UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

Curso Anlisis Del Entorno Empresarial Ciclo III Docente Mg. C.P.C. Augusto Benavides Medina Integrantes Abt Reyes, Karl Franco Vidal Ramrez, Marlon Billy

Tumbes - 2012

INDICE

ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

INTRODUCCIN I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES A. ANLISIS 1. General 06 06 06 07 07 07 08 08 08

2. Segn autor B. ETRATGIA 1. General 2. Segn autor C. EMPRESA 1. General 2. Segn autor II. MARCO TERICO A. DEFINICION B. COMPETIR EN UN MUNDO CAMBIANTE 1. Internacionalizacin De La Empresa Y Globalizacin De La Economa 2. Dinamismo Tecnolgico 3. La Importancia Del Conocimiento Y El Aprendizaje C. ANALISIS INTERNO 1. Identidad a) Recursos intangibles b) Reputacin

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2. Recursos

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c) Tecnologa d) Recursos Humanos 3. Capacidades a) Ejecutiva b) Humanas c) Financieras d) Marketing e) Tecnologa D. ANALISIS EXTERNO 1. Anlisis del Micro entorno

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19 20 21 21 23 23 24 24

2. Anlisis del Macro entorno 3. Proceso para un anlisis externo a) Definir fuerzas claves del entorno b) Determinar fuentes de informacin c) Recoleccin de informacin d) Evaluacin de informacin e) Tomar decisiones o disear estrategias E. HERRAMIENTAS DE MEDICIN a) Anlisis PEST b) Anlisis de la Competencia

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CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

La estrategia empresarial tiene como objeto de estudio la forma en que las empresas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar sus objetivos en el futuro. Estos tres elementos, empresa, entorno y objetivos, interactan entre s en un dilogo continuo, mediante el cual la empresa trata de interpretar su entorno, valora y moviliza sus recursos, para ofrecer bienes y servicios, y recibe la respuesta del mercado en forma de resultados. Todo este proceso esta presidido por la incertidumbre y la complejidad, razn por la cual las decisiones con contenido estratgico se alejan diametralmente de otro tipo de decisiones con relaciones de causalidad bien establecidas, como son las decisiones de carcter operativo o tcticas. Al comparar las trayectorias de diferentes empresas se constata que existen claras diferencias en los resultados alcanzados, incluso entre empresas pertenecientes a la misma industria. La direccin estratgica como disciplina busca conocer las causas del xito empresarial o las razones explicativas del fracaso. As, algunas empresas son capaces de relacionarse en su entorno, ofreciendo productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes, ganando cuota de mercado y obteniendo elevadas tasas de rentabilidad de forma sostenida, y otras en cambio fracasan y desaparecen. Toda empresa, o para ser mas precisos los directivos al frente de la misma, necesita pensar estratgicamente y tomar decisiones con contenido estratgico para interactuar con su entorno y alcanzar sus objetivos. Estas decisiones abarcan cuestiones relacionadas con las metas y objetivos a largo plazo, la definicin de los productos y los mercados en los que se va a competir, la lgica subyacente para tratar de crear valor y obtener ventajas competitivas sobre las dems empresas y los recursos y capacidades necesarios para implantar las estrategias seleccionadas. Estas decisiones, adems, deben ser coherentes entres si, siendo este uno de los aspectos que mas dificultad aade al pensamiento estratgico.

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ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
A. ANLISIS
1. General
Anlisis es un trmino que proviene del griego anlysis y refiere a la separacin y distincin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios. El mismo, podemos encontrarlo para diversos usos, en especial filosficas, psicolgicas, matemticas, gramaticales y qumicas. en expresiones

2. Segn Autor
Una tcnica de investigacin que identifica y describe de una manera objetiva y sistemtica las propiedades lingsticas de un texto con la finalidad de obtener conclusiones. Segn Mayntz

Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. Segn la RAE

Es una tcnica de investigacin para la descripcin objetiva, sistemtica y cuantitativa del contenido manifiesto de las comunicaciones, teniendo como fin interpretarlos Segn Berelson

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B. ESTRATEGIA
1. General
La palabra estrategia etimolgicamente proviene del griego stratego, que significa general al mando de un ejrcito y, con las debidas salvedades y cautelas, podemos encontrar ciertos paralelismos entre ganar batallas en el campo militar y ganar batallas compitiendo en los mercados, razn por la cual ciertos conceptos y vocablos han sido inicialmente incorporados del mundo militar. Si bien, el mundo de los negocios en el momento actual puede entenderse, con mas precisin, como una mezcla de cooperacin entre empresas para crear valor y de competencia para apropiarse de dicho valor.

