Compra Estratégica

Captulo 6: Compras Estratgicas
Contenido
1. 2. 3. 4. Introduccin Matriz de Priorizacin de material Comunicacin Proceso de Compra estndar - Definicin de los miembros de equipo / planificacin del tiempo - Recopilacin de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hiptesis - Anlisis del producto / anlisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / clculo del potencial de ahorros - Contratacin / preparacin de la implantacin - Implantacin / control / informe - Revisin estratgica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociacin Agrupacin de volumen Benchmarking de precios
5. 6. 7. 8.
4-2
Opciones de Aprovisionamiento Estratgico cuestiones bsicas

Para entender el alcance de las opciones de aprovisionamiento estratgico, este captulo describe todos los procesos de aprovisionamiento disponibles haciendo hincapi, especialmente, en el Proceso de compra (Proceso de Compra Estndar) y sus variantes (Proceso de Compra Acelerado, Proceso de Compra de Renegociacin), al igual que en visiones generales seleccionadas de Agrupacin de Volumen y Benchmarking de Precios. El Aprovisionamiento estratgico es el principal factor para una compaa a la hora de consolidar relaciones sostenibles de acuerdo a criterios comerciales, tcnicos, medioambientales, sociales y de seguridad y salud. Explica, con precisin, la aplicabilidad de cada proceso dependiente de criterios definidos y objetivos de ahorros. Por favor, vase la siguiente transparencia como esquema y matriz de toma de resoluciones.
4-3
Estrategias de Aprovisionamiento visin general (1/2)

SC# 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 FC# CC# Description Version 2.2. Raw Materials, Semi-Finished/Finished Products 01 Calcareous Components 01 01 Chalk 01 02 Limestone 01 03 Marl 01 99 Other Calcareous Components 02 Siliceous Components 02 01 Clay 02 02 Clayey Shale 02 03 Sand 02 04 Shale 02 05 Silica Fumes 02 99 Other Siliceous Components 03 Alumina-Rich Components 03 01 Bauxite 03 02 Kaolin 03 99 Other Alumina-Rich Components 04 Iron-Rich Components 04 01 Iron Mill Scale 04 02 Iron Ore 04 03 Magnetite 04 04 Pyrite Ash 04 99 Other Iron-Rich Components 05 Alternative Raw Materials 05 99 Alternative Raw Materials 06 Raw Mixes 06 01 Raw Meal 06 02 Slurry 06 99 Other Raw Mixes 07 Kiln Dust 07 01 Kiln Dust 08 Clinker 08 01 Clinker Type I 08 02 Clinker Type II 08 03 Clinker Type III 08 99 Other Clinker 09 Gypsum And Anhydrite 09 01 Anhydrite 09 02 Gypsum 10 Fly Ashes 10 01 Fly Ashes 11 Pozzolane 11 01 Pozzolane 12 Slags 12 01 Granulated Blast Furnace Slag 12 02 Ld Slag 12 99 Other Slags Cement 13 13 01 Type I 13 02 Type II 13 03 Type III 13 04 Type IV 13 05 Type V 13 06 Low-Alkali Cements 13 07 Oil-Well Cements 13 08 White Cements 13 99 Other Cement
Proceso de Compra
On-road 12%
altos
Estndar Proceso de Compra
Off-road 7%
Other Spend 72% CEP Comm. 28%
Grinding Media 2% Refractories 2%
Paper Sacks 4%
Ahorros potenciales en USD
baj os
alta
Acelerado Proceso de Compra Renegociacin Agrupacin de
Travel 1%
Proceso de Compras
Rapidez hacia el beneficio
Benchm arking de Precios
Sistema de Clasificacin de Productos
Anlisis del Gasto Total
Matriz de Priorizacin de material
Basndose en la estructura de Segmento/Familia/Clase del Grupo de Artculo, los materiales pasan por un Anlisis del Gasto Total. A partir del listado resultante, los materiales se distribuyen en una Matriz de Priorizacin de material de acuerdo con el potencial de ahorro absoluto en USD y facilidad de implantacin/rapidez de beneficio, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos.
Volumen Benchmarking de Precios
4-4
Estrategias de aprovisionamiento visin general 2/2)

El Proceso de Compra ofrece la estrategia mejor estructurada con el mximo potencial de ahorro. En casos donde los recursos y el tiempo presenten un problema, se ofrecen las siguientes alternativas, basadas en los siguientes parmetros de aplicacin: Parmetros de Aplicacin Proceso de Compra Estndar Si el valor en USD de el material excede un porcentaje definido del Gasto Total Siempre aplicable si no se ha realizado durante los ltimos 24 meses Costo Total de Propiedad (TCO, en ingls), completo, especificacin completa Necesidad de cambio debido a cambio en el mercado Proceso de Compra realizado en los ltimos 36 meses Oportunidad de una mejor solucin de aprovisionamiento Posibilidad de cambiar de proveedor, necesidad de un nuevo contrato material ms complejo, sin cambio importante en el mercado de proveedores Se basa en la negociacin del precio, plazos y condiciones Nueva oportunidad / mejor obtencin de agrupacin de volumen (volume pooling) Influenciar contratos existentes o extender a uno nuevo Asignacin de volumen Nueva oferta del proveedor Relacin no estratgica material no complejo 4-5
Proceso de Compra Acelerado
Renegociacin Proceso de Compra
Agrupacin Volumen
Benchmarking de Precios
Estrategias de Aprovisionamiento Matriz de toma de decisiones
Estamos dispuestos
a cambiar proveedores?
No
Proceso de Compra de Renegociacin Benchmarking de Precios
S
Queremos modificar especifica ciones?
Agrupacin de volumen
No
Proceso de Compra acelerado
Proceso de Compra completo 4-6
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-7
Qu es la Matriz de Priorizacin de material, MPC?

La MPC define el marco conceptual y metodologa estndar para priorizar las materiales para: Implantacin de la Estrategia de material
- Cmo deberan asignarse los recursos limitados de la organizacin de compras al analizar y desarrollar estrategias de compras para los diferentes materiales, con el objetivo de maximizar el ahorro en dinero y la rapidez hacia el beneficio
Implantacin de un Catlogo
- Qu materiales y cundo deberan implantarse en un Catlogo, para que los ahorros obtenidos a travs de la metodologa Aprovisionamiento Estratgico sean sostenibles.
encontrar el dinero
mantener el dinero
4-8
Desarrollo de la Estrategia de material concepto (1/2)

Para alcanzar consistentemente una decisin objetiva sobre la estrategia apropiada para cada material, tienen que analizarse varios criterios: material
Cantidad relativa del gasto en USD Variedad y complejidad de las especificaciones de productos Principales impulsores del modelo TCO (Costo Total de Propiedad) Porcentaje de productos e innovacin de mercado
Proveedores y mercado Contexto
- Fragmentacin de proveedores y disponibilidad de los proveedores cualificados - Complejidad del mercado - Importancia estratgica del producto / servicio - Cuando se acudi por ltima vez al mercado (estamos al da respecto al mercado?)
4-9
Implantacin de la estrategia de material

Metodologa
Del anlisis del gasto total, coger los materiales con el mayor gasto. Analizar cada material para determinar el mtodo preferente (y, de este modo, el ahorro potencial en % , utilizando normas generales simples). Rellenar la matriz
- Eje vertical : Ahorros potenciales en USD a corto plazo - Eje horizontal : Rapidez hacia el beneficio (determinada por el mtodo seleccionado, o en la etapa en la que ste ha sido ya implantado) - Nota: Un mismo material puede aparecer en ms de una posicin en la matriz, ya que se pueden aplicar diferentes mtodos alternativos (cada uno de estos mtodos alternativos corresponde a un objetivo de ahorros potenciales en USD)
los materiales se priorizan a lo largo de la direccin indicada (con disponibilidad de recursos que determinan la seleccin entre mtodos alternativos)
4-10
Matriz de Priorizacin de Materiales

altos
Ahorros potenciales en USD
bajos
Proceso de Compras
alta
Rapidez hacia el beneficio
Benchmarking de Precios
4-11
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-12
Funciones y responsabilidades de comunicaciones (1/2)

Objetivo Nivel Global /Regional
Comunicacin integral y continua entre la organizacin de Compras y los usuarios finales. El Departamento de Compras Regional es el principal contacto de comunicacin para las compaas del Grupo. Cada Departamento de Compras Regional ha designado a Especialistas / Jefes de Compras que son responsables de cada material global/regional. Estos Especialistas /Jefes son responsables de las comunicaciones a las compaas del Grupo. El Lder de material Global es el responsable de mantener informados a los Jefes de Compras Regionales sobre el estado y desarrollos del material.
Jefes de Compras Regionales
4-13
Funciones y responsabilidades de comunicaciones (2/2)

Nivel Local
El Director de Compras (Local) de la Compaa del Grupo es responsable de asegurar la comunicacin a los usuarios finales. Los Jefes de material Locales o Jefes de Compras son responsables del aprovisionamiento estratgico local. Ellos estn en contacto directo con los usuarios finales y son responsables de proporcionar informacin al Director de Compras Local. El Jefe de material Local o Jefe de Compras es responsable de mantener informados a los Especialistas de Compras sobre los estados y desarrollos del material.
4-14
Flujo general para la informacin de aprovisionamiento global

Director de Compras Corporateivo Lder del Proyecto Director de Suministro Global Director Regional de Compras Director Regional de Compras Director Regional de Compras
Jefe de Comunicaciones
Jefe Regional de Compras
Lder de material
Jefe Regional de Compras
Director General de la compaa del Grupo
Comunicacin directa (conocimiento y accin necesarios)
Jefe de material de la Compaa del Compaa del Grupo Grupo material Jefe
Director de Compras de la Compaa del Compaa del Grupo Grupo Director Director
Informacin Cc (slo para informacin, no se requiere accin directa)
Usuario final Usuario final
4-15
Flujo general para la informacin de aprovisionamiento global

