BAB I PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan pun mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era globalisasi yang menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara rumah sakit baik rumah sakit swasta maupun pemerintah. Rumah Sakit merupakan salah satu tatanan pemberi jasa pelayanan kesehatan harus mampu menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang bermutu dan juga merupakan institusi pelayanan kesehatan yang kompleks, padat karya, padat pakar dan padat modal. Sumber daya manusia mempunyai kemampuan dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berbentuk pelayanan medik, rehabilitasi medik dan pelayanan keperawatan sangat diperlukan dalam menyediakan pelayanan kesehatan yang bermutu dan profesional di rumah sakit. Tenaga perawat sebagai sumber daya manusia di rumah sakit selama 24 jam selalu berinteraksi dengan pasiennya, memiliki waktu kontak serta jumlah yang paling banyak dibanding dengan tenaga kesehatan manapun sehingga memiliki kontribusi yang besar dalam upaya meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang diberikan dibanding dengan tenaga kesehatan yang lain. Salah satu bagian yang berperan penting dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yaitu pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang mempunyai kontribusi yang besar terhadap pelayanan kesehatan, sehingga salah faktor utama untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan adalah tenaga keperawatan yang efektif dan efisien sebagai sumber daya manusia. Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan,

metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. 1.2 Tujuan Setelah menyelesaikan tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia diharapkan Mahasiswa mampu melakukan : 1. Identifikasi data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang meliputi: a. Kebijakan terkait dengan SDM perawat;
b. Recruitment perawat; c. Seleksi; d. Orientasi; e. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan; f. Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan; g. Regulasi; h. Evidence Base Decision Making.

2. Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di RS Santa Elisabeth Medan. 3. Perhitungan ketenagaan yang digunakan di RS Santa Elisabeth Medan

BAB II TINJAUAN TEORITIS 2.1. Perencanaan dan Kebijakan Sumber Daya Manusia Manajemen keperawatan adalah proses pelaksanaan pelayanan keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga dan masyarakat. (Gillies, 1989) Manajemen keperawatan adalah suatu prosesn dalam menyelesaikan pekerjaan melalui anggota staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan secara rofesional. (dunia-askep.blogspot.com/konsep-manajemenkeperawatan.html) Manajemen keperawatan dapat dilaksanakan secara benar. Oleh Karena itu perlu diprhatikan beberapa prinsip dasar berikut: a. Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan, karena melalui fungsi perencanaan, pimpinan dapat menurunkan resiko pengambilan keputusan, pemecahan masalah yang efektif dan terencana. b. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang efektif. Manajer keperawatan yang menghargai waktu akan menyusun perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan sebelumnya. c. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan kegiatan keperawatan memerlukan pengambilan keputusan di berbergai tingkat manajerial. d. Manajemen keperawatan harus terorganisasi. Pengorganisasian dilakukan sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan. e. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif. Komunikasi yang efektif akan mengurangi kesalahpahaman dan memberikan persamaan pandangan, arah dan pengertian diantara pegawai. f. Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan, meliputi penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat, pemberian

instruksi dan menetapkan prinsip prinsip melalui penetapan standar, membandingkan penampilan dengan standar dan memperbaiki kekurangan. (Agus Kuntoro, hal :26) Manajemen keperawatn terdiri atas beberapa komponen yang tiap tia omponen saling berinteraksi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh 5 elemen, yaitu : 1. Input Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi, personil, peralatan dan fasilitas. 2. Proses Proses pada umumnya merupakan kelompok manajer dan tingkat pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan pelaksana yang mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam pelaksanaan pelayanan keperawatan. Proses merupakan kegiatan yang cukup pentinf dalam suatu sistem sehingga mempengaruhi hasil yang diharapkan suatu tatana organisasi. 3. Output Output atau keluaran yang umumnya dilihat dan hasil atau kualitas pemberian asuhan keperawatan dan pengembangan staf serta kegiatan penelitian untuk menindaklanjuti hasil/keluaran. 4. Kontrol Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui penyusunan anggaran yang proposional, evaluasi penampilan kerja perawat, pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi. 5. Mekanisme umpan balik Mekanisme umpan balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan, audit keperawatan, dan survei kendali mutu, serta penampilan kerja perawat. (Agus Kuntoro, hal:24)

KEBIJAKAN

Dalam proses pengembangan sumber daya manusia, hal yang menjadi pertimbangan penting dalam suatu perusahaan adalah kebijakan yang diterapkan untuk pengembangan manusia di mana disebutkan karyawan yang bekerja dalam perusahan memang bisa dikembangkan menjadi investasi bagi perusahaan itu sendiri. Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan itu sendiri haruslah memuat suatu kepentingan jangka panjang yang nantinya dituntut adanya suatu komitmen jangka panjang terhadap proses pengembangan perusahaan itu sendiri. Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan terhadap pengembangan sdm meliputi kebijakan 1) Sistem numerasi 2) Sistem manajemen performa 3) Sistem pengembangan sumber daya manusia 4) Sistem budgeting terhadap operasional dari proses pengelolaan sumber daya manusia 5) Peraturan perusahaan dan persyaratan yang terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia. Salah satu kesalahan yang seringkali dilakukan oleh perusahaan adalah kemampuan untuk memastikan konsistensi kebijakan untuk dijalankan. Hal apa yang menjadi alasan untuk kemunculan ketidaksesuaian konsistensi dari kebijakan itu sendiri? Pertama, situasi dan kondisi yang menyebabkan penyimpanan terhadap sistem dapat muncul dimana antara kebutuhan untuk mengoptimalkan sdm ditekan oleh adanya kebutuhan pengembangan sdm itu sendiri. Sehingga dengan kondisi terpaksa kebijakan terhadap sdm itu sendiri dilanggar. Kedua, adanya conflict of interest yang dimunculkan oleh oknum-oknum baik itu internal perusahaan maupun dari pihak manajemen itu sendiri yang menyebabkan pelanggaran dengan sengaja dilakukan. Ketiga, adanya perubahan dari manajemen perusahaan yang menyebabkan kebijakan sudah tidak memadai untuk menghadapi aspek kompetisi dengan dunia luar. Ketidakkonsistenan dalam menjalankan manajemen sumber daya manusia dapat menyebabkan bumerang yang dapat membunuh strategi dalam perusahaan itu sendiri. Dimana karyawan mulai mempertanyakan konsistensi kebijakan sumber daya manusia yang dijalankan perusahaan. Konsep dan aspek adil di dalam

