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ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. Faculdade Anhanguera de Indaiatuba Curso de Administrao Bruno Csar Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi, Lohany Michele

Estratgias para Motivao em Micro e Pequenas Empresas

Indaiatuba 2012

Bruno Csar Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi, Lohany Michele

Estratgias para Motivao em Micro e Pequenas Empresas

Monografia apresentada como exigncia para a obteno do grau de Bacharel em Administrao, na Faculdade Anhanguera de Indaiatuba (FAI), sob a orientao do prof. David Bull.

Indaiatuba 2012

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Bruno Csar Ferreira, Raffael Rinaldi Malaggi, Lohany Michele

Estratgias para Motivao em Micro e Pequenas Empresas

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia para a obteno do grau de ttulo Bacharel em Administrao da Faculdade Anhanguera Indaiatuba.

Aprovado em

de

de 2012.

________________________________ Prof. David Bull Faculdade Anhanguera de Indaiatuba Orientador

________________________________ Prof. ou Profa. ________________________________ Faculdade Anhanguera Indaiatuba Avaliador

________________________________ Prof. Antonio Monteiro Guimares Faculdade Anhanguera Indaiatuba Coordenador do Curso de Administrao

Indaiatuba 2012

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Este trabalho dedicado a todos os lderes que se preocupam no apenas com metas, lucros, dividendos, mas tambm com o que seus colaboradores sentem, pensam e sonham. Esses lderes sabem que pessoas no so mquinas, e sim pessoas, e devem ser tratadas como tal.

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AGRADECIMENTOS

Aos pais, pela pacincia e dedicao; professora Eliana Belo e ao professor David Bull, pelo carinho e apoio tcnico; Alessandra Pedroso, namorada paciente e afetiva; Ao professor de Ingls Elton Rigotto Gerari; Aos colaboradores das Micro e Pequenas Empresas que dedicaram alguns minutos de seu tempo para responder nosso Questionrio de Pesquisa de Campo; A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho;

Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que de mquinas, precisamos de humanidade. Mais do que de inteligncia, de afeio e doura. Sem essas virtudes, a vida ser de violncia e tudo ser perdido. Charles Chaplin

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RESUMO

FERREIRA, Bruno Csar; MALAGGI, Raffael Rinaldi; MICHELE, Lohany. Estratgias para Motivao em Micro e Pequenas Empresas. 2012. 47 f. Trabalho de Concluso de Curso de Bacharel em Administrao - Faculdade Anhanguera de Indaiatuba, Indaiatuba, 2012.

Quando falamos sobre motivao pisamos num campo minado de questionamentos e empirismos. O assunto fica ainda mais crtico quando levado para o palco das micro e pequenas empresas do pas, que atualmente empregam 40% dos assalariados registrados. O que os gestores dessas pequenas empresas tm executado no campo da motivao desses talentos para anteparar as sedues das grandes empresas? Quais so as estratgias de motivao aplicveis e adequadas ao oramento da micro e pequena empresa? Quo distantes esto as micro e pequenas empresas de propiciar esse ambiente motivador? Este trabalho de concluso de curso estuda as estratgias viveis de motivao nesses ambientes e questiona atravs de uma pesquisa de campo os maiores interessados de assistirem essas estratgias em ao: o prprio colaborador da micro e pequena empresa. Palavras-chave: motivao, micro e pequena empresa, gesto de talentos, qualidade de vida no trabalho.

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ABSTRACT

FERREIRA, Bruno Csar; MALAGGI, Raffael Rinaldi; MICHELE, Lohany. Motivation Strategies for Microenterprises and Small Business. 2012. 47 f. Senior Research Project of Course of Bachelor in Businesses Administration - College of Anhanguera Indaiatuba, 2012.

When we talk about motivation we step into a minefield of questions and empiricism. The issue becomes even more critical when it is brought to the stage of micro and small enterprises in Brazil, which currently employs 40% of human resources registered in the country. What have the managers of these small businesses done in the field of motivation of these talents to prevent them from being seduced by big businesses? What are the motivational strategies applicable and appropriate to the budget of micro and small enterprises? How far are micro and small companies to provide this whole motivating environment? This Senior Research Project examines the strategies of motivation viable in these environments and questions through a field survey the major stakeholders interested in noticing these strategies in action: the actual employee of micro and small enterprises. Key-words: motivation, microenterprises and small business, talent management, quality of work life.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirmide das Necessidades de Maslow .............................................. 16 Figura 2 - Mapa Conceitual Explicativo sobre a Teoria de Hezberg ........................ 17 Figura 3 - Modelo de Motivao de Davis e Newstroom (adaptado do livro Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.) .............. 23 Figura 4 Fonte: RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Atravs do Brasil.1998. .. 27 Figura 5 -Grfico de Valorizao das Estratgias de Motivao - Pontuao.............. 38 Figura 6 -Grfico de Valorizao das Estratgias de Motivao - Escala 1 a 10 .......... 39

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Caractersticas das teorias Extrnsecas e Intrnsecas ............................ 15 Tabela 2 Caracterizao dos motivos de Sucesso, Afiliao e Poder ..................... 19 Tabela 3 Modelo de QVT de Walton ............................................................. 20 Tabela 4 Caracterizao dos fatores motivacionais de uma tarefa ....................... 21 Tabela 5 - Resumo das Iniciativas de Motivao ................................................ 34

LISTA DE SIGLAS

ABNT AESA BNDES CEBRAE FAPESP FINEP MPE PIPE QVT RMC SEBRAE TCC

Associao Brasileira de Normas e Tcnicas Anhanguera Educacional S.A. Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial a Pequena Empresa Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado de So Paulo Financiadora de Estudos e Projetos Micro e Pequena Empresa Programa de Inovao Tecnolgica em Pequenas Empresas Qualidade de Vida no Trabalho Regio Metropolitana de Campinas Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Trabalho de Concluso de Curso

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SUMRIO

AGRADECIMENTOS ..................................................................................... iv RESUMO ................................................................................................. vi ABSTRACT .............................................................................................. vii LISTA DE FIGURAS ....................................................................................viii LISTA DE TABELAS ..................................................................................... ix LISTA DE SIGLAS ........................................................................................ x Introduo ............................................................................................. 12 Captulo 1 As Razes da Motivao .............................................................. 14 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2.1 2.2 2.3 2.4 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1951) .................................16 Teoria dos dois fatores de Herzberg (1960) ............................................17 A Teoria das Trs Necessidades, de David McClelland (1961) ........................18 Qualidade de Vida no Trabalho segundo Walton (1973) ..............................19 A Teoria das Caractersticas das Funes, de Hackam e Oldham (1980) ...........21 A Teoria Cognitiva das Expectativas de Victor Vroom (1978) ........................22 Modelo de Motivao de Davis e Newstrom (1992) ....................................23 A Motivao no Sculo XXI ................................................................24 Surgimento de SEBRAE .....................................................................28 Programas de Incentivo MPE ............................................................29 As MPEs na atualidade .....................................................................29 As Caractersticas Organizacionais de uma MPE .......................................30