2. Segn Autor
Hax y Majluf (1991) proponen una definicin de estrategia que recoge seis dimensiones diferentes con la pretensin de captar todos los elementos relevantes que el pensamiento estratgico encierra: Es un patrn de toma de decisiones coherente, unificado e integrado. Determina y revela el propsito de la organizacin en cuanto a sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Selecciona los negocios en que se participa o se va a participar. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada negocio respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades de la organizacin. Comprende Define la todos los niveles de las jerrquicos contribuciones de la organizacin y no (corporativo, negocio y funcional) naturaleza econmicas econmicas con los grupos relacionados con la actuacin de la empresa.

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C. EMPRESA
1. General
Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).

2. Segn Autor
Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Segn la RAE

Es aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestacin de servicios Segn Simn Andrade

Entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados

Segn Julio Garca y Cristobal Casanueva

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II.

MARCO TERICO
A. DEFINICIN
Anlisis Estratgico de la empresa
El anlisis estratgico permite mostrar si la empresa posee ms debilidades que fortalezas o viceversa versus los competidores si el sector de negocio se vislumbra como atrayente, si la organizacin posee ventajas para competir, tambin relaciona el desempeo con las estrategias de crecimiento, estabilidad, contraccin o combinada necesarias. Incluye la situacin general de los productos definiendo cuatro tipos bsicos: declinacin, contraccin u obsoletos, expansin o potenciales, en trnsito a la madurez y los maduros o principales.

B. COMPETIR EN UN MUNDO CAMBIANTE

La etapa comprendida entre finales de la dcada de 1980 y el inicio del siglo XXI se ha caracterizado por una concatenacin de sucesos que, tomados en conjunto, dibujan un nuevo panorama empresarial en el cual el entorno competitivo es cada vez ms incierto y complejo. Varios son los hechos que estn detrs de esta afirmacin y que se sintetizan a continuacin:

1.

Internacionalizacin de la empresa y globalizacin de la economa

La economa a principios del siglo XXI avanza hacia un mayor grado de globalizacin, en tanto en cuanto los bienes y servicios, los trabajadores, las ideas y los capitales se desplazan cada vez con ms libertad entre pases. La apertura y consolidacin de espacios integrados econmicamente han creado mercados de gran tamao en los cuales las empresas pueden competir sin ningn obstculo proteccionista. En este sentido, el proceso de ampliacin y consolidacin de la Unin Europea a 27 Estados miembros y la creacin del euro como moneda nica han conformado un mercado formado por ms de 498 millones de habitantes, con elevados niveles de vida y consumo. Adems, cada vez son mayores los intentos por lograr una mayor liberalizacin de los mercados de bienes, servicios y capitales, a travs de complejas negociaciones en diferentes organismos como el GATT