organisasi harus dapat memastikan bahwa sistem kebijakan sumber daya manusia yang dijalankan dapat mengembangkan dan menumbuhkan persaingan yang positif dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan performa dari organisasi. Suatu sistem yang baik, adalah sistem yang dapat teraudit. Sistem manajemen sumber daya manusia, harus dibangun dengan mengikuti aturan ini. Sistem sumber daya manusia yang tepat adalah sistem yang dibangun dengan mengedepankan konsep PDCA (Planning- Do- Check- Action). Apa yang dimaksud dengan konsep tersebut. (a) Planning Dalam menyusun sistem harus ditetapkan tujuan dari suatu sistem tersebut dibuat, serta dijelaksanakn latar belakang yang menjelaskan sistem tersebut dibangun. Contoh: SOP (Standard Operating Procedure) sistem rekruitmen (penerimaan karyawan). Pada saat penyusunan sistem, harus dilihat tujuan dari sistem tersebut dibangun, ruang lingkup dari SOP itu sendiri meliputi jenis rekruitmen internal atau eksternal maupun aspek pengembangan sistem rekruitmen lainnya. (b) Do Bagaimana sistem tersebut dijalankan. Seperti menjelaskan pejabat mana yang memiliki kewenangan untuk menjalankan proses ini, lalu bagaimana proses tersebut dijalankan, detail terhadap sistem dokumentasi tersebut dijalankan juga menjadi bagian yang penting untuk dijelaskan. (c) Check Bagaimana sistem tersebut dievaluasi maupun diaudit untuk memastikan sistem tersebut dijalankan. Suatu sistem yang baik harus memastikan adanya proses verifikasi (pemeriksaan ulang) ataupun validasi (pengesahan). Seperti proses penyelesaian sistem kompensasi, harus dipastikan adanya mekanisme pemeriksaan sebelum proses dijalankan. Setelah proses dijalankan pun juga harus dipastikan adanya suatu proses pemeriksaan yang intensif untuk memastikan bahwa mekanismen evaluasi tersebut dijalankan. (d) Action Penetapan tindakan perbaikan dan pencegahan yang dilakukan untuk mengantisipasi apabila sistem yang dimaksud tidak dijalankan sesuai dengan standar persyaratan yang telah ditetapkan.

Audit adalah salah satu bentuk dari proses check itu sendiri. Sedikit berbeda dibandingkan dengan konsep verifikasi dan validasi. Dalam proses verifikasi dan validasi proses dijalankan sebelum suatu bentuk proses sudah dijalankan. Sehingga mencoba dipastikan bahwa proses tersebut sudah mengikuti aturan kesesuaiannya sebelum diimplementasikan. Contoh adalah mekanisme penggajian, dalam proses dan mekanisme penggajian. Sebelum system penggajian tersebut dijalankan harus dipastikan adanya verifikasi dari pejabat yang berwenang, mungkin di sini adalah HR & GA Manager yang melakukan proses pemeriksaan terhadap kesesuaian data kompensasi tersebut dan kemudian pengesahan itu sendiri dijalankan oleh Finance Accounting Manager sebagai pejabat yang memiliki authorisasi untuk melakukan proses transaksi. 2.2. Recruitmen Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. Sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan. Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut: Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra menyatakan bahwa Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta (2008)rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. 2.2.1 Proses Recruitmen

Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut: a. Penyusunan strategi untuk merekrut Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan direkrut, di mana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya. b. Pencarian pelamar-pelamar kerja Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas. Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat. Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. 2.2.2. Sumber-sumber Recruitmen Sumber-sumber recruitmen dari suatu instansi antara lain : a. Pelamar Langsung b. Lamaran Tertulis c. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam d. Iklan e. Instansi Pemerintah f. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional g. Lembaga Pendidikan h. Organisasi Profesi i. Serikat Pekerja j. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah Selain itu, terdapat pengelompokan sumber recruitmen antara lain : a. Sumber-sumber internal

Jelas, calon pertama untuk dipertimbangkan adalah mereka yang sudah bekerja untuk organisasi. Sumber rekruitmen yang murah ini bisa mempunyai dampak yang positif terhadap iklim kerja dan motivasi pegawai. Metode-metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal Penataran/upgrading Pemindahan/mutasi Pengangkatan ( promosi ) Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan Inventarisasi keahlian pengumuman Keuntungan Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen external. Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong. Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan peningkatan Pengembangan karier jelas Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan organisasi. Kelemahan Tidak selalu memberikan perspektif baru Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya. b. Sumber-sumber rekrutmen eksternal Ketika ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan tidak tersedia di dalam organisasi, lingkungan rekrutmen eksternal bisa dimulai. Inilah beberapa sumber-sumber yang berguna bagi calon eksternal: mantan pegawai, pelamar yang belum dipanggil, iklan kerja, lembaga-lembaga pendidikan,

agen-agen swasta, asosiasi professional, media cetak, majalah khusus, pasar tenaga kerja dan pameran, situs kesempatan kerja dll. Keunggulan : Memiliki gagasan dan pendekatan baru Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang. Kelemahan Moral dan komitmen karyawan rendah Periode penyesuaian yang relatif lama. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan. 2.2.3 Tehnik-Tehnik Recruitmen Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut. a. Teknik Rekrutmen sentralisasi Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu: krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan. b. Teknik Rekrutmen desentralisasi Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas Saluran-saluran penarikan

10

Metode-metode

penarikan

sering

disebut

sebagai

saluran-

saluran(channels). Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah : 1. Walk-ins Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi. 2. Pengiklanan Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, televise, radio,surat kabar, majalah, dan internet. 3. Agen-agen penempatan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan. 4. Lembaga-lembaga pendidikan Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan. 5. Organisasi-organisasi karyawan Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat buruh, perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan. 6. Leasing