Captulo 2 As Micro e Pequenas Empresas ..................................................... 26

Captulo 3 A Motivao Sob a tica das MPEs ................................................. 31 Captulo 4 Anlises e Resultados ................................................................ 36 4.1 4.2 4.3 4.4 Contedo do Questionrio de Campo ....................................................36 Diagnstico da Motivao do Colaborador da MPE .....................................37 Anlise dos Resultados Positivos Obtidos ...............................................40 Anlise dos Resultados Negativos Obtidos ..............................................41

Consideraes Finais ................................................................................ 43 Referncias ............................................................................................ 44 Apndice A Questionrio de Pesquisa de Campo ............................................. 47

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Introduo

Cada vez mais as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) tm batalhado pela sobrevivncia num mundo de gigantes. Corporaes globalizadas competitivas, bem instrumentadas, com altos investimentos tecnolgicos e com polticas de qualidade e meio ambiente rigorosas tm tornado cada vez mais difcil manuteno de um pequeno negcio. Alm dessas dificuldades, o gestor de uma MPE deve estar atento s condies adversas do mercado regional, nacional e internacional, de forma a satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes. Nesse contexto, uma equipe profissional capacitada e motivada a chave para o sucesso da pequena organizao dos dias atuais. Logo, tambm se faz importante pensar e pesquisar sobre como as MPEs se preocupam com a Gesto de seus Talentos. Esse Trabalho de Concluso de Curso se prope a estudar quais seriam as estratgias aplicveis para uma Gesto de Pessoas eficaz nessas empresas, considerando as variveis de recursos financeiros reduzidos e a falta de um branding1. Alm disso, o projeto verificar quais dessas estratgias so realmente utilizadas na prtica dentro dessas empresas no universo amostral da Regio Metropolitana de Campinas (RMC) e sua influncia na motivao da equipe. Esta monografia est estruturada em quatro captulos, a saber. O primeiro captulo disserta sobre a motivao: histria, principais teorias e sua contextualizao no sculo XXI. O segundo captulo trata sobre a Histria da Micro Empresa no Brasil e suas definies, enquanto o terceiro captulo se aprofunda na dimenso da motivao dentro das MPEs. O quarto captulo analisa os dados obtidos dentro dessas empresas e verifica o quanto distantes esto de alcanar a motivao

Pavitt (2003, p. 21) explica que branding principalmente o processo de afixar um nome e uma reputao para algo ou

algum. Esta conceituao leva a uma forma simples de identificar e distinguir.

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total de seus funcionrios.

Por fim, so apresentadas as concluses sobre o

problema investigado e aos objetivos propostos.

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Captulo 1 As Razes da Motivao

Os primeiros estudos sobre motivao humana foram realizados logo aps a Revoluo Industrial. Anterior a este episdio histrico, a mo de obra manufatureira era motivada pelos senhores feudais atravs da punio, sendo que a no produo de bens materiais para venda ou sustento prprio poderiam resultar em danos morais (humilhao) e fsicos (fome, mau trato, etc.). Trata-se do reforo negativo. (CHIAVENATO, 2010) Aps a Revoluo, os meios de produo (maquinrio, instalaes e etc.) passaram a ser de propriedade da burguesia, e esta agora estava preocupada com produtividade e alto retorno sobre o dinheiro investido. Logo surgiu uma nova necessidade: como fazer com que as pessoas fossem to produtivas como as mquinas? A primeira abordagem organizacional sobre o assunto Motivao refletiu esse pensamento: Frederick Taylor, no incio do sculo XX, acreditava que o dinheiro fosse o carvo que abastecia o funcionrio. Bastava apenas imputar dinheiro (entrada) que o mesmo produziria a quantidade necessria, atingindo a meta da produo (sada). Por sinal todos os estudos ps-revoluo industrial se concentravam na ideia do reforo positivo. Peter Drucker, Elton Mayo, Douglas McGregor, Thorndike, foram os estudiosos dessa poca que criaram as principais teorias de reforo positivo que at hoje esto internalizadas nas empresas. (CHRISTY, 2006). Porm, com o aprofundamento sobre os estudos motivacionais, foi comprovado que tais abordagens simplistas no conseguiam, obviamente, captar todas as necessidades de um ser humano. O funcionrio pode, por um breve momento, sentir-se motivado a trabalhar mais com os diversos incentivos externos

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que recebe, porm esta motivao totalmente efmera e desconsidera todos os outros diversos fatores que de fato motivam o ser humano. Por volta de 1930, Elton Mayo, professor de Harvard, pesquisou as variaes de trabalho sobre a produtividade na fbrica da Western Eletric Company, em Hawthorne, Chicago. Este descobriu em suas pesquisas que a motivao estava diretamente ligada a ateno e dedicao despendida pelos lderes em relao a sua equipe do que a qualquer outro fator externo (fosse ele dinheiro, ou melhores condies de trabalho). Logo, Mayo concluiu que mtodos de trabalho eram menos motivadores do que fatores emocionais. Esse estudo recebeu o nome de Efeito Hawthorne. (MAYO,1933) Temos, portanto, no que se refere ao campo de estudo da motivao, duas linhas de pensamento opostas: As teorias intrnsecas, que afirmam que as aes humanas so mpares, resultado de uma vivncia interna; e as extrnsecas, que pressupe que as aes humanas so motivadas a partir de estmulos externos. Essas duas maneiras ilustram a dvida humana de que somos ou no passveis de mudana comportamental a partir de estmulos. Tabela 1 Caractersticas das teorias Extrnsecas e Intrnsecas Intrnseca Motivao interna Nasce das necessidades interiores de cada um Extrnseca Motivao condicionada

Nasce atravs do estmulo certo

Prazer est na atividade

Prazer est atividade

na

consequncia

da

So chamados de Cognitivos Fonte: os autores.

So chamados de Comportamentalistas ou Behavoristas

Aprofundando mais o tema, alguns pesquisadores chegaram a teorias ainda mais ordenadas, em alguns casos snteses das teorias intrnsecas e extrnsecas.

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1.1

Teoria das Necessidades de Abraham Maslow (1951)

Abraham Maslow foi um dos estudiosos que contribuiu grandemente para os estudos da motivao com suas pesquisas relacionadas hierarquizao das necessidades dos seres humanos. Maslow considerou e hierarquizou as principais necessidades do ser humano, desenvolvendo em 1951 a famosa Pirmide das Necessidades que at hoje auxilia os gestores a desenvolver ambientes amplos em que seus funcionrios consigam satisfazer no apenas as suas necessidades bsicas, mas tambm as necessidades do seu ser. A figura abaixo, adaptada pelos autores do seu livro A Theory of Human Motivation (Uma teoria da motivao humana) sintetiza sua tese.