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(Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio), la OMC (Organizacin Mundial del Comercio), la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el desarrollo Econmico) y el controvertido FMI (Fondo Monetario Internacional). A los intentos y logros por avanzar en espacios econmicos abiertos a la competencia y al comercio sin trabas, se aade un conjunto de mejoras en las infraestructuras a que hacen posible dicha competencia. Las El abaratamiento del transporte y los progresos en la logstica han facilitado la accesibilidad mercados geogrficamente alejados. nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) han hecho posible el intercambio de informacin y el acceso a conocimientos codificados en tiempo real. Todo ello ha propiciado nuevas formas de coordinar intercambios y efectuar transacciones en un mundo, donde lo virtual se superpone a lo real transformando la forma de hacer negocios. El desarrollo de Internet ha desempeado un papel clave en los cambios anteriormente descritos; en el ao 2005 se estima que el nmero de usuarios alcanzo los 1.000 millones, lo que supone una sexta parte de la poblacin mundial. Las implicaciones estratgicas de estos avances son mltiples: En primer lugar, un fuerte incremento de la competencia proveniente de empresas de otros pases que se internacionalizan; al mismo tiempo y de forma recproca, las empresas nacionales pueden competir en nuevos mercados alejados de sus fronteras. En consecuencia, las oportunidades y amenazas para las empresas no se circunscriben a su entorno geogrfico sino que pueden surgir en cualquier lugar del mundo. En segundo lugar, las diferencias en el coste de los factores productivos, y sobre todo de la mano de obra entre pases y reas suprarregionales, est provocando procesos de deslocalizacin de plantas productivas, as como el rediseo de los procesos de produccin, que comportan una nueva divisin del trabajo y de la especializacin productiva a escala mundial. Hoy en da muchas empresas obtienen financiacin internacional, disean sus productos y/o investigan en un pas desarrollado que cuente con capital humano y un entorno atractivo, producen componentes o ensamblan sus productos en pases emergentes (con bajos costes salariales) y, finalmente, comercializan sus productos a escala internacional. En tercer lugar, se constata el auge imparable de las empresas de carcter multinacional, fundamentado en la explotacin de las economas de escala por el lado de la tecnologa y por el crecimiento de la demanda de sus productos a escala mundial, en un contexto de creciente convergencia en los gustos y necesidades. Dentro de las empresas consideradas como multinacionales coexiste una amplia variedad de grados en el proceso de

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internacionalizacin acometido, de forma que podemos encontrar a pequeas y medianas empresas que han realizado inversiones directas en algn pas extranjero, bien para comercializar sus productos y/o para llevar a cabo alguna fase de su proceso productivo, junto a grandes empresas de carcter global.

2. Dinamismo Tecnolgico
Otro rasgo definitorio de los nuevos tiempos es el dinamismo tecnolgico, entendido como un proceso cada vez ms acelerado de innovaciones que rpidamente se difunden entre las empresas, provocando procesos de sustitucin de viejas tecnologas por otras nuevas. En estos procesos de cambio tecnolgico muchas compaas fracasan y desaparecen en las sucesivas oleadas de destruccin creativa descritas por Schumpeter. Como consecuencia, las empresas deben, cada vez ms, emplear recursos y desarrollar habilidades para vigilar su entorno tecnolgico y ser capaces de innovar o bien de adoptar las nuevas tecnologas en el momento adecuado si quieren mantener su capacidad competitiva. Este tipo de decisiones conlleva siempre un elevado riesgo, que se incrementa cuanto sea mayor el dinamismo tecnolgico de la industria o el sector en que se compite. Como respuesta a estos problemas, las empresas se han ido especializando, cada vez ms, alrededor de determinadas competencias o dominios tecnolgicos sobre los que fundamentan su capacidad competitiva. Esta tendencia ha ido acompaada por la subcontratacin de todas aquellas actividades que se consideran como no esenciales. En este proceso, las alianzas estratgicas entre las compaas han adquirido un gran desarrollo, obligando a las empresas a competir pero tambin a saber cooperar para disponer de los recursos necesarios en el momento adecuado.

3. La importancia del conocimiento y el aprendizaje

La intensidad de los cambios descritos conlleva grandes dosis de incertidumbre sobre el entorno al que se ha de enfrentar la empresa. El aprendizaje y la gestin del conocimiento son necesarios para poder dialogar con el entorno a fin de obtener informacin que, debidamente responder a las exigencias del entorno. La etapa industrial, donde el activo ms valioso de la empresa era el capital productivo y la mano de obra, ha dado paso a la etapa actual donde los procesada, se convierte en nuevas ideas para competir y as poder

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activos basados en el conocimiento son la clave de la capacidad competitiva. El conocimiento de las personas que trabajan para la organizacin, sus habilidades, su identificacin con la misin y objetivos de la empresa, as como su capacidad para trabajar en equipo y aportar ideas valiosas, con cada vez ms relevantes para poder tomar decisiones inteligentes y actuar con rapidez en un mundo cambiante. Para ello se requieren empresas con estructuras organizativas ms planas (con menores niveles jerrquicos), con sistemas de incentivos y culturas cooperativas que hagan factible el aprendizaje y la creacin de valor mediante la interaccin y el dilogo.