11

Untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban dalam pension, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya. 7. Nepotisme Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. 8. Asosiasi-asosiasi professional Berbagai asosiasi professional (KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb) biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional. 9. Operasi-operasi militer Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran). Biasanya di butuhkan sebagai pilot, penjaga keamanan, dan mekanik. 10. Open House Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan kata lain sumber suplainya terbatas. 11. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals) Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini memang banyak kebaikan khas. Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. 2.3. Seleksi Furlow (200) menyatakan bahwa profil pekerjaan sebaiknya digunakan sebagai alat bantu pada proses rutin penerimaan pegawai. Profil pekerjaan adalah

12

analisis kriteria yang menguraikan kinerja terbaik suatu pekerjaan yang spesifik sehingga memungkinkan organisasi melakukan penapisan awal terhadap pelamar apakah cocok dengan pekerjaan tersebut. Keragaman pegawai sebaiknya juga dipertimbangakan dalam mengambil keputusan seleksi. Memiliki staf yang berbeda jenis kelamin, usia, budaya, etnisitas, dan bahasa bermanfaat adalam memenuhi kebutuhan populasi klien yang semakin beragam. Selain itu, memiliki staf yang beragam meningkatkan moral dan produktifitas kelompok minoritas dalam organisasi dan memperkaya keseluruhan oraganisasi, membawa perspektif baru dalam pemikiran dan pemecahan masalah yang berlangsung sehari-hari, serta menawarkan solusi yang lebih kompleks dan kreatif (Tappen, 2001). 2.4. Orientasi Orientasi dilakukan setelah dilakukan perekrutan anggota baru. Hal ini bertujuan untuk mengenalkan situasi tempat dimana mereka akan melakukan aktivitas. Sehingga tidak akan menimbulkan perbedaan tindakan, dan dapat lebih saling mengenal satu dengan yang lain

2.5. Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Setiap institusi akan melakukan penilaian dari kinerja setiap anggotanya, sehingga untuk lebih meningkatkan dari sistem pelayanan, maka dibutuhkan tingkat pendidikan yang tinggi, dilakukannya pelatihan agar skill dalam melakukan pelayanan meningkat sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi dalam pelayanan. 2.6. Penempatan dan Pendayagunaan The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik

13

daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab Metode Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan dalam buku Nursalam (2011) adalah sebagai berikut : 1. Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan (DepKes RI, 2005) a. Pengelompokan unit kerja rumah sakit Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus memperhatikan unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan unit kerja di rumah sakit sebagai berikut : Rawat inap dewasa Rawat inap anak/perinatal Rawat inap intensif Gawat darurat (IGD) Kamar bersalin Kamar operasi Rawat jalan b. Model pendekatan dalam perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) di ruang rawat inap rumah sakit. Cara perhitungan berdasarkan klasifikasi pasien : 1) Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus 2) Rata pasien per hari 3) Jam perawatan yang diperlukan/hari/pasien 4) Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari 5) Jam efektif setiap perawat/bidan adalah tujuh jam per hari Tabel. Contoh Perhitungan dalam satu ruangan Berdasarkan Klasifikasi pasien
No. a 1 2 3 Jenis / Kategori b Pasien penyakit dalam Pasien bedah Pasien gawat Rata-rata pasien/hari C 10 8 1 Rata-rata jam perawatan/pasien/hari D 3,5 4 10 Jumlah perawatan/hari e 35 32 10

14

4 Pasien anak 5 Pasien kebidanan Jumlah

3 1 23

4,5 2,5

13,5 2,5 93,0

Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah : Jumlah jam perawatan Jam kerja efektif per shif Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan hari libur/cuti/hari besar (loss day) Loss day = Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar Jumlah hari kerja efektif x jumlah perawat tersedia = 93 = 13 perawat

52 + 12 + 14 + = 78 hari 286

x 13 = 3,5 orang

Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-keperawatan (nonnursing jobs), seperti : membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat makan pasien dan lain-lain, diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan. (Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25% (13 + 3,5) x 25% = 4,1 Jumlah tenaga : tenaga yang tersedia + faktor koreksi = 16,5 + 4,1 = 20,6 (dibulatkan 21 perawat/bidan) Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh tersebut adalah 21 orang. Tingkat Ketergantungan Pasien : Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan pada kebutuhan terhadap asuhan keperawatan/kebidanan.
1) Asuhan keperawatan minimal (minimal care), dengan kriteria:

a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri; b) Makan dan minum dilakukan sendiri; c) Ambulasi dengan pengawasan;

15

d) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap sif; e) Pengobatan minimal, status psikologis stabil; 2) Asuhan keperawatan sedang, dengan kriteria: a) Kebersihan diri dibantu, makan, minum, dibantu; b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali; c) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali; 3) Asuhan keperawatan agak berat, dengan kriteria: a) Sebagian besar aktivitas dibantu; b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali;
c) Terpasang folley chateter, intake output dicatat;

d) Terpasang infus; e) Pengobatan lebih dari sekali; f) Persiapan pengobatan memerlukan prosedur. 4) Asuhan keperawatan maksimal, dengan kriteria: a) Segala aktivitas dibantu oleh perawat; b) Posisi pasien diatur dan diobservasi tanda-tanda vital setiap dua jam ;
c) Makan memerlukan NGT dan menggunakan suction;

d) Gelisah/disorientasi Jumlah jam perawat yang dibutuhkan adalah : Jumlah jam perawatan di ruangan/hari Jam efktif perawat Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut ditambah (faktor koreksi) dengan :
Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Loss day = Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar Jumlah hari kerja efektif
Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-

x jumlah perawat yang diperlukan

keperawatan (non-nursing jobs) seperti contohnya; membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat

16

makan pasien, dan lain-lain diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan. (Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25% 2. Metode Gillies Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah ; AxBxC = (C-D) x E Keterangan : A B C D E F G H = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari = rata-rata jumlah pasien/hari = jumlah hari/tahun = jumlah hari libur masing-masing perawat = jumlah jam kerja masing-masing perawat = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun = jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut F =H G