Figura 1 - Pirmide das Necessidades de Maslow

importante notar que as necessidades bsicas Fisiolgicas, de Segurana so supridas pela empresa na maioria dos casos hoje em dia, sendo elas consideradas nada mais do que a obrigao da empresa em relao a seu colaborador. Maslow considera o dinheiro apenas circunstancial, como um meio de satisfazer tais necessidades instintivas como a necessidade de comer, de beber, de ter um lar. Uma vez que essas necessidades so supridas, o ser humano busca componentes cada vez mais altos na pirmide e que no podem ser simplesmente alcanados com dinheiro ou subsdios.

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1.2

Teoria dos dois fatores de Herzberg (1960)

Em 1960 o americano Frederick Herzberg avanou no estudo sobre o tema quando da publicao de seu livro A Motivao para Trabalhar (The Motivation to Work), apresentando que a Teoria dos e Dois Fatores, ou que a teoria da Motivao/Higiene. Esta teoria estabeleceu a relao entre os Fatores Motivacionais (os agradavam) Higinicos (os desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfao das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivao das pessoas dentro das empresas, especificamente. Nesta teoria, os fatores higinicos so aqueles necessrios para evitar que o funcionrio fique insatisfeito em seu trabalho, porm, eles no so capazes de fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfao no a insatisfao, mas nenhuma satisfao. Bem como, o oposto de insatisfao no a satisfao, mas sim nenhuma insatisfao. Podemos ser mais claros sobre tal tema fazendo uso do Mapa Conceitual abaixo elaborado pelos autores:

Figura 2 - Mapa Conceitual Explicativo sobre a Teoria de Hezberg

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Em suma: Os Fatores Higinicos dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho: salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem insatisfeitas. A ausncia insatisfaz, mas a presena no elemento que satisfaz. J os Fatores Motivacionais referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz satisfao, enquanto a ausncia no produz insatisfao. Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam insatisfao profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produo de satisfao dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfao dos trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho, tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoo etc.

1.3

A Teoria das Trs Necessidades, de David McClelland (1961)

Segundo McClelland, existem trs necessidades socialmente aprendidas: As necessidades de Realizao ou Sucesso, (que nos induzem a tomar iniciativa e alcanar o feedback positivo da sociedade e das pessoas que nos esto prximas atravs de desafios), as necessidades de Afiliao (que faz com que desejemos fortalecer nossas relaes humanas) e as necessidades de Poder (que nos motiva a assumir o topo, controlar, decidir e influenciar). Ainda de acordo com o autor cada pessoa carrega uma parcela dessas necessidades dentro de si, em diferentes propores, porm uma dessas necessidades prevalecer caracterizando cada indivduo. Por exemplo, uma pessoa com necessidade elevada por Poder no se preocupa tanto com relacionamentos interpessoais como as pessoas que possuem necessidade de Afiliao. Isso por que uma pessoa com necessidade de Poder na maioria dos casos considera as pessoas como meios e no fins. J uma pessoa que possui necessidade de Realizao

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no se preocupa tanto com cargo, status e dinheiro como as pessoas que tem necessidade de Poder, visto que o mais importante a tarefa cumprida e um feedback positivo sobre suas habilidades. No quadro abaixo podemos ver claramente as caractersticas que diferem os indivduos de acordo com a Teoria das Necessidades de McClelland. Tabela 2 Caracterizao dos motivos de Sucesso, Afiliao e Poder Motivo Caracterstica do Indivduo Procuram alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal. Aspiram alcanar metas elevadas, mas realistas. Pessoas que se motivam pelo Sucesso Respondem positivamente competio. Tomam iniciativa. Preferem tarefas de cujos resultados possam ser diretamente responsveis. Assumem riscos moderados. Relacionam-se preferencialmente com peritos. Pessoas que se motivam pela Afiliao Pessoas que se motivam pelo Poder Procuram relaes interpessoais fortes. Fazem esforos para conquistar amizades e restaurar relaes. Atribuem mais importncia s pessoas que s tarefas. Procuram aprovao dos outros para as suas opinies e atividades. Procuram controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influncia. Tentam assumir posies de liderana espontaneamente. Necessitam/gostam de provocar impacto. Preocupam-se com o prestgio.

Assumem riscos elevados. Fonte: Adaptado de GOUVEIA e BAPTISTA (2007) Este estudo nos faz acreditar que, no obstante a cadeia de necessidades de Maslow e as necessidades Higinicas/Motivacionais de Herzberg, internamente as pessoas se motivam de diversas formas. Dentro delas alguma das trs necessidades ser mais forte e cabe ao lder da equipe descobrir se ela se motiva atravs das Afiliaes que faz, do Sucesso em suas atividades ou do Poder que lhe conferido.

1.4

Qualidade de Vida no Trabalho segundo Walton (1973)

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Para Walton, existem oito fatores que afetam a motivao do funcionrio. Segundo o autor, motivao no trabalho est agregada diretamente ao conceito de Qualidade de Vida no Trabalho. De acordo com Chiavenatto, o termo Qualidade de Vida no Trabalho foi utilizado pela primeira vez por Louis Davis na dcada de 1970, e se refere ... a preocupao com o bem estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Os oito componentes/fatores da QVT com Walton esto fundamentados na tabela abaixo:

Tabela 3 Modelo de QVT de Walton Fatores de QVT 1. Compensao justa e adequada Dimenses 1. Renda (salrio) adequada ao trabalho. 2. Equidade interna (compatibilidade interna dos salrios). 3. Equidade externa (compatibilidade dos salrios com o oferecido pelo mercado). 2. Condies de segurana no trabalho 4. Jornada de trabalho 5. Ambiente fsico (seguro e saudvel) 6. Autonomia 3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades 7. Significado da tarefa 8. Identidade da tarefa 9. Variedade de habilidades 10. Retroao e retroinformao 4. Oportunidades de crescimento e segurana 11. Possibilidade de carreira. 12. Crescimento profissional. 13. Segurana do emprego. 5. Integrao social na organizao 14. Igualdade de oportunidades 15. Relacionamentos interpessoais e grupais 16. Senso comunitrio. 17. Respeito s leis e direitos trabalhistas 6. Garantias constitucionais 18. Privacidade pessoal 19. Liberdade de Expresso 20. Normas e rotinas claras da organizao 7. Trabalho e espao total de vida 21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

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22. Imagem da empresa 8. Relevncia social da vida 23. Responsabilidade social pelos produtos/servios no trabalho 24. Responsabilidade social pelos empregados Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004

1.5

A Teoria das Caractersticas das Funes, de Hackam e Oldham (1980)

Hackam e OldHam deram continuidade ao estudo da motivao atribuindo a devida importncia no somente ao indivduo, mas tambm a tarefa a ser desempenhada. Segundo os autores, uma tarefa pode variar sua atratividade de acordo com 5 caractersticas: Variedade, Identidade, Significado, Autonomia e Feedback.

