RECURSOS INHUMANOS Diciembre 2012

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ndice Este documento forma parte de la revista Laboral Virtual Actualzate

Contenido Artculos La verdadera responsabilidad social empresarial Nadie hace nada sin razn. Empleabilidad El verdadero valor de las cosas Es comn no darle el verdadero valor a las cosas que te rodean, Mejore resultados

Habilidades Directivas Estrategia en los negocios Algunos principios de estrategia empresarial . Motiva Si usted quiere miel no patee el panal. El comportamiento adulto es difcil de aplicar .

No se puede ganar una discusin Dicen que de una discusin , nace la luz .No siempre es verdad. Cambie de estrategia Usted debe evaluar Cuando cambiar su forma de atender sus necesidades ? Gurs en Recursos Humanos William G. Ouchi La teora Z Buenos para Nada Un negocio sucio. El hbito hace al monje. Un regalo por navidad.

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Artculos

La verdadera responsabilidad social empresarial

La verdadera responsabilidad social empresarial es conseguir la colaboracin entre empresas y sociedad que beneficie a todos. Hay que ponerse de acuerdo Pero Que entienden algunas organizaciones por Responsabilidad social empresarial ? Existen 03 visiones predominantes y diferentes al tema 1.- Visin moralista Aqu la empresa debe aportar a la sociedad por solidaridad. Existe mucha injusticia en el mundo o en la zona de actividad de las empresas , ejemplo : discriminacin , pobreza o desnutricin. Es pues una obligacin moral de la empresa busca la solucin Adems de vez en muchos activistas sociales o polticos que exigen acciones a cambio de tranquilidad de espritu, en algunos casos y de tranquilidad fsica ( evitar huelgas o bloqueos por ejemplo ) en otros. Tambin se ve dentro de las empresas , en quienes sealan lo correcto de hacer el bien sin mirar a quien. Pero .. Esta visin tiene dificultades para conseguir fondos , pues los directorios consideran sus propuestas un gasto difcil de justificar en forma permanente.

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2.- Visin inmediatista Aqu la responsabilidad social empresarial debe dar resultados concretos y medibles en el corto plazo y buscar , la repercusin de sus acciones para obtener la simpata de la sociedad. Si se implanta en los movimientos sociales ,exige a las empresas aportes extraordinarios o construir por ejemplo estadios. Si esta en las empresas , estimulan construir esos estadios , ayudar a nios especiales o distribuir alimentos , diciendo que es colaboracin desinteresada . Pero.. esta visin encuentra que sus acciones no solo no evitan problemas , sino que inician o estimulan demandas mayores y que nadie cree que se hacen de manera desinteresada.

3.- Visin racional Aqu se plantea que la simpata no es suficiente para una cooperacin permanente. Por eso , solo realiza acciones que benefician de manera efectiva y permanente a la comunidad y a la empresa , a la vez. Ejemplos : dar cursos tcnicos para poder emplear a los jvenes del pueblo o hacer una represa que asegure el agua para los agricultores y la empresa en caso de ser minera , aunque la comunidad no entienda por que lo hacen. Una visin comn en las empresas , pero tambin en algunos dirigentes sociales con visin de largo plazo. Pero. Esta visin es poco popular pues es combatida , sobre todo con argumentos moralistas , de hacer nicamente lo que conviene. Lo ideal Qu hacer ? Una mezcla de las 3 posiciones con pesos diferentes puede ayudar , a pesar de ser una mala poltica. Ejemplo: cuatro partes de racionalismo (para asegurar que en largo plazo todos ganen ) , dos partes de inmediatez ( para poder funcionar bien de manera cotidiana ) y una parte de moralista (porque no todo debe ser utilitario). Es una manera de pensar responsable porque mas all de las imgenes y la simpata , esto podra lograr el verdadero objetivo de la responsabilidad social empresarial . Fuente : el comercio economa 16/11/2012 Los motivos de la responsabilidad social Rolando Arellano

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Habilidades Directivas

Estrategia en los Negocios

Sun Tzu

El arte de la guerra

Gane sin combatir

La meta de la estrategia de negocios es capturar o dominar un mercado, ya sea mediante una tecnologa superior, fortaleza de marca, liderazgo de precio u otras ventajas. Debe ser capaz de tomar todo lo que existe por debajo del cielo intacto. Este es el arte de la estrategia ofensiva. Las compaas japonesas aplicaron este principio [...]

