GQ Mba FGV Gestão Empresarial Fev 2010

FGV Management
MBA Gesto Empresarial
Gesto da Qualidade
Marcus Vinicius Rodrigues, Doutor.
marcus@fgv.br
Realizao Fundao
Getlio Vargas
FGV Management
Gesto da Qualidade
Todos os direitos reservados Fundao Getlio Vargas e ao autor. A reproduo total ou

parcial do contedo deste trabalho s poder ser feita com autorizao escrita do autor.
Ficha Catalogrfica
RODRIGUES, Marcus Vinicius.
Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV Management.
Rio de Janeiro, 2010 Verso Fevereiro.
Gesto da Qualidade
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
1.9. INFORMAES IMPORTANTES
2. CASOS PARA ESTUDO
3. CPIA DOS SLIDES
Gesto da Qualidade
1. Programa da Disciplina
Ementa
Evoluo do processo da qualidade. Conceitos bsicos. Prmio nacional da qualidade. Normas ISO.
Sistemas integrados de gesto. Padronizao e melhoria. Ciclo PDCA. Ferramentas para gerenciamento.
Mtodos especficos de gesto - 5S, Seis Sigma, Desdobramento da funo qualidade (QFD),
Benchmarking, Reengenharia e Anlise de valor. Metodologia para implantao.
1.2 Carga Horria Total

A disciplina ter carga horria de 24 horas/aula
1.3 Objetivos

Desenvolver discusses sobre os conceitos bsicos aplicados aos processos de qualidade nas
organizaes
Analisar relaes do ambiente com o sistema organizacional
Destacar padres fundamentais e problemas decisrios associados aos diferentes sistemas de gesto
da qualidade
Apresentar conceitos relacionados concepo e gesto de processos
Relacionar e alinhar os processos com os objetivos estratgicos da organizao
Capacitar os participantes nas ferramentas de melhoria de processos e concepo de planos de ao
Conhecer e analisar tcnicas e mtodos da gesto da qualidade
Conhecer casos de sucesso na gesto da qualidade
1.4 Contedo Programtico

Processos, Qualidade e Competitividade: conceitos e evoluo

Evoluo Qualidade nas Empresas Brasileiras
Reviso: Estatstica Bsica
Gesto Estratgica de Processo, Produto e Clientes: conceitos e evoluo
Metodologia da Gesto da Qualidade Total - Gesto e Melhoria dos Processos Organizacionais
Metodologia Seis Sigma Projetos para Mudana e Otimizao dos Processos de Melhoria
Normas ISO e Prmio Nacional da Qualidade (Sem slides, seguir o livro texto)
Principais Ferramentas para a Busca da Qualidade
Principais Tcnicas e Programas para a Busca da Qualidade
1.5 Metodologia
A disciplina ser desenvolvida atravs de sesses expositivas, estudo de casos e discusses em grupo.
As exposies sero realizadas com projetor multimdia e alguns casos de sucesso atravs de vdeo.
Gesto da Qualidade
1.6 Critrios de Avaliao

A avaliao ser feita atravs de prova escrita e trabalho individual.
A composio da avaliao ser feita da seguinte forma:
46% de questes apresentadas pelo professor na prova

40% de questes apresentadas pela FGV na prova
14% trabalho individual
O participante dever, com o objetivo de se preparar para a prova resolver todas as questes da apostila e
fazer uma resenha de todo o livro texto, Gesto da Qualidade - Srie FGM Management.
As questes para o trabalho esto disponveis no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br no link
Material do Prof. Marcus.
1.7 Bibliografia Recomendada

Livro Texto
JUNIOR, Isnard M. et alii. Gesto da Qualidade - Srie FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2003.
Bibliografia Recomendada
DEMING, W. Edwards. A nova economia. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997.
Esta obra levar o leitor a refletir sobre o atual mundo em que vivemos, diante da globalizao. Questes
tidas como verdadeiras por muitas empresas que j implantaram Programas de Qualidade podem estar
totalmente erradas. Deming alerta para a m interpretao feita por administradores e funcionrios de alto
escalo de diversas empresas no mundo inteiro. Segundo ele, a responsabilidade da Qualidade no para ser
transferida para demais funcionrios, e sim para ser assumida pela alta administrao. Dr. Deming diz,
ainda, que "o propsito de uma faculdade de administrao de empresas no deveria ser o de perpetuar o
atual estilo de administrao, mas sim o de transform-lo". E depois conclui afirmando que "o propsito das
faculdades deve ser o de preparar alunos para o futuro e no para o passado". 0 livro apresenta o atual estilo
de administrao, com sugestes para sua melhor aplicao; descreve a teoria do sistema, enfatizando que,
com ele sendo otimizado, todos se beneficiam, desde acionistas at clientes; e introduz o sistema do saber
profundo, no qual encontramos elementos suficientes para compreendermos e otimizarmos a empresa na qual
trabalhamos. No final so apresentados exemplos e aplicaes nos campos administrativo, pedaggico e
governamental, dos ltimos dois assuntos.
JURAN, Joseph M. Qualidade desde o projeto. So Paulo: Ed. Pioneira, 1994.

Baseado em novas experincias de muitas empresas, novas pesquisas e contribuies de seminrios para altos
executivos, Juran reconcebeu sua abordagem a fixao de metas de qualidade e ao planejamento da
qualidade em processos multifuncionais.
RODRIGUES, Marcus V. Aes para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3 Edio, 2010.
A sistematizao do conhecimento na rea organizacional apresenta uma srie de mudanas estruturais,
motivadas pela evoluo do conceito da globalizao e da dinmica das novas tecnologias. Hoje, no mundo
produtivo, no possvel atingir resultados competitivos sem uma conscincia multidisciplinar atualizada,
voltada para a integrao de toda a organizao em torno de seu negcio.
A adaptao das organizaes produtivas a este momento urgente, mas o caminho dificultado por
processos de mudanas corporativas superficiais, sem valores e conhecimentos necessrios. Para derrubar
essas barreiras, o livro Aes para a Qualidade (3 Edio Atualizada e Ampliada) apresenta a metodologia:
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ.
Esse modelo, estratgico integrado e multidisciplinar, motivado pela metodologia Seis Sigma e fundamentase em conhecimentos contemporneos cientficos aplicados atravs de quatro aes organizacionais:
Gesto da Qualidade
estratgicas, estruturais, comportamentais e operacionais. Seu foco a busca de resultados positivos nos
processos produtivos por iniciativas operacionais, com a anlise da confiabilidade e da utilizao adequada e
eficaz das ferramentas, tcnicas, programas e mtodos para a melhoria da qualidade.
Composto por novos anexos e escritos de doutores e mestres possuidores de grande know how no assunto, a
terceira edio de Aes para a Qualidade foi atualizada e ampliada com novos modelos e conceitos que iro
trazer mais conhecimento ao leitor. Uma obra capaz de motivar mudanas e a eficcia dos processos
otimizados dentro da organizao.
RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma.

Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1 Reimpresso, 2008.
De fcil leitura a obra enfoca Seis Sigma como uma filosofia de gesto estratgica baseada em informao e
utilizao de ferramentas estatsticas de avaliao do risco na tomada de deciso. O leitor encontrar as
exigncias dos clientes, as mediaes, as normas, o tratamento de dados, os custos de produo, o processo de
deciso e a capacitao dos profissionais. O livro tem o objetivo de fazer com que todos os profissionais de
todas as reas, nveis e formao, sejam do setor pblico ou privado, entendam, aprendam e desenvolvam
mtodos, tcnicas e ferramentas para melhorias significativas em suas atividades produtivas. De forma
didtica e objetiva, a obra percorre os caminhos das melhores prticas do processo de gesto, conduzindo o
leitor ao aprendizado dos fundamentos e mtodos do Seis Sigma.
ROTONDARO, Roberto. Seis Sigma: estratgia gerencial para melhoria de processos, produtos e
servios. So Paulo: Ed. Atlas, 2002
Com o objetivo principal de levar o leitor a ser capaz de aplicar as tcnicas e ferramentas da metodologia
Seis Sigma voltadas melhoria nos processos de suas organizaes, a obra resulta, em grande parte, da
anlise de empresas de sucesso. A abordagem estratgica e sistmica do Seis Sigma feita de forma a servir
de base para a aplicao da metodologia. Contudo, nesse texto, apresentam-se as tcnicas e ferramentas
estatsticas da qualidade com rigor tcnico, o que permitir ao leitor usar o livro como fonte de consulta tanto
conceitual como prtica, entendido que certos conceitos no podem ser excessivamente simplificados.
1.8 Sites Recomendados de Empresas de Sucesso

Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br)
Setor de Autopeas: DANA (www.dana.com.br) e FRAS-LE (www.fras-le.com.br)
Setor da Construo Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br)
Setor de Engenharia Infra-Estrutura: PROMON (www.promon.com.br)
Setor Eletro-Eletrnico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br)
Setor de Servios de Sade: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE (www.santacasa.org.br)
Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL (www.bahiasul.com.br)
Setor Metalrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br)
Setor Petroqumico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br)
Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br)
Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORA E LUZ (www.cpfl.com.br)
Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com)
Setor Eltrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)
1.9 Curriculum Resumido do Professor

Marcus Vinicius Rodrigues
Formao Acadmica
Doutor (PhD) em Engenharia de Produo - COPPE/UFRJ - Rio de Janeiro
Mestre (MSc) em Administrao de Empresas - CEPEAD/UFMG - Minas Gerais
Especialista (MBA) em Formao de Executivos - ESAP - Braslia
Graduado em Engenharia Eltrico-Eletrnica - EE/UFC - Cear
Gesto da Qualidade
Experincia Docente
Professor Adjunto da FGV - Brasil
Professor Catedrtico Visitante da Escola de Gesto - EG/ISCTE - Portugal
Coordenado do Projeto Portugal FGV/ISCTE
Coordenador Cientfico do MBA Europeu do ISCTE, com Mdulo no Brasil
Coordenador Acadmico do Ps-MBA Gesto da Qualidade Padro Seis Sigma da FGV Management
Principais Publicaes
RODRIGUES, Marcus V. Aes para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3 Edio, 2010.
RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma.
Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1 Edio - 2 Reimpresso, 2009.
RODRIGUES, Marcus V. Qualidade de vida no trabalho. Petrpolis: Ed. Vozes, 12 Edio, 2009.
RODRIGUES, Marcus V. Ritos & excelncia nas empresas. Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 2002
RODRIGUES, Marcus V. Processos de melhoria nas organizaes brasileiras. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 1999
RODRIGUES, Marcus V. Ensaio de administrao. Fortaleza: Ed. Unifor, 1994.
RODRIGUES, Marcus V. et alii. Recursos humanos foco na modernidade - Co-autor Rio de
Janeiro: Ed. Qualitymark - 2 Edio 1993
LIVROS DO PROF. MARCUS A DISPOSIO NO MERCADO
3 Edio
2010
2 Reimpresso
2009
12 Edio
2009
1 Edio
2002
Ateno:
Todo material necessrio a disciplina Gesto da Qualidade ser repassado ao aluno atravs do
livro texto Gesto da Qualidade da Srie Gesto Empresarial, publicado pela FGV
Management, e de uma apostila com a cpia de todos os slides a serem utilizados pelo professor.
Ser colocado ainda a disposio do aluno o site Em Dia com a Gesto
(www.marcusviniciusrodrigues.com.br) com vasto material didtico sobre o tema.
Mesmo assim, se o aluno desejar adquirir os citados livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius,
isso poder ser feito atravs do site www.marcusviniciusrodrigues.com.br, ou em qualquer
livraria especializada de sua cidade. Caso tenha dificuldade em encontr-los, a compra poder ser
feita diretamente atravs da editora:
Ritos & Excelncia nas Empresas - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000)
Qualidade de Vida no Trabalho - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000)
Aes para a Qualidade - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311)
Qualidade Padro Seis Sigma - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311)
Experincia Empresarial
Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - 1983/2000
.Gerente de Operaes da ECT/DR/CE
.Assessor da Diretoria de Finanas (DF)
.Consultor da Presidncia (DF)
MVR - Consultoria & Assessoria Gerencial
Gesto da Qualidade
.Diretor Geral - 1987/1998

Centro de Aprendizagem e Solues Organizacionais CASO Consultores Associados
.Executivo Principal 1998/----
1.10 Informaes Importantes

Em um curso de ps-graduao de vital importncia que o participante tenha acesso a literatura
especializada atravs de livros, peridicos e sites. Assim aconselhamos ao participante a aquisio, dos
livros e peridicos referentes temtica das diversas disciplinas cursadas, para formao de sua prpria
fonte de consulta. Para esta disciplina os livros e peridicos recomendados constam no item
Bibliografia.
O contedo desta apostila, s dever ser utilizado para fins acadmicos. No caso de utilizao de dados
de outros autores ou professores a fonte encontra-se devidamente citada. Solicitamos, caso seja necessrio
sua reproduo total ou parcial, para estudos ou outros fins acadmicos, que a fonte principal e a
secundria sejam sempre referenciadas.
Solicitamos ainda que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento nesta disciplina,
antes do incio das aulas, faa uma leitura crtica de todo o livro texto e dos slides a serem utilizados
em sala de aula.
Entre em sala para aprender ou conhecer uma nova verso da temtica, o professor est em sala para
facilitar os processos de busca do conhecimento, procure ter um bom relacionamento com o professor e
com os colegas, a relao deve ser de ajuda mtua e no de competio. Procure seguir rigorosamente o
horrio, no chegue atrasado, e no deixe a sala de aula antes de terminar a seo.
Caso voc no possa assistir uma das duas partes da disciplina, que representa 50% da carga horria, por
qualquer motivo, sugerimos que realize a disciplina em outra turma. A disciplina Gesto da Qualidade
muito importante e a primeira parte pr-requisito para a segunda. Caso no tenha assistido a
primeira parte, provavelmente o participante ter dificuldades para acompanhar a segunda parte.
Desligue totalmente o celular, no sai de sala para atend-lo, quebra seu ritmo de aula e prejudica de
forma significativa a concentrao da turma.
Informamos ainda que no ser permitido a gravao da aula por nenhum tipo de mdia.
www.marcusviniciusrodrigues.com.br
marcus@fgv.br
1.
IMPERIOSO para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas,
aps cada aula, em casa, as tarefas indicadas no final de cada unidade.
2.
A leitura de todo o livro texto OBRIGATORIA.
Gesto da Qualidade
Gesto da Qualidade
Material de Apoio
Livro da FGV Management - Cpia dos Slides - Questes e Casos para Estudo
Verso 2010.1
Material Complementar
Site: Em Dia com a Gesto (www.marcusviniciusrodrigues.com.br)
Ateno
Em Relao aos Textos:
Fontes citadas
Em Relao aos Slides:
Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em
parte, constitui violao do copyright (Lei n 5.988)
O material desta apostila encontra-se nos livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius:
Aes para a Qualidade
.ISBN 85-7303-621-4; Copyright 2006 by Marcus Vinicius Rodrigues
Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padro Seis Sigma
.ISBN 978-85-7303-768-5. Copyright 2008 by Marcus Vinicius Rodrigues
Ritos & Excelncia nas Empresas
.ISBN 85.326.2740-4; Copyright 2002 by Marcus Vinicius Rodrigues
Processo de Melhoria nas Organizaes Brasileiras
.ISBN 85-7303-218-9; Copyright 1999 by Marcus Vinicius Rodrigues
Gesto da Qualidade
10
1. EVOLUO DA QUALIDADE
Sculo XIV a XVII Revoluo Mercantil
O Arteso
Prticas e doutrinas mercantilistas

Inicio do liberalismo econmico
Atividades comerciais na Inglaterra
Poltica econmica do capitalismo comercial
Fortalecimento do Estado
Produo - Sculo XV
Enriquecimento da burguesia
O arteso antes e depois da Revoluo Mercantil
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A Maquina a Vapor
Surgimento da tecnologia da Mquina a Vapor e Tear Mecnico

Aplicao da tecnologia
Mecanizao da produo
As posies de Adam Smith e Karl Marx
Fim da Guerra Civil Norte-Americana: Norte x Sul
Alta taxa de imigrao para os EUA
Conflitos Religiosos na Irlanda e desemprego na Inglaterra
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A Guerra Civil Americana, tambm conhecida
como Guerra da Secesso, luta entre os estados do
sul (latifundirio) contra os estados do norte
(industrializados), ocorreu nos Estados Unidos entre
1861 e 1865. Esta diviso considerada uma das
causas primrias do conflito.
O xito na vida no se mede pelo que voc conquistou, mas sim pelas
dificuldades que superou no caminho.
Abraham Lincoln
Gesto da Qualidade
11
"A riqueza de uma nao se mede pela riqueza do povo

e no pela riqueza dos prncipes.
O maior desenvolvimento nos poderes produtivos do trabalho, e a
crescente habilidade, destreza e conhecimento com o qual dirigido,
ou aplicado, parecem ter sido os efeitos da diviso do trabalho.
Adam Smith
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os bolsos, o mais que possa. E o que temos a fazer no divagar
acerca da sua vontade, mas investigar o seu poder, os
limites desse poder e o carter desses limites."
"Proletrios de todos os pases, uni-vos !"
Karl Marx
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The Principles of Scientific Management, livro de Frederick Winslow
Taylor apresenta o Estudo de Tempos e Movimentos e redesenho dos
processos, visando aumentos significativos da produtividade. Com ele
Taylor lanou os fundamentos da gesto cientfica que a base para a
gesto contempornea.
Gesto da Qualidade
12
Funes do Administrador na Viso de Fayol
Planejar - Organizar - Coordenar - Comandar - Controlar

