Administración Tradicional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN ESCUELA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN ESPECIALIDAD PERIODISMO
MATERIA: Creacin Y Administracin De Empresas Periodsticas LICENCIADO: Robert Silva TEMA: Administracin Tradicional Moderna Y Actual PERTENECIENTE: Ampuero Huamani Milagros Gamarra Valencia Rosa Leon Cruz Nathaly Mendoza Yana Frida Giulana Anglica SEMESTRE: octavo
Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual
NDICE INTRODUCCIN
1. Administracin tradicional........................................................ ......................................1

1.1 Frederick w. Taylor.................................................................. ..............................................3 1.2 enfoque clsico de la administracin.......................................................... .......................6 1.2.1 orgenes del enfoque clsico............................................................... ...........................9 1.3 planteamiento tradicional............................................................. ........................................11 1.3.1 administracin burocrtica.......................................................... ..............................11 1.3.2 administracin cientfica........................................................... ..................................15 1.3.3 administracin gerencial...................................................... ....................................17 1.4 Evaluacin de la administracin tradicional............................................................. .....19
2.1 desarrollo.............................................................. .................................................................22
2.2 revoluciones de la administracin......................................................... ..................23 -2.2.1 -2.2.2

administracin moderna........................................................23 revolucin posmoderna........................................................... ..............................23 2.3 diferencias entre la administracin moderna y pos moderna.............................28 revolucin de la
La administracin moderna................................................................ ..............................20
Administracin actual............................................................... .......................................36
3.1 el mtodo sistemtico............................................................. ............................................37 3.2 mtodo de las contingencias........................................................... ..................................37 3.3 tendencias y temas actuales................................................................ .............................38 3.4competencias administrativas......................................................... ...................................40 3.5 dimensiones del trabajo administrativos......................................................... ........41 3.6 la administracin en un ambiente mundial................................................................. ..42 3.6.1 qu se entiende por ambiente mundial? .......................................................42 3.6.2 alianzas regionales.......................................................... ....................................43 3.6.3 como se vuelven internacionales una organizacin......................................45 3.6.4 tipos de organizaciones globales............................................................ ............46 3.7 tendencias econmicas globales................................................................ ............46 3.8 estrategias negocios internacionales......................................................... .....................47 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIN
El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada globalizacin de los mercados esta generando gran controversia. Para unos, es el inicio de una nueva etapa de desarrollo de la humanidad; para otros, es una poltica neoliberal para
desarrollar el mercado y las relaciones capitalistas, con una nueva divisin internacional del trabajo, con marginacin creciente de los pases pobres. Por lo que en presente trabajo analizaremos las etapas del desarrollo de la administracin hasta llegar a una administracin global.
En el primer acpite analizaremos todo lo referido a la administracin tradicional sus tendencias etapas todo lo y su principal a la representante, administracin en le segundo sus acpite
mencionaremos
referido
moderna
tendencias
caractersticas y desarrollo tambin mencionaremos administracin y la administracin
las diferencias entre esta
tradicional y por ultimo en el tercer acpite
mencionaremos todo lo que concierne a la administracin actual. Con el desarrollo del presente trabajo podremos diferencias las distintas etapas en la administracin y cual es la mejor forma de administrar una empresa en la actualidad
ADMINISTRACIN TRADICIONAL
1. ADMINISTRACIN TRADICIONAL
La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la
observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y anlisis del taller1. Aunque interesado en tcnicas especificas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacin y control de la produccin,
distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y produccin dicho enfoque est firmemente basado en esta teora. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar.
Administracin, Teora y Prctica, Stephen P. Robbins, Editorial Prentice Hall, Mxico 1997
Federick Taylor
Winslow inicio de el la
desarrollo
administracin con su renombrado 'Principios Administracin Cientfica' en 1911. Taylor obsesionado eficiencia viva con en la el libro de
trabajo que el deca era el resultado de conocer lo que hace exactamente cada hombre y de all evaluar cmo se puede hacer mejor y a menor costo. Luego vino Henry Fayol (1917) quien planteo que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco mas tarde el socilogo alemn Max Weber visualizo una organizacin ideal a la que llamo burocracias que tenia las siguientes caractersticas: la divisin del trabajo y las
responsabilidades deben estar claramente definidas, las posiciones organizadas en jerarquas de autoridad y los miembros deben estar capacitados para los requerimientos de cada cargo2.
Fragmento de un artculo de la revista Dinero pg. 15
1.1 FREDERICK W. TAYLOR3. En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas experimentar a todos los aspectos desarrollar capaces una de gua ser o medidos, principio
mantenimiento,
administrativo derivado de las observaciones y los estudios.

3
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escuelasdelpensamientoadministrativo/
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticas
posteriores. F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados
cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puesto para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y mentalmente En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente.
Tercero, debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.
Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en que tipo de movimientos eran los ms efectivos.
Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellos
llamaron
therblings.
Utilizando
esta
herramienta
analtica,
las
secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas.
Por
consiguiente,
el
sistema
de
Taylor
aumentaba
la
Produccin
incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente la vigilancia tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin eliminando movimientos intiles. nicamente la propia direccin puede y debe responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo. Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas y asegurar la cooperacin empresa. En trmino generales, el taylorismo consiste en4: Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo. Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. Colaboracin entre la administracin y los obreros en la
recae
exclusivamente
sobre
la
administracin
de
la
aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo.
"Principios de la Administracin Cientfica" Taylor (1911)
Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros.
Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage haban concebido experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento cientfico.
1.2 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN5 En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los
primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela
de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de

la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la
llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan puntos de vista
5
http://www.azc.uam.mx/csh/sociologia/sigloxx/administracion.html
10
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuesto entre s, pero que se complementan con relativa
coherencia: 1. De un lado, la
escuela
de
la
administracin
cientfica,
desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (18611931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en
la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado del analtico y y la detallado permita de la los
especializacin
operario
reagrupacin
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen
11
la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y
fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura
organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la
departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El
nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
12
1.2.1 Orgenes Del Enfoque Clsico Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran
resumirse en dos hechos genricos:

1.
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.
2.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de
trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin
generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores
13
clsicos
pretendieron
desarrollar
una
ciencia
de
la
administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
1.3 PLANTEAMIENTO TRADICIONAL Este es el concepto ms antiguo y tal vez de mayor aceptacin. Surgi a finales del siglo XIX y principios del XX. Este planteamiento se divide en tres grandes ramas administrativas que son: burocrtica, cientfica y gerencial.6 1.3.1 Administracin burocrtica La persona a quien ms se asocia con esta administracin es Max Weber, historiador social alemn. Esta administracin se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y procedimientos detallados. Ofrece adems un programa sobre cmo debe operar una organizacin. Recomienda 7 caractersticas que juntas representan un mtodo formal de la administracin. Analicemos dichas caractersticas:
http://html.rincondelvago.com/evolucion-historica-de-la-administracion_1.html
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Regla.- las reglas ayudan a ofrecer la disciplina que una organizacin necesita si desea alcanzar sus metas. Su
cumplimiento garantiza la estabilidad organizacional. Impersonalidad.- la vigencia de las reglas lleva a tratar a los empleados de manera impersonal, lo que significa que se les evala en funcin de reglas y datos objetivos. Esto garantiza la imparcialidad para los empleados. Divisin del trabajo.- consiste en descomponer obligaciones en tareas ms sencillas y especializadas permitiendo el uso eficaz de los recursos humanos y de capacitacin. Estructura jerrquica.- esta clasifica las labores en funcin del grado de autoridad concedido a cada una de ellas. Por lo general, la autoridad aumenta con cada nivel superior hasta llegar a la cima de la jerarqua. Estructura de autoridad.- un sistema basado en las 4 anteriores caractersticas, se mantiene unido por medio de una estructura de autoridad. Esta determina quin tiene derecho a tomar
decisiones de diversa importancia. Weber identific 3 tipos de autoridad: Autoridad tradicional, que se basa en costumbre, abolengo, gnero, orden de nacimiento, etc. Un ejemplo de esta es el derecho divino de los reyes. Autoridad carismtica, que se hace evidente cuando los subordinados suspenden su juicio y obedecen
voluntariamente a un lder en virtud de las cualidades personales que perciben en l.
15
Autoridad racional-legal, que se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de manera uniforme. Esta autoridad depende de que los empleados acepten las reglas de la organizacin. Compromiso profesional a largo plazo.- significa que tanto el empleado como la compaa se sienten comprometidos durante el periodo laboral del empleado. En otras palabras significa que la seguridad en el empleo est garantizada mientras el empleado est tcnicamente calificado y se desempee en forma
satisfactoria. Racionalidad.- significa emplear los medios ms eficaces de los que se pueda disponer. Adems permite dividir las metas
organizacionales generales en objetivos ms especficos para cada parte de la organizacin. Podemos servirnos de estas 7 caractersticas para clasificar de menor a mayor a las Los organizaciones organismos con respecto y a su orientacin compaas
burocrtica.
gubernamentales
algunas
privadas ocupan una posicin elevada. Algunas empresas creativas e innovadoras son, en cambio, de grado inferior. Los beneficios que se esperan de la burocracia son eficiencia y consistencia. Cuando es necesario realizar muchas tareas rutinarias lo mejor es la burocracia. Se debe tener cuidado, pues los mismos aspectos de la administracin burocrtica que aumentan la eficiencia de una organizacin pueden producir gran ineficiencia en otra.
16
Algunos de los inconvenientes de la burocracia que no suelen preverse son: Reglas y trmites rgidos.- un sistema como este deja escaso margen a la libertad y creatividad individuales. Proteccin de la autoridad.- los gerentes de organizaciones burocrticas pueden olvidarse de los aspectos de productividad de sus empleados por tratar de proteger y ampliar su autoridad. Lentitud en la toma de decisiones.- en una organizacin muy burocrtica el cumplimiento de reglas y procedimientos puede tener prioridad a la toma de decisiones oportuna y eficaz. Incompatibilidad tecnolgicos burocrtica. Incompatibilidad con valores de los trabajadores.- entre los valores de estos trabajadores se hallan desempear un trabajo que plantee desafos, servir a los clientes y encontrar
con
la
nueva
tecnologa.la
los
adelantos
pueden
volver
inoperante
administracin
soluciones innovadoras a los problemas. Con frecuencia estos valores son incompatibles con la necesidad burocrtica de
eficiencia, orden y consistencia. Este sistema es ms eficaz cuando deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se cuenta con un mtodo eficaz de
procesamiento; se conocen las necesidades de los clientes y es poco probable que stas cambien; la tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se puede capacitar a los empleados fcil y rpido; la organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados para brindar un servicio o producto estandarizado.
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1.3.2 Administracin Cientfica Cuando las fbricas se volvieron ms grandes y complicadas a fines del siglo XIX, surgi la necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los problemas de personal y productividad que, de no abordarse, amenazaran la eficiencia operativa. La administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, se concentra en los individuos y en sus mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las prcticas administrativas deben basarse en hechos y observaciones, no en rumores o conjeturas. Taylor, ingeniero mecnico estadounidense, consideraba que el aumento de la productividad dependa de la identificacin, mediante tcnicas cientficas objetivas, de medios para lograr que los trabajadores fueran ms eficientes. Taylor analiz flujos de trabajo, tcnicas de supervisin y cansancio de los trabajadores mediante estudios de tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los movimientos de un trabajador mientras desempea una tarea y luego analizar los resultados. Se eliminan los movimientos que retardan la produccin. La eliminacin del esfuerzo fsico innecesario y la especificacin de una secuencia exacta de actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria para elaborar un producto. Taylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al mximo era el dinero. Propuso que si los trabajadores cumplan cierta norma de produccin, se les deba pagar de acuerdo con un ndice salarial estndar. Aquellos cuya produccin excediera la norma habran de recibir un ndice ms elevado por su produccin.
18
Los esposos Frank y Lilian Gilbreth habran de realizar varias contribuciones a la administracin cientfica. Frank utiliz un nuevo instrumento, las imgenes en movimiento, para estudiar a los
trabajadores. Lilian prosigui el trabajo de Frank abogando por la idea de que los trabajadores tenan derecho a jornadas uniformes, recesos y horas de comida. Henry Gantt, un colaborador de Taylor, se concentr en los sistemas de control para programar produccin. Ide las grficas de Gantt que son un informe visual de planeacin y avance. Por desgracia casi todos los partidarios de esta administracin interpretaron mal el aspecto humano del trabajo. Taylor y Gilbreth no se dieron cuenta que stos tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral son igual o ms importantes que el dinero. 1.3.3 Administracin Gerencial Esta administracin se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas bsicas. Evolucion a principios del siglo XX y se identifica con Henri Fayol, industrial francs. El estaba convencido de que para tener xito, a los gerentes les basta conocer las funciones administrativas bsicas y aplicarles ciertos principios administrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de los gerentes. Fayol elabor los siguientes 14 principios administrativos:
Divisin
del
trabajo.-
mayor
especializacin,
mayor
eficiencia.
19
Autoridad.- los gerentes tienen el derecho de dar rdenes para la realizacin de las tareas.
Disciplina.- los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos.
Unidad de mando.- cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona a fin de evitar confusiones.
Unidad
de
direccin.-los
gerentes
deben
coordinar
los
empleados.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.- los intereses particulares no deben anteponerse a los organizacionales.
Remuneracin.- el pago a los empleados debe ser justo. Centralizacin.- los gerentes deben tener la responsabilidad final de la organizacin.
Cadena de mando.- una sola lnea de autoridad debe correr de un puesto a otro.
Orden.-
materiales
personas
deben
hallarse
en
el
lugar
correcto en el momento justo.

Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos.

Estabilidad y permanencia del personal.- los ndices elevados de rotacin de empleados no proporcionan eficiencia.
Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.
Espritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad.
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a. EVALUACION DE LA ADMINISTRACION TRADICIONAL7 Las tres ramas de la administracin tradicional destacan los aspectos formales de la organizacin. Se interesan en las relaciones formales entre departamentos, tareas y procesos de una organizacin. Weber,
Taylor,
los
Gilbreth,
Gantt
Fayol
reemplazaron
tcnicas
administrativas improvisadas por principios tericos y cientficos bien fundados. Si bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su inters primordial apunta al desempeo laboral eficiente y eficaz. Hay que recordar que estas primeras obras tericas se vieron influenciadas por las condiciones socioeconmicas que
enfrentaron en su poca.
http://html.rincondelvago.com/evolucion-historica-de-la-administracion_1.html
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22
ADMINISTRACIN MODERNA
2. LA ADMINISTRACIN MODERNA
Hablar de administracin moderna, empezaremos por definir que es administracin Agustn Reyes Ponce dice: Que administracin es un conjunto sistematizado de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y operar un organismo social. Por lo consiguiente definiremos que es moderna, que es lo que ha sucedido recientemente en la poca actua8l. Por lo tanto administracin moderna es enfocarse a reseas nuevas y
vigentes que ayude a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas tcticas aplicndose en diversos contextos tales como: empresas, sociedad, sistemas educativos, religin etc. Debido a que su campo de importante sealar estudio es amplio y complejo. Sin embargo es que los mtodos o teoras del ayer son
trascendentes para una administracin moderna, ya que estas teoras juegan un papel importante para que la administracin moderna logre alcanzar el xito esperado. Sin dejar a un lado los nuevos
acontecimientos que han sucedi en la actualidad.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-moderna.htm
23
La tarea de un administrador ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e
incertidumbre. En la administracin moderna para que toda organizacin funcione bien debe estar como cabeza un gerente, la persona idnea para el puesto adecuado, esta obligado a mantenerse en movimiento que maneje sin titubeos, funcionar desarrollar con un mano firme, de aun grupo humano organizado haciendo para y
conjunto una
medios
materiales
intelectuales;
determinada
actividad,
proporcionando
bienes
servicios as lograr una funcin social como un ejecutivo moderno. Es por ello importante mencionar que el ejecutivo moderno debe mantener un equilibrio intacto, entre los diversos elementos de la empresa tanto interno como externos con el fin de que siempre este en concordancia con las exigencias de un progreso econmico, tcnico y social; equilibrio que solo alcanzara y mantendr quien este
debidamente preparado y capacitado. Con lo mencionado podemos analizar que ser administrador no es fcil, debido a que ser administrador solo por prctica, no garantiza una preparacin adecuada para que una
persona se haga cargo de actividades directivas en alto niveles. Todo ejecutivo depende de que capacidad tenga, adems de eso debe ser eficiente y ser eficaz para hacer las cosas correctamente, un
ejecutivo moderno debe estar al da a la vanguardia de este mundo actual, recordando se tambin comparte. que El la autoridad debe se delega y la de
responsabilidad
ejecutivo
saber
mucho
relaciones humanas, conocer y practicar adecuadamente las tcnicas, adems de eso saber sealar claramente los objetivos y metas que la organizacin alcanza utilizar eficazmente los recursos o medios con que cuenta la organizacin.
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La administracin moderna en si es un administrador moderno ya que ser como un doctor diagnosticara la problemtica de la empresa, le dar solucin a ello y recomendara nuevas tcnicas que mediante el uso de modernas estrategias obtendr el mejor resultado deseado para la empresa. Toda empresa debe contar con una administracin moderna ya que sin ella no estara a la vanguardia del mbito empresarial, y seria fcilmente derrotada por la competencia que cuenta con una buena administracin moderna. 2.1 DESARROLLO9 La tarea de un administrador ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e
incertidumbre. En la administracin moderna para que toda organizacin funcione bien debe estar como cabeza un gerente, la persona idnea para el puesto adecuado, est obligado a mantenerse en movimiento que maneje sin titubeos, funcionar desarrollar con un mano firme, de aun grupo humano organizado haciendo para y
conjunto una
medios
materiales
intelectuales;
determinada
actividad,
proporcionando
bienes
servicios as lograr una funcin social como un ejecutivo moderno.
2.2 REVOLUCIONES DE LA ADMINISTRACIN10
http://www.monografias.com/trabajos90/administracion-moderna-y-post-moderna/administracionmoderna-y-post-moderna.shtml
10
http://books.google.com.pe/books?id=TwnmlLyBJIYC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepa ge&q&f=false
25
-2.2.1 Revolucin de la administracin moderna:

Dos tendencias se combinaron en la revolucin industrial para llegar a ser "administracin moderna". Primero, el modelo de revolucin
industrial de produccin fabril emiti ms productos y menores costos que las ocupaciones feudales y el sistema gremial. Segundo, la burocracia fue vista como una forma de resolver la explotacin de los seores feudales y los barones implantando reglas, procedimientos, posiciones especializadas y estratos de administracin. La fbrica y la burocracia se fundieron en la era modernista para darnos la moderna burocracia fabril. En esta edad de la mquina, la gente empez a ser tratada como mquinas, hechas para llevar a cabo una rutina aburrida, repetitiva y un trabajo muy especializado (como lubricar un motor). La gente no pens por s misma y as necesitaron grandes pirmides de administradores, enlaces. estrato sobre estrato, para colocar todos los
-2.2.2 Revolucin posmoderna11:

Esta revolucin est empezando. Drucker fecha los inicios entre 1968 y 1973 cuando el gran shock del petrleo y las rebeliones estudiantiles en Amrica anunciaron el dolor. Estamos ms all de la era de la mquina, ms all del tiempo en que la gente en el trabajo no tuvo habilidades, ms all del tiempo en que fueron tratados como nios dependientes y ms all de la necesidad de administradores para todo? En administracin, nuevamente, la gente ser altamente capacitada? Trabajando en equipos autnomos, en una red plena y global de relaciones, se hace a la gente ms involucrada, ms controlada y menos explotable? Sirviendo al cliente con un sistema de servicio
11
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-moderna.htm
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flexible nos mover ms all de una masa de sociedad de consumo? Van a servir los administradores a la red posmoderna mantenindola
configurada en formas que renan trabajador y necesidades del cliente? o, en esta revolucin posmoderna, han aprendido las fuerzas de la oscuridad a sustituir palabras como administracin
de
calidad
total, sistemas socio tcnicos, empowerment y sistemas de manufactura flexible, para el dominio modernista y palabras de control o aun la
tortura pre moderna y palabras de soberana? Los libros de texto de administracin conservan sus principios de los aos cincuenta. Peter Drucker, por ejemplo, ve que la administracin se mueve a travs de cambios de Paradigma desde lo preindustrial, industrial, a lo posmoderno que l llama "era del post negocio". Observa el cambio del modelo de batalla del modernista, la burocracia fabril: una estructura rgida, con cada eslabn fijo, en lugar de realizar su propia funcin para la flotilla en la cual se tuviera una conexin libre para diferentes barcos, de acuerdo con la batalla y las condiciones del tiempo. En la era postmodernista/afirmativa hay una fe en el progreso mediante la accin colectiva. La revolucin industrial puede necesitar regulacin contra ladrones, pero el estndar de vida, la economa y la nacin prosperan. Para Drucker, a medida que la economa industrial evolucion, la economa material burda se desacopl de ella; la manufactura se desajust de la labor. La ubicacin de la produccin y el lugar de inversin de capital en nuestra economa la global se se han han desnivelado. de la
Los bienes y servicios de
economa
desacoplado
27
economa del dinero. El Estado nacin no tiene el alcance para ser la unidad dominante de la vida econmica. La era posmoderna es el tiempo de la empresa trasnacional y global; tiempo de maximizar el mercado mundial y destruir a las compaas enemigas, que constituyen la competencia.
Era posmodernista/escptica: el primer problema para enfocarla, como

