PROJETO: IMPLANTAO E CONSOLIDAO DE LABORATRIO DE GESTO DE OPERAES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA DE CONSTRUO NAVAL PR-011 PROTRAN - Programa Tecnolgico

o de Transpetro Convnio FINEP: 01.05.0931.00 Instituies Participantes: Universidade de So Paulo/ Universidade Estadual de Campinas/ Universidade Federal de Pernambuco/ Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

DOCUMENTO: Benchmarks e melhores prticas da cadeia de suprimentos em indstrias selecionadas: lies para a construo naval no Brasil
Elaborado por: Rodrigo Sabbatini, Jos Augusto Ruas, Fernando Sarti e Marcos Barbieri NEIT-IE-UNICAMP Clsio Xavier IE-UFU

Novembro de 2007

ndice
A) Sumrio Executivo ..................................................................................................................................3 B) Apresentao ...........................................................................................................................................6 1. Melhores prticas na indstria mundial: cadeia automobilstica e construo naval................................7 1.1 A experincia internacional na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica ..........................7 1.1.1 O sistema de produo enxuta da indstria automobilstica japonesa .........................................7 1.1.2 Modularizao na cadeia de suprimentos na indstria automobilstica mundial nos anos 90 ...11 1.2 A experincia internacional recente da indstria naval ....................................................................16 1.2.1 Diferenas entre a indstria automobilstica e a indstria naval................................................16 1.2.2 Produo enxuta na indstria naval ...........................................................................................17 1.2.3 A prtica do outsourcing na indstria naval mundial ................................................................19 1.2.4 A indstria de navipeas em nvel mundial ...............................................................................25 1.2.5 Fornecedores e contedo local na indstria naval: Japo, Coria do Sul e China. ....................27 1.3 Uma breve sntese.............................................................................................................................29 2. Melhores prticas na cadeia aeronutica ................................................................................................31 2.1 O padro de concorrncia e estrutura de mercado da indstria aeronutica mundial .......................31 2.2 A Insero da Embraer na indstria aeronutica mundial ................................................................33 2.2.1. Caractersticas gerais da Embraer.............................................................................................33 2.2.1 A Embraer e seus mercados.......................................................................................................35 2.2.3. A capacitao tecnolgica da Embraer.....................................................................................39 2.2.4. Os investimentos da Embraer ...................................................................................................39 2.2.5. A internacionalizao produtiva da Embraer............................................................................40 2.2.6. Riscos da insero competitiva da Embraer .............................................................................40 2.2.7. As vantagens competitivas da Embraer e as suas potencialidades ...........................................41 2.3 Embraer: evoluo da relao com seus fornecedores .....................................................................43 2.3.1. Origem da Embraer - uma empresa horizontal .........................................................................43 2.3.2. Anos 70-80: Embraer - relao direta com os fornecedores.....................................................44 2.3.3. Anos 90: Embraer criao das parcerias de risco ..................................................................45 2.3.4. Anos 2000: Embraer expanso das parcerias de risco ...........................................................49 2.3.5. Parcerias de risco: concluses ..................................................................................................54 2.4. Recomendaes para indstria naval...............................................................................................56 3.Cadeia de suprimentos na indstria automobilstica brasileira................................................................60 3.1 Breve histrico: dos anos 50 crise dos anos 80..............................................................................60 3.2 A reestruturao dos anos 90 e seus efeitos......................................................................................64 3.3 Concluses: lies para a construo naval......................................................................................73 4. Cadeia de suprimentos na indstria naval no Brasil: prticas atuais e fatores crticos ...........................77 4.1 Indstria naval brasileira e a indstria de navipeas: um renascimento ...........................................77 4.2 Importncia da nacionalizao da cadeia de suprimentos para indstria naval ................................79 5. Concluses e recomendaes de polticas ..............................................................................................82 C) Bibliografia Utilizada ............................................................................................................................86

A) Sumrio Executivo As principais concluses deste estudo so: 1. A indstria naval mundial tem procurado avanar em prticas de gesto da produo e da cadeia de suprimentos que se aproximam da chamada lean production, desenvolvida inicialmente pela indstria automobilstica. Os melhores e mais competitivos estaleiros do mundo esto bastante avanados neste sentido, reduzindo custos e encurtando prazos de entrega. 2. A indstria aeronutica brasileira se reinventou competitivamente a partir de novas prticas de gesto da cadeia de suprimentos. Fornecedores diretos se tornaram parceiros de risco e, atravs de radical global sourcing, incrementaram fortemente a competitividade da ento semi-falida Embraer que, uma dcada depois da introduo destas prticas, se tornou o terceiro maior player do setor no mundo. 3. A indstria automobilstica brasileira tambm se reestruturou nos anos 90 a partir da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos. Desverticalizao da produo, outsourcing, modularizao da produo e aumento do contedo importado (partes e componentes) permitiu que a indstria nacional eliminasse a defasagem competitiva em relao ao estado-da-arte mundial, no que se refere ao desempenho tecnolgico e design de seus produtos finais. Uma nova onda de investimentos, inclusive fora do eixo tradicional, intensificou estes processos e contribuiu para ampliar a competitividade atravs de reduo de custos, aumento de produtividade e melhor desempenho dos veculos. No entanto, deve-se ressaltar que os ganhos de competitividade do elo das montadoras foi contrabalanado por relativo desadensamento da cadeia, em especial por desmobilizao de fornecedores de autopeas e forte retrao no nmero de empregos. 4. A cadeia de construo naval do Brasil, aps 20 anos de

desindustrializao, parece dar indcios de recuperao, ao menos nos elos de construo propriamente dita, graas ao poder de compra da Petrobras e da Transpetro. No h indcios, entretanto, da recuperao dos segmentos

fornecedores de navipeas, ainda muito desarticulados. Da mesma maneira, os estaleiros nacionais ainda esto muito distantes das melhores prticas de produo e gesto da cadeia de suprimentos observados nos casos paradigmticos do segmento (por exemplo, estaleiros lderes sulcoreanos). 5. As principais lies que a reestruturao das indstrias aeronutica e automobilstica pode oferecer para a retomada da construo naval no Brasil so: a. reorganizar a cadeia de suprimentos em direo a uma maior participao do segmento fornecedor crucial para o aumento da competitividade da montagem (edificao) final; b. eleger um nicho de mercado e se especializar atravs de ampliao de escala para atender tanto o mercado domstico em crescimento, quanto o exterior atravs de exportaes para mercados semelhantes, uma vantagem competitiva que amplia rentabilidade e cria defesas naturais com relao s importaes; c. deter capacitao de projeto fundamental para comandar a cadeia de maneira mais eficiente; d. o uso de insumos importados permite produzir o bem final de maneira mais eficiente, tanto em relao a custos, quanto em relao a desempenho; e. novos investimentos permitiram romper com a ineficiente, ao menos no incio dos anos 90, caracterstica anterior (plantas desatualizadas, verticalizao excessiva, alto contedo nacional, proximidade com mercado e com fornecedores, etc). Casos de sucesso, com o da Ford na Bahia ou o novo processo de docagem de avies da expanso da Embraer, parecem indicar que o advento do estaleiro Atlntico Sul em Suape-PE, pode contribuir fortemente para o xito da reconstruo da indstria naval no Brasil.

6. Para que estas lies sejam melhor aproveitadas, o estudo entende que preciso decidir que tipo de construo naval se deseja re-instalar no Brasil: uma indstria concentrada na montagem (lanando mo de alto contedo importado e presidindo de uma densa rede de fornecedores locais de equipamentos) ou uma que progressivamente v adensando a montante a cadeia produtiva no Brasil. 7. O estudo recomenda que a segunda opo seja perseguida pelos policy makers, atravs da implementao de diversas aes, todas elas voltadas para o desenvolvimento de fornecedores locais e competitivos de navipeas, atravs de aprofundamento da poltica de compras de empresas nacionais de transporte aquavirio e mobilizao de rgos pblicos de planejamento (MDIC, MME, MT) e de financiamento (BNDES, FINEP, BNB), alm de entidades do terceiro setor (SEBRAE, SENAI, associaes empresariais como ABIMAQ ou ONIP). Em suma, o contedo nacional exigido pelo poder de compra de demandantes pblicos no deveria ficar restrito ao ao e agregao de mo de obra na montagem final.

B) Apresentao O presente relatrio pretende responder os seguintes questionamentos: Quais os procedimentos adotados na evoluo recente da cadeia de suprimentos da indstria em geral e que impactos tais processos tm causado (quantitativos em reduo de custos e qualitativos em qualidade e prazo)? Qual a importncia de uma moderna gesto dessa cadeia? Quais as tendncias para o futuro na gesto da cadeia de suprimentos na indstria mundial? No caso da construo naval mundial, existe uma convergncia em direo a uma gesto da cadeia de suprimentos que utilize as melhores prticas da indstria como um todo? Quais so as prticas atualmente utilizadas nos estaleiros benchmarks e na mdia da indstria naval? Para abordar tais temas o relatrio se divide em quatro sees. A primeira discutir as atuais prticas correntes na indstria mundial, destacando os casos especficos da indstria naval e automobilstica. A segunda seo discutir as caractersticas da indstria aeronutica, discutindo em especial o caso da Embraer e de suas prticas na gesto cada cadeia de suprimentos. A terceira seo discutir as relaes na cadeia de suprimentos na indstria automobilstica no Brasil, com destaque para as novas formas adotadas em plantas mais recentes e descentralizadas. A comparao entre estes setores e a construo naval, destacando as formas de organizao da cadeia produtiva, mostrou-se extremamente adequada para apontar rumos para a retomada da construo naval no Brasil. Em primeiro lugar, por mostrar os avanos j obtidos em outras estruturas industriais que, em muitos casos, so ou vm se tornando realidade nos pases com indstria naval desenvolvida. Em segundo lugar, por mostrar que o potencial nacional para desenvolvimento competitivo de fornecedores tem precedente e pode ser reproduzido, com devidas mediaes setoriais, na indstria naval brasileira. Nesse sentido, a quarta seo discutir as prticas da cadeia de suprimentos na indstria naval brasileira, descrevendo os processos atuais e apontando lies que poderiam ser aproveitadas dos casos anteriormente descritos.

1. Melhores prticas na indstria mundial: cadeia automobilstica e construo naval Esta seo refere-se anlise da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica internacional, comparando-a com a indstria naval. O estudo se valeu de pesquisa bibliogrfica recente a respeito da relao entre fabricantes e fornecedores no Japo, EUA pases europeus, e no tocante indstria naval foi utilizado um precioso levantamento de informaes realizado por pesquisa de campo em vrios estaleiros asiticos - considerados benchmark da indstria naval, assim como bem como diversos relatrios e estudos internacionais1. 1.1 A experincia internacional na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica 1.1.1 O sistema de produo enxuta da indstria automobilstica japonesa O sistema de produo enxuta se constituiu em fator determinante da obteno de vantagem absoluta de competitividade na indstria automobilstica japonesa, particularmente dos princpios aplicados produo pela Toyota, logo no incio da dcada de 80 quando Japo ultrapassou os EUA, transformando-se no maior produtor mundial de automveis em 1981. De imediato preciso ressaltar que tal sistema de produo foi desenvolvido adotando inicialmente um princpio bsico da produo fordista - a linha de montagem - e, atravs de tentativa e erro no cho de fbrica ao longo do tempo, a Toyota constatou a viabilidade de obteno simultnea de controle total de qualidade (TQC), baixo custo, just in time (JIT), ou seja, entrega de peas e componentes em tempo real, resultando em eliminao de perdas e forte encurtamento dos fluxos de produo (FUJIMOTO & TAKEISHI, 2001). Em segundo lugar, a produo enxuta na indstria automobilstica japonesa possui, desde sua origem, uma caracterstica fortemente sistmica e no fragmentada, envolvendo: Coordenao e cooperao entre todos os agentes envolvidos no sistema, ou seja: fornecedores diretos do mesmo grupo, fornecedores indiretos de
Com destaque para Balance Technology Consulting (2000), Fleischer, Kohler e Lamb (1999) e Bongiorni & Lamb (1998).
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unidades subcontratadas fora do grupo, trabalhadores, gerentes e engenheiros; Polivalncia e elevao dos requisitos de qualificao da mo-de-obra, com a conseqente reduo da distncia hierrquica entre produo, gerncia e engenharia e maior co-responsabilizao dos agentes envolvidos na obteno de metas de qualidade total e encurtamento de prazos; e A elevada interao entre fornecedores e fabricante, de um lado, e entre fabricante e usurio, de outro lado, atravs da integrao entre atividades de P&D, desenho, engenharia e marketing, possibilitada pela adoo de sistemas flexveis de automao como CAD (Computer Aided Design), CAE (Computer Aided Engineering) e CIM (Computer Integrated Manufacturing), permitiu viabilizar a customizao em massa na oferta de produtos (PINE, 1993, apud SAKO, 2002, p.17), atendendo diferenciao de produtos exigida pelas preferncias dos diferentes usurios, mas sem perder de vista a escala de produo. WOMACK, JONES & ROOS (1997, p. 85) chamam a ateno para que os aspectos organizacionais da produo enxuta (alteraes nas relaes de trabalho, coordenao e cooperao com fornecedores, entre outros) tenham precedncia introduo da automao de alta tecnologia, na busca de obteno plena dos resultados positivos deste tipo de organizao da produo. Em terceiro lugar, necessrio destacar que a experincia da produo enxuta da indstria automobilstica japonesa, incluindo a cadeia de suprimentos, somente foi possvel graas presena absolutamente imprescindvel de grupos multisetoriais ultradiversificados. Em geral, os grandes grupos japoneses atuam no complexo eletrnico, na informtica, nas telecomunicaes, em bens de capital, em produtos petroqumicos, na automao industrial, em software, na indstria automobilstica entre outros. Em quarto lugar, no mesmo sentido, somente graas fortssima vinculao existente entre bancos e indstria no Japo foi possvel minimizar os riscos inerentes s inovaes tecnolgicas e gerenciais adotadas pelos fabricantes de carros, principalmente
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nos estgios iniciais de implantao. Ou seja, os bancos submetiam seus interesses imediatos aos objetivos do grupo, propiciando fontes de financiamento de longo prazo com juros menores aos projetos de longo prazo dos fabricantes de veculos do mesmo grupo. Disso se depreende que, a experincia da produo enxuta na indstria automobilstica japonesa depende de caractersticas prvias da estrutura industrial, no podendo, portanto, ser simplesmente transportada integralmente para outras regies. Neste sistema de produo enxuta, destaque especial deve necessariamente ser atribudo rede de fornecedores, pois a montagem final de um automvel envolve apenas 15% do processo de fabricao total, o qual inclui entre projeto e fabricao mais de 10 mil peas distintas, e sua montagem em aproximadamente 100 grandes componentes como motores, transmisses, sistemas de direo, suspenses, entre outros. Dessa forma, a forma de estruturao da rede de fornecedores de peas e componentes se constitui em um aspecto estratgico na obteno de indicadores positivos de qualidade, produtividade e competitividade da indstria automobilstica. O dilema entre a produo interna e a compra externa de peas e componentes jamais se colocou para a Toyota, pois o fundamental era como a montadora e os fornecedores poderiam atuar em cooperao, diante do objetivo de reduo de custos e melhoria de qualidade, pouco importando se o tipo de relao contratual existente era hierrquica (com produo verticalizada) ou simplesmente mercantil (FUJIMOTO & TAKEISHI, 2001). Na perspectiva da produo enxuta, o suprimento de peas e componentes para indstria automobilstica envolveu os seguintes aspectos (idem): a) Organizao dos fornecedores em diferentes nveis funcionais, qualquer que fosse a relao contratual com a montadora, sendo que os fornecedores de primeiro nvel eram responsveis pelos sistemas de maior complexidade que interferiam no desempenho do automvel (direo, frenagem, eltrico, etc.), participando plenamente do desenvolvimento de novos produtos e encomendando peas e componentes dos sistemas a fornecedores de segundo nvel e assim por diante. Alm disso, como tais fornecedores de primeiro nvel eram especializados em determinados

sistemas e no concorriam entre si, foram estimulados a trocarem informaes e experincia de modo a obter melhorias nos projetos; b) Participao acionria cruzada entre montadora e os fornecedores: apesar dos fornecedores de primeiro nvel serem empresas quaseindependentes, a Toyota manteve parte do controle acionrio de tais fornecedores. Adicionalmente, atuava como banco deste grupo de fornecedores, financiando a aquisio de mquinas para o

desenvolvimento de novos produtos; c) Compartilhamento de recursos humanos entre a montadora e os fornecedores de primeiro nvel atravs de emprstimo de pessoal nos momentos de picos na produo e transferncia de engenheiros seniores para posies estratgicas nas firmas fornecedoras; d) Finalmente, a coordenao do fluxo de peas e componentes passou a ser regulada pelo sistema just-in-time, onde a produo de peas de uma etapa do processo produtivo era suficiente apenas para suprir a necessidade imediata da etapa subseqente, impedindo assim a formao de estoques. Neste sistema de suprimentos, onde cada caixa ou container vazio devolvido pela montadora aos fornecedores sinaliza a necessidade da produo adicional de peas, fundamental a estabilidade e uniformizao do volume de produo, mesmo diante da flexibilidade exigida pela mudana do mix de produtos (FUJIMOTO & TAKEISHI, 2001). Portanto, diante de tais caractersticas, pode-se concluir que o sistema de produo enxuta na indstria automobilstica japonesa no integralmente replicvel para diferentes pases, pois que depende de especificidades locais e/ou regionais como a diversificao setorial dos grupos econmicos e a forte interao banco/indstria. Alm disso, explicitou-se a precedncia e importncia das mudanas organizacionais, incluindo o novo tipo de relao com fornecedores, em relao s inovaes tecnolgicas para o xito da produo enxuta. Por ltimo, a coordenao da rede de fornecedores envolve, acima de tudo, relaes hierrquicas e interpenetrao patrimonial e de recursos financeiros e humanos para viabilizar os resultados positivos em termos de encurtamentos de prazos, melhorias de qualidade e reduo de custos.

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1.1.2 Modularizao na cadeia de suprimentos na indstria automobilstica mundial nos anos 90 Em meados da dcada de 90, a economia japonesa interrompe seu longo perodo de crescimento sustentado e entra em um ciclo de estagnao, explicitando algumas falhas e limitaes presentes na produo enxuta, mais especificamente na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica. Segundo FUJIMOTO & TAKEISHI, (2001, p. 12), o sistema de produo enxuta era um sistema de produo superior, mas parcialmente dependente do crescimento da produo que ocorreu durante mais de quatro dcadas no Japo. Em meados dos anos 90, com a estagnao da demanda domstica de automveis e com as dificuldades de crescimento das exportaes japonesas em funo da reorganizao das montadoras americanas e europias, os gargalos dos fabricantes japoneses aparecem

simultaneamente: insatisfao da fora de trabalho, especialmente jovens com as redues das horas trabalhadas, preocupaes ambientais e excesso de gordura nas atividades de design do produto, design da planta e sistema de distribuio. Constata-se, nesse momento, uma inrcia e fragilidade na gesto das montadoras japonesas no sentido de busca e/ou adoo de inovaes organizacionais. Em relao cadeia de suprimentos, enquanto a maior parte dos produtores japoneses ainda continua comprando a maior parte dos componentes de fornecedores pertencentes ao mesmo grupo industrial (STURGEON & FLORIDA, 1999, p.61), os fabricantes americanos e europeus de automveis tm adotado estratgias locais e globais de outsourcing no fornecimento de peas e componentes, denominadas de modularizao. De acordo com STURGEON & FLORIDA (1999, p.67), as crescentes taxas de salrios de trabalhadores alocados na montagem de veculos, induziu os fabricantes europeus e norte-americanos formulao de uma estratgia de busca, junto aos fornecedores externos e internos, de ampliao das atividades de design e de submontagem de automveis, externalizando trabalho do processo final de montagem. As duas figuras abaixo ilustram este processo de crescimento da externalizao de atividades produtivas por parte das montadoras europias e norte-americanas:

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Figura 1.1 - Crescimento de Outsourcing na Produo de Automveis - Montadoras Europias Selecionadas (% do valor dos veculos)

Fonte: The Economist Intelligence Unit apud VELOSO (2000).

