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BIBLIOTECA

UNIVERSITARIA DE MLAGA

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La lgica estratgica
Evite los errores
Jos Carlos Jarillo Mossi

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EDICIONES DEUSTO

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Indice

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INTRODUCCIN.

La lgica estratgica

....

Plan del libro ..

15

PRIMERA PARTE. Los elementos tgica

CAPTULO

fu.ndamentales

de la lgica estra21 . . . . . . .. 23 24 28 29 33 35 43 46 48 49 55

l. Los principios bsicos de la lgica estratgica.

El equilibrio entre la oferta y la demanda (o cuando unas empresas no dan abasto y otras se matan por conseguir un cliente) Por qu, a veces, la oferta no puede seguir a la demanda. . . . . . . . . . .. Cuando el producto (o servicio) es verdaderamente nico.
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Fotografa de la cubierta: Diseo de la cubiena:

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La diferenciacin ye~ beneficio sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Diferencias en costes El concepto de nicho de mercado: lo importante es el tamao relativo, no el tamao absoluto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. La falsa dicotoma, o la primera falacia lgica " El precio que frena la entrada Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
CAPTJLO 2.

200:

Ediciones Deusto Planeta De.A..gostini Profesional Alarneda de Recalde, 2 48009 Bilbao

y Formacin.

S.L.

C.OIT-,DC~S}cin:

Fotocofnposicln ;mpresi~' Li-r1erdplex

8.:2.-23.1,2000-0 B - 45.014-2002

Ipar, S Cop. (Bilbao)

La unidad nuclear del anlisis

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ISB:-J:

De:PSlt:: ief:[L;'

Imprt'sQ en Espaa.

Cuando un sector no es un sector " Un ejemplo: las actividades en el sector de los ordenadores personales .. C6n1o hacer un correcto anlisis competitivo. . . Conclusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

NDICE

l'-TD[CE

C/~,.PTt~LO Evolucin 3.

sectoriol

y nuevo

econornia . sectorial del producto

82 84 86 86
89

l}na mletc)d()jc)gj-a de anlisis El c"mbio

motor del cambio

Equivocarse de actividad, o subcontratar lo que no se debe. Prdida de contacto con clientes y proveedores: cuando la innovacin viene por el contacto .. . _ . . . .. . Algunas pautas para tomar las decisiones de integracin vertical ...

141 142

Cambios eIl la estructura de costes del negocio l'vodificaciones en la diferenciabilidad intrnseca Los cambios en la demanda __ Cambio directo v cambio inducido Nuevas tecnologas y lgica estratgica De la evolucin a la creacin: negocios

14i

----------de la lgica eSl:rat!;i .

. a nuevos

93 96 98 103

Cules son las autnticas ventajas que buscamos, es decir, cul es la lgica estratgica'7 _ . 143 Qu costes traer la integracin vertical, y cmo haremos para minimizarlos? _ . . . . . . . .. . . 144 Una solucin Conclusin
CAPTULO 5.

emergente:

las redes estratgicas _

y

. .

1/1" ,,-'..J

148

Las ventajas (y desventajas) de ser el primero El efecto red: hacia el monopolio natural Estrategias evolutivas: la erosin de las barreras de entrada De la inspiracin momentnea al negocio permanente Conclusin _ ' . . -.

105 . 107 111 . 113 114

El proceso de globalizacin

la empresa
. .

. 150
. 153 159 . 165 165 . 167

Globalizacin y lgica estratgica Estrategia para el proceso de internacionalizacin La falta total de lgica estratgica La aplicacin errnea de la lgica Fallos en la puesta en marcha Algunas pautas para disear presa .. _ el proceso estratgica

SEGUNDA
CAPTULO

PARTE.

El desarrollo

de la empresa

117

de internacionalizacin

4. De la actividad a la empresa

119 120
J22

de la em_ . 167 . 170 . 171 . 172 . . . .

175 175

Por qu se integran las empresas . La gran falacia de la integracin vertical: la eliminacin del intermediario La lgica de la desintegracin sectorial . La realidad de las barreras de entrada en las decisiones de integracin vertical . Por qu la integracin sa a largo plazo Tamao . . . vertical suele disminuir la eficiencia . .. . . de la flexibilidad de la empre. - ..

Adecuar el proceso a los objetivos Consenso y aprendizaje La estrategia en la empresa multinacional

124 129 131

. . . . . . . . . . . ..

Efecto contagio '. Heterogeneidad cultural Aumento del riesgo operativo: disminucin Prdida de control real .... vertical Cuando la
y aprendizaje

131 - .. 132

La estrategia global La estrategia multinacional Estrategias mixtas Aadir, no sustituir, ventajas Conclusin
CAPTULO
6_

competitivas

177 178

. 179 181

l~~
:J~

133 134 ]35

La diversificacin

vertical
"'v'erticD.1

s puede tener sentido cC'lDPetieiva

136 13
J--i--o . '

Disminucin

de ce:,tes por razones tecnolgjcas para obtener o defender una posicin

vertical para
La solucin
Dlenl.2.S

los costes de transaccin

o el xito del v sus pro-

138 39

La gestin de la empresa diversificada _ . 183 Los mtodos de planificacin de cartera . 185 Por qu no funcionan los mtodos de gestin de cartera con ellos. los conglomerados) . . .. . _ . 188 Gestionar una cartera no es una estrategia . 190 La lgica estratgica y los chimpancs . 191 194 La diversificacin no disnlinuye el riesgo excepto el de algunos 10'7 .iJ! El crecimiento en nue'/os ne2ocios que s respeta la La diversificacin La bsqueda Conclusin basada en la reestructuracin compartir costes
10'7 _./ /

aparente:

subcontratar

de ]a sinergia:

200 203

El

de

NDICE

TERCERA Pi'-,RTE. La lgica en accin

CAPTULO

205
y

7. La bsqueda del crecimiento: fusiones

adquisiciones ...

.. 207 210 210 212 213 214 215 215 216 223 225 229 232 233 235 236 240 241 242 243 244 245 246 Si A es igual a B, Y B es igual a e, entonces A es igual a C. Esta es una tpica norma de la lgica formal en la cual se basa todo razonamiento. Si alguien pretende explicamos algo, y en su explicacin incluye unas afirmaciones que contradicen implcitamente esta norma, inmediatamente lo hacemos notar, o simplemente invalidamos las conclusiones a las que llegue el razonamiento: es ilgico. Sin lgica no puede haber ciencia, pues no podemos establecer la sensatez de un razonamiento dado. Esto es tan importante que lo tenemos arraigado desde pequeos, y buena parte de nuestra educacin infantil consiste en inculcamos esta lgica. An ms, hay psiclogos que afirman, de manera fUEdamentada, que los principios lgicos bsicos son innatos: venimos al mundo con ellos como venimos al mundo con la capacidad de ver u 'Or1 . La sencillez de estos principios lgicos es, por tanto, un poco engaosa: son simples, pero sin ellos no podramos construir edificios ms complejos. En definitiva, no podramos contestar a las grandes preguntas que la ciencia y la tcnica han sido capaces de responder. La fsica, por ejemplo, no pudo avanzar hasta que Galileo le aplic la lgica. Hasta entonces, cada cientfico daba sus ideas, utilizaba su term_inologa propia~ intransferible y propona razonarnientos ai hoc ~

Razones estratgicas para una fusin o adquisicin Bsqueda de tamao Aumentar el alcance de la empresa Reducir ]a capacidad instalada Adquisiciones para reestructurar Adquisiciones para consolidar Por qu las fusiones/adquisiciones

Introduccin

fracasan con tanta frecuencia

Cuando ]a fusin no respeta ]a lgica estratgica Razones de gestin: optimismo: asimetra en ]a informacin Cuando ]a idea es buena, pero demasiado cara Consideraciones
CAPTULO

J-dalgica estratgica

prcticas

8. Algunas ideas para disei'iar una estrategia

El fracaso de la estrategia Lo que no es ]a estrategia La La La La La La La lgica estratgica y la lgica del crecimiento falacia del largo plazo estrategia del visionario o la alucinacin estrategia como ciruga esttica estrategia corno planificacin estrategia corno presupuesto estrategia corno planes de mejoras operativas ,

La reflexin estratgica

Decisiones de integracin vertical desde un punto de vista estratgico 248 A la bsqueda de productos (o clientes) rentables , 249 El despliegue geogrfico 253 Un esquema de reflexin estratgica Conclusiones ,
CONCLUSIN.

, ,. , ,

, ..

, .. . . ..

254 256 257

De la

a la prctica

Estar en el buen sector o gestionar bien? La lgica estratgica y la capacidad de gestin

1_,2.SGerte. \iari2ble BIBLIOGRAFA

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......

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257 .. ::5-8 261

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Vase, por ejemplo, Company: ;.999.

S. PINKER, How the AJind VForks. i'-Jueya York:

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10

LA L01CA ESTRATG1CA

INTRODUCClON

11

que no podan ser tilmente generalizados. Sin embargo, una vez determinada la lgica bsica, el progreso fue rpido. NewtoD apareci enseguida y dio respuesta a todos los problemas fsicos de la poca, hasta ser superado finalmente por la fsica moderna. En 300 aos pasamos de la magia y la inconsistencia medieval a la mecnica cuntica. En el mundo de los negocios estamos, en la prctica, no muy lejos de la Edad Media. Si preguntamos a un fsico qu determina la velocidad de cada de un objeto, obtendremos una respuesta no slo precisa, sino idntica a la de cualquier otro fsico. Pero si preguntamos a un experto por qu una determinada empresa es rentable, o si un negocio tiene futuro, nos dar una respuesta esencialmente distinta de la de cualquier otro. Y no slo ser distinta en su resultado, sino en sus planteamientos, sus parmetros, su lgica interna. Exactamente como los fsicos de la Antigedad: Aristteles deca que los objetos caan porque el centro de la Tierra es su lugar natural. Es un tipo de respuesta no muy distinto de afirmar que una empresa va bien porque se dedica a servicios de valor aadido, o va mal por culpa de la globalizacin. Est claro que as no podemos avanzar. Pero tenemos que avanzar: cada vez que una empresa fracasa hay puestos de trabajo que se pierden; cada vez que una inversin no sale se ha desperdiciadoun capital que podra haber sido invertido rentablemente para asegurar el futuro. Los ltimos aos nos han mostrado docenas de ejemplos de errores estratgicos serios, desde las inversiones irrecuperables en licencias de telefona mvil hasta fusiones que destruyen miles de millones de euros de valor. La buena noticia es que el mundo de los negocios tiene una lgica interna, clara y precisa como la de las ciencias, que permite evitar, si se aplica, un buen nmero de errores. Evidentemente, en toda materia que atae al comportamiento de los seres humanos no podemos esperar una precisin matemtica, pero s un rigor en el razonamiento y una claridad en los conceptos que nos permitan llegar a conclusiones acertadas para resolver problemas complejos, Este libro se vaa dedicar a desarrollar esta lgica. Como todo tratado de lgica, empezaremos por normas simples, pero que son materiales absolutamente necesarios para construir el edificio. Pasar rpidamente por estas normas~ con la idea de que ya las conocemos es un grave error, pues si los conceptos bsicos no se dominan con absoluto rigor, aparecen los razonamientos ad hoc. las interpretaciones mltipies, las justificaciones de cualquier cosa. una terminologa aparentemente tcnica y sofisticada. Pero si el leCTor

sigue conmigo esos primeros pasos, podr al final hacerse una idea clara de cmo responder a los complejos problemas que plantea la estrategia de empresa. Concretamente, analizaremos cuestiones como las siguientes: - Qu empresa es ms slida a largo plazo, una grande o una pequea? Constantemente leemos cmo una determinada empresa (sobre todo despus de una fusin) va a ser imbatible gracias a su gran tamao y su liderazgo en ventas. Pero tambin se comenta con frecuencia, cada vez que una gran empresa va mal (lo que, desgraciadamente, ocurre con frecuencia), que es un monstruo demasiado grande, presa fcil para competidores ms pequeos y en consecuencia ms giles. Cul de las dos cosas es verdad'? De qu depende'? - Algo parecido ocurre con la integracin en la empresa: no es difcil escuchar racionalizaciones del xito (iO fracaso!) de una empresa debido a que controla toda la cadena de valor; pero tambin parece razonable quien afirma que el xito (o fracaso) se debe a haberse especializado en algn negocio bsico, desentendindose del resto. - Qu es mejor para una empresa, tener el 10% de participacin de mercado en cuatro pases (de un tamao comparable), o el 40% de mercado en uno? Evidentemente, esta no es una cuestin acadmica (aunque me gusta plantersela a mis alumnos en los exmenes): una empresa utilizar sus recursos de forma muy distinta, con resultados muy distintos, segn sea la respuesta que da a la pregunta. - Es mejor diversificar los riesgos o centrarse en un slo negocio bsico, como parece que est ahora de moda? - A estas alturas, parece claro que no es cierto que Internet lo cambia todo. Pero cambia algo? El qu? - Cul es la tasa de crecimiento que debe buscar una empresa? - Etc. etc. Repito: Estas son cuestiones bsicas, pero se suelen responder mal. No hay una lgica clara que nos muestre una respuesta indudable. Por seguir con la analoga: Si plantesemos preguntas equivalentes a un grupo de bilogos o de qumicos obtendramos respuestas ~ ya que son bsicas. Si planteamos esas miSlllaS preguntas) Obtendremos respuestas de lo ms variadas. no slo en su resultado, sino tambin en sus planteamientos. Pero equivocarse por falta de lgica tiene, tanto en el mundo de los negocios como en el de las ciencias naturales, un coste muy alto.

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LA LOG1CA ESTR"TGICA

INTRODCCCION

13

Por supuesto, lgica no determinismo. La del mundo de la empresa. que es el resultado de la interaccin de miles de personas (empleados. onlp,:t(jo]~es. ciientes, eJc.), no puede la precisin de la lgica o qumica, que trabajan con materias inertes. El nmero de variables que actan sobre la rentabilidad de las empresas es enorme, pero sobre todo hay una que no podemos obviar y que, sin embargo. no se suele tener en cuenta en la mayora de los escritos sobre gestin: la suerte. A pesar d estas dificultades, la lgica estratgica puede arrojar mucha luz sobre la realidad empresarial, aun reconociendo las incertidumbres implcitas en toda apuesta de futuro. Veamos un ejemplo. Como todo el mundo sabe, Anlazon.com es una tienda de Internet, que empez especializada en libros y ha ido incorporando otros productos a su gama. La empresa es famosa, sobre todo, por el enorme valor que lleg a alcanzar en bolsa (60 millardos de dlares, casi tanto como la suma del Santander Central Hispano y el BBVA), que creca a la par que sus prdidas. Cuando escribo esto (principios del 2002), parece que va perdiendo menos dinero y que podra llegar al punto muerto en unos trimestres. Si todo va bien, podra empezar a ganar dinero a partir de entonces. Desde luego, su cotizacin en bolsa ha cado drsticamente una vez los inversores se han convencido de que, en el mejor de los casos, los beneficios de Amazon.com sern los de una gran cadena de libros y electrnica, pero no ms (hoy vale 3,8 millardos, quince veces menos). Hay otra empresa de Internet, llamada e-Bay, que se dedica a las subastas en lnea: cuando alguien quiere deshacerse de algo (desde una cmara fotogrfica usada hasta una coleccin de viejos discos de los Beatles), acude al portal, lista su oferta, y el portal permite a potenciales compradres ir pujando hasta una hora determinada. En ese momento, el que ha pujado ms alto se lleva el objeto subastado. Lo interesante de e-Bay es que, contrariamente a casi todas las dems empresas de Internet, empez a ganar dinero enseguida, y su rentabilidad no ha hecho sino aumentar rpidamente. Su es cada vez ms slida y ha ido arrasando a la competencia, incluida la propi2. Amazon.com, que lanz una seccin de subastas sin xito. Dnde est la diferencia? La respuesta no es compleja si se tiene en cuenta una lgica estratgica. intrnseca: aJ E,l negocio de las subastas tiene una caracterstica vendedor le interesa poner su objeto en venta en el lugar donde encuentre ms compradores. Y al comprador le es til un lugar donde sabe "va a encontrar gran variedad de productos que Je interesan, E.ri a los actores (vendedores y compradores) les da igual acu-

dir a una casa de subastas o a otra, siempre que todos (o al menos vayan a 13 misma. Esto hace que. en poco tiempo, el negocio de subastas se vea restringido a muy pocas empresas organizadoras. pues una que est empezando no podr atraer vendedores por falta de compradores, y los compradores no irn por falta de variedad en los artculos en venta. Es decir, hay una fuerte tendencia al agrupamiento de vendedores y compradores en el mismo lugar, es decir, al monopolio del subastador. Esto es tan consustancial al negocio que e-Bay ha fracasado en Japn porque ya otra empresa (Yahoo! J apan) se le haba adelantado y haba tomado en Japn la posicin que e-Bay tiene en Estados U nidose. En todas partes, cuando una casa de subastas adquiere una participacin de mercado importante, su participacin se dispara y se convierte en monopolista de facto, a la vez que se permite subir los precios (los mrgenes de e-Bay no hacen sino aumentar). Comparemos esto con una librera: a la hora de comprar un libro, la mayora de la gente no tiene un inters especial en adquirirlo en un lugar donde los dems tambin lo compren. Mientras el libro sea el que yo quiero y el precio sea correcto, no me importa ser incluso el nico cliente. Por supuesto, si hay ms clientes la librera podr comprar los libros ms baratos y ofertar mejores precios, pero la dificultad de entrada en el negocio es mucho menor. De hecho, en todos los pases el negocio de vender libros tiene mucha ms competencia que el de organizar subastas. Sin querer extendemos en el ejemplo (analizaremos la estructura del negocio de e-Bay en el captulo 3, y las razones por las que quiz Amazon .com llegue a ser rentable en el captulo siguiente), parece claro que hay algo intrnseco al negocio de las subastas que favorece la rentabilidad. Y, esto es lo importante, el anlisis de este algo intrnseco>! puede (debe!) efectuarse antes de que ambos negocios se lancen: informacin clave para un inversor o un directivo. Que e-Bay haya obtenido la rentabilidad con mucha ms facilidad que fuuazon,com es algo que la lgica estratgica podra habemos mostrado. Por supuesto, la calidad de la gestin puede afectar, y de hecho afecta enormemente, al resultado final de las empresas concretas. Pero lo cierto es que unos modelos estratgicos son ms slidos que otros, independientemente de cualquier otra variabl e. Esa solidez:;" la capacidad de generar

2 .~.Jescribir estas lneas lile llega 13. noticia del cjene definit.ivo de e-Bay en Japn: EBay VJill Clase: .Tapar A.. cl5on Site /l,S Sale RaJes Rernz;.in Selov." l';.Jormah, H'all Sireet Journci u 27/2,'20C=:.

;J beneficios de un negocio

L\ LGICA ESTRA TGIC.~\

INTRODUCC1N

]5

concreto,

es lo que vamos a analizar

en este

libro.
Gna cosa que no vamos a hacer es desarrollar herramientas o tcnicas de anlisis. Henry Mintberg, uno de los mejores escritores sobre temas de gestin, ha definido las tcnicas como algo que nos ahorra el pensar. Y lo que yo querra con este libro es todo lo contrario: obligar a pensar a sus lectores. Ms an: cambiar su manera de pensar para que razonen rigurosamente al analizar un problema estratgico. Si lo conseguimos (es tarea de dos), el lector estar en una buena posicin para: - Evaluar planes estratgicos de una empresa externa, como inversor o proveedor, por ejemplo. - Evaluar planes estratgicos de la propia empresa, como gestor, y ajustarJos en la medida en que sea necesario (suele serlo constantemente) . - Dar una base slida a la creatividad, como estratega o consultor, encargado de ayudar a responder a la simple pregunta: y ahora ... qu hacemos? Como ya hemos dicho, este es un libro ambicioso: queremos explicar por qu unas empresas son ms rentables que otras, llegando a un nivel de comprensin que nos permita predecir cmo la rentabilidad se puede ver afectada por cambios en el entorno o en el interior de las empresas. Se trata, en definitiva, de desarrollar una verdadera teora de la rentabilidad. Y ha de ser una teora suficientemente sencilla como para ser aplicable a todas las situaciones, y suficientemente slida como para explicamos situaciones de gran complejidad y cambios rpidos. Pero este n@ es un libro milagro. La falta de lgica estratgica es, en mi opinin, la que permite un constante flujo de libros que prometen el equivalente de convertir el plomo en oro con slo ... pngase aqu el nuevo concepto de moda. La rentabilidad de una empresa es algo complejo, sujeto a cientos de variables distintas y tremendamente difcil de mejorar, digan lo que digan los consultores que prometen soluciones fciles. De hecho, el aluvin de gurs y consultores que hemos vivido en los ltimos aos no ha producido un incremento apreciable en la salud de las empresas, mientras que la medicina cientfica s ha contribuido a alargar la esper&l1za de vida. \7aD:10S ~ por taDlo, a tratar de desarrollar una lgica, un modo de pensar riguroso, paso a paso, sin prometer atajos fciles. En muchos casos, el directivo slo sacar de este libro la idea de que una serie de cosas que pensaba hacer, probablemente no son una buena idea. Esto ya es un

avance, pues permite ahorrar energas den ser buenas ideas.

para centrarse

en lo que s pue-

Plan del libro

El libro est dividido en tres partes: los elementos fundamentales de la lgica estratgica, el anlisis del desanollo de la empresa y la lgica en accin. El sentido de cada una de estas partes es claro: empezamos por los elementos simples, para pasar a ver cmo esa lgica se aplica a las decisiones bsicas que configuran la estrategia de la empresa y terminar con la utilizacin del aparato lgico, recin desarrollado, en la tarea de definir la estrategia de la empresa. En el primer captulo estableceremos la base fundamental de la lgica estratgica: una empresa slo puede ganar dinero si es capaz de hacer algo deseado por el mercado, y que los competidores no puedan imitar; o si es capaz de hacer lo mismo que los competidores, pero ms barato que ellos; o ambas cosas. Dicho as parece trivial. Pero el anlisis de por qu una empresa puede. hacer algo verdaderamente inimitable es complejo y requiere un profundo entendimiento de una larga serie de mecanismos que, aunque tienen el mismo resultado, operan de un modo muy distinto. Efectivamente, los competidores estn generalmente ah para competir, y la realidad est llena de empresas que han introducido productos verdaderamente innovadores o han obtenido grandes mejoras en eficiencia, pero que no han obtenido una gran rentabilidad pues rpidamente han surgido competidores que han empujado los precios para abajo: pensemos en los ordenadores personales o las pizzas a domicilio. Pero esto no siempre ocurre: hay empresas que se mantienen en su pedestal durante aos, inmunes a la competencia. En el ltimo anlisis, toda la lgica estratgica se reduce a entender en qu casos los competidores pueden imitar la innovacin (bien sea de producto o de costes) y en qu casos no, Como veremos, este anlisis nos llevar a variables que estn fuera de la empresa, ancladas en la estructura tecnolgico-econmica del negocio al que sta se dedica. En el captulo 2, analizamos la empresa en el sentido originario del verbo anali;7ar dividir algo en las partes que lo componen. All veremos emoJa rentabilidad se origina en aspectos muy concretos de la empresa .. y no en su conjunto, como suele pensarse. De hecho, exe-E este c"aptul0 por Inuchas de las tcnicas de anlisis atgico que se han desanollado en los ltimos aos no

16

LA LOGICA ESTRATEGICA

INTRODLCCIN

11

,~

anlisis tiles, a pesar de su solidez terica. ste ya es un captulo en el que ms de un lector se ver sorprendido por las conclusiones a las que 11e'ia la lgica es;:rate!;lC Iendr que ideas que le parecan verdades evidentes y que ahora quiz le parezcan como senos errores. Los dos primeros captulos presentan los conceptos estratgicos bsicos de un modo esttico, sin tener en cuenta que las cosas evolucionan. Esto lo hacemos para ir construyendo la lgica paso a paso. Pero para que la lgica sea til tiene que dar cuenta del continuo proceso de cambio en el mundo de los negocios. En el captulo 3 entramos a estudiar la evolucin de los negocios y damos una perspectiva dinmica a los conceptos de base estratgicos. Veremos cmo una lgica estratgica bien aplicada puede arrojar mucha luz sobre el impacto de los cambios tecnolgicos o de marco legal en las empresas, cambios que se han acelerado en los ltimos aos en muchos sectores. Una vez establecidos los principios de base, tanto en su vertiente esttica como dinmica, pasamos a la segunda parte del libro. En ella estudiamos las dimensiones a lo largo de las cuales se desarrollan las empresas y cmo la lgica estratgica se aplica a ese desarrollo. En esencia, las empresas determinan su posicin estratgica en funcin de tres ejes: el del producto/mercado (a qu nos dedicamos), el geogrfico (dnde lo hacemos) y el de la integracin vertical (qu hacemos, en concreto, y qu compramos al exterior). Las empresas no aplican estrategias en abstracto, sino que toman decisiones a lo largo de esas dimensiones configurando as la estrategia real de la empresa. El captulo 4 empieza el anlisis de esta configuracin tratando de proporcionar, del modo ms simple, la lgica necesaria para responder acertadamente a esta cuestin: Lo fabricamos nosotros o lo compramos en el exterior? Como veremos, esta es posiblemente la decisin con mayor impacto en la rentabilidad a largo plazo de la empresa, y con frecuencia se toma de un modo poco meditado. Las vende tajas y desventajas de la integracin vertical y la subcontratacin, las alianzas estratgicas y el partnering constituyen el resultado del captulo, con unas reglas de anlisis claras para aplicar a cada situacin concreta. de la ecoEl captulo S analiza el actual proceso de globalizacin noma y su impacto estratgico en la empresa. Como veremos, no es y no es una caincidencia que muchas eU1presas no alcancen una buena rentabilidad en sus aventuras en el exterior mientras que en muchos sectores, desde la banca a la charlos cOInpetidores lTIs rentables son aquellos que han decidido conscientenlente no e~l1prender ninguna aventura internacional.

El captulo 6 trata sobre la lgica de la diversificacin: cundo debe una empresa seguir el dicho de zapatero a tus zapatos ... , y cundo tiene sentido el adentrarse en negocios nuevos> bajo qu condiciones. Esta vuelve a ser una decisin que de hecho se est tomando constantemente, pues rara es la empresa que no introduce nuevos productos, ataca nuevos mercados, etc .. con una cierta frecuencia ... o que renuncia a hacerla. En cualquier caso, son decisiones cuyo impacto en la rentabilidad de la empresa es evidente. La tercera y ltima parte del libro, La lgica en accin, tiene dos captulos de ndole prctica en los que se trata de mostrar cmo los principios de la lgica estratgica se pueden aplicar en la prctica real de la empresa. El captulo 7 est dedicado a las fusiones y adqui0,iciones que son, con gran frecuencia, la forma concreta cmo la empresa realiza los planes ya discutidos: integracin, diversificacin, internacionalizacin. Aunque es bien conocido que la mayora de las fusiones fracasan, lo cierto es que su nmero sigue aumentando, por lo que es razonable interrogarse acerca del por qu de este aumento y del por qu de los fracasos. El ltimo captulo estudia la actividad de la determinacin de la estrategia en la empresa: una vez armados con los principios de la lgica estratgica, qu hacemos? Como dijimos al principio, ellbro no ofrece herramientas que puedan generar, de un modo ms o menos automtico, una estrategia slida. Pero este ltimo captulo s proporciona unas pautas de trabajo que faciliten la reflexin, a la vez creativa y slidamente lgica. Como ver enseguida el lector, el libro est cuajado de ejemplos, y es raro el concepto estratgico que no se aborda desde un caso concreto. Esto, que suele ser apreciado, tiene tambin una contrapartida: en algn caso, los ejemplos son muy detallados, entrando en aspectos tcnicos, pero e:o en los detalles tcnicos donde radica con gran frecuencia la diferencia (quiz por esto los consultores son con frecuencia acusados de presentar anlisis brillantes ... que no funcionan. La diferencia entre un anlisis brillante y uno til es que el segundo incluye los detalles del negocio, que el consultor habitualmente desconoce). Por supuesto, estudiar un libro de lgica formal o de matemticas no lleva directamente a comprender con profundidad a Einstein, y mucho menos a re-inventar la teora de la relatividad. Pero es un renecesario. Este libro~ del TIlisITlC modo~ no ser un maD ual de recetase O algo por el estilo. Pero s dar al lector un de vista riguroso para entender la estrategia empresarial, para evaluar decisiones que acaban por tener un enorrne en la rentabilidad de las errlpresas y, por tanto. en los pueslos de trabajo y la rioueza creada

18

LA LGICA ESTRATGICA

L"ITRODUCCIK

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para la sociedad. Y esto es importante: la economa moderna, con sus cambios tecnolgicos, de marcos legales (privatizaciones, aperturas a la competencia), de alcance internacional, etc., favorece la aparicin de fenmenos empresariales de gran complejidad poco conocidos. Una buena parte de las empresas de ms xito en los ltimo"s aos no slo son nuevas, sino que se dedican a cosas nuevas, o en sitios nuevos, o de un modo nuevo. Necesitamos, por tanto, una lgica estratgica que se aplique rigurosamente a todos los fenmenos econmicos, por muy nuevos que sean. Como hemos dicho, el mundo de los negocios se ve afectado por muchas variables. Por eso, las reglas de la lgica no producen, en ocasiones,los resultados esperados de un modo inmediato. Es posible, incluso, mostrar contra-ejemplos: en ocasiones, hay empresas cuyo xito parece desafiar la lgica estratgica, invalidndola. Es importante, en estos casos, tomar una de estas dos actitudes: tratar de entender de nuevo dnde est la lgica o -si no se encuentra-,- esperar el fracaso, que siempre llega. Desgraciadamente, los ltimos aos nos han proporcionado ejemplos de empresas que han crecido en claro de" safo a la lgica estratgica (desde las punto.com a Enron, pasando por fusiones del tipo Daimler/Chrysler) y han acabado mal. En todos los casos la lgica se impone. El que una situacin sea compleja no quiere decir que sea incomprensible: incluso las formulaciones ms complejas de la fsica terica siguen las reglas lgicas. Como veremos a lo largo de estos captulos, toda estrategia que parece funcionar en contra de la lgica se apoya siempre en la ignorancia de los mercados. Pero la lgica se acaba imponiendo. En este sentido, el lector debe estar advertido: todo planteamiento de una nueva economa es profundamente sospechoso, no porque la innovacin no sea una constante de los negocios, que lo es, sino porque las reglas de juego no cambian nunca. Los proponentes de la nueva lgica son, o interesados (qu consultor o profesor no prefiere decir que las reglas de juego son nuevas ... y ofrecerse a explicarlas?), o ignorantes (una poblacin probablemente ms amplia). Con frecuencia, el lector de libros sobre gestin busca ideas nuevas. Este libro est basado, sin embargo, en ideas bastante antiguas, fundamentalmente derivadas de los avances en microeconoma realizados en los ltimos cincuenta aos. Pero ofrece algo que, desgraciadamente falta con frecuencia: un modo de razonar simple y slido que permita evitar errores que se cometen constantemente. El que muchos de los principios propuestos en el libro sean relativamente sencillos no quiere decir que no seaIl importantes: me remito de nuevo al ejemplo de la l' gica formal. La diferencia, por supuesto, es que la lgica formal est

bastante arraigada en la mayora de los directivos, pero la lgica estratgica no lo est tanto. Por esto, un libro que expone claramente principios que quiz no sean nuevos es til: no son nuevos, pero tampoco son realmente conocidos. En efecto, he tenido la oportunidad, a lo largo de los aos, de discutir de estrategia con miles de directivos de empresas grandes y pequeas, de todos los continentes. Sistemticamente me he encontrado con gente bien motivada, inteligente y deseosa de tomar las decisiones correctas. Pero con demasiada frecuencia no he encontrado la deseable claridad de ideas estratgicas. Este libro recoge mi esfuerzo, a lo largo de los aos, por ir haciendo la lgica estratgica cada vez ms comprensible. El problema no es muy complicado y el lector es inteligente. Todo lo que debe hacer es el esfuerzo de seguir sistemticamente los siguientes captulos, olvidando de momento sus ideas preconcebidas. Mi experiencia, tambin de estos aos, es que cuando se sigue el argumento paso a paso, la luz se hace y se obtiene un slido entendimiento del juego estratgico. Tengo la esperanza de que lo mismo les ocurrir a los lectores del libro. Un ltimo punto: las variables que, de hecho, determinan el xito o fracaso de una empresa son innumerables Y abarcan muchos campos fuera de la estrategia, desde la capacidad de liderazgo de sus directivos hasta la pura .Y llana suerte, como hemos dicho. En este libro no pretendo decir que las nicas razones que explican la rentabilidad de las empresas son las que aqu se discuten: hay muchas ms, y todas ellas son muy importantes. Pero los principios que aqu se presentan forman una trama ineludible para comprender la realidad; y alejarse de ellos bajo pretexto de que h~y muchas otras cosas no puede llevar sino a errores de bulto, aunque a veces estas consecuencias tardan en aparecer. Por el contrario, incorporarlas en la manera de pensar, en la toma de decisiones en la empresa, tiene un claro impacto, a largo plazo, de mejora de la rentabilidad. ~

PRIMERA PARTE

LOS ELEMEI"JTOS

FUNDAMENTALES
DE LA LGICA, ESTRATGICA

Captulo 1

Los principios bsicos de la lgica estratgica

Un primer hecho que salta a la vista cuando intentamos desentraar la lgica estratgica, esto es, las pautas que determinan la rentabilidad de una empresa, es que hay una importante diferencia de rentabilidad promedio entre los distintos sectores. Por ejemplo, el sector del automvil no ha producido una buena rentabilidad en los ltimos diez aos, mientras que las compaas de telefona mvil se han comportado como una mina de oro (para sus propietarios) prcticamente desde que aparecieron. De una manera quiz algo superficial, pero muy directa, podramos decir que, en un primer anlisis, la diferencia aparece en el margen. Tomando otro ejemplo, vemos que el margen promedio en la industria farmacutica, es decir, la diferenci~. entre lo que le cuesta fabricar sus produCtos (incluyendo todo: investigacin, financiacin, comercializacin, etc.) y lo que cobra por ellos, est prximo al 10%. En el sector del acero, ese margen no pasa del 1%. Por qu? Evidentemente, los productos de ambos sectores son necesarios y no parece razonable pensar que, de un modo sistemtico, los directivos de todas las empresas productoras de acero son menos capaces que los del sector farmacutico. De hecho, si este fuese el problema, a los propietarios de las empresas siderrgicas les bastara con contratar a unas docenas de directivos del sector farmacutico y ver cmo sus beneficios suben como la espuma (por ejemplo, si Acerinox tuviese el margen de Roche hubiese

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LA LGICA ESTRATGICA

LOS PRINCIPIOS BAslCOS DE LA LGICA ESTRATGICA

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ganado, en los ltimos cinco aos, ms de 1.300 millones de euros, en vez de 680. Una diferencia suficientemente importante como para poder contratar unos cuantos directivos). Sea cual sea la razn, no debe ser fcil de cambiar, pues esta diferencia de rentabilidad se observa ao tras ao en prcticamente todos los pases europeos. Si aceptamos que una diferencia sistemtica en la calidad de la direccin no puede ser la explicacin, tendremos que buscarla en algo muy relacionado directamente con las caractersticas bsicas del negocio. Y es ah donde vamos a buscarl.

El equilibrio

entre la oferta y la demanda

(o cuando unas empresas

no dan abasto y otras se matan por conseguir un diente)

Una caracterstica que separa a algunos negocios de otros es la abundancia de oferta: en algunos casos, es fcil para un comprador procurarse el bien o servicio a partir de muchos proveedores distintos; en otros, no, Por ejemplo, no hay ninguna dificultad en procurarse camisas disponibles en muchas tiendas y fabricadas por muchos productores distintos. Este no es el caso, sin embargo, de otros productos. Por volver a nuestro ejemplo de la industria farmacutica: si una empresa desarrolla una medicina que es claramente superior a las dems en el tratamiento de una enfernledad concreta, los enfermos que la necesitan slo pueden comprarla a esta empresa, pues existe un sistema de patentes que hace ilegal el copiarla. En cierto modo, la empresa descubridora tiene un monopolio sobre el producto en cuestin. Esto hace que pueda poner el precio que desee (dentro de un lmite, por supuesto), sin que los compradores tengan muchas opciones, pues no hay una competencia real ya que no hay un producto verdaderamente sustitutivo. Pero en la mayora de los negocios esto no es as. Basta que alguien tenga una buena idea y lance un producto que se venda bien, para que muy pronto salgan imitadores vendiendo un producto similar. Cuando esto ocurre, el aumento de la competencia hace necesariamente que los precios bajen. Estudiaremos este proceso con un ejemplo detallado, cuya aparente simplicidad no debe llevar al lector a despreciarlo. Para

construir nuestra lgica estratgica debemos comenzar con proposiciones simples, deducibles de situaciones simples, antes de tratar de aplicarlas a situaciones complejas, como haremos ms adelante2. Pensemos en el negocio de las tiendas de alquiler de cintas de vdeo (si este ejemplo parece demasiado sencillo, el lector puede poner, en lugar de vdeo-clubs, empresas alternativas detelecomunicaciones. El razonamiento ser el mismo, pero los detalles un poco ms complicados). Hace unos quince aos, cuando empezaron a popularizarse los aparatos de vdeo en Europa, estaba claro que la oferta de cintas en alquiler era un negocio de futuro: las ventas de aparatos de vdeo iban a ms, y la demanda de pelculas no hara sino subir (la experiencia posterior ha mostrado lo correcto de estas previsiones). Hubo gente avispada que mont los primeros vdeoclubs . El resultado no se hizo esperar: los clientes empezaron a acudir en masa a los vdeo-clubs, y los deseados beneficios aparecieron. Qu ocurri a los pocos meses? Pues que otras personas, deseosas de empezar un negocio con futuro, y viendo los excelentes resultados que se estaban cosechando en los vdeo-clubs, se aprestaron a abrir el suyo. Por supuesto, esto no implica necesariamente un descenso de los beneficios para los propietarios de los primeros vdeo-clubs: es perfectamente posible que el mercado sea suficientemente grande corno para sostener varios vdeo-clubs, incluso relativamente prximos. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar dinero con negocio de futuro es importante, por lo que se siguen abriendo cada vez ms vdeo-clubs. y se abren hasta que llega un momento en que, al abrir uno nuevo, el propietario se encuentra con que vienen menos clientes que los previstos, y los presupuestos no se cubren. Por qu vienen pocos clientes? Porque la totalidad de los clientes potenciales est ya siendo atendida convenientemente por los vdeo-clubs ya existentes. Qu suele hacer un propietario en esas circunstancias?Bajar precios. En cuanto corre la voz (quiz ayudada por un poco de publicidad en el barrio) de que el nuevo vdeo-club cobra menos por pelcula, u ofrece en general mejores condiciones, los clientes no tardan en llegar.

1 Evidentemente. las lneas anteriores no implican que la calidad de la direccin de una empresa no importa: importa muchsimo y explica en buena medida la diferencia de rentabilidad entre empresas del mismo sector, pero no la diferencia sistemtica entre sectores enteros, En el captulo 8 haremos referencia a la relacin entre estrategia, calidad de la gestin y rentabilidad

2 Aquellos lectores que conozcan mi libro Direccin Estratgica, publicado en 1989, reconocern este ejemplo, Usar el mismo ejemplo implica, por un lado, que durante estos aos he comprobado que era til pedaggicamente y, por otro lado, que los problemas de base no cambian, Sin embargo, muchas de las conclusiones son suficientemente diferentes

como para animar a estos lectores a seguir leyendc: no deben pensar que ya conocen todo lo que viene desDus.

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LA LGICA ESTRATGICA

LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA LGICA ESTR.I>, TGlCA

~~
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La apertura de nuevas tiendas y su bajada de precios provoca, antes o despus, que los antiguos vdeo-clubs tengan que modificar tambin sus precios, pues corren el riesgo de quedarse sin clientes. Esto no quiere decir, necesariamente, que el negocio del vdeo-club deje de ser rentable: es posible que la rentabilidad fuese tan alta que pudiese absorber un cierto retoque a la baja de los precios, manteniendo una ms que aceptable rentabilidad. Es posible incluso que la bajada de precios incremente un poco la demanda, mejorando algo la rentabilidad. Pero mientras el negocio siga siendo rentable, podemos estar seguros de que el proceso de entrada de nuevos competidores, con sus consiguientes bajadas de precios, seguir adelante. Cul es el final del proceso? Llega un momento en que los precios han bajado tanto que resulta difcil cubrir costes. Normalmente, hay competidores que tiene costes ms altos que los dems, porque son ineficientes; porque han alquilado un local muy lujoso o por cualquier otra razn. Hay tambin competidores que tienen costes de oportunidad altos: gente que, en vez de estar con el vdeo-club, podra estar ganando bastante dinero como asalariado en una empresa. En general, los competidores que tengan costes ms altos se encontrarn con que no les interesa seguir adelante con el vdeo-club: si el dinero que tienen invertido lo ponen en un banco y dedican su tiempo a trabajar en otra empresa, ganan ms dinero que C011 el vdeo-c1ub. Normalmente, estos competidores empezarn a cerrar su negocio. Con este cierre, la situacin de los que quedan mejora, al menos ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podra provocar el que se abriese algn nuevo vdeo-c1ub, pero parece claro que, a medio plazo, el proceso de entrada y salida de competidores, y de subida y bajada de precios, alcanza un punto de equilibrio. Este punto es aqul en el que los beneficios obtenidos por los vdeo-clubs igualan a lo que obtendra el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, ms un plus por riesgo, ms su salario en otro lugar. Efectivamente, sirel propietario de un negocio sabe que puede obtener un 5% de rentabilidad con su inversin comprando deuda pblica, no se va a meter en el trabajo y la. incertidumbre de montar el negocio para obtener un 7%. Como mnimo, exigir un 10% o un 15%. Generalizando, podemos afirmar que todo lo que no sea obtener una rentabilidad por encima de ese 10-15% no son beneficios reales: si el propietario de un negocio obtiene un 7 %, no lo est obteniendo como empresario sino como un simple inversor, pues es lo que obtendra en el banco, ajustado por riesgo. Podemos decir que la empresa no genera un valor econmico aadido. A partir de ahora, a lo largo de todo el libro. cuando hablemos de beneficios o de rentabilidad nos

referiremos a beneficios o rentabilidades que vayan ms all del puro coste de oportunidad del capital, es decir, a beneficios que crean valor. Una empresa como AT&T,que tiene una rentabilidad sobre recursos propios en los ltimos cinco aos de menos del 3%, no est en realidad ganando dinero sino destruyendo valor, pues esos recursos propios, bien invertidos en el banco,hubiesen producido un 4% sin ningn riesgo. Podemos resumir las pginas anteriores con una afirmacin que es verdaderamente el fundamento de la lgica estratgica: si la oferta puede seguir sin dificultad a la demanda, la rentabilidad ser mnima porque los competidores, en su afn de captar una demanda ya satisfecha, irn rebajando sus precios hasta tener que conformarse con unos mrgenes mnimos. De hecho, podemos estimar a priori lo que gana un vdeo-club: no mucho ms de lo"que ganara su responsable si trabajase en una empresa, con un nivel de responsabilidad parecido, ajustndolo hacia arriba por la inversin incurrida. Si ganase ms, la gente abrira nuevas tiendas, bajando el beneficio. Si ganase menos, algunos se iran a trabajar a otra parte, mejorando el beneficio de los que quedan. Observamos, pues, cmo la lgica estratgica nos permite estimar la rentabilidad de un negocio sin conocer mucho acerca del mismo: basta con saber, en este caso, que es fcil para cualquiera montar un vdeo club o cerrarlo. Este razonamiento tan simple es perfectamente aplicable, como veremos, a negocios mucho ms complejos. Pero la facilidad con que la oferta puede seguir a la demanda no es igual en todos los negocios. Uno de los puntos centrales de este libro es que la facilidad con que la oferta puede seguir a la demanda (y por tanto, determina el nivel final de los beneficios), en un negocio concreto, obedece a una serie de razones objetivas que varan segn el sector y que se pueden estudiar a priori. Es decir: es posible entender por qu un sector es ms rentable que otro incluso antes de conocer los datos de rentabilidad. Sobre esta posibilidad vamos a basar la lgica estratgica que, en definitiva, no ser otra cosa que una serie de reglas que nos permitirn analizar la facilidad que tiene un negocio en desarrollar y, sobre todo, mantener mrgenes elevados. Sin estas reglas lgicas. nos encontraramos en la situacin muy comn de muchos anlisis de negocios que basan toda su explicacin en aspectos difcilmente definibles, tales como el liderazgo o la creatividad. Estos anlisis, aunque parcialmente verdaderos describiendo el por qu del xito de una empresa concreta, son bsicamente intiles para el directivo que tiene que tomar decisiones dy futuro en su empresa.

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LA LGICA ESTRATGICA

LOS PRJNCIPIOS BSICOS DE LA LGICA ESTRATGICA

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Por qu, a veces, la oferta no puede seguir a la demanda

Desde luego, en la mayora de los casos la oferta s que puede seguir a la demanda, como hemos visto en el ejemplo de los vdeos. De hecho, lo normal en una economa abierta es que, dado un deseo, el mercado se encargue de satisfacerlo. Pero no siempre es as. Hay bastantes razones por las que una empresa puede encontrarse en la envidiable situacin de que lo que vende no puede ser vendido por otros, lo que le permite cobrar un margen interesante. De hecho, ya hemos visto una: las patentes. Si una empresa inventa un producto que es claramente ms deseable que el de sus competidores, pues responde mejor a las necesidades de los clientes, a un buen precio y obtiene una patente que impide la competencia, se asegura un cierto monopolio. Por supuesto, esto slo es posible en algunos negocios que se prestan a la utilizacin de patentes, pero no en otros. Hay otras razones, adems de las patentes, tales como la reputacin o la marca, por las que una empresa puede estar protegida por un quasi monopolio de hecho. Efectivamente, para muchos consumidores no es lo mismo comprar una Coca-Cola que un producto similar, pero que no sea the real thing.Y si lo que el consumidor busca es la marca, est claro que slo una empresa (su propietaria) puede proporcionrsela. Pero adems de la cierta imposibilidad, legal o prctica, de hacer el mismo producto, que acabamos de comentar, hay otra serie de razones por las que en ocasiones la oferta no puede, de hecho, seguir a la demanda: hay casos en que la oferta s que puede incrementarse, pero a un coste prohibitivo. Efectivamente, la gasolina que compramos para nuestros coches le deja un margen bien interesante a las petroleras, pero eso no hace que el nmero de stas aumente drsticamente (de hecho est disminuyendo mediante procesos de fusin). La razn no es probablemente la marca (de hecho, quin tiene una marca preferida de gasolina?), o las patentes (que no hay). La razn es que cualquiera puede, por 'supuesto, buscar petrleo, encontrarlo, refinarlo, transportarlo y venderlo; y los posibles compradores no faltaran si el precio fuese competitivo, pero se necesita una gran cantidad de dinero para poder llevar a cabo estas actividades. Ello hace, como veremos en detalle ms adelante, que el nmero de empresas dispuestas a entrar en el negocio sea limitado, facilitando as la obtencin de buenos mrgenes por parte de las que \.ea estn.

En definitiva, lo que estamos diciendo es que hay sectores en los que aunque sea evidente la oportunidad de 'negocio (mrgenes amplios, seal inequvoca de relativamente poca oferta para la demanda existente), la oferta no aumenta porque hay dificultades objetivas para que ello ocurra, sea porque no se puede ofertar exactamente lo que pide la demanda (una medicinapatentada, un producto de una marca registrada concreta), o porque sera demasiado costoso el hacerla, es decir, los costes del potencial nuevo competidor estaran por encima del precio al que ahora se est vendiendo el producto. Y estas dificultades objetivas no dependen tanto de la voluntad de los directivos (todos querran tener sus mrgenes protegidos, por supuesto), sino de las caractersticas intrnsecas del negoci03 Los factores que, de un modo estable, dificultan el acceso de nuevos competidores a un negocio rentable (y, por tanto, posibilitan esa rentabilidad) son conocidos desde 1956 como barreras de entrada, segn el ttulo del libro de un profesor de Harvard, Joe Bain4. En las pginas siguientes vamos a analizar, de un modo sistemtico, cules son esas barreras, cmo actan y por qu. No vamos a proceder a dar una lista de barreras pues la realidad ofrece un infinito nmero de posibilidades. Lo importante es entender el concepto de barrera y cmo actan stas de modo que puedan luego ser descubiertas en la prctica. Pero ya podemos adelantar que se pueden agrupar en dos grandes familias relacionadas con las causas que ya hemos visto: aquellas que impiden a los competidores hacer un producto verdaderamente equivalente y aquellas que impiden a los competidores el obtener unos costes similares.

Cuando el producto (o servicio) es verdaderamente

nico

-t

Est claro que la primera familia de barreras de entrada es aquella que, por alguna razn, impide verdaderamente la entrada al negocio. Hemos visto el caso de las patentes, pero hay otros muchos. Vamos a repasar los ms importantes.

3 Como veremos en los captulos siguientes, hay casos en los que la actuacin de los directivos de la empresa s afecta a esta proteccin, pero incluso en esos casos la actuacin funciona a causa de una serie de realidades objetivas externas a la voluntad de los directivos.
4 Joe S, BAD\. Barriers Press.1956.

to New Competiton,

Cambridge.

Mass: Harvard

University

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LA LGICA ESTRATGICA

LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA LGICA ESTRATGICA

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1. La marca. En muchos sectores, los consumidores dan un valor importiLTltea la marca. Esto se puede deber a muchas razones: quiz la marca identifica a un producto verdaderamente nico cuya singularidad est protegida por procesos secretos o difciles de copiar, Como podra ser el caso de Nescaf. O la marca simboliza un status que el cliente quiere apropiarse, como es el caso de muchos productos de moda o de prestigio. O simplemente, es una garanta de calidad: el consumidor sabe que comprando un artculo de una marca determinada, la calidad que l desea est asegurada. En muchos casos, prefiere pagar un poco ms por el artculo de marca y tener la seguridad de que no se equivocas. Esto nos lleva a una barrera un poco ms general: 2. La reputacin. Imaginemos un producto (o servicio) con las siguientes caractersticas: - Es complejo tcnicamente, puede evaluar directamente gran capacidad tcnica. de modo que el comprador no la calidad pues se requerira una

- Es crtico para el comprador, es decir, que si la calidad no es buena el comprador sufre un dao muy importante. - El coste total del producto en cuestin no es muy importante dentro de los costes globales del comprador. Un ejemplo podra ser el de los servicios profesionales de alto nivel, como la consultara estratgica o la abogaca en fusiones y adquisiciones. En estos casos, un comprador racional no se complica la vida: compra aquel producto que tiene fama de ser el mejor. En la medida en que los productos de esta marca sigan ofreciendo una calidad satisfactoria, su reputacin de calidad se ir reforzando y har muy difcil que otro competidor pueda entrar, pues aunque la calidad objetiva sea equivalente (o incluso superior) tendr muy difcil el llevarse el pedido, pues ya hemos dicho que el comprador no puede realmente evaluar la calidad. Como, por otra parte, el producto es crtico y el precio no muy alto (en relacin c"onlos costes totales), una rebaja de precio por parte del nuevo competidor no conseguir, en la mayora de los casos, convencer a los compradores de que

lo prueben. Pero si no lo prueban ... nunca podr desarrollar la reputacin necesaria6 De nuevo, vemos que la barrera de entrada es objetiva o estructural, es decir, no depende de la voluntad de los directivos. Que un producto sea complejo o no, que su precio sea alto o no en relacin: a los costes totales del cliente, etc., es algo dado. El directivo de una empresa que produce gasolina, por ejemplo,110 puede hacer mucho para que el factor reputacin sea clave: si un competidor apareciese con un precio un poco ms bajo, es muy probable que todos los clientes lo comprasen, aunque slo sea para probado, visto lo caro que resulta el producto en su conjunto. Ese mismo directivo, trabajando en un banco de inversin de gran prestigio, descubrir que le resulta relativamente sencillo vender a un precio superior al de competidores sin reputacin, a los que ningn cliente se atreve a confiar la defensa de su empresa en una situacin de OPA hostil, por muy barato que sea el precio ofertado por los nuevos competidores por sus servicios. La criticalidad de un producto o servicio no es homognea para todos los clientes: para un aficiOnado de fin de semana, el que su bicicleta pueda pinchan> de vez en cuando no es muy grave; un profesional estar dispuesto a pagar lo que sea para que no le ocurra durante una contra-reloj. En esta heterogeneidad se basa el concepto de segmentacin de mercado y una buena parte de la estrategia creativa de diferenciacin: haga lo que haga nuestra empresa (casi) siempre habr algn tipo de cliente al que interese ms (estar dispuesto a pagar ms) que otros, como veremos en el captulo 8. Evidentemente, una manera de hacer nico el producto es que tenga un componente, percibido como deseable, cuyo suministro est limitado. Es el caso de muchos productores agrcolas que se esfuerzan en prestigiar la denominacin de origen de su producto. En la medida en que eso se consiga, la barrera existe porque, por ley, no todo el mundo puede elaborar jamn de Bayona o vino de Rioja.

5 Por supuesto. hay a11culos que se venden con marca (pensemos de nuevo en el ejemplo de la gasolina), pero que no se compran por marca (al cliente le da iguaD.En ese caso. la marca. aunque de hecho presente. no acta como una barrera de entrada. Podemos decir que, en trminos estratgicos, es una lnarca sin valor.

6 Hay un viejo chiste que ilustra perfectamente este punto: una persona que ha terminado su aprendizaje como paracaidista deportivo decide ir a una tienda especializada a comprar su paracadas. El comerciante le ofrece dos opciones: uno, que se vende desde siempre. es el ms usado y cuesta 10.000 euros y otro, nuevo. que viene de un pas del sudeste asitico, que afL'TIla ser tan bueno o mejor que el otro y que cuest& slo 2.000 euros como precio introd]lctorio. Qu paracadas escoger nuestro amigo?

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LA LGICA ESTRATGICA

LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA LGICA ESTRATGICA

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Es muy interesante, a este respecto, la historia del vino en California. Cuando los cultivadores californianos decidieron dar el salto y empezar a producir y vender vinos de calidad, se encontraron con la dificultad de la reputacin de los grandes vinos franceses ante la que no se puede hacer nada directamente, hagan lo que hagan, los californianos nunca sern franceses. Su idea genial fue adaptar las variedades de llva francesas y anunciarlas en la botella (cabernet sauvigon, merlot, chardonnay, etc.), dando el mensaje de que, efectivamente, nuestros vinos no estn hechos en Francia, pero tienen la misma uva, que es 10 que cuenta. Este enfoque, junto a una buena tcnica enolgica, produjo buenos vinos que poco a poco adquirieron una excelente reputacin. Pero el problema es que tanto usar una uva determinada, como una tcnica avanzada, no es algo exclusivo: cualquiera puede copiarlo. Efectivamente, el alto precio que acabaron obteniendo los vinos californianos y la popularizacin de los nombres de las mejores variedades de uva han hecho que productores de todo el mundo (Chile, Argentina, Australia, Sudfrica, incluso zonas menos famosas de Espaa y la propia Francia) empiecen a vender productos similares basados en el varietal, creando una fuerte competencia. No deja de ser irnico (pero coherente con la lgica estratgica) que los viticultores californianos afirmen hoy que la variedad de la uva es importante, pero las caractersticas especiales de terreno lo son ms, y que Napa Valley, en California, es una zona que produce vinos de inimitable calidad por sus especiales condiciones geolgicas y climticas nicas en el mundo ... 3. El Gobierno puede, desde luego, intervenir de un modo directo o indirecto para proteger un mercado. As, puede decidir (explcitamente o no) comprar slo a proveedores locales, con lo que todos los extranjeros potenciales quedan fuera de mercado. O puede favorecer a algunas empresas sobre otras de muchos modos (por ejemplo, la mayora de los gobiernos de la Unin Europea impiden, de modo informal, la entrada con fuerza de bancos extranjeros en su pas, favoreciendo as a los campeones locales). Pero tambin puede intervenir de un modo directo. Durante aos, las lneas areas en Europa han estado totalmente intervenidas y los Estados han creado monopolios y oligopolios, impidiendo la entrada de nuevos competidores. En nuestros das, estamos asistiendo a la intervencin directa del Estado en la telefona mvil: un mercado extraordinariamente rentable porque el nmero de competidores est mantenido por debajo de

lo que sera normal en un mercado libre, por una pura decisin del Gobierno (apoyado en una cierta limitacin objetiva del espectro radioelctrico). 4. Finalmente, hay un fenmeno, conocido como efecto red, que favorece enormemente a las empresas con ms participacin de mercado. En algunos casos, a todo el mundo le interesa comprar el mismo producto que compran los dems, por ejemplo, para que sea compatible (como los ordenadores). En esos casos, el mercado confluye rpidamente en un slo competidor (en ese ejemplo, Microsoft), contra cuyo producto nadie puede competir porque, aunque tcnicamente sea mejor (Apple Macintosh), no es compatible con el de los dems. Por supuesto, en la inmensa mayora de las cosas esa compatibilidad es innecesaria (yo puedo comprarme la camisa que quiero sin que me afecte si los otros la compran o no), pero all donde se da es muy importante. En el captulo 3, al hablar de la Nueva Economa, disertaremos en detalle sobre esta barrera de entrada.

LA DIFERENCIACIN

Y EL BENEFICIO SOSTENIBLE

La figura 1.1 nos muestra cmo la diferenciacin, es decir, hacer un producto que los dems no pueden (totalmente) copiar, permite obtener autnticos beneficios.

60
50

60
50

Margen

40
30

4G

30

20 10

20 ~ 1CJ

Lder

Competidor potencial

Lder

Competidor potencial

FIGURA

1.1

Benefidos sostenibles para la. empresa diferencia.,da

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LA LGICA ESTRJ'..TGICA

LOS PRINCIPIOS BAsICOS DE LA LGICA ESTRlo.TGlCA

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Imaginemos, para simplificar la discusin, que Coca-Cola tiene una tal reputacin de marca que puede cobrar algo ms que un competidor desconocido. Es decir, que por el mismo precio, la mayora de los consumidores compraran Coca-Cola. Coca-Cola puede, en consecuencia, cobrar algo ms y seguir vendiendo. Para nuestro ejemplo, digamos que ese plus es del 20%, es decir, que si un competidor ofrece su producto con un 20% de descuento respecto al precio de Coca-Cola, una parte importante del mercado empieza a cambiar de marca. Podemos, en consecuencia, decir que la marca vale un 20%. Como lder indiscutido, Coca-Cola puede poner el precio que quiera. Pero si pone el precio en 60, como muestra la parte izquierda del grfico, se encontrar con competidores que incluso vendiendo un 20% ms barato ganan dinero. En condiciones normales, esos competidores entrarn en el mercado y empezarn a robar clientes a Coca-Cola. Esto, evidentemente, no es bueno: aunque el margen de Coca-Cola sea muy bueno, el beneficio total disminuye pues va perdiendo volumen de ventas. Pero Coca-Cola puede hacer otra cosa: poner el precio directamente a 50. En este caso, los competidores potenciales que deben vender un 20% ms barato por su falta de marca, no pueden competir, porque el precio que pueden obtener no cubre sus costes. CocaCola puede, por tanto, ganar dinero de verdad (en los costes hemos contado todo, incluido el coste de capital), sin que los competidores le puedan atacar. Pero nunca ms del 20% del que hemos hablado. Tratar de ganar ms dinero que eso, subiendo precios, es contraproducente, pues no hace sino invitar a la competencia. Si Coca-Cola, en este ejemplo, quiere ganar ms, deber mejorar su prima de marca, es decir, el diferencial que los clientes estn dispuestos a pagar por beber la autntica. Cabe otra posibilidad, por supuesto, que es bajar sus costes. En este ejemplo hemos asumido, para simplificar, que los costes de Coca-Cola y los de un posible competidor seran los mismos. Esto no es realista, como veremos ms adelante, pero nos muestra que incluso con los mismos costes, una empresa que posee algo nico por lo que los clientes estn dispuestos apagar, puede ganar dinero sosteniblemente en proporcin al grado de diferenciacin. La idea de que para ganar dinero hay que tener algo nico est hoy tan aceptada que se ha generalizado la idea de que con una COInmodity no se puede ganar dinero: el trmino ingls commodity se refiere a un producto totalmente indiferenciado que siempre es igual a s mismo. como el oro, o el trigo de un determinado tipo. o un grado

concreto de petrleo, por lo que los compradores no dan ningn valor a la marca y estn dispuestos a comprar siempre al ms barato: por eso todos valen lo mismo (existe un precio de mercado). Pero ya esa lista de ejemplos debera indicamos inmediatamente que la afirmacin de que con una commodity no se puede ganar dinero es evidentemente falsa: tanto el oro como el petrleo se han mostrado sectores muy rentables a lo largo de los aos (el trigo bastante menos). La razn es que, como vimos hace unas pginas, hay dos formas de frenar la entrada de nuevos competidores: que no puedan copiamos o que, pudiendo copiamos, tengan una fuerte penalizacin en sus propios costes.

DIFERENCIAS

EN COSTES

Una caracterstica que vimos que tena el negocio de los vdeo-clubs es que todos los competidores (reales o potenciales) sufran unos costes muy similares. En estas condiciones es difcil ganar dinero, pues dado que los usuarios reciben bsicamente la misma oferta, la nica manera de atraerlos es a base de un buen precio. Pero en un mercado competitivo siempre hay alguien dispuesto a ir bajando ese precio hasta llegar a su coste de oportunidad, como ya vimos. Y si ese coste de oportunidad es el mismo para todos, nadie gana mucho. Pero qu ocurre si alguien tiene costes ms bajos que los dems? Imaginemos una situacin en la que un competidor tiene unos costes que son, establemente, un 10% inferiores a los de todos los dems. Ese competidor (al que llamaremos el lder en costes) siempre podr ganar dinero, pues sus competidores no pueden vender, a largo plazo, por debajo de sus propios costes ya que acabaran quebrando (hay una excepcin a esto que analizaremos ms adelante cuando hablemos de barreras de salida). De hecho, la figura 1.2 nos muestra que el lder en costes tiene garfmtizado un beneficio mnimo equivalente a la diferencia entre sus costes y los del siguiente competidor, pues ste no podr vender a largo plazo por debajo de sus costes. Ahora bien, por qu razn podra un competidor tener una ventaja en costes que los dems no puedan copiar? Una nueva tecnologa, por ejemplo, puede abaratar los costes de produccin. Pero en la medida en que esa tecnologa est incorporada a unas mquinas disponibles en el mercado libre, no parece probable que la ventaja en costes permanezca (de hecho, los vendedores de las mquinas ya se encargarn de explicar a todos los competidores cmo es de esencial

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LOS PRINCI"r'IOS BSICOS DE LA LGICA ESTRATGICA

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Precio mnimo a largo plazo

Beneficio asegurado para ellider

n
Costes de los distintos competidores FIGURA

escala cuando el coste unitario de un producto baja al aumentar el volumen producido, es decir, cuando resulta ms barato cada coche fabricado en una empresa que hace 300.000 coches al ao que en una que slo produce 10.000 al ao. Y esto aunque los coches sean bsicamente iguales. Las causas de este fenmeno son mltiples y hay que buscarlas en todas las actividades de la empresa. As, los gastos de I+D que son en s independientes del volumen de produccin, se abaratan en trminos unitarios cuantas ms unidades se producen. Tambin es frecuente que a la hora de comprar materias primas se obtengan mejores precios si se adquieren en grandes cantidades. Cabe, asimismo, que los gastos de distribucin sean ms baratos, pues no es lo mismo enc vial' cargas pequeas que camiones o incluso trenes enteros. De hecho, todas las funciones de la empresa pueden dar pie a la presencia de economas de escala, como muestra la tabla 1.1.

1.2
TABLA

El lder en costes tiene un beneficio mnimo igual a su ventaja en costes con el siguiente competidor

1.1

Posi.bles economas de escala en. las distintas actividades de la empresa

que compren los nuevos modelos para no quedar fuera del mercado). I Una tiene que estar basada en factores inimitables para poder ser una fuente de beneficios a largo plazo. Esto es, de nuevo, muy importante. Con frecuencia, nos encontramos con empresas que basan sus esperanzas de rentabilidad en una nueva tecnologa de produccin, o de distribucin, o una re-ingeniera de sus procesos, etc. Todas esas cosas, destinadas a bajar los costes, pueden ser necesarias. Pero no son suficientes para ganar dinero. Si estn al alcance de todos los competidores, stos las adoptarn tambin, y con unos mrgenes ampliados estarn dispuestos a recortar algo los precios para ganar cuota de mercado. La realidad es que, al cabo de un tiempo, los mrgenes sern los mismos que antes. Tenemos que buscar, por tanto, razopes que pueden bajar los costes de una (o unas pocas) empresa(s) de un modo inimitable para comprender verdaderamente de dnde viene la rentabilidad, pues si los ahorros son imitables, la rentabilidad ser pasajera. l. Economas de escala El Dnm(~rOde estos factores es el fenmeno conocido como economas de escala. Como (casi) Iodo el mundo sabe, hay economas de La figura 1.3 nos muestra una tpica curva de costes. Lo que significa es, sencillamente, que segn aumenta el volumen baja el coste unitario. Etc. Marketing Fabricacin Compras r I iPosibilidad logsticas. Capacidad de Posibilidad Ahonos a Repercusin de repercutir publicidad investigacin frente de gastos de en serie. negociacin espesobre un mayor nVentajas de produccin gastos I Tecnologas de obtener descuentos por volumen. de sobre . I+D mero de unidades revendedores en la logstica de aprovisionamiento I I Distribucin cializar mquinas I ms unidades

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LOS PRINCIPIOS BAsICOS DE LA LGICA ESTRATGICA

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Coste unitario Tamalo mnimo eficiente (TME)

Volumen

anual

Volumen

anual

FIGURA 1.3

FIGURA 1.4

Curva de costes cuando hay economas de escala

Curva de costes y tamao mnimo efIciente (TME)

Pero esto no es necesariamente as, ni es siempre as. Hay sectores en los que no hay economas de escala. Por ejemplo, si uno quiere pintar su casa necesita x kilos de pintura y x horas de mano de obra. Montar un negocio que pinte dos casas en vez de una tendr unos costes de 2x kilos de pintura y 2x nmero de horas. Y as sucesivamente: no se producen ahorros por el hecho de que la empresa crezca; 'no hay economas de escala/o La figura 1.4 nos muestra que hay una zona (un tamao), marcado como TME, que es el ideal: una empresa ms pequea tiene costes ms elevados de lo necesario, pero una empresa mucho ms grande tambin. Este tamao ideal es conocido como tamao mnimo eficiente (TME), o masa crtica: es el mnimo tamao que hay que tener (quiz puede ser algo ms grande) para tener los costes tan bajos como el que ms.

7 De hecho. no hay grandes empresas que se dediquen a la pintura de casas. La razn es que, en la prctica. los costes tambin suben con el tamao: hay que coordinar, organizar, ete. Une. empresa multinacional tiene muchos ms costes de estructura que una pequea empresa familiar, donde todo el mundo se conoce, l' el control se lleva de un modo intuitivo y eficaz. Si hay economas de escala que justifiquen el ta.lnao ms a.ll de los costes aadidos que conlleva el ser grande. las empresas tendern a ser grandes. Si no, o las empresas no crecen c. crecen, lo hacen perdiendo rentabilidad, COD10 veremos en detalle en los captulos del 4-al 6.

La forma concreta de esta curva en un negocio dado es la que nos indica cul es el tamao ideal para ese negocio. Y esta forma depende de la tecnologa concreta de produccin. Volvamos al ejemplo de la pintura de las casas. La tecnologa actual implica que la mejor manera (la ms barata) de pintar una casa es que un pintor tome su brocha y su bote de pintura y vaya cubriendo las paredes. Yeso tiene el coste que tiene, en pintura y en mano de obra. Pero imaginemos que alguien inventa un robot que se pasea por cada habitacin y en unos segundos deposita una capa finsima de una pintura especial que produce unos resultados excelentes (esto no es tan estpido como parece: as se pintan ahora los coches). Imaginemos, adems, que el tal robot costase un milln de euros. Si su capacidad de trabajo fuese de diez casas al da, compensara comprar el robot siempre que la empresa tuviese ese volumen de operaciones, pues amortizando el robot ert' cinco aos podra pintar 2.000 casas al ao, a un coste, por tanto, de 100 euros por casa; mucho ms barato de 10 que costara hacerla a mano. Si esto ocurriese, veramos cmo poco a poco los pintores tradicionales eran reemplazados por empresas ms grandes, con un volumen mnimo de operaciones de 2.000 Casas anuales, porque seran ms eficaces que los pintores individuales. Esto es, de hecho, lo que ha estado ocurriendo desde el principio de la revolucin industrial con un sector tras otro, empezando por el textil, siguiendo por el siderrgico, el automviL muchos servicios, etc. La tecnologa, en definitiva, encuentra modos de hacer las cosas a menor coste, pero a cambio de incrementar el volumen de produccin.

