TEEMU J.

LEHTONEN

Organisaation osaamisen strateginen hallinta

AKATEEMINEN VITSKIRJA
Esitetn Tampereen yliopiston kasvatustieteiden tiedekunnan suostumuksella julkisesti tarkastettavaksi Tampereen yliopiston Ammattikasvatuksen tutkimus- ja koulutuskeskuksessa, Korkeakoulunkatu 6, Hmeenlinna, 24. pivn toukokuuta 2002 klo 12.

A c t a U n i v e r s i t a t i s T a m p e r e n s i s 867 U n i v e r s i t y o f Ta m p e r e Ta m p e r e 2 0 0 2

AKATEEMINEN VITSKIRJA Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden laitos

Myynti

Tampereen yliopiston Kirjakauppa TAJU PL 617 33014 Tampereen yliopisto Kannen suunnittelu Juha Siro Painettu vitskirja Acta Universitatis Tamperensis 867 ISBN 951-44-5340-9 ISSN 1455-1616

Puh. (03)215 6055 Fax (03)2157685 taju@uta.fi http://granum.uta.fi

Shkinen vitskirja Acta Electronica Universitatis Tamperensis 173 ISBN 951-44-5341-7 ISSN 1456-954X http://acta.uta.fi

Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print Tampere 2002

Esipuhe

Oma kiinnostukseni osaamisen olemuksen ja sen hallinnan dynamiikan tutkimusta kohtaan hersi toimiessani koulutussuunnittelijana. Saadessani mahdollisuuden syventy ammattikasvatustieteen jatko-opintoihin tartuin innolla minua askarruttaneeseen aiheeseen. Saamani tutkimusapuraha mahdollisti paneutumisen tieteelliseen tyhn. Ensiksi osoitan kiitokseni edelliselle tynantajalleni ja erityisesti esimiehelleni M.Div. Simo Lintiselle, joka kannusti jatko-opintojen aloittamiseen. Suurin kiitos tyn onnistumisesta kuuluu tutkimuksen ohjaajalle dos. Pentti Nikkaselle, joka on jaksanut olla aktiivisesti mukana tutkimusprosessissa alusta loppuun asti. Hn on paitsi opastanut tieteen teon maailman, mys kestnyt tutkimustyn paineet, jotka valitettavasti kasaantuvat mys ohjaajan niskaan. Vastaavat kiitokset osoitan mys prof. Pekka Ruohotielle, joka on tukenut prosessia omalta osaltaan. Henkilkohtaiset kiitokset osoitan viel FT Seppo Kolehmaiselle, joka jaksoi perehty ksikirjoituksiini ja opastaa tieteellisen tyn tekoon. Erityinen kiitos kuuluu mys tytni tukeneelle yritykselle, niille henkilille jotka ovat osallistuneet tutkimusprosessiin sek kaikille, jotka ovat osoittaneet aitoa mielenkiintoa tytni ja sen tuloksia kohtaan. Tm tutkimus ei olisi kuitenkaan syntynyt ilman kotijoukkojen tukea. Erityisesti puolison kannustus elmnikiseen opiskeluun on ollut merkittv, kun lisksi tutkimusprosessin aikana mys perheemme on kasvanut. Kiitoksen osoitan siis vaimolleni Kristiinalle, joka on minua tukenut, sek Taavi-pojalle, joka on toisinaan osallistunut mys kirjoitustyhn isn koneella.

Fiskarsissa 28.5.2001 Teemu J. Lehtonen

Tiivistelm

Lehtonen, Teemu J. Organisaation osaamisen strateginen hallinta.

Organisaation osaamisen strategisuus merkitsee sen osaamisen tunnistamista, jolla on keskeinen merkitys organisaation tulevaisuudessa. Koska tulevaisuuden ennustaminen on mahdotonta, tulee yrityksen strategian perustua osaamiseen, jota voidaan hydynt joustavasti kilpailu- ja markkinatilanteiden muuttuessa. Tmn lisksi organisaatiolla on oltava se osaaminen, jota tarvitaan nykyisess kilpailutilanteessa. Osaamisen tarkastelu sek voimavara- ett toimialan rakenteen nkkulmasta on vlttmtnt, jotta organisaatiolle keskeiset osaamisalueet voidaan mallintaa ja kuvata. Vasta tmn jlkeen osaamisen strateginen hallinta on mahdollista. Osaamisia hallitaan ns. johtajuuskognition avulla. Organisaation osaamisen mallintaminen tss tutkimuksessa perustuu kognitiotieteelliseen lhestymistapaan. Tutkimus kytkeytyy lisksi ns. CBM-teorian (Competence based management) piiriss esiteltyihin ideoihin. Tutkimuksen tavoitteena oli kuvata kohdeorganisaation strategiset osaamisalueet ja tutkia niihin liittyvi jaettuja merkitysrakenteita. Tmn jlkeen tavoitteena oli tunnistaa ne tekijt, jotka selittvt strategiseen osaamisalueeseen liittyvien merkitysrakenteiden voimakkuutta. Lopuksi tutkittiin osaamisen strategisen hallinnan dynamiikkaa osaamisen rakentamisen, yllpidon ja hydyntmisen nkkulmasta. Kohdeorganisaation asiantuntijoita haastattelemalla mriteltiin organisaation strategiset osaamisalueet, jotka ovat toisaalta organisaation osaamisvoimavaroja, toisaalta osaamisvaatimuksia ja haasteita. Kohdeyrityksen edustajien antaman palautteen mukaan osaamisalueiden mrittely onnistui erinomaisesti. Tmn jlkeen tutkittiin, kykenivtk kohdeyrityksen asiantuntijat arvioimaan osaamisalueisiin liittyvi tekijit yhdenmukaisesti. Tmn tutkimuskysymyksen taustalla oli oletus siit, ett mikli osaamisaluetta vastaa jaettu merkitysrakenne, organisaation jsenill on samansuuntainen nkemys merkitysrakenteeseen liittyvist tekijist. Nit tekijit olivat osaamisen suhde kilpailuun ja markkinoihin, osaamisen saatavuus, osaamisen kehittmiseen kytetty huomio ja osaamisen taso. Joidenkin osaamisalueiden kohdalla arvioinnit onnistuivat niin, ett arviointien (N=341) samanlaisuus oli tilastollisesti merkitsev, joidenkin osaamisalueiden kohdalla arviot eivt olleet samansuuntaisia tilastollisesti merkitsevsti. Tm johti seuraavaan tutkimuskysymykseen, jonka tavoitteena oli tutkia niit tekijit, jotka mahdollisesti selittisivt tt osaamisalueeseen liittyvn jaetun merkitysrakenteen voimakkuutta tai heikkoutta. Laadullisen aineiston kvantifioinnin kautta aineistosta muodostettiin uusia muuttujia. Ensin tutkittiin muuttujia, jotka kuvasivat osaamisalueen voimavara-, vaatimus- ja haasteintensiivisyytt. Nist erityisesti voimavara-astetta kuvaava muuttuja selitti osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta tilastollisesti merkitsevsti. Tm viittaisi siihen, ett organisaation jsenill on voimakas jaettu merkitysrakenne osaamisvoimavarasta, mutta vasta tavoittelun kohteena olevasta osaamisesta nin vahvaa jaettua merkitysrakennetta ei viel ole. Nm tulokset vahvistavat tutkimuksen teoreettisia lhtkohtia. Seuraavaksi tutkittiin osaamisalueen kyvykkyys- ja tietmystyyppi osaamisalueen konkreettisuus-abstraktisuus akselin nkkulmasta. Jlleen tulokset osoittavat, ett konkreettiseen ja operatiiviseen osaamiseen liittyy voimakas jaettu merkitysrakenne, kun taas abstraktiin ja ei-konkreettiseen osaamiseen liittyy heikompi merkitysrakenne. Yleens ottaen tutkimuksen kohdeorganisaation asiantuntijat osasivat kuvata ja arvioida operationaalisia, konkreettisia ja lsnolevia osaamisia paremmin kuin niit osaamisia, joita organisaatiolla ei ole, mutta joita se tarvitsee. Tmn tulisi johtaa toimintakytntihin, joiden kautta eksplikoidaan, pidetn esill ja vahvistetaan mys abstraktimpaa osaamista.

Seuraavaksi tutkittiin osaamisen strategisen hallinnan mekanismeja. Johtamistehtvn ei ole ainoastaan markkina- ja kilpailutilanteen tarkastelu, vaan mys ptsten teko sen suhteen, mit osaamista tulee ja voidaan kehitt, sek mist ja miten se on saatavissa. Tulokset antavat viitteit siit, ett osaamisen rakentamisessa keskeisint on verkostoituminen erilaisiin tietmyslhteisiin, osaamisen yllpidossa trkempi ovat organisaation sisiset mekanismit. Osaamisen hydyntmisess osaamisalueen rakenteessa tapahtuu laadullisia muutoksia erityisesti kulttuuriin liittyvill alueilla. Teknologian ja operatiivisen osaamisen siirtminen on puolestaan melko suoraviivaista toimintaa. Sinns osaamisen hallinnan dynamiikka vaihtelee osaamisalueittain, mutta yhteist on se, ett osaamisen rakentumisessa ja yllpidossa keskeist on toiminnan kautta oppiminen. Organisaation oppimista voidaankin tehostaa erilaisin ty- ja organisatorisin jrjestelyin, ja tten henkilstn kehittjien huomion tulisi keskitty toimintatapojen ja -kulttuurin kehittmiseen niin, ett oppiminen tapahtuisi osana tyntekoa. Tllin osaamisen johtamisessa huomion tulee kiinnitty paitsi ammatillisen ja kovan tuotanto-osaamisen, mys organisaation pehmen osaamisen hallintaan ja kehittmiseen. Nm yhdess muodostavat sen strategisen kyvykkyyden, jonka avulla organisaatio menestyy mys tulevaisuudessa.

Avainsanat: strateginen osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamisen hallinta, organisaation osaaminen, organisaation oppiminen, jaettu merkitysrakenne, asiantuntijuus, ydinosaaminen, kyvykkyys, osaamisen rakentaminen, osaamisen yllpito, osaamisen hydyntminen, voimavara, tietmyshallinta, strateginen kyvykkyys

Abstract

Lehtonen, Teemu J. Strategic Competence Management of an Organization.

Concept "strategic" connected with organisational competence means identification of those capabilities that have central importance for organisation's future. Because predicting future is impossible, organisation's strategy must be based on competence that can be used flexibly in changing competition and markets. In addition to this, organisation must have competencies that are needed in the present competition. In order to identify and model the most important organisational competence areas it is necessary to focus on the issue both from resource and industry structure point of view. Only after this it is possible to proceed into strategic management of organisational competence. Competencies are managed by so called 'managerial cognition', and thus, modelling of this research is based on cognitive science based approach. In addition to this, this research is connected to ideas presented in CBM-theory (Competence based management). The study aimed at describing case organisation's strategic competence areas and shared meaning structures linked to them. After this, the target was to identify the factors that explain the strength of the meaning structures. Finally, the dynamics of strategic competence management was studied from competence building, maintaining and leveraging perspectives. By interviewing the experts strategic competence areas of case organisation were defined. These were competence resources, competence demands or competence challenges. Feedback from the representatives of the organisation confirmed that the method and definitions of competence areas were very successful. After this, experts of the organisation evaluated factors related to competence areas. It was studied if the experts could evaluate these similarly. Behind this study question was a supposition of shared meaning structures connected to every competence area. If this was the case, the members of the organisation should have approximately equal view of the factors related to competence area. In some competence areas these evaluations were so equal that the similarity of evaluations (N=341) were statistically significant. In some competence areas, however, evaluations were not equal enough. This led into the next study question about the factors that would explain the strength or weakness of the shared meaning structures. By quantifying the qualitative data new variables were founded. First, variables describing resource, demand or challenge intensivity were studied. Especially the variable signifying resource intensivity of a competence area was found to be statistically significant in explaining strength of a meaning structure. This might refer to strong meaning structure of a competence area that is an existing resource, but for competence that is only a targeted one there is not a strong meaning structure. These findings confirm some theoretical presuppositions of the research. After this, the capability type and knowledge type of competence areas were studied from concrete-abstract continuum point of view. Again, results confirmed that there is a strong shared meaning structure related to concrete and operative competence area, whereas there is a weaker meaning structure related to abstract and non-concrete competence area. In general, experts of the case organisation succeeded in evaluation of operative, concrete and existing competence areas better than in evaluation of competencies that the organisation does not have, but what it needs. This should lead into practices for strengthening more abstract competencies by defining and communicating these actively.

The dynamics of strategic competence management was studied next. The management task is not only to monitor market and competition status of the industry, but also to make decisions on the competencies that can be and should be developed, and find out where those competencies can be obtained from. The central mechanism in competence building is to be networked with different knowledge sources, but in competence maintaining internal mechanisms of the organisation are most important ones. In competence leveraging, transferring technological and operative competencies is quite straightforward activity. Changes in contents of competence will take place primarily in cultural aspects. In general, the dynamics of competence management varies according competence areas, but a common feature is 'learning by doing' in competence building and maintaining. Organisational learning can be enhanced by different kinds of job and organisation related arrangements. Thus, organisation developers should be concentrated on development of working practices and culture, in order that learning would take place as a part of work itself. Because of this, management of competence should be focused not only on "hard production skills", but also on management and development of "soft skills". These two together form strategic capabilities that will help organisation to succeed in the future as well.

Keywords: strategic competence, competence based management, competence view, competence management, organisational competence, organisational learning, shared meaning structure, mental model, expertise, core competence, capability, competence building, competence maintaining, competence leveraging, resource based view, knowledge management, strategic capability

SISLLYSLUETTELO
ESIPUHE ........................................................................................................................................................ 3 TIIVISTELM ................................................................................................................................................. 4 ABSTRACT ..................................................................................................................................................... 6 TAULUKOT .................................................................................................................................................. 11 KUVIOT ....................................................................................................................................................... 12

JOHDANTO .............................................................................................................. 13
1.1 OSAAMISEN AIKAKAUSI......................................................................................................................... 13 1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITTEET .................................................................................................................. 16 1.3 TEORIAKEHYKSEN VALINTA .................................................................................................................. 19

TEORIAKEHYS ....................................................................................................... 22
2.1 ORGANISAATION OSAAMINEN ............................................................................................................... 22 2.1.1 Merkitysrakenteiden tutkimuksen juuret ....................................................................................... 22 2.1.2 Sosiaalisen konstruktion rakentuminen......................................................................................... 24 2.1.3 Kollektiiviset merkitysrakenteet organisaation oppimisen ytimess ............................................. 27 2.1.4 Tiedon koodaus ja representaatio................................................................................................. 31 2.1.5 Ryhmien osaaminen ...................................................................................................................... 34 2.1.6 Yhteenveto: Organisaation osaaminen esitettyjen mallien pohjalta ............................................. 36 2.2 STRATEGISEN OSAAMISEN TUNNISTAMINEN .......................................................................................... 39 2.2.1 Strategia-ajattelun kehityskaari.................................................................................................... 39 2.2.2 Rakennenkkulmasta tietmysmalleihin ..................................................................................... 42 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun.......................................................................... 50 2.2.4 Yhteenveto: Organisaation strategisen osaamisen mrytyminen.............................................. 61 2.3 OSAAMISEN STRATEGINEN HALLINTA ORGANISAATIOSSA ..................................................................... 63 2.3.1 Systeemiteoria ............................................................................................................................... 63 2.3.2 Osaamisalueet avoimen systeemin elementtein........................................................................... 64 2.3.3 Osaamisalueiden stely johtajuuskognition avulla..................................................................... 66 2.3.4 Tietmys ja sen hallinta ................................................................................................................ 72 2.3.5 Kyvykkyys, osaaminen ja taidot .................................................................................................... 77
2.3.5.1 Kyvykkyydet .......................................................................................................................................... 77 2.3.5.2 Organisaation osaaminen........................................................................................................................ 78 2.3.5.3 Taidot ..................................................................................................................................................... 79

2.3.6 Osaamisen hallinnan perustehtvt.............................................................................................. 80

2.3.6.1 Osaamisen yllpito ................................................................................................................................. 80 2.3.6.2 Osaamisen hydyntminen..................................................................................................................... 81 2.3.6.3 Osaamisen rakentaminen........................................................................................................................ 82

2.3.7 Tavoitteena ydinominaisuudet ...................................................................................................... 86

2.3.8 Osaamisen johtamisen kokonaismallit.......................................................................................... 89 2.3.9 Yhteenveto: Organisaation strategisen osaamisen hallinta .......................................................... 96 2.4 TUTKIMUSMALLI JA TUTKIMUSONGELMAT ............................................................................................ 98 2.4.1 Strategiset osaamisalueet ja niiden arviointi ................................................................................ 98 2.4.2 Osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuus .......................................................................... 101 2.4.3 Osaamisen strategisen hallinnan dynamiikka............................................................................. 102

TOTEUTUS ............................................................................................................. 103

3.1 METODOLOGISET RATKAISUT .............................................................................................................. 103 3.2 MITTAVLINEIDEN LAADINTA ............................................................................................................. 106 3.2.1 Avoin haastattelu ja kirjallinen materiaali ................................................................................. 106 3.2.2 Strukturoitu haastattelu .............................................................................................................. 106 3.2.3 Kysely.......................................................................................................................................... 108 3.2.4 Mittavlineiden testaus ............................................................................................................... 112 3.3 KOHDEORGANISAATIO ........................................................................................................................ 113 3.4 TUTKIMUSAINEISTON KERUU .............................................................................................................. 115 3.4.1 Valmisteluvaihe........................................................................................................................... 115 3.4.2 Strategisten haasteiden mrittely.............................................................................................. 115 3.4.3 Haastattelut ja niden analyysi................................................................................................... 115 3.4.4 Kyselyn toteutus .......................................................................................................................... 118 3.5 AINEISTON KUVAUS............................................................................................................................. 119 3.5.1 Kvalitatiivinen aineisto ............................................................................................................... 119
3.5.1.1 Strategisten haasteiden mrittely ........................................................................................................ 119 3.5.1.2 Haastatteluaineisto................................................................................................................................ 120 3.5.1.3 Kyselyn avoimet kysymykset............................................................................................................... 121

3.5.2 Kvantitatiivinen aineisto ............................................................................................................. 122 3.6 LUOTETTAVUUSTARKASTELU.............................................................................................................. 123 3.6.1. Sisinen validiteetti.................................................................................................................... 123 3.6.2. Ulkoinen validiteetti................................................................................................................... 127 3.6.3. Reliabiliteetti.............................................................................................................................. 128

TULOKSET ............................................................................................................. 130

4.1 OSAAMISALUEET JA NIIHIN LIITTYVT MUUTTUJAT ............................................................................ 130 4.1.1 Osaamisalueiden esiintyminen jaettuina merkitysrakenteina ..................................................... 130 4.1.2 Osaamisalueisiin liittyvt muuttujat ........................................................................................... 134 4.2 STRATEGISTEN OSAAMISALUEIDEN TYYPIT ......................................................................................... 139 4.2.1 Osaamisalueen voimavara-aste .................................................................................................. 139 4.2.2 Osaamisalueen abstraktiotaso .................................................................................................... 145 4.2.3 Osaamisalueen mitattavuus ........................................................................................................ 151 4.2.4 Osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta selittvt tekijt............................................. 153

4.3 OSAAMISEN HALLINNAN DYNAMIIKKA ................................................................................................ 159 4.3.1 Osaamisen rakentaminen............................................................................................................ 159
4.3.1.1 Osaamisen rakentuminen strategiseksi resurssiksi ............................................................................... 159 4.3.1.2 Osaamisvaatimuksiin vastaaminen osaamisen rakentamisen kautta..................................................... 163

4.3.2 Osaamisen yllpito...................................................................................................................... 166 4.3.3 Osaamisen hydyntminen ......................................................................................................... 171

DISKUSSIO ............................................................................................................. 176

5.1 TULOSTEN ARVIOINTI .......................................................................................................................... 176 5.1.1 Teoreettinen nkkulma.............................................................................................................. 177 5.1.2 Osaamisalueet ja niihin liittyvt muuttujat ................................................................................. 179 5.1.3 Strategisten osaamisalueiden tyypit............................................................................................ 181 5.1.4 Osaamisen hallinnan dynamiikka ............................................................................................... 184 5.2 TUTKIMUKSEN YLEISTETTVYYS ........................................................................................................ 186 5.3 TUTKIMUKSEN SOVELLETTAVUUS ....................................................................................................... 191 5.4 EHDOTUKSIA JATKOTUTKIMUKSEKSI .................................................................................................. 193

LHTEET........................................................................................................................ 195
JULKAISTUT LHTEET................................................................................................................................ 195 MUUT LHTEET ......................................................................................................................................... 203 Lehtikirjoitukset ................................................................................................................................... 203 Julkaisemattomat ................................................................................................................................. 203

LIITTEET ........................................................................................................................ 204

Liite 1: Strukturoitu haastattelu........................................................................................................... 204 Liite 2: Saatekirje................................................................................................................................. 205 Liite 3: Kyselylomake........................................................................................................................... 206 Liite 4: Voimavara-astetta kuvaavien tunnuslukujen ja arviointien onnistumisen korrelaatiot .......... 208 Liite 5: Systeemitason, tietmystyypin, mitattavuuden ja arviointien onnistumisen korrelaatiot ........ 209 Liite 6: Mitattavuuden korrelaatiot...................................................................................................... 211 Liite 7: SEM-malli ............................................................................................................................... 213

10

Taulukot

Taulukko 2.1 Taulukko 2.2 Taulukko 2.3 Taulukko 3.1 Taulukko 3.2 Taulukko 4.1 Taulukko 4.2 Taulukko 4.3 Taulukko 4.4 Taulukko 4.5 Taulukko 4.6 Taulukko 4.7 Taulukko 4.8 Taulukko 4.9 Taulukko 4.10 Taulukko 4.11 Taulukko 4.12 Taulukko 4.13 Taulukko 4.14 Taulukko 4.15

Rakenne- ja voimavarankkulman vertailu (Heene 1994) .................... 61 Kyvykkyyksiin liittyvt taidot (Hall 1994; 1997) ................................... 88 Tutkimusmallin yhtymkohtia aikaisemmin esitettyihin teorioihin........ 95 Haastattelujen kuvaus ............................................................................ 120 Kyselyn tuottama laadullinen aineisto................................................... 121 Tutkimuskysymyksen 1.b. kohdalla kytetyt muuttujat........................ 135 Epparametrinen khiineli-testi ja osaamisalueiden arvioinnit............. 136 Arvioinnin onnistumista osoittavat uudet muuttujat ............................. 138 Haastattelujen kvantifiointi.................................................................... 140 Osaamisalueiden jakautuminen haastatteluaineistossa.......................... 141 Nelikenttn sijoittumisen ennustaminen.............................................. 143 Resurssi-intensiivisyyden ja arviointien onnistumisen korrelaatio ....... 144 Osaamisalueiden kyvykkyystyyppi ....................................................... 145 Kyvykkyystyypin ennustaminen ........................................................... 146 Osaamisalueet tietmystyyppein ......................................................... 147 Tietmystyypin ennustaminen............................................................... 147 Systeemitasosta ja tietmystyypist kertovat muuttujat ........................ 148 Systeemitason ja merkitysrakenteen voimakkuuden korrelaatio........... 149 Tietmystyypin ja merkitysrakenteen voimakkuuden korrelaatio......... 150 Osaamisalueelle esitetyt kovat tunnusluvut........................................... 152

11

Kuviot

Kuvio 1.1: Ammattikasvatuksen tutkimuksen ulottuvuuksia (Helakorpi & Olkinuora 1997)...................... 16 Kuvio 2.1: Organisaation oppimissykli (Kim 1993)......................................................................................28 Kuvio 2.2: Kolme merkitysrakennetyyppi (Dixon 1994)............................................................................ 29 Kuvio 2.3: Sosiaalisen oppimisen sykli (Hall 1997; Boisot, Griffiths & Moles 1997).................................... 33 Kuvio 2.4: Ryhmn osaamisen elementtej...........................................35 Kuvio 2.5: Kollektiivisen osaamisen malli....................................................................................................37 Kuvio 2.6: Viisi toimialan kannattavuuteen vaikuttavaa tekij (Porter 1998a)........................................... 44 Kuvio 2.7: Arvoketju (Porter 1998a)............................................................................................................. 46 Kuvio 2.8: Osaamisen tyypit ja tasot.............................................................................................................59 Kuvio 2.9: Yritys avoimena systeemin (Sanchez & Heene 1996; 1997).....................................................64 Kuvio 2.10: Kollektiiviset osaamisalueet ja taidot systeemien hierarkiassa................................................. 66 Kuvio 2.11: Ydinosaamisten ja markkinoiden suhde (Hamel & Prahalad 1990)............................................. 68 Kuvio 2.12: Ydinosaamisen sijainti sosiaalisen oppimisen kyrll (Boisot, Griffiths & Moles 1997).......... 73 Kuvio 2.13: Taidot, kyvykkyydet ja organisaation osaaminen......................................................................... 78 Kuvio 2.14: Osaamisen siirtminen ja hydyntminen..................................................................................... 81 Kuvio 2.15: Osaamisen rakentamisen vaiheet................................................................................................... 83 Kuvio 2.16: Ydinosaamisen muuntaminen tuotteiksi ja palveluiksi (Sarala & Sarala 1997)........................89 Kuvio 2.17: Osaamisen kolmen systeemitason vuorovaikutus (Chiesa & Manzini 1997)............................90 Kuvio 2.18: Kyvykkyyksien organisatorinen rakenne (Qulin 1997)........................................................... 92 Kuvio 2.19: Organisaation osaaminen systeemimallina....................................................................................94 Kuvio 2.20: Organisaation strateginen osaaminen.....................................................................................99 Kuvio 4.1: Osaamisalueiden sijoittuminen nelikenttn............................................................................141 Kuvio 4.2: Osaamisalueiden sijoittuminen systeemikuvaukseen.......................................................... 145 Kuvio 4.3: SEM-malli.................................................................................................................................. 155 Kuvio 4.4: SEM-malli A............................................................................................................................... 156 Kuvio 4.5: SEM-malli C............................................................................................................................... 157 Kuvio 5.1: Organisaation osaamisen ulottuvuuksia...............................................................178 Kuvio 5.2: Osaamisen rakentamisen ja yllpidon dynamiiikka ................................................................188 Kuvio 5.3: Osaamisalueeseen liitettviss olevat muuttujat..................................................................... 194

12

Johdanto

1.1 Osaamisen aikakausi

Osaaminen on noussut otsikoihin. Yritykset etsivt nyt "osaajia", ja oppilaitokset lupaavat kouluttaa sellaisia. Yleisnosastossa (Hmlinen 1998) julkaistu puheenvuoro "Osaamisesta on kysymys" tiivist olennaisen:
Osaamisen markkinoista kannattaisi puhua tymarkkinoiden sijasta. Osaaminen on trkein tuotannontekij nykyisin. Tynantajat tarvitsevat osaamista. Yrittj jalostaa osaamisen markkinakelpoisiksi hydykkeiksi. Kysynt ja tarjonta ohjaavat tehokkaasti osaamisen markkinoita. Osaamisesta maksetaan ja ptev osaaminen ky kaupaksi. Erilaiset lainalaisuudet toimivat osaamisen ja tyn markkinoilla. Yrittj ostaa tarvitsemaansa osaamista. Hn ei osta tyvoimaa sinns. Koululaitoksen ihanteellisena tavoitteena on tuottaa osaamista. Yhteiskunnan ja elinkeinoelmn kannalta trke osaamista on paljon, mutta kuitenkin juuri oikeiden ratkaisujen tekemiseen tarvittava tieto yleens puuttuu. Tm tosiasia pit yll vankkaa tiedon arvostamista. Markkinajohtoinen yhteiskunta ei suosi osaamisen ohella muita arviointiperusteita. Osaaminen on markkinoitava hydyke. Jos koulutusjrjestelm ei tuota osaamista, niin se tuottaa osaamisen varjokuvia: oppiarvoja, ptevyyksi, eri asteisia oppilaitoksia, opintoviikkoja jne. Osaaminen syrjytt nm seikat. Osaajat jttvt koulunsa ja kurssinsa kesken usein, koska heidn osaamiseensa luotetaan muutenkin. Tm saattaa harmittaa kouluviranomaisia ja kouluja, koska oppilaitokset saavat rahaa oppilaiden lukumrn perusteella. Oppiarvot ja ptevyydet tuottavat henkilkohtaista arvostusta opiskelijoille itselleen. Muut arvostavat niit osaamisen perusteella. Oppilaitos voisi yht hyvin olla osaamiskeskus. Tllainen nimenvaihto saattaa tuntua saivartelulta. Mieti kuitenkin itse! Aina kun olet osannut jotakin, olet ollut tyytyvinen. Aina kun olet osannut tysi hyvin, olet samalla turvannut oman typaikkasi. Aina kun olet palkannut jonkun henkiln, olet tehnyt ratkaisun hnen osaamisensa perusteella. Aina kun olet hankkinut uutta tietoa, entinen osaamisesi ei ole riittnyt. (Hmlinen 1998)

Kynniss on vakava kilpailu osaamisesta ja osaajista. Typaikkailmoittelua tutkinut Kari Tervonen (Keskinen 1999) toteaa, ett yrityksill on "asennevamma", joka nkyy erityisesti rekrytointi-ilmoituksissa:
Jos yritys valittaa osaavan tyvoiman niukkuutta ja samalla antaa ymmrt, ett yritys on se, joka valitsee tyntekijt, on yrityksell vr asenne. "Hakija sentn laittaa hakemuksensa vapaaehtoisesti ja ptt, onko yritys sopiva typaikka hnelle. Yh enemmn yrityksen on myytv itsens tyntekijille." (Keskinen 1999)

Tll hetkell parhaat osaajat valitsevat typaikkansa sen mukaan, millaiset arvot kyseisell yrityksell on. Onko yritys mielenkiintoinen ja innostava, tai tarjoaako se mahdollisuu-

13

den urakehitykseen? Typaikkaan tai yritykseen ei myskn sitouduta kuten ennen, vaan enemmnkin sitoudutaan omaan uraan ja sen kehittymiseen. Osaamisen merkityksen kasvua on selitetty sill, ett olemme siirtyneet jlkiteollisesta ajasta tietotalouteen. Aiemmin trket talouden kolme tekij eli luonnonvarat, poma ja tyvoima ovat menettneet suhteellista merkitystn. Uudessa maailmantaloudessa trkeint on tieto. Pomien ylitarjonnan thden jopa perinteisess teollisuustuotannossa keskeiseksi tekijksi osoittautuu osaaminen, sill tuotantovlineet ovat periaatteessa kenen tahansa hankittavissa. Tst seuraa hyvinvoinnin kasaantuminen niille, joilla on mahdollisuus hankkia ja hydynt tietoa. Johtajien keskeinen haaste on luoda organisaatio, joka oppii nopeammin kuin kilpailijansa. (de Geus 1998) Tm nkyy mm. jatkuvana laadunparantamisen vaatimuksena, kustannustehokkuuden kasvattamisena sek toimitusajan radikaalina lyhenemisen. Esim. elektroniikkateollisuuden tuottavuuden on parannuttava vuosittain 20%, jotta kilpailukyky edes silyisi. Tilaus-toimitusprosessin nopeuskehityst kuvaa mm. se, ett oululaisen yrityksen on kyettv toimittamaan asiakkaan mrittelem tuote 24 tunnin aikana mihin tahansa maailman kolkkaan. (Partanen 1999) Uudenlaisten haasteiden edess mys yritysten olemus muuttuu. Vahvoillakaan yrityksill ei tule olemaan kaikkea niiden tarvitsemaa osaamista, ja siksi strategisten allianssien merkitys kasvaa. Tllin pienetkin yritykset, joilla on keskeisen trke osaamista tietyill teknologian osa-alueilla, kohoavat merkittvn asemaan. (Drucker 1998) Organisaatiotyypit ovat muuttumassa matriisi-, projekti-, virtuaali- yms. organisaatioiksi. Lhivuosien ilmi tulee olemaan eri teknologioiden lhentyminen. Esim. digitaalitekniikan kehittyminen kaataa raja-aitoja television, tietokoneen ja matkapuhelimen vlilt. Tmn tuloksena eri teollisuudenalojen vliset rajat hmrtyvt ja muuttuvat. Tulevaisuuden haaste onkin ns. hybridiorganisaatioiden luominen. On yh mielekkmp tarkastella organisaatiota esim. osaamisresurssien nkkulmasta entisen organisaatiokaaviohierarkian sijaan. Tllaiset organisaatiot kykenevt hydyntmn erilaisten oppialojen osaamista, ja haasteena on selviyty oppialakohtaisten kulttuurien yhteentrmyksiss. Organisaatioiden tytyy sulauttaa uusi tieto yh nopeammin ja yhdist se olemassa olevaan osaamiseensa. Mys poisoppiminen on trke. "Unohtamiskyr tulee olemaan trkempi kuin oppimiskyr" (Prahalad 1998b).

14

Nykyisen ajattelun mukaan oppilaitokset yhdess tyelmn edustajien kanssa ovat vastuussa opetussuunnitelmien laadinnasta ja niiden ajanmukaisuudesta. Siksi tyelmn muutosten ja ammattitaitovaatimusten jatkuva seuranta on mit kytnnnlheisin koulutuksen kehittmistehtv. (Helakorpi 1993, 134) Paitsi ammatillisen osaamisen saavuttaminen, mys sen yllpitminen (upgrading) on keskeinen haaste, sill ammattitaidon perustana oleva tietmys vanhenee nopeasti. Tmn vuoksi on rimmisen trke kyet analysoimaan ammattien osaamisen rakennetta ja sislt. Ainoastaan silloin kyetn kehittmn tehokkaita koulutus- ja kehittmisohjelmia. En ei riit yksittisten ammattien tai tyroolien muutosten tarkastelu, vaan osaamisvaatimusten muutosten tarkasteluun on saatava entist laaja-alaisempi nkkulma. Nykyn on otettava huomioon mys toimintaympristjen muutos ja organisaatioiden strategiset tavoitteet.

15

1.2 Tutkimuksen tavoitteet

Ammattikasvatuksen tutkimus on lhtkohdaltaan monitieteellinen ja soveltava kasvatustieteen osa-alue. Ammattikasvatusta on tarkasteltu erilaisista nkkulmista (ks. kuvio 1.1): yksiln (yksiln tarpeet, urakehitys), tymarkkinoiden (mr ja laatu), ammatillisen substanssin (tieto- ja taitoperusta) tai kasvuprosessin (yksiln tai organisaation oppiminen) nkkulmasta. Lisksi tarkastelunkkulmat voidaan jakaa yksil-, organisaatio- ja yhteiskuntatasoon.

Tyelmn tarpeet - mr ja laatu Ammatillinen substanssi - esim. teknologia, hoitotiede, taloustiede, maa- ja metstiede Yksiln tarpeet - fyysiset, psyykkiset, sosiaaliset

Kasvuprosessi - kasvatustiede, sosiologia, psykologia

Kuvio 1.1: Ammattikasvatuksen tutkimuksen ulottuvuuksia (Helakorpi & Olkinuora 1997).

Tss tutkimuksessa ksitelln organisaatiolle merkityksellisen "substanssiosaamisen" mrytymist sek tmn osaamisen hallintaa yritysorganisaatiossa. Valittu nkkulma on dynaaminen ja systeeminen. Dynaaminen se on sikli, ett tarkastelu ulotetaan mys osaamisen kehittymismekanismeihin ("kasvuprosessi", ks. yll), ja systeeminen sikli, ett osaamista tarkastellaan organisaation ja yksiln vuorovaikutuksen nkkulmasta. Tutkimuksen teoriakehyksess tystetn mm. seuraavia kysymyksi: Mit on organisaation osaaminen? Mik on sen suhde yksiliden osaamiseen? Onko mahdollista lyt teoreettisesti perusteltuja ja kyttkelpoisia malleja organisaation osaamisen tarkasteluun?

16

Mill perusteella mrytyvt ne osaamisalueet, joihin organisaation kannattaa kiinnitt erityist huomiota? Miten organisaation osaamista tulisi hallita strategisesti?

Tutkimuksen teoriaosassa tutustutaan ensin siihen, miten organisaatiotason osaaminen tulisi ksitt. Tss osassa paneudutaan kognitiivisen psykologian pohjalta nouseviin ksityksiin yksiln ja organisaation oppimisesta, sek tlt pohjalta nousevaan ksitykseen organisaation osaamisesta. Seuraavaksi etsitn perusteita organisaation strategisen osaamisen mrittelylle, ts. tutustutaan niihin lhtkohtiin, joiden pohjalta organisaatiossa kyetn mrittelemn sille erityisen merkitykselliset osaamisalueet. Tmn jlkeen ksitelln organisaation strategisen osaamisen hallinnan mekanismeja ja haasteita. Nkkulmana on organisaation ksittminen avoimena systeemin. Sen merkittvin alasysteemein ovat organisaation osaamisvoimavarat sek niiden yllpidon, hydyntmisen ja rakentamisen haasteet. Nkkulma on mahdollisimman kokonaisvaltainen, eik rajaa ennakolta tarkastelun ulkopuolelle esim. johtamistaitoja tai tuotannollista osaamista. Teoriakehyksen lopuksi esitetn tiivistelm tutkimuksen keskeisist ksitteist sek tutkimusmalli ja tutkimusongelmat (2.4). Tutkimuksen kytnnllinen tavoite on kehitt metodiikka, jonka avulla voidaan mritell ja analysoida organisaatiolle keskeisi osaamisalueita. Niit voidaan kutsua mys organisaation strategisiksi osaamisalueiksi. Tllaisen kartoituksen perusteella voidaan tutkia yksiliden keskeisi ammattitaitovaatimuksia, mritell ammatillisen kehittymisen painopistealueita sek laatia urapolkusuunnitelmia, jotka ovat relevantteja sek yksiln ett organisaation tavoitteiden kannalta. Nin kytettviss olevat henkilst- ja kehittmisresurssit tulee hydynnetty sek organisaation ett yksiln kannalta optimaalisesti. Yksiln on trke voida suuntautua ammatillisesti niin, ett omat preferenssit tukevat mys organisaation tavoitteita. Nin varmistuu jatkuva ammatillinen kehittyminen. Mys organisaatiolle on trke henkilstn ammatillisen osaamisen jatkuva uudistuminen, sill tm vahvistaa motivaatiota ja sitoutumista tyyhteisn. Kytnnss organisaatiolla on voimavaroja ainoastaan sellaisen osaamisen kehittmiseen, jolla on merkityst sen nykyisen ja tulevan menestymisen kannalta. Osaamisen kehittymisen dynamiikan ymmrtminen auttaa organisaatiota kehittymn jatkuvasti uudistuvaksi yhteisksi niin, ett oppimi-

17

nen ja uuden tietmyksen luominen on organisaation toimintakulttuuriin sisnrakennettu ominaisuus.

18

1.3 Teoriakehyksen valinta

Tutkimusta ohjaavana viitekehyksen toimii osaamisperusteisen johtamisen (competence-based management)1 tutkimuksen2 piiriss kehittyv teoria. CBM-tutkimuksen piiriss syntyneen teorian valinta tutkimusta ohjaavaksi teoriakehykseksi perustuu seuraaviin nkkohtiin: Kontekstuaalisuus. CBM-teoria on luontevasti sovellettavissa tutkimuksen kohteena olevien ilmiiden ksittelyyn todellisessa toimintaympristss. Lisksi teorian keskeiset ksitteet (kuten "ydinosaaminen") ovat tuttuja kytnnn toimijoille. Teorian kehittyneisyys. Kytettviss olevista vaihtoehdoista CBM-teoria tarjoaa jsentyneen ja osin empiirisesti perustellun ksitteistn tutkittavan ilmin tarkasteluun. Teorian ajankohtaisuus. CBM-teoriaa kehitetn aktiivisesti, ja kiinnostus sit kohtaan on kasvavaa. Tm nkyy esim. aihetta ksittelevien tieteellisten seminaarien osanottajamrn tasaisena kasvuna. Uuden teoriakehyksen soveltaminen on kiinnostava vaihtoehto yll mainittujen seikkojen vuoksi. CBM-teorian mukaan "osaaminen" ei ole ainoastaan trke kilpailutekij uudessa maailmantaloudessa, vaan se on koko yritystoiminnan ydin. Ammattikasvatuksen tutkimuksen kannalta olisi tarpeellista kyet hydyntmn tmn uuden ajattelun tuomat mahdollisuudet sek selkeytt kytkennt ammattikasvatuksen teoriaan ja kytntihin. CBM-tutkimus sai alkusysyksen Hamelin ja Prahaladin artikkeleista (1989-93), jotka ksittelivt ydinosaamista3 (Sanchez & Heene 1997b, 1). Tss keskustelussa rajataan yksiliden osaaminen pois, sill ydinosaamisella tss yhteydess tarkoitetaan organisatorista kyvykkyytt. Sanchez, Heene ja Thomas (1996) mrittelivt CBM-ksitteistn pyrkimyk1

Toisinaan tutkimuksesta puhutaan osaamiseen perustuvan kilpailun (competence-based competition) tutkimuksena, mutta nytt silt, ett kattotermiksi on kuitenkin vakiintunut 'competence-based management'. 2 Jatkossa tst kytetn termej "CBM-tutkimus" ja "CBM-teoria" synonyymisesti. 3 Ydinosaaminen (mritelm): Yhdistelm kykyj ja teknologioita, jotka mahdollistavat jonkin edun tarjoamisen asiakkaalle ja jotka vaikuttavat useiden johtavien tuotteiden tai palvelujen taustalla. Ydinosaaminen avaa laajan toimintamahdollisuuksien alueen, sek mahdollistaa psyn hydyntmn tulevaisuuden mahdollisuuksia. (Hamel & Prahalad 1994, 217-222)

19

senn vahvistaa syntymss olevaa teoriaa tukevaa tutkimusta. Tyn lhtkohtana olivat Hamelin ja Prahaladin artikkelit (1989-1993), ja aihetta ksittelevt konferenssit (1992 Genk, Belgia; 1993 Brysseli, Belgia; 1995 Gent, Belgia; 1998 Oslo, Norja; 2000 Espoo, Suomi) ja niden pohjalta toimitetut julkaisut. Kasvava joukko tutkijoita on omaksunut tutkimuksen piiriss kehittyneen ksitteistn. CBM-tutkimuksen piiriss tarkastellaan organisaatioiden ja niiden toimintaympristjen dynamiikkaa ja muutosta neljll vuorovaikutustasolla, joita ovat ihmisten ja ryhmien vlinen yrityskohtainen vuorovaikutus, yrityksen ja sen voimavaralhteiden vuorovaikutus, yritysten ja sen asiakkaiden vuorovaikutus sek yhteistyt tekevien ja kilpailevien yritysten vlinen vuorovaikutus. (Sanchez & Heene 1997b, 12-13) Syntyneen tutkijayhteisn tavoite on kehitt uusi strategisen johtamisen teoria, joka pohjautuu keskeisesti organisaation osaamisen ksitteeseen (Sanchez & Heene 1997b, 2). Alkusysys tutkimukselle saatiin ydinosaamisen ksitteeseen liittyvist ideoista, joita pyritn kehittmn seuraavasti (Hamel & Heene 1994; Sanchez, Heene & Thomas 1997, 34): sen sijaan, ett keskityttisiin jonkun tietyn osaamisen tai tietmyksen tuovaan kilpailuetuun, huomio halutaan kohdistaa niihin prosesseihin, jotka vaikuttavat osaamisen kehittymiseen ja hydyntmiseen muuttuvassa kilpailuympristss strategiatutkimus pyritn tietoisesti kytkemn oppivan organisaation tutkimukseen strategiatutkimuksen kahtiajaon (toimialan rakenne vs. yrityksen voimavarat) synnyttmn ongelmaan halutaan lyt ratkaisu uudenlaisen synteesin kautta uuden teorian kautta halutaan osoittaa suuntaa sellaisen organisaation ja toimintamallien rakentamiselle, jotka auttavat hajanaisten osaamisresurssien systemaattisessa hydyntmisess CBM-teoria on syntynyt ja kehittynyt liiketaloustieteen piiriss. Kasvatustieteen nkkulmasta mielenkiintoiseksi sen tekee se, ett sen keskeisi ksitteit ovat "organisaation osaaminen", "kyvykkyys" ja "taidot" sek erilaiset osaamisen johtamiseen liittyvt kysymykset, kuten "osaamisen yllpito, hydyntminen ja rakentaminen". Lisksi tutkimus kytketn tietoisesti oppivan organisaation tutkimukseen. Kasvatustieteilijiden panos

20

CBM-teorianmuodostuksessa on kuitenkin thn menness ollut erittin vhinen. Tmn vuoksi "organisaation osaamisen" ksittmisen perusteet on etsittv esim. kognitiotieteiden pohjalta syntyneiden yksiln ja organisaation oppimisnkemysten pohjalta. Toistaiseksi CBM-tutkimukseen viitataan "kehittymss olevana teoriana", ts. mynnetn, ett syntynyt ksitteist ja ymmrrys tutkimusalueesta ei tyt viel varsinaisen "teorian" kriteerej. CBM-tutkimus on perusluonteeltaan inklusiivista, eli sen piiriss pyritn hydyntmn eri oppialojen ja koulukuntien piiriss kehittyvi ajatuksia. Jljempn thn tutkimuksen haaraan viitataan kuitenkin sek CBM-tutkimuksena ett CBM-teoriana.

21

Teoriakehys

Tutkimuksen tarkastelunkkulma on rajattu osaaminen organisaatiotason ilmin. Edell esitellyn CBM-teoriakehyksen ohjaavana ideana on johtajuuskognitio, jolla tarkoitetaan organisaatiossa vallitsevaa nkemyst organisaatiosysteemiin kuuluvista osaamisresursseista ja -haasteista. Ennen kuin tt tarkastellaan lhemmin, luodaan katsaus kognitiotieteisiin yleens sek yksiln ja organisaation oppimista selittviin teorioihin. Nm auttavat ymmrtmn tutkimuksen keskeisten ksitteiden (mm. "jaettu merkitysrakenne") taustalla olevia nkemyksi.

2.1 Organisaation osaaminen

2.1.1 Merkitysrakenteiden tutkimuksen juuret Kognitiotieteen piiriin kuuluu kognitiivinen psykologia, joka tutkii ihmisen lyllist toimintaa. Kognitiivinen psykologia syntyi varsinaisesti 1950-luvulla, vaikka sen juuret ovat jo William Jamesin (1842-1910) ajattelussa. James analysoi mielen toimintaa, kuten havaitsemista, muistia ja ajattelua. Myhemmin kognitiivista psykologiaa kehittivt mm. Ebbinghaus (1850-1909) muistitutkimuksellaan (1885), joka perustui merkityksettmien tavujen muistamiseen. Toisenlaisen lhestymistavan otti Frederic Bartlett (1886-1969), joka kytti ihmisille merkityksellist materiaalia, esim. tarinoita. Bartlett ksitteli sisisi malleja, ja osoitti, ett aikaisemmat tiedot ohjaavat oppimista ja muistamista. Jean Piaget (1896-1980), joka tutki lasten kehittymist ja ajattelun prosesseja, kytti jo 1928 mm. ksitett skeema. Lev S. Vygotsky (1986-1934) osoitti ensimmisen, ett kognition alkuper on sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. 1950-luvulla tietokoneiden keksiminen, kybernetiikka ja informaatioteoria loivat ksitteistn, jota voitiin soveltaa ihmisen tiedonksittelyn ja kognitiivisen toiminnan tutkimuksessa. (Lonka 1993) Keskeinen ksite kognitiivisten prosessien tutkimuksessa on mentaalinen representaatio, josta voidaan puhua mys muistiedustuksena. Representaation ksite on vlttmtn, jotta ihmisen kyttytymist voidaan selitt muuten kuin reaktioina ulkoisiin rsykkeisiin, tai

22

jotta voidaan tarkastella abstraktia ajattelua. Representaatio ei viittaa ainoastaan ihmisen sisiseen toimintaan (ns. puhdas kognitivismi), sill kontekstin ja kulttuurin sivuuttaminen tutkimuksessa on mahdotonta. Representaatio nhdn ihmisten aktiivisesti rakentamana sisisen mallina ulkoisesta todellisuudesta. Toimiessaan maailmassa ihminen kehitt jatkuvasti representaatiotaan ennakoidakseen, suunnitellakseen ja arvioidakseen toimintaansa. Thn ajatukseen perustuu konstruktiivinen oppimisksitys. Mm. ongelmanratkaisukyvyn on todettu perustuvan pitklti siihen, millaisen representaation ihminen pystyy ongelmasta rakentamaan. On todettu, ett asiantuntijat muodostavat korkeamman tason muistiedustuksia oman alansa ongelmista. Juuri tm erottaa heidt aloittelijoista. (Lonka 1993) Kognitiivisen psykologian perusksitteisiin kuuluvat mys "skeema" ja "skripti". Skeeman idea on jo filosofiasta tuttu, mutta psykologiaan sen toi Bartlett 1932. Marvin Minskyn (1975) kognitiivisten kehysten idea sislsi kaikki skeemateorian keskeiset olettamukset, ja Rumelhart ja Ortony (1977) tsmensivt skeeman ksitett edelleen. Skeemat ovat laajoja ja monimutkaisia tiedon yksikit, jotka organisoivat suuren osan omaksutuista tiedoista. Ne sisltvt ksityksi tiettyyn kategoriaan kuuluvan esineen, olennon, asian tai ilmin ominaisuuksista. Sen lisksi skeemaan kuuluu mys muuttujia (variables)4. Skeemateorian mukaan tieto ei ole vain sattumanvarainen kokoelma merkityksi tms., vaan tiedolla on aina selke rakenne. Thn tietorakenteeseen on talletettu ksitteit toisiinsa suhteutettuna verkostoina, ja ne ohjaavat ksityksi erilaisista tilanteista ja niiss toimimisesta. Schank ja Abelson (1977) esittivt, ett ihminen muistaa tapahtumia skeeman tapaisina odotuksina siit, miten asiat normaalisti etenevt. Nit muistiedustuksia he kutsuivat skripteiksi. (Lonka 1993) Konstruktivistisen oppimisen teoriat perustuvat kognitiivisen psykologian peruslhtkohtiin. Seuraavassa tarkastellaan yksiln ja organisaation oppimisen dynamiikkaa kognitiivisen psykologian perusideoiden valossa.

Jljempn organisaation osaamisalueeseen liitettvi muuttujia kuvataan termill "ohjausmuuttuja", erotuksena tilastollisten menetelmien yhteydess kytettvst termist.

23

2.1.2 Sosiaalisen konstruktion rakentuminen Konstruktivismin keskeisen ideana on ksitys, ett oppija rakentaa eli konstruoi oman oppimisensa itse. Hn valikoi ja tulkitsee informaatiota, jsent sit aikaisempien tietojensa pohjalta ja nivoo sen aikaisemmin oppimaansa. Nin hn rakentaa kokemustensa vlityksell kuvaa maailmasta, sek ksityst itsestn tmn maailman osana. Oppija rakentaa itselleen sisisen mallin, jonka rakenneosina ovat henkiln tietoisuudessa olevat merkitykset. Ne perustuvat yksiln kokemukseen ja ovat tten subjektiivisia ja persoonallisia. Tt ksityst kutsuttiin aluksi (1960-luvulla) kognitiiviseksi oppimisksitykseksi. Kun tiedon konstruointi yhdistetn oppijan motivaatioon, emootioihin ja arvoihin, on kyseess enemmn kuin vain tiedollinen (kognitiivinen) oppimisprosessi. Tten on ryhdytty puhumaan mm. kognitiivisesta konstruktivismista. (von Wright 1996, 10) Konstruktivistista oppimisksityst kuvataan usein havaintosyklill, jonka mukaan oppijalla on nyky-ympristst tietty ksitys eli skeema. Tm on osa henkiln maailmankuvaa eli kognitiivista karttaa. Se suuntaa ympristn havainnointia ja toimintaa, jolloin saatavissa oleva informaatio joko vahvistaa henkiln skeemaa tai muuttaa sit. Konstruktiivisen oppimisnkemyksen mukaan oppiminen on kokemusten yksilllist tulkintaa. Se on mahdollista merkityksenantoprosessin (sense making process) kautta, joka samalla mys rajoittaa oppimista. Tekemistmme havainnoista me muodostamme merkitysrakenteita5, jotka ovat keino organisoida aineistoa niin, ett siit tulee merkityksellist. Merkitysrakenteiden kehittmisess olennaista on yhteyksien ja suhteiden havaitseminen asioiden vlill, esim. "pienempi - suurempi", "samanlainen-erilainen", mik kuuluu samaan luokkaan, mik syy aiheuttaa mink seurauksen, mik jrjestys on asioilla jne. Tarkalleen ottaen merkitysrakenteet eivt muodostu niinkn havaitsemistamme todellisuuden osista, vaan havainnoistamme ja niiden tulkinnasta. Tten oppiminen on merkitysten antamista maailman ilmiille, eli "maailman" nimemist. (Dixon 1994, 11-15)

Yksiltason merkitysrakenne (mritelm): Keino organisoida tekemiemme havaintojen ja niiden tulkintojen kautta syntynytt tiedollista aineistoa niin ett siit tulee merkityksellist. Yksiltason merkitysrakenteet voivat olla "yksityisi" tai "saavutettavissa olevia". Yksityiset merkitysrakenteet ovat ja pysyvt yksityisin eli henkilkohtaisina syyst tai toisesta. Saavutettavissa olevat merkitysrakenteet ovat mys yksityisi, mutta ne voidaan tuoda esille mys yhteiseen tarkasteluun ja keskusteluun. (Dixon 1994)

24

Jokaisella on yksilllinen tulkinta maailmasta, mik on ilmeinen haaste vuorovaikutukselle. Kun ksitelln esim. kysymyst "laadusta", ymmrrys asiasta saattaa vaihdella. Tmn vuoksi on vaikea toisinaan ymmrt mit toinen tarkoittaa. Toisaalta tm mahdollistaa erilaisten nkemysten ja ideoiden tuottamisen, mik on luovan toiminnan perusedellytys. Toisiltamme oppiminen perustuukin erilaisten merkitysrakenteiden vertailuun. (Dixon 1994, 14-15) Yksil luo merkitysrakenteita tarkoituksellisesti silloin, kun hn yritt tietoisesti ymmrt tai oppia jotain. Tmn lisksi kynniss on jatkuva tiedostamaton merkitysrakenteiden syntyminen ja kehittyminen, sill suurin osa oppimisesta tapahtuu tiedostamattomasti. Kun uusi tyntekij tulee organisaatioon, hn oppii miten toimia ja puhua, tai millaista kyttytymist hnelt odotetaan. Suuri osa tst kulttuuriosaamisesta opitaan tyskentelemll organisaatiossa jonkin aikaa. Mit useammalla tavalla merkitysrakenne liittyy yksiln kognitiiviseen karttaan, sit helpompi on muistaa asia myhemmin. Esimerkiksi vieraskieliset sanat, tieteelliset termit tai ohjeet, jotka sisltvt tuntemattomia maamerkkej unohtuvat jo muutaman minuutin jlkeen, koska ihmisell on vain vhn keinoja liitt nm jo muistissaan oleviin merkitysrakenteisiin. Toisaalta tm merkitsee sit, ett mit enemmn hn oppii - eli mit laajempi kognitiivinen kartta hnell on - sit helpompi hnen on oppia lis. Yksil ei kykene tyttmn pitkkestoista muistiaan, vaan kun kognitiivinen kartta laajenee, mys muistamiskapasiteetti lisntyy. (Dixon 1994, 16) Asiantuntijalla on runsaasti erilaisia asiaan tai tehtvn liittyvi merkitysrakenteita, joiden vlill on monia kytkentj. Hn kykenee sijoittamaan uuden asian nopeasti osaksi kognitiivista karttaansa (assimilaatio). Hn mys muovaa olemassa olevaa kognitiivista karttaansa vastaamaan uusia havaintoja (adaptaatio). Noviisilla on sen sijaan asiaan liittyvi merkitysrakenteita vhemmn, ja niiden vliset kytkennt ovat vhisi tai satunnaisia. Asiantuntemuksen ja oppimisen tasoa voidaan tten tutkia mm. tutkittavan henkiln piirtmien ksitekarttojen kehittyneisyyden perusteella (mm. hlberg 1992). Edell kuvatun kognitiivisen painotuksen lisksi tutkijat ovat korostaneet kognition sosiaalisen puolen merkityst. Tllin voidaan puhua sosiaalisesta konstruktivismista tai konstruktionismista. Vaikka yksilllinen merkitysrakenne onkin henkilkohtainen eik se ole

25

sinns jaettavissa, sit voidaan verrata toisten vastaaviin merkitysrakenteisiin ja tarkastella, miss mrin ne ovat yhtenevi. Merkitysrakenteeseen liittyvill merkityksill on sosiaalinen ulottuvuus, sill ne ovat syntyneet suurelta osin sosiaalisen vuorovaikutusten kautta. Kieli, termit ja merkitykset ovat ihmisyhteisjen sosiaalista pomaa. Merkitysrakenteet kehittyvt ja muuttuvat vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa, jonka vuoksi voidaan puhua merkitysten sosiaalisesta ulottuvuudesta. (Savery & Duffy 1995) Konstruktivismi on luonteeltaan joko persoonallista tai sosiaalista konstruktivismia. Persoonallisen konstruktivismin painotus on yksiln merkitysten muodostamisessa. Tmn nkemyksen mukaan oppiminen on luonteeltaan yksiln sisist kognitiivista aktiviteettia. Sosiaalisen konstruktivismin painotus on sen sijaan yksiliden vuorovaikutuksessa, yhteisten tehtvien tekemisess tai ongelmien ratkomisessa sek erityisesti siin dialogissa, jossa mritelln merkityksi yhdess havaituille ja koetuille ilmiille. Koska tmn nkemyksen mukaan tieto rakentuu sosiaalisesti, yhteisn yksittiset jsenet kykenevt lismn tai muuttamaan yhteist tietovarantoa. Oppiminen on tten henkilkohtaisten ja yhteisllisesti releventtien merkitysten rakentamista ja vaihtoa. (Ruohotie 2000, 118-119) Situationaalisen kognition viitekehyksess (Ruohotie 2000, 151-152) tarkastelunkkulma siirtyy yksiln kognitiosta ja siihen liittyvist henkilkohtaisista ja sosiaalisista prosesseista havainnointiin sek siihen ympristn, jossa nm havainnot tehdn. Situationaalisen kognition viitekehys painottaa sit, ett kaikki inhimillinen ajattelu ja toiminta tapahtuu tietyss ympristss. Ts. tm ajattelu sovitetaan mrttyyn ympristn eli situoidaan. Ympristll tarkoitetaan tss yhteydess koko toimintaymprist, ei vain ympristn sosiaalista aspektia. Sosiaalisen konstruktivismin piiriss esitetty idea merkitysten sosiaalisesta luonteesta painottaa yksiln tietoisuuden ja sosiaalisen ympristn vlist suhdetta. Tm on kyttkelpoinen lhtkohta mallinnettaessa organisaation osaamista, jonka olennaisena elementtin on yhteisesti omaksutut merkitykset. Kun tarkastelun kohteena on organisaatio, nm merkitykset eivt ole irrallisia tiedonpalasia organisaation jsenten mieliss, vaan ne nivoutuvat yhteen organisaatiolle keskeisen trkeiden rakenteiden ymprille. Tllin nm sosiaaliset merkityskonstruktiot eivt ole vain organisaation jsenten yhteisesti sopimia merkityksi joillekin asioille, vaan erityisesti organisaation pmriin, toimintaprosesseihin ja teknologioihin (yms.) nivoutuneita merkitysrakenteita, jotka voidaan kuvata ja ksitteellis-

26

t niin, ett organisaation jsenet ymmrtvt mist merkitysten kokoelmasta kulloinkin on kysymys.

2.1.3 Kollektiiviset merkitysrakenteet organisaation oppimisen ytimess Yksiliden oppiminen on vlttmtn ehto sille, ett organisaatio voi oppia, mutta kaikki organisaation jsenten oppiminen ei ole viel organisaation oppimista (Argyris & Schn 1978, 20). Organisaation oppiminen nhdn yleens yksiln oppimisesta poikkeavaksi tapahtumaksi, joka tuottaa muutoksia organisaatiossa vallitsevissa ajattelu- ja toimintatavoissa. Ts. se tuottaa uudenlaista yhteisesti jaettua tietmyst sek uudenlaisia toimintajrjestelmi (Sarala & Sarala 1997, 146). Organisaation osaaminen ei myskn ole sen jsenten osaamisen summa (Menp 1997, 18), vaikka siit puhutaankin synergisen asiantuntijuutena. Seuraavassa tarkastellaan organisaation ja ryhmien osaamista organisaation oppimista ksittelevien nkemysten pohjalta. Kollektiivista osaamista ksitelln kirjallisuudessa usein sen kehittmisen tai oppimisen nkkulmasta. Organisaation oppimista ksittelev tutkimus ja kirjallisuus jakaantuu Argyriksen ja Schnin mukaan (1994) kahteen phaaraan. Toinen phaara on teoreettisesti suuntautunut ja tarkastelee organisaation oppimista ilmin (deskriptiivinen lhestymistapa). Toinen haara pyrkii puolestaan esittmn kytnnllisi ratkaisuja oppivan organisaation kehittmiseksi (normatiivinen lhestymistapa). Organisaation oppimista ksittelevt mallit painottavat merkitysrakenteiden (skeemojen, ajatusmallien) asemaa organisaation oppimisessa (ks. edell). Argyris (1982) kytt merkitysrakenteista nimityst "kytss oleva teoriat" (theories-in-use, todellisuudessa toimintaamme mrvt ajatusmallit), joiden lisksi on olemassa "neen lausutut teoriat" (espoused theories). Sengen (1990) mukaan merkitysrakenteet (mental models) ovat sisisi kuviamme siit miten maailma toimii. Juuri ne rajoittavat toimintamme ja ajattelumme tuttuihin puitteisiin. Hn toteaakin, ett "kukaan meist ei kykene kantamaan mukanaan organisaatiota, perhett tai yhteiskuntaa. Me kannamme mielessmme kuvia, oletuksia ja kertomuksia." Merkitysrakenteet ovat mielessmme olevia todellisuuden yksinkertaistuksia, ja esim. toimintaympristn muuttuessa subjektiivinen ksityksemme todellisuudesta saattaa etnty objektiivisesta todellisuudesta. Ongelmia muodostuu erityisesti silloin, kun merkitysrakenteemme ovat tiedostamattomia, mutta siit huolimatta ohjaavat toimintaam-

27

Yksiln oppiminen
Arviointi Ksitteellinen Suunnittelu Havainnointi Toiminnallinen Toteutus Yksisilmukkainen oppiminen Yksiln toiminta
Ympristn reaktio

Yksiln ajatusmallit

Ksitykset

Tottumukset

Kaksisilmukkainen oppiminen

Yhteiset ajatusmallit

Ksitys todellisuudesta

Organisaation toimintatavat

Organisaation toiminta

Kuvio 2.1: Organisaation oppimissykli (Kim 1993). me. Niden eksplikointi ja ksittely on Sengen mukaan yksi oppivan organisaation viidest perustekijst. (Senge 1990, 174-176) Kim (1993) ksittelee organisaation oppimista suhteessa yksiln oppimiseen ja esitt, ett organisaation oppimisen edellytyksen on sek yksiln ett organisaation ajatusmallien muutos. Ajatusmallit Kim jakaa ksityksiin (frameworks) ja toimintamalleihin (routines). Tllaista oppimista kutsutaan kaksisilmukkaiseksi oppimiseksi6 (mm. Argyris 1990, 91-94), ja tt mallia kutsutaan OADI-malliksi7. Sen mukaan yksiln oppiminen muuttuu organi6

Joskus kaksisilmukkainen oppiminen rajataan merkitsemn sellaista yksiln oppimista, jossa ajattelua ja toimintaa ohjaavat ksitykset muuttuvat. Kim (1993) ulottaa kaksisilmukkaisen oppimisen mys organisaation maailmanksityksen muutoksen tasolle. Johdonmukaisinta olisi kuvata tt kolmesilmukkaisena oppimisena. Hn kytt kuitenkin termi organisaationaalinen kaksisilmukkainen oppiminen. 7 Observe, Assess, Design, Implement.