A Figura 1.1 mostra o crescimento do outsourcing na indstria automobilstica europia, especificamente nas montadoras francesas PSA (Peugeot) e Renault e na italiana FIAT, constatando nveis de externalizao fortemente significativos. Segundo VELOSO (2000), isso resultado do afastamento das montadoras de atividades como engenharia de manufatura e montagem de sistemas completos ou mdulos (sistemas de freios, por exemplo), transferindo-as para os fornecedores de primeiro nvel. Embora as montadoras tenham claro que os custos de desenvolvimento de produtos dos fornecedores sejam mais elevados que os custos da produo internalizados, adotam a estratgia de concentrar suas compras em um nmero reduzido de grandes fornecedores (Figura 1.2), os quais, por sua vez, procuram diluir seus custos ofertando tais sistemas/mdulos para vrias montadoras.

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Figura 1.2 - 100 Maiores Fornecedores da Indstria Automobilstica dos EUA por Faixa de Faturamento

Fonte: Automotive News

O tamanho dos fornecedores da indstria automobilstica norte-americana teve a seguinte evoluo: enquanto em 1992 existiam apenas 28 fornecedores com faturamento entre 1 e 5 bilhes de dlares e 5 fornecedores com faturamento superior a US$5bi, em 1998 o nmero de fornecedores na mesma faixa de faturamento de 47 e 13 respectivamente, revelando o aumento do tamanho mdio dos fornecedores na produo de carros.
Figura 1.3 - Tendncia de Reduo no Nmero de Fornecedores em Fabricantes Selecionados

Fonte: The Economist Intelligence Unit apud VELOSO (2000).

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A Figura 1.3 acima mostra que a reduo do nmero de fornecedores uma estratgia geral adotada por todos os fabricantes norte-americanos e europeus ao longo da dcada de 1990. Entretanto, apesar de ser uma estratgia generalizada, comporta diferenas entre fabricantes no tocante sua intensidade: A Renault (e tambm a Volkswagen) adota a estratgia conhecida como 2+1 fornecedores: para cada sistema completo de componentes e para cada regio onde a montadora tem uma planta produtiva, so selecionados dois fornecedores que mantm uma parceria estratgica com a montadora; alm disso, existe um terceiro fornecedor, com um grau de responsabilidade menor, embora com capacidade suficiente para assumir o lugar de fornecedor estratgico; A Ford adota uma estratgia mais agressiva, selecionando apenas um fornecedor para cada mdulo ou subsistema de componente. Para isto, possui um banco de dados com o benchmark de custo na oferta de cada componente ou sistema integrado, viabilizando maior poder de mercado da montadora nas negociaes com os fornecedores. De uma forma geral, de acordo com VELOSO (2000), a crescente importncia da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica no fim da dcada de 90 e incio dos anos 2000, est alterando a estrutura desta indstria, com a nova configurao consistindo em: Systems Integrator: fornecedores diretos atuam em escala global e so especializados em sistemas complexos ou responsveis pela integrao entre vrios subsistemas de componentes diferentes. Alm disso, tais fornecedores diretos so responsveis pelo design e engenharia destes sistemas, coordenando uma rede de fornecedores de componentes necessrios a fabricao e montagem final de tais sistemas; Global Standardizer: esse grupo de fornecedores tambm atua em escala global, desenhando e produzindo componentes padronizados e entregandoos diretamente aos fabricantes ou indiretamente aos Systems Integrator;

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Component

Specialist:

fornecedores

que

desenham

fabricam

componentes especficos para um dado tipo de carro a ser produzido em uma determinada plataforma. Estas firmas so fornecedoras dos Systems Integrator e do Global Standardizer; e Raw Material Supplier: fornecedores de matria-prima diretamente ao fabricante ou aos outros nveis de fornecedores. Essa nova configurao hierrquica da rede de fornecedores da indstria automobilstica europia e japonesa pode ser visualizada na tipologia abaixo (Figura 1.4 abaixo), construda a partir dos critrios como o foco do negcio, mercado de atuao, capacitao e tipo de componente ou sistemas envolvidos em cada grupo de fornecedores:
Figura 1.4 - Tipologia dos Fornecedores da Indstria Automobilstica Raw Material Supplier Fornece matria prima Standardizer Define padro, em bases globais, para um componente ou sistema especfico Component Specialist Responsvel pelo design e manufatura de componentes especficos um automvel ou plataforma de produo Global para primeiro elo, e regional ou local para subcontratados Integrator Responsvel pelo design e montagem de mdulos completos ou sistemas

Foco

Mercado de Atuao

Local, regional global ou global

global Design de produto e Engenharia; Montagem e capacitaes para administrao da cadeia de fornecedores;

Cincia de Pesquisa, design, Pesquisa, design, materiais; engenharia; Engenharia de Processo; Engenharia Montagem e Capacitaes de de processo; capacitaes para manufatura em diversas Capacitaes administrao da tecnologias; cadeia de Marcas; fornecedores; Pneus; ABS; Unidades de Controle Eletrnico;

Tipos de Ao; Componentes Alumnio; ou sistemas Polmeros;

Estaparia/Pintura; Componentes do motor; Injection Molding;

Interiores; Portas; Chassis;

Fonte: Elaborao Prpria a partir de VELOSO (2000).

A modularizao da fabricao de carros ainda se encontra em estgio inicial de implantao nas montadoras europias e norte-americanas, mas no limite exigiria uma simplificao da produo de automveis para permitir uma modularizao semelhante ao que ocorre coma produo de computadores. De outro lado, constata-se uma inrcia

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e fragilidade organizacional dos fabricantes de veculos japoneses em lidar com a permanente flutuao dos volumes de produo a partir do final da dcada de 1990. Permanece absolutamente em aberto, todavia, o grau de aceitao dos consumidores diante desta inovao radical de produto (o carro em mdulos) decorrente da modularizao. 1.2 A experincia internacional recente da indstria naval 1.2.1 Diferenas entre a indstria automobilstica e a indstria naval Em que medida as experincias internacionais dos novos mtodos de organizao da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica mundial - produo enxuta japonesa ou modularizao recente na Europa e EUA - pode ser transplantada para a indstria naval? De acordo com LIKER & LAMB (2001, p.3): Shipbuilding is clearly different from automobiles. One does see a ship coming off the assembly line every minute with relatively standard configurations. Ships are built to order, one or a few at a time over weeks or months and are often highly customized . Em outros termos, uma das principais diferenas entre a indstria automobilstica e a indstria naval reside exatamente em um maior grau de customizao da produo de navios em atendimento s especificaes dos usurios. Trata-se, na verdade, de um bem de capital sob encomenda, o que condiciona fortemente a organizao da produo, a relao com os fornecedores e a obteno de escalas mnimas de produo. Mesmo que a escala de produo e a padronizao de boa parte do design e montagem sejam elementos centrais para a competitividade na indstria de construo naval2, a flexibilidade e necessidade de se trabalhar a interao da cadeia produtiva com o consumidor final exigem mediaes importantes para comparaes com a indstria automobilstica. Diante dessa caracterstica estrutural da indstria naval, os referidos autores formulam a questo da viabilidade da adaptao dos princpios da produo enxuta indstria naval e respondem positivamente, sublinhando dois fatores essenciais: a) Eliminao de perdas de tempo e recursos durante o processo produtivo; e

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b) Navios de qualidade mundial obtido graas a design do estaleiro que permite um fluxo de produo contnuo e padronizado e entrega de matria-prima em tempo real. Os autores supracitados expressaram isso diretamente da seguinte forma: ... is the model of lean manufacturing worth considering? The answer is clearly yes. First, the basic principles of giving customers what they want with shortened lead times by eliminating waste apply to any process, high volume or low volume, customized or standardized. Second, Japanese shipyards are among the most efficient and have used relatively standardized, modular designs to create what some call ship factories factories in which there is a constant flow of basic and intermediate products, built in most cases on moving lines, and material is carefully sequenced and shifted through the yard in a carefully orchestrated flowing pattern - Just in time (Idem). 1.2.2 Produo enxuta na indstria naval Embora se reconhea as especificidades setoriais da indstria naval, possvel adaptar os princpios da produo enxuta da indstria automobilstica, de modo a viabilizar o atendimento s especificaes dos compradores de navios, pois encurtamento dos prazos de produo e entrega e reduo de perdas de tempo, recursos e material durante o processo de produo, so princpios gerais de reduo de custos que devem ser buscados permanentemente pela indstria naval. As possveis perdas de tempo e recursos na indstria naval podem ser visualizadas na figura abaixo:
Figura 1.5 - Leadtime na Indstria Naval

Fonte: LIKER & LAMB (2001)

Especialmente na produo de embarcaes com mercado secundrio mais desenvolvido.

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A localizao e o reconhecimento da existncia de perdas durante o processo de construo naval fator primordial para eliminao das fontes de perdas, sendo que esta ltima definida como sendo qualquer parte que no contribui para atender a uma necessidade do usurio do navio. As fontes de perdas mais comuns so: excesso de material intermedirio, antes do momento de sua utilizao; produtos defeituosos, interrompendo os fluxos de produo; estoques de material com ocupao de espao, custo financeiro e fonte potencial de acidentes; movimentao de peas e trabalhadores que no adicionam valor ao produto; processamento adicional, no essencial adio de valor do ponto de vista do usurio; A utilizao de mtodos de produo enxuta na indstria naval deve, portanto, ter como escopo central o fluxo de valor adicionado e a eficincia de todo o sistema produtivo, envolvendo sincronizao, alinhamento das e estabilidade das operaes produtivas no interior do estaleiro. Em segundo lugar, parte da produo enxuta o sistema just in time que exige um fluxo contnuo de peas denominado one piece flow, onde so identificados as peas e componentes que possuem processos de produo semelhantes que podem utilizar a mesma linha de produo para aquela famlia de bens intermedirios. Tal processo tem sido utilizado para grandes volumes de produo na indstria automobilstica japonesa, mas est sendo adaptado para a indstria naval asitica exatamente atravs da similaridade das partes dos vrios navios que esto sendo montados, constituindo uma famlia de peas (LIKER & LAMB, 2001, p.17-18). Com o processamento one piece flow, diminui fortemente as fontes potenciais de perdas durante as vrias etapas do processo produtivo, pois so reduzidos o estoque e a movimentao de peas nas etapas de pr-montagem, submontagem e montagem final. Utiliza-se apenas quantidade de matria-prima suficiente para atender as necessidades das etapas subseqentes. A figura abaixo permite a comparao entre um sistema

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tradicional denominado batch processing e o sistema one piece flow no corte de chapas de ao, submontagem e montagem final do bloco de um navio:
Figura 1.6 - Batch Processing e One Piece Flow no Corte de Chapas de Ao na Indstria Naval

Fonte: LIKER & LAMB (2001)

Contudo, lean manufacturing depende no apenas do processo de produo dentro do estaleiro, mas, sobretudo da integrao coma rede de fornecedores, como no caso das chapas de ao que so entregues diariamente aos estaleiros japoneses e coreanos, e vrias vezes durante o dia, para atender o fluxo continuo na medida exata da demanda da etapa seguinte sem formao de estoques. Tal processo somente vivel com interao permanente, fluxos de informao e aprendizado recproco entre fornecedores e estaleiros (Idem, p. 46). 1.2.3 A prtica do outsourcing na indstria naval mundial De acordo com Schank et all (2005) o outsourcing na indstria naval, pode ser subdividido em: a) Peak outsourcing: subcontratao de mo-de-obra com custos inferiores para atender as variaes imprevistas da demanda;

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b) Total outsourcing: subcontratao de sistemas completos (eltricos, aquecimento, pintura, blocos etc.) com montagem no prprio estaleiro ou externamente.
Figura 1.7 - Uso do Outsourcing em Estaleiros da Inglaterra - 2002

Fonte: Schank et all (2005).

Conforme pode ser observado na Figura 1.7 acima, o uso do outsourcing pleno na Inglaterra ainda no generalizado, apresentando variaes quanto intensidade entre os estaleiros e tambm entre as principais atividades da fabricao naval. Nota-se, por outro lado, que a maioria dos estaleiros ingleses adotam a prtica do peak outsourcing, isto , com utilizao da subcontratao de mo-de-obra como forma de atender s variaes imprevistas da demanda. A mesma constatao pode ser percebida no caso dos estaleiros americanos e europeus (conforme Figura 1.8 abaixo), embora os estaleiros europeus apresentem uma maior intensidade no uso do outsourcing em relao aos estaleiros americanos. Do ponto de vista das atividades de fabricao naval, pintura, motores de distribuio eltrica, ar condicionado, acomodaes e cozinha apresentam um maior grau de utilizao de outsourcing total.

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Figura 1.8 - Uso do Outsourcing em Estaleiros na Europa e Estados Unidos - 2002

Fonte: Schank et all (2005).

A figura 1.9 apresenta as principais razes para o uso do outsourcing na indstria naval inglesa, europia e norte-americana. Enquanto na Inglaterra e nos Estados Unidos, a principal razo da adoo de prticas de outsourcing est relacionada uma estratgia de curto prazo de reduo de custos em comparao com a produo internalizada, na Europa, o uso do outsourcing se deve menos reduo de custos e mais s estratgias corporativas da indstria naval no sentido de desenvolver e estabelecer uma interao de longo prazo com parcela dos fornecedores.

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Figura 1.9 - Razes do Uso do Outsourcing na Inglaterra, Europa e Estados Unidos 2002

Fonte: Schank et all (2005).

A tabela 1.1 abaixo procura sintetizar os resultados em termos de diminuio de custos associados prtica da utilizao do outsourcing em estaleiros e regies selecionadas, onde se constata uma forte e significativa reduo de custos na experincia coreana e japonesa e uma pequena reduo dos custos no caso dos construtores norte-americanos.
Tabela 1.1 -Outsourcing e Impactos nos Custos em Pases Selecionados Outsourcing (% de reduo de mo-de-obra) 45% 30% 30% 50% 10% (reduo de custos)
Fonte: Elaborao prpria.

Origem Samsung/Coria do Sul Mitsui/Japo Construtores japoneses mdios Construtores-EUA

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Uma boa sntese da prtica do outsourcing em geral pode ser bem compreendida atravs do mtodo sofisticado de categorizao de fornecedores desenvolvido pela John Deere (Fleischer et all, 1999), onde os produtos e seus respectivos fornecedores so agrupados em quatro categorias de acordo com a intensidade e diferentes tipos de risco e valor. Tal estratgia pode ser mais bem visualizada atravs do quadro 1.1.
Quadro 1.1 -Tipologia de Fornecedores na Prtica do Outsourcing

Alto

Produtos especficos
Estratgia: Fornecedores responsveis pelo design, especificaes e diferenciao; Fatores Crticos: Custos de fabricao; elevados em caso de problemas de qualidade/custo; Dependncia do fornecedor; Horizonte Temporal: Varivel Gesto: Engenharia conjunta e parcerias com fornecedores; Mtodo: Reduzir no de produtos/fornecedores; Contratos: Longo Prazo Tticas: Reduzir especificidade do produto

Produtos Crticos
Estratgia: Parcerias Estratgicas; design customizado, criar diferenciao; Fatores Crticos: Custos de fabricao elevados em caso de problemas de qualidade/custo; Dependncia do fornecedor; Horizonte Temporal: Acima de 10 anos; Gesto: Parcerias com fornecedores; Mtodo: Reduz\ir nmero de fornecedores; Contratos: Longo Prazo; Tticas: Elevar papel dos fornecedores;

RISCO
(disponibilid ade, qualidade)

Genricos
Estratgia: Consolidar Padro Fatores Crticos: Custo de Aquisio Horizonte Temporal: Acima de 1 ano Gesto: Contratos de sistemas, compras de chapas; Mtodo: Reduzir nmero de compras Contratos: Ordem de compra ou mercado spot Tticas: Incrementar tecnologicamente o produto

Commodities
Estratgia: Alavancar fornecedores preferenciais; Fatores Crticos: Custos dos Materiais Dependncia do fornecedor; Horizonte Temporal: Acima de 5 anos; Gesto: Volume contratado; Algumas Parcerias com fornecedores; Mtodo: Reduzir nmero de Fornecedores; Contratos: Ordem de Compra ou longo Prazo; Tticas: Elevar compras com menor nmero de fornecedores;

Baixo

VALOR (custo, administrao de servios de inovao)

Fonte: Fleischer et alli, 1999.

Alto

Nessa metodologia deve ser ressaltada a importncia decisiva dos acordos de longo prazo (dez anos) para produtos crticos em qualquer estratgia exitosa de outsourcing. O mtodo adequado deste tipo de outsourcing deve envolver uma reduo do nmero de fornecedores e uma parceria efetiva entre a indstria e este grupo especfico de fornecedores, em relao aos quais o desempenho do estaleiro tem elevada

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dependncia. Em outras palavras, a prtica de outsourcing para este grupo de produtos envolve o binmio elevado risco e elevado valor, fazendo com que as tticas preferenciais em relao este tipo de fornecedor seja a elevao de sua importncia nos processos de desenvolvimento de produto e diferenciao. Segundo Fleischer et all, 1999 (p. 15), uma aplicao para o caso de produtos crticos na indstria naval adotada pela empresa europia Fincantieri, que estabelece um frame agreement com seus fornecedores estratgicos, determinando uma forte estabilidade na oferta de componente, independentemente de preos e prazos. Esta estratgia, segundo autor, capacita a empresa a realizar ofertas aos compradores sem preocupar-se com futuras negociaes de preo e quantidades com fornecedores. Alm disso, a ausncia de negociaes permite uma reduo do tempo de entrega, j que a produo pode iniciar-se com maior facilidade. Outro exemplo deste tipo de relao na indstria naval refere-se americana NASSCO, que mantm uma parceria com os FOS (Fabricated Outside Services), entre as quais uma subsidiria da prpria empresa NASSCO subsidiria. Inversamente, para o grupo de produtos genricos, a estratgia de outsourcing deve envolver um horizonte de curto prazo (1 ano) e reduo do nmero de aquisies, quando da existncia de custos de aquisio de material elevados. Nesse caso, a adoo crescente do uso de tecnologia deve ser a principal ttica utilizada pela indstria. Em geral, quanto maior a especificidade do produto (produtos especficos ou crticos) maior a necessidade de interao entre estaleiro e fornecedor no que tange aos aspectos de engenharia e design. Nesse sentido, as parcerias e os contratos de longo prazo so recomendveis. Nos produtos de menor risco, onde a disponibilidade no mercado spot e os requisitos de qualidade do produto so menos rgidos, as estratgias envolvem a consolidao de padres e fornecedores preferenciais. Finalmente, no mesmo sentido, de acordo com Schank et all (2005), as atividades de instalao de tubulaes, equipamentos e outros componentes, antes da montagem final nos diques e cais de acabamento - denominadas pr-outfiting - somadas s instalaes de sistemas completos no prprio estaleiro - conhecidas como outfiting por fornecedores diretos que se responsabilizam pelo design, compras de materiais e

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mo-de-obra tm permitido uma reduo mdia de 25% no total de horas trabalhadas na experincia internacional. Todavia, a figura abaixo ilustra os fatores que dificultam a utilizao do proutfiting e do outfiting na indstria naval da Inglaterra, Europa e dos Estados Unidos, constatando que deficincias de ajustamento de informao no design e lacunas no fornecimento de material so os principais limitantes do uso desta prtica na experincia destes estaleiros, indicando, justamente, que as dificuldades no relacionamento com fornecedores, sejam tcnicas, contratuais ou logsticas, podem implicar em significativa dificuldade de aproveitar as mencionadas redues de custo.
Figura 1.10 - Limitaes do Uso do Outfiting na Indstria Naval.