Tabela 4 Caracterizao dos fatores motivacionais de uma tarefa Fator Caracterstica Este atributo refere-se ao grau de exigncia no que diz respeito ao uso

Variedade de competncias. Uma tarefa ser mais atrativa quanto mais exigir os conhecimentos do colaborador. Relaciona-se a quanto o colaborador se identifica com a tarefa, do Identidade Significado comeo ao fim. Pauta ao impacto da tarefa em relao vida de outros indivduos, dentro e fora da organizao. Autonomia Nvel de independncia no planejamento e execuo das tarefas. Quantidade e qualidade da informao sobre o progresso na execuo Feedback das tarefas. Fonte: Os autores. Para que os fatores de motivao da tarefa sejam eficazes, necessrio que exista um ambiente higinico na empresa e que o colaborador possua de fato as competncias necessrias para realizao da tarefa e desejo de crescimento pessoal e profissional. De outra forma, os fatores motivacionais da tarefa so ineficazes.

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1.6

A Teoria Cognitiva das Expectativas de Victor Vroom (1978)

De acordo com Rollinson (1998) A Teoria das Expectativas de Victor Vroom na atualidade a teoria do processo cognitivo da motivao que possui maior influncia nos meios acadmicos. Vroom apresenta uma frmula para explicar a motivao dos indivduos. Motivao = Expectativa x Valncia x Instrumentalidade Tal que Expectativa a crena de que os esforos esto ligados a performance, Valncia a importncia da recompensa e Instrumentalidade a crena que a performance est ligada a recompensa. Exemplo: Um vendedor tem a expectativa de que, quanto mais ligaes fizer (esforo), maior ser sua comisso (performance). A Comisso, por sua vez, tem uma grande valncia visto que o dinheiro (recompensa) ser usado para comprar sua casa (recompensa maior). Porm, a comisso de apenas 0,5% no agrada ao vendedor, pois mesmo que ele consiga venda em muitas ligaes (performance) no ter o reconhecimento financeiro desejado (recompensa). De forma subconsciente, o vendedor atribui nota 9 em expectativa para tarefa Ligaes, nota 10 para seu sonho de comprar a casa no que se trata em valncia, porm nota 1 na Instrumentalidade de metas pois julga o mesmo injusto. Logo, se formos atribuirmos uma nota para sua motivao, esta nota seria de 90 pontos em um total de mil pontos. (9%) Agora se considerarmos o mesmo vendedor em uma outra tarefa, que possua uma maior comisso, talvez sua motivao seja bem maior em realiza-la. Exemplo 2: Um aluno no se sentir to determinado a estudar tanto em uma determinada matria (esforo) no ltimo bimestre mesmo que isso influencie na sua nota (desempenho) caso o mesmo j tenha passado de ano (recompensa) no bimestre anterior, o qual tirou uma excelente nota (desempenho) que j fez com que passasse de ano (recompensa). J um outro aluno que no foi to bem no semestre anterior se sentir bem mais motivado a estudar. Assim, se a Expectativa, Valncia ou Instrumentalidade for nula ou negativa para qualquer um dos 3 itens o indivduo no estar motivado para

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atingir um determinado objetivo. Neste contexto quanto maior for o valor que o indivduo atribuir subjetivamente a uma recompensa e quanto maior for a probabilidade por si admitida para o sucesso da tarefa, maior ser sua motivao para o efeito. (BRIZZOLA, 2006) A nica falha desta teoria, ainda de acordo com Brizzola, que infelizmente est baseada no pressuposto de que as pessoas conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das consequncias de uma determinada escolha e da forma como essas consequncias iro afetar os seus prprios interesses.

1.7

Modelo de Motivao de Davis e Newstrom (1992)

O modelo de Motivao de Davis e Newstroom (1992) preconiza que toda ao nasce de uma necessidade interna racionalizada ou impulso de um indivduo. Essas necessidades so alteradas pelo ambiente. Podemos entender que o ambiente no deve ser nem opressor, de forma a dificultar a ao, ou piedoso, de forma a anular a necessidade e o impulso. J o esforo uma somatria da tenso correta, da oportunidade e do objetivo. O desempenho ser a soma de esforo e da habilidade, e a recompensa ser proporcional ao desempenho apresentado. Esse ciclo se reinicia com novas necessidades e impulsos.

Figura 3 - Modelo de Motivao de Davis e Newstroom (adaptado do livro Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional.)

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1.8

A Motivao no Sculo XXI

As maiorias das teorias de motivao surgiram no sculo XX, entre as dcadas de 60, 70 e 80. Hoje, no sculo XXI, as teorias existentes devem considerar novas variveis e entendimentos sobre o assunto. Foram diversas hipteses institudas sem que se chegasse a uma considerao absoluta. A pesquisa da professora Bergamini Motivao: Crenas, Mitos e Mal Entendidos ainda no final do sculo XX j assinala para um excessivo nmero de teorias motivacionais, livros e artigos existentes, de vrios autores, cada uma tentando explicar de sua forma o fenmeno descrito como motivao humana. De fato, tamanho o nmero de teorias existentes, criou-se uma trgica mitificao e mal-entendidos acerca do assunto. Talvez o mal entendido mais difundido pelos administradores da atualidade seja a excessiva fidcia de que exista uma frmula mgica para a motivao, e que esta frmula seja replicvel e financivel. Gigantescas somas em dinheiro so utilizadas em consultorias de Recursos Humanos e muitos so os aportes salariais empregados em reteno de colaboradores. Motivao, ou o ato de mover algum, pode ser condicionado atravs de recompensas comportamentalistas de fato (extrnseco), porm tal motivao cessa assim que a fora deixa de ser aplicada, ou antes, caso os valores e necessidades internas (intrnsecas) estejam em conflito com as atividades exercidas. Ainda segundo Bergamini, uma mudana comportamental completa no existe. Logo, devemos evitar o risco de dizer que uma pessoa est motivada ou mudada, como desejam acreditar os comportamentalistas. Uma pessoa nunca est mudada, o que ocorre a mudana do ambiente, seja ele interno ou externo. Existem diversas prestezas que um gestor pode concretizar para mudar o ambiente externo da organizao de forma a atuar no higinico ou nas bases da pirmide de Maslow. Ele pode elaborar planos de carreira, aplicar treinamentos, desenvolver o branding da sua empresa, melhorar sua comunicao com os colaboradores, remunerar melhor e de forma orientada a metas, aplicar polticas organizacionais claras, melhorar o clima entre os colaboradores, e etc., mas todas essas atividades apenas conduziro no mximo a um marasmo organizacional, onde todos possuem suas necessidades supridas e trabalham para cumprir suas