28

saation oppimiseksi silloin, kun yksityiset ksitykset siirtyvt organisaation yhteisiksi ksitykseksi ('Weltanschauung'). Tmn myt ne alkavat vaikuttaa mys yhteisiin toimintatapoihin. Mys yhteisi ksityksi ja toimintatapoja voidaan oppia, jolloin niist tulee yksiln ksityksi ja toimintatapoja. Kim (1993) esitt mm. systeemiajattelun (Senge 1990) mukaiset systeemikuvaukset kyttkelpoisena keinona eksplikoida yhteisi ajatusmalleja. Oppimisen tuloksena tapahtuu muutos yksil- tai organisaatiotason ajatusmalleissa, mik vaikuttaa ajallaan mys toiminnan muuttumiseen. Dixon (1994) ksittelee organisaation oppimista kolmenlaisten merkitysrakenteiden8 (meaning structures) kautta. Nit ovat kollektiiviset eli yhteiset, avoimet eli saatavilla olevat (accessible) ja henkilkohtaiset (private) merkitysrakenteet (ks. kuvio 2.2).9 Yksityiset merkitysrakenteet ovat ja pysyvt yksityisin syyst tai toisesta. Saavutettavissa olevat merkitysrakenteet ovat mys yksityisi, mutta ne voidaan tuoda esille mys yhteiseen tarkasteluun ja keskusteluun. Organisaation oppimista tapahtuu silloin, kun saavutettavissa olevia merkitysrakenteita ksitelln yhteisesti ja ne vaikuttavat yhteisten merkitysrakenteiden syntymiseen tai laatuun.

Henkilkohtaiset merkitysrakenteet

Avoimet merkitysrakenteet

Yhteiset merkitysrakenteet

Kuvio 2.2: Kolme merkitysrakennetyyppi (Dixon 1994).

Dixonin (1994) merkitysrakenne (meaning structure) on laajempi ja pidemmlle tystetty idea kuin Kimin ja Sengen (Kim 1993; Kim ja Senge 1994) esittelem ajatusmalli (mental model), mutta niit voidaan ksitell synonyymisin. 9 Knnkset Ruohotie 1997.

29

Organisaation jsenille yhteiset merkitysrakenteet koostuvat joukosta normeja, strategioita ja olettamuksia, jotka mrittvt miten tehtvt jaetaan ja suoritetaan. Nm merkitysrakenteet voivat olla kirjattuina sntin ja toimintaohjeina, mutta ollakseen yhteisi niiden tulee olla mys organisaation jsenten mieless. "Yhteinen" ei tarkoita sit, ett nm merkitysrakenteet olisivat tsmlleen samat jokaisella yksilll, sill jopa samat termit (kuten esim. yksiln kunnioitus ja laatu) merkitsevt eri ihmisille hieman erilaisia asioita. Yhteisell tarkoitetaan sellaista merkitysten lheisyytt, ett yksilt voivat toimia ikn kuin heill olisi tysi yhteisymmrrys asiasta. Suurissa ja monikulttuurisissa organisaatioissa saattaa olla huomattavan vhn yhteisi merkitysrakenteita, kun taas traditioon sitoutuneissa tai byrokraattisissa organisaatioissa niit voi olla hyvinkin runsaasti. (Dixon 1994, 3942) Nist voidaan puhua mys "organisaation muistina", sill vaikka yksilt vaihtuvat, tietty tieto, kyttytyminen, arvot ym. pysyvt ajan kuluessa lhes muuttumattomina (Daft & Weick 1984, 285; ks. Menp 1997, 43). Oppivan organisaation kannalta erityisen trke merkitysrakenne on yhteinen nky (shared vision; Senge 1990, 206), joka liitt yksilt yhteen antamalla heille yhteisen pmrn. Yhteisi merkitysrakenteita pyritn rakentamaan ja vahvistamaan sek tyhn perehdyttmisen ett koulutuksen kautta. Suuri osa yhteisist merkitysrakenteista on kuitenkin piilevi, mutta vaikuttavat kuitenkin syvllisesti siihen, miten organisaatio toimii. Tllaisia ovat esim. ksitykset siit, ett "vaikka mit tapahtuisi, aikataulu ei saa pett", "sstminen on menestyksen avain", "ylimpn johtoon valitaan henkilit, jotka ovat toimineet rahoituksen parissa", "nopeus on kriittinen tekij" jne. Piilevt yhteiset merkitysrakenteet auttavat organisaatiota toimimaan joustavasti ilman pitki keskusteluja. Toisaalta nm saattavat toimia mys organisaation pmri vastaan silloin, kun toimintaympristn muutos aiheuttaa tarvetta niiden muuttamiseen (vrt. core rigidities, Leonard 1995). Yhteisi merkitysrakenteita pidetn yleens "totuutena", joten niiden muuttaminen on erittin vaikeaa. Ne muuttuvat kyll ajan mittaan, mutta muutos on hidasta, koska organisaation jsenet vahvistavat jatkuvasti toinen toistensa nkemyksi. Muutos edellytt yleens merkittv muutosta organisaation ulkopuolisissa tekijiss, jollaisia saattavat olla mm. yritysfuusio tai teknologian muutos. (Dixon 1994, 39-40) Visionrist ja karismaattista johtajuutta tarvitaan erityisesti silloin, kun muutosta organisaation toimintatavoissa on tapahduttava erityisen nopeasti.

30

Merkitysrakenne on yhteinen, kun useat henkilt ymmrtvt saman ilmin samansuuntaisesti. Ymmrryksen ei tarvitse olla sataprosenttisen yhdenmukaista, mutta kuitenkin organisaation toiminnan kannalta riittvn samansuuntaista, jotta voidaan puhua yhteisest tai jaetusta merkitysrakenteesta. Voidaan olettaa, ett organisaation toimintaan keskeisesti liittyvt osaamisalueet, jotka esiintyvt esim. dokumenteissa tai haastatteluissa riittvn yhtenevsti, voidaan mritell organisaation osaamisalueiksi. Organisaation oppimisen tuloksena tapahtuu muutos ajatusmalleissa tai merkitysrakenteissa. Kun organisaation toimintaan liittyv tietty asia- tai tehtvkokonaisuutta tarkastellaan merkitysrakenteena, voidaan siit kytt synonyymist termi "organisaation osaamisalue" siin mrin, kun merkitysrakenne on todella yhteinen. "Organisaation osaaminen" viittaa tten sen toiminta- ja suorituskyvyn tasoon (vrt. noviisi - ekspertti) nin mritellyll osaamisalueella.

2.1.4 Tiedon koodaus ja representaatio Kuten edell todettiin, tiedolla on sosiaalinen luonne mys sikli, ett merkitykset perustuvat yhdess "sovittuihin" tai "neuvoteltuihin" ksityksiin ja tulkintoihin todellisuudesta. Tieto voi saada yksilllisen tai jaetun kognition lisksi mys fyysisen tai sosiaalisen representaation luonteen, kun se koodataan esim. ksikirjaksi tai "tuotteistetaan". Klassinen esimerkki tiedon muuttumisesta fyysiseksi esineeksi on Nonakan ja Takeuchin (1995) esimerkki mestarileipurin taitojen havainnoinnista ja tmn perusteella rakennetusta leivntekolaitteesta. Toisena esimerkkin voidaan mainita vite, jonka mukaan Japanin nopea nousu teollistuneiden maiden krkijoukkoon perustui ns. "reverse engineering" menetelmn. Lnsimaisten tuotteiden ja tuotantolaitteiden rakennetta ja toimintaperiaatteita tutkittiin valokuvaamalla sek purkamalla niit osiin. Tmn avulla opittiin lnsimaista teknologiaa, jota ryhdyttiin sitten itse kehittmn ja parantamaan. John Deweyn kasvatusfilosofia perustuu nkemykseen, jonka mukaan ihmiskunnan kumuloitunut tietmys on saanut fyysisen muodon erilaisissa tuotantovlineiss ja tuotteissa. Nit tutkimalla ja niist keskustelemalla lydetn yhteys erilaisiin tieteenaloihin. Tmn metodin kautta mys teorian opetus saa uudenlaisen kytnnllisen ulottuvuuden. Deweyn pedagogiikka sislsi monia niist aineksista, jotka ovat etualalla nykyhetken konstruktivismissa. Hn toi esille sen, ett opetus on ankkuroitava oppijan arkitodellisuuteen, koska

31

hn oppii parhaiten ongelmista, joita hnelle itselleen her ja jotka hn itse ratkaisee. Oppiminen on luonteeltaan vanhan tiedon rekonstruointia. Oppijan aktiivisella tiedon haulla on keskeinen rooli oppimisessa. Deweyn pedagogiikan ja nykyisen konstruktivismin vlill onkin nhtviss selv yhteys. (von Wright 1995, 12-13) Sosiaalisen kognition10 nkkulmasta yritysten ja verkostojen kollektiivinen osaaminen on yhteisi uskomuksia siit, miten asiat ovat ja miten pitisi toimia. Se on mys niden uskomusten sosiaalisia representaatioita, joita mm. kieli, erilaiset toimintatavat, myytit ja symbolit, kertomukset, ammattikunnat ja snnt edustavat. Sosiaalisen kognition nkkulmasta oppiminen merkitsee muutoksia sek yhteisiss uskomuksissa ett niden representaatioissa. Organisaation osaaminen on tallennettuna sosiaalisena kognitiona siit, miten organisaation ja sen jsenten tulisi hydynt yrityksen voimavaroja ja toimia pyrkiessn kohti yhteisi tavoitteitaan. (Stein 1997, 275) Tmn nkemyksen mukaan kollektiivinen osaaminen ei ole vain yhteisi merkitysrakenteita eli uskomuksia, vaan mys niiden ulkonaisia ilmauksia, jotka saattavat saada sosiaalisen (yhteiset toimintatavat) tai fyysisen (laitteen kehittminen) muodon. Organisaation jsenill on niden representaatioiden merkityksest ja kytst jotakuinkin samanlainen nkemys, joka voi muuttua oppimisen kautta. Yksiliden ja organisaatioiden trke tietmys voi olla mys hiljaista tietmyst (tacit), jota on vaikea koodata ja siirt. Lisksi tietmys voi olla hyvin eri tyyppist eri tehtviss tai tilanteissa, esim. luistelijan, johtajan ja kirjanpitjn tietmys poikkeaa toisistaan erittin paljon. (Sanchez & Heene 1997, 8) Sosiaalisen oppimisen kyrll tarkasteltuna tm hiljainen tietmys on ammattilaisten tai ryhmien henkilkohtaista tietmyst, joka ei perustu ainoastaan kirjatietoon tai yleiseen tietmykseen. Se sislt kirjoittamatonta ja julki lausumatonta asiantuntijuusnkemyst, joka perustuu toimintaympristn hajanaiseen informaatioon ja heikkoihin signaaleihin. (Boisot, Griffiths & Moles 1997)

CBM-teorian piiriss sosiaaliseen oppimiseen ja sosiaaliseen kognitioon viittaavat mm. Hall 1997, Boisot, Griffiths & Moles 1997 ja Stein 1997

10

32

Koodattu

Organisaatiokohtainen tietmys

Kirjatieto
Tiedon levittminen; tieteellinen tutkimus; henkilstn liikkuminen yli organisaatiorajojen

Ongelmanratkaisu; Syy- ja seuraussuhteiden selvittminen; taksonomiat; dokumentit, ksikirjat

Kirjatiedon soveltaminen uusiin tilanteisiin

Koodaamaton

Henkilkohtainen tietmys

Yleisen tiedon riittmttmyys tai ristiriita; uudet nkemykset; hajainformaation tulkinta

Yleinen tieto

Levittmtn

Levinnyt

Kuvio 2.3: Sosiaalisen oppimisen sykli (Hall 1997; Boisot, Griffiths & Moles 1997).

Havainnollistava ja ajankohtainen esimerkki tiedon muuntumisesta asiantuntijatiedosta sek fyysisen muodon saaneeksi ett yleiseksi tiedoksi on internetin hydyntmisen osaaminen. Viel 1980-luvulla internet oli muutamien harvojen asiantuntijoiden tuntema kuriositeetti. Kun osaaminen levisi tutkimus- ja oppilaitoksiin, tietoa jouduttiin koodaamaan dokumentaatioiksi, kyttohjeiksi yms. Sen kytn yleistyess ja yleisen kiinnostuksen kasvaessa internet-tietmys koodattiin ksikirjoiksi ("Internet for dummies" ym.), ja viimeistn tss vaiheessa monet oppilaitokset ottivat internetin hydyntmisen opetussuunnitelmaansa. Tll hetkell eletn vaihetta, jolloin kadunmies voi "hakea internetin kaupasta", eli tm tietmys on tuotteistettu ja saanut jopa fyysisen muodon. Internet alkaa olla jo yleist tietoa sikli, ett isoitikin osaa jo "surffailla netiss" tai lhett shkpostia. Tulevaisuudessa internetin hydyntmisen osaaminen on yht itsestn selv asia kuin puhelimen kytt: on todella harvinaista trmt lnsimaissa ihmiseen, joka ei osaisi soittaa tavallisella puhelimella. Internetin teknologisen perustan tuntemus ja kehittminen silyy tietysti edelleenkin asiantuntijatietona, aivan kuten puhelinverkkojen ja -tekniikoiden tuntemus.

33

2.1.5 Ryhmien osaaminen Kollektiivista osaamista ei useinkaan ksitell yhteisten merkitysrakenteiden nkkulmasta, vaan ryhmien osaamisena. Tll tarkoitetaan tiimin, tyryhmn tai asiantuntijaverkoston11 yhteist osaamista, joka on enemmn kuin osiensa summa. Tm on mahdollista siksi, ett ryhmss toisen vahva taito tydent toisen heikkoa osaamista. Koska toimivassa ryhmtyss jokainen voi kytt vahvimpia taitojaan, aikaa ja energiaa ei kulu sellaisiin aktiviteetteihin, joissa osaaminen on heikompaa tai joihin ei muuten ole motivoitunut panostamaan. Mikli ryhm koostuu henkilist, joilla on hyvin erilainen koulutus- tai kokemustausta, oppimista voi tapahtua laajemmin. Ryhmn on mahdollista lyt enemmn uusia nkkulmia tystettviin kysymyksiin. Heidn osaamisestaan voidaan puhua mys synergisen asiantuntijuutena. Ksitellessn tiimien oppimista Senge (1990) toteaa, ett "organisaatioissa on voimia, jotka vaikuttavat niin, ett tiimien yhteinen lykkyys ei ole suurempi vaan pienempi kuin yksityisten jsenten ly". Parhaassa tapauksessa, mikli tiimioppimista vastustavat voimat (mm. puolustautumisrutiinit, joiden kautta silotellaan erimielisyyksi) saadaan hallintaan, oppivasta tiimist voi tulla "koko organisaation lpisevn oppimisen mikrokosmos". Oppivan tiimin perusedellytyksen on taito kyd avointa keskustelua. (Senge 1990, 236) Tten yksiliden osaamisen jalostuminen ryhmn ja koko organisaation osaamiseksi edellytt korkeamman systeemitason osaamista. Nonakan ja Takeuchin (1995) mukaan yritys koostuu kolmesta eri tasosta, jotka ovat osaamisvaranto (knowledge base), muodollinen organisaatiorakenne ja epmuodollinen tyryhmrakenne. Osaamista syntyy erityisesti tyryhmrakenteen tasolla, ja sit kertyy osaamisvarantoon. Organisaation osaamisen kehittmisess on panostettava erityisesti tyryhmien kehittmiseen. Sen tarkastelussa huomio tulee knt osaamisvarantoon, sill muodollinen organisaatiorakenne muuttuu jatkuvasti, ja verkostomainen tyryhmrakenne ei ole edes jrkevsti kuvattavissa.

Monet ryhmt toimivat kuin aidot tiimit, vaikka eivt ole koskaan kuulleetkaan tiimist mitn. (Menp 1997, 76). Tss yhteydess ryhmll tarkoitetaan mit tahansa ryhm, jolla on seuraavat tuntomerkit: 1.) kaksi tai useampi henkil, 2.) yhteinen tavoite ja 3.) vuorovaikutusta keskenn. Ryhmn yhteenkuuluvuuden tunteella, ryhmn nimityksell, fyysisell yhdessolon ajalla tms. ei ole tss yhteydess merkityst, vaan pasia on tyskentely tavoitteellisesti yhdess. Tten ryhm voi olla kaikkea perinteisest tiimist ympri maailmaa jakautuneeseen asiantuntijaverkostoon.

11

34

Oppivalla ryhmll tulee olla yhteisen tavoite- ja tehtvymmrryksen lisksi riittv yhteinen merkitysrakenne eli perusksitys tystettvst asiasta (mm. yhteinen ksitteist; ks. Dixon 1994), jotta kommunikointi ja toiminta olisi yliptn mahdollista. Mikli tllaista perustason yhteisymmrryst ei ole, se on pyrittv saavuttamaan ensin. Tmn lisksi oppivalla ryhmll tulee olla laaja saavutettavissa oleva merkitysrakenteisto. Tll tarkoitetaan sit, ett tiimin jsenet orientoituvat avaamaan oman osaamisensa yhteisesti tystettvksi. Tmn jakamisen kautta osaaminen siirtyy jsenten kesken, ja vuorovaikutteisen tyskentelyn kautta syntyy mys uutta tietmyst. Lisksi ryhmn jsenin yksilt yltvt merkittvsti korkeampiin tavoitteisiin kuin erillisin yksilin toimien. Esimerkkin mainittakoon projekti, miss tarvitaan integroitua talous-, insinri-, markkinointi- ja koulutusosaamista. Osana ryhmn kollektiivista osaamista on mys ryhmtason asiantuntijuus, joka nkyy hiljaisena (tacit) yhteistytaitona.

Organisoituminen ryhmksi Keskininen luottamus

Yhteinen tiedollinen pohja = ksitteist

Erityinen ammatillinen osaaminen Yhteisesti hyvksytty Yhteinen ksitys vuorovaikutuspmrist ja kyttytyminen tavoitteista

Kuvio 2.4: Ryhmn osaamisen elementtej.

Ryhmn tai organisaation osaamisalueita yhdistvi tekijit voidaan kutsua mys "sosiaaliseksi pomaksi", joka sijaitsee henkiliden vlisiss suhteissa. Sosiaalisen poman teorian juuret ovat sosiologian tutkimuksessa. Sosiaalisen poman ksite on sittemmin (1990-luvulla) omaksuttu mys organisaatioita ja niiden vlill vallitsevia suhteita kuvaavaksi ksitteeksi. Sosiaalisen poman ulottuvuuksia ovat rakenteellinen, suhteisiin perustuva sek kognitiivinen ulottuvuus. Rakenteellinen ulottuvuus perustuu siihen, onko henki-

35

liden vlill vuorovaikutussuhdetta vai ei. Suhde-ulottuvuus perustuu henkiliden vlisen suhteen laadullisiin ominaisuuksiin, jossa keskeist tllin on luottamus ja luotettavuus. Kognitiivinen ulottuvuus perustuu yhteiseen ymmrrykseen pmrist ja kyttytymisest sek yhteiseen kieleen ja normistoon. (Yli-Renko 1999, 57-58) Oppivan ryhmn nkkulmasta ryhmn osaaminen ksitt organisoitumisen ryhmksi yhteisen ksityksen pmrist ja tavoitteista yhteisesti hyvksytyn ryhmty- ja keskustelukyttytymisen yhteisen tiedollisen osaamispohjan, ts. yhteiset ksitteet jsenten erityistaidot keskinisen luottamuksen, jota voidaan tarkastella mys sosiaalisena osaamisena

Ryhm on se "organisaatiotaso", jossa yksiliden osaaminen yhdistyy yhteisen tavoite- ja tehtvymmrryksen sek ryhmtyskentelytaitojen kautta ryhmtason kollektiiviseksi osaamiseksi. Osa ryhmtason osaamisesta on yhteist osaamista (yhteiset merkitysrakenteet), osa taitojen yhdistymisen kautta syntynytt synergist osaamista. Koska suuri osa ryhmien osaamisesta on luonteeltaan hiljaista (tacit), sit ei voida tyhjentvsti kuvata erilaisten taitojen luettelona tai yhdistelmn. Ryhmtason osaamisessa on kuitenkin aina selkeit elementtej, joiden dynaamisesta yhdistelyst muodostuu ryhmn osaaminen.

2.1.6 Yhteenveto: Organisaation osaaminen esitettyjen mallien pohjalta Esitetyt nkkulmat organisaation osaamisesta valottavat ilmin eri puolia. Kognitiivinen lhestymistapa korostaa merkitysrakenteiden kollektiivisuutta, ryhmien osaamista tarkasteleva lhestymistapa painottaa osaamisalueiden yhdistelyn kautta syntyv synergist asiantuntijuutta (ks. edell). Osaamisen representaatioastetta tystv nkkulma osoittaa organisaation osaamisen ilmenevn hiljaisen tietmyksen, koodatun tietmyksen ja sosiaalisen tai fyysisen representaation kehll. Nkkulmat ovat toisiaan tydentvi, ja kollektiivista osaamista tarkasteltaessa ne tulee kaikki ottaa huomioon.

36

Organisaation osaamisalue

Henkilkohtaiset merkitysrakenteet

Avoimet merkitysrakenteet

Yhteiset merkitysrakenteet

Kuvio 2.5: Kollektiivisen osaamisen malli.

Esitettyjen nkkulmien perusteella organisaation kollektiivisesta osaamisalueesta voidaan esitt malli, joka perustuu seuraaviin oletuksiin: organisaation osaamisalue on jaettu merkitysrakenne12 13 eli kognitio, joka on paitsi yksiliden tietoisuudessa, mys sosiaalinen kognitio. Nin sen vuoksi, ett se on yhteisesti sovittu tai ymmrretty merkitysten yhdistelm, joka jsentyy organisaatiolle keskeisten ilmiiden (pmrt, toimintaprosessit, teknologiat ym.) ymprille. Organisaation oppiminen on syntyneiden merkitysrakenteiden muodostamista tai muuttamista.

Yhteinen eli jaettu merkitysrakenne (mritelm): Yhteisesti sovittu tai ymmrretty merkitysten yhdistelm, joka jsentyy organisaatiolle keskeisten ilmiiden ymprille. Organisaation jsenille yhteiset eli jaetut merkitysrakenteet koostuvat joukosta normeja, strategioita ja olettamuksia, jotka mrittvt miten tehtvt jaetaan ja suoritetaan. Nm merkitysrakenteet voivat olla kirjattuina sntin ja toimintaohjeina, mutta ollakseen yhteisi niiden tulee olla mys organisaation jsenten mieliss. "Yhteinen" ei tarkoita sit, ett nm merkitysrakenteet olisivat tsmlleen samat jokaisella yksilll, vaan sill tarkoitetaan sellaista merkitysten lheisyytt, ett yksilt voivat toimia ikn kuin heill olisi tysi yhteisymmrrys asiasta. Organisaation oppiminen on niden merkitysrakenteiden muodostamista tai muuttamista. (Dixon 1994, 39-42) 13 Organisaation osaamisalue (mritelm): Yksilllisten ja jaettujen merkitysrakenteiden yhdistelm, joka mahdollistaa organisaation kyvykkyyden jollain nimetyll alueella. Organisaation osaamisalue muodostuu sek jaettujen ett yksiltason merkitysrakenteiden tavoitteellisesta yhdistelyst. Organisaation osaamisalue voidaan eksplisiittisesti nimet.

12

37

organisaation osaamista tulee tarkastella mys synergisen asiantuntijuutena tietyll osaamisalueella. Ryhmien kyky toimia tehokkaasti perustuu sek jaettuihin (eli yhteisiin) merkitysrakenteisiin ett yksiltason taitojen (eli avointen ja henkilkohtaisten merkitysrakenteiden) tavoitteelliseen yhdistelyyn. Organisaation oppiminen perustuu yksiltason avointen merkitysrakenteiden tasolla tapahtuvaan vuorovaikutukseen. Se nkyy yhteisten merkitysrakenteiden muodostumisena ja muuttumisena.

organisaation osaamista muodostavat taidot tulee ksitt laajasti aina hiljaisesta asiantuntijatiedosta osaamisen fyysiseen representaatioon asti

Tutkimusta ohjaava perusidea on organisaation osaamisen ksittminen jaettuna merkitysrakenteena. Se kytkeytyy organisaation pmriin, toimintaprosesseihin ja teknologioihin siten, ett sit voidaan kuvata eksplisiittisesti "riittvll tarkkuudella". Nist jaetuista merkitysrakenteista voidaan puhua organisaation osaamisalueina. Seuraava tehtv on mritell ne perusteet, joiden pohjalta voidaan jonkun organisaation osaamisalueen sanoa olevan "strateginen osaamisalue", eli tavalla tai toisella organisaatiolle "erityisen trke jaettu merkitysrakenne". Seuraavassa luvussa ksitelln yrityksen strategiaa ja sen pohjalta mrytyv osaamista, jolla on strategista merkityst.

38

2.2 Strategisen osaamisen tunnistaminen

Ammatillisessa osaamisessa ty ja tyympristn vaatimukset sek meneilln oleva muutos mrittvt sen, mitk ovat yksiltason ammattitaidon keskeisi kvalifikaatioalueita. Organisaatiotasolla kriteerit keskeisen osaamisen mrittmisest mrytyvt strategialhtkohdista ksin. Juuri tm strategisesti merkittvn osaamisen tunnistamisen haaste on johtanut esim. ydinosaamisen ksitteen syntymiseen (ks. 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun). Organisaatiotason tarkastelunkkulmana ei voi olla ainoastaan yksiln ammattitaitovaatimukset, vaan osaamisresurssien johtamisen tulee perustua ksitykseen organisaation kollektiivisesta osaamisesta ja siihen liittyvist haasteista. Kilpailuympristn osaamisintensiivisyyden lisntymisen myt yrityksiss on viimeistn nyt ryhdyttv pohtimaan osaamisen johtamiseen liittyvi kysymyksi. Millaista osaamista yrityksell pitisi olla? Mink osaamisen varaan yritys voi rakentaa tulevaisuutensa? Miten varautua muutokseen, jota ei voida varmuudella ennustaa? Miten yrityksen osaamista tulisi mallintaa tai hallita kytnnn tasolla? Yritysstrategiaa ksittelev tutkimus pyrkii vastaamaan mys nihin kysymyksiin. Nykyisess keskustelussa ongelmallista on "vanhojen" ja "uusien" strategiaparadigmojen sekoittuminen. Tllin mys kytettvt ksitteet sek hmrtyvt ett menettvt ilmaisuvoimaansa. Tyypillinen esimerkki tst on yritys, joka pyrkiessn mrittelemn "ydinosaamisensa" ptyy mrittelemn "ydinliiketoimintansa", jolloin uusi ksite ptyy ilmaisemaan vanhoja ideoita. Tm on johtanut uusien ideoiden aiheettomaan kritiikkiin, ja niiden avaamat mahdollisuudet toiminnan kehittmisess menetetn. Tss luvussa ksitelln erilaisten strategiaksitysten kehityst ydinosaamismalliksi, joka puolestaan on luonut pohjan tt tutkimusta ohjaavalle CBM-teoriakehykselle.

2.2.1 Strategia-ajattelun kehityskaari Nykyaikaisen strategia-ajattelun kehityksess voidaan osoittaa viisi eri vaihetta, jotka Lares-Mankki (1993) on kuvannut seuraavasti:

39

Laajennetulla budjetoinnilla (1950-luku) tarkoitetaan suunnittelun aikajnteen pidentymist muutamalla vuodella. Syyn laajennetun budjetoinnin kyttnottoon oli se, ett kysynnn kyllstymistaso saavutettiin. Tm edellytti yrityksilt hieman aikaisempaa pidemmn aikavlin suunnittelua. Painopiste oli kuitenkin viel strategian toteutuksessa, ei niinkn itse suunnittelussa. Pitkn thtimen suunnittelu (1960-luku) yleistyi kilpailun kansainvlistymisen ja muutostahdin kiihtymisen myt. Tulevaisuutta ryhdyttiin ennustamaan taloudellisten trendien perusteella. Ennustetun ja halutun tulevaisuuden vlist kuilua pyrittiin kuromaan umpeen pitkn aikavlin suunnittelulla. Painopiste siirtyi toteutuksesta suunnitteluun. "Teoria ja kytnt" erkanivat toisistaan, joka johtui suunnittelu- ja toteutusvastuun jakautumisesta eri henkilille. Strateginen suunnittelu (1970-luku) syntyi, kun suunnitelmien ylioptimismin ja kytnnn toteutuksen vlinen jnnite aiheutti yrityksiss kohtalokkaita arviointivirheit. ljykriisi vei suunnittelulta viimeisenkin uskottavuuden. Ennusteisiin otettiin mukaan nyt mys sosiaaliset ja poliittiset trendit taloudellisten rinnalle. Syntyi portfolioajattelu ja strategisten liiketoimintayksikiden (SBU) erillisksittely. Mys kilpailutilanteen ja kilpailun analyysi sisllytettiin yh useammin yrityksen strategiaprosessiin. Aikaisemman suoraviivaisen suunnittelun sijaan luotiin erilaisten skenaarioiden pohjalta vaihtoehtoisia strategioita, joita vertailtiin mm. simuloimalla. Strategian muodostus oli kuitenkin edelleen keskeisemp kuin sen toteuttaminen. Strateginen johtamisen (1980-luku) synnyn taustalla oli strategia-ajattelun kypsyminen yrityksiss saatujen kokemusten myt. Strategiaprosessia ryhdyttiin tarkastelemaan vastuun kantamisena ja delegointina, jonka myt yritysten ylimmn johdon asema siin korostui. Toteutusta tehostettiin lismll alempien organisaatiotasojen osallisuutta strategian muodostukseen. Ulkoisen toimintaympristn lisksi huomioitiin yrityksen sisiset tekijt, kuten yrityskulttuuri, arvot ja asenteet. Yrityksiss tiedostettiin mys rationaalisten teorioiden ja eprationaalisen todellisuuden vlinen ristiriita. Strategia-ajattelu kypsyi tmn myt tekniikasta filosofiaksi. 1990-luvun strateginen johtajuus perustuu joustavuuteen nopeissa muutoksissa. Eloonjmiskysymyksen on strategian muodostamisen ja toimeenpanemisen nopeus. Johtajien on ohjattava yrityskokonaisuutta visionrisesti siten, ett heidn tytyy suodattaa infor-

40

maatiotulvasta merkitykselliset sisiset ja ulkoiset signaalit. Niiden perusteella strategian muodostus ja toimeenpano on joustavaa. Tm edellytt yrityksilt nopeaa merkityksellisen tiedon ksittely ja sulauttamista. Niiden strategiaosaamista on kehitettv jatkuvan oppimisen kautta. Tten suurtenkin yritysten johtaminen perustuu yrittjmiseen lhestymistapaan, johon on listty eri organisaatiotasojen osallistumismahdollisuuksia. Tllainen joustava strategia vaatii kuitenkin kurinalaisuutta ja vahvoja strategiataitoja, jotka omaksuttiin jo strategisen johtamisen aikakaudella. (Lares-Mankki 1993) Volberda (1996, 232-233) ksittelee strategia-ajattelun kypsn vaiheen kehityskaarta kolmivaiheisena kehittymisen lineaarisista malleista osaamiseen perustuvan kilpailun malliksi. Lineaarinen malli. Perinteisesti strategiaprosessi nhtiin suoraviivaisena suunnitteluna. Kyseess oli lyllinen ja ennakoiva tyskentely, jonka avulla tystettiin asetettavia tavoitteita, analysoitiin ymprist, arvioitiin omia kykyj sek etsittiin ja arvioitiin vaihtoehtoisia toimintaratkaisuja. Lopuksi kehitettiin viel suunnitelma valittujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Paino oli sill mit aiottiin tehd tulevaisuudessa. Oppimismalli. Jo 1970-luvulla esitettiin ajatuksia siit (mm. Quinn; Galbraith; Ansoff), ett toimintaympristjen muutoksen luonne oli muuttumassa. Tiedostettiin, ett odotettavissa oli yh enemmn ylltyksi, joita on mahdotonta ottaa huomioon lineaarisessa strategiaprosessissa. Tten lhestymistapa, joka perustui toimintaympristn arviointiin ja markkinoiden tarpeista nousevaan tuotekehitykseen ei ollut en kyttkelpoinen. Tmn epvarmuuden suurin vaikutus strategiaprosessiin oli se, ett se rajoitti organisaation kyky suunnitella ennakolta tai tehd ptksi toimintaratkaisujen suhteen ennen niiden toteuttamista. Mit epvarmempi toimintaymprist, sit joustavampaa organisaation toiminnan tytyy olla. Tllaisessa tilanteessa perinteist toimintastrategiaa tuli tydent tai korvata kokonaan joustavalla konfiguraatiostrategialla: sen sijaan, ett toimitaan sitkesti valittujen tavoitteiden pohjalta, kehitetnkin kykyj mukautua moniin mahdollisiin tilanteisiin. Tt voidaan kutsua oppimismalliksi. Strategia muodostuu organisaation kyvyst oppia ja reagoida ympristn muutoksiin. Dynaamisen kyvykkyyden malli. Oppimismallia tydent dynaamisen kyvykkyyden malli (mm. Minzberg), jonka mukaan muuttuvassa toimintaympristss tarvittava jousta-

41

vuus saavutetaan kehittmll kyvykkyyksi, joita voidaan kytt useissa erilaisissa tulevaisuuden toimintaympristiss. Tmn mallin mukaan pyritn tunnistamaan ne ydinkyvykkyydet, joita voidaan hydynt laajasti eri toimintasegmenteill. Nit kyvykkyyksi kehittmll saavutetaan optimaalinen sarja potentiaalisia strategisia vaihtoehtoja. Organisaation oppimisen ja dynaamisen kyvykkyyden kehittmisen avulla syntyy strategioita (emergent strategies), jotka eivt perustu tietoiseen ennakkosuunnitteluun. Dynaamisen nkkulman mukaan strategian kautta pyritn luomaan mahdollisuuksia kehitt, tuottaa ja markkinoida yrityksen tuotteita tulevaisuudessa (Sanchez & Thomas 1996). Tllin strategiassa korostuu erilaisten toimintaoptioiden luominen. On trke kyet mrittelemn tuoteominaisuuksien ja osaamisten alue, joka voidaan kattaa hydyntmll yrityksen voimavaroja, jotka pyritn rakentamaan mahdollisimman joustaviksi (Sanchez & Heene 1997b, 27). CBM-teorian edustama johtamisen malli on luonteeltaan dynaamisen kyvykkyyden malli, johon on sisnrakennettu oppimismalli (mm. competence building), ja johon kuuluu mys lineaarisiin malleihin kuuluva toimialan rakenne kilpailuympristn. CBM-teorialla on mys suora ksitteellinen yhteys yrityksen toimintaoptioita ksittelevn strategiatutkimuksen haaraan (option theory) (Laamanen 1999). Tutkimuksen empiirisess osassa sovellettava malli rakentuu keskeisesti organisaation osaamisen tarkasteluun sek lineaarisesta rakenne-14 ett dynaamisesta voimavarankkulmasta15. Seuraavassa esitelln ns. rakennenkkulman keskeiset ideat. Tmn jlkeen siirrytn tarkastelemaan voimavarankkulman kehittymist nykyiseksi CBM-teoriaksi.

2.2.2 Rakennenkkulmasta tietmysmalleihin Michael E. Porter julkaisi 1980-luvulla kaksi strategia-ajatteluun syvllisesti vaikuttanutta

14

Rakennenkkulma (mritelm): Strategia-ajattelun suuntaus, joka painottaa toimialojen analysointia ja yrityksen kilpailuasemaa toimialan sisll. Tmn nkkulman mukaan yritys hankkii kestvn kilpailuedun ja keskimrist paremman kannattavuuden valitsemalla oikean toimialan sek positioimalla itsens oikein tmn toimialan sisll, toimialan rakenne huomioiden. 15 Voimavarankkulma (mritelm): Strategia-ajattelun suuntaus, joka painottaa sit, ett kestvn kilpailuedun lhteen ovat yrityksen sisll olevat voimavarat ja osaaminen, pinvastoin kuin rakennenkkulman (ks. yll) mukaan, joka korostaa yrityksen ulkopuolella olevaa markkinaymprist ja siihen reagoimista. (Nonaka & Takeuchi 1995, 46-48)

42

teosta, "Competitive Strategy" v. 1980 (1998b) ja "Competitive Advantage" v. 1985 (1998a).16 Niss teoksissa esiteltiin toimialojen rakenteellisen analyysin (structural analysis, 1980) sek arvoketjun (value chain, 1985) ideat. Porterin keskeinen termi on "kilpailuetu" (competitive advantage), joka on vakiintunut yhdeksi strategiaksitteistn perustermiksi. Ensimminen teos rakentui puhtaasti liiketaloustieteen teorioiden pohjalle. Sen sijaan jlkimminen oli uraauurtava teos, jolla ei ollut selkeit esikuvia. Ennen Porterin esittelem rakennenkkulmaa strategiatyss painotettiin mm. yrityksen kokoa tai markkinaosuutta. Tm ei kuitenkaan tyydyttnyt hnt, sill koko tai markkinaosuus oli merkitsev kilpailutekij vain joillakin toimialoilla. Lisksi joillain toimialoilla pienet ja keskisuuret yritykset ovat kannattavampia kuin suuret. Yrityksen koko tai markkinaosuus on pikemminkin seuraus muusta kilpailuedusta, ei sen syy. (Porter 1998a, 26) Muitakin yrityksi kilpailuedun selvittmiseen oli tarjottu, mutta mikn niist ei tarjonnut systemaattista lhestymistapaa asian analysointiin. (Porter 1998a, xvii) Porterin mukaan yritys tekee kaksi perusvalintaa, jonka mukaan sen kilpailustrategia mrytyy: 1) Toimialan vetovoima ja 2) kilpailuasema toimialan sisll. Toimialan analysointiin Porter kehitti "viiden voiman mallin" (ks. kuvio 2.6), ja kilpailuaseman analysointiin hn esitteli arvoketjun (ks. kuvio 2.7). Se on systemaattinen teoria yrityksen kaikkien toimintojen ja niiden vlisten kytkentjen tarkastelemiseksi. Toimialan analyysi perustuu viiteen eri tekijn, jotka vaikuttavat alan kannattavuuteen. Nm ovat 1) kilpailu olemassa olevien yritysten vlill, 2) alalle pyrkivien uhka, 3) korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka sek 4) toimittajien ja 5) ostajien neuvotteluvoima. Toimialan analyysi niden tekijiden pohjalta auttaa yrityst laatimaan yleisen strategian, jonka perusteella yrityksell on mahdollisuus olla keskimrist kannattavampi toimialallaan. Ilman yleisen strategian valintaa yritys joutuu keskinkertaisten toimijoiden sarjaan, johon kuuluvat ne, joilla ei ole mitn merkittv kilpailuetua muihin verrattuna. Ihanteena on, ett yritys kykenee haastamaan koko toimialan muutokseen. (Porter 1998a, 1-7) Kun toimialan rakennetta analysoidaan, yritykselle tarjoutuu mahdollisuus valita yleisstrategia (generic strategy) neljst perustyypist. Tmn jlkeen voidaan arvoketjua ja laa-

16

Uudistetut painokset esipuheineen v. 1998.

43

Alalle pyrkijt (Potential entrants) Alalle pyrkivien uhka Toimittajien neuvotteluvoima Toimittajat (Suppliers) Kilpailu olemassa olevien yritysten vlill

Kilpailijat (Industry competitors) Ostajat (Buyers) Ostajien neuvotteluvoima

Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka Korvaavat tuotteet (Substitutes)

Kuvio 2.6: Viisi toimialan kannattavuuteen vaikuttavaa tekij (Porter 1998a). jempaa arvosysteemi (value system, eri yritysten arvoketjujen systeemi) analysoimalla lyt kilpailuetuja. Toiminnan peruselementtein Porter nkee "toiminnot" (activities), joita voidaan kehitt muuta arvosysteemi tehokkaammin. (Nonaka & Takeuchi 1995, 41; Porter 1998a, xvii) Kestv kilpailuetu voidaan saavuttaa kolmen erityyppisen yleisstrategian kautta. Nm ovat 1.) hintajohtajuus (cost leadership), 2.) erilaistaminen (differentiation) ja 3.) asiakassegmenttiin keskittyminen (focus). Asiakassegmenttiin voidaan keskitty joko hinnan (cost focus) tai ominaisuuksien (differentiation focus) perusteella. Mink tahansa strategian yritys valitseekaan, sen toimeenpano edellytt niiden toimintojen kehittmist, jotka erityisesti tuovat asiakkaalle arvoa valitun yleisstrategian mukaisesti. Esim. jos yleisstrategiana on hintajohtajuus, yrityksen tulee keskitty niihin toimintoihin, jotka vaikuttavat merkittvimmin tuotteen hintaan. Jos taas yleisstrategiaksi valitaan erilaistaminen, keskitytn kehittmn niit toimintoja, joiden merkitys tuotteen erilaistamisessa on keskeisin. Arvoketjuanalyysi auttaa lytmn strategian kannalta merkittvimmt toiminnot. Kilpailijan arvoketjua analysoimalla voidaan lyt toimialan kannattavuutta yllpitv strategia. Silloin

44

kilpailu ei heikenn koko alan kannattavuutta, vaan kilpailijat voivat keskitty rauhassa oman asiakassegmenttins palveluun. (Porter 1998a, 11- 23) Kilpailuedun kartoittaminen arvoketjuanalyysin perusteella perustuu Porterin (1998a, xv) mukaan toimintopohjaiseen nkemykseen yrityksest (activity-based theory of the firm). Toiminnot tuottavat yritykselle kustannuksia ja asiakkaalle arvoa. Kilpailuetu muodostuu toiminnoista17. Arvoketju on yleisluontoinen kehys mink tahansa yrityksen toimintojen tarkasteluun. Arvoketjuanalyysin perusteella on mahdollista tunnistaa ne toiminnot, jotka ovat erityisen keskeisi hinnan muodostumisessa tai erilaistamisen vlineen. Nin siin tapauksessa, ett nm toiminnot toteutetaan edullisemmin tai paremmin kuin kilpailija. Lisksi arvoketjun avulla voidaan tunnistaa yhteydet niiden toimintojen vlill, jotka ovat keskeisi kilpailuedun kannalta. Kun arvoketju liitetn toimittajan, jakelukanavan ja asiakkaan arvoketjujen systeemiin, voidaan puhua arvosysteemist. Kilpailuedun lhteen ei ole vain yrityksen itsens arvoketju ja sen kehittminen, vaan sen oikea asemointi koko arvosysteemiin. (Porter 1998a, 27, 33-34) Arvoketjun yleinen kuvaus perustuu siihen, ett jokainen yritys koostuu pohjimmiltaan toiminnoista, joita tehdn sen tuotteiden suunnittelun, tuotannon, markkinoinnin, jakelun ja huollon toteuttamiseksi. Nm toiminnot voidaan esitt arvoketjun muodossa. Se, miten yritys toteuttaa erilliset toimintonsa, perustuu historian, valitun strategian ja sen toimeenpanoratkaisujen mukaisesti. Erilaisten yritysten toiminnot voidaan kuvata samanlaisen kehyksen avulla. Sopiva yksikk yrityksen toimintojen kuvaamiseen on toiminta tietyll toimialalla, jota kutsutaan yleens nimell Strategic Business Unit (SBU). (Porter 1998a, 36) Arvoketju kuvaa yrityksen tuotteen kokonaisarvoa. Se koostuu arvon tuottamiseen kuluvasta osuudesta sek voittomarginaalista (margin), joka j jljelle, kun arvon tuottamiseen kuluneiden toimintojen kustannukset vhennetn asiakkaan maksamasta hinnasta. Jokai-

17

Toimintoja kutsutaan toisinaan mys prosesseiksi, mutta Porter suosii termi toiminto (activity). Olennaista on se, ett sek strategiset ett operationaaliset kysymykset on tarkoituksenmukaisinta ksitell toimintojen tasolla. (Porter 1998a, xv)

45

Yrityksen rakenne Tukitoiminnot Henkilstvoimavarojen johtaminen Teknologian kehittminen Hankinta Tulologistiikka Tuotanto Lhtlogistiikka Markkinointi ja myynti Palvelut

Ensisijaiset toiminnot

Kuvio 2.7: Arvoketju (Porter 1998a). nen arvon tuottamiseen liittyv toiminto ksitt hankitut hydykkeet (inputs), henkilstkuluja sek jonkinlaisen teknologian, jolla toiminto tuotetaan. Kaikki toiminnot kyttvt ja tuottavat mys informaatiota, kuten esim. tilaustiedot, suoritustunnusluvut (testaus) tai hvikkitietoa. Toiminnot saattavat mys kasvattaa pomaa, kuten varastoa tai saamisia. (Porter 1998a, 38) Arvoa luovat toiminnot voidaan jakaa kahteen perustyyppiin: perustoimintoihin (primary activities) sek tukitoimintoihin. Perustoiminnot liittyvt tuotteen fyysiseen tuottamisen, sen myyntiin ja asiakkaalle saattamiseen sek myyntitapahtuman jlkeiseen tukeen. Tukitoiminnot tukevat nimens mukaisesti ensisijaisia toimintoja sek muita tukitoimintoja tarjoamalla ulkopuolisia hydykkeit (hankinnat), teknologiaa, henkilstvoimavaroja sek monia koko yrityksen kattavia toimintoja. Tukitoiminnot saattavat liitty johonkin nimenomaiseen ensisijaiseen toimintoon tai tukea koko arvoketjua. Yrityksen rakenne ei liity mihinkn nimenomaiseen toimintoon vaan tukee koko arvoketjua. Se, miten arvoa tuottavat toiminnot toteutetaan suhteessa kilpailijoihin mr yrityksen aseman kilpailussa. Toimintojen erilaiseen toteuttamistapaan perustuu sek hintakilpailukyky ett erilaistaminen. (Porter 1998a, 38-39) Arvoketjun osan merkitys kilpailutekijn on aina sidoksissa toimialaan. Tuotteiden jakeluun keskittyneen yrityksen arvoketjun keskeisi osia ovat logistiikka sisn- ja ulospin.

46

Palveluyritykselle tuotanto on lhes ainoa arvoketjun merkittv osa. Kopiokoneyritykselle huoltopalvelu on toiminnan kulmakivi. Jokaisella yrityksell kaikki arvoketjun osat ovat kuitenkin jollain tavalla edustettuina. Arvoketjun osa voidaan jakaa mys alaosiin, joista jokaiseen liittyy erillisi toimintoja. Esim. markkinointitoiminnot voidaan jakaa markkinointijohtamiseen, mainontaan, myyntimiestoimintaan ja sen hallintoon, teknisiin julkaisuihin sek myynninedistmiseen. (Porter 1998a, 46) Mys tukitoiminnot voidaan jakaa erillisiin toimintoihin, esim. teknologian kehittminen saattaa ksitt muotoilun, ominaisuuksien, testausjrjestelmien tai prosessien kehittmisen. Hankinnat voidaan jakaa erillisiin toimintoihin, kuten esim. uusien tavarantoimittajien kilpailuttaminen ja toimittajien laadun tarkkailu. Tllin ollaan jo varsin lhell yksiltason osaamisalueen ksitett. Porterin ajattelussa toiminnot kytkevt yhteen strategian, sen toteuttamisen sek osaamisen. Strategia on joukko toimintoja, jotka on ryhmitelty tuottamaan arvoa tietylle kohdeasiakasjoukolle. Jokaisen toiminnon kohdalla on harkittava, millaisia fyysisi ja henkilstresursseja tarvitaan sek millainen organisaatiojrjestely on toimivin. Silloin mys tarvittava osaaminen (competencies) nhdn osana erityist toimintoa eik vain abstraktina asiana, jolla ei ole mitn selke liittymkohtaa asiakkaalle tuotettuun arvoon. (Porter 1998a, xviii) Porter ksitteli teoksissaan mys ns. "pehmeit ilmiit" kuten oppimista ja organisaatiokulttuuria, joskin ppaino oli "kovemmissa" rakenteellisissa kysymyksiss. Hn ksittelee niinikn kollektiivisen oppimisen (laadullinen muutos) merkityst kilpailuedun tarjoajana. Oppimisen lisksi taitojen siirtminen (mrllinen muutos) maantieteellisesti tai arvoketjun muihin osiin tuottaa kilpailuetua. (Porter 1998a, xvi) Porterin (1998a, 24) mukaan organisaatiokulttuuri18 mrytyy valitun yleisstrategian mukaan ja vaikuttaa olennaisesti menestymiseen kilpailussa. Erilaistamisessa menestymist saattaa vahvistaa kulttuuri, joka rohkaisee innovointia, yksilllisyytt ja riskien ottamista, kun taas sstvisyys, kuri ja keskittyminen yksityiskohtiin saattaa vahvistaa hintajohta-

47

juutta. Organisaatiokulttuurilla ei ole itseisarvoa sinns, vaan sekin on keino saavuttaa kilpailuetua. Porterin teoria on outside-in -tyyppinen, jolla tarkoitetaan sit, ett strategian peruslhtkohtana ovat yrityksen ulkopuoliset tekijt. Pinvastaista nkemyst edustaa jljempn esitelty voimavarankkulma (resource based view), jonka mukaan yrityksen voimavarat ovat keskeinen kilpailutekij, jonka tulee ohjata mys strategian valintaa. Porterin edustamasta nkkulmasta kytetn nimityst rakennenkkulma (structural view) erotukseksi voimavarankkulmasta, jota voidaan pit inside-out -tyyppisen. Lineaarisessa rakennemallissa painottuu looginen ja analyyttinen ajattelu sek ja olemassa olevan ilmaistun tietmyksen kytt organisaation yltasoilla. Ei-mitattavissa olevat inhimilliset tekijt, kuten arvot, merkitykset ja kokemukset rajataan psntisesti liiketoiminnan strategisen suunnittelun ulkopuolelle. Nonaka ja Takeuchi (1995, 41) kritisoivatkin Porterin esittelem lhestymistapaa, koska 1. se ei kykene ksittelemn arvoja tai uskomuksia eik sen teoreettinen pohja mahdollista "vision" tai tiedon kehittmisen nkkulmaa 2. sen ennakko-oletuksena on "ylhlt alas" -johtamistapa, jonka mukaan vain johtajilla on mahdollista tyst olemassa olevaa ilmaistua (explicit knowledge) tietmyst. Valtava mr organisaation muiden jsenten hiljaista tietmyst (tacit knowledge) j hydyntmtt. Nonaka ja Takeuchi osoittavat mys, ett Porterin "tieteellisen" strategiankkulman jlkeen keskusteluun nousi antiteesin "humanistinen" organisaatiokulttuurinkkulma. Tss lhestymistavassa organisaatiota tarkastellaan ksitejrjestelmn, jossa painottuvat inhimilliset tekijt, kuten arvot, merkitykset, sitoutuminen, symbolit ja uskomukset. Muun muassa tm avasi tiet osaamisen (tai tietmyksen, knowledge) entist syvllisemmlle huomioinnille strategiatutkimuksessa. Erityisesti 1980-luvun lopulla esiintyi uusia yrityksi yhdist analyyttis-tieteellinen ja humanistinen nkkulma. Nist kolme merkittvint olivat Peter Druckerin (1993) teesit tietoyhteiskunnasta, teoriat organisaation oppimisesta
18

Organisaatiokulttuuri muodostuu mm. normeista (mm. kyttytyminen vuorovaikutustilanteissa), asenteista, kytss olevasta termistst ja vallitsevasta liiketoimintafilosofiasta (Porter 1998a, 24,

48

(esitelty tosin jo aikaisemmin, mm. Argyris 1978), sek voimavarankkulman uusi tuleminen (resource based view of the firm, resource based approach). (Nonaka & Takeuchi 1995, 41-43) Kun osaamisen johtamista halutaan tutkia organisaatiotasolla, Porterin ajattelua ei voida kuitenkaan ohittaa. Se antaa viitteit osaamisen tutkimukselle seuraavalla tavalla: Osaamisalueet toimintoina. (Activities) Porter esitt yrityksen toiminnan systemaattisesti "toimintoina", jotka on luontevaa tulkita keskeisin osaamisalueina. Osaamisen strateginen merkitys. Jotta yritys voi kilpailla tietyll alalla, sill on oltava alan perusosaaminen. Saavuttaakseen keskimrist paremman kannattavuuden yrityksen on kehitettv jotain erityist osaamista valitsemansa strategian mukaisesti. Osaamisten relevanssi. Valittu yleisstrategia mritt yrityksen keskeiset osaamistarpeet, eli strategiasta riippuen painotetaan arvoketjun eri osissa tapahtuvan toiminnan merkityst. Ylemmll organisaatiotasolla voidaan keskitty vain strategisesti merkittvn osaamiseen tarkasteluun. Osaamisen monimuotoisuus. Teknologisen ja toimintaprosessien osaamisen lisksi tarvitaan mys "pehme" osaamista (mm. kulttuuriosaaminen), jolla on mys selke merkitys kilpailuedun tarjoajana. Osaamisen hydyntminen. Saavutettuaan tietyn osaamisen tason organisaatio voi hydynt sit siirtmll ko. osaamista yrityksen muihin osiin tai laajentamalla toimintaansa. Osaaminen on keskeinen voimavara kilpailussa.19 Oppimisen merkitys. Oppiminen tarjoaa kilpailuetua, sill se merkitsee laadullista muutosta organisaatiossa.20 Rakennenkkulma edustaa selkesti eri tutkimustraditiota kuin jljempn esiteltvt osaamis- ja voimavaramallit. Vaikka nkkulma on toinen, Porterin tyhn viitataan usein mys CBM-tutkimuksessa. Jo arvokehyksen idea itsessn knt huomion yrityksen sisisiin voimavaroihin ja niiden merkitykseen kilpailutilanteessa.

390) 19 Tst kytetn termi comptence leverage osaamiseen perustuvan kilpailun tutkimuksessa. 20 Competence building, ks. ed.

49

2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun Voimavarankkulman uuden nousun taustalla on Prahaladin ja Hamelin vuonna 1990 Harvard Business Review:ss julkaisema artikkeli "The Core Competence of the Corporation", jota voidaan pit nykyisen ydinosaamiskeskustelun keskeisen alkusysyksen. Artikkeli hertti vlittmsti laajaa vastakaikua sek tutkijoissa ett toimijoissa. (mm. Rumelt 1994a, xv; Heene & Sanchez 1997b; Boisot, Griffiths & Moles 1997, 65-66 ym.) Teoreettisesti voimavarankkulma perustuu Penrosen (1959) yrityksen menestyst selittviin teorioihin. Penrosen mukaan yritys on sek hallinnollinen organisaatio ett kokoelma tuottamaan kykenevi inhimillisi ja aineellisia voimavaroja. Aineelliset voimavarat itsessn eivt koskaan ole tuotannollisen prosessin lhtkohta. Lhtkohtana ovat palvelut (services, vrt. Porterin activities), joita tuotetaan niden voimavarojen pohjalta. Hnen termistssn "palvelut" syntyvt yrityksen kumuloituneen kokemuksen ja osaamisen tuotoksena, ja ovat tyypillisi kullekin yksittiselle yritykselle. Yritys on olemukseltaan osaamisen varasto (repository of knowledge) (Nonaka & Takeuchi 1995, 34-35). Tten yrityksen oikeudelliset rajat eivt ole keskeinen tarkasteltavan yksikn mrittj, vaan se mritelln kytettviss olevien voimavarojen pohjalta. (Qulin 1997, 140) Voimavarankkulman uutta tulemista pohjustivat mys mm. Wernerfelt (1984), joka esitteli termin "resource-based", kun hn ksitteli yrityksi kokoelmana voimavaroja markkinapositioiden sijaan, sek Rumelt (1984), joka vitti, ett yrityksen menestyst selitt sen ainutkertainen kokoelma voimavaroja. Voimavarankkulman yhten haarana voidaan pit mys tietmysnkkulmaa (knowledge-based view of the firm). Toisaalta, kuten Yli-Renko (1999) huomauttaa, voimavarankkulmaa voidaan pit mys yhten tietmysnkkulman haarana. Keskeist erilaisissa tietmys- tai voimavarankkulmissa on kuitenkin idea, ett tietmys ja osaaminen on yrityksen menestyst keskeisesti selittv tekij. Voimavarankkulman mukaan kestvn kilpailuedun lhteen on yrityksen sisll olevat voimavarat ja osaaminen. Tm on pinvastainen nkemys edell esitetylle rakennenkkulmalle, joka korostaa yrityksen ulkopuolella olevaa markkinaymprist ja siihen reagoimista. (Nonaka & Takeuchi 1995, 46-48) Voimavarankkulma voidaan mritell seuraavasti: "Yritys on kimppu aineellisia ja aineettomia voimavaroja ja kykyj, joita tarvi-

50

taan tuote- ja markkinakilpailussa" 21 (Kamoche 1993, 6; vuosina 1984-1993 ilmestyneen aihetta ksittelevn tutkimuksen pohjalta). Strategista merkityst on erityisesti 1.) kyttkelpoisilla voimavaroilla, jotka ovat 2.) niukkoja, 3.) vaikeasti kopioitavissa ja 4.) vaikeasti korvattavissa. Erityisesti henkilst- ja osaamisresurssit ovat usein tllaisia. (Barney 1991; Kamoche 1993, 6-7, 14-18) Stalk, Evans ja Shulman (1992) selittvt voimavarankkulman suosion kasvua oppimismallin (ks. edell) kehittjien tavoin sill, ett perinteinen strategiaty analyyseineen sopi staattiseen kilpailutilanteeseen. Kilpailu markkinaosuuksista tapahtui suhteellisen pysyvill markkinoilla. Nyt kun kilpailu on kiristynyt, on yrityksen kyettv ennakoimaan nopeasti vaihtuvia trendej sek vastattava nopeasti muuttuviin asiakastarpeisiin. Kokonaiset toimialat katoavat ja nykyinen "kilpailu muistuttaa enemmn videopeli kuin shakkia" (Stalk, Evans & Shulman 1992, 62). Esim. Prahalad (1998b) mainitsee kahdeksan epjatkuvuustekij, jotka pakottavat yritykset suhtautumaan vakavasti voimavarankkulmaan. Nm ovat globalisaatio, snnstelyn purkaminen, markkinoiden ailahtelevuus, teknologioiden lheneminen (esim. biotekniikka), kilpailu uusista standardeista, jakelukanavien muutos ja ympristkysymysten hallinta kilpailutekijn. Strategian ydin ei voi en olla yrityksen valitsemien markkinasegmenttien ja tuotteiden rakenne, vaan yrityksen kyttytymisen dynamiikka. Kun tuotteiden elinkaaret lyhentyvt, taitojen elinkaaret pitenevt samanaikaisesti (Klein, Edge & Kass 1992, 63). Boisot, Griffiths ja Moles esittvt, ett Porterin teesien perusteella vahvistui strategiankemys, jonka mukaan toiseksi jminen kilpailussa ei ole hyvksyttv vaihtoehto. Sen sijaan yrityksen on asemoitava itsens suhteessa kilpailijoihin niin, ett se voi tehd keskitasoa parempaa tulosta. Jotta tm olisi mahdollista yrityksen tulee tiedostaa ensinnkin se, mik kilpailuetua tuottava toiminta osataan erityisen hyvin, ja toiseksi se, miten yritys voi silytt tmn osaamisen. (Boisot, Griffiths & Moles 1997, 66) Myhemmin CBM-tutkijat - mukaan lukien Hamel itse - ovat kehittneet esitetty ajattelua ja problematisoineet "ydin"-ksitteen kytn todeten, ett kyseess on aina monien osaamisten yhdistelm, eik mikn niist yksinn voi tuottaa kilpailuetua (Bogner & Thomas 1996, 103; Sanchez & Heene 1997b, 31). Osaamisen systeeminen luonne tekee ydinosaamisen mrit-

21

the firm is seen as a bundle of tangible and intangible Resources and Capabilities required for product/market competition. (Kamoche 1993, 6)

51

telyn rimmisen ongelmalliseksi. Tutkijat painottavatkin, ett yhden "ydinosaamisen" varaan rakentaminen on teoreettisesti kyseenalaista (Sanchez & Heene 1997b, 11), ja ovat siksi taipuvaisia kyttmn vljemp termist (competencies, Sanchez & Heene 1997a, 31; ks. myh.). Voimavarankkulman uuden tulemisen taustalla on vaikuttanut se tosiasia, ett vallitsevat strategiateoriat eivt ole kyenneet selittmn sit, miksi suuret ja vakiintuneet yritykset eivt kyenneet pitmn markkinoita hallussaan tai puolustautumaan uusia tulokkaita vastaan, joilla ei ollut kytssn lheskn vastaavia voimavaroja. Selitykseksi on lydetty ylivoimaisen kilpailuedun tarjoava voimavara eli "ydinosaaminen", joka mahdollistaa jopa kilpailun sntjen uudelleenmrittelyn. Tllainen osaaminen on ennen kaikkea kollektiivista osaamista sek sen kehittmist. (Hamel & Prahalad 1996, xvi-xviii) Niden ajatusten synnyn taustalla Rumelt (1994) nkee 1980-luvulla noudatettujen johtamisoppien varjopuolen. Toiminta hajautettiin tulosyksikihin, mutta nin saavutun selkeyden ja lyhyen thtimen tehokkuuden hintana oli synergiaetujen menetys sek kollektiivisen osaamisen pirstoutuminen tulosyksikihin. Thn kielteiseen ilmin Hamel ja Prahalad kiinnittivt huomiota. (Rumelt 1994b, xviii-xix) Hamel ja Prahalad (1996, x-xi, 80) ovat nostaneet esille ajatuksen ydinosaamisesta liikkeenjohdon filosofian tasolla. He ovat osoittaneet, ett nykyisess kilpailutilanteessa tarvitaan radikaalisti erilaista osaamisen kehittymist, kuin mit asteittaisen parantamisen ja kulujen jatkuvan vhentmisen idea edustaa (TQM, "incrementalism"). Menestykseen yrityksen on joko mriteltv kilpailun snnt uusiksi tai lydettv kokonaan uusi kilpailualue ja vallattava se ensin. Strategiaty on perinteisesti ollut tuotteiden asemointia sek hinta- ja markkinaosuuskilpailua jne. (vrt. Porter). Hamelin ja Prahaladin mukaan yritykset kilpailevat ensisijaisesti kilpailuetua tuottavan osaamisen, ydinosaamisen kehittmisess. (Hamel ja Prahalad 1996, 221) Yritys hvi kahdella tavalla, mikli ydinosaamista ei tunnisteta ja kilpailuetua tarjoava osaaminen hajoaa itsenisiin liiketoimintayksikihin. Ensinnkin ydinosaamisen hydyntmtt jttminen aiheuttaa potentiaalisen kasvun menettmisen, ja toiseksi ydinosaaminen taantuu, koska sit ei osata suojella ja kehitt. Vaikka yritys tunnustaisikin iskulauseiden tasolla henkilstn trkeimmksi voimavarakseen, ei yrityksill useinkaan ole mi-

52

tn mekanismeja osaamisresurssien kartoittamiseen ja kohdentamiseen. (Hamel 1994, 3031) Boisot, Griffiths ja Moles (1997) kuitenkin huomauttavat, ett "kysymys ydinosaamisesta on saanut osakseen laajempaa keskustelua kuin ymmrtmist" (Boisot, Griffiths & Moles 1997, 65). Menp (1997, 108-111) tarkastelee ydinosaamisen yms. ksittmist vertailemalla erilaisia nkemyksi, joissa osaamista tarkastellaan resurssinkkulmasta (Quinn 1980; Wernerfelt 1984; Snow & Hrebiniak 1980; Itami & Rhoel 1987; kerberg 1989; Prahalad & Hamel 1990; Teece, Pisano & Shuen 1990; Klein, Edge & Kass 1991; Barney 1991; Grant 1991; Hall 1992; Stalk, Evans & Shulman; Leonard-Barton 1992; Amit & Shoemaker 193; Senge et al. 1994; Winterscheid 1994; Hamel 1994; ks. Menp 1997), ja osoittaa, ett eri tutkijat lhestyvt ilmit vhintn viidell eri tavalla: ydinosaamiset ovat staattisia ja piilevi ominaisuuksia (tacit knowledge, invisible assets), ja ppaino on yksittisten ihmisten osaamisessa ydinosaamiset nhdn prosessiosaamisena, ydinprosesseina tai -kyvykkyyksin (core capabilities), ja ppaino on ydinprosessien mrittelyss ydinosaamiseen sisltyy eri nopeudella etenevi prosesseja, ja organisaatio ja ryhm ovat avoimena systeemin vuorovaikutuksessa ympristns kanssa ydinosaamisessa yhdistyvt sek taidot ett prosessit (tss jrjestyksess), ja ydinosaaminen nhdn kollektiivisena osaamisena ydinosaamisia ksitelln oppivan organisaation kontekstissa

Millainen sitten on "alkuperinen" nkemys ydinosaamisesta? Kertoessaan mit ydinosaaminen ei ole Hamel ja Prahalad (1996; ks. mys Hamel 1994) nostavat esiin seuraavaa: Ydinosaaminen ei ole niinkn uuden innovaation seuraus, vaan kumulatiivisen oppimisen tulos. Sit ei voida kehitt kovin nopeasti. Sen kehittmiseen kuluu pikemminkin vuosia kuin kuukausia. (s. 220) Ydinosaaminen ei ole tuotekohtaista, vaan tarjoaa kilpailuetua laajalla tuotteiden ja palveluiden alueella. (s. 221) Ydinosaaminen ei ole omaisuutta (asset) talouslaskennan merkityksess. Se ei ny taselaskelmassa. Tehdas, jakelukanava, tuotemerkki (brand) tai patentti eivt voi olla ydinosaamista. Edell mainitut ovat asioita (things), eivt osaamista. Toisaalta kyky hydynt tehdasta, tuotemerkki tai aineetonta omaisuutta voi olla ydinosaamista. (s. 228)

53

Ydinosaaminen ei "kulu loppuun", vaikka se saattaa menett arvonsa ajan mittaan. Yleisesti ottaen mit enemmn ydinosaamista kytetn, sit enemmn se tsmentyy ja sen arvokkaammaksi se kasvaa. (s. 229) Ydinosaamisesta saattaa ajan mittaan tulla alalla toimimisen kynnyskyky, kuten esim. laatu, tasokas palvelu, tietty ominaisuus tuotteessa jne. (s. 232-233)

Kaikki kilpailuedut eivt ole ydinosaamista, vaikka kaikki ydinosaaminen tuottaa kilpailuetua. Esim. kotimaisuus, lisenssi tai patentti eivt ole ydinosaamisia, vaikka ne antavatkin ehk kilpailuedun. Yrityksell saattaa olla hallussaan tai etunaan monenlaisia kilpailuetua antavia asioita. Koska ne eivt kuitenkaan ole taitoja, niit tulee hoitaa eri tavalla kuin ihmisiin henkilitynytt osaamista. (s. 229)

Periytyv tekijnoikeus, asennettu kanta, jakeluverkosto tms. eivt ole ydinosaamista. Yrityksell voi olla historiansa ansiosta monenlaista omaisuutta ja kilpailuetua. Esim. Intelin johtava markkina-asema perustuu siihen, ett x86- prosessoriarkkitehtuuri on de facto-standardi, jonka luominen on pitklti IBM PC:n ansiota. Mikli prosessoriarkkitehtuuri olisi yht helppo kopioida kuin palvelukonsepti, Intelin markkina-asema olisi aivan toinen kuin nykyisin. Tekijnoikeus suojaa tllaisia "periytyvi" oikeuksia, mutta teknologian muuttuessa (esim. x86 -kskykanta voidaan ohittaa vaikkapa Javavirtuaaliprosessorilla) markkina-asetelma saattaa muuttua killisesti. (s. 230-231)

Ydinosaaminen ei merkitse sit, ett yrityksen tulisi tuottaa itse kaikki tarvitsemansa. Esim. Canon ostaa ulkoa 75% kopiokoneen komponenteista, ja Nike teett urheilujalkineet alihankkijoilla. Nm yritykset pitvt kuitenkin hallussaan sen osaamisen, joka on merkittvint asiakkaalle. (s. 231-232)

On erittin eptodennkist, ett ydinosaaminen sijaitsisi kokonaisuudessaan yhdess yksilss tai pieness tiimiss. (s. 223)

Sen sijaan Ydinosaaminen tarjoaa laajan mahdollisuuksien alueen ja avaa psyn hydyntmn tulevaisuuden mahdollisuuksia. (s. 217-218) Ydinosaaminen kuvaa kykyj, jotka vaikuttavat useiden johtavien tuotteiden tai palveluiden taustalla (s. 217). Tuotteet ja palvelut muuttuvat jatkuvasti, mutta osaaminen, joka ne synnytt on pysyvmp. Ydinosaaminen on kilpailukyvyn "juurakko", tuotteet ja palvelut sen "hedelmi". (s. 222) Ydinosaaminen on yhdistelm erilaisia kykyj ja teknologioita, jotka mahdollistavat jonkin edun tarjoamisen asiakkaalle. (s. 218)

54

Kilpailu ydinosaamisen kehittmisess edelt yleens kilpailua lopputuotteen markkinaosuuksista (s. 220). Ydinosaamisen kehittmisell on syvllinen vaikutus yrityksen myhempn kasvuun ja kykyyn erilaistaa tuotteitaan (s. 222).

