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Administrao de Servios de Alimentao - ASA

Apostila elaborada por: Profa. Nivia Cristiane de Macedo Profa. Viviane Corra do Nascimento

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Aluno:_________________________________________________________________________ Aula ministrada por: ______________________________________________________________ Bases tecnolgicas 1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas administrativos para Qualidade Total 2. Caractersticas especificas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto, terceirizao, refeio transportada, indstria, restaurante comercial, hotel, hospital, lactrio, casa de repouso, alimentao escolar, cesta bsica, e catering. 3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies: Programa de Alimentao do Trabalhador. 4. Caractersticas dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especfica. 5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio: Administrao de pessoal / dimensionamento Indicadores de pessoal fixo, indicadores de perodos de descanso (folga e frias) Escala de servios Rotina e roteiros Funes da equipe de trabalho Treinamento 6. Gesto em lactrios e banco de leite humano: Caracterizao Legislao especfica rea e pessoal Procedimentos e critrios recomendados 7. Gesto em creches e escolas: Caracterizao Legislao especfica rea e pessoal Programa Nacional de Alimentao Escolar Atuao do tcnico em Nutrio na Alimentao Escolar 8. O setor de suprimentos dentro dos diversos servios de alimentao e nutrio: importncia estratgica e operacional 9. Logstica dos servios de suprimentos 10. Compras: conceito, seleo de fornecedores e planejamento. Tcnicas de negociao para a aquisio de gneros 11. Gesto de materiais: conceito, classificao, tipos e tcnicas de estocagem e dimensionamento 12. Gesto financeira de suprimentos: previso, controle e planejamento oramentrio. 13. Softwares para controle de estoque em UAN 14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao: Pirmide da qualidade: 5S, Famlia ISO Outros sistemas especficos para rea hospitalar: Hospital Amigo e Acreditao) 15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma empresa, criando e traando metas.
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16. Marketing pessoal: definio, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro contato, como encantar o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho.

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Resoluo do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03 Altera a Resoluo CFN n 227, de 1999, que trata do registro e fiscalizao profissional de Tcnicos e d outras providncias. O Conselho Federal de Nutricionistas, no uso das atribuies que lhe so conferidas pela Lei n 6.583, de 20 de outubro de 1978, pelo Decreto n 84.444, de 30 de janeiro de 1980, no Estatuto e no Regimento Interno, e tendo em vista o que foi deliberado na 148 Reunio Plenria, Ordinria, realizada no perodo de 24 a 25 de julho de 2003; R E S O L V E: Art. 1. Os dispositivos a seguir indicados, da Resoluo CFN n 227, de 24 de outubro de 1999, passam a vigorar com a seguinte redao: "ART. 1 - O exerccio da profisso de Tcnico em Nutrio e Diettica, profissional da rea de Sade, ser permitido exclusivamente aos inscritos nos Conselhos Regionais de Nutricionistas, cabendo a estes rgos exercerem a orientao, disciplina e fiscalizao do exerccio profissional. ART. 2 - So Tcnicos em Nutrio e Diettica os egressos dos cursos tcnicos que atendam s disposies da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996 e que estejam adequados aos Referenciais Curriculares Nacionais da Educao Profissional de Nvel Tcnico, rea Profissional (...) ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas disciplinas da respectiva formao escolar, podero, nas reas de atuao compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuies que lhes seguem: I) Atividades em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) que prestem atendimento a populaes sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotis, cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados: a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde recebimento at distribuio, de acordo com o estabelecido no manual de boas prticas elaborado pelo nutricionista responsvel tcnico, atendendo s normas de segurana alimentar; b) acompanhar e orientar os procedimentos culinrios de pr-preparo e preparo de refeies e alimentos, obedecendo s normas sanitrias vigentes; c) conhecer e avaliar as caractersticas sensoriais dos alimentos preparados de acordo com o padro de identidade e qualidade estabelecido; d) acompanhar e coordenar a execuo das atividades de porcionamento, transporte e distribuio de refeies, observando o per capita e a aceitao do cardpio pelos comensais; e) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes; f) orientar funcionrios para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteo Individual (EPI) correspondentes atividade, quando necessrio; g) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista; h) realizar pesagem, mensurao e outras tcnicas definidas pelo nutricionista, para concretizao da avaliao nutricional e de consumo alimentar; i) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria; j) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao; k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN); l) colaborar no treinamento de pessoal operacional; m) observar a aplicao das normas de segurana ocupacional; n) auxiliar no controle peridico dos trabalhos executados; o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instrues contidas nos seus manuais;
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p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao dos equipamentos; q) participar do controle de sade dos colaboradores da Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN), identificando doenas relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando aes preventivas; r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente; s) elaborar relatrios das atividades desenvolvidas. II) Atividades em Unidade de Nutrio e Diettica (UND) de empresas e instituies que prestem assistncia sade de populaes portadoras de patologias, tais como hospitais, clnicas, asilos e similares: a) coletar dados estatsticos ou informaes por meio da aplicao de entrevistas, questionrios e preenchimento de formulrios conforme protocolo definido pelo nutricionista responsvel tcnico; b) realizar nos pacientes a pesagem e aplicar outras tcnicas de mensurao de dados corporais definidas pela concretizao da avaliao nutricional; c) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes; d) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme planejamento estabelecido pelo nutricionista; e) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria; f) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao; g) acompanhar e orientar as atividades da Unidade de Nutrio e Diettica (UND), de acordo com as sua atribuies; h) auxiliar o nutricionista no controle peridico dos trabalhos executados na Unidade de Nutrio e Diettica (UND); i) observar, aplicar e orientar os mtodos de esterilizao e desinfeco de alimentos, utenslios, ambientes e equipamentos, previamente estabelecidos pelo nutricionista; j) relacionar os vrios tipos de dietas de rotina com a prescrio diettica indicada pelo nutricionista; k) observar as caractersticas organolpticas dos alimentos preparados, bem como as transformaes sofridas nos processos de coco e de conservao, identificando e corrigindo eventuais no conformidades;

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1. Evoluo dos sistemas de administrao: administrativos para Qualidade Total 1.1. Movimentos de administrao

do

Taylorismo

aos

sistemas

A abordagem clssica da administrao pode ser desdobrada em duas orientaes bastante diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerncia: Figura 1. Abordagem clssica da administrao Administrao cientfica Abordagem clssica da administrao Teoria clssica Fayol nfase na estrutura nfase nas tarefas

Taylor

1.2. Teoria clssica da Administrao Os pioneiros da moderna administrao foram Frederick Winslon Taylor, engenheiro americano, e Henry Fayol, engenheiro francs. Taylor (1982) iniciou a aplicao do estudo que vincula o automatismo do trabalho, aumentando a velocidade da produo, ou seja: Descrio objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento mximo do funcionrio. Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padres estabelecido. Distino ntida das fases de preparo e execuo do trabalho. Determinao das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar, cabendo a execuo aos supervisores e operrios). Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administrao afirmando que em qualquer empresa encontraremos seis grupos de funes, que so: Funo administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Funo tcnica: produo de bens ou servios. Funo comercial: compra e venda. Funo contbil: inventrio, balano, custos e estatsticos. Funo financeira: procura e gerncia de capitais. Funo de segurana: proteger bens e pessoas.

Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Servio de Alimentao e Nutrio, teremos: Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.
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Atividade tcnica: prestar assistncia em nutrio para clientes e funcionrios. Atividade comercial: previso, requisio, seleo, compra, conferencia, recebimento e distribuio. Atividade contbil: levantamentos, mapas, relatrios e determinao de custos operacionais. Atividade financeira: controle do material de consumo, racionalizao do trabalho e aumento da produtividade. Atividade de segurana: segurana dos clientes, funcionrios, visitantes e outros, segurana do pessoal da UAN e segurana dos equipamentos, utenslios e materiais. 1.3. Conceitos Bsicos de Administrao Geral Em qualquer rea de atividade, inclusive nas UAN, as funes administrativas realizadas so: Planejamento: determinao dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos especficos. 2. Organizao: agrupar as atividades necessrias para realizar objetivos e planos e distribuir estas atividades a departamentos apropriados. Visa tambm estabelecer uma composio O que fazer? harmnica dos recursos materiais e humanos. Quem deve fazer? 3. Direo: conseguir que os subordinados executem o que foi Como fazer? planejado. O chefe imediato deve comunicar aos subordinados Onde fazer? os planos estabelecidos e motiv-los ao. Quando fazer? 4. Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos, avaliando a eficincia.
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2. Caractersticas especficas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto, terceirizao, refeio transportada, indstria, restaurante comercial, hotel, hospital, lactrio, casa de repouso, alimentao escolar, cesta bsica, e catering. 2.1. Tendncias evolutivas do setor O setor de alimentao coletiva no Brasil, principalmente sob a tica da alimentao no trabalho, apresenta aspectos de importncia econmica e social (PROENA, 2000). Com relao ao nmero de refeies fora de casa (Tabela 1), observa-se que o Brasil apresenta ndices superiores a alguns paises europeus, como por exemplo, a Espanha. Tabela 1. Relao entre nmero total de refeies e nmero de refeies feitas fora de casa em paises da Europa, Estados Unidos e Brasil, 1996. Refeies fora de casa Durante a semana Final de semana EUA 70% 70% Frana 46% 50% Alemanha 45% 37% Espanha 20% 36% Brasil 34% 37% Fonte: Adaptado de IPSOS/SIAL/SOPEXA (1996) Pas
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Com relao ao volume de refeies do setor, dispem-se dos dados da Associao Brasileira de Refeies Coletivas (ABERC) compilados a partir das informaes dos associados e dos nmeros oficiais do Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT), englobando o subsetor alimentao para o trabalho (Tabela 2). Tabela 2. Evoluo do mercado de alimentao coletiva no Brasil, em milhes de refeies/dia, no subsetor alimentao no trabalho, no perodo de 1990 a 1994. Ano Concessionrias de alimentao Auto-gesto Tquetes-restaurantes TOTAL Fonte: ABERC, 1995. 1990 1,6 2,1 2,8 6,5 1991 1,6 2,0 3,4 7,0 1992 1,6 1,9 4,0 7,5 1993 1,8 1,7 4,5 8,0 1994 2,1 1,5 4,7 8,3

Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentao dividido em alimentao comercial e alimentao coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com produo e distribuio de alimentos para coletividades, atualmente recebem o nome de UAN. As UAN podem ser gerenciadas de diversas formas. Os itens a seguir citam algumas formas. 2.1. Autogesto quando a prpria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeies que serve a seus funcionrios (ABREU et al, 2003). 2.2 Concesso ou terceirizada quando a empresa cede seu espao de produo e distribuio para um particular ou para uma empresa especializada em administrao de restaurantes, livrando-se dos encargos da gesto da UAN (ABREU et al, 2003). 2.3. Refeio transportada A UAN est estabelecida em uma empresa especializada na produo de refeies, transportando e distribuindo para um local conveniado que no dispe de cozinha, somente de refeitrio (ABREU et al, 2003). 2.4. Restaurante institucional So estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo como objetivo fornecer refeies nutricionalmente adequadas aos usurios (OLIVEIRA, 2007). 2.5. Restaurante comercial

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Restaurante comercial o estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeies ou lugar onde se servem refeies avulsas a certo nmero de pessoas (AURLIO, 2000). 2.5.1. Tipos de restaurantes comerciais Os tipos de restaurantes so caracterizados pelos cardpios, servios ou produtos apresentados com diversas conceituaes (OLIVEIRA, 2007): a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardpios extensos, variados, com boa aceitao. Montagem, decorao, louas e enxoval so de boa qualidade, mas sem luxo. b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem, que por sua variedade exige uma oferta vasta, de preparaes conhecidas, simples ou sofisticadas. O cliente ter suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura e/ou hbitos. c) Restaurantes gastronmicas: o cardpio inventivo, seleto e, geralmente, assinado por um chef de cuisine de renome e grande prtica. d) Restaurantes de especialidades: a caracterstica principal desses estabelecimentos a especializao, seja em produtos, preparaes, mtodos de coco, cor local e at religio. Alguns tipos de especializaes so mais comuns: grill, choperia, fusion-food, tpicos etc. O grill assim chamado devido utilizao de grelhas para assar carnes, peixes, queijos e frutas. A choperia originria da Alemanha e da regio Bltica, adaptou-se aos nossos costumes e foi rebatizada de choperia. A fusion-food caracterizada pela mistura de culinrias ou estilos, no sendo considerados como tpicos. Os restaurantes tpicos servem comidas representativas de um pas, regio, tipo de culinria ou de coco (restaurante francs, baiano, mineiro, japons). c) Fast-food: caracteriza-se pela produo mecanizada de um determinado numero de itens tpicos ao fornecedor, sempre com padro homogneo de aparncia, sabor e peso. 2.6. Hotel Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao servio de hospedagem, isto , proporcionar acomodaes s pessoas, viajantes ou no. A alimentao hoteleira deve ter oferta variada, pois um setor problemtico, cujo maior nus o desperdcio (OLIVEIRA, 2007). 2.7. Hospital O hospital uma organizao como outra qualquer, porm, especializada na preveno, recuperao e manuteno da sade da coletividade (MEZOMO, 1994). Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o servio de nutrio que um dos seus subsistemas, encarregado da produo de refeies para a comunidade sadia (funcionrios, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade enferma, que poder receber uma dieta com composio especfica e adequada para atender s necessidades nutricionais, individuais do paciente (dieta individualizada) (MEZOMO, 1994).

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2.8. Lactrio o setor da UAN destinado preparao, distribuio de frmulas lcteas e higienizao das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas tcnicas e perfeita assepsia. obrigatrio em hospitais peditricos ou que mantenham leitos para crianas e recm-nascidos (OLIVEIRA, 2007). 2.9. Casa de repouso Casa de repouso um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradvel e confortvel, livre de preocupaes. 2.10. Alimentao escolar A alimentao escolar responsvel por suprir as necessidades nutricionais de alunos das escolas de educao infantil (creche e pr-escola), ensino fundamental (1 a 8 sries) e ensino mdio da rede pblica e privada durante o ano letivo. 2.11. Cesta bsica Alimentos distribudos por uma concessionria, mensal ou semanalmente, com valor alimentcio calculado para um perodo, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007). 2.12. Catering Tambm conhecido como alimentao de bordo. A alimentao de uso naval , na maioria das vezes, preparada na prpria embarcao. A cozinha de bordo na aviao usa o sistema de catering, preparaes realizadas em cozinhas industriais, especialmente equipadas e com equipes treinadas, transportadas para os avies e acondicionadas para at o consumo (OLIVEIRA, 2007). 2.13. Consumidor Consumidor cativo Consumidor relativamente cativo

3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies: Programa de Alimentao do Trabalhador. 3.1. Histrico O Programa de Alimentao do Trabalhador - PAT foi institudo pela Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto n 5, de 14 de janeiro de 1991, que priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto , aqueles que ganham at cinco salrios mnimos mensais.
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Este Programa, estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador, tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeo do Trabalho / Departamento de Segurana e Sade no Trabalho. 3.2. Objetivo O PAT tem por objetivo melhorar as condies nutricionais dos trabalhadores, com repercusses positivas para a qualidade de vida, a reduo de acidentes de trabalho e o aumento da produtividade. 3.3. Benefcios Para o trabalhador: - melhoria de suas condies nutricionais e de qualidade de vida; - aumento de sua capacidade fsica; - aumento de resistncia fadiga; - aumento de resistncia a doenas; - reduo de riscos de acidentes de trabalho. Para as empresas: - aumento de produtividade; - maior integrao entre trabalhador e empresa; - reduo do absentesmo (atrasos e faltas); - reduo da rotatividade; - iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida; - incentivo fiscal (deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido). Para o governo: - reduo de despesas e investimentos na rea da sade; - crescimento da atividade econmica; - bem-estar social. 3.4. Modalidades de Servios de Alimentao A empresa poder optar pelas seguintes modalidades de servios: Auto-gesto Terceirizao: esta modalidade dispe das seguintes opes: - Refeio transportada; - Administrao de cozinha e refeitrio; - Refeio convnio; - Alimentao convnio; - Cesta de alimentos. 3.5. Participao do Trabalhador no Custo De acordo com o Decreto n 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2, a empresa beneficiria pode cobrar do trabalhador at vinte por cento do custo direto da refeio.
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3.6. Exigncias Nutricionais Portaria Interministerial n 66, de 25 de agosto de 2006 Os parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador estabelecidos nesta Portaria devero ser calculados com base nos seguintes valores dirios de referncia para macro e micronutrientes (Quadro 1): Quadro 1. Parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador Nutrientes Valores dirios Valor Energtico Total 2000 calorias CARBOIDRATO 55 -75% PROTENA 10-15% GORDURA TOTAL 15-30% GORDURA SATURADA < 10% FIBRA > 25 g SDIO 2400mg I - as refeies principais (almoo, jantar e ceia) devero conter de seiscentas a oitocentas calorias, admitindo-se um acrscimo de 20% (quatrocentas calorias) em relao ao Valor Energtico Total VET de duas mil calorias por dia e devero corresponder a faixa de 30- 40% (trinta a quarenta por cento) do VET dirio; II - as refeies menores (desjejum e lanche) devero conter de trezentas a quatrocentas calorias, admitindo-se um acrscimo de vinte por cento (quatrocentas calorias) em relao ao Valor Energtico Total de duas mil calorias por dia e devero corresponder a faixa de 15 - 20 % (quinze a vinte por cento) do VET dirio; III - as refeies principais e menores devero seguir a seguinte distribuio de macronutrientes, fibra e sdio: Refeies (%) Desjejum / lanche Almoo / jantar / ceia CHO (%) 60 60 Protenas (%) 15 15 Gorduras totais (%) 25 25 Gorduras saturadas (%) <10 <10 fibras (g) 4-5 7-10 sdio (mg) 360-480 720-960

IV - o percentual protico-calrico (NdPCal) das refeies dever ser de no mnimo 6% (seis por cento) e no mximo 10 % (dez por cento). 4 Os estabelecimentos vinculados ao PAT devero promover educao nutricional, inclusive mediante a disponibilizao, em local visvel ao pblico, de sugesto de cardpio saudvel aos trabalhadores, em conformidade com o 3 deste artigo. 5 A anlise de outros nutrientes poder ser realizada, desde que no seja substituda a declarao dos nutrientes solicitados como obrigatrios. 6 Independente da modalidade adotada para o provimento da refeio, a pessoa jurdica beneficiria poder oferecer aos seus trabalhadores uma ou mais refeies dirias.
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7 O clculo do VET ser alterado, em cumprimento s exigncias laborais, em benefcio da sade do trabalhador, desde que baseado em estudos de diagnstico nutricional. 8 Quando a distribuio de gneros alimentcios constituir benefcio adicional queles referidos nos incisos I, II e III do 3 deste artigo, os ndices de NdPCal e percentuais de macro e micronutrientes podero deixar de obedecer aos parmetros determinados nesta Portaria, com exceo do sdio e das gorduras saturadas. 9 As empresas beneficirias devero fornecer aos trabalhadores portadores de doenas relacionadas alimentao e nutrio, devidamente diagnosticadas, refeies adequadas e condies amoldadas ao PAT, para tratamento de suas patologias, devendo ser realizada avaliao nutricional peridica destes trabalhadores. 10. Os cardpios devero oferecer, pelo menos, uma poro de frutas e uma poro de legumes ou verduras, nas refeies principais (almoo, jantar e ceia) e pelo menos uma poro de frutas nas refeies menores (desjejum e lanche). 11. As empresas fornecedoras e prestadoras de servios de alimentao coletiva do PAT, bem como as pessoas jurdicas beneficirias na modalidade autogesto devero possuir responsvel tcnico pela execuo do programa. 12. O responsvel tcnico do PAT o profissional legalmente habilitado em Nutrio, que tem por compromisso a correta execuo das atividades nutricionais do programa, visando promoo da alimentao saudvel ao trabalhador. (NR) Art. 2 Esta Portaria entra em vigor no prazo de noventa dias a contar de sua publicao.

