II. 2.1. 2.1 Ikan Lele (Clarias sp.).

TINJAUAN PUSTAKA

Ikan lele merupakan salah satu komoditas unggulan. Pengembangan usahanya dapat dilakukan mulai dari benih sampai dengan ukuran konsumsi, dan usa setiap segmen dalam usaha budidaya ikan lele tersebut sangat menguntungkan. set Selain untuk konsumsi lokal, ikan lele juga telah mulai diekspor dan permintaan Se Sel akan ak aka ikan lele cukup besar. ka Di Indonesia ikan lele mempunyai beberapa nama daerah, antara lain: ikan kalang (Padang), ikan maut (Gayo, Aceh), ikan pintet (Kalimantan Selatan), ikan ka kal keling (Makasar), ikan cepi (Bugis), ikan lele atau lindi (Jawa Tengah). (Kantor ke kel Deputi De De Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu

Pengetahuan dan Teknologi,2000). Empat variasi warna ikan lele yang Pe Pen diperjualbelikan, yakni hitam, putih, merah dan belang. Ikan lele konsumsi di dip biasanya berwarna hitam kelabu, sedangkan yang berwarna putih, merah dan bi bi ia belang umumnya diperjualbelikan sebagai ikan hias (Gunawan 2009). be bel Produksi ikan lele ukuran konsumsi secara nasional mengalami kenaikan 18,3 18 18 % /tahun yaitu dari 24.991 ton pada tahun 1999 menjadi 57.740 ton pada tahun ta tah 2003. Revitalisasi ikan lele sampai dengan akhir tahun 2009 ditargetkan mencapai produksi 175.000 ton atau meningkat rata-rata 21,64%/tahun. me Sementara, kebutuhan benih ikan lele juga mengalami peningkatan yang pesat Sem yaitu yai dari 156 juta ekor pada tahun 1999 menjadi 360 juta ekor pada tahun 2003 atau ata meningkat rata-rata sebesar 46%/tahun. Kebutuhan benih lele diperkirakan mencapai 1,95 miliar ekor pada akhir 2009 (Mahyuddin 2010). Sejalan dengan hal me tersebut, Kementerian Perikanan dan Kelautan telah mentargetkan produksi ikan ter lele lele lele nasional pada tahun 2014 meningkat 450 % yakni mencapai kurang lebih 900 ribu ri rib ton dari produksi tahun 2009 sebesar 200 ribu ton seperti pada Tabel. 1. ib Kebutuhan atau permintaan terhadap ikan lele tidak pernah surut, bahkan terdapat kecenderungan meningkat setiap tahunnya. Menurut Gunawan (2009), te ter untuk wilyah Jakarta, Bogor, Tanggerang, Bekasi dan Depok, setiap harinya un unt dibutuhkan sekitar 75 ton ikan lele konsumsi. di dib

Ta Tabel. 1 Target Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama 20092014 Satuan : ton
No No No. o. Rincian Rincian n 2009* 2010 2011 2012 2013 2014 Kenaikan Kenaikan rata-rata 2009 ke (%) 2014 (%) 32 389

1 Rumput Rumput put laut 2 Catfish Catfish s - Patin Patin i - Lele e 3 Nila 4 Bandeng Bandeng d n 5 Udang Udang n - windu windu nd n - vaname vaname ame 6 Mas 7 Gurame Gurame m 8 Kakap Kakap a 9 Kerapu Kerapu p 10 Lainnya Lainnya n Jumlah Kenaikan Ra Ratarata per Tahun Tahun ah a un

2.574.000 2.672.800 3.504.200 5.100.000 332.600 132.600 200.000 378.300 291.300 348.100 103.450 244.650 254.400 38.500 4.600 5.300 553.000 495.600 225.000 270.600 491.800 349.600 400.300 109.140 291.160 267.100 40.300 5.000 7.000 646.700 749.000 1.146.000 383.000 366.000 639.300 419.000 460.000 115.720 344.280 280.400 42.300 5.500 9.000 738.800 651.000 495.000 850.000 503.400 529.000 128.700 400.300 300.000 44.400 6.500 11.000 925.400

7.500.000 10.000.000 1.777.000 1.107.000 670.000 1.105.000 604.000 608.000 148.500 459.500 325.000 46.600 7.500 15.000 1.032.700 2.783.000 1.883.000 900.000 1.242.900 700.000 699.000 188.000 511.000 350.000 48.900 8.500 20.000 1.038.700

