los elementos jurdicos que pueden afectar a la logstica industrial. Si las partes acuerdan que ser el comprador quien se ocupe de la nacionalizacin y el pago de los derechos
84
arancelarios, se pactar DEQ (duty unpaid). Igualmente, el trmino DEQ puede ser complementado y aclarado con trminos como DEQ, VAT not included, o sea, DEQ, IVA no incluido. O en su defecto cualquier otro de impuesto no incluido. Por ejemplo Timbre.
439
Importante: este tipo de trmino de comercio internacional no se recomienda para ser usado cuando el vendedor no pueda obtener una licencia de importacin en el pas comprador. El Concepto DDU: DELIVERED DUTY UNPAID / ENTREGA DERECHOS NO PAGADOS Lugar de destino convenido para la entrega de la mercanca. Aqu el vendedor realiza los trmites aduaneros y de exportacin en el pas de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercanca en el puerto de destino una vez realizados los trmites de nacionalizacin en el pas de destino, pero sin pagar los aranceles, derechos y gravmenes de importacin. El trmino DDU puede utilizarse en cualquier medio de transporte. Este trmino debe ir acompaado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercanca; por ejemplo DDU Barcelona. El Concepto DDP: PAGADOS DELIVERED hasta DUTY PAID de / ENTREGA negociacin DERECHOS Este termino
referencia el Lugar de destino convenido para la entrega de la mercanca. En este Incoterm el vendedor realiza los trmites aduaneros y de exportacin en el pas de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercanca en el punto de destino acordado, una vez realizados los trmites de nacionalizacin y pago de aranceles, derechos y gravmenes de importacin. El vendedor corre con todos los gastos y riesgos hasta el momento de la entrega de la mercanca, incluyendo el transporte desde el puerto en el pas de destino hasta el lugar convenido con el comprador.
440
Puede utilizarse con independencia del medio de transporte elegido y debe ir acompaado con el nombre del lugar de destino elegido; por ejemplo DDP Bodega Beirut (Lbano)
441
38.1. Un Ejemplo De Los Incoterms 2000. En Fabrica o punto de Precio Interno de fabrica o origen (Ex Works) Bodega (-) Descuentos Precio De Exportacin Libre a bordo (F.O.B.) Empaques de Rotulacin Acarreo a Puerto Carga en el Contenedor Costo del Transporte Precio Puerto de Salida Trasbordo Descarga Y Estibadores Muellaje Libre al Costado del Transporte Buque (F.A.S.) Revisin Cantidad) Pago Aduanal Subida al costado del Barco Precio F.A.S. F.O.B. Buque Costo de la Gra recibo del barco por de Aranceles del y $ 16 $ 15 $ 972 $9 la $ 5 (Calidad, Peso, $5 y manejo del $2 $ 1.000 85 $ 100 $ 900 $ 10 $5 $2 $6 $ 923 $5 $6
Comisiones
agente
85
Precio en dlares US$.
442
recepcin de la mercanca Precio F.O.B. Buque. Flete Martimo Costo, Flete, Lugar de Tramites de Exportacin destino (C.F.R.) Importacin Impuestos y derechos de Exportacin - Importacin Precio C:F.R. Costo, Seguro, Flete (C.I.F.) Precio C.I.F. En muelle Puerto de Costo Factura Consular Destino Costo Certificado De Origen Gasto de estibadores Costo de Descarga Permiso de Importacin Costo de aduana seguro Adicional Riesgos Locales Precio en Muelle extranjero Costo Transporte muelle a Bodega del comprador en el Libre entrega DDP pas de destino. $ 10 $ 1.043 Seguros Martimos $2 $ 1.000 $5 $ 10 $3 $5 $1 $2 $4 $3 $ 1.033 $3 $ 998 $1 $ 986 $8
Precio En Bodega de comprador.
443
38.2. Elementos Internacionales Relacionados Con El Uso De Los Incoterms 86. Toda vez que el empresario industrial ha decidido utilizar un mecanismo de intercambio a nivel internacional debe recordar que las condiciones de su negociacin pueden variar as como tambin las condiciones en que la logstica industrial debern ser utilizadas. Una de ellas es la cotizacin Internacional En la cotizacin internacional debe consignarse la siguiente informacin: Identificacin del comprador y del vendedor Ubicacin del comprador y del vendedor Validez de la cotizacin Cantidades y precio unitario del producto a exportar Valor total de la negociacin Lugar y fecha de entrega
Importante: Recuerde que siempre que se utilice la logstica industrial para adquirir o vender bienes en el mercado internacional realizar la cotizacin utilizando los INCOTERMS, se debe a utilizar. Una vez
hecho lo anterior es importante que el importador/exportador determine el nombre del sitio de entrega de la mercanca (comprada o vendida) y de la moneda de negociacin en la que la transaccin fue convenida (Euros, Dlares, Pesos U Otra Unidad Monetaria).
86
Adaptado de arancel de aduanas CAN. Direccin de aduanas e Impuestos nacionales DIAN 2006.
444
Otros mecanismos usados en la negociacin internacional que afecta a la logstica industrial. En el caso de que se adquieran bienes industriales de fuera de las fronteras colombianas el importador en el exterior debe confirmar al exportador colombiano la compra de la mercanca aceptando las condiciones de la negociacin y la forma de pago. Las formas de pago ms comunes en las negociaciones internacionales son: Giro Directo: ste consiste en un giro bancario que puede pactarse anticipadamente, contra entrega de la mercanca o a plazos definidos con el cliente. Para los casos en que el exportador otorgue crdito directo a su cliente, se exigen plizas de seguros que garanticen el pago. Sobre este particular se tratar ms adelante. Carta de Crdito o Crdito Documentario: es pagadera contra la presentacin de los documentos que prueben el embarque. El importador a travs de un banco (banco emisor), abre una Carta de Crdito para ser reclamada por el exportador en un banco en Colombia (banco corresponsal). Si la carta de Crdito es Avisada, implica que el banco corresponsal no le pagar al exportador hasta tanto reciba el pago del banco emisor. Si la Carta de Crdito es Confirmada implica que el banco corresponsal le pagar al exportador independientemente del recibo del pago por parte del banco emisor. Esta ltima modalidad es la ms costosa para el cliente, pero la ms segura para el exportador.
445
Las Cartas de Crdito pueden ser: A la vista: Pago contra la presentacin de los documentos A plazos: Caso en el cual el banco corresponsal emite un Ttulo Valor Negociable (Carta de Crdito de Aceptacin) Letras avaladas por un banco: El exportador, a travs de un banco, enva los documentos requeridos para la nacionalizacin del embarque en el pas de destino y ste se los entrega al comprador contra la firma de una Letra que tambin es avalada por el banco.
446
LECCIN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRNICO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. El e-commerce desde la perspectiva de un proceso industrial puede definirse como la aplicacin de la tecnologa hacia la automatizacin de las transacciones de los negocios y el flujo del trabajo. de esta forma puede definirse al e-commerce como una tecnologa moderna nivel comercial que a busca consignar las necesidades parecidas de las
organizaciones industriales y de los consumidores de productos industriales buscando disminuir costos en el proceso de mejorar tambin la calidad de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa industrial buscando incrementar la rapidez del tiempo de entrega del producto o servicio que el cliente o consumidor final halla escogido..
Es tan importante el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en la logstica industrial que tiene relevancia en actividades como 87: Mercadeo Ventas Compras Publicidad Desarrollo de productos Contratacin Diseo y uso de aplicaciones informaticas (por ejemplo SAP) Aspectos tributarios
87
Adaptado de www.ispo.cec.be
447
Aspectos legales Resolucin de conflictos Cotizaciones Finanzas Seguros Transacciones comerciales Ordenes de pago Ordenes de entrega Servicios tales como: 1. Mantenimiento 2. Transporte 3. Contabilidad 4. Seleccin y calificacin del personal 5. Apoyos logsticos As en mismo la una primera tcnica
diferenciacin muy popular literatura sobre el tema consiste en distinguir los casos en que un final aqullos negocio al vende por to y un Internet consumidor B2C) en que
(Business
Consumer:
negocio le vende a otro negocio (Business to Business: B2B).
448
Es evidente que las caractersticas de ambos tipos de negocios son muy diferentes y tambin los desafos que enfrentan. En efecto, en muchos casos un B2C no es ms que comercio por Internet con todo lo que esto implica en cuanto a seleccin y personalizacin de los productos (para el caso que nos ocupa solo productos industriales), marketing, atencin de clientes y precios, con un desafo fundamental: proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existe en sta por ejemplo, enseanza relacionada con procesos logsticos en la produccin de alimentos por Internet en reemplazo de educacin/capacitacin cara a cara o subastas electrnicas de productos que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer los mismos productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar en condiciones claramente ms convenientes por ejemplo, libros, computadores, videos, etc. por Internet. As mismo adems de la concepcin B2C la logstica industrial puede utilizar la concepcin B2B para mostrar que se pueden dar relaciones entre dos empresas en la que una es proveedor y la otra comprador o viceversa. Como se menciono previamente en esta leccin cuando se hacia referencia a las reas que se podan afectar con la utilizacin de tecnologas basadas en el uso de Internet la contratacin con el estado da lugar a la creacin de B2G que hace referencia a todo el flujo de negocios que se realizan entre el gobierno y el sector privado tales como licitaciones, compras, permisos, asuntos tributarios, asuntos legales y tramites entre otras muchas cosas; son algunas de las mltiples Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.
449
oportunidades que en el campo de la gestin de suministro hasta ahora estn haciendo su aparicin. Un cuarto caso en el que las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin hacen su aparicin a travs de Internet es la relacin que se establece entre consumidores y se conoce como C2C hace referencia a todo lo que tenga que ver con intercambios subastas y mecanismos de quejas y reclamos que requieren a su vez de un ente central que de transito a las transacciones y reclamaciones segn procedan. A partir de la anterior concepcin de negocio electrnico de sus negocio
diferentes interrelaciones entre empresa, estado y ciudadanos surge la necesidad de considerar cinco grandes elementos que todo electrnico debera tener. Tal como se muestra a continuacin: Estableces canales directos: esto implica que la empresa o los operadores (hardware logsticos y debern que dispones permita a del travs a tecnologa de la red software)
comunicaciones interactivas directas con clientes, proveedores, socios estratgicos y empleados. As mismo para que esta comunicacin sea atractiva buen servicio en lneas paquetes. Crear valor adicional: esta concepcin obliga a que los productos y servicios que se ofrecen y entregan sean de naturaleza tal que el cliente encuentre en ellos algo que no estaba en los negocios que se hacan antes. a los clientes debe existir un muy que permita rastrear por ejemplo
450
Extender fronteras: requiere que el negocio se expanda en cubrimiento y trascienda fronteras utilizando herramientas informticas como Microsoft dinamics un paquete de logstica empresarial que tiene la facilidad de realizar seguimientos en red en tiempo real. Atraer comunidad: la empresa que opte por adquirir, comercializar, distribuir almacenar mercancas etc. Por medio de e-commerce debe dedicar mucho de sus energas y recursos al dominio de la informacin y de los canales de acceso a esta dentro del sector industrial buscando ante todo comunidades de usuarios dispuesta a suplir sus necesidades como proveedores o a comprar sus productos como clientes y/o consumidores finales. Acortar la cadena de valor: la conexin directa con clientes y proveedores hace posible la eliminacin de intermediarios o la realizacin de actividades que otros hacan. A partir de lo anteriormente expuesto es necesario ver como funciona la logstica industrial asociada al termino e. 39.1. Una Mirada A La Logstica De Internet La E-Logstica Esta herramienta constituye una pieza clave en el e-commerce, el retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos ms mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en Internet. Al hablar de distribucin debemos distinguir:
451
La distribucin fsica Necesaria para productos llamados de "tomos", como CDs, libros, juguetes, flores, productos electrnicos, etc. Estos productos adems requieren un empaque, preparacin del envo y corren un riesgo en el traslado de roturas y robos. La distribucin digital bits", tales como Apta para los productos llamados "de msica, informes, e-learning
informacin,
(capacitacin para empresas industriales va Internet), software y todos aquellos productos que puedan distribuirse por la misma Internet. Por una cuestin de tiempos de entrega, costos de distribucin y seguridad, los productos de bits tienen ms ventajas que la distribucin de productos fsicos.
39.2. Las Ventajas Y Las Desventajas De La Logstica Por Internet El comercio electrnico con respecto al comercio tradicional, ofrece a las empresas industriales notables ventajas relacionadas con el propio comercio y las mercancas: Adquirir un canal de comunicacin y publicidad de alcance masivo. Conseguir una forma de acceso a los evitando a sus intermediarios actuales. Establecer empresas virtuales o virtualizar las existentes.
452
Vender y prestar servicios, como asesoramiento, relaciones postventas, etc. Sustituir las actuales mercancas por su equivalente digital. Una mayor tecnificacin de la empresa. Nuevas y ms estrechas relaciones entre cliente y proveedor. Adems de otro sin nmero de efectos colaterales. Las desventajas del sistema como: Gestin de pedidos de clientes Manejo de datos de los afiliados Manejo de informacin de los pedidos Proporcionar informacin solicitada por los clientes Manejo de la informacin financiera de los clientes 39.3. Un Vistazo A La Nueva Tecnologa Logstica Para Internet. Las etiquetas RFID son etiquetas que pueden contener cdigos de barra. Adems, llevan embebidas un chip y una antena que permiten contener mas informacin, estandarizada por EPC 88 global, organismo que nuclea un estndar nico en un protocolo que ser el manual tcnico para crear todos los productos que se utilizarn con esta tecnologa. Es decir que estandariza las etiquetas, la informacin contenida, los lectores que se utilizarn, etc.
88
logstico basado en Internet estn
representadas por el nivel de soporte que la empresa pueda dar a tareas
Este tipo de tecnologa utiliza una cadena de nmeros para identificar fabricante, producto y un nmero de serie exclusivo para cada unidad de artculo.
453
Estas etiquetas (que contienen el chip), emiten seales de radio con un identificador nico e irrepetible que ser ledo al momento de pasar por las antenas receptoras. La informacin leda podr viajar o no a travs de la red global EPC global y se podr comparar contra cualquier base de datos y permitir, entre otras cosas, manejar un stock on-line, como as tambin verificar puntos de reposicin o mercadera mal colocada en las gndolas y hasta los gustos del consumidor. Podremos obtener infinidad de informacin complementaria, asociando el nmero EPC a una base de datos. El RFID EPC permitir tener un seguimiento preciso de cada producto, sin la necesidad de la lectura mediante el contacto visual, como es necesario con el cdigo de barras. De esta manera, se conocer el movimiento de cada producto, y en que momento exacto se produjo alguna faltante, gracias a la lectura simultnea de todos los productos transportados y entregados en cada carga o descarga. Si bien el valor actual de las etiquetas es elevado, ya se est trabajando para reducir su costo. Hay empresas que ya las estn ofreciendo a menos de U$S 0,05 por unidad. Gillette compr 500 millones de estas etiquetas inteligentes a ese valor. Por otro lado, esta tecnologa ya es usada por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, Ahold y Carrefour. Wal-Mart lo est utilizando slo para sus inventarios, y la cadena alemana Metro tambin lo est usando en uno de sus supermercados. Una comparacin entre la tecnologa RFID y el cdigo de Barras.
454
TECNOLOGA RFID No se necesita apuntar a
CDIGO DE BARRAS la Se leer necesita que el cdigo de
etiqueta para obtener informacin barras este visible para poderlo del producto. etiquetas de los productos Se puede realizar lectura de las La lectura de las etiquetas se hace en para cada uno de los productos y no para el lote en general. este ni rota ni manchada. participacin del operador logstico es esencial lo que podra aumentar costos en el transporte. Las etiquetas son regrabables. Las etiquetas se utilizan una sola vez forma simultnea. pueden estar rotas o sucias. La intervencin del logstico es mnima.
Las etiquetas de los productos Es indispensable que la etiqueta no operador La
455