4. Caracterstica dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especifica 4.1. Consumidor Consumidor cativo Cardpio fixo

Consumidor relativamente cativo

Cardpio rotativo

4.2. Cardpios institucionais H trs categorias de cardpios (bsico ou simples, intermedirio ou mdio e superior ou executivo) que podem ser aplicados em diferentes UAN/UPR (Tabela 1, 2 e 3) (SILVA & BERNARDES, 2004). Tabela 3. Exemplo de cardpio Padro Bsico. 2. feira
Entrada Prato Escarola com pepino em cubos Almndegas

3. feira
Gro-debico ao vinagrete Espeto

4. feira
Alface lisa com rabanete Frango

5. feira
Chicria com azeitonas pretas Bife

6. feira
Agrio com milho Cao

Sbado
Almeiro com rodelas de cebola Bife

Domingo
Salada verde (escarola, alface e agrio) Role de 13

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ao sugo principal

Opo Guarnio Prato bsico Sobremesa Bebida

Ovo frito Batata assada Arroz + Feijo Mamo Mate gelado

de alcatra com cebola e pimentao verde Salsicha ao sugo Couve mineira Arroz + Feijo Gelatina de uva Suco de laranja

assado

fricandole

Omelete simples Berinjela parmegiana Arroz + Feijo Morcote Suco de abacaxi

Steak de peixe Acelga refogada Arroz + Feijo Banana caramelada Suco de uva

ao molho de pimento vermelho e leite de coco Omelete de queijo Brcolos ao alho e leo Arroz + Feijo Ma Suco de maracuj

milanesa

peito de peru com frios

Ovo cozido Abobrinha refogada Arroz + Feijo Sagu de groselha Suco de limo

Lingia assada Polenta frita Arroz + Feijo Abacaxi Suco de melancia

Tabela 4. Exemplo de cardpio Padro Intermedirio. 2. feira


Torradas de alho Escarola com cebola Fil mignon grelhado ao molho roty Role de frango ao sugo Batata francesa corada Arroz + Feijo Mamo Pudim de leite Suco de acerola

3. feira
Minipo de queijo Palmito com tomate

4. feira
Pat de atum com minitorradas

5. feira
Fundo de alcachofra em conserva Mista verde (agrio, rcula e alface crespa) Rabada ao sugo

6. feira
Folhadinhos com gergelim Alface mimosa com cebola e pimento vermelho Linguado ao molho de alcaparras e champignon Panqueca de carne ao sugo Brcolos ao alho e leo

Entrada

Prato principal Opo

Lombo assado ao molho agridoce Espeto de alcatra com pimento e cebola Couve mineira

Bife parmegiana Frango assado Jardineira de legumes (cenoura, chuchu e vagem) Arroz + Feijo Manga Manjar com calda de ameixa Suco de morango

Bife fricandole Penne ao pesto

Guarnio Prato bsico Sobremesa Opo de sobremesa Bebida

Arroz + Feijopreto Salada de frutas Torta de limo Suco de laranja

Arroz + Feijo Melancia Sorvete crocante Limonada

Arroz grega + Feijo Uvas rosadas Mousse de maracuj Suco de goiaba

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Tabela 5. Exemplo de cardpio Padro Superior. 2. feira


Torradas com pat de azeitonas; Escarola picada com tomates amarelos; Cebolas em rodelas co atum e ervas

3. feira
Minpo de quejio com catupiry; Chicria frise; Rodelas de palmito e tomatecaqui

4. feira
Casquinha de siri; Alface americana com rabanete; Beterraba ralada com ervilhas

5. feira
Provoleta (provolone com organo grelhado); Mista verde (agrio, rcula e alface crespa); Waldorf (ma vermelha em cubos mais salso, nozes e creme de leite e salsa) Perna de cabrito novilho assado Frango desossado grelhado Maminha assada

6. Feira
Abtepasto de berinjela; Radichio com alface lisa; Salada Caprice (mussarela de bfala com tomate e manjerico)

Entrada

Prato principal I Prato principal II Prato principal III Guarnio I Guarnio II Prato bsico Sobremesa I Sobremesa II Sobremesa III

Estrogonofe de frango Miolo de alcatra grelhado ao molho roty Omelete de queijo com alho por Batata chips Ervilhas frescas com salsinha Arroz branco Papaya com limao Pudim de leite Sorvete

Fil mignon recheado de calabresa e cebolas grelhado Lombo assado ao molho agridoce Peito de frango grelhado Creme de milho verde Couve-manteiga refogada

Bife de peito de peru com champignon Bife parmegiana Posta de badejo no vapor com alecrim Quiche de espinafre Jardineira de legumes (batata, cenoura, vagem) Arroz verde Manga fatiada Merengue de morango com chantilly Sorvete

Rosbife ao molho rose Linguado ao molho de alcaparras Brochete de cubos de frango e alcatra Pur de batatas Brcolos ao alho e leo

Penne ao pesto Chuchu com ervas aromticas

Arroz + Feijopreto Melancia Torta de limo Sorvete

Arroz com aafro Melo Pav de abacaxi com cerejas Sorvete

Arroz com passas Pra Argentina Mousse de maracuj Sorvete

4.2. Cardpios comerciais Para vender a refeio, ao receber o cliente, o profissional precisa inform-lo sobre qual o mtodo utilizado para escolha dos pratos. Se a escolha for feita atravs de cardpio, este deve ser equivalente ao carto de visitas da casa. O cardpio ou menu deve ser conciso e atraente, apresentar tamanho mdio, cores agradveis, contedo bem distribudo e letras de tamanho e formato bem legveis, e os preos. Para elaborao do cardpio deve-se: Separar os itens por grupos: grupos das entradas, peixes e crustceos etc.;
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Ter a descrio dos pratos de modo a exalt-los. Ex.: Fil mignon moda da casa (suculentos e generosos fils bovinos grelhado, acompanhados de delicadas lminas de champignon passados na manteiga e polvilhadas de ervas aromticas); Apresentar tempos de preparo especiais em pratos especficos; Ter layout inovador e de fcil manuseio no sentido de respeitar uma seqncia freqente de consumo e ir de encontro ao estilo do estabelecimento; Reservar espao para destacar as promoes especiais de forma a serem facilmente renovadas; Conter informaes sobre taxas de servios, formas de pagamento aceitas e telefones de rgos fiscalizadores.

SELF SERVICE POR QUILO Modalidade muito comum de apresentar refeies o chamado self service por quilo ou auto atendimento ou auto-servio, onde a cliente serve-se e pesa o prato, pagando pela quantidade consumida. Sugere-se um mximo de 24 tipos de pratos para restaurantes de at 300 refeies dia. Apresenta-se a seguir um exemplo de buffet com 16 opes: Buffet de pratos frios: Salada com maionese; Salada de razes e tubrculos; Salada de laticnios/frios e conservas; Salada de legumes cozidos; Salada de gros e cereais; Salada composta; Salpico; Salada de folhas.

Buffet de pratos quentes: Arroz; Feijo; Massas; Salgadinhos; Batata; Legumes ou cremes; Carnes brancas; Carnes vermelhas.

5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio: 5.1. Teoria das relaes humanas A teoria das relaes humanas nasceu calcada em valores humansticos na administrao, deslocando totalmente a preocupao anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupao com as pessoas.
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Elton Mayo considerado o pai das relaes humanas e seus colaboradores deduziram que: A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nvel de competncia e racionalidade de organizao) no determinada por sua capacidade fsica, mas por sua capacidade social; As recompensas no remuneradas tm papel principal na motivao e felicidade do trabalhador; Os trabalhadores no reagem administrao e suas normas e recompensas como indivduos, mas como membros de um grupo; A maior especializao no a forma mais eficiente de diviso de trabalho.

Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicao, da participao e da liderana como forma de maior produtividade de mo de obra. Acredita-se que a melhoria do grau de satisfao dos funcionrios diminui a resistncia autoridade formal da organizao, eliminando os conflitos. Figura 2. Atividades administrativas e humanas do TND em UAN/UPR. Planejar Controlar Organizar Coordenar Dirigir

TND Colaboradores Atividades

5.2. Atribuies das chefias O gestor da UAN/UPR acumula a funo de administrador de recursos humanos, sendo responsvel, geralmente, pela definio do perfil exigido para o cargo, seleo, descrio de funes, aperfeioamento da mo-de-obra e determinao de normas de segurana no trabalho (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). A estrutura da UAN dever estar nas mos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com liderana, e capaz de responder s imposies de um mercado competitivo. O bom administrador obtm resultados atravs de pessoas, motivando-as, gerando confiana e satisfao no trabalho e no perdendo de vista a busca da qualidade (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). O comando uma atribuio tpica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do planejamento e organizao, que tambm podem ser realizadas por rgos especializados. As funes bsicas de comando so: a) Liderana: obter a realizao das tarefas do trabalho em equipe. Lder Orienta Entusiasma Diz: Vamos! O trabalho interessante Baseia-se na cooperao Falso lder Manda Amedronta Diz: V! O trabalho desinteressante Baseia-se na autoridade
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Diz: Ns! Ajuda Assume responsabilidades Comunica Acompanha Confia

Diz: Eu! Atrapalha Procura culpados Faz mistrios Fiscaliza Desmoraliza

Alm do mais profundo e completo dilogo, a verdadeira liderana est baseada em quatro pr-requisitos (WERNECK et al, ...): Ser otimista: necessrio acreditar que as coisas podem e devem melhorar. Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emrito da Visa: no fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso deixar de sonhar tudo que podemos realizar. Ser sincero: a sinceridade a base da credibilidade e se sobrepe persuaso astuta, ou lbia, como mais conhecida. Ser corajoso: s a coragem libera o poder transformador de cada indivduo, poder que vai transformar as organizaes deste milnio. O lder um sujeito que: Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. Consegue que subordinados queriam ajud-lo e se sintam realizado com isso. Na verdade, no tem subordinado. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo. Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade. Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes. Da o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro. No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros. Faz com que pessoas sigam na direo da companhia e que essa direo seja transparente, justa e clara. Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam em sua viso. Gerncia: o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define, controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcanar os objetivos. c) Comunicao: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicaes, necessrio que ele conhea a ordem expedida e sua real significao, bem como o nvel de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicao, afim de fazer-lhes as comunicaes de acordo com o seu horizonte de compreenso. Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua; Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme, natural.
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Cortesia: evitar o tom imperativo. recompensvel usar expresses como: por

favor, obrigado, em que se criam situaes de cooperao. d) Motivao: a predisposio do indivduo ou do grupo para efetuar aes visando alcanar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, so as foras que impelem o comportamento do indivduo. O ser humano motivado pelos desejos de atingirem objetivos, onde os motivos so os estmulos do comportamento, exercitando e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfao. 5.2. Dimensionamento de pessoal 5.2.1. Dimensionamento de UAN no hospitalar Para o clculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella (1986): 1. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)

IPF = n refeies x n minutos Jornada diria de trabalho x 60 minutos N de refeies 300 500 500-700 700-1000 1000-1300 1300-2500 2500 e mais 2. Etapa: Indicador de Perodo de Descanso (IPD) IPD = 365 dias do ano - perodo de descanso perodo de descanso 3. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD) ISD = IPF IPD 4. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT) N minutos 15-14 14-13 13-10 10-9 9-8 7

IPT = IPF + ISD

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5.2.2. Dimensionamento de UAN hospitalar a) Dimensionamento I Segundo nmero de colaboradores do hospital: Oliveira (1982): 10% a 15% Passos (1972): 10% a 12% Mezomo (1983): 8%

b) Dimensionamento II Segundo nmero de leitos: Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador

c) Dimensionamento III Segundo o nmero de refeies: a) Gandra & Gambardella (1986): 1. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)

IPF = n refeies x n minutos Jornada diria de trabalho x 60 minutos N de refeies 300 500 500-700 700-1000 1000-1300 1300-2500 2500 e mais N minutos 15-14 14-13 13-10 10-9 9-8 7

b) 2. Etapa: Indicador de Perodo de Descanso (IPD)

IPD = 365 dias do ano - perodo de descanso perodo de descanso c) 3. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)

ISD = IPF IPD

d) 4. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)

IPT = IPF + ISD

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5.3.

Indicadores de pessoal fixo, indicadores de perodos de descanso (folga e frias)

5.3.1. Taxa de absentesmo TA = mdia diria de colaboradores ausentes x 100 nmero de pessoal fixo

5.3.2. Indicador da rotatividade da mo-de-obra ou Turn over. IRMO = S x 100 M

Onde: S = total de desligamentos voluntrios e compulsrios em determinado perodo M = mdia de colaboradores no servio no mesmo perodo 5.3.3. Indicador do rendimento da mo-de-obra IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos nmero de refeies servidas / dia

5.4.

Recrutamento e seleo

O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno da empresa, implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existncia da empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para pesquisar a disponibilidade de mo-de-obra existente na regio, sua classificao e posterior definio das vagas. O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta caracterstica e quando necessrio, proceder s devidas adaptaes. O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz prejuzo financeiro, desperdcio de tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionrio, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritrio e no em atividades externas, a inverso das funes far com que a empresa desperdice o talento e a vocao do funcionrio e certamente dever substitu-lo brevemente. Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so tratados (tempo de espera, condies das instalaes) pode-se definir as caractersticas de funcionamento da empresa.
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Recrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo. Tendo os seguintes objetivos: Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando. Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas No adotar postura arrogante Atender bem aos seus clientes internos e externos No divulgar informaes confidenciais Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia com os demais candidatos Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao) Dar retorno aos que respondem ao seu chamado. 5.4.1. Cuidados no recrutamento e seleo Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de discriminao do trabalhador brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituio Federal. Exemplos de anncios discriminatrios freqentes em jornais: Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1) Vendedoras acima de 25 anos. (1) Gerente acima de 30 anos. ( 1) Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1) Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2) Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2) Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1) Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2) Auxiliar de produo, masculino. (2) Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2) Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2) Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1) Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2) Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2) Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2) Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3) Caseiro urgente: casal sem filhos. (4) Caseiro acima de 40 anos. (1) Cobrador externo: acima de 30 anos. (1) Domstica: 30 a 40 anos. (1) Empregada domstica solteira. (4) Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1) Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2) Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2) Fonte: Grande Jornal de Circulao em Curitiba-PR, em 24-04-2005. 1 Discriminao quanto a idade
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2 Discriminao quanto ao sexo 3 Discriminao quanto a cor e raa 4 Discriminao quanto ao estado civil So consideradas Discriminaes quanto:

Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88) cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88) origem - estrangeiros (caput do art. 5, da CF-88) idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88) religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88) Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5, inciso X, da CF-88) Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88) Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88) Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7, inciso XXXII, da CF-88) A sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88). A homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88) A Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88) Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados podero exigir indenizaes judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social. No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de Recrutamento/Seleo no est treinado para os desafios da atualidade, tendo como base pensamentos arcaicos e discriminadores. Com relao a discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios: A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no ilegalmente (aqui tange o fato da discriminao), de forma livre e tomando as decises que melhor lhe aprouver, porque as benesses lucro ou prejuzos, so riscos inerentes sua atividade (art. 3 da CLT). Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver, desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se basear nos critrio de idade, sexo...., mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo exija, tambm apoiado em exigncias do mercado. Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminao. Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros) assegurado a igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza. O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficincia fsica, no inciso XXXI, do mesmo artigo. Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias pessoais. Essa transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam as consideraes sobre a funo, e que poder ser utilizada como fator probante a favor da empresa.
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Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena de critrio de admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficincia fsica. Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a empresa, mesmo no sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo. A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo identificar em que estgio ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar e explicar as conseqncias financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas fsicas. Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga indenizao e a acusao penal recai sobre o scio. Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a empresa paga a indenizao e deve argir, na pea de defesa jurdica, que a acusao penal recaia sobre os respectivos funcionrios. Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s discriminaes e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder habilidosamente evitar a discriminao do seu setor, como tambm reduzir quase a zero a interferncia discriminatria dos demais. Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so as formas de discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa de atitudes reprovveis de funcionrios ou scios. Sero vlidas as orientaes. 5.4.2. Novas regras para a contratao de pessoal a partir de 11.03.2008 A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: Para fins de contratao, o empregador no exigir do candidato a emprego comprovao de experincia prvia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade. A Lei entrou em vigor a partir de 11 de maro de 2008. 5.4.3. Recrutamento de pessoal So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal para suprir necessidade da contratao de funcionrios. um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato). o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos. (Werner e Davis). Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como um sistema de informao por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher. O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor. O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos nveis da empresa.
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a) Planejamento O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante, o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de trabalho). Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para executar as atividades com os resultados exigidos. Nvel de Escolaridade: 1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo 2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir. 1. 2. 3. 4. 5.

Informaes sobre o Cargo: Atividades especficas a serem desempenhadas Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as reas envolvidas Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc. Estilo de liderana e chefia.

b) Estudo de mercado O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e a eficincia do sistema de recrutamento e seleo. c) Avaliao de resultados A avaliao de programas de recrutamento consiste: Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea interessada. No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada. No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos candidatos. Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados. d) Recrutamento O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis, garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou externo. RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados existentes na empresa.
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visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. As vantagens do recrutamento interno se refletem em: Motivao e valorizao dos empregados: o Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivao. o Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento. o O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado. Melhor desempenho e potencial de conhecimento: um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram serem treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente. A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa. Funcionrios adaptados cultura organizacional: algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros. Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa. Processo mais rpido e econmico: a opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido. Estmulo ao auto-aperfeioamento: os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam autoaperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio. As desvantagens do recrutamento interno so: Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial promoo. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
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Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais. Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio. Os principais meios de recrutamento interno so: Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionrios disponveis para transferncia Banco de recursos humanos interno da empresa Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as caractersticas das vagas disponveis Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios RECRUTAMENTO EXTERNO: quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da organizao, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por candidatos externos de fora da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento. As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao. As vantagens do recrutamento externo so:

Experincia requerida: contrata-se funcionrios com experincia na funo, j pessoal o interno detm potencial e no experincia. Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas demais organizaes. Renovao de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idias novas e fora nova para mostrar trabalho. Aproveitamento do aperfeioamento do candidato: aproveita-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados
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de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor opo. As desvantagens do recrutamento externo so:

Processo Demorado: normalmente um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo e contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo e triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.

Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritrios, formulrios, etc.

Menos Seguro: os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia.

Frustraes internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal interno. Afeta a poltica salarial da empresa: afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de funcionrios com salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado de recursos humanos. Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais de destacam: Custo operacional Rapidez no atendimento e nos resultados Eficincia no trabalho prestado. So os seguintes os meios de recrutamento externo:

Apresentao espontnea: o candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da empresa. O qual deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o candidato.

Cartazes ou anncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional. A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de movimentao de pessoas.

Recrutamento por meio de funcionrios: as vagas existentes so divulgadas entre os funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionrios passam a ser co-responsveis pelo processo de
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recrutamento. As vantagens so os custos, rapidez e co-participao dos empregados, sem custos a empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio, deixar bem claro, que o candidato participar do processo de seleo. Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios se sentem prestigiados e tambm co-responsveis ao recomendar amigos ou conhecidos.

Intercmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.

Anncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de imprensa jornais e revistas so meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a escolha do veculo adequado para divulgao. necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:

Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que lem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio.

Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a atingir.

Distribuio do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos: utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase necessrias; destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos; localizao adequada da empresa anunciante; qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; referncia correta remunerao.

Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e fechado.

Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato. CAF RONALDO LTDA
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CONTRATA Vendedores Requisitos: - Experincia comprovada 02 anos - Conhecimento em atacado e varejo - Habilidade comercial - Possuir Conduo prpria Oferece: - Salrio fixo - Comisso - Ajuda de custo Interessados enviar curriculum para o e-mail: esse_email_nao_existe@caferonaldo.com.br

Anncio semi-aberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma prseleo ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de segmento da empresa (construo civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato. Distribuidora de produtos alimentcios necessita para contratao imediata: AUXILIAR DE COZINHA Com experincia em rotinas de produo de saladas Enviar CV para Regina: E- mail: esse_email_nao_existe@terra.com.br

Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou para o seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando. Tcnica (o) em Nutrio Experincia em superviso de no mnimo 6 meses. Conhecimento geral da rea de boas prticas de fabricao, com perfil de liderana e dinamismo. Remunerao compatvel c/ mercado, mais benefcios. Enviar curriculum vitae para o balco De anncios deste jornal sob n 1600 Praa do Japo, 1252 Centro Curitiba 80.930 210-PR Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o pblico-alvo. Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa: Lder no seu segmento de mercado
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Excelente ambiente de trabalho Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa Salrio compatvel com o mercado 30 anos o melhor no segmento Plano de benefcios.

Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo. Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar, tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira. Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas quanto ao clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes. Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso de anncio fechado e semi-aberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado. Eficcia do anncio: a eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas no atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas. Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos. Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas correes. Agncias de Emprego So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no-qualificada at o mais alto nvel profissional. H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.

Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio executado e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia se compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios de funcionrios temporrios.

Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.
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Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver custo para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante realizar uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente redao visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados previamente para a entrevista. As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so: Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia, evitando esse trabalho por parte da empresa. Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial. H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que nas empresas.

Outras formas de recrutamento externo: Anncios em outras mdias: rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais raramente, uma vez que os resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critrio semelhante para a redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas. Recrutamento em escolas: tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionrios. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia. Recrutamento Universitrio: constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos tcnicos e administrativos de nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma ameaa estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idias adquiridas no meio acadmico. Recrutamento de estagirio: Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios Acadmicos, Centros de Integrao Empresa-Escola: para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituies citadas. Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes da empresa, oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma ficha de solicitao de emprego. Internet: criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe constantemente currculos. Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando somente os currculos relacionados com a rea selecionada. A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos candidatos. Feira de empregos: pela participao da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associao de empresas. Pode, tambm, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um nico dia.
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Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantm o rgo chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento. Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe: no apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver outras organizaes, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.) Recrutamento em Associaes Cientficas: raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associaes: Conselho Regional do Nutricionista
http://www.crn3.org.br

Sindicato dos Tcnicos em Nutrio

http://www.sintenutri.com.br
Recrutamento em Congresso e Convenes: uma fonte no muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos e consiste em enviar a congressos e convenes representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrut-los. Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.). Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos est bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, atravs de viagens, instalando-se em hotis, onde faz promoes locais por rdio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefcios e garantias, depois de um perodo de experincia. Recrutamento misto Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: 1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. 2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das
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oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. 3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. e) Seleo de pessoal A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal (CHIAVENATO). O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e preciso seleo do pessoal para o cargo em foco. Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo, constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento, carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa. O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo, desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo como conseqncia uma tima eficincia. A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparao e de deciso. A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:

Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo descrio do cargo Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim temos: Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo. Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo. A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases cientfica e estatstica definidas.