70 35 27 19 15 13 16 7 5 13 31 14 29

1.420 450 329 240 201 182 209 138 127 185 377 188 353

4.780.100 5.376.200 6.847.500 9.415.700 13.020.800 16.891.000 12 27 38 38 30

*) a *) angka sementara Sumber : Direktotar Jenderal Perikanan Budidaya, KKP (2009) Su Sum

Menteri Kelautan dan Perikanan mengatakan konsumsi ikan di Indonesia masih rendah dibanding negara-negara lain. Konsumsi ikan di Indonesia hanya ma ma pada pa pad tahun 2010 sebesar 30,48 kg/kapita/tahun. Sementara di Malaysia 55,5

kg/ kg/kapita/tahun, di Jepang sampai 140 kg/ kapita/tahun. Mengingat manfaat yang dip diperoleh dari ikan lele cukup banyak, seperti terlihat pada Gambar 1. Ikan Lele Hidup Ikan Lele Segar I Ikan Lele Ikan Lele Utuh Ikan Lele Beku Fillet ikan Lele Dikalengkan Ikan Lele Olahan Lele asap Lele pindang Lele asin Keripik ikan Lele Lele kering Kerupuk ikan lele Lainnya Tepung ikan Lele Abon ikan lele Segar Beku Kering/ Asin

Gambar 1. Pohon Industri Ikan Lele Sumber : Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Su Ilmu Pengetahuan dan Teknologi, 2010 Budidaya ikan lele dapat dilakukan di kolam tanah, bak permanen maupun bak ba bak plastik, dan air harus dapat mengalir. Sumber air dapat berasal dari air sungai mapun air sumur. Suhu air yang ideal untuk pertumbuhan ikan lele berkisar antara ma ma 22-32C. Suhu air mempengaruhi laju pertumbuhan, laju metabolisme ikan dan 22 22 napsu makan ikan serta kelarutan oksigen dalam air. Bentuk kolam yang ideal na na ap untuk un unt pemeliharaan ikan lele adalah empat persegi panjang dengan ukuran sesuai dengan lokasi. Kedalaman kolam berkisar antara 1,0-1,5 m dengan kemiringan de den kolam dari pemasukan air ke pembuangan 0,5%. Saringan dapat dipasang pada ko kol

pin pintu pemasukan dan pengeluaran agar ikan-ikan jangan ada yang lolos kel keluar/masuk (Mahyuddin, 2010). Ikan lele dipanen pada umur 6-8 minggu, dengan berat rata-rata sekitar 200 gra gram/ekor. Ikan lele Dumbo pemanenan dapat dilakukan pada masa pemeliharaan 3-4 bulan dengan berat 200-300 gram/ekor. Apabila waktu pemeliharaan dit ditambah 5-6 minggu maka lele akan mencapai berat 1-2 kg dengan panjang 6070 70 cm. Setelah dipanen, ikan lele dipelihara dulu di dalam tong/bak/hapa selama 1- 2 hari tanpa diberi makan agar bau tanah dan bau amisnya hilang. Setelah ikan 1lele lel lele dipanen, kolam harus dibersihkan sebelum dapat digunakan lagi. Salah satu teknologi budidaya yang cocok untuk budidaya ikan lele di daerah yang kering adalah budidaya dengan kolam terpal. Kolam terpal saat ini da dae banyak digunakan sebagai wadah budidaya ikan, termasuk ikan lele. Kolam terpal ba ban adalah kolam yang dasarnya maupun sisi-sisi dindingnya dibuat dari terpal. ad ada Kolam terpal dapat mengatasi resiko-resiko yang terjadi pada kolam gali maupun Ko Ko kolam semen, dan biaya yang dikeluarkan jauh lebih murah dibandingkan dengan ko ko ol pembuatan kolam gali atau kolam semen. Keuntungan lain dari kolam terpal pe pem adalah ad ada : Terhindar dari pemangsaan oleh ikan liar terutama bila memelihara ikan konsumsi. Dilengkapi pengatur volume air yang bermanfaat untuk memudahkan pergantian air maupun panen. Selain itu untuk mempermudah penyesuaian ketinggian air sesuai dengan usia ikan. Dapat dijadikan peluang usaha skala mikro dan makro. Lele yang dihasilkan lebih berkualitas, tampak bersih, dan tidak berbau dibandingkan pemeliharaan di wadah lainnya. Mudah dibersihkan dan dipindahkan. Keunggulan dari kolam terpal adalah dapat digunakan di berbagai tempat, seperti di pekarangan atau di halaman rumah. Lahan yang digunakan untuk se sep kegiatan ini dapat berupa lahan yang belum dimanfaatkan atau lahan yang telah ke keg dimanfaatkan, tetapi kurang produktif. Keunggulan lainnya dari kolam terpal ini di dim adalah ad ada bisa di dapat digunakan juga dilahan berpasir seperti di pantai.