No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de
problemas de administrao
A empresa deve ser tratada como um todo, isto , globalmente
Henri Fayol
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"No aponte defeitos, aponte solues.
Qualquer um sabe se queixar.
"Pensar o trabalho mais pesado que h, e, talvez, seja essa a
razo para to poucas pessoas se dediquem a tal tarefa.
Henry Ford
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Weber:
Sociedade Tradicional - Sociedade Carism
Carismtica - Sociedade Burocr
Burocrtica
"O destino de nossos tempos est caracterizado pela racionalizao e
intelectualizao e, acima de tudo, pelo desencantamento do mundo."
"A crena no valor da verdade cientfica no procede da natureza, mas
sim produto de determinadas culturas."
Max Weber
Gesto da Qualidade
13
A Grande Depresso de 1929

A crise econmica de 1929, quando da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque,
reflete a crise mais geral do capitalismo liberal e da democracia liberal. A economia
procurava encontrar caminhos para sua recuperao, a partir do liberalismo de
Estado, ao mesmo tempo em que consolidava-se o capitalismo monopolista. Nos
EUA as grandes empresas, industriais e bancrias, tomavam conta do cenrio
econmico, protegidas pela poltica no intervencionista adotada principalmente a
partir de 1921. Desde o final do sculo XIX, a indstria norte americana conheceu um
grande crescimento, no quadro da Segunda Revoluo Industrial. Estes foram os
principais motivadores para a quinta-feira negra de 1929.
Adaptado de http://www.historianet.com.br
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John Maynard Keynes. foi um economista britanico. Suas idias inovadoras
chocaram-se com as doutrinas econmicas vigentes em sua poca, alm
de ter enorme impacto sobre a teoria politica e a politica fiscal de muitos
governos. Foi um dos mais influentes economistas do sculo XX. Keynes
defendeu o papel regulatrio do Estado na economia, atravs de medidas
de politica monetria e fiscal, para mitigar os efeitos adversos dos ciclos
econmicos recesso, depresso e booms econmicos. Keynes
considerado um dos pais da moderna teoria macroeconmica.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A contribuio de longo prazo da estatstica depende em no ter

somente estatsticos altamente treinados para a indstria, mas
criar uma gerao de fsicos, qumicos, engenheiros e outros que
pensem estatisticamente, os quais estaro desenvolvendo
os processos de produo do futuro.
Walter Shewhart,
Gesto da Qualidade
14
2 Guerra Mundial
A 2 Guerra Mundial, motivou as indstrias blicas norte-americana, a
buscarem novas tcnicas de controle da produo e da qualidade. As tcnicas
estatsticas e os conceitos de confiabilidade foram neste perodo aprimorados e
bastante utilizados. Aps a guerra, Frana, Inglaterra, Japo e Alemanha, com
seus parques industriais destrudos, os Estados Unidos passaram a ditar os
modelos de gesto e nesta dcada expandiu suas corporaes para todo o
mundo. A grande procura por bens industriais e a existncia de um cliente
carente e com um menor grau de exigncia, fez com que as organizaes
norte-americanas abrissem mo de algumas das tcnicas de produtividade e
controle da qualidade utilizadas durante a guerra.
Fonte: Livros Aes para a Qualidade
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Aps a 2 Guerra Mundial os EUA apoiaram economicamente Europa aliada,
atravs do Plano Marshall. Tratava-se da concesso de uma srie de emprstimos a
baixos juros e investimentos pblicos para facilitar o fim da crise na Europa Ocidental.
Durante os primeiros anos da Guerra Fria os investimentos destinaram-se
principalmente ao Reino Unido, a Frana e a Alemanha Ocidental. O Japo entre 1947
e 1950 recebeu pouco apoio americano. A situao s se transformou com a exploso
da Guerra da Coria, que fez do Japo o principal aliado das tropas das Naes
Unidas. Aps a declarao da guerra, os americanos realizaram importantes
investimentos na economia japonesa, que tambm foi impulsionada com a demanda
de guerra.
Adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Guerra_Fria
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no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores,
cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo
industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de
produo mltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno
Gesto da Qualidade
15
Sistema Toyota de Produo

O Sistema Toyota de Produo, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota,
no final dos anos 50. Na poca a indstria japonesa tinha uma produtividade
muito baixa e uma enorme falta de recursos. O objetivo era aumentar a eficincia
da produo pela eliminao contnua de desperdcios. Os lotes de produo
passaram a ser pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os
trabalhadores multifuncionais, passaram a desenvolver mais do que uma nica
tarefa e operarem mais que uma mquina. A preocupao com a qualidade do
produto passou a ser o foco. Foram desenvolvidas diversas tcnicas para
proporcionar os resultados esperados, como o JIT, Kanban, Poka-Yoke, entre outras.
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A Crise dos Msseis em outubro de 1962, foi um dos momentos de maior tenso
da Guerra Fria. A crise comeou quando os soviticos, em resposta a instalao
de msseis nucleares na Turquia em 1961 e potencial invaso de Cuba, instalou
msseis nucleares em Cuba. Foram treze dias de suspense mundial devido ao
medo de uma possvel guerra nuclear, at que, aps os EUA se comprometerem
retirar os msseis da Turquia, os soviticos concordaram em retirar os msseis de
Cuba. A crise aumentou a disposio do governo norte-americano para
investimentos em tecnologia para o sistema de defesa, surgindo da os primeiros
passos para o que hoje chamamos de internet.
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Os "hippies" eram parte do que se convencionou chamar movimento de contracultura
dos anos 60. Adotavam um modo de vida comunitrio, tendendo a uma espcie de
socialismo-anarquista ou estilo de vida nmade e vida em comunho com a
natureza.
Festival de Woodstock em Agosto de 1969 representou o auge da era hippie,
projetado para 50 mil pessoas, mais de 400 mil compareceram. O que surgiu como
contracultura, como oposio cultura de massas, ao estabelecido, ganhou tanta
visibilidade que acabou por se tornar a cultura entre a juventude ocidental, perdendo
a essncia contestatria.
Gesto da Qualidade
16
Anos 60 : A 2 Revoluo Francesa

Na Frana em Maio de 1968 uma greve geral adquiriu significado e propores
revolucionarias, que teve participao ativa dos estudantes franceses com o lema
proibido proibir.
tentativa do governo de esmagar a greve com aes policiais levou a uma escalada
do conflito que culminou numa greve geral de estudantes e ocupaes de fbricas em
toda a Frana. Os protestos chegaram ao ponto de levar o governo de Gaulle a
dissolver a Assembia Nacional e marcar eleies parlamentares.
Alguns historiadores afirmaram que esse foi o acontecimento revolucionrio mais
importante do sculo XX.
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No fim dos anos 70 a imprensa criou o termo "crise energtica". Naquela
poca a crise foi gerada pela interrupo do suprimento de petrleo
causado pelo primeiro embargo da OPEP, e por uma poltica desastrada
dos EUA para tentar controlar os preos. Mas que acabou levando o preo
do combustvel s alturas. Enquanto isso, imensas filas nos postos de gasolina
deixavam os clientes muito irritados. Hoje passamos por uma outra crise
causada por problemas de suprimento, na capacidade de refinamento e o
pelo aumento da instabilidade poltica no Oriente Mdio.
Fonte: A Verdadeira Crise Energtica - Por Don Peppers e Martha Rogers
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TEORI A
X YZ
Gesto da Qualidade
17
Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige

Em 1987, o ento Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto
para Melhoria Nacional da Qualidade, que estabeleceu as normas para
uma metodologia destinada a gesto da qualidade nas organizaes norteamericanas, e introduziu o Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm
Baldrige, foi Secretario do Comrcio dos EUA falecido em 1987.
O Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e
hoje utilizado em muitos pases. No Brasil adotado o Prmio Nacional da
Qualidade PNQ, uma adaptao do prmio norte-americano.
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A certificao mais exigida para atestar a qualidade dos produtos tem sido a da
Internacional Standard for Organization. Criada em 1946, com sede em Genebra,
na Sua, essa instituio emite normas e padres de aceitao mundial. A
primeira verso a ISO 9000, que foi elaborada a partir de 1980 pelo Technical
Committee 176 (TC-176), e lanada em 1987 com o objetivo de padronizar mtodos
e procedimentos relacionados garantia de qualidade na gesto de processos. A
ltima verso a ISO 9000/2000 que composta de normas que estabelecem as
diretrizes de gesto da qualidade garantindo a conformidade de um processo e
atendimento das expectativas dos clientes.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
BENCHMARKING
REENGENHARIA
METODOLOGIA
SEIS SIGMA
Gesto da Qualidade
18
O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que

necessitamos para o treinamento generalizado em gesto,
uma vez que ele se aplica tanto a um centro de atendimento
ao cliente, como a uma fbrica. Seis Sigma
uma linguagem universal
Jack Welch
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------O 11 de Setembro
Em atentados de 11 de setembro de 2001, uma srie de ataques
suicidas, coordenados pelo grupo terrorista Al-Quesa contra alvos
civis nos Estados Unidos, foi um dos smbolos que marcou o inicio de
uma nova era. Quatro avies comerciais foram seqestrados, dois
foram direcionados para as torres do World Trade Center em
Manhattan, Nova York; um direcionado para o Pentgono; e o
outro foi, segundo verso oficial, caiu na Pensilvnia.
Desde a Civil norte-americana, este foi o primeiro ataque imposto
por foras inimigas em territrio americano.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Unio Europia
A Unio Europia uma organizao internacional constituda
atualmente por 27 estados membros. Foi criada oficialmente em
1992, depois de mais de 50 anos de acordo e alinhamentos.
A Unio Europia passa a ser um contra-ponto ao poderio
econmico norte-americano e estabelece novos conceitos e
exigncias para os processos e produtos, valorizando os aspectos
ambientais e sociais. Esta a base para o DS Desenvolvimento
Sustentado:
economicamente
vivel;
socialmente
justo;
ambientalmente correto.
Gesto da Qualidade
19
As Economias Emergentes
BRIC representa os 4 (quatro) principais pases emergentes do mundo:
Brasil, Rssia, ndia, e China.
Estes pases podero dentro de 40 anos se tornarem as maiores foras na
economia mundial, superando EUA, Japo, Reino Unido, Frana e Itlia.
O Brasil diante da crise de 2008, passou a ser um destaque a parte, por ter
condies prprias, principalmente no agronegcio, de apresentar novos
ndices de crescimento.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/BRIC
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A Crise de 2008

Em outubro de 2007, o Dow Jones chegou a cerca de 14200 pontos. No incio de
outubro de 2008, fechou abaixo de 9500. Uma queda de mais de 35%, boa parte
desta em menos de um ms. Os governos tentam salvar os bancos; os investidores
medianos e pequenos tomam um choque com as perdas sbitas do investido; o
credito fica mais difcil; o crescimento econmico cai; a produo diminui. O mundo
entra em um perodo de instabilidade econmica. Este o contexto atual para a
busca de novos resultados em nossas organizaes: produtividade e rentabilidade.
Fonte: http://iniciantenabolsa.com/crash-2008/
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
GLOBALIZA
O
GLOBALIZA
GLOBALIZAO
GESTO
GESTO
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
PROCESSOS
PROCESSOS
QUALIDADE
QUALIDADE
QUALIDADE
QUALIDADE
COMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADE
Gesto da Qualidade
20
EVOLUO DA QUALIDADE NOS SCULOS XX E XXI

Dcada
00 - 10
Foco na
Produtividade
20
Foco na
Produtividade
30
Foco na
Produtividade
40
Foco no Controle
50
Foco na
Produtividade
60
Foco no Controle
70
Foco no Produto
Final
80
Foco nos
Processos
90
Foco no
Cliente
Novo Milnio
1 Dcada
Qualidade
com Foco no
Conhecimento
Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos

nos Processos de Melhoria da Qualidade
Idealizador /
Responsvel
Pas /Empresa
Formulao dos Conceitos de Administrao Cientfica e

Produtividade
Formulao dos Conceitos de Controle da Qualidade
F. Taylor
Midavale Steel Co
F. Taylor
Midavale Steel Co
Sistematizao dos processos de Produo em Massa
H. Ford
Ford Motors
W. Shewhart
Lab. Bell Telephone
Vrios
EUA
J. Juran
H.A.Watson
Vrias
A. Maslow
Vrias
Vrias
Japo
Vrias
F. Herzberg
D. McGregor
P. Crosby
K. Ishikawa
Taiichi Ohno
Vrios
J. Juran e
E.Deming
E. Deming
J. Juran
Vrias
Vrias
Vrias
Japo
Toyota
Varias
Varas
Yoji Akao
R. Reagan
Vrios
M. Hammer
Mitsubishi
EUA
Europa
Ford Motors
R. Camp
R. Galvin
Xrox
Motorola
Vrias
Vrias
J. Welch
GE
Vrias
Vrias
Ford Motors
Vrias
Vrios
Vrias
Europa
Vrias
Vrias
Vrias
Vrias
L. Arriorta
Vrios
Vrias
VW
GM
Vrios
Vrias
Europa
Vrias
Vrias
Vrias
Vrias
Vrias
Formulao dos Conceitos de Controle Estatstico do

Processo CEP
Utilizao das tcnicas de controle nas indstrias blicas
norte-americanas
Estudos sobre o custo da qualidade
Formulao dos Conceito de Falha
Sistematizao do Programa 5S
Concepo das
Hierarquia das
Teorias Motivacionais
Necessidades
Teoria dos Dois Fatores
Formulao do Conceito Teoria X e Y
Formulao do Conceito Zero Defeito
Sistematizao dos Crculos de Controle da Qualidade
Formulao do Conceito Just-in-Time
Influncia do Modelo Japons no Ocidente
Utilizao de Tcnicas Estatsticas nos Processos de
Qualidade
Sistematizao de Sistema de Qualidade Empresarial
Sistematizao da Trilogia da Qualidade: Planejamento,
Custo e Controle
Concepo do Desdobramento da Funo Qualidade QFD
Concepo da Metodologia / Prmio Malcolm Baldrige
Concepo da primeira verso da ISO 9000
Sistematizao dos Conceitos de Reengenharia de
Processos
Sistematizao dos Conceitos de Benchmarking
Concepo da Metodologia Seis Sigma
Utilizao e adaptao de conceitos de produo das
organizaes japonesas no ocidente: Just-in-Time;
Manuteno Produtiva Total; Produo Celular; Times de
Trabalho
Sistematizao e integrao dos Conceitos de Estratgias,
Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e
Mercado
Utilizao da Anlise de Valor nos Processos de Qualidade
Utilizao de Tcnicas de Anlise de Experimentos nos
Processos de Qualidade
Concepo da segunda verso da ISO 9000
Adaptao e utilizao dos conceitos de falhas e
confiabilidade aos processos empresariais
Utilizao da Rede / Internet para integrar a cadeia de
suprimento
Utilizao da TI nos Processos de Qualidade
Integrao e otimizao da Cadeia
Consrcio Modular
de Suprimento: Fornecedor,
Condomnio
Empresa, Cliente
Industrial
Concepo da terceira verso da ISO 9000
Tendncia de Customizao cada Empresa das
Metodologias e Tcnicas nos Processos de Qualidade
Tendncia de Sistematizao e Integrao de Conceitos
Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos
Tendncia de Utilizao de Conhecimento Multidisciplinar
e Multi-departamental para Integrao na Organizao
Concepo da Metodologia Gesto Integrada para a
Qualidade GEIQ, forma integrada e abrangente com foco
nas aes estratgicas, estruturais, comportamentais e
operacionais
Vrias
Vrias
Contribuio do livro
Ao para a Qualidade
Gesto da Qualidade
21
Programas de Qualidade no Brasil

A Industrializao do Brasil

As primeiras montadoras
As primeiras escolas de gesto
O Governo JK
Produtividade no Brasil
A Influncia da Revoluo Militar

O Modelo de Desenvolvimento Industrial
As Empresas no Perodo Militar
O Milagre Brasileiro
O Governo Geisel
A Transio

Governo Sarney

Principais Projetos Governamentais

Programa de Desburocratizao
Atuao do Sebrae
Reserva de Mercado
Atuao das Universidades
Governo Collor
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP
Prmio Nacional da Qualidade-PNQ
As Nucleadoras
Normas ISO no Brasil
Globalizao
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gesto da Qualidade
22

Governo Itamar

A Repblica de Juiz de Fora

No Continuidade das Propostas do Collor
O Plano Real
O Diagnstico Brasil
Governo FHC
Programa de Privatizao
Modelo Econmico
Estabilidade Econmica
Programa de Qualidade da Administrao Pblica
Brasileira

Governo Lula 1

53 milhes de votos
Lula e a Produtividade
Lula e a Educao
Programa Fome Zero
Expectativas da Sociedade
O Brasil das CPIs
Governo Lula 2
Problemas Sociais
Problemas Polticos
Problemas Econmicos
Problemas de Capacitao Gerencial
Problema de Competitividade do Setor Produtivo
O PAC - Programa de Acelerao do Crescimento
Novas oportunidades para o Brasil: energia e alimentos
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gesto da Qualidade
23
O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade

Oportunidades
Estabilidade Econmica
Pr - Sal
2009 - 8 Economia do Mundo

2016 - 5 Economia do Mundo
Reservas Atuais - 14,4 bilhes de barris

Reservas com o Pr Sal - Podem chegar a 107 bilhes de barris
Copa do Mundo 2014
Olimpadas Rio 2016
Investimento de US$ 10 bilhes

Impacto na economia de US$ 20 bilhes
500 mil de novos postos de trabalho
Investimentos direto U$ 14 bilhes

