Programa MBA Gerencial XXXIII

tica y Responsabilidad Social Empresarial

Caso Enron

Seccin B Grupo 13 Juan Auris Cornejo Humberto Alvarado

Caso Enron

Elvis Chuco Nino Poma

1 Antecedentes Enron Corporation fue una empresa de energa con sede en Houston, Texas que empleaba cerca de 21,000 personas hacia mediados de 2001 (antes de su quiebra). En quince aos, Enron pas de la nada a convertirse en la sptima mayor compaa estadounidense. Esta carrera fulgurante se vio frustrada en diciembre de 2001, cuando se destapa un enorme escndalo contable que deja a la empresa en bancarrota. Cientos de miles de trabajadores desempleados y defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsin social, miles de inversionistas, que confiaron en los estados financieros auditados por la firma de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio rcord de US$84.85 a escasos cinco centavos a inicios de 2002. Hechos de la bancarrota: 20,000 empleados perdieron sus empleos y sus seguros mdicos Los altos ejecutivos recibieron primas por valor de US$55 millones En 2001: los empleados perdieron US$1,2 billones de sus fondos de jubilacin los jubilados perdieron US$2 billones de los fondos de pensiones los altos ejecutivos de Enron cobraron US$116 millones por sus activos

Anlisis de los Aspectos ticos Aspectos Sistmicos: El vaci en la legislacin burstil estadounidense, que permiti radicar el endeudamiento de Enron en sociedades instrumentales de propsito especfico, Pgina 2

Caso Enron que no fueron consideradas en el balance consolidado, por lo que el mercado no poda conocer su verdadera situacin financiera. Para sobrevaluar ganancias Enron recurri a la creacin de miles de empresas en parasos fiscales conocidas como entidades para propsitos especiales, creando un conglomerado econmico extraordinario pero sin balances consolidados. Estas entidades se endeudaron por grandes cantidades de dinero que utilizaron para comprar a Enron, contratos sobrevaluados y otras inversiones que no eran rentables. Enron registraba el dinero como ingresos de venta en lugar de deuda. El resultado fue que las entidades de propsito especial se quedaron con la deuda de Enron. La desregulacin del mercado de gas natural, por influencia del lobbying de los directivos de Enron. Enron contrataba directamente con vendedores y compradores de gas natural, individualmente, consiguiendo importantes beneficios con las diferencias de precio que arbitraba a su conveniencia. Estas operaciones las llevaban a cabo de manera no transparente, siendo ellos los nicos que conocan los precios a los que se tasaban las operaciones. El alto nivel de relacin de Enron, desde 1985, con las autoridades de gobierno y polticos de todos los sectores que contribuyo a potenciar la arrogancia de los ejecutivos de Enron frente al mercado. Enron fue la principal fuente de financiacin de la carrera poltica del expresidente Bush, con unas donaciones estimadas en US$623,000 entre 1993 y 2001. Kenneth Lay, presidente ejecutivo de Enron, fue amigo personal de Bush desde la poca en que ste era gobernador de Texas; y las propuestas de Enron constituyeron la base del plan energtico elaborado por Dick Cheney Pgina 3

Caso Enron (vicepresidente de la administracin Bush), bajo la supervisin directa de Bush. The New York Times public un informe, en el que afirmaba que de los 248 senadores y representantes que investigan el caso Enron en diferentes comisiones parlamentarias, 212 recibieron subvenciones de Enron para sus campaas electorales. Ms grave an, 43 de los 57 miembros de la Comisin Federal de la Energa, el rgano independiente que regula el sector elctrico, recibieron donaciones de la firma. Los bancos de inversin, encargados de guiar las decisiones de los inversionistas en base al anlisis de sus unidades de research, prcticamente omitieron recomendaciones adversas a las acciones de Enron y en cambio alentaron la compra de sus acciones. Arthur Anderson, una de las cinco consultoras ms grandes del mundo utiliz el sistema de contabilidad creativa para manipular la informacin financiera de Enron. La firma Arthur Andersen haba auditado Enron desde su creacin. En el ao 2000 recibi US$27 millones por servicios de consultora y US$25 millones por servicios de auditora. En octubre del 2001 destruye documentos relacionados a las auditoras realizadas a Enron.