C. ANALISIS INTERNO
El anlisis interno de la empresa consiste en el estudio del papel que cumplen los recursos y capacidades en el anlisis estratgico de la empresa. Frente a la visin tradicional del anlisis econmico, que visualiza a la empresa por medio de los productos que ofrece y los mercados donde compite, la empresa pasa a ser considerada como un conjunto de recursos. Los recursos de cada empresa juegan un papel fundamental desde la perspectiva estratgica, ya que determina lo que la empresa puede hacer, no lo que la empresa quiere hacer. La estrategia persigue sincronizar los recursos y capacidades de la empresa a las exigencias del entorno en que compite. Sincronizar, significa alcanzar un ajuste dinmico, lo que implica que los recursos y capacidades de la compaa debern cambiar en la medida que cambie el entorno en el que compite la empresa. Como consecuencia de la teora de los recursos y capacidades, las organizaciones debern dedicar una atencin preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y capacidades que aseguren el logro de ventajas competitivas sostenibles y, por tanto, de rentas superiores a largo plazo. 1.

Identidad
Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad. La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta. No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que

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los recursos son realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa. La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la empresa en funcin de los recursos que posee. Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se encuentran las siguientes: 1.1. Edad de la empresa: Hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra. En relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas. 1.2. Tamao de la empresa: Es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las empresas pueden ser clasificadas como pequeas, medianas o grandes. 1.3. Campo de actividad: Se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, as como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se emplea para ello. 1.4. Tipo de propiedad: Bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pblica como si es privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos. 1.5. mbito geogrfico: Hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya sea de un mbito internacional, nacional, regional o local. 1.6. Estructura jurdica: Teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est constituida la empresa. En esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada,

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sociedad annima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carcter unisocietario o, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas.

2. Recursos
Se describen en este apartado los recursos de que disponen las empresas. A tal fin, el diccionario de la Real Academia de la Lengua seala que un recurso es un medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende. Los recursos de la empresa son, por tanto, el conjunto de medios de cualquier clase o naturaleza, que sirven para alcanzar los fines de la empresa. Los recursos de la empresa se pueden clasificar en tangibles e intangibles. Los activos tangibles comprenden los recursos fsicos, como edificios, terrenos, recursos naturales, maquinaria, herramientas, entre otros; los recursos financieros, entendidos como medios de financiacin, permiten a la empresa llevar a cabo las inversiones requeridas por la estrategia establecida (dinero, capacidad de endeudamiento, derechos de cobro, entre otros). En cambio, los activos intangibles, para obtener bienes y servicios que creen valor para los clientes de la empresa. Seguidamente, se describen de forma mas detallada los recursos o activos intangibles.

2.1. Recursos intangibles Como se acaba de sealar, los activos de naturaleza intangible estn basados en el conocimiento. Un elemento diferenciador entre los activos tangibles y los intangibles es el carcter de bien pblico que presentan los activos intangibles frente a los tangibles. As, cuando se utiliza una fbrica para la obtencin de un determinado bien, se puede explotar esa fbrica hasta el lmite de su capacidad, pero no ms all. En cambio, los activos intangibles, incorporados en un producto, permiten su utilizacin en tantas unidades productivas como se desee. As, por ejemplo, una imagen de marca, puede utilizarse en tantas unidades de un producto como se precise, incluso en ocasiones puede extenderse a otros productos diferentes. Un nuevo frmaco es un conocimiento sustentando en una molcula, que puede ser explotado para obtener tantas

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unidades de ese medicamento como se quiera. Una patente es un conocimiento codificado que puede ser utilizado por todos los que acceden a la misma. De hecho, esta caracterstica de los intangibles plantea problemas inherentes a la gestin de los mismos, de un lado su proteccin frente a la apropiacin indebida y, de otra, la forma de explotarlos adecuadamente en un contexto en el que los mercados presentan fallos. Adems de los intangibles incorporados a un producto o servicio, los intangibles aparecen como elementos determinantes de la capacidad de crear o desarrollar nuevos productos o servicios, cuestin que ser abordada una vez definido el concepto de capacidad. Los recursos intangibles se pueden clasificar en tres grandes categoras, en funcin del tipo de conocimiento que los sustenta: reputacin, tecnologa y recursos humanos.