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Pero a pesar de esta tendencia general, hay negocios, como el de los pintores, los dentistas, la construccin de viviendas, etc., en los que no se han producido estos avances tecnolgicos que implican economas de escala. De hecho hay negocios en los que ocurre todo lo contrario: la tecnologa puede hacer que la curva cambie en el sentido de que el tamao eficiente se mueve hacia la izquierda en el grfico, es decir, se hace ms pequeo. Segn muchos expertos, por ejemplo, las turbinas de generacin de electricidad a base de gas natural estn bajando tanto de precio y de tamao que dentro de unos aos ser ms barato comprarse una turbina e instalada en cada edificio de cierta importancia, que comprar la electricidad a las empresas que la generan en grandes centrales, lejos del punto de consumo. Hasta hoy, las economas de escala dictan que slo pueda haber unas pocas empresas elctricas por pas. Pero si la curva de costes cambia y es ms barato generarse su propia electricidad que hacerla en grandes centrales trmicas y despus transportada hasta el usuario (lo que es muy costoso), pues entonces veremos las enormes empresas elctricas de hoy perder cuota de mercado poco a poco, tener que bajar los mrgenes y, si la diferencia en costes es suficientemente grande, incluso acabar desapareciendo. Eso que hoy puede parecernos estrategia-ficcin (!la desaparicin de Endesa!?) es lo que ocurri en el sector de los ordenadores. Casi nadie recuerda que hace veinte aos el sector de los ordenadores' estaba totalmente controlado por IBM, Burroughs, Sperry, Univac, NCR y Honeywell, ms Bull sr Siemens en Europa y Fujitsu y Hitachi en Japn. Casi todas esas empresas han desaparecido o se han reestructurado radicalmente porque sus ventajas competitivas fueron fundamentalmente alteradas por una serie de nuevas tecnologas. Hoy, aunque Microsoft e Intel son muy fuertes, el nmero de fabricantes de ordenadores es mucho ms alto que en el pasado, pues el tamao mnimo eficiente (TME) es menor. En definitiva, las economas de escala determinan cuntos competidores pueden sobrevivir en un mercado. Volvamos, para verlo, al ejemplo del automvil. Si, segn los expertos, el tamao mnimo eficiente en la fabricacin de automviles est alrededor de los tres millones de vehculos/ao y el mercado europeo est alrededor de los 13 millones de vehculos/ao, es evidente que no puedehaber ms de cuatro competidores, pues en caso contrario, habra alguno(s) que estaran por debajo del TME. Esa posicin es sostenible durante algn tiempo, pero como la empresa cuyas ventas estn por debajo del TME tiene costes altos y gana poco, empieza a dilatar la introduccin de nuevos modelos a gastar menos en publicidad ... con lo que se

mete en una espiral descendente. De hecho, la situacin actual en Europa muestra exactamente esto: de un nmero bastante elevado de competidores hemos pasado a 6-7 grupos que se pasan el da hablando entre ellos de fusionarse. A medio plazo, podemos esperar que la poltica actual de fusiones parciales8, segn la cual los distintos fabricantes desarrollan conjuntamente modelos o componentes nuevos, avance en la lnea de ms fusiones completas9. Podemos traducir todo esto en una frmula relativamente sencilla: dividiendo el mercado total (13 millones de automviles al ao) por el tamao mnimo eficiente (2,5 a 4 millones), obtenemos el nmero mximo de competidores que pueden subsistir en un mercado determinado. En nuestro ejemplo unos 4, como hemos visto.

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Tamao total del mercado , . . = Nmero maxmlo poslble de competidores Tamao mnimo eficiente

Esta frmula nos muestra cmo, de hecho, la presencia de fuertes economas de escala puede generar un autntico monopolio. TQmemas el caso de los aviones. Es bien conocido que, hasta ahora, y desde hace casi 30 aos, Boeing es la nica empresa que vende un avin de pasajeros tipo Jumbo, el 747, con una capacidad de 400 plazas. El precio de un aparato de esas caractersticas ronda los 150 millones de dlares. Pero lo remarcable es que, segn los analistas, el margen que obtiene Boeing es de unos 100 millones. Ese margen tan considerable slo es explicable, por supuesto, por la posicin de monopolio que tiene la compaa en aviones de esas caractersticas. Pero lo que la lgica estratgica debe respondemos es por qu no hay competidores que empujen el margen hacia abajo: Por qu Boeing, treinta aos despus de su innovacin, sigue siendo el nico productor, con la rentabilidad que ello proporciona? . Evidentemente, a Airbus no le falta la tecnologa parar poder desa..rrollar un avin semejante, ni la capacidad de produccin para producirlo. Asimismo, el inters estratgico para Airbus de lanzar un modelo tal

8 Vase, por ejemplo, DaimlerClli-ysler Talles With Peugeot And Fiat Could Produce Supply Dea1, The Wa[[ Street Jouma!, 24/1111999. 9 Para el lector que ame la precisin tcnica: el equilibrio en un mercado concreto slo se encuentra cuando el nmero de competidores es un divisor bastante exacto del mercado total para el punto de equilibrio entre la oferta y demanda: si los coches fuesen mucho ms caros, las empresas podran sobrevivir vendendo menos unidades (como le ocurre 2. Pors::he), pero tambin se venderan muchos menos coches.

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es claro: los enormes beneficios que Boeing genera en su pequeo monopolio le permiten subvencionar aquellos productos en los que s compete con Airbus. Es, por tanto, en el inters de Airbus el fabricar un Jumbo cuanto antes. Y sin embargo, ha tardado ms de veinte aos en plantearlo seriamente. Por qu? Dnde est la barrera? El trabajo de desarrollar un nuevo avin de estas caractersticas tiene un coste estimado de 10 millardos de dlares, que Airbus tiene que desembolsar para poder entrar en el negocio y que Boeing desembols hace ya muchos aos. El mercado anual es de unos treinta aparatos. Si Airbus desembolsa los 10 millardos, debe obtener, como mnimo un beneficio de 1,5 millardos al ao para justificar la inversin. Pero al precio de 150 millones por aparato y un volumen anual de cuarenta/ cincuenta aparatos, necesitara hacerse con ms de la mitad del mercado para poder ganar su millardo (pues producir los aparatos tambin tiene su coste, claro, de unos 50 millones en el caso de Boeing). Y-esto es sin contar con la posibilidad de que Boeing baje el precio, cosa que puede hacer perfectamente dado el enorme margen del que hablbamos anteslO. En definitiva, el problema es que el tamao del mercado slo admite un competidor (el tamao mnimo eficiente es mayor que el mercado total), y el que llega el primero obtiene una posicin muy slida (esta consideracin ha presidido algunas de las estrategias muy agresivas de las empresas de la nueva economa, que discutiremos en detalle en el captulo 3). Las economas de escala, por tanto, cuando son importantes determinan que pocas empresas puedan competir, y actan como barreras de entrada al negocio, lo que permite que los que ya disfrutan de las economas puedan ganar un buen margen antes de que nadie les entre. Tienen, adems, la caracterstica fundamental de una barrera de entrada: son relativamente permanentes. En efecto, hasta que alguien invente una nueva forma de elaborar el producto o prestar el servicio que implique un tamao eficiente menor, el nmero de competidores estar predeterminado. e Como mostramos en la tabla 1.1, las economas de escala pueden aparecer en todas las actividades: desde las compras, lo que explica el

porqu de la fuerza de las grandes cadenas de distribucin como Carrefour o El Corte Ingls, hasta el mrketing, pues slo empresas con un gran volumen de operaciones pueden costear campaas de publicidad en televisin. Ahora bien, no debemos olvidar las des-economas de escala de las que hablamos antes: toda empresa grande, por el hecho de serIo es menos eficiente que una pequea, puesto que sus costes de coordinacin y gestin son mayores. Si las economas de escala son importantes, las empresas grandes ganarn. Pero si no, se vern atacadas con gran eficacia por empresas ms pequeas que, con la ventaja que les da el no tener costes de estructura y sin la desventaja de carecer de unas economas de escala que en su negocio no existen, pueden dar una mejor relacin coste/calidad a sus clientes. En el captulo 3 hablaremos con ms detalle de la situacin competitiva que se produce cuando la tecnologa (en el sentido amplio de la palabra: puede ser una nueva forma de hacer los negocios) hace que cambie la curva de costes de un sector.

EL CONCEPTO DE NICHO DE MERCADO:

LO IMPORTANTE ES EL TAMAI\O

RELATIVO, NO EL TAMAO ABSOLUTO

l De hecho, la estrategia de Airbus ha consistido en ir desarrollando aviones ms grandes a partir del mismo diseo, utilizando, por ejemplo, muchos elementos comunes en la cabina y la gestin del avin. Esto, adems de proporcionar ahorros a sus clientes (que compran aviones mu)' parecidos de manejar, aunque. sean modelos distintos) le ha permitido ir an1ortizando el diseo poco f', poco, de modo que la inversin para el gran aparato, ell1.c-380, est ya hecha en buena medida.

Tomemos una empresa como Shimano, fabricante de cambios de marchas para bicicletas todo-terreno. Es una empresa relativamente pequea (300 millones de dlares de ventas en 2001), ciertamente comparada con Boeing (58 mil millones en el mismo ao). Pero tiene un 90% de su mercado. Es, por tanto, una empresa pequea o grande? Su gran dominio del mercado le proporciona una gran rentabilidad, pero de dnde viene la proteccin? Pues hay otras empresas en el sector (Peugeot, por ejemplo), con recursos ms que suficientes para desarrollar productos tan buenos como los suyos y aITebatarles cuota de mercado. Por qu no lo hacen? La respuesta, por supuesto, es idntica a la que dimos para explicar la tardanza de Airbus en desarrollar su super-jumbo: aunque la empresa puede hacerlo no le interesa. pues el tamao del mercado no justifica una inversin del volumen necesario. En definitiva, lo que determina el nmero de competidores es el ratio entre el tamao del mercado y el tamao mnimo eficiente. Que tanto el denominador como el numerador estn cifrados en miles, millones o millardos no cambia el resultado. Shimano est tan bien protegida como Boeing lo ha estado. Y esto es precisamente la esencia de un nicho de mercado. Por supuesto, la proteccin slo es real si el tamao mnimo eficiente

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es realmente independiente de otros productos. As, si disear y fabricar coches le permitiese a Peugeot disear y fabricar cambios de marchas para bicicletas ms baratos, porque hubiesen, por ejemplo, muchos elementos comunes, entonces Shimano no tendra nada que hacer. Un negocio es un nicho no porque lo decida la empresa, sino porque su curva de costes es independiente de otra. Si no, no es realmente un negocio distinto, por mucho que la empresa lo quiera considerar as. Esta caracterstica de nicho hace que la rentabilidad, en el mundo real, est frecuelemente en cosas poco conocidas, muy lejos del negocio de moda. Un ejemplo interesante es el de las perchas de plstico; Tyco, un enorme conglomerado americano que est presente en muchos negocios de alta tecnologa, ha reconocido que uno de sus negocios ms rentables es el de surtir las perchas que compran los fabricantes de ropa para servir sus prendas a las tiendas. El volumen (en dinero) no es enorme, pero hay economas de escala muy importantes en la fabricacin de las perchas. A base de adquisiciones, Tyco se ha hecho con el monopolio del negocio y nadie puede entrar, pues el volumen necesario para obtener unos costes competitivos con los de Tyco no est justificado por el tamao del sectorl1 . 2. Otras ventajas sostenibles en costes Hay ocasiones en las que sin autnticas econo"mas de escala, tambin puede haber ventajas permanentes en costes. Por ejemplo, en la industria qumica es posible patentar un proceso, no slo un producto. As, si una empresa descubre un mtodo ms eficiente para fabricar un producto puede patentarlo y tener costes ms bajos que sus competidores (o puede, como suele ocurrir en la prctica, vender licencias a sus competidores: el resultado es el mismo, pues stos tienen costes ms altos al tener que pagar las licencias). Cabe tambin que una empresa tenga un acceso privilegiado a materias primeras ms rentables, como las petroleras que operan en Arabia Saudita, comparadas con las que trabajan en el mar del Norte. O, en aquellos productos en los que el coste de transporte es muy elevado, el fabricante que est cerca de los puntos de consumo tiene ventajas sobre aquellos que estn lejos (esto es sostenible slo si los competidores lejanos no pueden, por alguna razn -economas de

escala, normativas 1egales ... - abrir una fbrica prxima a los consumidores, por supuesto). Tambin puede ocurrir que una empresa haya desarrollado un modo de hacer las cosas que sea ms eficiente, abaratando los costes, y muy difcil de copiar. Este ha sido el caso, por ejemplo, de Toyota, que desarroll toda una serie de tcnicas de gestin que le permitan producir sus coches con una relacin calidad/precio claramente mejor que la de sus competidores.Por supuesto, nada impide a stos adoptar esas tcnicas ... excepto el hecho de que las empresas de automviles son grandes, complejas y muy difciles de reformar. Veinte aos despus de que se generalizase en occidente el conocimiento acerca del mtodo Toyota, los fabricantes europeos y americanos lo han adoptado en buena medida, pero durante todo este tiempo Toyota ha tenido una rentabilidad superior. Algo parecido cabe decir de las lneas areas de bajo coste, como Southwest Airlines, en Estados Unidos o Ryanair o Easyjet, en Europa. De un modo anlogo a Toyota, estas empresas han desarrollado un modo de trabajar que es, a la vez, mucho ms eficiente y muy difcil de copiar por las lneas areas tradicionales, que tienen toda una serie de activos, unos contratos sindicales y una cultura de empresa incompatible con el nuevo modelo. Por supuesto, estas ventajas acabarn desapareciendo (y son adoptadas con ms facilidad por nuevas lneas areas que les hacen la competencia), pero pueden proporcionar una excelente rentabilidad durante bastantes aos. Finalmente, una empresa puede gozar de lo que ha venido en llamarse costes compartidos. Imaginemos una empresa que quiere competir en el negocio del yoghurt. Entre los costes ms importantes de este negocio estn los de mrketing y logstica. Si enfrente tiene a una empresa como Nestl o Danone, que ya tienen una buena marca y una red de distribucin y ventas aplicables a ese negocio, se encuentra con una desventaja en costes, pues tiene que absorber en una lnea de productos lo que sus competidores absorben en varias. Este es el significado riguroso del trmino sinergia, que discutiremos en detalle en el captulo 7 cuando hablemos de fusiones y adquisiciones. Aunque estas otras causas de ventajas en costes son intrnsecamente diferentes de las economas de escala, la realidad es que en casi todos los casos las economas de escala estn presentes, pues una vezla empresa tiene cualquier ventaja tiende a crecer ms que sus competidores, obteniendo, al menos, algunas ventajas aadidas a causa de su tamao. Por supuesto, las ventajas en costes el mantenimiento de beneficios extraordinarios, del mismo modo come 10 haca el tener

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algn producto nico. La figura 1.5 nos muestra una situacin parecida al de la figura 1.1. La diferencia es que aqu las empresas deben vender al mismo precio, pues no estn diferenciadas, pero hay una que tiene costes ms bajos que las dems. Si no pone un precio excesivo, la empresa puede mantener unos beneficios bien por encima de sus costes, sin que los competidores potenciales puedan entrar. Como en el caso de la diferenciacin, la empresa lder puede cobrar ms, pero no hara sino facilitar la entrada a nuevos competidores. Por supuesto, una empresa que tenga un plus de diferenciacin y costes ms bajos (como es el caso de Coca-Cola) combina ambas ventajas, y puede obtener unos magnficos beneficios sin que sus competidores puedan arrebatrselos.

20

potencial

Costes 10 Competidor 30

40 50l

20 50 50

fv'largen

/~

Lder

Competidor
potencial

FIGURA

1.5

Beneficios sostenibles para la empresa lder en costes

La falsa dicotoma o la primera falada lgica

Durante los ltimos aos se ha generalizado la idea de que la estrategiade una empresa debe ser la de conseguir un producto nico (diferenciacin), o bien la de bajar sus costes (liderazgo en costes). Segn esta visin. ambas cosas seran incompatibles. Esto, que puede cierto en caso, es tremendamente superficial. De hecho, como estamos hay factores que hacen que unas empresas no

puedan copiar a otras; pero eso no es una estrategia. De hecho, en el mundo real es casi imposible encontrar una empresa consistentemente rentable que no se aproveche de varios de los factores que estamos sealando. As, es muy frecuente en productos dirigidos a la industria que el mayor proveedor sea tambin el que tiene un precio ms alto y unos costes internos ms bajos. Efectivamente, si una empresa consigue, por ejemplo, un producto patentado que es tan apreciado por los clientes que se convierte en una necesidad (pensemos, por ejemplo, en Tetra Pak:), podr vender ms caro que la competencia y, probablemente, en mayor cantidad, pues, como decimos, los clientes lo necesitan. Pero su volumen y precio elevado le darn una rentabilidad que le permitir re-invertir ms y ms en investigacin (consiguiendo mientras as nuevas patentes y mejores precios por diferenciacin), que su volumen le garantiza unas economas de escala prcticamente imbatibles. Por volver a algunos de los ejemplos que hemos visto, tambin en el terreno de los bienes de consumo podemos decir que Coca-Cola basa una buena parte de su rentabilidad en su diferenciacin de marca, pero no debemos olvidar que esa diferenciacin es debida, en buena medida, a unos gastos publicitarios enormes que son, sin embargo, inferiores a los de la competencia botella por botella, gracias a su volumen. Este volumen le proporciona, adems, costes muy bajos en logstica (que es una gran parte del coste total en las bebidas refrescantes) y en las compras: Coca-Cola no compra las latas o el edulcorante al mismo precio que un competidor ms pequeo. As, puede cobrar ms con costes ms bajos. De hecho es frecuente que las empresas empiecen por algo distinto y que, gracias a su xito, obtengan economas de escala que pueden usar cuando los dems intentan copiarles. En este sentido es paradigmtico el caso de The Body Shop. Esta empresa, fundada por Annita Rodick en 1976, salt a la fama por su lnea de productos cos. mticos naturales, realizados a partir de productos no contaminantes y no ensayados en animales. Este enfoque progresista tuvo un gran xito en el mercado y las ventas subieron como la espuma. Por supuesto, este planteamiento es diferente. pero no sostenible: nada impide a sus competidores ya establecidos (o a otros nuevos) lanzar productos de estilo ecolgico. Pero esta copia lleva tiempo y, si en ese tiempo, gracias a su singularidad The Body Shop alcanza un tamao suficiente como para empezar a ganar economas de escala en logstica, distribucin, sistemas, mrketing, etc., puede conseguir establecerse como una empresa rentable a largo plazo. Pero si la empresa cree que su imagen prog,e-

".

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sista va a ser suficiente en el futuro, se equivoca: esa imagen no puede ser nica (si es rentable) durante mucho tiempo. De hecho, la empresa ha tenido problemas econmicos al encontrarse con competencia en su segmento: algunas empresas nuevas y, sobre todo, las empresas de cosmtica bien establecidas, han lanzado divisiones con marcas apoyadas tambin en planteamientos ecolgicos y progresistas. Es difcil para una empresa la transformacin cultural que implica pasar de ser nico, con una visin progresista y ganarse muy bien la vida gracias a eso, a organizar la empresa en base a una impecable gestin logstica y un riguroso control de costes. Se trata, en definitiva, de no trivializar las estrategias, pretendiendo que las haya genricas: una estrategia es algo bastante profundo y relativamente complejo, aunque la lgica de base sea simple. Pero simple no quiere decir simplista. Hay que entender, en primer lugar, por qu existe la posibilidad de ganar dinero ms all de los costes de oportunidad y de un modo sostenible. En el captulo 8 veremos cmo puede utilizarse esta lgica en el desarrollo de una estrategia real.

dos de los que no es fcil irse, por lo que los nuevos competidores opondrn quiz una feroz resistencia a abandonar el mercado aunque no sean tan competitivos como el lder: una vez dentro, tienden a quedarse. En definitiva, los beneficios se resienten enormemente si se permite la entrada de nuevos competidores, y la mejor manera de evitar esa entrada es no poner el precio ms alto del punto que no les permite ganar dinero. Este precio, conocido por los economistas como el precio que frena la entrada, es ms conceptual que real, pues conocerlo implica, por ejemplo, saber el nivel de costes de los competidores potenciales para no ponerlo por encima; pero hay empresas que no conocen ni sus propios costes. Sin embargo, es una nocin muy til: todo directivo sabe, aunque no tenga datos, que a partir de un cierto precio los competidores entrarn, y por debajo de un cierto precio es muy probable que no lo hagan, Ignorar este punto es con frecuencia la causa de desperdiciar la rentabilidad que podra proporcionar una cierta ventaja que, si se explota sabiamente, puede incluso irse incrementando con el tiempo.

Rivalidad El precio que frena la entrada

Los grficos 1.1, 1.2 Y 1.5 nos han mostrado cmo' una empresa que tenga un plus de marca y/o unas ventajas en costes puede ganar dinero ms all de la rentabilidad lInima, de un modo estable. Pero estos grficos nos muestran tambin cmo la cantidad de dinero a ganar est limitada, precisamente por sus ventajas: no se puede ganar ms all de lo que se merece. Una empresa, por muy lder que sea, que ponga un precio por encima de la ventaja que tiene (en los grficos 60 euros), no ganar ms, sino menos. Etectivamente, un precio por encima no hace sino invitar competidores, pues permite que stos puedan entrar en el negocio rentablemente. Por supuesto, la empresa lder puede pensar que, si entran, ya les plantar cara, pues tiene mejores mrgenes, lo que siempre es. una fuerte arma competitiva: se puede hacer ms publicidad, ms inversiones en desarrollo y. en el peor de los casos, se puede bajar el precio hasta echar a los competidores del mercado. Esto, que es cierto, no constituye casi nunca una estrategia slida. La razn es que si atraemos muchos competidores, el mercado se fragmentar y los volmenes disminuirn tambin para la empresa lder. afectando negativamente a su posicin en costes, Adems, como veremos unas pginas ms adelante, negoLas barreras de entrada son una condicin necesaria para la rentabilidad a largo plazo: en su ausencia, nuevos competidores se encargarn de erosionar los mrgenes, Pero, con frecuencia, no son suficientes: en algunos sectores, los competidores estn dispuestos a lo que sea para robar un cliente a la competencia, mientras que en otros se observa una conducta mucho ms oligopolstica, en la que los competidores no compiten realmente con mucha fuerza unos contra otros. La diferencia en el grado de rivalidad entre unos negocios y otros (e inversamente, la rentabilidad de los mismos) no es un fenmeno aleatorio, sino que est influida por las caractersticas estructurales del negocio. Son las imperfecciones del mercado (es decir, aquellas caractersticas que lo hacen distinto de un mercado de competencia perfecta en el que todo competidor que lo desee puede entrar o salir) las que, adems de determinar las barreras de entrada al mercado, como hemos visto, influyen en el grado de rivalidad que hay entre las empresas que ya estn dentro del sector. Veamos qu factores inciden en ese grado de rivalidad: 1. Nmero de competidores. Ya hemos visto cmo la relacin eutre el tamao mnimo eficiente y el tamao total del mercado

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determina el nmero de competidores que caben en un sector. Est claro que un sector con pocos competidores (en el extremo, uno o dos) tendr menos rivalidad que uno con muchos, al m argen de otras consideraciones. 2. Costes de cambio. Hay negocios en los que un cliente incurre en grandes costes si desea cambiar de proveedor. As, durante muchos aos, los grandes ordenadores que llevaban los programas bsicos de una gran empresa (contabilidad, nminas, saldos de clientes, etc.), utilizaban un software de base que slo poda ser usado en esa marca de ordenador. Al llegar el momento de cambiar de ordenador, el comprador se encuentra con que, si quiere cambiar de marca, debe re-escribir sus programas, con un altsimo coste. Eso permite al proveedor habitual cobrar unos buenos mrgenes, pues sabe que sus clientes no se pueden ir con facilidad a la competencia. Pero la competencia est en la misma situacin: no puede arrebatar clientes, pero tampoco puede perderlos. En una situacin as, no es difcil para los competidores el llegar a una entente informal, en la que se mantienen mrgenes muy amplios. De hecho, slo hay autntica competencia para coger a los nuevos clientes. En este sentido, es significativa la enorme diferencia de rentabilidad que obtiene IBM en sus divisiones de grandes ordenadores y de ordenadores personales. La diferencia se explica, fundamentalmente, por la existencia de importantes costes de cambio en el primer caso y nulos costes de cambio en el segundo. - Un ejemplo similar es el de la telefona mvil: Si los nmeros de telfono no tienen portabilidad, es decir, si cambiar de Movistar a Airtel implica cambiar de nmero de telfono, muchos usuarios no lo harn, aunque Airtel hiciese una oferta ms barata (y viceversa, por su puesto). En consecuencia, no se produce autntica competencia, pues cambiar de nmero tiene un coste importante, especialmente para una empresa que puede tener cientos de vendedores a los que sus clientes deben poder encontrar en todo momento. Por eso, los gobiernos han tenido que forzar la portabilidad, en un intento de abaratar las tarifas, enfrentndose seriatnente a los operadores telefnicos que se han resistido con todo tipo de argumentos tcnicos a hacer el cambio. - En generaL siempre que hay un coste de cambio existe una posibilidad de margen, pues el cliente estar dispuesto a pagar de ms a su proveedor habitual precisamente para aho-

rrarse el coste de cambio. El beneficio extraordinario estar, lgicamente, en proporcin al coste mismo, es decir, que si el coste de cambiar representa un 20% del precio del producto, el proveedor puede ganar hasta un 20% en beneficio puro, ms all del coste de oportunidad. 3. Alta proporcin de costes fijos. Es frecuente encontrar anuncios de lneas areas que ofrecen billetes de avin a precios inferiores a la mitad del habitual. Pero es muy raro ver algo as en un restaurante. Por qu? La razn es que la mayora de los costes de una lnea son fijos: una vez el avin est presto a partir, el coste ser prcticamente el mismo vaya lleno a rebosar o slo con unos pocos pasajeros. En consecuencia, la lnea area debe llenado, pues es la nica forma de rentabilizar el viaje. Pero como incluir un pasajero extra-no le cuesta prcticamente nada, estar motivada abajar el precio, si es necesario, para conseguir esos pasajeros de ms. De hecho, una vez el avin est para salir, casi cualquier precio, por bajo que sea, es mejor para la lnea area que no vender esas plazas. Pero el problema es que puede haber otra lnea area competitiva en la misma situacin. Si es se el caso, puede producirse una autntica subasta a la baja de la que se aprovecha lgicamente el pasajero. En general, cuando un negocio tiene sobre todo costes fijos y la demanda es variable, encontraremos frecuentes guerras de precios. Un restaurante no entra en esas guerras porque una parte importante de sus costes es variable: si no vendo el filete esta noche ya lo vender maana, cosa que una lnea area (o una compaa hotelera) no puede hacer. 4. Grandes saltos en los incrementos de capacidad. Algo parecido ocurre en aquellos negocios en los que una nueva unidad productiva representa un aumento muy grande de la capacidad instalada. En un negocio de estas caractersticas es frecuente que, cuando se llega a un equilibrio entre la oferta y la demanda, las empresas decidan ampliar para atender a un previsible incremento de la demanda. Pero si la ampliacin implica (por razones de tamao mnimo eficiente en produccin) que la capacidad productiva se multiplica por dos, mientras que la demanda slo crece un 10%, el desequilibrio est asegurado y con l la guerra de precios, especialmente si la proporcin de costes fijos es elevada, como vimos en el apartado anterior. Esto ocurre en el sector del papel, del vidrio, etc. Son sectores oligopolsticos, que deberan ser bastante rentables, pero que sufren peridicas

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crisis de rentabilidad, pues cada vez que se ampla la capacidad de produccin se hace de un modo excesivo, ya que contruir fbricas ms pequeas sera an menos rentable. Cuando, fmalmente, la demanda llega a llenar las fbricas la rentabilidad es muy buena (se es el lado positivo de tener costes fijos, por supuesto), y las empresas acumulan fondos durante unos cuantos aos que acaban destinando a ampliar la capacidad productiva, con lo que empieza de nuevo el ciclo. 5. Barreras de salida. En el ejemplo del vdeo club y en su generalizacin a todos los negocios de competencia perfecta, vimos que no se poda realmente ganar dinero (por encima de los costes de oportunidad), pero tampoco se perda: en cuanto un competidor ve que el negocio no vale la pena, es decir, ve que puede ganar ms en otra cosa, lo deja, de modo que l no pierde (por lo menos, la prdida es breve) y facilita la rentabilidad a los que se quedan. Sin embargo, hay negocios de los que no es fcil irse. Si en un negocio determinado los competidores que van mal no pueden irse, tender a haber un exceso de oferta, 10 que penalizar a todos, incluso a los ms eficientes. Las razones por las que una empresa puede estar presa en un negocio son mltiples: en ocasiones, por razones polticas, no se puede cerrar, pues la empresa es quiz el nico proveedor de puestos de trabajo en una zona importante. Esto explica, en buena medida, la baja rentabilidad de la industria del 'acero o de los astilleros durante aos. O hay activos muy especializados, que no se pueden utilizar en otro negocio, pero cuya hipoteca hay que seguir pagando. En esas condiciones, un competidor puede preferir seguir adelante perdiendo, pero ingresando algo, que cerrando pero teniendo todava que pagar la amortizacin del activo: es el problema de las navieras o de las lneas areas (este negocio tambin tiene el problema de la intervencin constante de los gobiernos en favor de la lnea de bandera, que hace que empresas que debieron cerrar hace mucho tiempo, dejando el terreno libre a Jas ms competitivas, sigan funcionando gracias al dinero de los contribuyentes -la mayora de los cuales nunca van en avin, por otra parte-). La especializacin de los activos (y su duracin en el tiempo ) es una barrera de salida importante: si las empresas alternativas de telecomunicaciones instalan demasiadas redes de fibra pde modo que hay exceso de capacidad, los precios se mantendrn bajos durante mucho tiempo porque esas redes no van a desavarecer. por mucho dinero que pierdan los que las pusie-

ron. En el peor de los casos, quebrarn (como est ocurriendo ahora), y alguien comprar esas redes a un precio bajsimo ... y las seguir utilizando. Como el coste marginal de una llamada telefnica es nulo, siempre ser mejor vender la capacidad a algn precio, por bajo que este sea. Pasarn muchos aos hasta que este sector sea rentable, con el riesgo de que la recobrada rentabilidad atraiga tm exceso de oferta que d pie a un nuevo ciclo de prdidas prolongadas. Los problemas polticos (y tambin de activos especializados) hacen que el sector del automvil haya tenido en Estados Unidos y, sobre todo, Europa, un exceso de capacidad crnico en la ltima dcada. Este exceso de capacidad ha generado fuertes prdidas, como nos muestra la figura 1.6, para las empresas americanas:

Valor econmico desdE 1990, en miles de

Chrysler

+ o 10 15 20 25 1990 2000 :

Fuente: The Economist, 25/2/2002. FIGURA 1.6

Valor econmico aeumulativo de los tres principales fabricantes americanos de automviles en los ltimos diez aos

La razn es que las plantas son cada vez ms productivas, por lo que la capacidad real crece. Al mismo tiempo, todos los gobiernos subvencionan a los fabricantes extranjeros para que vengan a abrir nuevas fbricas. Y, mientras tanto, el mercado no crece, pues est saturado. El resultadc es una situacin crnica de baja o nula rentabilidad.

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En general, no se puede ganar dinero en un negocio en el que hay competidores dispuestos a perderlo, pues siempre bajarn sus precios hasta quitamos los clientes. Por eso, hay que tener mucho cuidado antes de entrar en un negocio con altas barreras de salida, pues aunque nuestra empresa sea la mejor puede verse rodeada de competidores que nos roban clientes, sin preocuparse de la rentabilidad de sus operaciones. Agrupando las ideas precedentes, podemos establecer una sencilla matriz que nos relacione las barreras de entrada y de salida a un negocio, como nos muestra la figura 1.7.

Altas

{(Trampas))" negocios de mala rentabiiidad permanente

Negocios arriesgados: rentables si no se produce exceso un de capacidad

triales: automvil, electrodomsticos, etc. El negocio en principio debe ser rentable, pues hay barreras de entrada altas, pero si, por alguna razn, se produce un exceso de oferta, es posible que la rentabilidad se deteriore durante mucho tiempo. Finalmente, hay negocios en los que las barreras de entrada son bajas, pero las de salida altas. Son verdaderas trampas, en las que parece fcil entrar (de hecho, lo es), pero una vez dentro se ve que la rentabilidad es difcil de alcanzar y que hay un exceso crnico de oferta, pues era fcil entrar para todos, pero es difcil salirse. Eri mi opinin, el negocio de las lneas areas tiene estas caractersticas, como una buena parte del negocio de las telecomunicaciones 12. En definitiva, vemos cmo las caractersticas del negocio no slo determinan cuntos competidores habr (barreras de entrada) sino cmo ser la relacin entre ellos (grado de rivalidad), determinando as la rentabilidad final del sector.

Conclusin
Barreras de salida

Negocios competenCiade Mercados ({periect8)):

permanentemente rentables

rentabilidad marginal

Bajas

Bajas Barreras de entrada FIGURA

Altas

1.7

Clasificacin por barreras de entrada/barreras

de salida

En el primer cuadrante tenemos barreras de entrada bajas y barreras de salida bajas. Es el caso de cualquier mercado de competencia perfecta, desde los video clubs a las academias de idiomas. En el segundo hay barreras de entrada altas y de salida bajas. Este es un negocio excelente para el que est dentro: los competidores no pueden entrar y, si lo intentan, desisten enseguida, Sera quiz el caso de las empresas de consultora de alto nivel. En el caso de billieras de enaltas y barreras de salida altas estn los grandes sectores indus-

En un mercado de competencia perfecta no se puede ganar dinero a medio plazo, ms all del coste de oportunidad de la inversin y el riesgo. En consecuencia, la primera condicin necesaria para poder ganar dinero es que el negocio en el que estamos tenga algunas imperfecciones ... y que seamos capaces de aprovechamos de ellas. Y estas imperfecciones, que son muchas en principio, se resumen en dos: que alguna empresa pueda hacer algo mejor o ms barato que los dems y esto de modo sostenible. Este es el nico fundamento de la rentabilidad. La rentabilidad no viene de hacer grandes productos a coste bajo. Viene de hacer mejores productos a coste ms bajo. Y esto, en muchos casos, es imposible. Una empresa como Netscape cre en buena medida, con su navegador~ todo lo que ha venido en Internet. Pero su programa no era defendible, pues al estar basado en estndares abiertos (la esencia de Internet), Microsoft pudo sacar rpidamente un programa que haca

12 El hecho de que un competidor concreto pueda vender sus aviones y salirse no es solucin: si los vende, alguien los compra y la situacin de sobrecapacidad contina. Adems, si el negocio va mal, es posible que el precio de los aviones est por debajo del de la hipoteca, con lo cual hay qne poner dinero para salirse e declararse en quiebra, perdindolo todo,

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exactamente lo mismo. Lo repito: la rentabilidad no viene de la creacin de valor, sino de capturar ese valor. Alguien que invente un producto maravilloso, que d un valor enorme a sus usuarios, pero que no obtenga una patente u otro procedimiento para evitar la copia, no ganar dinero. Esto nos lleva ya a algunas conclusiones perfectamente no obvias: por ejemplo, el hecho de que las materias primas de un sector suban o bajen no disminuye o aumenta sus mrgenes a medio plazo!3. Los mrgenes a corto plazo, son, por supuesto, la diferencia entre el precio y el coste. Las barreras de entrada son las que hacen que dichos mrgenes sean los que son (si por los directivos fuese, siempre seran mejores, por supuesto). Si las barreras de entrada no cambian, los precios reflejarn a medio plazo los nuevos costes y los mrgenes se mantendrn constantes. En definitiva, se trata de encontrar modos de hacer algo mejor y/o ms barato que la competencia, y de un modo estable. Esto, en definitiva es la estrategia. Todas las cosas que puede hacer un directivo, desde contratar gente hasta despedirla, desde internacionalizar su empresa hasta fusionada con otra, slo son tiles en la medida en que permiten subir los precios (hacer algo mejor) o bajar los costes. A lo largo de todo el libro iremos desgranando esta lgica de la rentabilidad. Pero es importante remarcar este principio bsico. Efectivamente, los ltimos aos han visto una cantidad quiz anormalmente grande de decisiones que han destruido valor, desde la burbuja de las dot.com a muchas fusiones sin sentido. Aunque la opinin generalizada reconoce ahora estos errores, los hbitos mentales incouectos persisten: se sigue razonando con demasiada frecuencia en tmlinos de crecinliento, liderazgo, internacionalizacin, etc., sin atender a los requisitos bsicos de la lgica estratgica que, repitmoslo, es insoslayable en la persecucin de la rentabilidad.

Captulo 2

La unidad nuclear del anlisis estratgico

2:, Hay una excepcin: so sube mucho el coste. la demanda total se puede retraer ..pues el producto ahora es IlJUY C8IC, (J al revs. Pero~ en sL el coste d~ las materias pnlas ne determina el margen.: el 111d.rgen l{ detell11inan las barreras de entrada del negoco.

El captulo anterior ha establecido el punto de partida de la lgica estratgica: un negocio es rentable en la medida en que no est expuesto a una competencia perfecta, es decir, en la medida en que puede beneficiarse de UDa singularidad sostenible porque los competidores, por alguna razn, o no pueden presentar la rrsma (o realmente equivalente) oferta a sus clientes, o no pueden hacerla ms que incuuiendo en costes excesivamente elevados. Por tanto, hemos podido establecer que, en lneas generales, la rentabilidad potencial de un negocio est en funcin de las barreras de entrada al mismo, barreras que estn, a su vez, en funcin de las caractersticas estructurales del negocio. Este principio es el fundamento sobre el que tenemos que construir nuestro entendinliento de la realidad empresarial. Sin embargo, aunque el captulo recin terminado est lleno de ejemplos que pretenden aclarar los conceptos explicados y mostrar cmo stos se aplican en la prctica, la verdad es que esta aplicacin no es fcil en la vida real. En mi experiencia, la mayora de intentos de efectuar, en la prctica, un anlisis competitivo de un sector, no funcionan a pesar de la popularidad de la tcnica en cuestin (el bestseller de Michael Porter Anlisis Comperitivo, publicado en 1980, tiene varios captulos y apndices que indican explcitamente cmo hacer un tal anlisis). La razn, en mi oplui:5n, no est en que las ideas de base- sean euneas (en esencia, son las que hemos analizado

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en el captulo precedente), sino en que la lgica estratgica se aplica en un terreno en el cual no funciona. En este captulo vamos a ver por qu y cul es el siguiente paso que nos hace falta para terminar de desarrollar una lgica estratgica que nos permita entender realmente lo que pasa. En ese sentido, este es un captulo absolutamente esencial en el libro, necesario para poder desarrollar una lgica estratgica que sea, a la vez, slida tericamente y absolutamente prctica.

Cuando un sector no es un sector

Tras el anlisis del captulo anterior, que viene a decir que la nica forma de ganar dinero a medio plazo es tener algo que sea sosteniblemente nico, mirar a una empresa real puede ser desmoralizante. Efectivamente, casi todo lo que hace una empresa lo pueden hacer las dems. Cualquiera puede montar una fbrica, o comprar las mejores mquinas, o contratar los mejores consultores para implantar las ltimas tcnicas de productividad o las ms brillantes agencias de publicidad para mejorar su mrketing. Pero no slo la mayora de las cosas son comprables: el hecho de que el outsourcing se est extendiendo en muchas reas, como veremos en detalle en el captulo 4, muestra que la empresa puede desprenderse de muchas de las cosas que hace y no pasa nada (al menos en principio). Es decir, que casi todo lo que hace la empresa se puede o copiar (porque los activos y las metodologas necesarias para hacerlo eficientemente estn en venta), o se puede subcontratar (cosa que pueden tambin hacer los competidores). En definitiva, no hay autntica singularidad, y menos an, sostenible. Esta apreciacin negativa es, esencialmente, correcta. Incluso en las empresas ms rentables, la mayora de las cosas que se hacen no son singulares. La rentabilidad, en consecuencia, vfone slo de unas pocas cosas (en algunos casos slo de una) que se hacen en el interior de la empresa y el resto no hace sino .envolver esas actividades rentables, en muchos casos restando rentabilidad. Volvamos al sector del automvil, que ya comentamos por encima en el captulo anterior, para entender cmo ocurre esto. Como vimos, el tamao mnimo eficiente en el sector del automvil est, segn los expertos, en unos 3 millones de vehculos por ao. La causa fundamental de ese volumen es el coste de desarrollar un nuevo modelo. Este coste se estima actualmente en unos 4 millardos de euros. Teniendo en cuenta que los modelos hay que cambiarlos

cada cinco aos, como mucho, para que sigan teniendo un atractivo de mercado, nos damos cuenta de que hay que fabricar, como mnimo, 500.000 por ao para que el coste del diseo no supere los 1.000 1.500 euros, que es lo mximo que el mercado est dispuesto a pagar (teniendo en cuenta el coste variable de producir y vender el automvil). Como la empresa debe tener una gama completa de al menos unas cinco familias para poder rentabilizar su red de distribucin, resulta clara la necesidad de fabricar y vender los mencionados 3 millones de vehculos al ao, como mnimo. Evidentemente, vender ms estara bien, pero las ganancias en costes ya son marginales y la empresa se encuentra con que debera vender muchas unidades del mismo modelo, cosa que no es fcil, pues los clientes prefieren no comprar todos el mismo coche. Ahora bien, el argumento precedente no habla para nada de econoIlas de escala en fabricacin, sino en diseo. Conceptualmente, el tamao mnimo eficiente que acabamos de discutir no afecta a la fabricacin de los automviles, sino a su diseo. De hecho, todas las empresas de automviles de un cierto tamao tienen varias plantas de produccin y, normalmente, un slo centro de diseo. Es decir, que las economas de escala (o cualquier otra barrera de entrada) no se aplican al sector en su conjunto, sino a algunas actividades del mismo. O dicho de otro modo: el tamao mnimo eficiente de disear automviles es distinto al tamao mnimo eficiente de fabricarlos. En el primer captulo hemos insistido hasta la saciedad en que la rentabilidad a largo plazo puede slo venir de una cierta proteccin de los mrgenes, basada en las barreras de entrada. La implicacin del prrafo anterior es que el nivel de esta proteccin es muy distinto para las diferentes actividades que desarrolIa la empresa. En consecuencia, el concepto de rentabilidad de un sector es intrnsecamente errneo, pues esta rentabilidad no es sino la suma de la de las diversas actividades que estn dentro del sector. Es decir, que el principio fundamental en que se apoya la lgica estratgica se aplica en realidad a las actividades dentro de los de los sectores, no a los sectores directamente. La razn es que las imperfecciones de mercado a la base de las barreras de entrada (economas de escala, patentes, etc.) no se aplican al negocio, sino a la actividad. Perder esto de vista hace que el anlisis de rentabilidad sea imposible, pues pretenderamos aplicar conceptos de lgica estratgica a realidades que no soportan esos conceptos: las barreras de entrada no dificultan la entrada a un sector, sino a algunas de las distintas actividades que hay dentro de un sector, y de manera muy diversa a cada una de est2.S actividades. -

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Tomemos otro ejemplo, muy claro: las patentes que protegen la singularidad, y con ella la rentabilidad de la industria farmacutica. Estas patentes no protegen (es decir, no permiten su rentabilidad sostenida) a la industria farmacutica en general, sino a la actividad que consiste en desarrollar un nuevo frmaco. Su fabricacin y distribucin son actividades distintas, cuya rentabilidad depender de sus propias imperfecciones: una empresa que fabrique por cuenta de otra (cosa frecuente en el sector) tendr una rentabilidad de acuerdo con las caractersticas estratgicas del negocio de fabricar medicinas (Hay economas de escala? Es complicada la tecnologa de fabricacin? En una palabra: Hay mucha competencia para ofrecer ese servicio de fabricar por cuenta ajena?) y no con la rentabilidad de la industria farmacutica, basada fundamentalmente en las patentes. El sector farmacutico ofrece, de hecho, un ejemplo muy interesante, pues es habitual que una compaa desarrolle la frmula de base; otra, generalmente ms grande y con ms recursos financieros, se encarga del costoso proceso de conseguir la homologacin del producto; otra se ocupa de fabricarlo y, por ltimo, otra se encarga de distribuirlo en aquellos pases en los que los protagonistas no estn presentes. La rentabilidad de cada una de esas empresas es muy distinta, y est en funcin de las caractersticas estructurales de cada una de esas actividades (desarrollo, aprobacin, fabricacin, distribucin y mrketing) que son, lgicamente, muy distintas. Desde un punto de vista lgico, el que esas actividades sean ejecutadas por empresas distintas o por la misma empresa no altera en absoluto la rentabilidad intrnseca de cada una de ellas. La nica diferencia prctica es que, si todas son ejecutadas por la misma empresa, ser posiblemente muy difcil tener datos sobre la rentabilidad de cada una de las actividades, pues lo normal es que la contabilidad de la empresa arroje resultados agregados. Pero eso no quiere decir que la rentabilidad no sea distinta. En el captulo prximo veremos algunas de las implicaciones pr.cticas de esta situacin. As, pues, no debemos hablar de rentabilidad de un sector, sino de la rentabilidad de las distintas actividades que componen el sector. De hecho, el concepto mismo de sector es, simultneamente, muy til y absolutamente errneo, Es til porque nos permite darnos cuenta rpidamente de que el potencial de rentabilidad de una actividad est en las caractersticas mismas de esa actividad. Pero es errneo porque, normalmente, por sector entendemos una realidad excesivamente agregada como para poder hacer un anlisis estratgico riguroso. Para acabar de comprender este punto y de desarrollar todas las implicaciones 16"icas y pr:ktlC<lS acudiremos de nuevo a UD caso real: el sec-

tor de los ordenadores personales. Este sector es particularmente apto para este anlisis, pues tiene una cierta concentracin (algunos fabricantes son grandes y bien conocidos) y es a la vez variado: hay muchos competidores muy distintos entre s; es un sector que avanza rpido, por 10 que el impacto de las decisiones estratgicas se ve pronto; y sus productos son seguramente bien conocidos por la mayora de los lectores de este libro. Al hilo del anlisis de este sector sentaremos las bases de la metodologa de aplicacin prctica de la lgica estratgica, que utilizaremos en el resto del libro, utilizndola para resolver cuestiones cada vez ms complejas.

Un ejemplo: las actividades en el sector de los ordenadores personales

Si nos preguntamos si el sector de los ordenadores personales tiene barreras de entrada importantes, nos encontraremos con que varias respuestas son posibles. Por un lado, hay empresas, justo en el corazn del negocio, corno Intel o Microsoft, extraordinariamente rentables (y, por lo tanto, segn nuestra lgica, con algn tipo de singularidad protegida por barreras de entrada). Sin embargo, hay muchos otros fabricantes que han perdido dinero hasta desaparecer (Olivetti, Commodore, Tulip, Borland, Lotus ...), y muchos de los lderes actuales dejan mucho que desear en trminos de rentabilidad (Compaq, la divisin PC de IBM, CareL.). De hecho, la aparicin de un fenmeno como el de los clnicosl apunta a una cierta falta de barreras de entrada. Todo esto nos muestra que es imposible, en realidad, hacer una afirmacin genrica sobre la altura de las barreras de entrada al sector: la nica respuesta seria es que depende. Hay partes del sector con barreras altas y partes con baueras inexistentes. Pero, para ser til, una lgica tiene que damos respuestas de uso general, por 10 que tenemos que encontrar un modo de anlisis que nos pemuta identificar, a

1 Se Ham c!nicos a aquellos ordenadores que eran funcionalmente idmicos a los PCs de IBM, capaces de utilizar el mismo software y los mismos perifricos. Construidos en muchos casos por empresas desconocidas, que se limitaban a ensamblar piezas estndar segn un diseo estndar, salan al mercado con un precio muy bajo' fueron los responsables, como veremos, de la progresiva bajada de rentabilidad de pac-tes mu} irnportantes sector.

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priori, qu partes de un sector tendrn barreras de entrada altas (y, en consecuencia, podrn ser rentables) y cules no. Y para esto, vamos literalmente a analizar el sector, esto es, a dividirlo en sus pill-tes constituyentes, en las pginas siguientes. Para poder adquirir un ordenador personal (esto es, para que el negocio exista verdaderamente), muchas cosas tienen que haber ocurrido antes: alguien tiene que haberlo diseado, alguien ha tenido que comprar los componentes (que han tenido que ser diseados y fabricados); alguien ha tenido que montarlo; el producto ha tenido que ser distribuido, anunciado y finalmente vendido (probablemente a travs de mayoristas y detallistas, o quiz directamente por telfono o incluso por Internet). El software bsico (como mnimo, el sistema operativo) ha tenido que ser desarrollado e instalado en el ordenador. Los manuales, impresos ... todo puesto en cajas, etc. Si todas esas actividades han sido llevadas a cabo de un modo correcto y coordinado (volveremos sobre esto), el usuario puede finalmente comprar un ordenador y podemos decir definitivamente que el sector existe, aunque un director financiero dir, con razn, que el proceso no est terminado hasta que el ordenador est pagado, por lo que hay quiz que incluir actividades como la financiacin de la compra y la gestin del cobro. Se puede afirmar adems, razonablemente, que los conceptos de servicio post-venta y consultora y formacin forman parte del negocio, pues mucha gente no comprara el ordenador si esos servicios no existiesen de algn modo. No es difcil concluir intuitivamente que la rentabilidad intrnseca de cada una de las actividades que acabamos de enumerar es distinta, pues muy distintas son las barreras de entrada a cada una de ellas. Parece claro que no es necesario el mismo volumen de empresa para fabricar con xito microprocesadores, cuya tecnologa requiere unas fbricas que cuestan miles de millones de dlares, que fabricar teclados o inyectar cajas de plstico o, incluso, ensamblar los componentes. Si no tenemos en cuenta esta diferencia intrnseca entfe las diferentes actividades, no podemos realmente decir nada, desde un punto estratgico, con un mnimo de rigor, pues los conceptos de la lgica estratgica que se basan en las caractersticas tcnicas de la produccin del bien o servicio, como vimos en el captulo anterior, slo pueden ser aplicados a realidades homogneas: las caractersticas tcnicas de fabricarmicroprocesadores y las de fabricar teclados son completamente distintas. De hecho, la descomposicin en actividades puede y debe ir bastante lejos. Tomemos el ejemplo del microprocesador. Est claro que, como mnimo. hay dos sub-actividades muy distintas dentro del sub-

negocio de los microprocesadores: disearlos y fabricarlos. Una parte clave del rendimiento del procesador viene del diseo (por ejemplo, si es compatible con los sistemas operativos ms difundidos). Es de ah de donde vendr su posible diferenciacin (lo que hace que no sea lo mismo, para el cliente, comprar un procesador Intel o un procesador Motorola, pues el primero permite utilizar todos los programas compatibles con Windows yel segundo no). Y este diseo est protegido por leyes de copyright: no se puede, sin ms, copiar el diseo de un procesador Intel. Aunque Motorola podra hacerla tcnicamente sin gran dificultad, la ley no se lo permite. La fabricacin de los procesadores es, por su parte, un proceso mucho ms estndar: tanto el coste como la potencia de los procesadores de los distintos fabricantes es bastante similar. Hay, de hecho, empresas de microprocesadores que no fabrican, sino que subcontratan la fabricacin de sus diseos. Hay otras que simplemente fabrican para tercetos (no disean). Por ltimo, hay otras que hacen ambas cosas. Para un anlisis estratgico serio tenemos que entender estas sub-actividades como negocios distintos, como hemos visto brevemente en el ejemplo de la industria farmacutica, hasta entender cul o cules son verdaderamente rentables, es decir, estn protegidas por barreras de entrada, y cules no. Dicho de otro modo, la rentabilidad de una empresa que disea y fabrica microprocesadores no es un concepto estratgicamente til. La realidad es que la rentabilidad de esa empresa es la suma de la rentabilidad de dos negocios distintos: la fabricacin y el diseo de microprocesadores. La rentabilidad de la empresa en su conjunto no se puede analizar a priori, pues no podemos decir nada sobre las barreras de entrada al negocio. Tenemos que ir a estudiar la rentabilidad de cada actividad que s se puede estimar a priori, pues las caractersticas tcnicas de cada actividad son claras y sus implicaciones estratgicas (altura de las barreras de entrada) tambin. Por supuesto, se puede hablar de la rentabilidad de Intel, o de Roche, pero ser muy difcil, sin entrar en las diferentes actividades, entender realmente de dnde viene esa rentabilidad. Como veremos ms abajo, la falta de entendimiento profundo de la fuente de rentabilidad de la empresa puede provocar la toma de decisiones absolutamente errneas. Hasta dnde debemos llevar esta divisin? La respuesta terica sera que mientras haya una actividad econmica separable debemos distinguirla de las dems. Esto nos llevara a decir que, en el sector de los ordenadores, hay miles y miles de actividades distintas. Esto es cierto, pero no muy til para un anlisis estratgico. La respuesta prctica, por tanto, es que debemos tener en cuenta aqullcs actividades que tienen una cierta importancia econmica y, posterior-

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ESTRATGICO

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mente, estudiar si dentro de ellas hay snb-actividades que estn a la base de las ventajas competitivas que se aprecian. Es decir, que si observamos una actividad muy rentable (fabricacin de microprocesadores) es imprescindible analizada a su vez para ver de qu depende realmente su rentabilidad, esto es, su singularidad no copiable, pues sa ser la causa ltima de la rentabilidad. En muchos casos, puede no ser evidente, como veremos ms abajo. Volvamos, para seguir desarrollando nuestro caso, al sector de los ordenadores personales. En un primer anlisis, extraordinariamente simplificado, podemos distinguir las actividades sealadas en la figura 2.1. Evidentemente, dentro de cada una de estas actividades hay muchas empresas (en unas ms que en otras, por supuesto), y unas ganan ms dinero que otras. Pero ahora s podemos aplicar el tipo de lgica desarrollada en el captulo anterior y tratar de entender cul es el potencial de rentabilidad de cada una de estas actividades, en base a las barreras de entrada que las protegen (o no).

I .

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FIGURA

2.1

actividades del sector de los ordenadores

personales

Realicemos un anlisis somero y pero las barreras de entrad:? a cada una de estas actividades:

de

- Microprocesador: MUY ALTi'l.S. Difcil de fabricar (economas de escala) pero, sobre todo, necesidad de que el diseo sea compatible con el software ms utilizado. Principales competidores: INTEL (histricamente muy rentable), AMD (mucho menos rentable, aunque ltimamente mejorando), otros que se han ido quedando por el camino, jugadores de nicho. Negocio muy concentrado. - Sistema operativo: EXTREMADAMENTE ALTAS. La barrera de entrada fundamental es el efecto red, brevemente mencionado en el captulo anterior y que desarrollaremos en detalle en el prximo captulo. Este efecto hace que casi todo los usuarios converjan de un modo relativamente rpido y automtico en un mismo proveedor, el cual desarrolla una posicin inatacable como estndar. Principales competidores: MICROSOFT (extraordinariamente rentable), Apple (a mucha distancia), algunos intentos poco difundidos (Linux, Sun ... ). El negocio est tan concentrado en manos de Microsoft que el Gobierno de los Estados Unidos ha acusado formalmente a la empresa de ser un monopolio, e intenta constantemente (sin xito) medidas para frenar su poder. -Memoria RA]\1: MEDIANAS. Por un lado, la fabricacin de chips de memoria es compleja y demanda fbricas muy caras. Pero, por otro lado, el tamao mnimo eficiente no es enorme (hay ms de una docena de fabricantes en el mundo) y el producto es intrnsecamente indiferenciado: todas las memorias funcionan igual y son bsicamente intercambiables. Esto hace que el negocio sea muy cclico: cuando la demanda tira fuerte los precios suben, pues lleva tiempo construir nuevas unidades de produccin. Pero cuando la demanda est baja los precios caen en picado, pues los costes de las fbricas son bsicamente fijos y la competencia por llenar la capacidad es feroz, ya que no hay diferenciacin posible. Este negocio tiene tambin unas ciertas barreras de salida, pues hay bastantes gobiernos que ven la fabricacin nacional de chips corno una apuesta de futuro y subvencionan empresas que, en lgica econmica, deberan cerrar. - Pantalla: ALTAS. Hay dos tipos de pantalla: las planas y las de tipo televisor. Ambas tienen un tamao eficiente elevado relativo al total del mercado, por lo que hay pocos fabricantes y una rentabilidad aceptable. En el caso de las pantallas planas, la tecnologa est todava avanzando, y las dificultades de diseflo y fabricacin son importantes. En consecuencia, muy pocos fa-

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LA LGICA

ESTRP,. TGICA

LA UNIDAD NuCLEAR

DEL A,,,AuSIS

ESTP~ATGICO

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bricantes (durante aos, slo dos) son capaces de producidas con costes competitivos. Lgicamente, su rentabilidad es muy elevada. - Disco duro: rvfEDIANAS. Hay bastantes fabricantes para un producto poco diferenciado. El fabricante que tiene tecnologa para ir sacando el ltimo modelo, es decir, aqul con ms capacidad y menor tamao puede cobrar un cierto plus, hasta que los dems le imitan. Basndose en tecnologa y volumen, IBM est obteniendo una posicin destacada, que le reporta buenos beneficios, vendiendo una buena parte de su produccin de discos a otros fabricantes de ordenadores. - Teclado: BAJAS. Un teclado no se puede diferenciar (por definicin, tiene que ser bastante estndar) y su construccin es sencilla, sin grandes economas de escala. - Caja: BAJAS. Tampoco se puede diferenciar, al menos de modo sostenible: se puede hacer un diseo ms bonito, pero ste ser copiable a corto plazo si tiene verdadero xito. Tampoco hay economas de escala u otras caractersticas complejas de produccin. - Podemos aadir aqu todas las dems piezas necesarias, desde los tornillos hasta algunos chips muy sofisticados que facilitan la conexin del ordenador a una red sin hilos, pasando por los cables que, en el interior del ordenador, conectan las distintas partes electrnicas. Por supuesto, las barreras de entrada a cada una de esas actividades son totalmente distintas, dependiendo de sus propias caractersticas de fabricacin, y la rentabilidad vara de nula a excelente. - Ensamblado: BAJAS. En el mundo de los ordenadores no es fcil ensamblar mejor que los dems, pues se hace con robots iguales para todos. Las economas de escala en el proceso tampoco son muy importantes. Hay economas de escala en compras, evidentemente, pero las piezas ms caras (microprocesadores y pantallas) estn en manos de proveedores oligopolsticos, por lo que tampoco es fcil obtener grandes descuentos por cantidad. Mercado fragmentado. Quiebras frecuentes. Dell se est imponiendo con una estrategia muy especial que discutiremos al final de este captulo. -Programas: VARIABLES. Hay programas que tienen costes de cambio (quin quiere volver a aprender a utilizar otra hoja de clculo?) o economas de red (si todos usamos PowerPoint es fcil pasarse pfI:os:ntac.loreS unos a orros por orciertadorJ. Esde tos sern rentables para aquellas empresas que se posicionel1

bien. Hay tambin economas de escala para los programas ms complejos, pues disear los modernos programas de tratamiento de texto o de gestin de bases de datos requiere literalmente miles de aos/hombre de trabajo que deben amortizarse sobre una amplia base de clientes. - Distribucin: BAJAS. Es difcil establecer una posicin defendible. Los grandes fabricantes, adems, tratan de distribuir directamente a sus clientes importantes. - Marketing: BAJAS. El valor de la marca no es hoy por hoy muy importante. Lo fue en su da, cuando los ordenadores personales eran vistos todava como una novedad, y comprar IBM era una garanta de calidad por la que el cliente estaba dispuesto a pagar algo. Pero a medida que los usuarios se han convencido de que no hay diferencias significativas de unos ordenadores a otros, el plus de diferenciacin ha desaparecido prcticamente. - Venta al por menor: BAJAS. La rentabilidad del negocio es, adems, mala porque los inventarias necesarios se devalan constantemente por el rpido avance tecnolgico propio de este sector. -Etc. En definitiva, observamos que, como dijimos antes, cada una de las actividades del sector es, desde cualquier punto de vista, un negocio muy distinto. Y es muy importante entender esto, pues no hacerla es el principal motivo del fracaso de la mayora de anlisis estratgicos que se han efectuado en los ltimos aos. El hecho, adems, de que una empresa englobe dos actividades o incluso de que todas las empresas del sector engloben varias actividades, y no las distingan como negocios distintos, no quiere decir que no lo sean, como hemos visto. Este punto es tan importante que debemos desarrollarlo con ms detalle. Tomemos un ejemplo muy simple: un restaurante. Imaginemos un propietario de restaurante que es tambin dueo del local en el que est el restaurante. A simple vista, podramos decir que hay una sola actividad: la restauracin. Pero en realidad hay dos: la restauracin y el inmobiliario . Esto no es una distincin acadmica. Puede ocurrir (de hecho ocurre) que un restaurante sea rentable exclusivamente gracias a la fantstica situacin en que est. Imaginemos que un tal restaurante, muy bien situado, genere unos benefIcios netos para su propietario de 20.000 euros/mes. Aparentemente, una excelente renta para un pequeno propietario individual. Pero si el xito del restau-

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LA LOlCA ESTR"'.TOlCA

LA U]\1DAD NUC~EAR DEL ANALlSlS ESTRATGlCO

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rante se debe sobre todo allugaL es muy posible que nuestro restaurador pudiese alquilar ese local a otro negocio (quiz a otro restaurante) por una cantidad parecida. Si resulta que el valor de mercado del alquiler es de ms de 20.000 euros al mes, nos encontramos con que la realidad es muy distinta de la que pensaba nuestro restaurador. En realidad, l no tiene un restaurante que le rinde 20.000 euros, sino una inversin inmobiliaria que le rinde 25.000, y un restaurante que pierde 5.000. Cualquier intento de expandir lo que l cree que es un negocio rentable (dirigir restaurantes) a otro local, no har sino expandir sus prdidas. De hecho, tuve la oportunidad de conocer un restaurador que tena dos restaurantes, uno con el local en propiedad y el otro con el local alquilado. Me confes que ganaba dinero con el primero y lo perda con el segundo, por lo que baba llegado a la conclusin de que 10 que deba hacer era ahorrar dinero para comprar el local que tena en alquiler. De este modo, ganara dinero en ambos restaurantes. Esta errnea manera de pensar deriva del becho de que la empresa, con enorme frecuencia, no separa ni conceptualmente ni contablemente las distintas actividades econmicas que la componen (un restaurador dueo de su propio local no se carga normalmente alquiler a s mismo). Pero al no hacerla imposibilita totalmente la aplicacin de la lgica estratgica que hemos desarrollado en el captulo anterior, pues considera como un negocio lo que en realidad son varios. Por volver a nuestro ejemplo (simplista, pero autntico y significativo), nuestro restaurador no sabe por qu gana dinero, dnde lo pierde y, en consecuencia, corre el riesgo de tomar decisiones errneas. Ms abajo veremos espectaculares errores empresariales, en grandes empresas, cuya lgica interna es exactamente la misma que la del restaurador que no saba que se ganaba la vida gracias al inmobiliario y no a la gastronoma2. En definitiva, la norma de oro del anlisis es que cualquier actividad econmica conceptualmente separable de las dems (como poseer un local y gestionar en l un restaurante) son, de hecho, negocios distintos. Y son negocios distintos en el ms fuerte sentido del trmino, puesto que sus estructuras de rentabilidad son extraordinariamente distintas y, por tanto, la estrategia apropiada para ganar dinero en ellos.

2 En parte para paliar este problema se ha desarrollado la contabilidad basada en actividades (acvity-hased accounting). Pero la validez estratgica de los datos proporcionados por una tal contabilida:' depender<i, obviamente, de la buena o nlala cii\lisin en acti-vidades, que esrratgjcas. no es obvia, y de 12.cOD1prensin que los directivos tengan de sus inlplcaciones

Por supuesto, la decisin de configuracin, es decir, la decisin de a qu actividades se va a dedicar la empresa y qu actividades va a dejar a otros, es posiblemente la ms importante de cuantas puede tomar un directivo, pues consiste, en definitiva, en decidir a qu negocio se va a dedicar la empresa y, por tanto, cules son, a priori, sus expectativas de beneficios. Como veremos enseguida, una empresa puede equivocarse seriamente y decidir quedarse actividades sin un bnen potencial de rentabilidad y subcontratar aquellas que a largo plazo sern ms rentables. Sin embargo, estas decisiones se toman con gran frecuencia o de un modo implcito (es decir, no se toman, sino que se arrastran), o se analizan como si se tratase de un problema de costes: qu es ms barato, hacemos nosotros nuestros propios micfOprocesadores o darlos a hacer a alguien segn nuestro diseo. Pero el problema es ms profundo, pues la decisin implica en realidad el tipo de empresa que vamos a tener. Tomar la decisin como una pura cuestin de costes es no tener en cuenta sus implicaciones a largo plazo. No tomar la decisin porque las diversas actividades no se ven como negocios independientes, puede llevar a monumentales errores. Este punto, aparentemente simple, es extraordinariamente importante para entender la rentabilidad real de una empresa y para disear su estrategia futura. Si una empresa no distingue internamente sus actividades y no es consciente de que, en el fondo, no est en un solo negocio sino que tiene una verdadera cartera diversificada, puede cometer errores muy serios. La historia de Apple Computer ilustra dramticamente este punto. A principios de los aos 80, Apple Computer, primer lder indiscutido del sector de los microordenadores, se encuentra con que IBM, apoyada en su enorme reputacin en el mundo de la empresa y un producto de buena calidad, le est arrebatando elliderazgo a gran velocidad con su nuevo PC. Para contrarrestar este avance, el carismtico fundador de la empresa,Steve Jobs, decide lanzar un ordenador muy superior a todo 10 que se conoce hasta el momento. Es el origen del proyecto Macintosh. Tras varios aos de trabajo, Apple introduce en 1984 un ordenador que est extraordinariamente por delante de lo que tiene la competencia. Para darse cuenta de ese adelanto, el lector que utiliza actualmente un ordenador no tiene ms que recordar la gran dificultad que representaba el utilizar un ordenador tpico a mediados de los aos 80, a base de complejos comandos difciles de dominar. El avance representado por el Macintosh fue verdaderamente importante. Sin embargo, pocos aos despus la empresa ya se habfa visto marginalizada: haba perdido casi toda su participacin de mercado y

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empez un largo proceso de lucha con la quiebra, del que no ha salido todava. Por qu una empresa que tiene un producto extraordinariamente superior al de la competencia y que mantiene esa superioridad durante casi diez aos (Microsoft Windows 3.1 no sali hasta 1993) en un mercado en gran crecimiento, fracasa financieramente? En mi opinin, tenemos que buscar la explicacin en el error que comete una empresa que se ve a s misma en un negocio y no en una coleccin de actividades, cada una de las cuales es un negocio distinto. Apliquemos a este caso la lgica estratgica que estamos desarrollando. La razn por la que Apple ha ido perdiendo participacin de mercado hasta verse convertido en un competidor marginal es que, corno vimos en el captulo anterior, la mayora de los usuarios prefieren utilizar un sistema operativo que sea el que utilizan los dems, ya ello le llamamos efecto red: un sistema operativo, por poco sofisticado que sea, es mejor si lo usa la mayora de la gente, pues gracias a l podemos usar programas populares e intercambiar datos con los dems. Aunque el sistema operativo del Macintosh era infinitamente superior al del IBM (l\1S-DOS, de Microsoft), la importancia de IBM en el mundo de la empresa y el hecho de que Apple decidi vender sus ordenadores bastante ms caros, hicieron que el sistema MS-DOS fuera creciendo rpidamente. Y ahora ya sabemos que una vez un estndar supera claramente a otro, lo natural es que casi todo el mercado se vaya a l. Esto lo sabemos hoy, pero hay razones para pensar que Apple podra haber actuado de modo muy distinto si hubiese enfocado su negocio (fabricar y vender ordenadores) como varios negocios distintos (disear y vender sistemas operativos, disear ordenadores, ensamblar ordenadores, vender ordenadores). Veamos cmo. Cuando Apple gasta una buena cantidad de dinero (unos 400 millones de dlares de la poca) en desarrollar el Macintosh, lo hace para superar a IBM y ofrecer un mejor ordenador. Pero en realidad, la mayor parte del esfuerzo, la verdadera innovacin del ordenador, est en el sistema operativo, no en la mquina en s misma que es bastante normal: su teclado estndar, su pantalla, su procesador, su memoria ... Apple, de hecho, disea un sistema operativo excelente y le dice al pblico: Si te gusta mi sistema operativo, que facilita enormemente el trabajo con el ordenador. tendrs que comprarme tambin la mquina, no slo el softvvare. Personalmente, he utilizado ordenadores Apple durante aos y cada vez que compr uno tuve que pagar. en promedio. unos 500 euros ms de lo que bubiese un ordenador equivalente del estilo compatible

los 25 millones de usuarios de Apple. Pero todos esos usuarios dispuestos a pagar 500 euros de ms, lo hacen por el sistema operativo, no por el teclado o el procesador. De hecho, si nos hubiesen vendido el sistema en un diskette, como hace Microsoft, para usarlo en un ordenador compatible IBM, por menos de 500 euros, lo hubisemos comprado encantados. Y Apple hubiese ganado mucho dinero: es ms rentable vender diskettes a 400 euros (sin prcticamente ningn coste variable de fabricacin) que vender ordenadores a precio completo, donde no consiguen ese margen. Este comentario nos apunta a lo que debera haber sido la estrategia de Apple. Imaginemos que una vez desarrollado el sistema operativo del Macintosh, en vez de meterlo en un ordenador para favorecer la venta del mismo, hubiesen hecho lo siguiente: ir a visitar a IBM y ofrecerles, gratuitamente, el sistema operativo para uso en sus ordenadores3. El trato podra haber sido el siguiente: IBM puede incluir el sistema operativo gratuitamente en todos sus ordenadores siempre que permita a Apple vendrselo a otros fabricantes, exactamente como haca (y hace) Microsoft. Si IBM hubiese aceptado el trato (difcil de rechazar: un producto magnfico gratuito, mientras que tenan que pagar por el de Microsoft, mucho peor en aquella poca), no es difcil imaginar cmo hubiese evolucionado el sector: los compatibles hubiesen seguido arrebatando participacin de mercado a IBM, Apple no vendera ni un ordenador (para qu comprar las mquinas de Apple, caras, cuando se podra tener todo lo bueno de ellas en un compatible barato?) y el hombre ms rico del mundo no sera Bill Gates, fundador de Microsoft,sino Steve Jobs, fundador de Apple. Esto est claro hoy, a toro pasado. Por qu alguien tan inteligente y tan profundo conocedor del mercado como Steve Jobs, no lo vio? De hecho, si alguien hubiese sugerido a Jobs que regalara a IBM el sistema operativo del Macintosh, Jobs le hubiese respondido que ese sistema operativo era precisamente su ventaja competitiva contra IBM, lo que le iba a ayudar a vender ordenadores. Y ah est la esencia del problema: Jobs quiere vender ordenadores sin darse cuenta de que la rentabili~ dad no est en vender ordenadores, sino en algunas actividades con-

3 Hay una consideracin tcnica a hacer aqu, y es que Apple utiliza un microprocesador de Motorola y no de Intel, por lo que el sistema operativo del Macintosh no se puede utilizar directamente en un ordenador IBM o compatible. Pero la traduccin es posible, y Apple de hecho la hizo1 aunque nunca se atrevi a comercializarla por las razones que se exponer, en el texto.