Director de Compras Regional Director General de la Compaa del Grupo
Director de Compras de la Compaa del Grupo
Jefe de material de la Compaa del Grupo Grupo Jefe Jefe
Comunicacin Directa (conocimiento y accin necesarios)
Usuario final End User End User
Informacin Cc (slo para informacin, no es necesaria la accin directa)
4-16
Plantillas de comunicaciones
Las plantillas se desarrollan para el Proceso de Compra estndar y pueden ajustarse a las necesidades de las dems opciones de aprovisionamiento. Al final de cada paso del Proceso de Compras, se definir una plantilla sobre cmo comunicar el progreso a quin. Estas plantillas le guiarn a travs del proceso y le ayudarn a mantener a los usuarios finales informados sobre el progreso de las actividades de aprovisionamiento. Un informe resumen (briefing book) reunir toda la informacin recogida durante el proceso de aprovisionamiento.
4-17
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-18
Proceso de Compras
El proceso de ejecucin de material es
el mejor marco para la seleccin, evaluacin, negociacin y contratacin de proveedores. importante a nivel global/regional para productos y servicios agrupados (materiales globales/regionales) importante para las compaas del Grupo, para todas los materiales locales.
Definicin de miembros del Recopilacin equipo de dat Planificacin de tiempos
Costo de Anlisis del Desarrollo de Negociacin de oferta, productos/ producto/ clculo de anlisis del benchmarking, estrategia/ potencial de mercado de primera especifica- ahorros hiptesis proveedores ciones
Contratacin, Revisin preparacin Implantacin, control/ de la estratgica implantacin informe
4-19
Tareas de la Adopcin de Proveedores en el Proceso de Compras

1 Definicin de los miembros del equipo Planificacin del tiempo 2 Recopilacin de datos 3 Costo de productos/ benchmarking, primera hiptesis 4 Anlisis de productos/ anlisis del mercado de proveedores 5 6 7 8 9 Revisin estratgica
Desarrollo de Negociaciones de oferta, estrategia clculo del /especificapotencial de ciones ahorros
Contratacin, Implantacin, preparacin controlling/ de la informe implantacin
Planificacin y asignacin de recursos Planes de proyecto por material
Proceso actual de compra de material
Comprender la caracterstica del producto y proceso de compra y pago
Vista de fuentes Racionalizacin del Valoracin de oferta Identificacin de producto La los proveedores Documento borrador mejor oferta final ya adoptados Solicitud de oferta, Pre-cualificacin Alcance de la tarea Etc. Concesin de proveedores Programa de Calidad
SA Enfoque de 9 Revisin posterior a la accin pasos Direccin del contenido Acuerdo de eProcurement Anexo de contrato Mejora continua para las Compaas del Grupo
Apoyo continuo Nivel de servicios Para ms detalles, Acuerdos & KPIs vase 9 SRM
4-20
Visin general de los productos finales, pasos 1, 2 y 3

1. Definicin de los miembros del equipo y planificacin del tiempo (12 semanas) 2. Recopilacin de datos (8 semanas) 3. Costo del producto/ benchmarking, primera hiptesis (2 semanas)
Identificacin de los miembros del equipo
Definicin de requisitos de datos Volmenes de compra anual/mensual por proveedores actualmente activos en cada Compaa del Grupo
Anlisis de la estructura del costo El desglose de los principales bloques de costo ayudar a determinar los principales dirigentes del costo del comprador
Ejemplo
100% 10% 20% 10% 60%
Definicin de la planificacin del tiempo 1 Semanas 1 8 necesarias (ilustrativo) 2

2
3
2
4
1
5
4
6
2
8
4
9
8
Valorar los costos del ciclo de vida total de compra para cada Compaa del Grupo, por ejemplo, costo unitario,mantenimiento, etc., al igual que vida media Comunicacin
Costo Manteni etc. de miento material
Costo Desde glose Materia Anlisis del precio l Comparar los precios histricos altos, Costo medios y bajos de los diferentes proveedores Total Benchmarking interno ciclo de Benchmarking con otras Compaas del vida Grupo para valorar el mejor mtodo de mercado Anlisis de calidad-precio lineal (LPP) Calidad-precio lineal es un concepto de caja negra dirigido hacia resultados, que determina los precios basados en el resultado (rendimiento") ms que en las especificaciones tcnicas Comunicacin Informacin sobre el ndice de devoluciones y primeras tendencias 4-21
Comunicacin En la Prefase Despus de la reunin inicial (Kick-off)
Respuesta a los cuestionarios recibidos
Visin general de los productos finales, pasos 4, 5, 6

4. Anlisis del Producto/ anlisis del mercado de proveedores (2 semanas)
Anlisis de Mercado Alto Riesgo de suministro en el mercado Bajo Cuello de botella Compra no- crtica Compra estratgica Compras influenciable
5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones (1 semana)

Desarrollo de estrategia Cambios en la especificacin/esta n-darizacin que permite un costo de aprovisionamiento ms bajo o agrupacin de volmen Viejas specs Nuevas specs
6. Negociaciones de ofertas, clculo de potencial de ahorros (normalmente 4 8 semanas)

Peticin de ofertas a proveedores * A los proveedores actuales y todos los proveedores potenciales se les debera invitar con una peticin de oferta claramente definida a ofertar de la misma forma y a las ms prometedoras se les dar una oportunidad para negociar. Contenidos de la carta de peticin de oferta Explicacin Requisitos Opciones Precio Entrega Plazos de pago Definicin de ahorros potenciales y peticin al respectivo validador
Proveedor Integrado?
Bajo Alto Volumen adquirido Anlisis del mercado de proveedores Alta Importancia del proveedor en el mercado Baja Proveedor crtico Proveedor no-crtico Bajo Proveedores principales Proveedores Influenciables Alto
Volumen adquirido como cuota de ventas de proveedores Anlisis de influencia de la reduccin de costo: Volumen Estandarizacin Aprovisionamiento en pases con salarios bajos Subcontratacin Integracin del proveedor Etc. Comunicacin Realidad del mercado de proveedores
Estrategia para ofertar y negociar con proveedores (definir criterios ptimos de suministro). Estrategia para ganar aceptacin e implantar nuevos productos y condiciones a travs de la compaa. Potencialmente, generar/hacerse de la decisin y comenzar un proyecto de subcontratacin. Estrategia para contratos de compras directas o contratos marco tomando en cuenta necesidades de la Planificacin de Necesidades. Estrategia para activar influencias de reduccin de costo identificadas. Accin para activar influencias
Todas las estrategias importantes deberan presentarse a la respectiva autoridad validadora para aprobacin junto con un clculo de potenciales de ahorros.
Presentaciones
La peticin Cualquier cambio en las al respectivo especificaciones slo ser Volumen Estandarizar especificaciones validador aceptado por los usuarios Reducir nmero de proveedores se compone principales si ellos estn de tres Reducir variedad del producto completamente informados e partes incluidos en el proceso (los Comunicacin equipos mutifuncionales Especificacin Al Comit Ejecutivo para que apruebe la ayudarn a sto). La del producto presentacin y debate de un estrategia Comunicacin producto tiene lugar al final del Informar de nueva estrategia proceso (pero tambin en acerca de los etapas crticas, por ejemplo en acuerdos 4-22 el paso 5)
Influencias
Datos y tendencias de Compra Precio antigo/ Nuevo Ahorros Peticin Peticin de decisin Situacin Actual Estrategia Argumento Riesgos
* Las ofertas tienen diferentes mbitos de aplicacin dependiendo de la categora del producto (por ejemplo, oferta para el reemplazo de un vehculo, contrato marco, etc)
Visin general de los productos finales, pasos 7, 8 y 9

7. Contratacin, preparacin de la implantacin (02 semanas)
Elementos de un contrato Objeto de acuerdos Colaboracin Procedimientos de pedido y servicios proporcionados Entrega Precios y plazos de pago Duracin y finalizacin del acuerdo Provisin final Anexos
8. Implantacin, controlling, informe, evaluacin del proveedor (continua)

Implantacin Todos los esfuerzos al establecer condiciones especiales para la compra estratgica de un producto al igual que los ahorros potenciales slo se considerarn finalizados cuando los cambios se implanten consistentemente y actualizados. Evaluacin regular de proveedores Informacin regular del rendimiento y mejora continua del proveedor recogida por proveedores, usuarios y personal de almacn y entregada a los Especialistas y Jefes de Compras. Los Especialistas y Jefes de Compras elaborarn la tarjeta de valoracin (scorecard) de rendimiento
9. Revisin estratgica (continua)

Revisin estratgica
Entrada de datos sobre la evaluacin permanente a proveedores
Seguimiento
Ejectuar evaluacin
Integracin en el sistema SAP (ERP) Cada nuevo contrato/condicin tiene que integrarse apropiadamente en el sistema local de SAP
Especialista o Jefe de Compras Revisa el rendimiento general, con objetivos acordados. Coopera con los usuarios crticos para clarificacin e informacin Ofrece respuesta del rendimiento al proveedor. Aplicar sistema de bonificacin/penalizacin Reasignacin de volmenes Dirigir la revisin del contrato completo Resolver problemas con el proveedor Comunicacin Informe resumen Primeros xitos /agradecimiento a los miembros del equipo de Proceso de Compra Sostenibilidad del Proceso de 4-23 Compras.
Comunicacin de contrato Todas las Compaas del Grupo deben ser informadas de cada contrato/condicin con proveedores que se acuerde.
Comunicacin Procedimientos de informe, Tarjetas de Valoracin (scorecards)
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-24
Identificacin de los miembros del equipo

Actividades Responsable Cundo Herramientas
Asignar al Especialista de Compras Regional como lder del equipo Definir eventos importantes para el proceso de ejecucin de material Identificar a los miembros del equipo Invitar a los miembros del equipo
Director de Compras de la compaa (Espaa) Director de Compras, Especialista de Compras de la compaa (Espaa) Especialista de Compras Especialista de Compras a travs de la cadena mando o estructura jerrquica Especialista de Compras Especialista de Compras
Punto de partida Punto de partida Diagrama Gant
1 2 semana 6 semanas antes del taller
Criterios de seleccin
Registrar la planificacin del equipo Reunin inicial / taller de usuarios para comunicar objetivos y detalles del Proceso de Compras
Antes del Paso 2
4-25
Actividades y Plan Maestro Equipo mvil de carretera ejemplo

Enero Febrero Marzo Abril
Actividades 1. Definicin de los miembros del equipo/planificacin de tiempos 2. Recopilacin de Informacin

Desarrollar cuestionario Repartir cuestionario Tiempo para cumplimentacin por las Compaas del Grupo Comprobar respuesta (feedback)
15 22 29
5 12 19 26
5 12 19 26 2 9
16 23
3. Costo del producto/benchmarking y primera hiptesis

Elaborar base de datos para anlisis de informacin Analizar datos entrantes Preparar resultados para la prxima reunin del equipo de material
4. Anlisis del producto/Anlisis de mercado de proveedores

Anlisis detallado del mercado
5. Desarrollo de estrategia
Primera hiptesis de estrategia de proveedor Remodelacin de estrategia Propuesta sobre estrategia de proveedores
Taller Abril 24
6. Negociaciones de oferta 7. Contratacin 8. Implantacin 9. Revisin estratgica 4-26
Posibles criterios de seleccin para miembros del equipo