2.2. Reputacin: Las empresas, en sus relaciones con sus clientes, generan un conocimiento, basado en la experiencia acumulada, que puede dar lugar a una reputacin, en la medida que el cliente encuentre satisfechas sus expectativas en las diferentes transacciones efectuadas. La reputacin puede extenderse a la empresa y/o a las marcas que esta comercializa; tambin puede hablarse de la reputacin alcanzada por la empresa en sus relaciones con sus proveedores y/o socios comerciales; este concepto puede ampliarse a la sociedad en su conjunto, cuestin de la que se ocupa la responsabilidad social corporativa. La reputacin puede entenderse como un conocimiento que reside en la memoria de los clientes potenciales, y que evoca un conjunto de promesas acerca de los productos o servicios comercializados bajo una marca reputacin y de las marcas comerciales puede ser muy valioso y superior, en muchos casos, al de los activos tangibles. determinada. En un mundo incierto, el valor de la

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2.3. Tecnologa: La tecnologa incluye el conocimiento relacionado con el acceso, uso e innovacin de las tcnicas de produccin y/o de la tecnologa incorporada en los productos. Para el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, tecnologa es el conjunto de teoras y tcnicas que permiten el aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico. El conocimiento tecnolgico se incrementa mediante las actividades de I+D desarrolladas por la empresa, mediante acuerdos de colaboracin, o bien absorbiendo conocimientos tecnolgicos de fuentes externas, como licencias. El conocimiento tecnolgico puede dar lugar a patentes, cuando dicho conocimiento puede ser explicitado; en este caso se busca un mecanismo legal que permite su defensa de la imitacin y uso por terceros. En otros casos, se busca el secreto comercial como forma ms idnea, si se sospecha que la patente puede facilitar el acceso de conocimientos relevantes a terceros, o el conocimiento no puede ser patentado. En otro casos el conocimiento se basa en la experiencia acumulada, o knowhow, por parte de un grupo de trabajo, que explota una determinada tecnologa, lo que conduce a un saber hacer valioso y difcilmente separable de la persona o grupo que lo utiliza. 2.4. Recursos humanos: Los trabajadores son, sin lugar a dudas, el recurso principal de la mayora de las empresas, y su anlisis requiere un tratamiento diferente al resto de recursos. As, las empresas establecen una relacin contractual con sus trabajadores, mediante contratos laborales incompletos, en los que se especifica, de forma muy genrica, las compensaciones que se recibirn y las contribuciones que se esperan de ellos. Los trabajadores y directivos de las empresas son el alfa y el omega de los procesos de cambio, innovacin y aprendizaje que, a largo plazo, son vitales para la trabajadores empresa en pueden funcin abandonar del la empresa, relativo para las supervivencia y el xito de cualquier organizacin. Los pasarse a la competencia, o bien, crear su propia atractivo de alternativas percibidas. En consecuencia, la empresa

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deber prestar una atencin preferente a las prcticas de recursos humanos que utiliza para atraer a los trabajadores ms adecuados a sus necesidades, desarrollar su capital humano, mediante la formacin especializad, y retener a los trabajadores ms valiosos mediante sistemas de motivacin y recompensas ad hoc.