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cretas del sector. Y por vender ordenadores despreci la oportunidad de tener la empresa ms rentable del mundo. Si hubiese separado los negocios, es muy posible que Apple no vendera hoy muchos ordenadores ... pero ganara muchsimo ms dinero y dominara el sector, en vez de Microsoft. Por supuesto, este no es un error exclusivo de Apple. Imaginemos una empresa de charcutera que llega a la conclusin de que la calidad de sus productos, e incluso el coste de elaborarlos, est muy influida por las caractersticas de los cerdos que utiliza: su constitucin, la proporcin y el reparto de grasa, etc. Imaginemos, adems, que tras aos de inversin en investigacin, obtiene por cuidadosa seleccin una variedad gentica de cerdo que permite verdaderamente elaborar productos de una calidad superior a un coste inferior. Para finalizar el planteamiento estratgico, imaginemos que esta variedad de animal es difcil de copiar por parte de cualquier competidor que no dedique unos cuantos aos y muchos millones a la investigacin. En la vida real, la tendencia de los directivos de esta empresa de charcutera ser decirse: Al fin hemos encontrado una ventaja competitiva! Pues, efectivamente, el negocio es difcil, ya que hay muchos competidores y la rentabilidad media es baja. Lo que nunca se les ocurrir es vender (bajo licencia, por supuesto) a todos sus competidores la frmula para obtener los cerdos en cuestin. Haciendo esto no favoreceran su negocio de fabricacin, pero ganaran mucho dinero en el negocio de gentica. Si deciden no vender lafrmula, estn sacrificando el negocio de gentica para apoyar un negocio que no es muy rentable, exactamente como hizo Apple. Se da, adems, la circunstancia de que si se niegan a vender la frmula a sus competidores y stos ven que poseerla es muy rentable, trabajarn hasta conseguir algo similar, diluyendo as tambin la rentabilidad de esa actividad. Eso es lo que hizo Microsoft, en definitiva: trabajar hasta tener un sistema operativo ms o menos comparable. La razn por la que los directivos tienden a sacrificar un buen negocio en aras de otro no tan bueno es doble: por un lado, a corto plazo, las fbricas estn ah y la nica manera de no perder dinero es mantenerlas ocupadas, por lo que todo lo que nos ayude a vender producto es considerado como bueno: por otro lado, hay una definicin del negocio, en trminos sectoriales (ordenadores, charcutera), que impide analizar la rentabilidad de cada una de las actividades por separado y que viene posiblemente de la cultura de empresa que se ha desarrollado a lo largo de los aos. Pero una empresa entender que yarils actividades s distintas y no proceder a se correcto anlisis. Como puede

decidir quedarse con aquellas actividades que tienen un potencial de beneficios bajo, habiendo tenido la opcin de quedarse con las actividades ms rentables: es lo que hizo IBM cuando decidi, al lanzar su ordenador PC, el utilizar un sistema operativo comprado al exterior (MS-DOS, de Microsoft) sin molestarse en demandar la exclusiva. Evidentemente, no pensabarl en esa actividad como un negocio en s, con caractersticas intrnsecas que le llevaran, en poco tiempo, a Calle vertirse en la actividad ms rentable del sector. Pero esto tambin ocurre en empresas de la vieja economa. Muchas empresas hoy prefieren bajar sus riesgos e inversiones acudiendo a lo que se denomina co-packing que es, sencillamente, subcontratar la fabricacin del producto del que se mantiene el diseo, el control de calidad y la comercializacin. Pero fabricar un producto puede tener una alta rentabilidad implcita a medio plazo, si es difcil de hacer, si hay economas de escala y, sobre todo, si hay economas de aprendizaje: slo quien lo ha hecho durante aos puede hacerloeficientemente. En este caso, la empresa est regalando un negocio potencialmente rentable a medio plazo a su subcontratista que, si realmente desarrolla una capacidad nica en la produccin del producto, acabar pasando factura.

Cmo hacer un conecto anlisis competitivo

Por supuesto, hay empresas que s toman decisiones correctas despus de analizar el sector. En este sentido, es interesante la historia de Dolby. Dolby es una empresa de la que todos los lectores de este libro son clientes: prcticamente todos los magnetfonos del mundo y ahora los reproductores DVD, utilizan su tecnologa. El reproductor de cassettes del coche tiene, con casi toda seguridad, un pequeo logo con una D que lo indica. La razn es la siguiente: en los aos 60, un tal Ray Dolby invent un procedimiento, relativamente simple pero ingenioso, para mejorar el sonido de una grabacin magnetofnica, y obtuvo una slida patente para protegerlo. En ese momento tena dos opciones (simplificando, obviamente): lanzarse a fabricar magnetfonos objetivamente mejores que los de los dems, o venderles su tecnologa. Por supuesto, Dolby opt por 10 segundo, evitndose los problemas de des-economas de escala, falta de marca, ete. Adems, siempre y cuando el precio puesto a la tecnologa est por debajo del precio que frena la entrada, como vimos en el captulo anterior, los competidores preferirn comprarle a l que desarrollar su tecnologa. Cuarenta aos despus, Dolby es una empresa l11U-

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cho ms pequea, pero mucho ms rentable que Philips o Sony. Parece claro, sin embargo, que si Dolby ya hubiese sido fabricante de aparatos habra cado posiblemente en la trampa de Apple, utilizando su tecnologa para defender una actividad de fabricacin quiz no muy rentable. Pero hubiese sido un error: a largo plazo, no se salva la actividad mediocre y se asfixia la actividad verdaderamente rentable. Otras muchas empresas han preferido concentrarse en su actividad rentable sin dar la exclusiva a sus actividades no rentables. Y esto es especialmente importante cuando la actividad rentable necesita un gran volumen para tener xito a largo plazo, sea por economas de escala (en mantener un elevado nivel de investigacin), sea por efecto red. Por ejemplo, Sony dise su sistema de vdeo Betamax, de gran calidad, y decidi vender ella el sistema en exclusiva. Matsushita decidi dar licencias de su sistema VHS a cualquier fabricante de aparatos. El resultado, muy similar al de Apple, es que Sony venda sus aparatos en exclusiva y ms caros, mientras que el mercado se vio inundado por aparatos basados en el sistema VHS y fabricados por muchas empresas distintas. Como hay un cierto efecto red (la gente compra aparatos para los que hay cintas y los vdeo-clubs compran cintas para el formato ms frecuente), el VHS desplaz en poco tiempo al Betamax. Cierto, Matsushita dej la fabricacin y venta de un buen nmero de aparatos a sus competidores, pero se DO es un negoci9 muy rentable pues no hay barreras de entrada. Pero cada aparato .de vdeo VHS producido por cualquier fabricante lleva unas cabezas lectoras de Matsushita, necesarias para leer el estndar VHS y que son altamente rentables, pues slo Matsushita tiene las patentes para fabricarlas. En una lnea parecida, pero enfocada a obtener economas de escala, IBM se dedica en estos momentos a explotar su enorme capacidad tecnolgica vendiendo literalmente cientos de tecnologas distintas, desarrolladas y patentadas por ella, a quien se las quiera comprar, competidor o no. Y esto va desde circuitos integrados de caractersticas nicas de velocidad a discos duros de gran capacidad. La rentabilidad,~ en los ltimos aos, no ha hecho sino aumentar, aunque la participacin de mercado en ordenadores haya bajado. De todo lo dicho en el captulo anterior y en ste, se puede deducir cmo debe efectuarse un correcto anlisis sectorial. Esencialmente, tiene cuatro pasos que no son estrictamente lineales sino iterativos:
1. Establecimiento de las actividades fundamentales. 2. Anlisis de cada una de esas actividades 3 Posicionamiento de los diversos actores 4. Posible evolucin de las actividades
< < <

El primer punto lo hemos tratado a fondo en este captulo. Hay que tomar el sector y ver cules son las actividades clave, entendiendo por tales todas aquellas funciones econmicas que deben desempearse para que exista el sector y que pueden (de hecho o, al menos, cOI1ceptualmente) ser desempeadas por empresas independientes. As, la fabricacin es una actividad independiente del diseo en casi todos los casos, pues se puede concebir (y de hecho suele ocurrir) ~que una empresa disee el producto y otra lo fabrique, bien porque el diseador subcontrata la fabricacin, bien al revs. Pero en un sector normal no consideraremos la gestin de recursos humanos como una actividad independiente, pues es algo que est intrnsecamente inserto en cada una de las dems actividades. Desde luego, es muy posible que el departamento de recursos humanos de un fabricante utilice una empresa de bsqueda de directivos, lo que supone externalizar una actividad, pero es muy mprobable que esa externalizacin sea importante en el anlisis del sector. Lo cual nos da la pista de hasta dnde llegar en el anlisis, esto es, en la separacin en actividades. En primer lugar, debemos tomar las evidentes: diseo, fabricacin, componentes, distribucin ... Luego, debemos observar cada una de stas para, a su vez, subdividir aquellas que sean ms importantes en trminos de volumen econmico. Una vez ?echo esto, pasamos al segundo punto: anlisis de las actividades. Este recoge todas los conceptos del captulo 1 y trata sencillamente de responder a la pregunta: Cul es la rentabilidad potencial de esta actividad? Ahora ya sabemos que la respuesta depende de la capacidad terica de realizar la actividad mejor que los dems, o a cost~s ms bajos que los dems y hacerla de un modo sostenible. Una actividad que no se puede hacer mejor (de modo que los compradores estn dispuestos a pagar un plus), o que no se puede hacer con costes ms bajos, no puede tener una gran rentabilidad a medio plazo. Pero por el contrario, una actividad que conceptualmente s puede hacerse mejor puede ser muy rentable, aunque hoy todava no lo sea. Por ejemplo, la mayora de usuarios encuentran que las bateras de los ordenadores personales no duran todava lo suficiente, y aquellos que viajan con frecuencia estaran dispuestos a pagar algo de dinero por una batera que durase ms. Una empresa que desarTolJe una tecnologa, patentable o difcilmente copiable, que proporcione mayor duracin a las bateras, ser una empresa con una buena oportunidad de rentabilidad. Y esto es aS, incluso aunque ninguna empresa lo estuviese haciendo: la actividad es potencialmente rentable. Una conecta ejecucin del punto 2 puede volvemos al : al estudiar el potencial de una actividad, podemos quiz damos cuenta de

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LA UNIDAD NUcLEAR DEL iL1\IAUSIS ESTRi\TGlCO

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que dentro de ella hay partes potencialmente muy rentables y otras que no lo son tanto, por lo que quiz nos interese subdividir la actividad. Por esto dijimos que es un proceso iteraivo. El resultado final de repetir los pasos 1 y 2 tantas veces como sea necesario ser un mapa del territorio del sector. Sobre este mapa deberemos dibujar las posiciones que ocupan los distintos competidores: unos estarn en muchas de las actividades, otros slo en varias, algunos muy especializados. Si hemos sido capaces de estimar la rentabilidad potencial de las distintas actividades, podremos entender la rentabilidad de los distintos competidores y algunas de sus acciones prximas: UDcompetidor que est en UDa actividad rentable de por s (es decir, protegida por barreras de entrada), pero como jugador secundario en ella, estar prximo a tener que hacer un replanteamiento estratgico profundo. Finalmente, deberemos estudiar cmo va a evolucionar la rentabilidad potencial de las distintas actividades, pues el anlisis estratgico nos interesa, sobre todo, para tomar decisiones de cara al futuro. El captulo prximo est enteramente dedicado a este anlisis dinmico, por lo que no entraremos ahora en l. Pero la enumeracin de estos pasos nos indica ya cmo plantear el anlisis, es decir, cmo debemos ir aplicando la lgica estratgica a las unidades constitutivas de un sector. Otra fuente de rentabilidad: la reorganizacin del sector

adelantar lo siguiente: Ulla empresa que sea capaz de organizar las actividades de un modo ms eficiente que las dems, y esto de modo sostenible, obtendr una rentabilidad extraordinaria, incluso si la rentabilidad de las actividades en s es la misma. Vemoslo con un ejemplo. Dell es un fabricante de ordenadores personales. Dentro del sistema de negocio se dedica fundamentalmente al ensamblado y la comercializacin/distribucin de los ordenadores. En esto, es una empresa prcticamente idntica a Compaq, Hewlett-Packard o IBM (aunque estas empresas hacen otras cosas en otros negocios). La nica diferencia importante es la rentabilidad: como nos muestra la figura 2.2, sta es muy superior a la de sus competidores, como superior es tambin su crecimiento. A qu se debe este xito sostenido cuando Dell est presente en las mismas actividades que sus competidores y, adems, son actividades poco rentables?

l~----,
Compaq HP

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I

Hemos visto que la rentabilidad radica en las actividades, no en el sector o la empresa: lo rentable (o no) son las actividades concretas. Los sectores (y las empresas) son colecciones de actividades cuya rentabilidad final no es sino la suma de las rentabilidades de las actividades. Pero el que las actividades sean, de hecho, negocios distintos, no quiere decir que sean negocios separados. Volviendo a nuestro ejemplo, para que un ordenador personal se venda al pblico no basta con que las actividades se realicen en general, sino que hace falta que se realicen de un modo coordinado. Alguien tiene que cuidar de que se fabriquen tantos microprocesadores como teclados (pues hace falta uno de cada por ordenador), sin que sobren o falten. La logstica es importante: ensamblar es distinto de fabricar los componentes, pero son dos actividades unidas en la prctica. Para que el ensamblado sea eficiente, la fbrica tiene que recibir los componentes precisos en el momento preciso. En el captulo 4 analizaremos en detalle las consecuencias de Oflas actividades de un modo u otro .. pero aqu podemos ya

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De[1

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Rendim'lentc sobre fondos propios (~o) 30

Del. f-25 20

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30

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50 Compaq

Miles de mil[ones de dlares

Fuente: Informes anuales. FIGURA 2.2

Rentabilidad

y crecmiento de DeH y sus principales

competidores

Del!, por supuesto, hace las cosas de un modo diferente. Su caracterstica principal es que vende directamente al consumidor final por telfono o, cada vez ms, por Internet. Cuando el cornprador quiere un ordenador accede al sitio de Internet de DelL donde ve todos los modelos y opciones, y disea sobre la marcha el ordenador que

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LA UNIDAD NUCLEAR DEL !'U'iLISIS ESTRATGICO

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quiere. Dell le comunica el precio y el comprador da su nmero de tarjeta de crdito. Y es en este momento en que Dell comienza la fabricacin del ordenador. Es decir, los ordenadores se fabrican slo una vez vendidos. Los competidores de Dell utilizan el sistema tradicional: se fabrica sin pedidos en firme en base a unas predicciones de ventas. Los ordenadores as fabricados se venden a distribuidores, que tampoco tienen pedidos en firme, sino sus propias previsiones. Finalmente, los distribuidores tratan de venderlos al consumidor final (o a algn escaln intermedio). El sistema Dell es mucho ms rentable que el sistema habitual por la razn siguiente: una caracterstica tpica de los componentes ms caros del ordenador (el microprocesador, el disco duro y, en menor medida, la pantalla plana) es que la tecnologa avanza muy rpido, por lo que los precios bajan constantemente. Esto hace que tener inventarias de estos componentes (como componentes o ya ensamblados dentro de un ordenador) sea prohibitivamente caro: en promedio, los componentes de un ordenador se deprecian un 1 % semanal (al margen del coste habitual de mantener inventarias, por supuesto). En un sistema de produccin tradicional, en el. que se trabaja sobre previsiones, es imposible acortar el proceso desde la fabricacin del procesador o el disco duro hasta que el cliente final paga (el ciclo completo) a menos de 12-15 semanas: hay que recibir las piezas, ensamblarlas, enviarlas a los distribuidores, que las envan a los detallistas, que tratan de venderlas. Pero esto implica una depreciacin, como hemos visto, superior al 10%. En la medida en que todos los competidores hiciesen lo mismo eso no sera grave, pues el precio final lo reflejara. Pero aqu interviene Dell con su sistema de fabricacin bajo pedido. Como slo fabrica ordenadores ya pagados, el tiempo que transcurre entre la fabricacin de los componentes y el cobro del ordenador es de una semana: unos das para los componentes y dos das para el ensamblado (el transporte, de dos o tres das ms, no cuenta puesto que el ordenador ya est pagado). La diferencia en costes totales (ms de un 10%) es superior al margen del sector, lo que permite a Dell ganar dinero a precios que estn llevando a sus competidores a la quiebra. Pero esta historia no nos explica en realidad la rentabilidad de Dell: nos explica solamente que es mejor hacer las cosas de un modo que de otro. Por qu es sostenible la ventaja') Si no podemos responder a esta cuestin, como vimos en el captulo 1, no podemos decir que entendamos la raz de la rentabilidad, pues la esencia de sta es que la

ventaja no sea copiable. En principio, todo el mundo podra hacer lo que hace Dell, del mismo modo que todo el mundo puede hacer lo que hace Compaq. Dnde est el problema? El problema, para un competidor establecido, es que pasar a un mtodo de venta directa implica la enemistad inmediata de todos sus distribuidores. Todos ellos lo han intentado tmidamente, y han tenido que hacer marcha atrs ante la inmediata bajada de ventas en el canal tradicional. Aunque estn convencidos de que la situacin final de pasar a la venta directa sera mejor que la situacin actual, no pueden permitirse el lujo de perder sus ventas actuales de inmediato y, poco a poco, recuperadas, quiz en el canal directo (siempre y cuando Dell se lo permita pues, recordmoslo, Dell ya est all con ventajas en costes). Como sabemos, adems, las ventajas competitivas tien~en a reforzarse: una vez Dell empieza a conseguir volumen gracias a sus bajos precios, araa las pocas economas de escala que hay en el negocio de ensamblado (compra de componentes) y de comercializacin (publicidad). Todo ello hace que al cabo de unos aos, su situacin sea inalcanzable. Pero es interesante observar que su rentabilidad no viene de las actividades en s mismas, sino del modo de organizarlas. De hecho, es ms caro ensamblar bajo pedido que en una larga serie de ordenadores idnticos, como hacen los dems. Pero hay otras ventajas que ms que compensan ese sobrecosto. Nos hemos detenido en Dell, pues es un ejemplo verdaderamente notable y reciente. Pero hay otros casos similares. Ikea ha reorganizado drsticamente el sistema de negocio del mueble, enfatizando el diseo, obteniendo economas de escala en produccin y haciendo que el ensamblaje lo haga el comprador. La razn aqu es que el coste bsico de un mueble barato es, de nuevo, el de almacenarlo, no por la devaluacin como en el caso de los ordenadores, sino por su volumen. Una tienda que quisiese tener una gran gama de muebles listos para llevar tendra que ser sencillamente enorme, con los gastos que ello implica. La idea de transportar y vender los muebles plegados cambia radicalmente la ecuacin econmica y permite unos precios mucho ms baratos. La sostenibilidad es aqu menos clara que en el caso de Dell, por 10 que Ikea no tiene la misma rentabilidad o participacin de mercado. Pero las economas de escala en diseo, produccin, logstica y mrketing son importantes, por lo que la mayora de los competidores no pueden realmente imitarlas. Aunque acabarn apareciendo empresas similares (de hecho ya las el negocio est intrnsecamente ms concentrado que antes.

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LA LGICA ESTRATGICA

LA UNIDAD NUCLEAR DEL AKLISIS ESTRi\TGICO

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Podramos seguir con otros ejemplos, como McDonald's en los restaurantes, pero lo importante es la idea de que en algunas ocasiones una empresa puede encontrar una forma distinta de organizar las actividades del sector que es, a la vez, mejor y difcil de copiar. En esos casos, la empresa ser rentable gracias a su frmula de negocio.

Conclusin La descomposicin de los negocios o sectores en las actividades que los constituyen es absolutamente esencial para poder aplicar una lgica estratgica rigurosa: en la medida en que los beneficios provienen de la singularidad sostenible, tenemos que poder encontrarla. como dijimos al principio de este captulo, sta suele encontrarse slo en algunas partes muy especficas de 10 que hace la empresa. Esta descomposicin nos ayuda a entender por qu, por ejemplo, un club de ftbol nunca puede ser un buen negocio, a pesar de las millonarias cifras que cobran a la televisin por retransmitir sus partidos. La razn, por supuesto, es que la aut~ntica singularidad la tienen los jugadores. En el momento en que la legislacin les permite subastar sus servicios al mejor postor, todos los beneficios del sector basculan hacia la nica actividad que tiene de verdad singularidad (de hecho, los clubs tambin la tienen pues son marcas muy apreciadas, pero la fuerza de los jugadores es tal que acaban llevndose todo el dinero: por muy fuerte que sea la marca, si un club no gana campeonatos, y para eso necesita los mejores jugadores, acaba perdiendo ingresos4). Este razonamiento nos indica, adems, que la solucin a los problemas econmicos de los clubes no est en cobrar ms a las televisiones: de hecho, ya perciben mucho ms que hace unos aos y no cesan de perder dinero. La rentabilidad est determinada por la capacidad de singularizacin de las distintas actividades y una subida o bajada de precios/costes, como dijimos en el captulo 1, no afecta a medio plazo a los mrgenes de cada actividad. Si los clubes

ingresan ms, las estrellas pedirn ms. La nica solucin es que todos los clubes se pongan de acuerdo, como hacen las ligas profesionales americanas, para formar un oligopolio y limitar los pagos a los deportistas. Este anlisis es, adems, absolutamente necesario para entender los temas ms complejos que vamos a tratar en los prximos captulos: la evolucin sectorial, la integracin vertical, la diversificacin y la internacionalizacin; pues cada uno de estos fenmenos afecta de modo completamente distinto a las distintas actividades que hay en un sector, o que desarrolla una empresa.

, En su artculo simplemente titulado Football clubs, el Financial Times de 30/912001 analiza 1" fuerte bajada en bolsa de todos los equipos que har, emitido acciones al pblico. mostrando el problema intrnseco que hemos comentado: los jugadores se llevan todo el dinero recaudado en concepto de derechos de televisin ... e incluso ms, llevando al club a 12 curiosa situacin de ingresar cada vez ms dinero y acercarse, a] 111smo riempo" a 12 quiebra.

EVOLUCIN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMA

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- Por qu las empresas petroleras siguen siendo las mismas desde hace dcadas, mientras que en software, con pocas excepciones, cambian constantemente? - Qu cabe esperar del sector de las telecomunicaciones? Algunas de estas preguntas no tienen una respuesta clara si hacemos una aplicacin puramente esttica de los conceptos estratgicos. Tomemos, por ejemplo, el xito de los fabricantes japoneses de automviles, especialmente Toyota. Si analizamos el mercado estadounidense del automvil, veremos que estaba protegido por una larga serie de barreras de entrada en casi todas las actividades: desde economas de escala en diseo, produccin de componentes, ensamblado y distribucin, hasta una fuerte diferenciacin de marca. De hecho, General Motors fue durante dcadas la empresa m~s .grande del mundo y una de las ms rentables. Las economas de escala eran tan importantes que, a lo largo de los aos, se produjo una fuerte concentracin que acab dejando slo tres competidores en el sector. Pues bien, una serie de empresas mucho ms pequeas, con menos tecnologa, sin ninguna reputacin de marca ni capacidad de distribucin, acab por introducirse en el mercado con tanto xito que slo el intervencionismo del Gobierno en los aos 80 impidi que echasen literalmente a las empresas americanas del mismo. En estas pginas trataremos de ver cmo es eso posible, y tambin de desarrollar una metodologa que nos permita incluso predecir qu va a ocurrir en aquellos sectores que prcticamente no existen, tales como los referidos a Internet o 10 que dio en llamarse nueva economa. Efectivamente, la mayora de los conceptos que hemos desarrollado en las pginas anteriores son, por su propia naturaleza, estticos. Las economas de escala, por ejemplo, son las que son para una determinada actividad y no cambian. Es precisamente esta naturaleza esttica lo que hace que sean conceptos slidos en los que podemos basar todo un desarrollo lgico: si la curva de costes de una determinada actividad cambiase constantemente, nunca podra ser uno de los criterios en los que basar una estrategia que necesariamente implica tomar decisiones cuyas repercusiones duran mucho tiempo. Pero el que los conceptos sean estticos no quiere decir que el mundo no cambie. En definitiva, la estrategia (arte de ganar dinero de forma sostenible) se interesa por el futuro, no por el pasado, por lo que la lgica estratgica tiene que ser capaz de predecir. es decir, tiene que ser capaz de anticipar cul va a ser el impacto sobre la rentabilidad de un sector (y, afarori, de una empresa) de los cambios que OCUlTen el entorno. En en este captulo 'vamos a plantear una serie de herramientas conceptuales

Captulo 3

Evolucin sectorial
y nueva eCOnOlTIla
-"

Los captulos precedentes han sido un esfuerzo-por sentar las bases de la lgica estratgica. Como dijimos en la introduccin, muchos de sus elementos pueden haber parecido muy sencillos al lector, incluso un poco simplistas. Pero los elementos constitutivos de toda lgica son sencillos y de ah deriva precisamente su poder explicativo. En los siguientes captulos vamos a empezar a aplicar la lgica estratgica a problemas complejos del mundo empresarial, y veremos cmo los resultados son muy esclarecedores, aunque en muchos casos van a ir en contra de opiniones muy generalizadas. y el primer elemento de complejidad que vamos a introducir es el aspecto dinmico de los sectores. La aplicacin dinmica de los conceptos de base nos permitir responder a preguntas tales como: - Cmo han llegado los fabricantes japoneses de automviles a saltarse todas las barreras de entradas que tena (y tiene) el sector hasta convertirse en lderes? - Es verdad que Internet lo cambia todo? - Conseguir Microsoft mantener su dominio sobre el sector, o ser destronado por otro? .- Cmo afectan las nuevas al ner::OI:lOtradicional de los medios de comunicacin?

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que nos hacer .justo eso: predecir el impacto del cambio, pues el del anlisis estratgico es preparar la toma de decisiones que aseguren un futuro rentable a la empresa. Adems, como hemos dicho, estas herramientas nos permitirn comprender mejor los fenmenos de los sectores emergentes, aqullos en los que todava no estn establecidas claramente las barreras de entrada y, por tanto, no parecen prestarse a un anlisis del tipo presentado hasta ahora. No se trata, en definitiva, de predecir lo que va a ocurrir porque el futuro es desconocido. Se trata de analizar cul sera el impacto estratgico de una serie de fenmenos que pueden producirse aplicando la lgica estratgica que venimos discutiendo.

Una metodologa de anlisis predictivo

El paso para entender lo que va a ocurrir en un sector en transformacin (esto es, antes o despus, en todos) es entender la situacin actual y cmo se ha llegado a ella. Para ello, deberemos proceder segn las lneas marcadas en el captulo 2: dividir el sector en sus actividades constituyentes y tratar de entender 'cul es la estructura competitiva de cada una de ellas, esto es, su nivel de competencia (y, por tanto, de rentabilidad). y en el caso de que la competencia sea reducida (y la rentabilidad, por tanto, alta), entender por qu Ocurre eso: cules son las imperfecciones de mercado de esa actividad que dificultan una mayor competencia y permiten la rentabilidad de las empresas que la practican. Una vez hecho esto, estudiaremos qu factores pueden modificar la rentabilidad actual de cada Una de las actividades. Como sabemos, la posible rentabilidad de las actividades se apoya en algunas imperfecciones del mercado. Pues bien, tenemos que ser capaces de proyectar Cmo van a cambiar esas imperfecciones. Por ejemplo, si una actividad es rentable porque el Gobierno la mantiene como un monopolio o un oligopolio, es evidente que la rentabilidad futura depender del mantenimiento de esa intervencin. Por supuesto, nadie puede saber lo que har el Gobierno en el futuro, pero s se puede en muchos casos detectar una tendencia. O un caso ms frecuente: la rentabilidad viene garantizada por unas economas de escala importantes. Pero las economas de escala estn siempre basadas en una tecnologa concreta. y la tecnologa evoluciona. De nuevo, nadie puede saber lo que nos traer la tecnolopero s se puede proyectar la direccin que est tomando y qu

efecto tendr sobre la curva de costes: hay cambios tecnolgicos cuyo impacto consiste en que la empresa debe aumentar de tamao y en otros suceda justo lo contrario. Por ltimo, en muchos casos tampoco resulta muy difcil prever el impacto que un cambio en las caractersticas de la demanda va a tener en las distintas actividades. Aunque de nuevo hay efectos que estn de moda que pueden sorprender a todo el mundo, la verdad es que la mayor parte de los cambios importantes en el mercado se producen a lo largo de los aos y son relativamente fciles de discernir, al menos cuando ya han empezado. Estos tres factores (la tecnologa, la regulacin gubernamental y las caractersticas de la demanda), que denominaremos motores del cambio, determinan la evolucin de la estrategia, en tanto que determinan las condiciones de singularizacin sostenible de las diferentes actividades. Y este eS el punto esencial a retener en nuestro esfuerzo: cualquier cambio afecta a la estrategia en tanto que afecta a las caractersticas que hacen que una actividad sea ms o menos singularizable, es decir, aquellas caractersticas que hacen que algunos competidores puedan desempear ia actividad con costes sosteniblemente ms bajos o con algn grado de diferenciacin. Si los cambios del entorno no afectan a esta capacidad de singularizacin, no afectan verdaderamente a la estrategia: aunque el cambio pueda producir desajustes a corto plazo, el equilibrio estratgico se recuperar. Por ejemplo, una subida importante del precio del petrleo en s, no afecta excesivamente a las caractersticas de rentabilidad del negociopetrolero o del automvil. A corto plazo, puede suponer un aumento de mrgenes para las petroleras o una disminucin de la demanda para los fabricantes de automviles. Pero si el cambio es pasajero, las cosas volvern a su cauce. Ahora bien, qu OCUlTesi el cambio es permanente? La rentabilidad del negocio petrolero no se ver afectada, a largo plazo, por el hecho de que el petrleo sea ms caro, pues a un margen extraordinario sostenido en el negocio petrolero suceder, a medio plazo, la entrada de nuevos competidores, como vimos en el captulo 1, Esto llevar el margen a donde estaba, es decir, a una rentabilidad acorde con las barreras de entrada (que ya eran bastante altas, por cierto). Si las balTeras de entrada no cambian, la rentabilidad a largo plazo no cambiar tampoco. De hecho, si el precio del petrleo bajase ocurrira lo mismo: una cierta falta de rentabilidad a corto plazo, con una vuelta a la rentabilidad habitual cuando las petroleras menos rentables abandonasen el petrleo (o se fusionen con las otras, como -ocurre de hecho, para retirar capacidad del mercado

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En definitiva, el cambio en la rentabilidad de un negocio se produce slo cuando cambian las reglas del juego de la competencia, no cuando suben o bajan los precios. estos cambios en las reglas del juego se producen por muchas razones, pero tres motores del cambio fundamentales que suelen estar detrs de las grandes mutaciones competitivas. Vamos ahora a ver en detalle cmo funcionan.

CurVE d& costes

original

o
.~

Nueva

curva

de costes

:o

~ o
/ TME on9,nal

El camhio tecnolgico, primer motor del camhio sectorial

El cambio tecnolgico, como decimos, slo es importante desde el punto de vista estratgico en la medida en que vara las posibilidades de singularizacin del sector, y esto puede ocurrir, lgicamente, porque cambien la estructura de costes o las posibilidades reales de diferenciar el producto.

Volumen

anual

FIGURA 3.1

Dos curvas de costes, una en la que el TJ\lE se desplaza a la aerel:h:i.

En ambos, clculo del nmero de cmmp'etdc,res. Se ve que en el segundo caso, ste disminuye

CAMBIOS

EN LA ESTRUCTURA

DE COSTES DEL NEGOCIO

Tomemos una actividad cualquiera. Como vimos en el captulo 1, sta tiene un tamao mnimo eficiente concreto determinado por la tecnologa, esto es, por el modo ms econmico de realizarla. Este tamao eficiente, a su vez, determina cuntos competidores caben en un sector, lo que normalmente influye en la rentabilidad de la actividad. Esto es una realidad en principio estructural, es decir, permanente. Pero de vez en cuando alguien inventa un modo nuevo de hacer las cosas que las abarata. Puede ser una nueva mquina que produce a mayor velocidad. O una nueva frmula o, en general, un nuevo modo de hacer las cosas. Si este abaratamiento de la produccin es asequible a todos los competidores (porque, por ejemplo, consiste en una nueva mquina que est a la venta para todo el mundo), no habr ningn impacto sobre la rentabilidad del sector: la rivalidad entre los competidores har que el ahorro en costes se traslade directamente a los clientes y la rentabilidad continuar como estaba, pues las barreras de entrada no han cambiado. Pero si la nueva tecnologa implica que el Tamao Mnimo Eficiente es mayor, porque implica unas grandes inversiones y optimiza sus costes a un nivel de output superior al anterior, entonces se producir un fenm.eno de concentracin en el sector. corno D()S lo D1uestra la figura:3 1:

Esto ha ocurrido recientemente con bastantes productos electrnicos que han pasado de estar basados en una tecnologa analgica a una tecnologa digital. Por ejemplo, las centralitas telefnicas estaban basadas, en los aos 70, en tecnologas analgicas. Esta tecnologa determinaba el tamao mnimo eficiente de produccin (sobre todo, de diseo) de estas centrales. Ese tamao era tal que el mercado de telecomunicaciones de cada pas europeo era lo suficientemente grande como para sostener rentablemente uno o dos competidores, segn el tamao del pas. Teniendo en cuenta que en aquellos aos el comprador de estos productos era una empresa estatal (la compaa telefnica de cada pas), el sector se fue desarrollando de modo que cada pas tena su propio campen nacional en el sector. En algunos casos (como el de Espaa, por ejemplo), el campen nacional era en realidad una subsidiaria de una empresa multinacional (Standard Elctrica Espaola, subsidiaria de ITT), pero operaba como una empresa nacional pues realizaba prcticamente todo el diseo y la fabricacin en Espaa. Lo mismo se podra afirmar de otros pases. y la situacin se mantuvo estable casi desde comienzos de siglo hasta principios de los aos 80. En aquel momento, la empresa sueca Ericsson decidi invertir fuertemente en una nueva tecnologa consistente en enfocar el di-

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y J\'U'EVA ECONOMfA

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sea y construccin de centrales telefnicas desde un punto de vista digital, como si fuesen simplemente ordenadores especializados en una tarea concreta: conectar los diversos telfonos entre s. El resultado fue excelente, pues se obtenan unos rendimientos muy superiores y las centrales eran capaces de hacer cosas que las antiguas centrales analgicas no podan lograr, y adems con una mejor relacin calidad/precio. Pero la tecnologa de base es muy diferente y el coste de disear cada nueva generacin de central telefnica pas de unos 100 millones de euros de las centrales analgicas a 1.000 millones de euros para las digitales. El resultado inmediato es que, para amortizar los costes de desarrollo, hay que vender diez veces ms centrales. Como el mercado no crece mucho, el resultado competitivo es claro: sobran competidores, hay que ir a un proceso de concentracin. Veinte aos despus, ningn pas puede permitirse el lujo de tener su campen nacional diseando centrales telefnicas a medida del pas, y el negocio se ha internacionalizado mucho ms de lo que estaba (como veremos en el captulo 5, esta historia ejemplifica una de las causas ms frecuentes de la globalizacin de los mercados!) Es decir, un cambio tecnolgico que introduce una nueva manera de hacer las cosas que es ventajosa para los clientes (y que, por lo tanto, acaba imponindose), puede entraar tambin un cambio en la estructura del sector: al incrementarse el tamao mnimo eficiente sin que crezca el mercado, el nmero mximo de ,competidores que pueden subsistir con xito disminuye. Aquellas empresas que se posicio: nan bien rpidamente sobreviven y las que tardan en reaccionar se encuentran del lado malo de las nuevas barreras de entrada. Como ya indicamos en el captulo 1, la concentracin de muchos sectores desde el inicio de la Revolucin Industrial sigue este proceso. Por supuesto, tambin cabe el caso contrario, como lo muestra la figura 3.1. En el captulo 1 ya avanzamos el (posible) caso de las miniturbinas de gas, generadoras de electricidad con un coste muy competitivo a un volumen de produccin bajsimo comparado con el de las centrales trmicas tradicionales. Si esta Jecnologa llega a imponerse (es decir, si los fabricantes de mini-turbinas producen un producto que ofrece una mejor relacin rendimiento/precio), el mercado

Curva de costes original

o
"f9

'c :o '" U; o

Nueva curva de costes

u
Nueve

TIv1E

Volumen

anual

FIGURA

3.2

de! Tamao Mnimo Eficiente por cambio en la tecnologa de base

de la generaclOn de electricidad se fragmentar, pasando de estar dominado por unos pocos competidores en cada pas a estar repartido entre muchos (por supuesto, siempre que lo permita el Gobierno pues ste es un mercado muy regulado en todos los pases). Un ltimo punto sobre el cambio en la estructura de costes: en el captulo 5 veremos tambin en detalle cmo el descenso en los costes de transportes o de telecomunicaciones puede entraar un aumento del tamao mnimo eficiente efectivo, generando procesos de concentracin y de internacionalizacin. Es decir, que aunque los costes de producir un bien determinado no aumenten o disminuyan, si los costes de transportes bajan drsticamente puede ser posible vender el producto ms lejos de un modo competitivo, alterando as, de hecho, el equilibrio competitivo en favor de empresas ms grandes.

MODIFICACIONES

EN LA DIFERENCIABILIDAD

INTRNSECA

DEL PRODUCTO

1 Por supuesto, un gobierno puede decidir seguir comprando b su campen nacional por razones prmeccionistas. Pero los prodnctos del tal lder sern ms caros que los disponibles en el lnercado abierto, por lo que toda la economa del pas se resem:ir de tener unas telecomunicaciones ms caras que las de los pases de su entorno.

Es afectar costes, lieron mtica

necesario notar que un cambio tecnolgico puede t<lmbin los fundamentos competitivos de un sector sin influir en sus sino su capacidad de diferenciacin. Por ejemplo, cuando salos ordenadores personales, todos los profesionales de la inforestaban acostumbrados a prestar mucha atencin a la eleccin

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de proveedor, pues, como tambin vimos en el captulo L los costes de cambio de proveedor eran enormes. En este contexto, la diferenciacin era muy importante e IBM, como empresa lder, poda permitirse el lujo de cobrar una prima de diferenciacin. Al salir al mercado los ordenadores personales, IBM sigui marcando esa prima y un buen nmero de clientes sigui aceptndola: en definitiva, el ordenador personal era un producto nuevo, no muy probado, y pareca mejor seguir con una marca fiable. En consecuencia, IBM tuvo un gran xito inicial, tanto en volumen (se convirti en lder del mercado rpidamente por ventas) como en precio (pues venda ms caro que sus competidores un producto equivalente). Pero el propio disei10 del ordenador personal de IBM hizo que esta diferenciacin se difuminase poco a poco: en la medida en que el ordenador es un ensamblado de piezas estndar, gestionado por un sistema operativo estndar, es muy difcil mantener un diferencial de precios, incluso con la extraordinaria marca de IBM. En efecto, el mercado no tard en darse cuenta de que, de hecho, no haba ninguna base real para esa prima de diferenciacin, por lo que la rentabilidad de la operacin ha sufrido desde entonces (y los precios cargados por los distintos competidores son mucho ms similares que antes2). Este fenmeno se produce con frecuencia. A medida que mejora la calidad intrnseca de los productos gracias a los avances tecnolgicos, se difumino. la base de la diferenciacin: un reloj mecnico es muy dependiente de la habilidad de los relojeros y de un complejo entramado industrial y de diseo; un reloj de cuarzo es siempre preciso, por lo que no cabe demandar una prima de calidad. Algo parecido ocurre con los coches, en los que las diferencias de calidad se han reducido enormemente en los ltimos aos gracias a la adopcin de elementos electrnicos de gestin de los motores, idnticos para todas las marcas3.

En definitiva, se trata de ver si los previsibles cambios tecnolgicos en la manera de llevar a cabo una actividad van a tender a reducir o a aumentar la competencia en la misma, por la va de un tamao mnimo eficiente ms elevado o por una capacidad de diferenciacin incrementada. Aqu hay que repetir un punto muy importante, que ya comentamos en el captulo 1: una nueva tecnologa que baje los costes de produccin, pero sea asequible a todos los competidores no modificar la rentabilidad del negocio. En este sentido hay que entender que las constantes reducciones de costes a las que se entregan muchas empresas pueden ser una condicin necesaria para ganar dinero, pues no se pueden tener costes superiores a los de la competencia, pero no son una condicin suficiente: si los costes bajan un 10%, pero los de los competidores tambin, los beneficios no mejorarn, En definitiva, podemos decir de un modo formal que la capacidad de singularizacin de un sector estriba en la valiacin que se da entre la calidad y los costes de los participantes. Si la variacin es muy pequea (todos tienen ms o menos los mismos costes y la misma calidad), el beneficio ser muy pequeo, como vimos en el captulo primero, Si la variacin es grande, el potencial de beneficios ser mayor, pues los compradores estarn dispuestos a pagar ms por aquel que es objetivamente mejor, o alguien podr tener un margen protegido por su ventaja en costes. Los cambios en la reglamentacin Por supuesto, en aquellas actividades en las que la reglamentacin del Gobierno es importante, es decir, est a la base de la singularidad, todo cambio en aqulla repercutir sobre sta. Son evidentes los ejemplos de desregulacin que han vivido sectores como el audiovisual, las lneas areas o las telecomunicaciones. Pero tambin los gobiernos afectan a la rentabilidad por la va de favorecer a unas empresas sobre otras a la hora de aprovisionarse, o en facilitar determinados inputs a mejor precio, o en erigir o bajar barreras de salida. Todas estas actuaciones tienen un enorme impacto sobre la rentabilidad de las actividades afectadas y son en buena medida predecibles. El impacto de la reglamentacin tambin puede ser muy sutIl, y es esencial entender bien los mecanismos que facilitan la singularizacin para poder prever el impacto de una regulacin. Por ejemplo, una de las barreras de entrada clave a la telefona local es el enorme coste de abrir zanjas para pasar los nuevos cables de telfono, en caso de que alguien quiera competir con el openJ.dC)f ya instalado, En la mayora de los pases, el operador ya instalado es un antiguo

Una excelente descripcin de los problemas

que tuvo IBM para ajustar su modelo de

negocio ante la llegada del ordenador personal se encuentra en BJg Blues: The Unmaking o/ IBM, por Paul Carroll, Nueva York: Crown Publishers, 1993. Adems de una historia interesante, el caso pennite apreciar bien toda la problemIica del impacIO del cambio tecnolgico en la empresa.
3 Claytor, M. Christensen ha analizado en detalle este fenmeno por el que un avance tecnolgico puede destruir la rentabilidad de un negocio al dar al producto (y sus competidores) una calidad tal que incluso el competidor ms sencillo proporciona una calidad superior a la que el mercado pide. Vase Clayton M. CJiRlST'El'ISE'N The Innovato,.'s DJlemma: When New TechnologJes Cause Grear FJrms to Fai!, Boston: Harvard Business SchooJ Press. 1997.

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monopolio estata, que ha sido ms o menos parcialmente privatizado. En el momento de privatizar esa empresa, el Gobierno puede decidir que los tubos subterrneos por los que pasan sus cables sigan siendo pblicos, privatizando slo los cables. En ese caso, un nuevo competidor podr introducir sus cables por los tubos y entrar en el negocio a un coste que es ms de diez veces inferior que si tuviese que abrir zanjas porque el Gobierno hubiese tambin privatizado los tubos. O, como vimos en el captulo 1, el Gobierno puede exigir a las compaas de telfonos que acepten que un cliente pueda cambiar de proveedor conservando su nmero, en cuyo caso los costes de cambio disminuyen y la competencia aumenta; o puede no hacerlo, en cuyo caso los clientes estn atados a su proveedor que puede cobrarles precios ms altos. Algo parecido podramos decir de los aeropuertos y las lneas areas: hoy en da, la mayor barrera de entrada al negocio de la aviacin es que los aeropuertos ms interesantes estn saturados y no hay slots (moments para aterrizar o despegar) disponibles. En la medida en que el Gobierno era hace aos el propietario de los aeropuertos (en Espaa an lo es) y la lnea area principal del pas era tambin estatal, pareca lgico que los slots le fuesen asignados gratuitamente a esta lnea area dominante (o quiz nica). Hoy, esos slots son un autntico regalo del Gobierno, que en la mayora de los casos no ha querido arbitrar un reparto justo entre los que ya estn y los posibles competidores, por lo que se produce una subvencin a los competidores actuales y se dificulta la entrada de nuevos, contribuyendo as a mantener altos los precios en el sector. El Gobierno tiene tambin un gran impacto en todo el sector financiero, rigurosamente regulado. En el captulo 1 vimos cmo los costes de cambio de un proveedor a otro, cuando son altos, disminuyen la competencia pues dificultan que los clientes cambien de proveedor. El negocio de los fondos de inversin es, en Espaa, muy rentable. Hay varias razones que explican esa rentabilidad, en las que no vamos a entrar ahora, pero hay una, muy sutil, que depende exclusivamente de la voluntad ms o menos arbitraria del Gobierno: segn la legislacin actual, si un inversor en un fondo decide sacar su s ahorros de ste (porque est mal gestionado, por ejemplo. o considera la comisin demasiado alta) y meterlos en otro, debe vender el primer fondo, liquidar los impuestos devengado s por las plusvalas producidas y luego invertir lo que le quede en el segundo. Esto hace que si el inversor ha obtenido plus valas a lo largo de] tiempo, sea muy remiso a cambiar de fondo, aunque haya otros mejor ~ dos con costes ms baios. Un cambio en la les:islacin que permi-

tiese cambiar de fondo sin pagar impuestos implicara un inmediato aumento de la competencia, con la consiguiente baja de rentabilidad en el negocio. Podramos multiplicar los ejemplos, pues hay muy pocos sectores en una economa moderna en los que la regulacin no juegue un papel importante. Pero la clave es entender que, en la mayora de los casos, exceptuando las situaciones de monopolio sancionado oficialmente, la influencia del Gobierno se produce de un modo sutil e indirecto, alterando las bases de singularizacin de las distintas actividades.

Los cambios en

lia

demanda

Por supuesto, muchos de los cambios no son endgenos, corno los que suceden cuando se inventa una nueva tecnologa, sino exgenos, en la medida en cmo vienen impulsados por el rbitro final que es el cliente. En muchos casos, esos cambios pueden ser relativamente sutiles, pero la cadena de causacin se puede establecer bastante bien. Volvamos a nuestro ejemplo de la subida de los precios del petrleo. Dijimos antes que un incremento temporal del precio del petrleo (aparte de causar un buen o un mal ao a alguno de los actores), no tiene un impacto sobre la rentabilidad a largo plazo. De hecho, ni siquiera un incremento permanente lo tendr pues el nivel de competencia se ajustar segn las barreras de entrada. Pero puede ocurrir que las barreras de entrada al sector del automvil se modifiquen como consecuencia indirecta de una variacin en el precio del petrleo. Es incluso posible que la rentabilidad se vea afectada en el sentido inverso al que parece intuitivo: probablemente, cuanto ms caro sea el petrleo ms rentable sea el sector a largo plazo. Veamos por qu. ImagilJemos que el precio del petrleo sube de un modo importante y continuado. En s, eso no afecta a la fabricacin de coches, por supuesto. Pero una cosa parece clara: los compradores de automviles prestarn ms atencin al consUmo de combustible que en el pasado. Esto es otra forma de decir que un coche que consuma menos energa tendr mejor aceptacin. Es decir, que si alguien es capaz de deslli'Tollar motores ms avanzados en ahorro de combustible, de un modo relativamente nico, podr cobrar un premium de diferenciacin. Por supuesto, lo que acabamos de decir no afecta en absoluto al negocio del ensamblado de coches, sino a la actividad de diseo de motores y quiz, de algunos componentes. De hecho, son empresas corno Bosch o Bendix, suministradores del sector del automvil, las que ms se be-

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neficiaron en su da del paso del sistema de carburador al de inyeccin electrnica, sistema que ellas fabricaban. Este paso estuvo motivado por su mayor eficiencia en el consumo de combustible. Pero vemos de nuevo cmo se aplica la lgica estratgica: la rentabilidad va a aquel que tiene la singularidad. Ante un cambio en las condiciones del entorno (mayor deseo de eficiencia en el consumo de combustible), sube la rentabilidad del que es capaz de suministrar esa eficiencia de un modo relativamente singular. En definitiva, el razonamiento es el siguiente: el precio ms caro del petrleo hace que los criterios de compra de los automviles varen, primando la economa de consumo. En la medida en que esa eficiencia de consumo se puede mejorar mediante la tecnologa, se abre una posibilidad de diferenciacin. Adems, las inversiones en I+D pueden ser tan importantes que el tamao mnimo eficiente del sector crezca. En este caso, se reducir el nmero de competidores y, tras un duro perodo de ajuste, es posible que surja un sector ms rentable que el anterior, con barreras de entrada ms altas. Por supuesto, como siempre, esto afecta a las actividades que afecta y no a todas: un constructor que slo se dedique a ensamblar piezas que compra a proveedores, y que deja a stos el trabajo de investigar para mejorar la eficiencia de los motores, no ver incrementada su rentabilidad slo aquellos que investiguen (es decir, aprovechen la nueva posibilidad de singularizacin) vern mejorada su rentabilidad. Observemos, por tanto, el impacto en el tiempo de un cambio en las caractersticas de la demanda sobre la rentabilidad del sector. En un primer momento, es posible que sta se deteriore: al subir el precio del petrleo, la demanda de automviles baja y los fabricantes pierden dinero. Pero en la medida en que las nuevas caractersticas de la demanda favorezcan la singularizacin, la rentabilidad subir a medio plazo, al menos para aquellas empresas involucradas en las actividades cuyas posibilidades de singularizacin se han visto reforzadas. Como dijimos antes, hay cambios en la demanda que no pueden ser previstos (de hecho, el primer shock petrolfero fue imprevisto), pero muchos s pueden serJo. Por ejemplo , hay un hecho irrefutable que es el envejecimiento de la poblacin en los pases occidentales (y algunos orientales, como Japn y China). El impacto de este hecho en la estrategia no est tanto en su primera consecuencia obvia: preparemos productos adaptados a la gente mayor. Esto habr que hacerlo. por supuesto, pero nada nos dice que esos productos sern rentables. De hecho, si no son singularizables, no lo sern, pues podemos estar seguros de que todos nuestros m)etjd'Jf(~s estn pen-

sando 10 mismo, por lo que no faltar la competencia. Pero es posible que algunos s lo sean: por ejemplo, en el terreno alimentario hay mucha investigacin que hacer, mucha de ella ms o menos patentable, para ofrecer productos verdaderamente adaptados a las necesidades especficas de la tercera edad. Parece claro que, en la medida en que los criterios de compra de una persona de setenta aos son muy distintos de los de una de veinticinco, las posibilidades de singularizacin de las distintas actividades cambiar. Pero me permito insistir en un punto fundamental: no se trata, simplemente, de prever que habr ms ancianos, pues eso lo sabe todo el mundo. La idea no es, por tanto, ponerse a elaborar productos adaptados a ese pblico, sin ms. Si esos productos no son singularizables no sern rentables a medio plazo. Se trata de analizar cmo los cambios en la demanda varan las reglas del juego competitivo, esto es, las posibilidades de singularizacin. Y sta es la esencia del cambio estructural de un sector: un sector cambia estructuralmente, es decir, su rentabilidad sostenible aumenta o disminuye, en la medida en que varan las razones que definan sus posibilidades de singularizacin. Si sta se hace ms posible (porque hay nuevas demandas que exigen I+D y, en consecuencia, mayor volumen; o porque cambian la tecnologa de produccin y aumenta el tamao mnimo eficiente; o porque nuevas normas gubernamentales dificultan la competencia; o por cualquier otra razn), los competidores que se adapten bien se harn ms rentables a expensas de aquellos que, no viendo el cambio a tiempo, tendrn que desaparecer. Si la singularizacin se hace ms difcil (porque una nueva tecnologa de uso comn satisface totalmente a los clientes,.o porque el tamao mnimo eficiente disminuye, o desaparecen los costes de cambio, o cualquier otra razn), la rentabilidad se deteriorar inexorablemente pese a los esfuerzos de los competidores. De hecho, toda mejora en eficiencia que stos obtengan no mejorar sus beneficios, sino que, obtenida por todos, pasar a los compradores en fofma de precios ms bajos. Un ltimo punto: en ocasiones, el cambio no se produce en la demanda directa sino en la opinin pblica en general. As, eS posible que haya gente dispuesta a comprar energa elctrica producida en una central nuclear si el precio es bueno, o a consumir productos agrcolas modificados genticamente. Pero la presin de la opinin pblica en contra de esos productos es tal que no son viables. De nuevo es difcil predecir con exactitud 10 que querr la opinin pblica, pero s hay tendencias seculares (marcadas en buena medida por algo tan objetivo y predecible como la demografa) que se ven bastante claras. En este sentido, la alteracin de las caractersticas competitivas de to-

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Q'" -!

dos los negocios relacionados con la alimentacin est clara, en nos casos ofreciendo oportunidades a empresas cada vez ms grandes y en otros casos, todo 10 contrario: pensemos en la fuerte con-iente de opinin pblica contra la agricultura industrial que no ba hecho SIlla comenzar.

Cambio directo y cambio inducido

Como ya hemos visto, es perfectamente posible que los cambios tecnolgicos o legales en alguna actividad afecten de un modo directo o mediato a otras actividades que estn en contacto con ellas. Tomemos el ejemplo del desan-oIlo de los hipermercados. Evidentemente, para una poblacin que en su conjunto no dispone de automvil y en un pas en el que las carreteras no son buenas, parece claro que la forma ms eficiente de distribucin de productos de alimentacin es lo que los expertos en comercio al detalle denominan la tienda de proximidad, es decir, la tienda de barrio. Pero si los automviles se abaratan por efecto de sus propios cambios tecnolgicos y la economa del pas mejora construyendo bue.nas infraestructuras, nos encontramos con que un modelo de negocio consistente en establecer grandes superficies en las afueras de las ciudades, a las que los consumidores van en automvil a hacer sus compras, deviene posible. Las ventajas en costes son claras, pues ya no hay que llevar cada producto a cada pequea tienda de barrio, en una furgoneta pequea, afrontando un trfico difcil, sino que basta con enviar un gran camin desde la fbrica al hipermercado. De hecho, los consumidores se encargan de la llamada distribucin capilar. Este modelo econmico, claramente superior en costes, genera a su vez posibilidades de economas de escala en compras al poder presionar ms a los fabricantes a la hora de dar precios, por lo que las ventajas en costes se refuerzan y el modelo se asienta. Hasta aqu todo est claro y es bastante directo. Pero lo interesante es ver el impacto que tienen estos cambios en el sector de los fabricantes de productos de alimentacin. En principio, nada ha cambiado en su negocio: la tecnologa de fabricacin sigue siendo la misma y no hay cambios legales ni en las caractersticas de la demanda. Pero los fabricantes se encuentran frente a compradores ms fuertes y sofisticados que pueden amenazar con privarles de un canal de ventas muy si no ofrecen condiciones mejores dado el volumen que

han adquirido los hipermercados. Esto provoca, por supuesto, una bajada en los mrgenes de los fabricantes mediocres, es decir, aquellos que tiene una posicin competitiva ms dbil. Ante esta situacin, slo caben dos soluciones: o bien obtener nuevas ventajas nicas y sostenibles en costes (cosa, enprincipio, difcil si no hay un cambio drstico en la tecnologa de produccin) , o incrementar la diferenciacin del producto ante el consumidor final que llegue a exigido al hipermercado. (Un hipermercado espaol decidi dejar de vender Coca-Cola pues la empresa no le daba los descuentos que exiga. Pocas semanas despus tuvieron que hacer marcha atrs, pues los clientes se iban a otras tiendas a hacer la compra, para poder encontrar Coca-Cola. Por desgracia para los fabricantes, hay muy pocas marcas con esa fuerza.) En cualquier caso, no es difcil observar cmo el proceso de concentracin de la demanda y su transformacin en grandes tiendas de autoservicio, cambia las reglas del juego para los fabricantes, los cuales tienen que invertir cada vez ms en publicidad y desarrollo de nuevos productos para conseguir defender sus mrgenes que estn bajo fuerte presin. Las fusiones entre empresas productoras, junto a la desaparicin de competidores marginales, es un resultado indirecto de los cambios en la tecnologa de la distribucin de productos alimentarios. En esta nueva situacin, las ventajas competitivas son distintas y la necesidad de adaptarse o morir evidente. De hecho, es frecuente que cuando un sector se concentra, por la razn que sea (generalmente, la aparicin de una nueva tecnologa que demanda un mayor TME), los proveedores de ese sector se vean. empujados a una cierta concentracin, tanto para soportar la presin de unos compradores ms fuertes como para responder a la oportunidad de negocio de servir a unos clientes ms grandes, lo que requiere con frecuencia proveedores ms grandes. Como veremos en el captu10 6, es muy frecuente que la internacionalizacin de un sector conlleve la de sus proveedores, pues el cliente aprecia con frecuencia un proveedor que pueda servirle en todas sus necesidades. Por supuesto, cambios en un sector pueden tambin inducir una fragmentacin en otro. Si la causa de un TME elevado desaparece, observaremos una fragmentacin del sector. Por ejemplo, la generalizacin de Internet, junto a la aparicin de innumerables empresas que producen software llave en mano, ha hecho que montar un negocio de gestin de capitales tenga un TME, al menos desde el punto de vista de las inversiones necesarias en tecnologas de la informacin. mucho ms bajo que antes. Por eso es constante la entrada de nuevos

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competidores en este sector que frecuentemente ado de empleados.

apenas tienen un pu-

Nuevas tecnologas

las pginas siguientes) hubiese sido un xito financiero de dimensiones histricas, fue ms que suficiente para atraer enormes cantidades de inversin al sector (parece increble, pero 1.000 euros invertidos en 1983 se haban convertido en ms de 600.000 en 2000, como muestra la figura 3.3).

Es evidente que el cambio tecnolgico cambia el mundo: no ms que pensar en nuestro estilo de vida y compararlo con el de hace solamente veinticinco o cincuenta aos. Y estos cambios inducen im'" i portantes variaciones en la rentabilidad de las empresas, como estamos viendo. En ocasiones, el cambio es total: empresas que desaparecen, empresas que se crean de cero y pasan a ser dominantes. Pero, en la mayora de los casos, el impacto del cambio tecnolgico sobre la rentabilidad es sutil e indirecto, como hemos visto. Es completamente imposible que Henry Ford pudiese prever el impacto que sobre el estilo de vida y sobre cientos de negocios diferentes, iba a tener su nueva tecnologa de montaje de automviles, la cual iba a reducir el precio de los mismos, popularizndolos. Todo un mundo de turismo, hipermercados, segundas residencias, etc. ha venido de su mano. Por no hablar del impacto de inventos como la electricidad, que ha acabado permitiendo cosas tan alejadas de la mente de sus inventores como los ordenadores o los satlites de telecomunicaciones. Tratar de prever el impacto de un determinado desanollo tecnolgico lleva a serios enores: es famosa la opinin, extendida en Estados Unidos en los aos 50 con la popularizacin de la televisin, de que las universidades cambiaran radicalmente. En efecto, quin pagara por ir a una universidad de segunda fila cuando podra recibir en directo y en la comodidad de su casa las clases impartidas en Harvard, y todo ello con un coste muy bajo? A simple vista, el argumento pareca slido. Pero el mundo no fue por ah, puesto que la experiencia universitaria es mucho ms que recibir pasivamente una serie de conferencias. Cuando, apoyadas en una previsin simplista de este tipo, las empresas se embarcan en fuertes inversiones, el riesgo de prdidas importantes es evidente. Un ejemplo muy prximo a nuestros das nos 10 ha ofrecido Internet. Al final de los aos 90, segn el acceso a Internet fue extendindose a ms hogares, empez a resultar evidente que una nueva forma de comunicar, con unas caractersticas muy especiales, se eSIaba desarrollando. Dado el explosivo crecimiento de la red, no faltaron los que vieron una posibilidad de lanzar nuevos o reormular otros antiguos. El hecho de que Microsoft (de la que hablarernos en

140 100 I o 60 I 20 40 80 ]

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1989 1992 1995 1998

1986

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FIGURA

3.3

Evolucin del precio de las acciones de Microsoft

Pero muchos de estos negocios no trataban realmente de solucionar un problema real sino de aprovechar una nueva tecnologa para hacer algo. La experiencia de muchos aos demuestra que empezar con un montn de dinero y una vaga idea de qu hacer con l, para luego buscar productos y clientes, casi nunca no produce resultados. Los negocios normalmente empiezan siendo pequeos, fundados por alguien que tiene una idea y empieza a ponerla en prctica y, tras bastantes ensayos, cuando se detecta que el mercado tira, entonces crecen. La razn de que por regla general no se pueda empezar empujando, sino que hay que buscar el tirn, estriba en que, como dijimos antes, resulta prcticamente imposible para el ser humano prever el impacto de las nuevas tecnologas en actividades relativamente alejadas de la suya. As, mucha gente afirm que la aparicin de los aparatos reproductores de vdeo significara el fin del cine, pero eso era no tener en cuenta lo que en realidad busca la gente que va al cine: no slo ver una pelcula, sino salir de casa, encontrar amigos, etc.

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Pero tan grave o ms es el error de no tener en cuenta la lgica estratgica. En sta nos dice que la rentabilidad de un negocio no estar, a medio plazo, en funcin de la demanda de sus productos, sino de las imperfecciones de mercado que dificulten la plena satisfaccin de esa demanda por parte de un nmero ms o menos ilimitado de competidores. As, hay negocios que han tenido una excelente demanda, pero han acabado en quiebra igualmente. Un buen ejemplo nos lo ofrece Netscape, empresa a la que debemos, en buena medida, el actual xito de Internet. En 1993, Marc Andreesen escribi dentro de su trabajo como estudiante en la Universidad de Illinois, un programa de ordenador llamado Mosaic. Su utilidad era la de poder conectarse a Internet de un modo cmodo y sencillo sin ser un experto en informtica. Cuando Andreesen vio el incipiente xito del programa, abandon la Universidad y lanz el programa comercialmente con el nombre de Netscape. El xito fue fulminante, los usuarios crecieron al ritmo de varios millones mensuales, y slo dos aos ms tarde la empresa sali a bolsa valorada en ms de 2.000 millones de euros. Andreesen, a los veinticinco aos, tena una fortuna estimada en 100 millones de euros. Cuatro aos ms tarde, la empresa era absorbida por AOL, a un precio de 400 millones (en acciones de AOL, no en metlico). Cmo es posible tal hundimiento en la empresa que realmente haba posibilitado la revolucin de Internet?

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1995

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FIGURA 3,4

Evolucin dei precio de las acciones de

La explicacin, por supuesto, es que la rentabilidad deriva de las barreras de entrada, y no hay baITeras de enada a un programa que hace lo que hace Netscape Navigator. Por su propia naturaJeza, Internet tiene unos estndares comunes de donde deriva su xito, y cualquiera, con unos medios tcnicos moderados, puede escribir un navegador. Si ese cualquiera, adems, es Microsoft, que no quiere que se le meta nadie en su terreno y est dispuesto literalmente a regalar el programa equivalente, Internet Explorer, el resultado es que es imposible ganar dinero. En este sentido, los inversores que creyeron ver en Netscape el prximo Microsoft, estando dispuestos a pagar precios altsimos por sus acciones, mostraron un total desconocimiento de la lgica estratgica: para ser el prximo Microsoft no basta un buen producto en un mercado enorme de gran crecimiento. Hace falta tambin que ese producto no sea copiable. Una vez ms, vemos la dicotoma existente entre la creacin de valor (enorme por parte del inventor del navegador) y la captura de ese valor para l (nula, pues no hay barreras de entrada). Este razonamiento es el que tiene que guiamos al analizar un nuevo negocio: por supuesto, es fundamental preguntarse si el nuevo producto tiene demanda. Es prioritario, pero insuficiente. Si no hay barreras de entrada el xito ser efmero, pues los competidores se encargarn de bajar los mrgenes hasta hacer desaparecer los beneficios, independientemente de lo valioso que sea el producto para los compradores. Por supuesto, un producto verdaderamente nuevo gozar de un fuerte crecimiento al principio, aunque no haya barreras de entrada, pues la demanda crece ms rpido que la oferta. Durante este tiempo, el negocio ser rentable (como fueron los primeros video-clubs). Pero cuando se termine la fase de crecimiento, o se produzca una entrada masiva de competidores y la oferta y la demanda se igualen, la rentabilidad descender paulatinamente y en algunos casos sbitamente, como han descubierto las empresas de telefona mvil desde que, en el ao 2001, el mercado se puede considerar casi saturado. Pero muchas veces, el primer problema para el emprendedor que quiere introducir un nuevo producto est en saber si habr demanda para l: si el producto tiene un potencial de rentabilidad, pues est bien protegido por barreras de entrada, pero nadie lo compra ... no ganaremos mucho dinero. Cmo predecir el volumen de la demanda? La mayora de las nuevas tecnologas no crean un nuevo negocio, sino que sustituyen a la forma antigua de hacer las cosas. En este sentido, el impacto estratgico de la nueva tecnologa es el que ya hemos discutido: cul es su impacto en las imperfecciones de mercado que la rentabilidad. Y el impacto puede ser importante. Tome-

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mos el caso de la fotografa que cada vez ms se est convirtiendo en fotografa digital. No hace falta ser un genio para darse cuenta de que el negocio tradicional de Kodak est en peligro, pues cada vez que alguien compra una cmara fotogrfica digital renuncia a comprar en el futuro papel fotogrfico y los productos necesarios para el revelado. y en dichos productos Kodak tiene un alto margen, apoyada en sus patentes y economas de escala (de hecho, slo hay dos competidores importantes en el mundo, Kodak y Fuji, junto con algn actor secundario ms). Ante esta muerte anunciada de su negocio principal por invasin de una nueva tecnologa, tambin parece que la respuesta estrates clara: introducirse cada vez ms en la fotografa digital. De hecho, es lo que est haciendo Kodak desde hace ms de diez aos, invirtiendo el importante cash-7ow producido por sus operaciones tradicionales en las nuevas tecnologas digitales. Sin embargo, los beneficios no llegan y, en mi opinin, no llegarn nunca. La razn es que la estructura competitiva de la fotografa tradicional (qumica) y la de la fotografa digital (electrnica) son muy distintas, la segunda mucho menos atractiva que la primera4 Efectivamente, la fotografa tradicional est basada en una tecnologa qumica muy concreta sobre la que Kodak tiene un importante nmero de patentes y un saber especfico acumulado desde hace 100 aos. Adems, no slo la investigacin sino la mayora de los procesos productivos estn sujetos a fuertes economas de escala. Para redondear la situacin, la marca Kodak, anunciada desde hace docenas de aos, goza de un prestigio en el terreno de la fotografa y una distribucin mundial muy difcilmente igualables. Una ventaja ms para los fabricantes es que el precio de las cmaras es relativamente poco importante comparado con el de los consu:mibles, como papel y productos de revelado. Cada persona que compra una cmara fotogrfica, por barata que la compre, acabar dejando mucho dinero a Kodak. Todo esto lface que el negocio haya sido tradicionalmente muy rentable, con muy poca competencia: Kodak ha podido poco a poco ir sacando del mercado a los dems (Agfa, Ilford.,,), que no tenan sus ventajas competitivas. La nica excepcin ha sido Fuji, que ha sabido jugar bien sus cartas y se reparte el mercado actual con Kodak. No parece, desde luego. que un competidor pudiese entrar ahora en ese negocio. Pero esta estructura competitiva no tiene nada que ver con la del negocio de la fotografa digital. En primer lugar, no hay consumibles

de importancia: las fotos digitales se toman con ]a cmara digita], la cual no utiliza carrete, y se ven en el ordenador sin consumir nada. Algunas, si acaso, se imprimen en la impresora, sobre un papel mucho ms normal que el fotogrfico que no est protegido por barreras de entrada. La tecnologa de las cmaras es tambin distinta, con una serie de captores de base producidos por bastantes empresas: todas aquellas que tienen una competencia importante en foto-electrnica pueden fabricarlos, y son bastantes. Finalmente, al tratarse de un producto digital, las marcas de empresas tales como Sony, Panasonic, Hewlett-Packard, etc., entran en juego, pues los consumidores les dan credibilidad en ese terreno. En definitiva, nos encontramos con un negocio que ser estructuralmente menos rentable que el de la fotografa tradicional, pues sus barreras a la entrada son menores y el grado de competencia, lgicamente, mayor. . Por esto, el esfuerzo de Kodak por transformarse en una empresa de fotografa digital est abocado al fracaso desde el punto de vista de ]a rentabilidad. Aun en el caso de que 10 consiga (cosa que est por ver, por supuesto), se encontrar con que el negocio no es tan rentable como el tradicional. Y no hay mucho que hacer al respecto: es un cambio tecnolgico que destruye la rentabilidad de un negocio, como los microordenadores destruyeron la rentabilidad de los grandes ordenadores. Si IBM vuelve a ser rentable hoy no es vendiendo PCs, sino haciendo otras cosas bien distintas. Se trata, en definitiva, de aceptar la lgica estratgica: la rentabilidad de un negocio depende, en primer lugar, de las posibilidades de singularizacin que existen en ], Y si stas cambian (a ms o a menos), as cambia la rentabilidad5.