Eludir las fortalezas y atacar las debilidades

Por cada debilidad de su competidor, busque dos o tres ataque que pudiera efectuar para aprovecharse de l Ataque por donde menos se lo esperen. Un ejrcito puede compararse con el agua, porque as como el agua que fluye evita las alturas y busca la llanura, as un ejrcito evita las fortalezas del enemigo y ataca sus debilidades. En 1990 K-mart lanz una campaa de 3 billones de dlares, para atacar a un competidor

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nuevo: Wal-Mart. Construy nuevas tiendas, remodel las viejas, y redujo sus precios. Todo fue un gran error, ya que los costos operativos ms bajos de Wal-Mart era su [...]

Engaar y acopiar informacin

Es necesario maximizar el poder de la informacin disponible sobre el mercado. Si se quiere conducir a una guerra ofensiva, es necesario conocer los hombres que utilizan el enemigo. Son inteligentes o estpidos, giles o torpes? Luego de conocer sus cualidades, es necesario preparar las medidas apropiadas para el ataque. En 1995 Hewlett-Packard lanz un ataque publicitario que en realidad fue un cebo de marketing[...]

Ser veloz y estar preparado

Muvase velozmente para superar a sus competidores. La velocidad es la esencia de la guerra. Toma ventaja de la poca preparacin del enemigo; viaja por rutas inesperadas y atcalo en los lugares donde no tom ninguna precaucin. Wal-Mart realiza sus operaciones de negocios un 80% ms rpido que sus competidores. [...]

Adapte a su competidor
Los que son hbiles en la guerra llevan al enemigo al campo de batalla y no viceversa. Aparece en lugares en los que el enemigo deba moverse rpido. En los negocios es importante moldear el pensamiento, decisiones y acciones de la competencia. Las alianzas estratgicas, las relaciones y dems . [...]

Ejercer un liderazgo con carcter

El general que en la avanzado no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo nico propsito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (lideres) as.

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En base a este modelo, los ejecutivos deberan fortalecer su carcter, no su imagen; deben dar el ejemplo [...]

MOTIVA

Si usted quiere miel, no patee el panal

Cuida los pensamientos porque se volvern palabras

Cuando sienta ganas de criticar a los dems, detngase y trate de encontrar la razn por la cual ellos actan o dicen lo que a usted le molesta. Criticar jams lleva a resultados positivos. La gente jams se critica a s misma, siempre hablan mal de los dems. Supere usted esa costumbre y [...] Piense antes de juzgar

EMPLEABILIDAD
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El verdadero valor de las cosas

--- Y que aprendiste? Una vez, un padre de una familia acaudalado llev a su hijo a un viaje por el campo, con el firme propsito de que ste viera cuan pobres eran las gentes del campo, que comprendiera el valor de las cosas y lo afortunados que eran ellos. Estuvieron por espacio de un da y una noche completos en una granja de una familia campesina muy humilde. Al concluir el viaje y de regreso a casa el padre le pregunta a su hijo: --- Que te pareci el viaje? --- Muy bonito pap! --- Viste que tan pobre y necesitada puede ser la gente? --- S! Vi que nosotros tenemos un perro en casa, ellos tienen cuatro. Nosotros tenemos una piscina de 25 metros, ellos tienen un riachuelo que no tiene fin. Nosotros tenemos unas lmparas importadas en el patio, ellos tienen las estrellas. Nuestro patio llega hasta la barda de la casa, el de ellos tiene todo un horizonte. Especialmente pap, vi que ellos tienen tiempo para conversar y convivir en familia. Tu y mi mam tienen que trabajar todo el tiempo y casi nunca los veo. Al terminar el relato, el padre se qued mudo... y su hijo agreg: ---Gracias Pap, por ensearme lo rico que podramos llegar a ser.