Impacto na economia de US$ 50 bilhes
2 milhes de novos postos de trabalho
Ameaas
Eleies 2010
Produtividade
Competitividade
Corrupo
Carga
Tributaria
Educao
Conhecimento
Gerencial
Violncia
Poltica
Ambiental
Voc encontra-se preparado para este contexto?
Gesto da Qualidade
24
Questes para Estudo

Questo 1.1:
Quais as principais contribuies da Revoluo Mercantil para os processos
produtivos?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.2:
Qual o posicionamento de Adam Smith em relao diviso do trabalho? Justifique.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.3:
Qual o posicionamento de Karl Marx diante das idias de Adam Smith?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.4:
O que justificou a alta taxa de imigrao de ingleses e irlandeses para os Estados
Unidos nos sculos XVIII e XIX?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade
25
Questo 1.5:
O que significa o "Estudo de Tempos Movimentos" apresentado por F. Taylor, e qual
a sua influncia no contexto produtivo?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 1.6:
O que CEP? Como e quando surgiu?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Pesquisar Sobre os Temas

A Revoluo Industrial e o Setor Produtivo

A Grande Depresso e o Setor Produtivo
A Segunda Guerra Mundial e o Setor Produtivo
A Recuperao do Japo na Dcada 50
Sistema de Produo Toyota
A Crise Energtica dos anos 70
Dcada 80 e os Processos de Melhoria nos Estados Unidos
Dcada 80 e os Processos de Melhoria na Europa
A Contribuio da Motorola e da GE para a Metodologia Seis Sigma
Desenvolvimento Sustentvel e os Processos de Melhoria
O Brasil de JK e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade
O "Milagre Brasileiro" dos anos 70
O Governo Collor e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade
O Governo Lula e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade
ATENO: imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

realizadas, aps cada aula, em casa, as seguintes tarefas:
Ler e fazer um resumo dos Captulos 1 e 2 do livro texto Gesto da Qualidade Srie FGV Management
Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br
"A mudana a lei da vida. E aqueles que apenas olham para o passado
ou para o presente iro com certeza perder o futuro."
John F. Kennedy
Gesto da Qualidade
26
Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Principais barreiras para aplicao dos citados conhecimentos em sua
organizao:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Aes a serem tomadas em sua organizao em curto prazo:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade
27
Sugestes de Leitura do Prof. Marcus Vinicius Unidade 1
MANIFESTO COMUNISTA
Autor: Karl Marx & Friedrich Engels
No final de fevereiro de 1848 foi publicado, em Londres, um pequeno panfleto que acabaria por se tornar o
documento poltico mais importante de todos os tempos - o Manifesto Comunista, de Marx e Engels. Passado
um sculo e meio, a atualidade e o vigor deste texto continuam a ser reafirmados por intelectuais das mais
diversas correntes de pensamento. Neste livro, no ano em que so comemorados os 150 anos do Manifesto,
seis especialistas refletem sobre as mltiplas facetas desta obra poltica.
PROMETEU DESACORRENTADO:
A TRANSFORMAO TECNOLGICA E DESENVOLVIMENTO
INDUSTRIAL NA EUROPA OCIDENTAL DE 1750 AT
OS DIAS DE HOJE
Autor: David S. Landes
Este livro fundamental aborda a gnese e o desenvolvimento do sistema capitalista, tendo como palco
privilegiado de anlise o cenrio da Europa Ocidental. Ao longo do livro, as sociedades e economias
modernas vo sendo examinadas. O Prometeu, simultaneamente, analisa a histria do comrcio, do
mercado de capitais, a histria do papel do Estado nas economias capitalistas, a histria da produo, da
administrao e gerenciamento modernos e inclui importantes diagnsticos sobre os processos de depresso
econmica.
UMA BREVE HISTRIA DO SECULO XX

Autor: Geoffrey Blainey
'Uma breve histria do sculo XX' traz uma descrio vibrante e apaixonada dos cem anos mais fascinantes da
histria. As duas maiores guerras, a ascenso e queda dos regimes comunistas, o maior colapso econmico j
vivido, o declnio das monarquias e dos grandes imprios da Europa - tudo isso com emoo e intensidade.
Nessa fantastica viagem, cada fato exibido com exatido e sagacidade. E cada triunfo revelado com
dinamismo
e
entusiasmo,
como
em
um
emocionante
filme
sobre
o
nosso
passado.
Gesto da Qualidade
28
2. QUALIDADE E PRODUTO: CONCEITOS

Apresenta
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
A perfeio no deve ser um ato,

Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
maswww.marcusviniciusrodrigues.com.br
deve ser um hbito".
Aristteles, 350 A.C.
Em tudo na vida voc tem de dar o seu melhor, andar na conquista da

perfeio. Ou voc faz bem-feito, ou no faz. No existe meio termo.
Ayrton Senna
Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por

valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado
ou sociedade e das tecnologias disponveis.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
P R O D UT O
Parte
Tangvel
PRODUTO
Composio
File com
Fritas
Restaurante
Sofisticado
Professor: Dr. Marcus

File Vinicius
com Rodrigues
um conjunto de
atributos tangveis e
intangveis que
proporciona benefcios
reais, percebidos ou
simblicos com a
finalidade de satisfazer
as necessidades e
expectativas
do cliente ou usurio.
Fritas
Restaurante
Simples
Parte
Intangvel
Real
Fiat Uno
NECESSIDADES
Produto - Automvel
BMW
Simblico
Gesto da Qualidade
29
Apresenta
Perodo
Viso
Foco
Base
do
Desempenho
Tcnica
Prioritria
Base Conceitual
Metodologia
Personalidades
1900
*
1960
Viso Setorial
e Regional
na Produo
Produtividade
Eficincia
Inspeo
Administrao
Frederick Taylor
Henri Ford
1961
*
1990
Viso
Organizacional
Global no
Negcio
conformidades
Viso Global,
Ambiental,
Social e
Interdisciplinar
Qualidade
Seis Sigma
ou
Excelncia
1991
*
Hoje
Cientfica
No
Eficcia
Efetividade
Controle
Estatstico
e Garantia da
Qualidade
Total Quality
Management
TQM
Gerenciamento
Estratgico da
Qualidade
Metodologia
Seis Sigma
Walter Shewhart
Edwards Deming
Joseph Juran
Kaoru Ishikawa
Armand
Feigenbaum
Robert Galvin
Jack Welch
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Definies
Definies Clssicas
Clssicas de
de Qualidade
Qualidade
O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e utilizado em diversas situaes, mas o seu
significado nem sempre de definio clara e objetiva. H vrias definies para qualidade
Qualidade a capacidade de satisfazer desejos.

Deming
Qualidade a adequao ao uso
Juran
Qualidade satisfazer o cliente, interno ou externo, atendendo ou
excedendo suas expectativas, atravs da melhoria contnua do processo
Ishikawa
Qualidade ir ao encontro das necessidades do cliente.
Crosby
Qualidade minimizar as perdas causadas pelo produto,
no apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo prazo.
Taguchi
Gesto da Qualidade
30
Apresenta
Definio
Definio de
de Qualidade
Qualidade
Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por

valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou
sociedade e das tecnologias disponveis.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Definio
Definio de
de Qualidade
Qualidade
AJUSTAR O PROCESSO
INSUMOS
PROCESSO
PRODUTO
PRODUTO
REJEITADO
Refugo
Retrabalho
PRODUTO
ACEITO
Mercado
PRODUTO
REJEITADO
Refugo
Retrabalho
PRODUTO
ACEITO
Mercado
INSPEO
MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO
CEP
INSUMOS
PRODUTO
PROCESSO
INSPEO
Gesto da Qualidade
31
Definio
Definio de
de Qualidade
Qualidade
IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS
MEDIO
REQUISITOS
SATISFAO
DOS
DOS
CLIENTES
CLIENTES
PROJETO
PROCESSO
PRODUTO
BENS E SEVIOS
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Qualidade
Qualidade ee Tecnologia
Tecnologia
Estado da Arte
Cincia
Universidades
Pesquisas Puras
Estado da Tcnica
Tecnologia
Centros de Pesquisas
Aplicadas
Estado da Pratica
Produto
Empresas
M E R C A D O
Gesto da Qualidade
32
CONFORMIDADE
Conformidade o estado de concordncia entre o real e padro
definido pela organizao
QUALIDADE
Qualidade o que o cliente ou usurio, percebe ou entende por valor,
diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das
tecnologias disponveis.
DESEMPENHO
Conformidade
Qualidade
Foco
Interno
Externo
Objetivo
Metodologia
Tcnicas de Gesto para atender o
Tcnicas de
padro definido por documentao
Controle
internas ou de rgos reguladores
Interno
Tcnicas de Gesto para atender as
Gesto
necessidades e expectativas
Estratgica
do mercado
de Processos
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Gesto da Qualidade
33
Principais Livros
dos
Gurus da Qualidade
Juran
Ishikawa
Crosby
Deming
Principais Livros
de
Autores Brasileiros
Vicente
Falconi
Marcus
Rodrigues
Mauriti
Maranho
Cristina
Werkema
Gesto da Qualidade
34
Vdeo
Aspectos
Notveis
Aplicao em
Minha Organizao
ORGANIZAO
Gesto da Qualidade
35
Qual o seu negocio?

Como voc define
qualidade diante de seu
negocio?
Onde esto os seus
clientes?
Quem so os seus
clientes?
Como voc identifica as
necessidades e
expectativas de seus
clientes?
Quais as principais
necessidades e
expectativas de seus
clientes?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
organizao:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade
36
Questes para Estudo

Questo 2.1:
Quais as principais etapas na evoluo da qualidade? Comentar cada uma delas.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 2.2:
O que um produto?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 2.3:
O que requisitos do cliente?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 2.4:
Por que e como medir a satisfao do cliente?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Inquietao e descontentamento so as primeiras necessidades do progresso.
Thomas Edison
Gesto da Qualidade
37
Gesto da Qualidade
38
3. METODOLOGIA DA QUALIDADE TOTAL

Apresenta
TQM
Os Processos Organizacionais
Conceito de Processo
Um Processo um conjunto de atividades ou funes estruturadas

em uma seqncia lgico-temporal, com o objetivo definido,
realizadas por pessoas e/ou mquinas, que visam transformar
recursos (entrada), agregando valores, atravs de recursos
de transformao e de uma lgica pr-estabelecida
(metodologia de processamento), resultando em produtos
(sada) para a sociedade e/ou clientes.
Metodologia de
Processamento
Entrada
Sada
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresenta
TQM
Conceito de Processo
Problemas Ambientais Diversos.
Recursos a serem
Transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
ENTRADA
Recursos de
Transformao
Instalaes
Equipamentos
Tecnologia
Funcionrios
Recursos
Transformados
METODOLOGIA
DE
PROCESSAMENTO
SAIDA
ENTRADA
C
L
I
E
N
T
E
S
Bens e
Servios
Problemas Sociais e de Produo Diversos.
Gesto da Qualidade
39
Apresenta
TQM
Importncia de um Processo
Com a anlise a partir da delimitao e formatao dos processos as
organizaes passam a conhecer e a focar no negcio principal,

definindo de forma clara os seus fornecedores (internos ou externos), clientes
(internos ou externos), recursos necessrios e custos envolvidos.
Facilita a visualizao das linhas divisrias com outras atividades
(processos)
da
organizao,
auxiliando
na
comunicao,
definindo
responsabilidades e explicitando o fluxo de aes.
Facilita a gesto, o controle e a identificao de problemas (situao
indesejvel).
S possvel melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. A
delimitao e desenho de um processo possibilitam a anlise e identificao de
problemas ou oportunidades de melhoria, ponto
de partida para a
melhoria dos resultados da organizao.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
TQM
Fases e Objetivos de um Processo
FASE
OBJETIVO
AES
Definio
do
Processo

Determinar o processo ser analisado

Mapear as aes
Conhecer o desempenho atual
Planejar mudanas
Identificar requisitos dos clientes
1.
2.
3.
4.
Organizar-se
Conversar com o cliente
Entender o processo
Definir prioridades
Anlise
do
Processo

Identificar problemas
Buscar causas
Definir oportunidades de melhoria
Desenvolver os planos de melhoria
Buscar bases para a implantao.
1.
2.
3.
4.
Avaliar alternativas
Desenvolver as solues
Criar parcerias
Finalizar os planos
Melhoria do
Processo

Implantar planos de melhoria

Obter primeiros resultados
Analisar feedbacks dos clientes
Corrigir e ajustar os planos
1. Testar a soluo
2. Gerenciar o processo
3. Verificar os custos do
processo
Excelncia
do
Processo
Apresentar desempenho global do processo.

Quando avaliado, auditado ou certificado ser
reconhecido como superior em relao ao
ambiente externo de negcio
1. Obter resultados
2. Buscar diferencial
competitivo
Gesto da Qualidade
40
Apresenta
Processos Organizacionais
Ciclo P D C A
Uma das grandes contribuies a otimizao dos processos foi Ciclo PDCA proposto
pelo matemtico Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming.
P (PLAN) Planejamento
D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anterior
C (CHECK) - Verificar os resultados
A (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as aes
Etapas do P
Etapas C
Avaliar os resultados obtidos

Identificar as causas dos
desvios
Selecionar a oportunidade de melhoria

Identificar os requisitos dos clientes
Definir o problema e Recolher dados
Analisar as causas
Procurar solues
Etapas do A
Implementar as aes
corretivas
Aplicar a soluo encontrada
Etapas do D
Capacitar
Implementar a soluo
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Ciclo P D C A
Planejar
Selecionar a oportunidade de melhoria
.Criar uma lista de oportunidades; .Garantir que no omitiu
alguma relevante; .Avaliar e escolher a mais importante
Identificar os requisitos dos clientes
.Identificar quem so os clientes desse processo
.Conhecer e analisar as suas exigncias.
Definir o problema
.Verificar qual o desvio entre a situao real e a desejada;
.Definir o problema a resolver
Recolher dados
.Desenhar o fluxograma do processo; .Selecionar os
indicadores; .Recolher dados para anlise
Analisar as causas
.Elaborar o diagrama causa-efeito; .Selecionar as causas
mais provveis
Procurar solues
.Definir critrios para as solues; .Procurar as solues
potenciais; .Analisar
Preparar o plano de implementao
.Estabelecer objetivos de melhoria; .Preparar o plano de
ao; .Identificar pontos de controle.
TCNICAS E FERRAMENTAS
Fluxograma
Lista de Verificao
Histograma
Diagrama Pareto
Matriz de Prioridade
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Gesto da Qualidade
41
Apresenta
Ciclo P D C A
Fazer
Verificar
Capacitar
.Educar
.Treinar
Implementar a soluo
.Executar o plano e implementar
a soluo
Avaliar os resultados obtidos

.Medir o desvio entre os resultados
obtidos e os planejados.
.Identificar os benefcios.
Identificar as causas dos desvios
.Onde falhou o planejamento?
.Porqu?
Tcnicas e Ferramentas
Lista de Verificao
Grficos de Controle
Histograma; Diagrama de Pareto
Grficos de Controle; Diagrama de Disperso
Agir
Implementar as aes corretivas
.Introduzir as modificaes ao plano
Aplicar a soluo encontrada
.Mudar para o novo processo
.Torn-lo permanente
.Rever os procedimentos
Refletir
.O que se aprendeu?
.Qual o novo ponto de partida para
nova melhoria?
Fluxograma; Diagrama de Pareto
Diagrama de Disperso; Grficos de Controle
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Ciclo P D C A
P
D
Sistema de
Conhecimento
Ao
Disseminar
Novo
Conhecimento
Resultado
RODANDO O PDCA
Anlise
Novo
Conhecimento
MELHORANDO O PROCESSO
Gesto da Qualidade
42
Apresenta
Otimizao e Padronizao dos Processos
Anlise do Processo
Melhoria do Processo
Processo no estvel apresentando

problemas perdas
aconselhvel rodar o PDCA
Excelncia do Processo
Processo estvel
aconselhvel estabilizar o processo:
P (planejar) S ( standad padronizar)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Deming nasceu na Romnia e considerado por vrios especialista como o

filosofo do movimento da qualidade. Na viso de Deming qualidade um
processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no
conhecimento de nossas tarefas, profisses, educao, sociedade e em ns
mesmos.
Desde a dcada de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam
ser analisadas com base em mtodos estatsticos, e as decises
organizacionais deveriam ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuies
ou simples e questionadas experincias.
O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japo por
Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco
zero da histria da qualidade no Japo.
Em 1951 o Japo criou o Prmio da Qualidade, que recebeu a denominao de
Prmio Deming
As posies de Deming podem ser analisada a partir de trs crenas bsicas:
constncia de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas
cresas so traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade
e nas Sete Doenas Mortais de uma Organizao.
1900 - 1993
Principal
Contribuio
CICLO PDCA
Planejar
Fazer
Controlar
Corrigir
Gesto da Qualidade
43
Apresenta
Custos da Qualidade e da No-Qualidade
CONTROLE DA QUALIDADE
Defeito Espordico
Zona Inicial
de Controle da
Qualidade
Custo da Qualidade
A Trilogia da Qualidade tem como foco o