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Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato. A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido setor indicar um entre os candidatos participantes. HABILIDADES DO SELECIONADOR Sensibilidade em relao ao que o mercado quer. Conhecer bem a cultura da organizao. Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo. Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes. Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia. Poder de deciso. Atuar como consultor. Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato. Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para mudanas.

O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel. Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa. f) Formas de seleo O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios, mesmo sendo que no o referido setor que decide. Para auxiliar na definio das sries de medidas, o selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE PESSOAL. Colocao No inclui a categoria de rejeio no h reprovao. H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovao alguma. 01 vaga 01 candidato Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional. Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo mais adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no processo, custos, como na satisfao do solicitante . Seleo
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Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio. O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido. 01 vaga vrios candidatos Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos/vagas menor que a procura/candidatos. No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades. Classificao Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro. Vrias Vagas Vrios Candidatos Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides. O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo. utilizado com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro. Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao bem sucedido:

A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas aos vrios tratamentos. Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

g) Currculo O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os objetivos, as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao, bem assim, os dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal. Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc. O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes). O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto. As etapas na anlise de currculo so: Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais
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Nome Endereo Nmero do telefone Educao Treinamento Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes Envolvimento profissional e comunitrio Lazer e diverso Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista No julgar o candidato. Essa etapa somente para formular hipteses e no concluses. Para avaliar a experincia profissional do candidato ser necessrio: Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho pelo qual est sendo entrevistado. Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais projetos tomou parte. Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando. Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para o qual est sendo selecionado. Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam. Sobre a formao acadmica: O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve corresponder ao perfil exigido. Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est exigindo da funo. Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

Carreira Profissional e suas realizaes Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado. Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico. Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios. Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade. Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e justificativas.
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Verifique as seguintes hipteses, referente s anlises acima: Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h redundncias. Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias, treinamentos, perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser contratada. Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e sucinto. No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho. Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica. um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas. Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.

Ordenamento dos currculos Separar os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est mais interessado, da seguinte forma: Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos). Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um grande nmero de currculos para separar. h) Demisso O procedimento na demisso de colaboradores se dar atravs de uma comunicao formal onde constar: a forma, se sem justa causa ou com causa, data do desligamento, aviso prvio (dispensa ou no) e data para acerto de contas. O colaborador tem os seguintes direitos garantidos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT): aviso prvio, saldo de salrios, frias integrais, frias proporcionais, 13 integral e proporcional e multa rescisria, para dispensa sem justa causa; J para dispensa com justa causa, tem direito somente a saldo de salrios, frias vencidas (e se houver 13). exigido o exame mdico demissional, baixa na Carteira de Trabalho e Previdncia Social, registro demissional nas fichas de registro do empregado e homologao da resciso, normalmente no sindicato da categoria ou na falta deste na Delegacia do Trabalho. DISPENSA POR JUSTA CAUSA Segundo o Mestre Carrion, justa causa o efeito emanado de ato ilcito do empregado que, violando alguma obrigao legal ou contratual, explicita ou implcita, permite ao empregador a resciso do contrato sem nus (pagamento de indenizaes ou percentual sobre o depsito do FGTS, 13 salrio e frias, estes dois proporcionais).
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Para sua validade, so os seguintes os requisitos a serem observados quando da dispensa com justa causa: que se constate com segurana a autoria da infrao, confirmando a prtica pelo trabalhador acusado da falta; existncia de dolo ou culpa com relao ao fato ou omisso, pois somente se justifica a dispensa por justa causa caso o empregado tenha agido intencionalmente, ou pelo menos com negligncia, imprudncia ou impercia. A falta pode ser atenuada levando-se em considerao a maior simplicidade de formao pessoal, cultural e profissional do trabalhador; o fato tem de estar previsto legalmente (hipteses do art. 482, da CLT ou casos esparsos previstos para os trabalhadores em situaes especficas e integrantes de determinadas categorias, como veremos no tpico seguinte); a iniciativa de rescindir o contrato tem de ser imediata (lapso de tempo razovel sugere perdo), s se justificando tempo razovel quando existente procedimento administrativo instaurado para apurao do ocorrido; preciso que a falta seja grave o suficiente para justificar a dispensa, pois para faltas mais leves existem penas mais brandas (proporcionalidade), que de forma menos gravosa permitem a ressocializao do empregado; inexistncia de perdo tcito ou expresso (ex: o transcurso de tempo razovel, sem iniciativa do empregador para a resciso, implica perdo tcito). A lei no previu nenhum prazo. O mesmo ser ampliado, naturalmente, caso haja procedimento administrativo instaurado para apurao do ocorrido. O parmetro fornecido pela CLT, e utilizado em situaes disciplinares concretas, o do art. 853, da CLT, que concede ao empregador prazo decadencial de trinta dias para o ajuizamento de inqurito para apurao de falta grave, quando o caso seja de relativa complexidade e necessite de apurao; relao de causa e efeito, pois o motivo da resciso tem de ser a falta cometida (no endossado pelo Direito a conduta de conceder perdo e, em seguida, diante de nova falta do trabalhador promover-lhe a dispensa. A no ser que a prtica seja contumaz, fracionada enseje apenas as sanes mais leves, e reiterada que justifique a despedida justificada); non bis in idem. preciso que o fato ainda no tenha sido punido (no possvel, por exemplo, suspender o empregado em razo da falta cometida e em seu retorno, pelo mesmo fato, promover-lhe a dispensa); que sejam observadas as condies objetivas do caso (personalidade e passado profissional do empregado); a falta alegada para o despedimento no pode ser substituda e nem reforada por outra; que a falta traga repercusso para a imagem da empresa ou ofenda clusula contratual (essa regra no absoluta, como se observa do mencionado artigo, que prev a despedida motivada para os casos de incontinncia de conduta condenao criminal, embriaguez habitual etc.); ausncia de discriminao (se foram vrios os empregados praticantes de uma mesma irregularidade, todos devem ser punidos igualmente). 5.5. Escalas

5.5.1. Escala de folgas

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um quadro, onde se indica os dias em que um determinado colaborador ser afastado do servio para descanso semanal ou correspondente a algum feriado. Os dados na elaborao de escalas de folgas so: Procurar ser justo na distribuio de sbados, domingos e feriados; Distribuir eqitativamente, de maneira que haja aproximadamente o mesmo nmero de colaboradores todos os dias, diminuindo o pessoal somente nos dia em que haja uma real diminuio do servio; Levar em considerao as capacidades e aptides dos funcionrios de modo a ter uma equipe eficiente todos os dias; Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores e distribuir eqitativamente as folgas entre as diversas categorias profissionais; Estabelecer como norma no trocar folgas depois que a escala for afixada. A periodicidade de folgas existente de folgas semanais, mensais, quinzenais, bimestrais etc. A legislao trabalhista prev que o espao entre as folgas no pode ser maior do que 7 dias. 5.5.2. Escala de servio elaborada a partir da escala de folgas e tem a finalidade de distribuir as diversas tarefas do dia entre os funcionrios presentes. Os cuidados na elaborao so: Adequar a distribuio ao cardpio; Essa escala deve ser afixada junto com o cardpio; Levar em considerao a categoria funcional; No dar atribuies de serventes a cozinheiros e vice-versa; Levarem considerao gostos, aptides e capacidades sempre que possvel; Ser justo a distribuio de tarefas consideradas desagradveis. 5.5.3. Escala de frias Tem a finalidade de planejar o perodo de frias dos colaboradores durante o ano. Os cuidados durante a elaborao so: Elaborar anualmente no ano anterior, em novembro ou dezembro; Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores. 5.6. 5.6.1. Rotina fundamental execuo das numerosas atividades que nela se desenvolve a cada momento. A existncia de rotinas gera a desorganizao, comprometendo o funcionamento da entidade (MEZOMO, 1994). Cada tarefa descrita atravs das rotinas. Seu cumprimento uma forma de mensurao do desempenho, fornecendo subsdios valiosos para a tomada de decises. A incorreo ou a falha destas, representa quase sempre a prestao desqualificada de um servio (MEZOMO, 1994).
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Rotina e roteiros

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5.6.2. Roteiros a determinao das aes, que cada funcionrio deve executar num determinado perodo (MEZOMO, 1994). 5.7. Funes da equipe de trabalho

Todo empregado ao ingressar em um novo emprego espera receber da organizao uma descrio de seu cargo e de sua funo. Deseja saber que autoridade tem para tomar decises por sua prpria iniciativa e at onde vai sua subordinao organizao. A descrio de cargos e funes tarefa bsica indispensvel para qualquer programa do servio de recursos humanos e para a formao do prprio quadro de pessoal. No se deve selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de um cargo ou o mrito de um colaborador, se no tivermos uma idia clara e registrada por escrito, do que se faz neste cargo e quais os requisitos pessoais necessrios para seu bom desempenho. Trata-se de uma tcnica essencial a todos os nveis da administrao de recursos humanos. As vantagens de determinar as funes da equipe de trabalho so: define claramente as atribuies de cada um; elimina ansiedade ou expectativa nos colaboradores por no saberem o que se espera deles; fornece base para melhorar seleo de pessoal; facilita a definio da necessidade de treinamento; complemento do organograma; fornece subsdios para os planos de carreira; estabelece as relaes normais de trabalho; define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo a tomar. A principal desvantagem que geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais. 5.7.1. Organograma Para haver entrosamento entre as diversas reas e funes, atuantes no restaurante preciso estabelecer os diversos nveis de hierarquias (responsabilidades e graus de autoridade). A diviso do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de autoridade observadas no organograma. O organograma um grfico que evidencia os cargos administrativos, a hierarquia e o fluxo de autoridade. H diversas formas de apresentar um organograma (Figura 3 e 4). Um organograma deve definir: 1- A situao do servio em conjunto; 2- O nvel de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar; 3- Identificar o nvel de responsabilidade; 4- Como se dividem seus campos de trabalho; 5- Os canais de comunicao entre os setores ou rgos; 6- As equipes encarregadas de executar o servio 7- O pessoal subalterno necessrio realizao destas operaes. As ligaes hierrquicas so representadas de 3 formas fundamentais:
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- Autoridade de linha: o poder direto da chefia imediata em relao aos subordinados, representado pela linha vertical (Figura 5). - Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes interfiram no trabalho dos subordinados (Figura 6). importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que necessrio, diante de seus fundamentos. Figura 3. Organograma Clssico.
Nutricionista chefe

Nutricionista de produo

Nutricionista clnica

Nutricionista marketing

TND produo

TND clnica

Figura 4. Organograma em Barras.


Nutricionista chefe Nutricionista de produo Nutricionista clinica Nutricionista marketing TND produo TND clnica

Figura 5. Organograma Autoridade de Linha.


Nutricionista chefe

Nutricionista de produo

Nutricionista clnica

Nutricionista marketing

42 TND produo TND clnica

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Figura 6. Organograma Autoridade de Assessoria.


Nutricionista chefe

Nutricionista assessora

Nutricionista de produo

Nutricionista clnica

Nutricionista marketing

5.7.2. Como planejar? Cargo o conjunto de funes assemelhadas e ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na organizao. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa, executando a tarefa. A descrio de cargos relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Os termos da descrio compreendem: o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao colaborador que desempenha sua funo, e proporcionam os meios pelos quais os colaboradores contribuem para o alcance dos objetivos da empresa. A anlise de cargos realizada sobre os seguintes itens: 1. Conceituao e reas de requisitos: tem como objetivo estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Esta tarefa envolve um aprendizado cuidadoso de cada cargo a fim de descobrir o que o cargo inclui, o que o empregado faz, como o faz, em que condies e quais as qualificaes especiais que ele deve possuir. Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. Cada uma dessas reas dividida, normalmente, em vrios fatores de especificaes, que funcionam como ponto de referncia para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de forma objetiva. 1.1 Mentais: so os requisitos mentais que o empregado deve possuir para
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desempenhar adequadamente as funes exigidas pelo cargo. Os fatores de especificaes so: a) Instruo essencial (mnimo grau de escolaridade solicitado para exercer o cargo); b) Experincia anterior essencial (exerceu o mesmo cargo, ou funes similares em outras empresas); c) Adaptabilidade ao cargo (*); d) Iniciativa necessria (o nvel de ateno necessria para a ocorrncia de situaes novas e qual a velocidade precisa para a reao nestas circunstncias) (*); e) Aptides necessrias (*). Obs: (*) os 3 ltimos tpicos esto mais relacionados com os aspectos psicolgicos do indivduo, geralmente investigados no processo seletivo. Outros fatores como inteligncia, capacidade de julgamento e sociabilidade tambm devem ser levados em considerao e para tanto por vezes so aplicados testes psicolgicos. 1.2 Fsicos: so os requisitos relacionados com o esforo fsico e mental solicitado pelo cargo, bem como a fadiga provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo. a) Esforo fsico necessrio; b) Concentrao visual; c) Destreza ou habilidade; d) Compleio fsica necessria. 1.3 Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o colaborador tem com relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, alm do seu desempenho normal e de suas atribuies. Engloba os seguintes fatores: a) Superviso de pessoal (subordinados diretos e/ou indiretos que recebem orientao para o seu trabalho, ou seja, quantas pessoas esto sob sua responsabilidade, realizando atividades que esto sob seu propsito); b) Material, ferramenta ou equipamento (*); c) Dinheiro, ttulos ou documentos; d) Contatos internos ou externos; e) Informaes confidenciais. (*) Dentre os equipamentos utilizados, incluem-se os EPIs (Equipamentos de Proteo Individual). 1.4 Condies de trabalho: considera as condies do local de trabalho, onde o empregado exerce as funes do cargo, exigindo dele adaptabilidade, com a finalidade de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando o seu desempenho. Representa fatores especficos como: a) Ambiente de trabalho (iluminao, temperatura rudo, mobilirio, relacionamento interpessoal etc); b) Riscos (a desqualificao e ineficincia de qualquer elemento disposto no ambiente de trabalho, impedindo ou simplesmente atrapalhando o bom rendimento das tarefas executadas). 2. Mtodos freqentemente utilizados para descrio e anlise de cargos: o analista do cargo pode ser um funcionrio especializado, o prprio analista de cargos, como pode
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ser o chefe do departamento onde est localizado o cargo a ser descrito e analisado, como ainda pode ser o prprio ocupante do cargo. a) Observao: neste mtodo a anlise do cargo feita atravs da observao direta e dinmica do ocupante enquanto ele realiza suas atividades. O empregado responsvel pelo registro dos dados, anota os pontos-chave de sua observao na prpria folha de anlise de cargos. Por vezes somente este mtodo no suficiente para se obter uma anlise precisa, sendo assim, so realizadas entrevistas e discusso com o empregado ocupante do cargo ou at com o seu supervisor, como mtodos complementares, visto que so considerados tambm bastante eficientes. - Como feito? Pelo registro das informaes realiza-se uma observao direta com o empregado responsvel pelo cargo, ou seja, o primeiro funcionar de maneira ativa, escrevendo todas as informaes que lhe for possvel e interessante e o segundo de maneira passiva, pois funcionar de objeto de estudo para o primeiro. - Quais so as vantagens? 1 - Veracidade das informaes (a confiabilidade que se tem na pessoa que estar registrando os dados. Deve-se verificar antecipadamente se esta pessoa no tem interesse algum na anlise e descrio do cargo. Ex: ajudar um colega de trabalho a reduzir as suas competncias). Por este motivo deve-se convocar o profissional certo para este procedimento; 2 - O ocupante do cargo no precisa paralisar as suas atividades; 3 - Mtodo mais utilizado para cargos simples e repetitivos; 4- As informaes obtidas tem adequada correspondncia com a atividade realizada, j que no foi passada de pessoa para pessoa, foi recebida pelo responsvel diretamente, a olho nu. - Quais so as desvantagens? 1 - Este mtodo para obter resultados eficazes, requer um longo tempo que o encarregado precisar dispor, apresentando custo elevado; 2 Apenas o mtodo de observao, sem entrar em contato direto com o responsvel pela vaga, atravs de entrevista, por exemplo, no permite a obteno de dados importantes para a anlise; 3 - No indicado para cargos que no sejam simples e repetitivos. Ex: faxineiro, manobrista etc. b) Entrevista: tem a finalidade de obter informaes sobre todos os requisitos do cargo, sobre a origem e a seqncia das vrias tarefas componentes, sobre os porqus e quando. possvel tambm comparar as informaes entre os empregados que ocupam o mesmo cargo, a fim de verificar as diferenas que cada um diz, obtendo um relatrio mais detalhado. Em seguida o supervisor da rea ser consultado com o objetivo de estar esclarecendo e validando as informaes ditas pelos seus subordinados. Considera-se este mtodo o mais utilizado atualmente porque a entrevista acontece no contato direto com o responsvel pelo cargo, face-to-face, permitindo a eliminao de dvidas e suspeitas, principalmente sobre aqueles indivduos mentirosos e acomodados. A entrevista pode ser individual ou coletiva. - Como feita? Atravs de perguntas e respostas verbais. Neste caso, diferente do anterior, a participao, tanto do colaborador como do entrevistador ativa. - Quais so as vantagens? 1 - Obteno de informaes relacionadas a um cargo atravs de colaboradores que melhor conhecem; 2 - Possibilidade de discutir e tirar todas as dvidas; 3- o mtodo que proporciona melhor anlise dos dados, devido ao fato de abrigar mais informaes a respeito; 4 - Diferente do mtodo anterior, pode ser aplicado em qualquer nvel de cargo. - Quais so as desvantagens? 1 - Uma entrevista mal dirigida vista pelos funcionrios como algo ameaador que poder prejudic-los no futuro. A tendncia eles burlarem as informaes; 2 - Existe a possibilidades, de eles induzirem a uma compreenso irreal dos fatos, confundindo o responsvel pela anlise; 3 - O Responsvel pela aplicao da entrevista, deve-se preparar devidamente para tanto, caso contrrio resultar num pssimo aproveitamento da atividade, e ser apenas perda de tempo; 4 - Este
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procedimento tem custo elevado porque exige pessoas experientes para realizar a entrevista e pra a equipe inteira de um setor. c) Questionrio: quando se trata de um grande nmero de cargos parecidos e de natureza rotineira e burocrtica, econmico e rpido estruturar um questionrio que seja distribudo a todos os ocupantes daqueles. O questionrio deve ser simples e objetivo, incluindo a identificao do analisado, nome do cargo, seo onde trabalha, seu supervisor, tarefas sob sua responsabilidade, lista de materiais e equipamento de que se utiliza e data. Os itens inclusos no questionrio e a prpria escolha desse mtodo basear-se- nos objetivos da anlise. As informaes do questionrio so teis quando se deseja, em desenvolvimento, avaliar o grau de entendimento e superviso dada e recebida nos diversos nveis da empresa. - Como feito? 1. A obteno das informaes pode ser conseguida atravs do preenchimento de um questionrio pelo supervisor ou pelo seu subordinado. 2. Neste caso, o responsvel pela aplicao do questionrio assume postura passiva e o ocupante ativo. - Quais so as vantagens? 1- O questionrio pode ser preenchido, em conjunto ou isoladamente (seqencialmente), pelos ocupantes do cargo e pelos supervisores imediatos, tornando possvel uma visualizao mais ampla do seu contedo, e de suas caractersticas alm da participao de vrios escales; 2- considerado o mtodo mais econmico e abrangente, visto que o questionrio pode ser aplicado para diversos empregados ao mesmo tempo, coletando rapidamente as informaes necessrias para ser feita uma analise breve e sucinta; 3- o mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos. - Quais so as desvantagens? 1- No indicado para cargos de pequeno porte; 2- Existe planejamento e cuidadosa montagem; 3- Pode acontecer de aparecerem informaes distorcidas e superficiais, dificultando a anlise bem feita do cargo. Obs: Por vezes o departamento responsvel, obrigado a utilizar tcnicas diferentes dependendo da maneira que os diversos tipos de cargos sero analisados. Dependendo do caso, apenas um mtodo no suficiente para analisar o caso. Utiliza-se, neste caso o mtodo misto, combinando duas ou mais sugestes propostas acima. 3. Fases da Anlise de Cargos: dividi-se em 3 fases: a) Planejamento: subdividi-se em A1) Determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos no programa de anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia etc; A2) Elaborao do organograma de cargos e posio dos mesmos no organograma, obtendo-se assim, a definio dos aspectos: hierrquico, autoridade, responsabilidade e rea de atuao; A3) Elaborao do cronograma de trabalho, podendo, ter incio nos cargos gerenciais e superiores a estes, descendo gradativamente aos inferiores ou vice-versa, ou ainda, por reas. Entende-se a validao de um levantamento das necessidades a fim de verificar como deve ser desenvolvida a anlise dos cargos a fim de atingir rapidamente os resultados prplanejados; A4) Escolha do (s) mtodo (s) de anlise a ser (em) aplicado (s) Em geral utiliza-se mtodos mistos, pois raramente os cargos apresentam natureza e caractersticas semelhantes. b) Preparao: Em primeiro lugar, devero ser selecionados os analistas de cargo que faro parte da equipe de trabalho; em seguida ser preparado o material de trabalho e posteriormente sero feitos esclarecimentos Direo, Gerncia, Superviso e todo o pessoal envolvido no programa em questo e, por ltimo, a colheita de dados prvios que futuramente serviro de instrumento para anlise de cargos.
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- Execuo: Obtidos os dados necessrios para a anlise, feita uma triagem das informaes, logo aps uma redao provisria da anlise do cargo pelo analista de cargos ou pessoa que est responsvel por esta atividade na empresa, depois uma redao definitiva, j apontando a anlise do cargo e em ltima estncia, a aprovao final dos dados concludos pelo Gerente de Cargos e Salrios ou pelo executivo responsvel pela efetuao da anlise de cargos. Autorizada por uma das chefias acima citadas, deve-se buscar o profissional competente para preencher a vaga em aberto. feito um recrutamento interno ou externo, dependendo das necessidades principais que empresa comporta. Portanto, preciso ter conscincia da importncia de se analisar corretamente um cargo, caso contrrio empresa ter prejuzos, contratando uma pessoa no condizente com a proposta ou simplesmente algum que cumprir tarefas desnecessrias para a proposta do cargo. OBSERVAO: Os requisitos descritos em cada cargo so apenas uma sugesto. Cada equipe deve estabelecer o seu critrio para seleo. 5.8. Treinamento