3. Capacidades
Los recursos por s mismo no suelen ser operativos, es necesario integrar recursos de diferente naturaleza, mediante algn tipo de estructura organizativa, para llevar a cabo las diferentes actividades necesarias para innovar y producir bienes y servicios. El concepto de capacidad tiene una connotacin dinmica que expresa la conjuncin entre recursos y pautas organizativas por medio de las cuales se logra coordinar e incentivar la adecuada interrelacin entre recursos de diferentes la naturalezas para para desarrollar problemas una funcin o actividad determinada. En esencia, la capacidad es una medida de la habilidad de empresa resolver tcnicos y organizativos. Las capacidades se desarrollar a lo largo del tiempo a travs de complejas interacciones entre los diferentes recursos de la empresa. Las capacidades que posee una empresa se convierten en competencias distintas cuando no son generalizables al resto de las empresas, y permiten obtener productos a partir de ellas, que satisfacen las necesidades de los clientes de la empresa de forma superior al resto de los competidores. As tenemos las capacidades tales como: 2.1. Capacidad Ejecutiva Decisin y valoracin del riesgo. Adaptabilidad organizacional. Eficacia del equipo ejecutivo. Cumplimiento de metas y planificacin operativa. Capacidad de negociacin. y flexibilidad de la estructura

2.2. Capacidad Humana Personal desarrollado para enfrentar al entorno actual y futuro.

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Recursos humanos suficientes en cantidad y calidad. Nivel de satisfaccin y conflicto interno. Experiencias y habilidades del personal. Disponibilidad de personal de alta competencia.

2.3. Capacidad Financiera Asignacin de los activos. Deuda a corto y a largo plazo. Fuentes de financiamiento interno y externo. Financiamiento de actividades. Rentabilidad financiera). Rotacin de inventarios. promedio (margen, econmica y

2.4. Capacidad de Marketing Enfoque de Marketing Experiencia en el mercado Segmentacin de mercado Ventaja competitiva Fuerza de ventas Posicionamiento en el mercado Imagen de marca Intermediarios Promocin

2.5. Capacidad Tecnolgica Cantidad y Calidad Grado de obsolescencia Grado de Eficiencia en la utilizacin de equipos Mantencin Nivel de Economa de Escala Nivel de Experiencia

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D. ANLISIS DEL ENTORNO O ANLISIS EXTERNO

Entre la empresa y su entorno se desarrolla un dialogo continuo mediante el cual la empresa trata de entender su entorno, captar las seales que se reciben y responder con decisiones coherentes en funcin de los recursos disponibles. De forma ms precisa, la estrategia busca la sincronizacin entre los recursos y capacidades y el entorno en el que acta. El anlisis externo, dentro del campo de la estrategia tiene como finalidad entender los rasgos esenciales del entorno en que se compite y valorar la forma en que dicho entorno afecta, o puede afectar, al logro de nuestros objetivos. Ello permite identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y es una condicin necesaria para desarrollar una buena estrategia. 1.

Anlisis del Micro entorno

Al referirnos al micro entorno estamos diciendo que son aquellos factores cercanos a la empresa que influyen en su capacidad para satisfacer a sus clientes, la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes, la competencia o los grupos de utilidad son las principales fuerzas que es importante distinguir en dicho micro entorno. Este estudio que se realiza al ambiente interno de la empresa sirve para darnos cuenta de que tan favorable es el clima laboral y poder explotar todas aquellas fortalezas para contrarrestar las posibles amenazas y tambin descubrir las debilidades que aquejan a la empresa para tratar de eliminarlas aprovechando las oportunidades que se nos presenten. El Micro entorno de la Empresa se evala a travs del Modelo de Competencia Ampliada, Modelo que distingue los distintos factores que generan influencias sobre la Empresa. Estos factores son: 1.1. Los Proveedores: Quienes negocian la subida de sus precios. 1.2. La Competencia Directa: Donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial. 1.3. Los clientes: Quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.

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2. Anlisis del Macro entorno

El anlisis externo es la recopilacin de daos a travs de investigaciones, estudio, observacin y anlisis del mercado y la sociedad en general en el que va a desenvolverse la empresa. Son varios los factores que se debe analizar entre ellos tenemos: Factor poltico, econmico, social, tecnolgico y ecolgico.

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3. Proceso para un anlisis externo

Un anlisis externo se puede realizar de distintas maneras; una forma formal de realizarlo, es a travs del siguiente proceso: 3.1. Definir fuerzas claves del entorno Consiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: 3.1.1. Fuerzas econmicas Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa. Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc. 3.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc. 3.1.3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta

especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicacin definitiva del negocio. Entre las principales de estas fuerzas estn las

regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes

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sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.

3.1.4.