LECCIN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL. Desde mediados de los 80`s con el crecimiento del uso de los computadores personales en los procesos de compras y adquisiciones se empez a gestar la necesidad de crear mecanismos de transmisin electrnica directa de informacin y formas estndar de negociar entre la empresa que compra y su proveedor Con esta concepcin se buscaba inicialmente que tanto compradores como proveedores pudieran obtener y recibir informacin puntual con la mayor exactitud permitiendo as una mayor eficiencia administrativa gracias a la reduccin del trabajo de oficina elevando as el nivel de las decisiones que se toman relacionadas con adquisiciones y envos de productos industriales. A medida que paso el tiempo estas aplicaciones agregaron la concepcin del World Wide Web para poder acceder a informacin en tiempo real eliminando barreras de tiempo y distancia. Sin embargo estas aplicaciones informticas han tenido tambin que acudir a la aplicacin de herramientas como el American stndar Code for Information Exchange (ASCII) o cdigo estndar americano para el intercambio de informacin lo que permiti en los inicios de la concepcin del World Wide Web la utilizacin de software de comunicaciones apropiado as como tambin de la utilizacin de un MODEM telefnico o en su defecto de tecnologa de banda ancha.
456
De esta forma con la utilizacin de esta herramienta de comunicacin directa con un proveedor, el comprador industrial puede obtener cotizaciones de las existencias de artculos las existencias del proveedor, obtener el seguimiento de los productos industriales que adquiere, proporcionar al proveedor informacin relacionada con cambios en las especificaciones de las compras a causa de revisiones de los productos u obtener informacin relacionada con la adquisicin de servicios post-venta. Esta concepcin de la informacin disponible para todos los agentes econmicos presentes en una relacin de intercambio se conoce como intercambio electrnico de datos (EDI) ya que si tan solo se mira en una pagina Web como www.paginasamarillas.com.co se puede encontrar un en precios, determinar
457
amplio numero de proveedores que faciliten procesos de adquisicin y/o entrega de productos industriales. La gua de realizacin de estos procesos de intercambio de informacin entre empresas compradoras y vendedoras as como tambin por clientes que utilicen esta herramienta logstica de manejo de la informacin requiere de la presencia de cinco contribuciones especiales que desde el punto de vista estratgico pueden optimizar cualquier proceso de recepcin o envi de mercancas. 1. Reduccin del trabajo de oficina ya que se compra menos papelera lo que aumenta el tiempo disponible para que los encargados de compras en una empresa industrial puedan realizar actividades profesionales con otros departamentos y proveedores. 2. Reduccin de la necesidad de personal que realice un trabajo que puede hacerse va intercambio electrnico de datos. Lo que permite reasignaciones de personal hacia otras reas problema de la empresa industrial. 3. Fomento del desarrollo de sistemas de obtencin y administracin de materiales integrados y mejorados. Esto capacitara a los compradores para participar en la administracin logstica de materiales de una forma mas comprometida ya que sern capaces de obtener y utilizar la informacin de una base de datos que se actualiza de forma constante 89.
89
Por ejemplo con la utilizacin de herramientas como los lectores de cdigo de barras.
458
4. Gracias a la Utilizacin de la Red la comunicacin puede pasar entre compradores y proveedores a travs de todo el mundo de una forma ms fcil y rpida. 5. el intercambio electrnico de datos puede enlazar la capacidad de la empresa para reducir los costos totales de realizar negocios a partir de la concepcin del justo a tiempo buscando con esto reducir el tiempo invertido en operaciones y en la reduccin de inventarios gracias a la utilizacin de lectores de cdigos de barras. 40. 1. Los Flujos De Informacin Que Maneja Un EDI Logstico. A partir de lo anteriormente expuesto se puede deducir que toda actividad dentro de cualquier empresa genera informacin y requiere de sistemas que la gestionen enfocndose principalmente en las siguientes situaciones: 1. El establecimiento de las necesidades de materiales y servicios que se obtiene internamente en la empresa como el manejo y disposicin de inventarios. 2. Las necesidades de informacin disponible dentro del rea de compras o que se puede obtener del exterior de la empresa. A partir de estas dos situaciones se pueden desarrollar flujos de informacin que en esencia cuentan con los siguientes componentes:
459
1. Planeacin: Esta funcin proporcional rea logstica informacin relevante que se refiere a obtener los requerimientos a largo plazo de la empresa para instalaciones, materiales y servicios del exterior. Una planeacin adecuada tiene importancia especial para prever las futuras necesidades en bienes industriales que pueda tener la empresa industrial. 2. Pronostico de ventas: Un pronostico de compras bien estructurado se convierte en una valiosa herramienta para aplicar la planeacin estratgica a la logstica industrial ya que cuando el departamento de adquisiciones tiene noticias anticipadas de las clases de materiales que se requieren en un proceso productivo y en que cantidades se requiere estar en una posicin favorable para equilibrar las condiciones del mercado con las necesidades de la empresa. 3. Control presupuestal y financiero: La informacin suministrada relacionada con los presupuestos maestros de produccin permite que gracias a la aplicacin de EDI se pueda coordinar la informacin suministrada en los procesos de planeacin y pronstico y permite valorar restricciones financieras. 4. Contabilidad: La funcin de contabilidad proporciona informacin sobre polticas de pago a proveedores, estudios de costos encaminados a decidir acerca de comprar o vender ciertos productos industriales. 5. Ingeniera: El rea de ingeniera en una empresa industrial esta asociada con la necesidad de definir que tipo de materiales se necesitan adquirir y las especificaciones de calidad que dichos productos industriales deben cumplir.
460
6. Departamento Jurdico: Como ya se menciono en lecciones anteriores la logstica industrial requiere muchas veces de la firma de contratos por la adquisicin de materiales y servicios externos as como tambin permite recabar informacin sobre contratos y procedimientos. 7. Produccin y control de la produccin: En este caso esta rea funcional proporciona informacin sobre los requerimientos de calidad de los materiales. As mismo esta rea funcional determina que tipo de materiales se necesitan y en que cantidades para un periodo de tiempo especifico que pueda cumplir a cabalidad el ciclo productivo de la empresa. 8. Control de inventarios: Este departamento el rea de produccin proporciona gracias al uso de EDI informacin bsica sobre las necesidades existentes para saber que es lo que hay que comprar u ordenar en un momento determinado gracias a la utilizacin de conceptos como el tamao econmico del lote. 9. Control de calidad y recepcin de mercancas: estas funciones permiten en la empresa industrial obtener informacin encaminada a determinar sui los proveedores han proporcionado los materiales en la cantidad y calidad especificada. Esta informacin es esencial para la toma de decisiones relacionada con la logstica de entrada o logstica de adquisiciones. 10. Desarrollo de nuevos productos: A veces gracias a la de Herramientas informticas se logra recabar utilizacin
informacin relacionada no solo con el lanzamiento de nuevos productos SIMO que tambin al desarrollo de nuevos procesos productivos. As por ejemplo en el anexo 2. se muestran una lista
461
de productos que son sensibles al Etileno una empresa productora de conservas con un sistema eficiente de EDI podr desarrollar procesos mas eficientes que permitan mejorar la calidad y la vida til de los productos que ofrece. 40.2. Otros Elementos La Relacionados Externa Con Y Los La Flujos De De
Informacin.
Informacin
Logstica
Abastecimiento. La logstica encaminada a suplir las necesidades de suministro en la empresa industrial se conoce como logstica de entrada y es una herramienta que ante todo requiere del manejo de informacin as pues la empresa industrial debe entender que muchos elementos confluyen desde fuera de la organizacin y a su vez pueden incidir en la logstica que esta utiliza as pues la siguiente es una breve mencin de los elementos que pueden condicionar la estrategia de la empresa no solo hacia la logstica de entrada sino que tambin hacia la logstica de salida. Condiciones generales del mercado: los jefes de compras en la empresa industrial y los compradores potenciales se convierten en especialistas sobre el mercado en general y en las condiciones comerciales estos imperantes tiene relacionadas con la adquisicin factores de de de los productos industriales. Es por esta razn que el conocimiento que agentes relacionado del con precios, y abastecimiento, demanda mercado acciones
462
competidores debe ser un pilar en la creacin de mecanismos EDI de procesamiento de la informacin. Fuentes de abastecimiento: la informacin obtenida de estos agentes econmicos permite detectar falencias en la recepcin o en la entrega de productos industriales a clientes finales. Precios, descuentos, aduanas, ventas y uso e impuestos: el conocer las tendencias y los ciclos econmicos que puede experimentar un mercado permite empresa industrial. Disponibilidad y costos de transportacin: estos dos elementos en los ltimos tiempos se han convertido dentro de la logstica en un condicionante de gran importancia en los costos de produccin. Incidiendo significativamente en los costos de materiales por ende una adecuada planeacin de transportes a utilizar es vital para el desarrollo de la empresa industrial. Capacidad de los proveedores, velocidad de produccin de los proveedores y condiciones de trabajo en las plantas e industrial se los proveedores: Los flujos de informacin provenientes de estos factores son de suma importancia en la determinacin de una poltica de inventarios y para asegurar la continuidad del abastecimiento y de la produccin. por ejemplo realizar una planeacin mas adecuada de las polticas de suministro de la
463
LECCIN 41:
CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIN EN LA MIPYME INDUSTRIAL
El concepto SCM hace referencia a un Sistema de gestin de la cadena de suministro, es un sistema en el cual la planificacin estratgica, tctica y operacional estn totalmente integradas desde el punto de vista jerrquico, temporal y funcional La integracin se extiende a todos los elementos externos que de alguna manera estn relacionados con la empresa, como es el caso de los
464
proveedores y organizacin.
los clientes tanto internos como externos de la
El concepto de la administracin de la cadena de suministros (SCM) esta asociado directamente tal como se ve en la figura; con una serie de elementos como: Strategic Network Planning (planeacin estratgica de la Red (canal) de suministro): se utiliza con frecuencia anual o superior para disear o comprobar si la estructura de la cadena de suministro es la ptima. Master Planning (plan maestro de operacin): se utiliza para determinar el plan ptimo a medio plazo, es decir: a. Qu productos tengo que producir para satisfacer la demanda de la temporada alta b. Qu recursos asignar y cual es su saturacin c. Qu niveles de stock y que plan de asignacin d. Determinar si se necesita utilizar recursos alternativos, aumentar el nmero de turnos, disponer de espacio de almacn adicional. Demand Planning (planeacion del a demanda): este proceso se centra en el uso de pronsticos haciendo nfasis en: a. La elaboracin de un plan de previsin de la demanda futura
465
b. La determinacin de un plan de demanda basado en datos histricos que se extrapolan a futuro a travs de modelos estadsticos como los modelos de suavizacin exponencial. Distribution Planning (planeacin del a distribucin): este elemento brinda utilidades enfocadas a: a. La elaboracin de un plan de distribucin del stock a lo largo de toda la cadena de suministro b. El resultado de lo anterior es una lista de envos programados desde los centros de produccin al centro logstico y del centro logstico a todos los lugares de destino. Production Planning (planeacion de la produccin): esta herramienta es til para: a. Elaborar un plan de produccin a capacidad finita para los recursos crticos con que cuente la organizacin. b. Utilizar el output (salida) del plan de distribucin y del plan de la demanda para asignar las necesidades de produccin a los recursos disponibles. Material Planning (planeacion de materiales): este es una variacin del MRP tradicional, donde las necesidades de produccin derivadas del Plan de Produccin, se traducen a requisitos de reabastecimiento de materiales o componentes
466
y a la determinacin de quien puede ser el mejor proveedor / comprador de los productos fabricados por la empresa. Transport Planning (planeacion de transportes): esta herramienta de la administracin de la cadena de suministro se encarga de optimizar la carga de los medios de transporte y las rutas. Se integran con sistemas de informacin gerencial tipo SIG. Scheduling (planeacion de los tiempos de operacin): este elemento de la cadena diaria es un secuenciador avanzado de produccin que se encarga de optimizar la programacin de las ordenes de produccin en las maquinas de fabricar por ejemplo los productos encargadas
industriales objeto de este curso. 41.1. La Concepcin Del Costumer Relationship Management Y Su Relacin Con La Logstica Industrial. Hacia la primera mitad del siglo pasado el tendero, el panadero o el ferretero as como tambin el lechero conocan a sus clientes saban su nombre, su situacin privada, sus problemas de salud, muchas veces su historia personal e incluso su situacin financiera. A partir de esa informacin se esforzaban por entender las necesidades de su cliente detectando as algunos patrones de compra y valorando a sus clientes desde el mejor al peor cliente.
467
Bajo esta misma condicin el cliente y el tendero por citar a alguno se procesan una mtua y gran fidelidad (existe un bajo nivel de transacciones pero una excelente relacin) A medida que pasa el tiempo en un afn por aumentar ganancias los tenderos, panaderos, ferreteros y lecheros se convierten en empresarios. En esa etapa el sector industrial se caracteriza por: Produccin y venta masiva Estandarizacin de productos Ventas masivas Aparecen los supermercados Menor contacto con el cliente Precios ms bajos Incremento de la prosperidad de los negocios a costa del distanciamiento con los clientes. Incremento del rango de productos Incremento de la fluctuacin de precios Despus de la dcada de los 80 del siglo pasado con la aparicin de grandes cadenas de supermercados, grandes empresas industriales y grandes empresas de servicios la estrategia de mercadotecnia en trminos generales se centro en: Muchos productos y servicios llegan a ser commodities es decir productos sin ningn nivel de transformacin esencialmente materias primas.
468
Los clientes se consideran sujetos experimentados en: Definir los mejores productos/servicios y precios de la competencia Competencia est a un click o a una llamada Globalizacin de los mercados En este momento el cliente fiel es escaso y hay que cuidarlo se requiere de una herramienta que conjuntamente con la SCM el ERP y el MRP permita crear una buena cadena de valor para la empresa industrial. Orientada no solo al proveedor o a la empresa sino que tambin al cliente tanto interno como externo pues no se puede olvidad que en la logstica industrial lo que es el producto terminado de una empresa se convierte en la materia prima de otra. E incluso de un proceso productivo dentro de la misma empresa pero dentro de otro departamento por ejemplo la produccin de bebidas lcteas en un rea se recepcin la materia prima y se enva (logstica) al departamento de produccin para fabricar kumis de all se enva (logstica) al departamento de empaque donde se le pone una capsula con cereal y se crea un nuevo producto listo para ser enviado a un centro de distribucin (logstica.) De esta forma surge la concepcin CRM o administracin de las relaciones con el cliente que ante todo busca usar el conocimiento que tiene el cliente del negocio para mejorar en el servicio de la empresa
Facilidad de acceso a la informacin de productos, servicios
469
buscando retenerlo y captar nuevos clientes logrando con la informacin generada presentar una nueva propuesta de valor para el cliente. As por ejemplo en el apndice 1 de este texto se ve que hay algunos productos sensibles al etileno si un operador logstico transportaba Manzanas con kiwis verdes desde Sydney hasta Buenaventura lo mas probable es que las manzanas sobremaduraran al kiwi afectando la calidad del producto. Pero si el transportador escucha a sus clientes y entiende la sensibilidad de estos productos y el riesgo de mezclarse es posible que la cantidad de materia prima perdida se reduzca ostensiblemente. De esta forma puede decirse entonces que el objetivo final de CRM no es solo vender ms y mejor sino que tambin se refiere a entregar mas y en las mejores condiciones posibles. Por ello el CRM no es ms que la aplicacin de los conceptos clsicos de la mercadotecnia y operaciones unidos a la utilizacin de tecnologa informtica de punta. Importante: Paralelo a lo anterior para que la estrategia costumer relationship management CRM. Sea eficiente en su funcionamiento debe tener en cuenta 4 fases claves que deber desarrollar para poder as realizar un proceso eficiente de logstica industrial de salida. Dichas fases en su orden son:
470
1. Infraestructura: Invertir en sistemas y soportes informticos y tecnolgicos que ayuden a almacenar y gestionar la informacin que generarn las relaciones con los clientes. 2. Anlisis de la informacin: En esta segunda fase, los especialistas analizarn los datos que nos ayudarn a determinar cada uno de los segmentos y perfiles de clientes. 3. Plan estratgico: Toda la informacin y anlisis del cliente se traduce en un mapa del futuro de la relacin. 4. Implementacin: Se trata de concentrar el presupuesto y esfuerzos en aquellos segmentos de mayor importancia para la consecucin de nuestros objetivos comerciales. Importante: segn dicen algunos expertos en la implemtacion de esta herramienta gerencial muchas empresas consideran que la ventaja consiste en la compra de un programa como Oracle o MySQL Server, pero en la realidad cualquiera puede comprar un programa de bases de datos relacionales que haga CRM. De hecho, slo el 25% de xito se atribuye al software, en cambio el 75% restante es a procesos, organizacin, personas y cultura organizacional. Para tener un mayor alcance de la concepcin que esta herramienta tiene dentro de la logstica industrial se solicita ver el apndice 4. 41.2. Un Vistazo Al ERP Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERPs) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan
471
muchas de las prcticas de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios. Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Los objetivos principales de los sistemas ERP son: Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de de compartir datos y informacin operaciones entre todos los (o componentes de la organizacin. Eliminacin redundantes). Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de reingeniera). innecesarias
472
41.3. Qu Le Conviene A La Empresa Industrial ERP O SCM? A diferencia de otras aplicaciones electrnicas como el ERP el SCM se centra bsicamente en realizar planeacin hacia el futuro; enfocndose en la previsin a la hora de tomar decisiones que a su vez pueden impactar en toda la organizacin. A partir de esta concepcin deja al se lector de Cuadro Comparativo SCM vs. ERP. Marco Temporal Objetivos Pasado Presente. Brindar Reportes Previsin y toma de decisiones. Direccin y equipo Planificador. 4- 8 Meses. y Futuro. ERP SCM
a la compaa. Impacto en la Todos los niveles. organizacin Tiempo de 1- 2 aos.
decidir la mejor conveniencia
implantacin
las herramientas antes expuestas. 41.4. Una Situacin Que Integra Las Dos Concepciones ERP Y
SCM Con La Concepcin De CRM El Cross Docking. El cross Docking es un sistema de distribucin de mercancas recibidas en un centro de distribucin que inmediatamente son preparadas para ser inmediatamente empacadas y distribuidas a diferentes puntos de entrega. Existen diferentes tipos de Cross Docking los mas conocidos son:
473
1.- Pre-empaque Cross Docking 2.- Inmedianto surtido Cross Docking Las diferentes alternativas que se utilizan en trminos logsticos para la entrega de los productos dependen en gran parte de uno o varios ejemplos utilizados en la siguiente lista: Por tipo de producto (ejemplo: alimentos, productos frescos, secos, en general materias primas) El volumen de productos entregados El tiempo critico de entrega (Lead Time) Los costos de implementacin de varias opciones de distribucin. A su vez los mtodos de entrega en el cross Docking son
independientes del tipo de empaques usados en los diferentes puntos de recepcin o de despacho a los diferentes centros de distribucin. El Cross Docking esta enfocado a la manipulacin de mercancas en trnsito hacia un punto de venta, almacn, distribuidor. El Cross Docking esta enfocado a los centros de distribucin de mercancas no a su almacenaje. Las mercancas que se van por Cross Docking son preparadas inmediatamente para ser embarcadas o agrupas segn la logstica de cada centro de distribucin.
474
lo que requiere una exacta sincronizacin entre lo recibido y lo embarcado, lo que reduce el ciclo de entrega de la mercanca. Y lo que a la larga muestra que para un proceso logstico eficiente es necesaria una adecuada gestin de la cadena de suministro. Adems de lo anterior para saber en que forma quiere mi cliente industrial los productos que yo le entrego es necesario considerar CRM y a partir de una estrategia all como y es de La concepcin del Cross Docking y su aplicabilidad en la SCM.
REDUCE Costos de distribucin. Stocks de mercanca en los puntos de venta El nmero de distribuidores en toda la cadena de suministro La complejidad de entrega en las tiendas No es necesario rea fsicas para la distribucin de los servicios en los centros de distribucin. (ERP y SCM) INCREMENTA La vida y frescura del producto. La disponibilidad del producto. El nmero de productos por metro cuadrado en los centros de distribucin.
necesario realizar un seguimiento a los procesos claves, estratgicos apoyo necesarios para llevar a buen termino un proceso de intercambio logstico. De esta forma dicho de otra forma para que el proceso sea eficiente es necesario tambin integrar la concepcin del intercambio electrnico de datos (EDI) y por ende la planeacin
de recursos empresariales ya que en el futuro la utilizacin de estas tecnologas condicionara el xito o el fracaso de una empresa industrial.
475
LECCIN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT En la leccin anterior se menciono que en trminos de comercio electrnico de bienes industriales existan varias herramientas que como las que se muestran en la figura un permiten optimo As la realizar proceso que
logstico. de
las cosas podra decirse antes aparicin de Internet y por ende los negocios electrnicos distribucin mercancas caracterizaban por: Presencia de clientes industriales (empresas) espordicos. los de se procesos de recepcin y
Enfocados a la solicitud de tarifas (cotizaciones) envos y seguimiento de los mismos va telefnica. Presencia de clientes industriales (empresas) codificados. Estos clientes a su vez se dividan en dos grupos: Volumen de ventas/adquisiciones bajos: Gestin de pedidos de forma telefnica, documentacin de las compras manual.
476
Volumen altos:
de
ventas/adquisiciones de sistemas
medios
integracin
logsticos,
documentacin de expediciones en la instalacin del cliente. Ahora con la adopcin de Internet las empresas industriales pueden: Consultar tarifas Recibir informacin de nuevos servicios relacionados con la logstica Solicitud de recogida / envi Conocimientos de embarques terrestres, areos y martimos. Aviso automatizado para confirmar envos va e-mail o sms. Interaccin en la resolucin de incidencias en la entrega Descarga de ficheros Gestin de reembolsos Deteccin eficiente de proveedores y clientes Mejor comunicacin en cuanto a la determinacin de las cantidades de pedido y el tamao econmico de lote. Estas son las concepciones que dan lugar a lo que hoy se conoce como eprocurement o procuramiento electrnico de materia primas, insumos, productos en procesos y productos terminados en y desde cualquier lugar del mundo. La forma de lograr esto se obtiene con la aplicacin del e- procurement de materia prima ya que esta herramienta informtica es considerada
477
por los directivos de procesos
las empresas de clase mundial como una de las
que proporciona un Retorno de Inversin (ROI) superior a otros gerenciales. En este caso con la implementacin de egenerando as una significativa reduccin de costos en procurement enfocado a la utilizacin tecnologas de informacin y comunicacin un periodo de tiempo corto despus de su implementacin. El E-Procurement es un Mtodo para realizar una orden de
compra/venta a travs de Internet, donde los proveedores a travs de una peticin de oferta proponen, directamente o a travs de subastas, a un cliente un servicio a un determinado precio En general, se suelen utilizar mercados electrnicos (e-markets) o
portales verticales (tal como se muestra en la figura) para poner en contacto compradores y vendedores de materias primas e insumos incluidos bienes industriales dentro de un sector especfico y poder realizar las transacciones Este tipo de herramienta para acceder de forma fcil y rpida a suministros y equipos es necesario mencionar que tambin interactan una serie de actores como los que se mencionan a continuacin: El Comprador: Obtiene ahorros significativos en el proceso de compra, en la seleccin de proveedores y en el precio final gracias a que posee mas opciones para acceder a equipos, insumos y suministros que faciliten su proceso productivo.
478
Operador del mercado: gracias a la presencia de economas de escala y las ganancias por las transacciones que se realizan, generan oportunidades de ofrecer todo tipo de adicionales industriales. Vendedor: en el caso del vendedor de productos industriales este tiene la ventaja de encontrar mercado para sus un mayor disponible productos real, gastos va un ser mas DESVENTAJAS PROCUREMENT. Problema del monopolio. Solo unos pocos tiene acceso a el. Lo que puede de incidir precios en del polticas oferente. Seguridad. Falta de negociacin cara a cara. Mecanismos estandarizados. rgidos y DEL USO DEL Erelacionados con la prestacin de servicios productos
terminados, una menor competencia menores ya por que
comerciales y de venta fcilmente potencial. localizados cliente
479
42.1. Las Ventajas De La Utilizacin Del E- Procurement En La Venta Y Adquisicin De Bienes Industriales A Travs De La Logstica Industrial. La utilizacin de esta herramienta en la planificacin de requerimientos de materiales para producir o vender productos industrializados tiene en trminos generales ventajas para la empresa como son el hecho de que se realicen: Ahorros tangibles debido a la facilidad de encontrar actores en el mercado segn se este buscando ofertar o demandar. Mayor competitividad. Expresada en ahorros obtenidos con la compra de suministros o la venta de productos industriales terminados. Mayor nmero de proveedores Procesos estandarizados (work-flow) Tiempos reducidos en la bsqueda de ende un mayor flujo de capitales. demandantes u oferentes lo que facilita un mayor flujo de informacin y por
480
A manera de sntesis puede decirse que las principales caractersticas del e-procurement usado en la logstica industrial son: Los pasos tpicos de una empresa industrial que ejecuta E- procurement son:
1. El usuario genera una solicitud de compra para cubrir una necesidad. 2. La solicitud de compra es aprobada por el responsable respectivo 3. La solicitud de compra es enviada al departamento de compras. 4. El comprador recibe la solicitud de compra. 5. El comprador elige proveedores posibles del listado de proveedores. 6. El comprador genera la solicitud de ofertas (peticin de cotizaciones). 7. El comprador enva la solicitud de oferta a los proveedores elegidos. 8. Los proveedores reciben la solicitud de oferta y responden a la misma. 10. El comprador genera la orden de compra (pedido de compra) y solicita la aprobacin del responsable de Compras 11. El responsable de compras aprueba la orden de compra y sta es enviada al proveedor seleccionado. 12. El proveedor seleccionado recibe la orden y fabrica o prepara las posiciones contenidas en la orden de compra. 13. El transportista lleva el producto y lo entrega al cliente, identificando el mismo con el albarn. 14. El almacn recepciona los productos y emite hoja o vale de recepcin. 15. El proveedor remite la factura 16. El departamento econmico-financiero verifica los documentos cruzando orden de compra, hoja de recepcin y factura. 17. Se realiza el pago.
Logstica en el almacn (logstica entrada) Gestin pedidos gil Errores mnimos en la confeccin pedidos Tiempos fiables Flexibilidad Operacin 7/24/365 Gestin de stocks: nfasis en el control de ruturas devoluciones. y de de de
Fluidez en la comunicacin y en las transacciones con los otros proveedores del cliente lo que permite desarrollar estrategias para que la empresa sea mas competitiva.
481
La
existencia
de
sistemas
de
informacin
otorga
informes
integrados y detallados del lugar de origen y de destino final que la materia recibida tendr. En la logstica de distribucin (logstica de salida) Se pueden tener suministros desde cualquier lugar del mundo asi como tambin realizar entregas. Con el e-procurement se pueden satisfacer las necesidades de clientes y proveedores en cualquier parte del mundo. Realizacin de expediciones en tiempo real. Alta calidad y fiabilidad en las entregas. Amplia gama de servicios bsicos que van desde el envi, seguimiento y control del bien o la prestacin del servicio industrial hasta el servicio al cliente su auditoria y la posibilidad de lograr obtener economas de escala gracias a una adecuada poltica encaminada a satisfacerlas necesidades del cliente. 42.2. Una Nueva Tecnologa Relacionada Con E-Procurement El E-Fulfillment. Esta herramienta surge como respuesta a la necesidad de completar una orden recibida a travs de Internet. Representa todos los aspectos a nivel de procedimientos y de operaciones fsicas que hay que realizar para poder entregar un pedido a las condiciones pactadas con el cliente interesado en adquirir productos industriales terminados o materias
482
primas para la fabricacin de los mismos. (Precio, Tiempo de Entrega y calidad)
Como
se
puede clave en la agentes
ver en la figura el concepto se centra del E- fulfillment reducir al mximo posible algunos que tradicionalmente elevan el costo de adquisicin una de materia intermediacin de
prima, un insumo o un bien terminado que puede ser usado para la fabricacin de otros tal como sucede con los bienes industriales. Un acpite final de la leccin los factores crticos de xito de las nuevas tecnologas en la logstica industrial permiten el desarrollo eficiente de las empresas industriales buscando con esto: Conocimiento detallado de los procesos de negocio que adelanta la empresa (mapa de procesos)
483
Entendimiento profundo de su ambiente informativo (data mining y data wharehousing Infraestructura en tecnologas de la informacin y la comunicacin TICs enfocadas a dar una mejor utilizacin a herramientas como el Correo electrnico, la intranet de la empresa e Internet. Miembros de la alta gerencia para reordenar procesos y ambiente de trabajo. La posibilidad de encargar a otros la realizacin de actividades muy costosas o en las que la empresa es poco eficiente. Disminucin en los niveles de inventario. Requisicin de materia prima en base a necesidades reales de cliente. Esta metodologa de acceso a recursos permite la eliminacin de excesos. El uso de e- procurement permite el ccumplimiento de los planes de produccin al obtener mejores proveedores en mercados cada vez ms cambiantes. Este mtodo genera una reduccin de gastos originados por transportacin rea del material. Permite el monitoreo del proveedor en tiempo real. Proporciona informacin clave del desempeo del proveedor. Facilita la Administracin de mltiples procesos para rdenes de material incluyendo kanban, sistema de empuje, etc. Facilita la Administracin de inventarios (excesos, establecer niveles mnimos y mximos de inventario) generando con esto una mejor gestin de inventarios y un EOQ mas confiable gracias a un mejor acceso a la informacin. Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.
484
Permite la administracin del transporte de material (logstica) al mostrar el estatus en tiempo real del material en trnsito. Detectar con anticipacin problemas potenciales en el suministro de material.
485
LECCIN 43: DISPOSICIN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL OBSOLETO. LA LOGSTICA INVERSA 90. En la mayora de las ocasiones no importa que tan bien sea administrada una empresa siempre generara desechos, material de exceso, de desperdicio u obsoleto y tambin siempre tratara de que la conservacin de dicho material sea mnima. Sin embargo dicho objetivo casi siempre ser incompleto. La existencia de dicho material muchas veces tiene diferentes orgenes en algunas ocasiones por ejemplo se puede dar cuando se aplican pronsticos cualitativos demasiado optimistas de ventas o por cambios en el diseo y las especificaciones, as como tambin en las estimaciones del uso de las fabricas o por perdidas inevitables en los procesos productivos o por el uso descuidado de la materia prima por el personal de la fabrica o las sobrecompras que la empresa industrial puede hacer para evitar las amenazas de un incremento en los precios o para asegurar los descuentos obtenidos por grandes cantidades de compras. Con esta situacin en mente es que se hace necesario conocer las diferentes categoras de materiales sobrantes y su adecuada disposicin.
43.1 Los Materiales En Exceso O Sobrantes.