Para assegurar a execuo eficiente de um trabalho necessrio ensinar, capacitar e motivar os colaboradores nas habilidades e conhecimentos requeridos pelo cargo. As reas de seleo e treinamento esto atreladas, pois devem ser selecionadas pessoas que sejam capazes de serem aprimoradas (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). Em alguns casos, necessitam-se desenvolver vrios programas, a fim de se levar em conta os diferentes nveis de capacidades, experincia e conhecimentos dos indivduos que sero capacitados (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). Deve ser ministrado de forma agradvel e dinmica, para evitar o desinteresse e o cansao durante a atividade, porm, fazendo com que o colaborador entenda o motivo de trabalhar de forma correta. Muitas vezes, aps um programa de treinamento, o colaborador capaz de reproduzir toda a teoria, mas seu trabalho, na prtica, continua inadequado. Portanto, o treinamento tem que ser acompanhado pela superviso sistemtica e eficiente (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). Com o treinamento fornecemos ao colaborador: Possibilidade de aumento de salrio por mrito; Maiores oportunidades de promoo; Menor desgaste no desempenho correto do trabalho; Satisfao pessoa de realizao. As vantagens do treinamento para a empresa: Aumento de produtividade e lucros; Possibilidade de promoo; Melhoria do moral do grupo; Reduo de movimentao de pessoal, faltas, acidente de trabalho, danos, desperdcios e turnover. O treinamento proporciona as seguintes vantagens para o colaborador: Competncia; Confiana; Sentido de realizao;
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Orgulho do prprio trabalho; Sensao de importncia.

6. Gesto em lactrios e banco de leite humano 6.1. Caracterizao 6.1.1. Lactrio O lactrio tem como objetivo preparar, distribuir e higienizar mamadeiras com frmulas lcteas, chs, papa de frutas e sopas, com rigorosa tcnica de assepsia. 6.1.2. Banco de leite humano O Banco de Leite Humano (BLH) um estabelecimento de servio especializado, responsvel por aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno e execuo de atividades de coleta da produo ltica da nutriz, do seu processamento, controle de qualidade e distribuio (BRASIL, 2006). Compete ao BLH as seguintes atividades: a) Desenvolver aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno, como programas de incentivo e sensibilizao sobre a doao de leite humano (LH) (HINRICHSEN, 2004); b) Prestar assistncia a gestante (prepar-la para a amamentao; elaborar medidas de preveno de doenas e outros fatores que impeam a amamentao ou a doao de Leite Humano ordenhado), purpera, nutriz e ao lactente (prestar orientaes sobre autocuidado com a mama puerperal; pega, posio e suco; ordenha, coleta e armazenamento do Leite Humano Ordenhado (LHO) no domiclio (HINRICHSEN, 2004); cuidados ao amamentar; cuidados na utilizao do Leite Humano Ordenhado Cru (LHOC) e do leite humano ordenhado pasteurizado (LHOP)). c) Executar as operaes de controle clnico da doadora; d) Coletar, selecionar, classificar, processar, estocar e distribuir o LHO e Pasteurizado (LHOP); e) Responder tecnicamente pelo processamento e controle de qualidade do LHO procedente do Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a ele vinculado; f) Realizar o controle de qualidade dos produtos e processos sob sua responsabilidade; g) Registrar as etapas do processo; h) Dispor de um sistema de informao que assegure os registros relacionados s doadoras, receptores e produtos, disponveis s autoridades competentes, guardando sigilo e privacidade dos mesmos. i) Estabelecer aes que permitam a rastreabilidade do LHO. O Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a unidade, fixa ou mvel, intra ou extrahospitalar, vinculada tecnicamente ao BLH e administrativamente a um servio de sade ou ao prprio BLH, responsvel por aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno e execuo de atividades de coleta da produo ltica da nutriz e sua estocagem. O BLH e o PCLH, para funcionar, devem possuir licena sanitria atualizada, emitida elo rgo de vigilncia sanitria competente (BRASIL, 1977; BRASIL, 2006).

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6.2. Legislao especfica 6.2.1. Lactrio

Resoluo - RDC n 307, de 14/11/2002, que dispe sobre o Regulamento Tcnico para planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos fsicos de estabelecimentos assistenciais de sade.

6.2.2. Banco de leite humano


Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006, que dispe sobre o Regulamento Tcnico

para o funcionamento de Bancos de Leite Humano (BRASIL, 2006). Resoluo RDC n 50, 21/02/2002, que dispe sobre o Regulamento Tcnico para o planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos fsicos de estabelecimentos assistenciais de sade. 6.3. rea e pessoal 6.3.1. Lactrio REA Quanto ao planejamento e projeto de um lactrio deve-se observar: localizado em rea isolada, que facilitasse o transporte interno e externo de mamadeiras preparadas; funcionamento que possibilite o mximo rigor na aplicao das tcnicas preconizadas, visando ao atendimento das necessidades do Hospital; a responsabilidade da superviso tcnica do lactrio, cabe a um nutricionista. No planejamento e construo do lactrio, deve-se evitar ao mximo fluxo cruzado ou interrompido, destinando-se reas para: vestirio, paramentao, preparo, envasamento, distribuio, higienizao, controle e circulao. Toda rea deve ser submetida como rotina, dedetizao peridica e desinfeco mensal, utilizando-se tcnicas especficas. Deve possuir sistema de exausto e ventilao com retirada forada de ar e vapor, observando-se neste caso a posio de portas de acesso e guichs. Os balces de trabalho devem permitir higienizao, desinfeco e serem livres de reentrncias a fim de evitar a proliferao de insetos. Os equipamentos devem ser localizados de modo a permitir limpeza adequada e manuteno tcnica sem interferir nas reas de produo. Deve possui sistemas especiais de escoamento de gua com revestimento em ao inoxidvel inteirio. O lactrio consiste basicamente em 3 salas: a) Sala de limpeza b) Sala de preparo c) Ante-sala As Instalaes sanitrias devero ser previstas em outro local, nunca dentro do lactrio. O lactrio possui um hall de entrada, que poder ser utilizado com rea de armazenamento de gneros como latas de leite, de acar, hidratantes etc.

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A rea fsica varivel de acordo com o nmero de frmulas a serem preparadas diariamente. A rea calculada de aproximadamente 0,3m2/bero ou leito de pediatria e berrio, ou ainda, 25m2 por 400 mamadeiras dirias (para hospital de at 50 leitos) (FZIO apud MEZOMO, 1989). Quanto a distribuio da rea tem-se: 30% para a sala de limpeza; 50% para a sala da preparo; 20% para a ante-sala e hall (incluindo a rea de depsito e higienizao dos funcionrios). PESSOAL importante a escolha de pessoal qualificados e treinados para o desempenho das atividades desenvolvidas no lactrio (MEZOMO, 1994). O nmero de funcionrios designados para trabalhar no lactrio, depende: n de leitos de berrio e pediatria; rea fsica destinada; equipamentos; qualificao; tipos de formulaes. No existe um nmero certo de pessoal, porm na prtica preconiza-se: N de leitos de berrio e pediatria At 50 leitos Mais de 50 leitos 6.3.2. Banco de leite humano REA O BLH, bem como os PCLH, devem ser projetados estudando o espao fsico, as instalaes hidrulicas (gua fria e quente com volume e potabilidade adequados) e as instalaes eltricas (ponto de fora e iluminao suficiente; sistema de emergncia), bem como da distribuio dos equipamentos fixos e moveis e da ventilao natural ou forada suficiente (BRASIL, 2002). Sobre a localizao, dever estar distante de qualquer dependncia que possa comprometer a qualidade do produto estocado, sob o ponto de vista qumico, fsico-qumico e microbiolgico; O Banco de leite humano deve obedecer a um layout, que permita bom fluxo operacional, evitando cruzamentos, e que facilite sua higienizao (Figura 7). Figura 7. Fluxo no Banco de Leite Humano. N de funcionrios do lactrio 2 a3 1 para cada 20 leitos

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Higiene pessoal Recebimento ou coleta de LHO Estocagem de LHOC Degelo e seleo Classificao Reenvase Liofilizao (quando houver) Controle de qualidade microbiolgica Estocagem de LHOP Distribuio Porcionamento (quando ocorrer no BLH)

Pasteurizao

O Banco de leite humano deve dispor de (Tabela 6): Local para recepo, coleta, processamento e estocagem; Refrigerador e/ou freezer, destinado a estocagem de produtos; Equipamento para pasteurizao de produto; Equipamento para esterilizao, em caso de no dispor de uma Central de Esterilizao.
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Tabela 6. Dimensionamento de cada ambiente de um Banco de Leite Humano. Ambiente Dimensionamento Quantificao Dimenso 7,50 m

Sala para recepo, registro e triagem 1 das doadoras. rea para estocagem de leite cru 1 (em BLH com produo de at 60 4,00 m coletado L/ms; a estocagem pode ser realizada na sala de processamento, na rea de estocagem, com geladeira ou freezer exclusivo para o leite cru) rea para recepo da coleta externa 4,00 m Arquivo de doadoras 1 Vestirio de barreira 1 3,00 m2 Sala para ordenha 1,5m2/cadeira 1 de coleta Sala para processamento: degelo, 15,0m2 seleo, classificao, reenvase, 1 pasteurizao, estocagem, distribuio, liofilizao Laboratrio de controle de qualidade 6,00 m2 1* microbiolgico1* Sala de Porcionamento 4,00 m Sala para lactentes e acompanhantes 4,40 m2 1* in loco ou no Fonte: Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006, (BRASIL, 2006) A sala de espera deve ter algumas cadeiras e uma pia, para que as mes lavem as mos antes de entrar na sala de colheita. A sala de colheita deve ter os seguintes equipamentos: bomba de leite, refrigerador, armrio de ao para material, armrio de ao para roupa, balco de ao inox e pia. Os ambientes de apoio so: Os BLH devem possuir os seguintes ambientes de apoio: Central de Material Esterilizado Simplificada Sanitrios (masculino e feminino) com 3,2m, com dimenso linear mnima de 1,6m Sanitrio para deficientes (BRASIL, 2004 - Decreto Federal 5296 Ministrio da Justia) Depsito de Material de Limpeza com rea mnima de 2 m2 e dimenso mnima de 1 m, equipado com tanque. Sala Administrativa Copa Consultrio Sala de demonstrao e educao em Sade (estas atividades podem ser realizadas em ambientes no exclusivos do BLH). Os materiais de acabamento para pisos, paredes, bancadas e tetos devem obedecer ao preconizado na Resoluo RDC n 50/2002, sendo resistentes lavagem e ao uso de saneantes (BRASIL, 2002).
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PESSOAL Sobre a equipe do BLH e do PCLH, a depender das atividades desenvolvidas, pode ser composta por: mdicos, nutricionistas, enfermeiros, farmacuticos, engenheiros de alimentos, bilogos, biomdicos, mdicos veterinrios, psiclogos, assistentes sociais, fonoaudilogos, terapeutas ocupacionais, auxiliares e tcnicos (de enfermagem, laboratrio e nutrio), entre outros profissionais. Cabendo a um profissional com formao profissional legalmente habilitado e capacitado para ser o responsvel tcnico pelo BLH e PCLH. 6.4. Procedimentos e critrios recomendados 6.4.1. Lactrio A chefia do lactrio deve comunicar imediatamente, qualquer irregularidade no funcionamento de qualquer equipamento ao Servio de Manuteno do Hospital. O pessoal de manuteno deve estar apto para manter todo o equipamento, especialmente o de aquecimento terminal e de refrigerao, funcionando de acordo com os padres estabelecidos. O responsvel pelo equipamento mecnico deve estar em condies de fazer a manuteno preventiva de todo o equipamento. O pessoal do servio de Manuteno e Reparos, no deve sugerir alteraes na rotina de trabalho, por menor que seja, aos funcionrios do lactrio. Deve dirigir-se nutricionista responsvel pelo lactrio. Em caso de emergncia, cabe ao chefe do Lactrio, as possveis modificaes, de modo a no comprometer a segurana das mamadeiras. As atividades desenvolvidas em cada setor: a) Sala de limpeza: rea destinada a higienizao e esterilizao prvia dos frascos de mamadeiras, bicos, arruelas e protetores. A sala de limpeza possui uma pequena porta ou guich que d para um corredor, por onde chega o material usado. b) Sala de preparo: rea destinada pesagem, preparo dos leites e seus substitutos, juntamente com gua e demais hidratantes, sendo responsvel tambm pela rotulagem das mamadeiras com esterilizao prvia, da esterilizao terminal das mamadeiras, preenchidas, do resfriamento e da distribuio destas ltimas, aps autoclavagem. As mamadeiras so distribudas atravs de um guich ao lado da sala de preparo. d) Ante-sala: rea isolada destinada a paramentao e escovao das mos, antebraos e unhas dos lactaristas que trabalham na sala de preparo. Serve tambm de escritrio para a chefia do lactrio. O lactrio possui um hall de entrada, que poder ser utilizado com rea de armazenamento de gneros como latas de leite, de acar, hidratantes etc. 6.4.2. Banco de leite humano Segundo a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), as atividades a serem desenvolvidas no BLH so: a) Recepcionar, registrar e fazer a triagem das doadoras. b) Receber o leite humano de coletas externas. c) Preparar doadoras e profissionais.
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d) Coletar leite humano e) Processar o leite humano ordenhado compreendendo as etapas de degelo, seleo, classificao, reenvase, pasteurizao. f) Liofilizar o leite processado. g) Estocar o leite humano processado. h) Fazer o controle de qualidade do leite humano coletado e processado. i) Distribuir leite humano. j) Porcionar o leite humano. l) Proporcionar condies de conforto aos lactentes e acompanhantes da doadora. m) Promover aes de educao no mbito do aleitamento materno, por meio de palestras, demonstraes e treinamento. Sobre higiene e conduta, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: O acesso s reas de manipulao do leite humano deve ser restrito ao pessoal diretamente envolvido e devidamente paramentado. Os profissionais e doadoras devem ser orientados de forma oral e escrita quanto s prticas de higienizao e anti-sepsia das mos e antebraos nas seguintes situaes: antes de entrar na sala de ordenha do leite humano, na recepo de coleta externa e na de processamento; aps qualquer interrupo do servio; aps tocar materiais contaminados; aps usar os sanitrios e sempre que se fizer necessrio. proibido o uso de cosmticos volteis e adornos pessoais nas salas de ordenha, recepo de coleta externa, higienizao, processamento, no ambiente de porcionamento e no de distribuio do leite humano. proibido fumar, comer, beber e manter plantas e objetos pessoais ou em desuso ou estranhos atividade nas salas de ordenha, recepo de coleta externa, higienizao, processamento, no ambiente de porcionamento e no de distribuio do leite humano. Os profissionais envolvidos na manipulao do LHO devem utilizar Equipamento de Proteo Individual (EPI) sendo: gorro, culos de proteo, mscara, avental e luvas de procedimento, em conformidade com a atividade desenvolvida. O EPI deve ser exclusivo para a realizao do procedimento, sendo que o avental e as luvas devem ser substitudos a cada ciclo de processamento. A paramentao da doadora deve contemplar o uso de gorro, mscara e avental fenestrado. Sobre coleta, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: A ordenha e a coleta devem ser realizadas de forma a manter as caractersticas qumicas, fsico-qumicas, imunolgicas e microbiolgicas do leite humano. O material usado na manipulao do LH deve ser previamente esterilizado, exceto a paramentao. O BLH e o PCLH so responsveis pelo fornecimento de embalagens adequadas e esterilizadas para cada doadora. Em situaes excepcionais, a embalagem (recipiente de vidro, estril, com boca larga, tampa plstica rosquevel e volume de 50 a 500 mL, previamente testado (FIOCRUZ, 2003)) utilizada para a coleta do leite humano pode ser desinfetada em domiclio, segundo orientao do BLH ou PCLH. O nome do funcionrio que efetuou a coleta deve ser registrado de forma a garantir a rastreabilidade. As embalagens contendo os produtos devero ser rotuladas aps a coleta, contendo informaes identificadas pelo nmero de registro que devero ser complementadas ao longo do processo permitindo uma anlise retrospectiva.
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Sobre transporte, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: O LHOC e o LHOP devem ser transportados sob cadeia de frio (de forma que a temperatura mxima no ultrapasse 5C para os produtos refrigerados e -1C para os produtos congelados). Os produtos devem ser transportados em recipientes isotrmicos exclusivos, constitudos por material liso, resistente, impermevel, de fcil limpeza e desinfeco. O recipiente isotrmico para transporte deve ser previamente limpo e desinfetado. O tempo de transporte no deve ultrapassar 6 horas. O veculo para o transporte do LHO deve: a) garantir a integridade e qualidade do produto; b) ser limpo, isento de vetores e pragas urbanas ou qualquer evidencia de sua presena; c) ser adaptado para transportar o recipiente isotrmico de modo a no danificar o produto e garantir a manuteno da cadeia de frio; d) ser exclusivo no momento do transporte conforme rota estabelecida; e) conduzido por motorista treinado para desenvolver a atividade de coleta domiciliar do LHO ou acompanhado por profissional capacitado. Sobre a recepo, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: No ato do recebimento do LHO deve-se verificar e registrar: a) conformidade de transporte; b) planilha de controle de temperatura; c) conformidade da embalagem; d) rastreabilidade do produto cru. As embalagens que no atendam aos itens devem ser descartadas e o volume desprezado registrado. Deve ser realizada desinfeco na parte externa das embalagens de LHOC provenientes de coleta externa. Sobre o degelo, a seleo e a classificao, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: O LHOC recebido pelo BLH deve ser submetido a procedimentos de degelo, seleo e classificao. A temperatura final do produto submetido a degelo no deve exceder 5C (cinco graus Celsius). A seleo compreende a verificao de: a) condies da embalagem; b) presena de sujidades; c) cor; d) off-flavor e) acidez Dornic. A classificao compreende a verificao de: (a) perodo de lactao; b)acidez Dornic; c) contedo energtico (crematcrito). Sobre o reenvase, a embalagem e a rotulagem, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: Deve garantir a qualidade higinico-sanitria do LHO e a uniformizao dos volumes e embalagens, antes da pasteurizao. Deve ser realizado sobre superfcie de material liso, lavvel e impermevel, resistente aos processos de limpeza e desinfeco. Deve ser realizado sob campo de chama ou cabine de segurana biolgica Todo LHOC reenvasado deve ser rotulado. O Pool de LHO deve ser formulado com produtos aprovados na seleo e classificao. A embalagem:
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A embalagem destinada ao acondicionamento do LHO deve: a) ser de material de fcil limpeza e desinfeco; b) apresentar vedamento de forma a manter a integridade do produto; c) ser constituda de material inerte e incuo ao LHO em temperaturas na faixa de - 25 C a 128 C que preserve ser valor biolgico. As embalagens e materiais que entram em contato direto com o LHO devem ser esterilizadas. A rotulagem: O LHO coletado e processado deve ser rotulado com informaes que permitam a sua rastreabilidade. As informaes contidas no rtulo podem ser substitudas por denominao ou codificao padronizada pelo BLH, desde que a permita a identificao e a rastreabilidade do mesmo. O acondicionamento da embalagem rotulada deve manter a integridade do rtulo e permitir a sua identificao. Os rtulos das embalagens destinadas coleta domiciliar devem conter no mnimo as seguintes informaes: identificao da doadora, data e hora da primeira coleta. Os rtulos das embalagens de LHOC e LHOP estocado devem conter no mnimo as seguintes informaes: identificao da doadora, contedo energtico e validade. Sobre a pasteurizao, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: O LHOC coletado e aprovado pelo BLH deve ser pasteurizado a 62,5C (sessenta e dois e meio graus Celsius) por 30 (trinta) minutos aps o tempo de praquecimento. O tempo de pr-aquecimento o tempo necessrio para que LHOC a ser pasteurizado atinja a temperatura de 62,5C. A temperatura de pasteurizao do leite humano deve ser monitorada a cada 5 minutos, com registro em planilha especfica. O ambiente onde ocorre a pasteurizao deve ser limpo e desinfetado imediatamente antes do incio de cada ciclo, ao trmino das atividades e sempre que necessrio. O LHOP deve ser submetido a anlise microbiolgica para determinao da presena de microrganismos do grupo coliforme. permitida a administrao de LHOC (sem pasteurizao) exclusivamente da me para o prprio filho, quando: a) coletado em ambiente prprio para este fim; b) com ordenha conduzida sob superviso; c) para consumo em no mximo 12 (doze) horas desde que mantido a temperatura mxima de 5 C (cinco graus Celsius). Sobre a estocagem, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: O BLH e o PCLH devem dispor de equipamento de congelamento exclusivo com compartimentos distintos e identificados para estocagem LHOC e LHOP. A cadeia de frio deve ser mantida durante a estocagem do LHOC e LHOP, respeitando-se o prazo de validade estabelecido. O LHOC congelado pode ser estocado por um perodo mximo de 15 dias, a partir da data da primeira coleta, a uma temperatura mxima de -3C. O LHOC refrigerado pode ser estocado por um perodo mximo de 12 horas a temperatura mxima de 5C. O LHOP deve ser estocado sob congelamento a uma temperatura mxima de 3C, por at 06 meses.
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O LHOP, uma vez descongelado, deve ser mantido sob refrigerao a temperatura mxima de 5C com validade de 24 horas. O LHOP liofilizado e embalado a vcuo pode ser estocado em temperatura ambiente pelo perodo de 1 ano. As temperaturas mximas e mnimas dos equipamentos destinados estocagem do LHO devem ser verificadas e registradas diariamente. O BLH deve dispor de registro do controle de estoque que identifique os diferentes tipos de produto sob sua responsabilidade.