Koska ydinosaamisen rakentamiseen kuluu aikaa ja rahaa, siihen tarvitaan yleens ylimmn konsernijohdon suoraa tukea. Ydinosaamisen rakentamista ei voida yleens jtt yhden liiketoimintayksikn (SBU) varaan, koska se on yleens kiinnostunut lyhyemmn aikavlin tuotoksesta. (s. 222)

Ydinosaaminen on paketti taitoja ja teknologioita, ei niinkn jonkun perustaidon (constituent skill) tai teknologian hallintaa. Tm taitojen integraatio edustaa organisaatioyksikkjen oppimisen tulosta. (s. 223)

Yksittisen taidon ja ydinosaamisen vlist eroa on joskus vaikea mritell. Jos johtajat mrittelevt yhdess yli 40 osaamisaluetta, he ovat todennkisesti mritelleet perustaitoja ydinosaamisten sijaan. Toisaalta, jos he taas mrittelevt vain yksi tai kaksi taitoa, he ilmaisevat luultavasti yrityksen toimialan, eik tllaisesta mritelmst ole juurikaan hyty. Sopiva mr on tyypillisesti jotain viiden ja viidentoista ydinosaamisalueen vlill. (s. 223-224)

Mikli osaamisten hierarkia on hyvin hallussa, saattaa olla mahdollista mritell osaamisalueet metaosaamisesta (metacompetencies, osaamisalueiden yhdistelm, esim. "logistiikka" kuljetusliikkeell) ydinosaamiseen ("paketin kulun seuranta"), aina perustaitoon ("viivakoodaus") saakka. Yritysjohdon olisi kyettv erittelemn osaamisalueet yleisest yksityiseen, eli koko hierarkia ydinosaamisesta yksityisen henkiln taitoihin saakka. (s. 224)

Ydinosaamisen erottaminen muusta osaamisesta tai kyvykkyydest (core versus non-core) on trke, sill yksikn yritysjohtaja ei kykene keskittymn edes kaikkiin kilpailun kannalta merkittviin osaamisalueisiin tai kykyihin. Hamel ja Prahalad (1996, 224-228) esittvt kolme kriteeri sille, ett jokin osaaminen on ydinosaamista: 1. Lisarvo asiakkaalle. Ydinosaamisen tulee tuottaa asiakkaan arvostamaa lisarvoa (customer value), eli se auttaa yrityst tuottamaan jonkin edun asiakkaalle (customer benefit). Olennaista on se, ett lisetu on merkittv verrattuna kilpailijoihin. Asiakkaan ei tarvitse edes vlttmtt olla tietoinen siit, mik ydinosaaminen tarjotun edun taustalla on. Asiakkaalle nkyvn edun lisksi ydinosaaminen saattaa olla prosessi- tai valmistustekniikassa, joka tuottaa huomattavia kustannussstj verrattuna kilpailijoihin. Tm toteutuu

55

mys silloin, kun vain hyvin vhn tst kustannusedusta siirtyy asiakkaalle. Tllin yritys voi "tallettaa" kustannusedun ja kytt sit toimintansa kehittmiseen muilla tavoilla. 2. Erottuminen kilpailijoista. Mik tahansa kyky tai osaaminen, joka on kaikkien alalla toimivien yritysten hallussa, ei voi olla ydinosaamista. Kyseess on ydinosaaminen ainoastaan silloin, kun se on merkittvsti parempaa kuin muilla. Suurin osa yritysten kyvyist on peruskykyj, jotka yrityksen on hallittava voidakseen yliptn kilpailla alalla. Esimerkiksi jokaisella kuljetusliikkeell tulee olla tyns osaavia ja kohteliaita kuljettajia. "Vlttmttmll" (necessary) ja "erilaistavalla" (differentiating) osaamisella on eroa. Yrityksell saattaa olla hallussaan alikehittynytt ja vlttmtnt osaamista. Siit voidaan kehitt ydinosaamista mikli katsotaan, ett asian merkittv parantuminen erottaa yrityksen olennaisesti kilpailijoista. Asiakkaat ja kilpailijat testaavat kytnnss, onko jokin osaaminen todella ydinosaamista. Vertailu kilpailijoihin (benchmarking) tuo realismia silloin, kun omaa ylivertaisuutta korostetaan aiheetta. 3. Laajennettavissa oleva kyttalue. Ydinosaaminen on portti tulevaisuuden markkinoille. Vaikka osaaminen tyttisi kaksi edellist kriteeri yhden liiketoimintaalueen piiriss, se ei ole ydinosaamista, ellei sen perusteella voida kuvitella kehitettvn laajaa uusien tuotteiden tai palveluiden kirjoa. Osaaminen tytyy erottaa olemassa olevista tuotteista, jotta sen kyttmahdollisuuksia voidaan visioida uusilla alueilla. Esimerkiksi SKF, joka on maailman johtava kuulalaakereiden valmistaja, voisi mritell ydinosaamisekseen "absoluuttisen pyren ja kestvn metalliesineen valmistuksen". Ydinosaamisensa perusteella se voisi pyrki kulutustavaramarkkinoille kuulakrkikynien tai videonauhureiden kuvarumpujen valmistajana. Hamel (1994, 16) toteaa, ett ydinosaamistyyppej voidaan luokitella monin eri tavoin. Hn esitt kuitenkin yhden kyttkelpoisen luokittelun22: Markkinoiden valloittamiseksi tarvittava osaaminen (market access competencies), esimerkkein brandien kehittminen, markkinointi ja myynti, jakelu ja logistiikka, tekninen tuki jne., jotka kaikki mahdollistavat psyn asiakkaiden lheisyyteen. Kokonaisuuden hallintaan liittyv osaaminen (integrity-related competencies), esimerkkein laadun ja kiertonopeuden hallinta, just-in-time varastonhallinta yms., joka mahdollistaa toiminnan kilpailijoita nopeammin, joustavammin tai luotettavammin.

22

Suomennokset Ruohotie 1997, 19-20.

56

Toimivuutta edistv osaaminen (functionality-related competencies), taidot jotka mahdollistavat ainutlaatuisten ominaisuuksien kehittmisen tuotteisiin.

Hamel arvelee, ett erityisesti ominaisuuksien kehittmisest on tulossa kilpailun kannalta keskeinen ydinosaaminen, sill yritykset saavuttavat kaikkialla korkean perustason kahden ensimmisen ydinosaamistyypin kohdalla. Nist onkin tulossa kaikkien yritysten peruskyvykkyytt, joka mahdollistaa ainoastaan toiminnan ja osallistumisen kilpailuun, mutta ei tarjoa sinns mitn kilpailuetua. Uudet innovaatiot nill alueilla saattavat silti antaa etulyntiaseman. (Hamel 1994, 16-18) Ydinosaamisen johtamisessa on viisi avaintekij, joista ylimmn johdon tulisi olla hyvin perill: 1) Olemassa olevien ydinosaamisten tunnistaminen, 2) ydinosaamisen hankintasuunnitelman laatiminen, 3) ydinosaamisen rakentaminen, 4) ydinosaamisen hydyntminen sek 5) ydinosaamisen suojelu ja puolustaminen. (Hamel & Prahalad 1996, 245-249) Lhtkohtavaatimuksena voidaan pit sit, ett johtajat saavuttavat yhteisen nkemyksen yrityksen ydinosaamisista. Tmn jlkeen niist voidaan lyt linkki erillisten taitojen ja lopputuotteiden kilpailukyvyn vlill. Ydinosaamisalueet tulee erottaa muista osaamisalueista. Vasta tmn jlkeen on mahdollista ryhmitell perustaidot ja teknologiat kyttkelpoisella tavalla sek lyt asioille kuvaavat nimet, jotka vahvistavat yhteist nkemyst. Ert yritykset ovat onnistuneet kuvaamaan ydinosaamisensa ja sit muodostavat perustaidot ja teknologiat henkiltasolle asti niin, ett yhteisest tietokannasta voidaan etsi asiantuntevia henkilit aina tarpeen mukaan. (Hamel 1994, 26) Olennaisinta on sen ymmrtminen, ett kilpailu kydn osaamisen hankkimisen ja kehittmisen alueella. Nin saavutettua kilpailuetua voidaan hydynt ilman, ett kilpailija kykenee jljittelemn valittua strategiaa. Tm on trke sen vuoksi, ett ydinosaamisen kehittminen vaatii aikaa vhintn useita kuukausia, yleens vuosia. Tten organisaatioiden huomion tulisi knty ryhmtason osaamisen hankintaan ja kehittmiseen mys strategian tasolla. Mascarenhas et al. (1998) kartoittivat tutkimuksessaan kolmea ydinosaamistyyppi, jotka ovat 1.) ylivoimainen teknologinen tietotaito, 2.) luotettavat prosessit (reliable processes) sek 3.) lheiset suhteet ulkoisiin osapuoliin. "Ylivoimainen teknologinen osaaminen" on tulos pitkaikaisesta toimimisesta ja osaamisen kehittmisest jollakin alueella. Siihen saattaa liitty osaamisalueiden yhdistelemisen taito, jota kilpailijan on vaikea jljitell. Tm ydinosaamistyyppi vastaa Hamelin ja Prahaladin esimerkiksi nostamaa ydinosaamis-

57

ta, kuten esim. Hondan moottorit. "Lheiset suhteet ulkoisiin osapuoliin" ovat joko aineettomia voimavaroja tai ne liittyvt ydinosaamisen kehittmisen mekanismeihin. Niden suhteiden tehokas hydyntminen on pikemminkin ydinosaamisen rakennetekij kuin ydinosaamista sinns. Sen sijaan "luotettava prosessi" vastaa edell mritelty ydinosaamista. Tutkimuksessa osoitettu "luotettava prosessi" takaa odotetun tuloksen nopeasti, varmasti ja tehokkaasti niin, ett asiakkaalle tulee mahdollisimman vhn vaivaa tai keskeytyksi. Tm prosessi saattaa ksitt eri funktiossa tai maissa sijaitsevien taitojen jalostamista, yhdistely ja siirtmist. Se saattaa olla mys kyky yhdist eri lhteist saatavia elementtej (esim. materiaaleja, tekniikoita, palveluja) niin, ett asiakas saa juuri hnen tarpeisiinsa sopivan tuotteen. Luotettava prosessi saattaa ilmet tutkimuksessa ja tuotekehityksess (uusien tuotteiden kehittminen), laadukkaassa tuotannossa, uusien toimilupien nopeassa hankinnassa (esim. lketeollisuus), toimintajrjestelmn tai organisaatiokulttuurin nopeassa siirtmisess kansainvlisesti tai yritysoston yhteydess, tai valtakunnanrajat ylittvien varainsiirtojen tehokkaassa toteuttamisessa. (Mascarenhas ym. 1998, 120-125) Hamel ja Prahalad mrittelevt seuraavasti osaamisen kolme tasoa: 1) metaosaaminen (yrityksen tuote tai palvelu kokonaisuudessaan, koostuu eri ydinosaamisista sek muista osaamisalueista), 2) ydinosaaminen ja 3) perustaidot (Hamel 1994, 12; Hamel & Prahalad 1996). Heidn mukaansa ydinosaaminen on pitkn aikajakson kuluessa kehittynytt tasokasta, vhintn ryhmtason osaamista. Olemuksellisesti ydinosaamista ei voida kuitenkaan johtaa johonkin nimenomaiseen tiimiin (Hamel 1994, 12), vaan se jakautuu koko yritykseen ja esim. konsernin eri yksikihin (Rumelt 1994b, xv). "Ryhmt" saattavat olla mys dynaamisesti muotoutuvia ja vaihtelevia organisaatiorajat ylittvi asiantuntijaverkostoja tai projektiryhmi. (ks. kuvio 2.8) Termi "ydinosaaminen" kytetn kuvaamaan kahta eri asiaa: se on sek osaamista, jota yrityksess jo on ett osaamista, jota vasta ptetn hankkia. Onko tten kaikki yrityksen tavoittelema osaaminen "potentiaalista" ydinosaamista? Miksi yritys tavoittelisi osaamista, jos se ei tarjoaisi mitn kilpailuetua? Jos yrityksen strategiana on laajentuminen kotimaisilta markkinoilta esim. EU-markkinoille, tulee yrityksen tavoitella voimakkaasti uutta kulttuuriosaamista, kielitaitoa, kansallisten lainsdntjen tuntemusta jne. Vaikka osaamista pystyttisiinkin kehittmn, se ei kuitenkaan antaisi mitn erityist kilpailuetua suhteessa muihin kohdealueen kilpailijoihin, vaan on pikemminkin perusedellytys toiminnan laajentamiselle. Tten mainittu "kansainvlisyysosaaminen" voi olla strategian mrit-

58

Ydinosaaminen

Ydinosaminen
(laatu- tai merkitysero) Vahva osaaminen, jota voidaan hydynt strategisesti

Osaaminen, josta halutaan kehitt keskeinen kilpailuetu

Ryhmien osaaminen
Ydinosaaminen on ryhmtason kollektiivista osaamista

Ryhmien osaaminen
Yksiliden osaaminen kehittyy ryhmtyss ja projekteissa

Perustaidot

Yksiliden osaaminen

Kuvio 2.8: Osaamisen tyypit ja tasot. tm tavoiteltava osaamisalue, josta ei kuitenkaan muodostu erityist kilpailuetua, kun yrityst verrataan muihin vastaavalla maantieteellisell alueella jo operoiviin yrityksiin. Reflektoidessaan omien teorioidensa julkaisun jlkeist ydinosaamiskeskustelua Porter (1998a, xix) ksittelee esiintynytt pyrkimyst jakaa kahtia ulkoiset (toimialan rakenne ja asemointi) ja sisiset (voimavarat, ydinosaaminen) tekijt. Hn puuttuu mys pyrkimyksiin osoittaa, ett sisiset tekijt ovat ulkoisia trkempi. Hnen mukaansa kilpailustrategian ja ydinosaamisen vastakkainasettelussa mennn harhaan. On asioiden liiallista yksinkertaistamista vitt, ett positiointi markkinoilla ja yrityksen voimavarat (kuten taidot, maine ja organisaation osaaminen) voitaisiin jollain tavalla erottaa toisistaan. Porterin mukaan toiminnot (activities) kytkevt nm kaksi toisiinsa. Yritys on joukko sek toimintoja ett voimavaroja ja kykyj, ja toiminnot mrittvt mitk voimavarat ja kyvyt ovat olennaisia. Valittu strategia puolestaan mritt, mitk toiminnot ovat arvokkaita, ja niden arvo muuttuu erilaisen strategian vallitessa. Mys Hamel ja Prahalad korostavat, ett heidn teesins tulee ksitt aikaisempaa strategia-ajattelua tydentvin, ei korvaavina (mm. Heene 1994). Osaamisnkkulmassa painottuvat sek osaamisen riittv taso kilpailun kannalta trkeiden ominaisuuksien tuottamisessa ett kyky yhdistell ja hydynt nit osaamisalueita. Tmn ulkopuolelle j viel runsaasti toimialan analysointiin ym. liittyv strategiatyt.

59

Heene (1994) osoittaa, miten ydinosaamisnkkulma tydent perinteist strategiaajattelua taulukossa 2.1 (alla). Bogner ja Thomas (1994; 1996) luovat siltaa rakenne- ja voimavaramallin vlille siten, ett he osoittavat yhteyden, joka markkinoiden kysynnn ja yrityksen taitojen vlill on olemassa. Voimavara-ajattelun ytimess on olettamus, ett osaaminen johtaa kilpailuetuun ja keskimrist parempaan taloudelliseen suorituskykyyn. Tmn ajatuksen mukaan kynniss on ulkoinen kilpailuprosessi samalla alalla toimivien yritysten kanssa, joista jokainen kilpailee mys sisisten taitojensa kehittmisess. Se, miten yritys onnistuu yhdistelemn taitojaan kilpailutilanteessa vallitsevaa kysynt vastaavasti on yht trke kuin taitojen sisinen kehittminen.

60

Taulukko 2.1

Rakenne- ja voimavarankkulman vertailu (Heene 1994) Voimavarankkulma

Strategia "venymisen" Voimavarojen "vipuvaikutus" Osaamisten portfolio Kilpailu on kilpailijoiden motittamista Markkinat koostuvat tarpeista ja nit tyydyttvist tuoteominaisuuksista Kilpailu tulevaisuuden mahdollisuuksien luomisessa

Rakennenkkulma
Strategia toimialaan sopeutumisena Voimavarojen kohdentaminen Toimialojen portfolio Kilpailu on kilpailijoiden vastakkainasettelua Markkinat koostuvat tuotteista ja asiakkaista

Kilpailu markkinaosuudesta

2.2.4 Yhteenveto: Organisaation strategisen osaamisen mrytyminen Kehitettv tutkimusmalli perustuu seuraaville olettamuksille: Osaamisen strateginen hallinta ei voi perustua lhtkohtaisesti yksiltason osaamisen tarkasteluun tai kehittmiseen, vaikka viime kdess organisaation osaaminen riippuukin yksilist. Osaamisen hallinnan lhtkohtana tulee olla liiketoimintastrategia, jota on tarkasteltava sek rakenne- ett voimavaralhtisesti. Organisaation strategiset osaamisalueet mrytyvt strategian ja liiketoimintasuunnitelman perusteella. Organisaation osaamista tulee tarkastella dynaamisena ilmin, jolloin trkeksi tulee mys organisaation oppimiskyky sek strategisten osaamisalueiden joustava muunteluja yhdistelykyky. Nit organisaation "metakognitiivisia" taitoja voidaan tarkastella omina, "korkeamman systeemitason" osaamisalueina.

61

Tutkimusmallissa ja tutkimuksen empiirisen osuuden toteutuksessa perehdytn ensin valitun kohdeorganisaation strategisiin haasteisiin, jonka jlkeen siirrytn tarkastelemaan ko. organisaatiolle keskeisen trkeit kollektiivisia osaamisalueita. Vasta tmn jlkeen on mielekst mritell ne yksiltason osaamisalueet, joiden kehittmiseen organisaation pit erityisesti panostaa. Tutkimusmallin tulee olla mys sellainen, ett korkeamman systeemitason osaaminen (osaamisen hankinnan, yhdistelyn jne. osaaminen) voidaan sisllytt strategisesti merkittvien osaamisalueiden joukkoon. Seuraavaksi organisaation osaamista tarkastellaan yrityksen kokonaissysteemiss. Tmn jlkeen siirrytn ksittelemn osaamisen strategisen hallinnan dynamiikkaa.

62

2.3 Osaamisen strateginen hallinta organisaatiossa

CBM-teoria tarkastelee organisaatiota tai yrityst avoimena systeemin. Organisaation osaamisalueet nhdn tmn systeemin osatekijin. Tllaisen systeemisen ksityksen etuna on se, ett osaamista ei tarkastella vain staattisena ja olemassa olevana, vaan dynaamisena ja kehittyvn ilmin, johon liittyy systeemin osien vlinen vuorovaikutus. Systeemiin luetaan tllaisessa mallissa mys mm. organisaation asiakkaat ja partnerit, joilla on keskeinen rooli etenkin osaamisen rakentamisen ja yllpidon dynamiikassa. CBM-teorian mukaisessa systeeminkemyksess keskeisen strategisen johtamisen haasteena nhdn osaamisalueiden mrittely, osaamisalueiden ja muiden systeemielementtien vlisten suhteiden hallinta, sek osaamisen hankkimiseen ja kehittmiseen kytettvist panostuksista pttminen. Haasteisiin liittyvt mys osaamisalueiden maksimaalinen hydyntminen nykyisess kilpailutilanteessa sek uusien toimintamahdollisuuksien luomisessa.

2.3.1 Systeemiteoria Yleisen systeemiteorian mukaan maailmankaikkeus muodostuu konkreettisten systeemien hierarkiasta. Systeemit ovat "aineen ja energian kasaumia", jotka muodostuvat edelleen alasysteemeist. Jo kahden ihmisen vuorovaikutusta voidaan tarkastella systeemin, tss tapauksessa sosiaalisena systeemin eli organisaationa. Organisaatio on tyypillinen avoin systeemi, jonka olemukseen kuuluu vuorovaikutus ympristns kanssa. Organisaatiosysteemin rakenteeseen kuuluvat alasysteemein mm. yksilt ja nk. kriittiset alasysteemit, joiden tehtvn on prosessoida materiaa, energiaa tai informaatiota. Organisaatiorakenteen sisll voidaan havaita erilaisia prosesseja ja jrjestelmi. Ne voivat rajoittua yhteen systeemin osaan tai olla osia laajemmasta kokonaisuudesta. Nit ovat mm. syte-, tuotanto-, tuote-, informaation ksittely- ja ptksentekojrjestelm sek erilaiset tukijrjestelmt. Erityisen trkeit avoimessa systeemiss ovat ns. rajafunktiot, jotka muodostavat organisaation ulkoiset rajat. Ne mrittvt organisaation suojautumisen ulkomaailmalta sek materian, energian ja informaation vaihdon ulkomaailman kanssa. (Lnnqvist 1991, 3-4)

63

2.3.2 Osaamisalueet avoimen systeemin elementtein CBM-tutkimus nojaa malliin, joka esitt yritysorganisaation avoimena systeemin (kuvio 2.9; Sanchez & Heene 1996; 1997). Tm systeemi ei tten rajoitu yrityksen "virallisiin" rajoihin, vaan voi olla luonteeltaan mys verkostomallinen virtuaaliorganisaatio. Malli ei pyri kuvaamaan yritysorganisaation hierarkkista rakennetta tai esim. verkosto-

Ympristn tarkkailu, benchmarking, konsulttien ja uusien johtajien vaikutus

Avoimen systeemin raja

Strateginen logiikka
Lisntyv epselvyys systeemielementtien vuorovaikutuksesta Systeemielementtien muuttamiseen vaadittu aika
Tavoitteiden ohjaamat perustelut voimavarojen kytlle Informaatio ja tuotot
Nkemys systeemielementtien tilasta

Ptkset, snnt, menettelytavat, budjetit

Johtamisprosessit
Informaatio aineettomista voimavaroista

Voimavarojen hankkimisen ja kytn mekanismit

Aineettomat voimavarat
Kyvykkyydet, tietmys, tekijnoikeudet, maine, suhteet ym. Informaatio
aineellisista voimavaroista Voimavarojen virtaus ja kontrolli

Aineelliset voimavarat
Kiinte omaisuus; koneet, rakennukset
Informaatio toiminnasta

Toiminta
Voimavarojen hydyntminen: tuotteiden kehittminen, valmistus, markkinointi ja jakelu

Informaatio markkinoilta, tuotot

Tuotteet
Tuoteominaisuudet, myyntiargumentit

Markkinat

Kilpailevat yritykset

Kuvio 2.9: Yritys avoimena systeemin (Sanchez & Heene 1996; 1997).

64

Saatavissa olevat voimavarat

organisaation yksikit, vaan esitt organisaation voimavarat erilaisten alasysteemien, prosessien ja rajafunktioiden rakenteena sek niden vlisin informaatio- ja kontrollivirtauksina. Mys "asiakas" (markkinat) ja taloudelliset tunnusluvut on sisllytetty malliin, samoin kuin yrityksen saatavilla olevat voimavarat (firm-addressable resources). Asetettavat tavoitteet liittyvt ensisijaisesti systeemielementtien vlisiin suhteisiin, ei taloudelliseen tuottoon. Nkemyst koko avoimesta systeemist, sen tilasta ja mahdollisuuksista kutsutaan johtajuuskognitioksi23 (managerial cognition). Osaamiseen perustuva kilpailu on pohjimmiltaan eri yrityksiss vallitsevien johtajuuskognitioiden vlist kilpailua, jossa ratkaisevaa on paitsi nkemys systeemien (oma ja muiden) tilasta, mys oman systeemin koordinoinnin kyvykkyys (coordination capability) ts. johtaminen. Systeemin "ylimpn" elementtin on strateginen logiikka (strategic logic). Tm viittaa ptksentekijiden perusteluihin (ilmaistuihin tai implisiittisiin) siit, miten yrityksen voimavaroja tulisi kytt niin, ett tavoitteet saavutetaan hyvksyttvll tasolla. Tm logiikka ilmenee kaikilla organisaatiotasoilla, eik ole vain ylint johtoa koskeva asia. Strateginen logiikka voi vaihdella yrityksen eri osissa, esim. eri liiketoimintayksikiss. Ylimmn johdon tehtvn on mritell strateginen logiikka ja varmistaa sen toteutuminen kaikkialla yrityksess johtamisprosessien (management processes) avulla, joilla kontrolloidaan aineettomien ja aineellisten voimavarojen kytt. (Sanchez & Heene 1996; Sanchez, Heene & Thomas 1996, 10) Johtamisprosesseihin kuuluvat tiedon kerminen ja tulkinta, ptksenteko voimavarojen kytst, ptsten kommunikointi, tiedon jakaminen, strategisen logiikan toteutumista tukevien kannustejrjestelmien kehittminen (mm. palkat, palkkiot ja edut, tunnustus, ylennys) sek sanktioiden mrittely. Johtamisprosessit mrittvt mys sen, miten yrityksess tehdn ptksi ja arvioidaan eri asioita. Johtamisprosessit vaikuttavat ptksiin, sntihin, toimintatapoihin, normeihin, arvoihin yms. jotka ohjaavat yrityksen tapaa hankkia ja jakaa voimavarojaan osaamisen kehittmiseen (competence building; tulevaisuuden toimintamahdollisuuksia luova toiminta; ks. myh.) ja hydyntmiseen (competen23

Johtajuuskognitio (mritelm): Organisaation osaamisresurssien hankintaa ja kytt stelev jaettu merkitysrakenne, eli yrityksen johtamisesta vastaavien henkiliden yhteiset uskomukset yrityksen systeemiin kuuluvista elementeist ja niiden vlisist suhteista, tilasta ja

65

ce leveraging; nykyisi toimintamahdollisuuksia hydyntv toiminta; ks. myh.). (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 9-10) Yrityksen tavoitteet mrytyvt systeemielementtien vlisten strategisten aukkojen (strategic gaps) 24 sulkemisen pohjalta, ts. pyrkimyksen on saavuttaa toivottu taso jonkin voimavaran (aineellinen, aineeton, tuoteominaisuus tms.) kohdalla muiden systeemielementtien avulla. Tllinkin kysymys on johtajuuskognitiosta (managerial cognition) eli jaetuista uskomuksista systeemielementtien tilasta.

2.3.3 Osaamisalueiden stely johtajuuskognition avulla Nkemyst yrityksen "avoimesta systeemist", sen tilasta ja mahdollisuuksista voidaan kutsua johtajuuskognitioksi (ks. edell, 2.3.2 Osaamisalueet avoimen systeemin elementtein). Vorst (1997) tarkastelee tt johtajuuskognitiota ja osaamisalueiden mrittely

Organisaatiosysteemi
Strateginen logiikka Johtamisprosessit Aineettomat voimavarat Aineelliset voimavarat Toiminta

Organisaation osaamisalueet

Taidot Muut aineettomat voimavarat

Tuotteet

Kognitiiviset prosessit jne.

Kuvio 2.10: Kollektiiviset osaamisalueet ja taidot systeemien hierarkiassa.

mahdollisuuksista. Organisaation osaamisresurssien kytt ohjataan johtajuuskognition avulla, eli muodostetaan ptksi mm. osaamisen hallinnasta. 24 Strategiakirjallisuudessa termill 'strategic gap' on ollut varsin erilaisia merkityksi. Tss yhteydess 'strategic gap' liittyy nimenomaisesti systeemiin kuluvien elementtien hallintaan. Esim. kansainvlistyv yritys saattaa huomata, ett sill on 'strategic gap' henkilstn kulttuuriosaamisessa ja kielitaidossa.

66

toisen asteen kybernetiikan25 nkkulmasta. Systeemielementtien vlisten strategisten aukkojen sulkeminen tapahtuu niiden uskomusten perusteella, joita johtajilla on systeemin tilasta ja sen toimintaympristst. Tten systeemin ohjaus ei vlttmtt perustu siihen, mik on systeemielementtien todellinen suhde, vaan miten johtajat ksittvt asian olevan. Tm rajoitus vaikuttaa mys siihen, miten ja millaisia osaamisalueita yrityksess mritelln olevan. Tm taas rajaa tarkastelun ulkopuolelle muut vaihtoehtoiset tavat ksitt oman yrityksen voimavarat ja toimintavaihtoehdot. Organisaation osaamisalueiden mrittely on erittin kriittinen vaihe osaamiseen perustuvassa kilpailussa, sill se ohjaa kaikkia tulevia valintoja ja toimenpiteit. Hamel ja Prahalad (1990; 1994) painottavat, ett yrityksen ydinosaamisalueet tulee mritell riittvn yleisluontoisesti, esim. pikemminkin "tydellisen pyren terskuulan valmistus" kuin "laadukkaiden kuulalaakereiden valmistus". Yrityksen osaamista voidaan silloin hydynt mys tysin uusilla toimialoilla, mikli johtajien uskomukset eivt ole rajoittuneet ainoastaan nykyisille toimialoille. Johtajuuskognition ksitteell tarkoitetaan yrityksen johtamisesta vastaavien henkiliden jaettuja uskomuksia yrityksen systeemiin kuuluvista elementeist ja niiden vlisist suhteista, tilasta ja mahdollisuuksista. Johtajuuskognition avulla organisaatiossa ohjataan mm. osaamisresurssien kytt, eli muodostetaan ptksi esim. osaamisen hankinnasta ja rakentamisesta. Johtajuuskognitiota voidaan tten pit analogisena ksitteen kasvatustieteen "metakognition" ksitteelle. Ruohotien mukaan
. . . Metakognitiivista tietoa on yksiln omien skeemojen, strategioiden ja prosessien tunteminen ja tietoinen ksitys itsest oppijana sek tietoisuus erilaisten oppimistehtvien vaikeudesta ja vaativuudesta. . . . Kontrolliin liittyvi aktiviteetteja ovat suunnittelu, tarkkailu ja itsestely. Suunnitellessaan oppija esimerkiksi asettaa oppimistavoitteita ja analysoi ongelmaa. Tm auttaa hnt suunnittelemaan strategioiden kytt ja tiedon prosessointia. . . . Hyvien oppijoiden on todettu suunnittelevan tarkemmin ja hydyntvn metakognitiivisia strategioita paremmin kuin heikkojen oppijoiden. (Ruohotie 2000, 98)

Oppimisstrategioita ksittelev tutkimus erottelee usein edell kuvatut metakognitiiviset strategiat resurssienhallintastrategioista, jotka "auttavat oppijaa hallitsemaan ymprist ja kontrolloimaan saatavilla olevia resursseja, kuten opiskeluaikaa, ponnisteluja ja ulkopuolista apua" (Ruohotie 2000, 97, 99). Nm kasvatustieteen piiriss esitellyt ideat tulee ksitt kuitenkin johtajuuskognitiota havainnollistavina analogioina, eik niill
25

Ensimmisen asteen kybernetiikassa ksitelln varsinaisia systeemielementtej, esim. vesihanan asennon suhdetta veden virtaukseen. Toisen asteen kybernetiikka tarkastelee ksityksi systeemielementtien tilasta. (Vorst 1997)

67

sitt kuitenkin johtajuuskognitiota havainnollistavina analogioina, eik niill vlttmtt ole teoreettisesti perusteltavissa olevaa yhteytt keskenn. Johtajuuskognitio on organisaation osaamisresurssien hankintaa ja kytt stelev jaettu merkitysrakenne. Sen avulla osaamisalueisiin liitetn niiden stely helpottavia tekijit eli ohjausmuuttujia26 (ks. 2.1.1), jotka auttavat johtajia arvioimaan osaamisalueiden nykytilaa ja mahdollisuuksia. Ydinosaamista ja osaamisen strategista johtamista ksittelev tutkimus on luonnehtinut osaamisalueiden stelyyn liittyvi tekijit eri yhteyksiss. Seuraavassa ksitelln keskeisimpi nist ideoista.

Tulevat

Mit uusia ydinosaamisia meidn tulee rakentaa suojataksemme ja laajentaaksemme nykyisi markkinoitamme?

Ydinosaamiset
Nykyiset Mit mahdollisuuksia meill on parantaa nykyist markkina-asemaamme hydyntmll paremmin nykyisi ydinosaamisiamme?

Mit uusia ydinosaamisia meidn tulee rakentaa osallistuaksemme tulevaisuudessa kaikkein kiinostavimmille uusille markkinoille?

Mit uusia tuotteita kykenemme kehittmn yhdistelemll uudella tavalla nykyisi ydinosaamisiamme?

Nykyiset

Tulevat

Markkinat
Kuvio 2.11: Ydinosaamisten ja markkinoiden suhde.

Hamel ja Prahalad (1990) suhteuttivat ydinosaamiset markkinoihin ja erittelivt nelj eri tyyppist osaamisen ja markkinoiden suhdetta (ks. kuvio 2.11): 1. yrityksen asemaa nykyisill markkinoilla voidaan parantaa hydyntmll nykyist ydinosaamista laajemmin

26

Ohjausmuuttuja (mritelm): Organisaation osaamisalueeseen liittyv tekij, josta muodostetun ksityksen avuilla organisaation johtamisesta vastaavat henkilt voivat arvioida ja sdell eli ohjata osaamisaluetta.

68

2. yritys saattaa kyet kehittmn uusia tuotteita yhdistelemll nykyisi ydinosaamisiaan uudella tavalla 3. yrityksen tytyy rakentaa laadullisesti uutta ydinosaamista suojatakseen ja laajentaakseen nykyist markkina-asemaansa 4. yritys voi rakentaa laadullisesti uusia ydinosaamisia osallistuakseen uusien ja mielenkiintoisten markkinoiden synnyttmiseen ja toimiakseen niill Osaamisalueiden merkitys ja painoarvo kilpailutekijn muuttuu jatkuvasti. Joidenkin osaamisalueiden arvo saattaa romahtaa hyvinkin nopeasti, kun taas toiset nousevat ylltten keskeiseksi kilpailutekijksi. Nykyn erityisesti teknologiset taidot vanhenevat nopeasti. Esimerkiksi kirjapainoalalla muutos on ollut huikea. Yhden sukupolven aikana on koettu ensin metallisia kirjasimia kyttvn ladontatekniikan katoaminen valoladontatekniikan tielt, joka puolestaan on kadonnut digitaalisen sivunvalmistuksen myt. Kuitenkin typografian (kirjasintyylit ja niiden kytt) tuntemus sivunvalmistuksen osana on silynyt. Tmn taidon osaaminen on tullut trkeksi mm. toimittajille, joiden ei aikaisemmin tarvinnut juurikaan vlitt tekstien typografiasta. Toisena esimerkkin mainittakoon laadun hallinnan nousu keskeiseksi kilpailutekijksi. Yhdellkn yrityksell ei ole varaa suhtautua yliolkaisesti laatukysymyksiin. Jopa silloin, kun kilpailija puuttuu, saattaa uusi ja nopea yrittj kaapata markkinaosuuden laadukkaamman tuotteen tai palvelun avulla. Osaaminen saa erilaisia attribuutteja mys merkittvyytens perusteella. Hamel ja Prahalad (1994) luokittelevat osaamisen "vlttmttmn" ja "erilaistavaan". Mkelin ja Vepslinen (1994, 85) sek Huomo ym. (1996, 227) jakavat osaamisen27 neljn kategoriaan sen mukaan, mik sen merkitys on kilpailutekijn: 1. Tuki- ja apuosaaminen (complementary capability) on mahdollista jopa ulkoistaa, esim. siivous, ruokahuolto, jotkut sihteeripalvelut, arkistointi, tietotekniikka joiltain osin jne. 2. Kaikille alan yrityksille yhteinen perusosaaminen (core capability) on osaamista, jota ilman ei voi toimia tietyll toimialalla. Tllaista on sek tukiosaaminen (esim. johtamistaidot ja taloushallinto) ett toimialan perusosaaminen, esim. tietokoneen toimin-

27

Kirjoittajat viittaavat termej kyvykkyys (capability) ja osaaminen (competence) lhinn synonyymisin.

69

nan perustuntemus tietotekniikka-alalla, puunhankinta metsteollisuudessa jne. Tm osaaminen ei tarjoa mitn kilpailuetua, mutta ilman sit yrityksen olisi mahdotonta osallistua kilpailuun. 3. Kriittinen osaaminen (critical capability) on tmn pivn kilpailussa tarvittava keskeinen osaaminen sek olennainen kilpailukyvyn lhde. 4. Tulevaisuudessa trke osaaminen (cutting edge capability, Mkelin ja Vepslinen 1994) eli knteentekev osaaminen (Huomo 1996) on tulevaisuudessa trke kilpailukyvyn lhde, joka mahdollistaa tulevan markkina-aseman, uusille markkinoille psyn sek menestymisen tulevaisuudessa kytvss kilpailussa. Yll kuvatun perusteella voisi olettaa, ett tason 3. tai 4. osaaminen liittyy automaattisesti jollain tavalla ydinosaamiseen, tason 1. ja 2. osaaminen ei. Toisinaan kuitenkin yrityksen ydinosaaminen saattaa olla "vain" toimialan laajaa ja korkeatasoista perusosaamista (2.), joka tuo kilpailuedun. Tllin yrityksell tulee toki olla lisksi mys tason 3. osaamista. Edell esitetyn valossa johtajuuskognition avulla osaamisalueeseen liitetn seuraavia ohjausmuuttujia: ksitys osaamisvoimavarojen "sijainnista" systeemiss ("saatavuus") ksitys osaamisalueen merkityksellisyydest ("merkityksellisyys", esim. suhteessa omaan strategiaan, kilpailijoihin, markkinoiden kehitykseen jne.) ksitys osaamisalueen tasosta esim. suhteessa kilpailijoihin (osaamisen "taso") ksitys osaamisalueisiin liittyvist mahdollisuuksista ja haasteista toimintaympristn ja skenaarioiden nkkulmasta ("mahdollisuudet", "osaamishaasteet") Johtajuuskognition avulla osaamisalueita eli jaettuja merkitysrakenteita ksitelln ja hallinnoidaan. Nm eivt muodostu havaituista todellisuuden osista, vaan pikemminkin havaintojen tulkinnoista, joille on sovittu yhteisi nimityksi. Merkitysrakenteen likimrinen vastaavuus empiirisin keinoin tarkasteltavaan todellisuuteen28 voidaan kuitenkin todeta kvantitatiivisin mittarein, eli esim. merkitysrakenne "kustannustehokas tuotantoprosessi" voidaan validoida osoittamalla, ett merkitysrakennetta vastaavat "kovat" tunnusluvut (esim. taloudellisuus, virheprosentti, toimitusaika tms.) todella kertovat jotain kustannuste-

28

Tll tarkoitetaan empiirisin keinoin havainnoitavaa ilmiiden kentt, vastakohtana kognitiotieteille, jotka perustuvat muuhun kuin suoraan empiiriseen mittaamiseen.

70

hokkaasta tuotantoprosessista. Knten voidaan ajatella, ett jos organisaation osaamisalueen ja empiirisen todellisuuden vlill ei ole mitn yhteytt, kyseess ei ole organisaation toiminnan kannalta merkityksellinen ilmi. Poikkeuksena saattaa olla jokin vaikeasti havainnoitava, mutta silti trken pidetty ilmi, kuten esim. yrityskulttuuri, motivaatio tai arvot. Voidaankin olettaa, ett osaamisalueille on lydettviss ns. kovia tunnuslukuja, jotka kertovat tarkasteltavan osaamisalueen suhteesta muuhun systeemiin tai toimintaympristn. Jljempn esiteltv tutkimusmalli perustuu seuraavaan osaamisalueiden luokitteluun: 1. Yrityksen tiedostamat ja erikseen mritellyt (ydin)osaamisalueet. 2. Yrityksen muu vahva osaaminen, mit ei olla eksplisiittisesti mritelty ydinosaamiseksi. 3. Yrityksen strategian (tms.) pohjalta nousevat osaamisvaatimukset, eli johtajien ja asiantuntijoiden nkemys nykyisess tilanteessa tarvittavasta osaamisesta 4. Mahdolliset tulevaisuuden osaamishaasteet, eli johtajien nkemys siit osaamisesta, joka tulee olemaan trke tulevaisuudessa Nin luokitellut osaamisalueet kuvaavat niit jaettuja merkitysrakenteita, joita hallinnoidaan johtajuuskognition avulla. Yrityksen strateginen osaamisalue saattaa olla "osaamisvoimavara" (1. tai 2.), "osaamisvaatimus" (3.) tai "osaamishaaste"(4.). Mikli ajatellaan, ett osaamisalueet sijoittuvat omille paikoilleen organisaation kognitiiviseen karttaan, "osaamisvoimavarat" sijaitsevat tmn kartan ydinalueilla, "osaamisvaatimukset" jossain ydin- ja reuna-alueen vlimaastossa sek "osaamishaasteet" reuna-alueilla. Tllin voidaan sanoa, ett "osaamisvoimavarat" ovat voimakkaammin edustettuna johtajuuskognitiossa, "osaamishaasteet" heikommin. Tutkimusmalliin sisltyy mys oletus, ett ainakin osaa strategian pohjalta nousevista osaamisvaatimuksista (3.) vastaa joko mritelty tai mrittelemtn (1. tai 2.) vahva osaamisalue.

71

2.3.4 Tietmys ja sen hallinta CBM-tutkimus lainaa tieto- ja oppimisksityksens konstruktivistisen ja sosiaalisen oppimisen sek oppivan organisaation teoriakehyksist edell kuvatuilla tavoilla. Tmn tutkimuksen piiriss tieto (knowledge) mritelln joukoksi uskomuksia, joita yksilll on ilmiiden vlisist kausaalisista suhteista. Nill tarkoitetaan syy- ja seuraussuhteita kuviteltavissa olevien tapahtumien tai toimintojen vlill. Organisatorinen tieto (organizational knowledge) merkitsee ryhmn jsenten yhteisi uskomuksia asioiden syy- ja seuraussuhteista. Tieto ei ole joukko absoluuttisia tosiasioita, vaan todennkisyyteen perustuvia uskomuksia ihmisten mieliss. Organisaatiolla voi tmn lisksi olla tietoa mys muissa muodoissa, joita useampi organisaation jsen ymmrt (esim. ksikirjat tai prosessikaaviot). (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 9; Sanchez & Heene 1997a, 4-5) Oppiminen merkitsee muutosta yksiln tai organisaation tiedoissa (state of knowledge). Tllainen muutos tapahtuu silloin, kun yksil tai useampi heist a.) omaksuu uuden uskomuksen asioiden vlisist suhteista, b.) kun vanha uskomus muuttuu, c.) kun vanha uskomus hyltn tai d.) kun luottamus uskomukseen vhenee tai syvenee, ts. tietmyksen taso muuttuu. Organisaation tieto on organisaation jsenten tai ryhmien uskomusten varanto, ja oppiminen ilment informaatiovirtauksia systeemielementtien vlill, mik johtaa organisaatiossa vallitsevien uskomusten muutokseen. (Sanchez & Heene 1997a, 6)

72

Viitaten sosiaalisen oppimisen vaiheisiin Boisot, Griffiths ja Moles (1997) esittvt, ett ydinosaaminen tietmyksen sijoittuu todennkisemmin ns. hiljaisen tiedon alueelle. Koodattu (codified) ja yleisesti tiedossa oleva (diffused) tietmys on vain ydinosaamisen rakenneosa. (Boisot, Griffiths & Moles 1997, 67-71) Mikli hiljainen tietmys koodataan eli tehdn yleisesti ymmrrettvksi ja sit levitetn laajasti, tietmys saattaa vuotaa kilpailijoille. Nin yritys voi menett mahdollisesti ydinosaamisen mukanaan tuoman kilpailuedun. Tten ydinosaamisen johtaminen ei voi perustua hiljaisen tietmyksen koodaukseen ja levittmiseen, vaan pikemminkin kykyyn hallita hiljaista tietmyst ja siet epvarmuutta.29 (Boisot, Griffiths & Moles 1997, 73) Sanchez (1997) tosin vitt, ett pyrkimys kehitt nimenomaan hiljaista tietmyst on riski yritykselle, sill osaajat voivat milloin tahansa siirty kilpailijan palvelukseen. Yrityksen johdon on ymmrrettv, ett osaamista on hallinnoitava eri tavoin riippuen sen tyypist ja strategisesta merkityksest.

Koodattu

Organisaatiokohtainen tietmys

Kirjatieto

Ydinosaamisen rakenneosat

Ydinosaaminen
Koodaamaton Henkilkohtainen tietmys Levittmtn Yleinen tieto

Levitetty

Kuvio 2.12: Ydinosaamisen sijainti sosiaalisen oppimisen kyrll (Boisot, Griffiths & Moles 1997).

29

Tt ilmit kutsutaan arvoparadoksiksi (paradox of value): kun ydinosaaminen koodataan ja sit hydynnetn, sen tuottama kilpailuetu vhenee, sill sosiaalisen oppimisen teorian mukaan sen perustana oleva tietmys levi vaiheittain yleiseksi tiedoksi. (Boisot, Griffiths & Moles 1997)

73

Organisaation tietovaranto vaihtelee sislln ja sen tason mukaan. Tietmyksen sislt mrytyy uskomuksen kohteen perusteella, ja tietmyksen taso vaihtelee asteittain sen mukaan, miten hyvin organisaatio kykenee hallitsemaan ja kyttmn tietoa. Tss kohden neliportainen asteikko lainataan kasvatustieteist, ja se on seuraava (Sanchez 1997, 166-167): 1.) Toistaminen (reproduction) tarkoittaa kyky esim. toistaa asia kirjoittamalla, mutta ilman merkitysten ymmrtmist. 2.) Selittminen (explanation) tarkoittaa kyky selitt asia omin sanoin, eli asialle on annettu jo merkityksi. 3.) Soveltaminen (application) tarkoittaa kyky soveltaa tietoa jossain mrin, ja 4.) yhdistminen (integration) tarkoittaa tiedon hallintaa niin, ett sit osataan kytt valikoiden soveltuvassa tilanteessa. Tll jaottelulla on merkityst siksi, ett tieto ei siirry merkittvll tavalla viel silloin, kun se osataan toistaa, vaan olennaista on tietoon liittyvien merkitysten hallinta niihin liittyviss tilanteissa. Organisaation tietmyksell on tten sislt- ja tasoattribuutit, jotka saattavat vaihdella organisaation eri osissa. (Sanchez & Heene 1997a, 6; Sanchez 1997, 166-167) Sanchez (1997) ja Wright (1997) luokittelevat organisaation tietmyksen (knowledge) kolmeen perustyyppiin: taitotietmys (know-how), tieteellinen tietmys (know-why) ja tavoitetietmys (know-what). (Sanchez 1997, 179).30 Sanchezin (1997, 176) mritelmien mukaan taitotietmys perustuu tilateoriaan (state theory), joka on olemuksellisesti uskomuksia systeemielementtien tilasta ja suhteista, ja se vastaa kysymyksiin siit, miten esim. nykyiset tuotantovlineet ja -prosessit toimivat ja miten niit voidaan kehitt tai muuntaa vastaamaan toisenlaisiin tuotespesifikaatioihin. Tllainen osaaminen kehittyy etenkin kytnnn oppimisen kautta (learning by doing), mik on toisesta nkkulmasta tarkasteltuna tilateorian testausta hallitun muutoksen ja havainnoinnin keinoin. Taitotietmys auttaa yrityst hallitsemaan nykyiseen tuotantovlineistn ja tuotetyyppiin liittyvi muutoksia rajatuissa puitteissa. Sanchezin mritelmn mukaan tieteellinen tietmys perustuu prosessiteoriaan (process theory). Se sislt uskomuksia, jotka liittyvt systeemielementtien tilan ja suhteiden taustalla vaikuttaviin perusperiaatteisiin. Tllainen tietmys auttaa ymmrtmn miksi kokonaisuuden osat tuottavat yhdess sellaisen lopputuloksen kuin tuottavat. Tieteellinen tiet-

30

Tm luokittelu on CBM-tutkimuksen piiriss esitetty. Tss yhteydess ole syyt problematisoida esim. taitotiedon (know-how) ksitett.

74

mys auttaa yrityst muuntamaan nykyisi systeemejn tai kehittmn tysin uusia. (Sanchez 1997, 176) Tavoitetietmys perustuu sen sijaan uskomuksiin siit, millaiset mahdollisuudet yrityksell on toimia tietyiss tilanteissa, ja mitk ovat valittujen toimintatapojen todennkiset seuraukset. Yritys mrittelee tavoitetietmyksen perusteella systeemielementtiens kytt. Kyseess on strateginen ymmrrys siit, miten kytettviss oleva taitotietmys, tieteellinen tietmys sek muut voimavarat voidaan kytt parhaalla mahdollisella tavalla. Tavoitetietmys auttaa yrityst visioimaan uusia tuotteita ja toimintatapoja. (Sanchez 1997, 177-179) Eri kilpailuympristiss korostuvat erilaiset tietmystyypit. Suhteellisen vakaassa ja kilpaillussa tilanteessa taitotietmys saattaa olla keskeinen tietotyyppi, sill tuotteen valmistus, jakelu ja markkinointi on hoidettava tehokkaasti. Erittin dynaamisessa ympristss keskeiseksi saattaa muodostua tavoitetietmys, sill yrityksen on kehitettv jatkuvasti uusia tuotteita tai tuoteominaisuuksia olemassa olevien voimavarojensa perusteella. Yritys voi ptt kilpailutilanteen perusteella, mit osaa tietmysvarannostaan se hydynt laajasti (esim. jakaa asiakkaiden tai partnerien kanssa) ja mit sen tulee kontrolloida ja varjella huolellisesti. (Sanchez 1997, 179-180) Kun organisaation tietmys kehittyy eri tasoisena eri yhteyksiss, se muuntuu mys artefakteiksi eli saa ulkoisia muotoja. Perustasolla kyseess on ksitteellistminen, eli uskomukset muuntuvat termistksi, jolla ilmaistaan yhteisi uskomuksia. Termist voi olla ainutlaatuista kyseiselle yritykselle tai se voi perustua vakiintuneeseen ammattisanastoon. Yritys voi yritt koodata tietmystn esim. luomalla malleja tai skeemoja, joihin yhteiset uskomukset suhteutetaan. rimmisess tapauksessa se voi luoda rakenteen, jonka mukaan tieto koodataan ja dokumentoidaan esim. ksikirjoiksi, joiden avulla tietmyksen sislt (substance) voidaan levitt mys muille organisaation jsenille. Tllin haasteena on ymmrrettvyys eli merkitysten siirtyminen. (Sanchez & Heene 1997a, 6) Yrityksen prosessit strategisesti trken tietmyksen tunnistamiseksi, hankkimiseksi, ilmaisemiseksi, koodaamiseksi ja siirtmiseksi yrityksen yksiliden ja ryhmien vlill ovat keskeisi tekijit organisaation osaamisen tehokkaassa rakentamisessa ja hydyntmisess (competence building and leveraging). (Sanchez & Heene 1997a, 7-8) Tietmyshallintaa (knowledge management) ksittelevss kirjallisuudessa painottuu erityisesti keskustelu tiedon (knowledge) olemuksesta sek organisaation kehittminen tietoa

75

luovaksi ja hydyntvksi organisaatioksi. Monissa yrityksiss ymmrretn, ett pitkll thtimell menestys voi perustua ainoastaan yrityksen tietmykseen. Davenport ja Prusak (1998, xii) esittvt, ett tm trendi on rinnakkainen voimavara- ja osaamiseen perustuvan kilpailun teorian suosion kasvulle. Tietmyshallinnan perustarpeen tiivist Hewlett-Packardin toimitusjohtaja toteamalla: "Jos HP tietisi mit HP tiet, olisimme kolme kertaa kannattavampia." (Davenport & Prusak 1998, xii) Tietmyshallintaa voidaankin kuvata organisaation kognitiiviseksi kartaksi. Sen avulla organisaatiossa tiedetn mit organisaatiossa tiedetn, ja sen avulla organisaation "tymuistiin" voidaan noutaa kollektiivista tietmyst esim. tietokantaan talletetuista dokumenteista. Sen avulla projektiin voidaan kutsua erityisasiantuntija, joka tyskentelee vakituisesti yrityksen palveluksessa, mutta toisessa maanosassa tai yksikss. Ratkaisuna ei ole kuitenkaan erityisen tieto- tai johtamisjrjestelmn implementointi, vaan uudenlaisen yrityskulttuurin synnyttminen. Tietmyshallinnassa on kysymys organisaation korkeamman systeemitason osaamisesta, joka merkitsee kyky kollektiivisesti tiedostaa, kehitt ja yhdistell omia osaamisalueita. Thn liittyy mys organisaation kyky karsia epolennaista informaatiota, sill resursseja ei ole tarkoituksenmukaista sitoa toisarvoisiin asioihin. Tietmyshallinnan teoriaa muodostavassa kirjallisuudessa huomio keskittyy osaamisen syntymisen ja kehittymisen mekanismeihin. Hansen, Nohria ja Tierney (1999) lysivt tutkimuksessaan kaksi erilaista tietmyshallinnan strategiaa: koodaus- ja personointistrategian. Koodausstrategiassa organisaatiossa oleva tietmys pyritn "koodaamaan" mahdollisimman laajasti siirrettvn informaatiomuotoon ja saattamaan sitten kaikkien organisaation jsenten ulottuville. Personointistrategian mukaan tietmys levi henkilkohtaisten kontaktien vlityksell, eik sit pyritkn varastoimaan kovin laajasti. Keskeisint on asiantuntijaverkostojen synnyttminen. Koodausstrategia rakentuu tietotekniikan rimmisen hydyntmisen varaan, personointistrategiassa tietotekniikalla on vain avustava rooli (esim. kontaktien synnyttminen oikeiden henkiliden kesken). Tutkijoiden mukaan organisaation on panostettava jompaankumpaan strategiaan selkesti (n. 80%) ja hydynnettv toista lhestymistapaa tukena (n. 20%). Eptietoisuus strategian valinnassa johtaa virheellisiin painotuksiin. Kun tietmyshallinta j jonkun osaston (yleens tietotekniikka- tai henkilstosasto) asiaksi, sen suurimmat

76

edut saatetaan menett. Eniten saadaan irti, kun tietmyshallinta koordinoidaan kilpailustrategiasta, tietotekniikasta ja henkilstst vastaavien osastojen vlill. (Hansen, Nohria & Tierney 1999)

2.3.5 Kyvykkyys, osaaminen ja taidot Seuraavat mritelmt kyvykkyyksist (capabilities), organisaation osaamisesta (competence), ja taidoista (skills) ovat vakiintuneet osaamiseen perustuvan kilpailun tutkimuksen perusksitteistksi. Seuraavaksi nm mritelln ja suhteutetaan edell ksiteltyihin osaamisen tarkastelunkkulmiin.

2.3.5.1 Kyvykkyydet Kyvykkyydet (capabilities)31 ovat makrotason toimintaosaamista (knowledge-in-action), joka nkyy toistuvissa omaisuuden kytn kytnniss. Taidot (skills) sen sijaan ovat mikrotason (yksil tai pieni ryhm) toimintaosaamista. Taito voitaisiin mritell erikoislaatuiseksi kyvykkyydeksi, joka on kyttkelpoinen ja liittyy johonkin erityiseen tilanteeseen tai jonkin erityisen resurssin kyttn. Yrityksell saattaa olla kyvykkyys, joka koostuu joukosta toisiinsa liittyvi taitoja joita kytetn eri tyvaiheissa, esim. koneiden sdss, spesifikaatioiden noudattamissa tai muissa valmistukseen liittyviss tehtviss. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 7; Sanchez & Heene 1997a, 6) CBM-ksitteistn mukaan kyvykkyydet (capabilities) viittaavat organisaation taitoihin hydynt voimavarojaan (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 7; Sanchez & Heene 1997a, 6; Javidan 1998, 62; Hall 1994, 151-154). Kyvykkyydet koostuvat sarjasta liiketoimintaprosesseja ja toimintakytntj, jotka stelevt voimavarojen vuorovaikutusta ja kytt. Organisaation markkinointikyky saattaa perustua esimerkiksi osaavan tyvoiman (markkinointiammattilaisten), oman koulutusorganisaation, yrityksen maineen, tietotekniikan (laitteet ja ohjelmistot) ja taloudellisten voimavarojen vuorovaikutteiseen hyvksikyttn.