Posibles criterios de seleccin Posibles miembros del equipo
Formacin especial en el rea respectiva (por ejemplo, conocimientos tcnicos) Persona con credibilidad dentro de la organizacin Persona con amplio conocimiento del mercado Stakeholder importante Representantivo de la regin o rea de negocios Si los conocimientos necesarios no estn disponibles dentro de la organizacin, entonces se necesitar consultora externa
...
1 Especialista, tcnico (ej, Apoyo a la compaa/ ingeniero de procesos/ consultor interno) 2 Representantes operativos (por ejemplo, produccin, mantenimiento, logstica) 1 Especialista / Jefe de Compras Local (que conozca el material) 1 Especialista financiero, si se requiere 1 Especialista jurdico, si se requiere
...
En general,el equipo consiste en un grupo central estable y especialistas adicionales en fases seleccionadas Todas las regiones debe estar representadas
4-27
Proceso de Compra Registro de planificacin del equipo

ILUSTRATIVO
material/Producto/Servicio: M50-Refractarios Compaa del Grupo/regin:
Especialista/Jefe de Compras (principal contacto): Nmero de telfono: e-mail: Miembro del equipo*: Nmero de telfono*: e-mail*:
Planta (Direccin): Planta (Pas):
Dept. (DefinicinKiwi*): Planta (Direccin)*: Planta (Pas)*:
Descripcin detallada del material, producto, o servicio y tratada utilizando el Proceso de Compras" Se dirigir a refractarios Mag-Spinel actualmente adquiridos de RHI, Refratechnic, y Magnesita. El consumo total de 1999 fue de 2000 toneladas mtricas. La media del precio pagado fue de USD 1,050 por tonelada mtrica.
Planificacin del tiempo (posible nmero de semanas) 1. Definicin de los miembros del equipo y planificacin del tiempo (12) 2. Recopilacin de datos (8) 3. Costo del producto/benchmarking y primera hiptesis (2) 4. Anlisis del producto/anlisis del mercado de proveedores (2) 5. Desarrollo de estrategia/especificaciones (1) 6. Negociaciones de oferta, clculo del potencial de ahorros (24) 7. Contratacin, preparacin de la implantacin (02) 8. Implantacin, control, informe, evaluacin de proveedores (continua) 9. Revisin estratgica (4continua)
Fecha de inicio 01-Oct-00 10-Oct-00 15-Nov-00 30-Nov-00 14--Dic-00 21-Dic-00 14-Ene-01
Fecha final 10-Oct-00 15-Nov-00 30-Nov-00 14-Dic-00 21-Dic-00 14-Ene-01 31-Ene-01 i j k l nfinalizado m lfinalizado k m n j j k l nfinalizado m j lfinalizado k m n j lfinalizado k m n j lfinalizado k m n j l finalizado k m n l finalizado k m n j
Moneda Estimacin del gasto total (base anual) que est siendo tratado: * A ser cumplimento por cada miembro del equipo USD
Gasto Total 2,500,000
4-28
Comunicacin Prefase
(materiales Globales/Regionales)
Responsabilidad Director de Compras Corporativo Director de Suministro Global - Lder de material designado
Mensajes Miembros propuestos del equipo Tiempo de involucracin
Razones para comenzar el Proceso de Compras

Tiempo 1-2 meses antes del comienzo previsto para el Proceso de Compras
Destinatarios Directores Generales de las Compaas del Grupo seleccionadas Directores de Compras de las Compaa del Grupo Comunicaciones de la compaa Commerce Ayudantes de los miembros del Comit Ejecutivo y ...?... Objetivos Invitar a la gente a los equipos de Proceso de Compras Informar de nuevos materiales
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail de invitacin Sumario (PowerPoint): Proceso de Compra en General Informacin especfica de material Implicacin personal
4-29
Comunicacin Prefase
(materiales Locales)
Responsabilidad Director de Compras Compaa de la Compaa del Grupo Especialista de material de la Compaa del Grupo Destinatarios Equipo de Direccin, Compaa Grupo Jefe de Operaciones, Compaa Grupo Jefe de Mantenimiento, Compaa Grupo Usuarios finales, Compaa del Grupo Departamento de Compras Regional (cc) Objetivos Invitar a la gente a los equipos del Proceso de Compras Informar sobre nuevos materiales
Mensajes Miembros del equipo propuestos Implicacin del tiempo esperado Razones para el comienzo del Proceso de Compras Tiempo 1 mes antes del comienzo del Proceso de Compras
Documentos y formato E-Mail de invitacin Sumarios (PowerPoint): Proceso de Compra en general Informacin de material especfica Involucramiento personal
4-30
Comunicacin Definicin del equipo / Planning

(materiales Globales/Regionales )
Responsabilidad Lder de material
Destinatarios Directores de Compras Regionales Tiempo Directores de Compras de todas las Inmediatamente despues de la primera Compaa del Grupo reunin, (Kick-off) Directores Generales de la Compaa del Grupo (cc) Objetivos Informar del equipo y estructura del tiempo del Proceso de Compras. No informar de los resultados esperados o de la estrategia Proporcionar ayuda a las Compaas del Grupo con el material Documentos y formato
Mensajes Objetivo del Proceso de Compra (alcance/planning) Actuacin de las Compaas del Grupo (responsabilidades / esquema de tiempo/ agenda) Ventajas para las Compaas del Grupo Siguientes Pasos (cuestionario)
E-Mail y documentacin envada a los Directores Generales Carta de presentacin del Director de Compras Corporativo Resumen Ejecutivo de Inicio Lista de contactos de los miembros del equipo
4-31
Comunicacin Definicin del equipo / Planning

Responsabilidad Especialista en material de la compaa del Grupo
Mensajes Objetivo del Proceso de Compra (alcance/planning) Actuacin de las Compaas del Grupo comportarse (responsabilidades / plan/ agenda) Ventajas para las Compaas del Grupo Siguientes Pasos(cuestionario) Tiempo Inmediatamente despues de la primera reunin, Kick-off
Destinatarios Jefe de Operaciones de la Compaa del Grupo. Jefe de Mantenimiento de la Compaa del Grupo. Usuarios finales de la Compaa del Grupo. Equipo de Direccin de la Compaa del Grupo. Objetivos Informar del equipo de Proceso de Compra y del esquema de tiempo No informar de los resultados esperados o de la estrategia Dar a las Compaas del Grupo ayuda con el material
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y documentacin envada al equipo operativo y a los usuarios finales. Carta de presentacin del Director de Compras Local Resumen Ejecutivo del inicio Lista contactos de miembros del equipo
4-32
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-33
Actividades y responsabilidades 2. Recopilacin de datos

Actividades Responsable Tiempo
Herramientas
Definir concepto de Comunicacin (incluyendo memorndum estndar) para el proceso de recopilacin de datos Definir stakeholders Extraer, revisar y recopilar datos existentes disponibles. Organizar el primer taller de proveedores informal, si procede. Remodelar y recopilar la estructura de recopilacin de datos y cuestionario. Actualizar planificacin del tiempo Desarrollar el concepto de TCO Enviar cuestionario a la persona de contacto respectiva en cada Compaa del Grupo Recoger respuestas, comprobar calidad y complecin de los datos detallados.
Jefe de Compras, equipo
Memorndum estndar
Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras, equipo
Jefe de Compras
8 semanas
Check-list para requisitos de datos
Jefe de Compras Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras Visin general del concepto del TCO
4-34
Principios relacionados con los acuerdos a nivel de Compaa del Grupo

Objetivo
El principal objetivo es que todas las compaas del Grupo o plantas participen y consigan un acuerdo a nivel de Grupo compaa- o compaa-. Debern considerarse excepciones las situaciones que propicien el retraso o que prevengan la participacin de una Compaa del Grupo o planta en un acuerdo a nivel de Grupo - o compaa -, y necesitarn aprobacin final del miembro del Comit Ejecutivo pertinente. compaaSe considerarn excepciones aquellos acuerdos a nivel de Grupo - o compaa- que desestimen a todas las compaas del Grupo o plantas y stos necesitarn debates especficos con las partes perjudicadas y la resolucin final la llevara a cabo el Director de Compras Corporativo.
2. Recopilacin de datos 3. Costo de productos/ benchbench-marking y primera hiptesis 4. Anlisis del producto/ anlisis del mercado de proveedores 5. EspecificaEspecificaciones de desarrollo de estrategia 6. NegociacioNegociaciones de oferta, clculo del potencial de ahorros 7. Contratacin, preparacin de la implantacin 8. Implantacin, controlling/ informe 9. Revisin estratgica
1. Definicin de Miembros del equipo Planificacin del tiempo
Se espera que se tengan todos los problemas perfectamente representados y comunicados
Resolucin de cualquier problema.
Comunicacin de la estrategia de negociacin final que deber incorporar problemas ya resueltos con partes especficas en etapas tempranas.
Revisin y reconsideracin
4-35
Memorndum estndar para Comunicacin de recopilacin de datos (1/3)

Estimado Colega Colaborador:
Se le ha pedido que proporcione datos para apoyar a un equipo de compras de un material, producto o servicio. Este documento proporcionar una informacin crtica de procedimientos del Proceso de Compras a nivel Global en la compaa. El material, producto, o servicio a que nos estamos refiriendo, fue seleccionado en base a una oportunidad de ahorros percibidos y dificultad de implantacin. El primer paso en el proceso consisti en la identificacin de un equipo multi funcional y la formacin de una planificacin del tiempo. El segundo paso es la recopilacin de datos, que es el punto en el que estamos ahora mismo y es el objetivo de este memorndum. El proceso consiste en varios pasos y es importante para usted saber la razn por la que se le ha solicitado que proporcione informacin, para qu se utilizar y cundo y cmo se vern las actualizaciones del progreso. Los pasos del Proceso de Compra son los siguientes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definicin de los miembros del equipo y planificacin del tiempo Recopilacin de datos Costo del producto/benchmarking y primera hiptesis Anlisis del producto/anlisis del mercado de proveedores Desarrollo de estrategia/especificaciones Negociaciones de oferta, clculo del potencial de ahorros Contratacin, preparacin de la implantacin Implantacin, control, informe, evaluacin de proveedores Revisin estratgica
4-36
Una comunicacin amplia tendr lugar en tres momentos del proceso, dos de los cuales sern previos a cualquier acuerdo que se alcance. La primera comunicacin es la peticin de datos, que transmitir la situacin particular que usted tenga en su planta o dentro de su responsabilidad. Dicha peticin ir con un formato especfico, ya que es muy importante que los datos sean enviados de un modo preciso, exhaustivo y puntual. Si tiene algn problema con el formato, dirjase a la persona que solicit los datos y, as, tendr tambin la oportunidad de expresar cualquier otro problema o preocupacin. Los siguientes pasos requerirn un entendimiento exhaustivo de la situacin total, y solamente se tendr en cuenta la informacin recibida en el anlisis y acuerdos finales. Cualquier aclaracin o pregunta relacionada con los datos enviados se le dirigir a usted y/o al equipo de direccin de la compaa del Grupo. Tambin podr encontrar ayuda en su Director de Compras de su compaa del Grupo o contacto oficial. La siguiente comunicacin amplia (segunda) tendr lugar justo antes de las negociaciones. En el paso #6 hay una demanda de distribucin de la estrategia de negociacin. Esto se dirigir a cada uno de los stakeholders y a aquellos que enviaron los datos durante el proceso. Esta estrategia tambin estar disponible desde el Director de Compras de la Compaa del Grupo y/o Especialista /Jefe de Compras. Una lista actual y el estado de todos los proyectos que trabajan bajo el Proceso de Compras. La informacin se aceptar dentro de un perodo de tiempo especificado previo a las negociaciones finales. La comunicacin amplia (tercera) final se incluir en el paso #7 para notificar todo(s) el/los acuerdo(s) final(es). Se proceder, para sto, de la misma manera que la descrita anteriormente en la estrategia de negociacin. Los acuerdos locales sern comunicados en base a los procedimientos de compras de la Compaa del Grupo.
4-37