De la evolucin a la creacin: aplicacin de la lgica estratgica a nuevos negocios

Como vemos, muchos nuevos negocios son en realidad sustitutivos de otros que ya existan, ]0 que nos permite, hasta cierto punto, prever la demanda futura. Pero, aplicar la lgica estratgica

Vase. por ejemplo. Kodak: In the Noose, Fortune, 4/2/2002.

5 H2y una piLrtedel negocio de 12 fotografa digital que s es muy rentable: el de las impresoras. Pero su rentabilidad viene precisamente de las altas biL'TeraSde entrada (especialmente tecnolgicas y de voluil1en de abricacin). que hacen que Kodak no haya podido hacerse con una posicin en el 'segmento.

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cuando el negocio es verdaderamente nuevo? Como hemos dicho antes, es muy por no decir imposible, saber cul ser la demanda real: existen muchsimas historias de productos o servicios lanzados con un pblico o un uso en mente y que han acabado popularizndose de un modo totalmente imprevisto (piense, por ejemplo, en los mensajes escritos por telfono mvil (SMS), que fueron incluidos en el servicio sin saber muy bien para qu y los cuales, al cabo de varios aos, han cosechado un enorme xito entre los jvenes). En estos casos, 10 razonable es adoptar una actitud de experimentacin y atencin en la que se busca sobre todo la sorpresa, lo que no est ocurriendo como se tena previsto, en vez de la confirmacin de las propias sospechas. Es importante, adems, reflexionar sobre q lI papel juega realmente el nuevo producto o servicio. En efecto, algo nuevo viene en realidad casi siempre a sustituir a algo, aunque sea muy distinto. Una forma grfica de decir esto es que, en 1998, el canal de televisin que los nios americanos siguieron durante ms tiempo fue Nintendo. Por supuesto, Nintendo es una consola de juegos, no un canal de televisin, pero desde el punto de vista de su funcionalidad, pasar una hora viendo dibujos animados o jugando a Super Mario en la consola de juegos es exactamente lo mismo. Es evidente que si el negocio es totalmente nuevo, esto es, si respOIlde a una necesidad nueva utilizando una tecnologa nueva, ser difcil hacer una proyeccin ajustada: por definicin, no se sabe cul es la verdadera demanda pues nadie ha visto- el producto o servicio, aunque en la mayora de los casos se pueden buscar paralelos: por ejemplo, nadie en Espaa conoca si tendra xito el e-commerce o venta por Internet. Pero s se saba que la venta por catlogo ha fracasado siempre en Espai1a, posiblemente por una combinacin de factores culturales (desconfianza, deseo de tocar la mercanca ...) y econmicos (falta de generalizacin de tarjetas de crdito como mtodo de pago, deficie;te servicio de correos para paquetes, proximidad fsica, dado el urbanismo espaol, a las tiendas ...). Pues, si por la razn que sea, los espaoles no han querido nunca comprar por telfono en cantidades apreciables, es muy difcil que de repente lo hagan por Internet. Ante un negocio difcil de pronosticar, quiz la acritud ms sensata sea permanecer muy atento a su desarrollo, ir preparando la entrada sin comprometer grandes inversiones. Pero este enfoque pragmtico ha chocado en los ltimos aos con dos grandes mitos de la nueva econmna que vamos a ahora en detalle: las llamadas del pr:lm,c:ro y el efecto red .

LAS VEl,Tid AS

DE SER EL PRIMERO

Una buena parte de los excesos en gastos que hemos visto estos aos pasados en empresas de Internet, pero aplicables a otIOS terrenos, estaban basados en una nocin relativamente simple: lo importante es ser el primero. El razonamiento, con toda la palabrera estratgica al uso, pareca slido: tan slido que sirvi para que miles de inversores perdiesen cientos de millones de euros. Por lo tanto, es importante analizar lo que los anglosajones llaman early-mover advantages, que literalmente significa, las ventajas del que mueve primero. Imaginemos un sector en el que las economas de escala son tan importantes que hay sitio para muy pocos competidores. Como ya sabemos, ese es un sector que, a menos que tenga otros problemas, debera ser rentable. Pero el sector es nuevo, por lo que los escogidos todava no estn decididos, como OCUlTeen el sector del automvil, donde ya estn todos los que pueden estar (y quiz alguno ms). El problema es que mucha gente conoce las posibilidades del sector, por lo que muchas empresas se deciden a entrar dispuestas a ser una de las escogidas cuando las cosas se asienten. Cul es la mejor manera de asegurarse ser uno de los escogidos? Si es imposible mantener la diferenciacin en el producto o servicio, porque es relativamente fcil de copiar, la idea es crecer lo ms rpido posible para descender en la curva de costes que vimos en el captulo 1 ms rpidamente que los competidores y obtener as costes ms bajos a medida que el volumen va aumentando. Esta ventaja en costes puede repercutir entonces en unos precios ms bajos, lo que ayudar a crecer an ms y a bajar los costes todava ms, y as sucesivamente, hasta que todos los dems competidores tengan que abandonar el sector, incapaces de competir con nuestros costes bajsimos, fruto de nuestro gran volumen. El argumento es tan slido que, en caso de ser cierto, implica una nica estrategia racional: en el momento de partida del sector, lo mejor es poner el precio como si los costes ya hubiesen bajado, es decir, muy por debajo de los costes iniciales, para poner en marcha el crculo virtuoso. Las inevitables prdidas no habrn sido al final sino parte de la inversin necesaria para convertirse en uno de los lderes de un nuevo sector altamente rentable. Hacer lo contrario, esto es, pretender que los precios cubran los costes desde el principio, no sera sino muestra de cobarda o de poca visin estratgica, abocada adems al fracaso ya que con esa poltica nunca se conseguir el volumen necesario para bc,jar los costes y noder liderar el sector.

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Lamentablemente, casi todas las empresas que han seguido esta estrategia han perdido dinero por dos razones importantes. La mera es que esta estrategia es igual de racional para todos los competidores. Si el capital disponible es suficiente, todos la seguirn, con lo que la bajada de precios no implicar una bajada de costes, ya que no aumenta el volumen de ningn competidor pues todos hacen lo mism06. Con empresas bien inanciadas y unas posibles barreras de salida (inversiones especializadas), el negocio puede ser ruinoso durante mucho tiempo, quiz ms del que los financiadores estn dispuestos a tolerar. La idea es que, al final, alguien ganar ... cuando se quede solo. Pero es frecuente que ese ganador final no recupere nunca las grandes prdidas iniciales. Esto en el mejor de los casos, es decir, en el caso de que los dems se vayan. Pero si las economas de escala no son tan importantes como para impedir la presencia de bastantes competidores con costes similares (en trminos del captulo 1, el tamao mnimo eficiente no es muy grande comparado con el mercado total), habr siempre abundante oferta y mrgenes bajos. As, es un aforismo comn en la prensa econmica que todo sector con mucha competencia sufrir, ms pronto o ms tarde, un proceso de concentracin en el que los dbiles desaparecern. Pero en muchos casos eso no es cierto, ni terica ni prcticamente. Si las economas de escala no son importantes, no hay ninguna razn para que en un sector no puedan coexistir docenas, cientos o miles de competidores, durante todo el tiempo que tarde la tecnologa en cambiar y demandar economas de escala, lo que quiz no ocurra nunca. En un sector de estas caractersticas, una inversin en obtener volumen a cualquier precio no recibe nunca su premio: los costes no bajan tanto como estaba previsto y los competidores no se van, impidiendo as la recuperacin de los mrgenes. De hecho, la acusacin de dumping que se oye con frecuencia por parte de empresas que no pueden afrontar competidores slidos no encaja en la lgica estratgica: un competidor que venda por debajo de costes para hacer quebrar a los dems, slo recuperar sus prdidas si las barreras de entrada son tales que, una vez haya subido los precios y est gallarldo mucho dinero, no puedan entrar nuevos competidores. Si las barreras son bajas, emrarn. Pero si son altas, el

mercado posiblemente ya era rentable y la operacin de dumping no tenia mucho sentido. En cualquier caso, ser el primero tiene ventajas (y por tanto, vale la pena invertir en ello) slo cuando confiere alguna competitiva sostenible. En aqullos negocios de grandes economas de escala, es evidente que ser el primero en desarrollar un fuerte volumen permite establecer una posicin en costes slida, la cual permitir a la empresa sobrevivir a la necesaria consolidacin. Pero si se no es el caso, es mucho mejor ser segundo. De hecho, por definicin, estamos hablando de negocios nuevos en los que, como hemos visto, el grado de incertidumbre es muy importante sobre los intereses del pblico, las mejores tecnologas, etc. Es conocido que en muy pocos nuevos negocios el lder final es el que descubri el producto: generalmente, es el segundo o el tercero, que se ahorra los costes de desarrollo, los errores y, si es rpido, tiene tiempo de ofrecer un producto mejorado (con la experiencia sufrida por el pionero) antes de que se eleven las baneras de entrada. sin embargo, un caso que ha recibido mucha atencin en la prensa econmica y que s parece dar enorme ventaja al primero: el efecto red.

EL EFECTO RED: HACIA EL MONOPOLIO NATURAL

6 Ignoramos e~ posjble efecto de aumento de la demanda global por el efecto de la bajado. deJ precio (elasticidad de la den1anda".!~pues el mayor volumen raramente compensa la bajadg de mrgenes

Hemos comentado ya cmo Microsoft es la empresa que ha creado ms riqueza a partir de ms poco en toda la historia. Parece importante acabar de entender por qu y tratar de extrapolar esas razones a situaciones generales. Para ello lo mejor ser, como de costumbre, utilizar un ejemplo. Imaginemos que el lector decide adquirir un telfono mvil. Con esta idea se acerca a la tienda ms prxima y all solicita uno, sin especificar marca: no tiene u~a preferencia clara. Imaginemos que el tendero le responde de la siguiente manera: Pues es importante que decida qu marca quiere pues los telfonos de cada marca slo pueden comunicar con los de la misma marca. Por supuesto, sabemos que esto no es as, pero imaginemos que as fuese (hay muchos negocios, que discutiremos ms abajo, que s son as). En estas circunstancias la mayora de nosotras, tras una cierta sorpresa, respondera sin duda pidiendo aquella marca que est ms difundida. Desde luego, no entraramos a discutir qu telfono es ms pequeo, cul tiene una de ms duracin, o incluso cul es ms barato: de poco sJ"Yeun telfono excelente y barato que no sirve para hablar ms que con unas cuantas personas.

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Pero si todo el mundo responde pidiendo la marca ms difundida, el resultado ser que, en muy poco tiempo, el sector estar dominado por una empresa, precisamente aquella que al principio se destac de las dems por la razn qne sea. Y es claro que, una vez asentada, su posicin ser inatacable: casi nadie querr comprar un telfono que no permita hablar con la mayora de los usuarios por muy barato o avanzado tecnolgicamente que sea. Es importante remarcar que no es necesaria una razn especialmente slida para que la empresa que termina siendo lder destaque al principio: puede ser simplemente por casualidad o porque en un momento determinado, antes de que el sector se consolidase, acert con alguna caracterstica que gust al pblico (aunque esta caracterstica no sea sostenible y acabe siendo copiada), o porque consigui un gran pedido de un Ministerio, o por lo que sea. Pero una vez una empresa se destaca, si los telfonos de cada marca slo pueden hablar con los de la misma marca, el mercado converger en una que se convertir en dominante de un modo definitivo. Es lo que se denomina el efecto red. La razn es que hay productos cuyo valor para el comprador aumenta con el nmero de usuarios. Si yo compro un televisor de marca Sony, no hago ningn favor a los otros usuarios de televisores Sony, ni a m me importa cuntos lo utilizan. Pero si compro un telfono en las condiciones aqu descritas, s favorezco a los usuarios de la misma marca, pues tienen un posible contacto ms y a m s me interesa saber cuntos utilizan mi marca. Realmente, uno no compra un telfono sino el acceso a una red. Por supuesto, por terminar con el ejemplo, sabemos que este no es el C2,SO en Europa, donde la Comisin Europea consigui que, antes de empezar, todos los fabricantes se pusiesen de acuerdo en un estndar, el GSM, de modo que todos los telfonos se conectan entre s. Pero, desde luego, este no es el caso de los ordenadores personales. Si yo compro un ordenador, normalmente es para utilizar programas Y. posiblemente, para intercambiar datos con otros usuarios. En ambos casos, me interesa comprar un ordenador cuyo sistema operativo (que es el soft\"vare que determina qu programas se pueden utilizar y con qu usuarios es posible intercambiar datos de modo directo) sea utilizado por el mximo nmero de personas. Por otra parte, las empresas que desarrollan programas tienen inters en desarrollarlos para que funcionen, en primer lugar, en aquel sistema operativo ms utilizado. En definitiva. el mercado converge de un modo bastante rhacia una situacin de dominacin monopolista, que es exactamente lo que ha ocurrido con los ordenadores, donde Microsoft tiene ms de un 95% de participacin del mercado de sistemas operativGs.

Es interesante observar el fuerte carcter de banera de entrada sostenible que entraa el efecto red, pues genera el tpico crculo virtuoso: cuanto mayor es la participacin de mercado de un sistema operativo determinado, mayor es el inters de todos los fabricames de programas, perifricos e incluso ordenadores a utilizarlo; y cuantos ms programas, perifricos y ordenadores utilizan un sistema operativo, ms atractivo resulta ste para un nuevo comprador, lo que refuerza la posicin del lder. Y es bueno notar que esto no tiene mucho que ver con la calidad intrnseca del producto: un sistema operativo mediocre, utilizado por todo el mundo (esto es, con cantidad de programas escritos para l y con cantidad de usuarios con los que intercambiar informacin) es, de hecho, mejor para el usuario que un sistema operativo que sea superior desde el punto de vista tcnico. Del mismo modo, un telfono mvil pesado Y caro sera mejor que uno ligero y barato si el primero permitiese llamar a casi todo el mundo y el segundo slo a unos pocos usuarios. De un modo muy simplificado, pero ajustado a la realidad, esta es la historia de Microsoft y Apple. Este ltimo lleg a tener un sistema operativo infinitamente superior al de Microsoft nueve aos antes' (el Macintosh sali en 1984, mientras que la primera versin utilizable de Windows es de 1993) y sin embargo, no ha hecho sino perder participacin de mercado. Este efecto red se produce en los sectores ms diversos. Pensemos, por ejemplo, en cualquier mercado: Por qu van todos los compradores de muebles a la Feria del Mueble de Valencia? Porque saben que, al ser una feria importante, todos los fabricantes estarn all. y por qu van los fabricantes, a pesar de lo caro que resulta exponer? Por supuesto, porque saben que todos los compradores estarn all. En principio, no habra ningn inconveniente en que todos fuesen a otro sitio que resultase ms barato. Pero esto slo ocurrir si todos se ponen de acuerdo, algo francamente improbable. De hecho, si la direccin de la Feria es buena: utilizar su capacidad de generar beneficios en asegurar que la Feria funciona bien, por 10 que su posicin ser cada vez ms slida. Adems, la ventaja ofrecida por el efecto red suele derivar en otras ventajas: en la medida en que la empresa crece, favorecida por este efecto, puede tener acceso a economas de escala. Por volver al ejemplo de Microsoft, su mayor proteccin es el efecto red (los clientes buscan la compatibilidad), pero el hecho de ser mucho ms grande que sus competidores le permite tambin dedicar enormes sumas a I+D que sus competidores no pueden igualar. En general, una posicin competitiva basada en el efecto red slo se pierde por un cambio radical en la tecnologa, o tras muchos aos de una gestin muy mediocre,

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LA LGICA ESTRATGICA

EVOLUCIN SECTORLAL

y ,,'UEV A ECONOMA

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500

25

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100:

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200

10

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1996
Cifras en millones

2001

GRAFICO

3.5

Incremento de usuarios, en de tres empresas que disfrutan del efecto red. Vase Party like it's 1999')>>, The Economist. 22/02/2002

El grfico 3.5 nos muestra tres empresas beneficiadas por el efecto red: e-Bay (como comentamos en la Introduccin), Pay-Pal y Monsterjobs. Pay-Pal propone un sistema de pagos en lnea (donde, de nuevo, est en el inters de todos los paliicipantes el utilizar un slo sistema) y Monsterjobs es un sitio donde anunciar y buscar empleo. Es interesante, sin embargo, notar que en el caso de las dos ltimas empresas, el incentivo para los usuarios de tener un solo proveedor es menor que en el primero. As, un objeto slo se puede subastar (honradamente) en un sitio (del mismo modo que un vendedor slo quiere ir a una feria de muestras si puede encontrar all todos los compradores, pues ir a una feria es caro), mientras que poner el anuncio de bsqueda de personal en ms de un sitio no es muy complicado. En consecuencia, la rentabilidad de todas estas empresas ser dicstinta, pues la intensidad del efecto red (la altura de sus barreras de entrada) es distinta. Es este efecto red el que han buscado muchas empresas que se lanzaron al mundo de Internet prestas a perder dinero para asentar su posicin. Pero el efecto red slo funciona si las redes no conectan entre s: por volver a nuestro ejemplo, dado que cualquier telMODo puede llamar a cualquier otro. ninguno disfruta de ese efecto, de modo que la cOll1pete:nc: entre los distintos fabricantes se tiene que basar en ventaen costes vio diferenciacin sostenible (las cuales, por cierto, no son

fciles de obtener, por lo que la rentabilidad del sector ha bajado fuertemente una vez la demanda comienza a estar saturada). Y el efecto red no se aplica a las redes propiamente dichas si son conectables. As, un usuario de una empresa de telefona mvil minoritaria (Amena, en Espaa) no est penalizado, pues consu telfono puede llamar a los telfonos de otras redes. Por eso, la estrategia de muchas lneas areas de crecer a toda costa para ofrecer a sus usuarios una red muy amplia es bastante discutible, pues yo puedo volar de Madrid a Zurich en Iberia y en Zurich conectar sin ningn problema con la red de Swissair para continuar hasta Shanghai. Que el segundo vuelo sea tambin de Iberia no me aade nada en s, pues la agencia de viajes me coordina ambos vuelos, y puedo facturar el equipaje desde el origen al destino final. y es importante hacer notar que casi todas las redes estn interconectadas, por lo que no se produce el ansiado efecto red. El efecto red, que apareci de un modo inopinado en el mundo de los ordenadores personales 7, est siendo ahora buscado de un modo sistemtico por algunas empresas, al mismo tiempo que sus potenciales clientes tratan de evitar su aparicin buscando el establecimiento de estndares pblicos que impidan la monopolizacin del sector. Personalmente, pienso que ser difcil que pueda volver a darse un caso como el de Microsoft, aunque muchas empresas lo intenten, precisamente por la vigilancia de los clientes. los cuales no quieren verse en una situacin similar.

Estrategias evolutivas: la erosin de las barreras de entrada

Al principio de este captulo nos preguntbamos cmo es posible que algunas empresas hayan logrado entrar en sectores tan bien protegidos por barreras de entradar como el del automvil (Toyota es la

7 Es curioso que, en 1985, Microsoft todava no saba la gran rentabilidad que le proporcionara el efecto red. En una carta datada en ese ao, Blli Gates recomend a John Sculley, presidente de Apple, que vendIese su sistema operativo al pblIco en general para uso en oro denadores tipo IBM. Gates temia que Apple desapareciese y no poder seguir vendiendo procesadores de texto y hojas de clculo a los usuarios de Apple, lo que constitua su negocio ms rentable en aquel momento. Por supuesto, un consejo tal iba contra los intereses de Microsoft en el negocio de los sistemas operativos, pero Gates, aparentemente, no se haba dado cuenta todava de la enorme rentabilidad que acabara teniendo ese negocio. Vase Apple: The Inside Stor}' of Intrigue, Egomanic., anO' Business Blunders. 1. Carlton, Nueya -{orL Random House. 1997.

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LA LGICA ESTRATGICA

EVOLUCIN SECTORI/u~ y NIJE\,TA ECON01\1ii"

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empresa de volumen rentable del mundo) o el de la aviacin civi], donde Airbus ha llegado a poseer un 50% del mercado frente a un Boeing, que hace slo unos pocos aos era cinco veces ms grande. Si queremos seguir afirmando el carcter estructural (es decir, estable) del concepto de barreras de entrada, tenemos que explicar estos casos, pues son casos en que el xito de los nuevos competidores no se debe a un cambio estructural del sector, del tipo discutido ms alTiba, sino que realmente han conseguido atravesar las barreras. No vamos ahora a contar en detalle la historia de estas empresas, pero en casi todos los casos de entrada con xito a un sector protegido hay una serie de elementos comunes. En primer lugar, el pretendiente suele atacar un segmento del mercado no muy importante para los lderes ya establecidos, pues hacer lo contrario implicara una respuesta directa de los mismos. As, Toyota empez en el segmento de coches pequeos y baratos, espacio en que el pblico es ms sensible al precio y ms dispuesto a ignorar el hecho de que la marca sea desconocida si el precio es bueno (como hacen hoy los fabricantes coreanos en Europa). Los lderes tienen una primera reaccin de curiosidad, o incluso de respuesta, pero enseguida se dan cuenta de que pelear en ese terreno casi sin mrgenes no les interesa, al menos de momento, por lo que suelen ignorar al entrante. El argumento tpico es: Dejmosles ese segmento, que no es realmente muy rentable, y concentrmonos all donde ganamos dinero . El segmento atacado suele ser tpicamente el de los productos ms baratos para compensar la falta de reputacin de marca. O un segmento en el que los competidores establecidos no tengan mucho inters, tal como las motos de pequea cilindrada en el caso de Honda: los fabricantes ingleses y americanos como Triumph o Harley Davidson, nunca consideraron que los pequeos velomotores de 50cc. fuesen realmente competencia suya. El paso siguieme consiste en ir aplicando las ventajas competitivas que se van desarrollando a otros segmentos. As, Toyota empieza a re-invertir sus beneficios en publicidad, haciendo notar al pblico que sus coches no slo son baratos y consumen poco sino que tienen una gran calidad. Una vez la idea est aceptada de que el precio es bueno y la calidad excelente, poder empezar a vender coches ms caros es cuestin de tiempo. El final se produce con la introduccin de la marca de lujo Lexus que entra en competencia en el segmento de coches de lite. Algo paTe(~ido hizo Honda, que fue utilizandO las economas de e;sca]a oc'teiJiclas en sus motos de pequea cilindrada para ir fabricando motCJre~, cada vez lns Qrandes ~e inClUSO autom6viles ~

a partIr de los mismos diseos tecnolgicos. De nuevo, poco a poco, se va obteniendo un volumen y una marca que, al final, permiten hacer frente directamente a los lderes. Pero para ello es necesario comenzar por un segmento poco protegido, generalmente porque se considera poco interesante, y que los productos sean evolutivos para que las economas de escala obtenidas fabricando los pequeos motores sean aplicables a la fabricacin de los grandes. En este sentido es muy significativo que Honda produjera desde el principio motos de SOcc con motores de cuatro tiempos, en vez de motores de dos tiempos como todos sus competidores, porque quera llegar a fabricar coches y ah es fundamental la tecnologa de cuatro tiempos. Tambin as se explica la entrada de Airbus en el segmento de los aviones tipo Jumbo: en lugar de intentar disear uno directamente, pues como vimos en el captulo 1 el tamao del mercado nunca le lmbiese permitido recuperar una enorme inversin en desanollo, ha utilizado una poltica de elementos comunes en sus modelos que le ha permitido ir haciendo aviones cada vez ms grandes sin tener que volver a invertir la totalidad de fondos necesarios para el diseo. Veinte aos despus de comenzar con esta estrategia, est en condiciones de atacar el segmento ms rentable, el de los Jumbos, donde Boeing ha tenido hasta ahora el monopolio. Es importante resaltar que estas estrategias tardan muchos aos (de diez a veinte) en dar verdadero fruto. Pero es que las baneras de entrada son verdad, y entrar en un mercado protegido por baneras es, a corto plazo, imposible. Sin embargo, una estrategia sensata a largo plazo, que combine una rentabilidad razonable a corto (necesaria para sobrevivir tantos aos) con una mejora paulatina aunque pequea de la posicin competitiva, puede acabar siendo muy rentable pues es el nico modo de penetrar un mercado bien protegido. El premio es impOltante, ya que pequeas empresas familiares como Honda o Toyota, o aventuras de colaboracin internaQional como Airbus o muchas otras, acaban siendo empresas slidas de una gran rentabilidad. Pero un ataque frontal a los lderes cuando hay importantes barreras, no puede, por definicin, tener xito.

De la inspiracin momentnea al negocio permanente

Hemos comentado varios casos en los que una empresa empieza a tener xito con que, aunque atractivo es copiable, y luego evoluciona, o no, hacia un negocio slido. Efectivamente, en mu-

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LA LGICA ESTRATGICA

EVOLUCIN SECTORIAL Y NUEVA ECONOMA

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chos casos, las ideas del emprendedor son interesantes ... pero bles. En este caso, el emprendedor tiene dos opciones: o el xito inicial para construir sobre l ventajas sostenibles, o ver disminuir la rentabilidad de su negocio en cuanto los competidores le copian. Como vimos, es el caso de empresas como Body Shop o Compaq, que empiezan con una idea innovadora y que vende bien, pero que es copiada por sus competidores. Si la empresa ha desarrollado otras ventajas (lo cual implica que se puedan desarrollar, por supuesto) antes de que llegue la imitacin, entonces tendremos una historia de xito a medio/largo plazo. Si no, el xito habr sido flor de un da. Por supuesto, como hemos visto en este captulo, los sectores evolucionan. Por este motivo todas la empresas, antes o despus, deben desarrollar nuevas ventajas para sostener su rentabilidad, ya que las viejas, por slidas que sean, acaban erosionadas. Pero esto no es fcil: aunque muchos consultores (y profesores), por razones obvias, insistan en que las empresas pueden cambiar para transformarse en otra cosa, la realidad es que esto es muy difcil, y raramente las empresas lderes en un sector mantienen su liderazgo cuando las bases competitivas cambian drsticamente.

Conclusin
Aunque los distintos sectores tienen unas caractersticas estructurales, como vimos en el captulo 1, que por definicin no cambian, el mundo sigue dando vueltas. Antes o despus, incluso las caractersticas estructurales bsicas de un negocio (las posibilidades reales de singularizacin) se modifican. En ese momento, cambia la rentabilidad potencial y debe cambiar drsticamente la estrategia. Ms pronto o ms tarde, estos cambios se producen y sta es la razn profunda que explica que en muy pocos casos una empresa se mantenga a la cabeza de su sector por ms de treinta o cuarenta aos. Los cambios pueden provenir de muchos frentes, y en este captulo hemos destacado tres como los motores del cambio ms habituales: la tecnologa, la reglamentacin legal y las caractersticas de la demanda. Son tres reas que aunque no cambien constantemente para cada negocio, tienen una capacidad demostrada de cambiar las reglas del juego. La clave para anticipar bien esos cambios y preparar la empresa para aprovecharse de ellos, es comprender que los cambios en s

no afectan a la rentabilidad de la empresa, slo en la medida en que afectan a las posibilidades de singularizacin; Y slo cambia la rentabilidad de las actividades afectadas. vimos cmo un incremento en los precios del petrleo puede mejorar la rentabilidad de los fabricantes de componentes del automvil que tienen tecnologa propia para reducir el consumo de combustible, sin afectar a medio plazo demasiado a los fabricantes en general, contrariamente a lo que podra suponerse. Es importante, en esta lnea, apreciar que un cambio tecnolgico que no modifique el potencial de singularizacin no afecta la rentabilidad del sector, al margen de la discontinuidad que pueda crear en el corto plazo. Otro punto muy importante es no confundir crecimiento con rentabilidad estructural. Efectivamente, cuando el producto o servicio es nuevo y goza de una fuerte demanda, es frecuente que todos los participantes ganen dinero, pues la demanda supera a la oferta. Pero si nO hay baneras de entrada, la oferta no tardar en alcanzar a la demanda y la rentabilidad disminuir grandemente. Este fenmeno de maduracin provoca serios errores estratgicos en empresas que, viendo la rentabilidad de un determinado producto, deciden entrar a competir slo para darse cuenta de que han llegado tarde y el negocio sufre un importante deterioro de mrgenes. Por supuesto, si hay factores que favorecen la singularizacin (economas de escala, efectos red, etc.), algunos de los competidores continuarn siendo rentables una vez desaparezca el crecimiento. Por eso es fundamental entender cul es la fuente ltima de la rentabilidad que uno observa: el puro efecto de crecimiento o la existencia de factores que protegen la singularizacin. Es evidente que la estrategia debe ser muy diferente en uno y otro caso. Est claro que una estrategia slida que mantenga la rentabilidad adquirida o que nos lleve a la rentabilidad deseada, implica saber lo que va a ocunir: conocer la estructura competitiva del sector de hoy slo es interesante en la medida en que nos ayuda a entender la de maana, pues la estrategia tiene que ir por delante. Una vez la estructura de singularizacin est solidificada, no hay mucho que se pueda hacer para cambiarla. En el captulo 9 veremos en detalle algunas ideas para desarrollar estrategias concretas, pero todas ellas pasan por una comprensin clara de cmo los cambios del entorno (tecnolgicos, legales, de demanda ...) afectan a las posibilidades de siI1gularizacin del negocio. En definitiva, podemos decir de un modo formal que la capacidad de singularizacin de UD sector estriba en la variacin que se da entre la calidad y los costes de los participantes. Si la variacin es muy pe-

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LA LGICA ESTRATGICA

(todos tienen ms o menos los mismos costes y la misma cali, el beneficio ser muy pequeo, como vimos en el captulo mero. Si la variacin es grande, el potencial de beneficios ser mayor, pues los compradores estarn dispuestos a pagar ms por aqul que es objetivamente mejor, o alguien podr tener un margen protegido por su ventaja en costes.

SEGUNDA PARTE

EL DESPkRROLLO Dp JL_A_ ',--Tu'fPR. P~ .L..i . V1. D \J

T E--I ..11

Captulo 4

De

actividad a la empresa

Tras el captulo 2, ha quedado claro que el elemento clave en el anlisis estratgico es la actividad y no la empresa en su conjunto, pues son las caractersticas de las actividades las que determinan el potencial de rentabilidad. Sin embargo, hemos visto numerosos ejemplos de cmo los directivos de distintas empresas cometen errores estratgicos por no pensar en esos trminos. La razn, por supuesto, es que los directivos no estn habituados a pensar en trminos de actividad, sino de empresa: la actuacin profesional de sta se mide por sus resultados. Adems, prcticamente todas las empresas engloban en su quehacer cotidiano muchas actividades distintas, como hemos visto, por lo que la divisin en actividades est muy lejos de ser evidente ya que stas no aparecen con una etiqueta: pensemos en el restaurador del captulo 2 que en realidad est, sin saberlo, en dos negocios completamente distintos, la restauracin y la inversin inmobiliaria, y se expone a cometer serios errores estratgicos como consecuencia de su ignorancia. La decisin de qu actividades se llevan a cabo en la empresa y cules no es, como tambin hemos visto, esencial para entender la rentabilidad de la empresa. En este captulo vamos a analizar cmo se toman esas decisiones y, sobre todo, cmo debera.'1 tomarse: cundo una empresa debe llevar a cabo una actividad y cundo debera dejrsela a un proveedor o a UD cliente. Es decir, vamos a llilaJizar las decisiones de integracin vertical!,

] .Los economistas hablan de in.tegracin 'venica! cuando una en1preS! integr.ci dentro de S1misma varia~" actividades que se sucedeL en la cadena productiva. Es un fenrrleno relati-

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LA LGICA ESTRATGICA

DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA

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que en definitiva contl,2;llran lo que la eUIpI"eSaes, y su potencial rentabilidad" como decimos, todas las empresas realizan varias tividades distintas en su seno, es decir, estn de hecho integradas, bemos hacer un esfuerzo para ver cmo esa integracin encaja (o en la lgica estratgica.

de acdeno)

Por cm se integran las empresas

Este componente es demasiado importante como para encargrselo a alguien. Es mejor queJo hagamos nosotros. Esta afirmacin, relativamente comn, describe lo que es la integracin vertical: la propiedad, por partede una misma empresa, de los medios necesarios para llevar a cabo actividades diferentes. Por ejemplo, un fabricante de papel se integra cuando compra y explota bosques de los que obtener la madera necesaria para la fabricacin de celulosa. Un fabricante textil se integra cuando abre tiendas a travs de las que vender sus productos al consumidor final. Una empresa completamente desintegrada consistira, posiblemente, cnuna sola persona trabajando en un despacho (alquilado), conectando compradores y vendedores. Aunque algunos negocios se parecen a esto (agencias inmobiliarias, por ejemplo), no son frecuentes. La integracin vertical es en la prctica, por tanto, consustancial ala empresa actual. Por otra parte, una empresa tampoco puede estar totalmente integrada, pues siempre tiene que acabar comprando algo al exterior. Incluso empresas como Inditex, que vende su ropa a travs de sus propias tiendas con la marca Zara entre otras, utiliza muchas empresas externas en la confeccin de las prendas y no suele comprar los locales en los que opera, sino que los alquila (con lo que se evita estar en el negocio inmobiliario). Por supuesto, las empresas de transporte que utiliza son externas al grupo, como lo son los suministradores de

vamente nuevo, pues los sistemas de produccin (relojera, textil) estaban habitualmente compuestos (incluso hoy lo siguen estando) por una serie de empresas especializadas cada una en una parte del proceso. La integracin vertical aparece masivamente en Estados Unidos hace aproximadamente cien aos, y alcanza su primera expresin popular en la empresa Ford vIotor eo. Se habla de integrarse hacia arriba cuando la empresa elinna a un proveedor y se provee a s misma. Integrarse hacia abajo consiste, para un ensamblador, en pa;,s un fabricante de piezas pasar a ensan1blar, es decir, pasar a realizar pasar l distribuir. operaciones que eSIn lus cerca temporalInente del cliente final.

muchos de los servicios necesarios para gestionar con xito la empresa, desde consultora a limpieza de locales. En la realidad, las empresas deciden qu actividades desarrollar en base a una serie de razones. Un motivo puede ser que la empresa no encuentre un proveedor adecuado por razones de calidad o volumen. Otro, puede ser simplemente un deseo de crecer: incapaz de incrementar sus ventas porque la competencia se lo pone difcil, la empresa decide aadir ms valor, pasando a hacerse ella misma algo de lo que compraba, o a vender directamente al comprador final prescindiendo del distribuidor (o, ms exactamente, jugando el papel del distribuidor, y esta distincin es muy importante porque la actividad de distribucin no desaparece: la nica diferencia es que ahora la desan-olla otra empresa, que es la misma que tambin fabrica el producto). De este modo, la empresa crece en trminos de empleados , capital invertido, mrgenes sobre ventas, etc., aunque el nmero de Unidades de producto vendidas permanezca constante. Es un modo de crecer sin tener que batir a los competidores. Por ltimo, otra razn para integrarse puede ser el deseo de mantener la discrecin sobre el modo de fabricar algo que habra que detall arlo a un proveedor externo, comprometiendo quiz una informacin importante en trminos competitivos. En cualquier caso, lo que importa no es tanto por qu se integran las empresas, sino en qu casos la integracin sigue la lgica estratgica: Podemos, gracias a la integracin, hacer algo mejor o ms barato que nuestros competidores? Ya vimos en los captulos 1 y 2, cmo la rentabilidad de las distintas actividades estriba en que puedan ser desarrolladas de un modo especialmente barato o atractivo para los clientes por parte de slo algunos competidores. Cualquier actividad que no tenga esas caractersticas, es decir, que no pueda ser realizada mejor sin riesgo inmediato de copia, no ser muy rentable a largo plazo. Pues bien, para analizar la idoneidad de una decisin de integracin vertical tenemos que proceder a un test similar. El hecho de hacer dos actividades dentro de la misma empresa, disminuye los costes o aumenta la calidad percibida por los clientes? Si esto es as, la integracin crear valor para la empresa (la integracin en s misma ser una fuente de beneficios). De lo contrario, llevar con toda seguridad a una serie de problemas que analizaremos en las pginas siguientes, pues la rentabilidad de la empresa ser idntica, en el mejor de los casos, a la suma de la rentabilidad de las distintas actividades: la integracin en s no aade nada, no crea valor. Por lo tanto, tenemos que entender por qu en casos el poner dos ms actividades puede hacer bajar sus costes (o incrementar su

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DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA

1,)0 'kCO

atractivo para los clientes) y en cules no. Es mos por aclarar algunos errores muy extendidos.

que comence-

La gran falacia de la integracin vertical: la del intermediario

La integracin vertical se plantea frecuentemente como un medio de mejorar los mrgenes a base de absorber el margen que tena el proveedor (o el distribuidor): si me lo hago yo, me quedo con su margen. Con frecuencia, se oyen afirmaciones del estilo: Yo (fabricante) vendo al distribuidor a 100 y ste vende al consumidor a 130. Si opero directamente, saltndome al intermediario, puedo vender a 120, ser ms competitivo y mejorar mi margen. Esta af1TIacin no es slo frecuente sino profundamente ennea y, por tanto, peligrosa para la salud financiera de la empresa. Vemoslo, como de costumbre, con un ejemplo sencillo. Tomemos el caso de una empresa que fabrica tejidos para la decoracin del hogar, que se venden normalmente a travs de detallistas, que venden a su vez al consumidor final. Para simplificar, digamos que la fbrica vende directamente a las tiendas y que los costes y precios son los reflejados en la tabla 1:

Precio 15 20 15 10 35 70 Margen 35Precio Costes 10*

de venta

Da la sensacin de que hay mucho dinero a ganar entre el fabricante y el consumidor final, y de que el fabricante tiene una oportunidad de abrir sus propias tiendas y vender directamente al pblico. Si lo hace, por cada metro de tela ganar sus 15 ms los 20 de margen que ahora se queda la tienda, pasando as a tener Un margen que es de ms del doble que antes. O an mejor, puede pasar parte del nuevo margen a los clientes finales y vender a 65. De este modo, adems de g&Dat 30 por metro de incrementar sus ventas al tener un meca final ms competitivo. La parece clara: se

ran los mrgenes y la competitividad a base de eliminar el intermediano. sin embargo, es una lgica totalmente errnea. El fallo de este argumento es tomar el beneficio conjunto de dos actividades y verIo desde el punto de vista de una sola: el fabricante con mentalidad de fabricante que se pone tambin a vender, piensa que con ganar algo en la venta ya es suficiente, pues 10 importante es proteger y reforzar el negocio de la fabricacin. Pero una vez se pone a vender directamente, el fabricante es tan vendedor como fabricante, y si la rentabilidad de la venta es baja su rentabilidad como empresa sufrir. Efectivamente, qu le ocurre a la rentabilidad de las tiendas si bajamos el precio de venta de 70 a 65? Una cosa est clara: bajar fuertemente, pues implica una reduccin en el margen de 20 a 15, es decir, del 25%. El hecho de que la tienda tenga un margen amplio no quiere decir que gane mucho dinero. La rentabilidad no se basa slo en el margen, sino tambin en el volumen y en la inversin realizada. Para que nuestro fabricante textil pueda acceder a los mrgenes de la tienda debe invertir en las tiendas, bien levantndolas de cero, bien comprando una cadena de distribucin. En ambos casos, hay una inversin que hace falta rentabilizar. Si se bajan los precios, la mala rentabilidad de la inversin en las tiendas deprimir la rentabilidad global de la empresa. Si no se bajan los precios, no se produce ninguna ventaja especial para la fbrica. Lo que de hecho ocurre es que la empresa se mete en un negocio nuevo (venta al por menor), que puede ser rentable o no. Si no es rentable, no es una buena idea entrar: adems de una fbrica con ciertos problemas, invertimos nuestro capital en un negocio poco rentable. Si, por el contrario, la rentabilidad es alta, gracias a toda la lgica estratgica desarrollada en los captulos precedentes podemos estar seguros de que el negocio en cuestin estar protegido por altas baneras de entrada, por lo que la entrada ser necesariamente mucho ms cara o menos exitosa de lo previsto. En cualquier caso, es fundamental entender un punto: el hec;ho de que una misma empresa sea propietaria de dos eslabones de la cadena no mejora, en s, la rentabilidad de ninguno de esos eslabones y, por tanto, no mejora la rentabilidad de la empresa. Como veremos ms adelante, slo si hubiese alguna ventaja adicional en el hecho de que el propietario sea comn, sera la integracin una fuente de beneficios. Pero una empresa no puede ganar dinero a base de comprar su cliente y luego obligarle a establecer unas relaciones ventajosas para la actividad que fabrica; todo lo que gana una lo pierde la otra. O dicho ms simplemente: no se puede ganar dinero vendindose a uno mismo, pues lo que se gana

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DE ~-"A ACTIVIDAD A LA El\1PRES_A~

1oC L...J

con una mano se pierde con la otra. Esta lgica errnea se , en aquellos comerciantes que afirman que pueden vender a precios ms bajos que la competencia porque ellos mismos son fabricantes, de modo quc se ahorran el margen que cobrara un fabricante (o el que cobrara un comerciante). En la medida en que la empresa desarrolla de hecho ambas actividades, necesita ambos mrgenes para poder subsistir (aunque, por razones publicitarias, puede ser un buen argumento en la medida en que una parte apreciable del pblico lo crea). Es imposible gestionar dos negocios (fabricar y vender) con un slo margen y tener una rentabilidad aceptable. El que uno se fabrique (o se distribuya) a s mismo aumenta el margen, pero tambin la inversin, con lo que no podemos saber l priori si la rentabilidad mejora o no. Si el margen es muy importante en relacin a la inversin, entonces el negocio parece interesante. Pero la lgica estratgica nos indica que si el margen es muy bueno respecto a la inversin, es decir, la rentabilidad es eh,v,id,i, los competidores no se harn esperar bajando el margen: o habr altas ban"eras de entrada que nos impedirn a nosotros capturar el margen que ahora perciben los proveedores (o distribuidores). En conclusin, podemos afirmar de nuevo que slo si el hecho de desarrollar las dos actividades en el seno de la misma empresa produce alguna ventaja adicional, tendr sentido econmico la integracin vertical. La acumulacin de actividades, sin ms, es equivalente en el fondo a la diversificacin, como veremos ms adelante, pero manteniendo todo el riesgo en el mismo negocio. Adems, la empresa incurre en una serie de problemas, casi todos elIos mal comprendidos, que vamos a exponer a continuacin.

bsico (sistemas , bases de datos) y UDa buena parte de los programas concretos de gestin. Los equipos, adems, se fabricaban internamente a partir de diseos propios con un alto contenido de I+D. Cada fabricante diseaba sus propios procesadores, sus memorias, etc. Los equipos eran, por supuesto, incompabIes los unos con los otros, pues cada fabricante propona soluciones nicas, diseadas, fabricadas y distribuidas por F. La figura 4.1 noS muestra una representacin simplificada de esta situacin sectorial.

IBM

Hi~cch

~=1
E=I
FIGURA

4.1

Organizacin

sectorial vertical

La lgica de la desintegracin sectorial

Antes de entrar en la discusin detallada de cundo debe una empresa integrarse, ser til el anlisis de un fenmeno que se est generalizando en un nmero creciente de sectores. De nuevo, lo veremos en un ejemplo concreto para luego generalizarlo. Como vimos e.n el captulo anterior, el sector de los ordenadores estuvo dominado desde su nacimiento hasta los aos 80 por unas cuantas grandes empresas: IBM, Sperry, Burroughs, Bull, leL, Sierren" Fuitsu. Hitachi y pocas ms. Una caracterstica comn de estas empresas era su integracin vertical. Efectivamente, estas entidadesvendan ordenadores c(Jm!DJe~tos sus clientes: el a informtico, (irl1pre:;m'as. unidades de , todo el

Con la llegada de los ordenadores personales, los fabricantes de ordenadores siguieron aplicando el mismo modelo: Apple, por ejemplo, diseaba la totalidad de su ordenador con su propio sistema operativo y sus soluciones nicas, hacindolo totalmente incompatible con cualquier otro. Y los grandes fabricantes del momento, tambin lanzaron ordenadores personales con esas caractersticas: Digital, Unisys ... y, por supuesto, rBM. La diferencia es que, como estos ordenadores eran

= Para ser precisos, habra que hacer notar que hacia el fina] del perodo, los fabricantes japoneses (y algn occidental) empezaron a ofrecer grandes ordenadores que eran compa~ibler COI: los de IBl\1. Pere tambin en este. caso el diseo: 12 fabrjcacn los cm.nponentes. as como mucho~'soft\\,'art" e;-an elaborados internamente.

126

LGICA ESTR.<\TGICA

DE LA ACTIVID.1ill A LA EMPRESA

127

Distribuidores,

comprador
b

fina!

Producto fina!

Comercializador8s,

otros

Servicio

post-yema

Dell, Apple, Compaq.,. Muy fragmentado Microsoft. oiros

i

Comercializacin

Dell, especia lisias .. INTEL, oir'os

I NTE L,

l
I i

Diseo

Diseno software y fabricacin perif~

f---Ensamblado

~
I

cabricacin

componentes

I
..,~

oiros

L
Organizacin

I+D componentes

FIGURA 4.2

sectorial horizontal

baratos y haba prisa por lanzarlos, los fabricantes decidieron comprar algunos de los componentes ms importantes directamente en el mercado, tales como el procesador o el sistema operativo. Pero la idea era que cada cual siguiera vendiendo sus propios equipos completos. Hoy sabemos, por supuesto, que esto no es as. De hecho, el sector sc parece ms l ]0 representado en la figura 4.2. Hemos pasado de una organizacin en silos verticales a una en estratos horizontales. Por qu?:' La organizacin vertical implica que la empresa tiene que desanollar todo en su interior. Tiene dos ventajas, una para el usuario y otra para el fabricante. Para el usuario, la organizacin vertical tiene la ventaja de que los productos tienden a tener un diseo annnico (es decir, las diferentes partes trabajan bien entre s). Para el fabricante,

Anay Grovt. presidente de INTEL. unE:. dt, las :::rrlpresas, junto con J;,{icrosoft, ms pT t:'v~)ll!ciri C]Lle estamos cornentancio. analiza h; cuestin en detalle en Ancirew S. GRC\E. Or!l.Y lhe ParanOl:d Sun-'il'e. \Juev2. York: Doubleday, 1996.

el sistema tiene la ventaja de forzar al diente a productos de la misma empresa una vez ha empezade; con ella. Como vimos en el captulo 1, los costes de cambios son tan mportante:s que los mrgenes pueden ser muy elevados sin que entre la competencia. Pero la organizacin horizontal es muy superior a la hora de crear valor para el comprador. Veamos por qu. En una organizacin vertical, cada empresa tiene que reinventar la rueda, con los consiguientes gastos de I+D. Recordemos que los gastos en I+D, muy importantes en un sector de alta tecnologa, son costes fijos, por lo que estn sometidos a economas de escala: cuantos ms procesadores fabriquemos de un cierto diseo, ms baratos sern. Fragmentar la I+D tiene un fuerte impacto en costes, pero los cos .. tes de cambio de que hemos hablado antes permiten pasar esos cargos al cliente, que no puede ir a otro sitio. En definitiva, se crea un sector de costes muy elevados sobre los que se aplican fuertes mrgenes. La innovacin se frena porque es muy cara y porque pondra en riesgo el equilibrio competitivo, el cual es muy favorable para los fabricantes. Es importante, en este contexto, que cualquier innovacin tecnolgica sea respetuosa con todas las ban-eras del sector, que no haga obsoletos los productos anteriores y que, en general, mantenga las cosas como estn. De hecho, durante aos la innovacin informtica consista en ir mejorando la rapidez y capacidad de los equipos, pero sin avances radicales (es significativo que estos avances radicales, tales como el mini-ordenador o el ordenador personal fueron siempre introducidos por empresas nuevas, que no tenan un inters creado en mantener el status qua). En un sector horizontal las cosas son muy distintas. En nuestro ejemplo tenemos que cada actividad en la que hay economas de escala tiende a concentrarse en muy pocos productores, llegando al monopolio, como hemos visto, cuando ste es el resultado natural de la actividad. Ese es el caso, por ejemplo, de los sistemas operativos. Desaparecen los costes de cambio (excepto 'para aquellas actividades monopolsticas), por lo que la competencia aumenta. En consecuencia, disminuyen los mrgenes y los costes, pues las empresas tienen que mejorar en rentabilidad. IBM, que es quiz el nico de los histricos que ha vuelto a tasas aceptables de rentabilidad, tiene hoy menos de la mitad de empleados que en 1980, con unas ventas muy superiores. Los que no pudieron adaptarse, o desaparecieron o llevan una vida residual, protegidos en algunos negocios por los fuertes costes de cambio de sus clientes (Unisys, fruto de la fusin de Speny y Burroghs, sigue siendo el de las lneas areas, pues todo eLsoftware que controla las reservas a nivel mundial fue

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LA LGICA ESTRATGICA

DE LA ACTIVIDAD A LA ElvPRESA

129

escrito para sus ordenadores hace aos, y reescribirlo es una tarea muy costosa). Un sector horizontal permite la especializacin de las empresas en las distintas actividades que, como vimos en el captulo 2, son en realidad negocios distintos. La empresa integrada tiene que tener dentro de s unidades muy distintas, como I+D (en cosas distintas), ensamblado, logstica, etc. La empresa horizontal puede dedicarse bsicamente a una cosa sin mayores problemas. El resultado se traduce en precios ms bajos y un mayor grado de innovacin, pues hay muchos menos intereses creados. El sector de los ordenadores personales ha sido, de hecho, mucho ms creativo que el de las grandes mquinas. Incluso las actividades menos rentables, como el ensamblado, pueden dar pie a negocios viables si son llevadas a cabo por empresas especializadas con el nivel de costes adecuado4. Pero una evolucin parecida la encontramos en el sector del automvil. Desde el mtico complejo de Ford en River Rouge -donde trenes cargados de carbn y mineral de hierro entraban por una punta y trenes cargados de coches terminados salan por la otra -, hasta la situacin actual (y la que se prev en los prximos aos), el proceso ha sido uno de desintegracin y el sector tiene hoy un aspecto muy parecido al de la figura 4.2. Efectivamente, hay una serie de empresas que disean los coches, los ensamblan y los comercializan. Pero la fabricacin de las piezas en s est cada vez ms en manos de proveedores especializados. Estamos llegando a casos como el de la fbrica de camiones de Volkswagen, en Brasil, lanzada por Jos Ignacio Lpez de AITiorta, o la de Smart, en Francia, en las que los proveedores trabajan fsicamente en la fbrica y entregan mdulos, ms que piezas, que son ensamblados directamente. Ms an, tenemos el caso de Porsche que, no teniendo tamao para todo, se especializa en el diseo y la comercializacin y subcontrata la fabricacin entera de su modelo Boxter a Vahlmet en Finlandia, o del nuevo modelo Cayenne a Volkswagen. El sector empieza a parecerse cada vez ms al de los ordenadores personales y cada vez menos al de los grandes ordenadores de anta05.

y algo parecido ocurre en sectores tan dispares corno la fabricacin de aviones o la electrnica. All donde algunas actividades tienen importantes economas de escala(generalmente porque la electrnica ofrece posibilidades interesantes, pero requiere grandes inversiones), el sector tiende a la estratificacin horizontal. Por supuesto, este fenmeno es preocupante para las empresas bien instaladas en un sector verticalizado: en una empresa vertical estamos, de hecho, diversificados en muchas actividades distintas, y algunas son rentables. Si' el sector se horizontaliza y las empresas acaban especializndose en alguna actividad concreta, corren el riesgo de quedarse fuera de las actividades interesantes, como ha oCUlTido con los ordenadores y est sucediendo de hecho con los autom viles, donde algunos proveedores especializados, con fuertes ventajas competitivas, son mucho ms rentables que los propios ensambladores. En las pginas siguientes analizaremos cmo puede la empresa evitar este riesgo, aunque ya podemos adelantar que no ser un proceso sencillo.
:La realidad de las barreras de integracin vertical de entrada en las decisiones

4 Vase. por ejemplo. Circuit board generate serious profits, Financial Times 8/5/200 l. Aunque ne tienen una rentabilidad extraordinaria. las empresas especializadas en subcontratar el ensamblado de material electrnico, tales como Flextronics o SoJectroE. mencionadas un poco ms abajo. han tenido un fuerte crecimiento en los ltimos aos y una rentabilidad aceptable. s Puede verse un anli~;is reciente de CSI2 tendencia en ~<Incredble shrinking plants>-), The Economisl, 21/2/2001

La comparacin con la diversificacin es adecuada, pues, como discutimos extensamente en el captulo 2, cada actividad en el interior de un sector es de hecho un negocio diferente, en el sentido de que la tecnologa, el tamao ptimo, las oportunidades de diferenciacin, etc. son casi siempre completamente diferentes. y aqu se ve claramente la objecin radical a la integracin vertical -cn el contexto de lgica estratgicaque ha sido ya mencionada implcitamente en los prrafos anteriore&: integrarse verticalmente implica entrar en un negocio nuevo y, en consecuencia, la empresa que se integra tiene que enfrentarse a las barreras de entrada que protegen todo negocio. Si stas son bajas, el negocio (la actividad) no puede ser rentable y la integracin provocar una disminucin de la rentabilidad media de la empresa (aunque el margen suba, la inversin lo har en una mayor medida). Si, por el contrario, la actividad es rentable (el proveedor o el distribuidor que queremos absorber son consistentemente rentables), podemos estar seguros, como nos lo indica la lgica estratgica, de que habrn muy serias barreras de entrada al negocio que disiparn la rentabilidad potencial para alguien que quiera entrar. Por supuesto, las empresas

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LA LGICA ES:n,A'f':JII:A

DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA

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suelen aducir argumentos del estilo conocemos el mc:rcado o tenOl1OS un cliente cautivo. Pero esto no cambia la realidad de base: si la actividad es rentable, lo ser porque desarrollada eficientemente ser difcil, o porque la tecnologa es complicada, o porque el volumen necesario es muy grande, o por cualquiera de las razones analizadas en el primer captulo. Adems, como veremos en el captulo 6, la empresa que se diversifica tiene no slo el problema de superar las barreras de entrada, sino tambin su propia inexperiencia en el negocio. El hecho de que, en el caso de la integracin vertical, la empresa parezca permanecer en el mismo sector facilita an ms el cometer errores, pues los directivos de la empresa pueden pensar que conocen la nueva actividad, cuando en realidad nunca la han gestionado en el pasado. Estas dos razones -la inexperiencia de la empresa que se integra, ms las eficiencias de todo tipo de que goza el proveedor habitual' que casi siempre produce para varios clientes - explican por qu, de hecho, los precios del proveedor externo son casi siempre ms bajos que los costes de la empresa que se integra. Slo si el proveedor tiene unos mrgenes enormes podramos esperar qne los costes de la empresa que decide integrarse sean ms bajos que los precios del proveedor. Pero, como ya sabemos, si los mrgenes son enormes es precisamente porque ninguna empresa, ni competidores potenciales ni clientes que quieran integrarse, puede entrar a desarrollar la actividad en cuestin: la ms simple lgica estratgica nos indica que, si fuese tan fcil, los mrgenes seran ya mucho ms reducidos. Dicho de otro modo: si nosotros podemos pasar a desarrollar la actividad con la misma eficacia que el proveedor habitual, es muy probable que otros tambin puedan. Lo ms probable es que yalo hayan hecho, Puede ocurrir, en algn caso, que el producto en cuestin sea relativamente reciente, por 10 que todava haya pocos proveedores y el margen sea alto. Pero si no hay barreras de entrada (como 10 muestra el heclyo de que podemos integramos sin penalizacin), otros proveedores entrarn, bajando el margen a medio plazo, como ya vimos en el captulo 1. Nos encontraramos entonces que nos hemos integrado en una actividad que era efectivamente rentable, pero que al poco tiempo de empezar a desarrollarla. proveedores externos empiezan a ofrecer precios prximos a nuestros costes: como en toda actividad rentable no protegida, la competencia no tarda en erosionar los mrgenes . Nos encontraramos en ese caso con que hemos ampliado la empresa hacia una actividad poco rentable pero Que requiere estw:rz:o 2,tencin. y entraa por ser nueva para nosotros,

A pesar de estos inconvenientes, hemos visto cmo todas las empresas de un cierto tamao con muy pocas excepciones, bastante integradas, Cmo se explica esto? Una razn es que casi todas las empresas de un cierto tamao han crecido alrededor de una actividad que, por alguna de las razones analizadas en el primer captulo, goza de una buena rentabilidad sostenible. Y esta rentabilidad subvenciona la entrada en otras actividades en las que la empresa no es, ni de lejos, tan rentable, El problema es que este error estratgico no se ve inmediatamente, sino que tarda tiempo en aparecer.

Por

la integracin vertical suele disminuir la eficiencia de la el1ipresa a largo

Hemos visto hasta ahora algunas razones por las que la integracin vertical puede no ser de entrada una buena idea. Pero ahora vamos a analizar una serie de problemas dinmicos que aquejan alas empresas integradas: por qu la integracin verticaL incluso en aquellos casos en los que puede tener un cierto sentido estratgico, acaba con mucha frecuencia minando la rentabilidad a largo plazo de la empresa.

TAMAO

El primer modo de perder eficacia es desarrollar la actividad con menos eficacia que el proveedor (o distribuidor) habitual. Esto puede fcilmente ocurrir porque la empresa no tenga el volumen suficiente para agotar todas las econoIIas de escala posibles, Si este es el caso, la empresa se encuentra con una desagradable alternativa: o bien fabrica para s misma, con un volumen inferior al ptimo y, por tanto, con unos costes superiores a los de la competencia, que se aprovisiona en un proveedor de tamao ptimo; o bien fabrica todo lo necesario para llegar al tamao ptimo y vende lo que no necesita, Pero esta segunda opcin trae problemas evidentes: en la mayora de los casos, sus clientes potenciales sern precisamente sus competidores, a no ser que la actividad en cuestin produzca algo que puede ser vendido en un sector muy distinto, Mantener esta relacin de proveedor/cliente con los proveedores es algo que puede hacerse (algunos sectores funcionan as desde ~, ero no es ciJ_. p alInent,='cuando que empezar de cero.

~
11

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LA LGICA ESTRA TGTCA

DE LA ACIWIDAD

A LA Ev!PRESt.

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EFECTO

CONTAGIO

Otra razn de ineficiencia es lo que podemos denominar el efecto contagio. Como hemos visto, muchas empresas se integran, por la razn que sea, cuando ya tienen un cierto volumen fruto de una actividad relativamente protegida y, por tanto, rentable. Pero esa rentabilidad superior a la media suele generar, en casi todas las empresas, unos ciertos excesos en los costes, bien sea por la va de mejores condiciones laborales, inversiones de prestigio -tales como las oficinas centrales, gastos sociales, como el patronazgo cultural, etc. Todo ello es razonable, pues la empresa tiene, de !lecho, unos mrgenes superiores a los normales fruto de la posicin competitiva protegida que ha sido capaz de desarrollar. (Menos positivo, aunque tambin frecuente y dentro de la misma lgica, suele ser un crecimiento excesivo de la burocracia interna improductiva.) El problema para la empresa que se integra es que, aunque se meta en actividades poco rentables, lo normal es que lleve sus extra-costes fruto de la rentabilidad de sus actividades originales. Y esto es lgico, pues es muy difcil dirigir una empresa en la que el nivel general de costes vara sustancialmente segn la actividad a la que se dedique cada parte de la empresa. Por seguir con algunos de los ejemplos que vimos en el captulo 2, es muy improbable que si Microsoft decide pasar a imprimir sus propios folletos consiga una imprenta con costes muy bajos cuando tiene una tradicin de gran rentabilidad en sus actividades tradicionales que lleva a que algunos costes sean superiores a los estrictamente necesarios (es decir, a lo que seran si los mrgenes de la empresa cubriesen escasamente sus costes de oportunidad, que como vimos en el primer captulo, es el caso de toda empresa en un mercado perfectamente competitivo). Todo esto tiene una implicacin preocupante: las actividades mediocres de una empresa int~grada sern posiblemente menos rentables, de un modo sistemtico, que si se desarrollasen en el exterior de la empresa, pues se produce un contagio de costes a partir de las actividades verdaderamente rentables. Esto asegura un cierto handicap competitivo par la empresa de xito al cargarse con actividades en las que, de hecho, pierde dinero. Mientras su actividad principal siga siendo muy rentable, la situacin es sostenible, aunque sera mejor reinvertir en esa actividad el dinero y esfuerzo perdido en las otras actividades. Pero si un da, por alguna de las raZDD:-;S

en una empresa integrada verticalmente el nivel de costes de una actividad puede venir determinado por la estructura de rentabilidad de otra.

HETEROGENEIDAD

CULTURAL

y no slo el nivel de costes. Con frecuencia, la actividad histricamente dominante en la empresa tiende a imponer su cultura a las dems. Por volver de nuevo a un ejemplo del captulo 2, pensemos por un momento en una empresa como Apple. Si queremos tener una unidad que desarrolle un software de primera categora, necesitamos una cultura de empresa que atraiga y apoye a individuos creativos, con hbitos de trabajo poco estructurado s y planteamientos muy independientes. Si, al mismo tiempo, queremos ensamblar ordenadores de modo eficiente, necesitamos una unidad con una cultura prxima al militar, sobrio y disciplinado. Por supuesto, no es imposible combinar ambas. Pero s es muy difcil: lo normal es o que se imponga la primera cultura - haciendo explotar los costes de la segunda unidad -; o al contrario, creando un ambiente que no propicia sino resultados mediocres en los departamentos que necesitan creatividad. Todo ello lleva a que la empresa integrada desarrolle una cierta ineficiencia, agravada por la cantidad de directivos necesarios para coordinar todas las actividades, y que no hacen, normalmente, sino defender el status qua. Esta situacin lleva a muchas empresas a darse cuenta, de repente, de que el control sobre toda la cadena -que ellas consideraban una ventaja competitiva - puede convertirse de golpe en una seria desventaja, pues tiene que enfrentarse a una fuerte burocracia empeada en que nada cambie, y a una falta profunda de entendimiento de la estructurc de rentabilidad de las distintas partes de la empresa, como vimos en el captulo 2.
AUMENTO DEL RIESGO OPEPATIVO: DISMINUCIN DE LA FLEXIBILIDAD

discutidas

en el

an1 efJ'Of

esa rent2-bilidad

se

empresa se encuentra en una situacin

muy difcil. En definitiva

Un problema prctico evidente es que toda integracin incrementa los costes fijos respecto a los variables, pues pasamos de aprovisionamos en el exterior (o distribuir a travs de terceros. en el caso de la vert ea] hacia a fabricar nosotros mismos, lo que siempre requiere inversiones . Esto un m2yor riesgo ope-

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LA LGICA ESTRA.TGIC/\

DE LA ACTIVIDAD A LA EJAJ'RESA

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rativo, pues todo descenso de actividad ser acompaado de un descenso de rentabilidad ms que proporcional. Esta falta de flexibilidad se muestra tambin en que la empresa debe normalmente ligarse a una tecnologa especfica a la hora de integrarse para producir algo. Si la empresa compra en el exterior y aparece una nueva tecnologa que proporciona costes ms bajos, o mejor calidad, la empresa podr ir a aquellos proveedores que adopten esta tecnologa. Pero si ha decidido integrarse, tendr que escoger entre dar de baja los medios de produccin repentinamente obsoletos, o aceptar una ineficiencia ms. Por esta razn, fa integracin vertical tiene ms sentido en mercados muy maduros, donde no es probable que la tecnologa cambie de golpe. Pero el riesgo existe y el cambio se produce antes o despus en casi todos los sectores. Cuando se produce un cambio tecnolgico importante, las empresas integradas estn de nuevo especialmente mal preparadas para adaptarse.

PRDIDA

DE CONTROL REAL

Otra razn por la que la eficiencia puede disminuir a largo plazo es que en muchas empresas integradas verticalmente nos encontramos con verdaderos monopolios internos. Ciertamente, la empresa compite en el mercado con sus productos, pero puede haber divisiones enteras en el interior de la misma que estn aisladas de la presin de la competencia, pues venden su produccin a un cliente cautivo, es decir, a otras divisiones de la empresa. Esta situacin puede, de entrada, ser eficiente, pues evita gastos de mrketing tanto para el comprador como para el vendedor. Pero a largo plazo desarrolla todas las caractersticas tpicas de los monopolios: los directivos a cargo de esos monopolios internos pueden acabar desarrollando una actitud similar a la de los directivos de cualquier monopolio, donde eficiencia y servicio no son los objetivos fundamentales 'Sino cumplir una cuota de produccin o incluso la preservacin del status qua. En general, los monopolios no tienden a ser innovadores, pues no tienen mucho que ganar y s bastante que perder. La amenaza, relativamente frecuente, de que se da libertad a las unidades para aprovisionarse en el exterior es creble en muy pocos casos. Todo esto provoca una falta de control efectiva de las actividades en que nos hemos integrado. Esto es altamente paradjico, pues una de las razones clsicas en favor de la integracin es. como vimos al Pero , el . sea de la . de] COSle o del es que es mucho Dls fcil controlar a un Droveedor ex-

terno que a una unidad interna de la empresa. La amenaza de sustitucin, incluso implcita, es muy clara en la relacin con un proveedor e inexistente en el interior de la empresa, excepto en casos extremos. Por supuesto, la amenaza de sustitucin no es efectiva contra un proveedor monopolista. Pero la lgica estratgica nos indica que un proveedor monopolista guarda su monopolio gracias a sus barreras de entrada altsimas, las cuales, en principio, la compaa que quiera integrarse no podr superar. Cuando una empresa se enfrenta a proveedores oligopolsticos, suele tener ms xito tratando de aumentar el nmero de proveedores que integrndose verticalmente. El nmero de proveedores quiz se puede incrementar ofreciendo un contrato a largo plazo a una empresa que produce un bien parecido al que nos interesa -y que podra convertirse en un proveedor slido-, o importando una empresa del extranjero experimentada ya en la produccin del bien en cuestin. En general, una divisin interna de la empresa tiene menos incentivos para producir ms que un proveedor externo. Para alinear mejor los incentivos, las empresas suelen establecer complejos sistemas de precios de transferencia que, adems de provocar un nuevo coste aadido (todo el trabajo necesario para disear y mantener esos sistemas), generan otra va de ineficiencia a largo plazo: el desvo de la atencin de los directivos de la empresa hacia la discusin interna de los precios de transferencia, muy importante para sus resultados individuales, pero absolutamente irrelevante para el global de la empresa.

INTEGRACIN

VERTICAL Y APRENDIZAJE

Otro problema especialmente insidioso, pues slo se da en el largo . plazo, es que una empresa verticalmente integrada puede tener difcil el aprendizaje. Est ampliamente demostrado que las fuentes de innovacin ms frecuentes son los proveedores y los clientes, y una empresa integrada se aleja de ellos para centrarse sobre s misma. Aunque en el momemo de la integracin la tecnologa escogida pueda ser la mejor del momento, el tiempo pasa y sin el empuje creativo del exterior, puede irse quedando progresivamente obsoleta. Esto acaba cristalizando en lo que se ha denominado el sndrome del ne, inventado aqu: los departamentos ms protegidos en el interior de la empresa suelen empujar para que se hagan las cosas a su estilo>', as su raz6n de ser sin preo2,uparse si la rueda ya t: sido inventada en otr: parte.

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LA LGICA ESTF~"T,GICA

DE LA ACTrVIDA.D A LA ElvPRESA

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Cuando la

vertical s

tener sentido

La lista de problemas que hemos enumerado es larga y, sobre todo, importante. 1\luchos de ellos van verdaderamente contra la esencia de lo que es una empresa rentable. Sin embargo, esto no quiere decir que la integracin vertical sea siempre un error. Hay casos en que s puede tener sentido. Ya hemos dicho que si desalTollar dos actividades en la misma empresa puede disminuir los costes o mejorar la diferenciacin ser una fuente de valor. Debemos ahora analizar en qu casos la integracin vertical puede tener un autntico impacto sobre los costes o la diferenciacin.