lo formul Drucker, es que no se abandonan totalmente las races pre modernas. El mito del progreso completo de ascender a una cadena de evolucin social tecnologa y mediante la de inyeccin de mayores japonesas dosis se de est
prescripciones
administracin
imponiendo, alineando y amoldando en la industria americana sin mucho desafo, debate o crtica. La escptica argumenta que el posmodernismo no es el mismo que la tercera ola del post-industrialismo: el paradigma post-industrial fue desarrollado a finales de los aos cincuenta y en los primeros aos setenta (Bell, 1973). Fue popularizado por Alvin Toffler
en El shock futuro (1970), La tercera ola(1980) y El poder (1990). La gran narrativa de la tercera ola del post-industrialismo es abandonar la mente numerada, sucia, el trabajo montono de manufactura automatizada en textiles, acero, llantas, barcos y autoproduccin y, en su lugar, enfocarse a lo creativo, trabajos de alta tecnologa en la entrante edad de la afluencia de informacin. Los trabajos fabriles son aburridos. Se aspira a industrias de servicio que transformen ir a un colegio cuatro aos para conseguir un trabajo en una arrendadora o en un expendio de hamburguesas. Aspiramos a ser trabajadores del conocimiento. La era de la informacin, de las computadoras, nos permitir nuevos mtodos de administracin y otras formas flexibles para florecer. Siguiendo las prescripciones de la tercera ola del
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post-industrialismo, Amrica y otras economas capitalistas avanzadas principiaron a vender por debajo del precio del mercado en sus
industrias manufactureras, a favor de las de servicio y de alta tecnologa. El administrador posmoderno es el empresario auto disciplinado que
balancea el descanso con el compromiso temporal para la organizacin. Los equipos de iguales son capacitados para realizar su propia planeacin, organizacin y control; subcontratan trabajo por medio de sus fronteras organizacional y global. Individuos diversos constituyen los equipos y la mejora continua los involucra a todos.
29
2.3 DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIN MODERNA Y POS MODERNA12 Diferencias entre los enfoque modernos y pos modernos de la
administracin.
Moderno
Pos moderno
12
http://imgelismarsolorzano.blogspot.com/2011/04/administracion-tradicional.html
30
Burocracia de servicio Burocracia maquinada Compaa entre Otros de telfonos IRS,
"administracin cientfica"
Control de tiempo y movimiento
Habilidades estandarizadas
Especializacin por funcin/ Especializacin por tarea Departamento
Planeacin centralizada
Planeacin centralizada
Coordinacin
por
procesos
Coordinacin por reglas y Procedimientos
estndar de trabajo
definidas rgidamente
descripciones de puesto
Los empleados planean todo la tarea del trabajador
El jefe planea el trabajo
La gente es leal a su cargo
La gente es leal a su jefe
El
jefe
es
racional, El
jefe
es
administrativo,
31
Las tareas son fraccionadas y
Tareas basadas en papeles,
instrumental y distante
basado en reglas y polticas
La
comunicacin
es
vertical La comunicacin es vertical de arriba abajo
desde la cima hacia abajo
La Administracin, se encarga de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser
econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos. Desde mi punto de vista pienso que la Administracin Tradicional, se trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del "cambio". Era un paradigma de la administracin centrado en el "mantenimiento", en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organizacin en un
contexto relativamente aislado y estable. En la admistracion tradicional los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas; tambin la competencia era leve o inexistente en algunos casos.
32
La
Gerencia
Moderna,
est
ligada
conceptos
como:
eficiencia,
efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad y al cambio. El Gerente moderno debe de ir a la par con la tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura y debe estar capacitado para resolver los riesgos que la empresa presente, saber planear, organizar, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente. La gerencia moderna debe estar plenamente identificado con su
autoconocimiento de si mismo , saber en donde estn sus debilidades , integrarse adecuadamente con su equipo de trabajo, manejar
eficientemente los conocimientos del coaching, motivar, influenciar, persuadir, manejar adecuadamente su inteligencia emocional; debe
manejar adecuadamente el comportamiento humano, ya que hoy en da en la mayora de las empresas es uno de los puntos dbiles ya que, se debe tener presente, que todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante est consciente de ellas; tambin debe tratar de conocer las necesidades ms sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organizacin, ya que estos incentivos no los estn llevando a cabo en la mayora de las organizaciones pero, esto se debe de hacer para que as los empleados se sientan satisfechos y continen realizando sus labores con mas armona, entusiasmo y as lograr las metas deseadas. La gerencia moderna debe ser capaz de afrontar los retos, generar los cambios necesarios que le garantice operatividad, eficacia,
productividad, un buen clima organizacional, un comportamiento que alcance los objetivos establecidos y se sepa competir..
33
De acuerdo a esto la administracin tradicional y la gerencia moderna se pueden diferenciar de la siguiente manera: Tradicional: *Tenian enfoque "hacia adentro". *Tenian poca o nula competencia. *Est ligada al concepto de eficacia. *Visin de corto plazo. *La tecnologa era fsica.
Moderna: *Se enfocan tanto en la parte interna como externa. *Es competitiva. *Est ligada a los conceptos de: eficiencia, efectividad, calidad.
productividad, *Visin de corto y largo plazo. *Tecnologa de la informacin
excelencia,
EL TRABAJO GERENCIAL13 El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin; donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas
subordinadas a l y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. El trabajo gerencial se puede analizar desde dos puntos de vista: normativo y descriptivo.
13
http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerente-funciones2.shtml
34
*El normativo, espera que el gerente haga es decir, planifique, organice, coordine y controle. *El descriptivo serian las actividades que el gerente va a ejecutar, en las cuales se pueden mencionar:
Las actividades personales, que sera todo lo referente a el, a sus asuntos.
Las
actividades
de
interaccin,
las
cuales
se
agrupan
en
directivas, informacionales y decisionales.
Las actividades administrativas, esta engloba, procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto.
Las actividades tcnicas, stas emplean el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de
problemas. El trabajo de un gerente implica en la realidad adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos, que se da en s en las organizaciones humanas. ste involucra en s una gran cantidad de actividades regulares, que incluyen rituales,
ceremonias,
negociaciones
el
procesamiento
de
informacin
que
vincula a la empresa con su ambiente. El trabajo gerencial es cada vez ms una tarea de lderes y los lderes actan a travs de una compleja red de relaciones
interdependientes; ese trabajo pasa cada da ms de ser un juego en el que se tiene poder sobre los dems a ser un juego en el que se depende de ellos. HABILIDADES DE UN GERENTE14
14
http://imgelismarsolorzano.blogspot.com/2011/04/administracion-tradicional.html
35
El gerente es la persona que va a llevar a cabo diferentes funciones en una empresa u organizacin; ste tiene la responsabilidad y la tarea de guiar a los dems, tambin ejecutar y dar ordenes, lograr que las cosas se hagan para poder cumplir correctamente con el objetivo y la misin de la organizacin. Para mantener o alcanzar la posicin de un gerente es importante que la persona tenga habilidades.
Habilidad tcnica, puede obtenerse a travs de la educacin formal o a travs de la experiencia y supone la capacidad para utilizar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios ms adecuados para llevar a cabo las tareas que antes mencione y la capacidad analtica para transformar todo esto en resultados positivos para la empresa en la cual se desempea.
Habilidad humana, seria la capacidad para trabajar eficazmente con las personas, interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores y aliado.
Habilidad conceptual, es la que le permitir visualizar a la empresa como un todo, con sus componentes, las interrelaciones entre estos y pensar ; tambin la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa. El xito de cualquier decisin depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la decisin y de aquellas que la ejecutan.
36
37
ADMINISTRACIN ACTUAL
3. ADMINISTRACIN ACTUAL
Como sabemos, los gerentes podrn realizar cosas trabajando con personas. Esto explica el por qu algunos autores e investigadores han