Teknologi ini merupakan perwujudan dari Konsep Mina Kera. Secara umum Mi Mina Kera dapat diartikan sebagai kegiatan memelihara ikan di kebun atau di hal halaman sekitar rumah yang dapat dilaksanakan oleh warga masyarakat secara sw swadaya baik perorangan maupun berkelompok (Dinas Kelautan dan Perikanan Pro Provinsi DIY, 2010). 2. 2.2 2.2. Lahan Kering Pengertian lahan kering (upland dan rainfed) adalah hamparan lahan yang di did didayagunakan tanpa penggenangan air, baik secara permanen maupun musiman dengan sumber air berupa hujan atau air irigasi (Suwardji, 2003). Definisi yang de den diberikan oleh Soil Survey Staffs (1998) dalam Haryati (2002), lahan kering di dib adalah hamparan lahan yang tidak pernah tergenang atau digenangi air selama ad ada periode sebagian besar waktu dalam setahun. Tipologi lahan ini dapat dijumpai pe per dari dataran rendah (0-700 m dpl) hingga dataran tinggi (> 700m dpl). Dari da dar pengertian di atas, maka jenis penggunaan lahan yang termasuk dalam kelompok pe pen lahan kering mencakup: lahan tadah hujan, tegalan, ladang, kebun campuran, la lah perkebunan, hutan, semak, padang rumput, dan padang alang-alang. pe per Lahan kering mempunyai potensi yang cukup luas untuk dikembangkan, dengan luas yang mencapai 52,5 juta ha (Haryati, 2002) untuk seluruh Indonesia. den Pemanfaatan lahan kering untuk kepentingan pembangunan daerah ternyata Pem banyak menghadapi masalah dan kendala. Masalah yang utama adalah masalah ban fisik, yaitu lahan kering banyak yang telah rusak atau mempunyai potensi yang fisi cukup besar untuk menjadi rusak, sehingga paket teknologi yang berorientasi pada cuk perlindungan lahan kering sangat diperlukan. Kekurangan air pada saat musim per kemarau, miskin unsur hara serta keadaan tanah yang peka terhadap erosi ke kem merupakan kendala lingkungan yang paling dominan di kawasan lahan kering. m me 2.3. 2.3 2. 2.3 Kelayakan Usaha Untuk suatu usaha yang akan dikembangkan atau diperluas, terlebih dahulu harus ha har dilakukan kegiatan studi kelayakan. Studi ini dilaksanakan guna menilai ar kelayakan investasi yang akan ditanamkan. Resiko dan kerugian yang besar akan ke kel terjadi apabila terjadi kesalahan dalam menilai investasi suatu usaha. Menurut ter terj Subagyo (2007), penilaian investasi termasuk dalam studi kelayakan yang Su Su

ber bertujuan untuk menghindari terjadinya investasi yang tidak menguntungkan kar karena usaha yang tidak layak. Tujuan me menganalisis : 1. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. Kelayakan produk yang akan ditawarkan di pasaran (markeTabel.), Keberlanjutan (sustainability) produk secara teknis, Efektivitas dan efisiensi usaha, Aspek legal usaha, Keuntungan usaha Analisis investasi bertujuan untuk memilih aktivitas investasi yang paling menguntungkan. Metoda analisis yang dapat dipergunakan adalah metoda nilai me bersih sekarang (Net Present Value/NPV), rasio manfaat biaya (Benefit Cost be ber Ratio/BCR), tingkat pengembalian hasil internal (Internal Rate of Return/IRR), Ra Ra analisis break-even point (Break-Even Point Analysis), serta metoda Payback an an na Period (PBP). Pe Pe 1. 1. Metoda nilai bersih sekarang (net present value/npv), Net Present Value (NPV) dari suatu usaha merupakan nilai sekarang dari selisih antara Benefit (manfaat) dengan Cost (biaya) pada Discount Rate tertentu. se sel Ne Present Value (NPV) menunjukkan kelebihan benefit dibandingkan dengan Net cost. cos Jika present value benefit lebih besar daripada present value biaya, berarti usaha usa tersebut layak atau menguntungkan. Dengan kata lain, apabila NPV > 0 berarti proyek tersebut menguntungkan. Sebaliknya jika NPV < 0 berarti proyek ber tersebut tidak layak diusahakan. ter Rumus NPV menurut Gaspersz (2005) adalah sebagai berikut : Ru Ru NPV = Keterangan : Ke Ke PV PV = Nilai sekarang (Rupiah) F = Nilai pada n-tahun (Rupiah) I = tingkat bunga (%) PV ; (n. i%) penyusunan studi kelayakan secara umum adalah untuk