Cuida tus palabras porque se transformaran en actos

Mejore sus resultados

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No se puede ganar una discusin

Cuida tus actos porque se transformaran en costumbres

La nica manera de obtener un buen resultado de una discusin es evitarla. La mayora de las veces, las discusiones terminan con las partes firmemente convencidas de que tienen la razn y que los dems estn equivocado. Si usted gana la discusin, igual pierde, porque genera un sentimiento negativo en el otro; una persona que es convencida contra su voluntad, queda siempre con la misma opinin en su interior. El truco est en tratar de que un desacuerdo no termine en una discusin. Para ello:

Acepte el desacuerdo como una forma de comportamiento normal en las relaciones con los dems [...]

Richard Bach

Viva tratando de realizar muchas de las cosas que siempre ha soado, y no le quedar tiempo para sentirse mal

Robin Sharma

"No se enfoque tanto en sus problemas que se le olvide alcanzar sus sueos."

Walt Withman.

"No deje que termine el da sin haber crecido un poco".

Anonimo

"Que fcil verse al espejo con los ojos tapados.y as solo ver la paja, la viga, lo imperfecto del ojo ajeno".

O.Swett Marden

"El pensamiento, la visin y el sueo siempre preceden a la accin".

Cambie de estrategia

EL CIEGO. Haba un ciego sentado en la vereda, con una gorra a sus pies y un pedazo de madera que, escrito con tiza blanca, deca: "POR FAVOR AYDEME, SOY CIEGO". Un creativo de publicidad que pasaba frente a l, se detuvo y observ unas pocas monedas en la gorra. Sin pedirle permiso tom el cartel, le dio vuelta, tom una tiza y escribi otro anuncio. Volvi a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue. Por la tarde el creativo volvi a pasar frente al ciego que peda limosna, su gorra estaba llena de billetes y monedas. El ciego reconoci sus pasos y le pregunt si haba sido l, el que re escribi su cartel y sobre todo, qu haba escrito. El publicista le contest: ---"Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras". Sonri y sigui su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel deca: "HOY ES PRIMAVERA, Y NO PUEDO VERLA". Cambiemos de estrategia cuando no nos sale algo, y vern que puede que resulte mejor de esa manera

Guru

Gurs en recursos humanos

Al ndice

Willian Ouchi

William G. Ouchi (nacido en 1943) es un profesor norteamericano y autor en el mbito de la gestin empresarial

Bill Ouchi naci y se cri en Honolulu, Hawaii. Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams (1965), un MBA de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administracin y Direccin de Empresas por la Universidad de Chicago . l era un profesor de la escuela de negocios de Stanford durante 8 aos y ha sido un miembro del cuerpo docente de la Escuela de Administracin Anderson de la Universidad de California, Los ngeles desde hace muchos aos ..

Cuida tus costumbres porque forjaran tu carcter

Ouchi se dio a conocer por sus estudios sobre las diferencias entre las empresas japonesas y estadounidenses y los estilos de gestin. Su primer libro en 1981 resumi sus observaciones. Teora Z : Cmo American Management hacer frente al desafo japons y fue un New York Times best-seller durante ms de cinco meses. Su segundo libro, La Sociedad de la Forma M: Cmo americano Trabajo en equipo puede recuperar la ventaja competitiva , examin diversas tcnicas de aplicacin de ese enfoque Para Ouchi, Teora Z se centr en aumentar la lealtad del empleado a la empresa por ofrecer un trabajo de por vida con un fuerte enfoque en el bienestar de los empleados, tanto dentro como fuera del trabajo. La teora Z Segn Ouchi , Teora Z administracin tiende a fomentar el empleo estable, alta productividad y alta moral de los empleados y la satisfaccin. Irnicamente, "Administracin Japonesa" y la Teora Z en s se basa en el Dr. W. Edwards Deming 's famosos " 14 puntos ". Deming, un estudioso norteamericano cuya gestin y teoras de la motivacin eran ms populares fuera de los Estados Unidos, se encendi ayudar a sentar las bases del desarrollo organizacional japons durante su expansin en la economa mundial en la dcada de 1980.

ria

Buenos para Nada

Al ndice

El habito hace al monje

Negocio sucio

Un regalo por navidad

Cuida tu carcter porque formara tu destino

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