DISMINUCIN

DE COSTES POR RAZONES TECNOLGICAS

rrollen juntas puede disminuir el coste global de ambas. Esto ocurre tambin cuando una empresa disea y fabrica sus productos, y ser capaz de crear un diseo fcil de producir implica tener conocimientos profundos de fabricacin, por ejemplo. O tambin OCUlTecuando ofrecer un producto nico al cliente implica conocer sus necesidades, pero tambin qu es lo que se puede fabricar y qu no. En todos estos casos, la empresa podra especializarse en una actividad y subcontratar la otra, pero le faltara quiz el conocimiento necesario para poder desarrollar la actividad tan eficientemente como una empresa integrada. Pero repitamos de nuevo: no se trata de disminuir los costes porque evitemos los mrgenes del proveedor (ya hemos visto que eso es absurdo, pues al integramos los proveedores somos nosotros y nuestra rentabilidad sufrira sin mrgenes), sino de hacer desaparecer algn elemento del coste global. Slo si desaparece alguna actividad costosa por el hecho de estar integrados podremos afirmar que la integracin reduce los costes de la empresa6.

Imaginemos un fabricante de acero que, entre otras cosas, funde mineral de hierro en un alto horno para hacer acero y luego lamina dicho acero en caliente para obtener chapa. El acero se produce en el alto horno, un proceso que, en s, es totalmente distinto del de laminar el acero, que se hace en un tren de laminacin: se requiere una instalacin distinta y el tamao mnimo eficiente es distinto, mucho ms grande en el caso del horno que en el del tren de laminacin. En principio, la lgica estratgica nos dice que no hay ninguna razn para que una empresa siderrgica no se pudiese limitar a fundir el acero, vendindolo en lingotes a otras empresas que lo laminen. Pero si hiciese esto, la entidad laminadora debera calentar los lingote s antes de procesados (hay un proceso de laminado en fro, pero se utiliza para producir chapa de acero de una calidad distinta). Y calentar los lingotes de acero hasta ponerlos al rojo vivo antes de laminarlos en caliente, cuesta mucho dinero. Una eIIJ.presa integrada puede laminar el acero segn sale del alto horno, antes de que se enfre, y obtiene as unos costes inferiores en la laminacin de los que tendra una empresa no integrada (a los que se podra aadir el ahorro de transporte del lingote intermedio). Es importante notar que, en este caso, se produce un ahorro total: no estamos hablando, como en el ejemplo del fabricante textil que se pone a distribuir, de ahorrarse mrgenes, sino de hacer desaparecer una actividad costosa: calentar el acero antes de la laminacin. Este ejemplo, frecuente en los manuales de microeconoma, nos muestra bjer cn1CJ haber una tec;nc)ligica en la cln verticaL en ocas:!ones" el hecho de Que dos actividades se desa"-

INTEGRACIN

VERTICAL PARA OBTENER O DEFENDER SLIDA

UNA POSICIN

COMPETITIVA

En alguna ocasin puede ser til integrarse para defender una actividad clave de la empresa. Tomemos el ejemplo de una empresa que utiliza una tecnologa propia en una actividad muy importante y rentable. Podra ocurrir que, para sub contratar las piezas necesarias para esa actividad, tuviese que explicar en detalle su tecnologa a un proveedor externo, con el riesgo de que ese proveedor acabe convirtindose en un competidor o termine pasando esa informacin a sus otros clientes, es decir, a nuestros competidores. Algo parecido cabra decir de la actividad de ventas, que puede requerir un conocimiento detallado de la tecnologa secreta de lo que estamos vendiendo. En estas condiciones, puede ser mejor desaITollar tambin la actividad secundaria -aunque en s no sea especialmente rentablepara proteger la rentabilidad extraordinaria de la actividad principal.

6 EstriCtan1ente hablanciG.el argumento que hemos ciesarrollado no exige la integracin

vertical, sino la contigidad fsica entre las dos actividades: stas pocLran se:- des arrollad. as por

empresas distintas, UDa propietaria del alto horno: ]2 otr,: del tren de lmninado, Pero. en ]a prctica, esta sera una situacin muy cODlpJej2. pues ambas enlpresa~, se pondran totalnx~nte
en n1anos de 12.otra. Pa:'(i eVG'..;" eS sj11.1acin: 10 norrnes que- an-Ibas act;vidade;-: pertenezcan

a 13 rmsrnz empresa, corno Ldicamos

ms abajc, al hablar de c()sre~ de transaccin.

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LA LGICA ESTRATGICA

DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA

139

La integracin vertical se puede utilizar no slo como una defensa sino tambin como un ataque, es decir, no slo para proteger la rentabilidad de una actividad sino para aumentarla. Por ejemplo, una empresa puede decidir fabricar un componente para obtener el volumen mnimo necesario en la fabricacin de otro que quiere hacer a toda costa si los volmenes de ambos se suman desde el punto de vista tecnolgico. 0, en ocasiones, la integracin busca asegurar la calidad total del producto. Como vimos antes, esto no es automtico: en muchos casos, es ms fcil obtener la calidad deseada de un buen proveedor (o, mejor, de dos o tres) que de'una unidad interna. Pero si la calidad de muchas de las piezas intermedias depende de la misma tecnologa que la empresa posee de un modo relativamente exclusivo, puede tener sentido la integracin. Este es el caso de algunas empresas relojeras de lujo (aunque la mayora acaban subcontratando las piezas ms especializadas). Tambin se aplica esta estrategia cada vez ms en el sector textil, en el que los fabricantes que quieren diferenciar sus productos mediante una marca de gran personalidad prefieren vender sus prendas en tiendas propias, en las que pueden asegurar el servicio y el ambiente coherentes con la marca y de las que pueden obtener datos de ventas en tiempo real, que pueden utilizar luego para fabricar y distribuir de UD modo mucho ms eficiente que un competidor que vende a travs de mayoristas y minoristas, el cual tiene un conocimiento distante de lo que ocurre en el mercado. Tambin se puede usar la integracin vertical como una herramienta de aprendizaje por razones similares a las que estamos apuntando. Puede ocurrir que para desarrollar bien una actividad sea muy importante conocer otra con profundidad -como sera el caso del diseo y la fabricacin, o la tecnologa de base y la venta-o Conocer la tecnologa que lleva implcita un componente puede facilitar su utilizacin. En la misma lnea, McDonald's, cuya estrategia bsica es no ser propietaria de restaurantes sino franquiciadora, explota algunos restaurantes en propiedad para aprender de primera mano cules son los problemas de la actividad; algo fundamental para poder formar despus a los franquiciados.

un ahorro en la transaccin que puede llegar a ser significativo. Si trabajar con un proveedor implica cambios constantes en las especificaciones, aprendizaje conjunto, contactos a muchos niveles, etc., una empresa puede llegar a la conclusin de que es ms fcil integrarse y englobar al proveedor. Estas tres razones nos dan una indicacin de en qu casos y en qu condiciones la integracin vertical puede ser positiva. Pero para hacernos una idea completa del problema, debemos analizar tambin los problemas que puede acarreaT la desintegracin. Vamos a dedicar las prximas pginas a esto, y al final del captulo trataremos de dar unas ideas generales de cmo tomar correctamente este tipo de decisiones.

La solucin aparente: subcont:ratar o el xito del outsourcing ... y sus problemas

Todos los problemas asociados a la integracin vertical que acabamos de discutir son bien conocidos de las empresas que los mentan, aunque en algunos casos se perciban demasiado tarde. La generalizacin de esta consciencia ha producido en los ltimos aos un importante movimiento hacia la desintegracin. Este movimiento ha adoptado muchas formas, desde la separacin total de divisiones completas que se lanzan al mundo como una nueva empresa (Tabacalera y su divisin de logstica, que ahora es una empresa independiente llamada Logista, por ejemplo); la venta de unidades a proveedores, que se hacen cargo de ellas y siguen trabajando para la matriz, ahora como externos (comn en los sectores de alta tecnologa y bienes de consumo, donde hasta Sony ha vendido alguna de sus fbricas a empresas especializadas que usan esas fbricas para producir en exclusiva para Sony); el outsourcing, por el que una empresa deja de realizar una operacin y la subcontrata a alguien que con frecLlencia se hace cargo de al meno,s parte del personal y los activos; hasta el simple cerrar unidades y proveerse en el exterior. De hecho, en los ltimos aos han aparecido una serie de empresas especializadas en fabricar para los dems. As, ni siquiera los ensambladores de ordenadores ensamblan muchos: Sanmina ser lo hace para IBM y Hewlett-Packard, o Solectron para Apple, Sony, Philips, Microsoft, AIcatel y Ericsson, y otras muchas empresas de electrnica estn actualmente en el proceso de subcontratar una proporcin creciente de su fabricacin a empresas como Flextronics, Solectror:, Celestica, etc. Y estas empresas son rentables porque aunque su actiyjdad no es intrnsecamente muy

IKTEGRACI'\

VERTICAL PARA BAJAR LOS COSTES DE TRANSACCIN

Por ltimo, la integracin vertical puede ahorrar dinero cuando la rela:::in entre el comprador y el proveedor es especialmente costosa, bien po:-que. la infor:nacin a transrnitir al vrov'ee,dc)r es nlU)! importante o porque es o cambiante. En esos casos, podra haber

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LA LGICA ESTRATGICA

DE LA ACTIV1D.1W /~ LA Er",fPRESA

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son capaces de hacer las cosas a un coste pues estn totalmente en el ensamblado y han creado una cultura )' estructura de empresa adecuadas para este negocio. La rentabilidad no es enorme negocio no la permite), pero s conecta, que los grandes fabricantes integrados, como IBM o Sony, no pueden obtener por las razones que acabamos de discutir. Lgicam~ente, estas reestructuraciones solucionan los problemas ligados a la integracin vertical, pues sta desaparece. Pero si en muchos casos han supuesto una ventaja para la empresa, permitindole centrarse en algunas actividades de inters estratgico y obtener buenos inputs del exterior, la subcontratacin, entendida en sentido amplio de dejar de desarrollar algunas actividades de la cadena, tiene tambin sus problemas especficos. En las pginas siguientes vamos a tratar algunos de los ms importantes.

EL RIESGO DE COPIA

cin de ser verdaderamente nico en la actividad de fabricacin. Una vez llegado a este punto, es cuestin de tiempo el que el traduzca esta singularidad en rentabilidad. Podr hacerla a base de vender a otros comercializadores o de subir sus precios, pues es el nico que puede fabricar con la calidad deseada. 0, en algunos casos, podr incluso entrar en el negocio de la venta directamente apoyado en su calidad nica. Pero de cualquier forma, la rentabilidad de la empresa que haba diseado y ayudado a lanzar el producto se resentir. Este ejemplo 10 hemos visto ya en el captulo 2: es IBM encargando el sistema operativo de su nuevo pe a Microsoft, o el microprocesador a INTEL. Pero tambin se produce en productos de consumo, donde empresas occidentales empezaron subcontratando a empresas japonesas o coreanas la fabricacin de alguno de sus productos ms sencillos, teniendo incluso que ayudarles a mejorar la calidad de sus procesos productivos, para acabar vindolas convertidas en temibles competidores.

En primer lugar, ya hemos rnencionado cmo subcontratar una actividad puede implicar la comunicacin de mucha informacin al proveedor, para que ste pueda desarrollar su trabajo en buenas condiciones. Pero esta informacin puede ser confidencial o puede implicar ensear al proveedor a hacer algo que nadie sabe hacer. Una vez el proveedor haya adquirido este conocimiento, 10 utilizar muy probablemente para sus otros clientes, que no son otros que nuestros competidores. Ligado a esto est el riesgo de que sea el propio proveedor el que, aprendiendo gracias a nosotros, acabe desplazndonos. Tomemos el caso de un fabricante que decide lanzar un nuevo producto, con su marca, y para hacerla rpidamente decide subcontratarlo a un proveedor. Si la fabricacin del producto en cuestin no es particnlarmente rentable pues no hay grandes economas de escala o dificultades de ningn tipo que permitan nna calidad diferenciada, subcontratal' es posiblemente una bnena idea. Pero imaginemos que el producto es nuevo y que la calidad que el merc;ado demanda no es fcil de conseguir. Nuestra empresa trabaja con el proveedor hasta consegnir la calidad deseada. El precio de transferencia es correcto, pues ha sido negociado a priori. De entrada, todo va bien para ]a empresa comercializadora: su es mco ha conseguido todava la calidad que ella y est apoyado por Ulla buena marca y una podemsa red de distribucin. Pero qu ocurrir2 " largo plcrzo? Si el es. reahll.ente diffcjj de fabricar. el Dfoveedor que lo est reaIra su hasta estar en la

EQUIVOCARSE

DE ACTIVIDAD,

O SUB CONTRATAR LO QUE NO SE DEBE

En el fondo, podemos caracterizar este problema no slo como la apropiacin del proveedor de nuestra ventaja competitiva, sino como un error a la hora de juzgar el atractivo de las diferentes actividades. Efectivamente, el fabricante que subcontrata 10 hace porque encuentra que el precio al que compra es barato comparado con lo que le costara a l; y que el margen de la comercializacin es bueno, pues de 10 contrario no se molestara en trabajar con el producto. Pero esos son datos estticos de hoy. Es posible que, a medio plazo, el atractivo de una actividad pueda cambiar, bien porque el que fabrica se ve favorecido por una importante curva de experiencia, en la que cada vez lo hace mejor gracias al volnmen acumulado; o porque la tecnologs se mejora con la prctica; o porque hay un efecto red en el qne al consumidor final le interesa comprar un producto con el componente fabricado siempre por el mismo snbcontratista, al margen de quien sea la empresa comercializad ora (caso de los ordenadores personales, como vimos). En cualquiera de estos casos, una actividad aparentemente poco rentable acaba siendo la ms rentable de la cadena, y la empresa que se la cedi a un subcontratista es, sencillamente, culpable de no haber sido capaz de prever esta evolucin: IBM siempre crey que su marca, su red de distribucin y sus economas de escala a la hora de comprar componentes prc)tegerfan ]a rentabilidad de su negocio de m:denadores personales, apreciar que el mero hecho de

142

LA LGICA ESTRATGICA

DE LA ACTIVIDAD

LA EMPRESA

143

que todos sus competidores pudiesen acabar usando el mismo sistema quitara valor a su marca y transferira ese valor al tal' (exclusivo, no copiable) del sistema operativo. En otras IJ~"~VH<U, la diferenciacin, para un ordenador, pas de llevar una marca u otra a usar un sistema operativo u otro. La actividad de mrketing pierde rentabilidad y la de hacer sistemas operativo s la gana. Esta consideracin es esencial a la hora de decidir si se subcontrata algo o no. Si la fabricacin del producto en cuestin es determinante de una calidad nica, o puede serlo a medio plazo, subcontratar la actividad ser exportar rentabilidad. Si, por el contrario, llegamos a la conclusin de que la fabricacin no requiere una singularidad especial y que varios proveedores sern capaces de obtener la misma relacin calidad/precio en poco tiempo, subcontratar puede ser la medida adecuada.

para tODlar las decisiones

vertical

Como vemos, hay ventajas e inconvenientes y los riesgos de tornar mal la decisin son importantes, pues los inconvenientes son a la vez importantes y poco evidentes. En cualquier caso, podemos afirmar que la integracin vertical sigue la lgica estratgica slo cuando llevar a cabo las distintas actividades dentro de la empresa supone un descenso de los costes o una mejora clara para el cliente. Aunque, como hemos visto, eso es bastante menos frecuente de 10 que piensan muchos directivos y tiene costes asociados, pero puede ser muy til en algunos casos. En este sentido, las preguntas a plantearse ante una decisin de integracin vertical son las siguientes:

PRDIDA

DE CONTACTO CON CLIENTES Y PROVEEDORES:

CUANDO LA INNOVACIN VIENE POR EL CONTACTO

CUALES SON LAS AUTNTICAS VENTAJAS QUE BUSCAMOS, CUL ES LA LGICA ESTRATGICA?

ES DECIR,

Una empresa que subcontrata sistemticamente hacia arriba decir, compra todos sus componentes) puede verse privada de un contacto directo con la tecnologa de base de los productos que vende, resultndole difcil el diferenciarse: ya vimos en el captulo 2 cmo en la mayora de los casos la diferenciacin no est en el ensamblado, sino en algn componente concreto. Adems, hay conexiones, como hemos visto. Es difcil disear bien un producto si no se sabe cmo se fabrica. Anlogamente, una empresa que subcontrate todo hacia abajo, es decir, que no haga un esfuerzo por llegar a sus clientes finales o intermedios y venda todo a travs de unos cuantos distribuidores, puede encontrarse alejada del consumidor y tendr que limitarse a fabricar los productos que le indiquen sus distribuidores, sin ser capaz verdaderamente de fabricar algo que el consumidor final pueda considerar diferente. En definitiva. se trata de valorar la importancia que la integracin vertical puede tener en el aprendizaje. En ingls se habla dellearning doing: hay algunas cosas difciles de hacer (por tanto, potencialmente rentables) que slo se aprenden con la prctica. Adems, lo que se aprende en esas actividades puede ser muy pertinente para ejecutar bien otra. En estos casos. en ambas actividades puede dar por costes rns 201no resultadc! Lna rL1a~lOr ductos diferenciados.

Parece obvio, pero en primer lugar debemos clarificar qu es lo que se busca, esto es, debemos hacer explcita la lgica estratgica. Si no hay ahorros reales de costes (no porque nos sale ms barato que comprar fuera), actividades que se eliminan, o nuevas ventajas competitivas ciertas -tales como mejoras en la rapidez de la gestin, o introduccin en reas tecnolgicas consideradas importantes para el futuro, o proteccin de informacin confidencial que la empresa.necesita salvaguardar-, entonces la integracin no sigue la lgica estratgica. Con mucha frecuencia, la decisin de comprar o fabricar se toma corno un puro problema de costes: se analiza cunto nos costara hacerla, se busca el mejor precio posible y se decide lo ms ,barato. Esto es correcto, por supuesto, a corto plazo, pero no tiene en cuenta la evolucin que tendr la actividad. Y la evolucin es importante pues en muchos casos la decisin de integrarse requerir una serie de inversiones que la hacen irreversible durante al menos una serie de aos. Ya hemos comentado cmo el precio que nos carga un proveedor en un momento determinado puede no ser una buena razn para decidir acerca de la integracin vertical. Debemos fijamos en la rentabilidad del negocio a largo plazo. En este sentido, una actividad que tenga caracterstcas de rentabilidad a (dificultad de tipo en ser llevada- " cabo), puede ser interesante si es que nuestra en-

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LA LGICA ESTR LTGICA

DE LA ACTIVID!~JJ

LA EJvfPRESA

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trada es realista. De lo contrario, estar dejando en manos de un proveedor la rentabilidad futura de todo el negocio. Inversamente, ponerse a realizar una actividad porque el mecio externo es alto margen es bueno), cuando a medio vaya a ser poco rentable (pues no tiene barreras de entrada y otros proveedores entrarn a competir y bajar el precio) puede ser cargar a la empresa con una inversin poco rentable estructuralmente. Se trata, en definitiva, de ir ms all de la consideracin esttica de una comparacin de costes y evaluar la decisin por lo que es: la entrada, o no, en un negocio determinado. Y esta decisin tiene que ajustarse a la lgica estratgica. Interesar entrar si (siendo posible) el negocio nos ofrecer una buena rentabilidad futura, lo que implica que est protegido por algn tipo de barrera. Si esas barreras no existen, la inversin no ser buena a largo plazo, aunque a corto pueda parecer que nos ahonamos dinero respecto al precio de un proveedor externo. y

al exterior facilitar tambin la tarea de mantenerse al da y, en caso de cambios importantes, la empresa estar como mnimo en disposicin de saber que esos cambios se estn antes de que sea demasiado tarde. Desgraciadamente, esta tcnica es aplicable en muy pocos casos, pues requiere que el volumen de operaciones de la empresa sea superior al tamao mnimo eficiente de ]a unidad de produccin interna. Si ste no es lo suficientemente grande, los costes internos seran demasiado elevados y la penalizacin en eficiencia demasiado iJIlportante. Y no es frecuente que una empresa tenga un volumen tan elevado y que, adems, la integracin interese por otros motivos. Un ejemplo en el que s ocurre esto sera el caso, ya mencionado, de una cadena de franquicias (McDonald's o Benetton) que deciden tener algunas tiendas, o de un fabricante de coches que opta por fabricar una parte de sus necesidades de una pieza concreta cuya tecnologa considera importante conocer, pero sigue comprando una buena parte en el exterior. Cuando la integracin parcial no es posible, porque integrarse con el volumen adecuado requiere producir todas las necesidades de la empresa, hay que buscar otros medios para reducir los efectos negativos de la integracin discutidos en la primera parte de este captulo. En consecuencia, hay que tratar de estar al da en precios de proveedores externos y, quiz, establecer un programa sistemtico de benchmarking: muchas empresas se han llevado grandes sorpresas al descubrir la eficacia que otros estaban consiguiendo en sus procesos internos. Del mismo modo, es fundamental entender el negocio, una vez integrado , como una coleccim> de actividades, sin pretender favorecer unas a costa de otras. Finalmente, hay que replantearse constantemente si los beneficios de la integracin vertical se estn produciendo o no, y responderse con franqueza a la pregunta sobre qu ventajas reales nos aporta el desanollar una actividad en el i~lterior, en vez de subcontratarla, ms all del puro aumento de volumen en las operaciones.

expuestos

COSTES TRAERA LA 1NTEGRACIN PARA MINIlvIIZARLOS?

VERTICAL.

CMO HAREMOS

El que pueda existir alguna razn favorable a la integracin vertical no quiere decir necesariamente que sta sea positiva: como hemos visto, las decisiones de integracin vertical tienen con gran frecuencia un impacto negativo en la eficiencia de la empresa a medio plazo, que va desde la creacin de monopolios intemos -con su consiguiente prdida de incentivosal riesgo acrecentado de perder la innovacin tecnolgica que todos los proveedores externos consiguen. Es importante ser consciente de estos problemas y, en caso de decidir que las ventajas superan los inconvenientes, esforzarse explcitamente para disminuir estos ltimos. Un mtodo que se puede emplear en ocasiones y contribuye a minimizar los costes de la integracin vertical es la prctica denominada de nt';foacI1parcial. Consiste, bsicamente, en realizar la nueva actividad en un volumen inferior a. las necesidades globales de la empresa, de modo que sta tiene que continuar aprovisionndose en el exterior. Esto tiene la ventaja de que no se crea un monopolio intemo pues, por la nueva unidad tendr siempre que sufrir la comparacin con proveedores externos. Por supuesto, siempre cabe el riesgo de una cierta falta de incentivos, pues la unidad interna sabe que tiene DeTO la con el exterlo1' es tan insu l-!ro:iuccJ~)I: n-jediat8 \" ,:::12I"2.CJue no resulta denlasiado dificil ser exiflenle,_ Estar

Una solucin emergente: las redes estratgicas

A lo largo de este captulo hemos visto cmo la integracin verticz.1 est plagada de problemas, y hemos comentado la tendencia es en estos momentos a cemrarse ms en pocas aCL1\,idaie de la cadena. Sin embargo, se est produciel1Qc) un fenTl1eno aparentemente

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LA LGICA ESTRi\ TI~GICA

DE LL ACTIVIDAD A LA EMPRESA

147

inverso y que es muy interesante: la generalizacin de un de oranizacin que podemos denominar la red estratf?ica. Casi todas las empresas pueden aprender algo til de este Pensemos en una empresa como JV1cDonald's. Como todo el rnundo sabe, McDonald's no es propietaria de la gran mayora de los restaurantes que llevan su marca, sino que es franquiciadora, es decir, disea el producto, la imagen, la publicidad, incluso la metodologa de preparacin de los alimentos .,. pero luego deja a empresarios independientes, los franquiciados, la propiedad (y con ella la gestin) de los restaurantes. McDonald's cobra una franquicia (un porcentaje sobre las ventas), a cambio de dar al franquiciado toda la tecnologa necesaria para llevar el negocio, as como un importante apoyo publicitario: no es lo mismo abrir un restaurante independiente que uno bajo la marca mejor conocida en su segmento. En los trminos debatidos en este captulo, podramos preguntarnos si McDonald's es una empresa integrada o no. Y la respuesta no es obvia. Desde el punto de vista legal, IvlcDonald's no est integrada, pues posee pocos activos y desanolla pocas actividades: bsicamente marketing y desarrollo de negocio. Todo 10 operativo, como produccin de materias primas, cocina, servicio al cliente, etc., es desanolIado por empresas externas, sean proveedores o franquiciados. Y sin embargo, la integracin de gestin es total: McDonald's decide en sus oficinas centrales de Estados Unidos, para todo el mundo, desde la variedad exacta de patata necesaria para hacer las patatas fritas hasta el color de los uniformes del personal de las tiendas, pasando por el equipo especializado y la metodologa precisa de coccin de sus productos. En este sentido, es una empresa mucho ms integrada que cualquier otra en su sector (cualquier otra que no imite su sistema, por supuesto). Las empresas estn distinguiendo cada vez mejor entre la propiead de las actividades y el control de las mismas. McDonald's no posee las unidades que de hecho desarrollan las 'actividades de toda la cadena, pero s las coorina cuidadosamente. Esto da las ventajas de la integracin vertical (diseo conjunto de toda la cadena, aseguramiento de la calidad, eficacia en la relacin entre las diferentes acti vidades, aprendizaje cruzado entre unas actividades y otras), sin caer en sus inconvenientes (falta de motivacin, desequilibrio de tamaos:, estancamiento tecnolgico). Si McDonald's estuviese integrada,

sera muy difcil mantener unos restaurantes en condiciones, pues es bien conocido que, en este tipo de negocios, slo la presencia del dueo puede asegurar un buen servicio. Pero si no estuviese integrada (es decir, los distintos restaurantes fuesen simplemente establecimientos independientes), no tendra el volumen necesario para hacer publicidad o invertir en tecnologa. Puesto en los trminos de los captulos precedentes, el sistema de negocio completo est compuesto por actividades cuyo tamao eficiente es muy distinto: pequeo para el restaurante, grande para el mrketing. La integracin pura es muy problemtica y la desintegracin hace perder oportunidades. Este tipo de organizacin, que combina las caractersticas de la integracin y de la desintegracin y que podemos llamar redes estratgicas se est generalizando en cada vez ms sectores: siempre que haya una gran heterogeneidad en las actividades, pero unas ventajas de coordinacin, es una frmula ti1. As, vemos cmo el sector textil est avanzando en esta direccin (Benetton, Don Algodn, H&M, Gap, Zara ...) alejndose del modelo en el que el fabricante realizaba las prendas, las cuales eran vendidas por canales independientes. Pero estos nuevos competidores no estn tan integrados como puede parecer al pblico: una parte muy importante de la confeccin est subcontratada, como lo estn muchas de las tiendas. As, obtienen economas de escala all donde las hay (publicidad, diseo, logstica) y evitan las des-economas en el resto (confeccin). Generalizando an ms, podramos incluir aqu todo tipo de acuerdos pasados entre proveedores y compradores que van ms all de una pura relacin externa de cliente/proveedor. Por ejemplo, muchas empresas empiezan a proveerse a largo plazo de un proveedor, sobre precios conocidos a priori, incluso en algunos casos con polticas de libros abiertos. En ocasiones, esto lleva incluso a la formacin de joint ventures, o empresas conjuntas, como han estado haciendo muchos fabricantes japoneses de automviles durante aos. En realidad se trata de figuras intermedias entre la integracin y la subcontratacin que pueden contribuir a optimizar la gestin del sistema. Por supuesto, un modo de hacer las cosas no constituye en s una ventaja competitiva soslenible pues puede ser copr2ldo De hecho, la idea organizativa de McDonald's est presente en cientos de empresas, muchas de ellas comperidoras suyas. Pero corno dijimos en el primer captulo. hay modos de que s son difciles de copiar las tcnicas de de Dell o de Easyjet) dan a la empresa un para ir desarrollando

'l'D. tratalni~nto detalJado de este '(en12 se encuentra Jarillc;. Oxford: Butterwortb-I-ieinemann. 1995,

en mi libro Srrategic

Jy'envorksJ

148

LA LiGICA ESTRATGJCA

DE LA ACTIVIDAD A LA EMPRESA

149

otras ventajas. Cualquiera puede ahora el sistema de McDonalds, pero su marca, su tecnologa y sus economas de escala estn ya muy desarrolladas y la protegen.

Conclu.sin Corno dijimos al principio de este captulo, las decisiones de integracin vertical son absolutamente cruciales para la rentabilidad de la empresa, pues determinan en realidad a qu se dedica sta ya que cada actividad es, aunque no lo parezca, un negocio completamente distinto de las otras. Y la especial dificultad en tomarlas es que muchos de los problemas que pueden acarrear slo aparecen en el largo plazo. Como es lgico, las decisiones suelen tomarse de un modo que, de entrada, parece razonable. Pero problemas como el de la creacin de monopolios internos, el de sacrificar la rentabilidad de una actividad para que otra aparezca como ms rentable o, en el caso de la desintegracin, la prdida de contacto con la tecnologa o las necesidades de los clientes, son muy reales aunque aparezcan slo en el largo pl azo. Sin embargo, hay un problema claro de lgica estratgica en el que no se suele reflexionar: si una actividad es rentable, lo ser gracias a su proteccin por barreras de entrada, por lo que la empresa no podr entrar fcilmente. Si es posible entrar, la rentabilidad a medio plazo es ms que dudosa, pues otras empresas podrn tambin entrar, reduciendo la rentabilidad si es que verdaderamente existe. Y esta argumentacin es aplicable desde el principio de las decisiones y con gran facilidad se pasa por alto. Finalmente, en algunos casos cabe la posibilidad de optar por vas intermedias en las que la relacin entre las dos actividades no es la de propiedad comn o independencia total, sino una situacin que trata de obtener los mejores resultados de ambas. Esto no es fcil, pero la experiencia est demostrando que cuando una empresa encuentra la forma de hacerla, suele obtener una ventaja competitiva adicional que no procede estrictamente de ninguna de las actividades, sino del modo de coordinarlas. Si esto es as, sus competidores se ven forzados poco a poco a seguir el nuevo mtodo (reduciendo as a medio plazo los mrgenes del inventor, como de costumbre) hasta que todo el sector adopta la nueva frmula. Esto ha ocurrido ya en la restauracin rpida y se est gel'ier'ali rpidamente en la confl~c(~i,n pero a:)tros sectores .. como la alimentacin" en el que cada vez

hay ms acuerdos a largo plazo entre productores de materias elaboradores de alimentos, o incluso en el de servicios financieros. todos estos casos, una empresa coordina e integra la mayor parte de las actividades de la cadena, pero la propiedad de las mismas se mantiene independiente. Pienso que es un modelo que no har sino extenderse a otras reas a medida que algunas empresas vayan encontrando la forma adecuada de hacerla.

EL PROCESO DE GLOBALIZACN

y LA

EMPRESA

151

El proceso de globalizacin y la empresa

La globalizacin es, evidentemente, un fenmeno complejo y medi tico que lleva a continuas afirmaciones y frecuentes acciones y cuya correcta interpretacin requiere una fuerte dosis de lgica estratgica. Ya vimos, por ejemplo en la Introduccin, cmo abundan afinnaciones del tipo una empresa, para triunfar, tiene que tener un alcance global. A estas afirmaciones siguen acciones importantes, corno que slo en el ao 2000, las inversiones de empresas en pases distintos al suyo totalizaron ms de un billn de dlares (milmillardos). En ese mismo ao, empresas no espaolas invirtieron en Espaa por valor de ms de 30.000 millones de euros. Y esto no son puras estadsticas macroeconmicas: detrs de esas cifras hay cientos de decisiones individuales de empresas que han decidido inver4:ir sus recursos, siempre escasos, en establecer operaciones ms all de sus fronteras. Importa, por tanto, entender cules son las l;pplicaciones estratgicas del fenmeno conocido corno globalizacin. Para ello, debemos empezar posiblemente por una simple definicin, pues el significado del trmino vara enormemente segn quin lo utilice. De hecho, es muy interesante observar que el significado del trmino globalizacin est cargado de connotaciones muy distintas en cada pas. As, en Francia, mondialisation significa bsicamente que hay una cultura (denominada aJ1gJoSa) } se va arrollando a su paso] as aliosas locales. Al mismo tiempo, las

empresas multinacionales tienden a imponer su ley en todo el mundo, pasando por encima de la autoridad de los gobiernos legtimamente constituidos. La globalizacin es, desde este punto de un fenmeno que debe ser resistido o, en el mejor de los casos, controlado y mantenido bajo sospecha. Pero cuando un japons habla de la importancia de la globalizacin (guro-baruka), posiblemente recalcando la importancia que tiene para la economa de su pas que sus empresas abandonen su cultura cenada y se abran a modos de hacer occidentales. Finalmente, cuando un estadounidense habla de globalizaciri est posiblemente pensando en que ya es hora de que todo el mundo hable ingls ... Si es que globalizacin significa algo de por s, significa la progresiva interpenetracin de las economas mundiales, es decir, que las empresas de cada pas van progresivamente actuando cada vez ms en otros pases, sea como compradores, como vendedores o como inversores. Este aumento en la interrelacin es bien real, como nos lo muestran las lneas de la figura 5 .1 (crecimiento de las exportaciones mundiales, de la FDI y del PIE mundial). En ellas observamos que tanto las exportaciones como las inversiones directas en el extranjero han crecido en los ltimos aos ms rpidamente que la produccin

Inversin directa en el exterior

mundial

1996

1997

1998

',999

200D

FIGURA 5.1

Crecimiento de las
UNCTAD, lYorld Investment

mundiales del PIB rnundiaL

Revor!. 2001

LA LGICA ESTRL\TG!CA

EL PROCESO DE GLOBi':.~LIZACION ~,-LA El\1PR.ES.,~

153

econmica en genera], lo que implica que la proporcin de bienes y servicios que, en cada pas, o vienen del exterior o son producidos por una subsidiaria de una empresa extranjera, aumenta sin cesar. De nuevo. estas cifras no son sino el resumen estadstico de realidades empresariales concretas - tales como la importante industria de software en India que abastece a las empresas americanas y europeas de programas a medida -, o el desarrollo de la industria textil marroqu, como subcontratista de conocidas empresas espaolas o, ms simplemente, la prcsencia casi universal de algunas marcas, tales como Coca-Cola, Nike ... o Chupa-chups. Ahora bien, es importante ver este aumento de la internacionalizacin de la economa en perspectiva porque, de atender al clamor parecera que toda la economa est globalizada, y la realidad est lejos de ser el caso. Esta caucin es importante porque, recordmoslo, la globaJizacin no es un fenmeno externo como las glaciaciones o las estaciones del ao, sino que resulta de las decisiones individuales tomadas por miles de empresas en todo el mundo. Si la impresin que se tiene del fenmeno, y de sus causas, es incorrecta, las empresas pueden cometer serios errores. Y las cifras recogidas en la figura 5.2 (proporciones de PIE) nos muestran que, aunque hayan crecido ltimamente. las exportaciones no son tan importantes como

35 30 25 20 15
':0

relativamentepe~ avanzados. la actividad intcrnacional no es tan De avanzados exportan e importan fundamentalmente a otros avanzados y, dentro de estos, a los pases de su entorno. Contrariamente a lo que se podra pensar leyendo la prensa, los principales cOmT)etldc)re:s de una empresa espaola son, casi siempre, otras empresas En los pocos casos en que esto no es as, sus competidores son empresas europeas. Ivluy raras veces son entidades americanas o japonesas y casi nunca empresas de pases en vas de desarrollo, Estos son los hechos. Incluso en sectores pretendidamente globalizados, como las telecomunicanos encontramos con esta competencia local: los comlJe'~l principales de Telefnica Mviles en Espaa son Airtel y Amena, y en los dems pases donde compite (Brasil, por ejemplo), sus competidores son locales. El hecho de que alguno de esos competidores pueda, a su vez, pertenecer a una misma empresa multinacional (como Airtel a Vodafone) es relativamente secundario y no cambia las caTactersticas de la competencia (de hecho, Airte] pas a Vodafone despus de convertil'se en el principal competidor de Telefnica ]\1viles en Espaa). Pero es que, adems, la rentabilidad (lo que nos interesa en el anlisis estratgico) no est en absoluto ligada a la internacionalizacin: como veremos ms adelante, hay muchos sectores en los que las em presas ms rentables son precisamente aquellas que han decidido centrarse en su mercado local, dejando las aventuras internacionales para otros. En definitiva, el enfoque que nos sugiere la lgica estratgica no es el de aceptar una cierta globalizacin como algo dado a lo que hay que responder internacionalizando las operaciones de la empresa, sino el de estudiar bien cules son los cambios estructurales que se estn produciendo - si es que se estn produciendo - y cmo aprovccharse de ellos para mejorar la rentabilidad de la empresa l.

Globalizac.in
c'

y lgica estratgica

C.SP3:lc

Alemania

Japn

Ee.UU.

FIGURA

5.2

Una vez ms. volvamos a nuestro pnnCIpio bsico de la estratgica: todo lo que hace la empresa debe ir encaminado a bajar sus costes o mejorar sus precios (de un modo tan sostenible como

de

Proporcin de las exportaciones sobre el PIE EEJ':TC", en 1995 J 2~:GEL B2.nco I'dtlDdiaL \tl!rld D'eveloultif:!n Indicators

TNEZ. Estrategia internacional,

] Bastantes de las ideas de este caprulo estn rns desarrolladas en ,C. Madrid: MeGr2w-Hll, 1990.

154

LA LGICA ESTI:zATGICA

EL PROCESO DE GLOBALIZACIN

y LA EMPRESA

155

sea posible). encaja la estrategia internacional en este contexto? Qu que ver la ,<internacionalizacin con la posjcin competitiva de una empresa? Qu impacto puede tener sobre los costes (o los precios) de una empresa espaola el hecho de vender en Francia? Empecemos, como siempre, con un anlisis simplificado que nos dar una slida orientacin para resolver ms adelante las complejas cuestiones reales a las que se enfrenta todo directivo. Como ya vimos en el captulo 1, toda empresa tiene una curva de costes que, con frecuencia, es descendente, como nos muestra la figura 5.3. Consideramos aqu los costes completos, es decir, 1+D, aprovisionamiento, distribucin, comercializacin, etc. La razn de que baje es que, en mayor o menor medida, suele haber unas ciertas economas de escala, aunque sabemos que en algunos casos stas pueden no ser significativas. El grfico nos muestra el coste completo de producir y vender UDa unidad del producto o servicio de la empresa segn el volumen que sta alcance.

presa que empieza teniendo un cierto xito y que quiere crecer, se encuentra con frecuencia con que tiene que ir a vender a una ciudad prxima y ms adelante a otra, pues va saturando el mercado. Pero vender lejos tiene unos costes propios: transporte, en primer lugar (para productos fsicos), aunque tambin otros costes menos directos, pero no menos reales, como la adaptacin del producto a gustos diferentes (con sus costes de I+D y quiz sobrecostes en produccin), la supervisin de actividades cada vez ms lejanas, etc. Estos costes, menos objetivos que los de transporte, no son en absoluto menos reales y con frecuencia son mucho ms importantes. Por ejemplo, muy pocas empresas de distribucin de alimentacin y ropa han tenido xito fuera de su pas de origen a pesar de sus fuertes inversiones. Segn algunos estudios, la razn fundamental es que los habitantes de distintos pases tienen criterios de compra distintos, difciles de apreciar para el distribuidor. Con frecuencia, ste pone el nfasis en aquello que ha aprendido en su terreno que es importante (precio bajo, o gran seleccin, o buen servicio), pero no consigue conectar con sus nuevos consumidores que buscan otras cosas2. Este crecimiento de los costes con la distancia se ve reflejado en la figura 5.4, que nos muestra una curva de costes ascendente: cuanto ms lejos vamos a vender, ms caro nos cuesta.

I\
Coste unitario Tamara Mnimo Eficiente: 1.000.000 toneladas/ao

I
V

Coste Volumen anU8i

unitario

FIGURA

5.3

I!

Curva de costes cuando hay economas de escala

VOlumen anual

I
En consecuencia, a 12 empresa de nuestro grfico le interesa llegar a un volumen de produccin de un milln de toneladas/ao para tener unos costes competitivos. Pero hay una realidad: los mercados no son infinitamente grandes y. con frecuencia, si UIla empresa quiere producir ITJscantidad para su. coste u,ntario tendr que vender fuera desll zona oriS'inal de injjuencia. pues sta no ms producto. La emFIGURA

5.4

Curva de costes ascendente por el cfecto de os costes de distancia

Do Retail.,Brands Travel?. McKinsey Quarrerly, enerc 2002.

156

LA LGICA ESTRl\ TGICA

EL PROCESO DE GLOBALIZACIf~

y LA

EJvLPRES.A

157

Es decir, que cuanto ms vende una empresa, ms suben sus costes. Pero en presencia de economas de sus costes con el volumen adicional, por lo que una situacin ptima, representada en la figura 5.5, que no es sino la suma de las dos curvas de costes: la curva descendente de y la curva ascendente de vender a distancia. Ese ptimo nos indica cul es el teneno de juego natural para un negocio determinado.

Costes
totales Costes de distancia

Costes de
produccin

,000

2.000

3000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

FIGURA

5.5

Curva de costes totales, teniendo en cuenta los costes de produccin y de distancia

Volvamos a nuestra nocin bsica del captulo 1 de tamao mnimo eficiente. Imaginemos que la crva de costes de una fbrica de ladrillos, determinada por la tecnologa de produccin, sea como la de la figura S.S. Segn esta lnea, parece que una fbrica de ladrillos deber tener una produccin mnima de S .ClOO para obtener una eficiencia mxima. Pero si producir 5.000 implica tener que ir a Vende;- los ladrillos muy lejos pues el mercado local no es lo suficientemente grande como para absorberlos, entonces hay que sumar los costes de <'distancia a los costes de produccin. Dado que transportar laarilJos es muy caro, es perfectamente posible que el tamao ptimo real de la fbrica no sea el nos indica la pura tecnologa de produccin. sino uno bastante que tiene en cuenta todos los Costes , l .,)ou e;TIste una ernpresa Illaaluena

siera vender ladrillos en Catalua fracasara: aunque las ventas adicionales sus costes globales de produccin, los costes de distancia seran tan elevados el resultado neto sera De no vemos empresas ml1lrlmlci'cmale;s de ladrillos, ni nacionales: son locales. En el caso los azulejos, sin errlb,lr~o, en el que las economas de escala son mucho ms importantes y los costes de transporte menores, dado el mayor valor intrnseco de la mercanca, s vemos empresas con proyeccin nacional e incluso internacional, especialmente en la gama alta, donde unos precios elevados minimizan el coste relativo del transporte. En este ejemplo, muy simple (pero reaJista), est contenido casi todo el anlisis, desde el punto de vista de los costes, del impacto sobre la estrategia de la globalizacin. Y, como ya hemos adelantado, podemos ver rpidamente que ese impacto vara grandemente segn el negocio: all donde las economas de escala en produccin scan muy importantes y los costes de distancia (transporte, adaptacin, etc.) pequeos, veremos empresas de mundial, como pueda ser la fabricacin de aviones de aS<ljeros. Cuando las economas de escala son moderadas y los costes de distancia grandes, veremos empresas locales o, a lo sumo, nacionales. En este sentido, es muy significativo reflexionar sobre el sector bancario, en el que de un modo automtico es costumbre afirmar que se dirige hacia una integracin europea. En mi opinin, esto es UIla afirmacin totalmente gratuita: un banco no tiene economas de escala en su negocio al por menor ms all del tamao de un gran pas y tiene serios costes de distancia. Durante muchos aos (hasta que cambien las dos curvas de costes y, por tanto, el ptimo), veremos bancos bsicamente nacionales, con la excepcin de las divisiones de banca de inversin (donde s hay economas de escala) y aquellos pases pequeos y culturalmente prximos (como el Benelux o Escandinavia), donde el tamao eficiente puede ser superior al pas y, al mismo tiempo, los costes de distancia son moderados. Esto, por supuesto, no quiere decir que no se vayan a producir estas fusiones transeuropeas. Es posible que ocurra pues las presiones para que tengan lugar son importantes, como veremos en el captulo 7. Pero sern un fracaso en el sentido de que la rentabilidad de la operacin ser negativa. Si dos bancos europeos de banca al por menor se fusionan, su rentabilidad conjunta ser menor que si no se hubiesen fusionado. Por desgracia, esre tipo de operacin ocurre constantemente, como veremos. Pero no por ello es menos en-nea. Dicho en trminos grficos: Si el tamao unir las curvas de los costes de .Y de del Dais tendremos ne2"oCos nacionales (o ms restrin,dos arL

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como los ladrillos, que son locales). Si es al mercado nal iremos a negocios continentales, como los automviles. Slo donde el ptimo es verdaderamente grande iremos a sectores estrictamente globales, como los aviones ya citados, o los microprocesadores.

el proceso de internacionalizaci6n
La cuestin se plantea en general de un modo genrico: Cmo debemos intemacionalizamos? A qu pases debemos ir? Compramos una empresa local, o empezamos de cero? Vamos solos, o con un socio local? Etc. Pero de las pginas anteriores se deriva que hay una cuestin previa: Debemos, de verdad, internacionalizar la empresa? Que toda la prensa hable como si ello fuera absolutamente imperativo no es razn para hacerlo, como acabamos de ver. De hecho, en todos aquellos sectores en los que la intemacionalizacin no es apropiada las empresas ms rentables son aquellas que no la intentan, desde la banca al por menor hasta la distribucin de alimentos, pasando por la construccin de infraestructuras. Adems, slo comprendiendo bien las razones de por qu es conveniente la intemacionalizacin en cada caso concreto podremos planificar y ejecutar de una manera racioiJal (es decir, con esperanzas fundadas de rentabilidad) el desarrollo internacional. De lo contrario, la empresa se embarca en una autntica aventura internacional en la que no sabe verdaderamente qu es lo que busca, de modo que difcilmente puede poner los medios adecuados. Caractersticas del negocio que aconsejan la intemacionalizacin

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1_Mercado
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Banca al por meno:

lv1iGoprocesadores

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local Mercado nacional h!lercado continental Voiumen anual Mercado giobal

FIGURA

5.6

Distintos TME respecto al tamao del mercado determinan el alcance natural del negocio

Todo lo cual, visto desde el punto de vista de la empresa, implica que si el tamao de sta es ya el ptimo no tiene por qu preocuparse por la globalizacin. Pero si es menor, entonces debe imperatvamente crecer y ello implica ir lejos, posiblemente al extranjero. se Es en este caso, y slo en este caso, que la internacionalizacin convierte en una exigencia a vida o muerte. Una internacionalizacin que no est basada en este anlisis estraJgico podr costar muy cara, pues la empresa incurrir en los costes de distancia sin obtener una ventaja que los compense, En mercados intrnsecamente locales es casi siempre m2"seficaz una empresa local, pues ir fuera es costoso y distrae a la direccin de su negocio principal sin beneficios a cambio. Por supuesto, la razn fundamental para intentar expandirse es seguir creciendo. pero como ya hemos dicho y repelrn~mlQSen detalle est con fre'" en los Drx.lrrios cavtulos, esta <<ls:iC2~ del cuencia radicalnlente

De un modo abstracto, ya hemos visto en qu casos es interesante la internaconalizacin: cuando el descenso de los costes de produccin, fruto del incremento de volumen, supera el aumento de los costes de distancia. Veamos un poco ms en detalle lo que se esconde tras esos dos amplios conceptos. En primer lugar, como ya hemos indicado, la internaconalizacin es importante cuando el tamao mnimo eficiente es muy grande respecto al tamao del mercado total del pas en el que uno se encuentra (y los costes de distancia, por supuesto, no son muy elevados). De hecho, todo el esfuerzo para crear el Mercado unico Europeo se basa, desde el punto de vista econmico, en esta idea: las empresas europeas no son competitivas (no tienen costes 10 suficientemente bajos) porque no pueden alcanzar el tamao mnimo eficiente debido a los fuertes costes de distancia que hay en el interior de Europa. Si eliminamos esos costes (o los reducimos al mximo), las empresas podrn crecer y alcanzar ese tamao. La idea es impecable desde el punto de vista terico )', como suele ser el caso, se ha visto refrendada por la realidad. A medida que han ido bajando las barreras al comercio intraeuropeo eliminando normas, trabas, los costes de los transportes internacionales y, finalmente, elimin:mdo los costes (ad-

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\" Lj~,- ~1PRES.A E

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ministrativos y de riesgo) de operar en monedas distinU1S el comercio entre los de la Unin se ha . Esto es, de nuevo, la forma estadstica y macroeconmica de decir que cada vez ms empresas europeas se han intemacionalizado, con un xito evidente en trminos agregados para la economa europea. As pues, la primera situacin en la que la internacionalizacin tiene sentido es cuando se dan estas tres condiciones: el mercado local est saturado: hay economas de escala todava disponibles (es decir, un mayor volumen generar unos costes ms bajos); los costes de internacionalizacin son menores que los ahorros en costes de produccin. Operar en varios pases puede tambin contribuir a disminuir el de la empresa: en vez de una diversificacin por productos, tendramos as una diversificacin geogrfica. Aunque este argumento est expuesto a la crtica general a la diversificacin que veremos en el prximo captulo, s puede haber ventajas importantes. Imaginemos, por ejemplo, una empresa que fabrica y vende ascensores. El negocio primario est tremendamente ligado al de la construccin: si no se construyen casas es imposible vender nuevos ascensores (hay un ne.gO(~lO secundario de renovaciones y servicio que s es estable, pero el primario es totalmente dependiente de la construccin). Pero es conocido que el mercado de la construccin es muy voltil, con perodos muy buenos y otros malos. La fbrica de ascensores se encontraas, con una gran volatilidad en su demanda. Pero la parte ms importante de sus costes es la mano de obra cualificada, por lo que es difcil soportar el ciclo: si en los a110s bajos se despide a la gente sobrante, no habr capacidad de produccin cuando vuelvan los a110S buenos pues lleva mucho tiempo formar la mano de obra especializada. Si, por el contrario, se mantiene el empleo, las prdidas sern muy fuertes en los aos de poca actividad. Una solucin al problema est en vender ascensores en pases distintos, que tengan un ciclo del sector de la construccin independiente. En este caso, se podr alisar ms la demanda y mantener una rentabilidad superior. En ocasiones, la razn para internacionalizarse no tiene nada que ver con los costes. sino con el servicio a los clientes. Recordemos que la lgica estratgica nos indica que todo lo que hace una empresa debe ir orientado a disminuir sus costes o incrementar sus precios. En ocasiones, puede ocurrir que los clientes valoren que el proveedor est preseute en varios pases. Pensemos, ejemplo, en el negocio de la auditora. Es un sector que, en un anlisis, no parece un candidato a la intemacionalizacin y, de , la mayora de las empresas auditoras que operan en cada pL,raD1ICIl"te 10caJes. Las razones son claras: no ba\" economas de a [] 0T~n ni "\"el

un esfuerzo individual de horas y hacer el de auditoras sencillamente trabajar el doble de horas). Y los costes de distancia son importantes: cada pas tiene normas contables di:;tlltas, requisitos legales distintos para ejercer la profesin, etc. Sin embargo, la auditora de las grandes empresas (que es la ms rentable) est totalmente en manos de slo cinco empresas multinacionales (las que operan en todo el mundo. Por qu? La razn, desde luego, no est en los costes: Andersen o KPMG no tiene costes ms bajos queun competidor local (de hecho, suele tenerlos algo ms altos, pues tiene que hacer frente a una infraestructura internacional). La razn hay que buscarla en que una gran empresa multinacional, como IBM, prefiere, por razones evidentes, que todas sus subsidiarias internacionales sean auditadas por la misma empresa o, dicho de otro modo, que su proveedor de auditora pueda hacerse cargo del trabajo en todas las unidades de la empresa. Esto hace que, para poder optar verdaderamente a ese negocio, sea indispensable tener una presencia mundial. Aunque un competidor local est dispuesto a ofrecer un mejor precio a IBM por auditar una unidad concreta (sea la central en Estados Unidos o una subsidiaria), IBM no lo aceptar, pues deriva una clara de tener un solo auditor. Esto ha hecho que slo las cinco auditen a las grandes empresas multinacionales, lo que les ha proporcionado una reputacin slida absolutamente fundamental en el negocio de auditora. Esta reputacin les ayuda tambin a ganar negocio en clientes de una cierta importancia, aunque no sean internacionales. Hoy por hoy, es casi necesario tener las cuentas firmadas por una de las cinco grandes si se quiere salir a bolsa, por ejemplo, al margen de cualquier consideracin internacional. Pero es interesante observar que la diferenciacin es indirecta: las cinco grandes tienen reputacin (incluso ante clientes locales) porque auditan a las mayores empresas del mundo; y auditan a las mayores empresas del mundo porque stas tambin tienen presencia mundial y prefieren auditores multinacionales. Esta presencia internacional como caracterstica deseada por los clientes est detrs de la internacionalizacin de muchos sectores en los que la ecuacin de costes antes analizada no arroja una necesidad clara de internacionalizacin. En estos casos. la internacionalizacin se hace para servir mejor al cliente (subir los precios) ms que paTa bajar los costes. En este caso podramos incluir la internacionalizacin de sectores como la banca de negocios (si un banco quiere intermediar en fusiones internaciona.les es til que tenga presencia en ambos mercados); consultora (para poder ayudar a una multinacional es frecuentemente til tener oficinas locales en los diversos pases en que oper2 la multinacional): outsourcing de c3.1ietasde crdito; etc.

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Pero hay que tener en cuenta una cosa: si no econoroJ;,ls de eslos costes de distancia harn que los costes totales sean ms altos que los de un com]petidor puramente local Es fundamental, por tanto, que los clientes estn verdaderamente interesados en un proveedor multinacionaL hasta el punto de pagar ms de lo que pagaran a una serie de proveedores locales. En algunos casos esto es as (como en la auditora), en otros es mucho ms dudoso (como en la contrata del servicio del comedor de la empresa o de la limpieza). Por supuesto, cada cliente es distinto, y los habr que s estn interesados en pagar el servicio multinacional y otros no. La empresa que se internaciona:liza tiene que ser muy consciente de cules son verdaderamente sus clientes potenciales, es decir, cules estarn dispuestos a pagar el sobrecoste del servicio internacional. N o hacer esto lleva a tener que competir con los locales, al precio de los locales, con menor rentabilidad que ellos. En este sentido, algunas empresas en el sector de la alimentacin han querido aprovechar el que grandes distribuidores, como Carrefour, se estn internacionalizando para internacionalizarse a su vez y poder ofrecer sus productos en todos los pases donde est el distribuidor. Aunque la historia suena bien (<<somos un proveedor con caractersticas nicas porque podemos servirles en todas partes), la realidad es que el comprador no est dispuesto a pagar un sobreprecio por eso, pues puede perfectamente comprar a productores locales en cada pas, ms eficientes porque no tienen los costes aadidos de la internacionalizacin y mejor adaptados a los gustos locales. Otra razn para internacionalizar la empresa puede ser el sacar partido a un recurso que la empresa tiene, que puede utilizarse en otro mercado y que no se puede exportar. En general, ese recurso es el know-how empresarial en un sector determinado. As, es interesante ver que una empresa americana como Procter & Gamb1e, por ejemplo, se puede permitir el lujo de atacar los mercados europeos, en los que ya hay competidores establecidos desde hace ms de cien aos, y acaba imponindose en muchos de ellos con sus detergente s y p{oductos de higiene. Evidentemente, no se trata de economas de escala: en muchos casos, los productos se fabrican en cada pas con frmulas adaptadas al mismo (esto est ahora cambiando, como analizaremos ms adelante). Tampoco es una cuestin de aprovechar las marcas: stas deben el con~truidas en cada pas basdose en publicidad local. Tampoco tiene nada que ver con los clientes: el ama de casa espaola que compra Ariel no sabe si Ariel se vende o no en Suecia (y desde luego, no va a pagar ms en caso afirmativo). Se trata, sencillamente, de aprovechar una arzusnna en cmo desarrollar. distribuir y vender pn)diUcl0s de gran consumo que pocas otras empre-

sas en el mundo tienen. Si las empresas locales no han tenido la oportunidad de desanollar esa capacidad (quiz porque su economa est ms atrasada y no ha habido una oportunidad real de desarrollar y vender ese tipo de productos con ese nivel de sofisticacin), entonces la multinacional tiene una ventaja que puede explotar. Esta fue la razn que llev a muchas empresas americanas a implantarse con xito en Europa tras la segunda guena mundial, y a muchas empresas europeas en Europa del Este tras la cada del muro de Berln. La ventaja puede tambin estar en costes. Imaginemos que una empresa es capaz de producir algo a un coste ms bajo que los dems, no basado en economas de escala, sino en modos de hacer propios que abaratan la produccin y son difciles de imitar. Una vez saturado su mercado local, esta empresa tendr inters en internacionalizarse, pues su ventaja le proporcionar buenos beneficios all donde vaya. En este caso, la empresa tiene que decidir entre exportar el producto ms o menos terminado, o establecer una fbrica en el mercado extranjero. Exportar tendr sentido si los costes de distancia (transportes, ajustes, aduanas, falta de reconocimiento de su marca) no son excesivos respecto a su ventaja inicial. Establecer una fbrica implica que la ventaja en costes pueda ser replicada en el extranjero. Esta es, muy brevemente, la historia de los fabricantes japoneses de automviles, especialmente Toyota, que empezaron exportando con xito y cuando los costes de distancia se hicieron demasiado importantes tuvo que empezar a abrir fbricas en el exterior. Pero si la ventaja no existe, como en el caso de muchos de los fabricantes europeos, establecer unidades productivas es difcilmente rentable. De hecho, este sector es. uno de aquellos en los que la rentabilidad est relacionada con la falta de internacionalizacin: desde hace varios aos, el productor europeo ms rentable es PSA (Peugeot-Citroen), que no tiene prcticamente ninguna actividad fuera de Europa. Por supuesto, para que esta poltica de internacionalizacin tenga xito son necesarios dos requisitos: que la ventaja sea real, como vemos, y que se pueda transferir. As, en muchos casos, la ventaja no es real sino fruto de una cierta vanidad: Nosotros, que lo hemos hecho tambin en nuestro pas, seguro que podemos hacerla mejor que los locales en otro pas. Ello no tiene en cuenta ni la necesidad de adaptarse a circunstancias distintas (quiz lo que sabemos hacer no se valora tanto en otros mercados como en el nuestro). ni ]a dificultad real de efectuar la transferencia de tecnologa. Hablaremos en detalle de estos problemas ms abajo. Finalmente~ la internacionalizacin el ~Jender ms productos sino el comprarios: en vez de mercados. la empresa

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busca recursos. En este se entiende la InternaclOnallzaCIn de la pr,oducl:I>no el suministro hacia con costes ms bien sea de mano de obra o de materias primas. Es un punto al que, especialmente en las pequeas empresas, se dedica poca atencin, pero puede ser una fuente de eficiencias importante. Por supuesto, en la medida en que esos recursos baratos estn en principio a disposicin de todos los competidores, no debemos esperar una ventaja sostenible, pero siempre es mejor ser el primero en bajar costes. De nuevo, las ventajas reales deben superar a los costes, y estos pueden ser importantes: pases distintos, normas de conducta (calidad, producdistintas, ete. Lo que puede parecer una gran oportunidad (mano de obra diez veces ms barata) puede no serlo una vez tenidos en cuenta los diferenciales de productividad, los costes de distancia y la necesidad de pagar un aprendizaje. Sin embargo, hay negocios (texelectrnica, calzado) en que un buen dominio del outsourcing a nivel internacional es un requisito casi imprescindible para competir. Por qu suele salir mal Una realidad que me he encontrado constantemente en mi trabajo con empresas es que las operaciones internacionales son, con gran frecuencia, mucho menos rentables que las nacionales. En un principio, esta situacin se considera nOlmal, pues se est invirtiendo. Pero la dbil rentabilidad (o incluso prdida neta) se mantiene durante aos, y en muchos casos nunca llega a igualar la nacional. No es raro el caso en el que, tras una serie de aos, la empresa decide recentrarse en sus actividades nacionales y cicna la aventura exterior, al menos en una parte importante. Esta realidad, aunque por supuesto no se da en todos los casos, es suficientemente 'ecuente como para pensar que debe haber problemas bsicos en el proceso de intemacionalizacin de la empresa. En las pginas siguientes vamos a discutir algunos de ellos. Este anlisis es < importante, pues muchas empresas acostumbran a considerar esas prdidas en las actividades intemacionales como el precio a pagar para aprenden>. Aunque aprender efectivamente es importante y ningn anlisis a priori puede sustituir el aprendizaje sobre el telTeno, la verdad es que muchos de los errores ms f;-ecuentes son perfectamente previsibles y evitables. Si la empresa hace bien sus deberes antes de lanzarse al proceso de intemacionalizacin, conseguir un aprendizaje ms rpido, profundo ... y mucho menos costoso. Hay tre2 niveles de explican la frecuente falta de 12, total rentabilidad de las de mi:erna'Clcm de de la y

la mala puesta en marcha. Todos ellos se dan con frecuencia V muchas veces combinados.

LA FALTA TOTAL DE LGICA ESTRATGICA

Como ya comentamos en la introduccin y veremos en ms detalle en los prximos captulos, muchas decisiones de intemacionalizacin se toman con el nico objetivo de seguir creciendo, sin atender a la rentabilidad de la operacin. Por supuesto, los directivos esperan ganar dinero en las nuevas operaciones, pero sin una idea muy clara de por qu: Cul ser la ventaja competitiva aadida por las operaciones? Porque, como hemos visto, operar a distancia siempre aumenta los costes. Si la intemacionalizacin no implica a su vez una bajada de costes (por economas de escala, quiz), o una mejora en los precios (porque nuestros clientes prefieren un proveedor internacional), la rentabilidad global de la empresa bajar. Y esto esperando que todo funcione bien, sin los problemas habituales de puesta en prctica de los que ha bJaremos ms abajo. Es importante repetirlo de nuevo: una empresa que pretenda simplemente crecer, sin reforzar su posicin conlpetitiva con alguna aadida, onse!:sulr quiz aumentar su tamao, pero ver bajar inexorablemente su rentabilidad sobre el invertido. La aplicacin de esta lgica del crecimiento desdeando la lgica estratgica, suele estar a la base de la falta de rentabilidad crnica de muchas operaciones internacionales. En esta lnea, he escuchado afirmaciones como: Hoy por hoy, tenemos que estar en Portugal y Francia, ya que son como el patio trasero de nuestro mercado. En este caso concreto no haba ninguna razn estratgica para ir (aparte de la proximidad geogrfica), y muchas barreras de entrada para una empresa espaola que tratase de penetrar esos mercados. En cinco aos, esta lgica de la proximidad totalmente ajena a la lgica estratgica cost a la empresa ms de 100 millones de euros, cifra no despreciable para la empresa en cuestin. La operacin francesa ya est cerrada y la portuguesa sigue perdiendo dinero.

LA APLICACI":

ERRNEA DE LA LGICA ESTRATGICA

Tambin con una cierta frecuencia nos encontramos con empresas que s han hecho un anlisis estratgico de su desarrollo inteITI8Lci,cmal, ste contiene 5e;-ios elTores, th)icanlfllt:: en las variables las econorras.de escala. Unos eiemvlos nos ayudarn a entenderlo.

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Es frecuente que una empresa llegue a la conclusin de Que su rentabilidad no es porque es demasiado internacionalmente para crecer. En la lgica eS1:rat,,;icaes clara. El problema se cuando no se sabe si la unidad de anlisis que determina las economas de escala es nacional o internacional. Irrla.f'in'C]l:los una empresa en un sector en el que la actividad ms sujeta a las economas de escala es la distribucin, y sta tiene un carcter eminentemente nacional, pues los clientes son en su maYOlia nacionales, los medios de publicidad son nacionales, como lo son las redes logsticas, etc. El que una empresa tenga operaciones en varios pases no incrementa en realidad su volumen en la actividad de distribucin, pues esta actividad debe ser analizada pas por pas ya que su posicin en la cun'a de costes depende del volumen de cada pas, no del agregado (el volumen que yo pueda distribuir en Finlandia no va a bajar" mis costes logsticos y de distribucin en Italia). Tomemos dos empresas, A y 13, como nos mnestra la 5.7. La empresa A ser ms rentable que la empresa 13, annque sus ventas totales sean menores, gracias a su gran rentabilidad en Alemania basada en sus economas de escala locales. La empresa B no es, como sus din;ctivos pensaban. una multinacional mediana sino una coleccin de empresas que estn todas por debajo del tamao mnimo eficiente.

Por supuesto, si la variable que determina las economas de escala tiene un alcance internacional (por la I+D para disear un producto homogneo para todos los pases s tiene sentido sumar los volmenes de ventas obtenidos en cada pas). Pero si la variable clave es local, entonces hay que asegurarse de que uno es suficientemente grande en cada pas, y el hecho de estar presente en varios no ayuda nada a la rentabilidad: de hecho, la dificulta si esa presencia implica no dedicar suficientes esfuerzos a obtener el tamao mnimo eficiente en cada pas. Volvamos a nuestro anlisis por actividades presentado en el captulo 2. Cada actividad, como vimos, es en realidad un negocio distinto, con su tamao eficiente propio y, podemos aadir, con sus costes de distancia propios. Esto detennina que cada actividad tenga tambin su mbito geogrfico propio: hay actividades que demandan una intemacionalizacin y otras no.

FALLOS EN LA PUESTA EN MARCHA

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Finalmente, estn los que podramos denominar errores de en marcha. Incluso cuando el planteamiento estratgico es correcto, un proceso de internacionalizacin no es fcil de llevar a la prctica pues implica para la empresa dar un verdadero salto cualitativo en su capacidad de gestin, ya que los directivos tendrn que empezar a dirigir operaciones de las que no tienen una experiencia inmediata. y aqu los errores van desde la arrogancia, en pensar que lo sabemos todo, menospreciando competidores locales, ignorando usos y costumbres que pueden no ser evidentes, pero son determinantes para el xito de la operacin, hasta todo lo contrario: dejar hacer a los directivos extranjeros, pues conocen mejor el terreno, y no gestionar realmente las nuevas ventajas a obtener. En las pginas siguientes mostraremos algunas ideas para evitar estos errores.

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Algunas pautas para disear el proceso de iuternaciol1aHzad6n de la empresa

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Como hemos visto, el proceso de intemacionalizacin con frecuencia a la empresa como una oportunidad de crecimi pero que tiene muchas incgnitas a ;esDl\'er antes de En efecto, las empresas deben decidiY no slo algo tan

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qu ir (europeos, con cercana geogrfica y ; sudame;-icanos, con cercana lingstica y . ms avanzados que el nuestro, para aprender, o menos, para aprovechar nuestra posible superioridad?), sino otras muchas variables: exportar o establecer una sucursal en el extranjero?, hacerlo solos o asociados con otros?, comprar una empresa extranjera o establecer una filial propia?, enviar directores de la propia compaa o contratar personal local?, adaptar los productos y servicios de la compaa a los gustos extranjeros o mantener la lnea de la empresa?, etc. El xito en la tarea de internacionalizar la empresa depender sin duda de las respuestas dadas a estas cuestiones pero, como hemos visto, estas cuestiones no pueden ser contestadas sin una clara visin de por qu la compaa quiere internacionalizarse bien ajustada a la lgica estratgica. Esta visin internacional es absolutamente esencial para el xito, pero se olvida frecuentemente: por definicin, las compaas que ms la necesitan son aquellas con una escasa experiencia internacional. Conviene insistir en que si lo nico que busca la empresa es seguir creciendo, pero su expansin internacional no est apoyada en slidas ventajas competitivas, la internacionalizacin provocar, en el mejor de los casos, una bajada de la rentabilidad y en el peor, serios problemas para la empresa. El proceso de internacionalizacin es un ejercicio enormemente caro, tanto en trminos monetarios como por el tiempo de direccin que absorbe. Debido a su alto coste, es necesario obtener un valor aadido por el proceso ms all del incremento en ventas. Si los mrgenes de la empresa no van a ser ms altos porque se tiende hacia la internacionalizacin, entonces los beneficios bajarn porque los costes seguramente s sern ms altos como consecuencia de abordar la internacionalizacin. En trminos estratgicos: si la compaa no obtiene ventajas competitivas nuevas gracias a su internacionalizacin, empeorar su P9sicin, incluso, en su propio mercado. De hecho, la internacionalizacin ha sido el principio del fin para muchas compaas por el impacto negativo que han tenido en la empresa los altos costes de operacin internacionales. A menos que la empresa mejore (no sea simplemente ms grande) debido al proceso de internacionalizacin, sta debera probablemente quedarse en casa. El primer paso, por tanto, es el desarrollo de la visin estratgica, que no es sino la aplicacin de la lgica estratgica al proceso de internacionalizacin, tal como lo hemos definido en las pginas anteriores. La en1presa tiene que saber exactamente es lo que en trminos comoetiti\los. con su salida al extrariero: un aumento del

volumen que le penrLlta capturar economas de esccLla y, con ellas, costes unitarios bajos? un mejor servicio a sus los cuales estarn dispuestos a pagar (con un aumento del precio al aumento de los costes, por supuesto?) una n del riesgo/pas distribuyendo sus operaciones en varios mercados no relacionados (y sin un crecimiento excesivo de los costes)? En definitiva, cualquiera de las razones que hemos apuntado antes por las que la intemacionalizacin puede estar justificada. Si la empresa no encuentra, honestamente, ninguna, es casi seguro que la internacionalizacin contribuir en algo al aumento de las ventas ... y en bastante al descenso de la rentabilidad. Slo cuando la compaa tiene claras las ventajas de la il1ternacionalizacin puede empezar a responder las cuestiones urgentes. Por ejemplo, la respuesta a la pregunta a qu pases ir? depende de lo que la compaa est buscando. Si es un fuerte aumento de la produccin, para ganar economas de escala habr que buscar mercados grandes, con canales de distribucin bien establecidos y donde resulte relativamente fcil colocar producto (supuestamente a buen precio, claro). Pero si lo que se busca es estabilizar los beneficios de la empresa, habr que buscar mercados estables o con ciclos econmicos contrarios a los del pas de origen. La compaa puede establecer una clasificacin de mercados siguiendo el concepto de atractivo del pas en trminos de barreras de entrada al pas, mercado potencial, recursos a conseguir, etc. Teniendo en cuenta lo comentado hasta ahora, es obvio que el concepto de atractividad depende del tipo de ventaja competitiva que la empresa est buscando. Sin tener en cuenta la estrategia de la empresa (volumen de mercado, competencia local no sofisticada, cultura comn), se producira una anlisis superficial del tipo es un mercado grande o hay poca competencia o hablan nuestra lengua. Todas esas cosas pueden ser o no importantes, pero la clave para la empresa es ver cmo encajan en una visin realista de explotacin y mejora de ventajas competitivas. N o hacer esta reflexin lleva a la situacin frecuente de la empresa que decide a qu pas acudir en funcin, pura y simplemente, de las oportunidades que se presentan. AsL es frecuente ver empresas que se establecen en un pas porque alguien de all les llam ofrecindoles lo que pareca un buen trato; o porque el Gobierno local daba unas grandes facilidades; o por cualquier otra razn ms o menos superficial. Por supuesto. en el mundo de los negocios es bsico aprovechar las oportunidades que se presentan. Pero si esas oportunidades no siguen una lgicz rara vez aponan rentabilidad.El error de pas (debimos ir l otro sitio) es mucho

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ms frecuente de lo que se por increble pueda parecer desde fuera, Un anlisis similar puede realizarse al preguntaj~DC)S por la es tratede penetncin en un nuevo mercado, la empresa pretende amortizar un plan de inversiones en fbricas ya realizado en el pas de origen, probablemente elegir una estrategia de exportacin. Si el factor clave es la amortizacin de elevados gastos en I+D, la concesin de licencias podra tener ms sentido. De forma similar, una joint-venture puede ser la solucin cuando sean necesarias la fabricacin y los conocimientos locales.

pueden encontrarse con que su estratet~la de base no puede ser aplicada. Nissan tiene en su planta de empezada desde cero, una productividad superior a la de las plantas japonesas. Su subsidiaria espaola, Motor Ibrica, que es la heredera de antiguas compr en su da, no empresas que han ido fracasando y que r,1canza dicha rentabilidad.

