INTRODUCCIN

En toda empresa se en cuenta un recurso humano en accin, en donde cada individuo desempea su rol y si este no esta bien definido da paso a la posibilidad de que surja un conflicto que degenere en un clima negativo que afecte el comportamiento organizacional de la empresa. Para ello, la gerencia debe estar bien preparada en como manejarlo adecuadamente, a fin de dar paso a acciones, que favorezca la solucin y no afecten a la organizacin. Ante esta realidad que es factible, cabe preguntarse si realmente la gerencia est preparada para enfrentar un conflicto, cmo manejarlo, cmo negociarlo. Muchas veces el no saberlo enfrentar conlleva a situaciones muy negativas para la empresa, de aqu la importancia de ser analizado en su alcance repercusiones todo lo concerniente al conflicto. El intento de John Akers de cimbrar la compaa IBMes claro ejemplo de los grandes conflictos que suele captar poca atencin. El aspecto positivo o funcional. En este capitulo se explicaran el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrara que afectan al comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organizacin. Tambin se hablar de dos temas relacionados con los conflictos: 1) La negociacin. 2) Las relaciones intergrupales.

Parte de mi trabajo de entrenador consiste en evitar que cinco tipos que me odian se enfrenten a cinco tipos indecisos C. Stengel
Akers opina que en IBM los conflictos son casi inexistentes "El grado de tensin en la empresa no es bastante fuerte, todo el mundo esta demasiado comodo en una epoca de crisis....estoy harto de visitar plantas y escuchar maravillas de la calidad y los tiempos de los ciclos y despues visitar a clientes que solo hablan de problemas".

CONFLICTO
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestin de percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son. a) La opocicin. b) La incompatibilidad. c) La interactuacin. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434) A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337) Valdez (1998) seala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que facilitan su aparicin, su

manejo y su resolucin (p.44-46) TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO 1-. Corriente tradicional: Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados. Supone que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa (p. 434) Valdez (1998) comenta al respecto "los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, sta genera tensin que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustracin que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresin" (p. 44-46) El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. Sin embargo Robbins (1999) seala que la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. (p. 435). 2-. Corriente de las relaciones humanas: Los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo. Este punto de vista sostena que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta. 3-. Corriente interactiva: Es la ms reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de conflicto. Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en jun grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. (p.435436) EL CONFLICTO FUNCIONAL VS EL DISFUNCIONAL Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo. El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los grupos existen para alcanzar una o ms metas u objetivos las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no

en un miembro individual son los que determinan su funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones. sin embargo para nuestro anlisis dicho acto seria funcional si aumenta el objetivo del grupo. PROCESO DEL CONFLICTO Robbins (1999) considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados (Robbins, 1999, p. 437) a) Etapa numero uno: Posible opocicion o incompatibilidad Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales. a.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos. a.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona asi como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo. b) Etapa numero dos: El conocimiento y la personalizacin Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tension por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin.

La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin o tension.

c) Etapa numero tres: Las intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos: c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona ser competidora. c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo c.3) Acomodacin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. c.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo. c.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. d) Etapa numero cuatro: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en practica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intencin original. Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto. e) Etapa numero cinco: Los resultados El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del grupo. -subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo. Valdez (1998) enumera algunas consideraciones sobre los conflictos: o Un conflicto no resuelto crece y se almacena, generando presin interna que se convierte en una fuente potencial de agresin. o Al generar frustracin, deriva sentimientos hostiles y destructivos en contra de quien los provoca o percibe como origen del mismo. o El conflicto entre grupos une internamente a los que participan en l y les ayuda a definir sus

fronteras. o Como resultado de los conflictos se forman subgrupos y bloques antagnicos. o El conflicto interno en ambientes laborales incita a lo participantes a expresarse y defender posiciones. o Los conflictos crecen, produciendo cadenas entre ellos. Los conflictos entre grupos se institucionalizan y en el caso de diferencias de opiniones y credos se genera tensin, inflexibilidad e intransigencia (p.45). Balam, recuerda adems que se considere lo que indican Davis y Newstrom (1999) que sealan, que los conflictos pueden tener bsicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra.