3. Metode Formulasi Nina Dalam metode ini terdapat lima tahapan dalam menghitung kebutuhan tenaga. a. Tahap I Dihitung A = jumlah jam perawatan pasien dalam 24 jam per pasien b. Tahap II Dihitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh pasien dalam satu hari B = A x tempat tidur c. Tahap III Dihitung C = jumlah jam perawatan seluruh pasien selam setahun C = B x 365

17

d. Tahap IV dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan selama setahun. D = C x BOR / 80. 80m adalah nilai tetap untuk perkiraan realistis jam perawatan e. Tahap V Didapatkan E = jumlah tenaga perawat yang diperlukan E = D / 1878 Angka 1878 didapatkan dari hari efektif per tahun (365-52 hari minggu = 313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per hari (6 jam) 4. Metode hasil lokakarya keperawatan Menurut hasil lokakarya keperawatan adsalah sebagai berikut. Jam perawatan 24 jam x 7 (tempat tidur x BOR) Hari kerja efektif x 40 jam Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian terhadap produktivitas. 5. Metode Douglas Bagi pasien rawat inap, standar waktu pelayanan pasien adalah: a. Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam b. Perawatan intermediate memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam c. Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut adalah sebagai berikut. a. Kategori I : perawatan mandiri. Kriteria pada klasifikasi ini adalah pasien masih dapat melakukan sendiri kebersihan diri, mandi, ganti pakaian, makan, minum, penampilan secara umum baik, tidak ada reaksi emosional. Pasien perlu diawasi ketika melakukan ambulasi atau gerakan. Pasien perlu dilakukan observasi setiap sif, pengobatan minimal dan persiapan prosedur memerlukan pengobatan. b. Kategori II : perawatan intermediate. Kriteria pasien pada klasifikasi ini adalah memerlukan bantuan untuk melakukan kegiatan sehari-hari seperti makan, mengatur posisi waktu makan, memberi dorongan agar makan, + 25%

18

bantuan dalam eliminasi dan kebersihan diri, tindakan perawatan untuk memonitor tanda-tanda vital, memeriksa produksi urine, fungsi fisiologis, status emosional, kelancaran drainase (infus), bantuan dalam pendidikan kesehatan serta persiapan pengobatan memerlukan prosedur.
c. Kategori III : perawatan total. Kriteria pasien pada klasifikasi ini adalah tidak

dapat melakukan sendiri kebutuhan sehari-harinya, semua kebutuhan dibantu oleh perawat, penampilan pasien sakit berat, pasien memerlukan observasi tanda-tanda vital setiap dua jam, menggunakan selang nasogatrik (NGT), menggunakan terapi intra vena, pemakaian alat penghisap (suction) dan kadang pasien dalam kondisi gelisah/disorientasi. Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam satu unit perawatan berdasarkan klasifikasi pasien, di mana masing-masing kategori memiliki nilai standar per sif, yaitu pada tabel di bawah ini. Tabel. Nilai standar Jumlah Perawat per Shift Berdasarkan Klasifikasi pasien Jumlah Pasien 1 2 3 Dst Klasifikasi Pasien Minimal Parsial Total P S M P S M P S M 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,20 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,40 0,51 0,42 0,30 0,81 0,21 0,21 1,08 0,90 0,60

6. Menghitung tenaga perawat bersasarkan Full Time Equivalent (FTE).

Keputusan untuk penentuan jumlah dan jenis perawat adalah berdasarkan pada populasi pasien yang mendapatkan perawatan, tingkat pendidikan dan ketrampilan perawat serta filosofi organisasi tentang perawat dan perawatan pasien. Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan berdasarkan Full Time Equivalent (FTE).konsep FTE didasarkan bahwa seorang perawat bekerja penuh waktu dalam setahun, artinya bekerja selama 40 jam/minggu atau 2.080 jam dalam periode 52 minggu

19

B. JENIS DAN PENDEKATAN PEMBERIAN PELAYANAN/ASUHAN KEPERAWATAN Prinsip pemilihan metode penugasan adalah : jumlah tenaga, kualifikasi staf dan klasifikasi pasien. Adapun jenis-jenis metode penugasan yang berkembang saat ini adalah sebagai berikut : a. Metode Fungsional Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua. Pada saat itu karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat maka setiap perawat hanya melakukan satu sampai dua jenis intervensi, misalnya merawat luka kepada semua pasien di bangsal.
Kepala Ruang Perawat pengobatan Perawat Merawat luka Perawat Pengobata n Perawat Merawat Luka

Pasien/Klien

Gambar 1 : Sistem pemberian asuhan Keperawatan Fungsional (Marquis dan Huston,2010) Kelebihan : 1. Manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembagian tiugas yang jelas dan pengawasan yang baik. 2. Sangat baik untuk Rumah Sakit yang kekurangan tenaga. 3. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawat pasien berpengalaman. Kelemahan : 1. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat. 2. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah, tidak dapat menerapkan proses keperawatan. diserahkan kepada perawat junior dan atau belum

20

3. Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan ketrampilan saja. b. Metode Perawatan Tim Metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dengan berdasarkan konsep kooperatif & kolaboratif Tujuan Metode Tim : 1. Memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif 2. Menerapkan penggunaan proses keperawatan sesuai standar 3. Menyatukan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda Konsep Metode Tim : 1. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan berbagai teknik kepemimpinan. 2. Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana keperawatan terjamin. 3. Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim. 4. Peran kepala ruang penting dalam model tim. Model tim akan berhasil baik jika didukung oleh kepala ruang. Kelebihan : 1. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh. 2. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan. 3. Memungkinkan komunikasi antar timsehingga konflik mudah diatasi dan memberikan kepuasan kepada anggota tim. Kelemahan : 1. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim, yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan pada waktu-waktu sibuk (memerlukan waktu ) 2. Perawat yang belum terampil & kurang berpengalaman cenderung untuk bergantung/berlindung kepada perawat yang mampu 3. Jika pembagian tugas tidak jelas, maka tanggung jawab dalam tim kabur

21

Kepala Ruang

Ketua Tim

Ketua Tim

Ketua Tim Staf Perawat Pasien/Klie n

Staf Perawat Pasien/Klie n

Staf perawat Pasien/Klien

Gambar 2 : Sistem pemberian asuhan keperawatan Team Nursing (Marquis dan Huston, 2010) c. Metode Primer Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari masuk sampai keluar rumah sakit. Mendorong praktek kemandirian perawat, ada kejelasan antara pembuat perencana asuhan dan pelaksana. Konsep dasar metode primer : 1. Ada tanggungjawab dan tanggunggugat 2. Ada otonomi
3.