Fonte: Schank et all (2005).

1.2.4 A indstria de navipeas em nvel mundial Sendo a construo naval essencialmente uma indstria montadora, intensiva em mo-de-obra, e absolutamente vinculada rede de fornecedores de insumos como ao e componentes como motores, material eltrico e eletrnico e outros equipamentos e acessrios (FADDA, 2000), a organizao da indstria de navipeas cumpre um papel determinante na competitividade e desempenho da indstria naval. A experincia internacional recente da indstria de navipeas principalmente Japo, Coria do Sul e China que tm o domnio absoluto do mercado mundial naval tem demonstrado que a interao a jusante com a cadeia naval possui dois vetores: de um lado, atravs da difuso de inovaes organizacionais, como a reduo do nmero

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de fornecedores diretos aos estaleiros e fornecimento just in time de sistemas e blocos completos; no mesmo sentido, a adoo de novas tecnologias em componentes relacionados propulso, comunicaes e navegao tem permitido ganhos de produtividade indstria naval. Por outro lado, tambm no plano internacional, as estratgias de outsourcing dos estaleiros, permitindo a obteno de economias de escala atravs da padronizao e reduo de custos, tm atuado na direo de reduo do nmero de fornecedores diretos, os quais atuam na montagem e instalao de sistemas e blocos completos de alto valor agregado dentro do estaleiro com utilizao de mo-de-obra prpria e com participao direta na elaborao dos projetos e desenvolvimento de componentes, diminuindo os prazos de entrega e maximizando o atendimento s especificaes, o que termina por resultar em contratos de fornecimento de longo prazo. Entretanto, constata-se uma hierarquizao da indstria de navipeas, pois, alm dos fornecedores diretos, existem tambm os fornecedores de componentes de baixo valor agregado, os quais no mantm relaes comerciais com os estaleiros, mas apenas com os fornecedores diretos. Em qualquer situao, a proximidade fsica com os estaleiros e com outros fornecedores, gera externalidades positivas para a indstria de navipeas resultando em aumento de produtividade par a cadeia produtiva e se constituindo em fator determinante da competitividade. Em funo desse fator determinante da competitividade proximidade fsica entre fornecedores e estaleiro - ensina a experincia internacional, que imprescindvel e absolutamente fundamental para a existncia, estruturao e competitividade da cadeia produtiva naval, que a indstria de navipeas possua um elevado ndice de contedo local, como forma de maximizar o aproveitamento das sinergias existentes entre fornecedores e a indstria montadora de navios. De acordo com MAFFIOLI, DAIDOLA & OLIVIER (2001, p.20):
Competitiveness is based on continuous product engineering and facility improvement which are to be accomplished by ones own company and/or in cooperation with competent suppliers. Ship design, particularly the design of complex ships, is strongly influenced by relations between builders and suppliers. External costs for the complex ship are, for example, typically more

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than 75% of the total cost of the ship. Competent suppliers know the systems but do not know the ship and vice versa. The best results ate obtained when the shipbuilder cooperates in teaming with chosen suppliers.

1.2.5 Fornecedores e contedo local na indstria naval: Japo, Coria do Sul e China. As empresas asiticas entrevistadas em 2006 corroboram a assertiva acima acerca da importncia crucial de um elevado nvel de contedo local da indstria de navipeas. Seno vejamos. O estaleiro japons SHI (Sumitomo Heavy Industries), entrevistado em Maio/2006, revela que a sua montagem de navios envolve apenas 200 a 250 fornecedores, nmero este que apresenta tendncia de diminuio, e que sua produo possui um ndice de contedo local de 80% a 90%. Ainda segundo a entrevista, o sistema de padronizao e montagem toyotista permitiu concentrao de fornecedores, com contratos de relacionamento de longo prazo (ainda que pagamentos sejam contra entrega de material, envolvendo cada vez mais turn key, e sistema just in time, inclusive blocos); Segundo os entrevistados, tal estratgia, focada no binmio especializaopadronizao-montagem, ser mantida pelos prximos 3 anos, no mnimo; adicionalmente, todos no estaleiro foram unnimes no reforo idia de que uma rede de fornecedores locais bem estabelecida fundamental para a competitividade. Uma segunda entrevista, tambm realizada em maio/2006 com o CEO e principal acionista da Yantai Raffles, Yantai, Shandong, estaleiro localizado na China, ressalta uma forte intensificao de uma relao mais integrada com fornecedores nos ltimos 4 anos, com desempenho positivo em engenharia/projeto e risco compartilhado, embora ressalte que gostaria que seu cliente tambm dilusse riscos em atividades conjuntas. Nessa entrevista, o principal executivo do estaleiro chins foi questionado acerca da viabilidade atual da indstria naval no Brasil e afirmou categoricamente que isso possvel apenas e to somente no caso da existncia prvia de uma slida cadeia de suprimentos. Vale dizer, aponta que h uma clara precedncia da rede de fornecedores e da indstria de navipeas no que tange competitividade da indstria naval.

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Em terceiro lugar, a visita ao estaleiro da Samsung na Coria do Sul constatou que, do total de 16.000 trabalhadores, aproximadamente 50% so vinculados rede de fornecedores, nmero este que apresenta tendncia sistemtica de aumento. Por outro lado, em funo de salrios menores na subsidiria da China - 1/6 a 1/8 dos salrios na Coria do Sul, o estaleiro tem importado 10% dos blocos maiores de um navio. Finalmente, tambm foi entrevistada a empresa DSME (Daewoo Shipbuilding) da Coria do Sul, considerado benchmark da indstria naval. O estaleiro possui cerca de 940 fornecedores, metade dos quais constitudo de empresas estrangeiras (principalmente Frana, Japo e Itlia) que realizam a montagem de componentes na prpria Coria do Sul. No caso dos navios de grande porte (LNG, entre outros), o estaleiro coreano DSME utiliza a quase totalidade dos fornecedores em operaes locais e realizam entrega no sistema turn key, embora parte dos funcionrios da DSME tenham participao na montagem final dentro do navio, com rateio da comisso entre trabalhadores contratados pelos fornecedores e trabalhadores do estaleiro. Finalmente, tambm no caso do estaleiro coreano DSME deve ser ressaltada importncia dos ganhos de aglomerao, pois os principais fornecedores esto instalados bastante prximos dos estaleiros, onde realizam a montagem de blocos e sistemas para a DSME e tambm para outras empresas como a Samsung. A tabela 1.2 abaixo procura sintetizar os resultados das entrevistas e visitas realizadas em Maio de 2006 com os principais executivos dos estaleiros asiticos Japo, China e Coria do Sul acerca do contedo local utilizado nestas empresas:
Tabela 1.2 - Contedo Local de Estaleiros Asiticos Selecionados 2006 (em %) Estaleiros/Pas Daewoo - Coria do Sul Samsung Coria do Sul Yantai Raffles - China Sumitomo - Japo
Fonte: Visitas/Entrevistas realizadas em Maio de 2006

Contedo Local -2006 80% 90% 80% 80%

Portanto, em todos os estaleiros visitados nos pases asiticos, os quais concentram aproximadamente 85% do market share global da indstria naval,

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constatou-se a importncia estratgica da presena de uma rede de fornecedores fisicamente prxima dos estaleiros como fator determinante da competitividade desta indstria, envolvendo, naturalmente, um elevado ndice de contedo local na cadeia produtiva, ainda que a propriedade do capital das empresas fornecedoras seja externa. 1.3 Uma breve sntese A comparao internacional entre a indstria automobilstica e a indstria naval, ressaltando as diferenas intersetoriais per se j revela o grau de dificuldade e a impossibilidade de uma transferncia integral dos princpios de um setor para outro, embora isso possa ocorrer parcialmente. No mesmo sentido, a absoro das best practice depende sempre das caractersticas concretas de cada pas, sobretudo a estrutura industrial prvia. Conforme visto anteriormente, a experincia dos estaleiros asiticos indica a necessidade imperiosa de uma rede fsica de fornecedores locais como elemento central da competitividade da indstria naval, indicando que no deve ocorrer trade-off entre importao de componentes e contedo local, medida que os fornecedores devem ser predominantemente locais e prximos dos estaleiros, bem como dos demais fornecedores. Ressalte-se que a interao entre fornecedores e indstria naval, no subtrai a possibilidade de importao de parcela de determinados componentes (ao, motores, entre outros). Todavia, essencial a proximidade entre fornecedores e estaleiros porque permite ganhos de aprendizado com conseqente diminuio de custos no design, fabricao e montagem dos componentes e blocos no prprio navio, alm da forte diminuio nos nveis de estoques, como assim o demonstra a experincia dos pases asiticos. Dessa maneira, mais que razovel a tentativa de induo da indstria brasileira de navipeas atravs da exigncia de contedo nacional de 65% de mquinas e equipamentos para a construo naval, excetuando outros itens da embarcao como o casco do navio, por exemplo. Tal exigncia parte PROMEF (Programa de Modernizao e Expanso da Frota) da subsidiria da Petrobrs Transpetro.

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As razes para a fragilidade atual da indstria fornecedora de componentes para a indstria naval situam-se, sobretudo, na escala absolutamente insuficiente da produo local, acarretando um elevado sobrecusto produo domstica em relao aos pases asiticos que exercem a liderana no mercado mundial. Algumas estimativas desse sobrecusto, que pode variar entre 17-21%, so apresentadas na seo 4.3 deste estudo. A ausncia de uma escala mnima eficiente na produo de navios de carga em geral, petroleiros e gaseiros, afeta diretamente a rede de fornecedores, impedindo a produo local dos componentes de maior valor adicionado. Utilizando os custos descritos nos oramentos-padro apresentados pelos estaleiros para as embarcaes de grande porte recentemente encomendadas no Brasil, valores prximos a 58% do custo podem ser associados aos componentes (materiais como ao, peas e equipamentos) e entre 18 e 22% para a mo-de-obra. Se, por um lado, o ndice da utilizao de componentes no se distancia em demasia dos ndices da utilizao de componentes dos pases asiticos, pois os maiores estaleiros japoneses possuam percentuais de 65% e os coreanos situavam-se ligeiramente abaixo deste ndice (61%), por outro lado, os custos com mo-de-obra superam ligeiramente estes mesmos custos nos estaleiros japoneses (24%) e significativamente os custos coreanos (30%). Finalmente, por se tratar de um bem de capital, a interao para frente entre a indstria naval e usurio muito mais intensa, exigindo maior fluxo de informaes antes da montagem final do navio por parte do usurio e maior capacidade de atendimento s especificaes dos usurios por parte dos estaleiros e da rede de fornecedores.

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2. Melhores prticas na cadeia aeronutica

2.1 O padro de concorrncia e estrutura de mercado da indstria aeronutica mundial O padro de concorrncia da indstria aeronutica mundial est centrado nas inovaes tecnolgicas, particularmente no que se refere ao desenvolvimento de novas aeronaves, e; nas condies de financiamento, que vo desde o desenvolvimento at a comercializao das aeronaves. Ao longo das ltimas dcadas, a crescente incorporao de avanos tecnolgicos tem resultado em maiores custos de desenvolvimento, produo e financiamento da indstria aeronutica como um todo. Este elevado dinamismo tecnolgico tem sido o principal determinante das estratgias das empresas produtoras de avies, fazendo com que estas passem a atuar globalmente, mas em segmentos definidos, de forma a poder bancar os custos de desenvolvimento, produo e comercializao das novas aeronaves. Estas novas estratgias empresarias, so ao mesmo tempo determinadas e determinantes da profunda reestruturao produtiva por que tem passado a indstria aeronutica mundial, sendo caracterizadas pelos seguintes movimentos: Maior internacionalizao: nenhum pas, fora os EUA, possui um mercado com dinamismo e magnitude suficiente para bancar os custos de desenvolvimento de novos avies, por isso, a necessidade de atuao global; Maior concentrao: as ltimas duas dcadas foram marcadas por um amplo processo de reestruturao patrimonial (fuses, aquisies e falncias), que levou a uma crescente concentrao nesta indstria, como pode ser observado no quadro 2.1; Maior especializao: as fabricantes de aeronaves tm se tornado grandes sistematizadoras, concentrando seus esforos nas atividades de projeto, montagem e comercializao de aeronaves, demandando um amplo conjunto de servios e produtos de empresas fornecedoras;

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Criao de Alianas Estratgicas: formao de alianas, tanto horizontais, com as empresas concorrentes, quanto verticais, com os fornecedores, de forma a repartir os custos de desenvolvimento e aproveitar as competncias especficas.

Quadro 2.1- Concentrao da Indstria Aeronutica Mundial de Aeronaves Comerciais, 19802007

Fonte: Embraer.

Cabe ainda destacar o papel do Estado, cuja importncia crescente dentro da estrutura de concorrncia da indstria aeronutica, atravs do: a) apoio as atividades de P&D inerentes ao processo de desenvolvimento de novas aeronaves e seus respectivos componentes; b) fornecimento de crdito aos fabricantes e financiamento s vendas, tanto nacionais, quanto s externas; c) incentivos e subsdios fiscais e tributrios; d) proteo seletiva de determinados segmentos de mercados; e) utilizao do poder de compra, particularmente no que se refere as encomendas de aeronaves militares.

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Desta maneira, pode-se concluir que, atualmente, a indstria aeronutica apresenta dimenso global, caracterizando-se como um oligoplio concentrado em nvel mundial, isto , um pequeno nmero de atores globais (global players) que atua em segmentos bastante definidos. O subitem 2.2 apresenta alguns determinantes importantes da estratgia da Embraer e de sua insero no mercado mundial de aeronaves. Destaca sua estratgia recente de diversificao e suas vantagens competitivas para faz-lo. A compreenso destes elementos faz-se importante para destacar alguns pontos de convergncia e divergncia em relao dinmica de concorrncia na indstria naval. Nesse sentido, sua compreenso torna-se complementar anlise pura das relaes da Embraer com seus fornecedores, descrita a partir do tpico 2.3. 2.2 A Insero da Embraer na indstria aeronutica mundial 2.2.1. Caractersticas gerais da Embraer No Brasil, a produo aeronutica est concentrada em uma nica firma, a Embraer - Empresa Brasileira de Aeronutica S.A, uma empresa de capital nacional com sede em So Jos dos Campos, So Paulo. Depois de mais de uma dcada de intensa disputa com a empresa canadense Bombardier, a Embraer atingiu recentemente a liderana no mercado de jatos regionais, se consolidando como a terceira maior fabricante de avies comerciais do mundo, atrs apenas da Boeing norte-americana e do consrcio europeu Airbus. Esta bem sucedida estratgia empresarial se reflete no excepcional desempenho financeiro desta empresa, cuja receita lquida saltou de R$ 1,5 bilho, em 1998, para R$ 8,3 bilhes, em 2006, um crescimento de 453% em 8 anos.

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Fundada em 1969, como empresa estatal de capital misto, a Embraer foi privatizada em 1994. O controle da empresa ficou dividido entre a Cia. Bozano e os fundos de penso Previ e Sistel, que detinham 60% das aes ordinrias. Em 1999, a Embraer formalizou uma aliana estratgica com um grupo formado pelas maiores companhias aeroespaciais francesas, que adquiriram 20% do capital votante da empresa. Apesar desta parcial desnacionalizao, o grupo de controle continuou nas mos dos trs scios nacionais, alm do governo federal, que possui uma ao que lhe confere poderes especiais (golden share). Em maro de 2006, a Embraer realizou uma ampla reestruturao societria, que a transformou na primeira companhia brasileira de grande porte com capital totalmente pulverizado, sendo estabelecidas as seguintes diretrizes: a) nenhum acionista ou grupo de acionistas ter direito a voto superior a 5%, desestimulando a concentrao de aes em poucos controladores; b) os acionistas estrangeiros, seja isoladamente ou em grupo, tero seu direito limitado a 40% do total de votos, de forma a evitar a desnacionalizao da empresa; c) qualquer acionista ou grupo de acionistas est proibido de adquirir uma participao igual ou superior a 35% do capital da Embraer, salvo com expressa autorizao da Unio, na qualidade de detentora da golden share, e sujeita realizao de uma Oferta Pblica de Aquisio (OPA). Atualmente, a Embraer o nico global player que o Brasil possui na rea de alta tecnologia, fazendo com que a indstria aeronutica tenha uma grande importncia para o pas, tanto do ponto de vista econmico quanto estratgico. Alm disso, esta forte atuao internacional da Embraer tem contribudo para promover a prpria imagem do Brasil no exterior. A importncia desta empresa tambm se estende gerao de empregos de alto nvel3 e produo de considerveis supervits comerciais. Quanto a este ltimo aspecto, observa-se que a Embraer realiza mais de 95% das suas vendas no exterior, fazendo com que ela se posicione como uma das maiores exportadoras brasileiras.

A Embraer possui mais de 20 mil funcionrios, sendo que aproximadamente 1/3 deste possui nvel universitrio (EMBRAER. Embraer em Nmeros, 2006).

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2.2.1 A Embraer e seus mercados O segmento de mercado onde a Embraer mais se destaca o dos jatos regionais, que como pode ser visto no grfico abaixo representa mais de 60% do seu faturamento. Alm disso, a empresa brasileira tambm atua na produo de avies militares e aeronaves executivas. A opo da Embraer pelo mercado regional, onde a empresa brasileira atua com uma linha completa de aeronaves modernas e de baixos custos, forneceu uma importante vantagem competitiva para a companhia. No contexto da crise do mercado de aviao comercial, agravado ainda mais pelo terrorismo, o segmento de aeronaves regionais foi um dos menos afetados. Isto se deve ao fato das modernas aeronaves deste segmento apresentarem menores custos de operao e aquisio, alm de oferecerem uma capacidade mais adequada a um mercado em retrao.
Grfico 2.2 - Embraer: distribuio da receita por segmento, 2006 (em %)

Outros 14%

Corporativo 16%

Defesa 6%

Comercial 64%

Fonte: EMBRAER.