CONSENSO

APRENDIZAJE

ADECUAR

EL PROCESO A LOS OBJETIVOS

La naturaleza de las ventajas competitivas que son buscadas por las empresas determina el tipo de organizacin interna que la empresa busca en sus subsidiarias internacionales, En el caso de una empresa con la que puede colaborar, una razn para tener diferentes fbricas en distintos pases es la posibilidad de trasladar la produccin de un pas a otro siguiendo las variaciones (importantes) en la cotizacin de las monedas del rea en cuestin. Pero para poder alcanzar esta flexibilidad, la empresa debe tener subsidiarias locales de propiedad propia, no joint-ventures, donde el socio local se resistira a enviar trabajos (y beneficios) a otras sucursales extranjeras en las que no tiene participacin financiera, Buscar una ventaja competitiva (eficiencia en la asignacin de la produccin) requiere organizar la produccin de forma centralizada, mientras que otra ventaja (conocimiento local) requiere descentralizacin, pues recomienda la utilizacin de socios locales. Si estos dilemas no son previstos, la compaa puede encontrarse en una posicin insostenible. Un error similar han cometido algunos fabricantes de automviles. Cuando los productores japoneses empezaron a instalar fbricas en Europa para ahorrarse los costes de transporte y la mala imagen poltica de un nivel excesivo de exportaciones, tuvieron que decidir entre empezar fbricas de cero o comprar un productor local. En_abstracto, una solucin es tan buena como la otra. Pero si lo que busca la empresa es explotar un modo muy especial de dirigir que le proporciona costes bajos con gran calidad, como vimos antes, tendr que decantarse por empezar fbricas desde cero: sea un proceso lento, es el nico modo de asegurar la europea tendr la cultura que est en la b2.sc xo. Si no acran para aprovechar la oportunidad de un productor europeo en venta a buen

Ms que en otros casos, el proceso de internacionalizacin requiere de consenso dentro de la compaa para tener xito. A menudo, la presin para la internacionalizacin proviene de alguno de los directores de la misma. Esto hace que las operaciones internacionales sean percibidas como secundarias dentro de la compaa: muchos ejecutivos tienen miedo a lo desconocido y sienten que los beneficios deben realizarse en el mercado local, con los clientes actuales. Con frecuencia, vender en el exterior implica modificar los productos (aunque slo sea el formato o el empaquetado), lo que ocasiona ineficiencias en la produccin, por ejemplo. Prestar el servicio adecuado a clientes lej anos, extraos y quiz con exigencias distintas, es costoso. Por muy bien que se hagan las cosas, siempre hay errores, costes no previstos, etc. Todo ello hace que, con frecuencia, la internacionalizacin sea mal entendida en la empresa pues es una fuente real de problemas para todos. Pero sin un compromiso claro de todo el mundo, es muy difcil que el proyecto salga adelante, El desarrollo de una visin clara del proceso de internacionalizacin es una herramienta bsica para obtener el compromiso de todos: slo si la empresa es capaz de articular claramente cules son las razones de fondo para internacionalizarse, cules son las ventajas que se buscan, por qu se toman las decisiones concretas que se toman, cules son los hitos fundamentales a conseguir, etc" podr tener el apoyo general que es absolutamente necesario para el xito del proceso, Sin este esfuerzo analtico y didctico, las dificultades internas pondrn en peligro el proceso en su conjunto, pues la empresa debe esperar tensiones en este proceso, ya que sus sistemas de organizacin, probablemente bien adaptados a un estilo de direccin local, pueden ser inadecuados para un negocio internacional. Disponer de una estrategia de internacionalizacin clara y slida decir, coherente con la lgica estratgica y con la realidad de la empresa) es de gran ayuda a la hora de convencer a tod;; la organiza-

170 /.!.-

LA LGICA ESTR.4TGICA

EL PROCESO DE GLOBALIZACIN

y LA

EM-PRESA

173

clon de 10 bien del errlPE::e), sto es crucial pues, como heE mos visto, las dificultades que aparecen aun con una buena son s!tompre muy importantes. Si toda la empresa no est claramente comprometida con la estfitegia de internaciona sta no recibir el apoyo necesario y su est casi tener cuenta que es mny frecuente que una tante de la empresa vea con recelo la internacionalizacin de la emipues siente (con razn) que el centro especfico de la misma se desplaza. Es fundamental explicar por qu la estrategia es buena para la empresa en su conjunto para obtener el apoyo de todos, especialmente cuando los problemas que, como hemos surgirn sin duda.

el detane un modo

la
mente

sera tedioso pues las posibilidades son infinitas. Pero de resumir el impacto de la dimensin sobre de una empresa multinacional que es til y relativa.

La
.

en

ernpresa multinacional

Hasta este hemos hablado del proceso de internacionaJizacin por el que una empresa bsicamente local se extiende ms all de sus fronteras. Pero cules son los problemas estratgicos especfficos de las empresas que ya son multinacionales? Por supuesto, el hecho de que una empresa sea multinacional, es decir, tenga operaciones en diversos pases, no cambia para nada la lgica estratgica: si la empresa quiere tener una buena rentabilidad, deber tener algn tipo de singularidad sostenible en sus actividades. Pero una empresa internacional tiene que sustentar esa singularidad, por definicin, actuando en varios pases, y su modo de actuar en esos pases tendr un impacto importante en su posicin estratgica. As, como hemos visto, no ser lo mismo que una multinacional fabrique sus productos en cada uno de los pases en los que est presente, o que lo haga en una planta central y los distribuya: su potencial de economas de escala en fabricacin ser muy distinto. Del mismo modo. adaptar cuidadosamente los productos a cada pas puede tener un impacto en el nivel de diferenciacin (positivo), pero tambin en el de su posicin en costes (negativo). . Como es fcil imaginarse por todo lo que hemos comentado en las pginas precedentes, si elaborar un plan de internacionalizacin para una empresa local es una pe:racj()l1 cOmlJle -dependiente de mltiples variables -, la estrategia de una gran multinacional es mucho ms todava. En se trata de aadir una dirnensiIJ. ln1ternacJn,al 2 todas variables que he,nos venido discutiendo a laITO del libro. Evidenternel1te. entrar en

de nuestro concepto de costes de y costes de al contexto de una empresa internacional. As, podemos sirnp1ic,lr la gran cantidad de variables del entorno en dos grandes grupos: aquellas fuerzas que impulsan a la conceden importancia al carcter local. centralizacin y. aquellas Entre las primeras, que anlaJrell1CIS presin centralizadora, como visto ya, las economas de escala, cuando el tamalo m.. nimo eficiente de un negocio es superior al tamao de los mercados nacionales (pues no convendr fabricar en cada pas sino centralizar la produccin en fbricas ptimas); o la internacionalizacin de los clientes, que piden un acompaamiento de sus proveedores (y con ello una labor de ventas, niveles de precios y estructuras de servicios centralizadas a nivel internacional). Entre las segundas, que I1amare'. mos presin localizadora, estn los costes de tr21l1Sporte1l11pc,rt;;mtes, las diferencias en gustos de los clientes de distintos pases, trabas polticas y burocrticas a los negocios internacionales (proteccionismo), etc. Podemos establecer un pequeo diagrama que nos indique dnde cae cada negocio en un espacio definido por estas dos dimensiones, como nos muestra la figura 5.8.

Se

Alta

Tendencia a la centralizacin

Baj2

--------------------~"..
Baj Aire

TanaenCia a la iocalizacin

FIGURA

).8

~/fatriz centraIizacin/locaIIzaci6n

EL PROCESO DE GLOBi'LlZAClN 174 LA LGICA ESTRATGICA

y LA

EMPRESA

175

ESTRArEGIA

GLOBAL

El nos muestra que, por ejemplo, el sector de la construccin de aviones de pasajeros es un negocio en el que la presin centralizadora es grande, pues son enormes las economas de escala la del captulo 1 sobre Boeing ,Y la presin localizadora es muy no costes transportes, los gustos ne,ces:id,lde de usuarios son los mismos en todos los pases, etc. el polo opuesto tendramos el sector de la alimentacin, en el que las economas de escala no son muy importantes, pero los costes de transporte, las diferencias en gustos y el proteccionismo s lo son. Con un anlisis similar, podramos poner en el grfico cualquier sector, como lo muestran los ejemplos de la figura 5.9.

Una empresa que se enfrenta a una importante fuerza centralizadora con muy poca presin localizadora es, por En un caso as, la estrategia suele consistir en centralizar las actividades de la empresa y atacar el mercado mundial como una sola reaJidad, con los mismos productos, los mismos precios e idnticos amientos en todas partes. Esto deriva de las propias caracter estructurales del negocio: economas de escala, que piden centralizacin y absoluta homogeneidad en las necesidades de los clientes.

Estrategia

global

AI:a

Mercado exterior

Fabricacin de aviones

TelecOlll unicac\ones

Caractersticas:
e Fuerte cultu:-a centrar ~,Cen1Jalizacin

" Productos homogneos Exportacin

Q

Automvil Tendera a la centralizacin

Alimentacin
Baja

FIGURA
AI,a

5.10 de la estrategia

Diagrama y caractersticas

Baja

Tendencia a la loca'llzadn FIGURA

5.9 internacionales

Diversos sectores segn sus caractersticas

Otros ejemplos de empresas conocidas que sigan este tipo de estrategia (con sus caractersticas propias, por supuesto) son Casio, que vende los mismos relojes y calculadoras en todas partes, fabricndolos en un nmero muy reducido de instalaciones: o Intel. que acta de modo siJIlilar.

Lgicamente, la estrategia de las empresas de xito est en consonancia con las caractersticas de su negocio, por lo que las empresas han ido ajustando su modo de trabajar a estas caractersticas, As, a cada posicin en el mapa le cOlTesponde una estrategia ms o menos tpica. Estas estrategias tpicas no son modelos a seguir, sino una respuesta bastante generalizada a las distintas exigencias encontradas por las erllpresas. /\.de:1antamos ya, de tod.'c}~, ~que excepciones, como veremos ms adelante

LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL

Contrariamente a lo que se suele afirmar, no hay muchas emDresas no l1ay mochos que sigan una estrategia estrictamente las econosectores en los. que esa estrategia es edecuada,

176

Le" L.GICA

ESTRATGICA

EL PROCESO

DE GLOBALIZACI>i

y LA

El\-fPRESA

:77

mas de escala no suelen ser tan impClrt:lDl s y, por otro, las fuerzas e localizadoras actan sobre muchas empresas. Por ello, la adecuada es frecuentemente muy distinta a la global. Si tomamos como ejemplo observamos que su modo de actuar es radicalmente distinto del de donde Baeing tiene una fuerte centralizacin y un claro carcter Nestl es mucho ms difusa. Efectivamente, menos del 2% de los empleados o de los activos de Nestl estn en Suiza, lugar donde se asienta la oficina central. En cada pas de los que Nestl es una empresa completa: fabrica sus productos (muchos de ellos diseados especficamente para el en el pas), los distribuye y los vende. La inmensa mayora de sus empleados en cada pas son nativos del mismo. De hecho, su nica diferencia con una empresa puramente local est en que las acciones pertenecen a un grupo suizo y a que hay unas tecnologas de base. un del que cada subsidiaria puede beneficiarse. All donde la empresa global exporta, la empresa multinacional invierte en el exterior para vender productos fabricados localmente. Aunque Nestl sean dos empresas sumamente internacionalizadas, la de planteamiento no puede ser mayor.

perfectamente al tonena. Ambas son adecuadas cuando las del mercado son lwidimensionalCs, es cuando slo un problema a resolver. Pero qu hacer si las economas de escala sun importantes y, adems, hace falta adaptarse al territorio?

ESTRATEGIAS

MIXTAS

Estrategia

mu.ltinacional

Caractersticas:
$ Cierta cultura de em-

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/. 1 .------, ---;.-----'

" ProduC1OS adaotados e Inversin directa en el exterior

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5.11

:r caractersticas de la

multinaclorta.l

Tomemos el caso de Toyota. Es una empresa de gran xito que, como vimos en el captulo 3, ha sido capaz de superar importantes barreras de entrada para hacerse con un lugar importante en mercados especialmente en Estados Unidos y Asia. Su estrategia, histricamente ha estado muy prxima al modelo global: produc .. cin centralizada en Nagoya, modelos idnticos en todas partes. Pero esa estrategia, de gran xito durante una sede de aos, empez en los aos 80 a mostrar sus lmites. En primer lugar, la mayora de los consumidores americanos, por ejemplo, prefieren coches con caractersticas distintas al tpico coche japons. Una vez agotado el segmento de mercado que compraba Toyotas porque eran baratos, la empresa tena dificultad para vender sus productos al no estar bien adaptados al gusto local. An ms grave, el xito de Toyota en la gama baja cre problemas econmicos para sus competidores americanos, por lo que el Gobierno acab interviniendo con medidas proteccionistas que dificultaron la penetracin de los japoneses. Finalmente, una fuerte apreciacin del yen respecto al dlar mostr a la empresa que tener todos los gastos en una moneda y una parte importante de los ingresos en otra implica un riesgo difcilmente soportable. La estrategia de Toyota en la ltima dcada es bien conocida: ir abriendo fbricas en el extranjero, primero en Estados Unidos y despus en Europa (adems de lneas de ensamblado en Asia), a pesar de que, como hemos comentado ya, su ventaja competitiva principal est en su cultura o modo de hacer las cosas, lo que representa un desafo a la hora de abrir fbricas nuevas en pases con tradiciones culturales muy distintas. El xito de Toyota ha demostrado que las caractersticas de su modo de trabajar no son intrnsecamente japonesas y que se podan exportar con xiro3 Paralelamente, otras empresas que estaban muy bien pegadas a] 'territorio como Nestl, especialmente en Europa, se han encontrado con que no estaban siendo todo lo eficaces que las nuevas condiciones del

La henl0S 112JYladc rniento mxin10 de. la~;econornJls de

fa\'orece el
\;-ase~poTe5emplo., HotDogs. A.pple Pe and
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T/w No'v York Tnes) 17.2i2DG2.

178

LA LGICA ESTRATGICA

EL PROCESO DE GLOBALlZACN

y LA

ElvIPRESA

179

.Mercado Unico peJ,miten Efectivamente, aunque las economas de escala en muchos productos alimenticios no sean muy impc1rtcmtes y los costes de tnlm;pClrt:cy de adaptacin sean apreciables, casos en que la poltica de todo en cada pas, para cada ido demasiado lejos, especialmente en un contexto de desaparicin total de aranceles y de descenso en los costes de transporte debido a la liberalizacin de este mercado. En consecuencia, Nestl est haciendo lo contralio que Tayota: pasar de una puramente multinacional a una ms centralizada. La figura 5.12 nos muestra (JrMicmllente este movimiento.

I
Alta
T

Toyota Matsushlta

----I;._.

Tendencia a la centralizacin

Baja

Fiat Philips

Baja

Alta

Tendencia a la localizacin

FIGURA

5.12

Desplazamiento de estrategia a lo largo de los ejes de centralizacin/localizacin Pero no nos engaemos, estos movimientos en el grfico tienen dos grandes dificultades en la vida real: cmo no perder unas ventajas al ganar otras ... y cmo hacerlo en la prctica. Estas dos cuestiones estn en el centro del actual debate estratgico en las grandes empresas multinacionales

eficiencias por parte de NestI acan-ease un incremento nado de los costes de transporte o, peor an, empezar a productos no ajustados al gusto de los consumidores, su posicin competitiva se vera posiblemente comprometida. Por esto, la empresa tiene que ser extremadamente cuidadosa en su anlisis e ir ms all de las discusiones simplistas acerca de la contra la descentralizacin. En esto, es crucial nuestro anlisis del captulo 2 acerca de las actividades: una buena descomposicin de lo que hace la empresa en actividades nos mostrar cules ganan verdaderamente por estar integradas y cules pueden descentralizarse, y, en cualquier caso, cul es la relacin ganancia/coste de hacer cada cosa de un modo u otro. Hay abundantes ejemplos de empresas que queriendo moverse en el grfico, como hemos indicado, se han excedido arrojando por la ventana sus ventajas tradicionales, pasando a fabricar (eficientemente) productos muy mal adaptados a sus distintos mercados o, al contrario, tratando de vender (demasiado caros) productos muy bien adaptados al gusto de sus clientes. El segundo problema es la puesta en prctica. Efectivamente, es fcil decir que la empresa se mueve en el grfico. Pero para una empresa como Nestl (o Philips, o Alcatel o tantas otras en la misma situacin), racionalizar la produccin significa cerrar centros de disea, fbricas, alterar carreras profesionales entre sus directivos, despedir empleados, etc., y todo ello manteniendo su buena imagen local. En los casos citados, es un modo de hacer de muchas dcadas que debe cambiar yeso no es en absoluto fcil. Hay casos extremos en los que la empresa, sencillamente, no ha podido hacerla, como ITT (absorbida por AJcatel); o tarda muchos aos en avanzar, como Philips. Esta tensin implcita en tratar de obtener las ventajas de ambas estrategias tipo preside la realidad de muchas empresas multinacionales en estos momentos y las lleva a dar bandazo s de un lado a otro. Pero es un esfuerzo irrenunciable, pues la posicin competitiva de la empresa que consigue mejor la reconciliacin de estas demandas dispares se ve fuertemente mejorada.

Conclusin
Af';ADIR. NO SUSTITUIR. VENTAJAS CmPETITIVAS

Evidenternente, si ccmS:lgue evitar sus problemas de falta de localizacin a coste de perder sus anteriores. el avance ser necmefio: se convertira en otrce Fiat. Del nsmo modo, si buscar

Quiz el punto ms importante de este captulo es el por mucho que se hable de globalizacin, la lgica cambia. Una empresa debe buscar su reutabilidad tu SE sostenible y.1as consideraciones de alcance Q'eoi!:rficc deDen hacerse

180

LA LGICA ESTRATGICA

a la luz de ese inlpe,rati\'o bsico. Lanzarse a aventuras internacionales porque est de moda o hay que tener una talla mundial, CLlandola realidd e~l,nJ~tl]n!l no lo aconseja, slo lleva a a1gIlOS gra\ieS, como lo muestran las constantes reestmcturaciones, la falta de crnica de muchas operaciones internacionales y hasta la quiebra de algunas empresas. El argumento de que en nuestro mercado ya no podemos crecer y, por tanto, debemos salir es muy dbil. Es mejor es no crecer rentablemente que crecer ruinosamente, como repetiremos en los prximos captulos. De hecho, abundan los ejemplos de sectores en los que la empresa ms rentable es la menos internacionalizada, desde el Banco Popular en Espaa a Peugeot-Citroen en Europa. Antes de cruzar hay que mirar, es decir, antes de lanzarse al proceso de internacionalizacin hay que desarrollar una clara visin que sea compatible con la lgica estratgica ... y con la realidad de la empresa. Del mismo modo, una poltica, dentro de la empresa multinaque no respete las realidades de su negocio y trate de centralizar o adaptarse ms all de 10 necesario tiene tambin inconvenientes graves. La capacidad, en este terreno, de sopesar las vent:liase inconvenientes de unas polticas y otras, junto con el anlisis estratgico detallado que permita evitar falsos dilemas ,pueden ofrecer a la empresa serias ventajas que sus competidores tardarn tiempo en copiar. Pero el tema es tan complejo y las posibilidades de error tan grandes, que el mero hecho de plantear una estrategia internacional sensata puede ser una ventaja competitiva slida para una empresa, sostenible durante varios aos.

Captulo 6
+r'ed' ,~. .~llerull,.,
.\ Q

En los precedentes hemos estado empresa con negocio, con la salvedadintroducida de qne, en realidad, no debemos hablar de negocios o sectores sino de actividades. En cualquier caso, hemos planteado como si las empresas se dedicasen a una sola cosa. Ahora bien, en el mundo real esto no es as. muy pocas empresas que no se dediquen a varias cosas distintas, vendiendo no slo una variedad de productos en una serie de mercados distintos sino tratando de competir en negocios verdaderamente diferentes. De hecho, la tendencia a diversificar las actividades de la empresa a partir de su ncleo inicial es una constante en la vida de la misma. Tanto es as que podemos establecer el proceso tpico de la empresa, una vez ha nacido y se ha estabilizado, como un crecimiento a lo largo de uno (o varios) de tres ejes: geogrfico, de integracin ver{ical y de productos (figura 6.1). En los captulos anteriores hemos aplicado la lgica estratgica a los dos primeros vectores del crecimiento de la empres, y en este captulo analizaremos cmo hay que desplazarse por el tercero. Probablemente, el lector habr apreciado que la razn de la diversificacin que acaba de apuntarse (prolongar el crecimiento de la empresa a lo largo de un nuevo eje), no es la explicacin ms com'lmeme aducida. Esta suele ser la disminucin del riesgo de la empresa. Efectivamente, parece lgico que si la empresa est en varios distintos tendr unos resultados ms estables que si slo est en VOlveremos al final del captulo sobre este argumento, pero la realidad

Producto

Integracin vertical
.dr

,
FIGURA

por cierto, son compras reales eFctuadas tanto por Veneral Motors como por Daimler Benz). La diversificacin, poi tanto, es una cuestin de matiz, del mismo modo que 10 era la integracin vertical (toda empresa de un cierto tamao est en ms de una actividad si definimos las actividades con la suficiente precisin) y la expansin geogrfica (toda empresa acta a una cierta distalciade su ncleo central, por muylocal que sea). En este captulo, entenderemos por diversificar entrar en negocios donde las claves estratgicas (tecnologa, marca, canales de distribucin) son realmente distintas .

6.1

La gestin de la empresa diversificada Una gran mayora de las empresas de cierto tamao estn diversificadas, incluso en el sentido ms estricto del trmino. Por tanto, un enfoque prctico de la estrategia empieza por preguntarse cmo puede dirigirse una empresa diversificada, pues, por definicin, ser difcil que la direccin de la misma conozca bien los negocios al estar en varios distintos. Como siempre, la calidad de la gestin es importante, adems de la lgica estratgica. De hecho, esa dificultad es la que durante aos actu como un . freno a la diversificacin de las empresas. Y no fue hasta los aos cincuenta cuando las empresas encontraron un modo viable de gestionar la diversificacin, por 10 que es slo a partir de esa poca que se generaliz la prctica de la misma. El procedimiento encontrado fue el de la divisionalizacin, consistente en dividir una empresa en divisiones casi totalmente independientes entre s, unidas solamente por una cabeza o direccin corporativa. Aunque la idea parece simple, no 10 es, y sus resultados han tenido una gran influencia en el modo de dirigir las empresas. Veamos en detalle en qu se basa y cmo un puro arreglo de organigrama puede acabar determinando la estrategia de la empresa l.

Las tres dimensiones del desarrollo de la empresa

I I
1

es que las empresas no diversifican para disminuir el riesgo sino para seguir creciendo, a pesar de que es la disminucin del riesgo la razn que se da con ms frecuencia por su evidente carcter intuitivo. La razn de base es que todo negocio alcanza antes o despus su punto de saturacin. Ante esta situacin, los gestores interesados en mantener un ritmo de crecimiento para la empresa tienen bsicamente tres opciones, las representadas en los ejes de la figura 6.1: pueden atacar mercados extranjeros dentro de su negocio tradicional; puedeQ integrarse en ms actividades dentro de su sistema de negocio; o pueden quedarse en su pas, pero entrando en negocios distintos (por supuesto, tambin pueden ir a un pas nuevo en un negocio distinto, pero el riesgo de gestin de esta opcin es evidente, por 10 que casi nunca se intenta). La diversificacin es pues, en la prctica, un cauce ms para el crecimiento de la empresa al que se debe aplicar la lgica estratgica del mismo modo que a los otros dos. Por supuesto, una aplicacin rigurosa de la lgica estratgica a esta cuestin implica comenzar por una definicin clara: Qu significa exactamente diversificacin? Como es de suponer, la respuesta no es binaria en el sentido de que una nueva actividad puede ser ms o menos diversa de 10 que se hada antes: no es cuestin de blanco o negro, sino de muchos tonos de gris. As, una empresa de automviles, especializada en coches pequeos,] s(diversifica si lanza un modelo de coche grande. Pero es ms diverso sacar una camioneta o una

1 Alfred D. Chandler, en su importante libro Strategy and Structure, describe cmo la estructura divisional aparece en Dupont y General Motors para hacer frente a los problemas descritos, y cmo se extiende a prcticamente todos los sectores de la economa americana despus de la Segunda Guerra Mundial. Alfred D. CHANDLER, Strategy and Structure, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1969.

LA DIVERSIFICACIN

184

LA LGICA ESTRATGICA

I I

185

Imaginemos la situacin del director general de una empresa diversificada en unos cuantos negocios y con una estructura funcional tradicional. Tiene que determinar una estrategia' para' cada uno de ellos, con la enorme complejidad que ello supone, pues, como hemos visto, determinar la estrategia adecuada implica un profundo conocimiento del mercado en el que se compite. Tiene, asimismo, que controlar a unos directivos cuya tarea es tambin profundamente compleja: el director de mrketing puede estar agobiado por la necesidad de vender productos con caractersticas muy distintas, en mercados muy distintos, con clientes que tienen modos de comprar diferentes. Algo similar cabe decir de los directores de las dems reas funcionales de la empresa: produccin, finanzas, etc. Cada uno de los distintos negocios puede tener exigencias muy distintas, algunas de ellas contradictorias entre s. As, algunos pueden ser negocios dirigidos al segmento alto del mercado, con su tpico nfasis en exclusividad, calidad e imagen; mientras otros pueden centrarse en el mercado de masa, con su nfasis habitual en alto volumen y costes bajos. Esto crea unas dificultades evidentes de gestin pues exige a los directivos estar cambiando radicalmente de modo de enfocar el negocio varias veces al da. Para resolver estos problemas se dise el sistema de divisionalizacin: se divide la empresa en divisiones autnomas, cada una con su propio director general, encargado de coordinar sus propios directoresde mrketing, personal, produccin, etc. As, la direccin general suprema de la empresa no tiene que ocuparse de todos esos problemas de un modo directo, y las personas encargadas de resolverlos estn prximas a ellos y tienen un buen conocimiento de los mismos y del entorno en el que se mueven. La idea es excelente y una vez hizo sus pruebas se extendi como un reguero de plvora. Pero como solucin a los problemas de gestin propios de una empresa diversificada no es completa, pues deja encima de la mesa el ms grave problema de la direccin corporativa: cmo repartir los fondos para desarrollar los distintos negocios. Lgicamente, todos los directores de div-ision tendern a ver su negocio como muy importante, lleno de posibilidades de futuro siempre y cuando se invierta en l lo suficiente.-L9 ms probable, adems, es que todos estn en lo cierto si la empresa ha sabido escoger en qu negocios entrar. Sin embargo, los fondos disponibles son siempre limitados y el director general tendr que encontrar algn modo de asignarlos.' Cmo hacer esta asignacin de modo que se optimice el resultado gl9bal para la empresa? No es una cuestin fcil de responder, especialmente si recordamos que el director general no es (no

.puede ser) un experto en los diversos negocios entre los que tiene que asignar los fondos de la empresa. '

Los mtodos de planificacin

de cartera

Para ayudar a responder a estas cuestiones, a principios de los aos setenta se desarrollaron las llamadas tcnicas de planificacin de cartera (portfolio planning, en ingls). En esencia, la idea detrs de estas tcnicas estriba en considerar que la empresa tiene una cartera de negocios y que 10 que debe es maximizar el beneficio conjunto, de esa cartera, no el de un negocio determinado. La idea es bastante in:.., tuitiva: parece claro que quien posea ms de un negocio debe dedicar ms esfuerzos al que tenga mejores perspectivas de ganar dinero. Es decir, hay que establecer unas prioridades en el reparto de los fondos. Adems, podemos solicitar a los negocios con menos futuro que apoyen a aquellos que tienen ms. Estas ideas intuitivas fueron desarrolladas hasta formar tcnicas precisas que ahora vamos a describir. Aunque estas tcnicas se han pasado de moda en muchas escuelas de gestin, la realidad es que siguen siendo bastante utilizadas en muchas empresas, por lo que es importante conocerlas en detalle y ver cmo encajan con la lgica e-stratgica. Hay muchas tcnicas de planificacin de cartera, bsicamente tantas como empresas de consultara, que son las que las han desarrollado, y todas ellas tienen las mismas caractersticas bsicas. En consecuencia, analizaremos slo una en detalle, que es sin duda la ms conocida: la llamada matriz de participacin de mercado/crecimiento, desarrollada y popularizada por el Bastan Consulting Group (BCG) a finales de los aos 702 Esta tcnica pone el nfasis en el flujo de caja (cash flow) generado por los distintos negocios. Este matiz es importante pues se diferencia del concepto de beneficio en algn aspecto fundamental. Un negocio puede dar muchos beneficios y, sin embargo, requerir constantes inversiones, de modo que la empresa, aunque gana dinero, tiene que estar constantemente disponiendo de ms y ms efectivo. Es sta una situacin tpica de los negocios que estn empezando: aunque el

2 Pankaj GHEMAWAT, en Strategy and the Business Landscape, proporciona una excelente descripcin histrica de, la creacin y desarrollo de estos conceptos. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1999

186

LA LGICA ESTRA TG!CA

LA DIVERSIFICACIN

187

margen sea bueno y haya beneficios, las ventas son todava tan pequeas que las inversiones en stocks, desarrollos de la red comercial, publicidad, etc., se llevan todo el beneficio y an ms. Inversamente, puede haber negocios que no den un gran beneficio, pero s eashflow, puesto que ya no hay que invertir nada en ellos. El eash flow es una variable clave, pues para tener xito en un negocio no basta con que haya beneficios: es necesario disponer del dinero efectivo necesario para poder realizar todas las inversiones precisas. En cierto sentido, es una variable ms importante que el beneficio, especialmente a corto plazo (a largo plazo, eashflow y beneficio tienden a identificarse). El objetivo de la direccin ser, por tanto, gestionar el eash flow global de la empresa de modo que produzca resultados ptimos a largo plazo. La generacin de ms o menos eashflow en un negocio se supone, en el modelo del BCG, que depende de dos variables bsicas: el crecimiento del mercado y la participacin de mercado relativa de la compaa3. La idea de fondo es que una unidad de negocio que compite en un mercado en crecimiento necesita fondos para su desarrollo, mientras que una que opera en un mercado maduro puede aportar todo su eash flow al grupo sin resentirse en su posicin. Al mismo tiempo, se considera que una participacin de mercado alta tambin genera cash, pues la empresa goza de economas de escala que sus competidores no tienen, por lo que, en principio, debe ser ms rentable. Si combinamos estas dos variables obtenemos una matriz, representada en la figura 6.2, en la que podemos colocar cada una de las unidades de negocio de la empresa: aquellas que tienen una buena participacin de mercado en un negocio de fuerte crecimiento estarn en el ngulo superior derecho, aquellas que teniendo una buena participacin

FIGURA

6.2

Matriz crecimiento/participacin

de mercado

3 La diferencia entre la participacin de mercado absoluta (o normal) y la relativa es la siguiente: si una empresa vende un tercio de todo lo que se vende, decimos que tiene una participacin de mercado del 33%. sta es la partkjpacin de mercado absoluta. La participacin de mercado relativa se obtiene dividiendo lajJarticipacin de mercado absoluta de la empresa por la participacin de mercado absoluta de la empresa que ms vende. As, si nuestra empresa tiene un 33% de participacin de mercado y el lder vende el resto, nuestra participacin de mercado relativa es de 0.5. Si el lder tiene una cuota del 50%, nuestra participacin relativa es de 0,66. Si nosotros somos los lderes y el segundo tiene un 10%, entonces nuestra participacin relativa es de 3.3, es decir, nuestra participacin absoluta dividida por la pruticipacin del siguiente. La razn de utilizar la participacin relativa es importante: decir que tenemos un 20% del mercado no es decir mucho sobre nuestra posicin competitiva. Si hay un competidor con el 80%, posiblemente estemos en una situacin dbil; si todos los dems competidores no llegan al 3%, posibiemente podamos marcar precios. Dando el dato relativo se ve inmediatamente: 0.25 conw. 7.

operan en un mercado maduro estarn en el ngulo inferior derecho, y as sucesivamente. Para dar una mayor simplicidad al anlisis, el BCG tuvo la idea de dividir la matriz en cuatro zonas, y dar un nombre a cada una que ejemplifica la situacin de la unidad que opera en ellas. As, la tarea de una vaca lechera, que se supone productora neta de caja, es apoyar a las estrellas y a las interrogantes, mientras que de los perros hay que deshacerse cuanto antes. Hay, adems, un punto de visin dinmica del enfoque: lo ideal es tener estrellas, pero antes o despus su mercado se satura, por lo que pasan a vacas. Con el dinero que stas generan financiaremos las nuevas interrogantes que, si se hacen bien las cosas, acabarn en estrellas, cerrando as el ciclo. Si alguna unidad cae en la zona perro, se vende para generar algo ms de dinero que invertir en los interrogantes y las estrellas. Aparentemente simplista, el mtodo es claro y sobre todo normativo: le dice muy claramente al director general dnde tiene que meter su dinero y dnde no, lo cual era su problema principal. Por esta razn, este mtodo, en sus diversas variantes, alcanz un xito enorme, siendo utilizado de un modo u otro por casi todas las empresas de un cierto tamao. Incluso hoy, cuando este tipo de metodologa ha perdido el favor de los especialistas, las empresas siguen utilizndola frecuentemente, ms o menos adaptada a sus necesidades. En consecuencia, los aos 70 vieron el gran boom de los conglomerados: toq.a una serie de empresas, en todos los pases, empez a

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comprar otras, en negocios completamente diversos, y a darles un tratamiento divisional. Como suele ocurrir en estos casos, el mercado de capitales aplaudi esta nueva moda, por lo que las acciones de las empresas dedicadas a esta estrategia subieron fuertemente. Esto no hace sino facilitar su trabajo: al tener un precio alto de la accin es fcil comprar otras empresas que, con precios ms normales, aparecen baratas. Pero esta compra de empresas a buen precio (relativo) mejora los beneficios por accin del comprador, dando aparentemente razn al mercado en su valoracin y propiciando nuevas subidas en el precio de las acciones de los conglomerados, por lo que se refuerza el ciclo. Como tambin suele ocurrir en estos casos, el ciclo acab mal. Prcticamente todas las empresas que se embarcaron en una estrategia de diversificacin del riesgo entrando en negocios muy distintos, y se dotaron de las herramientas de gestin que acabamos de describir, han experimentado en los ltimos aos unos descensos escalofriantes en sus beneficios y sus cotizaciones en bolsa. Las empresas que se hicieron famosas aplicando estas estrategias con ms celo y aparente xito, tales como ITT o Textron, han desaparecido tras arruinar a sus accionistas. Otras se han reestructurado drsticamente, reconociendo fuertes prdidas. En las siguientes pginas vamos a analizar por qu se ha producido esta debacle generalizada y qu se puede hacer para crecer a lo largo de la esta tercera dimensin de la gama de productos, respetando las leyes de la lgica estratgica de modo que la empresa incremente su rentabilidad en lugar de disminuirla.

Por qu no funcionan los mtodos de gestin de cartera (y, con ellos, los conglomerados) Las razones por las que los resultados obtenidos siguiendo esta metodologa ha sido profundamente decepcionante son diversas, y van desde errOres tcnicos en la propia metodologa a problemas con el enfoque estratgico de base. Empecemos por los problemas menos graves, aquellos ligados a la propia metodologa. En primer lugar, aunque los conceptos de base son razonables, no siempre son aplicables a la situacin concreta de la empresa. Por ejemplo. es cierto que un negocio en fuerte crecimiento tiende a requerir ms inversin de capital que uno estable. Pero esto no es siempre cierto: por ejemplo. un supermercado cobra a sus clientes al contado y paga a sus proveedores a plazo. Eso quiere decir que abrir un supermercado genera caja libre, justo lo contrario de lo habitual. Este

ejemplo es, por supuesto, un extremo, pero ilustra un punto muy importante: cada negocio tiene caractersticas distintas. En la medida en que utilicemos una metodologa que asume una homogeneidad que no existe, corremos el riesgo de cometer importantes errores. Y la respuesta de que los directivos ya saben si ese es el caso o no, no sirve: recordemos que lo esencial del mtodo de gestin de cartera es que permite asignar capital (que en una empresa diversificada es lo mismo que dirigir la empresa) sin conocer en detalle las caractersticas concretas de los negocios. Algo parecido ocurre con los dems conceptOs que estn en la base del modelo. As, un negocio es considerado una fuente de caja si crece poco (ya hemos visto por qu) y si tiene una gran participacin de mercado. Esto .ltimo est predicado en el concepto de economas de escala y de economas de experiencia (cuantas ms unidades de un producto se han fabricado histricamente ms bajos son los costes, pues se aprende a hacerla ms rpido). De nuevo, son conceptos razonables y que, de hecho, se aplican en muchos casos. Pero no en todos, por lo que es ms que posible que en una empresa con bastantes unidades de negocio en su cartera, haya bastantes excepciones y se comentan errores. Tampoco esta metodologa es tan objetiva como parece: la divisin de la empresa en unidades de negocio, necesariamente arbitraria, pre-determina el resultado del anlisis. Por ejemplo, si Nestl hiciese un estudio del tipo que estamos discutiendo y decidiese considerar su negocio de caf como una unidad, aparecera como un peno: poca participacin de mercado a nivel mundial y poco crecimiento. Si separamos el caf normal y creamos una unidad de caf soluble instantneo, nos aparece como una vaca gracias a la posicin de Nescaf. De nuevo, si separamos el nuevo sistema de caf Nespresso, que permite preparar caf expreso inmediatamente a partir de unas cpsulas especiales, tendramos una estrella o un interroga:gte. En definitiva, decisiones muy importantes de inversin ( cunto dinero metemos en este negocio, en vez de en otros tan distintos como el chocolate o el agua mineral?) se tomaran en funcin de una divisin en unidades que tiene que ser necesariamente subjetiva y, por tanto, abierta a influencias polticas en el seno de la empresa. Lo cual nos introduce a otro grupo de problemas que engendran, en la prctica, los sistemas de planificacin de cartera: las rivalidades en el interior de la organizacin. Efectivamente, es difcil motivar un equipo de directivos que saben que su negocio ha sido etiquetado como una vaca, por lo que sus posibilidades de inversin y crecimiento son prcticamente nums. aun cuando el negocio va bien (si no,

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no sera una vaca). Las tensiones internas que se crean y las maniobras para manipular el sistema han sido bien documentadas en muchos estudios. Es difcil para un directivo aceptar que las decisiones finales sobre su negocio son tomadas por alguien que no lo conoce bien, en base a un sistema ms o menos mecnico. y ste, en definitiva, es el gran problema de fondo: cul es el papel de la direccin general en una empresa muy diversificada, dirigida por procedimientos de planificacin de cartera? Desde luego, no es dirigir los negocios, determinar su estrategia, en el sentido que hemos estando dado aqu al concepto de estrategia. La direccin se convierte, como veremos ms abajo, en un sustituto de los mercados financieros, decidiendo quin recibe fondos y quin no. Da la sensacin de que la estrategia consiste en acertar en qu negocio entrar y de cul salirse ms que un esfuerzo por construir una singularidad sostenible en un negocio determinado.

Gestionar una cartera

IlO

es una estrategia

dez del conglomerado puede ser escasa, porque un negocio ha ido peor de lo previsto, y entonces sufren todos: no hay dinero para invertir en las otras unidades, aunque sus proyecto sean buenos o las inversiones muy recomendables por razones competitivas ..Los competidores, sin embargo, s pueden invertir, pues si el momento es bueno pueden encontrar fondos en los mercados. O tambin muy frecuentemente ocurre lo contrario: hay demasiado dinero en el conglomerado y se subvencionan durante aos unidades que, si fuesen independientes, habran cerrado. Por supuesto, cabe la posibilidad de que, de vez en cuando, una direccin general empeada en financiar durante aos un proyecto en prdidas en el que nadie cree acabe teniendo razn y ganando dinero. Esto ocurre a veces y constituye un material excelente para escribir artCulos en la prensa especializada y casos en las escuelas de negocios. Pero son excepciones rarsimas que destacan en una realidad comn de dinero perdido ao tras ao, sin grandes beneficios que mostrar al final (anlogamente, tambin hay gente que juega cada ao el mismo nmero de la lotera hasta que al final le toca. Ese hecho objetivo no convierte la inversin en lotera en general en un buen negocio, ni demuestra lo acertado de jugar siempre el mismo nmero)"

Efectivamente, en una empresa dirigida mediante una de las tcnicas discutidas (empresa que, para acortar, hemos venido denominando conglomerado), la direccin general dedica su tiempo a decidir en qu negocio se invierte, pero no en cmo se gana dinero en esos negocios. La rentabilidad de los negocios es tomada como algo dado, externo a la direccin: una unidad tiene una alta participacin de mercado, y eso es bueno, pero la direccin!general no se preocupa de cmo se mejora o se mantiene esa participacin de mercado en ese negocio concreto pues ha delegado esa funcin en los directores de divisin. Las tcnicas de gestin de cartera no nos dicen absolutamente nada sobre la estrategia a seguir en las unidades de negocio. La tarea de la direccin general se limita, ootonces, a dos cosas: por un lado, transvasar dinero de unas unidades a otras, segn recomiende la tcnica al uso; y por otro, a vender las unidades que no funcionan y tratar de comprar otras que s funcionen. En el fondo, la direccin general asume el papel que juegan habitualmente los mercados financieros, pero con mucha menos informacin que stos. Visto as, no hay valor aadido en el trabajo de la direccin general: los directores divisionales podran obtener financiacin si su proyecto es bueno en los mercados financieros. stos imponen una disciplina mucho ms razonable que un conglomerado sujeto a circunstancias concretas y particulares. Por ejemplo, en un momento dado, la liqui-

La lgica estratgica y los chimpancs

El problema de fondo de la diversificacin es que, como nos muestra la lgica estratgica, la rentabilidad de un negocio est en funcin de sus barreras de entrada. En este sentido, no es especialmente til saber qu negocios son buenos, para comprarlos, y qu negocios son malos, paJ:a venderlos: el precio de compra (o de venta) refleja ya esa realidad. Este es un punto esencial, sobre el que volveremos en el captulo 8, sobre la estrategia en el mundo real. Efectivamente, es tpico pensar (y as se hace en muchas empresas) que la planificacin estratgica consiste en determinar qu negocios van a ser buenos en el futuro (alto crecimiento, poca competencia, buenos mrgenes, en definitiva) y entrar en ellos. Pero esto es no haber comprendido la esencia de la lgica estratgica: un negocio es bueno precisamente porque es dzfcil entrar en l. Por esto, si una empresa quiere diversificar entrando en un negocio determinado y tiene razn en que este negocio es efectivamente atractivo, se encontrar con barreras de entrada que le dificultarn el acceso. Si esas barreras no son elevadas, otros competidores harn lo mismo (no parece razonable pensar que a nadie

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ms se le ha ocurrido que el negocio en cuestin es un negocio de futuro) , y nos encontraremos, como mostramos en el captulo 1, con que la rentabilidad es decepcionante, aunque la demanda est ah y la empresa tuviese razn en pensar que era un negocio de futuro. De hecho, una empresa tipo conglomerado, donde el valor aadido estara en entrar y salir de los negocios adecuadamente, es conceptualmente idntica a un fondo de inversin en el que el gestor compra y vende acciones. Y es bien conocido que prcticamente ningn fondo supera el rendimiento del mercado en su conjunto, es decir, que se obtienen mejores resultados comprando acciones aleatoriamente que encargando el trabajo a un experto. La razn no es que los expertos no sepan nada (en algunos casos esa s es la razn, pero no en todos), sino que todos saben 10 mismo. Efectivamente, es seguro que Microsoft va a tener ms crecimientos en sus beneficios a largo plazo que una empresa de acero. El problema es que todos sabemos eso, por lo que los precios de las acciones de Microsoft reflejan esa realidad. En caso de que las previsiones se cumplan, no harn sino validar unos precios que ya hemos tenido que pagar por adelantado. El Wall Street Journal organiza un concurso permanente con sus lectores. Cada trimestre solicita a cuatro analistas de inversiones y a cuatro lectores que escojan sus acciones preferidas para los prximos meses. Para dar un poco ms de inters, incluyen un tercer participante: un chimpanc que escoge tambin acciones a base de lanzar dardos sobre una pgina en la que estn las cotizaciones de todas las empresas cotizadas en bolsa. Las acciones seleccionadas por el simio son aquellas en las que caen los dardos4 Los resultados, ala largo de los aos, son los que cabra esperar de un juego puramente aleatorio: los expertos, los aficionados y el chimpanc ganan ms o menos un tercio de las veces cada uno. Por supuesto, las empresas seleccionadas por un experto funcionarn mejor, a largo plazo, que las seleccionadas por el mono, pero son ms caras de comprar, por lo que la rentabilidad del inversor es la mis~a (yeso es sin tener en cuenta el problema de que el experto cobra mucho ms que el simio, razn por la cual la gran mayora de los fondos de inversin tienen peor rentabilidad que el ndice general de la bolsa). Exactamente 10 mismo ocurre a la empresa que diversifica en plan conglomerado comprando y vendiendo negocios. Y esta empresa

4 Por razones prcticas evidentes, el Wall Street Journal sustituy hace tiempo al chimpanc por un programa de ordenador que generas decisiones puramente aleatorias. Pero el peridico sigue refirindose siempre al mono.

tiene, adems, un problema aadido: comprar acciones en bolsa es relativamente barato (las comisiones de corretaje estn alrededor del 1% para los particulares, y mucho menos para los fondos) y los costes de mantener un fondo raramente superan el 2% de la inversin. Sin embargo, comprar y vender empresas es muy caro, como lo es entrar en negocios nuevos en los qu suele haber un buen perodo no rentable. Para que un conglomerado fuese rentable debera compensar esos fuertes costes con una rentabilidad aadida a la de negocios independientes, lo cual es prcticamente imposible. Vemoslo con un ejemplo muy reciente. En febrero de 2002, la empresa espaola Dragados y Construcciones decidi comprar la empresa de construccin holandesa HBG por un precio de 756 millones de euros en metlico, equivalente a 21,25 por accin. En el momento de la operacin, las acciones de la empresa holandesa cotizaban a menos de 14 '(y haban estado todo el ao a ese nivel, aproximadamente). Dragados y Construcciones argument la bondad de la inversin en la diversificacin del negocio (HBG est presente en pases donde Dragados no opera), la entrada en negocios muy rentables (a pesar del nombre, son los holandeses los que estn en el negocio de dragar, que es ms rentable que el de construir) y el inmediato crecimiento en los beneficios de Dragados (que a partir de ahora incluirn los de HBG, menos los intereses de la deuda tomada para comprar la empresa). Pero todas esas ventajas, en el caso de que lo sean, las poda haber obtenido el accionista de Dragados (que es, no lo olvidemos, el dueo de Dragados y del dinero que sta tiene en caja) comprando acciones de BHG en el mercado de Amsterdam por 14 euros, un 60% menos de lo que la direccin de Dragados (empleados del accionista, en definitiva) pag por ellas. Puesto que no hay ninguna sinergia entre los dos negocios, la nica cosa clara para el accionista es que un agente suyo acaba de comprar por 21 algo que l podra haber comprado por 14. Esto no es creacin de valor, sino pura destruccin. Slo si los beneficios de la empresa fusionada fuesen a ser superiores a los de las dos empresas por separado, se creara valor (superiores en ms de los 400 millones de sobreprecio). Y para ello hace falta que, o los precios suban (los clientes estn dispuestos a pagar ms porque las empresas estn ahora juntas) o los costes bajen (se producen sinergias). Y esto no es en absoluto el caso en este ejemplo concreto, por lo que la destruccin de valor es clara por parte de los directivos de Dragados (los beneficiarios de esto son, por supuesto, los accionistas de BHG. Como no hay sinergia, estamos en un juego de suma cero: 10 que ellos han ,ganado es 10 que han perdido los accionistas de Draga-

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LA D1VERSlFlCACIN

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dos). En las pginas siguientes veremos algunas de las razones que explican por qu estas operaciones siguen realizndose. En definitiva, aadir negocios, como aadir pases o aadir actividades, no crea valor en s sino que tiende a destruirlo. Slo cuando el crecimiento aporta un valor especfico en trminos de mejores precios o costes ms bajos, crea verdaderamente valor. En las pginas siguientesvamos a ver qu estrategias de entrada en nuevos negocios son rentables, pero antes veremos el importante aspecto de hasta qu punto la diversificacin puede crear valor, aunque no aumente los beneficios, va la disminucin del riesgo.

La diversificacin

no disminuye

el riesgo ... excepto el de algunos

Efectivamente, debemos todava responder a un punto esencial: como vimos al principio de este captulo, la razn ms comnmente aducida en favor de la diversificacin es la disminucin del riesgo. El argumento parece irrefutable: dado que los negocios son intrnsecamente impredecibles, parece razonable no poner todos los huevos en la misma cesta y tener varias fuentes de ingresos, si es posible poco correlacionadas entre s. Pero esto, que es una verdad evidente para el inversor privado, no lo es para la empresa. Vemoslo con un ejemplo. . Imaginemos un ahorrador que tiene todo su dinero invertido en ac~ ciones de IBM. Evidentemente, la inversin es slida, pero hay un riesgo ineludible: si el negocio de los ordenadores en general va mal, o la direccin de IBM comete algn error de bulto, nuestro ahorrador puede verse abocado a perder una parte importante de su capital. Ante esto hay dos soluciones. La primera es que IBM, con el dinero que gana, en vez de repartir dividendos compre una empresa de galletas, por ejemplo. (Esto puede parecer estpido - y lo es -, pero no es irreal. Tubacex, una empresa vasca de gran xito actual en el mercado de los tubos de acero inoxidable sin soldadura, decidi hace aos que la siderurgia era un negocio muy arriesgado e invirti todo el eashflow generado por sus operaciones tradicionales en obras de arte, mercado al que asignaba un gran futuro; por no hablar de las inversiones de las empresas elctricas espaolas en telecomunicaciones o en canales de televisin, fuentes inagotables de prdidas.) Una vez con el negocio de galletas dentro de IBM, el accionista puede dormir un poco ms tranquilo, pues sabe que aunque la gente deje de comprar ordenadores es muy probable que siga comprando galletas (o al revs), con lo que al menos una parte de su capital estar protegida, pues los bene-

ficios de la nueva IBM sern ms estables a largo plazo al provenir de dos fuentes con variaciones independientes entre s. Esto es indudablemente cierto, pero hay una solucin ms sencilla: nuestro ahorrador puede vender una parte de sus acciones de IBM y comprar acciones de SOS Cutara, o de Nabisco, o de la empresa que le plazca. Este segundo mtodo tiene al menos tres ventajas: el inversor puede decir en qu diversifica (si se lo dejamos a IBM, ser la direccin quien decidir si comprar galletas, cerveza o misiles); es un procedimiento ms barato, pues las comisiones para comprar unas cuantas acciones son mucho ms bajas que para comprar una empresa entera; y quiz lo ms importante, permite que la direccin de IBM, que se supone sabe de informtica, se dedique a dirigir una empresa de informtica a tiempo completo, dejando el negocio de las galletas a los especialistas (el ejemplo es curioso porque el actual presidente de IBM fue previamente presidente de Nabisco, primer fabricante americano de galletas, pero en fin ...). En definitiva, la diversificacin de la empresa diversifica el riesgo del accionista de la misma, pero de una forma extraordinariamente ineficiente y llena de problemas. Si se trata de diversificar el riesgo del accionista (algo muy razonable), hay maneras mucho mejores de hacerla. Pero tampoco diversifica el riesgo de los trabajadores. Si una empresa diversificada se encuentra con que un negocio va mal, se ver abocada a cerrar fbricas y a reducir su actividad en ese negocio. En casi ningn caso se pueden transferir los trabajadores de una divisin a otra, por razones obvias de especializacin, situacin geogrfica, etc. Este importante colectivo tampoco se beneficia de la diversificacin. Hay un colectivo, sin embargo, que s se beneficia: la alta direccin. Efectivamente, para un director general es ms cmodo presentar unos resultados constantes, razonables, que unos resultados muy voltiles aunque en promedio sean mejores. Adems, como ya hemos mencionado varias veces y veremos en el prximo captulo en detalle, la direccin de una empresa suele tener un inters creado en crecer, aunque la rentabilidad se resienta. Y como la diversificacin interesa al directivo y ste es el que toma las decisiones, la diversificacin se produce. Por supuesto, en aquellos casos en los que el accionista controla verdaderamente al directivo (empresas familiares o empresas cotizadas en bolsa en las que no hay un grupo de control, y si las acciones bajan, el directivo se arriesga a una OPA hostil), este fenmeno se da menos. Pero all donde los directivos estn atrincherados (empresas cotizadas en bolsa en un contexto en el que las OPAs hostiles son difciles), la diversificacin florece al precio de la destruccin de v<J.lorpara el accionista. .

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LA DIVERSIFICACIN

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De hecho, los ltimos aJ10S han visto cmo en aqullos pases (Estados Unidos, Gran Bretaa, Suiza ...) donde la bolsa opera realmente corno un mercado de capitales, los conglomerados han tenido que deshacerse en buena medida, pues resulta relativamente fcil ganar dinero desmontndolos, tras la cada del valor de las acciones que se produce cuando el accionista se da cuenta de que se est destruyendo valor, alguien con gran capacidad financiera se hace con el control de la empresa y el conglomerado se deshace vendiendo sus partes por separado, las cuales valen ms de lo que vala la accin original. Esta jugada es tan clara que constituye en s misma una estrategia rentable, como veremos ms abajo. El calificativo de conglomerado ha pasado, por tanto, a ser ms bien peyorativo. En consecuencia, los directivos suelen pretender que sus diversificaciones no son tales pues temen una reaccin negativa del mercado. La'Srase de moda es competencia clave (core competence): diversificar es bueno siempre que sea dentro de sus conocimientas bsicos. Esto, por supuesto, es cierto, pero tan vago que no significa mucho en trminos estratgicos: los directivos de Dragados afirman que su empresa no est diversificando pues sigue dentro del gran negocio de la construccin. Esto puede o no ser cierto (en definitiva, es una cuestin de definiciones), pero no tiene nada que ver con la creacin o destruccin de valor. La diversificacin, adems, no slo no disminuye el riesgo de los dueJ10s de la empresa (1os accionistas) sino que lo incrementa, pues aparece el riesgo operativo que lleva aparejado el tratar de dirigir, por mucho que se utilicen tcnicas de consultara, negocios que se desconocen. Detrs de muchos fracasos sonoros en el mundo de los negocios (y otros muchos ms poco conocidos, por tener menor entidad), tales corno la quiebra de la banca Barings, que desapareci en un da por las prdidas enormes incurridas en operaciones de derivados en el mercado de divisas, hay una empresa que haca poco haba entrado en un nuevo negocio y se encontr con problemas inesperados fruto de su inexperiencia en el mismo. De hecho, al famoso refrn de no. pongas todos tus huevos en la misma cesta se opone otro dicho: Pon todos tus huevos en una cesta .., y vigilala de cerca. Una empresa especializada tiene en general mucho menos riesgo operativo que una diversificada pues, por definicin, conoce mejor su negocio, incluyendo por supuesto la direccin general, que es quien en definitiva debe determinar la estrategia de la empresa. Todos estos argumentos explican por qu hoy los pocos conglomerados que quedan cotizan en bolsa con un fuerte descuento, es decir,

a un precio inferior a la suma de sus partes. Es el ejemplo definitivo de la destruccin de valor por parte de la direccin corporativa. Corno veremos inmediatamente, hay una serie de mecanismos que limitan esta situacin, pero en pases con mercados de capitales poco desarrollados (como la mayor parte de los de Europa Continental, por no hablar de pases en vas de desarrollo), la situacin puede ser estable y el conglomerado seguir durante aJ10S destruyendo valor para sus accionistas (y la sociedad en su conjunto) sin que pase nada.

El crecimiento

en nuevos negocios que s respeta la lgica estratgica

Hemos visto por qu una diversificacin que podemos denominar tpica no funciona: parte de un concepto errneo de estrategia, crea empresas difciles de gestionar, no tiene en cuenta la realidad de las barreras de entrada y la esencia de la rentabilidad (en una palabra, la lgica estratgica). La rtica es profunda, pues no se refiere a la ejecucin de algn plan de diversificacin, ni siquiera a la mayora de ellos, sino a la idea miSma del crecimiento a base de entrar en otros negocios. Pudiera pai"ecer, por tanto, que no hay ninguna forma de crecer a lo largo de la tercera dimensin conservando la rentabilidad de la empresa. Pero s hay modos de hacerla y vamos a analizarlos en detalle. Bsicamente, hay dos maneras de ganar dinero mediante la diversificacin: la reestructuracin y compartir los costes. Empecemos por la reestructuracin.

LA DIVERSIFICACIN

BASADA EN LA REESTRUCTURACIN

Imaginemos una empresa que est en un sector maduro, con poco crecimiento, sin especiales necesidades de inversin y protegida por baITeras de entrada. Es un negocio que, lgicamente, debe proporcionar una buena rentabilidad y un cashflow tangible aJ10 tras aJ1o.Imaginemos ahora que esa empresa cotiza en bolsa y que la propiedad de la misma est muy repartida, de modo que no hay un dueJ1o claro. En un caso as, no es raro que los directivos de la empresa decidan, segn la lgica que discutimos ms arriba, disponer de una parte significativa del cash flow. Esta disposicin puede ir a expandir la empresa en otros negocios o ms simplemente, a asegurar un estilo de vida confortable para la direccin: salarios, oficinas, complementos.,. hasta el pequeo avin si la empresa tiene suficiente talla, Esta situacin de relativa ine-

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LA DIVERSIFICACIN

ficiencia es estable, pues ni los competidores pueden apretar las tuercas (recordemos que hay barreras de entrada) ni el dueo puede poner orden, pues la propiedad est distribuida y la empresa est controlada por los directivos. Para simplificar nuestro ejemplo, digamos que el eash flow libre de la empresa podra ser de 100 millones, pero a la cuenta de resultados slo llegan 50 millones por una combinacin de las ineficiencias arriba descritas. Si el mercado asigna un PER 15 a las empresas de las caractersticas de nuestro ejemplo (rentabilidad asegurada, poco crecimiento), el valor de mercado ser de 750 millones e ir subiendo muy lentamente con el progreso de los beneficios. Pero imttginemos que alguien lanza una oferta para comprar la empresa a ese precio, o incluso pagando una prima: 1.000 millones. Los accionistas vendern contentos pues obtienen una plus vala inmediata. Una vez con el control de la empresa, el nuevo dueo puede limpiarla de las actividades que detraan de la creacin de valor y, sin necesidad de inventar nada, slo dejando de lado ciertos negocios no rentables y reduciendo gastos generales innecesarios, puede obtener el eashflow potencial de lOO millones. Puesto que nada cambia, lo lgico es que el PER se mantenga, por lo que la empresa pasa a valer l .500 millones, generando una gran plusvala para el comprador. Esta estrategia ha sido utilizada con xito por algunos conglomerados, especialmente en pases como el Reino Unido o Estados Unidos, con mercados de capitales amplios que permiten, en primer lugar, la existencia de empresas sin dueo y en segundo lugar, la posibilidad de, dados unos medios financieros suficientes, comprarlas y reestructurarlas sin excesivos problemas polticos o sociales. Por supuesto, esta creacin de valor por reestructuracin slo se produce una vez: cuando la empresa ha sido adquirida y limpiada, su pertenencia al conglomerado ya no crea valor. Por volver a nuestro ejemplo, el valor de mercado de 1.500 millones ya no va a aumentar ms por formar parte del grupo sino que posiblemente disminuir, por las razones indicadas en la seccin anterior sobre los problemas de gestin en las empresas diversificadas. Por esto, la consecuencia lgica de esta estrategia es que, una vez reest:r,:ucturada la empresa, lo ms razonable es venderla a su nuevo valor. Y con el dinero (y la experiencia) as obtenido, pasar a repetir la misma operacin, quiz con un objetivo algo ms grande (y por tanto, ms difcil de comprar y, presumiblemente, con ms grasa que cortar). Aunque muy rentable, esta estrategia tiene algunas limitaciones que no pueden ser ignoradas. En primer lugar, no puede entrar en negocios complejos, con necesidades de inversin o con tecnologas cambiantes: es muy probable que los nuevos dueos, en su afn por

eliminar costes superfluos puedan daar la posicin competitiva de la empresa; o, lo que es ms frecuente, por miedo a caer en ese error no se atrevan a reestructurar con la energa necesaria, no obteniendo as los beneficios esperados. En segundo lugar, la empresa que practica con xito esta estrategia se encuentra con que poco a poco va creciendo; y para que sus nuevas operaciones mantengan un buen ritmo de crecimiento en sus propios beneficios tienen que ser cada vez mayores. Pero las oportunidades de comprar empresas baratas y reestructurarlas son las que son y tienden a disminuir: las barreras de entrada a este negocio no son enormes, y pronto surgen competidores. Adems, los directivos de empresas candidatas al tratamiento acaban por ver venir el problema y proceden ellos mismos a reestructurarlas para salvar sus puestos de trabajo. En consecuencia, el conglomerado, que se ha convertido en una mquina de adquirir, o reduce fuertemente su velocidad (con una ms que probable cada de sus propias acciones, lo que le dificulta el trabajo futuro) o acaba comprando algo que no deba: demasiado caro o difcil o, simplemente, fuera de su campo de conocimientos. El resultado suele ser uno o dos aos de problemas y el desmantelamiento del conglomerado, que se fragmenta en una serie de empresas, dando independencia a las que le quedaban dntro. Es lo que ha ocurrido con Hanson o Tyco, dos empresas que practicaron esta estrategia con gran xito durante las dos ltimas dcadas, como nos muestra la figura 6.3.)

70
60 50 40

30

::J~ ;
1997 1998

"

1999 FIGURA

2000

2001

2002

6.3

Valor de las acciones de

Internaticmal

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LA BSQUEDA DE LA SINERGIA:

COMPARTIR COSTES

El segundo procedimiento por el que una entrada en un nuevo negocio puede ser rentable, a pesar de las barreras de entrada que seguramente le protegen (pues si no las hay el negocio no ser rentable) es, sencillamente, el no tener que pagar el precio completo de la entrada. Imaginemos una empresa que quiere entrar en el negocio del yoghurt. Las barreras de entrada estn en varias de las actividades: quiz hay economas de escala en aprovisionamiento s y fabricacin, la distribucin logstica de un producto fresco requiere tambin bastante volumen y ciertamente hay una fuerte barrera en mrketing si la empresa quiere vender con marca propia. Todas estas barreras hacen que el negocio pueda mantener su rentabilidad sin que aparezcan nuevos competidores. Pero si la empresa que decide entrar en el negocio de los yoghurts ya est en otros negocios de alimentacin, podr probablemente utilizar la misma marca y la misma distribucin fsica, as como un conocimiento de la negociacin con las grandes cadenas de distribucin y del mrketing de productos de consumo en general. En este caso, la empresa no tiene que pagar totalmente el billete de entrada, pues al menos parte le viene de sus negocios actuales en los que ya tiene pagado el billete. En este caso, en el que la empresa puede entrar en un negocio rentable sin pagar los costes completos de entrada, puede haber creacin de valor. Esta estrategia, que ya comentamos al hablar en el primer captulo de la existencia de costes compartidos, es la que siguen, con ms o menos xito, la mayora de las grandes empresas multinacionales, desde las empresas de alimentacin (Nestl, Danone, Unilever. ..) a las de electrnica de consumo, tales como Sony o Matsushita. Por supuesto, la estrategia tiene sus limitaciones: para que sea lgica debe haber realmente costes compartidos. Y aqu es relativamente fcil engaarse estirando la nocin de sinergia hasta que incluye prcticamente cualquier cosa. Porque si no hay un ahorro cierto, es decir, una fuente de costes que es comn para ambos y que resulta claramente gratis para un negocio porque ya se est en otro, la estrategia no funciona, y se est en realidad en un caso de diversificacin no relacionada, como los conglomerados de los que hemos hablado antes. Y el realismo es importante: es fcil esperar una sinergia a base, por ejemplo, de compartir una red de ventas o unas instalaciones de produccin o, incluso, una marca, y darse cuenta despus de que, para ser tan eficaz como los competidores especializados, hay que tener activos especializados. En ese caso, la sinergia no existe. Ocu-

rre, adems, que los costes fijos son ms variables de lo que se suele suponer. En un caso concreto en el que partiCip, una empresa adquiri otra y una de las sinergias fundamentales iba a ser que se podra prescindir de la red de ventas de la segunda, pues los vendedores de la empresa compradora, que ya visitaban a los mismos clientes, podran vender los nuevos productos. Esto se demostr falso: un vendedor no puede vender con la misma eficacia cuarenta productos que ochenta. Adems, como hemos venido repitiendo a lo largo de todo el libro, una empresa grande es siempre ms cara de gestionar que una empresa pequea por 10 que, en caso de que las sinergias no sean reales, la empresa diversificada ser menos rentable que una coleccin de empresas especializadas. En cualquier caso, una estrategia de diversificacin relacionada implica una gestin tambin relacionada. Si la empresa decide entrar en un nuevo negocio porque ya conoce bien alguno de los aspectos esenciales del mismo gracias a sus operaciones actuales, debe asegurarse de que ese conocimiento se aplica efectivamente al nuevo negocio. En este sentido, una empresa como Nestl, por ejemplo, debe gestionarse como una unidad, asegurndose de que el know-how central pasa de las actividades tradicionales a las nuevas. Una gestin ms descentralizada no ,sera capaz de asegurar las sinergias deseadas. Como vemos, es un planteamiento radicalmente distinto del de un conglomerado tpico en el que cada divisin es independiente. En este caso s hay sinergias, pero stas no son automticas: hay que instrumentar mecanismos organizacionales para asegurar esa transferencia de know-how. Sin esos mecanismos (que son caros), tales como formacin comn de directivos, rotacin de directivos, servicios de consultora centrales, sistemas de remuneracin y control basados en el grupo y no la divisin, etc., la transferencia no se producir. Por supuesto, estas dos estrategias, que podemos llamar la de reestructuracin y de costes compartidos, son compatibles: una empresa compra otra que est infravalorada, la reestructura y despus la mantiene dentro del grupo. obteniendo sinergias. Pero observemos que mantenerla dentro, esto es, crear realmente una empresa diversificada, slo tiene sentido estratgico si la sinergia es continuada, es decir, si el nuevo negocio es ms rentable en el interior del grupo de lo que sera fuera. Y esta rentabilidad slo puede venir, como sabemos, o de un descenso en los costes (porque hay costes compartidos) o de una mejora de los precios (porque los clientes prefieren verdaderamente comprar a un proveedor de lnea completa). Pero como vimos en el captulo anterior sobre internacionalizacin. hay que estar ciertos de que los clientes valoran verdaderamente (es decir, estn dispuestos a

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LA LGICA ESTRATGICA

LA DIVERSIFICACIN

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pagar ms) una oferta completa de una empresa que una oferta a partir de proveedores ospecializados. y aqu hay ~ue tener cuidado con una serie de mitos estratgicos. Por ejemp10, muchas empresas justifican la compra de otras en negocios parecidos, aunque distintos, afirmando que as ofrecen una solucin conjunta a sus clientes. Esto puede ser cierto, pero est por ver que los clientes lo valoren. Tomemos un ejemplo en detalle. Como hemos comentado en varias ocasiones, las empresas de auditora se han ido metiendo en negocios de consultara de sistemas de informacin, luego de consu1tora general, luego de asesoramiento fiscal y luego de casi todo, hasta llegar a presentarse como proveedores integrados de servicios profesionales. La lgica estratgica nos arroja una luz distinta sobre la validez de ofrecer cada uno de estos servicios. As, como ya vimos en el captulo 1, cuando la empresa auditora propone a su cliente ayuda para mejorar sus sistemas de informacin est siguiendo la lgica estratgica, pues sus costes como consultor sern ms bajos que los costes de cualquier otro consultor ya que el auditor conoce perfectamente (y le pagan por ello) los sistemas de informacin del cliente. Algo parecido ocurre con los servicios de asesora fiscal de carcter general: toda auditora implica, por ley, una evaluacin del riesgo fiscal del cliente, por 10 que el auditor tiene que conocer las polticas fiscales del cliente y puede, por muy poco coste adicional, ofrecer1e un consejo valioso si ve reas mejorab1es. Pero cuando el auditor quiere ofrecer servicios de asesora legal o de consultora estratgica o tecnolgica, ya est entrando en otro terreno: ah no tiene ninguna ventaja especial respecto a cualquier otro competidor y no hay sinergias. En consecuencia, los clientes no tienen ningn inters especial en contratarlos. El argumento de que ya nos conocen y confan en nosotros no es muy slido: un cliente grande tambin conoce otros proveedores y con frecuencia prefiere contratar especialistas para cada trabajo distinto (al margen de los conflictos de inters que pueden surgir en el ejemplo concreto que estamos discu- . tiendo). En definitiva, la ventaja para el cliente de comprar todo al mismo proveedor est exagerada, pues el cliente es perfectamente capaz de gestionar varios especialistas distintos. Por otra parte, los costes de comprar todo al mismo proveedor son muy reales: falta de especializacin, conflictos de inters, complejidad en la gestin. Con frecuencia, son los especialistas los proveedores ms rentables, excepto en aqullos casos donde s hay sinergias reales, como hemos visto.,

Condusin
El crecimiento a lo largo del eje producto/mercado es una va esencial para el desarrollo de la empresa. La capacidad de apalancar los activos de la empresa, especialmente los activos inmateriales tales como marca, reputacin, know-how, etc., para atacar mercados protegidos con altas barreras, esto es, rentables, pero en los que no hay que pagar todo el precio de entrada, es una de las vas ms claras mediante las que los directivos de una empresa pueden crear valor. Pero esto no es fcil, como nos lo demuestra la experiencia.Genera1mente, la diversificacin consiste en entrar en temas que se conocen mal, generalmente comprando otra empresa, como veremos en el captulo prximo. Pero esto no funciona nunca: si el negocio es bueno, el precio de compra (las barreras de entrada) anula cualquier posible rentbilidad futura. Y s no lo es ... Hacer crecer la empresa no consiste en planificar cules son los negocios de futuro y entrar en ellos. Si fuese tan sencillo, todos lo haran y no seran rentables, por muy de futuro que sean. La rentabilidad de un negocio viene, como sabemos, precisamente de la dificultad que existe para entrar en l. Por eso slo una diversificacin que se apoye en una realidad que abarate la entrada tiene sentido estratgico y econmico. Por supuesto, el inversor privado s debe diversificar sus ahorros por la va de invertir en negocios no relacionados entre s. Pero los directivos no deben suplir ah al inversor y deben centrarse en su tarea de crear valor: reducir costes, incrementar precios porque los clientes los quieren pagar pues encuentran valor, y desarrollar nuevos negocios en los que tienen una ventaja sobre los dems. Una diversificacin que no atienda a estas reglas acabar siempre en una fuerte destruccin de valor para los accionistas y, a largo plazo, para la sociedad en su conjuntos.