Protocolo para las negociaciones
Se espera que NINGN acuerdo de suministro sea registrado despus de la recepcin de esta notificacin que influenciara la habilidad de la compaa (o la habilidad de la organizacin de compras corporativa*) para negociar a nombre de otra persona. Tambin se espera que la posicin en la negociacin del Especialista/Manager de Compras no se vea comprometida durante este proceso. Esto significa que todas las dudas de proveedores relacionadas con el proceso de compras debern referirse al Especialista/ Jefe de compras responsable. Sin embargo, no hay que sobre enfatizar este procedimiento, ya que durante o con anterioridad a la negociacin crtica, un proveedor puede intentar utilizar cualquier relacin previamente establecida para obtener informacin que le proporcionara ventaja en la negociacin. La nica proteccin contra esto saber dirigirse al contacto apropiado. Principios relacionados con los acuerdos a nivel de compaa y de grupo Aunque se entiende que, por circunstancias especiales, una planta pudiera retrasar o no participar en un acuerdo, el objetivo principal es que todas la compaas del grupo participen y ganen en un acuerdo a nivel de grupo. Si un acuerdo no pudiese ser estructurado, entonces, todos ganaran y tendran lugar debates especficos con las partes perjudicadas para decidir la mejor solucin al negocio. Sin embargo, una vez ms, esto se considerar como una situacin excepcional. Estos principios se incorporarn en el Proceso de compra .
*Dependiendo del nivel donde se aplique el proceso de ejecucin de compra
4-38
Proceso de recopilacin de datos ejemplo IT
Cuestionario general
Taller de proveedores
Cuestionario modificado
Evaluacin / TCO
Datos/cifras bsicos Estimacin del gasto total existente. Nmero de ordenadores, pantallas, impresoras
Obtener conceptos detallados de los datos necesarios. Cuestiones especficas acerca de las oportunidades de agrupacin global (distribucin geogrfica)
Modificacin del cuestionario en base al taller de proveedores
El Especialista /Jefe de Compras Regional elabora una base de datos especfica (importantsimo para competir el TCO del gasto total)
4-39
Checklist para los requisitos de los datos*

Definicin de material/producto Descripcin de mercado (estructura, economa, precios, disponibilidad, cuestiones principales) Volumen anual en unidades para 2 aos/ unidad de medida Histrica Futura Ciclo de compra (prxima adquisicin, fecha de renovacin de contrato) Volumen medio pedido Volumen anual en moneda local o la acordada Precio neto en moneda local o acordada/ precio medio anual Precio Precio medio anual por unidad ltimo precio pagado Condiciones de pago y plazos Letra de crdito * Checklist para ser adaptado a cada material Especificaciones, especificaciones actuales, especificaciones de la compaa, revisin, indicar gaps Costo del ciclo de vida (TCO) Costos de mantenimiento anual por unidad Frecuencia del mantenimiento Logstica Facturacin media de inventario (valor del inventario/uso por mes) Proveedor (de unidad, mantenimiento) Distribucin geogrfica Cuota de mercado Relacin entre la representacin local y la compaa principal (holding) Especificaciones del contrato existente (servicios vinculados) Entrega mnima Tiempo de entrega Problemas locales 4-40
Concepto bsico del costo Total de Propiedad (TCO)
Costos de Adquisicin Adquisicin Instalacin Configuracin
Costos de adquisicin de productos/ servicios
+
Descuento de
Costos operativos Costos financieros Costos de formacin Costos de mantenimiento Costos de Seguro Impuestos Costos de mantenimiento de inventario. Costos de Administracin
Costos de empresa internos
R&D Especificaciones
Capacidad de produccin
Costos compartidos del ciclo medio de vida del proveedor/ compaa/cliente
4-41
Utilizacin del TCO

Implantacin y mejora Definicin del problema Creacin de ideas y testing
Definicin del TCO de artculos Divisin de problemas (anlisis) Estructuracin del problema Creacin de hiptesis para la resolucin de problemas Priorizacin y seleccin piloto Cules son las oportunidades de ahorros del TCO?
Definicin de medidas de mejora para la implantacin piloto. Creacin sistemtica de ideas Amplia implicacin de los empleados Aplicacin de herramientas avanzadas para la resolucin de problemas
Clculo de ahorros Priorizacin Comprobacin de realidad
Implantacin piloto y ajustes Mejora continua y control de la influencia Mejora adicional del rendimiento Revisin de logros conseguidos e identificacin de nuevos problemas Definicin de nuevos objetivos Nuevo proceso de generacin de ideas
Acuerdo multi-funcional sobre medidas
Velocidad Seccin de Anchura alambrado Paradas Seccin de Configura- Depsitos prensa cin Perfil de peso Seccin OEE Rupturas base permanente Desgaste Cenizas ... Buen esta- Flattering do Ilustraciones Prdida Formation disorder
Pasos Piloto
Tiempo 4= Realizada
Mejora Nueva
...
Anlisis de problemas Creacin de ideas Implantacin y modificacin
4-42
Enfoque del Costo Total de Propiedad

Influencias principales Precio de mercado (USD/Ud) Precio de compra Especificaciones/diseo Niveles de uso Posibles acciones Proveedores consolidados Escala de influencia Eliminar el mercado medio Estandarizar, revisar especificaciones Desarrollar controles de uso Identificar los principales costos internos y desarrollar ideas para reducirlos
Costo Total de Propiedad
Costos internos
Costos compartidos
Tramitacin interna Disponibilidad de material Niveles de inventario Residuos/escombros Pruebas/control de calidad Seguimiento, reorganizacin Inventario en consigna Envo Empaquetado Devoluciones I+D Variacin en la produccin/costos producidos por la inestabilidad
Actividades en el enfoque del TCO que requieren una perspectiva divisional y liderazgo
Organizar talleres compartidos con proveedores para identificar y reducir costos
4-43
Influencias de reduccin de costo en los enfoques clsicos y de TCO

Ejemplos Reducir el precio de compra Cambiar proveedores Agrupacin Renegociacin Cambiar especificaciones (con o sin influencia en las operaciones actuales) Influencias clsicas X X X X X X X X X X X Influencias del TCO
Reduccin del costo por mejora en compras
Reducir costos internos
Mejora en la fiabilidad Menor mantenimiento Mejora de la calidad del producto Menor consumo de energa/materia prima Costos de instalacin ms bajos Mejoras del proceso
Rendimiento mayor Mejor calidad
Ciclo de vida operativa ms alto
Reducir costos compartidos
Mejor coordinacin de la oferta y la demanda Mejora del almacenamiento Evitar las horas puntas Control de Calidad compartido Reducir costos de transaccin
X X X 4-44
TCO (1/2) Sacos de Papel entregados

Costos del proveedor 8 ? 10 12 82 4
Tinta, pegamento
Costos compartidos ? ? ?
Transaccin
Costos internos 0.2

Rotura de sacos
100
Beneficio Gastos fijos
2
M. Obra Otros
Inventario Calidad Transport en las e instalacio -nes del proveedor
Costo de inventario
Papel
Costo en efectivo
Costo de produccin de sacos de papel
Costos compartidos de los sacos de papel entregados
TCO de los sacos de papel (vacos)
Los costos de materias primas para papel es el principal factor de costo para sacos de papel. Son los costos de papel altos debido al precio por transferencia o reflejan los verdaderos costos de papel? 4-45
USD/t 100 120 140 20 51.8 7.7 4.1 13.0 4.5 6.0 3.8 4.0 94.8 11.8 10.5 117.1 40 60 80 0 Combustible slido en Richards Bay Transporte martimo Embarque Rotterdam Transporte Rhine Transporte fluvial -almacenamiento Cuota de almacenamiento Almacenamiento de carga-tren Costos operativos del distribuidor, Impuestos y beneficio FOR Basel Transporte en tren Beneficio combustible slido Precio CTO en Brenner
TCO (2/2) Combustibles slidos
TCO Combustible slido USD/t (Suter Jrin) 11.10.01
4-46
Recopilacin de datos: sacos de papel ejemplo (1/3)