Sobre a distribuio, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: A distribuio do LHOP a um receptor fica condicionada: a) a prescrio ou solicitao de mdico ou de nutricionista contendo, volume/horrio dirio e necessidades do receptor; b) ao atendimento dos seguintes critrios de prioridade: recm-nascido prematuro ou de baixo peso que no suga; recm-nascido infectado, especialmente com enteroinfeces; recm-nascido em nutrio trfica; recm-nascido portador de imunodeficincia; recm-nascido portador de alergia a protenas heterolgas; e casos excepcionais, a critrio mdico. c) a inscrio do receptor no BLH. O BLH deve disponibilizar ao responsvel pela administrao do LHO instrues escritas, em linguagem acessvel quanto ao transporte, degelo, porcionamento, aquecimento e administrao do LHO. Sobre o porcionamento, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta: O porcionamento do LHOP destinado ao consumo deve ser realizado no BLH, lactrio, servio de nutrio enteral ou ambiente fechado exclusivo para este fim, de forma a manter a qualidade higinico-sanitria do produto. O porcionamento, quando realizado no lactrio ou no servio de nutrio enteral, deve ser feito em horrios distintos da manipulao destas frmulas, de acordo com procedimentos escritos.

7. Gesto em creches e escolas 7.1. Caracterizao So pontos essenciais na organizao administrativa de uma creche: Flexibilidade da estrutura, permitindo adaptaes e novas condies; Distribuio de funes, evitando duplicidade, omisses e supervalorizao de alguns cargos, de modo a garantir o equilbrio da organizao; Definio e delegao de responsabilidade; Liberdade de ao para o pessoal no desenvolvimento de programas e na formulao de normas e rotinas; Avaliao dos programas para uma boa alimentao e desenvolvimento dos servios.

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Deve se atentar para as exigncias de servios desta natureza e para as responsabilidades afetas sua direo, ou seja: Identificao de prioridades; Planejamento; Contratao e capacitao de pessoal; Organizao, coordenao e financiamento do servio; Coleta, anlise dos dados e avaliao setorial e global; Cumprimento das exigncias legais. 7.2. Legislao especfica Portaria 291, de 08/08/96 (Brasil) diretrizes e critrios para operacionalizao do controle de qualidade do PNAE Portaria 351, de 10/10/96 (Brasil) normas gerais para a operacionalizao do PNAE Decreto 22.758, de 05/10/84 (So Paulo) obrigatoriedade da formao do CAE Conselho de Alimentao Escolar. Legislao referente ao Processo Licitatrio: _ Lei n 8.666, de 21 DE Junho de 1993 (DOU 22.06.1993, rep. DOU 06.07.1994) Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias _ Decreto n 3.931, de 19 de setembro de 2001 - Regulamenta o Sistema de Registro de Preos previsto no art. 15 da Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993, e d outras providncias _ Decreto n 5.450, de 31 de maio de 2005 - DOU de 1.6.05 - Regulamenta o prego, na forma eletrnica, para aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias _ Decreto n 5.504, de 5 de agosto de 2005 - Estabelece a exigncia de utilizao do prego, preferencialmente na forma eletrnica, para entes pblicos ou privados, nas contrataes de bens e servios comuns, realizadas em decorrncia de transferncias voluntrias de recursos pblicos da Unio, decorrentes de convnios ou instrumentos congneres, ou consrcios pblicos. 7.3. rea e pessoal REA 7.3.1 Localizao Geralmente se sente priorizar a proximidade ao trabalho das mes ou proximidade de residncia familiar. As creches prximas aos locais de trabalho so mantidas por servios pblicos ou empresas particulares. Nesse ltimo caso, a empresa deve ser pela a sua organizao e funcionamento, de acordo com a legislao vigente. Quando localizadas junto empresa, podem estar expostas a maior perigo de poluio atmosfrica e sonora, contaminao das entradas comuns dos adultos, como por exemplo, em hospitais, ambulatrios, fbricas, etc. Tal perigo pode ser evitado se, na localizao, forem previstas adequadas condies quanto rea ao ar livre, espao verde, ventilao, insolao, iluminao. Em creches de bairro, verifica se facilidade de acesso sem desgaste de transporte e maiores possibilidades de reas ao ar livre. Ao mesmo tempo, no se expem as crianas a locais e ambientes que possam acarretar agravos sade, pode se atender crianas de
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ambientes diversos. Por fim, na creche de bairro se estimula a participao e a atuao na comunidade. 7.3.2. Construo Depende do nmero de crianas atendidas. Recomenda se mximo de 70 e mnimo de 30, tendo em vista a possibilidade de melhor atendimento e de menor custo. Para isso, devem ser previstos locais para os seguintes grupos de idade: Grupo A 3 meses a 1 ano; Grupo B 1 a 2 anos; Grupo C 2 a 3 anos.

Deve se, ainda, obedecer os quesitos tcnicos de segurana e cumprir as exigncias do Cdigos de Obras. Sob o ponto de vista funcional, recomenda se: Disposio simples e ambiente acolhedor, com casas comunicantes; Passagens claras e diretas, que permitam a circulao de carrinhos de crianas, de alimento, de roupa, etc. Pinturas em cores claras, alegres, em tinta lavvel: revestimento de ladrilho at o teto nas salas de recepo, banho, vestirios, sanitrios, lactrios, cozinha, dispensa e lavanderia; Revestimento de ladrilho at a altura de 1,50 m na entrada e na circulao interna; Pintura em tinta plstica lavvel, em cores claras e alegres, nos berrios e salas de repouso, recreao e refeies; Revestimento total de ladrilhos nos tanques de servio, banheiros, chuveiros, bancadas de cozinha e lactrio; Ao inoxidvel ou mrmore nos tampos das bancadas de cozinha e lactrio; Piso de material antiderrapante de bom aspecto, fcil limpeza e conservao, de acordo com o clima da regio. Esse material deve ser objeto de cuidado especial, considerando-se que a criana passa a maior parte do seu tempo em contato com cho. reas mnimas recomendadas: REA rea Total do Prdio Berrio Unidade Seo A Sala de Repouso Unidade Seo A Sala de Recreao e Refeitrio Unidade Seo B Sala de Rec. e Ref. com Banheiro Anexo Unidade C Enfermaria com Banheiro Solrio e Recreao Coberta Bloco Adm. (Entrada, Secret. Almoxar., Sala de Reun., Sanit. Anexos Bloco de Serv. Gerais (Lactrio, Cozinha Geral com dispensa, Lavanderia, vestirios Masc. e Fem. Varanda de Servio Coberta Bloco de Servios Tcnicos Obs.: importante prever espao verde, com brinquedos, plantas e jardins. PESSOAL
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m/Criana 15 3 3 2 3 5 1 2 2 0,7

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Na organizao de uma creche devero ser reservados recursos suficientes para atender s necessidades quanto ao nmero e qualificao dos seus auxiliares, em todos os nveis e setores. Evitar uniformes brancos. Em seu lugar recomendam se roupas coloridas e estampadas, de tecidos lavveis e de modelos funcionais, adaptados ao clima e s atividades habituais do trabalho. Tambm no deve ser permitido o uso de mscaras cirrgicas, a fim de que a criana possa identificar mais facilmente a pessoas que lhe proporciona cuidados, estimulando o estabelecimento de relaes afetivas. Tabela 7 Dimensionamento de pessoal para a creche (com 70 crianas) PESSOAL TCNICO Nutricionista SERVIOS GERAIS Cozinheira Auxiliar de cozinha Servente Faxineiro N 1 N 1 1 1 1 OBSERVAO Tempo parcial OBSERVAO Tempo integral Tempo integral Tempo integral Tempo integral

7.3.4. Programa Nacional de Alimentao Escolar O Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE) um dos mais antigos no que se refere a suplementao alimentar do pas e o mais antigo programa social do Governo Federal na rea de educao. Desenvolvido a partir de 1954 com o estabelecimento da Campanha da Merenda Escolar (CME), atendia algumas escolas de estados do Nordeste. Esta poltica foi ganhando abrangncia nacional, e sua operacionalizao, durante todos esses anos, se deu sob diferentes denominaes. Em 1988, a alimentao escolar passou a ser direito constitucional. Desde 1997 o PNAE vem sendo gerenciado pelo FNDE, autarquia vinculada ao Ministrio da Educao (APOIO FOME ZERO, 2004). A importncia da merenda escolar est comprovada em inmeros estudos e pesquisas. Um trabalho da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), publicado em 2003, revela que, para 50% dos alunos da regio Nordeste, a merenda escolar considerada a principal refeio do dia. Na regio Norte, esse ndice sobe para 56% (APOIO FOME ZERO, 2004). O Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE) ou o Programa da merenda escolar, como conhecido, responsvel pela alimentao dos alunos das escolas de educao infantil (creche e pr-escola) e ensino fundamental (1 a 8 sries) da rede pblica durante o ano letivo. Em situaes especiais, atende tambm a alunos de entidades filantrpicas (APOIO FOME ZERO, 2004). H tambm o Programa Nacional de Alimentao Escolar nas Escolas Indgenas (PNAE Indgena), que contempla os alunos das escolas indgenas, de acordo com a Resoluo n 45 de 2003 do FNDE (APOIO FOME ZERO, 2004). O objetivo do Programa Nacional de Alimentao Escolar suprir no mnimo 15% das necessidades nutricionais dirias dos alunos, contribuir para a reduo da evaso escolar, favorecer a formao de bons hbitos alimentares em crianas e adolescentes do pas, tudo isso dentro do esprito de uma poltica de segurana alimentar e nutricional.

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7.3.5. Atuao do tcnico em Nutrio na Alimentao Escolar Segundo a RESOLUO CFN N 312/2003: (...) ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas disciplinas da respectiva formao escolar, podero, nas reas de atuao compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuies que lhes seguem: I. Atividades em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) que prestem atendimento a populaes sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotis, cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados: a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde recebimento at distribuio, de acordo com o estabelecido no manual de boas prticas elaborado pelo nutricionista responsvel tcnico, atendendo s normas de segurana alimentar; b) acompanhar e orientar os procedimentos culinrios de pr-preparo e preparo de refeies e alimentos, obedecendo s normas sanitrias vigentes; c) conhecer e avaliar as caractersticas sensoriais dos alimentos preparados de acordo com o padro de identidade e qualidade estabelecido; d) acompanhar e coordenar a execuo das atividades de porcionamento, transporte e distribuio de refeies, observando o per capita e a aceitao do cardpio pelos comensais; e) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes; f) orientar funcionrios para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteo Individual (EPI) correspondentes atividade, quando necessrio; g) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista; h) realizar pesagem, mensurao e outras tcnicas definidas pelo nutricionista, para concretizao da avaliao nutricional e de consumo alimentar; i) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria; j) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao; k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN); l) colaborar no treinamento de pessoal operacional; m) observar a aplicao das normas de segurana ocupacional; n) auxiliar no controle peridico dos trabalhos executados; o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instrues contidas nos seus manuais; p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao dos equipamentos; q) participar do controle de sade dos colaboradores da Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN), identificando doenas relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando aes preventivas; r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente; s) elaborar relatrios das atividades desenvolvidas.

8. O setor de suprimentos dentro dos diversos servios de alimentao e nutrio: importncia estratgica e operacional Sob o ponto de vista da produo, a finalidade do setor de suprimentos alimentar seu fluxo, de forma contnua e uniforme, evitando interrupes (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
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Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas especificas, que precisam ser conjugadas a acontecer de forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo envolve grandes somas de dinheiro (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007). A logstica e a administrao de suprimentos no se preocupam somente com o fluxo dirio entre vendas e compras, mas com a relao lgica do processo administrativo entre cada integrante desse fluxo (FIGURA 8). Erros na administrao dessa logstica se traduzem em reposio irregular da matria-prima, quantidades maiores de estoque sem alteraes de consumo, falta de espao de armazenamento e mudanas de cardpio por falta de matria-prima (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).

Figura 8. Fluxograma da logstica e suprimentos


UAN

Pedido de compra Deduo do excedente de estoque NO H excedente de estoque? Setor de compras Pagamento Fornecedor SIM

Requisio de material

Estoque

Produo

Contas a pagar

Nota fiscal

Recebimento

Gnero

Fonte: Adaptado de ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007.

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9. Logstica dos servios de suprimentos O processo de administrao de suprimentos dinmico e complexo, envolve vrias etapas e uma grande quantidade de informaes e de tomada de decises. 9.1. Previso para compras O cardpio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura um mercado que possa suprir sua necessidade. A previso de compras, atividade anterior solicitao de compras, est correlacionada com: - Tipo e imagem do estabelecimento; - Estilo da operao e sistema de servio; - Ocasio para a qual o item necessrio; - Disponibilidade financeira e poltica de suprimentos da organizao; - Disponibilidade, oportunidade, tendncia do preo do suprimento; - Planejamento de cardpio; - Per capita bruto dos alimentos; - Nmero de refeies que sero oferecidas; - Freqncia de utilizao dos gneros no perodo da previso; - Espao de armazenamento disponvel; - Quantidade existente no estoque; - Caractersticas da matria prima; - Sazonalidade. 9.2. Nveis de estoque Ao planejarmos a alimentao para a coletividade devemos analisar: - a importncia da seleo e clculos quantitativos para minimizar custos; - evitar falta de produtos - racionalizao de trabalho. A necessidade de compra se baseia no consumo mdio da Unidade e o processo de compras dever ser agilizado toda vez que o estoque atingir seu limiar mnimo. Do ponto de vista financeiro os estoques devem ser reduzidos para diminuir o capital investido. 9.3. Estoque Mnimo Tambm chamado de estoque de segurana, de proteo ou de reserva. E a menor quantidade de material que dever existir no estoque, para prevenir qualquer eventualidade ou situao de emergncia, que provocada pelo consumo anormal do material, quer pelo alongamento do tempo da chegada do mesmo. Deve ser calculado levando-se em conta o consumo mdio e os dias necessrios para a entrega do produto. Estoque mnimo = Prazo de reposio de emergncia X Consumo Mdio
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9.4. Estoque Mdio e Estoque Mximo a) Estoque mdio: E o nvel mdio de estoque, no qual as operaes de suprimento e consumo se realizam. Considera-se geralmente como sendo 50% da quantidade a pedir mais o estoque mnimo. b) Estoque mximo: a quantidade de material que dever existir na organizao, para garantir o consumo at o tempo de recebimento do prximo lote de operaes. Estoque mximo = Consumo mdio + estoque Mnimo

10. Compras: conceito, seleo de fornecedores e planejamento. 10.1. Tcnicas de negociao para a aquisio de gneros Os dez mandamentos do negociador 1 Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os itens que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam das pessoas, enquanto os outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores. 2 Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a argumentao e as ideias dele. 3 Quaisquer ideias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos com o outro negociador mostre como suas ideias podem ajudar a resolver os problemas dele. 4 Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples Sim ou NO; assim voc est obtendo informaes e menos julgamentos. 5 A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador. Se pensa em engan-lo lembre-se que haver uma prxima vez que vocs dois podem ter que voltar a negociar. 6 Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render-se a uma argumentao diferente ou a ideias melhores que a sua. 7 Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja a sua situao posio. Na negociao sempre interessante deixar uma sada honrosa para a outra parte. 8 Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de necessidades e motivaes; ao negociar lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas ideias de uma forma adequada s caractersticas de comportamento e interesses do outro negociador. 9 Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentar a confiana dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor. 10 Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas foras; evite concentrar-se em suas fraquezas. Esta abordagem tambm fundamental para o sucesso da negociao.

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11. Gesto de materiais: conceito, classificao, tipos e tcnicas de estocagem e dimensionamento O processo de administrao de suprimentos dinmico e complexo, envolve vrias etapas e uma grande quantidade de informaes e de tomada de decises. 11.1. Previso para compras O cardpio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura um mercado que possa suprir sua necessidade. A previso de compras, atividade anterior solicitao de compras, est correlacionada com: Tipo e imagem do estabelecimento; Estilo da operao e sistema de servio; Ocasio para a qual o item necessrio; Disponibilidade financeira e poltica de suprimentos da organizao; Disponibilidade, oportunidade, tendncia do preo do suprimento; Planejamento de cardpio; Per capita bruto dos alimentos; Nmero de refeies que sero oferecidas; Freqncia de utilizao dos gneros no perodo da previso; Espao de armazenamento disponvel; Quantidade existente no estoque; Caractersticas da matria prima; Sazonalidade. 11.2. Ficha de Estoque As finalidades da ficha de estoque so: controlar o histrico de consumo; a movimentao de entrada e sada; evoluo dos preos. Os objetivos das fichas de estoque so: o controle do estoque mnimo alertando necessidade de se fazer pedido de compras; possibilita ainda detectar desvios de mercadorias; por meio da ficha de estoque elabora-se o fechamento Mensal e o custo dirio com os dados desta ficha. A importncia da ficha de estoque para a nutricionista: facilita a elaborao do pedido de compras; clculo ser feito a partir das quantidades utilizadas no ms anterior; analisar o fornecedor; verificao de exageros no consumo e nos gastos; rpida conferncia do estoque; utilizada para confeco do inventrio/fechamento.
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a) Elementos da Ficha de Estoque - Consumo mdio mensal e anual - Data - Nmero da nota fiscal - Entrada - Sada - Saldo - Custo unitrio b) Elementos do cabealho - Produto - Fornecedor - Cdigo - Unidade - Estoque mximo - Estoque mnimo - Ponto de pedido c) Sistema de lanamentos

1- Custo mdio pondervel mvel: calculado a cada nova entrada. . CM= VSA+VE EN Onde: CM = custo mdio VSA = Valor do saldo anterior (R$) VE = Valor da entrada (R$) EN = Estoque novo (Quantidade Entrada + Quantidade Saldo) 2- Sistema PEPS 3- Sistema UEPS c) Inventrio Perptuo um registro contnuo de balano de cada artigo existente em estoque. Os artigos recebidos so anotados diretamente nas fichas e somam se aos j existentes, os artigos existentes subtraem-se do inventrio. Utiliza-se para o inventrio fichas Kardex, com o nome de cada artigo. O principal objetivo do inventrio perptuo facilitar a informao imediata ao administrador sobre a quantidade de alimentos existentes em qualquer momento. d) Inventrio mensal

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12. Gesto financeira de suprimentos: previso, controle e planejamento oramentrio. 12.1. Fatores de custo

MO DE OBRA: a despesa com mo de obra representada pelos salrios do pessoal e obrigaes sociais. A despesa com salrios pode ser subdividida em mo de obra direta e indireta. Define-se mo de obra direta como aquela representada pelo pessoal envolvido diretamente na produo da refeio, aqui considerado como os empregados exclusivos UAN ou UPR. A mo de obra indireta representada pelo pessoal que no est envolvido exclusivamente com o servio. Ex.: firmas contratadas para fazer limpeza, execuo de uniformes etc. ENCARGOS SOCIAIS: representados pelos impostos recolhidos pelas empresas ao governo (INSS, ICMS, ISS, FGTS etc.) e outros encargos sociais tais como salrio famlia, frias, dcimo terceiro salrio, repouso remunerado etc. O percentual de incidncia de encargos sociais, para se aproximar mais da realidade, deve ser determinado pela empresa, levando em considerao as particularidades de cada uma, em relao sua poltica de pessoal. Porm uma mdia aceitvel de 80%. ENERGIA: as despesas com energia so estimadas relacionando-se o consumo total de energia e o nmero de refeies. GS: a despesa com gs est relacionada com o consumo total de gs e o nmero de refeies servidas. GUA: as despesas com gua so estimadas atravs de uma quantidade padro de gua gasta por refeio, normalmente, 42 litros de gua por refeio. AQUISIAO DE MATERIAL: compra de equipamentos, utenslios, alimentos, insumos, etc.