5 Peter Lynch es uno de los inversores de ms xito de todos los tiempos, habiendo sido el director del fondo de inversin Magellan, el mayor de Fidelity Investments, que es a su vez el mayor gestor de fondos del mundo. En las diversas publicaciones en las que expone sus principios de inversin siempre insiste en evitar invertir en empresas diversificadas y en vender las acciones de una empresa que anuncia un proceso de diversificacin. Para reforzar su mensaje siempre utiliza el trmino diwors~fication, en lugar de diversi{ication.

Captulo 7

La bsqueda del crecimiento: fusiones y adquisiciones

Un lugar casi comn en los comentarios sobre la vida econmica y empresarial en los ltimos aos es el del crecimiento de las fusiones y adquisiciones (F&A). La impresin que nos da con frecuencia la prensa es que cada vez ms empresas se fusionan y que cada vez son ms grandes, tanto las que entran como las que salen. Los datos, desde luego, avalan esa impresin: como nos muestra la figura 7.1, el crecimiento de la actividad de F&A ha aumentado muy seriamente en los ltimos aos, aunque ha bajado ltimamente fruto de la cada de las bolsas mundiales en 200l. Este fenmeno es muy importante para la gestin de empresa, pues no es sino la manera como en muchos casos se realizan las estrategias de diversificacin, internacionalizacin, etc., que venimos comentando. Las F&A no son, por tanto, una estrategia en s, sino un modo de llevara cabo la estrategia. Efectivamente, el crecimiento en la empresa a lo largo de los tres ejes de integracin, diversificacin e internacionalizacin puede producirse de un modo orgnicoo por adquisicin. En el primer caso, la empresa contrata gente, levanta fbricas, introduce nuevas marcas o productos. En el segundo, la empresa adquiere otras empresas que ya estn involucradas en las operaciones que quera establecer para desarrollarse a lo largo de alguno de los tres ejes. Por esto, en la prctica, las fusiones y adquisicion~s representan una proporcin importante de la actividad

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LA LGICA ESTRATGICA

LA BSQUEDA DEL CRECIMIEl\lO:

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Fuente: Thomson International Securities. FIGURA

7.1

Fusiones y adquisiones, 1990-2001

estratgica de la empresa, aunque en s mismas sean un medio estratgico, no un fin. . Pero es tambin un lugar comn el reconocimiento de que, a pesar de su frecuencia, las fusiones y adquisiciones no son operaciones fciles: gran cantidad de ellas fracasan. Aunque los datos no son precisos (tendramos que empezar por una larga discusin de cmo se define exactamente fracaso), los anlisis que se han publicado, tanto por acadmicos como por empresas de consultara, hablan de que dos tercios de las F&A son un fracaso en el sentido de que no alcanzan los objetivos deseados y, en muchos casos, destruyen valor para los accionistas (es decir, que los beneficios adicionales, aunque existan, no compensan 10 que se pag por ellos!). As, en el J1imo de estos estudios, la consultora KPMG analiz las 500 mayores operaciones de F&A realizadas entre 1996 y 1998. Los resultados, unos aos despus, son llamativos: ms de un tercio de las empresas que compraron otras las han vendido ya, o estn tratando de venderlas. Todava ms chocante es que el 32% de los Presidentes o Directores Financieros responsables de las operaciones en cuestin han sido sustituidos. La

gran mayora (ms de dos tercios) han destruido valor para los accionistas2. Como vemos, hay un fenmeno menos comentado que es e lde las segregaciones, que es tambin muy frecuente: empresas que compraron otras a un precio elevado porque esperaban ganar mucho con ellas y que, unos aos despus, tras cuantiosas prdidas las venden, frecuentemente por mucho menos dinero del que pagaron. Estos casos van desde BMW deshacindose de Rover, seis aos y 6.000 millones de marcos despus, por 1 libra esterlina; a AT&T que primero compr NCR, en 1990, por 6.000 millones de dlares, para deshacerse de ella mediante un spin-off en 1995, Y posteriormente se introdujo en el negocio del cable pagando muchos ms miles de millones, para proceder en 2001 a separarse tambin de esas empresas. Hay, adems, muchos casos en los que la segregacin no constituye la respuesta a un fracaso tan patente como los anteriores, sino al hecho de reconocer que una serie de negocios estn mejor separados que juntos, como vimos en el captulo nterior. En los ltimos aos hemos visto la separacin de Vivendi Environment (tratamientos de aguas) de Vivendi Universal (cine y msica) o la separacin de la divisin de Autopistas de Dragados y Construcciones para, fusionada con Autopistas del Mare Nostrum, crear Aumar. Por tanto, la estadstica de F&A tan creciente no significa que las empresas sean cada vez ms grandes. De hecho, ese no es el caso en absoluto, pues continuamente aparecen nuevos competidores y se produce este fenmeno simtrico de segregacin. . Sin embargo, la realidad final es que las empresas se fusionan con frecuencia en su deseo de crecer, y los resultados, tambin con frecuencia, no son buenos. Si admitimos como aproximadamente correcta la cifra de dos tercios de fracasos citada ms arriba, tendremos que concluir que es una operacin extraordinariamente aniesgada. Sin embargo, su popularidad no hace sino aumentar. En las siguientes pginas intentaremos comprender cules son los motivos que aconsejan una fusin o adquisicin dentro de nuestra lgica estratgica, cules son las razones fundamentales de por qu tantas fracasan y qu consejos prcticos se pueden dar a la empresa que contempla una operacin tal. Para ello debemos, en primer lugar, reafirmar los principios de la lgica estratgica que nos permitirn analizar un proceso tan complejo como algunas de las grandes fusiones que se han realizado en los ltimos aos.

1 Vase. por ejemplo. Deals tllar create value", McKinsey Quarterly, 200Ul, o "World CJass Transactions 200 J. elaborad o por KPMG.

Boom takeovers unwinding, Financial Times, 22/2/2002.

LA BSQUEDA DEL CRECIMIENTO:

FUSIONES Y ADQUISICIONES

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LA LGICA ESTRATGICA

Razones

estratgicas

para una fusin

(1

adquisicin

Como hemos comentado repetidas veces, cualquier decisin estratgica slo tiene sentido si pretende incrementar la rentabilidad de los recursos propios de la empresa (o al menos protegerla), yeso slo puede obtenerse por la va de incrementar los precios de venta o rebajar los costes (manteniendo constantes las otras variables, por supuesto). Una operacin que no d estos resultados ser normalmente negativa. Y esto es especialmente importante en el caso de las fusiones y adquisiciones porque, como veremos ms abajo, stas llevan casi siempre aparejados unos elevados costes. El argumento que hemos utilizado para analizar el crecimiento orgnico a lo largo de los tres ejes -un crecimiento que slo aade volumen sin mejorar la rentabilidad es negativo pues todo crecimiento entraa costes y riesgos- se aplica por tanto an ms al crecimiento travs de las fusiones y adquisiciones. En consecuencia, una fusin/adquisicin slo tiene sentido si crea valor, es decir, si la empresa resultante es ms rentable que la suma de las dos empresas anteriores. Esta es la primera condicin ecesaria para que una fusin/adquisicin respete la lgica estratgica. Una acumulacin de empresas que no produzca, por alguna de las vas que ahora analizaremos, una mejora de la rentabilidad conjunta, destruir valor: al llevar aparejados costes, llevar necesariamente a una disminucin de la rentabilidad. Por supuesto, hay otras condiciones para que una fusin/adquisicin tenga xito y las analizaremos ms adelante. Pero la primera es, absolutamente, que debe mejorar la rentabilidad de la empresa, es decir, producir un efecto de incremento de la rentabilidad respecto a la que obtenan las empresas por separado. En las pginas siguientes vamos a ver en qu casos una fusin/adquisicin puede crear valor.

~
BSQUEDA DE TAMAO

La primera razn lgica es crecer para alcanzar el Tamao Mnimo Eficiente, pues una fusin es sin duda el mtodo ms rpido, Hemos comentado ya varias veces la necesidad para una empresa de alcanzar el tamao mnimo eficiente para poder competir a medio y largo plazo. Si la empresa est por debajo de ese tamao, slo tiene una opcin: crecer hasta alcanzarlo. Pero eso puede ser imposible en la prctica, pues el mercado puede estar ms o menos saturado y los competidores no van a dejar sitio fcilmente. Puede ocurrir, adems,

que sean varios los competidores que estn por debajo de ese tamao mnimo. Esto se da cuando bastantes empresas han entrado en illl negocio nuevo y no todas consiguen crecer lo suficiente para alcanzar la talla adecuada. A veces tambin ocurre porque, como vimos en el captulo 3, un cambio en la tecnologa puede implicar mayores economas de escala; o un cambio en la legislacin puede abrir a la competencia un sector ocupado por empresas protegidas, lo que les permita sobrevivir con un tamao no competitivo. Ante la necesidad de un fuerte crecimiento para obtener tamao y bajar costes y la imposibilidad de obtenerlo de modo orgnico, slo queda una salida: fusionarse con otras empresas, bien sea comprndolas, o bien, dejndose comprar por ellas. Es el caso, por ejemplo, de SEAT y Volkswagen. En los aos 60, el gobierno espaol decidi impulsar una industria propia del automvil. Siguiendo la filosofa esencialmente proteccionista y autrquica de la poca, se configur una empresa de mayora estatal que fabricara los coches. La tecnologa sera aportada por FlAT, que obtena una parte del capital y unos royalties por su contribucin. El producto no era competitivo a nivel internacional, pues la fbrica era relativamente pequea (el mercado espaol no poda absorber, en aquellos aos de dificultades econmicas, la produccin de una fbrica que llegase al Tamao Mnimo Eficiente), por lo que el gobierno procedi a proteger la empresa: la importacin de automviles quedaba fuertemente limitada, de modo que SEAT obtena un mercado sin demasiadas dificultades. La empresa creci con la economa espaola en los aos 70 y 80, pero nunca lleg a desarrollar una tecnologa propia (para lo que no tena volumen), por lo que nunca pudo tampoco crecer mucho pues no poda exportar (FlAT no permita hacerle la 'competencia en el exterior). Adems, la empresa nunca fue muy eficiente, como es habitual en las empresas protegidas que tienen un mercado asegurado. Pero su posicin dominante en el mercado espaol estaba ms o menos asegurada. Al entrar Espaa en la entonces Comunidad Europea se produce un cambio legal fundamental: el gobierno espaol no puede seguir discriminando los coches extranjeros y, en un perodo de tres aos, debe liberalizar totalmente el mercado. SEAT se encuentra, por tanto, con que tiene que multiplicar su dimensin por tres para llegar al tamao eficiente si quiere poder competir con los Peugeots y Vo1kswagens de este mundo, ahora en igualdad de condiciones. La tarea es evidentemente imposible, por lo que slo hay dos opciones: cerrar la empresa o fusionarla en un grupo que s tenga esa talla necesaria. Finalmente, despus de q,ue FIAT rechazase la compra, Volkswagen se hizo CaE

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LA BSQUEDA DEL CRECIMIEl\'TO: FUSIONES

ADQUISICIONES

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SEAT y la incorpor plenamente a su grupo, dndole acceso a sus tecnologa y diseos y a su red de distribucin en el exterior, as como la garanta de calidad necesaria para vender en mercados en los que la marca SEAT no era conocida. De golpe, SEAT se convierte en una empresa viable, pues al formar parte de un grupo mayor tiene acceso a una serie de activos necesarios (investigacin, mrketing) para competir, pero que no poda pagarse por s misma dado su escaso tamao. Se observa, claramente, cmo hay creacin de valor: SEAT gana ms que antes y Volkswagen, si ha pagado un precio correcto, se aprovecha de esa renovada rentabilidad3. Este tipo de fusin/adquisicin es frecuente en situaciones de cambio, sea tecnolgico o legal, que deja ms o menos repentinamente a una serie de empresas por debajo del tamao indispensable. La unin de varias de stas para formar un grupo viable, o ms simplemente, la absorcin de las ms pequeas por otras que s tienen la talla y, con ella, los medios para competir, puede ser una clara fuente de creacin de valor: hay empresas que pasan a ser ms rentables que antes.

AUMENTAR

EL ALCANCE

DE LA EMPRESA

empezando desde cero, especialmente cuando el negocio requiere una marca conocida desde hace aos. Por supuesto, como vimos en el captulo 6 sobre diversificacin, Nestl tendr que pagar el valor real de la marca que est comprando, con lo que no obtendra ninguna rentabilidad si no obtuviese ventajas adicionales gracias a su diversificacin. Pero si estas ventajas son reales, por la va quiz de compartir costes puede haber creacin de riqueza. En definitiva, una adquisicin que se realiza para completar la gama, cuando tener una gama completa tiene sentido estratgico porque los clientes lo valoran o se puede producir v vender a menor costo que productos individuales, estar dentro de lis reglas de la lgica estratgica y ser capaz, por tanto, de generar valor. El aumento de alcance puede incluso llegar a definir una nueva visin para la empresa: pasar, por ejemplo, de ser una empresa ms o menos dedicada al abastecimiento de aguas, como Lyonnaise des Eaux, a entrar en telecomunicaciones y posteriormente en msica y productoras cinematogrficas hasta llegar a cambiar el nombre a Vivendi (y luego a volver a dividirse, como vimos antes ...). Lgicamente, este es el crecimiento ms an'iesgado en el sentido de que es el que implica ms innovacin, pero tambin el que en principio puede aportar unos mayores beneficios en caso de obtenerse las metas deseadas.

Una segunda razn puede ser el ganar no tanto tamao como alcance. Una empresa que quiera extenderse geogrficamente puede optar, como vimos en el captulo 5, por abrir sus operaciones en el nuevo pas desde cero, o por adquirir una empresa local ya en funcionamiento. Es, evidentemente, un modo rpido de internacionalizarse, obteniendo al mismo tiempo los activos deseados y el personal local necesario para manejarlos. As, los bancos europeos que, animados por la liberalizacin del mercado han querido entrar en otros pases de la Unin, lo han hecho habitualmente comprando algn banco ya operativo en ellos: aunque es ms caro que empezar de cero, es mucho ms rpido y, como vimos, disminuye el riesgo operativo, pues se sabe ya que es un banco que funciona y tiene un track-record. Este aumento de alcance puede vrnir tambin por los otros dos ejes de crecimiento: el de la diversificacin y el de la integracin vertical. Efectivamente, para una empres como Nestl es ms rpido entrar en los segmentos del mercado de la alimentacin, donde todava no est presente, mediante la compra de empresas ya establecidas que

REDUCIR

LA CAPACIDAD INSTALADA

3 En realidad, la situacin de SEA T era tan desesperada que el Estado espaol debi dar a Volkswagen 300.000 millones de pesetas para que sta aceptase hacerse cargo de la empresa.

La tercera razn estratgica que puede dar sentido a una operacin de fusin es una de la que las empresas protagonistas no suelen hablar en pblico, pero que est detrs de muchas de las operaciones que se observan aunque las razones aducidas en pblico sean distintas: se trata sencillamente de reducir la capacidad instalada. Efectivamente, hay muchos negocios en los que el avance tecnolgico hace que las empresas puedan producir cada vez ms con los mismos medios. Si el mercado no crece o crece poco, el resultado es un excesO de capacidad que tiende a deprimir los mrgenes pues agudiza la competencia, como vimos en el primer captulo. Es el caso de la banca al por menor: los avances en informtica permiten ofrecer a los clientes servicios cada vez ms completos con mucho menos personal. Esto hace que los bancos se vean permanentemente confrontados a un exceso de capacidad que mina su rentabilidad. Por supuesto, una solucin a este problema es ir reduciendo plantillas y oficinas de un modo sistemtico, pero ello no es fcil: si se reduce el nmero de oficinas demasiado rpidamente, se corre el serio riesgo de perder cuota de mercado en el caso de que algn competidor no lo haga al mismo

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LI\ LGICA ESTRATGICA LA BSQUEDA DEL CRECIMUiNTO: FUSlOl\'ES

y ADQUISICIONES

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ritmo. La solucin, evidente, es fusionar: una vez unidos los bancos pueden tranquilamente optmizar las redes y los recursos necesarios mejorando la rentabilidad del conjunto, En mucho casos, una fusin que se presenta como un intento de obtener economas de escala es, en realidad, un modo relativamente sencillo de retirar capacidad el mercado. El problema no es que las empresas que se fusionan fuesen demasiado pequeas sino, paradjicamente, demasiado grandes para el tamao real del mercado. Una fusin les permite eliminar una parte importante de la capacidad instalada optmizando as el resultado. Por supuesto, estas fusiones proporcionan una ventaja aadida: no slo se reduce la capacidad instalada, sino tambin el nmero de competidores que, como vimos en el captulo 1, es una de las determinantes de la intensidad de la competencia en un sector. Es muy interesante observar la rentabilidad de los bancos en distintos pases europeos segn el nmero de competidores, la cual sigue una pauta perfectamente previsible: a mayor concentracin (es decir, menos competidores), ms rentabilidad. Este efecto de reduccin de la competencia hace que los Gobiernos intervengan, en ocasiones, impidiendo la fusin para prevenir una situacin de monopolio de hecho, tal como ocurri con el intento de fusin entre Iberdrola y Endesa en el sector elctrico, o Ernst&Young y KPMG en el sector de la auditora. Una concentracin excesiva del sector puede claramente ser perjudicial para sus clientes y la economa en su conjunt04. Pero es indudable que las fusiones, cuando hay exceso de capacidad, pueden ser una buen modo de reducirla y pueden crear valor para el accionista.

dinero, por supuesto, pero hay que tener en cuenta las cond" ~ " '. '11' ICIoncS que pomamos . allI: comprar . negocIOS t,senCl os, facles de ge s t'lOnar . , dI' sm un conOCImIento exceSIVO e sec or, con cash-.flows estables y tamaos razonables. Una ~r.n~resa que desarrolla esta habilidad de encontra~ empresa~ ~al dmgIdas, ~ero con potencial, puede ganar mucho dmero adqumendolas, arreglandolas ... y vendindolas para no caer en las ineficiencias de los conglomerados.

ADQUISICIONES

PARA CONSOLIDAR

ADQUISICIONES

PARA REESTRUCTURAR

Finalmente, cabe adquirir empresas de las que sabemos que podemos dirigir, al menos a corto plazo, mejor que sus actuales dirigentes, como vimos en el captulo anterior. En este caso se puede ganar

Comentamos al hablar de las fusiones realizadas para alcanzar el volumen necesario, cmo stas son frecuentes en sectores en consolidacin. As, hay bastantes negocios que han estado tradicionalmente fragmentados (tamao eficiente muy pequeo respecto al tamao total), pero que empiezan a consolidarse porque alguna empresa descubre un modo ms eficiente de hacer las cosas, el cual requiere tamao. Un ejemplo sera el de los servicios de limpieza a empresas, negocio que empieza con una multitud de empresas pequeas, pues no hay grandes economas de escala, hasta que algunas empresas consiguen encontrar modos de trabajar que mejoran su compettvidad, pero requieren tamao. En estos Casos, como sabemos, las empresas pequeas estn llamadas a desaparecer, y una forma tpica de que esto ocue rra es su adquisicin por las empresas que estn consolidando activamente el sector. Es, en definitiva, bajar las barreras de salida a competidores inviables para facilitar el crecimiento de los que s son viables. Si los precios pagados sonrazonables, la estrategia tiene mucho sentido pues consigue a la vez varios objetivos: incrementa el tamao de las empresas lderes que ya lo necesitan; disminuye el nmero de competidores; reduce las barreras de salida; y favorece la expansin geogrfica que suele ser necesaria como parte de la estrategia de las empresas lderes.

Por qu las fusiones/adquisiciones

4 Vase, por ejemplo, Oligopolies Are on the Rise As the Urge to Merge Grows, The Wall Street Joumal, 24/2/2002, donde se describe cmo la ltima ola de fusiones en Estados Unidos ha tenido corno resultado, en muchos casos, la creacin de verdaderos oligopalios en los que dos o tres empresas controlan ms de dos tercios de su mercado. Un fenmeno parecido se est dando en Europa en mercados tan distintos corno los medios de comunicacin. el acero o el cemento.

fracasan

con tanta frecuencia

Hemos visto razones de peso que justifican las fusiones y son variadas y profundas. Sin embargo, ya dijimos que una clara mayora de estas operaciones no funciona. Por qu? Hay tres niveles de problema: el estratgico, laejecucn y el precio. Detallaremos cada uno de ellos.

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LA LGICA ESTRATGICA

LA BSQUEDA DEL CRECIMIEl'\'TO: FUSIONES

y ADQUISICIONES

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CUANDO LA FUSIN NO RESPETA LA LGICA ESTRATGICA

En primer lugar, el error estratgico. Hemos visto algunas razones quc, dcsdc cl punto de vista estratgico, pueden apuntar a una creacin de valor en una fusin/adquisicin. Pero, con frecuencia, la realidad de la operacin no se inscribe en ninguno de los casos que hemos apuntado. Tomemos por turno cada una de las tres razones estratgicas y veamos cmo, en la prctica, lo que parece una slida razn estratgica puede no serIo. Empecemos por el tamao. Vimos que una fusin puede ser un modo -quiz el nico- para que una empresa pueda crecer con la rapidez que le exige el estar por debajo del tamao mnimo eficiente. Pero qu ocurre cuando ambas empresas estn ya por encima del tamao mnimo eficiente? Cuando las empresas que se fusionan son ms grandes que el tamao mnimo eficiente, no pueden, por definicin, reducir sus costes mediante las economas de escala. Esto es ms frecuente de lo que parece pues las economas de escala rara vez llegan al infinito (o son ms que contrapesadas por los costes adicionales generados por la complejidad de gestionar una empresa ms grande). As, las empresas que se fusionan esperan obtener ahorros gracias a su mayor tamao, pero estos no se producen pues ya estaban obteniendo todos los ahorros posibles. Un alto directivo de Daimler-Benz me coment, tras la fusin con Chrysler: Esperbamos ahonar dinero al juntar las compras de las dos empresas, pero nos dimos cuenta de que ya estbamos los dos comprando al precio ms bajo posible. Efectivamente, ningn proveedor puede vender sin ganar dinero por mucho tiempo, lo que pone un lmite evidente a los ahonos a conseguir. Si ambas empresas eran ya lo suficientemente grandes antes de la fusin como para obtener los precios ms bajos posibles, est claro que, por definicin, la fusin no puede mejorar sus precios. y esto es muy comn. De hecho, es difcil que dos empresas grandes que se fusionan puedan mejorar realmente sus costes por la va de las economas de escala. La idea de que hay que tener ms talla para competir es, sencillamente, falsa cuando las empresas ya han alcanzado el volumen necesario. Las empresas fusionadas pasan a ser ms grandes, pero no necesariamente ms rentables. Pero el problema es que, como hemos repetido en numerosas ocasiones, las empresas grandes son ms costosas de gestionar que las pequeas. Por tanto, si no se obtienen nuevas economas de escala, pero se incurre en nuevos costes de gestin, el resultado neto es negativo. El ejemplo de DaimlerChrysler es ilustrativo, pero en absoluto excepcional. Con frecuencia se pasa por alto el hecho de que DaimlerChrysler

tena, a los seis meses de la fusin, ms empleados que el conjunto de Daimler-Benz y Chrysler antes de la fusin: Es lgico: no hay economa~ a realizar y, sin embargo, hay una empresa ms compleja que gestIOnar. . Si la bsqueda del tamao por el tamao es un error estratcrico frecuente, tambin lo es perseguir un nuevo alcance cuando st: no tiene sentido estratgico. En nuestros das esto lo hemos visto muy frecuentemente con el deseo de alcanzar la globalizacin, como comentamos en el captulo 5. Pero esta globalizacin de la empresa puede no seguir una lgica estratgica en absoluto: si no hay ninguna de las ventajas que ya vimos, una empresa global ser, con casi toda seguridad, menos competitiva que una empresa local centrada en su mercado natural (sea ste puramente local, nacional o continental). Sin embargo, la presin de la opinin pblica parece ser muy fuerte en el sentido de que la globalizacin es un fin en s mismo. As, no es extrao or o leer afirmacionesde1 estilo si esta empresa quiere realmente estar a la altura de las circunstancias, debe acelerar su proceso de globalizacin. Pero el fin de una empresa no es estar a la altura de las circunstancias o no quedarse detrs, sino ganar dinero. Y esto slo se consigue, como hemos repetido en cada captulo, mejorando los mrgenes: o subiendo los precios o bajando los costes. Como ya hemos visto, la internacionalizacin puede ayudar en algunos casos a obtener ese objetivo, y entonces es imprescindible ya que habr competidores que la persigan, arrastrando a los dems. Pero si no se dan esas circunstancias concretas (necesidad de un gran mercado para recoger economas de escala, preferencia de clientes multinacionales por un nico proveedor, etc.), el proceso de internacionalizacin no funcionar. Como corolario, las fusiones efectuadas con ese fin, sern fallidas. En este sentido, es ilustrativo el comentario que me hizo un miembro del Consejo de Administracin de una gran empresa multinacional con sede en Alemania. A mi pregunta de por qu estaban comprando una empresa en Japn en serias dificultades, me respondi mostrndome un mapamundi en el que estaba marcado, en rojo, el volumen de ventas de la empresa alemana en cada pas. El mapa mostraba una fuerte coloracin en Europa, mediana en Amrica y casi nula en Asia. Su respuesta fue: Como ves, es evidente que no tenemos opcin. Si queremos ser globales tenemos que estar en Japn. Esto es evidentemente cierto, pero totalmente al margen de la lgica estratgica. Repito, la misin de la empresa no es ser global sino ser rentable. El que una mapa de ventas aparezca desequilibrado no puede ser en s la razn detrs de una inversin de miles de millones de euros.

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LA BSQUEDA DEL CRECIMIENTO: FUSIONES Y ADQUISICIO:NES

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Con frecuencia, la extensin geogrfica no produce ninguna ventaja real, como ya vimos. Esta es una de las razones por las que la fusin entre Terra y Lycos no tuvo ningn sentido estratgico real. Sus proponentes afirmaron que, con ella, la empresa pasaba a ser la primera empresa global de Internet. Al margen de dejar de lado algunos pases como casi toda Europa Occidental o Japn, la realidad es que la pretendida globalidad no tiene mucho sentido desde el punto de vista de la lgica estratgica. Efectivamente, qu ventajas aporta al usuario espaol de Terra el hecho de que la empresa ahora tenga operaciones en Estados Unidos? No hay utilizacin conjunta de contenido (por razones de idioma y de inters), ni de tecnologa de base, ni siquiera de esfuerzo de ventas en publicidad: la mayora de los anunciantes son distintos y los pocos que tienen a su vez un alcance global (Sony, IBM, Coca-Cola ...) o no se anuncian en ese medio o bien pueden contratar dos portales distintos, uno en Estados Unidos y otro en Espaa. Si la razn para atraerlos es darles un mejor precio del que obtendran yendo a dos portales distintos, la fusin est destruyendo valor: para bajar precios no hace falta fusionarse, eso ya se poda hacer por separado. En ausencia de una bajada de costes, toda reduccin de precios es pura destruccin de valor. En esta lnea podemos incluir la opera<:in de Dragados y HBG mencionada en el captulo anterior. Es cierto que Dragados es ahora una empresa ms grande en el contexto europeo, pero eso no ayuda para nada a sus accionistas: ni va a obtener mejores precios de sus clientes, ni va a poder bajar sus costes, pues las dos empresas fusionadas hacen bsicamente cosas distintas en sitios distintos. A esta falta de sinergia habr que aadir'le, adems, los costes adicionales que se deriven de intentar gestionar una empresa hispano/holandesa, con todos los problemas culturales y de gestin que esto entraa, sin ningn beneficio adicional salvo el de presumir de ser ahora los cuartos en el ranking europeo. Si las fusiones en busca de tamao o de mayor alcance fallan con frecuencia en seguir una lgica estratgica clara, el riesgo es claramente mayor en las fusiones que buscan el desarrollo de la <;gran visin estratgica, porque es aqu donde a menudo se producen los grandes errores. Un buen ejemplo nos lo proporciona la decisin de varias lneas areas, en los aos 80, de convertirse en algo ms que un simple transportadorL y pasar a ser el proveedor de todas las necesidades para los viajeros de negocios. En concreto, la idea era vender en el mismo paquete el billete de avin, la habitacin de hotel y el coche de alquiler. A este efecto, varias lneas areas, empezando por American Airlines, compraron hoteles y participaciones importantes en empresas de alquiler de coches.

Superficialmente, la estrategia parece tener sentido: los clientes ms rentables para las lneas areas son los hombres de negocios, por lo que cualquier cosa que sirva para atraerlos y venderles ms servicios, con los altos mrgenes de un billete de business class, tiene que ser rentable. Puesto que el viajero de negocios necesita con frecuencia, adems del billete de avin una reserva de hotel y un coche de alquiler, por qu no venderle las tres cosas de una vez? Pero la estrategia tiene sentido slo si se olvida la lgica estratgica. Efectivamente, la nica manera de mejorar la rentabilidad de la empresa, como hemos repetido hasta la saciedad, es o mejorar el precio o bajar los costes. Cmo ayuda el ser un proveedor integral a una de estas dos cosas? Es evidente que nadie va a pagar ms por su billete de avin o por su noche de hotel por el hecho de que la empresa vendedora de 'ambos sea la misma. De hecho, uno suele esperar . un descuento cuando compra ms. Y tampoco hay grandes ahorros reales en costes: el nico coste compartido sera la operacin de venta en s misma pero, en el mundo real, sta se efecta a travs de una agencia de viajes y hay que introducir por separado en el ordenador los datos de una cosa y de otra. El hecho de que el hotel al que vamos a ir sea propiedad de la lnea area en la que volaremos no reduce en absoluto ningn coste. Pero hay ms: la estrategia no slo no sigue la lgica estratgica, sino que es adems imposible. Efectivamente, para que una lnea area de tamao medio pueda ofrecer verdaderamente a sus clientes un servicio completo de hotel y vehculo de alquiler, tendra que tener cientos de hoteles, con varias gamas de precios y en las ciudades ms grandes, en varias zonas. Iberia, por ejemplo, vuela a 99 destinos. Pero para poder verdaderamente ofrecer un hotel a sus clientes de negocios en Londres, Pars o Nueva York necesitara al menos diez en cada ciudad. Aun as, muchos viajeros preferiran otro ms prximo al lugar en el que van a trabajar. Esto muestra que el criterio para escoger un hotel no es su propietario, sino su localizacin y su precio. Y esto no tiene en cuenta, adems, la complejidad de gestin que con tanta facilidad se olvida. Qu saben los directivos de una lnea area de dirigir hoteles? Las capacidades necesarias son completamente distintas. Por supuesto, si se adquiere una cadena hotelera en funcionamiento se adquiere tambin un equipo directivo. Pero nos adentramos en las coruplejidades de las empresas diversificadas ya vistas en el captulo anterior: la direccin general habr invertido en un negocio que no conoce y ;esto suele pasar factura, especialmente cuando empiezan los problemas (el negocio hotelero es muy cclico). El resultado, por supuesto, fue que la estrategia no funcion y que al

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ADQUlSICIONES

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cabo de unos pocos aos de no obtener ningn beneficio adicional (y en muchos casos, de perder dinero), las lneas areas procedieron a desprenderse de sus participaciones en cadenas hoteleras y empresas de alquiler de vehculos, aunque an queda todava alguna que posee algn hotel que no ha podido vender a un precio remotamente similar al que pag para comprados. Como veremos ms abajo, hay muchas razones que favorecen que el precio pagado por la adquisicin sea ms elevado de lo que debera, haciendo casi imposible la rentabilidad de la operacin. Un caso parecido, desde el punto de vista estructural, fue el intento por parte de los fabricantes japoneses de electrnica de consumo de penetrar en el mercado de la produccin de contenidos. En 1990, tanto Sony como Matsushita decidieron que para asegurar que sus aparatos tendran software, lo mejor era meterse directamente en el negocio de la produccin del mismo. Sony compr Columbia por 5 miDardos de dlares y Matsushita compr Universal Studios por 6.6 millardos de dlares. El argumento parece tener un cierto sentido: Sony sufri cuando su sistema de vdeo Betamax no se impuso pues todo el mercado se fue con el VHS de Matsushita. Sony atribuy el problema a que los estudios de cine no quisieron sacar pelculas en el formato Betamax, lo que fren sus ventas. Dispuestos a que esto no volviese a ocurrir, decidieron ser ellos mismos los propietarios de pelculas. Nos encontramos, en el fondo, con un caso de integracin vertical, como discutimos en el captulo 4. El lector atento de ese captulo, por supuesto ya habr detectado la falacia estratgica: si los estudios de cine no sacan peliculas en un determinado formato, no es probablemente porque tengan una animosidad especial al productor de ese formato, sino porque piensan que no es rentable. En el caso de que el formato no sea rentable, Sony perder dinero en su nueva unidad productora de pelculas si le fuerza a entrar en un negocio no rentable. Pero, qu pasa si lo que pierde produciendo cintas Betamax es menos de lo que gana Sony vendiendo aparatos de vdeo Betamax? Tampoco en ese caso est justificada la

integracin vertical. Efectivamente, Sony puede emplear el dinero que gastara en aguantar las prdidas en la produccin de cintas en subvencionar a los estudios de cine (a todos, no slo a uno) para que ellos fabriquen las cintas en el formato que le interesa. Esa cantidad de dinero siempre ser menor que las prdidas previsibles en entrar en un negocio nuev06. En la prctica, por supuesto se impuso la lgica estratgica. Sony y Matsushita perdieron enormes cantidades de dinero al intentar gestionar unos negocios completamente distintos de los suyos, con unos modos de hacer que no se parecen en nada a los de los fabricantes japoneses de electrodomsticos. De hecho, durante aos Hollywood estuvo lleno de historias bastante divertidas acerca del choque de culturas entre los productores, guionistas y autores de Hollywood y su manera de trabajar (y cobrar y gastar), y las normas de trabajo de unos probos funcionarios japoneses. Al final, Matsushita vendi con una prdida acumulada de tres mil millones de dlares. Sony decidi mantenerse en el negocio (ahora llamado Sony Entertainement), fundamentalmente porque no vio una salida digna. Los beneficios son relativamente marginales y las prdidas de los primeros aos de varios miles de millones de dlares, a los que se les debe sumar los cinco mil que pag. En una lnea parecida van las visiones que, en el fondo, implican la compra de un canal de distribucin, lo que se supone que favorecer las ventas. Esto, de nuevo, es totalmente falaz, como vimos en el captulo 4: un canal de ventas es otro negocio, el cual tiene que ganarse la vida por s mismo. Cuando Disney compr ABC, una de las grandes cadenas de televisin estadounidenses, se dio como razn estratgica que as podra distribuir sus productos. Pero eso es absurdo: Disney (y cualquier productor) puede distribuir sus productos, con altos beneficios si son buenos. De hecho, es ms nico (y, por tanto, ms rentable) serpropietario de Blancanieves que ser propietario de una cadena de televisin que tiene que comprar su contenido compitiendo con las dems cadenas. Pero es que si ser propietario de una

Una de las ltimas lneas areas en vender sus divisiones de hostelera ha sido Japan Airlines. Las prdidas en la operacin. estimadas en mil doscientos millones de dlares, han motivado la dimisin de todos los directivos implicados. Vase Japan Airlines to Write
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Off $1.2 bn, Top Officers to Quit, Wall Street Journal, 18/2/1998. Tambin Swissair, que estaha esperando una subida de precios para vender sus hoteles, ha tenido que liquidarlos, para hacer frente a las fuertes prdidas que le ha proporcionado su fallida expansin internacional. Vase Swissair: le saJut ne viendra pas de l'expansion, Le Temps, 3/12/200i.

6 Por poner un ejemplo claro: los operadores de mviles han estado subvencionando e incluso regalando telfonos mviles a sus usuarios. Esto se ha comprobado corno una gran idea pues los potenciales clientes hubiesen dudado mucho antes de gastar 500 en un telfono. Sin embargo, para la operadora tiene sentido, pues ese dinero lo recuperan en unos cuantos meses de llan1adas que son para ellos un puro coste fijo (es decir. sin coste marginal). Pero para hacer esto, las operadoras de mviles no han tenido que comprar Motorola o Nokia: les ha bastado con comprar los telfonos o, ms sencillo an, pagar una subvencin por unidad vendida.

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ADQUISICIOl'<"'ES

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cadena fuese ms rentable, el precio de compra de la cadena ya reflejara esa rentabilidad. En una palabra, por mucho que los directivos se resistan a aceptarlo, no hay ninguna sinergia entre ser propietario del contenido y serlo del canal de distribucin, al menos en trminos generales. Si hay alguna razn especial que cree esta sinergia (alguna razn por la que los clientes pagaran ms si ambas actividades son propiedad de la misma empresa, o los costes conjuntos disminuyeran) la adquisicin tendr sentido. Pero slo en ese caso que, desde luego, no es el de Disney/ABC. Ms recientemente, America On Line (AOL) y TimeWarner se fusionaron con la misma idea: los contenidos de TimeWarner (a su vez fruto de una fusin nada rentable para los antiguos propietarios) seran distribuidos a travs de Internet por AOL, dando as forma a una visin consistente en la convergencia de la vieja y la nueva economa (cuando hay que poner tantas comillas ...). Por supuesto, la historia es fascinante de cara a los analistas, la opinin pblica y, no digamos, los banqueros. Pero no tiene ningung lgica estratgica. Slo un ao despus, el mercado empieza a darse cuenta de la realidad: son negocios distintos que tienen que ganarse la vida distintamente. El que uno pueda vender los productos del otro no genera ninguna sinergia: ya lo podan hacer antes. No hay creacin de valor (mayores precios o menores costes). En estos momentos, el que quiera ver un sitio oficial de Internet sobre Harry Potter slo puede hacerla hacindose abonado previamente de AOL. Pero para hacer eso (que puede, o no, ser una buena idea de mrketing) no es necesario que AOL sea duea de la productora de la pelcula Harry Potter: McDonald's no necesita comprar Disney cuando quiere regalar (en exclusiva) juguetes basados en los caracteres de sus pelculas. Repetimos, no hay nuevo valor creado, slo una nueva empresa mucho ms grande, lo que genera grandes comisiones para los bancos de inversin, consultores y auditores, una fuerte infusin de vanidad para los directivos que aparecen en toda la prensa como los visionarios lde-~ res de grandes empresas mundiales ... y un monstruo imposible de gestionar. La figura 7.2 nos muestra la evo)ucin del precio de la accin de AOLlTime Warner. En definitiva, el problema con las visiones es que, con frecuencia, son alucinaciones. Lamentablemente, porque todo sera ms divertido, el xito estratgico no est casi nunca (obsrvese el casi) en una idea brillante, sino en el trabajo de muchos aos por encontrar posiciones en el mercado que sean, a la vez, atractivas para los clientes y defendibles de la competencia. En prcticamente todos los casos, eso requiere, corno veremos en el captulo prximo, un detallado

80 70 60 50 40 30 20 10 o 1992 1994 1996 1998 2000 2002

FIGURA

7.2

Valor de las acciones de AOLlTimeWarner

conocimiento de las necesidades de los clientes para poder encontrar soluciones originales de las capacidades de la empresa y de la lgica estratgica, para slo invertir en aquellas ideas defendibles. Lo dems es perseguir soluciones qrillantes, pero no basadas en la realidad: alucinaciones.

RAZONES

DE GESTIN:

OPTIMISMO;

ASIMETRA EN LA INFORMACIN

En la seccin precedente hemos mostrado cmo, con cierta frecuencia, las fusiones/adquisiciones no siguen una clara lgica estratgica, sino que persiguen ilusorias ventajas competitivas que no pueden traducirse en una mejor rentabilidad. Pero es tambin relativamente frecuente que una fusin/adquisicin, concebida dentro del respeto a las normas de la lgica estratgica, no aporte a la empresa los resultados esperados. Esto puede deberse a dos razones: la ejecucin de la operacin es defectuosa, o el precio pagado es demasiado alto. Veamos estas dos fuentes de problemas, empezando por la primera. Prcticamente todas las fusiones, para tener sentido estratgico, implican cambiar algo en el interior de las empresas. Si la idea es obtener economas de escala aprovechando una red de distribucin comn, por ejemplo, ser necesario fundir de hecho las dos redes de distribucin de las empresas que se fusionan, bien desarrollando una

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nueva a partir de las dos anteriores, o bien cerrando una y pasando a distribuir todos los productos a travs de la otra. Pero una cosa est clara: si se mantienen ms o menos intactas las dos redes de distribucin, el ahorro en costes no se producir y la fusin, aunque hubiese podido ser un xito, no lo ser pues no crear de hecho el valor que podra haber creado. Este error de puesta en prctica no es tan raro. BMW decidi comprar Rover para aumentar su tamao, pero luego temi que el prestigio de su marca, que le permite cobrar un plus sobre el precio de los dems fabricantes, se devaluase a causa de una asociacin demasiado estrecha con una marca mucho menos reconocida. En consecuencia, decidi mantener las operaciones de las dos empresas separadas. Evidentemente, no se produjo ninguna sinergia y la empresa tuvo que acabar vendiendo Rover, por una libra esterlina a un grupo de inversores locales, despus de haber perdido 6,000 millones de marcos, como ya vimos. Ms frecuente que no realizar los beneficios posibles de la fusin es el problema de realizados ms tarde de 10 previsto. As, en nuestro ejemplo anterior, las redes de distribucin se acaban optimizando, o los gastos generales racionalizando y las fbricas marginales cerrando ... Pero esto acune bastante tiempo despus de 10 esperado, pues son operaciones complejas que requieren alterar profundamente el funcionamiento de las empresas, las cuales son mquinas generalmente bastante delicadas y que tienen que seguir generando cash-jlow mientras son sometidas a una ciruga quiz profunda y siempre traumtica. Este retraso en la obtencin de los beneficios de la fusin (cuando el precio ha sido normalmente pagado por adelantado) hace que la ecuacin financiera se deteriore y los beneficios para la empresa compradora acaben siendo muy inferiores a lo previsto, aunque, a largo plazo, las cosas mejoren. En este sentido debemos entender la afirmacin del fracaso de muchas fusiones: la fusin acaba funcionando, por supuesto, pero con unos resultados econmicos que no justifican en absoluto la inversin realizada por los accionistas de la empresa compradora. Este retraso se debe con frecuencia a que aparecen problemas insospechados en el momento de la fusin. Efectivamente, en una compra/venta de empresas se da 10 que los economistas llaman informacin asimtrica: el vendedor Conoce mucho mejor el producto que el comprador. Por mucha due diligence que se haga, es frecuentemente despus de la adquisicin que se llega a evaluar la realidad de la empresa adquirida. Como es lgico, las sorpresas negativas son mucho ms abUndantes que las positivas. Una ltima fuente de problemas en la puesta en prctica de las fusiones es la enorme cantidad de tiempo de la direccin que necesitan.

Cuando dos empresas se fusionan o se produce una adquisicin de importancia, es frecuente que la atencin de toda la direccin se vea absorbida por la operacin: en primer lugar, por su importancia y, en segundo lugar, por los problemas que aparecen casi con toda seguridad. Pero esa atencin se centra en la fusin/adquisicin a costa de dejar un poco de lado la gestin cotidiana del negocio. En ocasiones, una fusin/adquisicin abre una oportunidad extraordinaria a la competencia de ganar posiciones, pues la empresa, al menos durante unos meses, pierde capacidad competitiva al estar distrada por sus propios problemas internos. En este sentido, es muy interesante el estudio realizado por los consultores de Deloitte&Touche 7. Deloitte repas los cuarenta ltimas encargos recibidos como consultor para empresas que tenan serios problemas. El resultado del anlisis es que un 57% de los casos tenan como origen de la crisis una fusin/adquisicin mal digerida. En muchos casos, segn el estudio, la idea era mala o el precio excesivo. Y en casi todos (en parte como resultado de la falta de lgica estratgica), la integracin de los negocios muy defectuosa, 10 que imposibilita la obtencin de sinergias. Y, recordmoslo, si se ha pagado un alto precio confiando en las sinergias y sas no se obtienen, la situacin de la empresa, gravada con una deuda que no produce, se puede ver seriamente deteriorada, restando fondos para el necesario desarrollo del negocio de base: publicidad, nuevos productos, I+D, etc.

CUANDO

LA IDEA ES BUENA, PERO DEMASIADO CARA

Hemos visto que hay dos razones por las que la fusin/adquisicin puede ser decepcionante: la idea no sigue la lgica estratgica o, siguindola, no es puesta en marcha correctamente. Pero incluso cuando la idea es buena y las cosas se hacen bien, ocurre con frecuencia que la fusin destruye valor. La razn es simple: si una empresa paga demasiado por otra nunca podr recuperar la inversin, por muy bien que vayan las cosas. Vemoslo con un ejemplo concreto. Tomemos una empresa, cotizada en bolsa, que tiene unos beneficios anuales de 50 millones. El valor que le da el mercado es de 500 millones, es decir, que considera que este negocio debe tener un rendimiento del 10%. Esta empresa, en su deseo de crecer, obtener si-

Viewpoint: Why mergers are not for amateurs,;, Financial Times, 11/2/2001.

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y ADQUISICIONES

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nergias, consolidar su posicin, etc., decide comprar a su principal competidor, una empresa similar aunque ms pequea, que no cotiza en bolsa y que tiene unos beneficios anuales de 20 millones8. Evidentemente, si el precio pagado es inferior a 200 millones, el comprador habr hecho un buen negocio pues el mercado valora la empresa en diez veces sus beneficios. Si aade 20 millones a sus beneficios, el mercado valorar la empresa en 200 millones ms. Si slo paga, por ejemplo, 150 millones, se producir una creacin de valor neta para sus accionistas. Pero esto no suele ser lo que ocurre. Para entender lo que sucede en la realidad, tenemos'que volver al concepto de sinergia o de cualquier otra ventaja adicional a ser obtenida mediante la fusin/adquisicin. Parece claro que, en nuestro ejemplo, si la fusin/adquisicin simplemente implica la adicin de una nueva empresa, sin ventajas aadidas, la operacin no tendr mucho sentido para el comprador, a no ser que el precio sea claramente inferior a 200 millones, pues sabemos que a 200 millones de precio, la rentabilidad global no mejora y s se incrementa la complejidad de la compaa, por lo que en realidad la rentabilidad global bajar. Pero dar un precio claramente por debajo de 200 millones no interesa habitualmente al vendedor pues el mercado valora en 200 millones una empresa capaz de ganar 20 millones de euros. Ahora bien, como sabemos, una buena fusin/adquisicin implica que la empresa resultante ser ms rentable que la suma de las dos anteriores. En nuestro ejemplo, esto puede ocurrir por una racionalizacin de la produccin, cerrando fbricas poco eficientes, o especializando plantas en series ms largas; o por una utilizacin conjunta de las plataformas logsticas; economas de escala en mrketing; o simplemente ms fuerza de cara a los clientes, los cuales ahora tienen un proveedor menos y se enfrentan a otro mucho ms fuerte. En cualquier caso, pensemos que las empresas en situacin de fusionarse piensan de forma realista que los beneficios futuros pueden ser los 50 millones del comprador, los 20 millones de la empresa comprada, ms 15 millones provenientes de las sinergias que acabamos de enunciar. Si aceptamos esta previsin como acertada (poniendo entre parntesis la frecuencia con que estas previsiones son excesivamente optimistas, como dijimos antes), est claro que la empresa compradora deber estar dispuesta a pagar ms de 200 millones por la empresa

8 Por supuesto, que las empresas coticen o no en bolsa no afecta para nada al argumento, pero facilita la valoracin de los resultados, pues hay un mercado objetivo e inmediato.

comprada, pues sus beneficios no se incrementarn en 20 millones sino en 35 millones (20 millones de los beneficios de la empresa adquirida ms los 15 millones de las sinergias), Puesto que el mercado valora este negocio a diez veces beneficios, un precio de 300 millones parece de repente atractivo. y aqu es donde comienzan los problemas. En su deseo de realiz.a~la operacin y ac_ceder a toda~ las mejoras en s~ posicin competItIVa que hemos senalado (y qmtarse de en medIO a un incmodo competidor), la empresa compradora tiene una especie de inters perversamente negativo (para sus intereses) en pensar que las sinergias sern muy importantes, lo que justifica un precio mucho ms elevado del que los simples beneficios de la empresa adquirida sealan. Esto, lgicamente, lo sabe el vendedor (y si no lo sabe l lo sabe su banquero, que se lo hace notar enseguida), por lo que el precio tiende a subir hasta alcanzar el lmite mximo justificable por Unas sinergias optimistas. En nuestro ejemplo, el precio estara alrededor de 300 millones. Pero qu pasa si las sinergias, en lugar de ser de 15 millones son de 10 millones. La operacin ya no ha creado valor. Y a ello hay que sumar que, muy probablemente, esas sinergias no aparecern el primer ao sino quiz el segundo o tercero, con lo que la operacin empeora dramticamente desde el punto de vista financiero. En la realidad, como nos lo muestran casi todos los ejemplos de fusiones realizadas en los ltimos aos, las sinergias son mnimas o incluso negativas, pues la empresa se distrae, como hemos dicho, en asuntos internos y pierde competitividad. En un caso as, la destruccin de valor para los accionistas de la empresa compradora es evidente. . Esta destruccin de valor es tan evidente que la reaccin tpica de la bolsa ante el rumor de fusin es una fuerte bajada del precio de las acciones de la empresa compradora y una subida comparable de la empresa comprada, pues las operaciones que se dan en la prctica son con mucha frecuencia muy similares al sencillo ejemplo que hemos expuesto (ejemplo que, por otra parte, corresponde a una operacin real de fusin entre dos empresas espaolas en la que tuve la ocasin de participar). ( El problema, en definitiva, estriba en valorar las sinergias que se producirn y en el reparto del valor de esas sinergias entre el comprador y el vendedor. Con frecuencia, las sinergias se exageran y el vendedor acaba recogiendo todo el valor producido ... y ms, pues el comprador acaba destruyendo valor. Hay muy pocas empresas que puedan mostrar un historial de compras de otras entidades en el que el precio pagado ha .~stado ampliamente justificado por los beneficios incre-

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mentales obtenidos. Por qu, si el problema es tan claro y la experiencia tan frecuente, las empresas siguen comprando mal? Hay quien dice que estas operaciones son, simplemente, el triunfo de la esperanza sobre la experiencia, pero hay razones bastante profundas que lo explican. En primer lugar, para la gran mayora de directivos, una fusin/adquisicin de cierto tamao es una cosa poco frecuente que la mayora no han experimentado nunca. Por tanto, aunque pueda haber una cierta literatura (como este libro, por ejemplo) que les prevenga de las dificultades, es tentador pensar que esto a nosotros no nos ocurrir. Por supuesto, toda previsin de sinergias se hace con la conviccin de que es correcta. Pero es una previsin sobre una operacin muy compleja y sobre la que no se tiene ni experiencia, ni informacin en profundidad, que slo se obtendr una vez comprada la empresa. No es raro, por tanto, el pecar de optimista. Pero hay ms: alrededor de una fusin/adquisicin hay todo un equipo de profesionales de gran vala (banqueros de inversin, consultores estratgicos) que, en general, tienen creado un enorme inters en que se produzca la operacin. Los banqueros normalmente cobran un porcentaje del volumen de la operacin y los consultores ganan dinero con todo el trabajo que hay que hacer para reestructurar la empresa una vez fusionada. En general, estos profesionales, aunque por supuesto con una gran tica profesional, tienden a ver ms los aspectos positivos que los negativos, pues as es como se ganan la vida9. Pero es que los directivos, adems, quieren orlo. En el prximo captulo analizaremos este sesgo directivo en favor de las operaciones de fusin (y de crecimiento en general), incluso a costa de la rentabilidad de la empresa. Pero, desde luego, no es de extraar que si todos los actores de la operacin (directivos, contables, banqueros, consultores ...) tienen un inters personal en que se realice, sta acabe concretndose aunque su lgica estratgica sea dudosa. El caso ms grave de incentivos errneos es el de algunos consejos de administracin que dan un bonus a los directivos de la empresa por cerrar la operacin (sin hacer referencia al precio que se supone bueno). Es difcil para un directivo, en una situacin
9 Para hacerse una idea de hasta qu punto los bancos de inversin empujan las operaciones basta con ver que uno de los ms importantes del mundo ha estado haciendo publicidad en prensa econmica con el argumento de que nosoU'os le recomendaremos que no haga la operacin. si eso es lo mejor para su empresa. Eso es equivalente a un hospital que se anunciase diciendo: Slo le operaremos de apendicitis si realmente tiene el apndice infectado.

as, levantarse de la mesa y cancelar la operacin aunque el precio ' sea algo elevado 1O. Hay, adems, una razn muy poderosa de orden prctico para co _ cluir una fusin aullque el anlisis revele (fue. la idea (o el precio) :0 son buenos: una vez avanzadas las negOCIaCIOnes, las empresas han intercambiado tanta informacin confidencial que la idea de volver a ser competidores se les hace muy difcil. En muchos casos, empezar las discusiones en serio lleva casi obligatoriamente a acabadas con acuerdo, casi a cualquier preciolI. Por ltimo, hay una serie de razones circunstanciales que con frecuencia empujan a los directivos a aceptar precios excesivamente elevados por sus compras. Son decisiones que hay que tomar con gran rapidez pues puede haber varias empresas interesadas en la compra; en ocasiones, la empresa objetivo es la nica con las caractersticas deseadas, y la argumentacin de que si no la compramos nosotros, nuestro principal competidor lo har pesa con fuerza. Pero todo ello lleva a la prdida de rentabilidad de la empresa y a la destruccin de valor del accionista. El caso de Coca-Cola, en el que el Consejo ech para atrs la compra de Gatorade por 14 mil millones por la sencilla razn de que el precio era excesivo, es raro. Pocos consejeros independientes llevan claramente la contraria al Presidente, sobre todo si saben (como ha ocurrido) que su gran competidor, Pepsi, ser la compradora. A partir de esa decisin, tienen que soportar ver todos los das en la prensa que Pepsi bate a Coca-Cola en el negocio de las bebidas deportivas, sabiendo que, aunque eso sea cierto, Pepsi ha bajado su rentabilidad con la compra y Coca-Cola la ha preservado no comprando.

Consideraciones prcticas
Por supuesto, todo lo expuesto anteriormente no quiere decir que una fusin/adquisicin sea algo absolutamente a evitar. Pero nos explica por qu la gran mayora, de hecho, a pesar de las indudablemente buenas intenciones de sus protagonistas, fracasan en trminos

lO Un caso especialmente polmico, por su cuanta, fue el del bonus otorgado a Chris Gent, presidente de Vodarone, por su compra de Mannesmann: 10 millones de libras esterlinas. Vase Vodafone's rolly, The Economist, 13.17/2000. 11 Vase, por ejemplo, Management: In the Debris 01' a FaiJed Merger: Trade Secrets>!. The Wall StreeJ Joumal", 10/3/1998.

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LA LGICA ESTRATGICA

LA BSQUEDA DEL CRECIIvlIENTO: FUSIONES

ADQUISICIONES

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de creacin de valor. Ahora bien, como vimos al principio, s hay razones de peso para que una fusin/adquisicin pueda crear valor... siempre que el precio pagado sea razonable y la ejecucin correcta. En este sentido, no podemos dar frmulas simples: cada fusin es un caso distinto y tiene sus peculiaridades propias. Pero s hay algunas generalidades que se aplican a la mayora. As, es ms fcil el xito operativo en una adquisicin en la que hay un claro comprador y un claro comprado que en Una fusin entre iguales. La razn es que en el segundo caso se suele producir un largo perodo de inestabilidad poltica, en la que las dos organizaciones tratan de imponer sus modos de hacer y los directivos individuales tratan de asegurar sus puestos. Pensemos que en cuanto se anuncia una fusin entre iguales, en la mente de todos los directivos de segundo nivel slo hay una idea: salvar su puesto de trabajo frente a su equivalente que viene de la otra empresa12. Esto, desde luego, no conduce a una fcil y armnica optimizacin de operaciones, o a mantener el foco en el cliente o en la competencia. Con frecuencia, para obviar problemas polticos se crea incluso la figura de los ea-presidentes. Esto lanza un mensaje claro de igualdad ... y asegura que la lucha por el poder y las actitudes disfuncionales no se limitan al segundo nivel de directivos, sino que llegan hasta la cumbre. En poqusimos casos, los dos ea-presidentes terminan sus mandatos: al cabo de unos dieciocho meses, uno de los dos pierde la batalla y dimite, reconociendo que el otro bando ha triunfado. Pero eso son dieciocho meses perdidos, en los que las supuestas sinergias que haban justificado la fusin no se habrn podido conseguir en toda su extensin por la distraccin de la direccin. DaimlerChrysler y el Banco Santander Central Hispano son dos ejemplos recientes de este tipo de problema. As pues, las adquisiciones con un claro jefe son mejores, en trminos operativo s , que las fusiones entre iguales. Pero, sin embargo, suelen pecar de un precio excesivo pues, como hemos visto, el adquirido suele hacer pagar una buena parte de las futuras sinergias en el precio. Si stas no se producen en la cantidad y con la rapidez previstas, la adquisicin, que quiz vaya bien desde el punto de vista poltico pues hay una claro jefe, destruir valor para los accionistas ya que, aunque

los beneficios adicionales se obtengan, no compensarn el precio pagado por ellos. La ventaja de las fusiones entre iguales es que no suele pagarse un plus por la empresa adquirida pues no hay tal: ambas juntan sus activos, al valor de mercado si ambas cotizan en bolsa, o a una valoracin en trminos similares si no lo hacen. Pero lo que se gana en precio se suele perder, como hemos visto, en indefinicin de mando, y luchas polticas internas. Este dilema est ah y por eso no hay una solucin mejor: cada caso depende de los precios que se barajen y de la capacidad real de gestin de los protagonistas. Podemos encontrar ejemplos de xitos y de fracasos en ambos tipos de fusiones. Lo importante, en la prctica, es conocer los problemas especficos de la situacin que se trata y evaluarlos de un modo realista. De la discusin que hemos desarrollado hasta ahora, las conclusiones prcticas a sacar son bastante claras. Para que una fusin tenga xito necesita las siguientes condiciones: 1. Debe inscribirse en una clara lgica estratgica. 2. Debe haberuna autoridad clara desde el principio. 3. El precio tiene que recoger la posibilidad de que las sinergias sean muy inferiores a las previstas y, sobre todo, de que se realicen con hasta dos aos de retraso. Evidentemente, la aplicacin de estas simples normas invalidara

a priori un gran nmero de fusiones ... lo cual estara muy bien pues
se evitara una buena cantidad de destruccin de valor (aunque hara la vida complicada para toda una serie de profesionales). Pero siguiendo estas pautas, las fusiones/adquisiciones son una fuente slida de creacin de valor, pues penniten un crecimiento rpido en momentos en que ste puede ser absolutamente necesario. Permiten tambin la reestructuracin de un sector, el despliegue internacional de la empresa, la combinacin de capacidades tecnolgicas distintas para crear nuevos productos y servicios y, en general, realizar estrategias innovadoras y rentables. Pero no se debe subestimar la enorme dificultad que plantean en tnninos de gestin, y la gran tentacin que haya ver las cosas demasiado bien y pagar en exceso. Con toda seguridad, podemos afirmar que una vez se ha pagado demasiado ya no hay ninguna posibilidad de recuperar la destruccin de valor, aunque la futura empresa resulte slida y rentable. En el prximo captulo analizaremos ms en profundidad esta destruccin de valor y nos adentraremos en la esencia del libro: cmo crear valor con la estrategia.

12 Los directivos de primer nivel suelen. como parte de la negociacin previa a la fusin. obtener todo tipo de garantas contractuales sobre su futuro. En algunos casos, la falta de acuerdo en este punto tira para abajo la operacin, al margen de la lgica estratgica que pudiera tener o no. Vase, por ejemplo. Glaxo, Sm.ithkline in Batt]e of Egos, The }Vali Street Journal, 25/211998.

ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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Captulo 8

Algunas ideas para disear una estrategia

gado como el que tienen de la lgica formal, el libro sera superfluo. Pero eso no quiere decir que la lgica estratgica sea solamente til como instrumento de crtica. Como veremos en las siguientes pginas, no slo es til, sino necesaria, para poder disear una estrategia de xito. Por supuesto, en estas pginas no vamos a dar una herramienta que genere un buen plan estratgico. Esperar esto sera como pedirle a un libro de lgica que nos genere buenas teoras de cualquier otra ciencia. Pero aunando el rigor de la lgica estratgica y la experienciadel anlisis de situaciones de xito y fracaso ,s podemos dar unas pautas de pensamiento, unos mtodos de trabajo que nos apunten posibilidades de accin a priori interesantes. Pero en todos los casos, sern la creatividad y el conocimiento del negocio de los directivos involucrados los que hagan .posible el desarrollo de una buena estrategia.

El fracaso de la estrategia
Este es, sin duda, el captulo ms importante del libro. En la primera parte hemos visto los elementos bsicos de la lgica estratgica, y en la segunda parte los hemos aplicado a las tres dimensiones que definen, de hecho, la estrategia de la empresa. En esos captulos hemos tratado de entender por qu la rentabilidad de los negocios es tan distinta de unos a otros y cules son las variables bsicas que la determinan. En este sentido, son captulos tericos que tratan de explicar la realidad. Pero para responder al inters de la mayora de los lectores tenemos que dar un paso ms: ver cmo aplicar la lgica estratgica hacia adelante, es decir, cmo pueden ayudamos las ideas que hemos venido discutiendo en el libro a disear una estrategia que conduzca la empresa a la rentabilidad deseada. En el captulo anterior hemos tratado de ver cmo la lgica estratgica arroja luz sobre las complejas cuestiones de las fusiones, pero aqu vamos a tratar de aplicar esta lgica al aspecto ms creativo del trabajo del directivo: la determinacin de lo que la empresa va a intentar hacer en el futuro. Leyendo los captulos precedentes, ms de un lector puede haber encontrado un tono negativo, como si la contribucin de la lgica estratgica al anlisis de la realidad empresarial fuese bsicamente el anlisis de errores. Pero es que las empresas, en muchos casos, no siguen la lgica estratgica, y por eso es importante este libro: si todos los empresarios tuviesen un dominio de la lgica estratgica tan arraiPara alguien que conozca el desarrollo de la teora de la gestin de empresas debe resultarle sorprendente que la rentabilidad de las mismas no haya mejorado en los ltimos cincuenta aos. La eficacia de cualquier otra tcnica no hace sino aumentar: pensemos en los automviles, las medicinas o los electrodomsticos, por no hablar de la informtica o las telecomunicaciones. Sin embargo, todo el desarrollo que se ha producido en la profesionalizacin de la gestin, con la generalizacin de los estudios de economa y las escuelas de negocios, no ha trado una mejora en la rentabilidad de las empresas. Esto es debido a dos fenme-l0s que debemos entender: por un lado, la poca eficacia, en trminos de rentabilidad, de los avances en toda una serie de tcnicas especficas, tales como las finanzas, logstica, mrketing, etc.; por otro, la nula utilidad de los modelos estratgicos que se han propuesto. Por lo que respecta a lo que podramos llamar tcnicas funcionales, nos encontramos con la siguiente paradoja: estas tcnicas aportan una mejora objetiva e indiscutible a la eficacia de la empresa, pero no mejoran su rentabilidad. La razn profunda por la que no mejoran la rentabilidad de la empresa ya la hemos visto: en la medida en que estn al alcance de todos los competidores, no mejoran la posicin competitiva de ninguno. Lo que mejora es la relacin calidad/precio que reciben los clientes. As, vemos que los coches mejoran cada vez

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LA LGICA ESTRATGICA

ALGUNAS IDEAS PARA DISE~AR UNA ESTRATEGiA

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ms su relacin calidad/precio gracias a los constantes avances en tcnicas de produccin, pero la rentabilidad de los fabricantes no slo no mejora, sino que se deteriora. De hecho, es un fenmeno parecido al que ya hemos comentado en numerosas ocasiones en estas pginas: una mquina que baja radicalmente los costes de produccin no mejorar la rentabilidad de los productores si la mquina puede ser comprada por todos ellos. Es importante recordar este punto pues es frecuente la frustracin de los directivos que, con gran esfuerzo, implantan tcnicas de gestin modernas en su empresa y no ven resultados positivos en la cuenta de resultados. La razn es que sus competidores estn haciendo lo mismo. Esto nos muestra que, si bien es necesario dirigir del modo ms eficiente posible (si no, la situacin sera mucho peor), no es en absoluto suficiente. La rentabilidad buscada nunca podr venir de la mano de la adopcin de best practices, fcilmente copiables por todos, porque los mismos consultores que ayudan a una empresa ayudan a las dems. La rentabilidad slo vendr de planteamientos estratgicos originales y difciles de imitar. Y aqu es donde debera ayudamos la estrategia. De hecho, el gran boom de la teora (y el negocio) de la gestin de empresas ha venido de la mano, sobre todo, de la estrategia. Un campo que empez escasamente en los aos sesenta y que se convirti rpidamente en la estrella de las disciplinas de gestin. Durante los aos 70 y 80, rara fue la empresa que no contaba con su departamento de planificacin estratgica y que no contrat a algunos de los grandes grupos de consultora estratgica que se crearon durante esos aos, por no hablar de la difusin de las escuelas de negocios, las publicaciones especializadas y la aparicin de autnticos gurs que se ganan la vida (bastante bien) hablando de estrategia. y aqu s podramos quejamos de falta de resultados. La logstica o las finanzas han hecho contribuciones medible s a la eficacia de las empresas, aunque no tanto a la rentabilidad, como hemos visto. Pero la frecuencia y gravedad de los errores estratgicos no han disminuido en las ltimas dcadas, como nos lo ha mostrado recientemente la burbuja en las actividades llamadas de la nueva economa, y nos 10 mostraron anteriormente los intentos fallidos de diversificacin, integracin, etc. que hemos ya comentado en los captulos precedentes. Los fines de semana de reflexin estratgica, los planes a largo plazo, los consultores, la planificacin ... no han mejorado el porcentaje de xitos en las fusiones, ni en la intemacionalizacin de la empresa, ni en su crecimiento. De hecho, la apariencia cientfica de algunas tcnicas de planificacin estratgica ha facilitado la comisin de errores de mayor gravedad.