Fuerzas tecnolgicas Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc.

3.1.5.

Fuerzas del entorno de accin directa Las cuales a su vez estn conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc. Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc. Clientes: perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc.

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3.2.

Determinar fuentes de informacin En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar en: 3.2.1. Fuentes primarias: Investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc. 3.2.2. Fuentes secundarias: Publicaciones, prensa, revistas, informes, estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc.

3.3.

Recoleccin de informacin Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por todos los miembros de la empresa.

3.4.

Evaluacin de informacin En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis son: Si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor crecimiento (por ejemplo, la minera o la construccin), entonces incursionar en dichas industrias podra ser una buena oportunidad de negocio. Si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podra ser una oportunidad.

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Si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo, tecnologas de informacin, ello podra ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podra ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga. si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, ello podra ser una oportunidad para exportar nuestros productos a dicho pas, o podra ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho pas que nos hagan competencia. Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia.

3.5.

Tomar decisiones o disear estrategias Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a tomar las decisiones o disear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando importantes. Por ejemplo, en el caso de que el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podra ser aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos con las oportunidades o amenazas ms

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E. HERRAMIENTAS DE MEDICIN
1. Anlisis PEST
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". 1.1. Elementos del modelo Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques: 1.1.1. Poltico - legales: Legislacin proteccin antimonopolio, del Leyes de medioambiente, Polticas

impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad gubernamental. 1.1.2. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. 1.1.3. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. 1.1.4. Tecnolgicos: empresarial, Estabilidad

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Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental tecnologa, y de industria de por la Grado obsolescencia,

Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. 1.2. Extensin del modelo La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y ecolgicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versin actualizada del modelo PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico de factores SocioCulturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios. Los peores factores ecolgicos se entenderan como: 1.2.1. Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisis PESTE.

2.

Anlisis de Competencia
Cuntas compaas que en tiempos pasados tenan una posicin de mercado muy favorable no crecieron y, aunque subsisten, caen lenta pero progresivamente? Para la gran mayora de las empresas (grandes o pequeas) ganar la guerra competitiva es ahora ms difcil que nunca. Una accin ser estratgica si difiere de las prcticas emprendidas por los rivales. As, realizar un anlisis de competidores no tiene como fin determinar lo que la empresa debe copiar, por el contrario, es un punto de referencia para saber lo que debe hacer diferente y mejor -la mezcla nica de valor- que su competidor. A continuacin se mencionan cinco puntos crticos que debe contener todo anlisis de competencia.

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2.1.

Identificacin de los competidores Preguntas clave: Quines son competidores en la industria en que participa la empresa? Quines no? Parecen preguntas fciles de contestar, pero no siempre lo son. Ejemplos: Compiten los restaurantes de comida rpida con los ms formales? Un fabricante de vidrio contra empresas del aluminio y del plstico? Compite una constructora con sus contratistas? Una agencia de publicidad slo contra agencias del mismo ramo, o tambin contra imprentas especializadas, diseadores grficos y consultores en marketing?

2.2.

Identificacin de los competidores potenciales Pregunta clave: Quines podran ser (todava no son) competidores en la industria en que participa la empresa? Ejemplos: Le convendr al fabricante de maderas distribuir su producto compitiendo con sus propios distribuidores? Le convendr a un colegio de educacin primaria y secundaria ofrecer tambin preparatoria, compitiendo as contra las universidades? Puede una cervecera aprovechar su infraestructura de distribucin, envasando agua purificada? Podra un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en competidor?

2.3. potenciales

Identificacin de productos / servicios sustitutos actuales y/o

Pregunta clave: Qu productos-servicios alternos podran ofrecer una relacin valor-costo ms interesante para los clientes actuales o potenciales? La pregunta se refiere no slo a la sustitucin del producto ofrecido por la empresa, sino por el sector industrial. Es la bomba ensamblada (es decir, una bomba con motor integrado) sustituta de los motores elctricos para las bombas tradicionales y de agua? Son las aguas minerales saborizadas sustitutas de los jugos? 2.4. Determinacin de aspectos crticos de la competencia Pregunta clave: Cules son los principales factores que determinan el xito de un competidor en su sector? En