MATERIAL DE LIMPEZA E DE EXPEDIENTE: sero estimados os produtos a serem usados na UAN. Como material de limpeza e higiene: sabo, detergente, substncias bactericidas etc. Como material de expediente todo material de apoio administrativo, como formulrios, papel, cartucho para impressora, disquetes etc. Determina-se a quantidade mdia utilizada por ms, e dividindo-se pelo nmero de refeies do mesmo perodo, pode-se estabelecer uma mdia de participao destes itens no custo da refeio.

DEPRECIAO DOS EQUIPAMENTOS: a depreciao uma despesa que no desembolsada, apenas contabilizada, na prtica prever um montante em dinheiro para a reposio dos equipamentos e utenslios e manuteno do prdio. Para se fazer a depreciao, deve-se fazer uma avaliao do preo dos equipamentos existentes, considerando-se para clculo 10% deste valor. 12.2) Custos Para o bom funcionamento de uma UAN, necessria a obteno de um retorno financeiro que garanta a qualidade e a continuao do servio prestado. Um correto sistema de anlise e de informao de custos, uma das mais importantes tarefas dentro das empresas. Portanto, dentro da competncia de gesto de UAN muito importante estar apto a calcular os itens inerentes formao do custo dentro do setor. Assim definindo: CUSTO: a soma dos valores de bens ou servios consumidos para a obteno de novos bens ou servios.
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CUSTO DA REFEIO: o resultado da relao entre o total das despesas realizadas e o nmero de unidades produzidas. DESPESAS: so os valores pagos por mercadorias, servios, mo de obra, impostos etc. o conjunto de gastos administrativos e no relacionados diretamente com a produo da refeio ou servio. PREO: um valor monetrio estabelecido para que se possa vender um determinado bem ou servio e que supra as necessidades da empresa (custos+lucro). Para compreender o preo do produto necessrio classificar os custos (Tabela 8), sendo:

Tabela 8. Classificao dos custos. ASPECTO ASPECTO Custos diretos ou controlveis: so todos os custos que se conseguem identificar e relacionar diretamente aos itens produzidos e servios prestados, de modo mais econmico e lgico. CONTBIL Custos indiretos: no esto relacionados diretamente produo da refeio, mas so despesas contabilizadas por rateio. E.: manuteno, energia eltrica, aluguel, gua, seguros, EPIs etc. Custos fixos: so os que permanecem constantes dentro de determinada capacidade instalada, ou seja, so aqueles que no variam em funo da produo do bem ou do servio. Ex.: salrios, impostos, depreciao de equipamentos, seguros, aluguel etc. ECONMICO Custos variveis: so os que mantm relao direta com o volume de produo ou servio prestado. Ex.: gneros alimentcios, gua, energia eltrica, gs, material de limpeza, etc. Os custos no necessitam ter uma nica classificao. Estes podem ser diretos e variveis, o que muito comum. PREO = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO + LUCRO Exercite! Classifique os itens abaixo em relao ao que acontece em sua casa: a) Gs de cozinha: _____________________________________________________________ b) gua: _____________________________________________________________________ c) Telefone: __________________________________________________________________ d) Alimentos: _________________________________________________________________

12.3. Previso e clculo de custos


Fatores relacionados ao custo:

Matria- prima, descartveis, material de limpeza Mo-de-obra Encargos sociais Energia eltrica, gua, gs
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Depreciao de equipamentos O clculo do custo pode ser feito atravs de: Cardpio Padro Custo mensal realizado Custo do cardpio dirio Custo mdio que servir como parmetro para avaliar custo mensal Somatria das despesas dividido pelo nmero de refeies realizadas durante o ms. Custo da refeio per capta. Envolve a utilizao do per capta lquido, fator de correo, peso bruto, preo unitrio de cada gnero.

A anlise de custos consiste em examinar cada parte de um todo para conhecer a natureza (Figura 9). Figura 9. Itens correspondentes ao custo de refeio. Alimentar M.P. Refeio Proventos / Enc. sociais M.O. Benefcios Fixos De forma geral, necessrio conhecer a UAN para classificar as despesas que Variveis compem o custo do bem de consumo produzido (refeio), bem como entender a complexidade da prestao do servio (concessionria). A empresa prestadora de servios normalmente cobra uma taxa de administrao sobre as despesas geradas pela UAN, sendo o contrato firmado entre as partes o rbitro deste valor. varivel, dependentemente de fatores inmeros, mas situa-se normalmente na faixa de 3 a 10% sobre as mesmas. As despesas que compem o processo de produo de refeio so formadas atravs dos gastos com matria-prima, mo-de-obra, consumo de vrias fontes de energia e gua, descartveis, materiais de apoio, manuteno, gastos com superviso de unidade (no caso de terceirizada) e outros. Dentre estes, destacam-se: c) MATRIA-PRIMA: a despesa gerada pelos alimentos que compem as refeies, sendo a maior parcela de custo dobem produzido. Para chegar a esta PC (parecia de custo), necessrio previso antecipada do cardpio. Esta antecipao deve ser suficiente para estabelecer as quantidades per capitas de cada item, o dia de entrada de cada categoria (alimento perecvel, semi-perecvel ou no perecvel), possibilitar a cotao de preos dentre os fornecedores autorizados e ter os insumos disponveis no ato de sua utilizao. Sem este planejamento impossvel o processo de produo no sofrer queda de qualidade. Para prever adequadamente, alm de estabelecer o cardpio dentro dos padres exigidos, utilizam-se impressos diversos.
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Descartveis Produtos de higiene e limpeza

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d) MO-DE-OBRA: este item tambm representa PC bastante importante. A despesa com mo-de-obra formada a partir do valor dos salrios acrescentados dos encargos sociais. Os encargos sociais so valores de Previdncia Social, impostos variados, FGTS e demais benefcios aos quais a categoria funcional adquiriu direito, sendo em tomo de 94 a 116 % do valor do salrio. Na categoria de produo de refeio este valor , em mdia, 102 %. No caso de funcionrios com atividade noturna soma-se 20% sobre o salrio da funo, como adicional noturno. Para calcular a despesa com mo-de-obra necessrio acrescentar aos salrios o percentual referente aos encargos da categoria. Quant Funo Salrio R$ 2250,00 820,00 530,00 500,00 360,00 1000,00 870,00 550,00 380,00 870,00 480,00 370,00 350,00 320,00 370,00 Sal + Enc.Soc R$ Total por funo

01 Gerente de Unidade 01 TND 01 Aux. Administrativo 01 Estoquista 01 Auxiliar de Estoquista 01 Chefe de Cozinha 02 Cozinheiro 02 Meio Of. Cozinheiro 01 Aprendiz Cozinheiro 01 Confeiteiro 01 Aux. de Confeiteiro 08 Copeira 04 Auxiliar de Cozinha 04 Aux. Servios Gerais 02 Copeira Noturno TOTAL. GERAL

e) ENERGIA ELTRICA, GUA E OUTROS: estas despesas podem ser s da UAN como tambm podem ser distribudas atravs de rateio dentro da empresa, sendo estimada a partir do nmero de equipamentos, horas de uso, etc. Geralmente os valores percentuais so bem variveis, atribuindo a PC de acordo com as caractersticas de cada unidade. Exemplo: supe-se que, com energia eltrica seja de R$ 3975,30 o valor da despesa e que 25% deste consumo seja atribudo UAN, onde: R$ % 3975,30 100 x 25 logo: x = R$ 993,825 o valor da PC total de energia eltrica Esta PC total dever ser dividida pelo nmero de refeies produzidas no perodo para estabelecer a PC de energia eltrica por refeio. Seguindo o exemplo, servindo 15500 refeies/ms tem-se:
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R$ 993,825 dividido por 15500 = R$ 0,0641 PC (energia eltrica) = R$ 0,0641/refeio Exercite! Indicar a PC total e por refeio, o segundo os dados abaixo: 1 - A UAN oferece 3200 ref/dia, de segunda sexta-feira e aos sbados e domingos oferece 1950 refeies (considerar o ms de setembro) a) Total de refeies ao ms; b) Referente mo-de-obra, sendo o valor dos salrios de R$ 33865,45; c) Referente superviso da unidade, sendo o salrio de R$ 2800,00 e o rateio de 12%; d) Referente matria prima, sendo o valor das despesas de R$ 58445,80; e) Referente materiais descartveis, sendo a despesa de R$ 8095,25 e o rateio de 50%; f) Referente energia eltrica e gs, sendo o valor R$ 12769,90 e o rateio de 25%; g) Referente gua, sendo o valor de R$ 2315,55 e o rateio de 60%; h) Referente material de apoio, sendo a despesa de R$ 12846,70 e o rateio de 5%; i)Custo total da refeio 2 - Calcule a taxa de administrao cobrada pela empresa prestadora de servios, sendo esta de 3% sobre o total de despesa da UAN. 3 - Calcule PC de mo-de-obra da UAN com o seguinte quadro funcional, considerando 116% de encargos sociais. NFuno 01 Gerente de Unidade 02 TND 01 Estoquista 02 Auxiliar de .Estoquista 02 Auxiliar Administrativo 01 Cozinheiro Lder 03 Cozinheiro 03 Meio Of. Cozinheiro 03 Auxiliar de Cozinheiro 01 Confeiteiro 01 Auxiliar de Confeiteiro 12 Copeira 05 Auxiliar de Cozinha 05 Aux. Servios Gerais 01 Cozinheiro Noturno 02 Copeira Noturno 02 Aux. Cozinha Noturno Salrio R$ 2300,00 1000,00 630,00 500,00 600,00 1100,00 930,00 580,00 420,00 1000,00 580 00 370,00 350,00 320,00 930,00 370,00 350,00 Total R$ Sal + Enc.Soc R$ eT Total por funo

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Custo unitrio: o custo unitrio obtido pela diviso entre o custo global de produo e a quantidade produzida. CUSTO UNITRIO = Custo global Unidades produzidas .

Chamando de:

p = custo unitrio f = custo fixo total v = custo varivel total n = quantidade produzida

Temos a frmula elementar de custo unitrio, representada por: P=f+v n O custo da refeio considerado global quando representada pelas despesas com matria-prima, mo-de-obra, encargos sociais, energia eltrica, gs, gua, material de higiene, depreciao de equipamentos, descartveis, entre outros (BERNARDES & SILVA, 2002). O oramento que deve ser respeitado. A empresa espera que seus funcionrios sejam amplamente atendidos dentro de custos razoveis, assim: Utilizar produtos de boa qualidade, o qual atravs do rendimento resulte em menor custo; Intercalar alimentos de maior valor e de valores mais baixos, equilibrando assim as despesas; 12.4) Custo das refeies importante manter uma porcentagem para cada um dos componentes do cardpio, pois permitem um acompanhamento do custo dirio. De forma geral o custo se divide nos seguintes nveis: Componente Intervalo mdio % Salada 5a6 Parto principal 39 a 58 Guarnio 6 a 11 Prato base * 5 a 17 Complemento ** 8 a 12 Sobremesa 8 a 12 Bebidas 5a7 Material descartvel 2,5 a 4 Produtos de limpeza 2,5 a 4 *arroz/feijo ** po, farinha, vinagrete, molho de pimenta Essas porcentagens podem sofrer alterao de uma categoria de cliente para outra devido a matria prima, numero de refeies para ratear o custo e tipo de servio. FATORES QUE INFLUENCIAM NO CUSTO DE UM CARDPIO
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CUSTO DOS ALIMENTOS 50 A 60% mtodos de compra qualidade quantidade condies de armazenamento elaborao dos alimentos (restos + sobras = perdas)

CUSTO DA MO DE OBRA 25 A 45% tipo de servio horas de servio padro da refeio planta fsica - tamanho e distribuio programas e normas de pessoal

GASTOS OPERACIONAIS 12 A 18% energia material de escritrio limpeza lavanderia

FATORES QUE PODEM DETERMINAR UMA REDUO DOS CUSTOS: 1. Melhor localizao fsica da UAN e UND, visando o acesso, o preparo, o fluxo dos gneros alimentcios, com a decorrente racionalizao de tempos e movimentos. 2. Melhor aproveitamento do espao fsico, talvez at liberando reas para outros fins e usos. 3. Adoo de melhores critrios tcnicos na escolha, dimensionamento e compra dos equipamentos, adequando-os exatamente produo programada e evitando a ociosidade. 4. Implantando um adequado sistema de manuteno que garanta maior sobre vida aos equipamentos e evite sua paralisao por perodos prolongados. 5. Estabelecendo critrios tcnicos para a requisio, a compra e o armazenamento dos gneros, evitando o desperdcio e o custo elevado. 6. Elaborando um cardpio padronizado que respeite a sazonalidade dos gneros alimentcios e evite sua aquisio em pocas de escassez. 7. Orientando a manipulao dos gneros para evitar o desperdcio. 8. Observando o sistema de distribuio para evitar a perda de tempo e a repetio de aes e processos desnecessrios. 9. Analisando e acompanhando a aceitao do cardpio pelos usurios a fim de evitar os restos e as sobras. 10. Estabelecer um adequado sistema de recrutamento e seleo de pessoal, a fim de reduzir a rotatividade, de que resultam grandes prejuzos. 11. Implantar um sistema ou programa de treinamento em servio que capacite e estimule o pessoal para um elevado desempenho.

13. Softwares para controle de estoque em UAN Os sistemas de informao utilizados em UAN/UPR muito auxiliam a busca de solues capazes de gerenciar todas as refeies servidas, liberando saldo dirio para cada usurio, controle de estoques, custos e outras informaes importantes, como frequncia dos funcionrios, controle de frias e atualizao de dados. O servio de informatizao de uma UAN/UPr tem como principais objetivos: Agilizar e otimizar todas as etapas do processo operacional. Reduzir custos na elaborao de cardpios e no controle de estoque. Controlar entrada e sada de produtos. Aperfeioar o fornecimento de refeies balanceadas aos usurios do servio. Com uso da informtica pode-se simular vrios cardpios, utilizando alguns elementos como: Nmero de clientes; Tipos de refeio; Estoque disponvel;
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Futuras entradas de mercadorias; Preo total e unitrio; Anlise da possibilidade de efetivao dos cardpios atravs de mercadorias disponveis em estoque. Alguns sistemas realizam tarefas ou procedimentos que at ento eram feitos manualmente, que demandam muito tempo e esforo, como: Clculo de valores nutricionais das refeies servidas. Controle do resto. Controle de rendimento de preparaes. Previso de custos de diferentes cardpios. Divulgao de informaes. Orientao nutricional para os comensais. Controle de compras e estoque. Simulao de cardpios, visando melhor planejamento. O ideal que esse tipo de servio tenha diferentes nveis de segurana, ou seja, cada usurio deve ter uma senha, para maior privacidade.

14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao 14.1. Pirmide da Qualidade: Programas 5S e 10S, Famlia ISO Figura 10. Pirmide da Qualidade