Los captulos precedentes nos iluminan sobre la razn de este fracaso: con gran frecuencia, lo que se ha considerado (y practicado) como planificacin estratgica no ha sido sino una serie de tcnicas de anlisis y clasificacin ms o menos sofisticadas desprovistas .de toda lgica estratgica. En las pgin~s siguientes vamos a repasar: 10 que no es la estrategIa. Tenemos que empezar por brevemente, aqu, pues estas concepciones errneas de la estrategia estn muy difundidas y no podremos avanzar sin ver claramente por qu no funcionan. Posteriormente, podremos ver cmo podemos utilizar la lgica estratgica para formular una estrategia que ayude a mejorar la rentabilidad de la empresa.

Lo que no es la estrategia
Para planteamos seriamente 10 que es la estrategia, debemos por un momento reflexionar de nuevo sobre el objetivo de la misma. Aunque esto pueda parecer obvio, no lo es, ya que con mucha frecuencia la estrategia realmente perseguida por las empresas no va en la direccin que cabra esperar. Partimos de la base de que el objetivo de la estrategia es asegurar, en la medida de lo posible, que la empresa obtiene una rentabilidad de sus fondos invertidos superior al coste de esos fondos, ajustado por riesgo. Todo lo dems es destruccin de valor y si los directivos cobran un sueldo (que sale del dinero de los accionistas) es precisaI:l1,ente para esto. Si no consiguen superar el coste del capital, los accionistas deberan simplemente cerrar la empresa y meter el dinero en el banco. (Por supuesto, en la vida real, cerrar la empresa puede implicar la prdida de una buena parte del capital, por 10 que est en el inters del accionista el seguir hacia adee lante. Pero eso no quiere decir que los directivos no estn destruyendo valor.) En este sentido, hay una forma relativamente simple de medir el xito de la empresa: el nivel y la evolucin de los beneficios por accin. Si stos son buenos y aumentan, la gestin habr sido afortunada. Si la rentabilidad es baja, e incluso decrece, la gestin habr sido mala. Visto as, volvemos a nuestra posicin lgica de todo el libro: todo lo que se hace debe ir encaminado a mejorar la rentabilidad, es decir, a incrementar los beneficios por accin (o al menos a preservarlos). Esto parece obvio, pero hay que explicitarlo, puesto que en la prctica no es sta la lgica que siguen muchas empresas.

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ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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LA LGICA ESTRATGICA

Y LA LGICA DEL CRECIMIENTO

Como hemos visto al hablar de internacionalizacin o de diversificacin, es frecuente que la empresa realice operaciones importantes cuyo resultado neto es un crecimiento en el volumen de negocio, pero no en la rentabilidad del mismo. De hecho, en muchas empresas se considera el crecimiento como algo valioso en s mismo, relativamente al margen de la rentabilidad. No es raro el directivo que piensa que su meta real es el crecimiento sujeto a un mnimo de rentabilidad aceptable. Se gestiona as segn lo que podemos llamar la lgica del crecimiento. El crecimiento es un fenmeno enormemente positivo para los inversores. Los ltimos aos nos han mostrado cmo una tasa de crecimiento alta y sostenida puede, mediante el milagro del inters compuesto, crear autnticas fortunas. As, un milln de pesetas invertido en acciones de Microsoft en 1983, cuando stas salieron al mercado, valdra hoy la increble cantidad de 350 millones (no, no es un error). Cualquier persona que invirti una cantidad modesta (algunos millones de pesetas) es hoy multimillonaria. Y algo similar ha ocurrido en otros casos, tales como Intel, Dell, General Electric, etc. En Espaa, sin ir ms lejos, tenemos el caso de Amancio Ortega, fundador y socio mayoritario de Inditex (Zara), cuya fortuna se calcula en ms de 10 mil millones de euros habiendo empezado de cero hace treinta aos. Est claro que un buen crecimiento en los beneficios (digamos, 20-25% anual) puede hacer autnticas maravillas si se mantiene durante una larga temporada. Lgicamente, los inversores saben esto y estn dispuestos a pagar caras las acciones de aquellas empresas con buenas perspectivas de crecimiento. De hecho, basta con que los directivos de la empresa convenzan al mercado de que los beneficios van a crecer para que suba el precio de las acciones, incluso antes de que se produzca el crecimiento en cuestin. El crecimiento es tambin muy positivo para la empresa en s. Dirigir una empresa en crecimiento es mucho ms agradable, e incluso ms fcil, que dirigir una entidad estancada. En primer lugar, resulta mucho ms fcil motivar a los empleados, especialmente a los directivos, cuando las posibilidades de ascenso aumentan casi de modo automtico con el paso del tiempo. Adems, los enores de todo tipo que se puedan cometer son relativamente fciles de cubrir: si una inversin no da resultado, se puede siempre compensar con los beneficios crecientes del resto, de modo que el global es positivo. Por todas estas razones, rara es la empresa que no tiene unos objetivos ambiciosos de crecimiento. Un repaso a las declaraciones de los

directivos de empresas cotizadas en bolsa durante los ltimos aos muestra un consenso bastante claro alrededor de un objetivo de crecimiento de beneficios del 15%I. Con las pocas excepciones de empresas de alta tecnologa, muy ambiciosas, y alguna empresa en algn sector muy maduro y con unos directivos muy conservadores, ese 15 % tiene un carcter casi de mnimos. Sin embargo, muchos sectores (la inmensa mayora) no crecen al 15% anual. En consecuencia, la empresa que quiere mantener esas cotas debe o arrebatar participacin de mercado a sus competidores (lo que suele ser difcil pues ellos estn en 10 mismo), o crecer a lo largo de alguno de los ejes discutidos en este libro: ms integracin vertical, entrada en nuevos negocios, salida a nuevos pases (cabe tambin bajar los costes, por supuesto. Pero una reduccin de costes tiene un impacto limitado sobre el crecimiento del beneficio, pues stos no pueden bajar indefinidamente y, ademas, los competidores acabarn haciendo algo similar, por lo que los beneficios no mejorarn). El problema es que crecer rentablemente por encima del mercado es difcil. Esto hace que en muchos casos se ponga un poco entre parntesis la exigencia de rentabilidad dando ms importancia al crecimiento. En este sentido, es muy interesante la utilizacin del trmino liderazgo aplicado a las empresas. Con frecuencia, se comenta que una empresa es lder cuando es la que vende ms. Si la segunda en el ranking se fusiona con la cuarta, se dice que ha arrebatado el liderazgo a la que era hasta entonces la primera. Y esto no es slo un modo de hablar: he podido observar directamente cmo, en un Consejo de Administracin de una muy grande empresa multinacional, se reaccionaba con preocupacin a la noticia de que un competidor -hasta entonces ms pequeo en ventashaba adquirido una empresa, pasando a tener as una cifra de ventas superior al antiguo lder. Esta reaccin de preocupacin sera lgica, por supuesto, si la compra implicase un refuerzo de la posicin estratgica de un competidor importante. Pero, en realidad, era una compra de una empresa en un sector muy poco relacionado con el negocio principal, que lo nico que haCa era aadir tamao (y problemas). Si aceptamos que el trabajo de un directivo es rentabilizar la inversin de los accionistas a largo plazo, el hecho de que un competidor compre una empresa que no le va a aportar ms que volumen de ventas y problemas de gestin no debera ser motivo de preocupacin, sino ms bien lo contrario. En la lgica estratgica, el lder no es el

Vase. por ejemplo, The

15o/c

Delusion. Fortune, 5/2/200J.

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grande, sino aqul que es capaz de mantener una rentabilidad superior a largo plazo. El ejemplo anterior (que podramos repetir hasta la saciedad) nos indica claramente que, con frecuencia, la lgica que se sigue no es la lgica estratgica que hemos desarrollado a lo largo de este libro, sino lo que podemos denominar lgica del crecimiento: preocupa el tamao por encima de la rentabilidad. Esto hace que no sea extrao un fenmeno observable en la mayora de las empresas: un crecimiento ms rpido de las ventas que de la rentabilidad. Efectivamente, muy pocas empresas (en Espaa, menos del 20% de las empresas cotizadas en el Mercado Continuo) cumplen el famoso objetivo del 15% -si nos centramos en el beneficio por accin-, que es lo que importa al accionista. Si la empresa crece mucho en ventas, pero gana cada vez menos dinero por accin, no est siguiendo una lgica estratgica sino una lgica de crecimiento. La razn de esta falta de crecimiento en los beneficios, por supuesto es que no basta con querer sino que hay que poder. Y, como hemos visto a lo largo del libro, no es fcil obtener una rentabilidad por encima del coste del capital. Y si es difcil obtener esa rentabilidad, ms an lo es hacerla crecer. Como hemos dicho, hay pocos sectores que crezcan de modo importante durante aos, por lo que todo crecimiento por encima de la media implica necesariamente arrebatar participacin de mercado a los competidores (lo que suele costar rentabilidad pues suele hacerse a base de bajar precios) o entrar en otros negocios/actividades/pases, con los riesgos que ello conlleva. El crecimiento forzado lleva con frecuencia a ir aadiendo negocios, productos y actividades cada vez menos rentables, por lo que la rentabilidad general se resiente, especialmente si tenemos en cuenta, como hemos comentado varias veces, que la complejidad lleva siempre un coste aadido: es frecuente para los directivos de una empresa el evaluar los beneficios futuros de una nueva operacin sin tener en cuenta que los gastos generales de gestin de la empresa subirn precisamente por tener una nueva operacin, aunque la naturaleza de esa subida no sea evidente. Esta tendencia a disminuir la rentabilidad se ve claTamente en el modo en que las empresas tratan los dividendos. Habitualmente, una empresa slo reparte una parte de sus beneficios en dividendos: una parte importante (en promedio, dos tercios) se reinvierte en el negocio. Esto hace que la rentabilidad que en principio recibe un accionista no sea la que parece: un beneficio por accin del 15%, no implica que la inversin en acciones de la compaasea mejor que la inversin en un bono del tesoro al 5%, pues una parte muy importante de la rentabilidad

de la empresa se queda en la misma, mientras que el 5% del bono le ll:ga al inversor en su totalidad. Por supuesto, si la parte que se reinVIerte en la empresa es a su vez altamente rentable, la direccin estar gestionndola bien: la reinversin asegura una fuerte rentabilidad futura gracias al inters compuesto. El problema es que est()ir~o-;si6 que suele ocurrir2. Tomemos el ejemplo de Telefnica S.A. A simple vista, su trayectoria en los ltimos cinco aos ha sido excelente. Ha pasado de unas ventas de 12 mil millones de euros en 1996 a unas ventas dems de 31 mil millones en 2001, es decir, un crecimiento del 21%eIlelperodo. Pero sus beneficios no han crecido tanto: de 900 millones de euros han pasado a 2.100, es decir, un 18%. Pero esto slo eSPilrtedel problema. Este crecimiento ha sido posible porque la emprsa se ha quedado el dinero de los accionistas (los beneficios) y, adems, ha hecho ampliaciones de capital. Como decimos, si la empresa se queda los beneficios y los reinvierte rentablemente, el accionista est bien servido pues al ao siguiente ganar ms dinero, y esto sujeto a la maravillosa ley del inters compuesto. Pero esto no es lo que ha OCDe rrido en Telefnica. Despus de quedarse todo e dinero de los accio~ nistas, pUE{S empresa decidi no repartir dividendos, los beneficios la por accin' fueron de 0.35 en 1997,0.39 en 1998,0.52 en 1999, 0.62 en 2000 y 0.45 en 2001. Un bono invertido al 5% hubiese dado mejores resultados, sin riesgo. Esto es muy frecuente. Por supuesto, los directivos siempre podran decir que los beneficios por accin hubiesen sido mucho peores en caso de haber repartido los dividendos, pero eso no parece realista: los fondos retenidos se han invertido en negocios poco rentables en los que no era en absolnto necesario invertir. La empresa habra, ciertamente, crecido menos, pero sus accionistas habran ganado ms. As, podramos decir que hay dos tipos de crecimiento: el crecimiento natural y el crecimiento forzado. En el crecimiento natural, 'una empresa introduce un producto o servicio por el que la demanda es creciente. La empresa, aunque rentable, tendr que reinvertir todos sus beneficios (y quiza ms) en el nuevo negocio, pues hay que construir fbricas, establecer redes de distribucin y centros de servicio, ete.

2 Por supuesto, la rentabilidad total al acciouista le viene del dividendo ms la apreciacin del precio de la accin. Pero esta ltima variable no est directamente bajo el control de los directivos pues los mercados suben y bajan. Lo que s pueden (y deben) hacer los directivos es incrementar el beneficio por accin, sabiendo que, a largo plazo, el mercado refleja la rentabilidad real de las empresas.

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Pero los mrgenes aumentan: las economas de escala trabajan a favor y la empresa no fuerza las cosas. De hecho, la demanda es tan importante que la empresa, por definicin, no tiene por qu hacer concesiones en los mrgenes, En el crecimiento forzado, las cosas son al revs: no es el negocio el que tira, sino la empresa la que empuja. Se parte de un deseo de crecer y, si el negocio no llega a esa tasa, la empresa se lanza a otras aventuras. En estos casos, los mrgenes disminuyen a medida que crece la cifra de ventas, El problema de fondo est en que, para los directivos, es mejor el crecimiento sin rentabilidad que la rentabilidad sin crecimiento. Est mejor pagado, en dinero y poder, el director general de una empresa que vende 10 mil millones de euros y tiene una rentabilidad del 7% que el director de una empresa con unas ventas de 1.000 millones y una rentabilidad del 17%. Puesto que esto es as, no es raro que el director de la segunda empresa decida dejar los beneficios en el interior de la misma para reinvertirlos en crecer, aunque ese crecimiento implique una menor rentabilidad3. La realidad es que cuando se paga de ms por una adquisicin, los accionistas sufren. Pero, con el tiempo, el exceso se olvida, la accin comienza a subir (desde un punto innecesariamente bajo, desde luego) ... y el directivo recupera su reputacin y construye su imperio, El directivo se convierte en el gran predicador del largo plazo.

siempre dispuesto a sacrificar una rentabilidad inmediata e d f /1' 1 b' d' l'" n aras e un uturo SO.leo, Ien sea me Iante a mversln en investicyac' / 1 ./ . , . . b su b venclOn mIcra 1d e negOCIOSde f'uturo, o sImplemente tratandoIon, a . . '. a sus emp 1ea d os mejor d e 1o que estnctamente eXIgen las leyes, El problema, po~ ~upuesto, es que ellarg? 'p~azo es difcil de pree ver y que los benefIcIOs esperados del sacnfIclO actual pueden no aparecer r:unca. ~omo los ~~lculos purame~te econ~icos a largo plazo no tIenen nmguna fIabIlIdad, la tendencIa es a sustItuir criterios de rentabilidad por otros de tipo estratgico que no necesariamente siguen la lgica estratgica, tales como liderazgo, servicio al cliente reduccin de costes, etc. Por supuesto, todos esos objetivos son, eI~ principio, razonables. Pero sin un cuidadoso respeto de la lgica estratgica pueden ser contraproducentes. Hay muchas empresas que han dado un excelente servicio a sus clientes ... y han quebrado porque stos no estaban dispuestos a pagarlo y han preferido proveedores ms baratos; o al revs. Es famoso el fracaso de Henry Ford cuando se obsesiong por bajar los costes (<<losclientes pueden tener un coche del color que quieran, siempre que sea negro) y vio cmo los compradores se iban a General Motors, que ofreca productos algo ms caros, pero mejor adaptados a sus deseos. En definitiva, hay que tener cuidado de que la bsqueda del beneficio a largo plazo no se convierta, de hecho, en una excusa para invertir en actividades cuya rentabilidad es ms que dudosa.

LA FALACIA DEL LARGO PLAZO

LA ESTRATEGIA DEL VISIONARIO ... O LA ALUCINACIN

Aqu es donde, con frecuencia, comienza a perderse de vista la lgica estratgica. Evidentemente, a ningn accionista le interesa una direccin que gane mucho dinero a corto plazo y luego deje la empresa en situacin de quiebra, Como vimos ya en el captulo 1, la rentabilidad tiene que estar ajustada por riesgo: una empresa muy rentable, pero que est constantemente jugando con fuego es una inversin menos atractiva que otra menos rentable, pero con una estabilidad casi garantizada. En consecuencia, todo directivo razonable estar

Hay que tener cuidado, por lo tanto, con los planteamientos filosficos, muy de moda en los ltimos aos. De hecho, la mayora de las empresas han desarrollado, e impreso en sus informes anuales, defintcin de la misin de la compaa, e incluso de la visin que la anima. Por supuesto, un sentido de misin en el trabajo es importante, como lo es una visin de a dnde va la empresa4. El problema es

Como vimos en el captulo anterior, muchas fusiones no responden a una lgica estrat gica clara. La lgica que hay detrs es una lgica del crecimiento, en muchos casos entendido como crecimiento en el poder personal de los directivos que toman las decisiones. Vase, por ejemplo, el testimonio de muchos participantes en los mercado financieros americanos en Ego, can IVlake -and Unmake- Mergers, The Wal Street Journal, 2411/2000.
3

4 De todos modos, hay que ser realista. En la mayora de los casos, las definiciones de misin y visin son simplemente de trmite, inoperantes en su vaguedad (hay empresas que encargan su formulacin a consultores). Adems, la gente suele acudir a su trabajo a ganarse la vida, no a realizarse en ITsionestranscendentes, aunque, por supuesto, agradezca un entomo de trabajo agradable y una tarea a la que se le ve sentido, Pretender lo contrario

es en muchos.casos

ingenuidad o intento de manipulacin.

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LA LGICA ESTRATGICA ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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que la diferencia entre una visin y una alucinacin es a veces muy pequea. Recordemos cmo, segn vimos en el captulo anterior, las lneas areas desarrollaron en los aos 80 la visin de ir ms all de su negocio habitual, para convertirse en proveedoras integrales de servicios de viaje a los hombres de negocios, y se dedicaron a comprar cadenas hoteleras y empresas de alquiler de coches. La visin puede resultar atractiva (de hecho, las inversiones en ese caso se cifraron en miles de millones), pero no sigue para nada un lgica estratgica, como ya comentamos. El resultado, por supuesto, fue una fuerte resaca, con ventas forzadas, reestructuraciones y destruccin de valor. Quiere esto decir que los directivos deben renunciar a pensar en el futuro y dedicarse exclusivamente al da a da, tratando de mejorar la eficiencia, dejando las grandes estrategias para los competidores? En absoluto. Ya hemos visto cmo la pura mejora operacional difcilmente ser fuente de beneficios, pues los competidores la imitarn antes o despus: es necesaria, pero no suficiente. Como hemos indicado a lo largo de todo el libro, obtener una rentabilidad por encima del coste del capital no es fcil y requiere una posicin competitiva muy especial. Y esta posicin no se obtiene (ni se mantiene) por pura casualidad: hay que saber muy bien a dnde queremos llegar. Pero ello implica no dejarse llevar por modas tales como la globalizacin, la integracin o la desintegracin, o la diversificacin o su cone trario. Es en estas grandes jugadas estratgicas que se produce la gran destruccin de valor para los accionistas (y, por supuesto, para la sociedad en su conjunto).

empresa acierta a transformars~ de una Cosa en otra, hay cien desastres: o la empresa no lo conSIgue nunca, o lo hace a un coste superior al que habra representado a sus accionistas acudir directac mente a los negocios deseados. Aunque algunos consultores y directivos pretendan lo contrario, la empresa no es una realidad que se preste tan fcilmente a la transformacin como Una nariz un poco ms grande de lo normal.

LA ESTRATEGIA COMO PLANIFICACIN

LA ESTRATEGIA

COMO CIRUGA ESTTICA

Tampoco la estrategia consiste en una especie de ciruga esttica para la empresa. Efectivamente, es tentador pensar que frente a un negocio de difcil rentabilidad, la solucin est en vender divisiones, comprar otras y, generalmente, transformar la empresa de un modo radical, pasando de tener un negocio poco atractivo anclado en el pasado a uno bien metido en los negocios de futuro. Los captulos sobre diversificacin, internacionalizacin y fusiones y adquisiciones nos han mostrado bien por qu esto no funciona casi nunca. Por supuesto, los directivos tienen que estar siempre reevaluando las actividades de la empresa, pero entrar y salir de negocios no puede ser una estrategia rentable, excepto para los intermediarios de la compra-venta de empresas. Por cada historia de' xito en la que una

Yendo ms all de estos planteamientos, en el fondo inaenuos (pero muy dainos cuando se siguen) de lo que es la estrate~ia, pa~ samos ahora a ver lo que, en una gran mayora de casos, se hace de hecho en las empresas. Pocas compaas, hoy por hoy, carecen de algn proceso de planificacin estratgica. Desgraciadamente ste suele ser bastante poco til. De hecho, el mero concepto de planificacin estratgica es curiosamente contradictorio en los trminos: como hemos visto, una estrategia tiene que ser algo necesariamente original y que est expuesto a cambios continuos. Establecer detallados planes a largo plazo no es con frecuencia sino extrapolar los resultados anteriores con un deseado crecimiento. Lo que muchas empresas llaman el plan estratgico no es sino un presupuesto a medio plazo al que se llega multiplicando las cifras del ao pasado por un corrector adecuado. Pero no dice por qu exactamente se van a producir las mejoras en la rentabilidad previstas (siempre hay mejoras previstas), es decir, qu ventajas va a tener la empresa que sus competidores no van a poder atacar. Y es precisamente este porqu la esencia de la estrategia: los beneficios son, en cierto modo, un efecto secundario. El presupuesto slo se cumplir si la estrategia es buena, es decir, si se obtienen ventajas competitivas y no al revs,: Si hay una cosa. segura, adems, en el mundo de los negocios, es que pasan cosas. Uno puede planificar sus ventas, costes, etc. a cinco, tres e incluso un ao vista. Pero se puede estar seguro de que en este perodo algn competidor se fusionar con otro, introducir un nuevo producto, algn cliente tendr problemas y dejar de comprar, algn proveedor crtico tendr problemas y dejar de servir, el directivo clave que iba a dirigir el nuevo negocio abandonar la empresa para dedicarse a otra cosa, el nuevo producto que queramos lanzar no acaba de cuajar, o el ltimo que hemos lanzado marcha mucho mejor de lo previsto y no lo podemos fabricar en cantidades 'suficientes.

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ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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Como dijo Clausewitz, el plan estratgico es vlido hasta el primer encuentro con el enemigo. En ese momento salta en pedazos, pues nada ocurre como estaba previsto (especialmente porque el enemigo se encarga de que eso sea as). La planificacin estratgica est, de hecho, mal adaptada frente a la realidad. Precisamente por esta incapacidad para hacer frente a los problemas reales de la gestin, la planificacin estratgica ha ido perdiendo reputacin en las empresas, hasta quedar reducida con frecuencia a un simple ejercicio presupuestario anual en el que se hacen votos para vender ms y bajar los costes, pero sin un anlisis estratgico profundo de por qu va a ocurrir todo ello. En ocasiones, se hacen pequeos ejercicios de reflexin estratgica que producen como nico resultado una serie de obviedades sin mayor utilidad. He tenido la oportunidad de presenciar, por mi trabajo, innumerables reuniones donde la reflexin estratgica consista en detectar negocios en los que se intua un buen crecimiento de la demanda y decidir que entrar en esos negocios era la estrategia. Evidentemente, un ejercicio de ese tipo es intil pues ignora la lgica estratgica: si un negocio es interesante es porque est protegido por barreras de entrada. En el 90% de los casos, la empresa no hace realmente nada al respecto (pues, inconscientemente, se da cuenta de que no puede); en el 10% restante se hace y se pierde dinero, precisamente a causa de las barreras de entrada. Para que el resultado del ejercicio de planificacin fuese til no es suficiente identificar un producto/servicio de futuro. Hay que analizar adems por qu ser rentable, esto es que las barreras de entrada lo protegern, y cmo har la empresa para situarse del lado bueno de las barreras. Posicin que, por definicin, los competidores no podrn imitar, porque si la pudiesen imitar no habra verdaderas barreras. No es fcil, por supuesto, pero cualquier otra cosa no es una estrategia.

mentar las ventas (y, sobre todo, los mrgenes) en presencia de competidores al menos tan competentes como nosotros. Sin esa reflexin (y, por supuesto, las acciones correspondientes), el presupuesto es poco ms que una carta a los Reyes Magos, como me lo describi un directivo hace un tiempo. El presupuesto, tal y como se efecta en muchos casos, tiene adems el problema aadido de su utilizacin como objetivo para medir el rendimiento de los directivos. En el momento en que la retribucin, explcita o implcita, de los directivos est basada en su consecucin del presupuesto, stos empiezan a practicar juegos, primero de bajar los objetivos al mximo posible y, despus, de conseguir el presupuesto como sea, aunque la maximizacin de los objetivos concretos de un directivo vaya en~detrimento de los objetivos globales de la empresa. Cualquier persBna que ha participado en un ejercicio de presupuestacin conoce bien estos problemas. Sin embargo, hay que presupuestar y hay que planificar. Unaem~ presa de una cierta complejidad no puede funcionar sin unos planes claros y coherentes para todas las funciones y actividades. Pero esta tarea, necesaria, no es suficiente: para mejorar la rentabilidad es preciso que esos planes estn basados en una lgica estratgica slida. La carencia de esa lgica nos lleva al siguiente error habitual.

LA ESTRATEGIA COMO PLANES DE MEJORAS OPERATIVAS

LA ESTRATEGIA COMO PRESUPUESTO

Con frecuencia, por tanto, lo que se presenta como estrategia no es sino el presupuesto para el ao prximo o, si se quiere dar la impresin de realmente pensar a largo plazo, el presupuesto para los prximos tres aos (los presupuestos a cinco aos desaparecieron ya con la primera crisis del petrleo en los aos 70). Pero unos nmeros que muestran un crecimiento en ventas del 10%, un descenso en costes de un 5%, y un aumento de la rentabilidad en un 15% no son una estrategia: son un deseo. La estrategia ser el plan que nos permita incre-

Frecuentemente, las mejoras de rentabilidad introducidas en el presupuesto se basan en la puesta en prctica de planes operativo s de disminucin de costes o incremento de ventas. Como hemos repetido muchas veces, esas mejoras operativas son absolutamente necesarias, pero tampoco constituyen una estrategia: es ingenuo pensar que los competidores no estn haciendo algo parecido. Sin embargo, muchas empresas se limitan a formular estos planes pensando que ya tienen una estrategia. En resumen, nos encontramos con que, con frecuencia, la empresa no tiene una autntica estrategia, pues cae a menudo en uno de dos defectos aparentemente contradictorios: o la estrategia es vaga y vaca (las visiones fantsticas), o es tan concreta que no pasa de un plan operativo (hay empresas que hacen las dos cosas: visiones que no significan nada y presupuestos muy detallados que no se basan en nada). En las pginas siguientes vamos a ver qu se puede hacer para contribuir a la mejora de la rentabilidad de la empresa, es decir, cmo se puede desarrollar una slida estrategia.

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LA LGICA ESTRATGICA

ALGUNAS IDEAS PARA DISE~'C UNA ESTRATEGIA

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Para no caer en estos errores debemos volver a la lgica estratgica en toda su simplicidad y robustez. Mejorar la rentabilidad de la empresa, a largo plazo, implica situarla en una posicin en la que sta puede o subir sus precios porque ofrece algo realmente valioso a sus clientes, o bajar sus costes ms que sus competidores. Cualquier otra cosa ser destruccin de valor. Vamos a ver, en las pginas siguientes, cmo podemos pensar la estrategia para que sea verdaderamente fuente de rentabilidad futura.

La reflexin estratgica Es importante tener bien claro el objetivo inicial, y ste no es otro que encontrar actividades (o nuevos modos de ejecutar las activida.des) que mejoren la rentabilidad intrnseca de la empresa. Como se desprende de los prrafos anteriores, damos por supuesta la excelencia operativa de la empresa. Por supuesto, en muchos casos, esta excelencia no ser real y la empresa tendr que consagrar un gran esfuerzo a conseguirla. Pero esto no es estrategia. Adems de la excelencia operativa hace falta una reflexin estratgica si la empresa quiere obtener resultados por encima del coste del capital. El primer punto para empezar la reflexin estratgica es empezar cerca. Con frecuencia, la empresa que tiene dificultades de rentabilidad intenta una de estas dos cosas (o las dos): simplemente mejorar la eficacia (lo que, como decimos, no solucionar por s slo el problema), o irse, buscando as la solucin en la diversificacin o en la internacionalizacin. Aunque, como hemos visto (y veremos en ms detalle) esta diversificacin o intemacionalizacin pueden ser la conclusin de la reflexin estratgica, empezar por ah implica generalmente una autntica huida hacia adelante que difcilmente acaba bien. Si una em~ presa no puede ganar dinero en el negocio que ya conoce, difcilmente lo har en uno nuevo. Empezar cerca significa comprender bien la estructura estratgica de las actividades que ya realiza la empresa. Es muy raro que en una empresa no haya algunas lneas de productos, algunos clientes, algunas zonas geogrficas, claramente ms rentables que otras. Con frecuencia se pasa por encima de este hecho, yendo slo al promedio. Pero esto es un grave error que indica, como decimos, una falta de comprensin clara de la estructura estratgica del negocio. El que haya algunas unidades o productos o clientes consistentemente ms rentables que otros implica muy probablemente, en nues.-

tra lgica estratgica, que esas reas estn protegidas por barreras de entrada que aseguran esa rentabilidad. Quiz se trata de clientes menos sensibles al precio porque la reputacin de la empresa es ms importante para ellos que para otros, por alguna razn. O se hallan una zona geogrfica en la que hay menos competencia, pues los costes de transportes son elevados y no hay competidores locales; o tienen unas necesidades tcnicas que la empresa est en condiciones nicas por su tecnologa de satisfacer; o tambin por otras mil causas. De hecho, es muy frecuente que la estructura estratgica de productos que la empresa considera similares sea completamente distinta. Las economas de, escala en fabricacin, por ejemplo, pueden ser diferentes, en algunos casos forzando la concentracin (y la relativa rentabilidad) y en otros la fragmentacin (y la pca rentabilidad). Es absolutamente imperativo que la empresa entienda la rentabilidad de sus actividades, y esto no puede hacerse mirando el promedio pues ste no significa nada: como vimos en el captulo 2, cada actividad es realmente un negocio distinto, y no se pueden tomar medidas genricas y esperar tener xito puesto que cada negocio tiene sus propias exigencias. Pero ocurre que, con frecuencia, la empresa no tiene un entendimiento verdaderamente profundo de su rentabilidad y se contenta con explicaciones del tipo somos rentables por la calidad de nuestros productos, o por la dedicacin de nuestra gente; o no somos rentables por el exceso de competencia, o la presin de los clientes; o cualquier otra excusa. Esta comprensin de qu aspectos de la empresa son rentables y, sobre todo, por qu son rentables es la primera condicin absolutamente indispensable para poder dirigir la empresa de un modo estratgico, no reactivo. Consiste, en palabras muy simples, en descubrir en qu ganamos verdaderamente dinero y por qu; y acto seguido hacer ms de eso y menos de todo lo dems. Efectivamente, si una empresa sustituye cada a'o un 10% de sus ventas de sus productos menos rentables (o clientes, o zonas) por ventas de los ms rentables, los beneficios se dispararn sin necesidad de hacer nada verdaderamente nuevo. Pero para llegar ah hace falta, en primer lugar, saber qu productos son los ms rentables y, en segundo lugar, por qu. De lo contrario, no podr aumentar sus ventas de esos productos. Una manera concreta de efectuar este anlisis es estudiar las posibilidades de desarrollo de la empresa a lo largo de los tres ejes que hemos comentado en el libro (integracin vertical, producto y geogrfico) y ver qu modos de pensar pueden sugerimos estrategias ganadoras.

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LA LGICA ESTRATGICA

ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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DECISIONES DE INTEGRACIN VERTICAL DESDE UN PUNTO DE VISTA ESTRATGICO

Es muy frecuente, como vimos en el captulo 4, que no se-preste a las decisiones de integracin vertical la importancia que realmente tienen, pues determinan las caractersticas estratgicas de una empresa. Sin embargo, con frecuencia se toman de un modo relativamente superficial, reduciendo la discusin a una pura cuestin de costes (<<fabricar o comprar), sin tener en cuenta que el impacto a medio plazo sobre la rentabilidad de la empresa puede ser enorme. Tomemos el ejemplo, frecuente, de una empresa que desarrolla un nuevo producto. Este producto, aunque gozar de la cobertura de la marca y de su capacidad de distribucin, tiene unas caracfersticas de fabricacin distintas a los productos habituales, por lo que pasar a fa:" bricarlo implica instalar nueva capacidad, con tcnicas distintas, que la empresa quiz no conoce bien. En este caso, bastante tpico, la discusin suele zanjarse como un puro problema tcnico: Podemos fabricar el producto en un plazo y un coste razonable, o es mejor encargrselo a alguien que nos lo haga siempre que las condiciones sean interesantes? Esto es absolutamente correcto, pero slo a corto plazo. Tras esta decisin aparentemente tcnica puede estar todo el futuro de la empresa. Recordemos la historia (desgraciadamente real para ellos), de cmo IBM decidi subcontratar el sistema operativo de su nuevo producto, el PC, a una pequea empresa llamada Microsoft. Desde el punto de vista de IBM, el sistema operativo era un componente ms de su nuevo producto que haba que terminar rpido y a buen coste. Es cierto que, a corto plazo, comprrselo a Microsoft fue una buena decisin: acostumbrados a trabajar para sus grandes ordenadores, los ingenieros de sistemas de IBM hubiesen tardado aos en terminar el nroducto y lo hubiesen hecho a un coste superior. Sin embargo, a largo plazo la decisin fue desastrosa, pues propici que Microsoft acabase dominando el sector y dejando a IBM las actividades menos rentables del mismo, como vimos en el captulo 25. Una historia parecida (aunque menos famosa) se repite cada vez que la empresa decide subcontratar algo sin tener en cuenta cul ser

la rentabilidad futura de ~a actividad subcontratada. As, cuando la empresa de nuestro antenor ejemplo se plantea si dar a fabricar nuevo producto, o no, adems de la necesaria ecuacin de costes de~~ sobre todo plantearse la cuestin siguiente: Fabricar este producto a medio plazo, estar sujeto a barreras de entrada? Es un proceso de fabricacin que requiere un gran volumen, o una tecnologa especial? Si podemos determinar que, a medio plazo, la fabricacin ser una actividad difcil y, por lo tanto, rentable, la empresa deber hacerlo ella misma: lo contrario es )<regalar el negocio al proveedor. Y esto, aunque de entrada el proveedor de un precio quiz algo ms barato. Por el contrario, si la actividad de fabricacin aparece como desprovista de barreras de entrada y, por tanto, de rentabilidad, no interesar entrar en ella aunque de entrada pueda parecer ms econmica la fabricacin por parte de la empresa. . y cabe adems un anlisis menos evidente an, pero potencialmente ms rentable: como vimos en el captulo 4, puede ocurrir que la empresa efecte ya alguna actividad muy rentable, pero que sta tenga como cliente nico la propia empresa. Puede ser el momento de darse cuenta de que esa actividad se puede vender al exterior y cambiar el nfasis subjetivo del negocio (digo subjetivo porque la actividad se est realizando ya). As, la empresa que disea sus propios productos puede hacerla para los dems, y acabar incluso dejando el negocio de fabricar y centrndose slo en el de diseo, quiz ms rentable. O al revs: hay que analizar cada actividad de la empresa y ver cules son realmente rentables y por qu, y qu se puede hacer para enfatizar ms sas y disminuir aqullas cuya rentabilidad est por debajo de la media.

LA BSQUEDA

DE PRODUCTOS

(O CLIENTES)

RENTABLES

Durante aos, la prensa de negocios y tecnologa

alab la decisin de IBM de salir

por fin de s misma y haber tomado la decisin revolucionaria de comprar el sistema operativo fuera. Cuando los cJnicos empezaron a erosionar el negocio de IEM, esas voces se fueron callando.

El siguiente eje de expansin es el que hemos denominado de producto/mercado y hemos analizado en detalle en el captulo 6, sobre la diversificacin. Como ya vimos, la diversificacin en la empresa no es cuestin de blanco y negro sino de grises: toda empresa est diversificada en mayor o menor medida, y lo importante es hacerla de modo que aada valor y no lo destruya, como frecuentemente es el caso. De nuevo, la solucin no est tanto en buscar cosas nuevas como en entender qu cosas que ya hacemos son rentables, y como extender esa rentabilidad. Efectivamente, como ya vimos en el captulo 6, los nuevos productos (o negocios) en los que la empresa no tiene alguna ventaja es-

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ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRA TEOIA

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pecial no pueden ser muy rentables: si estn protegidos por barreras de entrada, la empresa no podr ser competitiva; si no lo estn, el negocio en s no ser rentable. Slo si hay barreras de entrada y la empresa ya est del lado bueno de alguna de ellas (porque tiene la tecnologa clave, o el contacto con los clientes, o la red de distribucin) habr una diversificacin verdaderamente rentable. Cmo buscar, por tanto, los nuevos productos que lanzar? Copiar lo que los dems estn haciendo, como vemos, difcilmente ser una va hacia la rentabilidad. Adems, hay una trampa tpica. Un competidor lanza un nuevo producto. Este se vende bien y gracias a su novedad, el crecimiento es bueno y los mrgenes slidos. Tras un tiempo de anlisis, la empresa decide participar en este rentable producto. El problema es que, si el producto no estaba protegido por barreras de entrada, toda su rentabilidad (real hasta el momento) est basada en su novedad: todava la oferta no ha igualado a la demanda. Para cuando nuestra empresa entra, otras lo hacen, la competencia se intensifica ... y los mrgenes se evaporan, con consecuencias dramticas si hay barreras de salida. La solucin est en buscar reas (algunas de ellas, como venimos diciendo, extensiones de lo que la empresa ya hace) donde la empresa tiene buenas cartas que jugar, es decir, algunas ventajas sobre los competidores que actuarn como barreras de entrada. Por supuesto, estas reas sern probablemente pequeas y requerirn de una nueva visin de la empresa, pero es ah donde est la rentabilidad. Veamos algunos ejemplos. Tomemos el caso de la empresa que se encuentra con que su lnea bsica de productos no es muy rentable pues no hay grandes economas de escala y todos los competidores aportan ms o menos la misma calidad, al menos desde el punto de vista de los clientes. En estas circunstancias, los compradores slo se fijan en el precio, y ste tiende a disminuir hasta hacer desaparecer los mrgenes, como sabemos. Pero 'si la empresa tiene alguna caracterstica diferencial puede hacerla jugar. Imaginemos que la empresa es, de hecho, mayor que sus competidores. Esto, en nuestro ejemplo, no sirve de nada, pues hemos visto que no hay economas de escala. De hecho, como sabemos, una empresa grande, en un negocio que no tiene economas de escala, suele operar con costes ms altos que sus competidores lo que, en ausencia de diferenciacin, es realmente peligroso. Pero una empresa ms grande s puede permitirse alguna inversin en buscar cosas ms rentables. Por seguir con nuestro ejemplo, imaginemos que hay un segmento del mercado que s estara dispuesto a pagar algo ms si se le ofreciese un producto que hoy nadie

ofrece porque requiere una inversin en tecnologa que nadie ha hecho. Si esta inversin es alta comparada con el tamao de la mayora de los competidores y con el segmento de mercado en cuestin, estar intrnsecamente protegida por barreras de entrada y podr ofrecer una rentabilidad superior. Es el caso de la industria de la alimentacin y la restauracin. Tradicionalmente, la nica variable que importa de verdad a la hora de servir productos de alimentacin al sector de hotelesjY restaurantes es el precio. Por supuesto, hay productos ms caros que otros (el jamn ibrico comparado con el jamn cocido) pero, dentro de cada categora, la inmensa mayora de los compradores, con la excepcin quiz de los establecimientos de gran lujo, se fijan en el precio. Es lgico, pues el consumidor final no va a ver la marca del proveedor, por lo que no puede haber diferenciacin. Si a eso aadimos que todos los productos son en realidad bastante iguales (la tecnologa es madura y dominada por todos los fabricantes) y los costes de produccin de los mismos estn sujetos a pocas economas de escala, nos damos cuenta, siguiendo nuestra lgica estratgica, de que la elaboracin y venta de estos productos ser difcilmente un negocio muy rentable (otra cosa puede ser la distribucin, donde las economas de escala en logstica s pueden ser importantes). Ante esta situacin, un competidor con medios financieros puede decidir abandonar progresivamente la actividad de elaborar estos productos estndar, en los que no puede ser rentable, y buscar aquellos segmentos del mercado que s pueden estar interesados en productos especiales. Por ejemplo, cada vez hay ms restaurantes de comida rpida, bien pertenecientes a cadenas o bien individuales. Para las cadenas, una garanta de servicio, calidad e higiene, que slo una gran empresa puede dar, puede resultar atractiva (y, por tanto, rentable). Para los independientes, productos semi-preparados a los que el cocinero no tiene que dedicar mucho tiempo, pero que aseguran una gran calidad en el plato final tambin pueden ser muy interesantes. En este segundo caso, el cliente estar dispuesto a pagar ms por el producto si ste le reduce sus costes y mejora su diferenciacin. Y en la medida en que el desarrollo de esos productos sea relativamente complejo, difcil de copiar, la empresa estar desarrollando una lnea muy rentable en un negocio aparentemente comoditizado. Este es el tipo de razonamiento que puede llevar a una estrategia ganadora pues se crea valor para el cliente, pero de un modo que permite a la empresa conservar una parte de ese valor. De hecho, la vieja herramienta de mrketing, conocida como segmentaci6n .. el mercado, es una aliada fundamental del estratega. Efecd

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ALGU?\AS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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tivamente, es casi seguro que habr alguna parte del mercado donde las caractersticas especficas de la empresa pueden ser traducidas en barreras de entrada. Incluso en un caso como el anterior, en el que nos hallamos en un mercado en competencia perfecta, habr con frecuencia segmentos con necesidades especiales que pueden ser la base de una rentabilidad superior. Pero para encontrarlos hacen falta, al menos, tres cosas: profundo conocimiento del negocio; creatividad para encontrar soluciones a problemas que quiz el propio comprador no sabe que se pueden resolver; y una fuerte dosis de lgica estratgica para discernir en qu casos la inversin ser rentable a largo plazo, y en cules ser posiblemente copiada por los competidores. El primer y segundo requisito son con frecuencia contradictorios porque el conocimiento del negocio suele ir aparejado a una visin estrecha de que siempre ha sido as. Pero aquellos directivos que anan estas capacidades crean negocios muy rentables, de fuerte crecimiento, a partir de negocios aparentemente poco atractivos, como la limpieza de oficinas, la reparacin de equipos electrnicos bajo contrato con el fabricante y otros muchos ms. Por supuesto, en este apartado entra todo el esfuerzo general de innovacin dentro de la empresa. La tarea de innovacin puede parecer que es intrnsecamente interesante, pero no es as: debe seguir tambin las pautas de la lgica estratgica. Por lo tanto, innovar en introducir productos cuya singularidad no es defendible porque son fcilmente copiables, puede ser una mala idea. Hay que distinguir, de todos modos, entre innovacin definitiva e innovacin temporal. La innovacin definitiva es aquella que lleva a productos claramente nicos porque las patentes (u otro mecanismo) los protegen, y permiten buenos beneficios durante bastantes aos. Aqu entran los productos farmacuticos, algunos productos electrnicos y otros muchos. La innovacin temporal es aquella cuyos frutos no son claramente defendibles puesto que son copiados antes o despus. Pero' si el margen extra que se puede obtener antes de que los productos sean copiados compensa el esfuerzo de su desarrollo y lanzamiento, entonces es una estrategia rentable. Es una innovacin dinmica en el sentido de que debe estar siempre en marcha, sabiendo que ningn nuevo desarrollo soluciona las cosas a medio plazo. Como puede verse, la eficacia con que la empresa transforma su esfuerzo innovador en nuevos productos ser la clave de la rentabilidad real: un departamento de nuevos productos que no sea eficiente y rpido no podr posiblemente justificar su existencia, mientras que un flujo continuo de productos innovadores (y, por tanto, de buen margen), obtenidos a relativo bajo coste, puede ser

la fuente de beneficios es difcil diferenciarse.

en un sector donde, a medio y largo plazo.

EL

DESPLIEGUE

GEOGRFICO

En el captulo 5 hemos visto en detalle cul es el planteamiento correcto de la expansin geogrfica de la empresa desde el punto de vista de la lgica estratgica. Baste aqu con insistir de nuevo en la necesidad de basar esa expansin en una lgica profunda que busque . crear nuevas ventajas competitivas, o al menos reforzar las anteriores sin caer en la trampa del crecimiento por el crecimiento. De nuevo, l~ realidad nos muestra que las empresas no siempre actan as: tras unos aos de euforia econmica, vemos ahora a muchas empresas retroceder en su expansin, y lo que en su' da se anunci como proyecciones de gran valor estratgico aparece ahora como operaciones menos rentables que hay que cerrar o recortar drsticamente. Por supuesto, cuando la economa repunte, veremos de nuevo aventuras de internacionalizacin que no estn basadas en la lgica de estratgica sino en la pura lgica, del crecimiento. Para que la extensin geogrfica incremente la rentabilidad de la empresa, y no puramente su tamao, como vimos, es necesario que refuerce la posicin de la misma. Una empresa activa en un negocio sometido a fuertes economas de escala tiene que extenderse para poder alcanzar el volumen necesario. Pero una vez alcanzado el tamao mnimo eficiente, la internacionalizacin incrementar los costes en lugar de disminuirlos. Por otro lado, es posible que los clientes estn interesados en un proveedor que les atienda en varios pases, pero hay que confirmar que ese inters se va a traducir verdaderamente en precios mejores para el proveedor. As, es tpico de los compradores pedir al proveedor que se extienda a un nuevo pas para tener un servicio completo. Pero una vez instalado en el nuevo pas, el cliente plantea una competencia en precios con los productores locales, a los que est dispuesto a comprar si el proveedor original no iguala sus precios. En definitiva, no hay una diferenciacin real pues no hay un precio superior. Quiz el nico caso de expansin internacional en el que el puro crecimiento es un objetivo razonable se da cuando la empresa tiene un know-how superior al de sus competidores y defendible a largo plazo. En esta lnea vimos cmo Toyota se expandi a Estados Unidos y Europa. Ms claro an es cuando la empresa decide instalarse en un pas emergente, en el que todava no hay competidores estable-

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ALGUNAS IDEAS PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

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cidos, y en el que, por tanto, es posible construir una posicin slida antes de que se eleven las barreras de entradas propias del mercado maduro (si es que ese negocio las tiene). Es la poltica que han seguido desde siempre muchas de las empresas multinacionales originarias de los pases ms avanzados, que se establecieron en Espaa hace muchos aos cuando la capacidad de gestin y tecnolgica de las empresas espaolas era muy inferior. Es la situacin, en nuestros das, de muchas empresas (incluidas bastantes espaolas) que tratan de establecerse en pases del Este de Europa, donde no hay slidos competidores locales por obvias razones histricas, pero s mercados que, previsiblemente, madurarn en unos cuantos aos, dificultando la entrada al que no est ya instalado. En este caso, es muy importante ser consciente de que lo que en realidad est exportando la empresa es capacidad de gestin y, si no tiene capacidad de gestin para exportar, no tendr ningn xito. As, no es raro el caso de la empresa occidental que compra una empresa recin privatizada en un pas del Este, pero no aporta ni el capital suficiente ni, sobre todo, los medios humanos para mejorar drsticamente la gestin. El hecho de que exportar directivos sea difcil y caro, tanto porque son escasos como por la dificultad de que sean bien recibidos en pases de los que posiblemente no saben nada, hace que las empresas tiendan a intervenir lo menos posible en sus nuevas adquisiciones ms all de las obvias mejoras tcnicas en el proceso productivo. Pero esta actitud contradice la estrategia: no se puede esperar ganar dinero porque entramos en mercados menos sofisticados, y luego no aportar de hecho la supuesta sofisticacin. En definitiva, hay que ser consciente de que ms que ningn otro plan estratgico, la internacionalizacin de la empresa exige un esfuerzo extraordinario de gestin que tiene que ser capaz de acometer. De lo contrario, incluso una operacin diseada con la mejor lgica estratgica no ser rentable.

Un esquema

de reflexin

estratgica"

Un mtodo que me ha dado personalmente buen resultado para estimular la reflexin estratgica est compuesto de cuatro pasos simples: En primer lugar, nos planteamos qu necesidades de los clientes no estn todava totalmente satisfechas, o si hay algunos segmentos no suficientemente bien atendidos. Un ejemplo de esto podran ser los alimentos con absoluta garanta de calidad, despus de los episodios

de las vacas loca o las dioxinas. Hoy por hoy, ninguna empresa est realmente en condiciones de ofrecer esa seguridad al 100%, a causa de la estructura global del sector. Otro ejemplo podra ser un ordenador personal realmente fcil de utilizar, o el desarrollo de muchos procesos industriales no contaminantes. Se trata de ir estableciendo cules sern los criterios de la demanda en cinco o diez aos, con los cambios predecibles, como vimos en el captulo 3. El segundo paso sera, una vez dibujado el escenario anterior, desarrollar qu estrategias aparecen ganadoras en ese contexto. Ganadoras significa, por supuesto, que sern capaces de responder a la demanda, pero que a su vez sern capaces de conservar una parte del valor creado por la va de las barreras de entrada, como hemos analizado en el libro . En los dos puntos anteriores, es importante hacer el esfuerzo de no pensar en la propia empresa (lo que nos llevara a no ver nuevas posibilidades), sino en el mercado y el negocio en s. Pero en el tercer paso hay que bajar a la realidad: de las diversas estrategias posibles (que en la mayora de los casos sern muchas y muy variadas), la empresa debe decidir cul le interesa ms teniendo en cuenta sus recursoS. Las consecuencias, en trminos de planes de accin, no sern difcil de deducir: dnde hay que invertir ms, qu hay que desenfatizar, etc. Este simplificado esquema puede ayudar a fijar la atencin en el medio/largo plazo, en el exterior de la empresa, en los clientes, etc. Por supuesto, los planes de accin son claves y tienen que estar llenos de experimentos: no se puede hacer un plan a cinco aos y creer que ya est todo hecho. Como vimos, eso no sirve ms que para desprestigiar la planificacin estratgica. Lo que hace falta es disear acciones intermedias que nos ayuden a ir perfilando poco a poco la estrategia, corrigiendo el tiro a medida que las circunstancias y nuestro mejor conocimiento de la realidad lo aconsejen. Por eso es esern::ial, en t()dareflexin estratgica, tener una fuerte actitud crtica respecto a uno mismo. Es muy importante preguntarse constantemente qu est saliendo peor de lo previsto y qu est saliendo mejor. Tenemos que partir de la base de que la realidad es muy compleja y el trabajo estratgico no consiste en planificar sino en descubrir . (Casi) toda empresa tiene en su interior pepitas de oro que hay que saber ver en medio de los promedios, y potenciar. Pero esto requiere un constante esfuerzo de auto-cuestionamiento y una rigurosa lgica estratgica para comprender lo que vemos. Desde luego, la imitacin de lo que hacen los competidores de xito. las""afirmaciones vagas (<<serlderes), o el centrarse slo en

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LA LGICA ESTRATGICA

planes operativo s no constituyen miento de la empresa.

una estrategia

que mejore el rendi-

Conclusiones
La reflexin estratgica es, en definitiva, un dilogo constante con la realidad (colegas, competidores, clientes, tecnologas, desarrollos sociales ...) realizado dentro de las reglas de una estricta lgica, que hemos dado en llamar lgica estratgica. Implica, sobre todo, aprendizaje, descubrimiento, capacidad de asombro, creatividad. Es, por tanto, todo lo contrario de la aplicacin de una metodologa fra y formularia. Requiere un profundo conocimiento del negocio (ciertamente, lo que estamos llamando la realidad) y, a la vez, la humildad de saber que uno slo entiende una pequea parte de las cosas. Por eso, no tiene sentido circunscribir la reflexin estratgica a un momento determinado del ao: las mejores ideas vienen con frecuencia mientras se espera en un semforo ... y la cabeza da vueltas a los problemas constantes de la gestin. Pero la formalizacin es importante. Es preferible una reflexin estratgica slida, pero informal, a un proceso de planificacin vaco de lgica estratgica. Pero se puede tratar de obtener las ventajas de ambos. As, una buena reflexin ser mucho ms eficaz si los mecanismos de direccin de la empresa la tienen en cuenta y silo que se mide no es slo el balance y la cuenta de resultados sino todas aquellas variables intermedias que son verdaderamente estratgicas, en el sentido de que son las que determinarn que se consigan verdaderamente los resultados. Esas variables pueden ser los nuevos productos introducidos, el ndice de satisfaccin de clientes, la disminucin de defectos de fabricacin, o cualquiera que sean los mejores indicadores de progreso en el avance de la estrategia. Sin ese esfuerzo de medicin (<<loque no se mide no se gestiona) la estrategia no avanzar. en la realidad. Pero esta consideracin nos lleva ya a las conclusiones finales del libro .

Conclusin

De la lgica a la prctica

Una de las ideas centrales de este libro es que detrs de cualquier negocio hay una realidad estructural, es decir, econmico-tecnolgica, que determina en buena medida su potencial de rentabilidad y proporciona una lgica que la estrategia debe seguir. Espero que, al llegar aqu, este punto haya quedado muy claro para el lector. Es, por tanto, el sector el que determina la rentabilidad, al margen de lo que hagan los directivos? La respuesta, me parece, debe ser tambin clara, pero es importante exponerla en detalle para concluir el libro.

Estar en el buen sector o gestionar bien?

Desde que a mediad~s de los aos cincuenta, un grupo de economistas comenz a d~sarrollar la idea de que las caractersticas concretas de cada sector determinan los beneficios de los participantes en el mismo, el debate entre entorno/direccin ha estado presente entre los especialistas. Tradicionalmente, los economistas han apoyado la idea de que son las variables estructurales las que determinan el resultado. Los profesores de las escuelas de negocio han tendido a centrarse mucho ms en el papel de la direccin. La realidad es que ambas visiones son incompletas ... y complementarias. Ya hemos visto cmo las caractersticas bsicas de un negocio s condicionan los resultados: las economas de escala, por ejemplo, de-

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LA LGICA ESTRATGICA

CONCLUSIN

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terminan cuntos competidores caben; y el nmero de competidores tiene una influencia evidente en la intensidad de la competencia en un sector. Y esto es as, al margen de cualquier otra variable. Sin embargo, ha sido difcil, a 10 largo de los aos, probar una relacin estadstica entre variables estructurales y resultados de las empresas. En mi opinin, la razn est en que la definicin de sector es muy burda, como vimos en el captulo 2. Efectivamente, si hablamos de ordenadores deberemos juntar a Microsoft y a Compaq, a Dell y a Hewlett-Packard, empresas que, como vimos, compiten en negocios realmente distintos. As pues, no es tanto una cuestin de decidir en qu negocio estar silla de saber cmo las reglas de la lgica estratgica se aplican a 10 que estamos haciendo. La clasificacin en sectores puede ser til a efectos estadsticos, e incluso pedaggicos, pero como vimos en el captulo 2 y apreciamos en el resto del libro, tiene efectos nefastos sobre la reflexin estratgica. No se trata tanto de estar en un negocio como, en muchos casos, de inventarIo. En este sentido, es muy illteresante el ltimo estudio que se ha realizado sobre el tema l. En l, tras un detallado anlisis estadstico, los autores comprueban que, para las empresas tpicas de cada sector (las que estn en la media de rentabilidad del mismo), las variables estructurales son determinantes. Pero en todos los sectores hay alguna empresa que destaca por encima y por debajo. Estas empresas, muy rentables o muy poco rentables, deben su situacin a factores especficos, propios de una buena o mala gestin, parte de la cual estriba en encontrar, a la luz de la lgica estratgica, actividades rentables dentro del sector. De hecho, en todos los sectores hay empresas rentables -desde Toyota en el automvil a Easyjet en las lneas areas o Dell en el ensamblado de ordenadores personalesy empresas que fracasan. Y una buena parte del xito de las empresas rentables proviene de su comprensin de las reglas del juego para utilizadas de un modo distinto en su provecho. Lo cual nos lleva directamente al papel de la direccin en el xito de la empresa.

las, e.mpresas. En l~s capt~los precedentes hemos aportado toda una loglca que permIte analIzarla. Pero no hemos hablado mucho de alg~ que para la mayora de los t~xtos de gestin y la opinin pblica es lundamentala la hora de explIcar el xito o fracaso de lasempresas: la categora de sus dirigentes. Es que stanoirriportayslo debemos atender a las caracter,sticas estructurales del negocio? Por .supuesto que la ~alIdad de la direccin importa, y mucho. Cualqmera que ha trabajado en una empresa ha podido observar cmo hay jefes que saben motivar y jefes que desaniman; ambientes de trabajo que fomentan la creatividad y otros queja eliminan. Pero lo que no puede hacer un buen directivo es ir contra la fuerza de la gravedad. A Warren Buffet, uno de los mejores inversoresde lahistoria, le gusta decir que cuando un buen directivo se enfrenta. a_un Sector con fama de difcil... suele ser el sector el que mantiene sun~e putacin intacta. Efectivamente, la lgica estratgica que hemos analizado ne11ibro nos muestra que las caractersticas estructurales del negoCio imponen muy serias limitaciones a lo que se puede hacer. Un gran directivo puede hacer, por ejemplo, que su empresa sea una de las ganadorasdn un negocio en el que caben pocos competidores. O encoiltrar, segn alguna de las lneas apuntadas ms arriba, nuevos productos oservi- . Cos que puedan ser rentables. Pero si el negocio no est protegido por barreras de entrada, la rentabilidad ser, en el mejor de los casos, meramente suficiente. Podramos incluso decir que la importancia de la calidad de la die recCn est en relacin inversa a las barreras de entrada que protegen el negocio. Un gestor de vdeo-club, por volver a nuestro primer ejemplo, no puede ser poco eficiente o antiptico ya que desaparecera enseguida. Sin embargo, un monopolio s puede actuar sistemticamente de una forma arrogante y no necesita preocuparse demasiado por la innovacin. De hecho, algunas de las ms rentables empresas del mundo noestn muy bieIf dirigidas: sencillamente gozan de unas altsimas barreras de entrada, quiz heredadas de tiempos pasados, que les permiten no ser demasiado buenos en la gestin. Por supuesto, cuando vienen tiempos de cambio y las barreras caen, los problemas comienzan, como vimos en el captulo 3. Qu decir, entonces, de los hombres de negocios mticos, tales como Jack We1ch, Bill Gates o Emilio Botn? Pienso que hay una combinacin de calidad directiva ... y suerte de estar en el momento adecuado en el lugar adecuado. De hecho, no es raro que las empresas y los directivos mostrados como ejemplares en las escuelas de negocios y los libros de gestin pasen a obtener calificaciones mucho ms

La lgica estratgica

la capacidad de gestin

En la introduccin dijimos que este libro quera aportar una verdadera teora de la rentabilidad que d razn de la distinta fortuna de
Gabriel dustry-

R" WA \",1NI, Venkat

Factors?

SUBRAJVlAN1AN Paul VERDIN, Is Profitability y A New Look at the Evidence,

Driven

by In-

or Firrn-Specific

Insead working paper 2001/42,

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LA LGICA ESTRATGICA

CONCLUSIN

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mediocres poco despus de su entronizacin2. Hayun dicho segn el cual la aparicin del Presidente de la empresa en la portada de Business w'eek es un presagio infalible del declive de la misma3. Son sistemticamente errneos los anlisis de los expertos? Probablemente no, pero tienden a centrarse mucho en la figura del gran hombre, sin tener en cuenta las circunstancias externas que propician los resultados. Y cuando estas circunstancias cambian, son muy pocas las empresas que pueden recuperar la gloria perdida con los mismos directores o, ms frecuentemente, con otros. Lo que esto indica es que la rentabilidad de una empresa concreta depende de muchos factores, tanto estructurales como coyunturales, tanto lgicos como aleatorios, y tratar de encontrar el secreto es exponerse a hacer el ridculo poco tiempo despus4. Por supuesto, una direccin que sea capaz de poner en prctica, por ejemplo, las mejores tcnicas operativas en menos tiempo que sus competidores conseguir una rentabilidad marginalmente superior. Pero la experiencia demuestra que, con poqusimas excepciones, esta excelencia en la gestin es difcilmente sostenible pues se apoya en personas concretas que van y vienen. En definitiva, debemos entender que la excelencia en la gestin es una condicin necesaria, pero no suficiente, para tener xito: como hemos visto a lo largo de todo el libro, unos resultados excelentes requieren la estructuracin de una estrategia que aproveche las imperfecciones del mercado. Y si stas son pocas y poco importantes, lo mejor que puede hacer un gran directivo es obtener una rentabilidad aceptable y no desperdiciar su dinero en intentos que no pueden funcionar.

La

variable clave

2 El caso de Percy Bamevik es especialmente sangrante: tras muchos aos de ser considerado el mejor directivo de Europa, por darle la vuelta a ABB, ha tenido que dimitir como Presidente del grupo ante la situacin de casi quiebra de la empresa. Para agravar las cosas, se ha hecho pblico que su dimisin fue acompaada de un pago de ms de 100 millones de emos en concepto de pensin. En estos momentos, hay varios juicios pendientes sobre el tema. Vese A Harsh Farewell far Percy Bamevik, Financial Times, 14/2/2002. 3 Mientras escribo estas lneas, la empresa americana Enron acaba de declarar la quiebra ms importante de toda la historia de Estados Unidos (que, en trminos de negocios, significa de toda la humanidad). Aparentemente, el negocio estaba poco claro y las cuentas bastante amaadas. Pero no hace mucho tiempo los profesores de la Harvard Business Schooi. entre otros, publicaban casos y artculos en los que analizaban la excelente estrategia de la empresa y su visionaria direccin. Vase, por ejemplo, Strategy as Simple Rules. por Kathleen M. EISENHARDT y Donald SULL,Harvard Business Review, l/l/2001. La empresa estuvo, asimismo, durante aos entre las ms admiradas de la revista Fortune. 4 Es tambin muy conocido el hecho de que, de las empresas seleccionadas en el famoso libre In search o/ excellence, comD objeto de estudio y fuente de aprendizaje, ms de la mitad haban quebrado diez aos despus.

Con frecuencia, la suerte tambin juega un papel decisivo. En el captulo 3 comentbamos cmo Bill Gates sugiri a Steve J obs en 1985, que licenciase el sistema operativo del Macintosh a otros fabricantes, lo que hubiese hecho desaparecer el sistema de Microsoft base hoy de la mayor fortuna del mundo. Es evidente que Bill Gate~ no ha llegado en donde est a travs de una estrategia planificada desde el principio, sino ms cOmo ensayo y enor, apoyado por la suerte. Es cierto que la gran mayora de situaciones estratgicas slidas se han desarrollado por una combinacin de suerte y ensayo y error. Pero tambin es cierto que la capacidad de entender lo que est ocurriendo, aunque sea ligeramente tarde, y de evaluar las consecuencias estratgicas de las distintas opciones facilita la consecucin (y, sobre todo, la conservacin en tiempos de cambio) de una tal situacin slidas. Pensar en trminos de lgica estratgica no facilita adivinar el futuro, pero ayuda a no cometer errores y aprovechar las oportunidades que se presentan. Aunque no es frecuente, puedo asegurar que he encontrado directivos que, de modo intuitivo, piensan en trminos muy claros, incluso en empresas pequeas: la necesidad de sacar productos en los que no hay competencia; no poner precios demasiado elevados, aunque se sea el nico, para no atraer imitadores; no invertir en productos no defendibles; vender las capacidades que se tienen a quien las quiera comprar, sin empearse en envolverlas en productos completos (es decir, en actividades en las que no se es competitivo); etc . . Quena acabar con un toque de humildad. Hemos querido elaborar algo muy ambicioso: toda una lgica de la rentabilidad empresarial. Por supuesto, estoy convencido de que los conceptos que hemos estudiado son absolutamente imprescindibles para el desarrollo de esa lgica.

5 En esta lnea es impresionante el cambio que Bill Gates, despus de pensar que Internet no tena ninguna importancia, dio a su empresa, una vez comprobado que Internet s poda poner en peligro su posicin dominante. En muy poco tiempo, especialmente para una empresa tan grande, cambi las prioridades estratgicas y puso a todo el mundo a trabajar primero para defenderse de Internet y, despus, para aprovecharla. Esta es quiz la primera vez que un cambio tecnolgico radical no ha daado al lder porque ste ha entendido las implicaciones estratgicas del cambio con tiempo suficiente para adaptarse. IBM, dominador de los ordenadores grandes, Digital Equipment Corporation, lder en los miniordenadores y Apple, innovador en microordenadores integrados (hardware y soft\vare provenientes de la misma empresa) no tuvieron esa visin y ]0 pagaron muy caro en trminos financieros.

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LA LGICA ESTRATGICA

Pero hay otras muchas variables y la realidad es muy compleja. Elliderazgo, la capacidad poltica, tcnica, la oportunidad y... la suerte influyen extraordinariamente en los resultados concretos de las empresas concretas. Pero las normas de la lgica estratgica estn en la base de lo que ocurre, del mismo modo que la ley de la gravedad est presente en un partido de ftbol: no 10 explica todo, ni mucho menos, pero no se puede ignorar. Para terminar estas pginas, slo me resta decir que mi deseo con este libro ha sido transmitir al lector mi experiencia de veinte aos en direccin de empresas y mi reflexin sobre la realidad cotidiana de lo difcil que es mejorar la rentabilidad en la prctica. Si he contribuido a proporcionar al lector una serie de esquemas mentales simples, pero tiles, que le ayuden a entender la realidad ms all de los clich s de los medios de comunicacin y de las estrategias de moda; a exclamar jaj, es por eso! al leer una noticia en la prensa; a pensrselo dos veces antes de entrar en un negocio que parece seguro, analizando crticamente cul ser la situacin competitiva a medio plazo; y analizar la realidad buscando ese difcil matrimonio entre lo que sabemos hacer mejor que nadie y lo que busca el mercado, me sentir enormemente satisfecho. Si estas pginas ayudan, en definitiva, a mejorar las decisiones empresariales en las que el ahorro de los inversores y los puestos de trabajo de los empleados estn en juego, creo que habremos conseguido algo importante.

Bibliografa

La que sigue no es una bibliografa acadmica, en la que el autor trata de mostrar cuntos libros ha ledo (o, al menos, conoce) sobre la materia. Es una breve lista de libros que pienso son muy tiles para cualquier persona que quiera tener una idea completa de lo que es la estrategia. Como dijimos en la introduccin, el xito final de una empresa est determinado por muchas variables. La lgica que aqu hemos desarrollado es, en mi opinin, necesaria, pero hay otros muchos aspectos a tener en cuenta. Estos libros ayudarn allectar a incorporarlos a su modo de pensar. Una caracterstica que he buscado en estos libros es que sean relativamente fciles de leer. Casi todos lo son: dejo allectar el descubrimiento (que ser rpido) de cules no entran en esa categora. Estn clasificados siguiendo los captulos de este libro, aunque lgicamente muchos de ellos tocan temas distintos.

Captulo 1 Michael E. PORTER. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York: The Free Press, 1980.

Captulo 3 Andrew S. GRaVE. Gnly the Paranoid Survive, Nueva York: Doubleday, 1996.

Captulo 4
J.C. JARILLO. Strategic Networks, Oxford: Butterworth-Heinemann,

1993.

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LALGICA ESTR"TGICA 5

J.c.

JARILLO Y J. MARTNEZ. Estrategia Hill,1990.

internacional,

Madrid:

MeGraw-

Captulo 6
Henry MINTZBERG.The Rise and Fall of Strategic The Free Press, 1994. Planning, Nueva Yark:

Captulo 7
Mark L. SIROWER.The synergy trap, Nueva York: The Free Press, 1997. James M. McTAGGART,Peter W. CONTES y Miehael MANKINS.The Value lmperative: Managing for Superior Shareholder Returns, Nueva York: The Free Press, 1994.

Captulo 8
Gary HAMEL Y C.K. PRAHALAD.Competng for the Future, Bastan: Harvard Business Sehaa1 Press, 1994. Rabert S. KAPLANy David P. NORTON. The Strategy-Focused Organizaton, Bastan: Harvard Business Sehaal Press, 2001. Chris ZOOK, Profit from the core: growth strategy in an era of turbulence, Bastan: Harvard Business Sehaa! Press, 2001.