Ketertiban pasien & keluarga

22

Kepala Ruang

Kelebihannya : 1. Model praktek profesional 2. Bersifat kontinuitas dan komprehensif

3. Perawat primer mendapatkan akontabilitas yang tinggi terhadap hasil dan

memungkinkan pengembangan diri kepuasan perawat

4. Klien/keluarga lebih mengenal siapa yang merawatnya

Kelemahannya : 1. Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan pengetahuan yang memadai dengan kriteria asertif, self direction, kemampuan mengambil keputusan yang tepat, menguasai keperawatan klinik, akontable serta mampu berkolaborasi dengan berbagai disiplin. 2. Biaya lebih besar
Kepala Ruang Kepala Ruang

Perawat Primer

Pasien/Klien

Perawat pelaksana Evening

Gambar 3 : Dia
Perawat Pelaksana Night Perawat Pelaksana Jika diperlukan Days

Gambar 3. Diagram sistem asuhan keperawatan Primary Nursing (Marquis dan Huston, 2010) d. Metode Kasus Setiap pasien ditugaskan kepada semua perawat yang melayani seluruh kebutuhannya pada saat ia dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap shift dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang yang sama pada hari berikutnya. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu pasien satu perawat, umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk perawatan khusus seperti : isolasi, intensive care.

Kelebihan : 1. Perawat lebih memahami kasus per kasus 2. Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah Kekurangan : 1. Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanggungjawab 2. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang sama

Kepala Ruang

Keta Tim

Ketua Tim

Ketua Tim

Pasien/Klien

Pasien/Klien

Pasien/Klie n

Gambar 4 : Sistem asuhan keperawatan Case Method Nursing (Marquis dan Huston, 2010) Tanggung Jawab Kepala Ruangan (Karu), Ketua Tim (Katim) dan Anggota Tim Secara umum, masing kepala ruangan, ketua tim dan anggota tim memiliki tanggung jawab yang berbeda-beda, antara lain : 1) Tanggung Jawab Karu : a. Menetapkan standar kinerja yang diharapkan dari staf b. Membantu staf menetapkan sasaran dari ruangan c. Memberi kesempatan katim untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan managemen d. Mengorientasikan tenaga baru

e. Menjadi narasumber bagi tim f. Mendorong kemampuan staf untuk menggunakan riset keperawatan g. Menciptakan iklim komunikasi terbuka 2) Tanggung Jawab Katim : a. Melakukan orientasi kepada pasien baru & keluarga b. Mengkaji setiap klien, menganalisa, menetapkan rencana keperawatan (renpra), menerapkan tindakan keperawatan dan mengevaluasi renpra c. Mengkoordinasikan renpra dengan tindakan medis melalui komunikasi yang konsisten d. Membagi tugas anggota tim dan merencanakan kontinuitas asuhan keperawatan melalui konfrens e. Membimbing dan mengawasi pelaksanan asuhan keperawatan oleh anggota tim f. Bertanggung jawab terhadap kepala ruangan 3) Tanggung Jawab Anggota Tim : a. Melaksanakan perawatan sesuai renpra yang dibuat katim b. Memberikan perawatan total/komprehensif pada sejumlah pasien c. Bertanggung jawab atas keputusan keperawatan selama katim tidak ada di tempat d. Berkontribusi terhadap perawatan 1. observasi terus menerus 2. ikut ronde keperawatan 3. berinteraksi dengan pasien & keluarga 4. berkontribusi dgn katim/karu bila ada masalah

BAB III SITUASI dan ANALISIS SDM 3.1 Data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang meliputi: 3.1.1 Kebijakan terkait dengan SDM perawat Kebijakan terkait dengan Kategori tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah adanya klasifikasi tenaga perawat dan bidan menurut latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja, yaitu sebagai berikut : 1) Perawat Senior a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 10 tahun b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja > 10 tahun c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja > 10 tahun 2) Perawat Medior a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 5-10 tahun b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 5-10 tahun c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 5-10 tahun 3) Perawat Junior a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 0-5 tahun b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 05tahun c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 0-5 tahun

3.1.2 Recruitment perawat Untuk perekruitmen tenaga perawat, pihak Personalia SDM rumah sakit terlebih dahulu melakukan pendataan kebutuhan tenaga perawat pada setiap ruangan rawat inap dan ruangan non-rawat inap. Hal ini dilakukan dengan melakukan pertemuan dengan kepala ruangan atau penanggung jawab masing-masing ruangan tersebut untuk pertemuan dan membicarakan berapa tenaga yang dibutuhkan. Hasil dari pentabulasian data kebutuhan tenaga keperawatan di setiap ruangan tersebut akan dibawa dalam rapat bersama dan diputuskan berapa jumlah tenaga yang akan direkruitmen oleh bagian SDM. Setelah itu, akan dikeluarkan suatu kebijakan. Kebijakan Rekruitmen tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah : 1. Sistem rekruitmen tenaga keperawatan dilakukan oleh tim rekruitmen Rumah Sakit yang menyertakan perawat dalam tim tersebut 2. Dalam pelayanan keperawatan ada tim rekruitmen yang ditunjuk untuk melaksanakan rekruitmen tersebut 3. Rekruitmen tenaga keperawtaan harus memperhatikan kualifikasi dan kompetensi tenaga keperawatan yang sesuai dengan persyaratan yang telah ditentukan 4. Rekruitmen dilakukan berdasarkan kebuhan tenaga keperawatan 3.1.3 Seleksi; Kebijakan seleksi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :

1. Penerimaan tenaga perawat dikoordinir oleh kepala sie SDM dan dilaksanakan bersama-sama dengan tim seleksi. Penerimaan dan penolakan disampaikan secara tertulis dan disetujui oleh direksi 2. Unit kerja yang bersangkutan mengajukan permohonan tenaga kerja yang dibutuhkan kepada Ka Sie SDM dengan kriteria lulusan : Sarjana Keperawatan, AKPER/AKBID, IP >2.75 dan berbadan sehat 3. KaSie SDM mencari tenaga kerja melalui sumber yang ada/lamaranm yang masuk 4. KaSie SDM atas nama Direktur memanggil pelamar untuk dinilai/wawancara khusus, ujian tulis dan ujian praktek 5. Pengambilan keputusan tenaga penerimaan/penolakan dilakukan secara musyawarah oleh tim seleksi 3.1.4 Orientasi; Kebijakan orientasi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah : 1. Setiap perawat atau bidan yang baru harus mengikuti program orientasi khusus di bagian keperawatan/kebidanan 2. Di samping program orientasi khusus, setiap perawat/bidan baru harus mengikuti juga program orientasi umum Rumah sakit 3. Pelaksanaan orientasi khusus perawatan tersebut dikoordinir oleh pelayanan keperawatan, apabila wakil direktur pelayanan keperawatan berhalangan maka digantikan oleh staf SDM keperawatan 4. Setelah selesai mengikuti program orientasi khusu di perawatan/kebidanan, diwajibkan mengikuti orientasi khusus di ruangan tugas masing-masing yang dikoordinir oleh kepala ruangan 5. Setelah 3 (tiga) bulan kemudian dilakukan penilaian menggunakan formulir yang telah disiapkan oleh pelayanan keperawatan

3.1.5 Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan; Dalam hal pendidikan untuk tenaga keperawatan di rumah sakit, RS Santa Elisabeth Medan memberikan kesempatan kepada para perawat untuk melakukan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi tetapi harus memenuhi syarat tertentu, seperti :
a. Harus karyawan tetap,

b. sebagai karyawan tetap minimal 5 tahun pengalaman, c. menaati peraturan dan ketentuan studi lanjut,
d. Hal-hal lain yang disepakati oleh kedua belah pihak.

Saat ini RS Santa Elisabeth Medan memiliki perawat lulusan SPK sebanyak 7 orang, Lulusan D III keperawatan sebanyak 185 orang, lulusan D III kebidanan 38 orang, dan Lulusan S1 keperawatan 5 orang. Sedangkan data perawat studi lanjut ke S1 keperawatan 1 orang dan D III kebidanan 1 orang. RS Santa Elisabeth mempunyai MOU dengan STIKes Santa Elisabeth Medan dan menerima mahasiswa STIKes untuk praktek di RS. Adapun STIKes Santa Elisabeth Medan memiliki 3 program studi yaitu S1 Keperawatan, D III Keperawatan, dan D III Kebidanan. Mahasiswa diijinkan praktek dengan waktu yang sudah disepakati antara pihak RS dengan STIKes. RS Santa Elisabeth Medan mempunyai program pelatihan tiap tahuan sebagai berikut : 1. Pelatihan etika dan profesi untuk pelayanan keperawatan dengan sasaran karyawan yang baru bekerja dilaksanakan setiap bulan Mei minggu ketiga 2. Pertemuan Ilmiah Etika dan Moral dengan sasaran semua karyawan yang belum pernah mengikuti pertemuan etika dan moral 3. Pelatihan Service excellent dengan sasaran perawat yang mempunyai pengalaman kerja > 2 tahun dilaksanakan tiap bulan mei 4. Pelatihan Pasien Safety dengan sasaran tenaga perawat dan non perawat dilaksnaakan tiap bulan april

5. Pelatihan Resusitasi (RJPS) dengan sasaran tenaga perawat dilakanakan tiap bulan juni 6. Pelatihan HD dengan sasaran perawat dilaksanakan di luar RSE sesuai program yang ada. *Daftar pelatihan pada tahun 2010 yang dilakukan oleh rumah sakit terhadap tenaga perawat dapat dilihat pada lampiran 3.1.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan; Tenaga keperawatan didistribusikan sesuai dengan kompetensi mereka masing-masing, apalagi yang berada di ruangan khusus harus memenuhi beberapa persyaratan sebagai berikut : 1. Tenaga perawat di kamar bedah harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan dasar bedah
2. Tenaga perawat di ICU harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti

pelatihan perawatan ICU seperti pelatihan pemasangan dan penggunaan alat elektrik ICU ventilator, EKG monitoring, dll.
3. Tenaga perawat di IGD harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti

pelatihan PPGD seperti BTCLS, ACLS.

4. Tenaga perawat di Hemodialisa harus memenuhi kualifikasi telah

mengikuti pelatihan perawatan intensif ginjal, pengoperasian mesin haemodialisa, dll 5. Tenaga perawat di unit stroke harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan BNLS 6. Tenaga perawat di perinatologi harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan resusitasi neonatus, manajemen laktasi dan kegawatdaruratan maternal-neonatal Adapun struktur kepemimpinan di ruangan adalah sesuai dengan di bab III 3.1.7 Regulasi; RS Santa Elisabeth Medan memiliki Standar Asuhan keperawatan sebagai pedoman untuk perawat dalam melaksanakan pekerjaannya berupa

adanya SOP dalam melakukan tindakan keperawatan dan SAK. Setiap ruangan memiliki SOP dan SAK sesuai dengan jenis ruangan/ kebutuhan. Selain itu terdapat suatu Kebijakan tersendiri tentang Pelayanan Keperawatan. RS juga memiliki standar baku tentang kesempatan karyawan untuk studi lanjut dan pengembangan karier perawat. Standar tersebut disusun sesuai dengan kebutuhan dalam pemegang peran kepemimpinan dalam ruangan. Terlebih sesuai dengan tuntutan akreditasi dalam peningkatan kualitas layanan keperawatan.
3.1.8 Evidence base decision making