Fonte: Food Design, 2007. 74

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14.1.1. Programa 10S O Programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeioou o programa 5S japons, uma proposta que visa: despertar a responsabilidade social das pessoas e das organizaes, recuperar valores ticos e morais, buscar a melhoria na utilizao, arrumao e limpeza dos ambientes, aumentar a qualidade e a produtividade, desenvolver o esprito de equipe, tudo isso no descuidando da sade e da segurana, do treinamento e aprendizado e da diminuio das perdas e desperdcios. Histrico do Programa 5S O Programa 5S uma prtica desenvolvida no Japo que ensina bons hbitos e eliminao de desperdcios e perdas. Por ser um modelo comportamental est intimamente ligada ao critrio pessoas que entre outros itens aborda os esforos da organizao em criar e manter um ambiente que conduza excelncia no desempenho, plena participao e ao crescimento individual e institucional. Objetivo Manter a empresa limpa e zelar pelo local de trabalho para alcanar a motivao, segurana, qualidade e produtividade, com base no pensamento enxuto: fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais e oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. Sensos So 5 conceitos simples Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 1 S - Seiri Senso de Utilizao Lema: "S tenha as coisas realmente necessrias" 2 S - Seiton Senso de Organizao/Ordenao Lema: "Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" 3 S - Seiso Senso de Higiene e Limpeza Lema: "O desafio no sujar para no precisar limpar" 4 S - Seiketsu Senso de Sade e Segurana Lema: "A sade a ponte que liga todos os sensos ao da disciplina" 5 S - Shitsuke Senso da Autodisciplina Lema: "Manter e praticar de forma correta e contnua tudo aquilo que est determinado, transformando o 5S num modo de vida".
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Suas aes iniciais so de natureza mecnica: classificar, ordenar e limpar. Essas prticas promovem a imediata mudana do ambiente fsico em torno da pessoa. Suas conseqncias so as profundas mudanas nas relaes das pessoas consigo mesma, com os outros e com a natureza. importante lembrar que para implantar o Programa 5S, no basta apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e aplicar seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes, pensamento e comportamento pessoal, visando melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos empregados e o sistema da qualidade. Programa 10S Conforme o artigo "Programa 10S e a crise de imagem", escrito por Jos Ailton Baptista da Silva, membro da American Society for Quality, e publicado na edio de dezembro de 2007 da revista Banas Qualidade. O programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeioou o programa 5S japons, uma proposta que visa: - Despertar a responsabilidade social das pessoas e das organizaes; - Recuperar valores ticos e morais; - Buscar a melhoria na utilizao, arrumao e limpeza dos ambientes; - Aumentar a qualidade e a produtividade; - Desenvolver o esprito de equipe; - Cuidar da sade e segurana; - Treinar os colaboradores; - Diminuir perdas e desperdcios. O programa 10S tambm contribui para diminuir a possibilidade de ocorrncia de crises de imagem. A forma como a imagem de qualquer organizao cultivada pelos seus lderes, percebida pelos que a compem, e como transmitida para clientes, fornecedores, prestadores de servios, governo e toda a sociedade, influenciada pelos valores ticos, morais e culturais praticados e disseminados durante a realizao das atividades do dia-a-dia. necessrio antecipar as crises de imagem, pois podem destruir a credibilidade conquistada junto aos clientes e parceiros. Resumindo: At chegar ao 10S, algumas etapas foram desenvolvidas: 5S: criado no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, pelo japons Kaoru Ishikawa sob influncia da Filosofia Confucionista, que destaca que o trabalho e o estudo so fundamentais, e do Budismo. 1S Seiri (Senso de Utilizao) 2S Seiton (Senso de Ordenao) 3S Seisoh (Senso de Limpeza) 4S Seiketsu (Senso de Sade e Segurana) 5S Shitsuke (Senso de Autodisciplina) 8S: desenvolvido pelo professor Jos Abrantes, propondo 3 novos sensos. 6S Shikari Yaro (Senso de Determinao e Unio) 7S Shido (Senso de Treinamento) 8S Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos Desperdcios) 9S: sugeriu um novo senso como necessidade brasileira.
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9S Shisei Rinri (Senso dos Princpios Morais e ticos) 10S: aps a anlise das prticas de gestes das organizaes, foi acrescentado o 10S. 10S Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social) ideal que as empresas que querem melhorar seus resultados implantem o 10S integralmente. Tambm pode ser implantado um S de cada vez, iniciando-se por um levantamento que indique qual S prioritrio no momento. Para saber se o programa est ou no sendo eficaz, preciso realizar uma avaliao, acompanhando os critrios definidos para cada S. Um plano de implantao deve ser desenvolvido para o acompanhamento do programa 10S. O modelo 5W1H o ideal, destacando: AO (O que fazer) (WHAT) RESPONSVEL (Quem) (WHO) PRAZO (Quando) (WHEN) LOCAL (Onde) (WHERE) JUSTIFICATIVA (Por que) (WHY) PROCEDIMENTO (Como fazer) (HOW) Dessa forma pode-se melhorar os resultados, destacar-se em seu ramo de atividade e prevenir-se contra crises de imagem que possam atingir sua organizao ou seu setor. O papel do lder, em primeira instncia, prover seus liderados de tudo o que for necessrio para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, para atingir a plenitude de suas competncias no sentido de alcanar as metas esperadas. O lder deve estar preparados para administrar conflitos e respeitar as diferenas, utilizando as habilidades mais fortes dos liderados. Resumindo: o lder deve servir de inspirao e influncia para seus liderados, o que s possvel com o desenvolvimento de autoridade, pelo uso de liderana e influncia e de confiana que sero conseguidos por meio de um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e tico. No exagero dizer que o lder no trabalha para a empresa e sim para seus liderados, e estes so os responsveis pelos resultados da empresa. 14.1.2. Famlia ISO A ISO (International Standard Organization) uma organizao internacional normatizadora de atividades tcnicas e existem normas que cobrem as mais diversas atividades da rea tecnolgica. a) O que a ISO 9000/9001? A norma ISO 9000 se refere a regulamentao de sistemas de qualidade de forma a permitir a existncia de um modelo de gesto capaz de garantir a uniformidade do produto e que o ndice de qualidade desejado seja alcanado em toda a produo, cobrindo todas as etapas dos processos, e principalmente, envolvendo todos os meios fsicos e recursos humanos comprometidos com a qualidade do produto final, desde o projeto at a entrega do produto ao cliente. A ISO foi formada em 1947, apos sucessivos trabalhos, que desde 1906 j vinham sendo estudados com o objetivo da Normatizao nas indstrias. Nas dcadas de 60 e 70, a Gr-Bretanha sofreu um forte revs em suas indstrias, devido a baixa produtividade e qualidade. A fim de reverter esse quadro, criaram Normas com o objetivos de garantir a qualidade e a produtividade, porm as primeiras normas no obtiveram sucesso.
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Somente em 1979, foi criada a Norma BS 5750, que poderia ser aplicada tanto pela indstria quanto pela prestao de servios. O seu enorme sucesso levou a comunidade internacional a criar em 1987 a primeira verso das series ISO 9000. b) Para que a empresa precisaria obter esse certificado? Mais que um diferencial de qualidade, a certificao ISO 9000 abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confivel de controle das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega do produto, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados. Hoje, qualquer empresa que fornece a outra grande empresa, solicitada a ter a ISO 9000. c) Quais so os requisitos da norma? A norma ISO 9000 composta por 20 requisitos: 1- Responsabilidade da administrao 2- Sistema da qualidade 3- Anlise critica do contrato 4- Controle do projeto 5- Controle de documentos e dados 6- Aquisio 7- Controle de produto fornecido pelo cliente 8- Identificao da rastreabilidade do produto 9- Controle de processo 10- Inspeo e ensaios 11- Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaio. 12- Situao de inspees e ensaios 13- Controle de produto no conforme 14- Ao corretiva e preventiva 15- Manuseio, armazenagem, embalagem, preservao e entrega 16- Controle de registros da qualidade 17- Auditoria interna da qualidade 18- Treinamento 19- Servios associados 20- Tcnicas estatsticas Conforme a prpria norma admite, alguns requisitos no necessariamente so aplicados a todos os sistemas da qualidade, podendo ser necessrio adaptar atravs da adio ou eliminao de certos requisitos para atender situaes contratuais especificas. d) O que a ISO 22000? A ISO 22000, internalizada no sistema normativo brasileiro como ABNT NBR ISO 22000, vem sendo bem-aceita no Brasil por muitas indstrias de alimentos e de bebidas responsveis por algumas das marcas mais conhecidas no nosso mercado. Temos notado, entretanto, que h por parte de alguns profissionais o conceito de que ISO 22000 a ISO para o segmento de alimentos e que nesta norma teria vindo desbancar a ISO 9001. Esse conceito errneo, pois embora a ISO 22000 norma de sistema de gesto da segurana de alimentos seja obviamente especfica para alimentos, a ISO 9001 (norma de gesto da garantia da qualidade) continua sendo aplicvel, como alis sempre foi, cadeia de alimentos.
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e) Qual a diferena entre as duas? Conceitualmente, a ISO 22000 tem o foco em apenas uma das dimenses da qualidade, no caso a segurana de alimentos, conceito que indica que o alimento no causar dano ao consumidor quando preparado e/ou consumido segundo seu uso intencional, conforme estabelecido na prpria norma, que se fundamentou no conceito do Codex Alimentarius. A ISO 9001 por outro lado, tem como foco todos os requisitos da qualidade exigidos pelo cliente, que no caso de alimentos inclui muitas outras dimenses da qualidade, alm da segurana de alimentos, tais como: cor, odor, sabor, textura, peso lquido (ou volume), caractersticas fsico-qumicas, aparncia do rtulo etc. f) Quais as semelhanas? A norma ISO 22000 tem o sistema APPCC (anlise de perigos e de pontos crticos de controle) como seu corao, que deve ser gerenciado pelos mesmos elementos da gesto estabelecidos pela ISO 9001, j que esses elementos so reconhecidos mundialmente como eficazes no gerenciamento de sistema da qualidade e tambm porque houve um alinhamento com a ISO 9001 para aumentar a compatibilidade entre essas, exceto que curiosamente, a ISO 22000 no pede procedimento para ao preventiva. g) Mas segurana de alimentos j no deve fazer parte da ISO 9001? A resposta sim, primeira porque segurana de alimentos requisito de qualidade intrnseca de um alimento ou bebida (ningum gostara de comprar algum alimento inseguro para a sua sade), e segundo porque requisito regulamentar, e a norma ISO 9001 estabelece que a organizao deve atender os requisitos regulamentares aplicveis. Segurana de alimentos o objeto central das exigncias legais dos principais rgos reguladores envolvidos com alimentos e bebidas, ou seja, o Ministrio da Sade e o Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento. h) Mas ento se segurana de alimentos j deve fazer parte da ISO 9001, por que ISO 22000? A resposta que o enfoque nico de sistema de gesto da segurana de alimentos trouxe um aprofundamento e maior detalhamento do sistema, atingindo-se assim um nvel mais profundo no seu desenvolvimento e sua implementao de tal sistema, bem como trouxe a importncia da viso de cadeia. Como a introduo de perigos pode ocorrer em qualquer estgio da cadeia de produo de alimentos, essencial controle adequado por meio dessa cadeia. Assim, a segurana de alimentos garantida com esforos combinados de todas as partes participantes da cadeia produtiva de alimentos, relata a prpria ISO 22000. Para que se tenha idia mais completa de como se comparam os requisitos dessas duas normas, apresentamos a tabela seguinte, com base na comparao apresentada na prpria norma ISO 22000, porm com alguns ajustes que nos permitimos fazer com base em nossa experincia e vivncia. i) ISO 14000 O ISO 14000 um conjunto de normas que definem parmetros e diretrizes para a gesto ambiental para as empresas (privadas e pblicas). Estas normas tambm foram definidas pela International Organization for Standardization - ISO (Organizao Internacional para Padronizao). Estas normas foram criadas para diminuir o impacto provocado pelas empresas ao meio ambiente. Muitas empresas utilizam recursos naturais, geram poluio ou causam danos ambientais atravs de seus processos de produo. Seguindo as normas do ISO 14000, estas empresas podem reduzir significativamente estes danos ao meio ambiente.
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Quando uma empresa segue as normas e implanta os processos indicados, ela pode obter o Certificado ISO 14000. Este certificado importante, pois atesta que a organizao possui responsabilidade ambiental, valorizando assim seus produtos e marca. Para conseguir e manter o certificado ISO 14000, a empresa precisa seguir a legislao ambiental do pas, treinar e qualificar os funcionrios para seguirem as normas, diagnosticar os impactos ambientais que est causando e aplicar procedimentos para diminuir os danos ao meio ambiente. j) SA 8000 A SA 8000 uma norma internacional que define os requisitos referentes as prticas sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 reconhecida mundialmente como a norma mais aplicvel ao ambiente de trabalho, e pode ser auditada em qualquer porte de organizao, em qualquer localidade geogrfica e setor industrial. Entre as reas cobertas pela SA 8000 esto: trabalho infantil, trabalho forado, sade e segurana, liberdade de associao e direito a acordos coletivos, discriminao, prticas disciplinares, horas de trabalho, compensao e sistemas de gesto. Estabelecendo padres que governam os direitos dos trabalhadores, a SA 8000 adota acordos internacionais existentes, incluindo as Convenes Internacionais do Trabalho, Conveno das Naes Unidas pelos Direitos da Criana e na Declarao Universal dos Direitos Humanos. Os principais beneficiados da norma SA8000 e de outros cdigos de Responsabilidade Social incluem: 1) varejistas, em busca de garantias na cadeia de suprimentos, os gestores Relaes Pblicas e de mdia favorvel; 2) empresas que apiam o consumo de produtos ticos e verdes; 3) o interesse e a presso dos prprios consumidores; 4) o setor que investe em responsabilidade social; 5) Aumento da lealdade e preferncia do seu cliente e consumidor; A norma SA 8000 se assemelha em muitos aspectos srie de normas ISO 9000, principalmente no que se refere a aes preventivas e corretivas, reviso gerencial, planejamento e eficcia na implementao e avaliao, controle de fornecedores, registros, alm da necessidade de provas objetivas e constatveis. Entretanto, h algumas diferenas entre os requisitos da norma SA8000 e os requisitos da srie ISO 9000. Algumas caractersticas da norma SA8000 incluem certos cuidados na divulgao de informaes confidenciais a terceiros, a credibilidade dada a entrevistas com funcionrios que podero ser confidenciais e ocorrer fora das dependncias da empresa e a coleta de provas em fontes externas empresa, como, por exemplo, em departamentos locais de sade, agncias de estudos econmicos, igrejas ou escolas. O escopo do registro no deve se limitar a apenas alguns edifcios, linhas de montagem, processos ou divises: todas as instalaes devero ser avaliadas, desde reas de recreao at dormitrios, quando disponveis. 14.1.3. Pirmide da Qualidade com as normas ISO 9001, ISO 22000, ISO 14000 e SA 8000 Figura 11. Pirmide da Qualidade

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Fonte: Empresa Denadai Alimentao S/A, Departamento de Qualidade/2008 14.2. Outros sistemas especficos para rea hospitalar: 14.2.1 Iniciativa Hospital Amigo (IHAC) A Iniciativa Hospital Amigo da Criana IHAC foi idealizada em 1990 pela OMS (Organizao Mundial da Sade) e pelo UNICEF para promover, proteger e apoiar o aleitamento materno. O objetivo mobilizar os funcionrios dos estabelecimentos de sade para que mudem condutas e rotinas responsveis pelos elevados ndices de desmame precoce. Para isso, foram estabelecidos os Dez Passos para o Sucesso do Aleitamento Materno. Dez Passos Para o Sucesso do Aleitamento Materno 1. Ter uma norma escrita sobre aleitamento materno, a qual deve ser rotineiramente transmitida a toda a equipe do servio. 2. Treinar toda a equipe, capacitando-a para implementar esta norma. 3. Informar todas as gestantes atendidas sobre as vantagens e o manejo da amamentao. 4. Ajudar as mes a iniciar a amamentao na primeira meia hora aps o parto. 5. Mostrar s mes como amamentar e como manter a lactao, mesmo se vierem a ser separadas de seus filhos. 6. No dar a recm-nascido nenhum outro alimento ou bebida alm do leite materno, a no ser que tenha indicao clnica. 7. Praticar o alojamento conjunto - permitir que mes e bebs permaneam juntos 24 horas por dia. 8. Encorajar a amamentao sob livre demanda. 9. No dar bicos artificiais ou chupetas a crianas amamentadas. 10. Encorajar o estabelecimento de grupos de apoio amamentao, para onde as mes devem ser encaminhadas por ocasio da alta hospitalar. Ao assinar, em 1990, a Declarao de Innocenti, em encontro em Spedale degli Innocenti, na Itlia, o Brasil, um dos 12 pases escolhidos para dar partida IHAC, formalizou o compromisso de fazer dos Dez Passos uma realidade nos hospitais do Pas. Em maro de 1992,
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o Ministrio da Sade e o Grupo de Defesa da Sade da Criana, com o apoio do UNICEF e da OPAS (Organizao Pan-Americana de Sade), deram os primeiros passos. A IHAC soma-se aos esforos do Programa Nacional de Incentivo ao Aleitamento Materno (PNIAM/MS), coordenado pelo Ministrio da Sade para: informar profissionais de sade e o pblico em geral; trabalhar pela adoo de leis que protejam o trabalho da mulher que est amamentando; apoiar rotinas de servios que promovam o aleitamento materno; combater a livre propaganda de leites artificiais para bebs, bem como bicos, chupetas e mamadeiras.

14.2.2 Acreditao Hospitalar Definio: um mtodo de avaliao dos recursos das organizaes prestadoras de servios de sade voluntrio e peridico. A caracterstica de ser voluntrio, revela a responsabilidade e o comprometimento da direo da organizao com a segurana e qualidade do atendimento. O objetivo da acreditao desenvolver uma avaliao educativa, auxiliando no estabelecimento de processos de utilidades prtica e segura para o cliente e todos os demais envolvidos neste contexto. A ONA - Organizao Nacional de Acreditao a responsvel por promover este tipo de processo, concedendo um selo de qualidade para os hospitais que se destacam pela qualidade e segurana dos servios que prestam. A ONA uma organizao no-governamental que tm como parceiras a ANVISA e o Ministrio da Sade. Qual a diferena entre certificao e acreditao? Certificao significa a avaliao de um sistema da qualidade segundo os requisitos das normas ISO 9000 / 2000 ou outras, com a emisso de um certificado comprovando que a empresa est em conformidade com as exigncias estabelecidas nestas normas. Acreditao o procedimento pelo qual um organismo responsvel, ou seja, a instituio acreditadora, reconhece formalmente que uma empresa tem competncia para cumprir as atividades definidas na sua razo social. No Sistema Brasileiro de Acreditao das organizaes prestadoras de servios de sade, a avaliao pautada em exigncias legais de segurana no atendimento, bem como na organizao do trabalho e seus resultados. Objetivo Geral Promover o desenvolvimento e a implementao de um processo permanente de avaliao e de certificao da qualidade dos servios de sade, permitindo o aprimoramento contnuo da ateno, de forma a garantir a Qualidade na assistncia sade de nossos cidados, em todas as Organizaes Prestadoras de Servios de Sade do pas. Padro: Expectativas desejveis de desempenho de uma organizao; Definio operacional do que deve ser apresentado/ avaliado; Elaborado com base na existncia de 3 Nveis; Deve ser integralmente cumprido.
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Nveis: Nvel 1 - Estrutura/Segurana Atende aos requisitos formais, tcnicos e de estrutura para a sua atividade conforme legislao correspondente; identifica riscos especficos e os gerencia com foco na segurana. Itens de orientao: responsabilidade tcnica conforme legislao; corpo funcional, habilitado ou capacitado, dimensionado adequadamente s necessidades do servio; condies operacionais que atendam aos requisitos de segurana para o cliente (interno e externo); identificao, gerenciamento e controle de riscos sanitrios, ambientais, ocupacionais e relacionados responsabilidade civil, infeces e biossegurana.

Nvel 2 - Processo/Organizao Gerencia os processos e suas interaes sistemicamente; estabelece sistemtica de medio e avaliao dos processos; possui programa de educao e treinamento continuado, voltado para a melhoria de processos. Itens de orientao identificao, definio, padronizao e documentao dos processos; identificao de fornecedores e clientes e sua interao sistmica; estabelecimento dos procedimentos; documentao (procedimentos e registros) atualizada, disponvel e aplicada; definio de indicadores para os processos identificados; medio e avaliao dos resultados de processos; programa de educao e treinamento continuado, com evidncias de melhoria e impacto nos processos; grupos de trabalho para a melhoria de processos e interao institucional.

Nvel 3 Resultado/Excelncia Utiliza perspectivas de medio organizacional, alinhadas s estratgias e correlacionadas aos indicadores de desempenho dos processos; dispe de sistemtica de comparaes com referenciais externos pertinentes, bem como evidncias de tendncia favorvel para os indicadores; apresenta inovaes e melhorias implementadas, decorrentes do processo de anlise crtica. Itens de orientao define as perspectivas bsicas de sustentao da organizao (inovao e desenvolvimento, pessoas, clientes, processos, financeira e sociedade); sistema de indicadores de desempenho focalizando as perspectivas bsicas, com informaes ntegras e atualizadas, incluindo informaes de referenciais externos pertinentes;

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estabelecimento de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, onde os resultados de um influenciam os demais, bem como permitem a anlise crtica do desempenho e a tomada de deciso; anlise de tendncia com apresentao de um conjunto de pelo menos trs resultados consecutivos; anlises crticas sistemticas com evidncias de aes de melhoria e inovaes; identificao de oportunidades de melhoria de desempenho atravs do processo contnuo de comparao com outras prticas organizacionais com evidncias de resultados positivos; sistemas de planejamento e melhoria contnua em termos de estrutura, novas tecnologias, atualizao tcnico-profissional e procedimentos.

15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma empresa, criando e traando metas.
H uma linha tnue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O sonho do empreendedor quase uma loucura, e quase sempre isolado. Quando voc v algo novo, sua viso, geralmente, no e compartilhada pelos outros. A diferena entre um louco e um empreendedor bem-sucedido que este pode convencer os outros a compartilhar de sua viso. Esta a fora fundamental para empreender. (Anita Roddick)

15.1. Conceitos Empreendedorismo a atividade realizada pelos empreendedores (CONDE & CONDE, 2007). Para Jeffrey Timmons (1994), o empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades para transform-las em negcio de sucesso com busca e gerncia de recursos. Como definio mais objetiva, a filosofia empreendedora busca a prtica de resolver, realizar ou fazer algo laborioso, trabalhoso, difcil ou fora do comum nas mais diversas reas, estabelecendo inter-relaes ao compreender os esforos, as trocas, as pessoas e a satisfao (CONDE & CONDE, 2007). 15.2. Vantagens Ser empreendedor colocar em prtica uma idia fundamentada no conhecimento. buscar a felicidade nos resultados obtidos com sua iniciativa. A recompensa no reside na funo exercida. O que realmente faz a diferena a atitude profissional adotada, seja como autnomo, como executivo ou como empresrio. 15.3. Como desenvolver o projeto de uma empresa Ningum nasce sabendo tudo o que se deve fazer no que se refere a qualquer atividade profissional. No entanto, todos devemos saber que, para qualquer atitude que se queira tomar, devemos pesquisar o que melhor a ser executado (CONDE & CONDE, 2007), sendo:
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1. Etapa: Pesquisar pesquisar faz parte de qualquer mtodo antes de atuar, a no ser que o mtodo chame-se mtodo inconseqente. 2. Etapa: Tendncias o empreendedor tem que adotar a prtica de imaginar o que se quer para o futuro e comear a trabalhar para isso desde agora. 3. Etapa: Objetivo que objetivo tem com o seu negcio em termos de carga de trabalho relacionada com o retorno financeiro. 4. Etapa: Segmentao nem todas as pessoas consomem a mesma coisa. Por isso, temos hoje a segmentao de massa, a segmentao de mercado, a segmentao por nicho e a segmentao sob medida (um a um). 5. Etapa: Posicionamento esta etapa sobre a imagem que o profissional quer que algum faa de seu servio, a qual sua localizao destina-se ao pensamento do cliente. 6. Etapa: Anlise avaliar os pontos em que forte ou fraco, avaliando os pontos que podem ser uma oportunidade ou ameaa. 7. Etapa: Estratgias depois de analisado e estudado cuidadosamente aquilo que voc quer para o seu negcio e definido o tipo de cliente com quem quer trabalhar, chegada a hora de fazer algo de diferente para que o cliente no o veja como um profissional igual a todos. 15.4. Perfil do empreendedor de sucesso Ser empreendedor exige uma elevada dose de competncia pessoal para exercitar habilidades diversas sem jamais perder de vista a harmonia do conjunto da organizao. O leque de habilidades para o desempenho exitoso da atividade exige competncias como: Saber identificar novas oportunidades; Valorizao de oportunidades; Criatividade e inovao (conhea seus talentos e suas habilidades); Disposio para atuar em equipe; Viso sistmica e de longo prazo; Capacidade de negociao; Comunicao persuasiva; Adaptao mudana; Liderana; Capacidade de comunicao para estabelecer network; e Disposio para correr riscos. No h uma frmula do sucesso para quem vai empreender. Todavia, requisito bsico reconhecer como um dos princpios mais importantes da sua personalidade a importncia da autodeterminao. A gnese do empreendedorismo consiste em demonstrar ao universo que nos rodeia, a nossa capacidade de gerar e gerenciar idias produtivas. E isso se faz a partir da identificao de nossas virtudes, do nosso talento em atividades que nos trazem compensao emocional. Em resumo, devemos descobrir o que gostamos de fazer, porque isso fazemos bem. Diz um provrbio oriental: Escolha a profisso que lhe d prazer e nunca mais precisar trabalhar um dia em sua vida. 15.5. Dificuldades de implantar uma empresa De acordo com sua atividade, as empresas so consideradas:
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As que produzem bens (indstria); As que distribuem bens (comrcio); As que prestam servios.