Este concepto ya fue referido muy someramente en lecciones anteriores a este modulo. Como en la actualidad se habla de sistemas integrales de gestin en donde impere la calidad en los procesos y adecuada gestin del recurso humano es necesario tambin hablar de los elementos que podran condicionar el desarrollo de una empresa industrial.
90
486
El material sobrante es toda aquella existencia que excede a un requerimiento razonable de la organizacin. Usualmente se originan debido a errores en la cantidad comprada o a que no llego a realizarse la produccin que se anticipaba. En algunos casos puede ser deseable almacenar estos excedentes hasta que se requiera, especialmente si el material es no perecedero y si los costos de almacenamiento de dichos excedentes no son excesivos y si hay una posibilidad razonable de que el material se requerir en el futuro. A veces si la empresa tiene varias plantas puede transferir ese material sobrante a dichas instalaciones. Pero la mayora de las veces esto no ocurre y la empresa debe tomar criterios de decisin que le permitan definir si un productos industrial es sobrante o no. As muchas empresas industriales crean reglas empricas como la que se ilustra a continuacin: en trminos generales el problema del material en exceso debe decidirse sobre una base de 6 meses. Lo acostumbrado es que el exceso sea la cantidad de material disponible lo que representa mas del abastecimiento para seis meses. Esta regla sugiere que todo el material debe agruparse dentro de grandes clasificaciones y le requerimiento normal y los periodos de
487
abastecimiento establecidos para cada uno. Esta sola clasificacin no es suficiente para si misma. Es por esta razn que las empresas deben desarrollar sus propias metodologas para definir cuando una materia prima es un exceso y que se debe hacer con el. 43.2. Material O Equipo Obsoleto El material obsoleto se diferencia del material en exceso ya que mientras este ltimo puede llegar a consumirse en una fecha futura el primero no tiene posibilidades de ser usado en el futuro dentro de la organizacin que lo compro. As por ejemplo las cintas de una cinta para maquina de escribir se puede convertir en material obsoleto cuando la empresa compra computadores de escritorio e impresoras de inyeccin. Los suministros se volvieron obsoletos cuando la empresa cambio sus procesos de produccin. Una solucin a esta situacin es que cuando la empresa decide declarar una materia prima, una maquina o un insumo obsoleto debe disponer de este buscando el mejor precio de realizacin posible y teniendo en cuenta todas las situaciones logsticas que ameriten la realizacin de dicho proceso. Por ejemplo si la empresa desea deshacerse de un torno para dar forma a algunas piezas por obsolescencia es posible que quien lo compre deba asumir situaciones como adquisicin de piezas y proveedores que realicen reparaciones y mantenimiento en el torno si se diera a lugar.
488
43.3. Productos Terminados Rechazados. Muchas veces debido a la incertidumbre que rodea a las empresas industriales debido muchas veces a que carecen de sistemas de intercambio de informacin como el EDI. Cierto numero de productos enviados al mercado pueden ser devueltos a la factora porque no pasan el control de calidad o no se realizan de forma eficiente en el mercado. Ante esta situacin la empresa debe acudir al a logstica para recoger dichos productos y disponer de ellos de forma eficiente. En algunos casos estos productos terminados pueden ser reparados o retrabajados para llevarlos a alcanzar los estndares deseados. Pero la mayora de las veces esto no es econmico de realizar por lo que la empresa opta por dejarlos como desperdicio con los impactos ambientales que esto genera. Sin embargo con regulaciones mas fuertes en materia ambiental la empresa deber destruir dichos artculos rechazados (como pasa en la industria farmacutica) o disponer de ellos en forma adecuada. 43.4. Material De Desecho. El material de desecho difiere del material en exceso y del obsoleto en que se puede clasificar adecuadamente ni como nuevo ni como usado. Desecho es un termino que se puede aplicar al material o al equipo que ya no es til y que ha sido descartado tal como maquinaria o herramientas viejas.
489
Otra
forma
de
desecho
esta
representada
por
muchos
de
los
subproductos del proceso de produccin, como las partes que se desprenden de un proceso de clasificacin de la lana de oveja una vez que la esquila ha terminado. Otro ejemplo puede ser simplemente cuando uno frita un huevo y la cscara no se adiciona al plato que se preparo. En este ltimo caso la cscara se convirti en un desecho. En algunas ocasiones los productos industriales considerados como desechos son catalogados por categoras por ejemplo en una industria metalmecnica los desperdicios se catalogan como materiales ferrosos y no ferrosos de los ferrosos por ejemplo se pueden encontrar se pueden desperdicios de acero, hierro fundido y en general cualquier otro derivado del hierro. En el caso del grupo no ferroso encontrar 4 grandes tipologias a saber: 1. Metales rojos a base de cobre. 2. Metales blancos a base de aluminio, estao, plomo o zinc. 3. Ligas de nquel 4. Metales preciosos En este caso y desde el punto de vista logstico estas caracterizaciones las usan principalmente los comerciantes de desechos industriales cuando describen notas para el comprador industrial. En este caso es necesaria la aplicacin de la concepcin de reciclar, reusar y reutilizar. 43.5. Desperdicios
490
Los desperdicios son materiales que se han alterado durante el proceso de produccin y que debido a procesos de produccin deficientes se han descompuesto, roto o de otras maneras convertidos en inadecuados para otro uso o restauracin. As mismo hay otra forma de desperdicio que no se debe a
obsolescencia y que no resulta de un manejo descuidado o indebido y que se genera principalmente por fallas en las maquinas o como resultado del proceso normal de produccin el cual muchas veces carece de valor econmico (de reventa). Tal como sucede con el humo producido de quemar carbn en una termoelctrica. 43.6. La Responsabilidad Logstica Por La Disposicin De
Materiales. A lo largo de esta leccin podra decirse que la disposicin de materiales desde el punto de vista logstico debe incluir: 1. Conocimiento de la posible tendencia del precio. 2. El contacto con los agentes de ventas como buena fuente de informacin sobre posibles usuarios del material. 3. Familiaridad con las necesidades especificas de la compaa lo que puede sugerir los usos posibles para ese material, la transferencia del material dentro y fuera de la empresa industrial. En trminos de logstica la adecuada disposicin de materiales requiere que de forma indispensable se separen por tipo, tamao y peso entre
491
otras categoras los productos que se generen en todo el proceso productivo. 43.7. Canales Logsticos Para La Disposicin De Materiales Sobrantes. En la actualidad desde el punto de vista de la logistica existen varios medios posibles para disponer de los materiales. Algunos de estos medios pueden ser: Restaurar para usar dentro de la planta: desde el punto de vista de la logstica esta concepcin esta asociada a lo que modernamente se conoce como logstica verde y surge como respuesta de las empresas a la idea de reciclar materiales como papel, cobre, cinc, estao, latas de aluminio y metales preciosos como una alternativa a solucionar problemas ambientales y econmicos en la empresa industrial. Venderlo a otra empresa: el equipo obsoleto de una empresa puede resolver adecuadamente las necesidades de equipo de otra empresa. Regresarlo al vendedor: En el caso de productos defectuosos o de productos que puedan volverse al proveedor como los metales (como el cobre) esta opcin se convierte en una alternativa para manejar residuos y desechos en cualquier proceso productivo que as lo permita. Ventas por medio de un Comisionista: Este puede ser el caso de algunos tipos de leasing en los que alguien compra una
492
maquina no la maneja y por medio de un comisionista alquila esa maquina a alguien que la necesita en lugar de dejarla ociosa. Ventas a un comerciante local de desechos o excedentes: En este caso la recuperacin de materiales es baja debido principalmente a: 1. Puede existir un solo comerciante interesado en comprar y por ende condicionara los precios. 2. El comprador toma el riesgo de la inversin y manejo de los residuos. 3. El movimiento y manejo de dichos residuos a veces es costoso para el comprador. 4. El vendedor usualmente no se convierte en un experto en el mercado de desechos, debido a los volmenes relativamente bajos que se manejan lo que a la postre lo pone en desventaja frente al accionar del comprador. Destruir, descartar o donar los materiales: si no se puede encontrar un comprador o un usuario dispuesto a comprar los excedentes del proceso productivo la empresa deber destruirlo o enterrarlo. Esta situacin desde el punto de vista de la logstica puede tener un alto costo ya que se deben tomar precauciones para proteger el medio ambiente y asegurar que los mtodos de disposicin de materiales peligrosos no creen peligro para la seguridad del pblico. Importante: Por otro lado las empresas del sector industrial tambin pueden regalar el equipo usado como por ejemplo los computadores a entidades educativas o caritativas obteniendo reduccin en impuestos.
493
LECCIN 44. LAS COMPRAS PBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y LA ESTRATEGIA DE COMPRAS. 44.1. Las Licitaciones Y El Plan De Compras Del Sector Pblico. La concepcin de licitacin. La licitacin es una herramienta usada en la logstica para obtener el mejor proveedor de un bien o un servicio industrial en un concurso abierto en el que todos los proponentes pueden participar en igualdad de condiciones. Dependiendo de si la empresa que realiza procesos industriales o de transformacin es publica o privada, la licitacin o el proceso de propuestas calificadas puede ser simple o complejo. Los documentos de licitacin pueden incluir tpicamente una identificacin del material, de los recursos o de las actividades a realizar y una descripcin del trabajo, la hora y el lugar de la apertura y el cierre de la licitacin, el lugar para examinar o comprar documentos de licitacin, seguridad de la licitacin, referencias (si son requeridas), as como tambin cualquier requerimiento de precalificacin, el derecho del dueo de rechazar las ofertas y la identificacin de cualquier ley o regulacin que gobierne las licitaciones. As mismo y paralelo con lo anterior los documentos de licitacin contendrn contratos propuestos (como los contratos de adquisicin mencionados en lecciones previas), condiciones del contrato, formas
494
de pago y las especificaciones tcnicas detalladas para cumplir con los requisitos de la licitacin. Usualmente y en cumplimiento a la normatividad vigente las
especificaciones tcnicas de la licitacin se muestran siempre de manera escrita y en forma grfica, estas a su vez contienen los requerimientos tcnicos para los inventarios de materias primos, insumos, productos terminados, productos en proceso y maquinaria y equipo usado para la fabricacin de los productos si as fuere necesario. Tradicionalmente los avisos de licitacin son fijados por medio de un anuncio en un peridico de la localidad donde se ubique la empresa en dicho aviso adems de lo anteriormente citado se coloca la hora y el lugar de la apertura y el cierre de la licitacin. Las licitaciones pueden ser de cuatro tipos:
Monto global. En este tipo de contrato, el contratista debe completar el proceso productivo para un precio fijo, exclusivo de cualquier negociacin de cambio de ordenes (es decir, excepciones a la especificacin en el contrato). Si los costos, tales como el precio de ciertos materiales que el contratista est obligado a utilizar, se elevan, l debe ser responsable por los costos adicionales. Pero si el contratista puede encontrar una forma de completar el proceso productivo dentro de los parmetros del contrato, el ahorro de costos le pertenecen al contratista.
495
Costo unitario. Aqu el proveedor licita sobre las unidades segn la lista hecha por el director del departamento de compras, quien especifica las cantidades necesarias. Por ejemplo, el gerente de compras de una empresa puede especificar un cierto nmero de computadores con ciertas caractersticas tcnicas agregadas para el diseo de un sistema de simulacin. El licitante propone un costo de unidad y un costo total basado en las cantidades calculadas. La cantidad que en realidad se le paga al contratista depender de las cantidades que estn en realidad instaladas en el sitio y verificadas mediante una inspeccin de campo por el departamento de compras del a empresa industrial que pone la licitacin. El sistema de costo por unidad es particularmente apropiado cuando hay inseguridades acerca de la naturaleza de los proveedores y, cuando se tengan que hacer cambios, las rdenes sern dadas anticipadamente Costo y ms 91. Aqu el postor ser reembolsado por la labor actual y los costos de material de desarrollo del proceso productivo y una cantidad fijada de mutuo acuerdo como ganancia. Esto requerir que el gerente de de compras de la empresa industrial inspeccione los registros financieros del contratista, incluyendo recibos por material y mano de obra, para poder pagarle al contratista a media que en complete el proceso productivo contratado via Outsourcing. Diseo / construccin o Llave en Mano. Bajo este mtodo, se selecciona una firma para disear y realizar un proceso productivo y luego entregrselo a la empresa que lo contrato al completar la
91
Esta junto con la primera y cuarta opcin es una herramienta de tercerializacion de actividades.
496
prestacin contratada (literalmente, llave en mano) por un costo fijo o por un costo ms una cantidad, con un monto mximo. Las ventajas de diseo/ construccin incluyen tiempo ahorrado en la secuencia, el proceso en etapas de diseo, licitacin, construccin y las reducciones en las acciones legales (por ejemplo en cuanto a cargas prestacionales) buscando poner la responsabilidad por omisin de diseo o fallas de construccin en todas las personas (porque uno solo es responsable por todos los aspectos del desarrollo). Importante: En el sector pblico la entidad encargada de velar por procesos de transparencia en la contratacin pblica es la ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA VIGILANCIA DE LA CONTRATACIN ESTATAL SICE. Este es un sistema de informacin, ordenacin y control a cargo de la Contralora General de la Repblica, que integra todas las cifras del proceso de contratacin estatal, con el fin de confrontarlas en lnea y en tiempo real con los precios de referencia que posee la central de informacin, garantizando una contratacin sin detrimento de los recursos del Estado. En Colombia los procesos de adquicisiones en el sector publico estn normados por la resolucin 05313 del 28 de Febrero de 2002. Esta norma es la que da fundamento legal al funcionamiento del SICE. El SICE est compuesto por cuatro Subsistemas, articulados as:
497
1. Subsistema de la Demanda. Est compuesto por el conjunto de bienes y servicios que requiere el Estado, debidamente clasificados de acuerdo a cdigos manejados por el catalogo nico de bienes y servicios CUBS 92. La informacin se obtiene del SIIF 93, de los planes de compra y de los presupuestos pblicos. Este Subsistema provee la informacin relacionada con las entidades que compran, los elementos requeridos, las fechas de las adquisiciones y los procesos a travs de los cuales se compran los bienes y servicios. 2. Subsistema de la Oferta. Es el registro de los precios de referencia de los bienes y servicios ofrecidos a las entidades pblicas, realizado en la Central de Precios RUPR 94-. A travs de este Subsistema se proveer informacin relacionada con las personas naturales o jurdicas que estn en disposicin de venderle al Estado, los elementos ofrecidos al mismo, los precios de referencia de cada uno de ellos y los sitios en los cuales se ofertan los bienes y servicios. 3. Subsistema Control Bsico. Es el ejercido cuando se incorpora al sistema la informacin de los contratos celebrados por las entidades del Estado a travs de la Imprenta Nacional, las Gacetas
Es el conjunto de cdigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso comn, o uso en obras que el Estado puede adquirir, estandarizados en funcin de sus propiedades fsicas, qumicas y de uso; y clasificados en cdigos que permiten una nica identificacin para cada uno de ellos. Con este fin, la Contralora General de la Repblica y el Departamento Administrativo Nacional de Estadstica DANE, identificaron un conjunto de cdigos que para efectos de la presente resolucin se clasifican por tipo, clase, subclase, grupo y atributos del bien o servicio. 93 Sistema Integrado de Informacin Financiera. Es una herramienta modular automatizada que integra y estandariza el registro de la gestin financiera pblica, propicia una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la Nacin y brinda informacin oportuna y confiable. La administracin funcional y tcnica est a cargo de la Direccin General del Presupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico (Decreto 2806 de 29 de Diciembre de 2000). Actualmente agrupa algunas de las entidades del Sector Central Nacional conectadas en lnea, para la expedicin y control de los Certificados de disponibilidad Presupuestal, Registro Presupuestal y del Flujo de Caja -Programa Anual Mensualizado de caja PAC. 94 Registro nico de Precios de Referencia, base de datos que contiene los precios de referencia de los diferentes bienes y servicios que los proveedores estn en capacidad de ofertar al Estado. Es el Registro que cada proveedor debe hacer como requisito indispensable para participar en los procesos contractuales del Estado.