31

Kyvykkyys (mritelm): Organisaation kyky hydynt voimavarojaan. Kyvykkyydet koostuvat sarjasta liiketoimintaprosesseja ja toimintakytntj, jotka stelevt organisaation voimavarojen vuorovaikutusta ja kytt. Kyvykkyys saattaa olla "vhemmn trke" tai "erittin trke" organisaatiolle. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 7; Sanchez & Heene 1997a, 6; Javidan 1998, 62; Hall 1994, 151-154)

77

2.3.5.2 Organisaation osaaminen Organisaation osaaminen32 (competence) merkitsee kyky kytt organisaation varallisuutta (assets) ja kyvykkyyksi koordinoidusti niin, ett yrityksen tavoitteet voidaan saavuttaa.3334 Organisaation osaaminen merkitsee pyrkimyst saavuttaa jokin toivottu tavoite tietyn toiminnan kautta. Tm edellytt yhteisi uskomuksia siit, miten organisaation taitoja ja kyvykkyyksi voidaan kytt tietyn tuloksen saavuttamiseksi. Organisaation osaaminen perustuu organisaation tietoon eli yhteisiin uskomuksiin asioista ja niiden vlisist suhteista. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8; Sanchez & Heene 1997a, 5-6) CBMtutkimus korvaa tll termill aikaisemmin esitetyn ksitteen "ydinosaaminen", ja tten nit voidaan pit synonyymisin ksittein.

Perustaidot

Kyvykkyys

Osaaminen

Korkeamman tason taidot

Kuvio 2.13: Taidot, kyvykkyydet ja organisaation osaaminen.

Durand (1997, 129-131) tsment organisaation osaamisen mritelm ja painottaa "koordinoitua kytt". Hn esitt, ett organisaation osaamiseen liittyy aina pyrkimys (intention), toiminnan organisointi tai toimintaprosessi sek tavoitteen saavuttaminen.

Kollektiivisesta osaamisesta on kytetty mys termi ydinkyvykkyys (core capability). Hamel ja Prahalad (1994) kyttvt termi synonyymin ydinosaamiselle, Leonard (1995) puolestaan katsoo sen viittaavan lhinn ydinprosessien osaamiseen (ks. jljempn). Mkelin ja Vepslinen (1994, 85) kyttvt termi puhuessaan kaikille alan yrityksille yhteisest osaamisesta, eli edell mritellyn ydinosaamisen pois sulkevassa merkityksess! 33 Organisaation osaaminen (mritelm): Organisaation kyky kytt varallisuuttaan ja kyvykkyyksin koordinoidusti niin, ett tavoitteet saavutetaan. Tm edellytt yhteisi uskomuksia siit, miten organisaation taitoja ja kyvykkyyksi voidaan kytt tietyn tuloksen saavuttamiseksi. Tten organisaation osaaminen perustuu organisaation tietoon eli yhteisiin uskomuksiin asioista ja niiden vlisist suhteista. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8-9; Sanchez & Heene 1997, 4-6; Sanchez & Heene 1997a, 5-6) Kytnnss "organisaation osaaminen" on synomyymi ksitteelle "ydinosaaminen", joskin nkkulma on hieman toinen. 34 Competence is an ability to sustain the coordinated deployment of assets and capabilities in a way that promises to help a firm to achieve its goals (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 9; Sanchez & Heene 1997a, 4-5)

32

78

Osaaminen, jota yrityksell on mutta jota se ei viel kyt, ei ole tmn tsmennetyn mritelmn mukaan organisaation osaamista, vaan sit tulee kutsua organisaation potentiaaliseksi osaamiseksi (potential competence). Tm oli keskeinen idea mys Hamelin ja Prahaladin ydinosaamisteeseiss.

2.3.5.3 Taidot Organisaation osaaminen (competence) ja sen kyvykkyydet (capability) ovat erilaisia taitoja ja osaamisalueita yhdistelevi osaamisen kokonaisuuksia. Esim. koulutussuunnittelun tai tietmyshallinnan nkkulmasta on tarpeellista kyet mrittelemn osaaminen lhempn sit tasoa, joka on yksiln tai tiimin hallittavissa. (Sanchez 1997, 163) CBM-ksitteistn mukaan taidot (skills) ovat pienen ryhmn tai yksiltason osaamista, joka liittyy johonkin erityiseen tilanteeseen tai jonkin erityisen resurssin kyttn. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 7; Sanchez & Heene 1997a, 6) CBM-teoria laajentaa ksitteen "taito" sislt. Taito saattaa olla mys suhde yrityksen johonkin muuhun osaan tai esim. alihankkijaan tai avainasiakkaaseen. Edell on jo mainittu erilaisten voimavarojen hydyntmisen taidot, tyvoiman ammattitaito, toimintaprosessit ja -kytnnt ja suhteet kyvykkyyden osatekijin. Lisksi osaamisen artefakti, esim. kone saattaa olla organisaation kytettviss oleva "taito". Organisaation osaamisen tai tietmyksen kategorisointi on tarpeellista sen artikuloinnin (hiljaisesta ymmrrettvksi), koodauksen (tietokannat, ksikirjat) ja ymmrrettvyyden kasvattamisen (kommunikointi yli organisaatiorajojen) thden. Edell ksitellyn perusteella (kyvykkyyksien ja osaamisten luonne) on oletettavaa, ett tarkempi kategorisointi onnistuu pikemminkin taito- kuin kyvykkyystasolla. Jokaisessa organisaatiossa voidaan tunnistaa joitakin "avainkvalifikaatioita" eli taitoja, jotka vaikuttavat monilla eri kyvykkyysalueilla. Nm saattavat olla monilla aloilla tarvittavia yleisi kvalifikaatioita, tai kyseiseen toimialaan tai organisaatioon liittyvi erityiskvalifikaatioita. Nist erityiskvalifikaatioista voidaan puhua mys yksiliden asiantuntijuusalueina, jotka liittyvt yhteen tai useampaan organisaation ydinosaamisalueista. Niden taitojen johtaminen on organisaation osaamisen hallinnan keskeinen haaste.

79

2.3.6 Osaamisen hallinnan perustehtvt CBM-teoria tht sek organisaation osaamisen johtamisen dynamiikan ymmrtmiseen ett strategisen johtamisen kehittmiseen kytnnn tasolla. Koska tss yhteydess ei ole syyt ksitell johtamisen problematiikkaa yleisell tasolla, kytetn jatkossa termi "osaamisen hallinta"35 silloin kun tarkoitetaan osaamisen strategista johtamista CBMnkkulmasta. CBM-teorian mukaan osaaminen ksitetn sek resurssina ett kehittmishaasteena. Trkeimmt valinnat yrityksen strategisessa johtamisessa tehdn osaamisen hydyntmisen (competence leveraging) ja rakentamisen (competence building) vlisen suhteen pttmisess. Osaamisen hydyntminen merkitsee voimavarojen kytt tuloksen tekemiseen heti, osaamisen rakentaminen merkitsee voimavarojen ohjaamista tulevaisuuden toimintamahdollisuuksien kehittmiseksi. Ihannetapauksessa kummankin suhteen saavutetaan optimitaso. Niden lisksi tarvitaan jatkuvaa osaamisen yllpitoa (competence maintaining). Nit ydinksitteit ja niihin liittyvi tutkimuskysymyksi eritelln seuraavassa tarkemmin.

2.3.6.1 Osaamisen yllpito Osaamisen yllpidolla36 (competence maintaining) tarkoitetaan jatkuvaa sopeutumista (adaptation) muuttuvassa toimintaympristss. Osaamisen heikkeneminen on vaarana jopa suhteellisen vakaassa tilanteessa, ellei toimintaperiaatteita ja tavoitteita jatkuvasti tervitet (esim. vlinpitmttmyys suhteessa standardeihin saa valtaa). Tllainen toiminnan tason varmistaminen on vlttmttmyys, jotta kilpailuetu silyisi. Varsinaisesti huomio CBM-tutkimuksessa kohdistuu osaamisen hydyntmiseen ja rakentamiseen. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8) Osaamisen yllpito vaatii uudistavaa eli transformatiivista oppimista, sill muuttuvassa ympristss tarvitaan jatkuvasti uudenlaisia ajattelu- ja toimintamalleja (Ruohotie 1997, 35).

35

Osaamisen hallinta (mritelm): Voimavarankkulmasta tarkasteltuna trkeimmt valinnat yrityksen strategisessa johtamisessa tehdn osaamisen hydyntmisen ja rakentamisen vlisen suhteen pttmisess. Nit toimenpiteit voidaan kutsua osaamisen hallinnaksi. 36 Osaamisen yllpito (mritelm): Organisaation ja sen kyvykkyyksien jatkuvaa sopeuttamista ja pivittmist muuttuvassa toimintaympristss. Tm toiminnan tason varmistaminen on vlttmtnt organisaation kilpailuaseman silyttmisess. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8)

80

2.3.6.2 Osaamisen hydyntminen Osaamisen hydyntminen37 (competence leveraging) 38 on yrityksen osaamisen soveltamista nykyisiin tai uusiin markkinoihin siten, ett tm ei vaadi laadullisia muutoksia yrityksen omaisuudessa tai kyvykkyyksiss. Sen sijaan se edellytt yleens mrllist muutosta voimavaroissa. Osaamisen hydyntmisell tarkoitetaan aikaisemman osaamisen rakentamisen perusteella hankittujen toimintamahdollisuuksien kytt. Tten markkinaalueen laajentaminen ja kysynnn tyydyttminen lismll uusi tyvuoro tuotantolaitokseen tai perustamalla uusi toimipiste on osaamisen hydyntmist. Sen sijaan uudenlaisen tuotteen kehittminen nykyisille markkinoille vaatii yleens mys osaamisen rakentamista, sill todennkisesti se edellytt laadullisesti erilaisen omaisuuden (esim. uudenlainen kone tai palvelukonsepti) tai kyvykkyyden (esim. uusi tuotantoprosessi) hankkimista. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8-9; Sanchez & Heene 1997b, 13-14)

Toimintaymprist A

Toimintaymprist B

Osaamisalue X

Osaamisen siirtmisen mekanismit

Osaamisalue X

Laadullisia muutoksia osaamisalueen rakenteessa

Kuvio 2.14: Osaamisen siirtminen ja hydyntminen.

Durand (1997, 141) huomauttaa, ett mys osaamisen hydyntminen vaatii jonkin verran muuntumista. Organisaatiossa tytyy tapahtua oppimista, vaikka yritystasolla tarkasteltuna laadullisesti uutta osaamista ei syntyisikn.

37

Osaamisen hydyntminen (mritelm): Yrityksen osaamisen soveltamista nykyisiin tai uusiin markkinoihin siten, ett tm ei vaadi laadullisia muutoksia yrityksen omaisuudessa tai kyvykkyyksiss. Osaamisen hydyntminen merkitsee aikaisemmin hankittujen toimintamahdollisuuksien eli voimavarojen kytt tuloksen tekemiseen vlittmsti. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8-9; Sanchez & Heene 1997b, 13-14) 38 Competence leveraging is the applying of a firms existing competences to current or new market opportunities in ways that do not require qualitative changes in the firms assets or capabilities. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8)

81

Osaamisen hydyntmishaasteesta voidaan puhua esim. silloin, kun yritys laajentaa toimintaansa maantieteellisesti uusille alueille (ks. kuvio 2.14). Yksi tmn tutkimuksen tutkimusongelma (tutkimuskysymys 3.c) onkin selvitt, millaisia toimenpiteit organisaatiossa pyritn kytnnss toteuttamaan, ketk ovat avainasemassa osaamista "siirrettess" uusille alueille ja onko tllainen yliptn mahdollista ilman laadullisia muutoksia (uusia taitoja tai vanhojen transformaatiota) organisaation osaamisvarannossa. Osaamisen hydyntmist disintegraation (disintegration) kautta ovat tutkineet mm. Laamanen ja Puruskainen (1999) sek Parhankangas (1999). Laamanen ja Puruskainen antoivat telekommunikaatiosektoria ksittelevss tutkimuksessaan viitteit siit, miten arvoketjun ja -systeemin uudelleenjrjestelyn kautta voidaan luoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Yritys voi organisoida joko yhden toiminnoistaan tai osaamisalueistaan uudeksi yritykseksi (spin-off), joka palvelee alihankkijana paitsi entist emoyrityst, mys muita yrityksi. Tmn kautta uuden yrityksen osaaminen voi kehitty, ja se saattaa avata aivan uusia mahdollisuuksia. Jrjestely tuo mukanaan mys uutta joustavuutta esim. suhdannevaihtelujen tai kysynnn mrn varalle. Esimerkkin mainittakoon Ericssonin kehittm Bluetooth-teknologia, joka oli alun perin vain yksi pieni osa yrityksen arvoketjussa, mutta systeemin uudelleenjrjestelyn kautta teknologiaa voidaan hydynt useilla eri teollisuudenaloilla.

2.3.6.3 Osaamisen rakentaminen Vakiintuneen mritelmn mukaan osaamisen rakentaminen39 (competence building) 40 on mik tahansa prosessi, jonka kautta yritys saa aikaan laadullisen muutoksen omaisuus- ja kyvykkyysvarannossaan. Tllaiseksi muutokseksi lasketaan mys uudet kyvyt tai uudenlainen omaisuus, esim. uusi kone. Osaamisen rakentamisen kautta yritys hankkii uudenlais39

Osaamisen rakentaminen (mritelm): Mik tahansa prosessi, jonka kautta yritys saa aikaan laadullisen muutoksen osaamisvoimavaroissaan. Tllaiseksi muutokseksi lasketaan mm. uudet kyvyt tai uudenlainen omaisuus, esim. uusi kone ja sen kyttmisen kyvykkyys. Osaamisen rakentamisen kautta yritys hankkii uudenlaista osaamispomaa, jota kytetn jo olemassa oleviin tai kokonaan uusiin voimavaroihin liittyen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Osaamisen rakentaminen merkitsee organisaation voimavarojen ohjaamista tulevaisuuden toimintamahdollisuuksien kehittmiseksi. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8; Sanchez & Heene 1997b, 13) 40 Competence building is any process by which a firm achieves qualitative changes in its existing stocks of assets and capabilities, including new abilities to coordinate and deploy new or existing assets and capabilities in ways that help the fir achieve its goals. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8)

82

1.-2. Merkitysrakenne-idea

3. Taitojen hankinta

4. Taitojen yhdistely

5. Taitojen kehittminen

Kuvio 2.15: Osaamisen rakentamisen vaiheet (ks. teksti).

ta osaamispomaa, jota kytetn jo olemassa oleviin tai kokonaan uusiin voimavaroihin, jotka liittyvt yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Nin yritys rakentaa uusia toimintamahdollisuuksia tulevaisuuttaan ajatellen. (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 8; Sanchez & Heene 1997b, 13) Osaamisen rakentaminen saattaa olla joko intentionaalista tai se "rakentuu" toiminnallisen oppimisen kautta. Tt ilmit kuvaa ns. oppimiskyrteoria. Sen mukaan tuotannon laajentaminen ja markkinaosuuden kasvu tuo vistmtt mukanaan "oppimista" esim. tuotantotehokkuuden alueella. Tllin tuotteen hintaa saadaan painettua alas tai voittomarginaalia voidaan kasvattaa. Markkinaosuuden kasvatuksella yritys varmistaa kilpailukykyns ko. alueella - kunnes kilpailun snnt muuttuvat. (Mkelin & Vepslinen 1995) Thn perustuu mys Hamelin ja Prahaladin (1994) painottama markkinaosuuden tavoittelu ydintuotteen (ns. OEM-tuote) avulla. Tll tarkoitetaan sit, ett valmistajan ydintuotetta (esim. Canonin lasertulostinkoneistoja tai Sharpin LCD-nyttj) on muidenkin valmistajien laitteissa ja niit myydn muilla merkeill. Vahva markkinaosuus ydintuotteessa, ei niinkn markkinaosuus kuluttajien tuntemilla merkkituotemarkkinoilla, varmistaa yrityksen ydinosaamisen ko. alueella. Mielenkiintoinen tutkimuskysymys onkin se, millaisia kytnnn tapoja tai mekanismeja organisaation osaamisen rakentumisen tai rakentamisen taustalla on, ja miten tmn tiedon kautta organisaation tavoitteellista oppimista voitaisiin edelleen kehitt. Kun osaamisen rakentaminen on tysin intentionaalista, voidaan olettaa, ett se tapahtuu seuraavien vaiheiden kautta (ks. kuvio 2.15):

83

1. Mritetn merkitysrakenne (esim. toimintasuunnitelma), joka vastaa tavoiteltua osaamisaluetta. Tllin ollaan tekemisiss vasta idean kanssa. 2. Kehitetn nkemys osaamisalueeseen kuuluvien taitojen yhdistelmst. 3. Ryhdytn kokoamaan, hankkimaan tai kehittmn ko. taitoja osaamisalue-idean mukaisesti. 4. Yhdistelln taitoja ja saavutetaan kyvykkyys -taso. 5. Syntynytt kyvykkyytt kehitetn osaamiseksi taitojen kehittmisen ja korkeamman tason taitojen (esim. koordinointi- ja oppimiskyky) avulla. Osaamisen rakentamista asiakassuhteiden kautta ksittelevt mm. Yli-Renko (1999) ja Wallin (2000). Yli-Renko osoittaa, ett avainasiakassuhteissa oppimiseen vaikuttaa keskeisesti sosiaalinen poma (social capital) yrityksen ja asiakkaan vlill. Wallin painottaa, ett menestyksekkn osaamisen rakentamisen perusedellytyksi ovat sek selke nkemys tavoitelluista tulevaisuuden tuotteista tai palveluista ett infrastruktuuri, joka mahdollistaa uudenlaiset tyskentelytavat. Silloin tulevaisuuden mahdollisuuksia voidaan rakentaa yhdess asiakkaan kanssa. Mys Sveibyn (1995; 1997) tietmysvirtaus-malleissa (kunskapsfldet, knowledge flow) asiakassuhteet ovat keskeinen organisaation oppimisen edellytys. Paitsi asiakassuhteiden kautta, uutta osaamista voidaan hankkia (mm. Nevalainen 1989) mys asiakkaiden asiakkailta (verkostoituminen, konsultointi), oppilaitoksilta (yhteisty, valmistuneiden rekrytointi), strategisilta partnereilta (yhteisty), alihankkijoilta ja tavarantoimittajilta (ostot, yhteisty) tai kilpailijoilta (seuranta, rekrytointi). Mikli osaamista ei ole saatavissa jrkevin panostuksin, saattaa ainoa mahdollisuus osaamisen rakentamiseen olla omaan tutkimukseen ja tuotekehitykseen panostaminen. Nkemys uuden osaamisen saatavuudesta ja sen hankkimisen mahdollisuuksista on keskeinen osaamisen johtamisen haaste. Laadullisesti uutta osaamista yrityksen systeemiin voidaan hankkia mys yritysostojen avulla. Yritysoston motiivina saattaa olla sellaisen osaamisen saaminen, joka avaa yritykselle mahdollisuuden joko hydynt uutta teknologiaa tai mahdollistaa psyn uusille liiketoiminta-alueille. Laamanen (1999) osoittaa, ett osaamisen rakentaminen yritysoston kautta onnistuu parhaiten silloin, kun ostavan ja hankittavan yrityksen toimialat ovat lhell toisiaan.

84

Osaamisen rakentamisen dynamiikkaa osaamisten integraation ja yhdistelyn nkkulmasta ovat tutkineet Keil, Laamanen ja Autio (1997) sek Keil ja Laamanen (1997). Heidn tutkimusmallissaan yhdistyvt osaamisen rakentaminen ja hydyntminen. Tmn mallin mukaan yrityksen ulkopuolella olevaa teknologista tai ei-teknologista osaamista voidaan hankkia ja yhdistell monin tavoin. Yrityksen ulkopuolella olevaa teknologista osaamista voidaan yhdist yrityksess jo olevaan teknologiseen osaamiseen (competence integration) tai ei-teknologiseen osaamiseen (competence internalization). CBM-teorian mukaan tllin on kyse osaamisen rakentamisesta. Yritys voi mys yhdistell yrityksess jo olevia teknologioita (integration), mutta tllin kyse on pikemminkin osaamisen hydyntmisest. Samoin yrityksen ulkopuolella olevaa ei-teknologista osaamista voidaan yhdist yrityksess jo olevaan teknologiseen osaamiseen tai ei-teknologiseen osaamiseen. Haasteina niss prosesseissa on osaamisten yhteensovittaminen, joka saattaa vaikeutua esim. eri organisaatioiden vlisten kulttuurierojen thden. Durand (1997) esitt, ett osaamisen hydyntminen ja rakentaminen on pikemminkin jatkumo kuin kaksi erillist ilmit. Kyseess on jompikumpi riippuen siit, onko yrityksell jo esim. uuden innovaation vaatimaa osaamista, miss osassa yrityst osaaminen sijaitsee, onko yrityksen mahdollista hankkia osaamista ulkoisista lhteist vai pitk kaikki opetella itse. Jatkumoa hn kuvaa seuraavasti: Vahvistaminen (reinforcement) on keino hydynt osaamista silloin, kun sit on jo toimintayksikss, ja sit voidaan hydynt pienin jrjestelyin melko vaivattomasti. Synerginen yhteensopivuus (synergetic fit) on kyseess silloin, kun tarvittavaa osaamista on yrityksen muissa yksikiss. Hamelin ja Prahaladin (1990;1994) mukaan osaamisen siirto yrityksen osasta toiseen on usein ongelmallista tulosyksikk-ajattelun thden. Organisaatiorakenteen trkeys korostuu tllin. Saatavuus verkostosta (networking access) merkitsee sit, ett tarvittavaa osaamista on saatavissa ulkopuolisista lhteist nopeasti ja kohtuuhintaan. Thn voidaan varautua rakentamalla huolellisesti ne verkostot, joissa partnereilla ja alihankkijoilla on omaa osaamista tydentvi kyvykkyyksi. Muuntumiskyky (adaptability) tarkoittaa yrityksen kyky oppia nopeasti esim. jljittelemll, jolloin se kykenee sulauttamaan uutta tietmyst osaksi omaa osaamisvoimavaraansa. Tm edellytt samalla mys nopeaa poisoppimista.

85

Osaamisen hydyntmist ja rakentamista voidaan tarkastella mys edell kuvattujen tekijiden yhdistelmn, esim. nopeana oppimisena verkostoissa. (Durand 1997, 138-141)

2.3.7 Tavoitteena ydinominaisuudet Ydinosaamisella tarkoitetaan asioita, joita yritys osaa tehd poikkeuksellisen hyvin. Niden avulla tuotteessa tai palvelussa asiakkaalle tarjotaan ydinominaisuuksia, joita tm erityisesti arvostaa. Ennen kuin nm ydinominaisuudet saatetaan asiakkaalle tuotteen tai palvelun muodossa, niihin yhdistyy muitakin osatekijit. Ne saattavat olla joko muita ominaisuuksia tai hallinto- ja markkinointitoimintoja, jotka liittyvt ydinominaisuuden toimittamiseen asiakkaalle. Ydinominaisuutta ei voida markkinoida ja toimittaa sellaisenaan, vaan prosessissa tarvitaan muitakin taitoja. Jopa erityiskomponentin toimittajalta vaaditaan muutakin kuin ydinosaamista, esim. laskutukseen tai pakkaamiseen liittyvi taitoja. (Bogner ja Thomas 1996, 103) Tarjonta- ja kysyntnkkulman yhdistv malli kartoittaa toisaalta tuotteen ominaisuudet, jotka ovat trkeit asiakkaalle. Toisaalta se pyrkii vastaamaan mys siihen, mitk taidot synnyttvt halutut ominaisuudet. Tuotteen ominaisuuksia synnyttvt taidot yhdistvt asiakastarpeet ja kysynnn yrityksen voimavaroihin ja tarjontaan. Tten yrityksen strateginen tehtv on koota voimavaransa ja taitonsa siten, ett niiden synnyttmt ominaisuudet vastaavat parhaiten kohderyhmn mieltymyksi. (Bogner ja Thomas 1996, 103-104) Porter mainitsee mys taidot (tai osaamisen, competencies) linkkin, joka yhdist yrityksen voimavarat ja asiakkaalle tarjottavan arvon (Porter 1998a, xvii). Bogner ja Thomas (1996, 106-109) tarkastelevat osaamisen merkittvyytt suhteessa tuotteen ominaisuuksiin. Heidn mukaansa tuotteissa on kynnysominaisuuksia (treshold attributes), perusominaisuuksia (central attributes) ja plusominaisuuksia (plus-only attributes). Asiakas arvioi nit asteikolla "riittmtn", "riittv" tai "erottava" (distinctive). Jokaisen asiakkaan olennaisena pitmn ominaisuuden tulisi olla vhintn "riittv". Esimerkkin Bogner ja Thomas mainitsevat auton shkstartin, jonka tulee toimia aina kynnistettess. Mikli startti ei toimi aina, ei kyseinen valmistaja kykene kilpailemaan alalla, ja vaikka shkstarttia kehittisi kuinka, siit ei tule kuitenkaan mitn kilpailuetua. Perusominaisuuksien tulee olla vhintn "riittvi", ja niiden tarjoaminen "erottavalla" tasolla saattaa tuottaa kilpailuetua. Plusominaisuuksia eivt asiakkaat vlttmtt vaadi lainkaan, mutta

86

niiden tarjoaminen saattaa list tuotteen haluttavuutta. Monet tmn pivn plusominaisuudet ovat tulevaisuuden perusominaisuuksia. Mikli yritys kykenee tarjoamaan kaikki halutut ominaisuudet riittvll tasolla, sen ei vlttmtt tarvitse erottua erityisesti minkn ominaisuuden kohdalla. Toisaalta yksikn ominaisuus sellaisenaan ei riit tuottamaan kilpailuetua, vaan ratkaisevaa on ominaisuuksien yhdistelm. (Bogner & Thomas 1996, 111) Mys Porterin mukaan kilpailukykyisess toiminnassa kyse on strategian kannalta oikein valittujen toimintojen yhdistelmst (Porter 1998a, xvii). Yrityksen johtamisessa keskeinen kyky on niiden voimavarojen mrittely, joita yrityksen tulisi hankkia tai kehitt kyetkseen tarjoamaan asiakkaalle tmn arvostamia ominaisuuksia. Hall (1994; 1997) esittelee kilpailuetua tuovat kyvykkyydet (capabilities) aineettomien voimavarojen mukaan alla olevan taulukon (2.2) mukaisesti (Hall 1994, 152-155; 1997). Hall esittelee luokitukseensa perustuvan mekanismin, jonka avulla yritys voi kartoittaa ne keskeiset aineettomat voimavarat, joita sen tulisi hankkia tai kehitt. Menetelmss kysytn ensin johtajilta "miksi asiakkaat ostavat tuotteitamme?". Johtajat kykenevt yleens mrittelemn esim. teettmiens markkinatutkimusten perusteella viisi tai kuusi tuoteominaisuutta, jotka ovat asiakkaan keskeisi kriteerej hankintaptst tehtess. Nm ominaisuudet luokitellaan neljn esitettyyn kategoriaan (yll). Toiminnalliset ja kulttuuriset kyvykkyydet ovat selkesti osaamisvoimavaroja. Asemaan liittyvt kyvykkyydet ovat osaamisvoimavaroja silloin, kun kysymys on ihmisist. Luonnollisesti muihinkin voimavaroihin liittyy niiden kytn osaamista, mutta tllin kilpailuetu perustuu ensisijaisesti voimavaran olemassaoloon, ja sen kytn osaaminen on toissijainen kysymys. Tutkimusten mukaan trkeimpi voimavaroja ovat maine, organisaatiokulttuuri sek taitotieto. (Hall 1997)

87

Taulukko 2.2

Kyvykkyyksiin liittyvt taidot (Hall 1994; 1997)

Toiminnalliset taidot

Kulttuuriin liittyvt taidot

Asemaan liittyvt voimavarat

Oikeuksiin liittyvt voimavarat

T A I D O T

I H M I S E T

Tyntekijiden taitotieto Alihankkijoiden taitotieto Jakelijoiden taitotieto Partnereiden taitotieto

Ksitys laadusta Ksitys Asiakaspalvelusta Muutosjohtamisen Taito Innovaatiokyky Tiimitykyky Suhdeverkostot Maine Brandit Sopimukset Tietokannat Markkinaosuus Tuotemerkit Patentit Kyttoikeudet Rekisterity design Lisenssit Liikesalaisuudet

M U U T

M U U T

88

2.3.8 Osaamisen johtamisen kokonaismallit Sarala ja Sarala (1997, 34-35) ksittelevt osaamisen ja toimintaedellytysten yhdistelm yrityksen toimintakyvykkyyten, joka koostuu osaamisesta, toimintaedellytyksest sek halusta toimia. Osaamisesta on hyty vasta silloin, kun on luotu puitteet, jossa osaamista voidaan hydynt. Ilman osaamisen kyttedellytyksi ja toimintamotivaatiota menetetn osa ihmisten osaamispotentiaalista, ja esim. koulutus menee suurelta osin hukkaan. Tten toimintakyvykkyyden kehittminen on kolmitahoista osaamisen ja toimintaedellytysten kehittmist sek kannusteiden luomista.

Ydinosaaminen ja sen kehittminen

Osaamisen hydyntmist mahdollistavat toimintaprosessit ja kannusteet

Kilpailukykyiset tuotteet ja palvelut

Kuvio 2.16: Ydinosaamisen muuntaminen tuotteiksi ja palveluiksi (Sarala & Sarala 1997)

CBM-tutkimus tarkastelee yrityst avoimena systeemin, jossa on eri systeemitasoilla sijaitsevaa osaamista. Organisaation osaaminen (competence) on niden osaamisalueiden yhdistely (Hamel & Prahalad 1990; 1994) ja voimavarojen hallittua kytt (Sanchez, Heene & Thomas 1996, 9; Sanchez & Heene 1997, 4-5). Lwendahl ja Haanes (1997) huomauttavat, ett ainoastaan pieni osa yrityksen osaamisesta on kytss tiettyn hetken. Tehtvien mrittely ja organisaatiorakenne rajoittavat osaamisen kytn tiettyihin toimenkuviin. Tten olisi kiinnitettv entist enemmn huomiota osaamisen kytn mahdollistamiseen. Tm vaatii sek johtajien ja henkilstn ajattelutavan muutosta ett sellaista organisaatiorakennetta, joka mahdollistaa osaamisen kytn joustavan konfiguroinnin. (Lwendahl & Haanes 1997, 22) Tllaisia korkeamman tason kyvykkyyksi voidaan kutsua systeeminkemystason kyvykkyyksiksi.

89

Chiesa ja Manzini (1997) jakavat organisaation osaamismallit staattisiin ja dynaamisiin. Staattisessa mallissa tarkastellaan organisaation osaamisalueita eri systeemitasoilla tiettyn ajankohtana. Dynaamisessa mallissa sen sijaan tarkastellaan sit, kuinka eri systeemitasojen osaamiset (kuvio 2.17) ovat vuorovaikutuksessa keskenn. Heidn mukaansa organisaation osaaminen on jakautunut kolmeen eri systeemitasoon: 1.) systeeminkemystaso, eli nkemys kilpailuympristst ja oman systeemin tilasta, 2.) kyvykkyystaso, joka ksitt tunnistettavissa olevat toimintakytnnt voimavarojen hydyntmisess, sek 3.) ydintuotetaso, joka ksitt kyvyn muuntaa organisaation kyvykkyydet tuotteiksi ja tuoteominaisuuksiksi.
Systeeminkemystason osaaminen: Organisaation oppimisen puitteet Osaamisen hydyntmisen ja rakentamisen periaatteet Ehdotukset oppimisen puitteiden laajentamiseksi

Kyvykkyystason osaaminen: Osaamisen kyttprosessien mrittelyn ja toimeenpanon kautta oppiminen Toiminnan uudelleenjrjestely Uutta tietoa osaamisen hydyntmiseksi

Ydintuotetason osaaminen: Jatkuva parantaminen

Kuvio 2.17: Osaamisen kolmen systeemitason vuorovaikutus (Chiesa & Manzini 1997).

Systeeminkemystason osaamisen kautta yrityksess muodostetaan kokonaisnkemys sek oman toimialan kehityksest (industry foresight) ett omasta yrityksest voimavarojen ja kyvykkyyksien yhdistelmn. Thn kokonaisnkemykseen vaikuttaa ksitys teknologian ja tieteen, yhteiskunnan, kulttuurin, makujen ja mieltymysten yms. kehitystrendeist, ja erityisesti mys siit, mik tulee olemaan yrityksen rooli tmn kehityksen valossa. Oman yrityksen analyysiss huomio kiinnittyy niihin yrityksen sisisiin ja saavutettavissa oleviin

90

voimavaroihin, joilla on kilpailuedun kannalta kriittinen merkitys. Kilpailijoiden lisksi olisi tarkasteltava niitkin toimialoja ja tuoteryhmi, joilla yritys ei viel toimi, jotta nkemys yrityksen tulevaisuuden mahdollisuuksista olisi mahdollisimman laaja. Yrityksen ulkoisen ympristn ja sisisen tilan analyysin pohjalta organisaatiolle muodostuu johtajuustietoisuus (managerial cognition), joka ksitt pitkn thtimen nkemyksen sek yrityksest ja sen toimintaympristst, ett keinoista, miten yrityksen tulevaisuuden kannalta trket tavoitteet saavutetaan (mm. nkemys miten tarvittavat voimavarat hankitaan). Johtajuustietoisuuden perusteella syntyy strateginen logiikka (strategic logic), joka ohjaa koko organisaation toimintaa (ks. 2.3.2). Systeeminkemystason osaaminen tuottaa nelj asiaa: 1. Yrityksen tavoitteet, eli systeemielementtien tavoiteltu tulevaisuuden tila. 2. Yrityksen strategisen johtamisen kytnnt, eli ptksentekoprosessin mrittelyn sek voimavarojen hankinnan ja jakamisen mekanismit em. tavoitteiden saavuttamiseksi. 3. Yrityksen organisaatiorakenne. 4. Yrityksen kulttuurin ja arvojen mrittely sek niiden levittminen koko organisaatioon tukemaan strategiaa ja kaikkia sen toimintoja. (Chiesa ja Manzini 1997, 198-200) Kyvykkyystason osaaminen perustuu yrityksen sisisten tai saavutettavissa olevien voimavarojen koordinoituun kyttn. Nit ovat mm. yrityksess oleva tietmys, erilaiset taidot sek muut aineettomat ja aineelliset voimavarat, joita yrityksess on mahdollisuus kytt. Voimavarojen kytt edellytt viestint, vuorovaikutusta ja tiedon virtausta yrityksen funktioiden ja osastojen vlill. Koordinoidun kytn tehokkuus perustuu ylemmll systeemitasolla mriteltyihin asioihin, kuten ptksentekoprosessiin, kytettviss oleviin voimavaroihin, organisaatiorakenteeseen sek kulttuuriin ja arvoihin. Kyvykkyystason osaamisen kautta asiakkaalle tuotetaan arvoa, pinvastoin kun kokonaisnkemystasolla, jossa luodaan puitteet ja edellytykset arvoa tuottavalle toiminnalle. Kyvykkyystason osaamisella on aina tietty sislt, esim. tieteellinen tietmys, teknologian hallinta, kytnnn taito, tai kyky tuottaa tiettyj palveluja, jotka nkyvt asiakkaalle laatuna, toimitusaikana, kilpailukykyisen hintana tms. Tm systeemitason osaaminen voidaan kuvata organisaation toimintoina tai toimintatapoina, esim. tuotekehityksen, jakeluna, tuotemielikuvan kehittmisen jne. (Chiesa ja Manzini 1997, 200-202)

91

Ydintuotetason osaaminen nkyy tuoteominaisuuksina, joiksi Chiesa ja Manzini (1997) mrittelevt kynnys-, keskus- ja plusominaisuudet (Bogner & Thomas 1996). Niss ominaisuuksissa konkretisoituu yrityksen osaaminen. Chiesa ja Manzini (1997) ksittvt organisaation osaamisen (competence) olevan pikemminkin kattoksite ilmille, jota voidaan tarkastella kaikkien systeemitasojen dynaamisena vuorovaikutuksena. Korkeimmalla systeemitasolla mritelln oppimisen puitteet, ts. mit yritetn tehd ja miten. Keskimmisell systeemitasolla opitaan, kun osaamisen hydyntmisen ja rakentamisen toimintaprosesseja mritelln ja pannaan toimeen. Alimmalla systeemitasolla toteutetaan mriteltyj toimintaprosesseja, ja niit pyritn parantamaan jatkuvasti. Tll tasolla syntyy mys tuotteisiin ja asiakkaisiin liittyv informaatiota, jota voidaan kytt keskimmisen systeemitason toimintaprosessien uudelleenmrittelyyn. Alimmalla ja keskimmisell tasolla syntyneen nkemyksen pohjalta voidaan harkita toiminnan laajentamista tysin uusille alueille. Esimerkkin vrn systeemitason osaamiseen keskittymisest mainitaan IBM,

Yltaso

Oraganisationaaliset kyvykkyydet: koordinoinnin hallintaprosessi ptksentekoprosessi kannustejrjestelmien kehittminen suoritustason hallinta

Vlitaso

Funktionaaliset kyvykkyydet: tutkimus ja tuotekehitys valmistus markkinointi ja myynti Erikoiskyvykkyydet Tiettyn tehtvn liittyvt taidot Yksiliden erikoisasiantuntemus

Perustaso

Kuvio 2.18: Kyvykkyyksien organisatorinen rakenne (Qulin 1997).

92

Sulauttamiskyky

Integrointikyky

Yhdistelykyky

Funktiorajat ylittvt kyvykkyydet: uusien tuotteiden kehittminen asiakkaan tukeminen laadunhallinta

joka keskittyi 1980-luvun lopulla laadun parantamiseen (alin systeemitaso), mutta jolta puuttui ylimmn systeemitason nkemys alan kehityksest. Yrityksen toimiala ja strategia mr, mink systeemitason osaaminen on yritykselle kriittisen trke. Yleens ottaen ylempien systeemitasojen osaaminen antaa yritykselle alempia tasoja kestvmmn kilpailuedun. (Chiesa & Manzini 1997, 204-209) Vastaavanlaisen organisaation kyvykkyyksien hierarkkisen rakenteen on esittnyt Qulin (1997). Hnen mukaansa osaamisen perustaso muodostuu erikoistaidoista tai tietmyksest, joka on yleens organisaation jsenten hallussa, mutta saattaa kasaantua mys esim. tietokantoihin, laitteisiin tai tietokoneohjelmiin. Kaikki ylempien tasojen organisatoriset kyvykkyydet perustuvat tmn rakenneosatason osaamiseen. Vlitason kyvykkyydet ovat funktionaalisia, ja ne perustuvat erikoistaitojen ja -tietmyksen yhdistelmiin. Yltason kyvykkyydet ovat horisontaalisia ja niiden tarkoitus on muiden kyvykkyyksien koordinointi, hallinta ja kehittminen. Nm puolestaan jakaantuvat funktiorajat ylittviin toiminnallisiin kyvykkyyksiin sek organisatorisiin kyvykkyyksiin, joiden kautta koko organisaatiota ohjataan. Niden lisksi organisaatiolla on yhdistely-, integrointi- ja sulauttamiskyky (combinative, integrative, absorptive capacity), jotka "sijaitsevat" kaikilla kyvykkyystasoilla. Yhdistelykyky liittyy organisaation kykyyn yhdistell osaamisensa rakenneosia, integrointikyky liittyy suhteisiin ja verkostoihin, joiden kautta organisaation saavutettavissa olevat voimavarat (mm. uusin markkinatieto, teknologinen tai tieteellinen tietmys) saadaan integroitua omaan systeemiin, ja sulauttamiskyky on organisaation kyky oppia ja luoda uutta tietmyst. (Qulin 1997, 145-148) Esiteltyjen kokonaissysteemimallien perusteella organisaation osaamista voidaan tarkastella systeemitasojen ja systeemisen sijainnin suhteen seuraavasti: Yksiltaso Yksiln tai pienen ryhmn hallussa olevat osaamisen rakennetekijt (taidot ja tietmys) Sosiaalisen representaation saanut taito-elementti (esim. tietokanta, ksikirja tai kone)

Ryhmtaso Operatiiviset kyvykkyydet (esim. valmistus, markkinointi, myynti tai huolto) Operatiivisen toiminnan rajat ylittvt toiminnalliset kyvykkyydet (esim. tutkimus, tuotekehitys, hankinta, informaatiosysteemit tai laatujrjestelm)

93

Systeemin ohjauksen kyvykkyydet (esim. organisaatiorakenne, suoritustason hallinta ja kannustejrjestelmt) Systeemin lpisevt kyvykkyydet (yhdistely-, integrointi ja oppimiskyky)

Systeeminkemystaso Systeemi ohjaava nkemys (esim. systeemin rajat, strateginen logiikka tai arvot)

Systeeminkemystaso Ryhmtaso
Systeemin lpisevt kyvykkyydet
Sulauttamiskyky Integrointikyky Yhdistelykyky

Systeemin ohjauksen kyvykkyydet Tuki- ja kehittmiskyvykkyydet Operatiiviset kyvykkyydet

Kyvykkyys X1

Motivointikyky

Organisointikyky jne IT:n hallintakyky jne

Tuoteominaisuudet
Ominaisuus A

Tuotekehityskyky

Ominaisuus B Kyvykkyys X2 Kyvykkyys X5 Kyvykkyys X6 Kyvykkyys X3 Kyvykkyys X7 Kyvykkyys X4 Kyvykkyys Xn

Ominaisuus C

Ominaisuus D

Yksiltaso

Kuvio 2.19: Organisaation osaaminen systeemimallina.

94

Taulukko 2.3 osoittaa viitteellisesti mallin yhtymkohdat ksiteltyihin teorioihin:

Taulukko 2.3
Tutkimusmalli

Tutkimusmallin yhtymkohtia aikaisemmin esitettyihin teorioihin

Porter
Generic strategy Activities

Hamel & Prahalad

Strategic architecture Core competencies

CBM-tutkimus
Strategic logic Capabilities / Competencies

Systeeminkemystaso Ryhmtason osaaminen: Systeemin lpisevt kyvykkyydet

"Strategy as stretch"

Combinative, integrative and absorptive capabilities (Quelin 1997) Organizational capabilities (Quelin 1997)

Systeemin ohjauksen kyvykkyydet Tuki- ja kehittmiskyvykkyydet Operaatiiviset kyvykkyydet Yksiltason osaaminen

Firm infrastructure, Human resource management

Integrity-related competencies

Tehcnology development

Functionality-related competencies

Crossfunctional capabilities (Quelin 1997)

Procurement, Primary activities

Market access competencies Functional capabilities (Quelin 1997)

Competencies

Constituent skills

Skills

Kuten taulukosta 2.3 ilmenee, tm tutkimus kytkeytyy edell ksiteltyihin teoriakehyksiin ja pyrkii kehittmn edell ksiteltyj teorioita organisaation kollektiivisen osaamisen strategisesta hallinnasta. Tutkimuksen empiirinen osuus nojaa Porterin malleihin sikli, ett ensimmiseksi pyritn kartoittamaan ne organisaation osaamisalueet (vrt. activities), joilla on keskeinen merkitys kilpailuedun silyttmisess. Hamelin ja Prahaladin tutkimukseen nojataan sikli, ett tavoitteena on mallintaa organisaation keskeiset osaamisresurssit ja vaatimukset, ja niden hallintaa tarkastellaan voimavaralhtisest strategiankkulmasta. CBM-teoriaan nojataan mm. sikli, ett osaamisalueiden mallinnusta ja hallintaa tarkastellaan systeemisest ja dynaamisesta nkkulmasta.

95

2.3.9 Yhteenveto: Organisaation strategisen osaamisen hallinta CBM-teorian mukaan "kyvykkyyden" ja "ydinosaamisen" ero perustuu laadulliseen, ei mrlliseen eroon. Mys Hamelin ja Prahaladin teesien mukaan ydinosaaminen saattaa sijaita vain yhdess osassa organisaatiota, jolloin sit voidaan hydynt mys laajemmin. Menpn (1997, 111) mukaan ydinosaamisen ero "tavalliseen" ryhmosaamiseen on samantyyppinen kuin noviisin ja ekspertin ero yksiltasolla. Organisaation ydinosaaminen saattaa siten olla levinnyt koko organisaatioon, tai toisessa ritapauksessa se saattaa sijaita ainoastaan pieness asiantuntijaryhmss. CBM-tutkimuksen piiriss on pdytty mrittelemn kyvykkyyden ja organisaation osaamisen (eli ydinosaamisen) ero laadulliseksi. Olennaisinta on toiminnan tietoinen organisointi, tavoitteellisuus ja tavoitteiden saavuttaminen. Organisaation osaamisessa on kolme perustasoa ja kolme strategiseen merkitykseen liittyv ulottuvuutta. Osaamisen perustasot ovat yksil-, ryhm- ja metaosaaminen, joista jlkimminen kertoo lhinn organisaation toimialan. Strategiseen merkitykseen liittyvt ulottuvuudet ovat seuraavat: Ei-keskeinen osaaminen, joka huolimatta sen mahdollisesti korkeasta tasosta ei ole strategisesti merkittv organisaatiolle Osaaminen, joka on kaikilla ko. toimialalla toimivien yritysten perusosaamista eli "kyvykkyytt" jollain nimetyll alueella41. Kyvykkyydest voi kehitty ydinosaamista, mikli sen merkitys kilpailussa muuttuu ja siit kehitetn laadullisesti ylivoimaista kilpailijoihin nhden. Osaaminen, joka on ensiluokkaista ja antaa kilpailuedun, eli "organisaation strateginen osaaminen"42 tai "ydinosaaminen". Mikli tllaista osaamista on jo yrityksess, kyseess on organisaation osaamisvoimavara. Tm osaaminen saattaa olla kuitenkin vasta tavoiteltua osaamista, jolloin kyseess on pikemminkin osaamisvaatimus tai haaste.

41 42

Esim. kyky yllpit tytiloja, kyky varustaa tyasemat toimisto-ohjelmistoilla jne. Organisaation strateginen osaaminen (mritelm): Kollektiivinen osaaminen, jolla on strategista merkityst. Tm osaaminen avaa merkittvi mahdollisuuksia toimia tulevaisuudessa, tai se saattaa olla vlttmtnt valitun strategian ja tavoitteiden kannalta. Organisaatiolla voi olla

96

Organisaation strategiseen osaamiseen kiinnitetn huomiota, jotta tt keskeisen trke voimavaraa osattaisiin paremmin yllpit, rakentaa ja hydynt. Tllin organisaation rajalliset voimavarat kohdistuvat mahdollisimman tehokkaasti sen osaamisen kehittmiseen, joka antaa kilpailuetua nykyisess tai mahdollisesti tulevassa kilpailutilanteessa. Organisaation strategisen osaamisen hallinta tulee aloittaa organisaatiolle keskeisesti merkityksellisten osaamisalueiden eksplisiittisell mrittelyll. Tmn jlkeen osaamisen hallinta muodostuu kytnnlliseksi haasteeksi, johon pyritn vastaamaan panostamalla niihin osaamisen yllpidon, hydyntmisen ja rakentamisen mekanismeihin, joiden uskotaan tuottavan tavoitellun tuloksen.

tt osaamista merkittvsti, tai se saattaa olla vasta organisaation tavoittelemaa osaamista. Synonyymi edell esitellyille ksitteille "ydinosaaminen" ja "organisaation osaaminen".

97

2.4 Tutkimusmalli ja tutkimusongelmat

Tmn tutkimuksen ensimmisen tavoitteena on tutkia organisaation strategisten osaamisalueiden ilmenemist jaettuina merkitysrakenteina, sek nihin merkitysrakenteisiin liittyvi tekijit eli ohjausmuuttujia43, jotka vaikuttavat osaamisen hallinnan prosesseissa. Seuraavaksi tutkitaan, millaisia ohjausmuuttujia voidaan mritell aikaisemmin kuvattujen lisksi (ks. 2.3.3). Lopuksi tutkitaan osaamisen hallinnan dynamiikkaa tutkimuksen keskeisten ksitteiden (osaamisen yllpito, rakentaminen ja hydyntminen) nkkulmasta. Tutkimusmallissa pyritn soveltamaan edell ksitelty teoriaa sek pitytymn esitellyiss CBM-tutkimuksen piiriss vakiintuneissa ksitteiss.

2.4.1 Strategiset osaamisalueet ja niiden arviointi Tutkimuksen empiirisen osan valmisteluvaiheessa tsmennetn organisaation strategiset haasteet. Nm voidaan selvitt yritysstrategiaa ksittelevien dokumenttien ja esim. strategiasta vastaavien johtajien haastattelun avulla. Varsinainen tutkimustehtv liittyy yrityksen strategisten osaamisalueiden ja niihin liittyvien ohjausmuuttujien mrittelyyn. Kuten edell esitettiin, kysymyst voi lhesty joko rakenne- tai voimavaralhtisesti (ks. 2.2.2 Rakennenkkulmasta tietmysmalleihin). Kehittynyt malli pyrkii huomioimaan molemmat lhestymistavat. Rakennelhtinen lhestymistapa painottaa yrityksen menestymisen edellytyksi toimialan nykytilanteen ja potentiaalisen muutoksen nkkulmasta (ks. "Viiden voiman malli", kuvio 2.6). Voimavarankkulma puolestaan painottaa yrityksen menestymisen edellytyksi ja mahdollisuuksia nykyisen osaamisvarannon nkkulmasta (ks. 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun). Ydinosaamisajattelun ksitteistn kuuluu mys nk. tavoiteltu ydinosaaminen, jonka mrittelyss voidaan hydynt molemmat nkkulmat.

43

Mritelmi: "Ohjausmuttujalla" tarkoitetaan tekij, josta muodostetun ksityksen avulla organisaatiossa ohjataan osaamisvoimavarojen kytt ja hankintaa (ks. mritelm edell). "Muuttujalla" tarkoitetaan tilastollisen analyysin yhteydess esiintyv tekij, joka on osana tilastollista testausta. "Tunnusluvulla" tarkoitetaan numeerista indikaattoria, jota kytetn informaatiolhteen organisaation johtamisessa, esim. kasvuprosentti, jtett tonneina, kyttkate jne.

98

Voimavarankkulma: Olemassa oleva ydinosaaminen 1. Mritelty osaamisvoimavara Organisaation strateginen osaaminen 2. Mrittelemtn osaamisvoimavara

Rakennenkkulma: Toimintaympristn asettamat osaamisvaatimukset 3. Tiedostettu osaamisvaatimus

4. Tiedostamaton osaamishaaste

Kuvio 2.20: Organisaation strateginen osaaminen. Kartoittamalla nykyiset osaamisvoimavarat44 voidaan selvitt, mitk osaamisalueet ovat jo tll hetkell yrityksen hydynnettviss olevia resursseja, tutustumalla yrityksen strategisiin haasteisiin voidaan selvitt mitk osaamisalueet yrityksell tulisi olla (osaamisvaatimus)45, ja asiantuntijoita haastattelemalla voidaan hahmotella mitk osaamisalueet avaavat tulevaisuudessa menestymisen mahdollisuuksia (osaamishaaste)46. Tm voidaan toteuttaa kuvion 2.20 mukaisella kehyksell, jossa organisaation osaamista tarkastellaan sen mukaan, onko kyseess aiemmin eksplikoitu (1.) tai muu osaamisvoimavara (2.), osaamisvaatimus (3.) vai -haaste (4.). Kehyksess osaamisalueet on jaoteltu seuraaviin tyyppeihin:

44

Osaamisvoimavara (mritelm): Kollektiivinen kyvykkyysalue, jolla on ainakin potentiaalisesti strategista merkityst ja jonka hallinnasta organisaatiolla on kokemusta. Osaamisvoimavaraa tulee edelleen yllpit, ja sit voidaan hydynt vlittmsti. 45 Osaamisvaatimus (mritelm): Kollektiivinen kyvykkyysalue, jolla organisaation on saavutettava tietty taso, sill organisaation tavoitteiden saavuttaminen edellytt tt kyvykkyytt. Osaamisvaatimusta saattaa vastata osaamisvoimavara, jolloin osaamisen hallinan perustehtvn on osaamisen yllpito ko. kyvykkyysalueella. Mikli vastaavaa osaamisvoimavaraa ei ole, tulee organisaation rakentaa ko. kyvykkyys tavalla tai toisella. 46 Osaamishaaste (mritelm): Kollektiivinen kyvykkyysalue, joka ei ole organisaation osamisvoimavara, eik tietoisen suunnittelun ja tavoitteenasetannan perusteella mrytyv osaamisvaatimus, mutta kuitenkin organisaation asiantuntijoiden tai johtamisesta vastaavien henkiliden nkemyksen mukaan tulevaisuudessa mahdollisesti organisaatiolle keskeisen trkeksi muodostuva kyvykkyysalue.

99

1. Mritellyt osaamisvoimavarat. Osaamisalueet, jotka organisaatio osaa hyvin ja on tietoisesti itse mritellyt ydinosaamisalueikseen. (ks. 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun) 2. Mrittelemttmt osaamisvoimavarat. Osaamisalueet, jotka organisaatio osaa perinteisesti hyvin, mutta joiden trkeytt se ei ole tiedostanut tai muusta syyst mritellyt erikseen. (ks. 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun) 3. Tiedostetut osaamisvaatimukset. Osaamisalueet, jotka organisaatiolla tulee olla toimintasuunnitelmansa tai valitun strategian perusteella. (vrt. 2.2.2 Rakennenkkulmasta tietmysmalleihin) 4. Tiedostamattomat osaamishaasteet. Osaamisalueet, jotka tulevat trkeiksi mahdollisesti tulevaisuudessa, mutta joita ei ole viel otettu huomioon virallisen suunnittelun tasolla. (vrt. 2.2.2 Rakennenkkulmasta tietmysmalleihin) Organisaation osaamisalueet voidaan tten kartoittaa sek "voimavaralhtisesti" siten, ett mritelln organisaation olemassa oleva osaaminen eli osaamisvoimavara (kuviossa 1. ja 2.), ett "rakennelhtisesti" niin, ett mritelln organisaation tavoittelema osaaminen (3. ja 4.). On painotettava, ett osaaminen on organisaation "tavoittelemaa" sikli, ett tt osaamista tarvitaan jotta organisaation tavoitteet voidaan saavuttaa. On hyvin todennkist, ett organisaatiossa ei vlttmtt sinns puhuta ko. "osaamisen tavoittelusta", vaan tm tavoittelu on pikemminkin "tiedostamatonta" (tacit) ja eksplikoitavissa ainoastaan organisaation tavoitteiden pohjalta. Kun strategiset osaamisalueet on kartoitettu, niit voidaan tarkastella syventvsti tutkimalla niihin liittyvi uskomuksia. Tllaisia ovat mm. osaamisalueen suhde markkinoihin ja kilpailuun, kehitystrendit, osaamisen saatavuus, osaamisen taso ko. alueella jne. (ks. 2.3.3) Mikli niden uskomusten eli ohjausmuuttujien kuvaus ja mittaaminen onnistuu vakiintuneen tilastollisen merkitsevyyden tarkkuudella, voidaan todeta, ett osaamisalue eli organisaation kollektiivinen merkitysrakenne ja jotkut siihen liittyvist ohjausmuuttujista on kyetty kuvaamaan tai mallintamaan. Tutkimusongelma 1 ksittelee organisaation osaamisalueiden ja niihin liittyvi uskomuksia seuraavasti:

100

Tutkimusongelma 1: Esiintyvtk osaamisalueet jaettuina merkitysrakenteina ja kykenevtk organisaation edustajat arvioimaan niit luotettavasti? Alaongelmat: 1.a. Esiintyvtk organisaation strategiset osaamisalueet jaettuina merkitysrakenteina? 1.b. Kykenevtk organisaation edustajat arvioimaan osaamisalueita?

2.4.2 Osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuus Tss tutkimuksessa organisaation strateginen osaamisalue pyritn kuvaamaan abstraktina ilmin, jolloin keskeist ei ole niinkn osaamisalueiden substanssi, vaan teorian muodostaminen organisaation osaamisen luonteesta yleens ja sen strategiseen hallintaan liittyvist tekijist erityisesti. Edell ksitellyn teorian perusteella on oletettavaa ett osaamisvoimavaraa edustaa selkempi tai voimakkaampi jaettu merkitysrakenne kuin osaamisvaatimusta. Millaiset tekijt liittyvt osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta? Edell ksitellyn teorian valossa on mielenkiintoista selvitt mm. se, onko osaamisen voimavara-aste niin merkittv tekij osaamisen hallinnassa kuin mit strategia-ajattelu voimavarankkulmasta esitt sen olevan. Tutkimuksen viitekehyksess esitettiin mys ideat osaamisalueiden jakaantumisesta erilaisiin kyvykkyys- ja tietmystyyppeihin. Seuraava tutkimustehtv on niden tyypittelyjen testaus empiirisen aineiston valossa. On oletettavaa, ett joidenkin osaamisalueiden kohdalla niss luokitteluissa onnistutaan paremmin kuin toisten kohdalla, joten seuraavaksi on selvitettv kaikkien kytettviss olevien muuttujien tai luokitusten valossa se, mitk tekijt selittvt strategisen osaamisalueen merkitysrakenteen ilmenemist tai voimakkuutta organisaatiossa. Lopuksi kartoitetaan, millaisia tunnuslukuja tai "mittareita" ehdotetaan osaamisen hallinnan tueksi. Tutkimusongelma 2: Millaiset tekijt selittvt osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta? Alaongelmat: 2.a. Selittk osaamisalueen voimavara-aste merkitysrakenteen voimakkuutta?

101

2.b. Selittk osaamisalueen konkreettisuus tai abstraktisuus merkitysrakenteen voimakkuutta? 2.c. Selittk osaamisalueen mitattavuus merkitysrakenteen voimakkuutta? 2.d. Miss mrin em. tekijt yhdess selittvt osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta?

2.4.3 Osaamisen strategisen hallinnan dynamiikka Tutkimuksen empiirisen osan vaiheissa 1 ja 2 kuvataan organisaation osaamisalueet ja niiden hallintaan liittyvi tekijit. Niden perusteella voidaan luetella organisaation strategiset osaamisalueet ja ptell onko kyseess osaamisvoimavara vai osaamisvaatimus. Nin on mahdollista tutkia miten osaamisvoimavaroja hydynnetn eli siirretn, miten osaamista voidaan rakentaa osaamisvaatimuksia vastaavasti ja miten osaamista voidaan tehokkaimmin yllpit. Tutkimusongelma 3: Millaisia osaamisen hallinnan mekanismit ovat kohdeorganisaatiossa? Alaongelmat: 3.a. Millaisia ovat osaamisen rakentumisen mekanismit? 3.b. Millaisia ovat osaamisen yllpidon mekanismit? 3.c. Millaisia ovat osaamisen hydyntmisen mekanismit? Diskussiossa tarkastellaan mys esiymmrrykseen liittyvi kysymyksi sek sit, vastaavatko tutkimustulokset muuten esiteltyj teoreettisia lhtkohtia.

102

Toteutus

Seuraavaksi kuvataan tutkimuksen toteutus. Ensin esitelln ne perusteet, jotka ohjaavat mittavlineiden valintaa. Sen jlkeen raportoidaan tutkimuksen eteneminen ja tutkimusaineiston keruu sek kuvataan tutkimusaineisto. Lopuksi tarkastellaan tutkimuksen sisist ja ulkoista luotettavuutta.