Aspectos Corporativos Evaluacin del desempeo a travs del CRR (Comit de Revisin de Rendimiento). Anualmente se evaluaba al personal con un sistema implacable que clasificaba a los operadores en una escala de 1 a 5, ms o menos el 10% encajaba en 5 y eran despedidos. Era un proceso brutal por la cual jvenes de 25 Pgina 4

Caso Enron aos pasaban por esa evaluacin y si obtenan buen resultado eran generosamente compensados con una prima de US$5 millones. Exorbitantes remuneraciones de la alta gerencia. Remuneracin basada en acciones, opciones y bonificaciones concedidas en funcin de beneficios y valor de acciones Los funcionarios eran remunerados por su rendimiento de corto plazo con acciones de la compaa, las cuales fueron vendidas antes del descalabro. El directorio de Enron ignor los problemas financieros de la empresa y las malas acciones de sus ejecutivos. Las operaciones de Enron eran de conocimientos del directorio; sin embargo fueron toleradas teniendo en cuenta que la compaa daba ganancias, que sus ejecutivos prosperaban, que haba inversin en activos, que las acciones suban, que los patrimonios de los inversores y de los ahorristas crecan. En definitiva existi fraude y engao a los accionistas.

Aspectos Individuales En 1987 sucedi el llamado escndalo del petrleo de Enron, conocido como el escndalo Vahalla en Nueva York.: dos operadores malversaron fondos al hacer apuestas sobre el precio del petroleo. Kenneth Lay al enterarse de este fraude, lejos de despedir a los operadores los alent a seguir adelante ya que segn Lay, era la nica parte de la firma que le reportaba ingresos y que no poda por tanto matar a la gallina de los huevos de oro. Lay pidi a sus operadores que por favor sigan hacindonos ganar millones. Para Jeffrey Skilling, presidente ejecutivo de Enron, lo nico que importa es el dinero. Con dinero se compra la lealtad. Pgina 5

Caso Enron

El error fatdico de los ejecutivos de Enron, el mayor de todos fue el orgullo, pero tambin la arrogancia, la intolerancia y la avaricia. Estaban tan segados por el dinero que no se dieron cuenta de la proximidad de la bancarrota. Los ejecutivos de Enron conspiraron para cometer fraude usando los medios de comunicacin. Abusaron de la informacin privilegiada y conspiraron para estafar a los inversores. Los operadores de Enron eran agresivos y no se tenan contemplaciones entre ellos cuando buscaban beneficios propios. Los operadores eran como una pandilla de un instituyo de lite con la que ni siquiera se atreva a meterse el Director. Se haban convertido en el motor ms importante de los beneficios que declaraba la compaa. Abrazaron la creencia de Jeffrey Skilling y Kenneth Lay del mercado libre y la convirtieron en su ideologa. En definitiva, la cada de Enron es consecuencia directa de la conducta no tica de sus altos directivos y su falta de honradez, veracidad y honestidad frente a la sociedad.

Propuestas Debemos entender el negocio, la estrategia, los resultados financieros de la compaa y los indicadores claves para medir el desempeo y formarse una idea de cmo est evolucionando la empresa en el mercado. La excelencia en las prcticas de gobierno corporativo es crtica para asumir la responsabilidad e integridad de cualquier compaa, y esto requiere de directores competentes, informados, activos e independientes. Los directores independientes no deben tener vinculaciones econmicas con la Pgina 6

Caso Enron compaa u otros conflictos de inters que puedan afectar su independencia. As como los directores no deben involucrarse en la gestin cotidiana de la empresa, para lo cual se delega atribuciones al equipo de gerencia. Tampoco pueden actuar tmidamente en el directorio y su responsabilidad es hacer las preguntas difciles a los gerentes. Y si despus de hacer esas preguntas, no se quedan cmodos con las respuestas que obtienen, entonces se debe considerar el buscar asesora o consejo fuera de la empresa. La aplicacin de instrumentos de valoracin de gestin tica que pudieran ayudar a demostrar quienes realmente estn implicados con los valores de la organizacin, es una opcin que ayudara a determinar la gestin de la empresa con responsabilidad y transparencia.

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