A Embraer atua no mercado comercial com duas famlias4 de jatos regionais: a) famlia ERJ-135/145 de 35 a 50 assentos, um sucesso comercial com mais de 900 unidades entregues desde o incio de sua produo, em 1996, e; b) A famlia EMB170/190, aeronaves com capacidade entre 70-108 passageiros, lanada recentemente. O novo desafio da empresa brasileira no segmento de jatos regionais que seus modelos
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Famlia de Aeronaves: verses derivadas de um modelo bsico que permitem atender demandas especficas, alm de propiciar menores custos e maior disponibilidade para os operadores.

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de maior capacidade passaram a competir diretamente com as menores aeronaves produzidas pelas duas grandes fabricantes mundiais (Boeing e Airbus). O grande sucesso das aeronaves regionais da Embraer se deve: a) tendncia histrica de ampliao das dimenses das aeronaves regionais; b) substituio dos avies de grande porte por menores em rotas onde existe excesso de capacidade (assentos); c) mercado no atendido pelos demais fabricantes, existindo uma lacuna na oferta, particularmente no segmento de 70-110 passageiros, onde a Embraer a nica produtora mundial; d) estabelecimento das parcerias de risco juntamente com seus principais fornecedores. Ainda dentro do segmento de aeronaves regionais, a Embraer tm procurado expandir suas vendas para novos mercados, novas regies. Contudo, observa-se que a empresa ainda muito dependente do mercado americano, que responde por quase 60% do seu faturamento.
Grfico 2.3 - Embraer: distribuio da receita por regio, 2006 (em %)

Outros 17%

Brasil 4%

Amricas 57% E uropa 22%

Fonte: EMBRAER.

Buscando diversificar suas atividades, a Embraer tem por objetivo se tornar um dos grandes fabricantes de jatos executivos do mundo, nos prximos 10 anos, e para isto tem adotado um conjunto de estratgias bastante agressivas que visam ocupar todos os segmentos deste mercado, seja atravs de aeronaves derivadas dos jatos comerciais, seja com o lanamento de avies projetados exclusivamente para este segmento. Desde 2002, a Embraer atua no mercado de jatos executivos com o Legacy-600, um moderno
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jato derivado do ERJ-135, cujas vendas tm apresentado um bom desempenho. Em 2006, a Embraer anunciou o lanamento de dois novos produtos para as categorias de jatos muito leves (VLJ Very Light Jets), designados Phenom-100 e 300, para 4 e 9 ocupantes, respectivamente5. Estas aeronaves visam atender principalmente as empresas de txi areo e operadores de propriedade compartilhada, que buscam avies modernos e com preos competitivos. Por fim, a Embraer tambm anunciou, em 2006, o lanamento de um jato executivo de grande porte, o Lineage-1000, derivado do EMB190, para at 18 ocupantes, sendo um dos maiores avies executivos em srie do mundo. Dentro de sua estratgia de diversificao, a Embraer tem buscado ampliar a sua atuao no segmento de avies militares. Apesar de ter sido criada no final da dcada de 60 para atender prioritariamente a demanda da FAB Fora Area Brasileira, a atuao da Embraer no mercado de aeronaves militares no acompanhou o crescimento da empresa. No final dos anos 90, a Embraer foi contratada para fornecer as aeronaves de monitoramento do SIVAM - Sistema de Vigilncia da Amaznia. Estas aeronaves, derivadas do modelo regional EMB-145, esto entre as mais sofisticadas do mundo no que se refere vigilncia eletrnica, tendo sido exportadas para as foras areas da Grcia e do Mxico. Nos ltimos anos, a Embraer tem se dedicado a produo das aeronaves de treinamento militar Super Tucano para a FAB, havendo a expectativa de que este novo avio repita o sucesso no mercado internacional do seu antecessor, a aeronave Tucano. A Embraer tambm tem participado em conjunto com a empresa israelense Elbit dos programas de modernizao dos atuais caas, F-5 e AMX, da FAB. Recentemente, a Embraer apresentou ao pblico seus estudos para o desenvolvimento de um jato de transporte militar de mdio porte, denominada previamente de EMB C390.

Os dois jatos so menores e bem mais baratos que o Legacy, que custa US$ 25 milhes. O Phenom 100 tem espao para quatro passageiros e preo de US$ 2,85 milhes. O Phenom 300 transporta at nove pessoas e custa US$ 6,65 milhes (Folha de So Paulo, 03/12/2006).

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Quadro 2.2 - Embraer - Mercados de Atuao - 2007

MERCADOS CARACTERSTICAS GERAIS A aviao regional o principal mercado da Embraer, que produz duas famlias de jatos: ERJ 135/145 (35-50 assentos) EMB 170/190 (70-110 assentos).

Regional

Executivo

Iniciando a atuao neste mercado com a adaptao dos modelos regionais e recentemente, lanando uma linha de pequenos avies executivos (VLJ): Linage 1000 (18 assentos) Legacy 600 (13 assentos) Phenom 100 e 300 (6-9 assentos)

Segunda gerao de aeronaves de treinamento turbolice Militar Super Tucano

Lanamento de modelos de vigilncia e guerra eletrnica: EMB 145 AEW&C e RS/AGS

Estudo para avio de transporte militar EMB C 390 (capacidade - 20 tons.) Fonte: Elaborao Prpria.

A Embraer tambm est buscando ampliar a sua atuao no segmento de prestao de servios aeronuticos. Inicialmente, estes servios estavam voltados para manuteno e treinamento de suas prprias aeronaves. Entretanto, nos ltimos anos, esta rea de servios tem apresentado uma participao crescente dentro dos negcios da Embraer, passando tambm a fornecer servios de manuteno e modernizao para aeronaves de outros fabricantes, alm de ser subcontratada para a produo de estruturas e sistemas aeronuticos. Outro elemento que tem contribudo para expanso da Embraer no segmento de servios aeronuticos a sua entrada no segmento de jatos executivos. Apesar das semelhanas tcnicas com os avies regionais, o mercado de jatos executivos apresenta como um dos fatores competitivos determinantes a existncia de uma rede de servios ps-venda de escala global6.

Na rea de defesa, as foras areas possuem suas estruturas de manuteno de aeronaves e no mercado de aviao comercial, muitas companhias areas possuem subsidirias voltadas para a prestao de servios em suas prprias aeronaves.

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2.2.3. A capacitao tecnolgica da Embraer A destacada competncia tecnolgica da Embraer foi alcanada graas aos esforos cumulativos de desenvolver as tecnologias-chaves que determinam o avio como um produto final: a) Produto: projetos de novas aeronaves; b) Processo: montagem das aeronaves, a capacidade de integrao de sistema; c) Servio: gerenciamento, comercializao e assistncia ps-venda. Em suma, as vantagens tecnolgicas da Embraer concentram-se no projeto e montagem final de novas aeronaves. A Embraer utiliza estas competncias tecnolgicas nos diferentes mercados em que atua, de forma cumulativa, isto , as tecnologias obtidas na produo de determinados avies so posteriormente utilizadas no desenvolvimento e produo de novas aeronaves. Um dos exemplos foi a produo do caa ttico a jato AMX, nos anos 80 e 90, em conjunto com as empresas italianas, mesmo tendo sido um fracasso nas exportaes este projeto permitiu a Embraer o domnio de diversas tecnologias, depois utilizadas no desenvolvimento da famlia de jatos regionais ERJ-145, que como visto, foi um grande sucesso comercial. 2.2.4. Os investimentos da Embraer Observa-se que o sucesso comercial e a competncia tecnolgica da Embraer esto assentados nos grandes investimentos realizados pela empresa. Mesmo com a estagnao econmica das ltimas dcadas, a Embraer foi uma das poucas empresas brasileiras que manteve elevados nveis de investimento. Nos ltimos 5 anos, a empresa investiu uma mdia de US$ 250 milhes/ano, nas seguintes reas: i) novos produtos, mais especificamente na famlia EMB-170/190; ii) desenvolvimento de novas tecnologias, principalmente de produto; iii) capacitao produtiva: a. modernizao da estrutura produtiva com a incorporao de novas tecnologias de processo; b. novos sistemas administrativos e de engenharia, com a completa informatizao da empresa; c. renovao do parque produtivo de So Jos dos Campos; d. nova unidade industrial, instalada a partir de setembro de 1999, no municpio de Gavio Peixoto, destinada a produo das aeronaves militares e corporativas, segmento que a Embraer elegeu para ampliar suas atividades.

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2.2.5. A internacionalizao produtiva da Embraer As elevadas economias de escala e escopo existentes na indstria aeronutica fazem com que os fabricantes busquem concentrar suas atividades produtivas em poucas plantas industriais. Mesmo assim, a Embraer tem adotado uma estratgia de progressiva internacionalizao de suas atividades, onde se destaca a constituio, em 2003, da HEAI - Harbin Embraer Aircraft Industry, uma joint-venture entre a Embraer e a empresa chinesa AVIC II - Aviation Industry of China II. Esta joint-venture tem como objetivo a montagem final, venda e assistncia tcnicas das aeronaves de 37-50 lugares destinadas ao mercado chins. No final de 2004, foi adquirida a OGMA - Indstria de Aeronutica de Portugal S.A. e, no ano seguinte, iniciou-se a construo de novas instalaes para a manuteno de aeronaves na Unidade de Nashville, nos Estados Unidos, a EAMS EMBRAER Aircraft Maintenance Services, Inc. A internacionalizao produtiva da Embraer visa, no caso joint-venture chinesa, superar as barreiras de ordem legal, e nos outros dois casos estabelecer uma rede de assistncia tcnica de escala global, que como visto, apresenta uma importncia ainda mais significativa para o segmento de aeronaves executivas. Por fim, existe a possibilidade da subsidiria portuguesa vir a se tornar responsvel pela produo de partes e peas dos avies da Embraer. 2.2.6. Riscos da insero competitiva da Embraer Apesar do grande sucesso comercial da Embraer, ela uma empresa com atuao pouco diversificada, concentrando, aproximadamente, 60% da sua produo em um nico segmento e em um nico mercado, os jatos regionais para o mercado americano. A Embraer divide praticamente pela metade, com sua concorrente canadense, o mercado mundial de aeronaves regionais, cujas vendas totais esto estimadas em US$ 6 bilhes/ano. Mesmo tendo avanado sobre sua concorrente, com o lanamento de uma nova famlia de aeronaves, difcil que ela consiga ampliar continuamente sua participao neste segmento, ao contrrio, a expectativa de que com a eventual entrada de novos concorrentes esta participao possa vir a diminuir. Alm disso, existe um teto para a expanso do prprio segmento de avies regionais, j que as suas maiores

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aeronaves concorrem diretamente com os menores jatos da Boeing e da Airbus, as duas maiores fabricantes de aeronaves do mundo. A estratgia de diversificao da Embraer busca ampliar sua atuao nos segmentos de aeronaves executivas e militares, contudo, a expanso nestes dois mercados apresenta limitaes que precisam ser superadas. O mercado de aviao executiva tem como fator competitivo chave a maior sofisticao das aeronaves, que se reflete na marca/tradio destas. Apesar das excelentes qualidades tcnicas das aeronaves executivas produzidas pela Embraer, esta empresa ainda no tem tradio de atuao neste mercado. Alm disso, este segmento apresenta uma estrutura de mercado menos concentrada, havendo um grande nmero de empresas concorrentes j estabelecidas, onde se destacam a Bombardier, a Dassault, a Gulfstream, a Cessna e a Raytheon. Por sua vez, o segmento de defesa representa uma grande oportunidade para a Embraer expandir suas atividades. Entretanto, este mercado depende basicamente do poder de compra do Estado, alm da atuao do governo brasileiro junto a outras naes visando a exportao desta categoria de avies. As restries oramentrias, agravadas ainda mais por uma poltica fiscal que visa a obteno de crescentes supervits primrios, fizeram com que o programa de reequipamento da Fora Area Brasileira sofresse significativos cortes e atrasos. Em relao s exportaes de aeronaves militares, apesar do apoio do Itamaraty, deve-se destacar que na totalidade das vezes, estas foram precedidas por grandes encomendas das foras armadas brasileiras, retornando-se assim a questo oramentria. 2.2.7. As vantagens competitivas da Embraer e as suas potencialidades A Embraer atualmente a lder mundial no segmento de aeronaves regionais de propulso a jato, tendo vencido sua concorrente canadense, Bombardier, no apenas na OMC Organizao Mundial do Comrcio, mas principalmente no lanamento de uma nova famlia de aeronaves. Enquanto os avies da Embraer j esto sendo vendidos desde 2004, a Bombardier desistiu, pelo menos temporariamente, de lanar uma nova famlia de aeronaves para operar neste segmento7. Outros potenciais concorrentes, como a empresa russa Sukhoi, a japonesa Mitsubishi e a chinesa AVIC I, alm de no terem
7 Entretanto, a Bombardier est lanando uma verso alongado de 100 assentos da famlia CRJ voltada inicialmente para 50 passageiros.

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experincia na comercializao de aeronaves no ocidente, ainda esto na fase de projeto/teste. Desta maneira, a Embraer continuar, por um bom tempo, a ser a nica fabricante mundial de aeronaves a jato com capacidade entre 70 e 110 passageiros, havendo excelentes perspectivas de venda destas aeronaves. Por sua vez, a famlia de jatos na faixa de 30 a 60 assentos atingiu sua fase de maturidade, havendo uma desacelerao das vendas no ltimo ano, mas a perspectiva que a linha de produo continue ativa por vrios anos, com especial ateno para China, onde a Embraer mantm uma unidade de montagem destas aeronaves. Apesar das boas perspectivas na aviao comercial, a Embraer est buscando diversificar suas operaes para outros mercados, de forma a ampliar seus ganhos e diminuir os riscos de concentrar suas vendas em apenas um nico segmento. A Embraer est adotando uma estratgia bastante agressiva para se tornar, at 2015, um dos grandes players do mercado de jatos executivos do mundo. Para isto, ela est aproveitando as sinergias existentes e lanando modelos derivados dos seus mdios e grandes jatos comerciais. Alm disso, ela est entrando numa nova categoria que apresenta excelente perspectiva de crescimento, a dos VLJ Very Light Jets. De maneira geral, observa-se que a Embraer est procurando atender a todas as faixas de mercado existentes na aviao executiva. O mercado de avies militares de grande importncia para Embraer, no apenas para diversificar suas atividades, mas como forma de acesso a novas tecnologias, que posteriormente so utilizadas no desenvolvimento e produo de aeronaves civis. Com relao aos avies de militares de primeira linha, os caas supersnicos, observa-se que atualmente, a FAB est optando por modernizar seus antigos caas, na prpria Embraer. Entretanto, a vida remanescente destas aeronaves pequena e, em pouco mais de uma dcada, todos os esquadres de caa da FAB tero de ser substitudos, criando-se assim uma boa expectativa de que a Embraer participe do fornecimento destes avies, em conjunto com a empresa vencedora da provvel concorrncia. Alm disso, a Embraer tambm possui boas perspectivas de exportao de aeronaves turbohlice de treinamento e de vigilncia eletrnica, nos prximos anos. Ambos os tipos so de aeronaves modernas, que alm de terem sido adquiridas pela Fora Area Brasileira em grande nmero, recentemente receberam as primeiras encomendas do exterior. Por fim, o novo modelo em estudo, a aeronave de transporte militar EMB C-390 encontra grandes chances de sucesso, pois as aeronaves atualmente em uso neste segmento tm
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idade avanada e esto perto da desativao, no havendo, por outro lado, aeronaves modernas que possam substitu-los. 2.3 Embraer: evoluo da relao com seus fornecedores 2.3.1. Origem da Embraer - uma empresa horizontal Dentro da indstria aeronutica mundial, a Embraer pode ser considerada uma empresa recente, mesmo tendo sido criada no final dos anos 60, pois a maioria dos seus concorrentes j estava estabelecida neste perodo. Nesta poca, a elevada da complexidade tecnolgica e altos custos dos novos projetos aeronuticos fizeram com que, a Embraer fosse concebida como uma montadora final, que se dedicaria exclusivamente ao projeto e montagem de aeronaves. Desde o incio de suas atividades a Embraer buscou desenvolver as tecnologias-chaves que determinam o avio como um produto final, de forma que o fornecimento de componentes sempre foi realizado por outras empresas nacionais ou estrangeiras. Esta nova concepo de indstria aeronutica implicou em renunciar ao sonho dos anos 40 e 50, que era o de construir, no Brasil, uma indstria aeronutica completa e integrada, com avio, motores, componentes, peas e avinicos totalmente nacionalizados. Este sonho estava de acordo com a baixa complexidade dos projetos aeronuticos do imediato ps-guerra, onde era possvel se internalizar a maioria das etapas da cadeia produtiva. Outros pases, como a Argentina8, haviam adotado esta estratgia, passando a produzir localmente, no apenas os avies, como tambm muitos de seus componentes. Entretanto, o caso brasileiro seguiu direo oposta, pois na Embraer os esforos foram direcionados para a capacitao na rea de projetos e montagem de avies e na integrao de sistemas. Cabe destacar que, inicialmente, a Embraer buscou parcerias estratgicas para desenvolver estas capacitaes, entre estas parcerias destacam-se o acordo tecnolgico com a italiana Aermacchi, para produo de um avio de treinamento militar, e a fabricao dos avies da Piper Aircraft norte-americana. A primeira parceria foi fundamental para a capacitao em projetos de aeronaves e a segunda, para aprender a produzir avies em srie.

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A Embraer no tinha interesse de produzir internamente os componentes e sistemas, por inmeras razes: escala, mercado, confiabilidade tecnologia e, principalmente, porque estas atividades no faziam parte do seu core business. Assim, a maioria destes foi adquirida no mercado, particularmente dos grandes fornecedores internacionais. Apenas os componentes de menor complexidade tecnolgica passaram a ser fabricados no Brasil por empresas subcontratadas. Segundo Dagnino (1994:59), se as autoridades do setor aeronutico tivessem perseguido a miragem do ndice de nacionalizao, nos anos 90 ela poderia ter chegada prximo aos 50%, mas este fator teria implicado na adoo de uma estratgia tecnolgica completamente diferente. Os custos seriam talvez at mesmos proibitivos e o tempo de entrada no mercado seria seguramente maior, pois, tal estratgia implicaria na reproduo de todo o ciclo de desenvolvimento dos pases centrais. Basta lembrar, por exemplo, que o nmero de pases que fabricam motores aeronuticos com tecnologia prpria no superior a cinco. 2.3.2. Anos 70-80: Embraer - relao direta com os fornecedores As dcadas de 1970 e 1980 marcam o incio das atividades da Embraer e a sua consolidao como uma empresa aeronutica de atuao internacional. Nos anos setenta, o objetivo prioritrio era a operacionalizao da Embraer como uma produtora de aeronaves. O Estado fez sua parte, primeiramente ao criar a empresa, pois a Embraer surgiu como uma empresa estatal vinculada ao Ministrio da Aeronutica, posteriormente por garantir as demandas desta empresa atravs da FAB Fora Area Brasileira que, inicialmente, realizou uma encomenda de 80 avies Bandeirante e 112 jatos de treinamento Xavante. Cabe destacar que o Bandeirante foi o primeiro avio projetado pela Embraer e tambm foi utilizado pela aviao regional, enquanto os jatos de treinamento foram produzidos sob licena da empresa italiana Aermacchi. Alm disso, o Ministrio da Aeronutica decidiu tambm transferir para a Embraer o programa do avio agrcola Ipanema, que estava sendo desenvolvido com verbas fornecidas pelo Ministrio da Agricultura. Por fim, o Ministrio da Aeronutica criou

8 A FMA Fbrica Militar de Aviones foi criada pelo governo argentino em 1927, atingindo seu auge nos anos 40 e 50, tendo sido adquirida nos anos 90 pela norte-americana Lockheed Martin, passando a se chamar Lockheed Martin Aircraft Argentina SA.