2. SACOS
2.1. INFORMACIN SOBRE LOS PROVEEDORES ACTUALES DE SACOS PARA EL AO 1999 - 2000 - 2001
Informacin de Proveedores actuales Ejemplo A qu Compaa del Grupo Fabricante le ha ordenado sacos desde Enero de 1999? Si existe otra, por favor, especifquelo Pas de la compaa del Grupo fabricante Los sacos los vende directamente la compaa o a travs de un distribuidor? Nombre de la Planta del Fabricante FRANTSCHACH
Compaa del Grupo Compaa del Grupo Compaa del Grupo Compaa del Grupo Fabricante 1 Fabricante 2 Fabricante 3 Fabricante 4 FRANTSCHACH
Austria Manufacturer
Suiza Manufacturer Frantschach Switzerland sin distribuidor
Frantschach Packaging Belgium Blgica Pas de la Planta del Fabricante Si es a travs de un distribuidor, especificar sin distribuidor nombre
Cul fue su gasto total en sacos en 1999 (en Euros) 2000 (en Euros) 2001 (estimado en Euros) Cmo percibe al proveedor en relacin a Precio Calidad de los sacos Gama de productos de sacos Asistencia tcnica Cumplimiento de pedido Plazo de entrega estndar Plazo para entregas urgentes
$107.228 $84.642 $150.000
relatively expensive good relatively wide sufficient good one to two month ten to thirty days
expensive excellent wide excellent excellent one to two month more than a month
Contrato : Trminos & Condiciones Hay algn contrato existente con estos proveedores? Si es as, Cul es la fecha de finalizacin? Cul es la cantidad anula adquirida? Tipo de sacos
yes
yes
precio (por 000 sacos en Euros)? por favor, especificar los trminos comerciales internaciones includos en el precio Si existen otros, por favor, especificarlos CFR Cules son las condiciones generales de 60 days end of month pago de estos proveedores?
31/12/01 3 Mio. sacks 50 kg 2 plies 70 Kraft semi extensible Free film 200 DDP
31.12.01 400'000 sacks 50 & 25 kg 2 plies 90/70 & 70/70 1x HDT 15 my 230 CIF
30 days after receiving of invoice
4-47
Recopilacin de datos: sacos de papel ejemplo (2/3)

Informacin sobre otros proveedores 15 Adems de los proveedores mencionados en el apartado 2.1., quines son los proveedores de sacos ms importantes de su regin? 16 Vende los sacos directamente el fabricante o a travs de un distribuidor? 17 Si es a travs de un distribuidor, especifique el nombre 18 Por qu cree que este fabricante es importante en su regin? Si existen otros, por favor especifquelos 19 Si tuviera que prescindir de su fabricantes actuales, por quines los sustituira? Por favor, clasifquelos del 1 (el ms preferente) al x 20 Comentarios generales Ejemplo Gascogne Fabricante 1 no other suppliers in Switzerland Fabricante 2
2.2. INFORMACIN SOBRE OTROS PROVEEDORES DE SU REGIN A LOS QUE NO HA COMPRADO DESDE 1999
Fabricante 3
Manufacturer
Other Quality, reliability
2.3. INFORMACIN ADICIONAL
Informacin estratgica 21 Quin es el principal validador a la hora de seleccionar proveedores? 22 Quin es el principal validador para definir la especificacin tcnica de un proveedor concreto? 23 Ha agrupado compras alguna vez con otros usuarios? Si existen otros usuarios, por favor, especifquelos
group comp. procurement mger plant manager Yes, with other plants within group company
group comp. procurement mger joint decision on plant level Yes, with other plants within group company
24 Qu importancia tienen estos factores para usted? (en % ) 24a Precio 24b Calidad de los sacos 24c Gama de productos de sacos 24d Asistencia tcnica 24e Cumplimiento del pedido 24f Respuesta en caso de urgencia 24g Otros factores Total (tiene que sumar el 100 % ) 25 Si considera "otros factores", por favor, especifquelos
20% 40% 10% 0% 20% 10% 0% 100%
30% 50% 5% 10% 5% 100%
4-48
Recopilacin de datos: sacos de papel - ejemplo (3/3)

Proveedores vs Productos 26 27 28 Compaa del Grupo del Fabricante Si existe otra, por favor, especifquela Planta del Fabricante Pas de la Planta del Fabricante Ejemplo FRANTSCHACH Frantschach Packaging Belgium Belgium Producto 1 FRANTSCHACH SAP 513188 FRANTSCHACH Switzerland Producto 2 FRANTSCHACH SAP 513183 FRANTSCHACH Switzerland Producto 3 FRANTSCHACH SAP 24407 FRANTSCHACH Switzerland Producto 4 FRANTSCHACH SAP 513184 FRANTSCHACH Switzerland
29 Caractersticas de los sacos 29a Anchura 29b Longitud 29c Fondo 29d Nmero de capas 29e Grosor de las capas (g/m) : Capa externa (g/m) Capa intermediaria si existe (g/m) Capa intermediaria si existe (g/m) Capa interna (g/m) 29f Nmero de colores 29g Pelcula PE? S/N Si tiene, grosor 29h Revestimiento? S/N Si existe, qu material? 29i Grado de papel 29j Material 29k Peso del material 29l Espera algn cambio en relacin al peso en su planta?
51cm 63 cm 11cm 2 80 70 2 yes 15 no Kraft SE, Friction Cement 50 kg Yes , 25 kg instead of 50
50 cm 61 cm 10,5 cm 2 90 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no Kraft SE, Friction Cement 50 kg no
40 cm 43 cm 11 cm 2 80 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no ABC Cement 25 kg no
40 cm 43 cm 11 cm 2 80 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no ABC Cement 25 kg no
48 cm 61 cm 10,5 cm 2 90 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no Kraft SE, Friction Cement 50 kg no
30
Cantidad anual de sacos Cantidad de sacos entregados durante el ao 2000 (000 sacos)
3000
162
159
78
159
31 32 32a 32b 32c 33 34 34a 34b
Mquinas de empaquetado Tiene mquina(s) de empaquetado automtico? Si es as, especificarlas Si no es as, especificar el tipo Cundo la(s) adquiri? Cul es la productividad de la mquina (nmero de sacos por hora) Cul es el ndice de rechazos (%) roturas
yes
yes Claudius Peters Haver 1990 2000 Haver 1990 2000 Claudius Peters 1980 1500
1999 400
1980 1500
no record no record
no record no record
no record no record
no record no record
35
35a 35b 35c 35d 35e 35f
Precios de acuerdo a los trminos comerciales internacionales (ver definiciones en filas 380-393) EXW (por 000 sacos en Euros) FOB (por 000 sacos en Euros) CIF (por 000 sacos en Euros) DDU(por 000 sacos en Euros) DDP (por 000 sacos en Euros) Si existe(n) otro(s) , please specify
$200 $218 $164 $176 $206
4-49
Comunicacin Recopilacin de datos

Mensajes Cuestionario Quin debera completar el cuestionario? Qu se har con la informacin? Siguientes pasos y plan de tiempos Tiempo De acuerdo con el plan Proceso de Compra Enviar e-mail de agradecimiento inmediatamente despus de la recepcin y cuando le siga informacin adicional Documentos y formato (en Intranet) E-Mail (contacto telefnico con los ltimos en llegar) Carta de presentacin del Lder de material Cuestionario
4-50
Destinatarios Todos los Directores de Compras de la Compaa del grupo Director de Compras Regionales (cc)
Objetivos Conseguir informacin de las compaas del Grupo Conseguir informacin de contacto acerca del usuario final Informar de nuevo sobre el Proceso de Compras
Comunicacin Recopilacin de datos

Responsabilidad
Especialista en material de la Compaa del Grupo
Mensajes Cuestionario Quin debera completar el cuestionario? Qu se har con la informacin? Pasos siguientes y marco de tiempo Tiempo De acuerdo con el plan CEP Enviar e -mail de agradecimiento inmediatamente despus de la recepcin y cuando le siga informacin adicional.
Destinatarios Usuarios finales de la Compaa del Grupo Jefe de Operaciones de la Compaa del Grupo Jefe de Mantenimiento de la Compaa del Grupo Objetivos Conseguir informacin de los usuarios finales. Informar de nuevo del CEP
Documento y formato (tambin en Intranet) E-Mail Carta de presentacin por el Lder de material Cuestionario
4-51
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-52
Actividades y responsabilidades 3. Costo del producto, benchmarking y primera hiptesis

3
Actividades Remodelar y detallar plan para analizar costos del producto y benchmarking Actualizar planificacin del tiempo Analizar estructura de costo del material/producto de Compaas del Grupo individuales (centrada en el rendimiento) Benchmarking de Compaas del Grupo individuales Sintetizar resultados Elaborar base de datos para compartir conocimiento (TCO, la mejor metodologa)
Responsable Jefe de Compras, equipo
Tiempo
Herramienta
Jefe de Compras Jefe de Compras, equipo Anlisis de la estructura del costo Anlisis de precios por proveedor Mapa de valores del proveedor Anlisis de la relacin calidad precio (LPP)
2 semanas Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras
4-53
Desglose de los principales bloques de costo para identificar los impulsores de costo de compras- visin general
Estructura del costo de compras 100% Beneficio Ventas Ingeniera y Desarrollo

510 5 2025
Palancas para reduccin de costo
Impacto
Uso del diseo estndar existente en el mercado Reduccin de la complejidad de las especificaciones
5%
Fabricacin
15
2%
Componentes
2035
Reduccin en el nmero de componentes diseados a medida
5%
Materias primas
1530
Agrupacin de volmenes
2% 1015% 4-54
Precio de refractorio para la compaa (US) Inc. ejemplo 1998

Precio dlares
1,600
Magspinel
FireClay
Dolomitic
Alumina
1,400 1,200 1,000
Alto Medio
800 600 400 200 0
Bajo
Proveedor
4-55
Mapa de valores del proveedor empaquetado -ejemplo

Rendimiento proveedor* A
10 8 Precio (USD/unidad) 10
Parmetro Calidad Estabilidad Reciclabilidad/ reuso Calidad de impresin/ptica
Cuantificacin
Importancia relativa 30 20
B
5 6
C
8 9
D
9 8 10 8
B A
Costos de reclamacin
Costos de disposicin Nuevo material costo de reuso

Costo propio vs. contratacin Costo de pedidos urgentes Costos de reclamacin Costos de transportes adicionales
10 5 10 10 15
7 8 7 10 10 90 8
7 3 2 8 9 60 9
6 2 3 8 7 70 6
8 9 7 8 9 85 7
Entrega puntual Evaluacin cualitativa Disponibilidad Garanta Peso Precio (USD / unidad)
0 60 70 80 90 100 Valor del proveedor (ndice)
* En una escala del 1 (muy pobre) al 10 (excelente)
4-56
Anlisis de la relacin calidad-precio (LPP) determinar parmetros de relacin calidad-precio