3.1 Metodologiset ratkaisut

Tutkimusteemaa lhestyttiin olemassa olevaan teoriaan perustuen (ks. 1.3 ) ja sit kehitten. Tutkimuksessa ei oltu ensisijaisesti kiinnostuttu jonkun nimenomaisen yrityksen strategisten osaamisalueiden selvittmisest, vaan pyrkimyksen oli pureutua syvemmlle ilmin: mit oikeastaan on organisaation osaaminen? Miten sit hallitaan strategisesti? Millaisin metodein sit voidaan tarkastella? Ennen kuin pstiin varsinaisiin tutkimusongelmiin oli kartoitettava kohdeyrityksen strategiset haasteet. Tm oli edellytyksen tutkimusmallin kytlle, sill tutkimuksen ideana oli yrityksen voimavarojen ja valitun strategian pohjalta mrytyvien osaamisalueiden mrittely ja analyysi. Niden strategisten haasteiden kartoitus oli empiirisen tutkimuksen valmistelutyt, ei varsinainen tutkimusongelma. Yrityksen strategisten haasteiden mrittelemiseksi kuultiin yritysstrategiasta vastaavien johtajien ksitykset asiasta, ja lisksi tutustuttiin dokumentteihin, joissa asia ilmaistaan kirjallisessa eli "virallisessa" muodossa. Kyseess oli siis laadullinen aineisto ja sen analyysi. Ensimminen tutkimusongelma thtsi organisaatiossa ilmenevien jaettujen merkitysrakenteiden kartoittamiseen ja kuvailuun. Kun nm merkitysrakenteet eli osaamisalueet oli kuvattu eksplisiittisesti riittvll tarkkuudella, tutkittiin nihin liittyvi tekijit. Tmn tutkimusongelman kohdalla menetelmn oli ensin kvalitatiivinen, sill kyse oli laadullisten ilmiiden kartoittamisesta, kuitenkin ennalta ptetyn viitekehyksen mukaan. Tutkimusmenetelmksi valikoitui tten strukturoitu haastattelu, joka nauhoitettiin ja kirjoitettiin puhtaaksi. Aineiston laadullisen analyysin perusteella mriteltiin organisaatiolle keskeisen trket osaamisalueet, eli nm otsikoitiin ja niist esitettiin ytimeks kuvaus, joka auttoi

103

organisaation jseni tunnistamaan kuvaillun ilmin. Nin mriteltyihin osaamisalueisiin liitettiin esitettiin kysymyksi erilaisista osaamisalueen hallintaan liittyvist tekijist, ja organisaation jsenet arvioivat nit kunkin osaamisalueen kohdalla. Tavoitteena oli selvitt, olivatko valitut tekijt todella kyseiseen merkitysrakenteeseen liitettyj ominaisuuksia. Tmn tutkimusongelman kohdalla kvantitatiivinen, tarkemmin sanottuna tilastollinen analyysi on paikallaan, sill kyse on tutkimustehtvst, joka on luonteeltaan tilastollinen: kuinka usein tietyn muuttujan tietyt arvot esiintyvt tietyn osaamisalueen yhteydess. Toinen tutkimusongelma oli menetelmnkkulmasta haasteellisempi. Kyseess oli laadullisen ja kvantitatiivisen aineiston vuorovaikutteinen tutkiminen, ja tllin oli kehitettv joitakin uusia menetelmllisi ratkaisuja. Kun laadullista ilmit (eli osaamisaluetta) kuvaamaan halutaan kuvailla numeerisesti luvuilla, jotka pohjautuvat laadulliseen aineistoon itseens, kyseess on ei-kvantitatiivisen aineiston kvantifiointi. Koska tutkimusongelman 1 kohdalla syntyv aineisto oli strukturoitua, voidaan laskea asioiden ja ilmiiden esiintymistiheyksi aineiston eri kohdissa. Tllin tutkittiin, millaisia asioita haastateltava ilmaisi kunkin haastattelukysymyksen kohdalla. Seuraava alaongelma liittyi laadullisen aineiston luokitteluun. Tavoitteena oli testata aineiston suhdetta esitettyyn teoriaan. Luokittelu sinns tht tutkittavan ilmin ymmrtmiseen ja teorian muodostukseen aiheesta. Tss tutkimuksessa luokittelujen avulla pyrittiin tmn lisksi muodostamaan muuttujia, joiden avulla organisaation strategisia osaamisalueita voidaan toisaalta tutkia tilastollisesti, toisaalta hallinnoida kytnnn strategisessa johtamisessa. Tllinkin kyseess oli kvalitatiivisen aineiston redusointi luokittelun keinoin. Koska haluttiin selvitt mitk tekijt selittvt jonkun toisen tekijn vaihtelua, kytettiin aineistoon soveltuvia tilastollisia menetelmi. Seuraavana alaongelmana oli objektiivisten mittareiden lytminen erilaisille osaamisalueille. Nm voitiin kartoittaa kysymll asiaa suoraan alan asiantuntijoilta. Tm edellytti avointa kysymyst, ja kyseess oli tllin laadullinen menetelm. Riippuen tutkimustehtvn luonteesta voidaan laadullisen aineiston analyysiss huomioida asioiden esiintymistiheys tai esim. asioiden keskiniset suhteet ("esiintyy samassa lauseessa"), tai vaihtoehtoisesti painopiste voidaan laittaa niihin "mielenkiintoisiin" ilmiihin, jotka esiintyvt aineistossa vain harvoin. Tmn tutkimusongelman kohdalla oli aiheellista tutkia asioiden esiin-

104

tymistiheytt, ja tt esiintymistiheytt (mittareita osaamisaluetta kohden) voitiin tmn jlkeen tutkia jopa tilastollisin keinoin. Kolmas tutkimusongelma ksitteli osaamisen hallinnan mekanismeja. Pyrittess ymmrtmn osaamisen hallinnan dynamiikkaa oltiin tekemisiss jlleen laadullisten ilmiiden kanssa. Tllin asian kysyminen suoraan asiantuntijoilta oli luontevin tai ainakin tehokkain ratkaisu. Koska tehtvn oli kuitenkin tutkia tiettyihin organisaatiossa vallitseviin ilmiihin liittyvi kysymyksi, menetelmn tuli olla "strukturoitu", eli esitetyn kysymyksen tytyi olla riittvn spesifi, jotta aineiston sislt oli tutkimustehtvn nkkulmasta kyttkelpoista. Tutkimuksessa oli etukteen valittu perspektiivi, joten suuri osa maailman asioista ja ilmiist rajattiin lhtkohtaisesti tutkimuksen ulkopuolelle. Tarkastelun kohteena ei ollut yksil tai hnen kokemuksensa, vaan organisaatiossa ilmenev ilmi. Mikli tutkimusotetta ja aihetta tarkastellaan tieteenfilosofisten perusoletusten nkkulmasta (mm. Hainer 1968), asettui ote luontevasti pragmatismin mritelmiin. Lhtkohtana oli vaikeasti havainnoitavien ja todellisuutta kuvaavien ksitteiden mrittely sek mallien muodostaminen nist, joskin kyseess oli yksi vaihtoehtoinen, valinnainen ja (toivottavasti) kyttkelpoinen tapa kuvata todellisuutta. Muodostetut ksitteet ja mallit testattiin empiirisesti, ja teoriaa kehitettiin tutkimustulosten perusteella. Tutkimusaihe ja tutkimuksen kytkeytyminen laajempaan kontekstiin (aikaisempi tutkimus, tematiikan pragmaattinen luonne) rajasi vaihtoehtoisista tutkimusotteista pois fenomenologis-eksistentialistisen lhestymistavan. Aihe itsessn rajasi humanistisen, antropologisen ja etnografisen tutkimusotteen pois, sill tarkoituksena ei ollut tarkastella yksiliden kokemuksia, ihmisyhteisn elm tai kuvailla esim. vallitsevia toimintatapoja. Tutkimus rajattiin ennalta ksittelemn vain yrityksen tai organisaation tavoitteiden kannalta merkityksellisi ilmiit, tss tapauksessa "strategisia osaamisalueita", joten myskn "grounded theory"-tyyppiset tutkimusotteet eivt olleet kyttkelpoisia.

105

3.2 Mittavlineiden laadinta

Tutkimuksen metodologiset ratkaisut (ks. edell) edellyttivt mittavlineit, joiden avulla hankittiin sek kvalitatiivista ett kvantitatiivista aineistoa. Tutkimus perustui kolmeen aineiston keruun vaiheeseen, jotka ovat seuraavat: 1. Avoin haastattelu ja kirjalliseen materiaaliin tutustuminen 2. Strukturoitu haastattelu 3. Osaamisalueiden arviointikysely Seuraavassa kuvataan tutkimuksen mittavlineiden laadintaa ja kytt.

3.2.1 Avoin haastattelu ja kirjallinen materiaali Yrityksen ylin johto kertoi valitusta strategiasta ja siihen liittyvist haasteista sek muista kysymyksist avoimessa haastattelussa. Haastattelun taustana kytettiin yrityksen liiketoimintaan, organisaatioon ja suunnitelmiin liittyvi kirjallisia lhteit. Varsinaista mittavlinett ei viel tss vaiheessa ollut, ellei sellaiseksi lasketa avointa kysymyst: "Kertokaa yrityksen strategisista haasteista". Haastattelujen ja muiden selvitysten tulokset koottiin yhteen typaperiin, jonka pohjalta tsmennettiin sek yrityksen strategiset haasteet ett asiakkaalle kerrottavat myyntiargumentit. Lopuksi ylint johtoa pyydettiin tarkistamaan, korjaamaan ja hyvksymn laadittu paperi.

3.2.2 Strukturoitu haastattelu Strukturoidun haastattelun kysymykset (liite 1) perustuivat tutkimusmalliin, ja niiden avulla pyrittiin saamaan selville haastateltavan nkemys yrityksen osaamisvoimavaroista, -vaatimuksista ja -haasteista.

106

Ensimmisen kysymyksen tarkoituksena oli selvitt, onko yritys mritellyt jotkut osaamisalueet "ydinosaamisekseen" tai muuten strategisiksi osaamisalueiksi. Ensimminen kysymys oli seuraava: "Mitk osaamisalueet olemme tietoisesti ja julkisesti mritelleet strategisiksi osaamisalueiksi tai 'ydinosaamiseksemme'?" Kysymyksen esittminen tss muodossa tutkimusmallin tss kohtaa sislsi implisiittisesti sen oletuksen, ett "ydinosaaminen" ksitetn yleens olemassa olevana osaamisresurssina. Kysymykseen ei saatu vastausta, sill yritys ei ollut mritellyt ydinosaamistaan. Kysymyksen sisllyttminen tutkimusvlineeseen on kuitenkin perusteltua tutkimuksen toistettavuuden thden. Osaamisvoimavarojen kartoittamiseksi esitettiin kysymys, joka ohjasi haastateltavan kuvaamaan asioita, jotka voidaan laskea yrityksen osaamisresursseiksi. Kysymys on seuraava: "Mik meill osataan perinteisesti hyvin? Miss olemme perinteisesti vahvoja? Miss olemme mielestsi onnistuneet hyvin?" Tutkijan tehtvn oli analysoida saadut vastaukset, ja silloin kun haastateltava kuvasi asioita, joita ei voida mitenkn lukea osaamisvoimavaroiksi, ne jtettiin lopullisen raportoinnin ulkopuolelle. Viitekehyksen perusteella oli kuitenkin oletettavaa, ett vastaajan kuvaamat ilmit ovat jonkinlaiseksi kyvykkyydeksi laskettavia osaamisalueita (ks. 2.3.8). Kolmas haastattelukysymys ohjasi haastateltavan pohtimaan yrityksen strategisia haasteita osaamisen kannalta. Kysymys oli seuraava: "Ottaen huomioon strategiset haasteemme (erillinen paperi mukana haastattelutilanteessa), mit meidn tulee mielestsi osata hyvin?" Kun strategiset haasteet oli kyty lpi, kolmatta kysymyst jatkettiin tuoteominaisuuksien pohdinnan nkkulmasta seuraavasti: "Kun tarjoamme tllaisen tuoteominaisuuden tai edun asiakkaallemme (em. paperi), millainen voimavara tmn tarjouksen taustalta lytyy?" Tutkimusmalliin sisltyi oletus, jonka mukaan yrityksen strategisessa suunnittelussa ei olla osattu varautua kaikkiin mahdollisiin skenaarioihin. Yrityksen johtajilla ja asiantuntijoilla on kuitenkin aina nkemys yrityksen ja toimintaympristn tulevaisuudesta. Tm nkemys ei ole kuitenkaan viel pssyt vaikuttamaan yrityksen viralliseen suunnitteluun, joten seuraavan kysymyksen esittminen haastattelun lopuksi antoi tarpeellista lisaineisto: "Mi-

107

k mielestsi tulee olemaan tulevaisuudessa trke? Jokin, mink sin olet oivaltanut ja ehk keskustellut kollegojesi kanssa, mutta mit ei ole viel huomioitu suunnittelussa. Mihin pitisi kiinnitt huomiota? Miten asiakastarpeet muuttuvat? Mihin ala on menossa jne.?" Haastateltavat valittiin niin, ett yrityksen keskeiset toiminnot tulivat huomioitua mahdollisimman kattavasti ja taloudellisesti. Haastatteluja tehtiin saturaatiopisteeseen saakka, eli siihen asti kunnes olennaisesti mitn uutta ei en ilmennyt.

3.2.3 Kysely Kysely toteutettiin niin, ett kytetty arviointilomake (liite 3) toimitettiin arviointilomakesarjana, jossa on samat kysymykset koskien jokaista organisaation strategista osaamisaluetta. Nm osaamisalueet oli aikaisemmin mritelty strukturoidun haastattelun (tutkimusongelma 1.a) analyysin perusteella. Kyselylomakkeessa kuvattiin ensin ksiteltv osaamisalue. Tmn jlkeen vastaajaa pyydettiin arvioimaan omaa tyrooliaan suhteessa ksiteltvn osaamisalueeseen (kysymys 1.). Tmn kysymyksen tarkoitus oli aktivoida vastaajan osaamisaluetta koskeva muistiedustus, eli tavoitteena oli orientoida vastaaja jljempn tuleviin kysymyksiin. Tmn jlkeen kyselylomakkeessa oli viisi kysymyst (kysymykset 2.-6.), jotka ksittelivt osaamisalueisiin liittyvi ohjausmuuttujia (ks. 2.3.3 Osaamisalueiden stely johtajuuskognition avulla). Niiden lisksi lomake sislsi nelj avointa kysymyst (kysymykset 7.10.), joissa vastaajaa pyydettiin kuvaamaan osaamisalueen strategiseen hallintaan (ks. 2.3.6 Osaamisen hallinnan perustehtvt) liittyvi asioita. Kysely toteutettiin englanniksi, joka on kohdeyrityksen virallinen kieli. Suuri osa vastaajista ei olisi kyennyt vastaamaan suomenkieliseen kyselyyn. Toinen kysymys ksitteli osaamisalueen merkittvyytt kilpailuympristn ja markkinoiden kehittymisen kannalta (ks. kuvio 2.11). Osaamisen suhdetta markkinoihin ja kilpailuun pyydettiin arvioimaan esittmll seuraavat vittmt, joista vastaajan tuli valita yksi: 1. Voisimme hydynt tt osaamista paremmin nykyisill markkinoillamme.

108

2. Yhdistmll tt osaamista muihin osaamisalueisiimme voisimme laajentaa toimintaamme uusille toimialoille. 3. Meidn tytyy rakentaa tt osaamista valmistautuaksemme tulevaan kilpailuun. 4. Meidn tulee rakentaa tt osaamista voidaksemme toimia tulevaisuudessa syntyvill uusilla markkinoilla. Tm kysymys antoi tilastollisessa analyysiss kytetyn muuttujan MARKETS. Seuraava kysymys (kysymys 3.) mittasi osaamisalueen merkityst kilpailun kannalta. Tavoitteena oli selvitt, onko osaamisalueen vaaliminen vastaajan mielest yrityksess "valinnaista", eli onko kyseess yrityksen ydinosaaminen (vite 1.), vai ainoastaan tukiosaaminen joka voidaan haluttaessa ulkoistaa. Kyseess voi olla mys toimialalla toimimisen kynnyskyky, joka ei kenties anna mitn erityist kilpailuetua (vite 2.), tai osaaminen, joka on hyvin keskeist nykyisess kilpailutilanteessa (vite 3.). Kyseess voi olla perti osaaminen, joka on vasta muodostumassa hyvin keskeiseksi kilpailutekijksi (vite 4.). (ks. 2.3.3 ) Osaamisen merkityst kilpailun kannalta pyydettiin arvioimaan esittmll seuraavat vittmt, joista vastaajan tuli taas valita yksi: 1. Voisimme ulkoistaa toiminnot, jotka edellyttvt tt osaamista. 2. Tm osaaminen on perusedellytys tll toimialalla toimimiseen. 3. Tm osaaminen on erittin trke nykyisess kilpailussa. 4. Tt osaamista tullaan tarvitsemaan merkittvsti tulevaisuudessa. Tm kysymys antoi tilastollisessa analyysiss kytetyn muuttujan COMPETITION. CBM-teorian mukaisesti yrityst tarkasteltiin avoimena systeemin (ks. 2.3.2 Osaamisalueet avoimen systeemin elementtein), jonka yhten osana ovat osaamisalueet. Yrityksen strategiseen hallinnan yhten tehtvn on tarvittavan osaamisen hydyntminen ja yllpito, mikli sit on, tai osaamisen hankinta, mikli sit ei ole. Osaamisen saatavuuden ulottuvuutena on saatavuus vlittmsti omasta yksikst (vite 1.), saatavuus konsernin muista osista (vite 2.), saatavuus kohtuullista panostusta vastaan muista lhteist, esim. tutkimuslaitoksilta tai konsulteilta (vite 3.), tai vlttmttmyys rakentaa osaaminen itse, sill sit ei ole saatavilla mitenkn muuten (vite 4.). Osaamisen saatavuutta arvioitiin (kysymys 4.) suhteessa siihen, kuinka "lhell" ja millaisin panostuksin (aika, raha) osaamista

109

olisi mahdollisesti hankittavissa. (ks. 2.3.2 Osaamisalueet avoimen systeemin elementtein ja 2.3.6.3 Osaamisen rakentaminen; Durand 1997) Osaamisen sijaintia ja saatavuutta avoimessa systeemiss pyydettiin arvioimaan esittmll seuraavat vittmt, joista vastaajan tuli valita yksi: 1. Meill on tt osaamista omassa toimipisteessmme ja sit on helppo hydynt. 2. Tt osaamista on saatavissa yrityksen muissa toimipisteiss tai konsernin muissa yksikiss. 3. Voimme hankkia tt osaamista muista lhteist kohtuulliseen hintaan. 4. Meill ei ole tt osaamista emmek saa sit mistn, eli meidn tytyy oppia tai kehitt se itse. Tm kysymys antoi tilastollisessa analyysiss kytetyn muuttujan AVAILABILITY. Seuraavassa kysymyksess (kysymys 5.) vastaajaa pyydettiin arvioimaan osaamiseen kiinnitetty huomiota suhteessa siihen, kuinka tietoisesti osaamista kehitetn (vitteet 1. ja 3). Osaaminen saattaa kehitty mys "itsestn" (vite 2.), jolloin vastaajalla on kyll ksitys siit, ett osaaminen kehittyy, vaikka sen kehittmiseksi ei tietoisesti ponnisteltaisikaan. Osaamiseen kiinnitetty huomiota pyydettiin arvioimaan esittmll seuraavat vittmt, joista vastaajan tuli taas valita yksi: 1. Tt osaamista ei kehitet tietoisesti. 2. Tm osaaminen kehittyy projektien yms. myt. 3. Kehitmme tt osaamista tietoisesti. Tm kysymys antoi tilastollisessa analyysiss kytetyn muuttujan ATTENTION. Lopuksi vastaajaa pyydettiin arvioimaan osaamisen tasoa (kysymys 6.) suhteessa "muuhun maailmaan", mik nkyy implisiittisesti kysymyksenasettelusta. Voidaan olettaa, ett vastaaja kyll tunnistaa osaamisalueen sen kuvauksen perusteella, mutta havaitsee, ett yrityksell ei ole juurikaan osaamista tll alueella (vite 1.). Osaamista saattaa olla jonkin verran, mutta sit ei kuitenkaan haluta kuvata kovin vahvaksi (vite 2.). Osaaminen ko. alueella saattaa mys olla selvsti vahvaa (vite 3.), mutta ei kuitenkaan huippuluokkaa (vite

110

4.). Asiantuntijoiden arviota osaamisen tasosta yrityksess pyydettiin arvioimaan esittmll seuraavat vittmt, joista vastaajan tuli taas valita yksi: 1. Meill ei ole tt osaamista oikeastaan lainkaan. 2. Meill on tt osaamista, mutta se ei ole kovin vahvaa. 3. Tm on vahva osaamisalueemme. 4. Meidn osaamisemme tll alueella on huippuluokkaa. Tm kysymys antoi tilastollisessa analyysiss kytetyn muuttujan LEVEL. Osaamisalueen vastaavuus yrityksen prosesseihin voidaan osoittaa silloin, kun osaamisalueelle kyetn ilmaisemaan objektiivisia ja konkreettisia "mittareita" eli tunnuslukuja. Nit mittareita voidaan kytt myhemmin osamaisen hallinnan tukena, kun halutaan esim. seurata osaamisen kehittymist ko. alueella. Esitettyjen kyttkelpoisten mittareiden mrn ja yhtenevyyden perusteella voitiin mys laskea osaamisalueelle "mitattavuutta" ilmaiseva tunnusluku. Osaamisen mittaamisesta saatiin aineistoa seuraavan kysymyksen (kysymys 7.) avulla: "Kuinka tt osaamista voitaisiin arvioida tai mitata? Ehdota niin objektiivisia kriteereit kuin mahdollista." Osaamisen hallinnan perustehtvt (ks. 2.3.6) ovat osaamisen rakentaminen, hydyntminen ja yllpito. Nist dynaamisista ilmiist saatiin aineistoa kyselylomakkeen seuraavien avointen kysymysten (kysymykset 8.-10.) kautta: Kuinka tm osaaminen on kehittynyt tai opittu yrityksess? (kysymys 8., ks.2.3.6.3 Osaamisen rakentaminen) Esit ideoita, joita voitaisiin hydynt tmn osamaisalueen kehittmisess: (kysymys 9., ks. 2.3.6.1 Osaamisen yllpito) Esit ideoita, miten tt osaamista voitaisiin hydynt paremmin: (kysymys 10., ks. 2.3.6.2 Osaamisen hydyntminen)

111

Kyselylomakkeen lopuksi vastaajalle annettiin mahdollisuus vapaaseen osaamisaluetta koskevaan kommentointiin, ja lomakkeiston viimeiselle sivulle hn saattoi list haluamiaan kommentteja.

3.2.4 Mittavlineiden testaus Strukturoidun haastattelun kysymykset ja kyselylomake testattiin syksyll 1999 kahden kohdeyrityksen ulkopuolisen edustajan kanssa sek suomeksi ett englanniksi. Ensin tehtiin strukturoitu haastattelu, jonka perusteella saadun aineiston pohjalta tsmennettiin kolme strategista osaamisaluetta. Nihin osaamisalueisiin liittyen haastateltaville esitettiin kyselylomake, jonka kysymyksiin he vastasivat muutaman pivn kuluttua haastatteluista. Samalla he keskustelivat tutkijan kanssa siit, miten he kysymykset ymmrtvt. Tutkija teki muistiinpanoja lopullisen kyselylomakkeen kehittmiseksi. Haastattelu- ja kyselylomakkeen kysymyksi tsmennettiin saatujen kokemusten perusteella. Nin pdyttiin edell kuvattuihin mittavlineisiin.

112

3.3 Kohdeorganisaatio

Syksyll 1999 tehtiin pts konsernin Z liiketoimintaryhm X:n ottamisesta tutkimuksen kohdeorganisaatioksi. Kohdeorganisaatiota oli ehdotettu tutkijalle jo syksyll 1998, koska nhtiin "mielenkiintoisena" osana konsernia. Organisaation edustaja lhestyi tutkijaa syyskuussa 1999, ja 24.11.1999 sovittiin, ett tutkimus toteutetaan juuri ko. organisaatiossa. Ennen tt tutkijalla ei ollut mitn suhdetta kohdeyritykseen. Jljempn konsernia Z kutsutaan "konserniksi" ja sen liiketoimintaryhm X "yritykseksi". Yritykseen kuuluu todellisuudessa useita itsenisi yksikkj (juridisesti itsenisi yrityksi), joista osa on Suomessa, osa muualla, posin Euroopassa. Tutkimus kattaa koko yrityksen globaalisti, joskin phuomio on yrityksen pmarkkina-alueella eli Euroopassa. Yrityksen johtoryhm nimesi tutkimukselle projektiryhmn, johon kuuluivat tutkija, yrityksen hallintojohtaja, henkilstjohtaja, henkilstasiantuntija sek yrityksen perustaman uuden koulutusyksikn johtaja. Yrityst ja otosta koskevat tiedot perustuvat tutkijalle toimitettuun toimintasuunnitelmaan ("Short Term Plan 2000"), josta ilmenevt kaikki keskeiset liiketoiminnalliset tunnusluvut. Yrityksen henkilstmr (1999) oli n. 1600. Sen edustajien mukaan vain noin 30% heist olisi periaatteessa kykenev vastaamaan haastattelukysymyksiin ja kyselyyn oman tyroolinsa perusteella. Koska haastattelujen kautta haluttiin saada mahdollisimman kattava nkemys organisaation eri toimintojen ja osien kannalta, ptettiin valintakriteeri tiukentaa. Organisaatiomatriisin perusteella projektiryhm valitsi eri liiketoimintaryhmien ja funktioiden edustajia 50 mahdollisesta 21 henkil. Kaikki 21 henkil mys haastateltiin. Tutkimuksen kannalta potentiaalisia aineiston tuottajia oli n. 480 henkil. Projektiryhm poimi tst joukosta sellaiset henkilt, jotka heidn harkintansa mukaan olisivat sek kykenevi (mm. kielitaitokriteeri) ett halukkaita vastaamaan kyselytutkimukseen. Koska otanta ei perustunut sattumaan vaan harkintaan, tutkimuksen kohdalla voidaan puhua harkinnanvaraisesta otoksesta. Osaamisalueiden arviointia haluttiin pyyt kytnnn syist maksimissaan noin sadalta henkillt, ja arviointilomakesarjoja lhetettiin lopulta yhteens

113

106 kpl. Jokaisessa lomakesarjassa oli arviointilomake kaikille 11 osaamisalueelle. Yhteens arviointilomakkeita jaettiin siis 1166 kappaletta (106 lomakesarjaa x 11 lomaketta). Lomakesarjan saatteessa (liite 2) vastaajia pyydettiin kuitenkin valitsemaan vhintn viisi osaamisaluetta arvioitavaksi, eli arviointia pyydettiin minimissn 530 kpl (106 x 5 arviointia). Arvioita palautti lopulta 54 henkil, joista jokainen teki viidest yhteentoista osaamisalueen arviointia, yhteens 347 kpl. Vastaamatta jttneiden syyt olivat tiedustelujen mukaan mukaan "typaine" sek alkava keslomakausi. Tilastollisen aineiston kuvauksessa kytetn jatkossa seuraavia merkintj: Nhaast Nsarjat Narviot NarvA NarvB NarvC NarvD NarvE NarvF NarvG NarvH NarvI NarvJ NarvK = 21 = 54 = 347 = 44 = 31 = 44 = 28 = 31 = 31 = 47 = 26 = 32 = 12 = 21 Haastatellut yrityksen edustajat. Haastattelujen perusteella mritellyt 11 osaamisaluetta Tutkijalle palautuneet arviointilomakesarjat Osaamisalueista tehdyt arvioinnit kaikkiaan Osaamisalueesta A tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta B tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta C tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta D tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta E tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta F tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta G tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta H tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta I tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta J tehdyt arvioinnit Osaamisalueesta J tehdyt arvioinnit

Nosalueet = 11

114

3.4 Tutkimusaineiston keruu

3.4.1 Valmisteluvaihe Ptkset tutkimusyhteistyst tehtiin kohdeorganisaation johtoryhmtasolla. 15.11.1999 tutkija esitti projektiryhmlle tutkimuksen teoriataustan lyhyesti ja kuvaili samalla, miten kohdeorganisaatio voi hyty tutkimuksesta.

3.4.2 Strategisten haasteiden mrittely Kohdeorganisaation strategia ja toimintasuunnitelma selvitettiin siten, ett tutkija perehtyi organisaation strategiadokumentteihin, sek haastattelemalla kaikista tuotesegmenteist vastaavaa johtajaa ja toimitusjohtajaa, kumpaakin erikseen 13.12.1999. Selvityksen ja haastattelumuistiinpanojen perusteella laadittiin yhteenveto 11.1.2000, joka pohjalta summattiin 12.1.2000 organisaation 17 strategista haastetta sek asiakkaalle luvatut edut (value offers) eli myyntiargumentit eri tuoteryhmien osalta. Yhteenveto ja summaus tehtiin yhdess projektiryhmn kuuluvan organisaation edustajan kanssa, joka toimitti materiaalin haastateltujen johtajien tsmennettvksi. Tsmennetty versio valmistui tammikuussa 2000. Strategiset haasteet ja myyntiargumentit summattiin yhdelle A4 -arkille. Tm yksisivuinen kuvaus esitettiin jokaisessa haastattelutilanteessa, jotta kaikilla haastateltavilla olisi tutkimuksen kannalta riittvn yhteninen nkemys aiheesta. Haastattelukysymyksen 3. aikana haastateltava reflektoi yrityksen osaamisresursseja ja -haasteita suhteessa organisaation strategisiin haasteisiin ja myyntiargumentteihin.

3.4.3 Haastattelut ja niden analyysi Haastattelut toteutettiin vuonna 2000 helmi-maaliskuun aikana niin, ett tutkija itse teki kaikki haastattelut. Haastattelutilanteisiin osallistui projektiryhmn jsen muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta. Haastattelujen pituus vaihteli tunnista kahteen, ja jokainen haastattelu nauhoitettiin kokonaisuudessaan.

115

Haastattelun instruktio annettiin suullisesti aina haastattelun aluksi. Ensin kuvattiin tutkimusprosessi sek tutkimuksen merkitys yritykselle, jonka jlkeen tuli varsinainen ohjeistus haastatteluun. Haastateltavalle kerrottiin, ett hnen tulisi kertoa niist kollektiivisista osaamisalueista, joilla on keskeinen merkitys yrityksen menestyksen kannalta. Esimerkkin kuvattiin, ett "uuden tuotantolaitoksen pystyttminen" ei ole yksiltason kyky, vaan pikemminkin kollektiivinen kyvykkyys. Nin rajattiin yksiltason ammatillinen osaaminen pois, joskin haastateltavalle painotettiin, ett tmn rajoituksen ei tule antaa ohjata liiaksi hnen ajatteluaan. Koska yritys ei ollut aiemmin mritellyt "ydinosaamisiaan", haastattelun ensimminen kysymys jtettiin automaattisesti pois. Toiseen kysymykseen ("vahva osaaminen") vastaaminen oli haastateltaville suhteellisen yksinkertaista, strategian tulkitseminen osaamishaasteiden nkkulmasta oli sen sijaan tylmp. Muutaman haastattelun jlkeen tutkija osasi opastaa haastateltavia kytnnnlheisemmin, ja vastaaminen alkoi olla hieman helpompaa. Yhdeksn haastattelun jlkeen jtettiin pois kysymys myyntiargumenttien taustalla vaikuttavista voimavaroista. Haastattelija ja haastattelutilanteisiin osallistunut projektiryhmn jsen kokivat, ett kysymyksen vastaaminen oli tylst haastateltaville, ja toisaalta tmn aineiston ei katsottu tuovan esille mitn, mik ei tulisi esille jo kysymyksen 3.a kohdalla. Viimeisen kysymyksen eli tulevaisuuden osaamishaasteiden kohdalla todettiin usein, ett kaikki olennainen on otettu huomioon suunnittelussa, paitsi ehk joku haastateltavan omaan erityisalueeseen liittyv asia. Mys henkilstresurssi- ja tyuupumusnkkohdat tulivat muutaman kerran tss vaiheessa esille. Kaiken kaikkiaan viimeisen kysymyksen kohdalla ji vaikutelma, ett yritys on onnistunut huomioimaan tulevaisuuden keskeiset haasteet strategisessa suunnittelussaan. Haastattelut pttyivt 30.3., ja niit tehtiin yhteens 21 kpl. Niist nelj toteutettiin videoneuvotteluna. Tavoiteltu saturaatiopiste saavutettiin noin 15. haastattelun kohdalla, eli kaikki tutkimuskysymysten kannalta olennainen informaatio oli tullut esiin ja kertautunut thn menness. Tmn jlkeen tehdyt kuusi haastattelua vahvistivat aineiston luotettavuutta, ja esille tuli viel muuten mielenkiintoisia ja avartavia nkkulmia. Haastattelut purettiin nauhalta tekstimuotoon. Tm aineisto luettiin QSR NVivo 1.1. ohjelmistoon, joka on kehitetty laadullisen aineiston analyysiin. Ohjelmisto mahdollistaa

116

mm. aineiston koodauksen ja monipuoliset hakumenettelyt. Koodaus tehtiin kahdessa vaiheessa. Ensimminen versio koodauksesta perustui haastattelujen aikana kehittyneeseen nkemykseen siit, mitk saattaisivat olla yrityksen strategisia osaamisalueita joko voimavara- tai rakennenkkulmasta. Nit listattiin 9 kpl (ja yksi mahdollinen), ja koodaus aloitettiin niden pohjalta. Jo kahden koodatun haastattelun jlkeen luetteloa oli muokattava paremmin aineistoa vastaavaksi, ja lopullinen lista sislsi 11 strategista osaamisaluetta. Jo koodatut haastattelut kytiin uudelleen lpi uuden listan perusteella. Seuraavassa vaiheessa aineistosta tehtiin yhteenvetotulostus, joka sislsi yksitoista uutta tiedostoa sislten kaiken tutkimuskysymyksen kannalta relevantin materiaalin. Osaamisalueiden tarkempi kuvaus tehtiin niin, ett aineiston perusteella mriteltiin osaamisalueen tarkempi "sislt". Jotkut osaamisalueet olivat selkesti yhteydess toisiinsa, mutta kuitenkin riittvn erilaisia, jotta niiden ksittely erillisin oli perusteltua. Laadullisen aineiston ksittelyss ratkaisevinta oli tutkijan haastattelujen aikana syntynyt nkemys yrityksen toiminnasta osaamisnkkulmasta tarkasteltuna, ja aineiston tietokoneavusteinen ksittely oli vain tmn nkemyksen tyst aineistopohjaisesti. Aineiston yksityiskohtainen koodaus toisessa vaiheessa ei ollut tarkoituksenmukaista, sill tavoitteena oli kuvata strategisen osaamisalueen "idea", ei niinkn antaa yksityiskohtaista tai tyhjentv mritelm osaamisalueen sisllst. Thn menness saadut tulokset vahvistettiin kahdella tavalla. Laaditut yksitoista strategisen osaamisalueen kuvausta esiteltiin yrityksen johtoryhmlle, joka vahvisti sen, ett tutkimusprosessin kautta oltiin todella saavutettu nkemys yrityksen keskeisist osaamisresursseista. Kritiikki ei tullut, ja viimeistn tss vaiheessa tutkimusprojektin tuoma lisarvo yrityksen johtamiseen osaamisnkkulmasta kvi ilmeiseksi mys niille, joille hankkeen idea oli aiemmin jnyt hmrksi. Tmn lisksi tulokset varmistettiin mys pyytmll haastatelluilta palaute. Yhden osaamisalueen tarkemman mrittelyn kohdalla syntyi mielenkiintoinen verkkokeskustelua, jossa pohdittiin myyntimiesten roolia. Tm ei kuitenkaan kyseenalaistanut tuloksia, sill osaamisaluetta, johon myyntimiestoiminta liittyi ei sinns kyseenalaistettu.

117

Tm keskustelu vaikutti osaamisalueiden lopulliseen kuvaukseen, jota kytettiin tutkimuksen seuraavan vaiheen eli kyselyn pohjana. Koska kyseess oli strukturoitu haastattelu, aineiston tietty kvantifiointi oli mahdollista. Tutkimuskysymyksen nkkulmasta olennaista oli se, miss vaiheessa haastattelua haastateltavat mainitsivat kunkin osaamisalueen. Kvantifioidun haastatteluaineiston kuvaus ja analyysi seuraa jljempn.

3.4.4 Kyselyn toteutus Tutkimuksen seuraavassa vaiheessa laadittiin lomakkeisto (ks. liitteet 2-3), jossa vastaanottajia pyydettiin arvioimaan haastatteluaineiston pohjalta mriteltyj yhttoista osaamisaluetta. Ohjeistuksessa pyydettiin vastaajaa valitsemaan vhintn viisi hnen tyrooliinsa liittyv tai muuten itsens kannalta mielenkiintoista osaamisaluetta. Toivomuksena kuitenkin esitettiin, ett vastaaja kyttisi aikaa kaikkien yhdentoista osaamisalueen ksittelyyn. Lomakesarjat postitettiin keskuun 2000 alussa. Vastausaikaa annettiin noin kolme viikkoa (23.6. saakka), johon menness palautui n. 40 lomakesarjaa. Vastausajan ptytty kyselyn saajia muistutettiin noin viikon vlein shkpostiviestein, ja lomakesarjoja palautui muutaman kappaleen viikkovauhtia aina elokuun puolivliin saakka, jonka jlkeen aineistoa ei en saapunut. Yhteens tutkijalle palautui 54 lomakesarjaa (Nsarjat=54), jotka sislsivt yhteens 347 osaamisalueen arviointia (Narviot=347).

118

3.5 Aineiston kuvaus

Tutkimus perustuu sek kvalitatiiviseen ett kvantitatiiviseen aineistoon seuraavasti:

3.5.1 Kvalitatiivinen aineisto Tutkimuksen kvalitatiivinen aineisto jakaantuu kolmeen ryhmn: 1. Yrityksen strategisten haasteiden mrittelyn taustamateriaali 2. Johtajien ja asiantuntijoiden haastattelut 3. Arviointilomakkeen avoimet kysymykset

3.5.1.1 Strategisten haasteiden mrittely Tutkimusaineisto sislsi kahden strategiasta vastaavan johtajan haastattelun, joista kirjoitettu yhteenveto ksitti yhteens 8 sivua (13 327 merkki). Lisksi aineistona kytettiin strategiaa kuvailevaa esitysmateriaalia sek yrityksen vuosisuunnitelmaa. Taustamateriaalina toimi yrityksen mys eri tuoteryhmi, tuotteita ja palveluita kuvaava esite- ja asiakaslehtimateriaali. Niden pohjalta tehty strategisten haasteiden mrittely tarkastutettiin viel ko. johtajilla, jonka pohjalta siihen tehtiin muutama tarkennus.

119

3.5.1.2 Haastatteluaineisto Seuraavassa taulukossa (3.1) on kuvattu tehdyt haastattelut (Nhaast=21, taulukossa "Haast"), haastattelupivmrt, haastateltavien vastuualue yrityksess, haastattelun pituus merkkein ("Merkki") sek haastatteluun koodattu osaamisalueiden lukumr ("Osalueet"). Haastattelukielen oli suomi.

Taulukko 3.1

Haastattelujen kuvaus
Haast. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Pvm. 22.2. 22.2. 22.2, 24.2. 24.2. 24.2. 2.3. 2.3. 2.3. 2.3. 3.3. 3.3. 8.3. 8.3. 8.3. 9.3. 9.3. 9.3. 10.3. 30.3. 30.3. Vastuualue tuoteryhm, myynti markkinointi tekninen asiakaspalvelu tuoteryhm, R&D markkinointi hallinto hallinto, IT tuotanto ja logistiikka shkinen kaupankynti logistiikka myyntipalvelu tekninen ryhm tehdas ostot R&D tuoteryhm, tehdas tuote tuotemarkkinointi avainasiakkaat kehittminen aluejohto Osalueet 11 11 10 11 11 11 10 11 10 9 11 10 11 10 7 9 9 11 10 10 9

120

3.5.1.3 Kyselyn avoimet kysymykset Arviointilomakkeen avoimet kysymykset tuottivat laadullista aineistoa (Narviot=347) osaamisalueiden "mittaamisesta", oppimisesta, kehittmisest ja hydyntmisest. Varsin usein avoimiin kysymyksiin jtettiin vastaamatta (ks. taulukko 3.2, alla), mutta saadut vastaukset olivat harkittuja ja kyttkelpoisia. Kyselylomakkeen kieli oli englanti. Taulukko 3.2 Kyselyn tuottama laadullinen aineisto
"Mittaus"-aineistoa "Hydyntminen"aineistoa "Kehittminen" -aineistoa

Osaamisalue NarvA= A NarvB= B NarvC= C NarvD= D NarvE= E NarvF= F NarvG= G NarvH= H NarvI= I NarvJ= J NarvK= K Yhteens Merkki yht. 44 31 44 28 31 31 47 26 32 12 21 347 68577

34 17 32 19 18 13 21 14 18 6 8 200 16478

30 22 30 18 20 17 26 12 22 7 10 214 17675

27 19 26 13 18 17 29 12 22 6 9 198 21612

14 8 13 7 8 5 13 8 12 3 8 99 10563

1 1 5 2 1 1 1 2 3 1 1 19 2249

Kyselyn tuottamaa laadullista aineistoa arvioidaan ja ksitelln tarkemmin tutkimustulosten kuvauksen yhteydess.

121

Kommentteja

"Oppiminen" -aineistoa

Vastauksia yhteens

3.5.2 Kvantitatiivinen aineisto Tutkimuksen kvantitatiivinen aineisto jakautuu kolmeen ryhmn, ja tilastolliset analyysit tehdn niinikn kolmessa eri vaiheessa. Ensimmiseksi ksitelln kaikkia osaamisalueista tehtyj arviointeja (Narviot=347), jonka jlkeen eri osaamisalueiden testausta jatketaan niin, ett osaamisalueita koskevia arviointeja ksitelln itsenisin aineistoina (NarvA NarvJ). Tm on perusteltua siksi, ett kyseess on yhdentoista itsenisen osaamisalueen analyysi. Lopuksi osaamisalueita (Nosalueet=347) analysoidaan edellisten vaiheiden perusteella saatujen ja kehitettyjen uusien tunnuslukujen avulla. Tutkimuksen muuttujat ovat enimmkseen luokittelu- ja jrjestysasteikollisia. Kvalitatiivisen aineiston kvantifiointi ja saatujen tilastoyksikkjen mr tuottavat mys suhde- ja absoluuttisella asteikolla mitattavia muuttujia. Muuttujat ja niiden tyypit on kuvattu tutkimustulosten yhteydess.

122

3.6 Luotettavuustarkastelu

Tutkimuksen luotettavuutta tarkastellaan sek mittavlineiden ett koko tutkimuksen tasolla. Mittavlineiden tarkastelu keskittyy mittausmenetelmien ominaisuuksiin. Koko tutkimuksen tarkastelussa pohditaan puolestaan sit, kuinka ptev, yleistettv ja kyttkelpoista tietoa tutkimuksen kautta on tuotettu. Mittavlineen luotettavuus on luonnollisesti edellytyksen koko tutkimuksen luotettavuudelle. Luotettavuustarkastelu on perinteisesti keskittynyt tutkimuksen sisisen ja ulkoisen validiuden tarkasteluun, tulosten reliaabeliuteen sek tutkimuksen objektiivisuuden pohdintaan. Tmn tutkimuksen luotettavuustarkastelun tekee haasteelliseksi kaksi seikkaa. Ensinnkin se, ett tutkimus on prosessiluontoinen ilman, ett se on kuitenkaan esim. kehittmistutkimus, ja toiseksi se, ett tutkimuksen metodologia yhdist sek kvalitatiivisen ett kvantitatiivisen tutkimusotteen. Seuraavassa tutkimuksen luotettavuutta tarkastellaan kuitenkin sisisen ja ulkoisen validiuden, reliaabeliuden ja objektiivisuuden nkkulmasta.

3.6.1. Sisinen validiteetti Sisisell validiudella tarkoitetaan sit, ett tutkimuksen tulokset ovat kytettyjen menettelytapojen seurausta, eli sisisen validiuden tarkastelussa pohditaan lydsten ptevyytt tai totuusarvoa. Tutkimus ei ole siis sisisesti validi, jos saadut tulokset eivt vastaa sit mit mittavlineiden avulla pyrittiin saavuttamaan, vaan johtuvat jostain muusta syyst. Tuckmanin (1988, 116-120) mukaan tutkijan tulisi kontrolloida kahdeksaa sisiseen validiuteen vaikuttavaa tekij, joiden valossa tutkimuksen sisist validiutta seuraavaksi pohditaan. 1. Tausta eli ennalta suunnittelemattomien ylimristen tekijiden vaikutukset. Strukturoidun haastattelun osalta suunnittelemattomia ylimrisi tekijit saattavat olla mm. organisaatioiden kompleksisuus. Organisaatiot eivt suinkaan ole vain kuvatunlaisia systeemej (ks. 2.3.2 Osaamisalueet avoimen systeemin elementtein), vaan paljon monimutkaisempia ihmisten muodostamia yhteisj. Organisaatiossa on mm. aina sisisi jnnitteit, jotka saattavat ohjata haastateltavan "vetmn kotiinpin" tai "puhumaan omaan pussiin". Muita tllaisia tekijit saattavat olla esim. haastateltavan vsymys tai kiire. Koko

123

tutkimusasetelma oli kuitenkin rakennettu niin, ett erilaiset nkkulmat eivt olleet vain mahdollisia, vaan mys tervetulleita. Haastateltavat valittiin edustamaan organisaation eri funktioita ja osia, ja erilaiset nkkulmat olivat toivottuja. Vsymyksen, kiireen yms. vaikutus eliminoitiin siten, ett haastateltavat saivat itse valita itselleen sopivimman ajankohdan useista eri mahdollisista vaihtoehdoista, jolloin ajankohta ainakin periaatteessa oli sopivin mahdollinen haastateltavalle. Yleisemmll tasolla tarkasteltuna on vaikea kuvitella syyt, miksi haastateltava ei olisi kertonut totuudenmukaisesti ksityksin organisaation nykytilasta, sill haastattelijana toimi "ulkopuolinen" tutkija ja haastateltavan henkilllisyys ei paljastu tulosten raportoinnin yhteydess. Kyselytutkimuksen kohdalla ennalta suunnittelemattomia tekijit olivat lhestyv keslomakausi, joka saattoi vaikuttaa aineiston laatuun (kiire tytt lomakkeet) ja mrn (lomakkeita ei palauteta lainkaan tai osaamisalueen arvioita ei viitsit tehd kuin minimimr). Tmn tekijn aiheuttama virhe tuskin kuitenkaan aiheuttaa aineiston vinoutumista suuntaan tai toiseen, vaan pikemminkin vain rajoittaa saatavan aineiston mr. 2. Maturaatio eli muutosta tuottavat ja aikaan sidotut kehitystekijt, eli vsyminen, kypsyminen jne. Maturaation vaikutus saattaa olla nhtviss strukturoidun haastattelun kohdalla siin, ett haastattelukysymys 3.2. ptettiin jtt pois yhdeksn haastattelun jlkeen, sill haastateltavat eivt en jaksaneet kerrata aikaisemmin sanottua, ja kysymys oli muutenkin vaikea ja epselv organisatorisista lhtkohdista johtuen (ts. haastateltavat ryhtyivt pohtimaan ovatko yrityksen asiakkaalle tarjoamat edut todella taustamateriaalissa kuvatun kaltaisia, ja pitk tm paikkaansa kaikkien tuoteryhmien kohdalla). Tutkimusmallin kannalta tm ei kuitenkaan vrist tuloksia sikli, ett kaikki yhdeksn ensimmist haastateltavaa ksittelivt kaikkia myhemmin mriteltyj osaamisalueita. Toinen maturaation aiheuttama vaikutus oli nhtviss kysymyksen 4. kohdalla, jolloin haastateltavat olivat jo "sanoneet sanottavansa", ja varsin monessa haastattelussa tm kysymys ei tuottanut lainkaan aineistoa. Tm ilmi on huomioitu kvalitatiivisen aineiston kvantifioinnin kautta saatujen muuttujien testauksessa niin, ett kysymyksen 4. perusteella muodostettu muuttuja on mukana testauksissa vain viitteellisesti, ei keskeisess asemassa. Kyselytutkimuksen kohdalla maturaatio nkyi siin, ett kyselylomakkeiston loppuosassa olevia osaamisalueita arvioitiin systemaattisesti hieman vhemmn kuin alkuosan osaamisalueita. Tm saattaa vaikuttaa tulosten tilastolliseen merkitsevyyteen. Osaamisalueet oli kuitenkin sijoitettu kyselylomakkeistossa sattumanvaraiseen jrjestykseen, ja tilastolliset analyysit

124

osoittavat, ett tulosten tilastollinen merkitsevyys johtuu ennen kaikkea testattavasta muuttujasta ja sen ominaisuuksista (osaamisalueen tyyppi, voimavara-aste). 3. Testaaminen eli mittaamisen itsens tuottama vaikutus, esim. mittauksen aikana tapahtuva oppiminen. Tmn tekij saattoi vaikuttaa siihen, millaisia asioita ja ilmiit haastateltavat pohtivat kysymyksen 3.1. kohdalla. Kysymyksen 2. kohdalla he olivat luetelleet organisaation osaamisvoimavaroja, ja tm luettelo saattoi hyvinkin olla vahvasti heidn mielessn seuraavan kysymyksen kohdalla. Haastattelun toteutuksessa haastateltavaa ohjattiin kuitenkin voimakkaasti unohtamaan 2. kysymys ja pohtimaan seuraavaa kysymyst taustamateriaalin valossa ("strategiset haasteet"), joka johtikin haastateltavan pohtimaan yrityksen strategian edellyttmi osaamishaasteita. Kyselytutkimuksen kohdalla saattaa olla niin, ett vastaaja "juuttuu" kertaamaan samoja ideoita esim. osaamisen rakentumisesta (koulutus, tykierto jne.), joskaan tllaista ilmit ei kuitenkaan ollut havaittavissa. Arvioitavat osaamisalueet olivat niin erilaisia, ett vakiovastausten antaminen oli kuitenkin melko eptodennkist. 4. Instrumentaatio eli mittavlineess tapahtuvat muutokset. Strukturoidun haastattelun mittavline muuttui kahdella tavalla tutkimuksen aikana. Muutaman haastattelun jlkeen tutkija oppi tunnistamaan haastateltavan tyypilliset ongelmat ja tsmentmn kysymyksi. Lisksi yksi kysymys (3.b.) jtettiin pois, joten mittavline muuttui varsin selkesti. Nm tekijt vaikuttivat varmasti jonkin verran aineiston laatuun, mutta koska kyseess on laadullinen aineisto, oli tm muutos pelkstn mynteinen. Muutos ei ollut myskn niin suuri tai sen tyyppinen, ett se olisi mittinyt ensimmisten haastattelujen aineiston kyttkelpoisuuden. Kysetutkimukseen instrumentaatio ei vaikuttanut, sill koko tutkimus postitettiin kaikille samanlaisena ja samalla kertaa. 5. Valinta eli henkiliden valikoituminen vertailtaviin ryhmiin. Otokseen perustuvaa valintaa on selostettu edell (ks. 3.3 ), ja tss kohden on huomattava, ett tutkimusmalli ei perustu erilaisten tutkittavien ryhmien vliseen vertailuun. Osa haastateltavista ei osannut reflektoida kaikkia yrityksen strategisia haasteita, koska he eivt tunteneet ksiteltvi asioita (esim. erilaiset tuoteryhmt) riittvn hyvin. Otos valittiin mys niin suureksi, ett erilaisista lhtkohdista ja nkkulmista huolimatta tarkasteltava ilmi tulee varmasti kartoitettua. Mikli haastatteluaineisto jaettaisiin mielivaltaisesti kahteen osaan, olisivat tulokset (osaamisalueiden kuvaukset) jotakuinkin yhtenevi 21 haastattelun osalta. Kyselytut-

125

kimuksen kohdalla kysymys valinnasta on relevantti, sill on ilmeist, ett organisaatiossa olisi saattanut hyvinkin olla henkilit, jotka olisivat kyenneet arvioimaan joitakin osaamisalueita paremmin kuin otokseen valitut henkilt (ks. 4.2.4), joidenkin osaamisalueiden kohdalla otoksen valinnan muuttaminen olisi puolestaan nkynyt tulosten validiteetin heikkenemisen. 6. Tutkimuksen toistoon liittyv koehenkiliden kato eli ns. "koekuolema" tutkimuksen aikana ei ole tmn tutkimuksen kannalta olennainen validiteettikysymys, sill tutkimukseen ei liity toistettuja mittauksia tms. 7. Koehenkiliden odotukset validiteettikysymyksen ksittelee sit, ett koehenkilt olettavat kytetyn tutkimusmenetelmn olevan tehokkaan, vaikka se ei olisikaan. Tmn tutkimuksen toteutus edellytti haastateltavilta ja kyselyyn vastaajilta luottamusta meneilln olevan hankkeen jrkevyyteen, ja ainakaan julkisesti tutkimushanketta ei kritisoitu, vaan se nhtiin yritykselle mynteisen "kehittmishankkeena". Tllainen mynteinen asenne tutkimusta kohtaan oli mys perusedellytys hankkeen onnistumiselle. Kysymys siit, vristk tm asenne tutkimuksen tuloksia on sikli ongelmallinen, ett tutkittavien kielteinen asenne olisi estnyt koko tutkimuksen toteutuksen, sill kenenkn (haastateltavien tai kyselyyn vastaajien) ei ollut pakko osallistua tutkimukseen. Olennaista tulosten validiteetin kannalta oli se, ett tutkittavat paneutuivat kulloiseenkin kysymykseen, eli strukturoidun haastattelun kautta haastateltavat todella ilmaisivat nkemyksin tutkittavista aiheista, ja kyselytutkimuksen kohdalla vastaajat todella paneutuivat osaamisalueiden arviointiin. Tm uskomus tutkimusmenetelmn tehokkuuteen oli tmn tutkimuksen kohdalla tutkimuksen perusedellytys, eik sit voida tten ksitell validiteettikysymyksen. 8. Tilastolliset ongelmat tutkimuksen sisisen validiuden kannalta ksittelevt kysymyst siit, mittaavatko kvantitatiiviset mittarit todella ilmiit, joita niill halutaan mitata. Tllin ongelmia saattaa olla mittavlineen teoriataustassa, muuttujien operationalisoinnissa, mittavlineen yleisess valinnassa (muuttujien tyyppi yms.) tai otoksen valinnassa. Mikli mittari on sisisesti validi, kuvaa sen kautta saatu aineisto todella sit ilmit, jota sill halutaankin kuvata. Tss kohden erityisesti kyselytutkimus vaatii erityistarkastelua. Onnistuttiinko muuttujat operationalisoimaan niin, ett valittavissa olevat vaihtoehdot olivat relevantteja ja totuudenmukaisia? Voidaanko osaamisalueen suhde tuleviin markkinoihin ja kilpailuun todella mritell, koska tulevaisuuden ennustaminen ei ole inhimillisen pt-

126

telykyvyn tavoitettavissa? Onko "kynnyskyvyll" ja "keskeisell kilpailutekijll" todella niin merkittv ero, ett vastaajan on mahdollista valita jommankumman vaihtoehdon vlill? Ent eri yritysten valitsemat erilaiset strategiat? Erityisesti niden muuttujien kohdalla sek tutkimusmenetelmn kriittinen tarkastelu ett saadut tulokset puoltavat tilastollisen mallintamisen kyseenalaistamista, joka merkitsee pikemminkin laadullisiin menetelmiin tukeutumista niden muuttujien kohdalla. Mainittuja ilmiit voidaan kyll edelleen pit osaamisalueeseen liittyvn "muuttujana", mutta muuttujan luonne ei ole vlttmtt tutkimusmallissa oletetun luokittelu- tai jrjestysasteikollisen muuttujan kaltainen. Kuten tulosten raportoinnin yhteydess kuvataan, erityisesti viimeisen avoimen kysymyksen kohdalla on ilmeinen validiteettiongelma, sill vastaajat eivt ymmrtneet kysymyst (ks. 4.3.3 Osaamisen hydyntminen), joskin kyseess saattoi olla jossain mrin mys maturaatiovaikutus (ks. yll).

3.6.2. Ulkoinen validiteetti Tutkimuksen ulkoinen validius ksittelee tutkimustulosten yleistettvyytt ja sit, miss mrin tutkimuksen perusteella muodostetut oletukset ja ksitteet ovat siirrettviss toiseen tilanteeseen. Jos ja kun tmn tutkimuksen tuloksia voidaan yleist, sen tulee tapahtua kahden kriteerin perusteella: ensiksikin tulosten tytyy olla teoriakehyst tukevia tai kehittvi, ja toiseksi tulosten tulee kuulua "yleisten ilmiiden" (esim. yksiln ja ryhmn vuorovaikutus) piiriin. Tutkimuksen thtyspisteen on valitun teoriakehyksen kehittminen, joten tst nkkulmasta ulkoinen validius on tutkimuksen onnistumisen kannalta olennainen kysymys. Tst syyst erityisesti tutkimusongelman 2. kohdalla yrityksen osaamisalueita ksitelln abstraktin tason ilmin, jolloin olennaista ei ole niden osaamisalueiden yritys- tai toimialariippuvainen sislt. Voidaan mys olettaa, ett osaamisen rakentumisen ja yllpidon dynamiikka on yleisemmin yleistettviss oleva ilmi, joskin painotukset eri mekanismien kohdalla ovat luonnollisesti yritysspesifej. Tysin yritysspesifeihin tuloksiin voidaan laskea esim. yritykselle tyypillisen osaamisen hydyntmisen perusmekanismin kuvaaminen (ks. 4.3.3 Osaamisen hydyntminen), ja tmn tutkimuksen tuloksia nilt osin voidaan kytt lhinn aihepiirin ymmrryst syventvin tapauskuvauksina. Saatujen tulosten yleistettvyytt ksitelln myhemmin mys diskussiossa (5.2).

127

3.6.3. Reliabiliteetti Tutkimus on reliaabeli silloin, kun sen kautta saadaan samanlaiset tulokset tutkimusta toistettaessa samalle tai vastaavalle koehenkilryhmlle samassa tai vastaavassa kontekstissa (Soininen 1995, 122). Kvalitatiivisen aineiston kohdalla kysymys tutkimuksen reliabiliteetista ksittelee saatujen tulosten uskottavuutta, sill aineiston ksittely ja siit saadut "tulokset" ovat enemmn tai vhemmn tutkijan oman arvioinnin ja harkinnan tuotoksia. Kvantitatiivisen aineiston reliabiliteetin tarkastelemiseksi on vakiintunut joitain peruskytntj, joskin tss tutkimuksessa on hydynnetty mys tilastollisia menetelmi (bayeslaiset menetelmt), joille ei ole viel vakiintunut reliabiliteetin testauksen kytntj. Olisivatko laadullisen analyysin tulokset samat, mikli joku toinen tutkija mrittelisi yrityksen osaamisalueet saman aineiston pohjalta, tai pdyttisiink samoihin mritelmiin, mikli haastateltaisiin joitain muita perusjoukkoon kuuluvia henkilit kuin tll kertaa valittuja? Kysymys on sikli teoreettinen, ett tutkimus ei ole sellaisenaan toistettavissa. Ensinnkin tulosten julkaiseminen organisaatiossa muuttaa lhttilannetta (osaamisalueiden kuvailu ja mrittely) olennaisesti, ja toiseksi siihen tuskin saataisiin lupaa yrityksen johdolta. Tarkastellaan asiaa valittujen reliabiliteettia koskevien menettelytapojen kannalta. Yrityksen strategisten osaamisalueiden mrittely perustuu haastatteluaineiston analyysiin ja koodaukseen esille nousevien teemojen perusteella. Nm tutkijan tekemt luokittelut tarkistetaan tapaamisissa kohdeyrityksen edustajien kanssa. Koska tutkimusta tehdn aidossa toimintaympristss, aineiston tulkinnan ja tulosten uskottavuus on edellytys sille, ett tutkimus saadaan viety loppuun. Tt voidaan pit strukturoidun haastattelun analyysin pohjalta saatujen tulosten reliabiliteettitarkasteluna. Tutkimusmalliin on mys sisnrakennettu tietty mr joustavuutta sikli, ett kollektiivisten merkitysrakenteiden tarkastelun teoreettisena lhtkohtana on tietyn likimrisyyden hyvksyminen, ts. jaetun merkitysrakenteen syntymiseen riitt se, ett asioita kuvaillaan suurin piirtein samankaltaisin termein (ks. 2.1.3). Laadullisen analyysin tulosten uskottavuutta tarkastelevat erityisesti yrityksen edustajat, jotka arvioivat saatuja tutkimustuloksia. Tutkimusta ja sen tuloksia esitelln mys saman konsernin muiden toimialojen johtajille, ja heidn kannanottojaan valitusta metodista, tuloksista ja koko lhestymistavan tarkoituksenmukaisuudesta voitaneen pit mys tutki-

128

muksen validiteettitarkasteluna, sill kyseess on keskustelu siit, vastaako tutkimus sille asetettuihin, yrityksen ja konsernin kannalta relevantteihin tavoitteisiin. Haastatteluaineiston kvantifioinnin ja kyselytutkimuksen avointen kysymysten analyysin pohjalta tehdn mys joitakin tutkimuksen viitekehykseen perustuvia luokitteluja. Luokittelujen luotettavuutta on perinteisesti testattu mm. kontrolliluokittelulla (toinen tutkija luokittelee saman aineiston) tai asiantuntijatarkastelun avulla, mutta tss tutkimuksessa kytettviss on mys tilastollinen aineisto (ks. tutkimusongelma 1), johon tutkijan tekemt luokitukset voidaan yhdist. Tllin voidaan soveltaa uudenlaisia menetelmi luokittelujen validoinnissa. Bayeslaisen diskriminaattianalyysin soveltaminen luokittelujen testauksessa merkitsee triangulaatiota luokittelujen uskottavuuden vahvistajana. Tilastollisen analyysin luotettavuustarkastelu on laadullista helpompaa, sill kytettviss on vakiintunut merkitsevyysarvokriteerist (mm. p.- ja sig.-arvot). Tilastollisten analyysien tulosten osalta tutkimuksessa tehdn vakiintunut kytettvlle menetelmlle soveltuva merkitsevyystarkastelu, ja testien merkitsevyystaso (p < .01 tai .05) ilmaistaan tulosten ksittelyn yhteydess. Ttkin olennaisempaa on kuitenkin kytettviss olevien testien perusoletukset tilastollisen aineiston luonteesta. Tllin aineisto on testattava ennen kuin sille voidaan tehd tietty testi, tai ainakin ennen kuin tmn testin tuloksia tulkitaan.

129

Tulokset

4.1 Osaamisalueet ja niihin liittyvt muuttujat

Ensimmisen tutkimusongelmana on tarkastella sit, esiintyvtk yrityksen strategiset osaamisalueet jaettuina merkitysrakenteina viitekehyksess kuvatulla tavalla (ks. 2.1.6), ja tmn jlkeen tarkastellaan sit, liittyyk nihin jaettuihin merkitysrakenteisiin muuttujia niinikn viitekehyksess kuvatulla tavalla (ks. 2.3.3).