92
498
Departamentales,
dems
dependencias
entidades
que
publiquen contratos en cumplimiento a lo dispuesto en el artculo 59 de la Ley 190 de 1995 y sus normas reglamentarias, en donde, adems de la informacin que publican estas entidades en relacin con los contratos, las entidades contratantes debern informar el cdigo y el precio unitario de los bienes y servicios contratados. Este subsistema provee la informacin relacionada con las entidades pblicas y privadas que contratan, los cdigos de los bienes y servicios contratados, los precios y cuando y donde se contrata. 4. Subsistema Control Inteligente. A travs de este mecanismo se comparan e interpretan los diferentes registros de cada subsistema, en especial los que tienen que ver con los precios de referencia, con el fin de verificar el nivel de distorsin entre el precio indicativo y el precio final de contratacin. 44.2. El Plan De Compras En El Sector Pblico. Una norma que permite dar un mayor soporte a la resolucin de la contralora general de la nacin es la ley 80 de 1993 la cual se convierte en la piedra rosetta pblico. Para el caso de la logstica industrial y para lo que nos interesa que es el plan de compras 95 del sector pblico esta norma en su artculo 32
El plan de compras comprende todas las acciones encaminadas a la adquisicin y manejo de materiales y suministros, y la contratacin de servicios propios de la produccin para la generacin de un bien industrial. Este a su vez se compone de las siguientes actividades estratgicas:
95
de la contratacin en suministros en el sector
499
muestra los diferentes contratos estatales que una empresa privada puede celebrar con este. As dichos contratos segn la norma son: 1o. Contrato de obra. Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales con sujetos de derecho privado; para la construccin, mantenimiento, instalacin y, en general, para la realizacin de cualquier otro trabajo material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la modalidad de ejecucin y pago. 2o. Contrato de Consultora Son contratos de consultora los que celebren las entidades estatales con agentes econmicos sujetos de derecho publico referidos a los estudios necesarios para la ejecucin de proyectos de inversin, estudios de diagnstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos especficos, as como a las asesoras tcnicas de coordinacin,
A. Compras: Incluye todas las actividades orientadas a la adquisicin de materiales directos e indirectos, y la contratacin de servicios para cumplir los fines de la empresa. Incluye: Solicitud y estudio de cotizaciones. Control y verificacin de suministros comprados y sus respectivas facturas. Elaboracin de listas de proveedores. Elaboracin de listas de precios. Reclamos ante proveedores. Entrega al almacn de los suministros recibidos. B. Almacenamiento: Es el proceso de conservacin y cuidado de los materiales y suministros comprados por la empresa; comprende las siguientes tareas: Organizar los registros para los suministros recibidos. Recibir y responsabilizarse de los materiales y suministros que le entrega compras. Hacer inventarios y suministrar informacin a produccin y compras sobre mnimos tolerables. Revisar y confrontar peridicamente las existencias con los valores en libros en coordinacin con contabilidad.
500
control y supervisin. Son tambin contratos de consultora los que tienen por objeto la interventora, asesora, gerencia de obra o de proyectos, direccin, programacin y la ejecucin de diseos, planos, anteproyectos y proyectos. 3o. Contrato de prestacin de servicios 96 Son contratos de prestacin de servicios los que celebren las entidades estatales con sujetos del derecho privado para desarrollar actividades relacionadas con la administracin o funcionamiento de la entidad. Estos contratos slo podrn celebrarse con personas naturales cuando dichas actividades no puedan realizarse con personal de planta o requieran conocimientos especializados. Un ejemplo de esto es el contrato de servicios de suministro en equipo de informtica para la DIAN. 4o. Contrato de concesin Son contratos de concesin los que celebran las entidades estatales con el objeto de otorgar a una persona llamada concesionario la prestacin, operacin, explotacin, organizacin o gestin, total o parcial, de un servicio pblico, o la construccin, explotacin o conservacin total o parcial, de una obra o bien destinados al servicio o uso pblico, as como todas aquellas actividades necesarias para la adecuada prestacin o
96
En ningn caso estos contratos generan relacin laboral ni prestaciones sociales y se celebrarn por el trmino
estrictamente indispensable.
501
funcionamiento
de
la
obra
servicio
por
cuenta
riesgo
del
concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad concedente, a cambio de una remuneracin que puede consistir en derechos, tarifas, tasas, valorizacin, o en la participacin que se le otorgue en la explotacin del bien, o en una suma peridica, nica o porcentual y, en general, en cualquier otra modalidad de contraprestacin que las partes acuerden. Un ejemplo de esto es la produccin de alimentos para el programa de Bogot sin Hambre.
502
LECCIN 45: LOS PROGRAMAS INFORMTICOS QUE FACILITAN LA GESTIN FUTURA DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP Y PROMODEL. Imagine una empresa dedicada a la produccin de productos de alta tecnologa encargada de desarrollar una nueva lnea de producto especialmente diseada para un publico exigente que a su vez esta dispuesta a pagar un alto precio por productos de calidad. Imagine que dichos productos se fabrican con
componentes sensibles a la humedad y que deben a su vez ser manipulados con sumo cuidado dado que son muy delicados y no soportan una manipulacin excesiva. Imagine tambin que el empaque en el que va a ser almacenado el producto debe soportar difciles condiciones de almacenamiento y que a su vez el transporte del producto debe hacerse bajo los ms altos estndares de seguridad biolgica. Imagine que quienes lo van a producir son personas con una alta capacitacin tecnolgica y que a demas requieren de reas especficas de la empresa para productor dicha mercanca. En todas estas situaciones claramente se ve que la empresa va a incurrir en altos costos que puede disminuir siempre y cuando pueda tomar
503
decisiones adecuadas en cuanto al diseo del proceso de produccin. A utilizar. Sin embargo aun a pesar de que la empresa aplique decisiones adecuadas en cuanto al diseo de procesos puede asumir riesgos innecesarios generados quizs por mala utilizacin de los recursos (sobre o subutilizacion) Costos estos que podran reducirse toda vez que la empresa empezara a utilizar mecanismos que le permitieran simular sus procesos con el fin de disminuir costos por mala utilizacin de recursos o por exceso de inventario o mala planeacin de recursos de manufactura. De esta forma cuando se trata de corregir, mejorar o modificar un proceso productivo siempre es adecuado acudir a la simulacin como herramienta para optimizar los procesos de la empresa. 45.1. Ventajas De Utilizar Simulacin En Los Procesos Logsticos Industriales. Cuando una empresa opta por utilizar el modelamiento de procesos a travs de la simulacin de procesos tiene como ventajas elementos como los siguientes: Evita inversiones innecesarias. Por ejemplo: Aumentar la utilizacin de una instalacin existente, entonces no hay
504
necesidad de expansin; seleccionar la mejor alternativa que minimice el costo. Evitar nuevas contrataciones innecesarias. Por ejemplo: Redisear el proceso y las funciones para lograr mejores alineaciones de proceso. Evitar retrabajos innecesarios en las plantas y oficinas. Por ejemplo: Encontrar el mejor diseo a la primera, evitando esfuerzos duplicados, logrando as hacer un mayor uso de las instalaciones. Incremento en la productividad. Por ejemplo, menores tiempos de viaje del staff debido al reacomodo fsico de las instalaciones o a la reasignacin de las tareas. Incremento de la satisfaccin del cliente. Por ejemplo: menor tiempo de espera de rdenes de produccin a lo largo del sistema. Mejores y ms informacin para la adecuada toma de decisiones. Por ejemplo: Ms que solo el tiempo promedio de espera en una fila, tambin el mnimo, mximo, un histograma, una grfica a travs del tiempo, y un intervalo de confianza. Ahorros en el tiempo del Ingeniero que hace los anlisis. Comparado contra el tiempo de hacer el anlisis en forma manual, o utilizando tcnicas que consumen mucho ms tiempo. Por ejemplo: Muchos datos de tiempo y costo pueden ser desarrollados rpidamente, con simulacin, comparado contra el uso de una hoja electrnica de clculo cuando hay variaciones en los datos de entrada.
505
Educacin. La Simulacin implica la necesidad de entender el proceso en forma completa, as como el problema bajo estudio. Trabajo en Equipo y Comunicacin. Debido a que las grficas y la habilidad de replicar la realidad, la gente tiene a involucrarse en el proyecto ms fcilmente, y tiende a entender ms fcilmente las ramificaciones de los cambios propuestos. La validacin en el proyecto, por el equipo, obliga a la coordinacin puntual de las ideas. 45.2. Software Comnmente Usado Para La Simulacin De Procesos Logsticos. Sistemas integrados de gestin un vistazo a SAP 97. La moda de los sistemas integrados basados en diseos modulares apareci en los aos 80. donde se buscaba integrar varios sistemas informticos en uno solo donde los paquetes ERP eran la piedra roseta en el desarrollo de nuevos sistemas integrados de gestin. Es de esta forma que los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning o Planificacin de Recursos Empresariales), han propiciado un cambio trascendental en la forma tradicional en que se afrontan proyectos de
En el ao 1972, cuatro empleados de IBM se unieron para crear la empresa que hoy en da es una multinacional llamada SAP AG. Desde su fundacin, SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos en procesos de datos), ha ido introducindose en el mercado dando diferentes tipos de soluciones en lo que a gestin se refiere. Uno de sus primeros sistemas, el llamado R/2 fue creado para aplicaciones de gestin en mainframes, y a partir de 1992 SAP R/3 y versiones posteriores de este programa lo han convertido en el lder mundial en el desarrollo de aplicaciones estndares de gestin. Fuente: www.wikilearning.com
97
506
tecnologas
de
la
informacin,
suponiendo
adems
un
cambio
fundamental en los actuales proyectos empresariales. Esta familia de sistemas se presento en el mercado a comienzos de los aos noventa como la respuesta al desafo de aplicaciones adaptables, integrables, flexibles e integradas. Las aplicaciones integrales que se encuentran en SAP desde el punto de vista de la logstica estn asociadas a: CRM: Customer Relationship Management BI: Business Intelligence SEM: Strategic Enterprise Management KM: Knowledge Management PLM: Product Lifecycle Management RH: Recursos Humanos FI: Finanzas SCM: Supply Chain Management
Software de simulacin de procesos 98. Promodel 99: Software de Lneas de Produccin, procesos
logsticos de entrega de material, Justificacin de Capital, entre otras aplicaciones.
Informacin tomada y adaptada de la pagina principal de promodel www.promodel.com.mx Este es un software en el que el usuario puede usar un simulador con animacin para que a su vez permite simular cualquier tipo de sistemas de manufactura, logstica, manejo de materiales, bandas de transporte, gras viajeras, ensamble, corte, talleres, logstica, etc.
99
98
507
Principales aplicaciones: Con este software se pueden modelar situaciones que tengan que ver con conceptos como: a. Justo a Tiempo b. Teora de Restricciones c. Sistemas de Push Pull d. Procesos Logsticos. e. Diseos de layout f. Manejo de materiales g. Aseguramiento de la calidad h. Optimizacin de recursos i. Costeo basado en actividades j. Anlisis del tipo What If? Qu pasa si? Requerimientos tcnicos de hardware. Segn el fabricante para instalar este programa el usuario debe tener un computador con los siguientes requisitos: 1) Corre en equipos con procesador 486 en adelante (menos que Pentium I) 2) Utiliza la plataforma Windows.98/2000, Me, Xp, Vista 3) Requiere 150 Megabytes en disco duro 4) Y 8 Mb en memoria RAM.
508
Otros programas de simulacin que operan bajo la misma configuracin de Promodel. Process Simulator Simulator: es un Process de
simulador
diagramasde flujo, hechos previamente en Ms VisioService model: Software de Simulacin y Optimizacin para Sistemas de Servicio. Diseo y Planeacin de la Capacidad en empresas o procesos de Servicio. Med Model: Software de Simulacin y Optimizacin de Hospitales, Clnicas y Procedimientos de Trabajo en ambiente de Hospitales. SimRunner: Software para Optimizar los modelos creados en Promodel, Servicemodel, Emodel y Medmodel. Tambin incluye el Clculo del perodo de Warm Up y nmero de rplicas, as como la longitud de la corrida. OptQuest: Ayuda a optimizar los modelos creados con ProModel, ServiceModel y MedModel con algunas ventajas adicionales al SimRunner. Stat::Fit: Software para Ajuste de Curvas y Anlisis Estadstico de los Datos de Entrada y Salida para la Simulacin. Orchestrate: herramienta Es para una programar gran y
optimizar la produccin.
509
Ms. Visio: Programa para realizar diagrama de Flujo que son tiles para desarrollar la base de la simulacin. Ms. Excel. Son programas para desarrollar simulaciones fijas pero que a su vez pueden volverse un poco dinmicas gracias a la utilizacin de Macros. Para mas informacin se recomienda visitar la pgina:
http://www.promodel.com.mx
510
TALLER NMERO TRES. Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas Y De Negocios ECACEN Tecnologa en Gestin Industrial Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha adquirido una vez ha hecho el proceso de reconocimiento, profundizacin y transferencia de las lecciones que componen la unidad 3. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debtala con su grupo de trabajo posteriormente envela resuelta por los medios que su tutor as le indique. 1) Defina Incoterms FOB CIF FAS ExWorks CRM JIT Transporte multimodal TOC Restriccion Logstica internacional Agentes logsticos Cadena de valor Ventaja competitiva Cluster Pronostico Cualitativo Pronostico Cuantitativo
511
2) En
un
mapa
conceptual
integre
las
definiciones
anteriores
aplicndolas a un sistema productivo que usted conozca. 3) De acuerdo a sus conocimientos conteste las siguientes preguntas a. Que artculos deben tenerse en inventario? b. Cunto material debe ordenarse para suplir las necesidades de una empresa productiva? c. Qu elementos considera usted hacen parte de la estructura del inventario? 4) La demanda de un articulo particular es 28,000 unidades / ao. El costo de almacenamiento por unidad es de $1.20 por ao y el costo de ordenar una compra es de $200, el tiempo de anticipacin (L) es de 20 das, el costo de una unidad es de $1. (Se supone 1 ao = 250 das): Halle: a. Tamao econmico de lote b. Numero de pedidos requeridos c. Costo de la adquisicin total 5) El punto de reorden puede definirse como la suma de la demanda promedio durante el tiempo de entrega + un inventario de seguridad el cual a su vez equivale a un factor de seguridad multiplicado por la desviacin estandar del tiempo de entrega. as por ejemplo suponga que usted administra un almacn que
512
distribuye una serie de alimentos para desayuno a los minoristas en una plaza de mercado con mas siguientes caractersticas: Demanda promedio 200 cajas por da Tiempo reabastezca Desviacin estndar de la demanda 150 cajas nivel de servicio deseado 99% de eficiencia costo de pedido $20 previsin por almacenamiento 20% costo por caja $10 dias anuales laborados: 250 demanda promedio anual 50000 cajas En base al ejercicio anterior halle: a. El intervalo de revisin en das b. Halle el punto de reorden c. con la informacin de a resuelva la siguiente ecuacin: o intervalo de revisin optimo + tiempo de entrtega = nivel de inventario meta o nivel de inventario meta* Demanda promedio = demanda promedio durante el inventario meta 6) la demanda de un artculo asciende a 800 unidades anuales, con un costo de pedido de $24 y de almacenaje del 20% anual. Existen 3 posibles precios de acuerdo a la cantidad comprada: de entrega: 4 das para que el proveedor
513
Precio 1. = $30 de 1 hasta 49 unidades. Precio 2 = $27 de 50 hasta 99 unidades. Precio 3 = $25 de 100 unidades en adelante. Halle el tamao econmico de lote que minimice los costos. MTODOS CUALITATIVOS DE PRONSTICO. 7) En que situaciones cree usted que es til emplear mtodos cualitativos para la elaboracin de pronsticos? 8) De los mtodos delphi y estudio de mercado. Cul cree usted que resulta mas preciso en su labor de pronosticar las ventas esperadas de un periodo? Sustente su respuesta. METODOS CUANTITATIVOS DE PRONSTICO 9) PROMEDIO MOVIL SIMPLE Los datos recolectados de demanda mensual para electrodomsticos se muestran en la siguiente tabla:
Mes
Unidades demandadas
1 2 3
85 69 71
514
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
78 85 80 76 59 65 75 72 70 99 113 97 63 54 71 91 91 78 57 47 46 60 62
515
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
82 50 79 81 68 53 59 60 71 56 73 77 55 48 47 58 63 77 87
a. Realizar mediante promedio mvil con N=3 el pronostico correspondiente indicando el error de cada mes b. Graficar la demanda y el pronstico para cada mes
516
c. Trabaje con N= 5 realice el pronostico grafique e indique el error. d. Compare los resultados con N= 5 y N= 3 y concluya. 10) PROMEDIO MOVIL PONDERADO a. Usando los mismos datos de la tabla anterior elabore un pronostico de demanda usando N= 4 W1 = 0,1 W3 = 0,3 W3 = 0,3 y W4= 0,4 b. Realice un grafico correspondiente incluyendo los datos reales y los pronosticados. c. Invierta los valores de las ponderaciones (W1= 0,4 W2 = 0,3 W3 = 0,2 W4 = 0,1. Grafique y compare los resultados con los literales anteriores concluya 11) SUAVIZACION EXPONENCIAL
Una empresa de colorantes tiene una demanda que se expresa a continuacin:
MES Enero (1) Febrero Marzo Abril Mayo
UNIDADES 502 339 206 254 329
MES Abril Mayo Junio Julio Agosto
UNIDADES 428 863 736 367 248
517
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero (2) Febrero Marzo
313 206 216 276 365 493 454 224 123 209
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero (3) Febrero Marzo Abril Mayo Junio
225 190 210 350 188 145 175 236 255 301
12)
Calcule el pronostico de ventas usando alfa= 0,3 y alfa = 0,6 Calcule desviacin absoluta cual es el mejor pronstico SUAVIZACIN EXPONENCIAL AJUSTADA SEGN
use F1 y MAD0= 0 Grafique cada caso.
ESTACIONALIDAD (MTODO WINTERS) A partir de los datos de la tabla realice:
518
Seman a
Demanda en unidades
Sem ana
Demand a s en unidade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
272 239 158 219 228 198 169 238 198 169 238 270 246 203 284
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
299 267 218 293 307 258 323 296 307 271 315 267 213 225 254
a. Elabore un pronostico de demanda para determinar capacidad necesaria en funcion a Ao = 150, To= 65 alfa = 0,4 beta= 0,4 gama = 0,3 Ro= 0,9 y R1= 0,9 b. Haga el grafico correspondiente c. Podra ser un buen modelo para los datos?
519
RESUMEN DE LA UNIDAD TRES. En esta ultima unidad se vio la importancia que las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin tienen para la empresa logstica. As en la primera parte de esta unidad se mencin la importancia que herramientas como el tamao econmico del lote o la realizacin de pronsticos tienen para la logstica a la hora de planear y administrar la adquisicin y gestin de inventarios. Por otro lado en esta misma unidad se vieron elementos asociados ala concepcin del JIT logstico as como tambin la aplicacin desde el punto de vista terico de herramientas bsicas para medir un proceso logstico con condiciones de calidad. Ahora bien en ese momento seria una falacia admitir que un curso que no se haga pensando desde lo global para llegar a lo local pueda llegar a tener xito en los procesos de formacin bajo aprendizaje autnomo. Es por esta razn que en esta unidad se analizaron las implicaciones que los incoterms pueden tener para la realizacin de un proceso logstico eficiente. Se analizaron sus componentes y as mismo se presento una aplicacin practica de los elementos que constituyen la logstica industrial. Por otro lado en el caso de la aplicacin de nuevas tecnologas este curso las abordo desde la concepcin de los sistemas de informacin, la minera y el almacenamiento de datos as como tambin las concepciones de comercio electrnico, intercambio electrnico de Datos, administracin de las relaciones con el cliente planeacion
520
electrnica de suministros (lo que da lugar a la concepcin de la administracin de las relaciones con los proveedores.) Pero la concepcin final de esta unidad no acabo aqu tambin se miro la implicacin que elementos como el procuramiento electrnico y el efullfilment tiene para la logstica. Ahora bien a nivel mundial tambin es necesario no solo aplicar la logstica verde para manejar materiales pero tambin el manejo de material de excedentes, desechos y material obsoleto. As mismo el estado tambin es un gran comprador de productos industriales por lo tanto desde el punto de vista logstico es necesario desarrollar estrategias que permitan el desarrollo optimo de elementos que faciliten una entrega de dichos productos en las condiciones de cumplimiento y calidad que satisfagan las necesidades no solo del cliente publico. Sino que tambin de los dems clientes que tenga la empresa industrial. Ahora bien la realizacin de actividades como el pronostico de demanda sobre el cual producir o la realizacin de procesos para gestionar inventarios o conseguir las mejores rutas son procesos que a su vez tienden a volverse muy costosos en el tiempo es por esta razn que la aplicacin de programas informticos de simulacin de procesos logsticos puede ser una alternativa y confiable para mejorar los tiempos rectores que gobiernan a la logstica industrial.
521
As a manera de conclusin del presente modulo solo resta mencionar que se realizo buscando que el aprehendiente pudiera aplicar conceptos nuevos en la empresa en que trabaja con el fin de lograr desarrollar una mejor gestin empresarial.
522
APNDICES APENDICE # 1.QU ES EL KANBAN? Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es cierto, s tiene mucho que ver con estos trminos, ya que funcionar de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la calendarizacin. El kanban se basa en la operacin de los grandes supermercados y significa en japons etiqueta de instruccin. Eso es el kanban, una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya informacin es til para saber qu se va a producir, cunto se va a producir, cmo se va a producir y cmo se va a transportar, entre otra informacin. QU FUNCIONES CUMPLE Bsicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la produccin y los procesos. ** CONTROL DE PRODUCCIN: es decir, producir lo justo, con los materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano. ** PROCESOS: al poder controlar la produccin, se podrn mejorar los procesos, no slo en el rea productiva sino en todas las reas de la empresa, se reducirn el papeleo y los trmites as como los
523
niveles de inventario, se optimizar la capacidad de la planta y se priorizar en las ordenes de produccin, entre otras. CMO SE IMPLANTA El kanban slo se podr implantar en empresas que impliquen produccin en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su implantacin debe iniciarse con el compromiso de las directivas empresariales, adems de lo cual se necesitar un gran compromiso y conocimiento del sistema en las reas de produccin y compras. Adems del compromiso y conocimiento del sistema, para su implementacin se debe tener en cuenta: ** Desarrollar un sistema de calendarizacin de la produccin. ** Establecer una ruta ptima de flujo de materiales. ** Produccin en lotes pequeos. ** Excelente comunicacin entre ventas y produccin.
524
APENDICE # 2. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Direccin proactiva Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfeccin Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
525
BIBLIOGRAFIA BASE DEL MODULO.
Ballou, R. (2004), Business logistics management: planning, organizing, and controlling the supply chain (6a. ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2003 Chase B Richard & Aquilano Nicholas J, administracin de produccin y operaciones. Manufactura y servicios, Mc Graw Hill 2004. Centro Espaol de la Logstica. La logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001. Hijn Neira, Raquel (2005): Utilizacin del sistema SAP R/3. Editorial: Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE), Coleccin Ingeniera. Jos Antonio Hernndez: "The SAP R/3 Handbook, As es SAP R/3, "SAP R/3 Implementation Guide" y Roadmap to mySAP.com. Leenders, Fearom y England; Administracin de Compras y materiales. CECSA 2002. Sosa Pulido. Administracin por Calidad; Un modelo de calidad total para las empresas, segunda edicin editorial limusa. Noriega editores 2006 http://www.promodel.com.mx www.sap.com www.microsoft.com
Curso: Logstica Industrial Gua Didctica.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUA DIDCTICA PARA EL CURSO LOGSTICA INDUSTRIAL
DIRECTOR DE CURSO
ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
BOGOTA COLOMBIA 2005
Pgina 1 de 26
CURSO ACADMICO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
REA DE FORMACIN DISCIPLINAR CURSOS BSICOS COMUNES
CICLO DE FORMACIN: DOCENTE:
TECNOLGICO
ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
MODALIDAD:
EDUCACIN A DISTANCIA
Pgina 2 de 26
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeacin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de Negocios
G U I A C U R S O A C A D M I C O
LOGISTICA INDUSTRIAL
L a e d i c i n d e e s t a g u a e s t u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a d e C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i v a s , C on t a b l e s , E c o n m i c a s y d e N e g o c i o s d e l a U n i v e r s i d a d N a c i o n a l Ab i e r t a y a D i s t a n c i a UNAD.
D e r e c h o s r e s e r v a d os : 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D C e n t r o N a c i o n a l de M e d i o s p a r a e l A p r e n d i z a j e , B o g ot D . C. Tel (57)1-344-3700 ISBN
Pgina 3 de 26
TABLA DE CONTENIDO
PARAMETRO I PROTOCOLO ACADEMICO. Ficha Tcnica
PGINA.
1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 5. 6. 7. 8. 9. II
Introduccin Justificacin Intencionalidades formativas Propsitos de aprendizaje Objetivos de aprendizaje Competencias Unidades didcticas Mapa conceptual Contexto terico Metodologa General Sistema de evaluacin Glosario de trminos Fuentes Documentales GUIA DE ACTIVIDADES.
4 5 6 6 6 7 8 10 11 13 17 17 21
1. Fases de aprendizaje 2. Interactividades por fases de aprendizaje 2.1 Distribucin de temas por semana 2.2 Interactividades (actividades individuales, en pequeo grupo colaborativo y en grupo de curso).
22 23 23 24
Pgina 4 de 26
PROTOCOLO ACADEMICO. Ficha Tcnica
NOMBRE DEL CURSO PALABRAS CLAVES:
LOGSTICA INDUSTRIAL
Productividad, Eficiencia, Eficacia; ERP, SCM, CRM, MRP, JIT, Incoterms, Logstica Industrial, Logstica de Entrada, Cadena de valor, E-Procurement, E-Fullfilment, E-Commerce. INSTITUCION UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA CIUDAD BOGOTA COLOMBIA Autor del protocolo Ariel Alfonso Reyes Castro Ao 2007 Unidad Acadmica Escuela de Ciencias Econmicas, Administrativas, Contables y de Negocios. Campo de Ciclo bsico de tecnologa en Gestin industrial Formacin Crditos Tres correspondientes a 144 horas de trabajo acadmico acadmicos correspondiente a 105 de estudio independiente, colaborativo y presencial y 36 horas de acompaamiento tutoral. Tipo de curso Terico practico Destinatarios Estudiantes de la universidad nacional abierta y a distancia, principalmente aquellos que cursan en ciclo tecnolgico de la Gestin industrial en la misma. Competencias El estudiante debe desarrollar herramientas que le general de faciliten propender por el desarrollo de Herramientas aprendizaje que Faciliten la Adecuada gestin logstica de la empresa en la que labore. Metodologa de la A distancia oferta Formato de Mdulos impresos con apoyo en Plataforma Moodle. circulacin Denominacin de Unidad uno. Conceptos bsicos de logstica industrial. las unidades Unidad dos. Profundizando en los elementos claves de didcticas la logstica industrial. Unidad tres. Las concepciones futuras de la logstica industrial.
Pgina 5 de 26
1. Introduccin
La logstica es una herramienta usada para garantizar el suministro constante de materas primas para realizacin adecuada de un proceso productivo. A partir de la anterior concepcin el propsito del presente modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la gestin industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopcin de nuevas tecnologas en la implementacin de estrategias que a su vez le permitan desarrollar estrategias y tcticas que permitan un mejor manejo los suministros en la empresa industrial. Sin embargo el propsito del modulo de este curso va mas all de caracterizar la gestin de suministros o el manejo de inventarios es por esta razn que a lo largo de 45 lecciones que acompaaran el trabajo autnomo con el acompaamiento tutoral el estudiante podr
incorporar nuevos conceptos tales como administracin de la cadena de suministro, la planeacin de requerimiento de materiales y manufactura. As mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podr conocer electos relacionados con contratos logsticos, encontrara informacin de apoyo para reforzar su formacin acadmica con la consulta de fuentes bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logstica de la empresa industrial. Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologas de la informacin en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas
Pgina 6 de 26
fuerte en este moduelo tambin se introducen dos herramientas informticas que facilitan la formacin integral del futuro tecnlogo industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formacin integral por competencias que facilite la insercin del tecnlogo industrial como gestor u operador de procesos logsticos que beneficien a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva. 2. Justificacin En Colombia el 96% de las empresas se clasifican como mipymes. Son empresas que a su vez presentan problemas en materia de polticas de aprovisionamiento, gestin de inventarios y polticas de distribucin.
En algunas de estas empresas dedicadas a la produccin agroindustrial resulta curioso encontrar situaciones como las que se presentan en una empresa productora de frutales con las mermas y los canales de distribucin y comercializacin que en algunas ocasiones por malos manejos logsticos pueden elevar ostensiblemente el precio de la fruta al cliente sea este un consumidor final o una empresa industrial dedicada al procesamiento de dichas frutas para la produccin de jugos y mermeladas ente muchos otros derivados frutales.
As ante esta situacin se hace necesario introducir elementos que permitan definir una adecuada gestin logstica en la empresa industrial lo que a la postre sera el fundamento bsico de la realizacin del presente curso.
Pgina 7 de 26
3. Intencionalidades formativas 3.1. Propsitos de aprendizaje Los propsitos de este curso son: Comprender el concepto de logstica industrial y la relevancia que este tiene en la empresa industrial. Conocer las diferentes concepciones que la logstica industrial ha tenido a lo largo de los aos y las implicaciones que estas han tenido en la toma de decisiones en la empresa industrial moderna. Comprender la importancia que la logstica industrial tiene en el desarrollo eficiente de las empresas industriales en el mundo. Distinguir los diferentes elementos que constituyen los pilares
fundamentales de la logstica industrial. Caracterizar las diversas tendencias tecnolgicas que permiten un desarrollo eficiente de la logstica como herramienta para mejorarlos procesos productivos de la empresa industrial. 3.2. Objetivos de aprendizaje
Los objetivos a cumplir en el presente curso son: Objetivo General Dar al aprehendiente las herramientas conceptuales y prcticas bsicas que le permitan desarrollar estrategias para optimizar procesos
logsticos en la empresa industrial en que trabaja o en su defecto en la que muy posiblemente constituir antes durante o despus de terminar su proceso de formacin tecnolgica.
Pgina 8 de 26
Objetivos Especficos Establecer las diferentes herramientas y tcnicas conceptuales que pueden facilitar la realizacin de procesos logsticos eficientes. Determinar la aplicabilidad que las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin pueden tener en la realizacin de procesos logsticos eficientes. Desarrollar en el aprehendiente las destrezas, competencias y habilidades bsicas necesarias para la adopcin de procesos logsticos eficientes en empresas industriales tanto a nivel nacional como a nivel internacional. 3.3. Competencias Al terminar este curso el aprehendiente estar en capacidad de: Aplicar conceptos como el MRP para la planeacin de la adquisicin de suministros industriales. Profundizar en el desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin para el desarrollo de una logstica industrial con mentalidad internacional. Ser capaz de establecer los diferentes elementos, herramientas, conceptos y mecanismos que componen la concepcin de la logstica industrial con el fin de desarrollar estrategias que en materia de recepcin y envi de bienes y/o servicios industriales puedan satisfacer las necesidades de la empresa industrial.
Pgina 9 de 26
4. Unidades didcticas Las siguientes son las unidades didcticas del curso logstica industrial: UNIDAD UNO. CONCEPTOS BSICOS DE LOGSTICA INDUSTRIAL. Leccin 1:
LOGSTICA CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL (LA HISTORIA DE LA
Leccin 2: Leccin 3:
BASICOS.)
LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA EN LA EMPRESA MODERNA LOS ELEMENTOS BASICOOS DE LA LOGISTICA (INTRODUCIENDO CONCEPTOS
Leccin 4: Leccin 5: Leccin 6:

INDUSTRIAL.
UNA BREVE INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION LOGISTICA DE PRODUCTOS
INDUSTRIALES. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACION LOGISTICA DE MATERIALES LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIN
LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING
Leccin 10: Leccin 11:
Leccin 12: LA REQUISICON DE COMPRA DE MATERIALES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL Leccin 13: LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. Leccin 14: Leccin 15:
CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIN EN LA EMPRESA LOS OPERADORES LOGSTICOS DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL
UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL. Leccin 16:
LOGSTICOS LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN CON LOS OPERADORES
Pgina 10 de 26
Leccin 17: LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS

DEL TRANSPORTE.
Leccin 18:
INDUSTRIAL.
LA DETERMINACION DEL
PRECIO
FINAL DENTRO DELA LOGISTICA
Leccin 19: Leccin 20: Leccin 21: Leccin 22: Leccin 23: Leccin 24: Leccin 25: Leccin 26: Leccin 27: Leccin 28: Leccin 29: Leccin 30:
LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA. LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL. LA LOGSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE LOS SISTEMAS LOGSTICOS DE MANUFACTURA Y SU RELACIN CON LA
ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGSTICA LA ADQUISISCON DE SERVICIOS DE TRANSPORTE EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA LOGSTICA. LA LOGSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA. ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES. CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.
UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DE LA LOGSTICA INDUSTRIAL. Leccin 31: Leccin 32: Leccin 33:
INVENTARIOS EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ 1 EL USO DEL TAMAO ECONMICO DEL LOTE EOQ 2 EL USO DE LOS PRONSTICOS COMO HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE

EMPRESA
METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL APLICANDO LA GESTIN DE CALIDAD EN LA FUNCIN LOGSTICA DE LA
Pgina 11 de 26
Leccin 37: Leccin 38:

INDUSTRIAL
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE CALIDAD EN LA
LOGISTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIN CON LA LOGSTICA
Leccin 39:
INDUSTRIALES.
UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRNICO DE PRODUCTOS
Leccin 40: Leccin 41: Leccin 42: Leccin 43: Leccin 44: Leccin 45:
LA CONCEPCION EDI CON LOS PROVEEDORES CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIN EN LA MIPYME INDUSTRIAL HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT DISPOSICION DE DESECHOS EXCENDENTES Y MATERIAL OBSOLETO. LA
LOGISTICA INVERSA LAS COMPRAS PUBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA ADQUISISCION DE
SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y LA ESTRATEGIA DE COMPRAS LOS PROGRAMAS INFORMATICOS QUE FACILITAN LA GESTION FUTURA DE LA
LOGISTICA INDUSTRIAL (1) UN VISTAZO A SAP Y PROMODEL.
4.1. Mapa conceptual
Pgina 12 de 26
5. Contexto terico En trminos generales la logstica busca gerencial estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. El origen de la logstica en general tiene bases antiguas y esta estrechamente ligada a la estrategia o arte del general. La logstica
como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera significativa a los procesos de acopio y distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar1 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio romano, e incluso de las cruzadas. permitieron el desarroll Situaciones estas que a su vez
de esta herramienta para abastecer a las
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas batallas e incursiones presentes en cada guerra. En el caso de la empresa industrial2 trascendi hace unas cinco dcadas y ha sido en ste campo donde ha generado su mayor desarrollo.
Un ejemplo claro de logstica, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue tctico realizado por el ejrcito de los Estados Unidos, Arabia Saud y Emiratos rabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envo y posterior retorno de ms de 100.000 personas, centenares de carros de combate, bateras de misiles, etc., junto con todo el necesario acompaamiento de municin, vituallas y dems suministros situado en la zona fronteriza de estos pases con Irak y Kuwait, requiri en su momento un gran ejercicio de planificacin coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende como Logstica Militar. 2 Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logstica industrial en sus inicios no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al
Pgina 13 de 26
La historia de la logstica arranca como ya se menciono previamente parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la antigedad poda definirse como el arte de alimentar a los ejrcitos. Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que la palabra logstica fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas militares refirindose a esta como la movilizacin industrial de recursos para la guerra y en las funciones de economa de las empresas para proveer recursos para las operaciones en que estas incurran para desarrollar de forma adecuada su objeto social.. A medida que pasaba el tiempo la revolucin industrial con todo el desarrollo tecnolgico que produjo, se encargo de cambiar el concepto de logstica. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los problemas de abastecimiento, transporte, preparacin del personal, sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atencin cada vez mayor, es as como la logstica que consista en una actividad de tipo domstica empez a transformarse en una ciencia y a constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra constituyendo una triloga mundialmente aceptada en la conduccin de las operaciones militares ESTRATEGIA, TCTICA Y LOGSTICA. Y fue esta concepcin la que a partir de la segunda guerra mundial diera lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepcin de la
menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Pgina 14 de 26
logstica transformndola de un mecanismo de preparacin para la guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial. Sin embargo la logstica que hoy conocemos ha experimentado
revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho que permitido mejoras en la concepcin del concepto y su alcance buscando que la logstica se convierta en un aliado de la empresa de manufactura con categora mundial.
6. Metodologa General La estrategia metodolgica para el desarrollo del curso acadmico, estar enmarcada en el cumplimiento de la misin institucional expresada en el propsito de contribuir a la formacin mediante la investigacin, la accin pedaggica, la proyeccin social y las
innovaciones metodolgicas y didcticas en la utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin TIC- para acompaar el aprendizaje autnomo con calidad eficiencia y equidad social. En el sistema de formacin a distancia propio de la institucin se busca contribuir de manera efectiva al desarrollo de operaciones intelectuales, motoras y psicoafectivas y actualizaciones cognitivas que sean resultado de las metodologas y estrategias puestas en funcionamiento para el potenciamiento del aprendizaje por parte del estudiante.
El funcionamiento y la estructura del sistema de aprendizaje en el contexto de la educacin a distancia se posibilita a partir de la
Pgina 15 de 26
concurrencia del sistema de aprendizaje por fases y los componentes del trabajo acadmico. En el sistema de educacin a distancia o mediada, se evidencian las siguientes fases mediante las cuales se organizan los dispositivos pedaggicos y didcticos de los cursos acadmicos:
Reconocimiento. Conformado por el conjunto de experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento que posee el estudiante.
Profundizacin.
Referida
al
conjunto
de
actividades
previamente
planificadas de manera didctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de diferente naturaleza, conforme a los propsitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje inherentes al curso acadmico.
Transferencia. Entendida como los conocimientos, habilidades, destrezas o competencias que permiten el cambio de situaciones desconocidas a situaciones conocidas, es decir, las actividades de aprendizaje deben agregar valor de recontextualizacin y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas, resultado expresado como aprendizaje significativo.
De otra parte, la metodologa de formacin a distancia comprende dos grandes momentos: El estudio independiente y el acompaamiento tutorial.
Pgina 16 de 26
El estudio independiente es el fundamento de la formacin en los escenarios de aprendizaje autnomo y se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos. El trabajo personal constituye la base del aprendizaje y de la formacin del individuo e implica responsabilidades especficas del estudiante con respecto al estudio del curso acadmico. Significa el desarrollo individual de procesos de aprendizaje apoyado en la gua didctica, el mdulo, lecturas complementarias, consulta en bibliotecas y en sitios
especializados de Internet, desarrollo de actividades programadas en la gua didctica, elaboracin de informes, realizacin de ejercicios de autoevaluacin y presentacin de evaluaciones. El trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje forma parte del estudio
independiente y tiene como propsito el aprendizaje en equipos de trabajo, en que se socializan los resultados del trabajo individual y se desarrollan actividades e informes propuestos en la gua didctica. El acompaamiento tutorial es el apoyo que se brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin y se realiza a travs de la tutora individual, la tutora en pequeos grupos colaborativos y la tutora en grupo de curso. La tutora individual es la actividad de asesora en que el tutor desarrolla tareas de consejera para el aprendizaje y hace referencia a la pertinencia de mtodos, tcnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocucin sobre criterios para la valoracin de los conocimientos aprendidos, revisin de informes, evaluacin de las actividades y seguimiento de su proceso de formacin y de aprendizaje.
Pgina 17 de 26
El
docente
realiza
actividades
de
tutora
pequeos
grupos
colaborativos cuando l hace acompaamiento a pequeos grupos de estudiantes a travs de interlocucin sobre criterios utilizados, revisin de informes, consejera sobre mtodos, tcnicas y herramientas para potenciamiento de aprendizaje colaborativo, sugerencias sobre
escenarios productivos de aprendizaje, valoracin de actividades y evaluacin de informes. Por ltimo, la tutora en grupo de curso, se realiza al conjunto de estudiantes matriculados en el curso acadmico y consiste en el acompaamiento de procesos de socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo individual y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, valoracin de informes,
intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temticas. La estrategia de asesora presencial, virtual o mixta. En trminos generales, la cantidad de horas promedio de trabajo acadmico segn el nmero de crditos y en el contexto de la educacin a distancia se plantea en la siguiente tabla, en que se resalta lo pertinente al curso acadmico de Epistemologa de la Administracin: en grupos de curso puede ser
ACTIVIDADES GENERALES DEL TRABAJO ACADEMICO NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS Estudio independiente Acompaamiento y seguimiento tutorial Total horas
DISTRIBUCION DE HORAS SEGUN NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS 1 2 3 4 36 72 108 144 12 24 36 48 48 96 144 192
Pgina 18 de 26
7. Sistema de evaluacin Quizes de las Unidades 1 a 3 con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos evaluacin para sumar un total de 30 puntos. Talleres individuales y/o grupales con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos por cada actividad para sumar un total de 30 puntos. 1 examen nacional 40%. Examen final del Curso. (40 Puntos) Total puntaje mximo del curso 100 puntos; mnimo aprobatorio 60 puntos que equivalen a una definitiva de 3,0 Nota para habilitar intervalo entre 40 y 59 puntos o nota definitiva equivalente desde 2,0 hasta 2,9. 8. Glosario de trminos Anaquel: Estantera de metal o madera en bodegas, usada para almacenar mercanca embalada, generalmente bajo la forma de cargas unitarias en tarimas. En el comercio al menudeo o detalle, tablero o sistema similar para exhibir productos. En tiendas de autoservicio, mueble para presentar productos, el cual puede tener un diseo especfico, por ejemplo los anaqueles para especias, botellas o sobres, o ser de uso promocional, por ejemplo los llamados botaderos, cabezas de pasillo o islas. Atmsfera Controlada o Atmsfera Modificada: hace referencia al hecho de reemplazar la atmsfera de gas normal de un envase y remplazarla por uno o varios gases especficos. El nitrgeno y el bixido de carbono son ejemplos comunes de gases utilizados. El objetivo es por cada
Pgina 19 de 26
extender la vida de anaquel Usualmente perecedero.
almacenamiento
del
producto.
Barril: Contenedor cilndrico abombado que tiene dos tapas de igual dimetro; fabricado generalmente de madera. Bidn: Contenedor de metal o plstico, generalmente de una capacidad de cinco galones. Se usa, por ejemplo, para gasolina y lquidos similares. Bolsa: Contenedor preformado, hecho de cualquier material flexible, abierto en un extremo por el cual se llena. Puede fabricarse de una capa o de capas mltiples de materiales similares o por combinacin de materiales diferentes, por ejemplo; papel, hoja de aluminio, textiles o pelculas plsticas, Las bolsas grandes para embarque o para trabajo pesado se denominan sacos. Los cuatro tipos bsicos de bolsas son los siguientes: 1. De abertura automtica. Este tipo de bolsa puede abrirse con un rpido tirn; est hecha con fuelles laterales y un fondo cuadrado, lo que le permite quedar parada cuando est vaca. 2. Fondo de mochila. Es una bolsa de papel o plstico que, se llena, presenta un fondo plano. 3. Plana. Es de construccin sencilla sin fuelles. 4. Cuadrada. Presenta un fondo doblado y fuelles de reducir el ancho cuando est cerrada, pero son reducir la capacidad. Botella: Contenedor que tiene un cuello redondo, de un dimetro ms pequeo que el cuerpo, y una boca que permite colocar una tapa o cierre. La seccin de corte puede ser redonda, oval, cuadrada o de otra forma. La materia prima puede ser vidrio, plstico, cermica, barro, etc. Caja Contenedor rgido, generalmente de forma rectangular, con sus caras cubiertas. Ver tambin: Caja de cartn. Carga Embalaje o grupo de embalajes que representan una o varias unidades
Pgina 20 de 26
de embarque. Se distingue una carga de tarima de una carga de camin. Cdigo de barras: Smbolo de identificacin numrica, cuyo valor est codificado en una secuencia de barras y espacios altamente contrastados. El ancho relativo de estas barras y espacios contiene la informacin. La identificacin se realiza por medios visuales o electrnicos. Cdigo de barras EAN: Mtodo Europeo de Numeracin de Artculos, que consiste en un sistema de cdigo de barras para la identificacin comercial de productos. Ver tambien: Cdigo de barras 24.Cdigo de barras U.P.C. Condiciones climticas: Medio ambiente, tanto natural como artificial, en el cual el embalaje y su contenido deben existir y realizar sus funciones. Contenedores: Cualquier recipiente usado como envase o embalaje para el transporte o la comercializacin. Se distingue el contenedor de embarque: estructura reutilizable, relativamente grande, que se llena con objetos o embalajes de menor tamao, para facilitar el transporte y la distribucin de las mercancas. Costos de envase y embalaje: Conjunto de costo asociados con todas las operaciones de la cadena o ciclo de vida del envase y embalaje, desde el desarrollo del concepto, al producto envase, al consumo, hasta la disposicin del residuo de envase y embalaje. Incluye costos de capital, mano de obra, materias primas, manufactura/ conversin, amortizaciones, prdidas, etc. Montacargas Envase y embalaje o empaque: Trminos genricos que involucran tanto los diversos aspectos de la industria y el comercio de sistemas de contencin y proteccin de bienes y mercancas, como los contenedores mismos, los cuales pueden definirse de la siguiente manera:
1. Envase: Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta
Pgina 21 de 26
una mercanca para su comercializacin en la venta al detalle, diseado de modo que tenga el ptimo costo compatible con los requerimientos de la proteccin del producto y del medio ambiente. 2. Embalaje: Objeto manufacturado que protege, de manera unitario o colectiva, bienes o mercancas para su distribucin fsica, a lo largo de la cadena logstica; es decir, durante las operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibicin. 3. Empaque: Nombre genrico que en ocasiones se usa para describir la industria y el comercio de los envases y embalajes; nombre genrico para un envase o un embalaje; material de amortiguamiento; sistema de sello en la unin de dos productos o de un envase y su tapa. Estiba / estibar: 1. (Sustantivo) Apilamiento de cajas o embalajes, ensamblados en un arreglo vertical. 2. (Verbo) Apilar contenedores o cajas, uno sobre otro. Etiqueta: Pieza de papel, pelcula u hoja de aluminio que se fija a un envase o embalaje. La etiqueta generalmente contiene diseos grficos e informacin impresa relativa al producto. Recientemente han aparecido las eco-etiquetas, que informan sobre la calidad de impacto ambiental del conjunto envase producto. Preenvasado: Accin de envasar, generalmente productos perecederos que se efecta en un sitio centralizado en lugar del punto de venta. Tambin, un sistema frecuentemente utilizado para empacar carne, alimentos frescos y productos perecederos en los supermercados. El trmino puede usarse para denotar cualquier envasado previo de productos que normalmente son vendidos a granel o que generalmente se envasan al momento de la venta. Reja o guacal (huacal): Contenedor rgido de embarque, abierto por la parte superior y usado para transportar botellas, vegetales, etc. Puede ser de: 1. Madera: formado por varios marcos unidos con clavos, tornillos, alambre y mtodos similares de sujecin. 2. Plstico rgido: moldeado por inyeccin, normalmente de polietileno
Pgina 22 de 26
alta densidad. 3. Metal: fabricado de acero galvanizado o aluminio anodizado. Tarima: Plataforma mvil de madera, plstico, metal o cartn reforzado, utilizada para facilitar el manejo de mercancas y embalajes (con el apoyo de un montacargas), as como para integrar cargas unitarias con el fin de almacenarlas o transportarlas. 9. Fuentes Documentales
Ballou, R. (2004), Business logistics management: planning, organizing, and controlling the supply chain (6a. ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2003
Chase
B Richard & Aquilano Nicholas J, administracin de
produccin y operaciones. Manufactura y servicios, Mc Graw Hill 2004.
Centro Espaol de la Logstica. La logstica en Espaa. Estudio de situacin 2001.
Hijn Neira, Raquel (2005): Utilizacin del sistema SAP R/3. Editorial: Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE), Coleccin Ingeniera.
Jos Antonio Hernndez: "The SAP R/3 Handbook, As es SAP R/3, "SAP R/3 Implementation Guide" y Roadmap to
mySAP.com.
Sosa Pulido. Administracin por Calidad; Un modelo de calidad total para las empresas, segunda edicin editorial limusa. Noriega editores 2006
http://www.promodel.com.mx
Pgina 23 de 26
www.sap.com www.microsoft.com GUIA DE ACTIVIDADES.
II
Se entiende por gua de actividades a la planeacin secuencial de las diferentes actividades que el estudiante debe desarrollar de forma independiente y mediada con el tutor para alcanzar las intencionalidades formativas del curso Las actividades propuestas sern la base para el desarrollo del curso y se recomienda realizarlas en ese orden, si en un momento determinado el tutor, los estudiantes o el docente responsable del curso consideran que existen otras actividades que ayudaran a fundamentar el proceso de aprendizaje o que se debe modificar el orden de desarrollo de las mismas estas sern evaluadas y concertadas para su autorizacin, por lo tanto se invita a realizar propuestas para mejorar esta gua. De acuerdo a las intencionalidades formativas que persigue el curso de procesos industriales, y teniendo en cuenta que es un curso terico practico, se detalla a continuacin la gua de actividades. 1. Fases de aprendizaje Vase el item metodologa del curso en los acpites; reconocimiento, profundizacin y transferencia.
Pgina 24 de 26
2. Interactividades por fases de aprendizaje
2.1. Distribucin de temas por semana.
SEMANA
ACTIVIDAD
PRODUCTO A ENTREGAR
UNIDADES EVALUADAS
Planeacin Administrativa
Ninguno
Ninguna
2 3
1er Encuentro de Gran Grupo Presentacin del Curso. trabajo Individual Conteste el Taller 1
Trabajo en Pequeo Grupo
Trabajo Individual
conteste la Evaluacin 1
unidad 1. Lecciones 1 a 15.
6 7
2do Encuentro de Gran Grupo / Retroalimentacin Actividades Presentacin Unidad 2. trabajo Individual Conteste el Taller 2 Luego de leer las lecciones 16 a 30.
Trabajo Individual
conteste la Evaluacin 2.
unidad 2. Lecciones 16 a 26
10 11
3er Encuentro de Gran Grupo / Retroalimentacin Actividades Presentacin Unidad 3. trabajo Individual Conteste el Taller 3. Luego de leer las lecciones 31 a 45.
Unidad 3. Lecciones 31 a 45
12
Pgina 25 de 26
13
Trabajo Individual
Conteste la Evaluacin 3
14 15 16
4to Encuentro de Gran Trabajos de recuperacin Grupo / Retroalimentacin Diseados por el tutor para Actividades Presentacin profundizar en la fase de Unidad 3. transferencia del proceso de aprendizaje autnomo. fase de Transferencia. Trabajo Individual Examen Nacional
2.2. Interactividades (actividades individuales, en pequeo grupo colaborativo y en grupo de curso). Quizes de las Unidades 1 a 3 con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos evaluacin para sumar un total de 30 puntos. Talleres individuales y/o grupales con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos por cada actividad para sumar un total de 30 puntos. 1 examen nacional 40%. Examen final del Curso. (40 Puntos) por cada
Pgina 26 de 26

Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

MODULO DEL CURSO

DIRECTOR DE CURSO: ARIEL ALFONSO REYES CASTRO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD BOGOTA 2007.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

LECCIN 1: CONCEPTOS BSICOS EN LOGSTICA INDUSTRIAL (LA

(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)

LECCIN 4. UNA BREVE INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. 38

LECCIN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA DE MATERIALES. 46

LECCIN 6. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIN INDUSTRIAL 56

LECCIN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGSTICA INDUSTRIAL. 68

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

INDUSTRIAL. LECCIN 9. LA SELECCIN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL

LECCIN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL. 96

LECCIN 16. LA UBICACIN DE LA EMPRESA Y SU RELACIN CON LOS

LA DETERMINACIN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

LECCIN 19. LA DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL.

LECCIN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVS DE LA

LECCIN 30: CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DE

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

empresa industrial 3 trascendi hace unas cinco dcadas y ha sido en

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Las herramientas de la logstica industrial.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

que el 3. Determinacin de la logstica inicial.

produccin (cronograma y metas)

transporte, necesidades de conservacin

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

mercados especializados. a los puntos de venta, a los almacenes, a

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Fuente: adaptado de Enciclopedia Encarta 2007.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.

Modulo de logstica Industrial. Powered By Aricorp.