Trilogia da
Planejamento, o Controle e Melhoria da
Qualidade
Qualidade.
Planejamento da Qualidade:
PLANEJAMENTO
O planejamento tem como objetivo
DA QUALIDADE
adequar os processos e produtos s
necessidades e expectativas dos clientes.
Controle da Qualidade:
P
O controle tem como objetivo acompanhar
e avaliar a execuo do planejamento em
todas as etapas do processo.
M
C
Melhoria da Qualidade:
A melhoria tem como objetivo identificar e
eliminar os defeitos crnicos e de fornecer
um novo conhecimento ao novo
planejamento.
Defeito Crnico
Zona Final
de Controle da
Qualidade
MELHORIA DA
QUALIDADE
Defeito Crnico
Tempo
Custo da Qualidade: Custos relacionado com o sistema e estrutura organizacional vinculada a gesto dos
processos. Alguns dos Custos: Preveno; avaliao; controle; capacitao; salrios; consultorias; certificaes;
atendimento a normas legais; entre outros.
Custo da No-Qualidade: Custos relacionado com os custos que envolvem a no-conformidade dos processos
ou produtos e do no atendimento adequado s necessidades e expectativas dos clientes. Alguns dos Custos:
Refugos, retrabalho, insumos no adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfao
ou reclamao do cliente, servios ps-venda, perda da imagem; entre outros.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Joseph Juran, nasceu nos EUA, um dos grandes nome no desenvolvimento

das tcnicas e processos na temtica qualidade. Graduou-se em Engenharia e
Direito.
Juran considera a estatstica como uma mera ferramenta, diferente de Deming
que v tal abordagem quase como um processo gerencial.
Na viso de Juran os principais componentes em um processo de qualidade
so: a alta gerncia; o treinamento de todos os funcionrios para melhorar a
qualidade; a melhoria rpida da qualidade, at mesmo de uma maneira
revolucionria.
No incio da dcada de 50, Juran esteve pela primeira vez no Japo para
ministrar seminrios para a mdia e alta gerncia das organizaes japonesas.
Juran introduziu no gerente japons uma preocupao global com toda a
administrao da organizao, em substituio a viso existente com a
tecnologia baseada apenas no setor de produo. Juran dispensou uma grande
ateno ao custo do processo
1904 - 2008 ---
Principal
Contribuio
TRILOGIA DA
QUALIDADE
Planejamento
Melhoria
Controle
Juran, autor de vrios livros, destacando-se os Juran Planejando para a

Qualidade e Juran na Liderana pela Qualidade", e est escrevendo suas
memrias.
Gesto da Qualidade
44
Apresenta
Apresenta o Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
Indicadores de Desempenho
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
EA
ED
PRESIDNCIA
DEPARTAMENTO
DIVISO
TATICO
DEPARTAMENTO
VICE - PRESIDNCIA
DEPARTAMENTO
DIVISO
DIVISO
DIVISO
OPERACIONAL
VICE - PRESIDNCIA
ESTRATGICO
So critrios explcitos, que devem monitorar as aes gerenciais, e que

so definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da
natureza e especificidade do processo.
ESTRATEGIAS
Objetivos
Estratgicos
PROCESSOS
ID
Metas
Negcios
PROCESSOS
ID
Metas
Operacional
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Gesto Estratgica dos Processos

EA
P. Fortes
P. Fracos
Nvel Estratgico
ED
Conselho
Oportunidades
Ameaas
Presidente
Definio do Negcio, Misso, Viso e Valores

Anlise do Ambientes
Definio dos Objetivos Estratgicos
Identificao dos Pontos Fortes e Fracos
Definio das Estratgia
...
Departamento
de Operaes
Nvel Ttico
Departamento
Administrativo
...
Identificao, Gesto e Melhoria dos

Processos Crticos das unidade diante
dos Objetivos Estratgicos.
Definio dos Indicadores de
Desempenho e Metas de Negcio
Nvel Operacional
Diviso
de Manuteno
Diviso
de Compras
...
Coordenao
para Servios
Desmembramento dos Processos

Crticos em Aes Operacionais
Definio de Indicadores de
Desempenho e Metas
Operacionais
Coordenao
para Bens
Gesto da Qualidade
45
Apresenta
ED
P. Fortes
Conselho
Oportunidades
P. Fracos
Ameaas
Presidente
...
Departamento
de Operaes
Departamento
Administrativo
Diviso
de Manuteno
OPERACIONAL
...
TATICO
EA
ESTRATEGICO
Gesto Estratgica dos Processos
Diviso
de Compras
...
Objetivos Estratgicos
Estratgias Coorporativas
ESTRATEGIAS
IDs e Metas
Processos de Negcio
PROCESSOS
IDs e Metas
Processos Operacionais
PROCESSOS
Coordenao
para Servios
Coordenao
para Bens
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresenta
Os IDs podem ser
agrupados de diversas
formas, de acordo com
as necessidades da
organizao. Seguem os
agrupamentos mais
utilizados:
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
.Indicadores
de
de
de
de
de
de
de
Produtividade
Capacidade
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Custo
Rentabilidade
Operacionais
de Qualidade
de Produtividade
Relativos a Satisfao dos Consumidores
Relativos a Satisfao dos Colaboradores
Relativos a Satisfao dos Acionistas
.Indicadores Relativos ao Aprendizado e

Conhecimento
.Indicadores Operacionais dos Processos Internos
.Indicadores Relativos ao Consumidor
.Indicadores Financeiros
Os critrios utilizados para

verificar um IDs dependem da
especificidade do processo.
Seguem alguns dos critrios
mais utilizados:
.Abrangncia do Indicador
.Acessibilidade do Indicador
.Confiabilidade do Indicador
.Economicidade do Indicador
.Estabilidade do Indicador
.Independncia do Indicador
.Praticidade do Indicador
.Relevncia do Indicador
.Representatividade do Indicador
.Simplicidade do Indicador
.Validade do Indicador
Gesto da Qualidade
46
A t en o
Os indicadores so instrumentos de apoio s decises gerenciais.
Os indicadores so nmeros muito teis, mais isolados no tem

representatividade e pode induzir a erros.
Os resultados do processo no podem ser garantidos apenas com base

nos indicadores.
Um processo ou atividade comporta vrios indicadores, mas sempre

aconselhvel identificar um como prioritrio.
Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e no

podem perder de foco os objetivos principais da organizao.
Cuidado com o alinhamento horizontal e vertical do sistema de

indicadores.
Cuidado com o excesso de indicadores, alguns podem no ter nenhuma

relao com os objetivos principais.
Cuidado, nem todos os gerentes ou supervisores esto capacitados a

conceber indicadores.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Exemplo
Objetivo Estratgico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organizao em 2008 em 5%

Unidade de Anlise Escolhida: .Departamento de Manuteno e Apoio Logstico e Operacional
Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manuteno e infra-estrutura em 10% (base 2007).
Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV
Fator Critico do Processo: .Utilizao de gua
Dados Relevantes: .rea til da FGV
.Consumo de gua na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia
.Nmero de funcionrios da FGV
.Nmero de Alunos
.Outros
E
T
0
Indicador de Desempenho ID: .Consumo de gua na FGV
Referncia para o Indicador de Desempenho: .Consumo domstico mdio =150 l/hab.dia

.Consumo comercial mdio = 70 l/fun.dia
.Benchmarking Interno e/ou externo
.Outros
Investimento para Medidas: R$ 30.000,00
Medidas: .Instalao de temporizadores das torneiras nos WCs.
.Monitorizao do estado da rede de abastecimento de gua.
.Incentivo instalao de sistemas de recirculao de gua.
Cliente do Processo:
Interno
Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitao do consumo de gua em

60 l/fun.dia em 2008.
Responsvel pelo Indicador: Sr. Joo da Silva
Gesto da Qualidade
47
Exemplo
Objetivo Estratgico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organizao em 2008 em 5%
Unidade de Anlise Escolhida: .Departamento de Manuteno e Apoio Logstico e Operacional
Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manuteno e infra-estrutura em 10% (base 2007).
Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV
Fator Critico do Processo: .Utilizao de gua
Dados Relevantes: .rea til da FGV
.Consumo de gua na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia
.Nmero de funcionrios da FGV
.Nmero de Alunos
.Outros
Indicador de Desempenho ID: .Consumo de gua na FGV
E
T
0
Referncia para o Indicador de Desempenho: .Consumo domstico mdio =150 l/hab.dia

.Consumo comercial mdio = 70 l/fun.dia
.Benchmarking Interno e/ou externo
.Outros
Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitao do consumo de gua em
60 l/fun.dia em 2008.
Cliente do Processo:
Medidas: .Instalao de temporizadores das torneiras nos WCs.
Externo
.Monitorizao do estado da rede de abastecimento de gua.
.Incentivo instalao de sistemas de recirculao de gua.
Inventimento para Medidas: R$ 30.000,00
Responsvel pelo Indicador: Sr. Joo da Silva
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
O BSC uma ferramenta que busca integrar e orientar os

procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e
objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado
entre medio e mediao dos indicadores de desempenho.
Perspectiva
Financeira
Consumidor
Processos Internos
Conhecimento
Indicadores Estrategicos
ID
Retorno de Capital
ID
Crescimento da Receita
ID
Diminuio dos Custos
ID
Aquisio e Reteno
de Clientes
ID
Satisfao
dos Clientes
ID
Preo e Qualidade
do Produto
ID
Desenvolvimento de
Novos Produtos
ID
Processos de Operao,
Produo e Logstica
ID
Atendimento as
Especificaes
ID
Capacitao dos
Colaboradores
ID
Atualizao
Tecnologica
ID
Produtividade dos
Colaboradores
Gesto da Qualidade
48
Sua organizao tem os

processos delimitados?
Quais os processos crticos

de seu setor?
Quais so seus indicadores

de desempenho?
Como as metas de seus

indicadores so definidas?
Como seus indicadores

esto relacionados com os
objetivos estratgicos de
sua organizao?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
organizao:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade
49
Questes para Estudo

Questo 3.1:
Conceituar um processo.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.2:
Citar algumas das principais contribuies de E. Deming para a gesto e melhoria
dos processos organizacionais.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.3:
O que processo crtico?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
ATENO:
imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

Ler e fazer um resumo do Captulo 5 do livro texto Gesto da Qualidade - Srie
FGV Management
Quando comecei a construir o primeiro avio no Brasil, fui ridicularizado durante

muito tempo. Apesar do entusiasmo com o qual eu falava do projeto, muita gente
ria e dizia: Esse da um maluco.
Ozires Silva
Gesto da Qualidade
50
Questo 3.4:
Como utilizar o Ciclo PDCA para anlise de um processo?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.5:
Quais as principais barreiras para identificao de problemas em um processo?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.6:
Quais as principais diferenas entre eficincia, eficcia e efetividade?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.7:
Citar algumas das principais contribuies de J. Juran para a gesto e melhoria dos
processos organizacionais.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
O empresrio tem de estar sempre insatisfeito, buscando novos e crescentes
desafios. No momento em que achar que j teve sucesso, ir fracassar.
Emlio Oderbrecht
Gesto da Qualidade
51
Questo 3.8:
Analise o grfico ao lado, conceituando
defeitos crnicos e os espordicos.
Exemplificar
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
Trilogia da
Qualidade
de Juran
Custos da Qualidade
CONTROLE
DA QUALIDADE
Defeito Espordico
Custo da Qualidade
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Zona Inicial
de Controle da
Qualidade
Defeito Crnico
Zona Final
de Controle da
Qualidade
MELHORIA DA
QUALIDADE
Defeito Crnico
Tempo
Questo 3.9:
O que chamamos de causa raiz?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.10:
Como conceber um Indicador de Desempenho?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante.
O lucro no a causa da empresa, mas sua validao. Se quisermos saber
o que uma empresa devemos partir de sua finalidade, que ser
encontrada fora da prpria empresa. Essa finalidade :
criar um cliente.
Peter Drucker
Gesto da Qualidade
52
Questo 3.11:
Como determinar a meta de um Indicador de Desempenho?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.12:
Quais os seus Indicadores de Desempenho na empresa em que voc trabalha?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 3.13:
Como eles esto relacionados com os objetivos estratgicos em sua empresa?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
A dificuldade em definir qualidade a de traduzir as necessidades futuras do

usurio em caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa ser
projetado e transformado para oferecer satisfao a um preo que o
cliente possa pagar. Isso no fcil, e assim que se sente
razoavelmente bem sucedido nessa tarefa,
descobre-se que as necessidades do cliente mudaram,
outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos
materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores,
alguns mais baratos, outros mais apreciados
Walter Shewhart
Gesto da Qualidade
53
Gesto da Qualidade
54
4. METODOLOGIA SEIS SIGMA

Apresenta
Metodologia Seis Sigma
Reestruturando os Processos
Seis Sigma uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negcio, que busca reduzir
custos aumentando a rentabilidade e agregar valores aumentando a satisfao dos clientes,
atravs de projetos para a reestruturao dos processos ou da concepo de novos processos.
Um projeto um
empreendimento temporrio
nico, com o objetivo de criar
ou modificar um processo ou
produto (bem ou servio).
Um Projeto Seis Sigma tem
como produto final a criao
ou modificao de um
processo, com foco na
rentabilidade do negcio.
Nos Projetos Seis Sigma
utiliza-se ferramentas,
tcnicas e anlise estatstica,
j utilizadas na Revoluo da
Qualidade na dcada 70.
Seis Sigma pode ser utilizado:
Como um Sistema Mtrico.
Como uma Metodologia.
Como uma Filosofia.
Projeto
Projeto Seis
Seis Sigma
Sigma
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta

DEM AIC
Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser representadas

pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abaixo.
GUIA
PMBOK
PROJETO
SEIS SIGMA
FASES
DMAIC
Iniciao
Definir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das

expectativas/necessidades dos clientes.
Planejamento
M Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade

dos mesmos.
Execuo
Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Finalizao
Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para

o cliente.
Controle
Controlar o desempenho do processo
Gesto da Qualidade
55
Apresenta

Composio da Equipe Seis Sigma
Master Black Belt - Profissional, especialista em mtodos quantitativos que responsvel pela estratgia,
treinamento e desenvolvimento dos Black Belts.
Black Belt - So os lderes de equipe, que atuam como agentes de mudanas, tem por responsabilidade
disseminar o conhecimento Seis Sigma e coordenar projetos no processo.
Green Belt - So membros da equipe que do suporte implantao e aplicao das ferramentas Seis
Sigma.
White Belt - So membros da equipe, em 3 nvel, na aplicao da metodologia e das ferramentas bsicas
associadas metodologia Seis Sigma
Champion Patrocinador - Profissional do nvel estratgico, lder do processo, que direciona e define
estratgias para os projetos Seis Sigma.
A Metodologia Seis Sigma

introduz na organizao uma
srie de intervenes e valores,
que conduzem melhoria e
inovao, consequentemente
reduo de custos e uma maior
rentabilidade dos negcios.
Desempenho
Probabilidade de
falhas por milho
Percentual da Receita gastos em

retrabalho, reparos ou na
soluo de problemas
691.462
Indeterminado
308.770
Indeterminado
66.810
25 a 40%
6.210
15 a 25%
233
5 a 15%
3,4
menos de 5%
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____
Apresenta

Fases do Projeto Seis Sigma
1 Fase
D (Define - Definir)
Definir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes.
Pergunta Norteadora
Quais os processos crticos da organizao?
Como os processos crticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organizao?
Como os processos crticos esto relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes?
Como os processos crticos esto relacionados com os outros processos?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase D
Fluxograma; Mapa do Processo; Lista de Verificao; Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho
Identificar o Fator Crtico (Critical to Quality - CTQ); Desdobramento da Funo Qualidade - QFD
Anlise de Valor AV
2 Fase
M (Measure Medir)
Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.
Pergunta Norteadora
O que os clientes esperam do produto?
Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente?
Como a organizao est preparada para mudar seus procedimentos?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase M
Histograma; Grfico de Controle; Diagrama de Pareto; Capacidade do Processo Cp e Cpk
Grfico Box Plot
Gesto da Qualidade
56
Apresenta

3 Fase
A (Analyze - Analisar)
Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Pergunta Norteadora
Como est o desempenho do processo nos ltimos perodos diante do mercado?
Com que tolerncia tem operado o processo?
Quais as novas metodologias para mensurar, com preciso, as etapas do processo?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase A
Diagrama de Causa e Efeito; Anlise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA
Anlise de Disperso; Anlise de Varincia ANOVA; Planejamento de Experimento - PLAMEX
4 Fase
I (Improve - Melhorar)
Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.
Pergunta Norteadora
Quais as oportunidades de melhoria?
Quais as oportunidades de melhoria viveis diante do contexto organizacional?
Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase I
Programa 5S; Benchmarking; Reengenharia
Aes Estratgicas - Estratgias Corporativas: Como rever
Aes Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar
Aes Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta

5 Fase
C (Control - Controlar)
Controlar o desempenho do processo
Pergunta Norteadora
O sistema de medio eficaz?
Como esto sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo?
Como as falhas devido a manuteno da estrutura ou equipamentos?
Principais Tcnicas, Ferramentas e Aes utilizadas na Fase C
Kaizen; Poka-Yoke; Sistema de Manuteno ; Sistema de Medio
Algumas das Empresas Brasileiras que j utilizam a Metodologia Seis Sigma

ALCAN
BELGO
BRAHMA
BRASKEM
BRASMOTOR
CELMA
COBAFI
DELPHI
EMBRAER
ETHYL
FIAT AUTOMVEIS
FORD
GERDAU
HOSPITAL ALBERT EINSTEIN
SANTA CASA DE PORTO ALEGRE
KAISER
LDER TXI AREO
MAXION
MICROSOFT
MONSANTO

NOKIA
SANTANENSE
TELEMAR
TENNECO
TIGRE
TUBOS/CONECES
TUPY FUNDIES
UNILEVER
VILLARES
VOTORANTIM CIMENTOS
VOTORANTIM METAIS
Gesto da Qualidade
57
Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil
EMPRESAS
BRASILEIRAS
COM
PROGRAMA
SEIS SIGMA
Fonte:
Werkema Consultores
werkemaconsultores.com.br
Fundao Vanzolini
vanzolini.org.br
Economia de aproximadamente U$ 16 bilhes no perodo de

1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Mdia de U$ 640 milhes por ano)
Economia de aproximadamente U$ 14 bilhes no perodo de
1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Mdia de U$ 1,4 bilho por ano)
Empresa
Aos Villares
Resultado
Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.