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uma reserva de mercado para os avies leves9, segmento que a Embraer passou a atender graas a um acordo de cooperao que foi assinado, em 1974, com norteamericana Piper Aircraft, para produo local de uma extensa linha de monomotores e bimotores a pisto. A dcada de 80 marcada pelo avano internacional da Embraer, graas a dois novos avies desenvolvidos inteiramente no pas, o turbohlice de treinamento militar EMB-312 Tucano, apresentado em 1980, e o avio regional de 30 assentos EMB-120 Braslia. Depois de uma da grande encomenda inicial da FAB, que adquiriu mais de 130 unidades, o Tucano se consagrou no mercado internacional, sendo exportado para mais de 10 pases, entre eles a Frana e a Inglaterra10. O Braslia, um bimotor turbohlice de alto desempenho foi lanado em 1983, conquistando ao longo dos anos 80 uma posio de destaque no mercado internacional, tendo sido adotado por diversas companhias areas regionais norte-americanas e europias. Apesar do sucesso comercial e dos avanos tecnolgicos obtidos ao longo destas duas dcadas, a estrutura produtiva da Embraer ainda apresentava uma relao direta com todos os seus fornecedores. Quanto maiores e mais sofisticadas as aeronaves fossem, maior a complexidade e o custo de se administrar esta relao direta com os fornecedores. Por exemplo, o EMB-120 Braslia possua cerca 500 diferentes fornecedores, com mais de 90% destes localizados no exterior. 2.3.3. Anos 90: Embraer criao das parcerias de risco O incio dos anos 90 um perodo de grave crise econmica na Embraer, as encomendas do modelo EMB-120 Braslia estavam praticamente esgotadas, e o projeto CBA-123 havia sido um fracasso11. A crise financeira da empresa foi agravada ainda mais por dois fatores estruturais: a) a crise fiscal do estado que repercutiu de forma direta na queda dos investimentos, financiamentos e demanda pblica e; b) a falta de

9 Em 1973, as importaes de avies leves mais que dobraram, atingindo 508 unidades, entre outros fatores, devido demanda gerada pela expanso da fronteira agrcola para as regies centro-oeste e norte do pas. Neste contexto de grande expanso da demanda foi estabelecida a poltica de substituio de importaes para este tipo de aeronave. 10 Em 1985, a Embraer em conjunto com a Short Brothers, ganhou a concorrncia internacional realizada pela RAF Royal Air Force, para o fornecimento de um novo avio de treinamento, com a condio que estes novos avies fossem produzidos sob licena pela scia britnica. 11 O CBA - Vector, desenvolvido em conjunto com a Argentina, era um avio regional de pequeno porte e tecnologias inovadoras, mas estava totalmente descolado da realidade do mercado, pois alm de apresentar custos muito elevados no apresentava demanda que justificasse sua produo. Como conseqncia, foi responsvel por um prejuzo de US$ 280 milhes aos cofres da Embraer.

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flexibilidade empresarial, principalmente para a captao de recursos, devido ao gerenciamento estatal focado na lgica tecnolgica12. A soluo encontrada pelo governo foi a privatizao, que resultou numa profunda reestruturao na empresa. A nova direo da Embraer passou a focar o mercado, os resultados financeiros, sem abandonar, entretanto, a excelncia tecnolgica que havia caracterizado a empresa enquanto estatal. O ERJ-145 sintetiza esta nova estratgia da empresa. Antes da privatizao j existia o projeto de uma nova aeronave regional a jato, mas no havia condies financeiras de tir-la do papel. Depois de privatizada, a nova direo decidiu levar a frente o projeto da nova aeronave, o ERJ145, mesmo no possuindo recursos suficientes para isto. Esta era a nica sada para a Embraer, pois a sua maior concorrente, a canadense Bombardier, j havia lanado um jato da mesma categoria do ERJ-145, dois anos antes e que estava sendo um sucesso. Neste contexto de falta de recursos, a Embraer buscou parceiros de risco para o projeto: na realidade buscou-se empresas fornecedoras que dividissem os riscos financeiros do no avio com a empresa brasileira13. Quatro foram os parceiros de risco escolhidos pela Embraer para o projeto ERJ145: Gamesa - Grupo Auxiliar Metalrgico S.A., responsvel pela produo de asas, naceles do motor, carenagens de juno asa/fuselagem e as portas do trem de pouso principal. A Gamesa era uma empresa espanhola que passou a atuar na indstria aeronutica graas transferncia de tecnologia promovida pela Embraer14, tanto que mais de 90% do faturamento da Diviso Aeronutica da empresa, eram decorrentes da parceria com a empresa brasileira;

12 Segundo Bernandes (2000:12) apesar da histria de excelncia tecnolgica da Embraer, sua gesto era excessivamente engineering driven, ou seja, muito direcionada para a tcnica e pouco para os resultados financeiros, ou em outros termos, uma ausncia de uma conscincia de custos e viso negocial.
13 Segundo a Embraer, os parceiros realizaram um aporte para o projeto ERJ-145 de aproximadamente US$ 100 milhes, o que representou aproximadamente 33% dos investimentos totais no projeto ERJ-145. Cabe destacar que o grande parceiro da Embraer neste empreendimento foi o BNDES, que financiou US$ 155 milhes, mais da metade do investido pela empresa brasileira. 14 Segundo DORNA (2003:6) Praticamente todos os procedimentos operacionalizados pela Gamesa foram ensinados por funcionrios da Embraer enviados Espanha em 1994. Alm disso, praticamente 100% da mo-de-obra contratada pela empresa no intento de atender ao aumento explosivo da demanda pela aeronave composta por ex-funcionrios da Embraer.

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Sonaca - Socit Nationale de Construction Aerospatiale, empresa estatal belga de mdio porte que j no segmento aeronutico15, ficou responsvel pela construo das fuselagens central e traseira, alm dos dois pilones dos motores e portas (principal, de servio e de bagagem);

ENAer - Empresa Nacional de Aeronutica, estatal chilena que passou a produzir o conjunto de empenagem horizontal/profundor e a empenagem vertical. A parceria com a Embraer chegou a responder por mais da metade do seu faturamento;

C&D Interiors, empresa norte-americana, uma das maiores do mundo em sua especialidade - desenvolveu e produziu o interior da cabine de passageiros e compartimento da bagagem.

O objetivo com os parceiros de risco no projeto ERJ-145 eram estritamente financeiro, j que a Embraer possua a tecnologia e, como visto, esta foi transferida para os parceiros, tanto que 3 dos 4 parceiros de risco do projeto ERJ-145 eram fornecedores estruturais, atividades produtivas que at o modelo anterior eram realizadas internamente. Tambm deve se considerar que dada a crise por que passava a empresa, a Embraer necessitava de uma capacidade produtiva complementar a sua, precisava dos funcionrios dos seus parceiros de risco j que muitos dos seus haviam sido demitidos no processo de saneamento da empresa anterior a privatizao. Em suma, a Embraer tinha a competncia tcnica e necessitava dos recursos financeiros e da capacidade produtiva dos parceiros. A Figura 2.1 ilustra as partes fornecidas pelos principais parceiros da Embraer.

15 A SONACA uma tradicional empresa aeronutica belga que nos anos 70 participou do programa do caa F-16 para OTAN, em conjunto com empresas europias, sendo responsvel pela fabricao de partes da fuselagem e montagem final destas aeronaves. Nos anos 80 foi contratada pela Airbus para produzir bordos de ataque das asas para as famlias de aeronaves A318/320 e A330/340, tornando-se fornecedora exclusiva deste componente.

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Figura 2.1 -Embraer Parceiros de Risco do Projeto ERJ-145

Fonte: Embraer.

Por outro lado, foi uma grande oportunidade para as parceiras de risco da Embraer, particularmente das fornecedoras estruturais, pois a empresa brasileira transferiu toda a tecnologia do projeto, permitindo que estas empresas se consolidassem como fornecedoras da indstria aeronutica. Cabe destacar que as trs fornecedoras estruturais eram empresas de mdio porte que possuam uma participao muito restrita no segmento aeronutico, uma delas, a Gamesa, sequer atuava nesta indstria. Desta maneira, a parceria com a Embraer permitiu que estas empresas se alavancassem, no apenas do ponto de vista tecnolgico, mas tambm financeiro, dado que o sucesso deste projeto robusteceu o faturamento destas16. Alm disso, estes trs fornecedores localizavam-se em pases com pouca tradio aeronutica, havendo assim, um apoio do governo destes pases para que suas empresas participassem do projeto brasileiro17. Alm dos parceiros de risco o projeto ERJ-145 contou com 350 fornecedores, constitudo em sua maioria por grandes e mdias empresas estrangeiras que possuem recursos e capacitao tcnica para fornecer matrias-primas, peas, partes e tambm subsistemas que atendam s especificaes requisitadas pela Embraer. Por fim, encontram-se as companhias subcontratadas que em geral so pequenas e mdias empresas nacionais que prestam servios aeronuticos: fornecem peas

16 Segundo entrevista realizada na Sobraer: A Embraer responsvel por mais de 40% do faturamento do grupo Sonaca, sendo o principal cliente da empresa belga, juntamente a europia Airbus. 17 Cabe destacar que nos casos da Gamesa e da Sonaca, os incentivos fiscais vieram principalmente dos governos regionais do Pas Basco (Espanha) e da Valonia (Blgica), respectivamente.

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usinadas, estampadas e de material composto, a partir de especificaes e matriasprimas fornecidas pela Embraer. Tambm existem algumas empresas subcontratadas para servios de engenharia de projetos e sistemas. A maioria das empresas subcontratadas apresenta uma relao de alta dependncia da Embraer, pois mais de 90% de sua receita provem da prestao de servios para essa empresa. 2.3.4. Anos 2000: Embraer expanso das parcerias de risco O sucesso internacional do ERJ-145, juntamente com a crescente demanda por avies regionais, levou a Embraer a desenvolver um projeto que atendesse as necessidades dos clientes: aeronaves maiores, mais modernas, com maior conforto e baixo consumo de combustvel. Desta maneira surgiu uma nova famlia de aeronaves a EMB-170/190, com quatro novos modelos, de 70 a 110 passageiros. O projeto EMB-170/190 foi marcado pela rapidez com que a Embraer desejava lanar esta nova famlia aeronave no mercado, pois o objetivo central era o de estar a frente dos concorrentes e ocupar um espao onde nenhuma outra empresa atuava, o segmento de aeronaves a jato de 70-110 assentos. O projeto todo, da concepo ao vo, estava previsto para ser realizado num prazo de apenas 38 meses, um perodo extremamente curto para o padro atual da indstria aeronutica. Neste contexto a Embraer buscou parceiros de risco para o novo projeto, mas agora com um aprofundamento das parcerias, tanto no nmero de parceiros (16 parceiros) como na intensidade desta parceria (participao na concepo tcnica em conjunto com a Embraer). Diferente do projeto ERJ-145, onde os parceiros de risco contriburam apenas financeiramente, na nova famlia de aeronaves, a seleo dos novos parceiros teve como objetivo central a capacidade de agregao de valor tecnolgico ao projeto. Desta maneira, somente foram selecionadas como parceiras de risco, empresas que possuam uma posio consolidada na indstria aeronutica mundial, como pode ser visto na tabela 1.

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Figura 2.2 - Embraer Parceiros de Risco do Projeto EMB-170/190

Fonte: Embraer.

Alm dos fabricantes de estruturas e interiores, empresas produtoras de motores aeronuticos, avinicos, trens de pouso, sistemas hidrulicos e eltricos tambm foram selecionadas como parceiras da Embraer no novo projeto. Cabe destacar que trs das quatro parceiras de risco da famlia ERJ-145 se mantiveram no projeto EMB-170/190, demonstrando que a transferncia de tecnologia ocorrida no primeiro projeto permitiu que estas se capacitassem no desenvolvimento de nova tecnologia.

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Neste novo modelo de cooperao com a Embraer, os parceiros de risco passaram a ter obrigaes financeiras e tecnolgicas. Com relao ao financiamento do programa, os parceiros tiveram de realizar um aporte para fazer parte do projeto, mas agora este financiamento inclui no apenas recursos, mas tambm os materiais e equipamentos utilizados no desenvolvimento do novo projeto. No caso do EMB-170/190 os parceiros bancaram aproximadamente US$ 300 milhes, representando mais de 1/3 do total do projeto, estimado em US$ 850 milhes. Ao todo foram construdos 4 modelos de aeronaves (EMB 170, 175, 190 e 195), que foram lanados quase que simultaneamente, com o objetivo de ocupar todas as faixas deste segmento de uma nica vez. Com relao ao desenvolvimento tecnolgico, a Embraer no havia chegado s especificaes completas da aeronave, de forma que os fornecedores precisaram desenvolv-las em conjunto com a Embraer. Entretanto, no houve uma transferncia de tecnologia como no projeto anterior, aqui o que houve foi o desenvolvimento conjunto coordenado e delineado pela Embraer. O corpo tcnico dos fornecedores trabalhou em conjunto e sob a superviso da empresa brasileira, mais de 400 engenheiros dos fornecedores trabalharam em conjunto, pelo perodo de aproximadamente um ano. Existiam mais de 100 estaes de trabalho para os fornecedores estrangeiros, todas localizadas num mesmo prdio construdo especificamente para isto18. Cabe destacar que a interface da Embraer com seus diversos parceiros de risco no desenvolvimento das novas aeronaves foi em muito facilitada pela existncia do CRV Centro de Realidade Virtual, criado pela empresa brasileira19. A transferncia para os parceiros de risco da responsabilidade pela integrao de diversos sistemas, foi outra iniciativa que aprofundou a relao da Embraer com seus parceiros. Esta estratgia reduziu de forma drstica o nmero de fornecedores que se relacionava com a Embraer, enquanto na famlia ERJ-145 eram mais de 300 empresas, no projeto EMB-170/190 apenas 22 fornecedores passaram a manter contato diretamente com a empresa brasileira. A relao com os demais fornecedores passou a ser feita pelas parceiras de risco, estabelecendo-se uma clara relao de hierarquia dentro de sua cadeia de suprimentos.

18 A utilizao do software CATIA, foi pr-requisito para todos os fornecedores exigido pela Embraer. Segundo Bernades (2000:22) este software permite a realizao do projeto em 3D, e eliminando a necessidade da construo do prottipo, uma vez que, ele reproduz virtualmente no computador as condies necessrias para a realizao de quase todos os testes de ajustes para a finalizao do produto. 19 O software do CRV foi fornecido pela conceituada empresa norte-americana Silicon Grafics.

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Dado que a totalidade dos parceiros de risco do projeto EMB-170/190 formado por empresas estrangeiras, a Embraer implantou, em 2000, o Programa de Expanso da Indstria Aeroespacial Brasileira PEIAB, com o objetivo de ampliar o adensamento da cadeia produtiva aeronutica atravs do estimulo aos seus parceiros a se instalarem no Brasil20. Este programa visava aumentar a agregao de valor realizada pela indstria nacional, facilitando assim, a elaborao conjunta de projetos e a entrega de partes e peas das aeronaves. Como resultado, diversos parceiros de risco instalaram unidades produtivas no pas: Aernnova21, Sobraer22, Latecore, C&D Interiors, Parker Hannifin, Pilkington Aerospace23 e a KAB - Kawasaki Aeronutica do Brasil. Cabe esclarecer que a maioria destas empresas no transferiu para o pas todas as etapas produtivas, mas apenas as etapas finais, trazendo produtos semi-acabados do exterior e realizando a montagem final no Brasil. Neste perodo tambm foi estabelecida a nica fornecedora da qual a Embraer possui participao, a ELEB Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S.A., uma joint venture entre a Embraer e o grupo suo Liebherr, criada em 1999. Porm sua histria remonta ao ano de 1984, quando iniciou suas atividades de engenharia e manufatura, na poca como uma Diviso da Embraer chamada EDE (Embraer Diviso Equipamentos), concebida para fornecer os trens de pouso do caa AMX, aeronave desenvolvida e produzida em conjunto com as empresas italianas Aermacchi e Aeralitalia. As demais empresas nacionais do setor aeronutico se encontram na base da pirmide da cadeia produtiva, em geral, so pequenas empresas, com menos de 50 funcionrios, altamente especializadas e com elevada capacidade tecnolgica nas reas de servios de engenharia, usinagem e tratamento de superfcies, que prestam servios para a Embraer e seus parceiros de risco.

20 Desde 2003, o BNDES tem apoiado e incentivado esta poltica de adensamento da cadeia produtiva da indstria aeronutica. 21 A Aernnova a antiga Gamesa Aeronutica. 22 A Sobraer, criada em 2000, uma subsidiria integral da Sonaca belga que est voltada para produo de componentes estruturais para os avies da Embraer. Recentemente esta subsidiria brasileira tambm passou fornecer peas Airbus, Sonaca e Latecore. A Sobraer tambm controla outras duas empresas, criadas em 2004, a Sopeaero (66% do capital) e a Pesola (33% do capital), A primeira subsidiria, Sopeaero, voltada para produo de peas de alumnio e a Pesola, destinada fabricao de peas usinadas. A Sopeaero foi criada como parte da pauta de offsets, associado compra pela FAB do novo avio presidencial. 23 A Pilkington, uma tradicional produtora de vidros para a construo civil e automotiva, instalou uma subsidiria para fornecedor os vidros blindados das janelas das aeronaves.

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Dada a baixa escala produtiva e a excessiva dependncia da Embraer, em 2003, 15 destas subcontratadas da regio de So Jos dos Campos formaram um consrcio voltado para exportao denominado HTA - High Technology Aeronautics. Em 2004, este consrcio, com o apoio da Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil APEX, fechou o primeiro contrato de exportao para a EADS/CASA (Espanha), como parte da pauta de offsets, associado compra pela FAB de 12 aeronaves de transporte militar CASA-295.

Apesar de vantajoso a criao deste consrcio no foi suficiente para superar as deficincias de escala destas pequenas e mdias empresas. Estas deficincias esto sendo superadas nos ltimos anos atravs de um processo de consolidao do setor, com destaque para aquisio da Autmata Indstria de Pecas Ltda pelo grupo alemo ThyssenKrupp24 e para criao da Grana Aeroespace SA25, resultado da fuso de trs PMEs empresas nacionais. Cabe destacar Grana Aerospace a maior fornecedora de capital nacional da Embraer e que recentemente tambm passou a fabricar peas de turbinas para Pratt & Whitney Canad.