LPP es un concepto de caja negra basado en la produccin que determina los precios basados en la produccin (rendimiento) ms que en las especificaciones tcnicas.
Ejemplos adicionales, Funciones adicionales Redundancia ms alta Requisitos regulatorios o medioambientales excepcionales Reconsiderar requisitos
Procedimiento
Resumir las compras de los componentes ABC para proyectos con una duracin de 5 aos Definir los requisitos funcionales estndar y determinar los precios ajustados Identificar parmetros de rendimiento relacionados con el precio. Determinar la mejor relacin lineal con un anlisis de regresin y hacer una revisin de viabilidad con expertos tcnicos
Resultados
Comprensin slida del nivel de calidad-precio Herramienta de clculo fcil y rpida de utilizar Bases slidas para controlar el rendimiento de compras Gran influencia en la negociacin con proveedores
Specs:
Caractersticas de la relacin calidadprecio por componente ABC USD Media
Nivel actual
Rendimiento
Identificar las mejores compras histricas
4-57
Anlisis LPP (2/4) principales pasos

calidadLa fijacin de precios por relacin calidad-precio, sigue un enfoque estructurado Entender los parmetros calidad/precio Identificar la mejor correlacin calidad/precio Precio Identificar a los proveedores de clase mundial Comparar nuevas ofertas con lneas de precios Precio Identificar reas de estandarizacin Enfoque en los conjuntos potenciales para estandarizacin Precio Movilizar a los proveedores clave Debatir el precio acordado Precio Negociar lneas de precios Lneas de precio acordado por ao
Nivel actual % Target
Precio 1994 1995 1996 1997 rendimiento +
rendimiento + Idenficar las mejores especif histricas Precio
rendimiento + Identificar el mximo potencial de proveedores para reduccin de costo
rendimiento + Reconsiderar requisitos
rendimiento + Costo compartido Esfuerzos de ahorro +
rendimiento
Lista de Estructura Influende costo Influen- Impacto especific. x% 1 cias y% 2 3 4 %
Necesario
Ideas del proveedor para reducir el costo propio
4-58
Anlisis LPP(3/4) ejemplos de parmetros

Los parmetros de produccin fsicos" son los que mejor analizan la viabilidad econmica de los componentes Componente Bombas Sistemas de intercambio de calefaccin Motores Bateras Aire acondicionado Tuberas Parmetros de rendimiento Caudal Salto trmico Potencia Capacidad Frigoras Longitud
4-59
Anlisis de LPP (4/4) ejemplo de bombas
Valor
Bombas 3452% de ahorros dependiendo de la categora de bomba Uso parcial del acero fundido en vez de acero cromado Uso de bombas estndar kg/s
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
*Datos y clculos, alcance de entregas estndar (no adaptado para la inflacin)
4-60
Comunicacin Costo y benchmarking

Mensajes Todos los cuestionarios recibidos Informar del ndice de devolucin Informar a grandes rasgos sobre tendencias Prximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Despus de la fase de anlisis
Destinatarios Todos los Directores de Compras de la compaa del Grupo Directores de Compras Regionales (cc)
Objetivos Mantener flujo de informacin
Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail (Primera parte del Informe Resumen: cantidades y proveedores utilizados)
4-61
Comunicacin Costo y benchmarking

Responsabilidad Especialista en material de la Compaa del Grupo
Mensajes Todos los cuestionarios recibidos Informar del ndice de retorno Informar a grandes rasgos sobre tendencias Prximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Despus de la fase de anlisis
Destinatarios Usuarios finales de la Compaa del Grupo Jefe de Operaciones de la compaa del Grupo Jefe de Mantenimiento de la compaa del Grupo Objetivos Mantener flujo de informacin
Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail (Primera parte del Informe Resumen: cantidades y proveedores utilizados)
4-62
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-63
Actividades y responsabilidades 4. Anlisis del producto, del mercado de proveedores

4
Actividades Remodelar y detallar plan para analizar productos y mercado de proveedores Actualizar planificacin del tiempo Analizar mercado de proveedores y crear matriz
Responsabilidades Jefe de Compras, equipo
Tiempo
Herramienta
Jefe de Compras
2 semanas
Analizar cartera de productos y crear matriz Analizar influencias en la reduccin del costo
Criterios para la primera lista amplia de proveedores Matriz de la cartera de proveedores Matriz de la cartera de productos Esquema para reducir los costos de productos/servicios Esquema para reducir los costos de negocios 4-64
Criterios para el primer anlisis del mercado de proveedores,
Capacidad de volumen Capacidad de Logstica Estndares de calidad Estndares de precio Nivel de precio Reputacin Experiencia E-readiness (Disponibilidad electrnica) ... Primera lista amplia de proveedores potenciales
4-65
Matriz cartera de proveedores (MCP): solidez relativa del proveedor

Alto Proveedores influenciables
Proveedores alternativos disponibles Conocimiento del producto no decisivo Volumen adquirido importante para el proveedor
Proveedores estratgicos
Posicin lder en el mercado El proveedor tiene productos o servicios especiales Volumen adquirido decisivo para el rendimiento de los proveedores
Proveedor ptimo:
Precios competitivos El volumen solicitado debera ser importante para el proveedor pero ste no est obligado a invertir en su capacidad de produccin
Volumen adquirido como parte de las ventas del proveedor
Proveedores no-crticos
Suficientes proveedores alternativos Conocimiento del producto no crtico Volumen adquirido no importante para el proveedor
Proveedores crticos
Posicin lder en el mercado Pocos proveedores alternativos Volumen adquirido no significativo para el proveedor
Bajo Baja Importancia del proveedor para el mercado Alta
4-66
Matriz cartera de proveedores (MCP): Importancia de la compra

Alto
Productos de influencia Disponibilidad adecuada Proveedores alternativos Especificacin del producto Sustitucin posible Volumen alto
Productos estratgicos Estratgicamente importantes Sustitucin/cambio del proveedor difcil Mercado oligopolstico Volumen alto
Volumen adquirido Productos no-crticos Disponibilidad adecuada Especificacin de los bienes/productos estandarizada Sustitucin posible Bajos requisitos
Bajo Bajo
Productos cuello de botella Sustitucin difcil Monopolio en Mercado Altas barreras de entrada Situacin geogrfica/poltica crtica Volumen bajo
Riego de suministro en el mercado
Alto
4-67
Matriz de estrategia de proveedores (MEP) (1/2)

Alto Influenciables Contratos a medio plazo Aplicar potencial de compra Subasta inversa Consumo Total Asociacin Requiere contratos a largo plazo Acuerdos de igualdad potencial Esfuerzos compartidos de productividad Gestin de riesgos Respetar el esquema de produccin Minimizar el uso
Mercado
Reducir complejidad Aumentar eficacia
Bajo Bajo Complejidad del suministo

4-68
Alto
Matriz estrategia de proveedores (MEP) (2/2)

Elementos de la estrategia de proveedores Volumen Precio/costo de ciclo de vida Mtodo de contrata-cin Asociacin Concentrada Planear reducciones especialmente en reas sin precio Negociar relacin a largo plazo Gestin del Riesgo Concentrar donde sea posible Planear reducciones en el costo total Negociar contratos a medio plazo con medidas de mercado explcitas para asegurar precios continuos competitivos Considerar el aprovisionamiento de un porcentaje de volumen a proveedores secundarios Integrar con el proveedor donde se reduzcan los costos generales Investigar juntos y por separado Inspeccionar conjuntamente Influencia Asignar para maximizar el potencial de mercado Planear reducciones en costo total Compras a corto plazo o directas; considerar el contrato a medio plazo (23 aos) para asegurar precios bajos Mantener contacto con todos los proveedores potenciales Confiar en el proveedor siempre que sea posible Mantener la flexibilidad Inspeccionar para asegurar calidad Mercado Dirigirla activamente para aprovechar el mejor precio Siempre buscar el precio ms bajo del mercado Comprar en el mercado al contado
Nuevos proveedores
Mantener contacto con clientes potenciales Buscar la integracin con el proveedor Investigar opciones conjuntamente Confiar cada vez ms en el proveedor
Mantener una relacin activa con todos los proveedores potenciales Elegir la opcin de costo ms baja Mantener la flexibilidad Inspeccionar para asegurar calidad 4-69
Inventarios/Logstic a Sustitucin Inspeccin
Mtodos para reducir el costo total* Costo de Productos/Servicios

Preguntas iniciales Contratos separados Consolidar proveedores Influencia del poder de mercado Combinar con otros materiales Comparar con otros servicios Probar con otros proveedores Eliminar intermediarios Pueden utilizarse canales de aprovisionamiento alternativos? Pueden los costos de producto total reducirse consolidando o desagrupando volmenes de compra?
Indicadores de diagnstico Frecuencia del cambio de competidores Capacidad utilizada de mercado Rivalidad histrica Mercados de suministro emergentes Nuevos entrantes Proliferacin de artculos Nivel de estandarizacin de desarrollo de productos Niveles altos de materias primas Tasas bajas o altas de rechazos, configuracin y remodelacin en produccin. Medida del valor percibido del consumidor
Reducir productos a medida
Reducir el costo de compra de productos/ servicios
Estandarizar
Incrementar cantidades de compra Incrementar el uso de componente/subcomponentes
Pueden reducirse los costos totales a travs de la estandarizacin?
Establecer tolerancias correctas de productos
Ajustar Aflojar
Pueden reducirse los costos totales modificando las especificaciones?
Revisar especificaciones Sustituir Hacer cambios en el proceso
Pueden reducirse los costos totales utilizando materiales alternativos?
*rbol para ser adaptado a cada material
Competidores que utilicen materiales alternativos Otros productos anlogos que utilicen materiales alternativos. Nuevos materiales en mercados extranjeros 4-70
Mtodos para reducir el costo total (2/2) Costo del negocio*

Cuestiones Eliminate modificaciones o Pueden eliminarse los revisin costos de control de calidad de entrada? Reducir residuos/escombros Reducir plazo de entrega Contrato de calidad de proveedores Logstica Reducir el costo interno de empresa Ausencia de cuello de botella Reducir costos de tramitacin Reducir inventarios Pueden reducirse los niveles de inventario?
Indicadores de diagnstico ndices de defectuosidad bajos+ Pocos proveedores autorizados Baja utilizacin de certificados de anlisis.
Eliminar control de calidad entrante
Mejorar gestin de inventario
Ganancias de materias primas bajas Niveles altos de obsolescencia Plazo de entrega medio vs. estndar Nivel de tramitacin
Reducir costos de transporte Reducir costos a travs del uso compartido de informacin Mejorar la capacidad utilizada Reducir inventarios
Pueden reducirse los costos de transporte de entrada?
Precios explcitos o impltcitos Nivel de informacin sobre la utilizacin del portador Base para decisiones modelo Altos porcentajes de LTL
* Estructura para se adaptada a cada material
4-71
Comunicacin Anlisis del producto/proveedor

Mensajes Informar a grandes rasgos sobre tendencias y explicar sus razones. Lista amplia y reducida de proveedores, (virtudes y defectos) Siguientes pasos y esquema de tiempos Tiempo Despus de la fase de anlisis
Destinatarios Todos los Directores de Compras de la Compaa del Grupo Directores de Compras regionales (cc)
Objetivos Informar a las compaas del Grupo sobre la realidad de mercado Tenerles al corriente del mercado. Proporcionarles la informacin suficiente para que estn preparados para la implantacin
Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail Sumarios sobre los proveedores (Parte segunda del Informe Resumen: visiones generales de mercado y hechos del TCO)
4-72
Comunicacin Anlisis del producto/proveedor