4.1.1 Osaamisalueiden esiintyminen jaettuina merkitysrakenteina Viitekehyksen (ks. 2.1.6) mukaan organisaation osaaminen on ryhmtason kollektiivista osaamista, joka ilmenee jaettuna merkitysrakenteena. Organisaation strateginen osaaminen koostuu tten jaetuista merkitysrakenteista, joilla on erityinen merkitys organisaation tavoitteiden nkkulmasta. Ensimmisen tutkimusongelman ensimmisen alakysymyksen (1.a.) tavoite on testata, voidaanko nm merkitysrakenteet kartoittaa ja tsment mallilla, joka yhdist voimavara- ja toimialan rakenne -nkkulmat. Jo haastatteluvaiheessa oli ilmeist, ett jotkut osaamisalueet mainittiin snnnmukaisesti kysymyksen 2. kohdalla, ja kysymyksen 3.1. tukiaineisto (strategiset haasteet) johdatti haastateltavat usein ksittelemn samoja teemoja. Taulukosta 3.1 ilmenee haastateltavien kuvaamat osaamisalueet ja niiden jakaantuminen kysymysten 2. ("Vahva osaaminen"), 3.1. ja 3.2. ("Osaamisvaatimus") ja 4. ("Osaamishaaste") kohdalle. Kuten taulukosta ilmenee, osaamisalueiden jakaantuminen kysymyksittin ei ollut suinkaan systemaattista, vaan haastateltavat tarkastelivat asioita oman roolinsa ja muulla tavoin mrytyvn yksilllisen viitekehyksens lpi. Koko aineisto huomioiden havaittavissa oli kuitenkin selke snnnmukaisuutta. Koska tutkimuksessa ksitelln kohdeyritykselle arkaluontoista tietoa, on tm otettava huomioon raportoinnissa. Mriteltyj strategisia osaamisalueita kuvataan kirjaimilla A K, nimetyt teknologiat tai hankkeet kuvataan x:ll (aineistossa [x]), ja yrityksen nimen sijaan kytetn X: tai termi "yritys" (mys [X] tai ""company"). Seuraavassa osaamis-

130

alueita kuvailevia tai havainnollistavia otteita haastatteluaineistosta. Otteet on pyritty valitsemaan niin, ett ne joko ilmaisevat lausuman, joka painottaa osaamisalueen keskeisyytt, tai muuten kertovat jotain olennaista osaamisalueen varsinaisesta sisllst. Osaamisalue A: Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen - "Me ymmrrettiin t tmmnen [x] ajatus, ennen kuin me edes keksittiin sit sanaa. Se on ollut [yrityksess] ehk se, mill me pstiin nitten pienten joukosta helposti yls." Haastattelu nro 21 Osaamisalue B: Ydintuotteen [X] tuotantoprosessin osaaminen - "Jos akateemisesti katsotaan, mit se on, niin toisaalta meill on hyv tuotanto; me ymmrretn miten tuote rakennetaan. Se tulee se tuote ja me osataan tuottaa se tehokkaasti." -"Ykshn on t tuotantoteknologia kyll on ollut aina hanskassa. Alussa sen kautta me ehk pstiin sitten markkinoillekin." Haastattelu nro 19 Osaamisalue C: Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys -"Se oli sit pioneerihenkee oikeestaan alunalkaen kanssa. Se oli se alku ja myhemmin kyll siit synty myhemmin hyvin asiansa osaava organisaatio - kehittyi. Plus sen ohjaus ja ohjausvlineet, kyllhn ne on mys pitnyt sen huipputerss." Haastattelu nro 18 Osaamisalue D: Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys - ". . . joskus itse ja kollegoitten kanssa mietitty, ett miten sinns samanlaisilla teknisill tuotteilla [X] on voinut ottaa tllaisen johtavan aseman, mys aika vahvasti kotimaisilla markkinoilla, siis vahvoilla kilpailijoitten kotimarkkinoilla." Haastattelu nro 16 Osaamisalue E: Kyky sopeutua uusiin kulttuuriympristihin - "Belgiassa luullaan, ett [X] on ranskalainen firma. Englannissa, jos ajatellaan, ett se on englantilainen firma ja Aasiassa se, ett se on paikallinen. Suomalainenhan on niin hurjan ylpe Nokiastaan, eihn maailmassa kukaan tied, ett se on suomalainen firma. Ne ajattelevat, ett se on japanilainen." Haastattelu nro 13 Osaamisalue F: Jatkuvasti muuttuvan toimintaympristn hallinta - ". . . me puhutaan paradigman muutoksesta, siis muutoksen suuruus, valtavuus ja vakavuus. Mys se, ett kukaan ei tied kuinka nopeasti se tulee tapahtumaan, tietyill teolli-

131

suuden aloilla tai tietyill aloilla se on jo tapahtunut tai tapahtumassa. Se tulee ehdottomasti tapahtumaan mys tss teollisuudessa. Ett me ymmrtisimme vakavasti, ett tm ei ole ohimenev asia, vaan tm todella on. Olin hiihtolomalla viime viikolla ja kuvailin sit sellaiseksi lumivyrytilanteeksi tavallaan yhdest viiteen. Tiedn, ett olemme jossakin kolmen ja neljn vlill, mit tulee e -bisnekseen, siis nuo lumivyryvaarat. On asioita, joille me ei voida tehd mitn, jos tm menee huutokauppahommaksi, niin se menee." Haastattelu nro 9 Osaamisalue G: Organisaation joustavuus - ". . . me koottiin ihmiset siihen aikaan - me jouduttiin niinku - kun meill loppu tilaukset me ruvettiin keksiin ihmisille ohjelmaa. Me istutettiin ne kokoushuoneeseen, m otin listan kteen ja kysyin, ett mik on ne asiat mitk pits teidn tykohteessa parantaa, ett voitas tehd parempaa laatua? Siell oli semmosia asioita, pakkauslinjalla oli tonkokoinen peltikaappi, jossa oli aikaisemmin oli ollut tietokoneita. Siell ei en ollut yhtn mitn, se esti nkyvyyden siihen, ett se pakkaaja nki onko se pakkaus, [x] ja lavat niinkun oikeella kohtaa kun stretsilaite automaattisesti tulee laittamaan. Oikeestaan miks se siin on? No he on pyytnyt kuusi kertaa, ett se otettas pois, mut kukaan ei kiinnit huomiota. Kirjattiin yls, seuraavana pivn se irrotettiin se kaappi ja vietiin helvettiin siit. Sen jlkeen se homma rupes niinkun toimimaan." Haastattelu nro 5 Osaamisalue H: Pioneerihenkinen tuotekehitys - "Edellytt, ett joku ensin lyt ja keksii nit uusia tuotteita ja on katsottu, ett ne toimii ja mennn sitten tarjoamaan. Mehn ollaan perinteisesti aika pitklle tehty toisinpin eli meille on tullut kysely tai markkinavaatimus ja me ollaan kehitetty jotain. Osittain tmn tarvitsee tapahtua asiakkaan ja loppukyttjn kanssa. Ja sitten pithn meill olla ihmisi, jotka ky tuolla markkinoilla, jotta sitten tulee niit innovaatioita, ei niit tll istumalla tule vlttmtt." Haastattelu nro 3 Osaamisalue I: Ydintuote [X]:n soveltamiseen liittyvn asiantuntijuuden tarjoaminen - "Pit tuntea ensinnkin n meidn olemassa olevat tuotteet, plus meidn kyky valmistaa erilaisia tuotteita, ett minklaisia meidn koneet ja systeemit on, ett mihin me pystytn ja mihin me ei pystyt. Ja sitten pit tuntea hyvin n olemassa olevat raaka-aineet, ett mit on yleens saatavissa ja mill ehdoilla ja kuinka helposti tai vaikeasti, ett sit se nyt lhinn ja nit kaikkia pit sitten osata yhdist ja mys aika nopeasti. Joskus tietys-

132

ti voi olla, ett voidaan palata asiaan seuraavalla viikolla, mutta aika usein pit pysty samana pivn sanomaan, ja joskus jopa ihan vlittmstikin, todeta, ett onks t ylipns ajateltavissa vai ei. Ett tntyyppist tuotantotekniikan ja raaka-aineiden tuntemusta tarvitaan, ja sit ei voi olla vaan yhdell henkilll, vaan se pit olla tietysti aika monella, ett me kuitenkin toimitaan aika monessa maassa ja aika laajalti nit kyselyj tulee kuitenkin. Aika monta joka piv." Haastattelu nro 4 Osaamisalue J: Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi - "Sitten lhtee viemn sit ideaa, itseasiassa olis erittin hyv jos meidn raakaainetoimittaja taikka tuotanto tiets mit asiakas haluaa taikka loppukyttj. Ruvetaan vaihtamaan informaatiota edessuntakasin ja saadaan se toimimaan." Haastattelu nro 5 Osaamisalue K: Tietotekniikan hydyntminen - ". . . t on mun mielipide ja saattaa olla, ett muut on eri mielt, mutta kun mennn vaikka kymmenenkin vuotta taaksepin, niin meidn [x]-osaaminen ja [x]:n hydyntminen on kilpailijoihin verrattuna ollut omaa luokkaansa, vois melkein sanoa. Mutta siin on viime aikoina, jos ei me nyt suorastaan oo otettu takapakkia, niin muut on tullut rinnalle, saattaa jopa olla, ett ohitsekin jossain mieless." Haastattelu nro 8 Shkpostitse saadut kommentit (kaikkiaan 5 kpl) mritellyist osaamisalueista olivat seuraavat: "Thanks for a good summary. It was really exhaustive." (22.5.) "I can not see any relevant areas that would be missing. The list is impressive demand and seems to me very close to the truth." (24.5.) "I think the list is good and also very complete, so I do not have anything to add." (29.5.) "Splendid summary. Especially I liked the [x] part and the intention to understand [x] and to find out [x]." (29.5.) "Kyllhn tm nytti oikein hyvlt ja ymmrrettvlt. Ei minulla ole mitn listtv tss vaiheessa." (5.6.) Kommenttien lisksi viestit sislsivt pohdintaa ja ideoita liittyen mriteltyihin osaamisalueisiin.

133

Mriteltyjen osaamisalueiden alistaminen yrityksen johtoryhmn ja haastateltujen itsens arvioitavaksi osoitti sen, ett organisaation jsenill on siin mrin yhteninen nkemys organisaation osaamisalueista, ett niden eksplikointi ja ksittely CBM-teorian nkkulmasta on mahdollista. Tm oli mys edellytys syventvn kyselyn ja tilastollisten analyysien toteuttamiseksi.

4.1.2 Osaamisalueisiin liittyvt muuttujat Ensimmisen tutkimusongelman toinen alakysymys (1.b.) on se, ovatko strategisiin osaamisalueisiin liittyvt muuttujat esitetyn teorian mukaisia? (ks. 2.3.3 Osaamisalueiden stely johtajuuskognition avulla) Viitekehyksess esitettiin, ett osaamisalueita jaettuina merkitysrakenteina ohjataan johtajuuskognition avulla, ja tllin niihin liitetn ns. ohjausmuuttujia, joita ovat nkemys osaamisalueen avaamista mahdollisuuksista suhteessa markkinoiden kehittymiseen ja kilpailuun, osaamisen sijainti avoimessa systeemiss eli nkemys osaamisen saatavuudesta, osaamisen kehittmiseen kiinnitetty huomio sek nkemys oman osaamisen tasosta suhteessa esim. kilpailijoihin. Nm osaamisalueeseen liittyvt muuttujat operationalisoitiin (ks. 3.2.3 Kysely), ja seuraavassa niit tutkitaan tilastollisesti. Tilastollinen analyysi perustuu kyselytutkimuksen viiteen monivalintakysymykseen, jotka ksittelevt osaamisalueeseen liittyvi muuttujia. Voidaan olettaa, ett mikli vastauksissa arvioidaan mriteltyj 11 osaamisaluetta (A-K) niin, ett arviot ovat samansuuntaisia (tilastollisen testin merkitsevyystaso < .05), jaettua merkitysrakennetta ja siihen liittyv muuttujaa ollaan onnistuttu mallintamaan ja mittaamaan edell esitetyn teorian mukaisesti. Analyysiin kytettviss olevat muuttujat ovat seuraavat (arviointilomakkeen kysymyksen numero ja muuttujan lyhenne suluissa): - Osaamisalue suhteessa markkinoiden kehittymiseen (kysymys 2. "MARKETS") - Osaamisalue suhteessa kilpailuun (kysymys 3. "COMPETITION") - Osaamisalueen saatavuus avoimessa systeemiss (kysymys 4. "AVAILABILITY") - Osaamisalueeseen kiinnitetty huomio (kysymys 5. "ATTENTION") - Osaamisen arvioitu taso omassa yrityksess (kysymys 6. "LEVEL")

134

Taulukko 4.1

Tutkimuskysymyksen 1.b. kohdalla kytetyt muuttujat

Luokitteluasteikko

Muuttuja Osaamisalue Suhde markkinoihin ja kilpailuun Merkitys kilpailun kannalta Osaamisen saatavuus Kiinnitetty huomio osaamisalueeseen Osaamisen arvioitu taso Osaamisen arvioidun tason tyyppiluku

Lyhenne
MARKETS COMPETITION AVAILABILITY ATTENTION LEVEL MOLEVEL

Asteikko
A - K, 1-11 14 14 14 13 14 14

X X X X X X X

Ns. parametristen testien kytt ksiteltvst aineistosta ei ole mahdollista jo sen thden, ett lhes kaikki kytettviss olevat muuttujat ovat luokitteluasteikollisia. Ns. epparametriset testit ovat joustavampia aineiston suhteen. Yksinkertaisin testi osaamisalueisiin liittyvien muuttujien tarkastelemiseksi on epparametrinen khiineli- eli 2 -yhteensopivuustesti, jolloin nollahypoteesi H0 ("teoreettisten ja havaittujen frekvenssien vlill ei ole merkitsev eroa") hyvksytn eli j voimaan, jos testimuuttujan arvo on pienempi kuin testimuuttujan 2 kriittinen arvo. Teoreettiset frekvenssit muodostetaan olettaen, ett nollahypoteesit ovat voimassa. Testi voidaan kytt mys riippumattomuustestin, jolloin selvitetn riippuvatko tarkasteltavat muuttujat toisistaan vai eivt. (Karjalainen & Ruuskanen 1998, 149-151) Koska testi perustuu ryhmien ja luokkien ristiintaulukointiin, useat tutkijat pitvt ohjesntn, ett yhdenkn solun nollahypoteesin perusteella odotettu arvo ei ole pienempi kuin 1.0 ja ettei odotettu arvo ole viitt pienempi yli 20% soluista (SPSS 1999, 67). Kun epparametrisessa khiineli-testiss ksitelln kutakin osaamisaluetta erillisen aineistona, ei tulosten tulkinnassa ei synny teoreettisia tai testin perusoletuksiin liittyvi ongelmia. Saadun Sig.-arvon perusteella muuttujan merkitsevyystaso voidaan testata kyseisen osaamisalueen kohdalla, ja jopa osaamisaluetta parhaiten kuvaava muuttujan arvo voidaan tllin ptell laskettujen residuaalien perusteella. Voidaan olettaa, ett eniten nollahypoteesin perusteella odotetusta arvosta ("muuttujan arvot jakautuvat tasaisesti kaikkiin luok-

135

Jrjestysasteikko

kiin") poikkeava saatu arvo kuvaa parhaiten kyseisen osaamisalueen muuttujaa silloin, kun saatu tulos on tilastollisesti merkitsev. Epparametrisen khiineli-testin antamat merkitsevyystasot (sig.), osaamisaluetta kuvaava arvo (val.) sek tt vastaava residuaali47 (res.) osaamisalueittain on kuvattu alla olevassa taulukossa 4.7. Mikli sig.-arvo on yli kriittisen arvon (.05), muita arvoja ei ilmaista taulukossa. Taulukko 4.2 Epparametrinen khiineli-testi ja osaamisalueiden arvioinnit
MARKETS COMPETITION AVAILABILITY ATTENTION LEVEL

sig.

val.
2 2 -

res. sig.
10.3 8.0 .168 .031 .071 .121 .003 .497 .819 .006 .010 .343 .276

val.
2 4 4 4 -

res. sig.
4.3 5.5 5.8 6.0 -

val.

res. sig.
14.3 12.7 22.7 8.0 19.3 6.8 13.3 7.0 .000 .000 .000 .032 .407 .405 .006 .087 .048 .105 .050

val.
3 3 3 3 3 3 3

res. sig.
9.3 12.7 23.3 5.0 10.0 6.3 5.0 .000 .061 .011 .045 .000 .000 .000 .000 .003 .248 .000

val.
3 3 2 2 2 3 2 2 3

res.
11.3 9.3 4.0 11.3 7.5 18.5 8.8 6.3 8.8

A B C D E F G H I J K

.165 .000 .001 .143 .081 .649 .128 .357 .402 .965 .423

.000 1 .000 1 .000 1 .001 1 .497 .117 .000 1 .006 1 .000 1 .497 .002 1

Testin tuloksista voidaan tehd joitain yhteenvetoja ja johtoptksi. Ensinnkin muuttujan MARKETS arvot eivt jakaannu tilastollisesti merkitsevsti kuin kahden osaamisalueen kohdalla. Joko muuttujan teoriataustassa tai operationalisoinnissa on ongelma, tai sitten kyse on ilmist, jota voidaan selitt muilla tavoin, esim. arvioitavan osaamisalueen voimavara-asteella. Muuttujan COMPETITION kohdalla saadaan tilastollisesti merkitsevi tuloksia vain neljn osaamisalueen kohdalla. Muuttujat AVAILABILITY, ATTENTION ja LEVEL antavat merkitsevi tuloksia 8 tai 9:n osaamisalueen kohdalla. Osaamisalueesta "J" ei saada merkitsevi tuloksia yhdenkn muuttujan kohdalla, jolloin osaamisalueen mrittelyn onnistuminen tai koko olemassaolo kollektiivisena merkitysrakenteena voidaan kyseenalaistaa. Samanlaisia epilyj voidaan kohdistaa osaamisalueisiin "E" ja "F", mutta muitakin selityksi mahdolliselle merkitysrakenteen heikkoudelle on lydettviss. Seu-

47

Laskettu residuaali perustuu aineistosta lytyviin todellisiin luokkiin, ei kyselykaavakkeen teoreettisiin luokkiin. Mikli jokin luokka puuttuu populaatiosta, tm tulee huomioitua merkitsevyystason laskennassa df-mreen kautta.

136

raavan vaiheen analyyseissa tutkitaan mm. sit, onko osaamisalueen resurssiintensiivisyydell yhteytt asiantuntijoiden kykyyn arvioida osaamisaluetta. Tss vaiheessa voitaneen todeta, ett kytettyjen menetelmien perusteella ei voida osoittaa osaamisalueiden merkityst markkinoiden ja kilpailun kannalta. Tm ei kuitenkaan tarkoita sit, etteik osaamisalueilla olisi mitn merkityst tss suhteessa, vaan pikemminkin on todettava, ett kyselyyn vastanneet asiantuntijat eivt vain kyenneet arviomaan osaamisalueiden merkityst yrityksen kilpailuympristss. Tulokset saattaisivat olla toisenlaisia, mikli kyselyyn olisivat vastanneet vain yrityksen strategisen suunnittelun sek markkina- ja kilpailuanalyysien parissa tyskentelevt henkilt. Tm joukko ksitt kuitenkin lhinn yrityksen ylimmn johdon ja muutaman erityisasiantuntijan, ja tten kytettyjen tutkimusmenetelmien tulisi olla enemmnkin laadullisia kuin tilastollisia. Kun osaamisalueen saatavuutta (AVAILABILITY) arvioinnin testitulos on tilastollisesti merkitsev, kyseess on aina arvioinnin tekijn omasta yksikst lytyv osaaminen ( 1 = "We have this competence at my site and we can utilise it easily"). Samoin on muuttujan ATTENTION kanssa: kyseess on aina osaamisalue, jonka kehittmiseen kiinnitetn tietoista huomiota ( 3 = "This competence is our conscious development area"). Osaamisen tason arvioidaan olevan joko 2 ("We have this competence but it is not very strong") tai 3 ("This is our strong competence area"). Osaamisen saatavuuden tai huomion tapauksessa voidaan tten tarkastella vain arvioinnin onnistumista (0 tai 1), muutoin muuttuja saa vakioarvon, josta ei ole hyty tilastollisessa testauksessa. Seuraavassa taulukossa on kuvattu muuttujat, jotka osoittavat tt arvioinnin onnistumista, jonka voidaan katsoa olevan mys osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta kuvaava muuttuja. Viimeisen on kuvattu arviointien yleist onnistumista osoittava summamuuttuja, joka saa arvon 0,0 - 1,0 sen mukaan, kuinka monta osaamisalueeseen liittyvist viidest ohjausmuuttujasta onnistuttiin arvioimaan tilastollisesti merkitsevsti. Tten esim. osaamisalue, jonka ohjausmuuttujista vain yksi arvioitiin tilastollisesti merkitsevsti saa arvon 0,2 (=20%), kolme onnistunutta arviointia antaa arvon 0,6 jne. Tt muuttujaa kytetn luvussa 4.2.4, jossa tutkitaan eri tekijiden samanaikaista vaikutusta tutkittavaan ilmin.

137

Taulukko 4.3

Arvioinnin onnistumista osoittavat uudet muuttujat

Absoluuttinen asteikko Luokitteluasteikko

Muuttuja

Lyhenne

Asteikko
0 tai 1 0 tai 1 0 tai 1 0 tai 1 0 tai 1 0,0 - 1,0

Muuttujan "Markets" merkitsevyys Muuttujan "Competition" merkitsevyys Muuttujan "Availability" merkitsevyys Muuttujan "Attention" merkitsevyys Muuttujan "Level" merkitsevyys Arvioinnin onnistuminen yleens

SIGMARK SIGCOMP SIGAVAIL SIGATTEN SIGLEVEL SUCCESS

Jrjestysasteikko

X X X X X X

Tilastollisen analyysin perusteella voidaan tss vaiheessa todeta, ett mahdollisesti johtajuuskognition avulla osaamisalueeseen liitetn ohjausmuuttujia, jotka kertovat sen saatavuudesta, siihen kiinnitetyst huomiosta sek osaamisen tasosta. Tm ei kuitenkaan pid kaavamaisesti paikkaansa jokaisen osaamisalueen kohdalla, vaan erityisesti osaamisen saatavuutta ja siihen kiinnitettv huomiota kyetn arvioimaan silloin, kun osaamista on todella saatavilla ja siihen kiinnitetn huomiota.

138

4.2 Strategisten osaamisalueiden tyypit

Seuraava tutkimusongelma ksittelee sit, millaiset tekijt selittvt osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta. Erityisesti tutkitaan, selittk osaamisalueen voimavara-aste (alaongelma 2.a.), osaamisalueen konkreettisuus tai abstraktisuus (2.b.) tai osaamisalueen mitattavuus (2.c.) merkitysrakenteen voimakkuutta, sek miss mrin em. tekijt yhdess (2.d.) selittvt osaamisalueen arviointien onnistumista.

4.2.1 Osaamisalueen voimavara-aste Toisen tutkimusongelman ensimminen alakysymys (2.a.) ksittelee sit, selittk osaamisalueen voimavara-aste tai muu vastaava tekij jaetun merkitysrakenteen voimakkuutta. Tt kysymyst varten muodostetaan uusia muuttujia haastattelututkimuksen aineistoa kvantifioimalla. Tmn jlkeen uusien muuttujien luokittelu pyritn validoimaan bayeslaisen diskriminaattianalyysin avulla. Lopuksi tutkitaan, onko nin saaduilla muuttujilla lineaarista yhteytt jaetun merkitysrakenteen voimakkuuden eli arviointien onnistumisen kanssa. Haastatteluissa osa osaamisalueista mainittiin selkesti "voimavara"-kysymyksen yhteydess, osa "vaatimus" -tai "haaste" -kysymysten yhteydess. Kaikkien osaamisalueiden kohdalla jakautuminen ei ollut kuitenkaan yht selke. Haastateltavien mainitsemien osaamisalueiden (Nosalueet=11) jakaantuminen eri kysymysten kohdalle on kuvattu seuraavassa taulukossa. Mikli haastateltava mainitsi kysymyksen "vahva osaaminen" (haastattelukysymys 2.) kohdalla osaamisalueen tai siihen selkesti kuuluvan tekijn, on taulukon sarakkeessa "R" rasti. "D" merkitsee kysymyksen "osaamisvaatimus" (kysymys 3.1. tai 3.2.) kohdalla mainittua osaamisaluetta, "C" merkitsee tulevaisuuden osaamishaastetta (kysymys 4.). Koodaus perustuu kvalitatiivisen aineiston tystmisen yhteydess syntyneeseen tilastotietoon siten kun kytetty QSR NVivo -ohjelmisto sit tuottaa.

139

Taulukko 4.4
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
yht.

Haastattelujen kvantifiointi
C x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
0 19

D x x x x x x x x x x x x

H x x x x

I x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
8 3 2 20 0

J x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
3 21

K x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
8 15 20 4

R D C R D C R D C R D C R D C R D C R D C R D C R D C R D C R D C

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
15 20 4 19 12

x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
12 3 16 12 6 5

x x x X x x x x x X x x x x x X x x x x x x x x x X x x x x x x x X x x x x x x x x x x x X x x x x x x X x x x X x x x x X x x x x X x x x x x x X x x x x x x X x x x x X x x x X x x x x
20 2 2 17 13 14 13 3 10

x x

x x

Osaamisalueiden sijaintia "voimavara-vaatimus" -akselilla tarkastellaan seuraavassa sijoittamalla osaamisalue nelikenttn haastatteluaineiston kvantifioinnin perusteella. Tarkasteltavan nelikentn ulottuvuuksina ovat osaamisalue voimavarana ("Resource", x-akseli), osaamisalue osaamisvaatimuksena ("Demand", y-akseli) sek osaaminen tulevaisuuden haasteena ("Challenge", ympyrn koko). Nelikentn vasempaan alaruutuun sijoittuvat tten ne osaamisalueet, jotka eivt ole hydynnettviss voimavarana eivtk myskn osaamisvaatimuksena. Periaatteessa thn osaan nelikentt ei pitisi sijoittua yhtn osaamisaluetta. Oikeaan alaruutuun sijoittuvat osaamisresurssit, joiden hydyntmist ei ole huomioitu yritysstrategian tasolla ("competence leverage"). Oikeaan ylruutuun sijoittuvat osaamisalueet, jotka yrityksell on voimavarana kytettvissn ja joiden hydyntminen on huomioitu mys yritysstrategiassa. Thn osaan sijoittuvien osaamisalueiden kohdalla haasteena on osaamisen yllpito ("competence maintaining"). Vasempaan ylkulmaan sijoittuvat osaamisalueet, joita yrityksell ei ole, ja joiden rakentaminen ("competence building") on strateginen haaste yritykselle. Arvot osaamisalueille saadaan laskemalla keskiarvo siit, kuinka usein osaamisalue mainitaan strukturoidun haastattelun kussakin osuudessa.

140

Taulukko 4.5
Osaamisalue

Osaamisalueiden jakautuminen haastatteluaineistossa

Resource Demand Challenge

A: Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen B: Ydintuoteen [X] tuotantoprosessin osaaminen C: Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys D: Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys E: Kyky sopeutua uusiin kultuuriympristihin F: Jatkuvasti muuttuvan toimintaympristn hallinta G: Organisaation joustavuus H: Pioneerihenkinen tuotekehitys I: Ydintuote [X]:n n soveltamiseen liittyvn asijantuntijuuden tarjoaminen J: Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi K: Tietotekniikan hydyntminen

0,71 0,90 0,90 0,76 0,24 0,10 0,67 0,48 0,10 0,14 0,71

0,95 0,57 0,57 0,57 0,95 0,81 0,62 0,38 0,95 1,00 0,95

0,19 0,00 0,14 0,29 0,10 0,62 0,14 0,14 0,00 0,38 0,19

Saatujen tunnuslukujen perusteella muodostettu nelikenttkuvaaja (kuvio 4.1) havainnollistaa osaamisalueiden jakautumisen kahteen peruskategoriaan. Vain yksi osaamisalue (H) sijoittuu vasempaan alaruutuun. Tm kannattaa ottaa huomioon lopullisessa yrityksen strategisten osaamisalueiden mrittelyss. Kaikki keskeiset osaamisresurssit (A, B, C, D, G, K) on mys hydynnetty yritysstrategiassa. Niden osaamisalueiden yllpitoon on kiinnitettv huomioita. Nelj osaamisaluetta (E, F, I, J) sijoittuvat selkesti rimmiseen vasempaan ylkulmaan, eli niden rakentamiseen tulee yrityksess panostaa. Kun huomioidaan viel kuvion kolmas dimensio eli tulevaisuus ("haaste"), profiloituvat esille osaa-

I F

"Yllpitohaaste"

Demand

"Rakentamishaaste"
0,5

C B

H
"Uudelleenarviointihaaste" "Hydyntmishaaste"

0 0 0,5 1

Resource

Kuvio 4.1: Osaamisalueiden sijoittuminen nelikenttn. 141

misalueet J ja F, jotka ovat mys tulevaisuusnkkulmasta keskeisi osaamisen rakentamishaasteita. Edell kuvatun luokittelun luotettavuuden arvioimiseksi ei ole olemassa valmista testi, mutta tllaisena testin voidaan kuitenkin kytt diskriminaattianalyysia, jonka avulla osaamisalueet pyritn jakamaan luokkiin niihin liittyvien tyypillisten piirteiden avulla. Voidaan olettaa, ett mikli muodostettava diskriminaattianalyysimalli luokittelee osaamisalueen oikeaan luokkaan eli nelikentn osaan tehtyjen arviointien (N=347) perusteella, osaamisalueiden sijoittaminen nelikenttkuvioon ei ole ollut sattumanvaraista tai perustunut tutkijan mielivaltaisiin ratkaisuihin. Tss vaiheessa on korostettava, ett edell esitetty kuvio 4.1 perustuu kvantifioituun haastatteluaineistoon, diskriminaattianalyysi taas tilastolliseen aineistoon. Bayeslaisen diskriminaattianalyysin ytimen on kytettviss olevista muuttujista muodostettu malli, jonka perusteella pyritn luokittelemaan tilastoyksikt oikeisiin luokkiin sen informaation perusteella, mink muuttujat sisltvt. Erona "perinteiseen" parametriseen diskriminaattianalyysiin on mm. bayeslaisen menetelmn perustuminen luokitteluasteikollisiin muuttujiin, mik sopii erityisen hyvin kytettviss olevaan aineistoon. Bayeslaisen mallin hyvyyden kriteerin on tehokkuus, jolla se luokittelee tilastoyksikit oikein. Tllaista ennustavaa mallia voidaan kytt esim. ennustettaessa opiskelijan todennkisyytt keskeytt opintonsa ennenaikaisesti. Tss tutkimuksessa diskriminaattianalyysin keinoin voidaan tutkia paitsi tehtyjen luokittelujen onnistumista, mys osaamisalueisiin liittyvien jaettujen merkitysrakenteiden ja niiden dimensioiden voimakkuutta: voidaan olettaa, ett tehokkaampi luokittelu merkitsee voimakkaampaa merkitysrakennetta. Bayeslaista diskriminaattianalyysia varten kehitetty BAYDA-ohjelmisto valitsee osaamisalueen nelikenttn sijoittumista parhaiten ennustavaan malliin muuttujat MARKETS, COMPETITION ja LEVEL. Mallin tehokkuusprosentti on 63,7%. "Yllpitohaaste" on helpoin luokiteltava ryhm, 86% luokittelusta onnistuu tss ryhmss. "Yllpitohaaste" liittyy osaamisalueisiin, jotka yrityksell on osaamisresurssina, ja jotka on mys hydynnetty yrityksen strategiassa. On luontevaa olettaa, ett nihin liittyvt merkitysrakenteet ovat voimakkaimpia. Tulkinnassa on kuitenkin huomioitava se, ett kyseess on mys ylivoimaisesti suurin ryhm.

142

Taulukko 4.6

Nelikenttn sijoittumisen ennustaminen

Luokittelun onnistuminen Ryhmn vaikeus Onnistuminen ryhmss-% Ryhmn koko Luokittelun onnistumis-% Ennustettu lukumr

Sijoittuminen nelikenttn

Yllpitohaaste Rakentamishaaste Uudelleenarviointihaaste Tehokkuus

69% 47% 0% 64,0%

268 78 1

86% 35% 0% Yhteens

215 106 26 347

Kytetyn mallin tehokkuus 64,0% Vertailumallin tehokkuus 62,0% (Kaikki = Yllpitohaaste)

Ns. "vertailumalli", jossa kaikki tilastoyksikt luokitellaan automaattisesti suurimpaan ryhmn ("Yllpitohaaste", 215 tilastoyksikk) antaa tehokkuudeksi 62,0%. Mallin tehokkuutta arvioitaessa on kuitenkin huomioitava, ett analyysissa pyrittiin todella ennustamaan. Vertailumallia voidaan kytt mallin hyvyyskriteerin sikli, ett vertailumallia paremmin ennustava malli on "kyttkelpoisempi". (Tirri 2000) Millainen on niden uusien muuttujien ja osaamisalueiden merkitysrakenteen voimakkuuden eli arviointien onnistumisen vlinen lineaarinen riippuvuus? Muuttujien korrelaation kaksisuuntainen testaus (ks. liite 4, tiivistelm alla) osoittaa, ett erityisesti resurssiintensiivisyys korreloi merkitsevsti osaamisalueiden arviointien onnistumisen kanssa, tason arviointia (LEVEL) lukuun ottamatta. Edell saatuja tuloksia hydynnetn edelleen kolmannen tutkimusongelman kohdalla. Se ksittelee osaamisen johtamista erityisesti hydyntmisen, yllpidon tai rakentamisen nkkulmasta. Ksiteltvn ja kehitettvn teorian kannalta keskeisin uusista tunnusluvuista on resurssi-intensiivisyys, sill se pyrkii ilmaisemaan sen, onko kyseess organisaation osaamisresurssi. Tllainen resurssi voi olla mys osaamisvaatimuksena, jolloin kyseess on mynteinen tasapainotila. Mikli resurssi ei ole osaamisvaatimus, voidaan suunnitella sen laajempaa hydyntmist.

143

Taulukko 4.7

Resurssi-intensiivisyyden ja arviointien onnistumisen korrelaatio

Pearson Korrelaatio Spearman (non-parametric) Sig. (2-suunt.) Korrelaatio Sig. (2-suunt.)

RESOURCE:n korrelaatio

SIGMARK (Sig. of "Markets") SIGCOMP (Sig. of "Competition") SIGAVAIL (Sig. of "Availability") SIGATTEN (Sig. of "Attention") SIGLEVEL (Sig. of "Level")

0,592 0,592 0,720* 0,693* -0,007

0,055 0,055 0,018 0,013 0,985

0,675* 0,675* 0,617* 0,632* -0,113

0,023 0,023 0,042 0,037 0,742

* Tilastollisesti merkitsev korrelaatio 0.05 - tasolla (2-suuntainen testaus)

144

4.2.2 Osaamisalueen abstraktiotaso Toisen tutkimusongelman toisena alakysymyksen (2.b.) on tutkia, miten osaamisalueet jakaantuvat erilaisille abstraktiotasoille. Tutkimuksen viitekehyksen yhteydess ksiteltiin osaamisalueita sek erilaisille systeemitasoille sijoittuvien kyvykkyyksien (ks. 2.3.8) ett tietmystyyppien (ks. 2.3.4) nkkulmasta. Seuraavassa pyritn luokittelemaan osaamisalueet eri kyvykkyys- ja tietmystyyppeihin sek validoimaan luokittelut bayeslaisella diskriminaattianalyysill (ks. edellinen luku). Mritellyt 11 osaamisaluetta voidaan sijoittaa kuviossa 2.19 esitettyyn systeemikuvaukseen taulukon 4.11 mukaisesti. Taulukko 4.8
Osaamisalue

Osaamisalueiden kyvykkyystyyppi
Kyvykkyystyyppi

A: Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen B: Ydintuoteen [X] tuotantoprosessin osaaminen C: Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys D: Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys E: Kyky sopeutua uusiin kultuuriympristihin F: Jatkuvasti muuttuvan toimintaympristn hallinta G: Organisaation joustavuus H: Pioneerihenkinen tuotekehitys I: Ydintuote [X]:n n soveltamiseen liittyvn asijantuntijuuden tarjoaminen J: Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi K: Tietotekniikan hydyntminen

Tuki- ja kehittmiskyky Operatiivinen kyky Operatiivinen kyky Systeemin ohjauksen kyky Systeemin lpisev kyky Systeemin ohjauksen kyky Systeemin ohjauksen kyky Tuki- ja kehittmiskyky Operatiivinen kyky Systeemin lpisev kyky Tuki- ja kehittmiskyky

Kun osaamisalueet sijoitetaan luvussa 2.6.5 esiteltyyn kuvioon (kuvio 4.2), havaitaan, ett mritellyt 11 osaamisaluetta jakautuvat tasaisesti mallin eri osiin.
Systeemin lpisevt kyvykkyydet Systeemin ohjauksen kyvykkyydet Tuki- ja kehittmiskyvykkyydet Operatiiviset kyvykkyydet

D A B

F H C

G K I

E J

Kuvio 4.2: Osaamisalueiden sijoittuminen systeemikuvaukseen. 145

Onko tm sijoittelu sattumanvaraista vai perustuuko se tutkijan tekemiin mielivaltaisiin ratkaisuihin? Tutkijan luokittelua voidaan jlleen testata diskriminaattianalyysill. BAYDA valitsee kyvykkyystyyppi ennustavaan malliin muuttujat MARKETS, COMPETITION, AVAILABILITY ja LEVEL ja antaa luokittelun tehokkuusprosentiksi 38,0%. Naiivi malli, jossa kaikki tilastoyksikt luokitellaan automaattisesti suurimpaan ryhmn ("Operatiivinen kyky", 107 tilastoyksikk) antaa tulokseksi 30,8%. Mielenkiintoisinta diskriminaattianalyysin tuloksissa on se, ett "Operatiivinen kyky" on ylivoimaisesti helpoin luokiteltava ryhm (62%). Konkreettisen osaamisen jaettu merkitysrakenne on ilmeisesti selkein. Taulukko 4.9 Kyvykkyystyypin ennustaminen
Luokittelun onnistuminen Ryhmn vaikeus Onnistuminen ryhmss-% Ryhmn koko Luokittelun onnistumis-% Ennustettu lukumr

Kyvykkyystyyppi

Operatiivinen kyky Tuki- ja kehittmiskyky Systeemin ohjauksen kyky Systeemin lpisev kyky Tehokkuus

41% 28% 40% 37% 38,0%

161 64 92 30

62% 20% 35% 26% Yhteens

107 91 106 43 347

Kytetyn mallin tehokkuus 38,0% Vertailumallin tehokkuus 30,8% (Kaikki = Operatiivinen kyky)

Mritellyt 11 osaamisaluetta voidaan luokitella mys tietmystyyppeihin (ks. 2.3.4 Tietmys ja sen hallinta) sen mukaan, ovatko ne taitotietmyst (know-how), tieteellist tietmyst (know-why) vai tavoitetietmyst (know-what). Tietmystyypit voidaan asettaa mys "abstraktiotasojrjestykseen", jolloin know-how saa arvon "1" (matala abstraktiotaso), know-why saa arvon "2" ja know-what saa arvon "3" (korkea abstraktiotaso). Tutkijan tekem luokittelu on esitetty taulukossa 4.13.

146

Taulukko 4.10
Osaamisalue

Osaamisalueet tietmystyyppein
Tietmystyyppi

A: Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen B: Ydintuoteen [X] tuotantoprosessin osaaminen C: Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys D: Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys E: Kyky sopeutua uusiin kultuuriympristihin F: Jatkuvasti muuttuvan toimintaympristn hallinta G: Organisaation joustavuus H: Pioneerihenkinen tuotekehitys I: Ydintuote [X]:n n soveltamiseen liittyvn asijantuntijuuden tarjoaminen J: Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi K: Tietotekniikan hydyntminen

Know-how Know-why Know-how Know-what Know-what Know-what Know-how Know-why Know-how Know-what Know-how

Luokittelun testaamiseksi kytetn jlleen diskriminaattianalyysia. BAYDA muodostaa kaksi mahdollista osaamisalueen tietmystyyppi ennustavaa mallia, joista se ptyy kyttmn muuttujista MARKETS, COMPETITION, AVAILABILITY ja LEVEL muodostettua mallia. Diskriminaattianalyysi antaa luokittelun tehokkuusprosentiksi 54,2%, joka on sama kuin vertailumallin tehokkuus. Huomattavaa on edelleen se, ett malli pyrkii todella ennustamaan, eik perustu "varman plle pelaamiseen". Tietmystyypeist "Know-how" on ylivoimaisesti helpoin luokiteltava ryhm (78%). Kuten edell kyvykkyystyyppien luokittelun kohdalla, voidaan olettaa, ett "kytnnnlheisen perusosaamisen" merkitysrakenteet ovat selkempi tai voimakkaampia kuin pienempien ryhmien vastuulla olevien osaamisalueiden kohdalla, joita edustavat "know-what" (johtajuusnkemys) tai "know-why" (esim. tuotekehitys) -tyyppinen osaaminen. Taulukko 4.11 Tietmystyypin ennustaminen
Luokittelun onnistuminen Ryhmn vaikeus Onnistuminen ryhmss-% Ryhmn koko Luokittelun onnistumis-% Ennustettu lukumr

Tietmystyyppi

Know-how Know-what Know-why Tehokkuus

61% 42% 0% 54,2%

240 100 7

78% 41% 0% Yhteens

188 102 57 347

Kytetyn mallin tehokkuus 54,2% Vertailumallin tehokkuus 54,2% (Kaikki = Know-how)

147

Niden kyvykkyystyyppi- ja tietmystyyppiluokitusten perusteella voidaan muodostaa uusia osaamisalueeseen liitettvi muuttujia, joista etenkin kyvykkyystyypin kohdalla on helppo muodostaa jrjestysasteikollinen muuttuja ilmaisemaan osaamisen abstraktiotasoa niin, ett operatiivinen kyky ilmaistaan jrjestysluvulla 1, tuki- ja kehittmiskyky luvulla 2, systeemin ohjauksen kyky luvulla 3 ja systeemin lpisev kyky luvulla 4. Samoin tietmystyyppi voidaan ilmaista luvuilla 1 - 3 niin, ett "konkreettisin" tietmystyyppi "Knowhow" ilmaistaan luvulla 1, "know-why" ilmaistaan luvulla 2 ja "know-why" luvulla 3. Niden perusteella voidaan lisksi muodostaa 7 dummy-muuttujaa asteikolla 0 tai 1. Taulukko 4.12 Systeemitasosta ja tietmystyypist kertovat muuttujat
Luokitteluasteikko

Muuttuja
Osaamisalueen systeemitaso Operatiivista kyvykkyytt osoittava dummy-muuttuja Tuki- ja kehittmiskyvykkyytt osoittava dummy-muuttuja Systeemin ohjauksen kyvykkyytt osoittava dummy-muuttuja Systeemin lpisev kyvykkyytt osoittava dummy-muuttuja Osaamisalueen tietmystyyppi Tietmystyyppi "Know-how" osoittava dummy-muuttuja Tietmystyyppi "Know-why" osoittava dummy-muuttuja Tietmystyyppi "Know-what" osoittava dummy-muuttuja

Lyhenne
SYSTLEVEL DUMSYST1 DUMSYST2 DUMSYST3 DUMSYST4 KNOWLEDG DUMKNOW1 DUMKNOW2 DUMKNOW3

Asteikko
1-4 0 tai 1 0 tai 1 0 tai 1 0 tai 1 1-3 0 tai 1 0 tai 1 0 tai 1

Tutkittaessa systeemitason lineaarista suhdetta merkitysrakenteen voimakkuuteen tutkimuskysymyksen 2.b. mukaisesti voidaan havaita, ett osaamisalueen systeemitasolla on tilastollisesti merkitsev suhde arviointien onnistumisen kanssa, osaamisalueen tason arviointia lukuun ottamatta (liite 6, taulukko alla).

148

Jrjestysasteikko

X X X X X X X X X

Taulukko 4.13

Systeemitason ja merkitysrakenteen voimakkuuden korrelaatio

Spearman (non-parametric) Korrelaatio Sig. (2-suunt.) -0,615 0,044* -0,615 -0,732 -0,616 -0,038 0,044* 0,010* 0,044* 0,911

SYSTLEVEL:in korrelaatio SIGMARK (Sig. of "Markets") SIGCOMP (Sig. of "Competition") SIGAVAIL (Sig. of "Availability") SIGATTEN (Sig. of "Attention") SIGLEVEL (Sig. of "Level")

* Tilastollisesti merkitsev korrelaatio 0.05 - tasolla (2-suuntainen testaus)

Tutkittaessa SYSTLEVEL:in perusteella muodostettujen dummy-muuttujien lineaarista suhdetta merkitysrakenteiden voimakkuuteen voidaan todeta, ett erityisesti niill osaamisalueilla, joilla on korkea abstraktiotaso (DUMSYST4=1) on tilastollisesti merkitsev negatiivinen yhteys osaamisalueen saatavuuden (SIGAVAIL, -0,770 sig. 0,06) ja osaamisalueeseen kiinnitetyn kehittmishuomion (SIGATTEN, -0,624 sig. 0,04) arviointien onnistumisen kanssa. Samoin matalan abstraktiotason (DUMSYST1) osaamisalueilla on tilastollisesti merkitsev positiivinen yhteys osaamisalueen markkina- (SIGMARK, -0,770 sig. 0,06) ja kilpailusuhteen (SIGCOMP, -0,770 sig. 0,06) arviointien onnistumisen kanssa (ks. liite 5). Voidaan siis todeta, ett osaamisalueen abstraktiotasolla on tilastollisesti merkitsev lineaarinen yhteys osaamisalueeseen liittyvn merkitysrakenteen voimakkuuden kanssa. Erityisesti korkean abstraktiotason osaamisen saatavuutta ja siihen kiinnitetty kehittmishuomiota on yleens ottaen vaikea arvioida, kun taas matalan abstraktiotason osaamisen suhdetta erityisesti markkinoihin on mahdollista arvioida. Tutkittaessa edelleen tietmystyypin lineaarista suhdetta arviointien onnistumiseen (ks. liite 5, taulukko alla) havaitaan, ett osaamisalueen tietmystyypill on tilastollisesti merkitsev negatiivinen suhde osaamisalueen saatavuuden (SIGAVAIL, -0,731 sig. 0,011) ja osaamisalueeseen kiinnitetyn kehittmishuomion (SIGATTEN, -0,709 sig. 0,015) arviointien onnistumisen kanssa.

149

Taulukko 4.14

Tietmystyypin ja merkitysrakenteen voimakkuuden korrelaatio

Spearman (non-parametric) Korrelaatio Sig. (2-suunt.) -0,201 0,553 -0,201 -0,731 -0,709 -0,322 0,553 0,011* 0,015* 0,335

KNOWLEDGE:n korrelaatio SIGMARK (Sig. of "Markets") SIGCOMP (Sig. of "Competition") SIGAVAIL (Sig. of "Availability") SIGATTEN (Sig. of "Attention") SIGLEVEL (Sig. of "Level")

* Tilastollisesti merkitsev korrelaatio 0.05 - tasolla (2-suuntainen testaus)

Edelleen voidaan todeta, ett niill osaamisalueilla, joilla on korkea abstraktiotaso (DUMKNOW3=1) on tilastollisesti merkitsev negatiivinen yhteys osaamisalueen saatavuuden (SIGAVAIL, -0,810 sig. 0,03) ja osaamisalueeseen kiinnitetyn kehittmishuomion (SIGATTEN, -0,607 sig. 0,048) arviointien onnistumisen kanssa. Samoin matalan abstraktiotason (DUMKNOW1=1) osaamisalueilla on tilastollisesti merkitsev positiivinen yhteys osaamisalueen kehittmishuomion (SIGATTEN, 0,690 sig. 0,019) arviointien onnistumisen kanssa. (ks. liite 6) Tietmystyyppi-luokittelun kyttminen jrjestysasteikollisena muuttujana on kyseenalainen ratkaisu, joten korrelaatioiden testaukseen voidaan tss yhteydess suhtautua varauksella. Jatkossa rajoittaudutaan tarkastelemaan systeemitasomuuttujaa, jolloin oletuksena on mys se, ett osaamisen systeemitaso ja tietmystyyppi viittaavat osittain samaan ilmin (ts. osaamisen konkreettisuus-abstraktisuus). Tutkittujen jrjestyskorrelaatioiden perusteella voidaan todeta, ett osaamisalueen kyvykkyystyypin abstraktiotasolla (SYSTLEVEL) on tilastollisesti merkitsev negatiivinen yhteys osaamisalueeseen liittyvn merkitysrakenteen voimakkuuden kanssa, ts. konkreettisiin osaamisalueisiin liittyy voimakkaampi jaettu merkitysrakenne, abstrakteihin osaamisalueisiin liittyy heikompi jaettu merkitysrakenne. Osaamisalueen tietmystyypin (KNOWLEDGE) kohdalla tulokset ovat samansuuntaisia: konkreettista osaamista on helpompi arvioida kuin abstraktia.

150

4.2.3 Osaamisalueen mitattavuus Toisen tutkimusongelman kolmas tutkimuskysymys (2.c.) keskittyy siihen, millaisia objektiivisia mittareita osaamisen johtamisen tueksi voidaan lyt. Nit mahdollisia mittareita kartoitettiin kyselyn avoimella kysymyksell. Yrityksen asiantuntijoita pyydettiin esittmn mahdollisimman objektiivisia tunnuslukuja mritellylle osaamisalueelle. Niit esitettiin varsin luovasti, mutta aineistoa analysoimalla esitetyt tunnusluvut saatiin kategorisoitua 4-10 ryhmn osaamisaluetta kohden. Viiden osaamisalueen kohdalla osaamisen mittariksi ehdotettiin "asiakastyytyvisyys" tai "asiakaspalaute", markkinaosuutta tavalla tai toisella ehdotettiin niinikn viiden alueen kohdalla, samoin kannattavuuteen liittyvi tunnuslukuja. Neljn alueen kohdalla mainittiin "benchmarking" vhintn kerran. Liev pllekkisyytt oli havaittavissa, mutta kullekin osa-alueelle oli selvsti lydettviss joitain lhes itsestn selvi tunnuslukuja, joiden kerminen olisi lhinn tyn organisoinnista kiinni. Osa ehdotetuista tunnusluvuista oli sellaisia, ett niit varten on saatavissa varsin "kovaa" numeerista dataa liittyen esim. kustannuksiin, volyymeihin, jtemriin, reagointi- ja toimitusaikaan, asiakasvalitusten mrn, yms. Osa tunnusluvista vaatii henkilstn, asiantuntijoiden tai asiakkaiden suorittamaa arviointia, mutta asteikkojen kehittminen ttkin varten on tysin mahdollista. Pieni osa ehdotetuista tunnusluvuista eivt todennkisesti lpisisi vakavaa hyty/panos -tarkastelua. Poikkeuksen osaamisalueiden joukossa muodosti jlleen kerran osaamisalue "J" (Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi), josta ei ollut paljoakaan aineistoa, ja jolle ehdotetut tunnusluvut lytyivt lhes kaikki mys alueen "I" (Ydintuote [X]:n soveltamiseen liittyvn asiantuntijuuden tarjoaminen) tunnuslukujen joukosta.

151

Taulukko 4.15

Osaamisalueelle esitetyt kovat tunnusluvut

"Mittaus"-aineistoa Tunnuslukuryhmi Kappaleita / ryhm Vastauksia yht.

Osaamisalue

A: Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen 44 B: Ydintuoteen [X] tuotantoprosessin osaaminen 31 C: Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys 44 D: Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys 28 E: Kyky sopeutua uusiin kultuuriympristihin 31 F: Jatkuvasti muuttuvan toimintaympristn hallinta 31 G: Organisaation joustavuus 47 H: Pioneerihenkinen tuotekehitys 26 I: Ydintuote [X]:n n soveltamiseen liittyvn asijantuntijuuden tarjoaminen 32 J: Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi 12 K: Tietotekniikan hydyntminen 21

34 17 32 19 18 13 21 14 18 6 8

9 10 6 7 10 6 7 6 9 4 5

67 42 52 27 25 25 25 24 26 8 14

Kappaleita

7,4 4,2 8,7 3,9 2,5 4,2 3,6 4,0 2,9 2,0 2,8

Tst laadullisesta aineistosta voidaan laskea osaamisalueelle tunnusluku, joka kertoo kuinka monta kertaa tietty tunnuslukutyyppi on esitetty keskimrin osaamisaluetta kohden. Tm muuttuja kertoo osaamisalueen mitattavuudesta. Mitattavuus-muuttujan korrelaatio (-0,578, ks. liite 6) systeemitason kanssa on teoreettisesti mielenkiintoista. Mitattavuus ei kuitenkaan nyt olevan osaamisen arviointien onnistumista kovin vahvasti selittv tekij. Yleens ottaen osaamisresursseille esitetn samansuuntaisia tunnuslukuja, ja nkemys osaamisvaatimuksena olevien osaamisalueiden tunnusluvuista on hajanaisempi. On ymmrrettv, ett korkeamman systeemitason eli abstraktimman osaamisen mittareiden keksiminen on vaikeampaa kuin konkreettisten operatiivisten osaamisalueiden kohdalla. Nm tulokset ovat samansuuntaisia kuin aikaisemminkin (1.b., 2.a., 2.b.). Tehdyn analyysin perusteella voidaan todeta, ett osaamisalueille on lydettviss alle kymmeneen jv keskeisten tunnuslukujen joukko, joiden perusteella voidaan seurata esim. osaamisen kehittymist kyseisell alueella. Tllin tunnuslukuja voidaan kytt "resurssinkkulmasta" yrityksen sisisesti, mutta niiden muodostaminen koko toimialaa koskevaksi (yritysten vertailu) on jo huomattavasti vaikeampi tehtv. Jopa samalla alalla toimivat yritykset painottavat strategiassaan erilaisia asioita, ja niden osaamisvaranto on erilainen. Joidenkin tunnuslukujen kohdalla (esim. markkinaosuus, kannattavuus, koneiden kyttaste) kohdalla suora vertailu kilpailijoihin on mahdollista ja tysin perusteltua. T-

152

hn viittaa mys usein ehdotettu "benchmarking". Tunnuslukuja voitaneen kytt mys koulutuksen ja kehittmisen vaikuttavuuden tutkimisessa, sill ne pyrkivt ilmaisemaan organisaation kollektiivisen osaamisen tason muutoksia, ja niille voidaan asettaa erilaisia tavoitearvoja. Osaamisalueen mitattavuus korreloi osaamisalueen systeemitason ja resurssiintensiivisyyden kanssa (ks. liite 6). Systeemitaso-korrelaatio selittyy sill, ett tuotantotalouden perinteiset mittarit mittaavat tuotantoprosessin operatiivista tehokkuutta, ja abstraktimmalle kyvykkyydelle vastaavat mittarit ovat vasta muodostumassa (henkisen poman mittaaminen). Resurssi-intensiivisyyden ja mitattavuuden korrelaatio selittynee tss aineistossa pikemminkin kohdeyritysspesifisill tekijill, eik se luultavasti viittaa mihinkn teoreettisesti mielenkiintoiseen ilmin. Mitattavuuden kohdalla tulosten merkitsevyys on kuitenkin vhisemp kuin edell ksiteltyjen voimavara-astetta kuvaavien muuttujien (4.2.1) ja systeemitaso-muuttujan (4.2.2) kohdalla.

4.2.4 Osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta selittvt tekijt Tutkimuskysymyksen 1.b arviointien tilastollista merkitsevyytt koskevien testien jlkeen esitettiin kysymys, miksi joidenkin osaamisalueiden kohdalla saadaan merkitsevi tuloksia, toisten ei. Samoin todettiin kysymysten 2.a. ja 2.b. tulosten perusteella, ett olemassa olevat, operatiiviset ja konkreettiset osaamisalueet ovat helpoimpia luokitella diskriminaattianalyysill. Osaamisalueiden (Nosalueet=11) arviointiin liittyvien muuttujien korrelaatioiden tutkiminen (ks. edell 4.2.1-4.2.3) osoittaa, ett osaamisalueen resurssi-intensiivisyydell, systeemitasolla, tietmystyypill ja mitattavuudella on lineaarisia riippuvuussuhteita osaamisalueiden arvioinnin onnistumisen kanssa. Toisen tutkimusongelman viimeinen alakysymys (2.d.) pyrkii selvittmn, miss mrin edell tarkastellut tekijt yhdess selittvt arviointien onnistumista. Useamman muuttujan samanaikaista vaikutusta tutkittavaan ilmin voidaan parhaiten testata SEM48-mallilla. SEM-mallit yhdistvt mm. monen muuttujan regressioanalyysin, kovarianssianalyysin ja faktorianalyysin. SEM-mallien etu "perinteisiin" malleihin verrat-

153

tuna on se, ett ne pystyvt ksittelemn monen muuttujan tai jopa faktorin lineaarista riippuvuutta (multicollinearity) selitettvn muuttujaan. (Bacon 1997; MacLean & Gray 1998) SEM-malli koostuu yleens kolmenlaisista muuttujista, eli tarkastelluista (observed) ja latenteista (latent) muuttujista sek residuaaleista (residuals, error terms). Tarkasteltavat muuttujat saadaan tutkimusaineistosta, ja ne ovat yleens numeerisia ja jatkuvia muuttujia. Latentit muuttujat sen sijaan ilmaisevat ilmit, jota ei voida suoraan mitata tai havainnoida (vrt. faktori), esim. "tuotemielikuva", "asiakastyytyvisyys", "muotitietoisuus" tai "laatumielikuva". (Bacon 1997; MacLean & Gray 1998) SEM-malleissa voidaan mys tarkastella useamman latentin muuttujan vist lineaarista riippuvuutta, esim. korrelaatio- tai regressionkkulmasta. SEM-malli mahdollistaa tilastollisen mallinnuksen, jossa voidaan tutkia erilaisten muuttujien, faktoreiden ja muiden latenttien muuttujien vlist lineaarista riippuvuutta. Tm avaa mahdollisuuksia, jotka ovat vaivoin tai ei lainkaan saavutettavissa perinteisten tilastollisten analyysien kautta. (MacLean & Gray 1998)

48

"Structural Equation Models" - tss tapauksessa AMOS 4.0 -ohjelmistoa kytten.

154

Mallissa ei voi olla tekijit (distinct parameters to be estimated) enemp kuin mallissa on osia (distinct sample moments). Tt tarkastellaan df-mreen (degrees of freedom) kautta. Malliin sisltyvien yhteyksien vlille laskettu C.R.-mre ("Critical Ratio" = estimate / standard error) antaa mahdollisuuden tarkastella sit, sopiiko malli tai pikemminkin mallin osa aineistoon. Merkitsevyystasolla .05 C.R.-itseisarvo, joka on suurempi kuin 1,96 on tilastollisesti merkitsev. (Arbuckle & Wothke 1995-99, 74)

Success of Expert Evaluation

RESOURCE
reg1 reg4

MEASURABILITY

SUCCESS
1

reg2

DUMSYST1

reg3

eSU

KNOWLOW

cov

Kuvio 4.3: SEM-malli.

Rakennettava SEM-malli (ks. kuvio 4.3) perustuu edell tehtyyn (4.2.1-4.2.3) osaamisalueeseen liittyvien muuttujien korrelaatioiden tarkasteluun. Malliin sisltyvt muuttujat RESOURCE (resurssi-intensiivisyys), DUMSYST1 (matala systeemitaso), KNOWLOW (know-how -tyyppinen osaaminen) sek MEASURABILITY (mitattavuus). Niden vaikutusta osaamisalueiden arviointien yleiseen onnistumiseen (SUCCESS) kuvataan yksisuuntaisilla regressionuolilla (reg1-reg4). Mallissa on kuvattu korrelaatiota osoittavalla kaarinuolella (cov) se oletus, ett osaamisen systeemitaso ja tietmystyyppi viittaavat samaan ilmin (ks. 4.2.2). Lisksi malliin sisltyy virhetermi (eSU), joka kattaa sen osan tutkittavan muuttujan vaihtelusta, jota malliin liittyvt muuttujat eivt selit.

155

Model A: General model

Chi-square 6,563 (5 df) p. 0,255

RESOURCE
,42 ,73 -,11

MEASURABILITY

SUCCESS
,37
eSU

,55

DUMSYST1

KNOWLOW

,26

Kuvio 4.4: SEM-malli A Mallissa A ("General model", kuvio 4.4) muuttujien yhteinen vaikutus (squared multiple correlation) selitettvn muuttujaan on ,73, mik tarkoittaa sit, ett osaamisalueiden arvioinnin onnistumista edell kuvatut tekijt selittvt 73%. SEM-mallia tytyy kuitenkin tarkastella sen osien ja kokonaisuuden sopivuuden nkkulmasta. Mallin hyvyytt kuvataan todennkisyysarvolla "Probability level" (myh. p.), joka tss mallissa on 0,255. Mallia A voidaan verrata nollahypoteesimalliin D ("Null hypothesis model", ks. liite 7), jossa reg1-reg4 ja cov on asetettu nollaksi. Nollahypoteesimallin p.-arvo on 0,021, joten voidaan todeta, ett 0,05 merkitsevyystasolla hyltn nollahypoteesi ("muuttujilla ei ole vaikutusta tutkittavaan ilmin"), mutta 0,01 tasolla sit ei hylt. Yksinkertaistaen voidaan sanoa, ett vite "mallin muuttujilla on yhteys osaamisalueista tehtyjen arviointien onnistumisen kanssa" on aineiston Nosalueet valossa todennkisempi kuin vite "mallin muuttujilla ei ole yhteytt arviointien onnistumisen kanssa". Tss vaiheessa todettakoon kuitenkin, kuten SEM-mallinnusta ksittelevss keskustelussa usein painotetaan, ett p.arvojen laskeminen SEM-mallien yhteydess on erittin kiistanalaista.49

49

"The appropriateness of hypothesis testing in model fitting, even when the necessary distributional assumptions are met, is routinely questioned" (e.g., Bollen and Long, 1993).

156

Model C: reg4 & cov constrained

Chi-square 7,546 (7 df) p. 0,374

RESOURCE
,41 ,66 ,00

MEASURABILITY

SUCCESS
,38
eSU

,59

DUMSYST1

KNOWLOW

,00

Kuvio 4.5: SEM-malli C Mallia A voidaan kuitenkin viel kehitt, ja se voidaan tehd tarkastelemalla mallin osiin liittyvi C.R.-arvoja. Ensinnkin matalan systeemitason (DUMSYST1) ja know-how tietmystyypin (KNOWLOW) kovarianssin C.R.-arvo on 0,798, joten se ei ole tilastollisesti merkitsev. Malli B, jossa tm yhteys asetetaan nollaksi ("Cov constrained", ks. liite 7) saa p.-arvon 0,297, joten malli B on parempi kuin malli A. Seuraavaksi huomio kiinnittyy mitattavuuden (MEASURABILITY) ja tarkasteltavan muuttujan SUCCESS regression C.R.-arvoon -0,695, joka ei ole myskn hyvksyttviss. Malli C ("Cov & reg4 constrained", kuvio 4.5., ks. mys liite 7), jossa sek cov ett reg4 on asetettu nollaksi, saa p.arvon 0,374, joten se on parempi kuin edelliset mallit A ja B. Aineistolla Nosalueet malli C osoittautuu siis parhaaksi. Mallin C mukaan osaamisen alhainen systeemitaso, konkreettinen tietmystyyppi ja resurssi-intensiivisyys selittvt yhdess 66% arviointien onnistumisen vaihtelusta. Tietmystyypill ja osaamisen kyvykkyystyypill on toisistaan riippumaton vaikutus arviointien onnistumiseen. Mitattavuus hyltn arviointien onnistumista selittvn tekijn. Mit voimme mallista C ptell? Ensinnkin voidaan todeta, ett tehtyjen teoreettisten oletusten valossa osaamisalueiden ja niihin liittyvien jaettujen merkitysrakenteiden voi-

157

makkuuteen vaikuttaa osaamisalueen systeemitaso, tietmystyyppi ja osaamisalueen resurssi-intensiivisyys. Toisin sanoen, mikli kyseess on "konkreettinen ja operatiivinen osaamisvoimavara", osaamisalueen merkityst suhteessa markkinoihin ja kilpailuun sek niden kehittymiseen on helpompi arvioida, samoin kuin osaamisen saatavuutta sek siihen kiinnitetty kehittmishuomiota. Tm on ymmrrettv sikli, ett osaamisvoimavara on organisaatiossa "arkipivinen" ja jatkuvasti lsnoleva ilmi, josta mm. keskustellaan kollegojen kanssa ja jota kehitetn tietoisesti. Mikli kyseess ei ole osaamisvoimavara, keskustelu osaamisalueesta on todennkisesti rajoittunut suppeampaan, strategisesta suunnittelusta vastaavaan ryhmn, jolloin ei voida olettaa jaetun merkitysrakenteen olevan kovin yleinen. Toiseksi, mikli kyseess on korkeamman systeemitason osaaminen eli suhteellisen abstrakti ilmi, on osaamisen saatavuudesta tai sen kehittymisest vaikeampi muodostaa yhtenist nkemyst, sill jo yksin sen ksitteellistminen on vaikeaa (ks. 2.3.8). Sama ptee tietmystyyppiin, sill know-how -tietmystyyppi liittyy konkreettisiin asioihin ja prosesseihin, jotka ovat luonteeltaan hyvinkin "fyysisi", vastakohtana knowwhy -tyyppiselle tieteelliselle tiedolle ja know-what -tyyppiselle johtajuusnkemykselle (ks. 2.3.4). On ilmeist, ett nihin asioihin ja osaamisalueisiin liittyvt jaetut merkitysrakenteet ovat selkempin ja voimakkaampina organisaation jsenten mieliss kuin ne osaamisalueet, jotka eivt ole lsnolevaa todellisuutta nyt-hetkess, ja jotka luonteeltaan ovat ei-fyysisempi ja kenties vain pienemmn asiantuntijajoukon aktiivisen huomion kohteena.

158

4.3 Osaamisen hallinnan dynamiikka

Kolmas tutkimusongelma pureutuu osaamisen hallinnan dynamiikkaan. Osaamisen hallintaa tarkastellaan kolmen keskeisen siihen liittyvn tehtvn nkkulmasta. Tutkimuksen viitekehyksen mukaisesti osaamista tulee rakentaa, yllpit ja hydynt riippuen siit, millaisia ovat yrityksen osaamisvoimavarat ja millainen strategia valitaan. Tutkimuskysymyksen 2.a. tulosten perusteella voidaan ptell, millaisia osaamisen hallintaan liittyvi haasteita ("rakentamis-, yllpito- tai hydyntmishaaste") yrityksell kunkin osaamisalueen kohdalla on.