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metas, porm sem o afinco da melhoria contnua desejado pelos gestores (CHRISTY,2006). Se os colaboradores tambm no carregarem dentro de si a vontade, autodisciplina e identidade com o que a organizao faz, no ser possvel alcanar os objetivos organizacionais. Para alcanar o intrnseco de cada colaborador, necessria uma pesquisa maior e individual sobre seus anseios e sonhos, suas dificuldades emocionais, ambies e traos psicolgicos. Algumas empresas de maior porte j realizam esse estudo logo na seleo dos colaboradores atravs de testes psicolgicos, porm quase sempre impossvel detectar todas essas caractersticas humanas. De acordo com Locke e Latham, o futuro dos estudos sobre a motivao deve seguir essa linha: Construir um vasto arsenal de possibilidades, individualizando o colaborador do sculo XXI, ao mesmo tempo em que se faz necessrio sintetizar todas as teorias existentes em uma macro-teoria objetiva.

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Captulo 2 As Micro e Pequenas Empresas

As pequenas empresas sempre estiveram presentes no Brasil e surgiram junto com a atividade produtiva colonial. Os primeiros registros de atividades comerciais no pas foram atravs da agricultura do acar onde todo o mercado e a produtividade foram concentrados nas indstrias de acar. Nesta poca a implantao do sistema agrcola brasileiro (sculo XVI) gerou um grande avano econmico suscitando empregos e oportunidade de novos negcios, inserindo o Brasil no processo de globalizao em curso naquele momento. Mas depois com a invaso holandesa no pas (1924) a agricultura canavieira entrou em um longo perodo de crise e com o descobrimento do ouro elevou-se o preo dos escravos, o que ajudou a piorar a situao dos engenhos nacionais. Muitos agricultores dedicados a produo para a subsistncia se viram obrigados a buscar alternativas de novos empreendimentos tanto ligados para o mercado interno (a exemplo da produo de alimentos) como para o mercado externo (exportao do algodo, cana de acar e tabaco principalmente). Nesta poca era possvel distinguir dois setores bem diferentes da produo. O primeiro era dos produtos de exportaes e o outro setor o das atividades acessrias. Ao contrrio da exportao da cana de acar onde era realizada em vasta escala as atividades secundarias apresentavam uma nova forma de organizao. Eram pequenas unidades onde os prprios proprietrios trabalhavam. Surgem ento os pequenos proprietrios agrcolas que tinham sua produo voltada para o abastecimento de vilas que surgiam no litoral brasileiro. Segundo PRADO JUNIOR (1995) estes pequenos empresrios seriam formados por indgenas com o objetivo final de trocar sua produo por objetos e mercadorias que tanto prezavam e junto com os mestios constituiro o que mais tarde seria chamado de caboclos,

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formando o embrio de uma classe mdia entre os grandes proprietrios e os escravos. A partir de ento a economia brasileira no se resumia apenas a exportao. A variedade de produtos extrados, cultivados e manufaturados no Brasil para consumo interno era enorme, o que proporcionou um grande impacto econmico pra o Brasil colonial e abriu espao para uma vasta gama de pequenos negcios, mesmo com algumas restries impostas pela coroa portuguesa. No final do sculo XVIII o algodo impulsionou a produo agrcola nacional e gerou inmeros pequenos empreendimentos. Com a ajuda e o incentivo do governo portugus os escravos passaram a migrar da produo de alimento e se dedicaram a produo de algodo. Com a chegada da famlia real portuguesa ao Rio de Janeiro no inicio do sculo XIX a produo interna de alimentos se tornou um sistema de abastecimento que ligava diversas regies do Brasil colnia e mobilizava centenas de pequenos produtores. Sendo assim o Brasil antes mesmo de proclamar a independncia j havia sido palco do surgimento de um conjunto considervel de micro e pequenas empresas. Abaixo o quadro de Rugendas (1998) retrata o armazm do Brasil colonial onde se visualiza atividades tpicas dos pequenos e mdios empresrios brasileiros.

Figura 4 Fonte: RUGENDAS, Joran Moritz. Viagem Pitoresca Atravs do Brasil.1998.

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2.1

Surgimento de SEBRAE

Com o intuito de auxiliar o desenvolvimento da micro e pequena empresa brasileira em 17 de julho de 1972, por iniciativa do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE) e do Ministrio do Planejamento, surgiu o Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial a Pequena Empresa (Cebrae). Em 1974 o Cebrae j contava com 230 colaboradores sendo apenas sete do ncleo central e os outros divididos entre 19 estados. A instituio atuava com programas especficos para as micro e pequenas empresas e em 1979 j havia formado mil e duzentos consultores especializados neste ramo. No final dos anos 70 foram criados programas desenvolvidos para o atendimento em reas tecnolgicas, crdito e de mercado. Com o surgimento de associaes de empresrios que unem suas foras com o governo o Cebrae passa a ser um intermedirio entre as empresas e os demais rgos pblicos. Em 1982 acontece a criao dos programas de desenvolvimentos regionais onde foi feito uma forte ao em pesquisas e elaboraes de analises para aes fundamentais destes setores nos estados. Entre 1985 1990 o Cebrae sofreu uma grave crise devido ao governo dos presidentes Sarney e Fernando Collor onde havia uma instabilidade financeira e oramentria. No mesmo perodo a vinculao do Cebrae passou do Ministrio do Planejamento para o Ministrio da Indstria e Comrcio e ento foram demitidos 110 profissionais. Isso correspondia na poca a 40% dos funcionrios da instituio. Em 9 de outubro de 1990 o Cebrae foi transformado em Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas) atravs do decreto n 99.570 que complementa a lei n 8029 passando a se desvincular do setor pblico e se tornando uma instituio privada sem fins lucrativos de utilidade pblica, mantido pelo repasse das maiores empresas do pas. Desta data em diante o Sebrae se fortaleceu e passou a atender todos os estados do Brasil capacitando seus profissionais que ajudaram diversas empresas a se desenvolverem.