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ocasiones las empresas estn seguras -con pruebas-de que su producto-servicio es mejor que el de sus competidores. Sin embargo los clientes siguen prefirindolos a ellos. No ser que la percepcin de marca es ms importante en dicha industria que la calidad intrnseca del producto-servicio? Otros ejemplos: Ofrecer mayor variedad de productos -cubriendo las diferentes necesidades del cliente- tiene ventaja contra un competidor especializado con un solo producto pero de mayor calidad. Puede una empresa con mejor producto competir contra otra con mejor sistema de distribucin? Es la rapidez de respuesta al cliente ms importante que las relaciones con el cliente (la visita informal, la invitacin al evento musical, los regalos)? Si bien todos los factores anteriores pueden tener peso en ciertas industrias, diferentes. en otras, esos factores para sern cada completamente industria, por Las respuestas

consecuencia, sern divergentes. 2.5. Anlisis de cada competidor Preguntas clave: Qu caractersticas crticas distinguen a cada competidor? A qu segmento(s) se dirigen? Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, el siguiente paso es sintetizar sus caractersticas distintivas en los aspectos crticos de competencia. Es importante identificar sus fortalezas, debilidades y estrategias. As mismo, los segmentos de mercado a los que se dirigen. Si la empresa realiza una segmentacin de mercado (no cualquier segmentacin, sino una con valor estratgico), podr elaborar un ejercicio de mapeo de competidores. Ello le permitir conocer los segmentos que presentan mayor intensidad de competencia, los de menor nivel de competencia, los segmentos no descubiertos por los competidores, y los que representan mayor oportunidad para la empresa y mayor dificultad para los competidores. Conviene recordar que el anlisis de la competencia por s mismo no lleva a conclusiones absolutas. Cuando una empresa quiere saber sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas que enfrentar, requiere informacin de diversas fuentes. El diagnstico interno, el anlisis del mercado, el estudio de tendencias del sector industrial, y la influencia de factores no controlables son algunas fuentes de

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informacin. competidores.

Todas

complementan

el

anlisis

de

los

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CONCLUSIONES

Primera:
La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto sistemtico de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su implementacin, que se dan en una perspectiva del ms largo plazo posible, precisando qu tipo de empresa o institucin se quiere lograr, en qu mbitos de actividad debe desarrollarse, y cmo se ordenar para conseguirlo.

Segunda:
La estrategia es una opcin elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la direccin en la bsqueda de una situacin futura mejor para la entidad.

Tercera:
Este sirve para conocer si las estrategias de la organizacin estn siendo llevadas a cabo o que son efectivas; o si no se ha formulado las estrategias, sirve como el optimizador de la seleccin de estrategias idneas, en el momento en que se encuentra la organizacin. El anlisis estratgico nos sirve para poder competir en los mercados locales e internacionales; el tema de la globalizacin est aqu para quedarse.

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RECOMENDACIONES

Primera:
La estrategia es algo fundamental a la hora de que nuestra empresa vaya por un buen camino empresarial; nosotros lo vemos algo tan importante que contamos slo con una categora sobre ello; y es que la estrategia, nos ayuda a aprender y ejecutar correctamente nuestro diseo organizativo a travs del control directo y de forma regular de nuestro comportamiento propio.

Segunda:
Si usted tiene una buena gestin y conocimiento de su negocio, sabiendo que tiene una liquidez baja (poco dinero en caja), adems tiene una solvencia alta (est muy endeudado), y una rentabilidad baja (menos un 3%), entonces necesita ayuda. Se debe contratar un asesor para que le ayude a mejorar esos indicadores, porque si quiere conseguir dinero para invertir o sobrevivir en el mercado ser muy difcil y lo ms probable es que nadie lo va a ayudar

Tercera:
El Per tiene firmados tantos Tratados de Libre Comercio (TLC) debemos prepararnos porque la competencia va a llegar y si no hacemos las cosas bien, otros las harn por nosotros. Lo ms importante de todo es que tenemos un mercado global donde podemos competir y vender nuestros productos donde se nos ocurra, siempre y cuando lo hagamos bien.

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BIBLIOGRAFA

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