Mensajes Informar superficialmente sobre tendencias y explicar sus razones. Lista amplia y reducida de proveedores, virtudes y defectos (confidencialidad?) Siguientes pasos y esquema de tiempos Tiempo Despus de la fase de anlisis
Destinatarios Usuarios finales de la compaa del Grupo Jefe de Operaciones de la compaa del Grupo Jefe de Mantenimiento de la compaa del Grupo Objetivos Informar a los usuarios finales sobre las realidades de mercado Tenerles al corriente del mercado. Proporcionarles informacin suficiente para que estn preparados para la implantacin
Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail Sumarios sobre los proveedores (Segunda parte del Informe Resumen: visiones generales de mercado y hechos del TCO)
4-73
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-74
Actividades y responsabilidades 5. Desarrollo de estrategia, especificaciones
Actividades Sintetizar resultados de la estructura de costo del material, benchmarking de la Compaa del Grupo , anlisis de la cartera de proveedores
Responsable Jefe de Compras, equipo
Estructura
Herramienta Descripcin para el anlisis del mercado de material
Crear base para el desarrollo de estrategia y validar la existencia de verdaderas alternativas 1 semana Actualizar la planificacin del tiempo Desarrollar estrategia del material y objetivos a largo plazo Jefe de Compras
Desarrollar plan de ejecucin detallado a corto plazo para ofertar y negociar
4-75
Desarrollo de estrategia
Estrategia de proveedores
Definir actuacin a largo plazo con los proveedores Estrategia para ofertar y negociar con proveedores Especificaciones comunes
Aspectos externos que influyen en la estrategia del proveedor

Cambios en el mercado del proveedor Cambios en las necesidades de la compaa Tasas de cambio Cambios en los costos de transporte
4-76
Descripcin/checklist para el anlisis del mercado de material (1/3)

Resumen de la junta directiva
Deber ser lo ltimo en escribirse Ser de aproximadamente una pgina Expone las razones de la importancia del material para la compaa Menciona las principales inquietudes u oportunidades. Expone una breve descripcin de mercado (por ejemplo, estrucutra, economa, precios, disponibilidad, problemas principales). Resumen de conclusin. Ser de aproximadamente media pgina Expone el objetivo del Informe Resumen y de las cuestiones o problemas a los que se dirigir o tratar.
Objectivo
Entorno
Ser de aproximadamente media pgina Explica las razones de la importancia del material para la compaa (por ejemplo, cunto cuesta, cunto se utiliza) Introduce las cuestiones o problemas clave con respecto a este material
Visin general del mercado
Ser de dos a cuatro pginas Estructura de mercado (por ejemplo, nmero de compaas, nmero de compaas, dimensin, concentracin, planta) Principales usos del material; reservas o disponibilidad; funcin, si existe alguna, de las importaciones y exportaciones. Principales cuestiones, tendencias y oportunidades. Economa de mercado bsica (por ejemplo, estacionalidad, oferta y demanda a larzo plazo, capacidad utilizada, intensividad de capital, ahorros considerables, impulsores clave de la oferta y demanda para material) Situacin actual y breves comentarios sobre las perspectivas para los siguientes aos. 4-77

Producciones y estadstica de mercado
Tabla con estadsticas clave tales como volmenes de produccin, importaciones y exportaciones (si hubiese), consumo, precios, inventarios, etc.
Proveedores actuales
Precios
Ser de dos a tres pginas Breve descripcin de los proveedores de la compaa (por ejemplo, plantas suministradas, principal negocio, dimensin cuantificada por ventas, envos, y/o nmero de empleados, condicin financiera, plantas, principales clientes, cualquier otra informacin relacionada que pueda estar disponible). Ser de aproximadamente una pgina Destacar la tendencia reciente de precios y principales factores que influyan en los precios del material
Tendencias en la oferta y la demanda y precios
Ser de una a dos pginas Comentar las perspectivas del material para el prximo perodo de 5 a 10 aos en relacin a la produccin, consumo, precios, disponibilidad y cualquier otra cuestin clave. Obtener y criticar la opinin o proyeccin de los expertos de fuera, cuando est disponible.
4-78
Otras cuestiones relacionadas con el mercado
Diferentes secciones con el tratamiento de importancia clave en el mercado especfico. Ser de una a dos pginas Dependiendo del mercado, las cuestiones pueden inclur regulacin/no regulacin, contaminacin, impuestos, transporte, sustituciones de productos, nuevas tecnologas, etc.
Conclusin
Ser de aproximadamente una pgina Redefinir el estado de las cuestiones clave que afectan al material durante los siguientes aos. Destacar las correspondientes oportunidades y riesgos. Si fuera posible en esta etapa del anlisis, describir alternativas para la accin estratgica. Especificar cules deberan ser los siguientes pasos (por ejemplo, obtener informacin adicional, desarrollar un plan de accin detalladado, evaluacin exhaustiva de alternativas, asignar responsabilidades individuales y/o de equipo.
4-79
Priorizacion de Hipotesis de refractarios* - bolas de molienda - ejemplo

Hiptesis
1
Establecer filosofa de sustitucin dependiendo del mercado especfico en el que opera la fbrica. (Uso de ladrillo hasta final de su vida til VS sustitucin completa anual) Facil Estandarizar en pocas formas/grosores (instalar ladrillos estndares en el mercado en lugar de tamaos y formas especiales)
Las palancas ms atractivas (analizar en detalle) Palancas estratgicas a implantar

9 8 7 6 4
Definir mejor ladrillo por alimentacin, combustible, 3 dimetro de horno y seccin de horno y asignar el volumen completo al TCO de ladrillos ms bajo Acumular volmenes de compras mundiales (incluso 4 volumenes CAPEX) y negociar descuentos adicionales con proveedores Agrupar volmenes con usuarios externos de refractorios a) Fabricantes de cal b) Fabricantes de aceros
5
Implementacion
2 5d 5b 5c
Dificil
c) Fabricantes de ceramicas y vidrio d) Competidores
Establecer ptimamente inventarios compartidos y 6 localizados entre fbricas / compaas del grupo Crear un servicio experto en refractarios dentro de la compaa (p.ej. Cursos de proveedor) y tener controlado el revestimiento por proveedor Establecer una politica de cooperacin formal con 8 proveedores para facilitar pruebas de nuevos productos dentro de las compaias del grupo Establecer reuniones formales de revisin con 9 proveedores y evaluar rendimientos pasados y futuros de sus productos al menos una vez al ao. Emplear como base cuestionarios cumplimentados por las compaas del Grupo.
7
5a 1 3
Alto
bajo
Potencial de Ahorros
4-80
Clasificacin de los principales proveedores equipo mvil de cantera

1 2 3
Caterpillar Komatsu (Dresser, Demag) Volvo Camiones articulados Cargadores Alta
Centrado en el anlisis de mercado de proveedores
1 6 3 5 4 2
Liebherr Excavadoras Terex (O&K) Palas mecnicas Cargadores Camiones Presencia Global
7
Euclid-Hitachi Camiones Palas mecnicas

8 9 12
7
8
Case Aveling-Barford Electra Haul Fiat-Allis Perlini Furukawa Baja Low
10 11
9 10 11 12
Importancia para la compaa (Gama de productos)
High
4-81
Comunicacin Desarrollo de estrategia

Mensajes Informar de la nueva estrategia Beneficios y procedimientos para las compaas del Grupo Prximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Despus de que la estrategia sea aprobada por el Comit Ejecutivo
Destinatarios Director de Compras corporativo Directores Generales de la compaa del Grupo (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la compaa del Grupo. Directores de Compras regionales Comunicaciones de la compaa Commerce Objetivos Informar de la estrategia a las compaas del Grupo y a otra gente interesada. Informar de la implicacin para la compaa local.
Forma y Tamao (tambin en Intranet) E-Mail y documentacin enviada a los Directores Generales Carta de presentacin por el CPO (Operador del Consorcio de material) Estrategia (Resumen de Gestin ) Procedimientos (formas) Sumario (5-10 diapositivas)
(Tercera parte del Informe resumen: decisiones de estrategia)
4-82
Comunicacin Desarrollo de estrategia

Mensajes Informar de la nueva estrategia Beneficios y procedimientos para los usuarios finales Prximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Despus de que la estrategia sea aprobada por el Comit Ejecutivo
Destinatarios Equipo de Gestin, compaa del Grupo Jefe de Operaciones, compaa del Grupo Jefe de Mantenimiento, compaa del Grupo Usuarios finales, compaa del Grupo Departamento de Compras Regionales. Objetivos Informar a los usuarios finales y a otra gente interesada acerca de la estrategia Informar acerca de la implicacin para la compaa.
Forma y Tamao (tambin en Intranet) E-Mail y documentacin enviada al Equipo de Gestin Carta de presentacin por el Director de Compras de la compaa del Grupo Estrategia (Resumen de Gestin ) Procedimientos (formas) Sumario (5-10 diapositivas)
(Tercera parte del Informe Resumen: decisiones de estrategia)
4-83
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-84
Actividades y responsabilidades - 6. Negociaciones de oferta, clculo del potencial de ahorros

Actividades Actualizar planificacin del tiempo Enofque tradicional Emitir peticin de propuesta (RFP) Ofrecer evaluacinn/igualizacin Presentar respuesta del proveedor Aprobacin y distribucin de la estrategia de negociacin* Negociacin final Obtener acuerdo Subasta inversa Presentar subasta inversa Aprobacin y distribucin del procedimiento de subasta inversa* Subasta inversa Obtener acuerdo Enfoque de fijacin de precios Expedir Peticin de Propuesta Ofrecer evaluacin/igualizacin Desarrollar objetivo Finalizacin y distribucin de la estrategia de negociacin* Negociacin final Obtener acuerdo Responsabilidades Jefe de Compras Jefe de Compras Evaluador Tcnico Jefe de Compras Organismo de control neutral o el apropiado Jefe de Compras u otro Jefe de Compras Organismo neutral o apropiado Jefe de Compras 48 semanas (normalmente) Esquema de tiempo
Jefe de Compras Evaluador tcnico Todos los stakeholders, validador Organismos de control neutral o apropiado Jefe de Compras u otro 4-85
*La Distribucin incluye el envo de la estrategia de negociacin a intranet
Protocolo para las negociaciones
Para asegurar el xito de las negociaciones, no pueden sobreenfatizarse demasiado algunas cuestiones (comunicadas en el memorndum estndar para recopilacin de datos)
Las compaas del Grupo o plantas no formarn parte de acuerdos de suministro continuos despus de notificarles (paso 2) de que un material, producto o servicio se est tratando utilizando el proceso de ejecucin de material. La posicin de negociacin del Jefe de Compras no se ver comprometida y cualquier cuestin del proveedor podr dirigirse al Jefe de Compras
4-86
Resultados de oferta tpicos