4.3.1 Osaamisen rakentaminen Kolmannen tutkimusongelman ensimmisen alakysymyksen (3.a.) on selvitt, millaisia ovat olleet osaamisen rakentumisen mekanismit yrityksess. Kyselyn avoimien kysymysten muodossa kertyn aineiston pohjalta voidaan tutkia, millaisia osaamisen mekanismeja on ilmennyt niiden osaamisalueiden kohdalla, jotka ovat tavalla tai toisella rakentuneet yrityksen osaamisresursseiksi. Tmn lisksi voidaan selvitt, millaisia rakentumisen mekanismeja on toistaiseksi ollut niiden osaamisalueiden kohdalla, jotka eivt viel ole osaamisresursseja vaan osaamisvaatimuksia. Aineisto saadaan avoimesta kysymyksest, jossa pyydetn kertomaan ko. osaamisalueen kehittymisest yrityksess ("How has this competence been developed or learned at [X]?").

4.3.1.1 Osaamisen rakentuminen strategiseksi resurssiksi Ensimmisen alaongelman kohdalla tarkastelu tehdn vain niiden osaamisalueiden osalta, jotka voidaan mritell osaamisvoimavaroiksi resurssi-intensiivisyys -muuttujan perusteella. Jos kriteerin pidetn arvoa > 0,5, nit ovat osaamisalueet A, B, C, D, G ja K (ks. taulukko 4.5 ja kuvio 4.1). Kaikki mainitut osaamisalueet ovat levinneet yrityksen eri yksikihin ja niiden kehittmiseen kiinnitetn tietoista huomiota. Niden taso arvioitiin muuten vahvaksi, paitsi B:n kohdalla, jonka arviointi ei ollut tilastollisesti merkitsev, ja D:n kohdalla, jonka tasoksi arvioitiin "olemassa oleva mutta ei vahva". (ks. 4.1.2 )

159

Seuraavassa kuvataan osaamisalueiden rakentumisen erityispiirteit. Pois rajataan yleisesti esiintyvt "tekemll oppiminen", "koulutus" yms., elleivt nm selvsti esiinny ko. osaamisalueen aineistossa merkittvn laajasti. Vaikka laadullisen aineiston analyysiss ilmin esiintymistiheydell ei ole ratkaisevaa merkityst, tutkimuksen tavoitteiden nkkulmasta on hydyllist keskitty toisaalta kullekin osaamisalueille tyypillisiin osaamisen rakentumismekanismeihin, toisaalta tarkastella aineistossa yleisesti esiintyvi tekijit omana kokonaisuutenaan. Oppimismekanismin esiintymistiheys aineistossa ko. osaamisalueen kohdalla ilmaistaan suluissa. Tmn yhteyteen liitetn otteita aineistosta silloin, kun se selvent tai havainnollistaa kuvattua rakentumistekij. Osaamisalue A (Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen) on "know-how" tyyppinen (4.2.3) tuki- ja kehittmiskyky, joka on rakentunut seuraavien tekijiden vaikutuksesta: Asiantuntijaorganisaation rakentaminen (7), eli toiminnan organisointi niin, ett mahdollisimman moni psee osallistumaan toiminnan kehittmiseen ja verkostoitumaan alan asiantuntijoihin. Tt vahvistetaan liikkuvien erikoisasiantuntijoiden ja tysiaikaisen koordinaattorin nimemisell ko. osaamisalueelle. Thn liittyvt mys kehittmistiimit (3), jotka toimivat sek paikallisesti ett kansainvlisesti. "By support of outside experts followed by appointment of a full time [x] co-ordinator and ongoing leadership by example." "Improvement teams, general opportunity for all employees involvement." Erilaiset projektit (9). "Through many and varied projects involving all personnel at all levels carried out using [x] techniques." "Through different projects." "Has been development by various projects especially in the areas of organisation and production." Selke tavoitteenasetanta (6) sek thn liittyv tavoitepalkkiojrjestelm (3). Uudelleenorganisointi (5) eli sellainen toiminnan segmentointi, joka pakottaa kehittmn ko. aluetta fokusoidusti Johtajien esimerkki (4) Ulkoapin tulevat vaatimukset (3), eli toisaalta kysynnn lisntyminen, toisaalta tuottavuuden kasvatuksen vaatimus pakottivat yrityksen oppimaan tmn toiminnan kehittmiseen thtvn kyvyn. "We have often had lack of production capacity, this has forced us to emphasis this matter." "Development driven by market needs / expectations." Kilpailijoiden imitointi, eli ideoiden kopioiminen ja soveltaminen alan muilta toimijoilta. (2) "...adapting competitors' service concept to [our company]."

160

Osaamisalue B ( [X] tuotantoprosessin osaaminen) on "know-why" -tyyppinen operatiivinen kyky, joka on rakentunut seuraavien tekijiden vaikutuksesta: Organisointi osaamisalueen ymprille, joka on toteutettu erillisen pienen mutta korkeaprofiilisen teknisen asiantuntijaryhmn nimemisell (7) sek muulla organisoinnilla (5), joka ksitt voimakkaan tuote-, loppukytt- ja asiakaspalveluorganisaatioiden yhteistyn. "Machinery development through the technical group" "...small technical group has been developing [x] production know-how." "Mostly from in-house experts and [company's] Technical Group." Lheiset suhteet asiakkaisiin ja alihankkijoihin (3) "Co-operation and communication between customers, production and R&D/other development functions." Tavoitteenasetanta (2) Testaus ja tuotteen loppukytn seuranta (2) "...end-use testing" "In [?] projects via patient testing and trying." Osaamisalue C (Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys) on "know-how" tyyppinen operatiivinen kyky, joka on rakentunut seuraavien tekijiden vaikutuksesta: Yrityksen toimintakulttuuri ja siihen keskeisesti vaikuttanut yritysarvojen selkeyttmiseen ja vahvistamiseen thdnnyt ohjelma (9). "It's inherent to our way of working." "Has been essential element of [X's] company culture from beginning." Organisointi (9), joka ksitt erityisesti tuote- ja asiakassegmentit ja niden organisoitumiseen liittyvt projektit. "Through organisation structure" "By staying close to the customer and maximising the number of customer interface points between the company + the customer." Asiakasrajapinnassa syntyvn tietmyksen diffuusio organisaatioon, eli lheinen kontakti asiakkaisiin ja heidn kuuntelunsa (5). Tt tuetaan mm. asiakkaiden ja myyntiorganisaation yhteisill kokoontumisilla. "By developing a service industry concept, not a supplier but a service. Also - Friends, customers are friends, and social interest in our customers, promotes relationships, which in turn promotes business." Osaamisalue D (Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys) on "know-what" tyyppinen systeemin ohjauksen kyky, joka on rakentunut seuraavien tekijiden vaikutuksesta:

161

Johdonmukainen strategia (7), jota on noudatettu ja joista saaduista kokemuksista on opittu. "Clear [x] strategy / targets" "By long term experience in active involvement of [x] . . ." "Accumulated experience from . . ."

Avainhenkilt, joilla on ollut nkemys aiheesta (4). "Vision of [X] management" Konsernin taustatuki, sislten sek taloudelliset resurssit ett osaamisen, joka on sittemmin jnyt yritykseen (4).

Osaamisalue G (Organisaation joustavuus) on "know-how" -tyyppinen systeemin ohjauksen kyky, joka on rakentunut seuraavien tekijiden vaikutuksesta: Organisaation tietoinen rakentaminen joustavaksi, ephierarkkiseksi ja matalaksi matriisiorganisaatioksi (18). Thn liittyy tietoinen ptsvallan ja vastuun jakaminen yhdistettyn "sisisen yrittjyyden" kannustamiseen. "By creating an open and nonhierarchical working environment." "There has been rather clear visions and main targets so that people have been able to do their own decisions accordingly." Ylimmn johdon nkemys ja asian esill pitminen niin, ett se on muuttunut koko organisaation nkemykseksi (7). "By example from the top of the organisation." "...pushing this concept thru the company." Henkilstn sisisen liikkuvuuden kasvattaminen (6) paikallisesta tasosta kansainvliseen liikkuvuuteen. "Through key people being forced to cross traditional boundaries, and promoting movement to others." Osaamisalue K (Tietotekniikan hydyntminen) on "know-how" -tyyppinen tuki- ja kehittmiskyky, joka on rakentunut seuraavien tekijiden vaikutuksesta: Tekninen asiantuntijatiimi, joka tyskentelee yhdess muiden ei-teknisten tiimien kanssa sellaisissa liiketoiminnan kehittmisprojekteissa, jotka eivt ole teknisten henkiliden johtamia. Nin tekniikkaa voidaan hydynt liiketoiminnan ehdoilla. (10) "Strong support team" "[X] team heavily involved in business development." "Via projects lead by non-[x] people i.e. experts of functions." Johdon ja henkilstn avoimuus uusien ratkaisumallien hakemiseen yhdistettyn markkinoiden ja teknologian muutosten tarkkailuun (8). "By being open to new [x]solutions" "By having the guts to try even if not knowing where it will lead us!" Jokaisen edell ksitellyn osaamisalueen kohdalla mainittiin "learning by doing" (kirjaimellisesti), ja tt tai vastaavaa ilmausta kytettiin seuraavasti: A 7 kertaa, B 9 kertaa, C

162

samoin 9 kertaa, D 7 kertaa, G 5 kertaa ja K 3 kertaa. Vastaajat halusivat nin ilmaista, ett kyseinen osaaminen on opittu ajan kuluessa, mutta ilmaisivat usein samalla mys muita erityisi mekanismeja. Organisointi tai organisaationa toimimisen kehittminen esiintyi snnllisesti kaikkien osaamisalueiden kohdalla. "Koulutus" mainittiin mys neljn ensimmisen osaamisalueen kohdalla (A 4 kertaa, B 3 kertaa, C 2 kertaa ja D 3 kertaa), ja sit toteutetaan sek tynopastuksena ett itse jrjestettyn ja ulkopuolisten konsulttien toteuttamana. Epilemtt koulutusta on annettu mys muidenkin osaamisalueiden kohdalla, mutta vastaajat eivt ilmeisesti halunneet nostaa sit esille mitenkn erityisesti ko. osaamisen kehittymiseen vaikuttavana tekijn. "Tavoitteiden asettaminen" ja nihin liittyvt kannusteet tulivat esille osaamisalueiden A (9), B (2), C (1) ja D (1) kohdalla, "projektit" tavalla tai toisella osaamisalueiden A (9), B (2), D (1), G (1) ja K (4) kohdalla, ja erityinen tietyn teknologian ymprille koottu asiantuntijaryhm nousi esille osaamisalueiden A ja K kohdalla. Johtajien vaikutus tai esimerkki ilmaistiin alueiden A (4), D (4) ja G (7) kohdalla, ja henkilstn sisinen liikkuvuus tai verkostoituminen mys oman yksikn rajojen yli ilmaistiin alueiden A (7), B (1+4), C (5) ja G (6) kohdalla. Suhteet asiakkaisiin ja alihankkijoihin esiintyivt voimakkaasti operatiivisten kykyjen B (3) ja C (5) kohdalla. Mys edell mainittuun projektityhn liittyy organisaation sisist liikkumista ja verkostoitumista. Edell ksitellyst voidaan ptell, ett organisaation strateginen osaamisvoimavara rakentuu tyypillisesti pitkn aikajakson kuluessa ("tekemll"), ja sen rakentumiseen vaikuttavat joko johtajien esimerkki, nkemys tai muuten ilmaistut toiminnalliset tavoitteet, jotka ohjaavat toiminnan kehittymist. Organisoinnilla, eli esim. segmentoinnilla, vastuunjaolla tai muodostamalla asiantuntijaryhmi tietyn teknologian ymprille voidaan organisaation oppimista "tsmytt", ja tuomalla organisaation eri sektorit yhteen voidaan erilaista osaamista tai tietmyst yhdistell ja levitt organisaation eri osiin. Keskeisesti osaamisen rakentumiseen vaikuttaa oppiminen projekteissa, ja henkilstn sisinen liikkuvuus ja verkostoituminen vaikuttavat osaamisen kehittymiseen ja diffuusioon.

4.3.1.2 Osaamisvaatimuksiin vastaaminen osaamisen rakentamisen kautta Edell todettiin, ett niinikn osaamisvaatimusten ("rakentamishaaste") kohdalla on mainittu joitakin osaamisen rakentumisen mekanismeja. Mikli tm joukko valitaan niin, ett kriteerin on resurssi-intensiivisyys < 0.5 ja vaatimusintensiivisyys > 0.5, saadaan analyy-

163

sin kohteeksi osaamisalueet E, F, I ja J. Nille on tyypillist mys se, ett I:t lukuun ottamatta osaamisalueen saatavuutta ja siihen kiinnitetty huomiota ei kyetty arvioimaan (ks. 4.1.2 ). Niden tasoksi arvioitiin "olemassa oleva mutta ei vahva" (2), J pois lukien. Seuraavassa on raportoitu yhteenvetojen lisksi mys suoria otteita aineistosta. Osaamisalue E (Kyky sopeutua uusiin kulttuuriympristihin) on "know-what" tyyppinen systeemin lpisev kyky, joka on tullut trkeksi yrityksen nopean laajentumisen ja globalisoitumisen thden. Tmn osaamisen rakentuminen on perustunut seuraaviin asioihin: Oppiminen meneilln olevista hankkeista, jossa syntyy ko. osaamisaluetta koskevaa kytnnn kokemusta (8). "Many new [x:s] during last years." "Quite heavy expansion during the last years." "Through penetrating into various new markets. Often learning from mistakes done earlier by ourselves. This has taught us something." Asiantuntijoiden ja muiden kokeneiden tyntekijiden liikuttelu organisaation niihin osiin, joissa ko. osaamista tarvitaan (5), sek kansainvliset kehittmistiimit ja yhteistoiminta projekteissa (3). "'Expatriates' -> transferring experts for certain period to teach and guide." "Transferring experienced [x] employees to new sites to share their knowledge with the local organisation." "Cross-functional / cultural development teams." "Integration of local cultures and new sites is achieved through international working on common projects e.g. [x] together with a [x] management structure." Osaamisresurssien hankinta rekrytoimalla ja yritysostoin (4). "Luckily we normally have local people also in reasonable important roles right from beginning when opening a new site." Tmn osaamisalueen kohdalla on mys maininnat "Not aware of any development initiatives" ja "Not much". Osaamisalue F (Jatkuvasti muuttuvan toimintaympristn hallinta) on " systeemin ohjauksen kyky, joka on tullut trkeksi yritykselle toimintaympristn jatkuvan muutoksen johdosta. Osaamisalue on toistaiseksi rakentunut seuraavasti: Oppimista tukevan kulttuurin vahvistaminen (8). "I believe [our company] has a culture that is in line with its time: a lot of ideas, forward thinking." "Being active to adopt new technologies / systems" "Giving freedom to develop and to take the responsibility" "By creating an open, flexible organisation." "An active idea of development."

164

Toimintaympristn ja alan seuranta sek verkostoituminen erilaisiin toimijoihin. (6) "By actively following our interest groups like customers, competitors, suppliers etc. And by taking action when there has been an indication of a new need in the market. This has often happened in co-operation with an interest group in order to develop the business."

Omaksumalla ja kokeilemalla aloitteellisten yksiliden esittelemi uusia konsepteja (5). "Initiative of single persons -> like [X] initiative, [Y] service concept."

Mys tmn osaamisalueen kohdalla on selkeit ilmauksia siit, ett kyseinen osaaminen ei ole kovin vahvaa: "Not very much developed yet. Very few people involved?" "... we are still learning." Osaamisalue I (Ydintuote [X]:n soveltamiseen liittyvn asiantuntijuuden tarjoaminen) on " operatiivinen kyky, jonka merkitys on kasvanut toimialan muutoksen thden. Rakentumisessa mainitaan seuraavaa: Hydyntmll asiakasrajapinnassa yhteistyn ja ongelmien ksittelyn yhteydess syntyv tietmyst (8), sek yhteistyss alan muihin toimijoihin (4). "In close contact with customers and end users + manufacturers of [x]" "Be available to meet customers + end users. Help, help and help. Even if its a competitor's product that works best, recommend it the customers [they] remember whose they got good information." Organisaation kehittminen sellaiseksi, ett eri sektorit kommunikoivat keskenn ja oppivat toisiltaan (10). Kehittmll organisaatioon asiantuntijoita tai erillisi asiantuntijaryhmi (3). "Through building of expertise organisation." "Expert organisation in [x]." "By developing the expertise on a core group of people (internal experts)." Jatkuva koulutus (3).

Mys tmn alueen osaaminen arvioidaan heikoksi yhdess vastauksessa: "Knowledge level in this competence area is too low." Osaamisalue J (Teollisuudenalan muutoksen kntminen asiakkaan eduksi) on " systeemin lpisev kyky, joka on mys tullut trkeksi toimialan muutoksen thden. Tmn osaamisalueen arviointi on edellisten testien ja analyysien perusteella ollut kaikkein vaikeinta, ja tt osaamisaluetta koskevia vastauksia eli tilastollista ja laadullista aineistoa on

165

vhiten. Rakentumisessa mainitaan kuitenkin verkostoituminen (2), organisaation kehittminen (2), yksiliden vaikutus ja uudet palvelukonseptit (2) sek olemassa olevan tietmyksen koordinointi. Aineisto on samanlaista kuin osaamisalueen F kohdalla, joka liittyy mys toimialan muutoksen hallintaan ja on muutenkin ksitteellisesti varsin lhell osaamisaluetta J. Tm huomio vahvistaa edelleen epilyst siit, ett osaamisalue J ei loppujen lopuksi ole yrityksen strateginen osaamisalue jaetun merkitysrakenteen tasolla, vaikka kuvaakin yritykselle strategisesti trkeit asioita. Edell kuvattu ei poikkea suuresti osaamisresurssien kohdalla kuvatuista mekanismeista. Osaaminen rakentuu kytnnn kokemusten, rekrytoinnin, koulutuksen, sisisen liikkuvuuden, asiakkaiden kuuntelun ja verkostoitumisen kautta. Tilaa on annettava mys kokeilulle ja yksityisten ihmisten uusille ideoille. Erillinen asiantuntijaryhm tai oppimisen "tsmyttminen" muuten organisoimalla edist organisaation oppimista.

4.3.2 Osaamisen yllpito Seuraavan tutkimuskysymyksen (3.b.) tarkoitus on selvitt, millaisia osaamisen yllpidon mekanismeja yrityksess on ilmennyt. Osaamisen yllpito on trke tehtv silloin, kun osaamisvoimavara on jo olemassa ja sill on strategista merkityst. Osaamisen yllpidon mekanismeja ja mahdollisuuksia voidaan tutkia sen aineiston pohjalta, joka on saatu vastauksena kyselyn avoimeen kehittmisidea-kysymykseen ("If you have any ideas how this competence could be developed, please specify:"). Tarkastelu tehdn niist osaamisalueista, joiden resurssi- ja vaatimusintensiivisyys on > 0.5, eli osaamisalueet A, B, C, D, G ja K. Osaamisalueelle A (Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen) ehdotettuja osaamisen yllpidon mahdollisuuksia ovat seuraavat: Eri tuotantolaitosten ja organisaation osien vlisen kommunikaation lisminen (12). "We should find best practices from every site and standardise those." Jatkuva koulutus ja kehittmisohjelmat (10). "This competence must be developed by continuous learning." Henkilstn erikoistumisen lisminen (9) ja tmn kehittyvn asiantuntijuuden tuominen koko organisaation resurssiksi. "Special skill priorisation in different units." "Developing in-house expert groups." "As we have in [company] IT specialists in different

166

areas, ready for helping by phone, directly...etc. Also should be some specialists in [x], [x] ...etc. ready for helping different sites." Osaamisalueeseen kuuluvan tietmyksen tsmentminen (6). "All parts of the organization should understand [x] throughout the chain." Projektit (3). "Development thru projects is good basis." "Expert should have more time to go to special projects." Koko henkilstn osallistuminen (3). "The whole personnel should be involved, not only expert and management level." "Involve the employees in their future, promote the feeling of ownership throughout the organisation . . ." "Introduction to personnel by involving all of them in . . . projects" Lisksi mainittiin mm. ylimmn johdon jatkuva tuki (2), tavoitteenasetanta (2), palkkaussysteemi ja rekrytointi. Osaamisalueelle B ( [X] tuotantoprosessin osaaminen) ehdotettuja osaamisen yllpidon mahdollisuuksia ovat seuraavat: Eri tuotantolaitosten ja organisaation osien vlisen kommunikaation lisminen (10), mukaan lukien emokonserni. "By better knowledge management and networking between sites and experts." "...still better transfer of know-how between sites" "...more co-operation between factories" "Sharing knowledge with other sites." Olemassa olevan tietmyksen levittminen sisisten koulutusohjelmien kautta (4). "Further training + development by in-house 'experts'." "Could have a '[X] certificate' for when people have spent time in all depts." "[x] to organise training courses where all members give lessons in their own area of expertise." Henkilstresurssointi (3). "Recruitment techniques of personnel for future." "We should have more R & D people, who can concentrate in this area." "Ensure sufficient successors to existing resources." Johtamiskulttuurin kehittminen (3). "Develop trust" "Remove hierarchical management structures" "Openness to new ideas" Lisksi mainittiin organisaation kehittminen niin, ett oppiminen tsmentyy (1) ja asiakasrajapinnassa oleva tieto kannustaa jatkuvaan kehittmiseen (1), sek teknologian ym. muutosten aktiivinen seuranta (1).

167

Osaamisalueelle C (Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys) ehdotettuja osaamisen yllpidon mahdollisuuksia ovat seuraavat: Asiakasrajapinnan kehittminen ja siell syntyvn tiedon levittminen koko organisaatioon (11). " Wider contact surface with selected customers according our resources." "More systematic and standardised way of collecting the needs of customers." "Analysing customer needs and development trends carefully." Tasokas ja sisllllisesti tsmllinen koulutus (8) "...more specific people training . . . and [we] might lose it unless we specifically have sessions in one or other way to further improve our [x]." "By training personnel in techniques of [x]." Henkiliden ja organisaation osien laajempi osallistuminen (3). "It should be brought to everybody's everyday work." "All employees of [X] should be involved..." "It should be brought more strongly to the factory organisations." Osaamisalueeseen liittyvn tiedon ja/tai informaation tehokkaampi hallinta (3). "We have to start collecting smaller pieces of . . . information" "Knowledge management to cross limits [of] business." "...good reporting system..." Lisksi mainittiin 'fokusoinnin jatkaminen' (2), globaalin nkkulman kehittminen (2), tavoiteasetanta ja seuranta (2), henkilstresurssointi (1) sek liikkuvan erityisasiantuntijan nimeminen ko. osaamisalueelle (1). Osaamisalueelle D (Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys) ehdotettuja osaamisen yllpidon mahdollisuuksia ovat seuraavat: Henkilstn osallistumismahdollisuuksien (3) ja liikkuvuuden lisminen (4) mm. tykierron kautta. "Getting more people / management involved." "Rotation of employees (already happening)." Monipuolinen henkilstresurssointi (6). "Better planning of manning and resources." "We should hire more skilled, experienced people from other companies." "Recruitments of people with wide variety of cultural backgrounds." Olemassa olevan tiedon ja informaation parempi hallinta (3). "Legislation and such matters vary quite often by market, so systematic filing of such matters could help." Verkkotykalujen kytt (3). "Use of Internet for collecting data relevant." "Use of electronical support tools (data/knowledge mgmt/internet)"

168

Lisksi mainittiin mm. kilpailija-analyysi (2), suunnittelun kehittminen (2), partnerisuhteet asiakkaisiin, toimittajiin ja yliopistoihin (2) sek systemaattinen koulutus (2). Osaamisalueelle G (Organisaation joustavuus) ehdotettiin kehittmisideoita laajasti, ja joukosta profiloituivat esille hieman voimakkaammin seuraavat kategoriat: Avoimuuden ja sisisen viestinnn lisminen (8). "We could be more open in communication." "Internal resources should be better informed about future plans." Tiimityn lisminen ja kehittminen (4). "In modern organisations you must support your team, not please your boss!" Organisaation ja sisisen vastuunjaon kehittminen (4). Henkilstn kehittymismahdollisuuksien lisminen (4). "Giving employees possibilities to develop their skills and widen fields of expertise." "We need to share the responsibility to more people already in an early stage, give young employees responsibility in smaller projects so that they are ready to take over bigger projects when needed." Organisaation ja hierarkioiden madaltaminen (3). "Decision making as low in the organization as possible." Henkilstresurssointi (3). "...more new young people to grow into the group." "We must find more people to face new challenges..". Parempi suunnittelu (3). "Forward thinking and estimating better what our needs will be in future years in all areas of production and personnel's ability to continue to operate at new growth levels." Niden lisksi mainittiin mm. koulutus (2), "benchmarking" (2) ja johtamiskulttuurin kehittminen (2). Osaamisalueelta K (Tietotekniikan hydyntminen) aineistoa oli niukasti, mutta esille nousi seuraavia kehittmisideoita: Asiantuntijavastuun tsmentminen nimittmll kapean alan erityisasiantuntijoita, jotka ovat sitten koko organisaation kytettviss (4). "Every global function or important business area should have one . . . co-ordinator between [x] and functional staff . . . We have good experience with some such people. We still need some people in [x], [x] and [x]."

169

Tsmentmll ne henkilt, jotka ovat osaamisalueen keskeisi "sisisi asiakkaita", ja joiden vastuulle j osaamisen kehittminen yhdess em. erityisasiantuntijoiden kautta. (4).

Niden lisksi mainittiin mm koulutus (2), projekteissa oppiminen (2), parempi suunnittelu (2), oppiminen muilta alan toimijoilta (2), sek omien tarpeiden tarkempi kartoittaminen ja resurssointi. Osaamisen yllpidon tai jatkuvan kehittmisen mekanismeista keskeisimpi nyttvt olevan seuraavat: Eri tuotantolaitosten ja organisaation osien vlisen kommunikaation lisminen Jatkuva koulutus ja kehittmisohjelmat Osaamisalueeseen kuuluvan tietmyksen tsmentminen Henkilstn kehittymismahdollisuuksien lisminen Henkilstn osallistumismahdollisuuksien ja liikkuvuuden lisminen Henkilstresurssointi Organisaation ja johtamiskulttuurin kehittminen Osaamisalueeseen liittyvn tiedon ja/tai informaation hallinta ja levittminen Suunnittelu ja tavoitteenasetanta Projektit

Osaamisen yllpidon ja rakentamisen mekanismien vertailu osoittaa, ett niden vlill ei ole merkittv laadullista eroa. Tss tapauksessa keskeisen eroavaisuutena nytt olevan se, ett yllpitohaasteen kohdalla ulkoinen verkostoituminen ja asiakassuhteet eivt ole kovin keskeisesti esill. Sen sijaan sisinen verkostoituminen sek oppimis- ja asiantuntijavastuiden tsmentminen korostui aineistossa mielenkiintoisesti. Voidaan kenties olettaa, ett osaamisen rakentamisessa verkostoituminen erilaisiin tietmyslhteisiin korostuu, osaamisen yllpidossa trke on oppimis- ja asiantuntijavastuiden tsmentminen, mik sislt implisiittisesti mys ammatilliset verkostot alihankkijoihin, partnereihin ja asiakkaisiin. Tllin organisaatiossa on vakiintunut tietty rakenne, jossa uutta tietoa voidaan omaksua jatkuvasti, ja trke on tmn tietmyksen leviminen organisaatioon sisisten verkostojen kautta.

170

4.3.3 Osaamisen hydyntminen Viimeisen tutkimuskysymyksen (3.c.) on selvitt, millaisia ovat osaamisen hydyntmisen mekanismit yrityksess. Osaamisen hydyntmisideoita saatiin vastauksena kyselyn avoimeen hydyntmisidea-kysymykseen (kysymys 10. "If you have any ideas how this competence might be utilised better, please specify"). Aineiston tarkastelu on mielekst niiden osaamisalueiden osalta, jotka ovat organisaation osaamisvoimavaroja kehitettyjen voimavaratunnuslukujen (ks. 4.2.1 Osaamisalueen voimavara-aste) perusteella ( = A, B, C, D, G, K). Thn avoimeen kysymykseen vastaaminen oli ilmeisen vaikeata, sill aineistoa kertyi muihin kysymyksiin verrattuna huomattavan vhn, ja kysymyst ei ilmeisestikn oltu ymmrretty oikein. Tst saatiin tosin viitteit jo esitestausvaiheessa, jolloin testihenkilt ymmrsivt kysymyksen ensin "kehittmisidea"-tyyppisesti. Tarkoituksena oli saada aineistoa siit, miten osaamista voidaan siirt tai moninkertaistaa esim. siirryttess uusille markkinoille. Vastausten perusteella jotkut olivat oivaltaneet kysymyksen oikein, ja nilt osin aineisto on hyvinkin laadukasta. Osaamisalueen A (Operatiivisen tehokkuuden jatkuva parantaminen) kohdalla korostui "osaamisen eksplikointi" (4) -tyyppinen hydyntmisidea. ("Competence articles to [company's magazine]." "Think tank - idea pooling and building." "Use 'success stories' and 'copy' them in others plants.") Mys strategisen suunnittelun kehittminen (2) mainittiin kaksi kertaa. ("By creating clear objectives & strategy at company and team level. (Focusing on the right things all the time)") Tykalujen ja rutiinien standardointi (1) on mys kyttkelpoinen hydyntmisidea. ("We should have similar standard working tools in every site. When we have start up in new site we avoid many mistakes if we have standard routines to do this business.") Niden lisksi mainittiin operaatioiden toteuttaminen optimaalisella organisaatiotasolla (2), koulutus (1) ja projektit (1). Osaamisalueen B ( [X] tuotantoprosessin osaaminen) hydyntmisideat eivt poikkea edell ksitellyist rakentamis- ja kehittmisideoista. Nit olivat yhteistyn lisminen eri yksikiden vlill (4), spesialisoituminen ja spesialistipalvelujen kehittminen (2), dokumenttien ja tiedon hallinta (1), tiedon jakaminen partnerien kanssa (1) sek koulutus (1).

171

Osaamisalueen C (Asiakaslhtisen myynnin ja palvelun kyvykkyys) hydyntmisideat liikkuivat mys samalla akselilla kuin rakentamis- ja kehittmisideatkin. Nit olivat mm. koulutus (5), asiakaskontaktien lisminen ja niiden laadun parantaminen (4), tiedon siirto organisaation osasta toiseen (2). Tutkimuskysymyksen kannalta mielenkiintoisin ehdotus oli asiakkaalle arvoa tuottavan toiminnan kasvattaminen samalla organisaatiolla. ("We have 50% bigger sales organisation compared to [our main competitor] . . . [to] get it 'paid' by the customers we need to increase the area and the ways how to create added value to the customer.") Osaamisalueen D (Vakaan kansainvlisen laajentumisen kyvykkyys) keskeisin hydyntmisidea oli koulutus kulttuurillisen herkkyyden lismiseksi (3). Tt tarvitaan erityisesti silloin, kun toimintaa laajennetaan uusille markkina-alueille, joiden business-kulttuuri ei ole ennestn tuttua. Muita ideoita olivat mm. organisaation vastuusuhteiden tsmentminen ja kehittminen (2) sek yrityksen virallisen kielen eli englannin systemaattinen opettaminen (1). Osaamisalueen G (Organisaation joustavuus) hydyntmisideat tystivt laidasta laitaan samoja teemoja kuin rakentamisen ja kehittmisen kohdalla. Lhimmin tutkimuskysymykseen vastaava ehdotus oli kansainvlisten tysuhde-ehtojen kehittminen (1). ("Expatriate deals could be more attractive.") Osaamisalueen K kohdalla aineistoa oli melko vhn, ja selkeimmin tutkimuskysymykseen vastattiin idealla yrityksen ja asiakkaiden prosessien integroinnista kytss olevan teknologian avulla. ("We should offer total . . . integration to our customers then they can concentrate their core business [x]. We will fill their stocks etc.") Koska kysymyksen taustalla oleva teoreettinen lhtkohta ei ollut selv vastaajille, voidaan edell esiteltyyn aineistoon suhtautua melko varauksellisesti. Ajatus 'osaamisen hydyntmisest' CBM-ksitteistn mukaisesti oli ilmeisen vieras vastaajille, ja tm nkyi sek aineiston mrss ett laadussa. Tutkimusprosessin alkuvaiheessa kertyss haastatteluaineistossa (21 haastattelua) ksitelln mys osaamisen hydyntmiseen liittyvi kysymyksi. Koska yritys on parhaillaan 'globalisoitumassa' eli nopeassa kasvuvaiheessa, on sen kyettv siirtmn osaamisensa

172

tehokkaasti uusille markkina-alueelle. Haastatteluaineiston analyysin perusteella osaamisen hydyntmisen eli siirtmisen keskeisi mekanismeja ovat tllin seuraavat: erilaisia toimintatapoja kannustava yrityskulttuuri ("Keskushallinnon pit ymmrt, ett on erilaisia tapoja toimia, yht hyvi tapoja toimia. Eli mrtynlaatuista suvaitsevaisuutta, sallia omia tapoja toimia, ett motivaatio silyisi markkinoilla.") paikallisen eli kansallisen henkilkunnan rekrytointi ja koulutus ("Se pit olla sellainen hyvin vahva paikallinen johto, jolla on oikeus ptksentekoon ja mieluummin paikallinen, paikallisten ihmisten laittaminen riviin." "Pitisi pyrki kouluttamaan paikallisia, saamaan paikallisista ihmisist meidn oloiset. Eka kertaa meill tllainen vuosittainen aloittelijoiden kouluttaminen, miss esitelln firmaa kaikille uusille. Eka kertaa siell istui ers tytt, jolla oli huntu pss, se oli aika erikoista nhd. Thn asti olemme olleet aika Eurooppa-keskeisi kuitenkin.") markkinatuntemuksen hankinta ("...niin kyll se markkinoiden tuntemus tytyy olla ja kilpailutilanteen tunteminen. Varsinkin [X]:ssa, siell on n tunnetut kilpailijat mitk on, ne osaa kyll pelata sill markkinoilla.") kansallisten business-kulttuurien oppiminen ("Trke on, ett tietyss mieless ihmiset toimii eri lailla. Ett kun Suomessa joku ihminen sanoo selvsti ei, se tarkoittaa sit, mutta jos menet Englantiin tai Amerikkaan, tai sanotaan Etel-Euroopan kulttuuriin tai Aasiaan, niin 'eit' ei vlttmtt edes tule tai sitten 'ei' ei vlttmtt tarkoita sit. Se tarkoittaa, ett pitisi ymmrt ne signaalit eri lailla ihmisist.") toimintakulttuurin siirto lhettmll yrityksen kokenutta ja vaikutuskykyist henkilst uusiin kohteisiin sek tuomalla kansallista henkilst joksikin aikaa tyskentelemn Suomeen tai muihin vakiintuneisiin yksikihin ("On kyse vain siit, ett saat ristisilloituksia eli onko ne sitten suomalaisia, jotka lhtee sinne tai sielt tulee suomalaisia, ei sill vli. Mutta paikallinen kulttuuri pit arvostaa ja sen kanssa pit tehd yhteiselossa. Silloin pit nyrsti menn sinne, mutta tuoda omia arvoja mukaan.") liikkuvien tai 24-h/online/web -asiantuntija- ja tukipalveluiden kehittminen ("...niin meill pitis lyty riittvt tuet tllaisilla bisneksen ydinalueilla, mitk on edellytyksi, ett bisnes hoituu eli 'IT-back up', tuotepllikn tllainen 'back up' nille alueille.") suomenkieliselle henkilstlle uusissa kohteissa ei pyrit opettamaan vierasta kielt, vaan kansallinen henkilst opastetaan yrityksen prosesseihin ja toimintakulttuuriin, ja heit tuetaan kansainvlisill asiantuntijapalveluilla ("...kyll se vain niin on, ett sisinen kommunikaatio ky, jos aivan realisteja ollaan, niin se englanniksi tehdn ja nyt

173

kun meill on tm [maa A:n] tehdas, niin sinns [kieli A:ta] puhuvia nyt riitt, ei sen takia tarvitse. Se ei nyt kauhean tarpeen ole, se joka kokee, ett jonkun suomalaisen pit alkaa ruveta opettelemaan." "Otetaan italialainen kaveri, kierrtetn hnt esimerkiksi vuoden tai kaksi . . . Hn oppii tuotteet, oppii networkin, oppii systeemit...") uuden henkilstn koulutus perustuu yrityksen toimintakulttuurin sisistneiden johtajien vaikutukseen sek muuhun yhdess tekemiseen ("Siell sitten tytyy yhdess pyri enemmn sen kaverin kanssa, ei siin sen ihmeellisempi vippaskonsteja tule mieleen." "Intensiivinen kommunikointi ja yhdessolo on se paras tapa hoitaa.") toiminnan laajentaminen niin, ett ensin hankitaan jalansija uudesta kohteesta, sen jlkeen sinne siirretn jalostusta ja tuotantoa ("Minusta tuntuu, ett [se] on aika hyvin hanskassa, mutta ihmisresursseja tarvitaan. Tavallaan skaalakysymys; me ollaan menty mys [maa A:han] ja meill oli myyntikonttori, muttei me tunnettu [maa A:n] kulttuuria sen kummemmin kuin niden ihmisten kautta. Sitten sinne laitettiin tehdas ja se kasvatetaan. Painetaan ilmaa palloon. Samalla tavalla [maa B:ss]. Meill on ollut [B:ss] organisaatio kymmenisen vuotta ja se tuntee hyvin meidn kulttuurin ja arvot. Se vaan skaalataan yls siit.") Osaamisen hydyntmisen ytimen on vahva operatiivinen osaaminen, jonka siirto uusiin kohteisiin 'insinrivoimin' on suhteellisen vakiintunut prosessi. ("Sitten vhn kovempia asioita, niin kuin tuotantomieless, tm eurooppalaisen osaamisen siirtminen nihin maihin ei ole erityisen suuri haaste, paitsi resurssimieless. Suurempi haaste on, miten se osaaminen karttuu siell toisessa pss ja, ett sinne j paikallisia osaajia, kun ns. [X:n] projektivoimat siirtyy ehk uusiin haasteisiin, eik j vlttmtt paikanplle 13 vuodeksi.") Korkeamman systeemitason osaamista tarvitaan oikeiden kohteiden valinnassa sek laajentumisen toteutuksessa. Se, onko kyseess uuden tuotannon kynnistminen tai yritysosto ei merkitse ratkaisevaa eroa osaamisvoimavarojen hydyntmisen kannalta. Osaamisalueen rakenteessa tapahtuu laadullisia muutoksia sit siirrettess lhinn siten, ett osaaminen monipuolistuu. Yrityksen osaamisvarantoon tulee integroitua uusia piirteit kansallisista business-kulttuureista, kielitaitoa, kilpailijatietoa sek monipuolisempaa markkinatuntemusta. Yritysoston ollessa kyseess pikemminkin sulautettavan uuden yksikn osaamisvaranto muuttuu ja alkaa hyvin nopeasti muistuttamaan sen ostaneen yrityksen osaamisvarantoa. Osaamisen hydyntminen merkitsee mys osaamisen vahvistumista sikli, ett se pakottaa eksplikoimaan yrityksen hiljaista osaamista mm. silloin, kun pohdi-

174

taan toimintakulttuuriin liittyvi kysymyksi tai opetetaan yrityksen asiakaspalvelufilosofiaa uudelle henkilstlle.

175

Diskussio

5.1 Tulosten arviointi

Tuloksia arvioidaan ensin teoriakehyksen yhteydess (1.2) esiteltyjen teoreettisten lhtkohtien kannalta, jonka jlkeen siirrytn arvioimaan varsinaisia tutkimusongelmia (2.4) ja niihin liittyvi tuloksia. Laadullisen analyysin onnistumisen kannalta merkittv oli tutkijan itsens osallistuminen haastattelujen tekemiseen. Vaikka taustamateriaali yrityksest olikin kattavaa, vasta haastattelujen kautta rakentui syvllinen ksitys yrityksest, sen toiminnasta ja ajankohtaisista haasteista. Tm oli ehdoton edellytys sek aineiston analyysin ett erityisesti yrityksen strategisten osaamisalueiden mrittelyn onnistumiselle. Laadullisen analyysin luotettavuuden kannalta mielenkiintoisin kysymys on se, onnistuttiinko organisaation strategiset osaamisalueet mrittelemn riittvll tarkkuudella. Yrityksen johtajilta ja haastatelluilta saatu palaute antoi ymmrt, ett mrittelyt onnistuivat, mutta kahden osaamisalueen kohdalla tarkentavat kysymykset ja jatkopohdinta on viel paikallaan. Nit ksitelln tarkemmin jljempn. Aineiston hankinnassa kytnnllisen ongelmana oli yritysorganisaation sitoutumisen taso. Tutkija ja tutkimus ei voi "rasittaa" organisaatiota kuin tiettyyn tasoon saakka, joten esim. kyselylomakkeistojen mr oli rajoitettava. Samasta syyst vastausprosentin nostamiseen ei ollut kytettviss kuin ystvlliseen muistutukseen perustuvia keinoja. Mys tilastollisen analyysin testeist saatiin merkitsevi tuloksia, jotka olivat sek teoreettisesti jrkevi ett yhtpitvi muiden tulosten suhteen. Huomattavaa lienee mys se, ett aineisto testattiin menetelmien teoreettisten perusoletusten kannalta, ja lopulta pitydyttiin vain niiss menetelmiss, jotka soveltuvat aineiston luonteeseen. Tm vahvistaa saatujen tulosten uskottavuutta.

176

Organisaation osaamisen johtamisen dynamiikasta saatiin ennakoitua syvllisempi nkemys laadullisen aineiston perusteella. On ilmeist, ett osaamisen rakentamisessa, yllpidossa ja hydyntmisess on joitain perusmekanismeja, joiden painotus ja merkitys vaihtelee osaamisalueen tyypist riippuen. Osa nist lienee yhteisi monelle yritykselle, osa tyypillisi kohdeorganisaatiolle. Tutkimuksen kytnnllisten tavoitteiden nkkulmasta tll yleistettvyydell ei ole sinns merkityst, sill osaamisen johtamisen dynamiikan ymmrtminen ko. yrityksess on joka tapauksessa merkityksellist yritykselle itselleen.

5.1.1 Teoreettinen nkkulma Yksiln ja organisaation osaamisen suhteeseen saatiin mielenkiintoinen nkkulma sisllyttmll kyselyn alkuun kysymys, jonka ensisijaisena tavoitteena oli vastaajan muistiedustuksen aktivointi liittyen ko. osaamisalueeseen. Lhes poikkeuksetta vastaaja osasi suhteuttaa oman tyrooliinsa ksiteltvn osaamisalueeseen. Vaihtoehtona olisi ollut jtt vastaamatta kysymykseen. Tm indikoi sit, ett mritellyill organisaation kollektiivisilla osaamisalueilla on ksitteellinen yhteys henkilstn toimenkuviin. Tm on mys edellytys sille, ett yksiltason asiantuntijuusalueet kyetn suhteuttamaan organisaation strategisiin osaamisalueisiin. Tutkimuksen kytnnllinen tavoite oli perustellun ja toimivan metodiikan kehittminen organisaation strategisten osaamisalueiden mallintamiseen ja tarkasteluun. Tutkimusmallia soveltamalla kyettiin tekemn syvllinen ja organisaatiolle kytnnss hydyllinen analyysi organisaation osaamisvoimavaroista, -vaatimuksista ja -haasteista. Merkittv oli mys se, ett tarkastelemalla organisaatiota avoimena systeemin vltettiin problematiikka, joka nousee esiin silloin kun on ptettv valinnasta esim. "tuotanto-osaamisen", "johtamisosaamisen" ja "organisaation oppimisen" tutkimisen vlill. Systeemimallin kautta voitiin mm. nm edell mainitut tarkastelun tasot ottaa mukaan analyysiin. Sen, mitk osaamisalueet lopulta ptyivt mukaan ratkaisi tutkimusmalli ja aineisto itse. Ammatit sisltvt elementtej, joita voidaan kuvata ammatillisina kvalifikaatioina, joita voidaan taas arvioida ja kehitt. Tllainen ammatillisen osaamisen erottelu sen komponentteihin on tyypillinen lhestymistapa koulutuksessa. Tst huolimatta hyv koulutuksen suunnittelu perustuu holistiseen nkemykseen, jonka mukaan ammattitaito on eri osaamisalueiden kokonaisvaltainen yhdistelm. (Leino 1996, 87) Erityisesti yliammatilliset

177

Sosiaalinen poma
= osaamisen kytn ja kehittymisen organisatoriset edellytykset

Vaikuttaa ammatillisen osaamisen kehittymiseen

Ammatillinen osaaminen
= lisarvoa tuottava ammatillinen osaaminen

Sitoo ammatillisen osaamisen eri osa-alueet yhteen

Kollektiivinen osaaminen
= organisaatiossa pitkn ajanjakson aikana kehittyv osaaminen

Muodostaa kollektiivisen osaamisen arvonlis tuottavan ytimen

Kuvio 5.1: Organisaation osaamisen ulottuvuuksia. kvalifikaatiot, kuten joustavuus, oppimiskyky, sosiaaliset taidot ym. ovat tulleet yh merkittvmmiksi (ks. 1.1.). Organisaation strateginen osaaminen voidaan nhd kokonaisvaltaisena yhdistelmn erilaisia osaamisia, joihin kuuluvat "yliammatillinen osaaminen" perinteisen tuotanto-osaaminen lisksi. Tst organisaatioiden yliammatillisesta osaamisesta voidaan puhua mys sosiaalisena pomana sikli, ett siihen vaikuttaa kyseisen organisaation kulttuuri, perinteet ja muut erityispiirteet. Organisaatioiden osaamisen eri ulottuvuudet voidaan kuvata kolmesta perustekijst koostuvalla mallilla, jossa organisaation osaaminen kuvataan sosiaalisen poman sek ammatillisen ja kollektiivisen osaamisen dynaamisena yhdistelmn (kuvio 5.1.). Organisaation sosiaalinen poma vaikuttaa ammatillisen osaamisen kyttn ja kehittymiseen, ja se sitoo mys erilaiset ammatilliset osaamiset yhteen organisaation kollektiiviseksi osaamiseksi. Organisaation strateginen osaaminen on organisaatiolle tyypillinen ja merkityksellinen yhdistelm ammatillisia ja yliammatillisia kvalifikaatioita. Voidaan olettaa, ett organisaation strategisen osaamisen tunnistaminen ja mrittely auttaa mys organisaatiolle keskeisen trkeiden ammatillisten kvalifikaatioiden mrittelyss. Strategisen osaamisen tunnis-

178

taminen antaa mys suunnan organisaation oppimiselle, sill siten voidaan tunnistaa ne kvalifikaatioalueet, jotka tulevat olemaan keskeisi organisaation tulevaisuuden kannalta.

5.1.2 Osaamisalueet ja niihin liittyvt muuttujat Jo haastatteluvaiheessa kvi selvksi, ett voimavara- ja rakennenkkulmaan perustuvaa tutkimusmallia soveltamalla kyetn mrittelemn suurin osa organisaation strategisista osaamisalueista. Myhemmin saatu palaute vahvisti tmn. Kahden osaamisalueen kohdalla tutkijalle hersi epilyksi mritelmien onnistumisen suhteen, muiden osalta mritelmt ilmeisesti onnistuivat riittvll tarkkuudella. Kysymyksi herttneet osaamisalueet olivat H ja J, ja nit ksitelln seuraavaksi. Osaamisalueen H mritelmn otettiin mukaan laaja spektri toisiinsa vljsti liittyvi asioita. Tarkoituksenmukaisinta olisi kaiketi ollut keskittyminen yhteen nimenomaiseen teknologiaan, jonka kehittminen ja hydyntminen sinns sisllytettiin ko. osaamisalueen mritelmn. Ensimmiset epilykset mrittelyn onnistumista kohtaan hersivt nelikenttkuvion (ks. 4.2.1 Osaamisalueen voimavara-aste) valmistuttua, sill vasempaan alakulmaan sijoittui ainoastaan tm osaamisalue. Haastateltavat eivt maininneet sit (suhteellisesti) riittvn monta kertaa voimavara- tai vaatimus/haaste-kysymysten kohdalla. Epilyksi mritelmn onnistumisesta vahvisti seuraava kyselylomakkeella annettu osaamisaluetta koskeva kommentti: "We are not a real player in this competence". Kun asia esiteltiin yrityksen edustajille, he yhtyivt tutkijan nkemykseen osaamisalueen uudelleen mrittelyn tarpeesta. Koko raportoitu tutkimusprosessi vietiin kuitenkin lpi alkuperisen mritelmn mukaisesti. Osaamisalueen J kohdalla tilanne on monimutkaisempi. Laadullisen aineiston analyysin ja kvantifioinnin perusteella mritelty osaamisalue on todellinen osaamisvaatimus ja -haaste yritykselle. Tilastollista aineistoa saatiin kuitenkin vain 12 vastausta, ja tm saattaa olla syyn osaamisalueeseen liittyvien testien heikkoon merkitsevyystasoon: yhtkn osaamisalueen muuttujaa ei kyetty arvioimaan tilastollisesti merkitsevsti. Onko kyseess rimminen esimerkki osaamisalueesta, joka on todella strateginen osaamishaaste, mutta vasta niin heikosti tiedostettu, ett vasta tutkijan analyysin ja mrittelyn kautta tm kyetn ilmaisemaan riittvn eksplisiittisesti? Kyseess on korkeimman systeemitason ("Systeemin lpisev kyky") osaaminen, joka liittyy yrityksen toimialan ansaintalogiikan eli

179

"paradigman" muutokseen ja sen hydyntmiseen liiketoiminnan jatkuvassa kehittmisess. Toinen vaihtoehto on, ett tutkija on nostanut strategisten osaamisalueiden luokkaan ilmin, joka on merkitykseltn todellisuudessa vhisempi. Haastatteluaineisto, tutkimusongelman 2 tulokset (ks. etenkin 4.2.4.) ja yrityksen edustajilta saadut kommentit eivt kuitenkaan puolla jlkimmist vaihtoehtoa.50 Mrittelyn onnistumista mielenkiintoisempi filosofinen kysymys on se, ovatko organisaation strategiset osaamisalueet todella olemassa ennen kuin tutkija ne eksplisiittisesti mrittelee. Haastattelumateriaalin perusteella vastaus on kyll, sill haastateltavat luettelivat kysymyksen 2. kohdalla hmmstyttvn yhdenmukaisesti yrityksen "perinteiset" vahvuudet, eli ainakin osaamisvoimavarojen kohdalla tllainen jaettu merkitysrakenne oli todella olemassa jo ennen tutkijan osallistumista yrityksen merkitysrakenteiston kehittmiseen. Osaamisvaatimusten tai -haasteiden kohdalla jaetun merkitysrakenteen olemassaolo ei toisaalta ole yht varmaa (ks. "muuttujat" jljempn) kuin osaamisvoimavarojen kohdalla. Jaettu merkitysrakenne "syntyy" kuitenkin viimeistn siin vaiheessa kun tutkija ksitteellist yrityksen strategisia osaamishaasteita ja niit ryhdytn tystmn yrityksess. Ers tulkintavaihtoehto on tarkastella nit merkitysrakenteita "organisaation hiljaisena tietmyksen", eli merkitysrakenne on kyll olemassa, mutta sit ei oltu ksitteellistetty ennen tutkimushanketta. Thn viittaa osaamisalueen systeemitason paljastuminen arvioinnin onnistumista selittvksi tekijksi. (ks. 4.2.4) Tulkintaa puoltaa mys mm. bayeslaisen diskriminaattianalyysin tulokset tietmys- ja kyvykkyystyypin ennustamisessa: luokittelu onnistuu parhaiten konkreettisten ("know-how") ja operatiivisten osaamisalueiden kohdalla. (ks. 4.2.2 ja 4.2.3) Ksitteellistessn nit organisaation hiljaisen tietmyksen alueita tutkimusprosessi mys nopeuttaa organisaation oppimista ja luo uusia mahdollisuuksia osaamisen johtamiseen. Viitekehyksess esiteltyjen teoreettisten perusteiden pohjalta voidaan hyvin vitt, ett organisaation strateginen osaamisalue on ernlainen organisaation toiminnan thn osaalueeseen liittyv jaettu merkitysrakenne, sill organisaation jsenet kykenevt mrittelemn, keskustelemaan ja arvioimaan tt merkitysrakennetta merkityksellisesti, ja tilastol50

Myhemmiss keskusteluissa yritysjohdon kanssa thn osaamisalueeseen liittyv ongelma ratkaistiin liittmll se toiseen osaamisalueeseen, mik oli erittin perusteltu ja onnistunut

180

listen analyysien valossa mys tilastollisesti merkitsevsti. Erityisesti osaamisen tason arviointi (muuttuja LEVEL) onnistui hyvin. Sit, muodostuuko osaamisalue kuvion 2.2 mukaisesti erilaisista henkilkohtaisista, avoimista ja yhteisist yksiltason merkitysrakenteista ei varsinaisesti tutkittu. Ovatko muuttujat, joiden kautta osaamisalueita hallinnoidaan johtajuuskognition (ks. 2.3.3 Osaamisalueiden stely johtajuuskognition avulla) avulla oletetun kaltaisia? Tilastollisten analyysien ja niiden yhteydess tehtyjen johtoptsten perusteella voidaan todeta, ett osaamisen saatavuuden, siihen kiinnitetyn huomion ja arvioidun tason arviointi onnistuu melko yleisesti, eli niden dimensioiden olemassaolo osaamisalue-merkitysrakenteen muuttujina on ilmeisemp kuin markkina- ja kilpailudimensioiden. Tllinkin on mahdollista, ett markkina- ja kilpailudimensiot ovat olemassa suppeamman ryhmn merkitysrakenteissa, mutta eivt niin yleisesti kuin em. "helpommat" dimensiot. (ks. 4.1.2 ) Markkina- ja kilpailudimensioiden arvioinnin eponnistumista voidaan selitt mys teoreettisilla perusteluilla sikli, ett tutkimuksen viitekehyksen mukaan yrityksen voimavararakenne on "yritykselle tyypillinen" ja "harvinainen" yhdistelm erilaisia voimavaroja (ks. 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun), joten niden suhteuttaminen kilpailuympristn on mahdoton tehtv, sill vertailukohtia ei kenties ole olemassa.

5.1.3 Strategisten osaamisalueiden tyypit Osaamisalueen voimavara-astetta kuvaavien tunnuslukujen muodostaminen haastatteluja analysoimalla oli yllttvn helppoa, ja nm tunnusluvut - erityisesti resurssiintensiivisyys - toimivat myhemmin merkittvsti muita asioita selittvin muuttujina. Niden lukujen muodostaminen haastattelemalla, puhtaaksi kirjoittamalla, koodaamalla ja lopuksi laskemalla on kuitenkin tyls prosessi, mutta lopputuloksen perusteella panostus tss kohden kannattaa. Kun nin saatu tieto yhdistetn muuhun suunnitteluun, saadaan organisaatiolle luotua varsin tsmllinen osaamisen hallinnan strategia. Vaatimusintensiivisyys tunnuslukuna ei juurikaan selittnyt tutkittavia ilmiit, joskin sen negatiivinen korrelaatio resurssi-intensiivisyyden kanssa (-.522) oli viitekehyksen perusteella odotettu: "osaa osaamisvaatimuksista vastaa osaamisvoimavara". Haasteintensiivisyyden merkitys ji vhiseksi sikli, ett yrityksess oltiin joko osattu valmistautua tulevaisuuden haasteisiin poikkeuksellisen hyvin, tai osaamishaasteita ei muuten osattu ilmaista haastattelun
ratkaisu.

181

lopuksi. Laadittu nelikenttkuvio havainnollistaa osaamisen johtamisen haasteet eri osaamisalueiden kohdalla. (ks. 4.2.1 Osaamisalueen voimavara-aste) Resurssi-intensiivisyyden ksittminen osaamisalueeseen liittyvn muuttujana on pohtimisen arvoinen kysymys. Kyselyn kysymys, jossa pyydetn arvioimaan osaamisen tasoa (MOLEVEL) korreloi resurssi-intensiivisyyden kanssa voimakkaasti ( .719, liite 4). Osaamisalueen resurssi-intensiivisyys ("tt osaamista meill on") ja sen arvioitu taso ovat lineaarisessa yhteydess keskenn. Huomattavaa on mys, ett nm muuttujat on saatu tysin eri menetelmill: resurssi-intensiivisyys haastatteluja kvantifioimalla, tason arviointi kysymll asiaa suoraan. Tm havainto vahvistaa esitettyj teoreettisia perusteita (ks. 2.2.3 Voimavarankkulmasta ydinosaamisajatteluun ja 2.3.3 ). Kytnnn sovellutuksen kannalta tm antaa viitteit siit, ett asiantuntija-arviointien pyytmist osaamisalueen tasosta on mielekst, ja tt arviointia voidaan kytt ptksenteon pohjana. Osaamisalueiden kyvykkyystyypin mrittely systeemitaso-nkkulmasta (4.2.2) sek tmn perusteella tehty sijoittelu systeemikuvaukseen osoittaa, ett tutkimusmallilla onnistuttiin kartoittamaan erilaisia kyvykkyystyyppej, operatiivisista kyvyist aina systeemin lpiseviin kykyihin saakka. Tm lisnnee luottamusta tutkimusmallin kattavuuteen. Tietmystyyppien mrittely (4.2.3) voidaan hydynt silloin, kun valitaan osaamisen johtamisen menetelmien vlill. Voidaan olettaa, ett erityyppisten tietmysten johtaminen vaatii erilaisia painopisteit sovellutustasolla, esim. mentorointi know-what -tietmyksen kehittmisess, projektioppiminen know-how -tietmyksen kohdalla, ja dokumentointi know-why -tietmyksen kohdalla. Jatkotutkimuksen aiheena voisi olla tietmystyypin ja osaamisen johtamisen mekanismien vliset yhteydet. Osaamisalueen merkitysrakenteen vahvuutta selittv analyysi (4.2.4) osoitti, ett osaamisalueen merkitysrakenteen selkeytt tai voimakkuutta selittvt ainakin sen resurssiintensiivisyys ja systeemitaso. Systeemitasoa vastaavina selittvin tekijin on kartoitettu mys osaamisen "konkreettisuus" (tietmystyyppi, yll). Jo niden tulosten perusteella on ilmeist, ett vaikka organisaation strateginen osaamisalue olisikin olemassa jaettuna merkitysrakenteena, eivt nm merkitysrakenteet ole vahvuudeltaan tai selkeydeltn samanlaisia. Tllin tutkimuksen tehtvn on ksitteellist nm ja mahdollistaa niden analyysi, ja nin osaamista voidaan johtaa tehokkaammin.

182

Osaamisalueiden mallintamisessa merkittvint lienee se, ett tutkimusmalli mahdollistaa osaamisalueiden ksittelyn "vakioidusti" abstrakteina malleina, jolloin osaamisten laadullinen erilaisuus varsinaisen substanssiosaamisen kannalta ei hiritse esim. osaamisalueiden tilastollista vertailua. Kytnnss organisaatiot hytynevt eniten silloin, kun osaamista voidaan tarkastella sek abstrakteina malleina ett substanssiosaamisen ja sen johtamisen nkkulmasta. Tm tutkimus ei anna lopullisia vastauksia osaamisalueeseen liittyvist ohjausmuuttujista, mutta osoittaa kuitenkin sen, ett niden vlill on tilastollisesti merkitsevi yhteyksi. Tten tt tutkimusta voitaneen pit mys organisaation strategisten osaamisalueiden mallintamisen ja tutkimuksen perustutkimuksena. Kyselyn ensimmisen avoimen kysymyksen (kysymys 7) avulla pyrittiin kartoittamaan ne mahdolliset objektiiviset mittarit, joita voidaan kytt strategisen osaamisalueen kehittymisen seurannassa. Tt seurantatietoa voidaan kytt ptksenteon perustana osaamisen strategisen johtamisen kysymyksiss. Aineiston analyysi (ks. 4.2.3) osoitti, ett tllaiset objektiiviset mittarit ovat lydettviss. On huomattava, ett esitetyt mittarit eivt juurikaan poikkea "perinteisist" liiketoiminnan tai prosessien tunnusluvuista. Kuitenkin nm tunnusluvut voidaan kytke laajempaan systeemiseen kokonaisuuteen, ja samalla niiden seuranta tukee mys voimavaralhtist lhestymistapaa yrityksen ja sen osaamisresurssien johtamisessa. Tehdyn analyysin kautta voidaan mys saada selkempi nkemys siit, mitk tunnusluvuista ovat keskeisen trkeit. Saadut tulokset eivt luultavasti juurikaan poikkea esim. Balanced Scorecard -tyyppisen (ks. Kaplan & Norton 1996) ratkaisun vastaavista. Erona muihin ratkaisuihin on kollektiivisen osaamisen tulosten seurannan kytkeminen laajempaan ja erilaiseen teoreettiseen viitekehykseen. Keskeinen tutkimuskysymys oli niiden tekijiden selvittminen, jotka selittvt osaamisalueen merkitysrakenteen voimakkuutta. Tt tutkittiin tarkastelemalla tekijit, jotka selittvt osaamisalueiden arviointien onnistumista eli sit, tekivtk yrityksen asiantuntijat mritellyist osaamisalueista samansuuntaiset arviot. Samansuuntainen arvio indikoi sit, ett osaamisaluetta todella vastaa jaettu merkitysrakenne organisaation jsenten mieliss. Keskeiset merkitysrakenteen voimakkuutta selittvt tekijt olivat osaamisalueen systeemitaso ja resurssi-intensiivisyys. Nm tulokset ovat teoreettisesti jrkevi, sill on ilmeist, ett abstraktia (esim. ei-tuotannollista) osaamista, jota yrityksell ei viel ole, on vaikeampi arvioida, ja siihen ei todennkisesti liity niin voimakasta jaettua merkitysrakennetta kuin operatiiviseen osaamiseen, joka on yrityksen vahva osaamisvoimavara.

