El modelo Beyond Budgeting Por: Jorge Berrocal Frente a las limitaciones del proceso presupuestario tradicional caracterizadas principalmente

por estar orientados al cumplimiento y control en forma rgida de planes y presupuestos, ha surgido un nuevo modelo con un enfoque diferente que tiene por prioridad mejorar la gestin empresarial. Esta nueva filosofa que es denominada como modelo Beyond Budgeting se caracteriza por otorgar singular importancia a los conceptos de flexibilidad y la delegacin de facultades de decisin a quienes tienen mayor contacto con los clientes de la organizacin (Lorain, 2008). Segn los investigadores que siguen de cerca al Beyond Budgeting Round Table (BBRTMesa redonda ms all del presupuesto) el modelo representa el conjunto de las mejores prcticas desarrolladas en la era de la informacin, desde el diseo organizativo y la delegacin de autoridad, hasta la planificacin y la gestin del rendimiento, que utilizan las empresas lderes para responder con mucha ms rapidez a las exigencias de sus clientes, ya que las empresas no slo necesitan una gestin eficaz, sino que tambin deben redisear sus organizaciones para que deleguen autoridad hacia la primera lnea de trabajadores. Otra definicin del modelo es la formulada por el investigador Alejandro Rubn SMOLJE de la Universidad de Buenos Aires (Argentina) quien manifiesta que el Beyond Budgeting (BB) puede ser definido como "un modelo de gestin sin presupuestos" y su planteamiento central considera que cada parte de la compaa debe ser juzgada segn su desempeo frente a sus pares y benchmarks de clase mundial, transfiriendo la funcin estratgica a la gente de lnea, y sin abandonar altas expectativas, ya que se debe exigir a los empleados mucho ms que cumplir un objetivo rgido: deben ir tras la meta de medirse exitosamente con otros grupos dentro y fuera de la empresa, lo cual es evaluado mediante indicadores relativos, a la vez que se emplean pronsticos mviles (Smolge). Puede afirmarse que el objetivo principal del modelo Beyond Budgeting es aportar valor a los clientes y accionistas de las empresas que se encuentran en red y se caracterizan por su flexibilidad para adatarse con mayor facilidad al entorno. Para conocer los antecedentes histricos del modelo, a principios de la dcada del 70 algunas organizaciones empezaron a aplicar, aunque de diferente forma y con distintos esquemas, los conceptos principales del modelo Beyond Budgeting, todos ellos apuntaban a eliminar los presupuestos como elementos para establecer objetivos y medir desempeos. La institucin que en la actualidad se encarga de propagar a nivel mundial el Beyond Budgeting se denomina Consortium for Advanced Manufacturing Internacional (CAM-I) Organizacin sin fines de lucro dedicada a la investigacin de temas tcnicos y de management. En el ao 1998, se cre lo que se denomin BBRT foro de investigacin para discutir experiencias, principios, conclusiones y enseanzas de la implementacin de la herramienta en el mundo real.

Principios del enfoque Beyond Budgeting Si bien no existe una sola metodologa de aplicacin para el enfoque Beyond Budgeting, la BBRT ha identificado doce pasos a seguir para lograr los resultados del referido modelo, la delegacin de autoridad y la aplicacin del principio de co-responsabilidad en los niveles inferiores de la jerarqua organizativa juegan un papel clave. En este sentido, el modelo Beyond Budgeting aboga por la descentralizacin del proceso de presupuestacin y por el empowerment de los mandos intermedios en el proceso de toma de decisiones y de asignacin de recursos (Garrido, 2010). Los 12 pasos a seguir son:
1. Construir una base para delegar mayor responsabilidad y decisin a los niveles

inferiores de la organizacin; disminuyendo as el control desde una ubicacin central.

2. Facultar a los administradores para actuar sin limitaciones. 3. Responsabilizar a los gestores en la consecucin de los objetivos de negocio, no en el

cumplimiento del presupuesto.

4. Organizar la actividad en torno a unidades de negocio (orientado al cliente), no como

jerarqua de departamentos.
5. Dejar que las fuerzas del mercado determinen la asignacin de recursos como

contraposicin a realizar sta desde los departamentos de planificacin y presupuestos corporativos.

6. No ejercer el ordeno y mando y el control sobre las personas. Plantearles retos y

ayudarles a superarlos.
7. Focalizarse en ganar a los competidores a travs del establecimiento de objetivos de

negocio y de su consecucin, no a travs de objetivos presupuestarios.

8. Hacer de la estrategia un proceso continuo, no un evento anual. 9. Usar la tecnologa para conocer los resultados que se consiguen en relacin con las

estrategias que se han definido y cambiar la estrategia cuando las condiciones lo justifiquen.
10. Asignar recursos en funcin de las necesidades, no conforme a un presupuesto anual. 11. Evitar la microgestin y proporcionar un acceso rpido a informacin actualizada

sobre la compaa.
12. Recompensar sobre la base de alcanzar los objetivos de negocio, y no fijar el target de

antemano.

Conclusin El Beyond Budgeting surge por las limitaciones existentes en el proceso presupuestario tradicional que se caracteriza por su rigidez.

La caracterstica ms importante de la filosofa Beyond Budgeting es la flexibilidad como modelo de negocio, el mismo que se basa en la delegacin de autoridad al interior de la organizacin, todo esto orientado al objetivo de lograr creacin de valor.

No existe una sola metodologa de aplicacin de esta filosofa, sin embargo existen un conjunto de pasos que se recomienda seguir para lograr los resultados deseados.

REFERENCIAS Garrido, S. (2010). Un nuevo curso, a vueltas con los presupuestos. Estrategia Financiera, n 276. Hope, J. & Fraser R. (2003): Beyond budgeting - How managers can break free from the annual performance trap. Harvard Business School Press, Boston.

Lorain, M & Urqua, E. (2008). Es el fin del presupuesto? Una revisin de las nuevas tendencias sobre presupuestacin. Partida Doble, nm. 204. Smolge, A. Beyond Budgeting versus presupuestos? Recuperado de: www.intercostos.org/documentos/Smolje.pdf