24 Em 2005 a Autmata teve 80% do seu capital adquirido pela alem ThyssenKrupp, passando a se chamar ThyssenKrupp Autmata Industria de Pecas Ltda. 25 Com sede em Caapava/SP e filial em Botucatu/SP, a Grauna Aeroespace SA possui cerca de 600 funcionrios, sendo especializada em usinagem de preciso. Criada em abril de 2005, esta firma resultante da fuso de trs pequenas empresas fundadas por ex-funcionrios da Embraer: Grauna Usinagem, SPU Indstria e Comrcio de Peas, e Bronzeana. Todas elas atuavam como fornecedoras da Embraer desde os anos 90.

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2.3.5. Parcerias de risco: concluses Observa-se que ao longo dos projetos houve um aprofundamento da terceirizao de suas atividades. Como visto, a Embraer j nasce como uma empresa montadora, e no projeto ERJ-145, transfere parte destas atividades de montagem para seus parceiros de risco. Na famlia EMB-170/190, esta relao se aprofunda e os parceiros passaram a ser co-responsveis pelo desenvolvimento, montagem e integrao de sistemas. Esta evoluo pode ser visto na tabela 3.

Em suma, a Embraer transferiu boa parte do seu core business para seus parceiros de risco implicando numa parcial perda de controle de suas atividades chaves, particularmente no que se refere montagem e integrao de sistemas das aeronaves, de acordo com a figura 2.3. Esta perda de controle de parte do core business gerou alguns srios problemas para a empresa: a) Na fase de desenvolvimento, surgiram vrias dificuldades de se gerenciar o relacionamento com os diversos parceiros de risco e, principalmente, o relacionamento destes com seus fornecedores. Segundo a Embraer, nem todos os seus parceiros de risco estavam capacitados para realizar a integrao de sistemas, levando assim a diversos conflitos;

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b) Outra importante crise foi causada, pelos constantes atrasos nas entregas das asas dos modelos EMB-190/195, produzidas no Brasil pela KAB Kawasaki Aeronutica do Brasil, fazendo com que a Embraer assumisse as atividades deste parceiro de risco26. Este exemplo mostra que o rompimento de uma parceria de risco no fcil nem rpido, implicando em srios prejuzos para a empresa, tanto no que se refere ao custo de aquisio das atividades do parceiro, mas principalmente no atraso provocado nas entregas das aeronaves27;
Figura 2.3 -Embraer Evoluo da relao com os Fornecedores

Fonte: Embraer.

c) Por fim, a transferncia do core business para os parceiros de risco pode possibilitar o surgimento de novos concorrentes a mdio e longo prazo. Algumas parceiras de risco podem vir a se tornar fabricantes de aeronaves, ou ento, transferir a tecnologia adquirida da Embraer para outros fabricantes. Estas preocupaes se concentram principalmente nos

26 Cabe esclarecer que a Kawasaki Heavy Industries continuar a fornecer outras peas para esses avies, como a superfcie de controle das asas e das portas do trem de pouso, com fornecimentos "a partir do Japo. 27 Por conta dos atrasos na cadeia de suprimentos, a Embraer foi obrigada a reduzir sua meta de entregas para 2006. Ela foi reduzida de 145 unidades para 130. O impacto dessa reduo fica claro nos resultados financeiros da empresa. Todas as leituras ficaram, em 2006, abaixo do registrado em 2005 (Valor Econmico, 2007).

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fornecedores de componentes estruturais, como partes da fuselagem, asas e superfcies de controle. Por outro lado, as parcerias de risco permitiram elevar a capacidade competitiva da Embraer, graas a estes os custos foram reduzidos, pois passaram a ser repartidos com os parceiros, alm de obter uma maior agilidade, pois so diversas empresas trabalhando no mesmo projeto ao mesmo tempo. Mais do que a reduo do tempo e do custo de desenvolvimento das novas aeronaves, as parcerias de risco permitiram a sobrevivncia da prpria empresa. Foram estas parcerias que permitiram a decolagem do projeto ERJ-145 e a rapidez necessria no lanamento da famlia EMB-170/190. 2.4. Recomendaes para indstria naval Em resumo, seria possvel reproduzir elementos da reestruturao da cadeia aeronutica na recriao da indstria naval brasileira? Indcios positivos seriam: Desempenho da Embraer ps articulao com seus parceiros de risco um tremendo incentivo; possvel criar fornecedores locais (e com baixa escala) quase do zero; Articulao atravs do planejamento do principal ator da cadeia, no caso a Embraer (Transpetro poderia exercer este comando?); Decisivo incentivo do setor pblico: exemplos: Aernnova e Sobraer, apoiados pelos governos da Espanha e Blgica, respectivamente. Por outro lado, no faltam indcios negativos: Situao financeira dos estaleiros , quase sempre, muito mais crtica do que a da Embraer durante a reestruturao; Desconcentrao patrimonial dificulta (inviabiliza?) reproduo do papel catalisador/planejador da Embraer no desenvolvimento de fornecedores; Estaleiros no dominam projeto e demais etapas de P&D, grandes ativos da Embraer na organizao de seus parceiros de risco e demais fornecedores;

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Baixa escala e descontinuidade da demanda: s mercado interno talvez no seja suficiente para articular a cadeia, Embraer contou com mercado externo.

De qualquer forma, a indstria naval apresenta caractersticas estruturais prximas ao da sua congnere aeronutica pelo fato de ambas atuarem na produo de material de transporte sob encomenda. Ao longo das ltimas dcadas estas duas indstrias passaram por reestruturaes produtivas que aprofundaram as semelhanas no padro de concorrncia: Customizao dos produtos: empresas destas duas indstrias passaram a oferecer modelos bsicos que podem ser customizados de acordo com as necessidades dos clientes; Globalizao: empresas destas duas indstrias buscam atuar de maneira global, mas em segmentos de mercado especficos; Escalas Crescentes: busca de maiores ganhos de escala para se contrapor aos crescentes custos de desenvolvimento de novos produtos e os prazos de entrega cada vez menores; Dinamismo Estrutural: amplo processo de concentrao patrimonial (fuses, aquisies e falncias), alm do surgimento de novos atores globais com estratgias inovadoras, como a coreana Hyundai, na indstria naval; Especializao: as empresas destes dois segmentos tm se tornado grandes sistematizadoras, concentrando seus esforos nas atividades de projeto, montagem e comercializao dos seus produtos, demandando um amplo conjunto de empresas fornecedoras. Dada a elevada proximidade estrutural que existe entre as duas indstrias, algumas estratgias de mercado vitoriosas poderiam ser copiadas e adaptadas por empresas da outra indstria. No caso especfico da indstria aeronutica brasileira, verificou-se que a Embraer adotou uma bem sucedida estratgia de parceria de risco junto aos seus fornecedores estratgicos, permitindo que ela reduzisse os custos de desenvolvimento e produo, alm de diminuir os prazos de lanamento dos novos produtos. Como concludo anteriormente, as parcerias de risco permitiram elevar a capacidade competitiva, tanto da Embraer individualmente, como da indstria aeronutica brasileira como um todo.

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A adoo da estratgia de parcerias de risco pela indstria naval brasileira poderia permitir uma ampliao da capacidade competitiva dos estaleiros nacionais. A grande diferena que no caso da indstria aeronutica, a estratgia de parcerias de risco foi adotada por uma empresa consolidada, com 25 anos de atividade e que j atuava de maneira destacada no mercado domstico e internacional. Como visto, a Embraer possua tecnologia de projeto e produo, e num momento de crise buscou empresas que dividissem os riscos financeiros do novo projeto. Somente num segundo momento os parceiros foram convidados a participar do desenvolvimento de novos produtos. No caso da indstria naval brasileira, a situao bastante diferente, pois esta ainda busca se consolidar a partir das recentes encomendas realizadas pela Transpetro. Uma parte dos estaleiros envolvidos no PROMEF est sendo reconstruda neste momento, restando muito pouco da capacidade produtiva e tecnolgica dos anos 70, quando esta indstria atingiu seu auge no Brasil. A constatao de que, no Brasil, estas duas indstrias se encontram em fases de evoluo to diferenciadas, no significa recomendar que a indstria naval teria que seguir exatamente as mesmas etapas da indstria aeronutica para que daqui a 25 anos pudesse adotar a estratgia de parcerias de risco. Entretanto, para que esta estratgia pudesse ser copiada, adaptada e implementada com sucesso pela indstria naval brasileira, esta teria de ser acompanhada por um conjunto de medidas: Apoio do Estado: financiamento as empresas (estaleiros e fornecedores) e as atividades de P&D e, tambm atravs de poder de compra, como as da Transpetro e da Marinha de Guerra; Seleo de empresas: as encomendas devem estar concentradas em poucas empresas, de forma que estas tenham uma escala mnima de produo para desenvolverem tecnologia e enfrentarem a concorrncia internacional; Escolha dos segmentos e nichos de mercado: definio de quais segmentos de mercado os estaleiros brasileiros podero atuar de forma competitiva, baseando-se nas demandas locais e na estrutura competitiva do mercado internacional; Desenvolvimento tecnolgico: deve se buscar o desenvolvimento das tecnologias-chaves para que os estaleiros possam construir vantagens competitivas de forma cumulativa;

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Atuao global: as estratgias dos estaleiros devem estar voltadas inicialmente para o mercado interno, mas visando adquirir competncia para posteriormente se tornarem Global Players;

Baixa verticalizao: desde o incio de suas atividades os estaleiros devem ser constitudos como empresas pouco verticalizadas, se valendo da repartio das responsabilidades produtivas com fornecedores selecionados.

A adoo destas estratgias de polticas pblicas permitiria a constituio de estaleiros competitivos, de forma que a implementao das parcerias de risco junto aos seus fornecedores estratgicos seria mais um elemento na construo de vantagens competitivas destas empresas. Em suma, a adoo de estratgias baseadas nas parcerias de risco seria importante, mas no o suficiente para a constituio de estaleiros competitivos, como mostra o exemplo da indstria aeronutica brasileira.

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3.Cadeia de suprimentos na indstria automobilstica brasileira

3.1 Breve histrico: dos anos 50 crise dos anos 80 A indstria automobilstica sempre esteve associada ao desenvolvimento industrial brasileiro. cone da industrializao por substituio de importao a partir dos anos 50, capitaneou a instalao no Brasil da indstria de bens de consumo durvel e, desde ento, vem sendo um dos atores mais dinmicos de todo o complexo metalmecnico no pas. A instalao desta cadeia produtiva explicita a prpria configurao da industrializao tripartite realizada no pas. Por um lado, o Estado provedor da infraestrutura necessria (estradas de rodagem, energia), dos insumos bsicos (empresas estatais siderrgicas) e formulador de poltica econmica promotora da indstria nascente. De outro, empresas europias e estadunidenses que, motivadas pela necessidade de ampliar espao de acumulao no ps-guerra, internacionalizam a produo de veculos em direo de mercados potencialmente atraentes e protegidos por polticas protecionistas. Por fim, o empresariado de capital nacional que assume funes de apoio montagem de veculos, ao adensar paulatinamente produo de autopeas. Entre o final dos anos 50 e a segunda metade dos anos 70 a produo domstica anual de automveis cresceu mais 600 vezes, de forma concentrada no ABC paulista e capitaneado pelas trs maiores montadoras estrangeiras, GM, Ford e Volkswagen (ver Grfico 3.1) . Tais empresas produziam veculos com alto contedo nacional e com elevado grau de verticalizao, em plantas com escalas elevadas, mas de produtividade estagnada. Alm disto, as filiais aqui operavam de forma desarticulada (stand alone) com o restante da corporao, em especial em relao s matrizes. Esta desarticulao contribuiu para uma crescente defasagem tecnolgica e mercadolgica (em especial design) em relao aos pases de origem das montadoras.

60

Grfico 3.1 Brasil: produo de automveis e autoveculos*, 1957-2006 (em unidades)

Automveis 3.000.000 2.611.034 2.500.000 Autoveculos

2.000.000

1.500.000 1.165.174 1.000.000

500.000

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

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1979

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1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

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2001

2003

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: ANFAVEA (2007)

Em 1976, com a inaugurao da fbrica da Fiat em Betim-MG inicia-se uma nova fase, caracterizada pela descentralizao regional da produo final e tambm de fornecedores de autopeas. No entanto, no ocorreram mudanas significativas no modus operandi da indstria, ainda dependente de projetos importados, produzindo de forma verticalizada, com baixa produtividade e com defasagem tecnolgica crescente em relao s matrizes. O mercado domstico protegido era o destino quase que exclusivo da produo: entre 1970 e 1989 foram exportados pouco mais de 2,7 milhes de veculos, ou 15,4% da produo acumulada neste perodo (Grfico 3.2).

2005

61

Grfico 3.2 Brasil: exportao de autoveculos*, 1970-2006 (em unidades)

Automveis 1.000.000 842.812 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 Autoveculos

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: ANFAVEA (2007)

Por sua vez, o setor de autopeas sempre esteve subordinado de forma heterognea s empresas montadoras. Sempre coexistiram grandes empresas de capital nacional e estrangeiro (estas foram atradas pelo investimento direto de seus clientes na Europa ou EUA), alm de pequenas e mdias empresas de capital nacional, que orbitavam em torno das montadoras no ABC paulista. As plantas montadoras se relacionavam com at 500 fornecedores diretos o que permitiu a sobrevivncia e o crescimento de diversas empresas de autopeas, com grande disperso de escalas e capacidade competitiva. Durante os anos 80 a indstria brasileira de autopeas empregava em torno de 260 mil empregados (com relativamente baixa produtividade) e faturava cerca de US$ 7 bilhes ao ano, ou cerca de trs vezes menos que o segmento de montagem. De qualquer forma, o desempenho segmento de autopeas permitia afirmar que a cadeia automobilstica brasileira era bastante densa, compondo um tecido industrial complexo que, por sua vez, contribui fortemente para o desenvolvimento de outros ramos da metal-mecnica no pas, a montante e a jusante da cadeia. Num contexto de baixa concorrncia externa e crescimento do mercado domstico (anos 70) a cadeia automobilstica brasileira contribua fortemente para a gerao de emprego e renda no estado de So Paulo e no Brasil e assumia a liderana da dinmica industrial do pas.
62

2006

Os anos 80 mudaram este quadro. A excessiva dependncia do mercado domstico acabou por implicar na estagnao da indstria automobilstica no Brasil durante a chamada dcada perdida. A contrao do crdito interno e externo, a desacelerao do crescimento e a hiperinflao contriburam para a estagnao da indstria automobilstica, explicitada pela queda da produo (Grfico 3.1) e do faturamento lquido do setor (Grfico 3.3). Isto , a crise da economia brasileira significou tambm a estagnao da indstria de autoveculos que, com o conseqente encolhimento dos investimentos, ampliou sua defasagem competitiva (em termos de preo, design e desempenho tcnico) em relao s matrizes e s outras filiais das corporaes aqui instaladas.
Grfico 3.3 Brasil: faturamento lquido real e empregados no setor de autoveculos*, 19662006 (em US$ milhes constantes de 2006 e unidades)
Faturamento Real 40.000 E mprego 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

Faturamento Real (US milhes de 2006) $

35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: ANFAVEA (2007)

Em resumo, ao final dos anos 80, a indstria automobilstica brasileira poderia ser caracterizada: Pelo comando da cadeia por montadoras de capital transnacional desarticuladas em relao a outras unidades da corporao; Pela relativa concentrao regional da produo;

2006

E mprego (em unidades)

63

Pela produo com alto contedo nacional, excessivamente verticalizada (mas com elevado nmero de fornecedores diretos) e realizada em unidades de grande escala, mas com baixa produtividade; Pela defasagem tecnolgica e pela baixa capacidade de inovao e; Pela estagnao de um mercado pouco internacionalizado (baixas exportaes e menores ainda importaes). neste contexto de crise e estagnao que a liberalizao comercial iniciada em

1990 impe forte necessidade de reestruturao da cadeia automobilstica no Brasil. 3.2 A reestruturao dos anos 90 e seus efeitos A liberalizao comercial da cadeia automobilstica deu incio a uma profunda reestruturao da cadeia. Rapidamente, as filiais das montadoras estrangeiras responderam ao acirramento da concorrncia com investimentos em modernizao das plantas e na linha de produtos, procurando estreitar a ento defasagem tecnolgica e mercadolgica em relao s suas matrizes. Desnecessrio afirmar que, ao contrrio das prticas efetivadas entre os anos 50 e 80, aprofundou-se o grau de integrao entre as matrizes e outras filiais da corporao. As prticas do tipo stand alone deram espao a uma integrao complexa que, limitou autonomia das filiais, mas as aproximaram do estado-da-arte dos produtos comercializados nos mercados centrais. No caso da indstria automobilstica difundiu-se o conceito de linha global de produtos, com produo fracionada por filiais altamente especializadas (e com custos ou outras vantagens competitivas em relao ao restante das plantas mundiais da corporao), inclusive componentes estratgicos do power train. O movimento resultou em especializaes regionais, cujos mercados so complementados por produtos produzidos em outras filiais, o que, por sua vez, contribui para o aumento generalizado dos fluxos de comrcio exterior intra-setorial e intra-firma. Alm disto, tais empresas empreenderam mudanas intensas na gesto da produo e da cadeia de suprimentos, com franca desverticalizao, contrao de fornecedores diretos e forte aumento do contedo importado. O outsourcing e o global sourcing empreendidos permitiram que fossem reduzidos custos ao mesmo tempo em que se ampliava a qualidade tcnica dos veculos, que passaram a incorporar, atravs destes componentes importados, atributos de desempenho no estado-da-arte mundial.