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2.2

Programas de Incentivo MPE

As grandes iniciativas para o desenvolvimento produtivo so feitos por meio de investimentos aos principais setores do pas exigindo a produo de novas inovaes tecnolgicas. No Brasil existem vrios recursos destinados para a pesquisa e desenvolvimento das MPEs mas destaca-se como o principal projeto o Programa de Inovao Tecnolgica em Pequenas Empresas (PIPE) que surgiu em 1997 atravs da Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado de So Paulo (Fapesp) e contemplado a partir de 2002 pela financiadora de Estudos e Projetos (Finep). O projeto visa dar apoio s pesquisas inovadoras em pequenas empresas do estado de So Paulo. So projetos voltados a rea tecnolgica e conforme as metas estabelecidas de objetivos e prazos o projeto vai recebendo mais recursos. So um total de trs estgios. Outro programa de incentivo o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) que tem como uma das suas prioridades o apoio as micro, pequenas e mdias empresas do pas. O BNDES visa promover o desenvolvimento sustentvel e competitivo da economia brasileira, disponibilizando financiamento para empresas que almejam construir ou ampliar, adquirir novas mquinas, produzir bens e servios para exportao, adquirir bens de produo, insumos e servios. O custo deste financiamento reduzido por incluir apenas quatro fatores na gerao de preo, que so o custo financeiro, remunerao do BNDES, Taxa de intermediao financeira e a remunerao da instituio financeira credenciada.

2.3

As MPEs na atualidade

Atualmente as MPEs so um dos principais pilares da economia do pas. Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae com parceria com a Diesse entre os anos de 2000 2011 o Brasil possua mais de 6 milhes de MPEs, 51% delas localizadas na regio sudeste, quase 24% na regio Sul e outros 15% no nordeste. Na regio Norte, esto 3,5%, enquanto 7% esto no Centro-Oeste. Alm disso, ela gera mais de 14 milhes de empregos formais, onde a cada R$ 100 em salrios, R$ 40 so

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pagos por micro e pequenos empresrios. Neste perodo pesquisado os funcionrios das MPEs tiveram um aumento real trs vezes maiores que os funcionrios de grandes empresas.

2.4

As Caractersticas Organizacionais de uma MPE

A definio de pequena empresa, que a comeo parece ser simples, na realidade admite a acepo de inmeras possibilidades. Um expressivo nmero de pesquisadores recomenda que sua categorizao seja realizada em funo da quantidade de vagas preenchidas. A maioria das entidades definidoras (dentre elas o SEBRAE) estabelece como micro empresas aquela que tem at 10 empregados; pequena, at 100; mdia, at 500 e grande, mais de 500 empregados. Esta classificao poderia ser acolhida, mas se mostra delicada em funo de outras mutveis envolvidas, como a aplicao da mo-de-obra, o tipo de empreendimento a ser realizado e o faturamento. O que se averigua na prtica que existem vrias tentativas para se conceituar as pequenas empresas, mas nenhuma deles satisfaz plenamente a preciso de uma diferenciao que analise as particularidades regionais, os ramos de negcios, o maior ou menor emprego de mo-de-obra e o alcance dessas empresas. Para efeito desse artigo, so consideradas pequenas empresas aquelas que se enquadram na classificao oferecida pelo Sebrae em seu site oficial, que separa as empresas por nmero de funcionrios, sento at 49 empregados para o setor de comrcio e 99 para a indstria.

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Captulo 3 A Motivao Sob a tica das MPEs

O levantamento As Pequenas e Mdias Empresas que mais crescem no Brasil, realizado pela revista EXAME atravs da Consultoria Deloitte (2011) detectou que 80% dos esforos para os prximos 5 anos dessas empresas seriam focados na atrao e reteno de talentos. De acordo com Longenecker et al (2005), mesmo com a intensificao da utilizao da tecnologia no ambiente das pequenas empresas o papel das pessoas no deixa de ter importncia, muito pelo contrrio, ganha maior importncia, por aumentar ainda mais a complexidade das relaes e a necessidade de competncias se desloca para um outro nvel. de todo o capital humano que vem a capacidade de adaptao da MPE, sendo este vital para a manuteno e crescimento do negcio. Se durante muito tempo a fidelidade e a dedicao de um funcionrio a empresa eram baseadas na imposio e em promoes verticais, atualmente a gesto de talentos na empresa se d, muitas vezes, na forma de pequenas atitudes. Antes de avaliarmos quais seriam essas pequenas aes motivadoras sob a tica da MPE devemos entender todas as variveis pertinentes a esta realidade. Em primeiro lugar, partimos da premissa bsica que uma MPE dificilmente ter um departamento de recursos humanos e, se o tiver, este estar focado diretamente em atividades departamentais, como folha de pagamento, demisso, contratao e gerenciamento de benefcios. Logo a atividade de gesto das pessoas est diretamente ligada a funo dos diretores e empreendedores da empresa. Como observamos anteriormente atravs do Efeito Hawthorne, a motivao estava diretamente ligada a ateno e dedicao despendida pelos lderes em relao a sua equipe do que a qualquer outro fator externo. Logo este o primeiro ponto de ateno sobre a motivao: os

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diretores, apesar de possurem diversas outras atribuies, devem estar diretamente engajados com a motivao de sua equipe. Entretanto, no so raros os casos em que o empreendedor, ou o diretor da empresa, no possua a informao necessria sobre como realizar a gesto das pessoas de uma equipe. Na maioria das vezes, esse conhecimento foi adquirido de forma emprica, sem qualquer cunho cientfico, o que faz com que muitas atitudes de seus colaboradores possam passar de forma despercebida e no sofram a anlise correta, gerando insatisfao em ambas as partes. Nesse caso, o gestor deve usar da maior ferramenta da MPE: o dilogo franco e direto. Em entrevista para o Dirio Comercial de Indstria e Servios, o consultor do SEBRAE Fbio Gerlach afirma: "As micro e pequenas empresas [MPEs] tm em mos um bem valioso que pode ser utilizado a seu favor, bem este que empresas de grande porte no tm, que a proximidade com sua equipe e a oportunidade de resolver seus problemas muito mais rapidamente." Nesses dilogos o gestor, acima de tudo, deve saber explicitar suas metas organizacionais de forma clara e concisa assim como estar aberto a ouvir os anseios de seus funcionrios. Ainda de acordo com Gerlach ... importante combinar o que a empresa espera do profissional e avaliar seu desempenho ao longo do perodo". Conforme explicam Prazeres (2006), Rocca (2008) a obteno de empregados mais comprometidos ocorre quando a companhia estabelece as expectativas de forma clara e, em contrapartida, faz e cumpre promessas de recompensa e reconhecimento. Outro fator agravante no desenvolvimento de um ambiente motivador dentro de uma MPE a falta de recursos. Muitas das vezes, grandes empresas so capazes de oferecer grandes salrios que uma pequena empresa no tem condies de aportar. Isso faz com que a MPE tenha que ser ainda mais inovadora para motivar seus colaboradores. Alm dessa linha de comunicao direta empreendedor-colaborador uma MPE pode tambm aplicar outras diversas formas de motivao a praticamente custo zero. Rocca (2008) e Aiello (2008) listam algumas dessas formas: Considerao e respeito da liderana;