PV = F (1 + i)-n

n = tahun/ periode n-tahun

10

(1 + i )-n = discount factor pada n-tahun

2.

Rasio Manfaat Biaya (Benefit Cost Ratio/BCR) Net B/C adalah perbandingan jumlah NPV positif dengan jumlah NPV

neg negatif. Net B/C ini menunjukkan gambaran berapa kali lipat benefit akan diperoleh dari biaya yang dikeluarkan. dip di dip Cara menghitung Net B/C (Gaspersz, 2005) : Ca Ca NPV B-C Positif Net B/C = NPV B-C Negatif di dim dimana, B/ B/C B/C > 1, maka usaha layak untuk dilaksanakan B/C B/ B/C < 1, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan 3. 3. Tingkat Pengembalian Hasil Internal (Internal Rate of Return/IRR), Metoda IRR adalah informasi yang dihasilkan berkaitan dengan tingkat kemampuan cash flow dalam pengembalian investasi yang dijelaskan dalam ke ke em bentuk % bunga yang berlaku. be ben Menghitung IRR menurut Gaspersz (2005) : M Me NPV1 IRR = i1 dim dimana, ( NPV1 NPV2 ) ( i1 i2 )

IRR.> IRR discount rate, maka usaha layak untuk dilaksanakan IRR discount rate, maka usaha tidak layak untuk dilaksanakan IRR.< 4. 4. Analisis Break-Even Point (BEP)/analisis Titik Impas Analisis Break-even point (BEP) dilakukan untuk mengetahui pada kondisi bagaimana pembangunan fasilitas investasi perlu dilakukan secara bertahap dan ba bag kapan ka kap tahapan tersebut sebaiknya dilakukan sehingga akan menghasilkan suatu investasi yang optimal, dan produktif. in inv Rumus BEP menurut Gasperesz (2005) adalah sebagai berikut : Ru Ru Z = R TC = 0 , Z = Keuntungan (Rp/tahun) R = Penerimaan (Rp/tahun)

11

TC = Total biaya (Rp/tahun) TI = FC / (P-VC), dim dimana, N > TI = Laba N< TI = Rugi TC = FC + VC R=NxP Ke Ke Keterangan : TI TI = Break-even Point (unit produk/tahun) F FC = Biaya tetap (Rp/tahun) P = Harga jual (Rp/unit produk) VC VC = Biaya Variabel (Rp/unit produk) N = Jumlah produk yang dihasilkan (unit/tahun) 5. 5. Metoda Payback Period (PBP) Payback periode adalah jangka waktu yang diperlukan untuk membayar kembali (mengembalikan) semua biaya-biaya Investasi yang telah dikeluarkan ke kem dalam investasi suatu usaha. Hasilnya adalah merupakan satuan waktu yang pada da dal tahap tah berikutnya dibandingkan dengan maximum payback period yang dapat diterima. Kriteria penilaiannya adalah apabila PBP lebih pendek waktunya dit daripada maximum payback period, maka usulan investasi dapat diterima. Rumus dar payback periode menurut Umar (2007) adalah sebagai berikut : pay

Nilai Investasi (Rp) PBP (tahun) =

__________________________________

X 1 tahun

Kas Masuk Bersih (Rp) 2. 2.5 2.5 Strategi Pengembangan Usaha Beberapa tahapan dalam proses menyusun perencanaan strategis

pengembangan usaha budidaya ikan lele di lahan kering yang harus dilakukan pe pen melalui tiga tahapan analisis, yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan me tahap ta tah pengambilan keputusan (Rangkuti, 2009). Lebih lanjut (Rangkuti, 2009) menjelaskan bahwa definisi strategi yang pe per pertama kali dikemukakan oleh Chandler (1962) adalah tujuan jangka panjang