64

De fato, enquanto a produo nacional de veculos cresceu a uma taxa de 3,4% ao ano entre 1989-2006, as importaes de autopeas foram incrementadas a uma taxa mdia anual de 14,2% no mesmo perodo (ver Grfico 3.4 abaixo)
Grfico 3.4 Brasil: produo de autoveculos e importao de autopeas, 1989-2006 (em ndices, 1989=100)
Importaes de Autopeas 1.200 Produo de Autoveculos

1.000

Indces, 1989=100

800

600

400

200

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Fonte: elaborao NEIT-IE-UNICAMP a partir de ANFAVEA (2007) e SINDIPEAS (2007)

Vale ressaltar que a significativa apreciao cambial, vigente entre 1993 e 1998, e a liberalizao comercial mais profunda para bens de capital e partes e componentes, favoreceu este processo de modernizao de maquinrio, da gesto da produo e do produto final (agora bem menos defasado em relao aos padres mundiais de desempenho e design). E mais, permitiu que as montadoras incrementassem seu desempenho num ambiente mais competitivo do que nos anos 80, ainda que relativamente protegido28. Por outro lado, a estabilizao monetria e o crescimento da demanda a partir de 1994 permitiram que houvesse um boom de novos investimentos que foram alm da modernizao: permitiram forte ampliao da capacidade produtiva local, tanto pelas
O Regime Automotivo, conjunto de leis que envolvem a importao de veculos e peas e componentes, tem implicado na provavelmente maior proteo efetiva da indstria brasileira. De fato, as tarifas de importao de peas, componentes e bens de capital so menores que as tarifas de para veculos, que figuram dentre as mais altas dos produtos manufaturados. Alm disto, montadoras aqui instaladas se valem de tarifas menores (o que favorece a complementao do mix de produtos com a importao de veculos de maior valor agregado) do que aquelas praticadas por empresas que no tm plantas produtivas no Brasil e poderiam acirrar a concorrncia nestes segmentos de maior sofisticao.
28

2006

65

montadoras j instaladas, quanto pela incorporao de todos os outros players mundiais que ainda no participavam do mercado nacional (Peugeot-Citroen, Crhysler, Renault, Toyota, Honda, entre outras). Entre 1994 e 2001 foram investidos cerca de US$ 15 bilhes, ou quase 3 vezes mais do que tudo que foi imobilizado ao longo dos anos 80 (Grfico 3.5).
Grfico 3.5 Brasil: investimentos do setor de autoveculos*, 1980-2006 (em US$ milhes constantes de 2006)
2.500 2.359

2.000 1.750

1.500

1.000

500

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

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1994

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1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: ANFAVEA (2007)

Os novos investimentos implementaram plantas produtivas de menor escala relativa: apenas duas das maiores novas plantas (VW no PR e Ford na BA) tm capacidade para cerca de 250 mil veculos/ano, que j cerca de metade da capacidade das plantas do ABC. A maior parte das outras novas plantas opera com capacidades inferiores a 100 mil veculos/ano. De qualquer forma, todas as plantas tm maior nvel de automao e operam com menor quantidade de mo de obra. E mais, ao se aproveitarem de uma mirade de agressivos incentivos fiscais nacionais, estaduais e municipais, as empresas promoveram a descentralizao da produo em direo a regies com ou sem uma estrutura industrial densa (ver Quadro 3.1).

2006

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Mais importante, os novos investimentos formataram uma especializao nacional em carros de menor volume e baixa cilindrada29. A demanda reprimida por veculos encontrou campo frtil nestes carros ditos populares, que vm liderando, por larga margem, o mercado nacional de automveis. Alm de permitir a expanso de produo que assim encontrava um mercado em expanso, esta especializao serviu tambm como uma defesa natural em relao concorrncia externa, uma vez que poucos eram os produtores estrangeiros capazes de produzir competitivamente (em funo de economias de escala) e ameaar com importaes o mercado brasileiro.
Quadro 3.1 Brasil: investimentos selecionados no setor de autoveculos, 1996-2001
Empresa Chrysler DaimlerChrysler Fiat Ford General Motors General Motors Honda International Iveco Iveco Fiat *** Mitsubishi Nissan Peugeot Citron Renault Toyota Volkswagen Volkswagen Volkswagen Audi Volvo Comerciais leves Automveis Automveis Automveis e commerciais leves Componentes Automveis Automveis Caminhes Motores Comerciais leves, caminhes e nibus Comerciais leves (licenciamento MMC Motores) Comerciais leves (em conjunto com Renault ) Automveis e motores Automveis e motores Automveis Motores Caminhes e nibus Automveis Ampliaes do Complexo Industrial Produto Localizao Campo Largo-PR Juiz de Fora-MG Betim-MG Camaari-BA Mogi das Cruzes SP Gravata-RS Sumar-SP Caxias do Sul-RS Sete Lagoas-MG Sete Lagoas-MG Catalo-GO So Jos dos Pinhais-PR Porto Real-RJ So Jos dos Pinhais-PR Indaiatuba-SP So Carlos-SP Resende-RJ So Jos dos Pinhais-PR Curitiba-PR Data 1998* 1999 2000 2001 1999 2000 1997 1998 2000 2000 1998 2001 2001 1998 1998 1996 1996 1999 1997, 1999 e 2000

*Desativada em 2001 Fonte: NEIT (2002)

Alm disto, os novos investimentos aprofundaram as modificaes na gesto da produo e controle da cadeia de suprimentos, inclusive com inovaes produtivas paradigmticas, com destaque para as fbricas da GM em Gravata-RS, da Volkswagen em Resende-RJ e da Ford em Camaari-BA. Em todas elas implementou-se consrcios modulares de produo, com crescente importncia, inclusive na linha de montagem
29 A legislao nacional do incio dos anos 90 reduziu a cobrana de impostos, majoritariamente, IPI, para veculos com motorizao de at 1000cc tambm cumpriu papel fundamental nesta especializao, assim como a barreira natural

67

final, de empresas fornecedoras e integradoras de sistemas e mdulos completos (sistemistas ou 1st tiers). Estes parceiros privilegiados (em geral, grandes empresas transnacionais de autopeas, com histrico de parceria de longo prazo com as montadoras) ganham importncia no apenas na montagem final, mas tambm no comando da cadeia (controlando hierarquicamente fornecedores indiretos de segundo, terceiro e quarto nveis) e at no desenvolvimento conjunto de projetos.
BOX: o caso da Ford em Camaari-BA A reestruturao da indstria automobilstica brasileira teve na Ford um protagonista singular. Emergindo dos fatdicos anos 80 em que inclusive rendeu o controle de suas operaes para a Volkswagen numa improvvel joint-venture (Autolatina, 1987-94), perdeu espao no mercado brasileiro, tendo atingindo em 1996 um share de 6,8% da produo de automveis (8,2% em autoveculos, dada a fora de sua diviso de veculos comerciais) no Brasil. O faturamento nominal de 1995, de R$ 3,8 bilhes, foi superior ao de 2000, que atingiu pouco mais de R$ 3 bilhes (ver Quadro 2 abaixo). O mau desempenho podia ser atribudo a erros estratgicos durante os anos 90, a saber: a) a aventura da Autolatina, cujo maior resultado foi dotar a VW de know-how para a produo de caminhes e nibus; b) o atraso no desenvolvimento de carro adequado para a nova realidade do mercado (baixa motorizao); c) a aposta no aumento da importao de veculos para suprir mercado domstico: no momento da desvalorizao do rela em 1999, a Ford era a nica das grandes que ainda dependia de importaes em larga escala o que, ademais, j vinha ocasionando fortes constrangimentos logsticos e problemas com entregas para consumidores; d) o atraso na reconfigurao da produo em bases modernizadas (inclusive relao com fornecedores), perdendo assim competitividade em relao aos demais rivais. Grosso modo, a estratgia que recuperou a Ford no Brasil e elevou o status da filial na rede corporativa pretendeu alterar radicalmente o perfil da empresa no pas. Dois investimentos foram os principais indutores desta recuperao. i) o desenvolvimento de projeto de engenharia que agregasse valor a uma linha de produto decadente (primeira gerao do Fiesta): nasceu assim o Novo Fiesta e, principalmente, o EcoSport, um utilitrio leve cujo design e funcionalidade tiveram grande aceitao no mercado nacional (impulsionando a Ford para um share de quase 1/3 da produo de comerciais leves) e internacional (15,5% das exportaes do setor); ii) a construo de uma nova planta em consrcio modular, fora do eixo do sulsudeste e, beneficiria de agressivo incentivo tributrio para comandar a produo desta nova famlia de produtos. O Complexo Industrial Ford Nordeste teve investimentos de US$ 1,9 bilhes, sendo que US$ 700 milhes foram investidos por 25 fornecedores sistemistas e 1st tier, que assumem etapas da montagem final, compartilhando assim a prpria linha de produo da Ford. O uso deste consrcio modular, ainda que atrasado em relao aos investimentos brasileiros da VW (Resende-RJ) e da GM (Gravata-RS), o primeiro realizado pela Ford no mundo inteiro. tambm uma das mais automatizadas plantas do Brasil e da prpria corporao mundial, com mais de 500 robs operando a linha de montagem. Apesar disto, o complexo emprega mais de 8,5 mil empregados, cerca de 56% pertencentes aos sistemistas. Segundo a empresa, a linha de montagem tem alto

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contedo nacional, o que tambm se configura num diferencial (ao menos para a densidade produtiva do Brasil). Os resultados deste esforo so evidentes. O faturamento nominal quase dobrou entre 2000 e 2006, atingindo R$ 5,7 bilhes neste ano*. Mesmo resultado para a produo: entre 1996 e 2006 a produo de autoveculos multiplicou-se por 2, o que resultou num aumento de share total de 8,2% para 12,3%. Domesticamente, a Ford acrescentou outros 3 pontos percentuais de share de mercado, com destaque para a liderana no segmento de veculos comerciais leves (categoria do EcoSport, com quase 1/3 do mercado em 2006). Alm disto, a filial ampliou sua participao no total de vendas da Ford mundial de 2,1% em 1996 para mais de 5% em 2006**, tendo auferido lucros por 14 trimestres consecutivos, muito ao contrrio da matriz***. Reestruturao a partir de projeto novo, desenvolvido no Brasil, com contedo nacional e produo em nova planta moderna e localizada no Nordeste. E com resultado final exitoso para a empresa, para consumidores e para a economia regional. Como ser discutido adiante, o caso da Ford em Camaari lembra em muito a proposta do estaleiro Atlntico Sul. Seria uma lio a ser seguida?
Ford Brasil: desempenho em variveis selecionadas 1996 e 2006 Em unidades Produo 1996 Automveis Comerciais Leves Comerciais Total Vendas Domsticas 1996 Automveis Comerciais Leves Comerciais Total Exportaes 1996 Automveis Comerciais Leves Comerciais Total 14.215 8.003 3.007 25.225 2006 58.359 65.116 7188 130.663 % 310,5 713,6 139,0 418,0 1996 6,7 11,3 35,2 8,5 2006 9,2 42,6 13,3 15,5 % 36,6 277,9 -62,3 82,1 85.000 29.414 8.261 122.675 2006 141.475 64.319 14671 220.465 % 66,4 118,7 77,6 79,7 1996 6,8 14,2 15,5 8,1 2006 9,1 23,3 15,3 11,4 Share (%) % 33,3 64,8 -1,5 40,5 99.574 37.747 10.415 147.736 2006 176.521 122.334 21269 320.124 Share (%)

%
77,3 224,1 104,2 116,7

1996 6,8 13,5 15,8 8,2

2006 8,4 32,3 7,4 12,3 Share (%)

%
23,6 139,0 -12,5 49,7

Em unidades

Em unidades

Fonte: elaborao NEIT-IE-UNICAMP a partir de Anfavea (1996 e 2006)

* Exame Maiores e Melhores (vrios nmeros) ** Anfavea e Ford Corporation Annual Report 2006 *** Entrevista com CEO da Ford South America: Valor Econmico, 11/10/2007

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Como foi observado na Seo 1 acima, a reduo de fornecedores diretos e a adoo destas prticas de gesto da cadeia de suprimentos foram generalizadas na indstria automobilstica mundial, mas intensificadas de forma radical nos novos investimentos realizados no Brasil. Por exemplo, o caso da fbrica de caminhes da Volkswagen em Resende considerado o experimento mundial mais profundo de repartio da produo entre a montadora e seus poucos fornecedores de mdulos completos. Neste caso, pode-se caracterizar o empreendimento como um verdadeiro condomnio industrial, liderado pela montadora alem, mas conduzido por reduzido nmero de sistemistas que dividem a linha de montagem. Outro caso interessante (ver Box para aprofundamento) a nova fbrica da Ford na Bahia, onde 27 fornecedores diretos foram responsveis por mais de 1/3 do investimento do complexo e hoje representam quase metade da mo de obra no local. Em suma, a reestruturao da indstria automobilstica, conduzida pelas principais montadoras estrangeiras j instaladas e pelas newcomers, promoveu uma modernizao produtiva e gerencial em que a reorganizao da cadeia de suprimentos cumpriu importante papel. Desverticalizao da produo, reduo do nmero de fornecedores diretos e controle de uma cadeia hierarquizada, introduo de consrcios modulares em novas plantas (de menor escala, mas mais automatizadas) e aumento do contedo importado foram algumas das estratgias que pretenderam reduzir custos, aumentar produtividade (e receitas e lucros) e reduzir defasagem de desempenho tecnolgico e de design dos produtos finais. Os resultados alcanados foram heterogneos na cadeia produtiva. Por um lado, as montadoras lograram atingir seus objetivos, com grande reflexo positivo para a competitividade do setor automobilstico brasileiro. De fato, houve aumento do faturamento (Grfico 3.3 acima), da produo (Grfico 3.6), das vendas (Grfico 3.7), da produtividade (Grfico 3.8).

70

Grfico 3.6 Brasil: produo e emprego no setor de autoveculos*, 1989-2006 (em unidades)
Produo 140.000 120.000 100.000 2.000.000 E mprego 3.000.000

2.500.000

E mpregos

1.500.000 60.000 1.000.000 40.000 20.000 0 500.000

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: ANFAVEA (2007)

Grfico 3.7 Brasil: vendas domsticas e exportaes de autoveculos*, 1989-2006 (em unidades)
E xportaes 2.000.000 1.800.000 1.600.000 Vendas domsticas 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

Vendas domsticas

1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

2006

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: ANFAVEA (2007)

2006

E xportaes

Produo

80.000

71

Grfico 3.8 Brasil: produtividade fsica do trabalho no setor de autoveculos*, 1989-2006 (em unidades de produto por empregado e US$ constantes por empregado)
Unidades de produto / empregdo 30 Faturamento / E mpregado

400.000 25

350.000 20 300.000 250.000 15 200.000 10 150.000 100.000 5 50.000 0 0

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

*Automveis, comerciais leves, caminhes e nibus Fonte: elaborao NEIT-IE-UNICAMP a partir de ANFAVEA (2007)

No entanto, o segmento de autopeas foi bastante penalizado: o aumento do contedo importado e o maior poder de barganha exercido pelos players a jusante (montadoras e sistemistas) promoveu o esvaziamento da cadeia produtiva, com a desmobilizao industrial e desnacionalizao de empresas de autopeas. Alm disto, o nvel geral de emprego caiu fortemente: entre 1989 e 2004 foram eliminados 50 mil empregos diretos apenas nos segmentos de montagem de autoveculos e produo de autopeas e incontveis empregos indiretos em demais segmentos da metal-mecnica, servios e outros. Em suma, a reestruturao permitiu o aumento da competitividade da cadeia, alm de permitir o catch-up tecnolgico e mercadolgico em relao aos mercados centrais. Foram beneficiados neste processo os consumidores que puderam ter acesso a produtos melhores e as montadoras que, a despeito da grande ociosidade com que operaram de 2001 a 2005, aumentaram fortemente seu faturamento e lucratividade, muitas vezes na contramo do desempenho de suas matrizes corporativas. Por outro lado, a cadeia deixou de liderar a dinmica produtiva brasileira, com diminuio significativa de seu efeito multiplicador da renda e de empregos diretos e indiretos. Alm disto, esta posio exitosa das filiais de grandes corporaes automotivas etrea. Desde 2005 as matrizes

2006

Faturamento/ empregado (US reais/ empregado) $

450.000

Produto/ empregado (unidades)

72

de GM, Ford, Fiat e Volkswagen, apenas para ficar no caso das 4 grandes do Brasil, passam por forte crise, com resultados financeiros alarmantes que, por sua vez tm imposto tomada de decises estratgicas radicais, como fechamento de plantas, spin off de operaes, fuses e aquisies mal sucedidas, etc. Ou seja, num contexto de crise das corporaes estadunidenses e europias (as grandes players no Brasil), acirramento da concorrncia e crescimento das montadoras asiticas (inclusive chinesas, todas com baixa participao produtiva no Brasil), o atual posicionamento das filiais na rede das corporaes est em risco permanente, ameaando, portanto, mesmo os aspectos positivos da reestruturao. Por fim, cabe perguntar at que ponto possvel afirmar que esta reestruturao teve efeitos lquidos positivos ou negativos sobre a economia brasileira? E mais importante, quais seriam as lies que todo este processo de renovao e incremento de competitividade poderiam ser aproveitadas pela indstria de construo naval brasileira que agora inicia justamente seu processo de reconstruo? o que ser discutido a seguir. 3.3 Concluses: lies para a construo naval A partir da discusso anterior, pertinente questionar: at que ponto possvel reproduzir elementos da reestruturao da cadeia automobilstica na recriao da indstria naval brasileira? Para responder a esta questo deve-se, inicialmente, apontar indcios positivos, elementos que estimulariam a adoo de prticas semelhantes de reestruturao de cadeia produtiva. Em primeiro lugar, deve-se lembrar que h fortes ganhos de competitividade no segmento de montagem quando ocorre a adoo de prticas como a reduo do nmero de fornecedores, o aumento do contedo importado, e o fornecimento atravs de mdulos e sistemas, por exemplo. Ou seja, h um forte incentivo para que estaleiros exeram comando da cadeia e alterem a organizao da produo de forma semelhante ao da produo de automveis.

73

Em segundo lugar, a experincia da reestruturao da cadeia automobilstica demonstrou que novos investimentos que descentralizaram a produo favoreceram a ruptura com prticas do passado e, alm disto, permitiram intensificar a adoo de prticas mais eficientes de gesto da produo e da cadeia de suprimentos. E mais, permitiram atualizar o parque fabril, imobilizando ativos na fronteira tecnolgica. O caso da Ford em Camaari sintomtico nesta direo: rompeu com o atraso em adotar tais prticas ao introduzir um modelo radical de desvetrticalizao e modularizao fora do eixo tradicional de produo. impossvel no traar paralelo com a experincia em curso do estaleiro Atlntico Sul em Suape. Tambm provoca ruptura com o passado ineficiente (em especial no controle de capital, com newcomers) e posiciona os ativos no estado-da-arte da capacidade (dique e iamento) e da gesto da produo (em especial, layout). Finalmente, preciso reconhecer que a especializao da indstria automobilstica nacional em um claro nicho de mercado (veculos menores, de baixa motorizao) permitiu ampliar economias de escala e garantir competitividade tanto no mercado domstico em expanso, quanto no mercado externo para pases com caractersticas semelhantes (nvel de renda, demanda potencial). O xito nesta estratgia foi transmitido por toda a cadeia, uma vez que o aumento da escala de produo de veculos num contexto de intensificao da importncia dos fornecedores fortaleceu no apenas as montadoras, mas tambm as empresas de autopeas. Firmas que, alm disto, foram beneficiadas com a criao de mercados de reposio nos pases que incrementaram suas importaes de carros brasileiros (Grfico 3.9).