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Organizar oportunidades de socializao entre os indivduos da equipe; Mostrar o caminho do sucesso para os colaboradores, para que estes saibam onde seu lder quer chegar e comprem com ele sua perspectiva de crescimento, para que juntos alcancem as metas organizacionais;

Fazer doaes para caridade. Trabalhar em busca de causas sociais faz com que o trabalho deixe apenas de ser fonte de lucro e se torne um ideal por um mundo melhor;

Decorar o ambiente de trabalho; Abrir uma caixa de sugestes e reclamaes; Mural informativo com as principais conquistas da equipe; Fomentar que os colaboradores exeram tarefas diferentes durante o dia de trabalho;

A esperana para a MPE, quanto a manuteno e motivao de seus talentos, se d pela frase de Aielo quando este diz que a motivao dos colaboradores no est somente atrelada a recompensas financeiras. Gerenciar tambm a Qualidade de Vida dos colaboradores, alm de Treinamentos, pode ser uma estratgia to vlidas para manuteno dos talentos e motivao da equipe quanto uma Remunerao Melhor. De forma a sintetizar as teorias apresentadas sobre motivao foram sumarizados os principais tpicos concretos das teorias estudadas, estes foram agrupados e sequencialmente classificados dentro das teorias de outros autores. A finalidade desta sumarizao foi criar parmetros para as perguntas fechadas do Questionrio de Pesquisa de Campo (Anexo I) alm de avaliar o investimento necessrio das solues propostas pelos tericos para elevar a motivao dos colaboradores na MPE.

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Tabela 5 - Resumo das Iniciativas de Motivao Maslow

N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Iniciativa da Alta Direo

Crescimento Profissional / Desenvolvimento / Aprendizado /Treinamentos dentro e fora da funo Possibilidade de Carreira Autonomia e Responsabilidade pela Tarefa Auto Avaliao Crtica Identidade com a Atividade Variedade de Habilidades Senso Comunitrio/Aes de Caridade Auto Preenchimento / Realizao Imagem da empresa Responsabilidade social pelos produtos/servios Responsabilidade social pelos empregados Recompensa Ligada a Performance (Teoria Cognitiva das Expectativas) Privacidade Pessoal Liberdade de Expresso Papel balanceado do trabalho na vida pessoal; Ateno e Dedicao Despendida pelo Lder (Efeito Hawthorne), Respeito,Reconhecimento, Mostrar o caminho do sucesso para os colaboradores, comunicao horizontal Aprovao, Reconhecimento e Respeito dos Colegas de Equipe /Clima Organizacional Positivo/ Oportunidades de Socializao/ Afeio Feedback da tarefa Prestgio da Tarefa / Cargo Segurana do Emprego / Estabilidade Plano de Sade Ambiente Fsico Poltica/Valores/Misso Viso/Normas e rotinas Respeito s leis e direitos trabalhistas Comida/ Habitao/ Vesturio; Jornada de Trabalho; Benefcios (Cesta Bsica, Vale Refeio, Outros planos de Benefcios); Salrio e Remunerao Compatveis com Mercado Interno e Externo;

Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Auto Realizao Sociais Sociais Sociais Sociais/Estima

E E E/I I I I I I I I I I E E E E

MO MO MO MO MO MO MO MO MO MO MO MO HI HI HI MO

SU SU/PO SU SU SU SU SU SU AF AF AF

4 4 3 3 3 3 5 8 8 8 8 1 6 6 7 5

A B B B N/A M B N/A B B B M B B B B

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Sociais/Estima Estima Estima Segurana Segurana Segurana Segurana Segurana Fisiolgicas Fisiolgicas Fisiolgicas Fisiolgicas

E E I E E E E E E E E E

HI MO MO HI HI HI HI HI HI HI HI HI

AF SU PO -

5 3 8 4/2 2 2 6 6 N/A 2 1 1

B B N/A B M B B B M B M A

Investimento Necessrio

Intrnseca/ Extrnseca

Motivador/ Higinico

Trs Necessidades

Fator QVT

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Fonte: Os autores. Legenda: I Intrnseco E - Extrnseco MO - Motivador HI Higinico SU Sucesso AF - Afiliao PO - Poder 1 QVT 1 Compensao Justa e Adequada 2 QVT 2 Condies de Segurana 3 QVT 3 Utilizao e desenvolvimento de capacidades 4 QVT 4 - Oportunidades de crescimento e segurana 5 - QVT 5 - Integrao social na organizao 6 QVT 6 Garantias constitucionais 7 - QVT 7 - Trabalho e espao total de vida 8 - QVT 8 - Relevncia social da vida no trabalho B Baixo Custo M Mdio Custo A Alto Custo N/A- No se Aplica

Um estudo de nota que, das alternativas apresentadas pelos estudiosos e resumidas na Tabela 5, mais de 60% possuem de acordo com os autores baixo custo de implementao.

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Captulo 4 Anlises e Resultados

O levantamento de dados realizado resultado de 20 perguntas fechadas.

4.1

Contedo do Questionrio de Campo

Os entrevistados da pesquisa foram questionados quanto: 1- Justa Remunerao (Tabela 5, item 28) 2- Carga Horria de Trabalho (Tabela 5, item 26 e 15 agrupados) 3- Preocupao da contratante com as necessidades bsicas (Tabela 5, item 21, 25 e 27 agrupados) 4- Direitos trabalhistas (Tabela 5, item 24) 5- Poltica e normas da empresa no geral (Tabela 5, item 23) 6- Estrutura fsica (Tabela 5, item 22) 7- Segurana/Estabilidade no emprego (Tabela 5, item 20) 8- Prestgio da Tarefa / Cargo (Tabela 5, item 19) 9- Feedback da Tarefa (Tabela 5, item 18) 10- Ateno Despendida Pelo Lder (Tabela 5, item 16) 11- Clima Organizacional (Tabela 5, item 17) 12- Liberdade de Expresso (Tabela 5, item 14) 13- Privacidade Pessoal (Tabela 5, item 13) 14- Recompensa ligada a Performance (mais conhecido como Participao nos Lucros e Resultados da Empresa PLRE) (Tabela 5, item 12) 15- Imagem da Empresa (Tabela 5, item 9) 16- Responsabilidade Social (Tabela 5, item 10, 11) 17- Identidade com a Atividade (Tabela 5, item 7 e 8)

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18- Autonomia pela Tarefa (Tabela 5, item 3, 4 e 5) 19- Possibilidade de Ascenso/Carreira (Tabela 5, item 17) 20- Desenvolvimento Profissional/Aprendizado (Tabela 5, item 17)

4.2

Diagnstico da Motivao do Colaborador da MPE

Ao todo foram entrevistadas 53 pessoas de 33 empresas diferentes, todas residentes na RMC. Primeiramente foi feita uma somatria de todas as notas dadas pelos entrevistados para cada pergunta fechada, e logo em seguida essas notas foram divididas pela nota mxima que poderia ter sido obtida (por quesito: 53 pessoas x 10 = 530 pontos). Essa razo multiplicada por 10 determina notas de 0 10. Com este resultado foi possvel incluir um grfico com os dados para analisar quais foram os itens que os entrevistados esto mais satisfeitos em suas empresas e os piores resultados deixam claro o que as empresas deixam a desejar aos entrevistados. Abaixo Grfico de Valorizao das Estratgias de Motivao aplicadas na MPE elaborados pelos autores.