Dalam pembuatan kebijakan ketenagaan ada campur tangan dari kepala ruangan dan wadir pelayanan keperawatan yang hasil akhirnya akan disetujui oleh Direksi RS. Selain itu, rumah sakit juga melakukan kerja sama dengan pihak pendidikan STIKes Santa Elisabeth dalam hal praktik klinik mahasiswa di rumah sakit. Di mana, mahasiswa juga ikut dilibatkan dalam praktik keperawatan selama dinas di setiap ruangan, sehingga perawat dapat sedikit berkurang beban kerja dalam pelaksanaan keperawatan setiap shiftnya.
3.2 Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di rumah

sakit RS Santa Elisabeth Medan mempunyai perencanaan yang terstruktur tentang tenaga perawat secara micro di pelayanan keperawatan. Adapun pembagian tenaga keperawatan setiap ruangan rawat inap adalah sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 6 7 8 Nama Ruangan/Unit St. Melania St. Theresia St. Ignatius St. Fransiskus St. PIA St. Yosef St. Maria St. Martha Jumlah BOR thn TT 2011 28 79,10 % 32 65,41 % 20 59,34 % 20 84,90 % 20 65,81 % 20 52,20 % 25 66,30 % 20 56,89 % Standar Ketenagaan Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies 26 org 24 org 12 org 19 org 13 org 11 org 17 org 13 org Tenaga keterangan sekarang 22 org -4 org 22 org -2 org 12 org 0 org 19 org 0 org 12 org -1 org 12 org 0 org 17 org 0 org 12 org 0 org

9 10 11 12 13 14

St. Monika St. Elisabeth St. Matilda St. Antonius St. Lukas St. Katarina/KIA

20 22 7 9 4 5

32,84 % 36,23 % 35 P/hr 3 P/hr 5 P/hr 40/bln

Gillies Gillies Gillies Ratio Beban Kerja Beban Kerja

10 org 9 org 17 org 32 org 15 org 15 org

10 org 11 org 17 org 27 org 15 org 12 org

0 org 0 org 0 org -5 org 0 org -3 org

Tabel 3.1 Perencanaan yang terstruktur tentang tenaga perawat secara micro di pelayanan keperawatan 3.3 Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit Dalam merencanakan SDM ruangan di RSE ratarata memakai rumus penghitungan tenaga oleh Gillies kecuali ruang St. Antonius memakai ratio dan ruang St. Lukas & St. Katarina/KIA memakai rumus beban kerja seperti terlihat pada tabel 3.1.

BAB IV PEMBAHASAN

4.1 Kebijakan terkait SDM Rumah Sakit Terkait dengan kebijakan rumah sakit dalam sistem Sumber Daya Manusia untuk pelayanan keperawatan, setiap kebutuhan SDM rumah sakit sudah diserahkan kepada Kebutuhan Masing-masing kepala ruangan untuk ruangan mereka. Sehingga berapa jumlah tenaga yang dbutuhkan ruangan akan ditabulasi oleh Personalia dan diteruskan ke Wa.Dir Pelayanan Keperawatan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tetapi berapa jumlah yang dibutuhkan setiap ruangan tidak sepenuhnya dipenuhi, dipakai kebijakan dengan pemenuhan secara berkala sehingga tidak terlalu memberatkan beban rumah sakit
4.2 Recruitment perawat;

Untuk sistem rekruitmen RS Elisabeth sudah menggunakan cara sesuai dengan yang diteori di mana rumah sakit membuka pelamaran langsung dari tenaga yang mencalonkan diri untuk bekerja di rumah sakit. Hal itu dibuktikan dengan adanya lamaran tertulis yang dikirimkan melalui pos ataupun langsung karena rumah sakit membuat suatu pengumuman penerimaan melalui iklan serta permintaan ke institusi-instisusi pendidikan terutama STIKes Santa Elisabeth. Sehingga proses recruitmen sudah di program tiap tahunnya untuk penambahan jumlah tenaga perawat. Selain itu, program ini juga dilakukan untuk menghindari pengurangan tenaga perawat karena alasan menikah, lulus PNS, pensiun, sakit menetap ataupun alasan lainnya.
4.3 Seleksi;

Sesuai dengan proses rekruitmen tenaga perawat, para calon tenaga yang baru dilakukan seleksi dengan cara calon karyawan yang akan menjalani masa percobaan selama 3 bulan akan dilakukan proses seleksi berupa tes tulis, wawancara, tes psikologi dan tes kesehatan. Hal ini sesuai dengan teori yang penulis susun yaitu sesuai prinsip Hariandjaya dan Lardiwati bahwa untuk meminimalkan kesalahan dalam penerimaan pegawai harus dilakukan dengan beberapa tahap seleksi. Sehingga bisa didapatkan tenaga keperawatan sesuai

dengan pemenuhan kebutuhan yang diminta oleh ruangan rumah sakit. Bagi tenaga perawat yang sudah lulus seleksi akan dilaporkan ke bagian diklat untuk diberi pengarahan dan dilanjutkan ke orientasi ruangan.
4.4 Orientasi;

Setelah calon perawat dinyatakan lulus seleksi dan sudah menjalani masa percobaan selama 3 bulan di ruangan yang telah ditetapkan maka calon perawat tersebut akan menjalani masa orientasi. Kegiatan ini biasanya dilakukan oleh departemen sumber daya manusia dan atasannya langsung dari pegawai tersebut utnuk mensosialisasikan nilai-nilai organisasi kepada pegawai yang baru di bawah naungan dan instruksi/prosedur yang telah ditetapkan oleh Diklat Rumah Sakit.
4.5 Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;

Dalam hal pendidikan tenaga perawat, rumah sakit juga sudah membuat program tiap tahunnya untuk menyekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi sekaligus mendidik mahasiswa yang praktik di rumah sakit untuk ditempah untuk direkrut menjadi tenaga perawat nantinya. Oleh karena itu, RS Santa Elisabeth sudah bekerjasama dengan STIKes Santa Elisabeth dalam hal praktek mahasiswa, hal ini memberikan nilai positif bagi perawat yang sudah menjadi karyawan. Dengan adanya mahasiswa praktek maka perawat dituntut terus mengembangkan ilmunya karena harus membimbing mahasiswa yang sedang praktek. Sehingga perawat dipacu untuk meningkatkan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi. Saat ini yang menjadi masalah adalah minimnya tenaga perawat yang melanjutkan studi dan masih ada 7 orang perawat lulusan SPK. Dari data yang didapat 1 orang melanjutkan ke jenjang S1 keperawatan dan 1 orang ke D III Kebidanan. Hal ini menimbulkan pertanyaan bahwa ada masalah dalam peningkatan pendidikan. Kebijakan RS menentukan bahwa perawat boleh melanjutkan studi apabila sudah menjadi karyawan tetap dengan pengalaman kerja 5 tahun.