optado por examinar la administracin enfocndose en la organizacin de los recursos humanos. La disciplina que estudia las acciones (comportamientos) de las personas en el trabajo se conoce como comportamiento organizacional. Gran parte de lo que actualmente
constituye el mbito de la administracin de recursos humanos, as como los puntos de vista contemporneos sobre motivacin, liderazgo, trabajo de equipo y administracin de conflictos han surgido de la investigacin del comportamiento organizacional15.
15
http://www.taringa.net/posts/economia-negocios/14763951/Administracion-Actual.html
38
Entonces, el comportamiento organizacional, como disciplina estudia las acciones que desarrollan los individuos y grupos de individuos en las organizaciones.
Owen: Invertir en capacitar la mano de obra, esa inversin en mano de obra supere al de maquinaria. Munsterberg: test psicolgicos, conocer aptitudes, habilidades,
capacitacin del trabajador, estudios en las tcnicas de motivacin. Mary Parker Follet: hizo hincapi en la participacin en equipos de trabajos Barnes: interpretar a la organizacin como sistemas sociales, acciones interactivas de las personas en la organizacin.
3.1 EL MTODO SISTEMTICO Esta mtodo explica que las organizaciones trabajan como un sistema, es decir un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado, en el caso de la organizacin esta formada por individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura, interaccin, categora social y autoridad. As pues el
trabajo del gerente consiste en asegurarse de que todas las partes interdependientes de la organizacin funcionen en conjunto para que esta pueda alcanzar sus metas, es decir el gerente tiene que coordinar e integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes de la organizacin.
3.2 MTODO DE LAS CONTINGENCIAS Este mtodo demuestra que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas circunstancias (contingencias) y requieren distintas formas de administracin. De esta manera los gerentes deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situacin que enfrentan,
39
antes de decidir cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo.
Esto depende de 3 requerimientos: el ambiente externo, la tecnologa utilizada y la capacidad de los empleados
3.3 TENDENCIAS Y TEMAS ACTUALES
Globalizacin: con relacin a la globalizacin de la produccin, se observa que las empresas individuales de manera incremental, dispensan partes de sus procesos de produccin a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales de los costos y la calidad de los factores de produccin. El objeto consiste en reducir costos e incrementar las utilidades.
En cuanto a la globalizacin de mercados, se argumenta que el mundo se aleja de un sistema econmico en el que los mercados econmicos nacionales son entidades distintas que se encuentran aisladas entre s por barreras comerciales y limitaciones espaciales, temporales y culturales; y se sta se aproxima a un sistema en que los mercados
nacionales se estn fusionando dentro de un enorme mercado mundial. Los gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones comienzan a convergir en una norma mundial.
Negocio electrnico (tecnologa de informacin): sta ha producido un impacto considerable en el modo de administrar las organizaciones, ha abierto la posibilidad de trascender las limitaciones de tener que trabajar en una localizacin organizacional especfica, incorporando computadoras porttiles, fax, mdem de alta velocidad, Internet. Como consecuencia tecnologa innovaciones los brinda empleados a las deben capacitarse la al respecto, de esta hacer
organizaciones los
posibilidad al
llevando
rpidamente
productos
mercado.
40
Administracin
del
conocimiento
el
aprendizaje
organizacional
(aprendizaje continuo y adaptable): Los administradores se enfrentan hoy a un mundo donde los cambios se presentan a un ritmo sin precedentes, surgen nuevos competidores y los anteriores desaparecen, todo esto engendra un contexto catico. Las organizaciones, entonces, tienen que tener la capacidad de aprender y adaptarse continuamente para alcanzar xitos a largo plazo. Una organizacin que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar de manera continua; muchas veces produciendo el hecho de que muchas tengan que inventarse de nuevo a s mismas. La reingeniera consiste en disear de nuevo los procesos productivos para mejorar la productividad y el rendimiento. Cambios y mejoras en los mtodos de trabajo consiste en que los gerentes cambien su estilo de desempeo en la planificacin, organizacin y direccin.
Administracin de la calidad total: El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofa y el enfoque que debe drsele, debiendo asumir, el sector que realiza el control de calidad, como una verdadera funcin operativa ms. Debe comprender: Planeamiento de la calidad total
Control de la calidad total Mejoramiento de la calidad total Como resultado, obtenemos una calidad asegurada, que valor el cliente, la cual sin duda debe integrar la planificacin estratgica de la organizacin
3.4COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
Son un conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser efectivo, es decir cumplir
41
con Por eso, lo que necesita
su un gerente para ser
trabajo exitoso:
La competencia en la comunicacin: capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia informacin que lleva de a un
entendimiento con otros. Incluye: comunicacin formal, informal y negociacin La competencia para la planeacin y la administracin: decidir cuales tareas necesitan hacerse, determinar como pueden hacerse, asignar recursos para que se hagan y vigilar el proceso hasta asegurar que se concreten. Incluye: recopilacin de informacin, anlisis y solucin de problemas, planeacin y organizacin de proyectos,
administrativo del tiempo, administracin presupuestal y financiera. Competencia en el trabajo en equipo: realizar tareas a travs de grupos pequeos de personas que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere coordinacin. Incluye: disear equipos en forma apropiada, crear un ambiente de apoyo a los equipos, administrar la dinmica del equipo adecuadamente.
Competencia en la accin estratgica: entender la misin y valores generales de la organizacin y asegurar que las acciones de los
empleados se correspondan con ellos. Incluye: entender la industria, entender la organizacin, emprender acciones estratgicas Competencia para la globalizacin: llevar a cabo el trabajo
gerencial de una organizacin basndose en los recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de mltiples pases y servir a mercados que abarcan mltiples culturas. Incluye: conocimientos y comprensin cultural, apertura y sensibilidad cultural
Competencia en el manejo personal: tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y ms all, entendiendo que las dificultades y lo que no sale bien es culpa de uno y no culpa de los otros. Incluye integridad y conducta tica, impulso personal y resistencia,
42
equilibrio de las cuestiones laborales con las de la vida personal, conciencia de si mismo y desarrollo.
3.5 DIMENSIONES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVOS
Las exigencias que se les hacen: lo que debe hacer quien ocupa el puesto. Existen 2 tipos de demandas: actividades o deberes que deben realizarse y estndares o niveles mnimos de desempeo a alcanzar. Las actividades que se les imponen: factores que limitan la respuesta del administrador ante demandas diversas. Cantidad de tiempo disponible para cada actividad, presupuestos, tecnologa, actitudes de subalternos, administrativas normas legales. es Para clave desempear reconocer las las tareas
eficazmente
limitaciones.
Las opciones que se les permiten: a pesar de las exigencias y las restricciones siempre queda espacio para ciertas conductas
discrecional. Son varias las actividades que el administrador podra realizar pero no tiene que realizar, las opciones comprenden la forma para llevarse a cabo una actividad, que ms hacer adems de lo requerido, cules iniciativas.
3.6 LA ADMINISTRACIN EN UN AMBIENTE MUNDIAL16
3.6.1 Qu se entiende por ambiente mundial?
Para responder a esta pregunta hay que estudiar la forma en que cada pas ve a los dems pases segn 3 tipos de perspectivas:
La actitud etnocntrica: es la creencia regionalista de que los mejores enfoques y prcticas de trabajo son las que se utilizan en el
16
Harold koontz, Heinz weihrich , administracin
43
pas
sede.
Los
gerentes
consideran
que
las
personas
de
pases
extranjeros son inferiores a las de su propio pas. La ventaja es que las organizaciones tiene una estructura ms simple y los gerentes pueden ser ms estrictos en el control, la desventaja es que se pierde oportunidades de usar los mtodos de los empleados de otros pases que podran dar mejores resultados en los distintos procesos.