Fonte: Revista Banas Qualidade.
AGCO
Retorno financeiro de R$ 7 milhes entre 2004 e 2005.

ALGUNS
Amrica Latina
Logstica (ALL)
Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black

Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.
RESULTADOS
NAS
Tupy
Fundies
Ganho anual de R$ 12,7 milhes com projetos de 21 Black

Belts e 30 Green Belts.
Fonte: Seminrio Seis Sigma Brasileira, 17/09/2003, W erkema
Consultores e Revista Banas Qualidade.
EMPRESAS
Villares
BRASILEIRAS Metals
Votorantim
Cimentos
Fonte:
Werkema Consultores
werkemaconsultores.com.br
Relao de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido,

obtida com trs projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.
Fonte: Revista Banas Qualidade,.
Ganho real anual de R$ 31,2 milhes com os primeiros 143

projetos concludos.
Fonte: Revista Falando de Qualidade,.
Votorantim
Metais
Retorno Financeiro de R$ 98 milhes com os primeiros 134

projetos certificados.
Fonte: Frum Seis Sigma,
Gesto da Qualidade
58
Apresenta
Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Pensamento
Pensamento Lean
Lean
O que
Pensamento Lean
Surgiu com o Sistema Toyota de Produo nos anos 60/70

(Produo Enxuta).
Tem seu foco na eliminao do desperdcio.
Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.
um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo

como uma organizao acaba com os desperdcios.
Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.
Apresenta
Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Pensamento
Pensamento Lean
Lean
Fundamentos do
Pensamento Lean
Valor
O que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo).
Cadeia de Valor
Valor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para
os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno).
Fluxo
Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com
velocidade adequada (Integrao dos Processos).
Produo Puxada
Produzir o que o cliente precisa somente quando necessrio (Just-in-time).
Melhoria dos Resultados
Objetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos
processos (PROJETOS SEIS SIGMA).
Apresenta
Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Teoria
Teoria das
das Restries
Restries
O que
Teoria das Restries
Restrio qualquer coisa que impea um sistema (processo) de

atingir um desempenho maior em relao sua meta.
Todo sistema tem uma restrio, caso contrrio
seu desempenho seria infinito.
As maiores restries nas empresas no so as fsicas, como um
gargalo na fbrica ou no escritrio, mas sim as restries
polticas.
As principais restries polticas que limitam o desempenho de

um sistema esto relacionadas a inrcia diante dos novos
paradigmas.
Gesto da Qualidade
59
Apresenta
Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
Teoria
Teoria das
das Restries
Restries
Etapas da
Teoria das Restries
Identificao
Procura-se identificar a principal restrio dentro do processo.
Explorao
Identificada a restrio, busca-se explorar o aperfeioamento do processo a
fim de se alcanar sua capacidade mxima com o menor custo.
Subordinao
Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um
processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os
demais devem estar subordinados e adaptados a ele.
Elevao
Se o resultado de um sistema no estiver dentro do esperado ser
necessrio um aperfeioamento do mesmo (PROJETOS SEIS SIGMA).
Repetio
Sempre que uma restrio for eliminada, uma nova ir surgir e com isso,
cria-se um processo contnuo de aperfeioamento.
Apresenta
Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
G
G E
E II Q
Q
O que
Gesto Integrada para a Qualidade
Gesto Integrada para a Qualidade - GEIQ, uma metodologia que

tem
como
objetivo
operacionalizar
metodologia
Seis
Sigma
apresentando o caminho para a busca de uma viso para atingir e

manter o sucesso empresarial atravs de um sistema integrado de
gesto, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo
tempo
os
aspectos
estratgicos,
estruturais,
comportamentais,
operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados

pela metodologia e projetos Seis Sigma.
Apresenta
Projetos
Projetos
Seis
Seis Sigma
Sigma
e
e
G
G E
E II Q
Q
Etapas para a
Gesto Integrada para a Qualidade
Aes Estratgicas
a responsvel pela anlise interna e externa da organizao,
concepo das estratgias e definio dos componentes estratgicos.
Aes Estruturais
Buscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as
aes estratgicas diante do contexto interno e externo.
Aes Comportamentais
Corresponde subordinao de outros processos restrio. Quando um
processo de restrio estiver trabalhando na sua capacidade mxima, os
demais devem estar subordinados e adaptados a ele.
Aes Operacionais
Alinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar
problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e
agregar valores ao processo ou produto.
Gesto da Qualidade
60
Voc j conhecia ou utilizava

a Metodologia Seis Sigma?
Quais os aspectos notveis
que voc identificou na
Metodologia Seis Sigma?
Quais as principais
dificuldades que voc
encontrou para o
entendimento da
Metodologia Seis Sigma?
Como voc pretende superar
estas dificuldades?
Voc conseguiu identificar a
importncia e necessidade
da Metodologia Seis Sigma
diante do atual contexto
organizacional?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
organizao:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade
61
Questes para Estudo

Questo 4.1:
Conceituar um projeto.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.2:
Quais so as fases de um Projeto Seis Sigma?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.3:
Qual a origem da Metodologia Seis Sigma?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.4:
Como conceituar o programa Seis Sigma?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
No preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem preciso ter ouvidos afiados
para ouvir o trovo. Para ser vitorioso voc precisa
ver o que no est visvel.
Sun Tzu
Gesto da Qualidade
62
Questo 4.5:
Em relao composio de uma Equipe Seis Sigma apresentar as principais
funes de cada um dos atores citados abaixo:
.Master Black Belt
.Black Belt
.Green Belt
.Champion
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.6:
Descrever e comentar cada uma das fases de um Projeto Seis Sigma (DMAIC)
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.7:
Qual a principal contribuio da Motorola para a Metodologia Seis Sigma.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 4.8:
Qual a principal contribuio da GE para a Metodologia Seis Sigma.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
O nico lugar onde sucesso vem antes de trabalho no dicionrio.
Albert Einstein
Gesto da Qualidade
63
Etapas para a Concepo de um

PROGRAMA DE GESTO DA QUALIDADE
Professor:
Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
Base Conceitual para o Processo de Mudana

na Busca da Qualidade Organizacional
Aes Estratgicas
Desdobramento Eficaz e Focado das Estratgias
Componentes Estratgicos
Objetivos e Metas
Aes Comportamentais
Comprometimento
Capacitao
Integrao
Aes Operacionais
Ferramentas
Anlise Estatsticas
Programas
Aes Estruturais
Reestruturao Interna
Otimizao da Cadeia de Suprimento
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Gesto da Qualidade
64
5. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE

Apresenta
Melhoria dos Processos - PDCA
Controle do Projetos - DMAIC
Problema uma situao

indesejvel, geralmente no
esperada, que ocorre com as
pessoas, equipamentos ou
processos, criando obstculos
para que os objetivos
previamente definidos sejam
atingidos.
Para anlise dos processos que
ocorrem em uma organizao
identificao e delimitao eficaz
dos problemas imperiosa.
C usto
Problema: Identificao e Delimitao

Desperdcios
Espordicos
Limite
Meta
Limite
Desperdcios
Crnicos
Tempo
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Problema: Barreiras a Identificao

SENSO COMUM - o conhecimento acrtico, imediatista, que acredita na
superficialidade do fenmeno. Falta de suficiente esprito crtico no tratamento do
fenmeno: sem profundidade; sem rigor lgico
IDEOLOGIA - o carter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca ocultar a
realidade social. Muitas vezes provoca a deturpao dos fatos, diante de posies
serem justificadas
5W e 3H
5 W 2 H : Why (por que) ? - What (o que) ? - Where (onde) ? - When (quando) ? - Who (quem) ?
How (como) ? - How much (quanto custa) ?
O 3H - How many (quantos) ?
Porqus
1) Por que a mquina parou?

- Houve uma sobrecarga.
2) Por que houve uma sobrecarga? - O suporte no estava suficientemente lubrificado.
3) Por que no estava suficientemente lubrificado? - A bomba de lubrificao no estava
bombeando quando era preciso.
4) Por que no estava bombeando quando era preciso? - O poo de drenagem da bomba estava
gasto.
5) Por que o poo de drenagem estava gasto? - Estava sem filtro e caiu um pedao de metal
dentro dele.
Gesto da Qualidade
65
Apresenta
Etapas para Anlise de um Processo
1. Identificao do processo a ser trabalhado

2. Mapeamento do processo
3. Avaliao do posicionamento do processo
4. Identificao de problemas
5. Seleo do problema prioritrio
6. Identificao de causas
7. Seleo da causa mais provvel
8. Busca de solues
9. Plano de ao para a implantao da soluo
10. Implantao e avaliao
11. Aes alternativas para otimizao do processo
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Fluxograma
Fluxograma a forma grfica, atravs de smbolos, de descrever as diversas etapas de
um processo, ordenando-as em uma seqncia lgica e de forma planejada.
Um Fluxograma
Principais Smbolos
Incio/Fim
Fluxo do
Processo
Deciso
Atividade
Documentao
Conector
Importante
possvel criar outros smbolos diante da especificidade do processo a ser
mapeado.
Escolher um processo para documentar.
Definir incio e fim do processo.
Determinar quem vai documentar.
Documentar somente os passos reais, validar o fluxograma com os
especialistas.
Incio
Ao
No
Deciso
Ao
Sim
Ao
Fim
Gesto da Qualidade
66
Caso Para Estudo

Processo: Aes de Profissionais para ir ao Trabalho no Perodo Matinal
INCIO
1
NO
LEVANTAR
DA CAMA
BUSCAR
INFORMAES?
SIM
ACORDOU NO
HORARIO?
NO
LAVAR O ROSTO
LER O
JORNAL
SIM
O BANHEIRO
EST LIVRE?
NO
VER
TELEVISO
ESPERAR
NO
O CARRO
EST LIVRE?
SIM
TOMAR BANHO
ROUPAS ES
TO PRONTAS?
PEGAR O NIBUS
SIM
IR DE CARRO PARA
O TRABALHO
NO
PASSAR A ROUPA
SIM
PARAR NO ESTA
CIONAMENTO?
NO
ESTACIONAR
NA RUA
VESTIR-SE
SIM
O CAF EST
PRONTO?
NO
PREPARAR O CAF
ANDAR AT
O TRABALHO
CHEGAR
AO TRABALHO
SIM
TOMAR O CAF
DA MANH
FIM
Processo a ser Analisado:______________________________________________

Indicador de Desempenho:_____________________________________________
Instrumento para Coleta de Dados:______________________________________
Unidade de Medida:__________________________________________________
Definio da Amostra:________________________________________________
Observaes
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Gesto da Qualidade
67
Apresenta
Lista de Verificao
A Lista de Verificao utilizada para tabular dados coletados em
observaes de eventos de um processo.
Dias
Eventos
1
Total
6
...
30
Evento A
Evento B
Evento C
Total
Questionamentos para Nortear a Captao e Utilizao dos Dados

Porque coletar os dados ?

Qual a importncia dos dados ?
Qual o tamanho da amostra ?
Quem dever realizar a coleta de dados ?
Como os dados sero coletados ?

Como os dados sero processados ?
Que informaes queremos obter ?
Como e onde estas informaes sero utilizadas ?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Amostra
Indicador de Desempenho
Instrumento de Medio
Unidade de Medida
60 dias (3 meses)
Tempo
Cronometro
Minuto
Processo:
Aes de um profissional para ir
ao trabalho no perodo matinal
Amostra - Dias
10
11
12
...
Levantar da cama
...
Espera banheiro
...
0
28
Atividades - Etapas do Processo
60
Tomar banho
10
12
10
13
14
10
16
...
Passar roupas
...
Vestir roupas
10
10
...
10
Preparar caf
...
Tomar caf
10
15
...
10
Ler jornal
...
Noticirio na TV
10
...
10
De carro ao trabalho
15
17
23
19
23
15
...
De nibus ao trabalho
25
22
24
24
25
15
...
25
Local parada carro/onibus ao trabalho
...
Registrar Ponto
...
61
63
65
66
58
69
70
72
75
75
79
78
...
101
Tempo Total
Gesto da Qualidade
68
Apresenta
Histograma
Histograma um diagrama de barras verticais de distribuio de freqncia
de um conjunto de dados numricos.
O histograma tem como objetivo, facilitar
atravs do agrupamento de dados, a
medio e visualizao da variabilidade
dos dados em um determinado evento.
Nmero de Grupos:
definido pela raiz quadrada do nmero de dados.
Limites de cada Grupo:

deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair ou
somar sucessivamente a amplitude do grupo.
Amplitude do Grupo:
a amplitude da amostra de dados dividida pela
quantidade de grupos.
Ateno:
k=
Ac =
(Valor Mximo) (Valor Mnimo)

k
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Etapas para Construo de um Histograma

Processo:
Etapa 1

Escolher o processo
Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado
Definir o perodo de anlise ou quantidade de dados
Coletar dados (n nmero de dados)
Processo para Anlise:

Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal
DIA
TEMPO
61
63
65
66
58
69
70
DIA
21
22
23
24
25
26
27
TEMPO
88
86
84
85
86
85
86
DIA
41
42
43
44
45
46
47
88
89
92
92
93
94
105
TEMPO
10
11
12
75
79
78
29
30
31
32
108
115
88
89
48
49
50
51
52
108
103
102
101
72
28
87
9
75
95
13
14
15
16
17
18
19
76
80
76
82
83
82
34
35
36
37
38
39
90
91
92
89
93
94
53
54
55
56
57
58
59
60
100
99
98
96
96
98
100
101
77
33
94
20
87
40
90
Gesto da Qualidade
69
Apresenta

Etapa 2
Calcular a amplitude da amostra
R = (Valor Mximo) (Valor Mnimo)
Processo:
Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal

R = 115 58 = 57
Etapa 3
Calcular o nmero de classes
k = n

k = 60 8
Etapa 4
Calcular a amplitude de cada classe
A = R/k

A = 57 / 8 7
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta

Etapa 5
Calcular as fronteiras de cada classe

Fixar o valor mximo ou o valor mnimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a
amplitude da classe
Etapa 6
Calcular a quantidade de dados (freqncia f) em cada classe

(Verificar na tabela de dados)
Etapa 7
Calcular o ponto mdio de cada classe
(Mdia aritmtica dos dados pertencentes a classe).
Etapa 8
Calcular a freqncia cumulativa Fr = (f/n) x 100
Etapa 9
Construir o histograma
Gesto da Qualidade
70
Apresenta
Construo de um Histograma
Utilizando Formulas
A = 115 58 = 57 ; n = 60 ; k = 60 8 ; Ac = (115 58) / 8 = 7
Etapa 3
Etapa 6
Etapa 4,5
Etapas 2, 3, 4
Etapa 8
Etapa 7
Quantidade
de Classes
Fronteiras
da Classe
~7
=
Freqncia
52 - 59
58
1,67%
60 - 67
63,75
8,33%
68 - 75
72,2
16,66%
76 - 83
79,22
31,66%
84 - 91
17
87,53
60%
92 - 99
14
94,71
83,33%
100 - 107
101,71
95%
108 - 115
110,33
100%
Ponto
Mdio
Freqncia
Cumulativa %
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Medidas Estatsticas e Construo de um Histograma

Utilizando o Microsoft Excel
1 Etapa Habilitar o Computador
1. Entrar em Ferramentas
2. Entrar em Suplementos
3. Acionar Ferramentas de Anlise
4. Clicar OK
3 Etapa - Construir o Histograma

1. Digitar dados em uma s coluna ou linha
3. Entrar em Anlise de Dados
4. Entrar em Histograma
5. Inserir Dados
6. Acionar Nova Planilha
7. Acionar Percentagem Cumulativa
8. Acionar Resultado Grfico
9. Clicar OK
2 Etapa Medidas Estatsticas

1. Digitar dados em uma s coluna ou linha
3. Entrar em Anlise de Dados
4. Entrar em Estatstica Descritiva
5. Marcar Resumo Estatstico
6. Definir nvel de confiabilidade
7. Marcar dados Inserir dados
8. Abrir planilha
Mdia
87,4
Mediana
88,5
Modo
88
Desvio Padro
12,29
Intervalo
57
Mnimo
58
Mximo
Soma
Contagem
115
5244
60
Gesto da Qualidade
71
Apresenta
Construo de um Histograma
Utilizando o Microsoft Excel
Aplicando Excel
k=8 e Ponto Mdio Definido pelos limites
da classe e desvio padro da amostra.
Ponto Mdio
Freqncia
(Ocorrncias)
Freqncia
Cumulativa %
58,00
66,14
8,33%
74,28
13,33%
82,42
10
30,00%
90,57
17
58,33%
98,71
14
81,67%
106,85
95,00%
110,33
100,00%
1,67%
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Grfico de Controle
Grfico de Controle um grfico que apresenta o registro grfico dos dados de
eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de controle. um
grfico dinmico que pode ser complementada medida que os eventos venham a
ocorrer. Quando os dados so histricos, evento j concludo, o histograma pode
servir de base para a construo da curva.
Os Grficos de Controle podem operar:

Com variveis originadas em uma medio.
Com atributos originados em contagem ou classificao.
Um Grfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras.
L im ite S u pe rio r d e E sp e c if ic a o - LS E
L im ite Su p erio r d e C o n tro le - L SC
Medio
O Grfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir,

monitorar e controlar os resultados dos processos durante e
depois de sua execuo, para identificar a ocorrncia de
desvios, a partir da meta e dos limites de especificao
e limites de controle.
M eta
L im ite In fe rior d e C o n trole - LIC
Lim ite In ferio r de Esp e c ific a o - LIE
T em po
Gesto da Qualidade
72
Apresenta
Aplicao: Grfico de Controle
Analisar atravs de um grfico de controle,

a situao real do Caso Referncia e comparar com
as situaes ideais meta indicadas abaixo :
Situao Real:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho 87,4 mim.
Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 62,8 min. e 112 min.
Situao Ideal 1:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim.
Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 70 min. e 90 min
Situao Ideal 2:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim.
Tolerncia - 99% das ocorrncias entre 75 min. e 85 min
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Situao Real
115110-
112(2)
105100-
95% das ocorrncias

entre 62,8min. e 112min.
Mdia = 87,4
Desvio Padro = 12,3
CV = 0,14
99,7(1)
95
90
87,4
85
80
75
75,1(-1)
70
65
62,8(-2)
60
55
Processo:
Gesto da Qualidade
73
Situao Ideal 1
115110105-
95% das ocorrncias

entre 70min. e 90min.
Mdia = 80
Desvio Padro ( ) = 5
10095
90
(2)
85
(1)
80
Meta 1
75
(-1)
70
(-2)
65
60
Processo:
55
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Situao Ideal 2
115110105-
99% das ocorrncias

entre 75min. e 85min.
Mdia = 80
Desvio Padro ( ) = 1,7
10095
90
85
(3)
80
Meta 2
75
(-3)
70
65
60
55
Processo:
Gesto da Qualidade
74
Situao
Mdia
Desvio
Padro
Real
87.4
12,3
105-
Ideal 1
80
100-
Ideal 2
80
1,7
115110-
95
90
85
80
Meta
75
70
65
60
Processo:
Aes de um profissional para ir ao
trabalho no perodo matinal
55
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que permite determinar
a priorizao das aes sobre os aspectos principais que afetam o processo.
O Diagrama de Pareto deve ser construdo tomando como
suporte uma Lista de Verificao.
FreqnciaAcum
ulada
20% das causas, explicam 80% dos

problemas. Essa regra prtica tem sido
bastante til para identificar, medir e priorizar
os problemas mais freqentes.
80%
MUITOS
E TRIVIAIS
20%
POUCOS
E VITAIS
Q
uantidadedeProblem
as
O Diagrama de Pareto tem como objetivo

explicitar os problemas prioritrios de um
processo, atravs da relao 20/80.
Curva da
freqncia
cumulativa
20% das Causas,

explicam,
80% dos Problemas
Problemas
D
Gesto da Qualidade
75
Apresenta
Construo de um Diagrama de Pareto

20% da populao fica com 80% da arrecadao, enquanto que para 80%
populao restam apenas 20% da arrecadao - Vilfredo Pareto
80%
MUITOS
E TRIVIAIS
20%
POUCOS
E VITAIS
Freqncia Cumulativa
Quantidade de Problemas
Curva da
freqncia
cumulativa
20% das Causas,

explicam,
80% dos Problemas
Problemas
D
E
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Vilfredo Pareto nasceu em Paris e morreu em Cligny (15/7/1848 19/8/1923).

Foi politico, sociologo e economista.
Durante o perodo de 1874 e 1892 viveu em Florena, tendo sido engenheiro
ferroviario e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta poca tambm
participa da Sociedade Adam Smith em Florena e junto a esta em
manifestaes contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo
do governo italiano. Era adepto, na poca, da democracia e do liberalismo. Em
1882 candidato ao cargo de deputado sem sucesso.
Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princpios fundamentiais da
economia pura, entre outros pontos da teoria econmica. Em 1892, aps
contato com L. Walras, este o indica para tomar seu lugar na cadeira de
economia poltica da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo.
Em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs deste
estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira
uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas mos de uma
pequena parcela da populao (20%).
1848 - 1923
Principal
Contribuio
TEORIA DAS ELITES
TIMO DE PARETO
LEI DE PARETO
Em 1923 Vilfredo Pareto nomeado Senador do Reino da Italia. Publica ento

dois artigos nos quais se aproxima do fascismo recomendando aos adeptos
desta ideologia uma atitude liberal.
Gesto da Qualidade
76
Apresenta
Aplicao:
Construo de um Diagrama de Pareto
Processo:
N de No
Conformidades
Freqncia
Cumulativa
Demora em usar o banheiro
40
43%
Demora em tomar o caf
22
67%
Demora em passar a roupa
14
82%
Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro)
89%
Demora na TV
91%
Outros motivos
100%
Evento
Perodo de anlise 60 dias
Total de no-conformidades nos 60 dias 93
Clculo da Freqncia Cumulativa

F1=(40)x100/93=43%
F2=(40+22)x100/93=67%
F3=(40+22+14)x100/93=82%
F4=(40+22+14+7)x100/93=89%
F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91%
F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
90
80
Causas
Vitais
100%
(23%)
89%
91%
82%
70
67%
60
50
Causas
Triviais
40
43%
(77%)
Neste caso temos que:
30
23% das causas

explicam
82% dos problemas
20
10
Freqncia
Eixo da Freqncia
Cumulativa
Gesto da Qualidade
77
Apresenta
Brainstorming
Brainstorming uma t
tcnica utilizada para auxiliar uma equipe
gerar/criar diversas id
idias no menor espa
espao de tempo poss
possvel.
Regras do Brainstorming:
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
1:
2:
3:
4:
Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente.

Convocar a equipe.
Indicar um coordenador para dirigir a equipe.
Indicar um membro da equipe que ir registrar as idias e administrar
o tempo.
Etapa 5: Definir regras de funcionamento:
.Definir a metodologia, a forma de participao ou interveno dos
membros;
.Todas as idias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos;
.Nenhuma idia pode ser criticada ou rejeitada;
.Outras idias podem e devem ser criadas a partir de idias anteriores.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Etapas para a Construo de

um Brainstorming
1. Fase de Gerao
O lder da equipe estabelece as regras e os
membros passam a gerar uma lista de idias
2. Fase de Clarificao
A equipe repassa toda a lista
para ter certeza de que todos
entenderam todas as idias
4. Fase Final
Selecionam-se as idias mais
apropriadas ao caso em
questo.
3. Fase de Avaliao
A equipe rev a lista para eliminar as duplicidades
ou irrelevncias.
Vantagens
do
Brainstorming
Quebra de paradigmas
Idias: Multidisciplinares, originais, inovadoras, impulsivas e
ousadas.
Gesto da Qualidade
78
Apresenta

O Diagrama de Causa e Efeito, visa analisar a relao entre o efeito e as causas de
um problema. Cada efeito possui vrias causas, que por sua vez podem ser
compostas por outras causas.
Diagrama de Causa e Efeito Diagrama Espinha de Peixe
O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a

anlise de um problema (efeito), a partir da
tabulao das causas de um problema
estratificadas por categorias.
Diagrama de Ishikawa
Meio-Ambiente
Mquinas
Mo-de-Obra
Problema
4Ms Mtodo; Mo-de-Obra; Material; Mquina

7Ms Meio-Ambiente; Medio; Management.
O Brainstorming frequentemente utilizado para a
elaborao de um Diagrama de Causa e Efeito.
Mtodo
Materiais
Medio
Management
C AU S A S
E F E I TO
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Etapas para a Construo de um

Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.

Etapa 2 - Convocar a equipe para anlise do problema e definir a
metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstorming.
Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possveis causas,
coletando junto equipe o maior nmero possvel de
sugestes (causas).
Etapa 4 - Construir o diagrama no formato espinha de peixe e
agrupar as causas nas categorias previamente definidas
(mo-de-obra; mquinas; mtodos; materiais; meioambiente ou outras de acordo com a especificidade do
problema em anlise).
Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada preenchendo a rvore.
Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as causas mais provveis.
Gesto da Qualidade
79
Apresenta
Aplicao:
Construo de um Diagrama de Causa e Efeito
MO-DE-OBRA
MATERIAIS
Manuteno Eletrica
Limpeza Banheiro
Sabonete
gua
Produtos
para o cabelo
Reposio de material
de consumo
Manuteno Hidraulica
.
Toalha .
Demora
para usar
o banheiro
Banho completo
Aparelho de Barbear
Escala de utilizao
.
Aplicao de
Produtos Especiais
MTODO
Chuveiro
.
Escova de dentes
MQUINAS
Processo:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Karou Ishikawa, nasceu no Japo, e foi um discpulo de Deming. Lanou a idia

das Sete Ferramentas para o Controle Estatstico de Qualidade: Folha de
Verificao, Estratificao, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Causa
Efeito, Diagrama de Disperso, Grfico de Controle de Processos ou de
Shewhart. Ishikawa, foi o criador do Diagrama de Causa Efeito ou Diagrama de
Ishikawa e dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).
As Sete Ferramentas foram intensivamente aplicadas nas indstrias nipnicas e
usados no treinamento dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).
1915 - 1989
Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95%
dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organizao, seja ela industrial,
comercial, de prestao de servios ou pesquisa.
As Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade esto associadas, na cultura
japonesa, com as sete armas dos samurais, fazendo uma aluso implcita
competitividade e sobrevivncia empresarial.
Principal
Contribuio
DIAGRAMA DE
ISHIKAVA
CICLO DE
CONTROLE DA
QUALIDADE
UTILIZAO
DAS SETE
FERRAMENTAS
Gesto da Qualidade
80
Apresenta
Matriz G U T
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Gravidade:
Impacto do problema sobre operaes e pessoas. Efeitos que surgiro a curto,
mdio ou longo prazo em caso de no soluo.
Urgncia:
O tempo para resolver o problema.
Tendncia:
Potencial de crescimento do problema.
PROBLEMA
TOTAL
Problema A
X+Y+Z
Problema B
V+X+Y
Problema C
X+V+V
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Busca da Causa Prioritria
MATRIZ DE PRIORIDADE
ESCALA
5 - Muita Influencia
3 - Influencia Moderada
1 - Pouca Influencia
0 - Sem influencia
Prioridade
Sabonete
11
Produtos para o Cabelo
11
Toalha
gua
15
Manuteno Eltrica
Manuteno Hidrulica
13
Limpeza Banheiro
Reposio Material de Consumo
11
Escala de Utilizao
Aplicao Produtos Especiais
13
Banho Completo
Chuveiro
Aparelho de Barbear
Escova de Dente
Gesto da Qualidade
81
Apresenta
Aplicao:
Construo de um Diagrama de Causa e Efeito
MO-DE-OBRA
MATERIAIS
gua
Temperatura
Fluxo
Falta
Demora
para usar
o banheiro
Enviar o Problema
para o Departamento
de Engenharia
Enviar o Problema
para o Departamento
de Manuteno
MTODO
Enviar o Problema
para o Departamento
Financeiro
MQUINAS
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Apresenta
Os 5 Porqus
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Causa Prioritria
Porque?
gua
Temperatura
Temperatura
Resistncia do Chuveiro no Adequada
Resistncia do Chuveiro no Adequada
Especificao Errada
Especificao Errada
Compra Errada
Compra Errada
Falta de Capacitao do Comprador
O Que Fazer?
Causa
Raiz
Capacitar Comprador
Gesto da Qualidade
82
Apresenta
Plano de Ao - Eliminar Causa Raiz

(5 W e 2 H)
Why (por que) ?
When (quando) ?
What (o que) ?
Where (onde) ?
Who (quem) ?
How (como) ?
How much (quanto custa) ?

CAUSA
RAIZ
O que
vai
fazer?
Quem
vai
fazer?
Como
vai
fazer?
PLANEJAMENTO
REALIZADO
RESULTADO
NOVA AO
O que
foi
feito?
Qual
o
resultado?
Quais as
novas
aes?
Quando
vai
fazer?
Onde
vai
Fazer?
Porque
vai
fazer?
Quanto
vai
custar?
Capacitar
Comprador
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Gesto da Qualidade
83
Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal

Analisando o processo Aes
de um profissional para ir ao
No Conformidades
identificadas do processo
Analisando a no-conformidade
Tomar Banho na busca das
causas prioritarias.
Desmembramento a causa
prioritria gua.
Analise do Processo
Tomar
Banho
Tomar
Caf
.Aplicao
Produtos Especiais
Fluxo
da gua
gua
Temperatura
da gua
Busca da Causa Raiz da

Temperatura da gua.
.Resistncia do chuveiro.
.Compra errada.
.Especificao no adequada ...
Causa Raiz
Falta de capacitao
do comprador
Passar
Roupa
.Manuteno
Hidrulica
Falta
da gua
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Gesto da Qualidade
84
Gesto da Qualidade
85
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organizao:
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Gesto da Qualidade
86
Visite o site
www.fnq.org.br
Os Critrios de Excelncia 2010 constituem um modelo
sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes
Classe Mundial. So construdos sobre uma base de
conceitos essenciais obteno da excelncia no
desempenho.
A publicao til para a avaliao, o diagnstico e o
desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo
de organizao, em funo de sua flexibilidade e
simplicidade de linguagem e, principalmente, por no
prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia,
uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e
obter um diagnstico exato da gesto organizacional,
alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus
requisitos as tcnicas mais inovadoras e bem-sucedidas
de administrao de organizaes. Por isso, a FNQ
atualiza anualmente esta publicao para manter a
vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de
avaliao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi
aperfeioado principalmente para fortalecer os temas
gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de
parcerias. Estes dois ltimos temas levaram a revises
em vrios itens.
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/701/default.aspx
para fazer o download.
Para fazer o download do caderno

Critrios de Excelncia 2010
do PNQ entre no site http://www.fnq.org.br
Gesto da Qualidade
87
EMPRESAS PREMIADAS PELO PNQ

ANO
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
ORGANIZACAO
CATEGORIA
AES Eletropaulo
Brasal Refrigerantes
CPFL Piratininga
Volvo Caminhes
CPFL Paulista
Suzano Papel e Celulose
Albrs Alumnio Brasileiro S.A.
Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense
Promon S.A.
Fras-le S.A.
Petrleo Brasileiro S.A. rea de Negcio Abastecimento
Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade
Companhia Paulista de Fora e Luz
Petroqumica Unio S.A.
Serasa S.A.
Suzano Petroqumica S.A.
Belgo Usina de Juiz de Fora
Dana Albarus
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum
Gerdau Aos Finos Piratini
Politeno Indstria e Comrcio S. A.
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
Bahia Sul Celulosa S. A.
Serasa Centralizao dos Servios de Bancos
Cetrel S. A. Empresa de Proteo Ambiental.
Caterpillar Brasil
Siemens Unidade de Telecomunicaes
Citibank Corporate Banking
Copesul Companhia Petroqumica do Sul
Weg Motores Ltda.
Alcoa Unidade Poos de Caldas
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos
Citibank Global Consumer Bank
Xerox do Brasil
IBM Unidade de Sumar
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Medias Empresas
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Medias Empresas
Grandes Empresas
Mdias Empresas
Org. sem fins lucrativos
Grandes Empresas
Grandes Empresas
Mdias Empresas
Manufatura
Manufatura
Servios
Manufaturas
Manufaturas
Manufaturas
Servios
Servios
Manufaturas
Manufaturas
Gesto da Qualidade
88
GesPblica
Visite o site
www.pqsp.planejamento.gov.br
O que o GesPblica?
Bruno Carvalho Palvarini
Diretor de Programas de Gesto
(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto / Secretaria de Gesto)
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi

institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da
evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da
gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios
pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Visto
como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o
Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico
orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de
ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para
a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da
qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com
aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do
governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a
principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar
constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP
contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana,
estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas,
processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por
exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e
o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com
sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio
Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam
em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes
contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua
sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada
no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e
divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos
regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de
gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do
Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas
relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos,
guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao
do Decreto de Simplificao do Atendimento.
Gesto da Qualidade
89
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto
Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada de
forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das
instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto
pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de
orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi
criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal
Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que
sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de
redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao
GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto
ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da
Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua
qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o
estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a teoria
de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e,
principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela
melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos
distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais ampla do Programa,
iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da
administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de desempenho,
a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos programas de
cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no
cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.
At o fim de 2009, o plano de trabalho do GesPblica prev:
O fortalecimento da comunicao das solues de gesto, com disposio de
vdeos instrutivos de todas as ferramentas disponveis no Portal da Gesto
Pblica e incorporao de conceitos e tcnicas de redes complexas de
cooperao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica;
A implantao do Ncleo GesPblica do Distrito Federal, criado conforme as
diretrizes do Ano Nacional da Gesto Pblica;
A divulgao de instituies que obtiverem sucesso na implantao do
Decreto de Simplificao do Atendimento e de suas respectivas solues
para integrao das bases de dados;
A reformulao do Comit Gestor do Programa GesPblica, com
representatividade de setores da sociedade que tenham papel de induo
das polticas de gesto pblica;
A discusso e divulgao das orientaes para o 12o ciclo do Prmio
Nacional da Gesto Pblica PQGF , ampliando a participao de
instituies pblicas.
Temos a certeza que gesto pblica um desafio altamente complexo e de tal
importncia para a sociedade brasileira que no pode se restringir ao de
poucos.
Fonte: http://www.gespublica.gov.br
Gesto da Qualidade
90
PRINCIPAIS
CERTIFICAES
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marcusviniciusrodrigues.com.br
Gesto da Qualidade
91
Questes para Estudo

Questo 5.1:
Conceituar e exemplificar os termos abaixo:
Distribuio de Freqncia
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Probabilidade
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Curva Normal
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Variabilidade
__________________________________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Limites de Especificao (LE)
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Limites de Controle (LC)
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Processo Estvel
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
O bom humor a nica qualidade divina do homem.