74

Grfico 3.9 Brasil: exportaes de autopeas e autoveculos, 1980-2007 (ndices, 1980=100)

Autopeas 2000 1800 1600 Autoveculos

ndices, 1980=100

1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Fonte: elaborao NEIT-IE-UNICAMP a partir de ANFAVEA (2006) e Sindipeas (2006)

Por outro lado, h fortes indcios que estes incentivos e elementos indutores desta reestruturao teriam grande dificuldades em ser em absorvidos pela indstria nacional de construo naval. De fato, os estaleiros atualmente em processo de reconstruo tm baixo poder de barganha e ainda no estariam preparados tecnicamente para exercer o binmio controle/cooperao com fornecedores 1st tier. No mesmo sentido agiria a demanda radicalmente intermitente dos ltimos anos que desarticulou o setor de navipeas. Esta desarticulao, associada grande heterogeneidade de competitividade, de tamanho e de interesse pelo setor naval por parte de efetivos e potenciais fornecedores de navipeas, tornam o desafio de reorganizar a cadeia algo improvvel de ser vencido na prxima dcada. De fato, a baixa escala e a descontinuidade da demanda acrescentam novos desafios: parece igualmente improvvel ser possvel mobilizar sistemistas estrangeiros para deslocarem produo para o Brasil: Neste mesmo sentido, a baixa atratividade da construo naval de longo curso impe significativas dificuldades para converter empresas bem sucedidas da metal-mecnica em fornecedores da indstria naval e, assim, desenvolver fornecedores 1st tier no Brasil. No por falta de competncia tcnica ou competitividade, mas por estrita falta de interesse, dada a baixa demanda potencial e

2006

75

as muito especficas exigncia de certificao que, assim, anulam economias de escala e escopo destas empresas metal-mecnicas. Finalmente, cabe mencionar que o caso bem sucedido da Ford no esteve associado apenas ruptura com as prticas atrasadas de gesto da produo e da cadeia de suprimentos, mas tambm ao fato da empresas ter integrado ao investimento no novo parque fabril , o desenvolvimento de um projeto automotivo prprio. Projeto que criou um novo veculo (bem aceito pelos mercados externos e locais) a partir de linha de montagem pr-existente, mas, no seu nascedouro j previu um sistema de produo modular com repartio dos riscos e da produo com fornecedores de primeiro nvel selecionados. No h indcios de que o estaleiro Atlntico Sul tenha repartido os custos de instalao em Suape nem que, sem ter o domnio da tecnologia de produto e processo produtivo, ambos licenciados em condies provavelmente leoninas com parceiro internacional, inclusive no que se refere ao vendor list, possa reproduzir este compartilhamento produtivo com fornecedores selecionados.

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4. Cadeia de suprimentos na indstria naval no Brasil: prticas atuais e fatores crticos Esta subseo tem o objetivo de apresentar uma anlise sinttica das prticas atuais e fatores crticos competitividade da cadeia de suprimentos da indstria naval brasileira, utilizando como base as lies aprendidas nos casos anteriores, resultados preliminares de entrevistas com estaleiros e informaes coletadas em relatrios e na mdia especializada. Em linhas gerais, a compreenso da dinmica e dos fatores crticos competitividade do setor fornecedor de navipeas enfrenta dificuldades em relao qualidade das informaes disponveis, sua confiabilidade, e comparabilidade com outros pases. Este problema, que no restrito ao Brasil30, tem como grande indutor o fato de que as empresas desta ampla classificao so extremamente heterogneas em relao a tamanho, faturamento, tcnicas de produo, mercados de atuao e dependncia em relao ao mercado naval. No Brasil, essa dificuldade reforada pela prpria caracterstica (re) nascente da indstria nacional. Nesse sentido, cabe um destaque inicial para a necessidade de que associaes de produtores de equipamentos, de estaleiros, ou mesmo de grandes consumidores como a Transpetro levem a cabo esforos junto s empresas fabricantes/fornecedoras operacional para sistematizao de informaes de de desempenho exterior, de

(faturamento,

custos,

produtividade),

comrcio

investimentos, mercados de atuao e inovao tecnolgica. A disponibilidade de tais informaes certamente constituir um impulso ao debate acerca de polticas (pblicas e privadas) voltadas ao desenvolvimento da cadeia de fornecedores no Brasil. 4.1 Indstria naval brasileira e a indstria de navipeas: um renascimento Os ltimos anos tm sido de enorme transformao na produo naval brasileira. A retomada da demanda, levada a cabo inicialmente por demanda da produo offshore nacional (embarcaes de apoio e plataformas) e, mais recentemente, pela grande demanda de petroleiros, gaseiros e outras embarcaes encomendadas plea Transpetro no mbito do PROMEF, tende a movimentar os investimentos estaleiros e na indstria
30 Uma descrio das dificuldades para padronizao de estatsticas da cadeia de fornecedores de equipamentos e servios para construo naval e para realizao de estudos e entrevistas com participao de estaleiros na Europa pode ser encontrada em Balance (2000).

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de navipeas. Segundo estimativas do Sindicato da Indstria de Construo e Reparao Naval e Offshore (Sinaval), os estaleiros brasileiros faturaram em 2006

aproximadamente US$ 2,5 bilhes e devem fechar esse ano com o mesmo valor. Ainda segundo esta fonte, atualmente existe no pas US$ 8 bilhes de encomendas em carteira, sendo US$ 5 bilhes em navios e US$ 3 bilhes em plataformas. Ainda que estes dados sejam reduzidos quando comparados s carteiras dos grandes estaleiros31, a expectativa de crescimento e de gerao de 36 mil postos de trabalho32 impe uma presso pela gerao de oferta de equipamentos e mo de obra qualificada, em um setor que h dez anos atrs estava praticamente reduzido a reparos em embarcaes (Jornal do Commercio, 01/10/2007). justamente o cenrio negativo que se estendeu desde meados da dcada de 1980 at o incio da dcada atual um dos principais fatores que dificultam a reorganizao do segmento de navipeas no pas. Os segmentos mais dependentes das demandas do setor naval foram extintos. Aqueles que conseguiram sobreviver pela possibilidade de vender a outros mercados33, ainda que possam retomar as atividades com maior velocidade tm um problema em comum em relao aos fornecedores que tm de ressurgir: a defasagem tecnolgica e em relao aos procedimentos especficos de gesto da cadeia de suprimentos naval que, como visto nas sees iniciais, tm passado por transformaes significativas nos ltimos anos. Um dos principais estmulos produo da cadeia de suprimentos da indstria naval no pas o ndice de nacionalizao proposto pelos contratos fechados pela Petrobrs, de 65%. A discusso sobre a adequao deste ndice varia entre dois plos distintos. Alguns, como a ABIMAQ, entidade representante de produtores brasileiros de mquinas e equipamentos, argumentam que tal ndice insuficiente e desperdia potencial de desenvolvimento de equipamentos nacionais. Em extremo oposto, pode se argumentar que a menor qualidade e o maior custo dos equipamentos nacionais podem se tornar um empecilho competitividade dos navios construdos no pas indicando a necessidade de importar para viabilizar o business no pas. Nesse sentido, uma breve discusso sobre nacionalizao do setor de navipeas apresentada na subseo 4.2

31 32

A Carteira do Samsung Heavy Industries, por exemplo, de US$ 10 bilhes em 2007 (SINAVAL, 2007). Durante a dcada de 1970 o setor chegou a empregar 39.150 funcionrios, segundo o DIEESE.

33

Alguns fabricantes de compressores, bombas, vlvulas, caldeiras, escotilhas, guinchos, guindastes, mobilirio, por exemplo.

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4.2 Importncia da nacionalizao da cadeia de suprimentos para indstria naval Como apresenta a seo 1 deste estudo, diversos estudos apontam para a importncia de uma gesto adequada das relaes entre estaleiros e seus fornecedores. Um dos elementos notados por estudos do setor justamente a proximidade fsica e a formao de arranjos produtivos locais, com concentrao de empresas em torno de estaleiros. A figura 4.1 ilustra a distribuio das empresas fornecedoras na Europa.
Figura 4.1 Localizao geogrfica de fornecedores da indstria naval na Europa

Fonte: Balance (2000)

O relatrio produzido pela Balance (2000) chama a ateno para a concentrao de fornecedores em torno de estaleiros, com destaque para fornecedores de equipamentos e servios especializados. Esse mesmo relatrio, inclusive, chama ateno para as dificuldades que a indstria de navipeas europia dever sofrer ao longo das prximas dcadas por conta da perda de importncia dos estaleiros desta regio em relao aos asiticos, fato destacvel ao longo das ltimas dcadas.

79

Dois conjuntos de fatores podem ser associados s vantagens da mencionada proximidade geogrfica. O primeiro conjunto de fatores pode ser caracterizado por elementos associados logstica da produo e, em maior ou menor grau, so de mais fcil identificao. Um dos requisitos mais importantes na concorrncia entre estaleiros o tempo de entrega da mercadoria. Alm disso, como destaca a Seo 1 deste estudo, a reduo dos perodos de inatividade no estaleiro e a reduo dos estoques tambm constituem importantes armas de concorrncia. A proximidade em relao aos fornecedores permite a adoo de um conjunto de melhores prticas capazes de interferir diretamente nestes aspectos. A produo enxuta, discutida em sees anteriores, dependente da capacidade de entrega de partes, componentes e mdulos de acordo com as necessidades do fluxo de produo de estaleiros. A adoo de mecanismos informatizados para auxiliar na sincronia destes agentes central, mas extremamente potencializada pela proximidade geogrfica. Essa uma das lies das aprendidas com a indstria automobilstica e que ainda tem bastante campo a para ser desenvolvida na indstria naval, inclusive em pases com produo extremamente desenvolvida. A nacionalizao da cadeia de suprimentos, se estimulada, deve levar em considerao estes aspectos para incrementar a competitividade dos estaleiros no que tange sua logstica de produo. Os prprios custos de transporte e custos de transao relacionados importao favorecem essa substituio por fornecedores locais. Alm disso, como observado em visitas estaleiros coreanos, a presena de mo de obra de fornecedores dentro do prprio estaleiro tem se mostrado crescente e, obviamente, facilitada pela proximidade geogrfica. O segundo conjunto de fatores diz respeito construo de ativos intangveis, de aproveitamento de externalidades relacionadas atuao mais prxima entre estaleiros e fornecedores e entre diferentes fornecedores. A literatura relacionada ao tema chama ateno para a importncia do fluxo de conhecimento e para a construo de laos informais e formais de empresas que, imersas em um mesmo ambiente econmico, com determinaes similares, problemas correlacionados, podem vir a buscar solues conjuntamente. Em linhas gerais, esses so benefcios que podem ser identificados em diversas formas de aglomeraes produtivas locais.

80

No setor de navipeas, estas caractersticas podem se manifestar no fluxo de mo de obra entre empresas do setor, facilitando a transferncia de experincias e acelerando a transio pela curva de aprendizado. Ainda em relao mo de obra, a proximidade de fornecedores pode estimular a formao de instituies pblicas e privadas voltadas ao treinamento coletivo. A presena concentrada de determinadas categorias amplia a efetividade de aes desse perfil. De maneira similar, a concentrao de empresas da cadeia de suprimento e estaleiros em uma mesma regio, pelos prprios impactos que gera sobre a atividade econmica regional podem potencializar o apelo por polticas de construo de infra-estrutura voltada para a atividade. Em termos de infra-estrutura privada, a proximidade geogrfica e de relaes entre empresas pode facilitar procedimentos de compra e estocagem conjunta de matria-prima como ao. Estes benefcios, de difcil mensurao, compem um leque de fatores que, em conjunto com os aspectos logsticos, podem ser enumerados para defesa da nacionalizao da cadeia de suprimentos nacional. Cabe observar que aqui no foram mencionados benefcios macroeconmicos como a gerao de emprego e renda locais, que tambm compem objetivos de uma poltica de governo. Foram apresentados apenas argumentos microeconmicos, que interferem diretamente sobre a

competitividade da indstria naval, especialmente no que tange aos seus determinantes de longo prazo, quando os efeitos de aprendizado e aproximao das empresas so potencializados. A despeito dessa defesa da nacionalizao, a extenso deste processo deve ser analisada com bastante cuidado. O prprio ressurgimento e sobrevivncia do setor de navipeas, especialmente no mdio e longo prazo, esto associados manuteno da demanda por navios nacionais. A nacionalizao a qualquer custo, defendida por alguns agentes da cadeia, pode ser mope quando se considera uma estratgia de desenvolvimento sustentvel. A perda de competitividade causada pela utilizao de equipamentos e servios inadequados s condies da acirrada concorrncia internacional em termos de qualidade e/ou custo pode reduzir as prprias perspectivas positivas para a indstria naval, que precisar, na prxima dcada, ampliar suas exportaes para compensar esperada reduo da demanda nacional por navios inflada pelo programa de renovao da frota da Transpetro. A subseo 4.3 pretende contribuir para avaliao do processo de nacionalizao, apresentando uma anlise sobre a competitividade da cadeia de suprimento no pas. Essa anlise foi efetuada a partir de
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informaes coletadas por entrevistas com empresas nacionais, relatrios do Programa de Mobilizao da Indstria de Petrleo (PROMINP), informaes da prpria Transpetro, do perfil das encomendas relacionadas aos projetos de cada embarcao do programa de renovao da frota e, por fim, informaes coletadas junto mdia especializada. 5. Concluses e recomendaes de polticas As principais concluses deste estudo so: A indstria naval mundial tem procurado avanar em prticas de gesto da produo e da cadeia de suprimentos que se aproximam da chamada lean production, desenvolvida inicialmente pela indstria automobilstica. Os melhores e mais competitivos estaleiros do mundo esto bastante avanados neste sentido, reduzindo custos e encurtando prazos de entrega. A indstria aeronutica brasileira se reinventou competitivamente a partir de novas prticas de gesto da cadeia de suprimentos. Fornecedores diretos se tornaram parceiros de risco e, atravs de radical global sourcing, incrementaram fortemente a competitividade da ento semi-falida Embraer que, uma dcada depois da introduo destas prticas, se tornou o terceiro maior player do setor no mundo. Paulatinamente, tm sido adotadas medidas para adensar a montante a cadeia produtiva no Brasil, por exemplo, atravs da composio de consrcios de pequenas e mdias empresas industriais e de servios de engenharia. O poder de compra da empresa pode, nos prximos anos, constituir no Brasil um slido elo fornecedor. Espera-se que, no futuro, estaleiros competitivos possam exercer o mesmo papel que a Embraer pretende agora (ainda que lentamente) cumprir. A indstria automobilstica brasileira tambm se reestruturou nos anos 90 a partir da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos. Desverticalizao da produo, outsourcing, modularizao da produo e aumento do contedo importado (partes e componentes) permitiram que a indstria brasileira eliminasse a defasagem competitiva em relao ao estado-da-arte mundial, no que se refere ao desempenho tecnolgico e design de seus produtos finais. Uma nova onda de investimentos, inclusive fora do eixo tradicional, intensificou estes processos e contribuiu para ampliar a competitividade

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atravs de reduo de custos, aumento de produtividade e melhor desempenho dos veculos. No entanto, deve-se ressaltar que os ganhos de competitividade do elo das montadoras foi contrabalanado por relativo desadensamento da cadeia, em especial por desmobilizao de fornecedores de autopeas e forte retrao no nmero de empregos. Isto explicita o dilema que aflige aos policy makers interessados em reconstruir a indstria naval brasileira: constituir uma indstria fundamentada na importao de equipamentos e partes, com apenas o ao e a mo de obras agregadas localmente, ou uma indstria crescentemente adensada, com desenvolvimento competitivo tanto dos estaleiros quanto de empresas fornecedoras de navipeas? Em parte esta pergunta pode ser respondida pela prpria dinmica de reestruturao. A cadeia de construo naval do Brasil, aps 20 anos de desindustrializao, parece dar indcios de recuperao, ao menos nos elos de construo propriamente dita, graas ao poder de compra da Petrobras e da Transpetro. No h indcios, entretanto, da recuperao dos segmentos fornecedores de navipeas, ainda muito desarticulados. Da mesma maneira, os estaleiros nacionais ainda esto muito distantes das melhores prticas de produo e gesto da cadeia de suprimentos observados nos casos paradigmticos do segmento (por exemplo, estaleiros lderes sulcoreanos). De qualquer forma, este estudo pde concluir que as principais lies que a reestruturao das indstrias aeronutica e automobilstica pode oferecer para a retomada da construo naval no Brasil so: a. eleger um nicho de mercado (carros populares e jatos regionais de at 100 lugares) e se especializar atravs de ampliao de escala para atender tanto o mercado domstico em crescimento, quanto o exterior atravs de exportaes para mercados potenciais, uma vantagem competitiva que amplia rentabilidade e cria defesas naturais com relao s importaes; b. reorganizar a cadeia de suprimentos em direo a uma maior participao do segmento fornecedor, atravs da co-

responsabilidade da produo de mdulos e sistemas e da

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repartio dos riscos do investimento, uma estratgia crucial para o aumento da competitividade da montagem (edificao) final; c. deter capacitao de projeto fundamental para comandar a cadeia de maneira mais eficiente, com atestaram os casos da Embraer e da Ford com o EcoSport em Camaari; d. o uso de insumos importados permite produzir o bem final de maneira mais eficiente, tanto em relao a custos, quanto em relao a desempenho, ainda que produza efeitos colaterais que reduzem o efeito indutor de renda e emprego no pas; e. novos investimentos permitiram romper com a ineficiente, ao menos no incio dos anos 90, caracterstica anterior (plantas desatualizadas, verticalizao excessiva, alto contedo nacional, proximidade com mercado e com fornecedores, etc). Casos de sucesso, com o da Ford na Bahia ou o novo processo de docagem de avies da expanso da Embraer, parecem indicar que o advento do estaleiro Atlntico Sul em Suape-PE, pode contribuir fortemente para o xito da reconstruo da indstria naval no Brasil. Para que estas lies sejam melhor aproveitadas, o estudo entende que preciso decidir que tipo de construo naval se deseja re-instalar no Brasil: uma indstria concentrada na montagem (lanando mo de alto contedo importado e presidindo de uma densa rede de fornecedores locais de equipamentos) ou uma que progressivamente v adensando a montante a cadeia produtiva no Brasil. O estudo recomenda que a segunda opo seja perseguida pelos policy makers. Caberia ao Estado e aos principais demandantes como a Transpetro coordenarem uma articulao que permita a reestruturao dos estaleiros de forma concomitante ao fortalecimento da cadeia de suprimentos. Diversas aes podem ser implementadas neste sentido. Destacam-se: Mobilizar rgos do executivo (MDIC, MME, MT, por exemplo) para traar estratgia comum de desenvolvimento, que envolva poltica
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comercial, poder de compra, promoo de exportaes e financiamento. Replicar experincias comandadas pela Secretaria de Desenvolvimento da Produo do MDIC para instituir um Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva da Construo Naval; Os demandantes deveriam participar ativamente da definio de vendor lists, privilegiando solues que contribuam para o desenvolvimento de fornecedores locais; Ampliar a iniciativa do Prominp, incorporando especificidades da cadeia produtiva de construo naval de longo curso, estimulando a circulao de conhecimento e definindo metas (e trajetrias) mais ambiciosas de nacionalizao de navipeas. Coordenar e ampliar o envolvimento de instituies de ensino e pesquisa tecnolgicas com as empresas produtoras de navipeas (existentes e potenciais), estaleiros e rgos de financiamento, para estimular o desenvolvimento tecnolgico que seja efetivamente aplicado em novos produtos e processos demandados pelos produtores; Neste mesmo sentido, deveriam ser criadas linhas especiais de financiamento no BNDES, seja para produo local, seja incentivando exportaes de embarcaes e navipeas (e.g. usar FMM para articular cadeia como um todo e no os estaleiros); Por fim , deveriam ser criadas linhas especiais de financiamento e articular aes para o desenvolvimento de projetos, de produtos e de APLs, articulando uma Rede de Fornecedores de Navipeas, que incluiria empresas de todos os portes (Transpetro, BNDES, FINEP, SEBRAE, Governos Locais, Sindicatos e Associaes de Empresas, entre outros).

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