La actitud policntrica: es la visin segn la cual los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores enfoques y prcticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. Los gerentes ven en cada operacin extranjera algo difcil de entender y por eso dejan que sus empleados locales decidan cual es la mejor forma de hacer las cosas. La ventaja es que cada instalacin en el exterior posee un mejor conocimiento de la forma ptima de administrar el centro de trabajo, la desventaja es que al no meter mano se produce la duplicacin de esfuerzos, es decir existe un uso ineficaz e ineficiente de los recursos y esto produce que no se pueda buscar un objetivo mundial. La actitud geocntrica: es una visin orientada hacia el mundo y enfocada en el uso de los mejores enfoques y personas, procedentes de todo el planeta, los gerentes consideran importante tener una visin
mundial, tanto en las oficinas generales de la organizacin en el pas sede como en las diversas estaciones de trabajo en el exterior. La ventaja es que obliga a los gerentes a tener un conocimiento mundial de las diversas cuestiones pero esto es al mismo tiempo su desventajas ya que es imposible que los gerentes posean conocimientos a escala local y mundial y que sena capaces de aplicar ambos con eficacia y eficiencia.
3.6.2 Alianzas Regionales
17
17
http://www.taringa.net/posts/economia-negocios/14763951/Administracion-Actual.html
44
Hace
algunos
aos,
la
mejor
descripcin
de
la
competencia
internacional poda plantearse en trminos de la pugna de un pas contra otra, pero, en la actualidad, la competencia mundial ha sido reconfigurada en virtud de la concentracin de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperacin
La Unin Europea: este tratado se cre en 1992 con la agrupacin de 12 pases a los cuales se fueron agregando otros con el correr de los aos. Antes de esto cada nacin tena propios controles, impuestos y subsidios, polticas nacionalistas e industrias protegidas. Hoy es un solo mercado, no existen barreras nacionales para el turismo, el empleo, la inversin y el comercio
Tratado de Libre comercio en Amrica del Norte: Incluye a los pases de Mxico, Estados Unidos y Canad el cual logr que a partir de 1992 se eliminar toda barrera para el libre comercio (aranceles, licencias de importacin y cuotas por uso de aduanas) Mercado Comn del Cono Sur: integrado por Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Chile y Bolivia. Igual que el NAFTA pretende que haya cambios en la forma en que se administran el comercio para que existan intereses comerciales importantes en esa regin
Organizacin Mundial del Comercio: conocida como OMC se estableci en 1995 a partir del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio GATT. Representa una serie de acuerdos negociados respecto al comercio y asuntos relacionados entre los pases participantes. Las funciones clave de la OMC: Administrar los acuerdos comerciales de la OMC. Proporcionar un foro para negociaciones comerciales. Disminuir disputas comerciales entre naciones. Vigilar las polticas comerciales nacionales. Proporcionar asistencia tcnica y capacitacin a personas en pases en desarrollo. Cooperar con otras organizaciones internacionales
45
3.6.3 Como se vuelven internacionales una organizacin En la primera etapa los gerentes dan el primer paso hacia el mbito internacional que es el de exportar a otros pases los productos de la organizacin, es un paso pasivo porque solo atiende pedidos
extranjeros cuando los reciben. En la segunda etapa los gerentes se comprometen expresamente a vender sus productos en pases extranjeros o a ordenar su fabricacin en otros pases pero la empresa no tiene una presencia fsica en esos pases. Por eso utiliza la contratacin de agentes o corredores extranjeros que los representes as buscan una firma que quiera fabricar sus productos en ese pas. La tercera etapa es un fuerte compromiso de los gerentes para salir agresivamente a buscar mercados internacionales. Esto lo realizan por medio de una franquicia o licencia, pueden conceder a otras firmas el uso de su nombre, su tecnologa o especificaciones de cmo producir sus productos; o las joint ventures (empresas colectivas) cuando una firma nacional y una extranjera comparten el costo de producir nuevos productos o construir instalaciones de produccin en otro pas; o por ultimo la organizacin establece una subsidiaria que puede ser
administrada por un control nacional, extranjero o mundial. 3.6.4 Tipos de organizaciones globales
Es la estrategia para dejar de competir con el otro, para unirse y lograr tener un mercado en comn. Organizaciones multinacionales: funcionan en varios pases pero son administradas desde el pas sede. Organizaciones transnacionales: actividades u operaciones en varios pases pero permiten que las decisiones y administracin pueden llevarse a cabo en los pases huspedes.
46
Organizaciones globales: no solo actan en diversos pases sin que su estructura administrativa tambin est distribuidas en los diversos pases o sea globalizada. 3.7 TENDENCIAS ECONMICAS GLOBALES Tasas de cambio extranjero Importancia de las exportaciones e importaciones Naturaleza expansiva del comercio Comunicacin mundial (revolucin de la informacin) Organizacin sin fronteras Reservas de mano de obra mundial (costos ms bajos)
Aspectos
de
una
cultura
que
impactan
en
la
administracin
internacional Perspectivas del cambio social, dependiendo de que tienda a ser lento o rpido
Orientacin temporal, diferentes valoracin del tiempo como costo Idioma, importancia de conocer otros idiomas para poder administrar a los empleados que le cuesten el idioma local Sistemas de valores, capacidad de administrar valores culturales diferentes Distancia cultural, se da por la amplitud de las diferentes creencias, hbitos,
Fuerzas polticas y legales que deben diagnosticarse Evaluacin del riesgo poltico, probabilidad que decisiones
polticas es un pas afecten la rentabilidad; factores: inestabilidad interna, conflicto internacional, clima poltico, clima econmico, corrupcin. Mecanismos polticos, estrategias polticas para enfrentar las
47
fuerzas
polticas
legales:
proteccionismo
(aranceles,
cuotas,
subsidios); sobornos y extorsin (pagar para obtener a cambio un favor, pagar para asegurar que de ninguna manera se daara al que paga)
3.8 ESTRATEGIAS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Estrategia de exportacin: implica mantener instalaciones dentro de un pas de origen y enviar bienes y servicios al exterior para su venta Estrategia de licencia: implica que una empresa de un pas le da a otra empresa u empresas, nacional o extranjera, el derecho de usar una patente, marca registrada, tecnologa, proceso de produccin o
producto a cambio del pago de una regala o cuota (canon) Estrategia de franquicias: una empresa madre le concede a otras, o a personas fsicas, el derecho de usar su nombre registrado (marca) y producir y vender sus bienes o servicios Estrategia de alianzas: acuerdo entre 2 o ms organizaciones para unir recursos fsicos, financieros y/o humanos para lograr metas
comunes. Las alianzas estratgicas globales son empresas conjuntas que involucran acciones emprendidas de manera internacional Estrategia multinacional: implica ajustar productos, servicios y prcticas a pases o regiones individuales (joint ventures) Estrategia global: resalta la consistencia, estandarizacin y el
48
bajo
costo
relativo
nivel
mundial
CONCLUSIONES PRIMERA:
La administracin tradicional o cientfica se desarrollo los hechos de la produccin-
de la observacin sistemtica de investigacin y anlisis del taller
SEGUNDA:
administracin moderna es enfocarse a reseas nuevas y
TERCERA:
Gran parte de lo que actualmente constituye el mbito de la
administracin de recursos humanos, as como los puntos de vista contemporneos sobre motivacin, liderazgo, trabajo de equipo y administracin de conflictos han surgido de la investigacin del comportamiento organizacional
CUARTA:
Globalizacin:
con
relacin
la
globalizacin
de
la
produccin, se observa que las empresas individuales de manera incremental, dispensan partes de sus procesos de produccin a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales de los costos y la calidad de los factores de produccin.
49
vigentes que ayude a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas tcticas aplicndose en diversos contextos tales como: empresas, sociedad, sistemas educativos, religin
BIBLIOGRAFA Administracin, Teora y Prctica, Stephen P. Robbins, Editorial Prentice Hall, Mxico 1997 Fragmento de un artculo de la revista Dinero http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escue lasdelpensamientoadministrativo/ "Principios de la Administracin Cientfica" Taylor (1911) http://www.azc.uam.mx/csh/sociologia/sigloxx/administracion.html http://html.rincondelvago.com/evolucion-historica-de-laadministracion_1.html http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/administracion-moderna.htm http://www.monografias.com/trabajos90/administracion-moderna-ypost-moderna/administracion-moderna-y-post-moderna.shtml http://books.google.com.pe/books?id=TwnmlLyBJIYC&printsec=frontc over&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false http://imgelismarsolorzano.blogspot.com/2011/04/administraciontradicional.html http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerentefunciones2.shtml http://imgelismarsolorzano.blogspot.com/2011/04/administraciontradicional.html http://www.taringa.net/posts/economianegocios/14763951/Administr acion-Actual.html
50