Arthur Schopenhauer
Gesto da Qualidade
92
Questo 5.2:
Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento.
Determinar utilizando o Excel, a mdia, mediana, moda e o desvio-padro.
10
22
13
18
13
18
19
14
23
14
22
18
8
17
11
13
25
20
16
15
20
17
26
17
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 5.3:
A figura abaixo representa a distribuio de freqncia de um processo centrado.
Analisar e comentar o grfico.
LIE
MDIA
LSE
Regio de
Aceitao
X 3
X 2
X 1
X + 1
X + 2
X + 3
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
ATENO:
imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

Ler e fazer um resumo dos Captulos 6 do livro texto Gesto da Qualidade Srie FGV Management
A qualidade a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais

forte defesa contra a competio estrangeira e o nico caminho
para o crescimento e para os lucros.
Jack Welch
Gesto da Qualidade
93
Questo 5.4:
MDIA
LIE
LSE
Regio de
Aceitao
X 2
X 3
X 1
X + 2
X + 1
X + 3
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 5.5:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Nem todas as empresas precisam investir em qualidade de vida, promoo de
sade ou coisa parecida. S aquelas que querem ser competitivas no sculo XXI.
Robert Karch
Gesto da Qualidade
94
Questo 5.6:
Construir o fluxograma apresentando as etapas do processo Realizar a prova da
disciplina Gesto da Qualidade na FGV.
Questo 5.7:
Construir um fluxograma apresentando as etapas do processo Realizao de um
churrasco em um final de semana em uma casa de praia.
"Para cada quatro defeitos encontrados pelo controle de qualidade,

haver outro encontrado somente pelo cliente."
Juran
Gesto da Qualidade
95
Questo 5.8:
Construir o Diagrama de Causa e Efeito do problema (efeito) Longo tempo de
espera para ser atendido em um consultrio medico.
Questo 5.9:
Diante do problema de atendimento em caixa de banco, construir um diagrama de
causa e efeito apresentando as principais causas.
"Se voc quiser economizar tempo na procura do culpado,

comece na sua prpria mesa."
Deming
Gesto da Qualidade
96
Questo 5.10:
O Controle de Qualidade de uma escola coletou as no-conformidades no processo
de realizao das provas finais, como mostra a tabela abaixo:
No-Conformidade - Defeito
Provas com erros ortogrficos
Provas com questes formatadas incorretamente
Tempo para realizao da prova inadequado
Local para realizao da prova inadequado.
Questes com grau de dificuldade acima do exigido
Outros motivos
Quantidade
12
3
4
8
3
6
Construir o Diagrama de Pareto, explicitando a relao 20/80, e identificar as

causas fundamentais, referente ao citado processo.
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_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Quando vim trabalhar no Banco Ita, tinha trs pessoas com mestrado nos
Estados Unidos dentro do banco, eu e mais dois. Hoje em dia temos
50 ou 100 pessoas com mestrado nos Estados Unidos.
A competio aumentou muito.
Roberto Setbal
Gesto da Qualidade
97
Questo 5.11:
Em relao questo anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para as
seguintes no-conformidade:
No-conformidade: Provas com erros ortogrficos.
No-conformidade: Local para realizao da prova inadequado.
Gesto da Qualidade
98
Questo 5.12:
Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento. Construir
um histograma e apresentar uma analise em relao disperso dos dados.
10
22
13
18
13
18
19
14
23
14
22
18
8
17
11
13
25
20
16
15
20
17
26
17
Questo 5.13:
O Controle de Qualidade de um hospital coletou as no-conformidades no processo
de higiene e epidemiologia durante 15 dias, como mostra a tabela abaixo:
Infeco ps-operatrio em cirurgia limpa
Infeco ps-operatrio em cirurgia contaminada
Enfermeiros desmotivados
Lavagem incorreta das mos
Outros motivos
Quantidade
5
10
8
4
6
Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relao 20/80, e identificar as causas

fundamentais referente ao citado processo.
Gesto da Qualidade
99
Questo 5.14:
Em relao questo anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a
no-conformidade Enfermeiros desmotivados.
Questo 5.15:
O Controle de Qualidade de uma editora coletou as no-conformidades no processo
de produo literria de 12 livros, como mostra a tabela abaixo:
Quantidade
Erros de Traduo
4
Paginas em Branco
8
Numerao erradas nas pagina
10
Manchas na Capa
13
Figuras trocadas
3
Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relao 20/80, e identificar as causas

fundamentais referente ao citado processo.
Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor,

no apenas mais.
Deming
Gesto da Qualidade
100
Questo 5.16:
Em relao questo anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a
no-conformidade Manchas na Capa.
Sem trabalho, toda a vida apodrece.

Mas, sob um trabalho sem alma, a vida sufoca e morre
Albert Camus
Gesto da Qualidade
101
6. PROGRAMAS PARA A QUALIDADE

Apresenta
Este programa teve origem no Japo na dcada 50

importante ter conscincia que o 5S no um programa de melhoria da
qualidade, programa de reeducao.
preciso adequar e contextualizar cada S realidade da organizao.
SEIRI - Senso de Utilizao
Objetivo: Otimizar a alocao e utilizao de mveis, equipamentos e materiais de trabalho
em geral. aconselhvel que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessrio
e com layout adequado para a utilizao eficaz.
Metas: Otimizar a utilizao de materiais, infra-estrutura, equipamentos, espao, etc.
SEITON - Senso de Ordem
Objetivo: Ordenar racionalmente mveis, equipamentos, material de uso e documentos, para
facilitar o acesso e utilizao dos diversos recursos.
Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo,
etc.; definir novos fluxos de produo.
SEISO - Senso de Limpeza
Objetivo: Deixar sempre limpo ou em condies favorveis para o uso, os recursos fsicos,
mveis e equipamentos utilizados.
Metas: Definir calendrio para limpeza e manuteno de equipamentos, ferramentas e
estrutura.
Apresenta
SEIKETSU - Senso de Sade

Objetivo: Manter as condies de trabalho e dos trabalhadores, favorveis sade com
respeito s limitaes fsicas e mentais.
Metas: Cumprir as recomendaes tcnicas; fazer anlise ergonmica; definir calendrio
para vistoria de equipamentos de proteo no trabalho.
SHITSUKE - Senso de Disciplina
Objetivo: Educar o trabalhador para a busca da melhoria atravs da fora fsica, mental e
moral.
Metas: Conscientizar para utilizao de equipamentos de proteo individual; Manter os 4
Ss iniciais; Introduzir a coleta seletiva.
.Busca de Comprometimento do Nvel

Estratgico.
.Busca do Conhecimento do Nvel Ttico.
.Busca da Sensibilizao do Nvel Operacional.
.Formao de equipes 5S.
.Capacitao dos Facilitadores do programa.
.Registro da situao atual.
.Divulgao do Programa.
.Dia do Mutiro Foco na otimizao da
utilizao; ordenao fsica e
operacional e Limpeza.
.Definir critrios de inspeo de acordo com as

recomendaes para
integridade fsica e mental do trabalhador
Foco na sade.
.Capacitar equipe para inspeo.
..Criar e implantar programa de avaliao.
.Criar e implantar programa de reconhecimento
e recompensa.
.Reforar o programa com o objetivo de
cristalizar os valores da utilizao, ordem,
limpeza e sade Foco na disciplina.
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__________________________________________________________
__________________________________________________________
Gesto da Qualidade
102
Apresenta
Benchmarking
Benchmarking comparao do desempenho dos processos e aes produtivas
de uma empresa/unidade com a performance de outras consideradas excelentes.
Filosofia - Melhoria Contnua na busca de melhores resultados
Objetivos - Identificar as melhores prticas para: Apoiar processos de criao de valor;
Priorizar oportunidades de melhoria; Aumentar desempenho relativo ao mercado; Realinhamento
dos processos
Metas - Questes estratgicas; Otimizao dos processos; Efetividade e eficcia; Gesto dos
fatores crticos de sucesso
Etapas para Reengenharia

Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho: analis-las e delimit-las
.Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking
.Identificar as empresas/setores com os quais ser realizada a comparao
.Determinar o mtodo de coleta de dados e colet-los
Anlise
.Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas
.Projetar nveis futuros de desempenho
Implantao
.Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitao
.Estabelecer metas funcionais
.Desenvolver plano de ao .Implementar aes especficas
.Monitorar o processo
Apresenta
Reengenharia
As mudanas na Ford nos anos 10 e nos anos 80
O conceito de Michael Hammer: Reengenharia o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Os cuidados necessrios com a reengenharia e a re-reengenharia
Etapas para Reengenharia
Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho, analis-las e delimit-las.
.Conhecer todo o processo .Conhecer os novos mtodos e tecnologias disponveis no mercado.
.Desenvolver novos mtodos, tecnologias, modelo de gesto.
Anlise
.Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento.
.Contextualizar os novos procedimentos.
.Capacitar e sensibilizar os profissionais envolvidos.
. Implantao
.Apresentar e Testar o reprojeto. .Desenvolver e Implementar plano de ao.
.Monitorar o processo.
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Gesto da Qualidade
103
Apresenta
Reengenheirar Mudar a Metodologia de Processamento
Reengenharia
Entrada
Revolucionrio e Radical
Reengenharia
(Kairyo).
Continuo e Gradual
(Kaizen)
Restaurador
(Kaifuku).

PRODUO
EM MASSA
Sada
Metodologia
de
Processamento
.Novas Tecnologias
.Novo Modelo de Gesto
.Novo Fluxo Produtivo
.Novo Conceito
Desempenho Antes
da Reengenharia
Desempenho Esperado
Depois da Reengenharia
Ruptura
Mudana da Metodologia
de Processamento
No conhecer os conceitos da reengenharia.

Desconsiderar os processos histricos, culturais e comportamentais da organizao.
Usar a reengenharia de forma no adequada ou inoportuna.
Desperdiar muito tempo na anlise, o que pode inibir a mudana.
O processo no ter uma liderana eficaz.
Reprojeto tmido.
No testar e analisar as conseqncias do reprojeto.
Limitar o processo de reengenharia.
Apresenta
Desdobramento da Funo Qualidade
Q
F
D
Hins Shitsu - Qualidade, Caractersticas ou Atributos

Ki No - Funo
Tem Kai - Desdobramento, Desenvolvimento ou Difuso
uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo do

consumidor.
QFD originou-se no Japo, no estaleiro Kobe da Mitsubishi Heavy Industries no final da
dcada 80
Os objetivos genricos so subdivididos em aes especficas, atravs de um esforo
global de toda a equipe.
O processo alcanado atravs de uma srie de matrizes, que desdobram as
necessidades do cliente e os requisitos tcnicos com ela relacionados.
Voz do Cliente: O QUE o cliente quer e COMO realizar.
Busca minimizar possveis problemas j no incio da produo, com menos alteraes no
projeto e reduo do ciclo de desenvolvimento do produto.
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Gesto da Qualidade
104
Correlao
dos Como
Casa da Qualidade
Correlao
dos Que
5
Os Como
Os Que
Grau de
Importncia
Quanto - Metas
Benchmarking
Interno
Benchmarking
Externo
Casa da Qualidade
RELAO:

Estimulante
Saboroso
Baixo Preo
Meta
Especificaes
Benchmarking
Interno
Benchmarking Externo
Volume
Componente
do Aroma
Quente
Requisitos do
Cliente
Quantidade
de Cafena
Componente
do Sabor
Temperatura
Do Cafezinho
Requisitos do
Projeto
Importncia
para o Cliente
Preo de
Venda
Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa
XC
Teor
y%
Teor
k%
Teor
w%
R$
zz
V
ml
R1
R2
3
5
3
1
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco
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Gesto da Qualidade
105
Vdeo
Aspectos
Notveis
Aplicao em
Minha Organizao
Gesto da Qualidade
106
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organizao:
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Gesto da Qualidade
107
Questes para Estudo

Questo 6.1:
Conceituar e exemplificar Reengenharia.
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Questo 6.2:
Conceituar e exemplificar Benchmarking.
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Questo 6.3:
No Programa de Benchmarking com empresas do mesmo setor, quais as principais
aes a serem realizadas.
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Questo 6.4:
Descrever as etapas do Programa 5S. Quais as vantagens para a organizao?
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ATENO: imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam
Ler e fazer um resumo do Captulos 7 do livro texto Gesto da Qualidade Srie FGV Management
Cidades conscientes e participantes, ainda que em minoria, podem

mudar o mundo. Na verdade, o que sempre acontece.
Margareth Mead
Gesto da Qualidade
108
Questo 6.5:
Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notveis, e suas consideraes sobre
o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais.
Flores mais Frescas
Flores para mame no Dia das Mes! Voc liga para o florista local, que por
sua vez telefona para outro florista, que escolhe e entrega as flores a sua
me, o florista da mame encomendou suas flores a um distribuidor, que
recebeu suas flores de um atacadista, que comprou as flores de um
floricultor, no momento em que mame recebe as flores, elas j esto com
oito, nove ou at dez dias. triste, mas verdade, verdade at Ruth Away
entrar em cena.
Antes de Ruth, todo mundo simplesmente aceitava esse processo to
demorado, como certo. O segredo do sucesso de Ruth, foi encarar o processo
existente de uma perspectiva totalmente diferente sabendo quando e como
desobedecer s regras.
Foi uma reengenharia do processo para eliminar cada um dos passos no
essenciais.
Os clientes ligam para um nmero gratuito e escolhe o pedido em catlogos
com fotos, o pedido transmitido por computador diretamente para o
floricultor, que foi treinado pela Ruth para fazer os arranjos florais ali mesmo,
o pedido entregue no dia seguinte pela Federal Express. Da reengenharia
do processo, Ruth eliminou trs etapas desnecessrias e seus custos
associados, e mame recebe flores que so at nove dias mais frescas.
Fonte: Intituto Juran
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A mente avana at o ponto onde pode chegar; mas depois passa
para uma dimenso superior, sem saber como l chegou.
Todas as grandes descobertas realizaram esse salto.
Albert Einstein
Gesto da Qualidade
109
Questo 6.6:
O Circo
Se voc quer fazer uma coisa melhor, a melhor maneira de comear fazer o
que as empresas bem sucedidas fazem: Pesquisa.
Aprender pelo estudo das tcnicas das pessoas que fazem melhor seja no
ramo da manufatura ou dos servios. O primeiro passo identificar o que
voc gostaria de aperfeioar, depois, identificar quem se destaca nessa rea e
por fim adaptar seus mtodos para uso em sua organizao, embora sua
primeira inclinao seja de procurar dentro de seu prprio ramo, as melhores
solues podem vir de uma fonte totalmente distinta.
Na virada do sculo os generais europeus no conseguiam descobrir qual era
a melhor maneira de transportar soldados, cavalos e equipamentos de um
lugar para outro, ento, olharam ao redor para ver quem fazia melhor. O seu
exemplo veio do lugar de onde eles menos esperavam.
Noite aps noite, em vages de trem especialmente adaptados, o um famoso
Circo transportava quase que miraculosamente centenas de pessoas, uma
manada de animais e toneladas de equipamentos de uma cidade para outra.
Os oficiais militares que estudaram esse exrcito de artistas aprenderam os
segredos das viagens oportunas e eficientes, e os aplicaram com os seus
prprios desafios logsticos.
Ento da prxima vez que voc quiser fazer alguma coisa melhor, use a
pesquisa para aprender com os melhores, seja ele quem for, faam o que
fizerem.
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Em geral estou errado, mas o meu histrico de rebatidas to bom que eu
continuo em movimento a cada vez que a bola lanada.
Bill Gates, Presidente do Conselho da Microsof
Gesto da Qualidade
110
Questo 6.7:
Ford x Mazda
s vezes uma coisa est to desgastada que no se consegue mais afinar,
preciso voltar estaca zero.
H alguns anos a Ford Motors tinha mais de 500 pessoas em seu
departamento de contas a pagar, a maior parte do tempo era consumida
comparando faturas de fornecedores com pedidos de compras, recibos de
embarque e documentos do almoxarifado, quando tudo se conciliava o
fornecedor recebia, mas 90% das vezes nada se conciliava.
Imagine, s o espanto da Ford, quando visitou seus amigos da Mazda no
Japo. A Mazda no tinha 500 pessoas em seu departamento de contas a
pagar, tinha 6 (seis).
Contudo, somente com 06 pessoas a Mazda no tinha problemas de
conciliao de pedidos e faturas. Por qu? Porque esses papis no existiam.
A Mazda fez uma reengenharia total do processo, construiu parcerias
corporativas em longo prazo com os principais fornecedores. Por exemplo, a
Mazda sabe com preciso quantos carros fabrica, todo carro tem pra-brisa,
jamais fez um carro sem pra-brisa. A Mazda paga automaticamente ao
fornecedor de pra-brisa com base na taxa de produo semanal vezes o
preo combinado.
Simples, o processo de reengenharia da contabilidade a Mazda ensinou uma
importante lio a Ford.
Voc tem que saber quando parar de afinar um instrumento que j no
funciona mais, s vezes melhor comear da estaca zero.
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O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer.
O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos
um futuro. O produto final do planejamento no
a informao: sempre o trabalho.
Peter Drucker
Gesto da Qualidade
111
Questo 6.8:
Conceituar e apresentar os principais fundamentos da norma ISO 9001.
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__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Questo 6.9:
Quais os critrios de excelncia do Premio Nacional da Qualidade? Comente cada
critrio
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__________________________________________
__________________________________________
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Questo 6.10:
Quais as principais diferenas entre o Prmio Nacional da Qualidade PNQ
e a ISO 9001.
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__________________________________________
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A primeira qualidade de um comandante cabea fria para receber uma
impresso correta das coisas. No deve deixar-se confundir quer
por boas quer por ms notcias.
Napoleo Bonaparte
Gesto da Qualidade
112
REVISO
Conceitos Fundamentais de Tcnicas e Medidas Estatsticas.
Fonte:
Livro: Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padro Seis Sigma.
Autor: Marcus Vinicius Rodrigues
Editora: Qualitymark
Dado
o resultado da medida ou contagem de um evento.
Amostra
o subconjunto de dados obtidos a partir de uma populao (todos os resultados
possveis de um fenmeno).
Freqncia
a quantidade de dados de um evento ou grupo.
Distribuio de Freqncia
o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou categorias.
Probabilidade
medida que apresenta a chance de ocorrncia de um evento em um sistema de
resultados aleatrios, e representada pela razo entre o nmero de ocorrncia
deste evento, pelo nmero total de casos possveis.
Probabilidade de A = (Nmero de Ocorrncia de um Evento A) / (Nmero Total de Eventos)
P(A) = n(A) / n(T)
Curva Normal
a curva construda a partir da distribuio contnua de probabilidade, cuja funo
densidade apresenta a forma de sino e determinada pela mdia e pelo desviopadro. Quanto maior a quantidade de dados considerados, maior ser a
proximidade de uma curva em forma de sino.
Mdia
Moda
Mediana
68,26 %
95,45 %
99,73 %
X 3
X 2
X 1
X + 1
X + 2
X + 3
Distribuio Normal
a probabilidade de concentrao das freqncias em uma populao ou
amostra que apresenta tendncias a uma distribuio normal.
A curva chamada de Curva Normal.
Amplitude
Amplitude de um conjunto de dados a diferena entre o maior e o menor dado.
Amplitude=(Dado de Maior Valor)(Dado de Menor Valor) A = Vmax - Vmin
Mdia
A mdia de um conjunto de dados definida pela mdia aritmtica dos dados.
Mdia=(Somatrio dos Dados)/(Nmero de dados) Xm = ( x) / n
Gesto da Qualidade
113
A Mdia Ponderada
A mdia ponderada de um conjunto de dados a mdia aritmtica com pesos ou
ponderaes para cada elemento de acordo com a importncia atribuda ao mesmo.
Mdia Ponderada = (Somatrio dos Dados)x(Fator de Ponderao)/(Nmero de
Ponderaes)
Xmp = ( kx)/(k)
Moda
A moda o valor que apresenta maior freqncia em um conjunto de dados.
Mediana
A mediana de um conjunto de dados o valor do termo mdio identificado no
agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A mediana
o quantil que divide os dados em duas partes iguais.
Mediana = M = X
[( n/2) +1/2]
Desvio Padro
O desvio padro ( - sigma) uma unidade de medida que representa a disperso
em torno da mdia de um conjunto de dados, que representada pela raiz
quadrada da varincia.
Desvio Padro = (Raiz Quadrada da Varincia) = [ (X Xm)2 ] / (n-1)
Variabilidade
A variabilidade a oscilao em torno da mdia ou ponto ideal dos dados de um
evento: quanto maior a concentrao dos dados em torno da mdia menor a
variabilidade; quanto menor a concentrao dos dados em torno da mdia maior
ser a variabilidade. A variabilidade de um processo atribuda a dois tipos de
causas: as causas comuns e as causas especiais. A variabilidade representada
atravs do desvio padro ou do coeficiente de variao.
VARIABILIDADE
A variabilidade de um processo atribuda a dois tipos de causas: as causas
comuns (crnicas); e as causas especiais (espordicas).
LIE
LIC
META
LSC
LSE
PROCESSO
ESTVEL
Gesto da Qualidade
114
Causas Comuns
As causas comuns so aspectos naturais ou normais pertinentes ao processo e
esto associadas ao desenho, estrutura e atores do processo. Para eliminar ou
minimizar estas causas preciso rever o projeto do processo.
Causas Especiais
As causas especiais so imprevisveis e espordicas, causam pontualmente ou
momentaneamente grandes variaes e so difceis de serem previstas j que
esto associadas a parmetros no controlveis do processo.
LIE
MDIA
MDIA
LIE
LSE
LSE
Probabilidade de Perdas Totais:

31,74 % , ou seja
317.310 falhas por milho - ppm
Probabilidade
de Perdas
15,87 %
158.655 ppm

2,275 % , ou seja
Probabilidade
de Perdas
15,87 %
158.655 ppm
Probabilidade
de Perdas
2,275 %
22.750 ppm
Probabilidade
de Perdas
2,275 %
22.750 ppm
Regio de
Aceitao
X 3
X 2
X 1
Regio de
Aceitao
X + 1
X + 2
X + 3
X 2
X 3
Processo 1 - Centrado com Limites de Especificao
X + 2
X + 1
X + 3
Em um processo 1 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de

encontrarmos 68,26% dos eventos na regio de aceitao, ou seja, dentro
dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
LIE
X 1

MDIA
LSE
0,27 % , ou seja
Probabilidade
de Perdas
0,135 %
1.350 ppm
Probabilidade
de Perdas
0,135 %
1.350 ppm
Regio de
Aceitao
X 3
X + 3

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_______________________________________________
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Gesto da Qualidade
115
Limite de Especificao (LE)

Os Limites de Especificao so definidos pelo mercado ou rgo regulador, e so
os limites mximo e/ou mnimo para aceitao de um bem ou servio. Os Limites
de Especificao so classificados em: LIE Limite Inferior de Especificao; LSE
Limite Superior de Especificao. Os eventos que se apresentam fora dos limites de
especificao em um processo estvel, tm como origem uma causa especial.
Limite de Controle (LC)
Os Limites de Controle so definidos inicialmente pela empresa a partir do
comportamento do processo. Eles podem ser alterados com as melhorias
introduzidas no processo. Devem ser mais rgidos que os limites de especificao e
tm com objetivo estabelecer controles internos com menor tolerncia. Os Limites
de Controle so classificados em: LIC Limite Inferior de Controle; LSC Limite
Superior de Controle. Os eventos que se apresentam dentro dos limites de
especificao e fora dos limites de controle em um processo estvel, tm como
origem uma causa comum.
Processo Estvel
Um processo dito estvel quando: a ocorrncia de causas especiais so eventuais
e raras; apresenta uma distribuio balanceada em torno do valor mdio; e
aproximadamente 2/3 dos eventos esto prximos ao valor mdio. Um processo
estvel geralmente resultante de aes de melhoria e otimizao.
Processo Centrado
So processos tratados em condies ideais, onde so desconsiderados os efeitos e
conseqncias das variveis intervenientes ou de agentes externos.
Processo Deslocado
So processos tratados em condies reais, onde so considerados os efeitos e as
conseqncias das variveis intervenientes e de agentes externos. Um processo
Padro Seis Sigma, obrigatoriamente tem que ser tratado como deslocado, j que
devido a preciso, o efeito de qualquer varivel interveniente poder afetar o
resultado. Como algumas destas variveis no podem ser mensuradas, utiliza-se
um valor para compensar as citadas variaes, 1,5 .
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Gesto da Qualidade
116
LIE
LSE
MDIA
LIE
1,5
X - 6
X - 4
X - 5
X - 2
X - 3
X - 1
X + 2
X + 1
X + 4
X + 3
X + 6
X - 6
X + 5
X - 4
X - 5
Processo 6
Centrado com Limites de Especificao
LSE
MDIA
3
1,5
X - 2
X - 3
X - 1
1,5
X + 2
X + 1
1,5
X + 4
X + 3
X + 6
X + 5
Processo 6
Deslocado em 1,5 com Limites de Especificao
Em um processo 6 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade

de encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites
definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
Em um processo 6 , deslocado 1,5 (situao real), temos a

probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos
limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
LIMITES DE ESPECIFICAO
Para o Consumidor: Pacote de Acar de 1 Kg deve ter 1.000g
INSUMO
PROCESSAMENTO
EMPACOTAMENTO
TRANSPORTE
Para o INMETRO: Pacote de Acar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g

REGIO DE REJEIO
Produtos que no podero ir para o mercado
REGIO DE ACEITAO
Produtos que podero ir para o mercado
970g
Limite Inferior,
definido pelo INMETRO
1.000g
REGIO DE REJEIO
Produtos que no podero ir para o mercado
1.030g
Limite Superior
definido pelo INMETRO
Limites de Especificao
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

A misso do INMETRO prover confiana sociedade brasileira nas medies e
nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo
a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
Gesto da Qualidade
117
Alguns dos rgos Reguladores Brasileiros
Mercado como Agente Regulador
Grandes Clientes como Agente Regulador
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
LIMITES DE CONTROLE
Fim
Fim da
da Estrada
Estrada
(Limite
(Limite de
de Especificao)
Especificao)
Acidente
Acostamento
Acostamento
(Limite
(Limite de
de Controle)
Controle)
Perigo
Normal
Gesto da Qualidade
118

VARIABILIDADE
A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia ou ponto ideal de um
produto, um aspecto fundamental para o controle da qualidade.
Desempenho Ideal
Limite Superior de Especificao - LSE
Medio
Limite Superior de Controle - LSC
Meta
Limite Inferior de Controle - LIC

Limite Inferior de Especificao - LIE
Tempo
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Gesto da Qualidade
119
TABELA 1: Processo Centrado

Fonte:
Livro: Aes para a Qualidade , Editora: Qualitymark
DISTRIBUIO CENTRADA
SIGMA
RENDIMENTO(%)
PPM
1,0
68,2689480
317.310,520
1,1
72,8667797
271.332,203
1,2
76,9860537
230.139,463
1,3
80,6398901
193.601,099
1,4
83,8486577
161.513,423
1,5
86,6385542
133.614,458
1,6
89,0401421
109.598,579
1,7
91,0869136
89.130,864
1,8
92,8139469
71.860,531
1,9
94,2567014
57.432,986
2,0
95,4499876
45.500,124
2,1
96,4271285
35.728,715
2,2
97,2193202
27.806,798
2,3
97,8551838
21.448,162
2,4
98,3604942
16.395,058
2,5
98,7580640
12.419,360
2,6
99,0677556
9.322,444
2,7
99,3065954
6.934,046
2,8
99,4889619
5.110,381
2,9
99,6268240
3.731,760
3,0
99,7300066
2.699,934
3,1
99,8064658
1.935,342
3,2
99,8625596
1.374,404
3,3
99,9033035
966,965
3,4
99,9326038
673,962
3,5
99,9534653
465,347
3,6
99,9681709
318,291
3,7
99,9784340
215,660
3,8
99,9855255
144,745
3,9
99,9903769
96,231
4,0
99,9936628
63,372
4,1
99,9958663
41,337
4,2
99,9973292
26,708
4,3
99,9982908
17,092
4,4
99,9989166
10,834
4,5
99,9993198
6,802
4,6
99,9995771
4,229
4,7
99,9997395
2,605
4,8
99,9998411
1,589
4,9
99,9999040
0,960
5,0
99,9999426
0,574
5,1
99,9999660
0,340
5,2
99,9999800
0,200
5,3
99,9999884
0,116
5,4
99,9999933
0,067
5,5
99,9999962
0,038
5,6
99,9999979
0,021
5,7
99,9999988
0,012
5,8
99,9999993
0,007
5,9
99,9999996
0,004
6,0
99,9999998
0,002
Gesto da Qualidade
120
TABELA 2: Processo Deslocado

Fonte:
Livro: Aes para a Qualidade , Editora: Qualitymark
DISTRIBUIO DESLOCADA
SIGMA
RENDIMENTO(%)
PPM
1,0
30,23279
697.672,15
1,1
33,99171
660.082,92
1,2
37,86216
621.378,38
1,3
41,81851
581.814,88
1,4
45,83062
541.693,78
1,5
49,86500
501.349,97
1,6
53,88602
461.139,78
1,7
57,85725
421.427,51
1,8
61,74279
382.572,13
1,9
65,50847
344.915,28
2,0
69,12298
308.770,21
2,1
72,55878
274.412,21
2,2
75,79286
242.071,41
2,3
78,80723
211.927,71
2,4
81,58918
184.108,21
2,5
84,13131
158.686,95
2,6
86,43132
135.686,77
2,7
88,49169
115.083,09
2,8
90,31909
96.809,10
2,9
91,92379
80.762,13
3,0
93,31894
66.810,63
3,1
94,51986
54.801,40
3,2
95,54333
44.566,73
3,3
96,40689
35.931,06
3,4
97,12830
28.716,97
3,5
97,72497
22.750,35
3,6
98,21355
17.864,53
3,7
98,60965
13.903,50
3,8
98,92759
10.724,14
3,9
99,18024
8.197,56
4,0
99,37903
6.209,70
4,1
99,53388
4.661,23
4,2
99,65330
3.467,03
4,3
99,74448
2.555,19
4,4
99,81341
1.865,88
4,5
99,86500
1.349,97
4,6
99,90323
967,67
4,7
99,93128
687,20
4,8
99,95165
483,48
4,9
99,96630
336,98
5,0
99,97673
232,67
5,1
99,98409
159,15
5,2
99,98922
107,83
5,3
99,99276
72,37
5,4
99,99519
48,12
5,5
99,99683
31,69
5,6
99,99793
20,67
5,7
99,99866
13,35
5,8
99,99915
8,55
5,9
99,99946
5,42
6,0
99,99966
3,40
Gesto da Qualidade
121
Gesto da Qualidade
122
PAGINA EXTRA DE APOIO

INCIO
1
LEVANTAR
DA CAMA
ACORDOU NO
HORARIO?
NO
BUSCAR
INFORMAES?
SIM
NO
LAVAR O ROSTO
LER O
JORNAL
SIM
O BANHEIRO
EST LIVRE?
NO
VER
TELEVISO
ESPERAR
NO
SIM
O CARRO
EST LIVRE?
PEGAR O NIBUS
TOMAR BANHO
SIM
ROUPAS ES
TO PRONTAS?
NO
IR DE CARRO PARA
O TRABALHO
PASSAR A ROUPA
SIM
PARAR NO ESTA
CIONAMENTO?
VESTIR-SE
ESTACIONAR
NA RUA
NO
ANDAR AT
O TRABALHO
SIM
O CAF EST
PRONTO?
NO
PREPARAR O CAF
CHEGAR
AO TRABALHO
SIM
TOMAR O CAF
DA MANH
FIM
Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal

Analisando o processo Aes
de um profissional para ir ao
No Conformidades
identificadas do processo
Analisando a no-conformidade
Tomar Banho na busca das
causas prioritarias.
Desmembramento a causa
prioritria gua.
Analise do Processo
Tomar
Banho
Tomar
Caf
.Aplicao
Produtos Especiais
Fluxo
da gua
gua
Temperatura
da gua
Busca da Causa Raiz da

Temperatura da gua.
.Resistncia do chuveiro.
.Compra errada.
.Especificao no adequada ...
Causa Raiz
Falta de capacitao
do comprador
Passar
Roupa
.Manuteno
Hidrulica
Falta
da gua
Gesto da Qualidade
123
Gesto da Qualidade
124
Gesto da Qualidade

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1.2 Carga Horria Total

1.4 Contedo Programtico

Processos, Qualidade e Competitividade: conceitos e evoluo

1.6 Critrios de Avaliao

46% de questes apresentadas pelo professor na prova

1.7 Bibliografia Recomendada

JURAN, Joseph M. Qualidade desde o projeto. So Paulo: Ed. Pioneira, 1994.

RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma.

1.8 Sites Recomendados de Empresas de Sucesso

1.9 Curriculum Resumido do Professor

LIVROS DO PROF. MARCUS A DISPOSIO NO MERCADO

.Diretor Geral - 1987/1998

1.10 Informaes Importantes

Prticas e doutrinas mercantilistas

Surgimento da tecnologia da Mquina a Vapor e Tear Mecnico

"A riqueza de uma nao se mede pela riqueza do povo

Funes do Administrador na Viso de Fayol

Planejar - Organizar - Coordenar - Comandar - Controlar

A Grande Depresso de 1929

Sistema Toyota de Produo

Anos 60 : A 2 Revoluo Francesa

Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige

O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que

EVOLUO DA QUALIDADE NOS SCULOS XX E XXI

Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos

Formulao dos Conceitos de Administrao Cientfica e

Sistematizao dos processos de Produo em Massa

Lab. Bell Telephone

Formulao dos Conceitos de Controle Estatstico do

Programas de Qualidade no Brasil

A Influncia da Revoluo Militar

Programas de Qualidade no Brasil

Principais Projetos Governamentais

Programas de Qualidade no Brasil

A Repblica de Juiz de Fora

Programas de Qualidade no Brasil

O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade

2009 - 8 Economia do Mundo

Reservas Atuais - 14,4 bilhes de barris

Copa do Mundo 2014

Olimpadas Rio 2016

Investimento de US$ 10 bilhes

Investimentos direto U$ 14 bilhes

Voc encontra-se preparado para este contexto?

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A Revoluo Industrial e o Setor Produtivo

ATENO: imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

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UMA BREVE HISTRIA DO SECULO XX

2. QUALIDADE E PRODUTO: CONCEITOS

A perfeio no deve ser um ato,

Em tudo na vida voc tem de dar o seu melhor, andar na conquista da

Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por

Professor: Dr. Marcus

Qualidade a capacidade de satisfazer desejos.

Qualidade o que o cliente / usurio, percebe ou entende por

MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO

IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS

Tcnicas de Gesto para atender o