12

dar dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang pen penting untuk mencapai tujuan tersebut. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pen pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan pelaku usaha. Dengan dem demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis pelaku usaha (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam stra kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang ko kon on pa pal paling populer untuk analisis situasi adalah Analisa SWOT. Metoda analisis ini dapat dipergunakan sebagai instrumen dalam pemilihan strategi dasar. Analisis da dap SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk SW SW mengevaluasi Strengths , Weaknesses, Opportunities, dan Threats terlibat dalam me suatu su sua proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis bi bis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik ba ba dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. ai Rangkuti (2009) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis be ber ini in ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan pe pel kel kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri dari me peluang dan ancaman, sedangkan faktor internal terdiri dari kekuatan dan pel kelemahan. kel Lebih lanjut, Rangkuti (2009) menjelaskan Diagram SWOT seperti di bawah ini : baw Kuadran I : Merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut Ku Ku memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. me Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan St St tr pertumbuhan yang agresif. pe per Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih Ku Ku memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah me me menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara m me strategi diversifikasi (produk/pasar). stra stra

13

Ku Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yai meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yaitu yan lebih baik (turn around). yang Ku Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan ter tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi ya yai melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih yaitu be be (defensive). es besar Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci fa fak internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. Ini berasal dari faktor perusahaan dalam rantai nilai unik. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke pe per dalam da dal dua kategori utama: Faktor internal : Kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Faktor eksternal : Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan eksternal organisasi. Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masingst stra masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang ma dip diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi. Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili ter kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan kek lain. lain Faktor-faktor yang dapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, keuangan, kemampuan manufaktur, dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat keu mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undangme me undang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar un und atau at ata posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks. Matriks ini in ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang di dih dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif di dim strategis, seperti pada Tabel. 1. str stra

14

Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kel kelemahan. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk me membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (St (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (St (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Ta Ta Tabel. 2. Contoh Matrik SWOT Internal (IFAS) Eksternal Ekstern k ter (EFAS) (EFAS FA F OPPOR OPPORTUNITIES (O) PP O (Tentukan 5-10 faktor (Tentu en e tu peluan lu l an peluang eksternal) STRENGTH (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal) Strategi SO Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada Strategi ST Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman WEAKNESSES (W) (Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal) Strategi WO Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada Strategi WT Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

THRE THREATS (T) HRE (Tentu (Tentukan 5-10 faktor en e tu ancaman eksternal) ancam ca c

Su Su Sumber : Rangkuti, 2009 An Analisis Faktor Strategis Eksternal Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kec kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja org organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun Ta Tabel. faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Sum Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut : 1. 1. 2. 2. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1. 3. 3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat

15

positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1. 4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor. 5. 5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: Pe Per 1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total 1. perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi. Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor). 2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y; 3. 3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.

16

Ta Tabel. 3 Faktor-Faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS) Faktor-faktor Strategis Eksternal S Bobot Rating Skor Pembobotan (Bobot x Rating)

Peluang (Opportunities/O) : ( 1. Peluang 1 2. Peluang 2 Jumlah O Ancaman (Threats/T) : 1. Ancaman 1 2. Ancaman 2 Jumlah T Total S Sumber : Rangkuti, 2009

bobot peluang 1 bobot peluang 2

rating peluang 1 rating peluang 2

a bobot ancaman 1 bobot ancaman 2 rating ancaman 1 rating ancaman 2

c (a+c) = 1

d (b+d)

Analisis Faktor Strategis Internal An An Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yan merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan yang org organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan car yang sama menyusun Tabel. Faktor-faktor Strategis Internal (Internal cara Str Strategic Factors Analysis Summary/IFAS). Bentuk Tabel. IFAS adalah sepeti ter terlihat pada Tabel. 3.

17

Ta Tabel. 4 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS) Fakto Faktor-faktor Strateg Strategis Internal r Keku Kekuatan (Str (Stre (Stregths/S) : re 1. Kekuatan 1 1. 2. 2. Kekuatan 2 Ju Juml Jumlah S Kele Kele Kelemahan (Weaknesses/W): (Weakn W a 1. 1. Kelemahan 1 2. 2. Kelemahan 2 Jum Juml Jumlah W Total Su Su Sumber : Rangkuti, 2009 Skor Pembobotan (Bobot x Rating)

Bobot

Rating

bobot kekuatan 1 bobot kekuatan 2

rating kekuatan 1 rating kekuatan 2

a Bobot kelemahan 1 bobot kelemahan 2 rating kelemahan 1 rating kelemahan 2

c (a+c) = 1

d (b+d)