Menurut penulis agar dapat meminimalkan kesenjangan antara teori dan hasil yang didapat di plapangan antara lain
a. Dari segi peningkatan jenjang pendidikan. Hal ini mungkin bisa

diperbaharui dengan menurunkan standar kualifikasi atau syarat-syarat dan perjanjian yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit jika ada tenaga yang disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi. Contohnya pengalaman kerja minimal dua tahun dan ada dua pilihan yaitu ijin studi atau tugas belajar. b. Dari segi penurunan jumlah tenaga perawat yang sudah ada. Karena masih adanya perawat yang resign, terlebih karena merasa masih kurang hasil pendapatan dan penghargaan oleh pihak rumah sakit terhadap mereka maka RS harus mencoba berusaha mempertahankan perawat tersebut dengan cara memperbaiki peraturan kepegawaian tentang peningkatan sistem penggajian dan peningkatan reward berupa pemilihan perawat terbaik ataupun pemberian gaji satu bulan atau libur di luar cuti tahunan pada perawat yang sudah mengabdi lima tahun, sepuluh tahun, lima belas tahun, atau setiap kelipatan lima tahun. Sehingga perawat yang sudah senior dan berpengalaman tidak melakukan resign karena kalau ada perawat senior mengundurkan diri maka akan menurunkan kualitas pelayanan dan kalau ditinjau lebih lanjut akan menambah beban RS karena ada penambahan biaya untuk merekrut dan melakukan seleksi pada karyawan baru.
4.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan

Untuk penempatan dan fungsi dari bagian SDM seperti Personalia, Manajemen administrasi, Diklat dan Wadir Keperawatan sudah sangat aktif dalam hal ini. Para penanggung jawab tersebut langsung bekerja sama dengan kepala ruangan untuk penempatan dan pendayagunaan tenaga perawat sesuai dengan unit kebutuhan dan kompetensi yang diinginkan.
4.7 Regulasi;

Dari segi kebijakan-kebijakan yang ada di rumah sakit, hal ini dilakukan sudah sesuai dengan prosedur. Karena untuk mengeluarkan kebijakan dilakukan rapat antara pemimpin dalam membicarakan dan memutuskan apa kebijakan yang dibutuhkan sesuai dengan situasi dan kondisi yanga ada. Dan hasil kebijakan tersebut dibuat dalam bentuk SK oleh Direktur rumah Sakit langsung. Sehingga kekuatan hukum dalam kebijakan tersebut baik, kemudian kebijakan tersebut langsung disosialisakikan kepada seluruh tenaga keperawatan yang ada di rumah sakit. Salah satu kebijakan yang sudah lama dijalankan dan tidak pernah berubah adalah setiap pegawai tenaga keperawatan yang masuk wajib ikut menjadi peserta/anggota PPNI yang dikoordinir oleh rumah sakit
4.8 Evidence Base Decision Making

Dalam hal pembuatan keputusan akan suatu hal ataupun masalah yang ada, terlebih dahulu dirapatkan bersama antara dewan pimpinan, yayasan dan kepala ruangan dengan membicarakan inti permasalahan dan diambil keputusan berdasarkan keputusan bersama.

Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di rumah sakit Dalam hal pendistribusian tenaga sudah dilakukan dan pemenuhan tenaga sudah perawat di RS Santa Elisabeth sudah memenuhi standar baku, karena sudah disesuaikan dengan keahlian/kompetensi perawat misalnya di ruangan khusus perawat harus mempunyai sertifikasi yang berupa sertifikat pelatihan sebagai tanda sudah pernah mendapatkan pendidikan/pelatihan khusus. Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit Untuk perhitungan tenaga keperawatan yang dibutuhkan oleh rumah sakit bagi setiap ruangan sudah menggunakan rumus yang dibakukan. Seperti menggunakan rumus Gillis dan perhitungan Beban kerja.

Alur yang digunakan sudah memenuhi syarat struktural dimana pemenuhan tenaga diketahui dari permintaan masing masing ruangan dan dirapatkan oleh dewan pimpinan dan setiap kepala ruangan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN

Setiap kebijakan dan pengadaan tenaga SDM yanga da di rumah sakit sudah melibatkan setiap kepala ruangan dan perwakilan perawat yang dipilih sesuai tingkat kesenioran. Tetapi masih perlu diatur kebijakan tentang sistem penggajian dan pemberian reward/penghargaan bagi mereka yang sudah mengabdi dan memiliki kompetensi atau yang memiliki displin yang tinggi. Selain itu dalam hal pengembangan SDM masih perlu di tingkatkan agar didapatkan kualitas pelayanan perawatan yang mengikuti ilmu pengetahuan yang terkini serta kemajuan tekhnologi. B. SARAN Saran yang penulis ingin sampaikan :
1. Rumah sakit agar mulai membuka kesempatakan mengikutkansertakan

perawat dalam hal pemutusan standar gaji/ enaikan gajiyang layak 2. Rumah sakit agar lebih aktif lagi untuk mengingatkan atau memotivasi tenaga keperawatan agar mau meningkatkan jenjang pendidikan 3. Bila memungkinkan, rumah sakit mengadakan studi banding untuk membandingkan kualitas perawatan di rumah sakit sendiri dengan rumah sakit lain yang bertaraf nasional dan internasional.