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

1. Administracin tradicional........................................................ ......................................1

2.1 desarrollo.............................................................. .................................................................22

2.2 revoluciones de la administracin......................................................... ..................23 -2.2.1 -2.2.2

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

La administracin moderna................................................................ ..............................20

Administracin actual............................................................... .......................................36

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

caractersticas y desarrollo tambin mencionaremos administracin y la administracin

las diferencias entre esta

tradicional y por ultimo en el tercer acpite

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Fragmento de un artculo de la revista Dinero pg. 15

administrativo derivado de las observaciones y los estudios.

secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas.

aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo.

"Principios de la Administracin Cientfica" Taylor (1911)

Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros.

de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de

movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen

nfasis en la estructura es su principal caracterstica.

resumirse en dos hechos genricos:

voluntariamente a un lder en virtud de las cualidades personales que perciben en l.

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Disciplina.- los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos.

correcto en el momento justo.

Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos.

Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.

Espritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad.

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

acontecimientos que han sucedi en la actualidad.

servicios as lograr una funcin social como un ejecutivo moderno.

2.2 REVOLUCIONES DE LA ADMINISTRACIN10

-2.2.1 Revolucin de la administracin moderna:

-2.2.2 Revolucin posmoderna11:

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Los bienes y servicios de

Era posmodernista/escptica: el primer problema para enfocarla, como

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Burocracia de servicio Burocracia maquinada Compaa entre Otros de telfonos IRS,

Control de tiempo y movimiento

Especializacin por funcin/ Especializacin por tarea Departamento

Coordinacin por reglas y Procedimientos

Los empleados planean todo la tarea del trabajador

El jefe planea el trabajo

La gente es leal a su cargo

La gente es leal a su jefe

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

Las tareas son fraccionadas y

Tareas basadas en papeles,

basado en reglas y polticas

vertical La comunicacin es vertical de arriba abajo

desde la cima hacia abajo

productividad, *Visin de corto y largo plazo. *Tecnologa de la informacin

directivas, informacionales y decisionales.

Captulo: Administracin Tradicional, moderna y actual

3.3 TENDENCIAS Y TEMAS ACTUALES

con Por eso, lo que necesita

su un gerente para ser

3.5 DIMENSIONES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVOS

productividad, Visin de corto y largo plazo. Tecnologa de la informacin