De acordo com o tamanho, as empresas so consideradas: Pequena empresa: aquela em que o dono centraliza quase todas as atividades, exercendo vrias funes ao mesmo tempo e tem como baliza um faturamento mximo, que, se ultrapassado, altera sua classificao. Mdia empresa: aquela em que o dono transfere algumas funes para pessoas de sua confiana. A descentralizao comea a aparecer quando a empresa cresce, e o dono no pode comandar sozinho todas as operaes. Grande empresa: aquela em que apresenta servios, departamento e sees especficas para cada atividade. As dificuldades de implantar uma empresa: Trabalhar por conta prpria significa ser seu prprio chefe e sendo assim, ele prprio dever tomar as decises que julgar certas, assumindo tambm os erros. Horrio Quem faz o horrio deve considerar que menos horas de trabalho podem significar menor nmero de contatos que originam negcios realizados e portanto dinheiro. Salrio Sua criatividade, desempenho, competncias devero definir seu salrio. Colaboradores Caso em seu negcio haja colaboradores, voc ter compromissos legais com eles. Despesas No esquea que sua manuteno, a manuteno dos colaboradores e a vida do negcio montado dependero de suas estratgias. Chefe 15.6. Criando e traando metas Devemos criar metas a partir da pergunta: O que meu cliente compra de mim?. Assim sendo, devemos analisar (CONDE & CONDE, 2007): Meu servio; Meu preo; Meu local de trabalho; Trabalho de promoo do meu servio; Pessoas que trabalham comigo; Meus clientes; Meus fornecedores, e Meus concorrentes.

16. Marketing pessoal: definio, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro contato, como encantar o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho. 16.1. Definio O marketing um conjunto de ferramentas que faz com que os produtos sejam conhecidos, apreciados e comprados. Gehringer (2008).
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Segundo Persona (2008), Marketing pessoal um conjunto de aes que buscam entender o mercado onde o profissional atua, detectar necessidades e possibilidades e criar um posicionamento que estimule esse mercado a escolher como a melhor opo. Ainda para Persona (2008):
O produto voc! O profissional que queima o filme no ambiente onde atua, fica difcil se lanar novamente. Uma vez estabelecida a marca de incompetncia, no h como lanar uma nova frmula.

Conforme Ramalho em seu livro:


Marketing pessoal no uma forma de manipular ou de enganar os outros. apenas uma maneira de mostrar quem voc , o que voc sabe, e o que voc pode, de modo que a vida no passe em branco e os ideais no se percam na massa annima daqueles que no sabem se expressar ou se anunciar ao mundo. Ao nascer, o ser humano chora a plenos pulmes publicando a sua chegada. Depois disso cabe a cada um encontrar maneiras criativas e ticas para continuar anunciando a sua marca pessoal. Depois disso cabe a cada um encontrar maneiras criativas e ticas para continuar anunciando a sua marca pessoal.

Portanto, no basta apenas vender nossa imagem. O importante despertar nos empregadores o desejo da contratao e conseqentemente nossa integrao em seu quadro de pessoal. Imagem uma apreciao de valor construda atravs de idias, convices e sensaes resultantes da comunicao dos atributos do pretendente a criar o seu diferencial e a buscar a sua visibilidade. 16.2. Ferramentas para o marketing pessoal Um bom profissional est antenado com as mudanas do mercado, est sempre se adiantando aos novos desafios e sabe vender bem a sua imagem. importante entender que no se fala apenas da imagem externa, mas de todo um conjunto. No basta apresentar uma imagem, preciso ser a apresentao dessa imagem. Por isso, ningum consegue incluir sua estratgia de marketing pessoal da noite para o dia, nem obtm resultados imediatos. preciso plantar, regar, cultivar o que vai ser no futuro para o mercado. Acredita-se que o marketing pessoal seja uma das reas mais importantes na vida de um profissional, pois quando ele capaz de pensar sua carreira como quem planeja o ciclo de vida de um produto, ver o quanto precisa se aprimorar, no s uma vez, mas continuamente. Produtos so planejados, fabricados, testados, comercializados e muitas vezes recolhidos do mercado para correes, aperfeioamentos ou lanamento de novas verses mais sofisticadas. dessa forma que deve ser um profissional. A seguir, algumas ferramentas para o marketing pessoal: Autoconhecimento e metas: pesquisas mostram que menos de 3% da populao tem metas especficas, pessoais ou profissionais, mas somente 1% da populao coloca sua meta no papel. Algumas perguntas so importantes nessa tarefa do conhecimento como, por exemplo: Quais so suas metas?; Voc sabe visualizar o que quer?; Suas metas so coerentes com seus valores?; Como a sua viso de mundo?; Qual o sentido de sua vida?; Voc tem um diferencial?. O autoconhecimento um dos principais requisitos de um profissional de sucesso,
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essas pessoas tm o seu objetivo claramente definido, pensam ou agem de forma organizada e so geralmente muito determinadas. Ter metas pr-definidas ajudam a melhorar o marketing pessoal. Uma pessoa mal resolvida, que no organiza seu prprio tempo, pode causar uma m impresso a seus colegas e principalmente a seu superior. Algumas empresas do grande valor a pequenos detalhes, alguns at imperceptveis, mas muito importantes para a divulgao da poltica e dos valores estabelecidos pela instituio. Conhecer a si prprio no apenas olhar-se no espelho e decodificar a imagem refletida, e sim saber os ideais e valores que se deseja ou que se pretende alcanar. Nos exames de seleo, algumas empresas aplicam testes de autoconhecimento, assim elas conhecem um pouco do indivduo e avaliam por este a capacidade intelectual dos pretendentes vaga. Melhorando a embalagem: quando se encontra a resposta para essas perguntas hora de partir para a parte mais consistente do marketing pessoal a aquisio de contedo. O ser humano possui uma capacidade para reter conhecimento, embora algumas vezes no se d conta disso. A embalagem algo de grande importncia, pois ela o carto de visitas. Algumas mudanas externas ajudam a agregar valor ao produto. Vrias medidas podem ser tomadas para melhorar a aparncia, ou, at mesmo, mostrar o contedo no interior. O cuidado com o visual precisa ser analisado minuciosamente. Assim, o traje correto e oportuno a cada momento, a combinao esttica de peas, cores e estilo, bem como os cuidados fsicos fundamentais (o corte do cabelo, a higiene, a sade dentria, etc) so importantes para uma composio harmnica e atrativa da imagem. Algumas dicas para melhorar o marketing: cuidar da sade; roupas e sapatos adequados; ateno aos detalhes; ser organizado; o corpo fala; como as pessoas te vem? Antes de ver o contedo, a primeira coisa que vemos a forma, o que est na parte externa desse contedo. Buscando crescimento pessoal: trabalhar a imagem no apenas lapidar os aspectos externos, mas os internos tambm, ou seja: a forma e o contedo. Quem trabalha s a forma, esquecendo-se do contedo, est esculpindo uma mscara que cedo ou tarde cair. Uma pessoa que possua talento e competncia suficiente para exercer a sua atividade, desde que pratique e aperfeioe constantemente o seu marketing pessoal, pode chegar ao topo, elevando o seu nvel de notoriedade e imagem e ser recompensado por isso. Essa tarefa exige pacincia, disciplina, perseverana, auto-estima, determinao, crenas e valores que norteiam as atitudes comportamentais para que faa o uso correto das habilidades criadas e aperfeioadas. A leitura freqente de revistas, jornais, bons livros, reportagens e outros tambm de suma importncia no aperfeioamento do marketing pessoal, ser autodidata, claro que cursos de reciclagem e especializaes so essenciais na busca de conhecimento e informaes dirias. O talento e a determinao podem fazer a diferena e melhorar a marca. Networking: networking a expresso em ingls usada para definir uma rede de relacionamentos. Pessoas que criam vnculos que permitam fazer o boca-aboca, a divulgao imediata daquilo que somos e fazemos. No se trata de uma rede de amigos, mas muitos na rede podem ser amigos. Tambm no uma rede de afins, embora muitos possam ter coisas em comum. O networking um conjunto de tcnicas, cujo objetivo estimular um comportamento natural de solidariedade e de ajuda recproca em todos aqueles que tomam conscincia de que estamos em interdependncia na rede de relacionamentos humanos. Um verdadeiro networking uma via de mo dupla. Um ajuda o outro, mesmo no sendo por uma condio imposta. A melhor maneira de se iniciar um networking comeando a descobrir necessidades e necessitados e tentar ajud-los. Outro aspecto importante manter sua rede de relacionamentos sempre ativa, ou seja, o seu networking. Fazer novos
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contatos sem se esquecer dos velhos, tambm pode ajudar a quem procura ascenso no mercado. Inovar, sair da rotina, participar de associaes, eventos, viajar, praticar atividades fsicas so atitudes simples, mas com grande efeito para alargar os horizontes. Agir com simplicidade mantendo a cordialidade, com as pessoas que esto sua volta tambm algo que transmite uma boa impresso e traduz os valores e crenas do indivduo observado. Criatividade: a criatividade a ferramenta mais adequada para se encontrar a maneira de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o currculo, de desenvolver novos produtos e muito mais. Segundo Disney (2008) Criatividade como ginstica: quanto mais se exercita, mais forte fica. Criatividade uma das chaves do Sucesso do Marketing Pessoal. A criatividade pode ser o multiplicador do seu resultado. Se fazendo melhor e mais do que os outros voc espera ter o dobro do resultado deles, ao aplicar a criatividade, pode ser que voc tenha um resultado 10 ou at 100 vezes melhor que o deles. Todo ser humano tem um potencial de criatividade, todavia, alguns obstculos impedem que as pessoas descubram seu prprio potencial, por vrios motivos, tais como: dificuldades em perceber a criatividade nos atos simples da vida, por acreditar que a criatividade algo prprio de pintores, cantores e demais artistas; a maioria recebeu instruo atravs de um processo educacional fragmentado que no valoriza o aspecto pessoal e nem as experincias de cada pessoa; tendncia a rejeitar o novo; punio pelo erro, ao invs de aprender com eles; dificuldades de se livrar das idias velhas. Outros fatores que devem ser analisados na prtica do marketing pessoal, para o caminho do sucesso so: A qualidade do posicionamento emocional para com os outros; A comunicao interpessoal; A montagem de uma rede relacionamentos; O correto posicionamento da imagem; A prtica de aes de apoio ajuda e incentivo para com os demais Segundo Mello (2008), o Marketing Pessoal composto de cinco ferramentas bsicas que, quando utilizadas em conjunto, apresentam um resultado de ampla dimenso. Na viso do autor, no existe beleza, nem charme, nem posio financeira privilegiada que possa suprir a falta de um bom Marketing Pessoal. Dessa forma, os cinco pilares que sustentam e promovem o marketing pessoal so: Embalagem do produto (O produto voc): sugere uma boa aparncia, ou seja, uma embalagem adequada de um produto, ou servio, pode comprometer a confiana de uma clientela, no deixando dvidas quanto competncia profissional; Higiene pessoal: no s a aparncia externa importa, mas o cuidado com a higiene pessoal, ou seja, o hlito, o cheiro, o cabelo etc; Contedo: competncia, carter, honestidade, fidelidade, enfim, os valores que cada um tem dentro de si mesmo; Postura fsica: ter uma postura que d indcios de um bom atendimento, pois o comportamento de quem representa a imagem de uma instituio poder comprometer sua credibilidade; Comunicao: a comunicao pode ser a ferramenta responsvel pela diferena entre o fracasso ou seu sucesso no marketing pessoal; Para o consultor Max Gehringer, marketing pessoal a habilidade que o funcionrio de aparecer sem ser chato e de conseguir a simpatia da chefia sem ser puxa-saco. O consultor tambm indicou os dez mandamentos do marketing pessoal: 1. Liderana: formador de opinio; 2. Confiana;
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3. Viso: porque est fazendo e o que est fazendo; 4. Esprito de Equipe: oferecer ajuda aos colegas sem que peam; 5. Maturidade: solucionar conflitos sem criar um; 6. Integridade: fazer seu trabalho sem prejudicar ningum; 7. Visibilidade: levantar a mo para ser voluntrio; 8. Empatia: elogiar e reconhecer o mrito do outro; 9. Otimismo: a presso do trabalho nos leva a imaginar que as coisas so piores do que elas realmente so; 10. Pacincia: dar bons resultados a curto prazo 16.3. O primeiro contato Antes do primeiro contato conhea a empresa. Como? Nome e endereo da empresa Produto ou servios oferecidos Tipo de cliente Sistema de distribuio 16.4. Como encantar o cliente Grande parte das ferramentas de marketing so aplicveis formao de uma imagem pessoal e contribuem inclusive para a formao de estratgias profissionais para se obter sucesso Quando se pratica o marketing pessoal, as aes so direcionadas para uma determinada demanda, que definida por Kotler (2000) como pessoas com desejos por produtos especficos que so respaldados pela habilidade e disposio de compr-los. Todo esforo pessoal na divulgao das suas caractersticas deve ser focado em uma determinada demanda, provocando nela valor e satisfao. Quem pratica marketing pessoal deve focalizar suas caractersticas de tal forma, que gere valor a outrem. Dessa forma, essa estratgia no se faz apenas por um processo unilateral, pois, para se obter reconhecimento, uma pessoa precisa interagir com o meio e o conceito de troca, segundo Kotler (2000), existe quando: H pelo menos duas partes envolvidas. Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra. Cada parte tem capacidade de comunicao e entrega. Cada parte livre para aceitar ou rejeitar a oferta. Cada parte acredita estar em condies de lidar com outra. A competncia tcnica importante, mas o que diferencia no mercado a imagem, criada e propagada de si mesmo. Desta forma, a mudana comportamental est baseada no indivduo, nas suas aes e atitudes. No mercado de food service, o marketing de relacionamento com o cliente pode ser explorado nos seguintes pontos (ROCHA, 2008): Aparncia: como diz Danuza Leo: Voc nunca ter a segunda chance de causar a primeira impresso. A aparncia do prato, do restaurante, dos colaboradores so os primeiros aspectos tangveis que o cliente ver. Cumprimento positivo: importante para consolidar a boa imagem e o ponto importante para a percepo da qualidade do servio. Empatia: recebida pelo cliente como cuidado e cortesia. Competncia: habilidade que se tem em gerenciar o negcio.
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Confiabilidade: fornecer ao cliente o que promete desenvolve uma relao baseada na confiana, que se fortalece com o passar do tempo. Responsabilidade: responsabilidade como cliente durante o atendimento e principalmente no retorno ao consumo. Com a explorao destes pontos se constri o seu case de sucesso. O bom atendimento chega a ser uma questo filosfica, na qual se tem em mente que se atende o cliente como gostaria de ser atendido, principalmente porque estamos lidando com pessoas, que possuem suas emoes, e traar um paralelo entre os que estamos fazendo e o que gostaramos que fosse feito para nos satisfazer, faz parte da estrutura de bom atendimento. Afinal a verdadeira riqueza do homem resume-se naquilo que ele faz pelos outros (Confcio). 16.5. Como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho Os princpios bsicos do marketing, conforme lembra Hooley (2001), no podem ser esquecidos: Princpio 1 - O cliente o centro de tudo. Reconhece que os objetivos a longo prazo da organizao, sejam eles financeiros ou sociais, podero ser mais facilmente alcanados se o cliente estiver extremamente satisfeito; Princpio 2 - Os clientes no compram produtos. O segundo princpio fundamental estabelece que os clientes no compram produtos; eles compram o que o produto faz para eles. Em outras palavras, os clientes esto menos interessados nas caractersticas tcnicas do produto ou servio do que nos benefcios que eles obtm por meio da compra, uso ou consumo do produto ou servio; Princpio 3 - O marketing uma coisa importante demais para ser deixado a cargo apenas do departamento de marketing. As aes de todos podem ter um impacto sobre os clientes finais e sobre sua satisfao. Princpio 4 - Os mercados so heterogneos. Torna-se mais evidente a cada dia que a maioria dos mercados no so homogneos e, sim, constitudos de clientes individuais diferentes, submercados ou segmentos. Os produtos e servios que tentam satisfazer um mercado segmentado por meio de um produto padronizado geralmente fracassam ao tentar satisfazer diferentes tipos de clientes a um s tempo e se tornam vulnerveis a concorrentes, dispondo de metas mais objetivas; Princpio 5 - Os mercados e clientes mudam constantemente. um trusmo afirmar que a nica coisa constante a mudana. Os mercados so dinmicos e praticamente todos os produtos tm uma vida limitada at ser descoberta uma nova maneira de satisfazer o desejo ou a necessidade que os geraram. O resultado final no depende apenas das habilidades tcnicas, mas sim, da competncia pessoal de que est obtendo esses resultados. S vender a imagem de bom profissional no funciona na realidade atual, preciso ser competente. De acordo com Pavo (2004):
As profundas transformaes ocorridas e que ainda esto a ocorrer afetaro estruturalmente as relaes comerciais e de trabalho, nas quais o questionamento e a redefinio de conceitos se tornam primordiais. Neste novo milnio, imperativo um nvel cada vez mais elevado de conhecimento por parte dos profissionais que buscam ingressar, permanecer e crescer nas organizaes, seja formal ou informal.

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Martins (2008) cr que cinco competncias so fundamentais para a realizao do marketing pessoal atravs desta abordagem e as descrevo a seguir.
A empatia: a capacidade do ser humano em colocar-se no lugar do outro.

Segundo Jacob Levy Moreno, criador do Psicodrama, todo indivduo passa por diversas fases no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade e pode-se dizer que atinge a maturidade psicolgica quando consegue inverter papis, ou seja, usar da empatia. Exercite no seu dia-a-dia imaginando-se como seria enfrentar os desafios do cargo do seu chefe ou subordinado, atender o pblico como um caixa de banco em dia de grande movimento, fazer a faxina no escritrio depois de um dia de trabalho, dirigir no trnsito catico por profisso etc. Aps este exerccio passe a agir como gostaria de ser tratado em cada uma destas situaes. Certamente todos os envolvidos passaro a respeit-lo muito mais que de costume. Simpatia: antigamente dizia-se que a educao abre portas e reforo que a simpatia um dos melhores canais de acesso ao sucesso profissional e pessoal. As pessoas em geral gostam de quem as tratam bem. Ser cordial, afetuoso, entusistico e educado fundamental para garantir uma imagem positiva entre as pessoas de seu relacionamento. Aes simples como um cumprimento, um sorriso, um abrao ou um olhar, o uso das palavras mgicas: bom dia, obrigado, com licena e desculpe, podem garantir pontos importantes para o seu marketing pessoal. Comunicao: neste item h dois pontos que quero destacar: falar corretamente e vencer a barreira da timidez e do orgulho. Ter uma comunicao impecvel crucial para qualquer profisso e mais ainda quando se trata de garantir uma boa imagem diante do seu cliente, chefe ou at mesmo parceiro ou parceira. Para isso fundamental adequar a linguagem para cada situao, pois s assim possvel se sobressair em meio ao padro que assola a maioria das pessoas nas corporaes. Estude, leia revistas, livros e jornais, participe de cursos sobre oratria, enfim, aprimore ao mximo sua capacidade de falar corretamente para cada pblico e situao. medida que se compartilha com os demais seus planos, idias, projetos e sonhos est abrindo a possibilidade deles fazerem parte e at mesmo ajudarem a concretiz-los. As pessoas querem participar, mas para isso precisam saber. Portanto, comunique! Ter contedo: de nada adianta ser um timo comunicador e agir com simpatia se no tiver efetivamente contedo. muito importante ter o que dizer, possuir conhecimento, mostrar a que veio e transmiti-lo de forma natural. A verdade que as pessoas se lembram daqueles que transmitem segurana, que consolidam sua imagem, sua presena atravs de opinies claras, idias firmes ou, simplesmente, porque esto ligadas no que est acontecendo a seu redor e tem o que exprimir com assertividade. Para ter contedo imprescindvel aprimorar o hbito da leitura, diversificar o acesso s informaes, ampliar o contato com as diversas formas de cultura, participar de eventos da sua rea de interesse e tambm de outras reas diferentes, participar de movimentos profissionais, viajar e freqentar grupos diferentes. Apresentao pessoal: por fim, o cuidado com a aparncia tambm fator essencial para a realizao do marketing pessoal e profissional. Para isto fundamental o bom senso. Saber adequar a vestimenta para cada situao sem perder o estilo das tarefas mais difceis e muitas vezes necessrio o apoio de um profissional especializado. H alguns fatores que voc deve considerar na hora de escolher a roupa ideal:

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O tipo de evento ou compromisso que ir participar: se formal ou informal. Na dvida opte pelo formal, pois mais fcil partir da formalidade para a informalidade do que o inverso, muitas vezes retirando ou mudando apenas uma pea do traje. Tons e cores os tons mais claros so recomendados para pessoas mais jovens e durante o dia. J as cores merecem um cuidado especial com relao a moda, pois nem sempre o que est na moda cabe para voc. Um bom exemplo so o vermelho e o pink. Padres e texturas - saiba adequar as peas e tome cuidado com babados, decotes, listras, veludo, roupa curta ou longa demais. Idade - no tente aparentar mais ou menos idade do que possui atravs da roupa e acessrios mais fcil voc passar ridculo e ser gozado por todos. Seu tipo fsico - a moda de passarela feita para pessoas muito magras, ento tome ateno para vestir-se de acordo com seu porte e medidas. Evite roupas apertadas ou largas demais, pois transmitem uma idia de desleixo.

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