NEGOCIACIN
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN: Las negociaciones se basan en dos enfoques generales: 1)Negociacin DISTRIBUTIVA: Es la negociacion que pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situacion de ganadorperdedor. Su caracteristica principal es la condicin de suma a cero. Es decir todo lo que uno obtenga es a expensas del otro. El ejemplo mas conocido es la negociacin de salario. 2)Negociacin INTEGRADORA: Negociacion que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucion para ganar-ganar. Esta negociacin es preferible que la distributiva , porque produce negociaciones a largo plazo , integra a los negociadores y permite que ambos salgan del negocio sintiendo que han logrado algo. La negociacion distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo. INTERACCIN ENTRE NEGOCIADOR Y OPOSITOR. RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACION: 1)Demandas y concesiones: Si una parte demanda mucho y hace pocas concesiones, la otra har lo mismo. Si los negociadores adoptan una posicin rgida los opositores harn lo mismo. Existe una regla general a que el opositor igual al negociador en cuanto a frecuencias de concesiones 2)Antecedentes: Pocas negociaciones de organizaciones se realizan sin pasado. Siempre se llevan a la mesas de negociacin un historial de la empresa. 3)La experiencia: A medida que los negociadores van realizando mas negocios van adquiriendo mas experiencia. Estos son mejores para comprender un proceso de negociacin concreto y para llegar a un acuerdo integrador. Son menos defensivos y han aprendido ha no utilizar algunas palabras que pueden irritar al opositor. NEGOCIACIONES DE TERCEROS: En ocasiones representantes del grupo llegan a un empate y no pueden resolver sus diferencias por medio de negociaciones directas. En este caso puede recurrir a terceros que les ayuden a encontrar una solucin. Existen 4 roles basicos:

a)Mediador:Es un tercero neutral que facilita la solucin en una negociacin recurriendo al razonamiento sugiriendo alternativas y demas. Son muy empleados en las negociaciones empleadopatrn. b)Arbitro: Tercero en una negociacin, con autoridad para dictar un acuerdo. c)Conciliador: Tercero de confianza que ofrece un vinculo de comunicacin informal entre el negociador y el opositor. Robert Duval hizo famoso este rol en la pelcula EL PADRINO 1.Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesin, Duval era intermediario de Don Corleone y otras familiasde mafiosos. d)Consultor: Una tercera parte imparcial hbil para manejar conflictos que intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el anlisis, su rol no consiste en solucionar conflictos, sino en mejorar la relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a una solucin por si mismos.

MANEJO DE CONFLICTOS
Se refiere al uso de las tcnicas de resolucin y estimulacin para alcanzar el grado deseado de conflicto.
TECNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS Solucin de problemas Metas de orden superior Ampliacin de recursos Evasin Allanamiento Arreglo Mandato Modificar la variable humana. Modificar las estructurales Comunicacin Traer gente de fuera Junta en persona de las partes en conflicto para analizar el problema y resolverlo en una charla franca. Fijar una meta comn que no se pueda fijar sin la cooperacinde las partes en conflicto. Cuando un conflicto es causado por escacez de recursos, ampliarlos puede ser una soplucin buena para todos. Apartarse de los conflictos o suprimirlos. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto. Cada parte del conflicto cede algo de valor El superior analiza y soluciona el conflicto, comunicando sus desesos a las partes. Aplicar las tcnicas del cambio conductual. variables Cambiar la estructura formal de la organizacin.

TCNICAS DE ESTIMULACIN DE CONFLICTOS Expedir mensajes ambiguos intensificar los conflictos. o amenazadores para

Incorporar en el grupo empleados con antecededentes, valores, actitudes o estulos administrativos que difieran de los miembros. Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia, etc.

Reestructurar la organizacin

Nombrar a un abogado del Designar un crtico deliberado de la postura de la mayora diablo de los miembros.

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/conflicto-dentro-del-comportamiento-oragnizacional.htm http://books.google.com.mx/books? id=OWBokj2RqBYC&printsec=frontcover&dq=comportamiento+organizacional+robbins&hl=es&ei=72MrTcCHGYumsQOCrMGMBg&sa=X&oi=boo k_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCgQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false