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Figura 5 -Grfico de Valorizao das Estratgias de Motivao - Pontuao

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Figura 6 -Grfico de Valorizao das Estratgias de Motivao - Escala 1 a 10

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4.3

Anlise dos Resultados Positivos Obtidos

Ordenando os resultados obtidos com a pesquisa de campo, podemos constatar que em primeiro lugar os colaboradores das micro e pequenas empresas so motivados, antes de qualquer outro fator externo, por eles mesmos. Quando questionados sobre o nvel de identificao com a tarefa exercida, a nota obtida foi de 7,7. Igual foi a avaliao para o Prestgio do Cargo exercido perante a sociedade (7,7). Ambos os fatores so motivacionais de acordo Herzberg e intrnsecos, ou seja, dimanam do ambiente cognitivo interno do colaborador. Mark Albion, autor do livro "Making a Life, Making a Living", afirma que a possibilidade de fazer o que se gosta e unir prazer ao trabalho dirio pode trazer, alm de muita felicidade, entusiasmo e qualidade de vida, ganhos expressivos tambm financeiramente. Logo, trabalhar numa MPE, mesmo que esta no possua todas as condies higinicas necessrias, em vias gerais, trata-se de uma questo de se fazer o que se gosta e orgulho do que se faz. Outro ponto de destaque em relao aos direitos trabalhistas, cujo tpico ficou com a terceira colocao na avaliao. Isso demonstra preocupao dos Micro e Pequenos Empreendedores em cumprir com sua obrigao trabalhista em relao aos seus colaboradores. Adalberto Moreira Cardoso, em sua obra A Dcada Neoliberal e a crise dos sindicatos no Brasil destaca, de modo afirmativo e incisivo, que o mercado, deixado a si mesmo, o mercado sem o Estado, a guerra, a selva ou a mfia, ou tudo isso junto. Portanto, se faz mais do que necessria uma adequada gesto dos direitos trabalhistas mesmo em organizaes de pequeno porte. Interessante ressaltar que tambm foi oferecida uma avaliao positiva para o tpico Clima Organizacional. Como afirma Longnecker, Moore e Petty. (2005; 446):
O pequeno porte de uma empresa cria uma situao singular no gerenciamento de recursos humanos evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsveis por criar laos e favorecer o surgimento de oportunidades diferentes desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos entre empregados.

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4.4

Anlise dos Resultados Negativos Obtidos

O salrio mediano no Brasil maior, de forma progressiva, quanto maior o tamanho do empreendimento (Fonte MTE-RAIS). Ressalva-se que as diferenas de salrio mdio entre as MPE e as corporaes de mdio e grande porte so bastante expressivas. Essa tendncia tambm verificada quando se analisa o salrio mdio por tamanho da empresa segundo a regio geogrfica em que est estabelecida a empresa, ainda que a disperso entre o salrio mdio das MPE e as grandes varie entre as diversas regies. Diante dessa realidade, compreensvel que algumas das piores avaliaes das Estratgias de Motivao se deem no campo da remunerao justa (14), necessidades bsicas (15) e recompensas ligadas ao desempenho (20). Para solucionar esta questo, Xavier 1999 afirma que a recompensa ligada a performance a mais forte ferramenta na obteno de metas empresariais. Portanto, a falta de motivao dos colaboradores das MPEs se deve, em muito, pela falta de um objetivo financeiro. Devemos lembrar que metas de produo, principalmente em cho de fbrica, agregam alta produtividade para equipe. Logo mesmo que o salrio fixo no seja referncia para as grandes empresas, necessrio e mais importante reservar uma fatia do bolo para os colaboradores. Se tiver que escolher entre aumentar a taxa do salrio fixo ou do varivel, escolha o varivel. (AIELLO) Tambm possvel notar falha no que diz respeito aos planos de carreiras das MPEs. Mesmo que no haja muitos cargos a serem ocupados, (a) nvel de conhecimento e (b) tempo de empresa podem ser boas solues horizontais para problemas verticais. O segundo pior resultado em relao a motivao dos funcionrios voltado a Responsabilidade Social da Empresa. Todos compreendem o valor da responsabilidade social, mas quando analisamos as micro e pequenas empresas que batalham com grandes dificuldades de sobrevivncia, nos interrogamos: ser que com tantas contas a pagar e impostos, elas so capazes de conduzir diretrizes de gesto socioambiental? Segundo Srgio Contente, em sua matria para o site empregos.com, sim. E no caro. Apenas o fato de solucionar fornecedores ticos, adquirir produtos reciclveis, realizar trabalhos voluntrios com a equipe em horas

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extras, ser tico com clientes, capaz de aumentar a moral da equipe, fazendo com que ela lute no apenas por objetivos da companhia, mas tambm por um objetivo maior que a melhoria na sociedade como um todo.

43

Consideraes Finais

Os colaboradores de uma MPE no vivem to somente de salrio, ao contrrio do que pensava Taylor e ainda pensam uma grande parcela dos empresrios e diretores das micro e pequenas empresas. A motivao, ou o ato de mover algum a fazer algo, parte de uma necessidade interna do indivduo que sofre a ao, e cada indivduo nico. O Bom Gestor de Talentos Humanos capaz de descobrir qual a necessidade interna e externa de seus colaboradores individualmente, e capaz de auxili-los em sua jornada atravs do Sucesso de sua empresa. O objetivo desse Trabalho de Concluso de Curso de estudar as principais teorias de motivao e aplic-las ao universo da MPE concretizado ao longo dos textos e das anlises. Cada uma das teorias deste artigo analisada sob a tica da MPE e seu budget limitado. Tambm realizada a anlise do nvel em que se encontram as estratgias de motivao das MPE da RMC. No pequeno espao amostral selecionado, possvel verificar dficits na motivao dos funcionrios e estimar o quo as MPEs esto distantes de alcanar excelncia na motivao de seus funcionrios. Faz-se imperativa uma anlise cada vez mais aprofundada no campo da motivao. O caminho para a soluo do problema motivacional da empresa est no estado do planejamento e de medidas que vo ao encontro das necessidades dos funcionrios, nas aspiraes psicolgicas e fsicas de cada indivduo que compe o quadro funcional em questo.

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Apndice A Questionrio de Pesquisa de Campo