183

5.1.4 Osaamisen hallinnan dynamiikka Osaamisen hallinnan dynamiikkaa tutkittiin osaamisen rakentamisen, yllpidon ja hydyntmisen nkkulmasta. Osaamisen rakentumisen (competence building) mekanismeja tutkittiin sek olemassa olevien voimavarojen ett rakentumassa olevien osaamisalueiden nkkulmasta. Osaamisvoimavarojen rakentumisen yhteydess merkille pantavaa oli toteamuksen "by doing" systemaattinen esiintyminen. Vastaajat halusivat painottaa, ett osaamisen rakentuminen eli organisaation oppiminen on tapahtunut ajan kuluessa toiminnan myt. Muista mekanismeista on todettava, ett vaikka tietty yhteenveto ja osaamisen rakentumisen tyypillisten mekanismien mrittely onkin mahdollista, on trkemp ymmrt organisaation oppimisen dynamiikkaa. Organisaatiota on osattava tarkastella ja johtaa oppimisen tai uuden tietmyksen luomisen nkkulmasta, sill osaamisen rakentumisen mekanismit ovat erilaisia eri substanssialueilla. On mys todettava, ett osaamisen rakentamisessa eri substanssialueilla ei ole olemassa yht ainoaa ratkaisua, vaan syyt erilaisten mekanismien ilmaantumiseen ovat riippuvaisia yrityksen toimintaympristst, tehdyist valinnoista jne. Nm havainnot vahvistavat nkemyst, jonka mukaan CBM-teorian (competence based view) voidaan katsoa olevan rinnakkainen tietmysnkkulman (knowledge based view of the firm) ja organisaation oppimista (organizational learning) tarkastelevien nkkulmien kanssa (Yli-Renko 1999, 52-53). On ollut mielenkiintoista havaita, ett osaamisen rakentaminen ei ole niin tietoista ja tavoitteellista toimintaa, ett siit olisi perusteltua kytt tllaisen retrospektiivisen tutkimuksen yhteydess termi "rakentaminen" ("building"), vaan kuvaavampi on passiivinen ilmaus "rakentuminen". Mikli osaamisen rakentamista tarkasteltaisiin tietoisesti tavoiteltuna (vrt. kuvio 2.15) asiana, aktiivisen ja tavoitetta osoittavan ilmauksen kyttminen olisi tysin perusteltua. Osaamisen yllpidon (competence maintaining) mekanismit eivt eronneet olennaisesti osaamisen rakentamisen mekanismeista. Tm on ymmrrettv sikli, ett teoreettisten lhtkohtien mukainen osaamisen rakentamisen ja yllpidon vlinen ero on niden merkityksess strategian kannalta tarkasteltuna. Mahdollinen ero varsinaisten oppimismekanismien vlill johtuu siit, ett osaamisen rakentumisen tapauksessa ko. osaamista ei viel merkittvsti ole, osaamisen yllpidossa olemassa olevaa osaamista pivitetn ja kehitetn jatkuvasti. Tllin erotuksena saattaa olla osaamisen rakentamisen painottuminen ul-

184

koisiin tietmyslhteisiin (asiakkaat, markkinainformaatio, oppilaitokset, rekrytointi), osaamisen yllpidon painottuminen organisaation sisisiin toimintatapoihin ja jrjestelyihin. Tllainen painotusten vlinen ero todettiin tulosten raportoinnin yhteydess (ks. 4.3.2 Osaamisen yllpito). Osaamisen hydyntmisen (competence leverage) mekanismeja ei kyetty tutkimaan kyselyn avointen kysymysten aineiston perusteella, mutta haastatteluaineiston pohjalta voitiin kuvata aivan selke osaamisen hydyntmisen "kaava". Kyseess on yritykselle tyypillinen tapa toimia toimintaa laajennettaessa, ja toimiviksi osoittautuneet menetelmt ovat hioutuneet tunnistettavaksi toimintokokonaisuudeksi. Tt kokonaisuutta voidaan kuvata hyvin kuvion 2.14 esittmll tavalla, jolloin osaamisen laadullinen muutos liittyy erityisesti markkinan erilaisuuteen ja uuteen business-kulttuuriin. Osaamisen hydyntmisess yksinkertaisin ja suoraviivaisin kysymys on teknologia- ja tuotanto-osaamisen siirto, ja tm ei juuri edes pohdituttanut haastateltuja. Monimutkaisempi ja haastateltavien mielest mielenkiintoisempi kysymys on toimintakulttuurin ja thn liittyvn "pehmemmn" osaamisen (esim. asiakashallinta) siirtminen. Joka tapauksessa osaamisen siirtminen perustuu ihmisten liikkuvuuteen ja vaikutukseen uudessa kontekstissa, ja olennaisen trke on heidn vuorovaikutuksensa organisaatioon tulleiden uusien jsenten kanssa. (ks. 4.3.3 Osaamisen hydyntminen)

185

5.2 Tutkimuksen yleistettvyys

Luotettavuustarkastelun yhteydess pohdittiin tutkimuksen yleistettvyyteen eli ulkoiseen validiuteen liittyvi peruskysymyksi. Seuraavassa ksitelln niit tutkimuksen tuloksia, jotka ovat mahdollisesti laajemminkin yleistettviss. Ensinnkin on todettava, ett tutkimustulokset perustuvat yhden kohdeorganisaation osaamisalueiden ja niiden strategisen hallinnan tutkimukseen, ja lhtkohtaisesti ei voida olettaa, ett tulokset olisivat yleistettviss muihin organisaatioihin. Samasta syyst tutkimusaineisto on rajallinen, sill aineistoa ei voitu kert enemp kuin mink yritysjohto oli valmis hyvksymn. Tulokset kertovat yhdest yrityksest ja perustuvat kytnnn syist rajalliseen aineistoon, joten niiden yleistettvyyteen tulee suhtautua varovasti. Tutkimusmalli osoittautui varsin toimivaksi strategisten osaamisalueiden kartoittamisessa, joskin "value offers"-osuus strukturoidusta haastattelusta (kysymys 3.2) oli ilmeisen vaikea haastateltaville. Yhdistmll voimavara- ja rakennenkkulmat yrityksen strategiset osaamisalueet saadaan kartoitettua kattavasti haastattelututkimuksella. Tutkimusprosessin kuluessa "vliaikaraportoinnin" yhteydess nousi useasti esille kysymys siit, ovatko nin kartoitetut osaamisalueet yrityksen osaamisresursseja vai jotain muuta, ja erityisen hmmentv on ollut termin "ydinosaaminen" kyttminen niiden osaamisalueiden kohdalla, jotka ovat yrityksen osaamisvaatimuksia. Ilmin tarkastelun kannalta on kuitenkin trke kyet mrittmn yritykselle trket osaamisalueet riippumatta niiden voimavaraasteesta. Haastattelujen kvantifioinnin kautta voidaan selvitt eri osaamisalueiden keskeiset johtamishaasteet (ks. luku 4.2.1). Yleistettviss on kenties se havainto, ett yrityksen strategisten osaamisalueiden tutkimisessa on lhdettv liikkeelle kokonaisvaltaisesta nkkulmasta, joka kattaa sek voimavara- ett rakenneulottuvuuden (ks. luku 2.4). Osaamisalueisiin liitettvien muuttujien arvioinnin tulokset (ks. 4.1.2 ) viittaisivat siihen, ett mikli organisaation osaamisaluetta tarkastellaan jaettuna merkitysrakenteena, siihen liittyviksi muuttujiksi voidaan esitt "Osaamisen saatavuus", "Osaamiseen kiinnitetty huomio" ja "Osaamisen arvioitu taso". Tilastollisen analyysin tulokset osoittivat, ett nm muuttujat kyettiin liittmn osaamisalueisiin tilastollisesti merkitsevsti. Huomattavaa

186

kuitenkin on se, ett kaksi ensimmist dimensiota saivat aina vakioarvon, eli tilastollisesti merkitsev muuttuja oli aina "lsn oleva osaaminen" ja "tietoisesti kehitetty osaaminen". Toisin sanoen osaamisen sijainti avoimessa systeemiss ja siihen kiinnitetty huomio tunnistettiin vain, mikli kyseess oli havainnoitavalla tavalla lsnoleva ja tietoisesti kehitetty osaaminen. Nm havainnot vahvistavat esitetyn kognitiivisen lhestymistavan asianmukaisuutta. Eri osaamisalueiden keskinisen vertailun tuloksista merkittvin lienee "resurssiintensiivisyys" -tunnusluvun kehittminen ja sen osoittautuminen selitysvoimaiseksi muuttujaksi tilastollisissa testeiss ja malleissa (ks. luku 4.2.1). Tm osaamisalueen voimavaraastetta kuvaava muuttuja muodostettiin yrityksen edustajien haastatteluja kvantifioimalla, ja se korreloi voimakkaasti suoraan kysymll saadun "Osaamisen arvioitu taso"muuttujan kanssa. Kyvykkyystyyppien luokittelu ja myhemmin SEM-mallin avulla tehty testaus osoittaa, ett osaamisalueen merkitysrakenne on sit selkempi tai voimakkaampi, mit konkreettisemmasta toiminnasta on kysymys. Tm johtaa siihen kytnnlliseen johtoptkseen, ett abstraktimpien osaamisalueiden johtaminen vaatii enemmn ponnistuksia osaamisen eksplikoinnissa, eli osaamisen johtamista voidaan tehostaa erilaisilla "malleilla", esim. analogioilla, tarinoilla, systeemikuvauksilla jne., jotka konkretisoivat muuten vaikeasti hallinnoitavaa osaamista (esim. Senge 1990; Kim 1993). Osaamisen rakentamisen ja yllpidon dynamiikkaa kuvaava, tutkimuksen tuloksiin perustuva malli voidaan piirt kuvion 5.2 mukaiseksi. Keskeiset suhteet organisaation ulkopuolella on piirretty katkoviivan ulkopuolelle, ja nuoli osoittaa tietmyksen tai osaamisen virtausta yrityksen ulkopuolisista lhteist yrityksen sislle. Se, miten osaamista kytnnss voidaan hankkia tai yllpit ulkopuolisia lhteit hydynten, vaihtelee osaamisalueittain. Samoin erilaisten sisisten mekanismien merkitys vaihtelee eri osaamisalueiden kohdalla. Voidaan kuitenkin olettaa, ett vastaavaa mallia voidaan soveltaa mys muihin organisaatioihin, kun huomioidaan eri ulkoisten tekijiden ja sisisten mekanismien painotuserot, sek esim. toimialasta johtuvat erot. Kuvio 5.2 tiivist edell esitetyt tulokset, ja luultavasti toiseen organisaatioon kohdistettu tutkimus toisi esille erilaisia ulkoisia tekijit, kuten esim. suhteet oppilaitoksiin tai tutkimusyhteisihin.

187

Konserniyhteisty
-

Loppukyttjt

Alihankkijat, tavarantoimittajat

Selket tavoitteet Oppimista tukeva yrityskulttuuri Sisinen liikkuvuus Henkilstn osallistumismahdollisuus Organisaation osien yhteisty Erikoistuminen toimenkuvia tsmentmll Asiantuntijaryhmien luominen Asiantuntijaresurssien tarjoaminen Informaation hallinta Projektit Koulutus Ideoiden kuuntelu ja kokeilu Rekrytointi

Asiakkaat

Markkinat

Toimialan muut yritykset

Kilpailijat

Kuvio 5.2: Osaamisen rakentamisen ja yllpidon dynamiikka.

1990-luvulla ilmestynytt organisaation oppimisen tutkimusta tiivisten Nikkanen (1998) on mritellyt oppivan organisaation organisaatioksi, joka mm. "tietoisesti ja kaikin mahdollisin keinoin rohkaisee ja avustaa jsentens ja tiimiens oppimista yksilin ja ryhmin", "on tietoinen ydinosaamisistaan", " oppiakseen jatkuvasti ja mrtietoisesti muuntaa itsen tietoisesti toimintatapojaan ja strategiaansa kehittmll", "kehitt ja aktivoi tietmyst, joka syntyy organisaation ja sen toimintaympristn vlisess suhteessa" sek "kasvattaa kykyn luoda omaa tulevaisuuttaan". CBM-nkkulma painottaa osaamisen rakentamisen ja hydyntmisen strategista merkityst. Tutkimusmallia soveltamalla pstiin hyvin konkreettisesti kiinni niihin mekanismeihin, joiden kautta yksiliden ja ryhmien oppiminen tapahtuu, ts. organisaation osaamista yllpidetn, hydynnetn ja rakennetaan. Tutkimus osoitti mys, ett organisaation oppimisen ts. osaamisen rakentumisen keskeisen mekanismina oli toiminnan kautta oppiminen, ja erityisesti "organisointi tai organisaationa toimimisen kehittminen". Nikkasen mritelm erottelee mys sisisen tietmyksen rakentamisen ja ulkoisissa suhteissa syntyvn tietmyksen aktivoinnin. Tutkimuksen perusteella kyseess onkin hyvin eri tyyppinen osaamisen rakentamisen mekanismi, ja tulosten perusteella voidaan olettaa, ett yhten tt mekanismia kontrolloivana

188

tekijn on osaamisalueen resurssi-intensiivisyys. Resurssi-intensiivinen osaaminen rakentuu organisaation "sisisten" mekanismien, esim. henkiliden sisisen liikkuvuuden kautta, vhemmn resurssi-intensiivisen osaamisen kohdalla keskeist ovat suhteet organisaation ulkopuolisiin tahoihin. Avoimen systeemin nkkulma on tss kohden perusteltu, sill suuri osa organisaatiolle keskeisen merkityksellisist tekijist "sijaitsee" organisaation juridisten rajojen ulkopuolella. Yleisen voimavaratutkimuksen haaran kehittymiseen liittyvn havaintona voidaan todeta, ett tutkimuksen tulokset vahvistavat sen, ett siirtym teknologioiden osaamisen johtamisesta (Prahalad & Hamel 1990; 1994)51 systeemiseen nkemykseen (CBM-tutkimus) on tervetullut ja perusteltu. Tmn tutkimuksen perusteella on todettava, ett mikli tarkastelu rajoitettaisiin vain teknologioiden hallintaan, ei yrityksen X strategisten osaamisalueiden luettelo sisltisi kuin kolme osaamisaluetta. Tm saattaisi olla perusteltua silloin, jos ydinosaamista tarkasteltaisiin konsernin Z nkkulmasta (ks. alla). Yrityksen X johtamisen nkkulmasta niden teknologioiden eksplikointi ei toisi kuitenkaan mitn lisarvoa johtamiselle. Edell kuvatut tulokset osoittavat "johtajuuskognition" merkityksen osaamisen hallinnan tutkimuksessa. Tutkimuskysymyksen 3. tulosten perusteella on vaikeaa ja teoreettisesti kyseenalaista rakentaa organisaation oppimista kuvaavia malleja. On kuitenkin ilmeist, ett kyseess on systeeminen kokonaisuus, joka ksitt ainakin yksilt ja heidn kognitionsa, organisaation ja sen toimintatavat, toimintaympristn ja sen muutoksen. CBMtutkimuksen piiriss tarkastellaan ihmisten ja ryhmien sek yrityksen ja sen voimavaralhteiden, asiakkaiden, yhteistykumppaneiden ja kilpailijoiden vlist vuorovaikutusta (Sanchez & Heene 1997b, 12-13; ks. 1.3 ). Kaikki nm vuorovaikutussuhteet esiintyivt aineistossa, ja niiden painottuminen edell kuvatulla tavalla (ks. luvut 4.3.2-4.3.4) lienee pikemminkin yrityskohtainen asia, eik sinns edellyt niden teoreettisten lhtkohtien uudelleen arviointia. Edell esitetyt kognitiivista lhestymistapaa vahvistavat johtoptkset vaativat mys tieteenfilosofisen kritiikin. Kun tutkitaan organisaation tuottamia fyysisi tuotteita tai sen

189

kyttm teknologiaa ollaan tekemisiss kokeellisesti havainnoitavien fysikaalisten ilmiiden kanssa. Kun taas tutkitaan ihmisten ja organisaatioiden toimintaa ja siihen liittyvi merkityksi (vrt. "strateginen") havainnoimalla - tss tapauksessa kysymll, kuuntelemalla ja tarkkailemalla - ollaan aina tekemisiss eri tavoin ilmaistujen kognitioiden kanssa. Kun tllaisen tutkimuksen tuloksia kytetn vahvistamaan valitun lhestymistavan oikeellisuutta, sorrutaan lopulta kehptelmn. Pragmaattisesta nkkulmasta tarkasteltuna kuitenkin riitt, ett kytetty tutkimusmalli selitt kiinnostavia ilmiit hydyllisell tavalla.

51

Tosin jo Prahalad & Hamel ksittelivt mys muuntyyppisi osaamisalueita (mm. "Market access competencies", ks. luku 2.4.3), mutta heidn valitsemansa esimerkit ja painotukset olivat teknologiakeskeisi.

190

5.3 Tutkimuksen sovellettavuus

Tutkimuksen tavoitteeksi asetettiin organisaation osaamisen strategista johtamista tukevan mallin ja metodiikan kehittminen. On trke, ett kehitetty mallia ja metodia voidaan soveltaa eri organisaatioihin. Edell (5.2) ksitellyn perusteella voidaan todeta, ett tutkimusmalli ja saadut tulokset ovat siin mrin yleistettviss, ett samaa metodiikkaa noudattamalla voidaan tutkia mys muita organisaatioita. Tllin on mahdollista laajentaa mm. osaamisalueeseen liittyvien muuttujien ja osaamisen johtamisen dynamiikan tutkimusta. Tutkimuksen kytnnn sovellettavuus jakautuu kahdelle tasolle. Mikli yrityksen strategiasta vastaava johto omaksuu voimavarankkulman ja integroi sen strategia-ajatteluunsa, tutkimuksen tuloksia voidaan hydynt yritysstrategian tasolla. Voimavarankkulma, siit versoneet ydinosaamisteesit sek CBM-teoria tystvt erityisesti yritysstrategiaan liittyvi kysymyksi. Mikli yrityksen johto ei kuitenkaan omaksu tutkimuksen edustamaa voimavarankkulmaa, strategisten osaamisalueiden analyysia voidaan kuitenkin hydynt hyvin organisaation ja henkilstn kehittmisen tasolla. Osaamisen hallinnan tarkastelu osaamisen rakentamisen, yllpidon ja hydyntmisen nkkulmasta ei muuta mitenkn henkilstjohtamisen toimintakentt. Henkilstjohtaminen CBM-nkkulmasta on edelleen sisist ja ulkoista henkilstresurssointia, jatkuvan oppimisen tukemista, ammatillisten kehittymisedellytysten varmistamista sek koko toimintakulttuuriin vaikuttamista. Lisarvoa henkilstjohtamiseen CBM-nkkulma tuo kuitenkin siten, ett se mritt yrityksen tavoitteiden kannalta merkittvimmn substanssiosaamisen. Nin esim. koulutus, kehittminen, urapolkujen suunnittelu ja toimenkuvien tsmentminen voidaan tehd "strategisesti". (Lehtonen 2000) Tm vaatii kuitenkin yksiltason osaamisen analysointia strategisten osaamisalueiden nkkulmasta. Mys osaamisen rakentumisen, yllpidon ja hydyntmisen mekanismien analyysi auttaa organisaatiota kehittmn oppimista monimuotoisempaan suuntaan. CBM-teoria on lisksi erittin potentiaalinen viitekehys tietmyshallinnan teorianmuodostusta ajatellen. Kun strategisten osaamisalueiden mrittely tapahtuu perustellun tietoksityksen pohjalta ja se yhdistetn osaamisen rakentumisen, yllpidon ja hydyntmisen

191

mekanismeihin sek niden hallintaan mm. perinteisin henkilstjohtamisen keinoin, saadaan johdonmukainen perusta tietmyshallinnan teorian ja kytntjen kehittmiselle. Tss tutkimuksessa tarkasteltiin konsernin Z liiketoimintayksikk X. Koko konsernin saattaminen laajemman tutkimuksen kohteeksi avaisi aivan uusia mahdollisuuksia tulosten soveltamiseen. Alkuperisten ydinosaamisteesien (Prahalad & Hamel 1990 ym.) mukaan joku yrityksen ydinosaamisista saattaa sijaita esim. konsernin yhdess toimintayksikss, toinen ydinosaaminen saattaa olla laajasti levinnyt konsernin kaikille tasoille. Mielenkiintoista olisi selvitt, mitk tmn tutkimuksen puitteissa mritellyt osaamisalueet ovat tyypillisesti kohdeyrityksen X ydinosaamista, mitk koko konserniin Z laajemmin levinnytt osaamista. Toisin pin tarkasteltuna tuloksia voidaan hydynt suuremman kokonaisuuden johtamiseen voimavarankkulmasta: konsernin yhdess yksikss sijaitsevaa osaamista voidaan esim. yhdist johonkin konsernin toisessa osassa sijaitsevaan osaamiseen, ja nin voidaan luoda aivan uusia mahdollisuuksia tulevaisuuden markkinoiden haltuunotossa tai synnyttmisess. Nkkulman laajentaminen mahdollistaa niinikn osaamisen vahvistamisen eli yllpidon sikli, ett joissain konsernin osissa saattaa olla voimavarana sellaista osaamista, joka on konsernin toisen osan osaamisvaatimus tai -haaste. Tllaisen osaamisen strategisen johtamisen todellinen implementointi edellytt yrityksen johdolta voimavarankkulman selke omaksumista ja sen avaamien mahdollisuuksien hydyntmist kollegiaalisesti. Siirtym aikaisemmin omaksutusta nkemyksest uuteen saattaa olla vaikea, sill se edellytt muutosta johtamisparadigmassa, ts. johtajuuskognition "pivittmist".

192

5.4 Ehdotuksia jatkotutkimukseksi

Tutkimustulokset avaavat monia mielenkiintoisia nkkulmia organisaation strategisen osaamisen tutkimukseen. Mikli organisaation osaamisaluetta tarkastellaan jaettuna merkitysrakenteena, olisi mielenkiintoista tutkia tarkemmin organisaation oppimisen dynamiikkaa, esim. Kimin (1993) esittmn organisaation oppimissyklin nkkulmasta. Jo tmn tutkimuksen perusteella vahvistuu nkemys siit, ett organisaation oppiminen on rimmisen kompleksinen systeeminen ilmi. On varsin todennkist, ett tss tutkimuksessa havaitut osaamisalueisiin liitettvt muuttujat (saatavuus, huomio, taso) eivt suinkaan ole ainoita "kahvoja", joiden avulla organisaation osaamista hallitaan. Tarvitaan johtajuuskognition ja osaamisalueisiin liittyvien muuttujien tarkempaa mallintamista. Mikli tutkimusta laajennettaisiin yhden konsernin tai arvosysteemin (yritysten verkosto) strategisiin osaamisalueisiin, olisi kenties mahdollista mallintaa eri osaamisalueiden diffuusio systeemin eri osiin, ja tllaisen mallin kautta voitaisiin tutkia laajemman systeemin osaamisen kehittymisen dynamiikkaa. Viimeaikainen tutkimus (mm. Yli-Renko 1999; Wallin 2000) onkin osoittanut suhteiden ja vuorovaikutusverkostojen keskeisen merkityksen osaamisen kehittmisess. Yksiltason ammatillisen ja yliammatillisen osaamisen huomioon ottaminen osaamisalueen rakenteen analyysissa avaisi mahdollisuudet tarkastella organisaation osaamisvarantoa uudesta nkkulmasta. Esiintyvtk tietyt kvalifikaatiot tai kvalifikaatioyhdistelmt useamman osaamisalueen kohdalla? Voidaanko olettaa, ett tietyt kvalifikaatiot muodostavat organisaation sosiaaliseen poman (kuvio 5.1) tai vaikuttavat sen muodostumiseen erityisen keskeisesti? Ovatko osaamisen hallinnan mekanismit ratkaisevasti erilaisia silloin, kun kyseess ovat eri tyyppiset kvalifikaatiot? Strategisten osaamisalueiden tunnuslukujen (ks. 4.3.1) mritteleminen avaa mys mahdollisuuksia erilaisille kehittmistutkimuksille tai koulutuksen vaikuttavuuden tutkimiseen.

193

Resurssiintensiivisyys Hallinnan keskeiset mekanismit

Vaatimusintensiivisyys

Systeemitaso

Mitattavuus

Yhteys toimenkuviin Kehittmispanostus Arvioitu taso

Saatavuus

Kuvio 5.3: Osaamisalueeseen liitettviss olevat muuttujat.

Erityisesti voimavara-astetta kuvaava tunnusluku osoittautunee kyttkelpoiseksi muuttujaksi monissa tutkimusmalleissa. Nin organisaation osaamisen strategisen johtamisen tutkimuksessa ollaan edetty joidenkin kyttkelpoisten ksitteiden ja mallien mrittelyn tasolle, mutta varsinaisen teorian esittmiseen on viel matkaa. Jatkossa osaamisalueen ja siihen liittyvien muuttujien mallintamista voitaisiin ryhty tutkimaan kuvion 5.3 viitoittamalla tavalla. Oletettavaa on, ett tulevaisuudessa kehitettvn teorian keskeisi lhtkohtia tulevat olemaan voimavara- ja toimintaympristnkkohtien integraatio, nkemys osaamisen strategisen johtamisen perustehtvist, organisaation osaamisen mallintaminen kognitiotieteellisest nkkulmasta, ryhm- ja yksiltason osaamisen vlisen eron huomioiminen, osaamisen kehittymisen dynamiikan tsmentminen sek systeemin keskeisten vuorovaikutussuhteiden mallintaminen.

194

Lhteet

Julkaistut lhteet
Ansoff, H. 1965. Corporate Strategy. McGraw-Hill, New York. Arbuckle, J. L. and Wothke, W. 1995-99. Amos 4.0 User's Guide. Smallwaters Corporation, Chicago. Argyris, C. 1982. Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational. Jossey-Bass, San Francisco. Argyris, C. 1990. Overcoming organizational defenses. Facilitating organizational learning. Allyn and Bacon, Boston. Argyris, C. and Schn, D. A. 1978. On organizational learning. Blackwell Publications. Argyris, C. and Schn, D. A. 1996. Organizational Learning II. Theory, method and practice. Addison-Wesley, Reading, Massachusettes. Armstrong, M. and Long, P. 1994. The Reality of Strategic HRM. Institute of Personnel and Development, London. Bacon, L. D. 1997. Using Amos for structural equation modeling in market research. SPSS White Paper. SPSS Inc., Chicago. Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1): 99-120. Bartlett, F. C. 1932. Remembering: An Experimental and Social Study. Cambridge University Press, Cambridge. Black, J. A., and Boal, K. B. 1997. "Assessing the organizational capacity to change" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 151-168. Bogner, W. C. and Thomas, H. 1994. "Core competence and competitive advantage: A model and illustrative evidence from the pharmaceutical industry", in Hamel & Heene (eds.): Competence Based Competition. John Wiley & Sons, Chichester. 111-144. Bogner, W. C. and Thomas, H. 1996. "From skills to competences: the 'play-out' of resource bundles across firms", in Sanchez, Heene & Thomas (eds.): Dynamics of Competence Based Competition. Pergamon, Exeter. 101-117. Boisot, M., Griffths, D. and Moles, V. 1997. "The dilemma of competence: Differentiation versus integration in the pursuit of learning" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 65-82. Bollen, K.A. and Long, J.S. (eds.) 1993. Testing structural equation models. Sage, Newbury Park, California.

195

Bratton, J. and Gold, J. 1994. Human Resource Management. Theory and Practice. Macmillan Press, London. Chiesa, V. and Manzini, R. 1997. "Competence levels within firms: A static and dynamic analysis" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 195-214. Daft, R. L. & Weick, K. E. 1984. "Toward a model of organization as intepretation systems." Academy of Management Review 9(2): 284-295. Davenport, T. H. and Prusak, L. 1998. Working Knowledge. How organizations manage what they know. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Dixon, N. M. 1994. The Organizational Learning Cycle - How we can learn collectively. McGrawHill Book Company, New York. Durand, T. 1997. "Strategizing for innovation: Competence analysis in assessing strategic change" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 127-150. Ebbinghaus, H. 1885. Memory: A Contribution to Experimental Psychology. Columbia Teacher's College, New York. Eklund, K. 1992. Asiantuntija - yksiln ja organisaation jsenen. Jyvskyln yliopiston tydennyskoulutuskeskuksen tutkimuksia ja selvityksi 12. Jyvskyln yliopiston tydennyskoulutuskeskus. Goshal, S. and Bartlett, C.A. 1994. Linking Organizational Context and Managerial Action: The Dimension of Quality of Management. Strategic Management Journal, 15, 91-112. Granroth, T. 1993. Technology Programmes and Training as Sources of Competitive Advantage within the European Community. Doctoral dissertation. Turun yliopiston julkaisuja. Sarja B osa 201. Hainer, R. M. 1968. "Rationlism, pragmatism and existentialism. Perceived but undiscovered multicultural problems", in E.Glatt & M.W.Shelly (eds.): The Research Society. Gordon and Breach, New York. 7-50. Hall, R. 1994. "A framework for identifying the intangible sources of sustainable competitive advantage", in Hamel & Heene (eds.): Competence Based Competition. John Wiley & Sons, Chichester. 149-170. Hall, R. 1997. "Complex systems, complex learning, and competence building" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 39-64. Hamel, G. 1994. "The concept of core competence", in Hamel & Heene (eds.): Competence Based Competition. John Wiley & Sons, Chichester. 11-34. Hamel, G. 1997. The Search for Strategy. Working Paper. Strategos, CA Chigaco London. Hamel, G. and Heene, A. (eds.). 1994. Competence Based Competition. The strategic management series. John Wiley & Sons, Chichester.

196

Hamel, G. and Prahalad, C.K. 1994. Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston. Hamel, G. and Prahalad, C.K. 1996. Competing for the Future. Paperpack with a new preface by the authors. Harvard Business School Press, Boston. Hannus, J. 1993. Prosessijohtaminen: Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. HM&V Research, Espoo. Hansen, M. T., Nohria, N. and Tierney, T. 1999. "What's your strategy for managing knowledge?" Harward Business Review. March-April 1999. 106-116. Heene, A. 1994. Preface in Hamel & Heene (eds.): Competence Based Competition. The strategic management series. John Wiley & Sons, Chichester. Heene, A. and Sanchez, R. (eds.). 1997a. Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. Heene, A. and Sanchez, R. 1997b. Preface in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. xvii-xviii. Heikki, T. 1998. Tilastollinen tutkimus. Edita, Helsinki. Helakorpi, S. 1993. "Ammattikoulutuksen dilemma: Mit on ammattitaito?" Kasvatus 24 (2), 134142. Helakorpi, S. ja Olkinuora, A. 1997. Asiantuntijuutta oppimassa. WSOY, Porvoo Helsinki Juva. Holopainen, M. ja Pulkkinen, P. 1996. Tilastolliset menetelmt. Weilin+Gs, Porvoo. Huomo, T., Mkelin, M. ja Vuoria, A. 1996. Visio 2000. Transformaation mahdollisuudet ja menetelmt. HM&V Research, Espoo. James, W. 1890. The Principles of Psychology. Henry Holt, New York. Javidan, M. 1998. Core Competence: What Does it mean in Practice? Long Range Planning, Vol. 31(1), p. 60-71. Kamoche, K. 1993a. A Critique and proposed reformulation of strategic human resource management. WPC 93/06 The University of Brimingham. Kamoche, K. 1993b. Strategic human resource management within a resource-capability view of the firm. WPC 93/17 The University of Brimingham. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard. Translating strategy into action. Harvard Business School Press, Boston. Karjalainen, L. ja Ruuskanen, A. 1998. Tilastomatematiikka. Pii-Kirjat, Jyvskyl. Kautto-Koivula, K. 1996. Degree-oriented adult education in the work environment. In Ruohotie & Grimmett (eds.): Professional Growth and Development. University of Tampere and Simon Fraser University, Saarijrvi, Finland. 149-188.

197

Keil, T., Laamanen, T. and Autio, E. 1997. "Processes of competence integration." In Mueller, Persson & Lumsden (eds.): Proceedings of the sixth international conference on management of technology. IAMOT, Gothenburg. 284-295. Keil, T. and Laamanen, T. 1997. Integrating Competencies from Outside Sources. A paper prepared for the 17th annual International Conference of the Strategic Management Society. Barcelona, Spain. Keskinen, S., Lepola, J., Palonen, T. ja Saarni, S. 1997. Kasvatuksen psykologia. Turun yliopiston tydennyskoulutuskeskus. Kim, D. 1993 A framework and methodology for linking individual and organizational learning: Applications in TQM and product development. Doctoral dissertation. Sloan School of Management, MIT. Klavans, R. and Deeds, D. L. 1997. "Competence building in biotechnology start-ups: The role of scientific discovery, technical development, and absorptive capacity" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 103120. Klein, J. A., Edge, G. M. ja Kass, T. 1992. Taitoon perustuva kilpailu. (Alkup. Skill Based Competition. Journal of General Management, Vol. 16, No. 4, 1991.) Yritystalous 4/92. 63-71. Kolehmainen, S. 1997. Innovaatioiden diffuusio ammattikoulutusreformissa. Vitskirja. Acta Universitatis Tamperensis 543. Tampereen yliopisto. Kulkki, S. 1996. Knowledge Creation of Multinational Corporations. Knowledge creation through action. Doctoral Dissertation. A-115. Helsinki School of Economics and Business Administration. Laamanen, T. 1999. Option Nature of Company Acuisitions Motivated by Competence Acuisition. Small Business Economics 12: 149-168. Laamanen, T and Puruskainen, M. 1999. Competence leveraging in the telecommunications sector: Governace and Supplier evolution. A paper for Annual Conference of the Strategic Management Society. Germany, Berlin. Lares-Mankki, L. 1993. Strategian toimeenpano ja konsernijohdon mahdollisuudet list sen arvoa. Lisensiaatinty. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu. Lehtinen, T. ja Niskanen, V. A. 1997. Johdatus tilastolliseen kuvaukseen ihmistieteiss. Helsingin Yliopisto, Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus. Lehtisalo, L. (toim.). 1992. Vaikuttaako koulutus. Opetusministerin suunnittelusihteeristn julkaisuja 9. VAPK-kustannus, Helsinki. Lehtonen, P. 1997. Osaamispohjaisen yrityksen menestystie: Analyysi seitsemn suomalaisen yrityksen kehittymisest oman alansa parhaimmistoon. ETLA, Helsinki. Lehtonen, T. 2000. Resourcing competence, resourcing peple. A paper presented for Competence 2000 - 5th International Conference on Competence Based Management. Espoo, Finland. Leino, J. 1996. Development and Evaluation of Professional Competence. In Ruohotie & Grimmett (eds.): Professional Growth and Development. University of Tampere and Simon Fraser University, Saarijrvi, Finland. 71-90.

198

Leiponen, A. 1995. Inhimillinen poma suomalaisissa suuryrityksiss. ETLA / Taloustieto Oy, Helsinki. Leiponen, A. 1997. Yritysten osaamisintensiivisyys ja kansainvlistyminen. Discussion papers No. 609. ETLA, Helsinki. Leonard, D. 1995. Wellsprings of Knowledge. Building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School Press, Boston. Lonka, K. 1993. "Psykologia", teoksessa Hyvnen, Karanta ja Syrjnen (toim.): Tekolyn ensyklopedia. Gaudeamus, Helsinki. 38-46. Luoma, E. 1994. Yritysten strategisen kokonaiskyttytymisen suhde henkilstn kehittmiseen ja menestymiseen. Vitskirja. Kauppa- ja teollisuusministerin tutkimuksia ja raportteja 46/1994. Kauppa- ja teollisuusministeri, Helsinki. Lnnqvist, J. 1991. Johtamisen ja johtajan psykologiasta. Valtion koulutuskeskus. Julkaisusarja B nro 34, 1985. 1.-5. painos. Valtion painatuskeskus, Helsinki. Lwendahl, B. R. and Haanes, K. 1997. "The unit of activity: A new way to understand competence building and leveraging" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 19-38. MacLean, S. and Gray, K. 1998. Structural equation modelling in market research. White paper. Published also on Journal of the Australian Market Research Society, Australia. Mascarenhas, B., Abaveja, A. and Jamil, M. 1998. "Dynamics of Core competence in leading multinational companies" California Management Review, Vol. 40(4). 117-132. Minsky, M. 1975. "A Framework for representing knowledge", in P.H. Winston (ed.): The Psychology of Computer Vision. New York, McGraw-Hill. Mosakowski, E. and McKelvey, W. 1997. "Predicting rent generation in competence-based competition" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 65-85. Menp, J. 1997. Ryhmien ydinosaamisvalmius oppivassa yritysorganisaatiossa. Vitskirja. Acta Universitatis Ouluensis E 25. Oulun yliopisto. Mkelin, M. ja Vepslinen, A. P.J. 1995. Kilpailu kyvykkyydell. 2. uudistettu painos. HM&V Research, Espoo. Neisser, U. 1976. Cognition and reality. Freeman, San Francisco. Nevalainen, R. 1989. Osaamisen alueellinen taspaino. Aluepoliittisia tutkimuksia ja selvityksi 1989:1. Sisasianinministeri, Helsinki. Nikkanen, P. & Lyytinen, H. K. 1996. Oppiva koulu ja itsearviointi. Jyvskyln yliopisto. Kasvatustieteiden tutkimuslaitos. Nikkanen, P. 1998. "Learning organization, organizational learning and human resource management" in W.Th.J.G. Hoeben (ed.): Effective School Improvement: State of the Art. Contribution to a Discussion. CT 97/2027. University of Groningen, GION, Institute for Educational Research. The Netherlands: GION, pp. 95-118.

199

Nonaka, I. and Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company. How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York. Parhankangas, A. 1999. Disintegration of Technological Competencies. An Empirical Study of Divestments Through Spin-off Arrangements. Doctoral Dissertation. Acta Polytechnica Scandinavica. Mathematics, computing and management in engineering series no. 99. Helsinki University of Technology. Penrose, E. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. 3d ed. New Preface. Oxford University Press, New York. Piaget, J. 1928. Judgement and Reasoning in the Child. Routledge & Kegan, London. Porter, M. E. 1998a. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. With a new introduction. The Free Press, New York. Porter, M. E. 1998b. Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors. With a new introduction. The Free Press, New York. Porter, M. E. 1998c. On Competition. Harvard Business Review, Boston. Prahalad, C.K. and Hamel, G. 1990. "The core competence of the corporation." Harvard Business Review (May-June): 62-73. Prahalad, C.K. 1998a. Managing Discontinuities: The Emerging Challenges. Industrial technology institute. 13-21. Quelin, B. 1997. "Appropriality and the creation of new capabilities through strategic alliances" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 139-160. Quinn, J. 1980. Strategies for Change. Homewood, Irwin IL. Rauste-von Wright, M. ja von Wright, J. Oppiminen ja koulutus. WSOY, Juva. Roos, G. 1996. Ydinosaaminen menestystekijn. Teoksessa Vandermerwe ym. (toim.): Markkinalhtinen henkilstjohtaminen. Vetovalmennus, Vantaa. s. 21-46. Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L. and Dragonetti, N. C. 1998. Intellectual Capital. Navigating in the new business landscape. New York University Press, Washington Square, New York. Rumelhart, D.E and Ortony, A. 1977. "The representation of information in memory", in Anderson R.C., Spiro, R.J. and Montaque, W.E. (eds.): Schooling and the Acuisition of Knowledge. Erlbaum, Hillsdale, New Jersey. Rumelt, R. P. 1994a. Foreword in Hamel & Heene (eds.): Competence Based Competition. John Wiley & Sons, Chichester. xv-xix. Rumelt, Richard P. 1994b. "Toward a strategic theory of the firm". In Lamb, R.B. (ed.): Competitive strategic management. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Ruohotie, P. 1995. Ammatillinen kasvu tyelmss. Ammattikasvatussarja 8. Tampereen yliopiston opettajankoulutuslaitos.

200

Ruohotie, P. 1997. Oppimalla osaamiseen ja menestymiseen. 2. painos. Edita, Helsinki. Ruohotie, P. 2000. Oppiminen ja ammatillinen kasvu. WSOY, Porvoo-Helsinki-Juva. Ruohotie, P. ja Grimmet, P. P. (toim.). 1996. Professional Growth and Development. Direction, delivery and dilemmas. University of Tampere and Simon Fraser University. Ruohotie, P. ja Honka, J. (toim.). 1997. Osaamisen kehittminen organisaatiossa. RT Consulting. Ruohotie, P., Tirri, H., Nokelainen, P. ja Silander, T. (toim.). 1999. Modern Modeling of Professional Growth. Vol.1. Research Centre for Vocational Education, Hmeenlinna. Schank, R.C. and Abelson, R.P. 1977. Scripts, Plans, Goals and Understanding. Erlbaum, Hillsdale, New Jersey. Sanchez, R. 1997. "Managing articulated knowledge in competence-based competition" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 163-188. Sanchez, R. and Heene, A. 1997a. "A competence perspective on strategic learning and knowledge management" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 3-15. Sanchez, R. and Heene, A. 1997b. "Competence-based strategic management: Concepts and issues for theory, research, and practice" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 3-42. Sanchez, R. and Heene, A. (eds.). 1997c. Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. Sanchez, R. and Thomas, H. 1996. "Strategic goals" in Sanchez et al. (eds.): Dynamics of Competence-Based Competition. Pergamon, Exeter. 63-84. Sanchez, R, Heene, A. and Thomas, H. (eds.). 1996. Dynamics of Competence-Based Competition. Theory and practice in the new strategic management. Pergamon, Exeter. Sarala, U. ja A. 1997. Oppiva organisaatio. Oppimisen, laadun ja tuottavuuden yhdistminen. Helsingin yliopiston Lahden koulutus- ja tutkimuskeskus. Savery, J. R. and Duffy, T. M. 1995. "Problem based learning: An Instructional Model and Its Constructivist Framework." Educational Technology. September-October 1995. 31-38. Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization. Currency Doubleday, New York. Soininen, M. 1995. Tieteellisen tutkimuksen perusteet. Turun yliopiston tydennyskoulutuskeskus. SPSS Inc. 1999. SPSS Base 10.0 Applications Guide. SPSS Inc., Chicago. Stalk, G., Evans, P. and Shulman, L.E. 1992. "Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy" Harvard Business Review, March-April: 57-69. Stein, J. 1997. "On building and leveraging competences across organizational borders: A sociocognitive framework" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 267-284.

201

Sveiby, K.-E. 1997. The New Organizational Wealth. Managing and measuring knowledge-based assets. Berrerr-Koehler Publishers, San Francisco. Tuckman, B.W. 1988. Conducting Educational Research (3rd ed.). Harcourt Brace Jovanovich, San Diego. Tuomi, I. 1999. Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations. Metaxis, Helsinki. Tyson, S. 1995. Human resource strategy. Towards a general theory of human resource management. Pitman Publishing, Glasgow. Ulrich, D. 1998. Intellectual Capital = Competence x Commitment. Sloan Management Review. Winter 1998. 15-26. Wallin, J. 2000. Customer Orientation and Competence Building. Doctoral Dissertation. Acta Polytechnica Scandinavica. Industrial management and business administration series no. 6. Helsinki University of Technology, Espoo. Wernerfelt, B. 1984. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal 5:171180. Volberda, H. W. 1996. "Flexible configuration strategies within Philips semiconductors: A strategic process of entrepreneurial revitalization" in Sanchez et al. (eds.): Dynamics of Competence-Based Competition. Pergamon, Exeter. 229-278. von Wright, J. 1996. Oppimisen tutkimuksen opetukselle asettamia haasteita. Kasvatus 27 (1), 921. Vorst, R. van der. 1997. "The blind spots of competence identification: A system-theoretic perspective" in Heene & Sanchez (eds.): Competence-Based Strategic Management. John Wiley & Sons, Chichester. 245-266. Wothke, W. 1998. "Longitudinal and multi-group modeling with missing data" in Little, Schnabel & Baumert (eds.): Modeling longitudinal and multiple group data: Practical issues, applied approaches and specific examples. Lawrence Erlbaum Accociates, Mahwah, NJ. Wright, R. W. 1997. "Tangible integration versus intellectual codification skills: A comparison of learning processes in developing logic and memory semiconductors" in Sanchez & Heene (eds.): Strategic Learning and Knowledge Management. John Wiley & Sons, Chichester. 82100. Vygotsky, L. S. 1982. Kieli ja ajattelu. (Engl. alkuteos 1934) Weilin & Gs. Yli-Renko, H. 1999. Dependence, Social Capital, and Learning in Key Customer Relationships: Effects on the Performance of Technology-Based New Firms. Doctoral Dissertation. Acta Polytechnica Scandinavica. Industrial management and business administration series no. 5. Helsinki University of Technology, Espoo. hlberg, M. 1992. Oppimisen, opetuksen ja opetussuunnitelman evaluaatio. Finn Lectura, Loimaa.

202

Muut lhteet

Lehtikirjoitukset
Hmlinen, H. 1998. "Osaamisesta on kysymys" Helsingin Sanomat. Yleisnosasto 19.8.1998. Keskinen, R. 1999. "Edellkvijt ja erikoisosaajat haussa" Talentum. Tekninen Uratie 21.1.1999. Parry, S. B. 1998. "Mik onkaan kompetenssi? (Ja mit vli sill on.)" Yritystalous 6/98.

Julkaisemattomat
de Geus, A. 1998. "Importance of learning." Lecture in 3rd International Competency Conference: Using Competency-Based Tools and Applications to Enhance Organizational Performance. Lontoo 7.-10.9.1998. Drucker, P. 1998 "What will happen in the future?" Lecture in 3rd International Competency Conference: Using Competency-Based Tools and Applications to Enhance Organizational Performance. Lontoo 7.-10.9.1998. Partanen, J. 1999. "Pro Electronica -hanke - yritysten ja yliopistojen monipuolista yhteistyt". Esitelm Tiera-seminaarissa 29.1.1999. Otaniemi, Espoo. Prahalad, C.K. 1998b. "Core Competence and New Economy". Lecture in 3rd International Competency Conference: Using Competency-Based Tools and Applications to Enhance Organizational Performance. Lontoo 7.-10.9.1998. Tirri, H. 2000. Introduction to Bayesian Modeling in Education. An extended course at University of Tampere. Complex Systems Computation Group. Department of Computer Science, University of Helsinki.

203

Liitteet

Liite 1: Strukturoitu haastattelu

Haastattelukysymykset

Kysymys 1: "Mitk osaamisalueet olemme tietoisesti ja julkisesti mritelleet strategisiksi osaamisalueiksi tai 'ydinosaamiseksemme'?" Kysymys 2: "Mik meill osataan perinteisesti hyvin? Miss olemme perinteisesti vahvoja? Miss olemme mielestsi onnistuneet hyvin?" Kysymys 3.1: "Ottaen huomioon strategiset haasteemme [ erillinen paperi mukana haastattelutilanteessa ], mit meidn tulee mielestsi osata hyvin?" Kysymys 3.2: "Kun tarjoamme tllaisen tuoteominaisuuden tai edun asiakkaallemme [ em. paperi ], millainen voimavara tmn tarjouksen taustalta lytyy?" Kysymys 4: "Mik mielestsi tulee olemaan tulevaisuudessa trke? Jokin, mink sin olet oivaltanut ja ehk keskustellut kanssa, mutta mit ei ole viel huomioitu suunnittelussa. Mihin pitisi kiinnitt huomiota? Miten asiakastarpeet muuttuvat? Mihin ala on menossa jne.?"

204

Liite 2: Saatekirje June 2000

STRATEGIC COMPETENCE INSIGHT SURVEY

As a global company [ X ] needs a systematic approach to Competence Management. For this reason a competence project has been established with the expertise of the doctoral researcher Teemu Lehtonen. The enclosed survey questionnaire is a part of the project and we would appreciate it if you could fill in the questionnaire aimed at evaluating competence areas described in the questionnaire. With your participation in this project, we expect to make a deep insight into evaluation of the core competence areas. Those eleven core competence areas are based on the business strategy and interviews of [ X ] people. Results of the project will be applied in Human Resources management, and the competence management will be one of the main targets of HR activities within the company.

Instructions
The attached questionnaire addresses 11 competence areas of [ X ]. Please note that the competence areas do not necessarily represent our present competence resources (strengths), but may also be competence challenges we must focus on. Please choose at least five competence areas that are most interesting from your point of view. However, we appreciate it if youll take time to go through all eleven areas. Completing the questionnaire should take about 30 minutes of your time. We hope that you will find this a great opportunity to reflect upon these issues from the competence management point of view. The questionnaire does not contain the name of the respondent, but if you would like to take part in the development work and act as a reference person, please write down your name on the last page. On the back page there is also a space for your comments and feedback. Please return the completed questionnaire to the following address by 23.6.2000: [ Contact information ]

Thank you for taking part in the survey!

Best regards [ Representatives of the project group ]

205

Liite 3: Kyselylomake

[Title of competence area]

[-Explanation of the title]
[Description of the competence area: This competence...] ... ... ... ... ... ... Always choose only one proposition or answer! 1. Personal experience in competence area: 0 = none 1 = competence indirectly related to job description or role 2 = basic education and/or working experience 3 = professional with some years of experience 4 = recognised expert who lectures/writes about the topic etc.

2. Competence area in relation to markets and competition: Please mark one of the four boxes according your view. Choose 1. or 2. if you think we do have this competence significantly, or choose 3. or 4. If you think we don't have this competence significantly: 2. By combining this competence with our other competencies we could extend our business into new industries. 1. We could utilise better this competence in our current markets. 4. We must build this competence in order to be able to participate in the promising new markets of the future. 3. We must build this competence in order to get prepared for future competition. Future

Future

Markets
Present

Present 3. Competence area and competition: 1. We could outsource operations that require this competence. 2. This competence is needed in order to operate in this industry. 3. This competence is very critical in current competition. 4. This competence will be needed significantly in the future.

Competition

206

4. Availability of competence from your site point of view: 1. We have this competence at my site and we can utilise it easily. ( "Site" = See cover) 2. We have access to this competence from a.) [X]'s other sites. ( Where? ____________________________ ) b.) [Z]'s other units. ( Where? ____________________________ ) 3. We can obtain this competence from other sources at reasonable price. ( Where? _____________ ) 4. We don't have it nor can access it, but we must learn or develop it ourselves. 5. Attention at [X]: 1. This competence is not under conscious development. 2. This competence is developing by projects etc. ( Describe: _________________________________ ) 3. This competence is our conscious development area. 6. Evaluate our competence level in this area: 1. We don't have this competence almost at all. 2. We have this competence but it is not very strong. 3. This is our strong competence area. 4. We have this competence as world class. 7. How the level of this competence could be evaluated or measured? Please suggest as objective criteria as possible. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 8. How has this competence been developed or learned at [X]? _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 9. If you have any ideas how this competence could be developed, please specify: _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ 10. If you have any ideas how this competence might be utilised better, please specify: _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ***** Comments:

207

Liite 4: Voimavara-astetta kuvaavien tunnuslukujen ja arviointien onnistumisen korrelaatiot

Correlations SIGMARK Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N RESOURCE .590 .056 11 -.221 .513 11 .723* .012 11 .693* .018 11 -.163 .632 11 DEMAND -.421 .197 11 -.157 .645 11 -.479 .136 11 -.102 .765 11 .127 .710 11 CHALLENGE -.355 .284 11 -.622* .041 11 -.599 .052 11 -.492 .124 11 -.083 .808 11

SIGCOMP

SIGAVAIL

SIGATTEN

SIGLEVEL

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations RESOURCE .675* .023 11 -.181 .595 11 .617* .043 11 .632* .037 11 -.292 .383 11 DEMAND -.462 .152 11 -.185 .585 11 -.500 .117 11 -.154 .650 11 .067 .845 11 CHALLENGE -.416 .204 11 -.788** .004 11 -.393 .232 11 -.303 .365 11 -.164 .631 11

Spearman's rho

SIGMARK

SIGCOMP

SIGAVAIL

SIGATTEN

SIGLEVEL

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).

208

Liite 5: Systeemitason, tietmystyypin, mitattavuuden ja arviointien onnistumisen korrelaatiot

Correlations System level Spearman's rho Sig. of "Markets" Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N -,615* ,044 11 -,615* ,044 11 -,732* ,010 11 -,616* ,044 11 -,038 ,911 11 DUMSYST4 -,222 ,511 11 -,222 ,511 11 -,770** ,006 11 -,624* ,040 11 -,389 ,237 11 DUMSYST3 -,289 ,389 11 -,289 ,389 11 -,083 ,808 11 ,039 ,910 11 ,289 ,389 11 DUMSYST2 -,289 ,389 11 -,289 ,389 11 ,375 ,256 11 ,039 ,910 11 ,289 ,389 11 DUMSYST1 ,770** ,006 11 ,770** ,006 11 ,375 ,256 11 ,463 ,152 11 -,241 ,476 11

Sig. of "Competition"

Sig. of "Availability"

Sig. of "Attention"

Sig. of "Level"

*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).

Correlations Knowledge DUMKNO1 DUMKNO2 numeric -,201 ,043 ,389 ,553 ,900 ,237 11 11 11 -,201 ,043 ,389 ,553 ,900 ,237 11 11 11 -,731* ,559 ,289 ,011 ,074 ,389 11 11 11 -,709* ,690* -,134 ,015 ,019 ,695 11 11 11 -,322 ,430 -,389 ,335 ,186 ,237 11 11 11 DUMKNO3 -,356 ,282 11 -,356 ,282 11 -,810** ,003 11 -,607* ,048 11 -,134 ,695 11

Spearman's rho

Sig. of "Markets"

Sig. of "Competition"

Sig. of "Availability"

Sig. of "Attention"

Sig. of "Level"

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).

209

Correlations Measurements avg. ,560* ,037 11 ,560* ,037 11 ,421 ,099 11 ,329 ,161 11 ,187 ,291 11

Spearman's rho

Sig. of "Markets"

Sig. of "Competition"

Sig. of "Availability"

Sig. of "Attention"

Sig. of "Level"

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

*. Correlation is significant at the .05 level (1-tailed).

210

Liite 6: Mitattavuuden korrelaatiot

Correlations MEASURABILITY .540* .043 11 -.308 .178 11 .406 .108 11 .633* .018 11 .260 .220 11 -.516 .052 11 .572* .033 11

SIGMARK

SIGCOMP

SIGAVAIL

SIGATTEN

SIGLEVEL

SYSTLEVEL

RESOURCE

Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

211

Correlations MEASURABILITY .560* .037 11 -.150 .330 11 .421 .099 11 .608* .024 11 .162 .317 11 -.578* .031 11 .505 .057 11

Spearman's rho

SIGMARK

SIGCOMP

SIGAVAIL

SIGATTEN

SIGLEVEL

SYSTLEVEL

RESOURCE

Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (1-tailed) N

*. Correlation is significant at the .05 level (1-tailed).

212

Liite 7: SEM-malli

Amos by James L. Arbuckle

Version 4.01

Success of expert evaluations

Your model contains the following variables SUCCESS DUMSYST1 KNOWLOW MEASURA HRES eSU Number Number Number Number Number of of of of of observed observed observed observed observed endogenous exogenous exogenous exogenous exogenous

unobserved exogenous variables in your model: observed variables: unobserved variables: exogenous variables: endogenous variables: 6 5 1 5 1

Summary of Parameters Weights ------1 4 0 ------5 Covariances Variances ----------- --------0 0 1 0 0 5 ----------- --------1 5 Means ----0 0 0 ----0 Intercepts ---------0 0 0 ---------0 Total ----1 5 5 ----11

Fixed: Labeled: Unlabeled: Total:

NOTE: The model is recursive. Sample size: 11

213

Model A: General model

Computation of degrees of freedom Number of distinct sample moments: 15 Number of distinct parameters to be estimated: 10 ------------------------Degrees of freedom: 5

Minimum was achieved

Chi-square = 6,563 Degrees of freedom = 5 Probability level = 0,255 Maximum Likelihood Estimates ----------------------------

Regression Weights: ------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

Estimate -------0,293 -0,014 0,331 0,174 Estimate -------0,549 -0,114 0,424 0,365 Estimate --------

S.E. ------0,090 0,020 0,128 0,081

C.R. ------3,235 -0,695 2,588 2,151

Label ------reg2 reg4 reg1 reg3

Standardized Regression Weights: -------------------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS Covariances: -----------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Correlations: ------------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Variances: ---------DUMSYST1 KNOWLOW MEASURA HRES eSU Squared Multiple Correlations: -----------------------------SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

S.E. ------0,072

C.R. ------0,798

Label ------cov

0,058 Estimate -------0,261 Estimate -------0,198 0,248 3,851 0,093 0,015 Estimate -------0,732

S.E. ------0,089 0,111 1,722 0,041 0,007

C.R. ------2,236 2,236 2,236 2,236 2,236

Label -------

214

Model B: cov constrained

Computation of degrees of freedom Number of distinct sample moments: 15 Number of distinct parameters to be estimated: 9 ------------------------Degrees of freedom: 6

Minimum was achieved

Chi-square = 7,267 Degrees of freedom = 6 Probability level = 0,297 Maximum Likelihood Estimates ----------------------------

Regression Weights: ------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

Estimate -------0,293 -0,014 0,331 0,174 Estimate -------0,580 -0,120 0,448 0,386 Estimate --------

S.E. ------0,087 0,020 0,128 0,078

C.R. ------3,351 -0,695 2,588 2,229

Label ------reg2 reg4 reg1 reg3

Standardized Regression Weights: -------------------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS Covariances: -----------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Correlations: ------------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Variances: ---------DUMSYST1 KNOWLOW MEASURA HRES eSU Squared Multiple Correlations: -----------------------------SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

S.E. -------

C.R. -------

Label -------

0,000 Estimate -------0,000 Estimate -------0,198 0,248 3,851 0,093 0,015 Estimate -------0,700 S.E. ------0,089 0,111 1,722 0,041 0,007 C.R. ------2,236 2,236 2,236 2,236 2,236 Label -------

215

Model C: reg4 & cov constrained

Computation of degrees of freedom Number of distinct sample moments: 15 Number of distinct parameters to be estimated: 8 ------------------------Degrees of freedom: 7

Minimum was achieved

Chi-square = 7,546 Degrees of freedom = 7 Probability level = 0,374 Maximum Likelihood Estimates ----------------------------

Regression Weights: ------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

Estimate -------0,282 0,000 0,289 0,162 Estimate -------0,589 0,000 0,412 0,377 Estimate --------

S.E. ------0,089 0,130 0,079

C.R. ------3,190 2,232 2,042

Label ------reg2 reg1 reg3

Standardized Regression Weights: -------------------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS Covariances: -----------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Correlations: ------------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Variances: ---------DUMSYST1 KNOWLOW MEASURA HRES eSU Squared Multiple Correlations: -----------------------------SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

S.E. -------

C.R. -------

Label -------

0,000 Estimate -------0,000 Estimate -------0,198 0,248 3,851 0,093 0,016 Estimate -------0,659 S.E. ------0,089 0,111 1,722 0,041 0,007 C.R. ------2,236 2,236 2,236 2,236 2,236 Label -------

216

Model D: Null hypothesis model

Computation of degrees of freedom Number of distinct sample moments: 15 Number of distinct parameters to be estimated: 5 ------------------------Degrees of freedom: 10

Minimum was achieved

Chi-square = 21,080 Degrees of freedom = 10 Probability level = 0,021 Maximum Likelihood Estimates ----------------------------

Regression Weights: ------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

Estimate -------0,000 0,000 0,000 0,000 Estimate -------0,000 0,000 0,000 0,000 Estimate --------

S.E. -------

C.R. -------

Label -------

Standardized Regression Weights: -------------------------------SUCCESS SUCCESS SUCCESS SUCCESS Covariances: -----------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Correlations: ------------DUMSYST1 <----> KNOWLOW Variances: ---------DUMSYST1 KNOWLOW MEASURA HRES eSU Squared Multiple Correlations: -----------------------------SUCCESS <----- DUMSYST1 <------ MEASURA <--------- HRES <------ KNOWLOW

S.E. -------

C.R. -------

Label -------

0,000 Estimate -------0,000 Estimate -------0,198 0,248 3,851 0,093 0,060 Estimate -------0,000 S.E. ------0,089 0,111 1,722 0,041 0,027 C.R. ------2,236 2,236 2,236 2,236 2,236 Label -------

217

Summary of models -----------------

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

NPAR ---10 9 8 5 15 5

CMIN --------6,563 7,267 7,546 21,080 0,000 21,080

DF -5 6 7 10 0 10

P --------0,255 0,297 0,374 0,021 0,021

CMIN/DF --------1,313 1,211 1,078 2,108 2,108

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

RMR ---------0,171 0,171 0,166 0,168 0,000 0,168

GFI ---------0,791 0,754 0,751 0,540 1,000 0,540

AGFI ---------0,372 0,386 0,466 0,310 0,310

PGFI ---------0,264 0,302 0,350 0,360 0,360

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

DELTA1 NFI ---------0,689 0,655 0,642 0,000 1,000 0,000

RHO1 RFI ---------0,377 0,425 0,489 0,000 0,000

DELTA2 IFI ---------0,903 0,916 0,961 0,000 1,000 0,000

RHO2 TLI ---------0,718 0,809 0,930 0,000 0,000

CFI ---------0,859 0,886 0,951 0,000 1,000 0,000

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

PRATIO ---------0,500 0,600 0,700 1,000 0,000 1,000

PNFI ---------0,344 0,393 0,449 0,000 0,000 0,000

PCFI ---------0,429 0,531 0,665 0,000 0,000 0,000

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

NCP ---------1,563 1,267 0,546 11,080 0,000 11,080

LO 90 ---------0,000 0,000 0,000 1,572 0,000 1,572

HI 90 ---------12,468 12,364 11,525 28,307 0,000 28,307

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

FMIN ---------0,656 0,727 0,755 2,108 0,000 2,108

F0 ---------0,156 0,127 0,055 1,108 0,000 1,108

LO 90 ---------0,000 0,000 0,000 0,157 0,000 0,157

HI 90 ---------1,247 1,236 1,152 2,831 0,000 2,831

218

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Independence model

RMSEA ---------0,177 0,145 0,088 0,333 0,333

LO 90 ---------0,000 0,000 0,000 0,125 0,125

HI 90 ---------0,499 0,454 0,406 0,532 0,532

PCLOSE ---------0,269 0,313 0,392 0,024 0,024

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

AIC ---------26,563 25,267 23,546 31,080 30,000 31,080

BCC ---------56,563 52,267 47,546 46,080 75,000 46,080

BIC ---------46,636 43,333 39,605 41,117 60,110 41,117

CAIC ---------40,542 37,848 34,730 38,070 50,968 38,070

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Saturated model Independence model

ECVI ---------2,656 2,527 2,355 3,108 3,000 3,108

LO 90 ---------2,500 2,400 2,300 2,157 3,000 2,157

HI 90 ---------3,747 3,636 3,452 4,831 3,000 4,831

MECVI ---------5,656 5,227 4,755 4,608 7,500 4,608

Model ---------------A: General model B: cov constrained C: reg4 & cov constr D: Null hypothesis m Independence model Model Comparisons -----------------

HOELTER .05 ---------17 18 19 9 9

HOELTER .01 ---------23 24 25 12 12

Assuming model A: General model to be correct: DF -1 2 5 CMIN ---0,705 0,984 14,517 P ----0,401 0,611 0,013 NFI Delta-1 ------0,033 0,047 0,689 IFI Delta-2 ------0,044 0,061 0,903 RFI rho-1 -----0,048 -0,111 0,377 TLI rho-2 -----0,091 -0,212 0,718

B: cov constrained C: reg4 & cov constra D: Null hypothesis mo

Assuming model B: cov constrained to be correct: DF -1 4 CMIN ---0,279 13,813 P ----0,597 0,008 NFI Delta-1 ------0,013 0,655 IFI Delta-2 ------0,019 0,916 RFI rho-1 -----0,063 0,425 TLI rho-2 -----0,120 0,809

C: reg4 & cov constra D: Null hypothesis mo

Assuming model C: reg4 & cov constrained to be correct: DF -3 CMIN ---13,534 P ----0,004 NFI Delta-1 ------0,642 IFI Delta-2 ------0,961 RFI rho-1 ----0,489 TLI rho-2 ----0,930

D: Null hypothesis mo

219