Solicitud para enviar ofertas Negociacin Evaluacin del rendimiento
Cuestin clave: Se ajusta la primera oferta al precio de mercado? Resultados asumidos de la negociacin Evaluacin del rendimiento de compra basada en la diferencia entre la mejor oferta y la mejor oferta primera
Proveedor
D Ofertas mejoradas
B La mejor oferta 4-87
Primeras ofertas
Herramienta de subasta en Internet (1/2) Visin general

Definicin: Herramientas y servicios para dirigir subasta cerrada, subasta inversa o subasta holandesa a tiempo real. Servidor central de subasta (por ejemplo, buyer en subasta inversa) Servidor de subasta Participantes de subasta (por ejemplo, proveedor en subasta inversa)
Componentes clave:
Internet/ extranet
Caractersticas
Caractersticas
Caractersticas
Ventajas de la oferta electrnica:
Actualizar anlisis de Descripcin de Historia de oferta dinmicamente estado de la subasta inventario actualizada (historia de la oferta, Trminos y Tiempo de oferta preciso y participantes activos, condiciones detalladas sincronizado tiempo) Informacin sobre los Canales para comunicarse con el Mostrar habilidad de participantes. servidor central de subasta o participacin en la Datos de subasta participantes. subasta detallados Vista adaptada en base al estado Capacidad de acordar Seguimiento de oferta del participante (ofertante la actividad del dinmico, esttico preferente) participante Oferta competitiva a tiempo real entre proveedores en procesos de oferta electrnica Precios ms bajos, basados en la competitividad del mercado abierto Costo bajo, ventas y adquisiciones electrnicas Proveedores de alta calidad proyectados en la red y, luego, seguidos para observar su 4-88 rendimiento.
Herramienta de subasta en Internet (2/2) prerrequisitos

Prerrequisitos para utilizar las herramientas de subasta
Existencia de la suficiente competitividad dentro del mercado (influencia y productos no crticos)* Fuentes totalmente cualificadas Especificacin detallada y probada/alcance de trabajo de productos y servicios Justificacin del esfuerzo Existencia de informacin para establecer un precio razonable
4-89
*Vase matriz de cartera de productos de este captulo
Enfoque para la fijacin de precios (1/2) Visin general

Direccin de la Compaa del Grupo Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Proveedor 5
Precio 115
Precio 100
Precio 108
Precio 85
Precio 70 Tcnicamente no aceptable
Primera oferta
Negociador principal
Emisin de oferta
Evaluador tcnico
Recomendacin tpica Todos los proveedores iguales Proveedor preferente sin prima Proveedor preferente sin prima
Evaluacin tcnica y entorno preferente
1 eleccin proveedor 3 Precio 108
2 opcin proveedor 2 Precio 100
Precio indicativo: 75 & condicin indicativa
Negociacin del precio indicativo: Crear el primer derecho de rechazo de oferta" para la primera eleccin del proveedor
4-90
Enfoque para la fijacin de precios (2/2) prerrequisitos
Prerrequisitos para la utilizacin del enfoque de fijacin de precios
Existencia de competitividad suficiente dentro del mercado (influencia y productos no crticos)* Comparacin justa de las ofertas de los diferentes proveedores (evaluacin tcnica)
Si se trata repetidamente con mismo proveedor, se necesitarn prerrequisitos adicionales: Fijacin histrica de precios slida. Al menos una nueva fuente cualificada Sustracin automtica de la fuente con mayor oferta (norma de Solicitud de Propuesta)
4-91
*Vase matriz de cartera de productos de este captulo
Comunicacin Negociaciones de oferta

Mensajes Informacin del contrato

Influencia para las Compaas del Grupo, procedimientos detallados, la gran imagen, gestin de consecuencias
Prximos pasos y horario Destinatarios Director de Compras corporativo Director General de la Compaa del (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la Compaa del Grupo Director de Compras regionales Comunicaciones de la compaa Commerce Objetivos Transparencia y comprensin de los contratos marco. Informar a las compaas del Grupo y otra gente interesada en los contratos marco. Convencer a las compaas del Grupo para que se unan a los acuerdos marco Tiempo Despus de que los acuerdos con todos los proveedores se hayan firmado.
Forma y Tamaos (tambin en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compaa del grupo Visin general del contrato (Resumen de Direccin) Procedimientos (formas) Lista de contactos (RPOs, proveedores)
(Cuarta parte del Informe Resumen: proveedores seleccionados y condiciones) 4-92
Comunicacin Negociaciones de oferta

Mensajes Informacin del contrato

Influencia para los usuarios finales, procedimientos detallados, la gran imagen, gestin de consecuencias
Prximos pasos y marco de tiempo Destinatarios Equipo de Gestin, Compaa del Grupo Jefe de Operaciones, Compaa del Grupo Jefe de Mantenimiento, Compaa del Grupo Usuarios finales, Compaa del Grupo Departamento de Compras Regional Objetivos Transparencia y comprensin de los acuerdo marco Informar a los usuarios finales y otra gente interesada en los contratos marco. Convencer a los usuarios finales que se ajusten a los acuerdos marco. Tiempo Despus de que los acuerdos con todos los proveedores se hayan firmado.
Forma y Tamaos (tambin en Intranet) E-Mail y visitas in situm a los usuarios finales Visin general del contrato (Resumen de Gestin) Procedimientos (formas) Lista de contactos (Departamento de Compras Local)
(Cuarta parte del Informe Resumen: proveedores elegidos y condiciones) 4-93
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-94
Actividades y responsabilidades 7. Contratacin, preparacin de la implantacin

Actividades
Actualizar planificacin del tiempo
Responsable
Jefe de Compras
Tiempo
Herramienta
Formalizar acuerdo con documentos entos estandarizados Comunicar formalmente a todas las compaas del grupo y poner en intranet
Jefe de Compras
Checklist de los principales temas a tratar en el contrato
Jefe de Compras
02 semanas
Ilustracin de la posible estructura de contrato
Integracin correcta de contratos en ERP (SAP)
Compaa del Grupo Local
4-95
Checklist de los principales temas a cubrir en el contrato (1/2)
cubierto
Introduccin
Alcance del contrato
Procedimientos de pedido y servicios para adquirir
Definicin de trminos utilizados (por ejemplo, significado de "partes", "productos", etc.) Aprobaciones necesarias para la validez de contrato (por ejemplo, quin tiene que aprobar internamente el contrato antes de que tenga relevancia jurdica externa) Alcance y especificacin de productos/servicios Precios, facturacin y condiciones de pago Duracin del contrato incluyendo inicio y duracin de la fase de implantacin. Estndares de calidad Informe de rendimiento (KPIs) y (por ejemplo, frecuencia de supervisin, responsabilidades) Responsabilidad y tratamiento de las reclamaciones Procedimiento para el presupuesto/previsin por cliente/garantas de volumen Proceso correccin de las condiciones de contrato (por ejemplo, definicin de normas y consecuencias en caso de cambios esperados/inesperados en la cantidad y calidad de los bienes a tratar) Pedidos individuales o compartidos por las unidades Planes de pedido (frecuencia) Modo de pedido Cantidades mnimas Plazos de entrega Direcciones Procedimiento para los retrasos 4-96
Checklist de los principales temas a cubrir en el contrato (2/2)

Modo de transporte Empaquetado Procedimiento para los retratos
Cubierto
Entrega
Implantacin
Plan de implantacin que incluye horario, inversiones y responsabilidades Responsabilidad de sistemas IT y respectivas interconexiones
Finalizacin del contrato (marco)
Condicin para la finalizacin del contrato (marco) en caso de Finalizacin regular Finalizacin extraordinaria/inesperado
Trminos generales del contrato
Confidencialidad en torno a la informacin/datos durante y despus del contrato. Disputa y legislacin aplicable Trminos y condiciones generales Responsabilidad general por ambas partes (por ejemplo, prdida importante, fuerza mayor) Seguro (descripcin detallada de los riesgos que cubre y los que no, valores asegurados y condiciones)
4-97
Posible estructura de contrato

Contrato marco Global/ Regional Liberacin del pedido de compra Compaa del Grupo Acuse de recibo
Proveedor
Liberacin del pedido de compra Compaa del Grupo Acuse de recibo
Liberacin del pedido de compra Compaa del Grupo Acuse de recibo
4-98
Comunicacin Negociaciones de oferta a proveedores

7
Mensajes Agradecimientos Perspectiva hacia el futuro prometedor (ninguna promesa) Lista de contactos en la compaa
Destinatarios Proveedor
Tiempo Inmediatamente despus de que se firmen los acuerdos con todos los proveedores
Objetivos Crear intereses estratgicos comunes Ninguna garanta de ventas o negocio Informar acerca de la funcin de la compaa Commerce
Documentos y formato (tambin en Intranet) Carta, contacto personal Lista de contacto (RPOs, proveedores)
4-99
Comunicacin Negociaciones de oferta a proveedores

7
Responsabilidad Especialista de material de la Compaa del Grupo
Mensajes Agradecimientos Perspectiva para el futuro prometedor (sin promesas) Lista de contactos en la compaa
Destinatarios Proveedor
Tiempo Inmediatamente despus de que de tomar la decisin
Objetivos Crear intereses estratgicos comunes Ninguna garanta de ventas o negocio Informar acerca de la funcin del Departamento de Compras local
Documentos y formato (tambin en Intranet) Carta, contacto personal Lista de contacto (Departamento de Compras local, proveedores)
4-100
Comunicacin Contratacin, preparacin

Mensajes Impacto para las compaas del Grupo Plan de mejora continua Cmo se adoptar a los proveedores Siguientes pasos y estructura del tiempo Tiempo Un mes antes de que los contratos se ejecuten
Destinatarios Directores de Compras corporativo Directores Generales de la Compaa del Grupo (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la compaa del Grupo Director de Compras regionales Comunicaciones de la compaa Commerce Objetivos Reafirmar los mensajes enviados despus de las negociaciones de oferta Preparar el terreno para la implantacin
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y visitas directas a los Directores de Compras de la compaa del Grupo Sumario de contratos y materiales Artculo en los medios de comunicacin de la compaa Telfono de contacto para comprobar si los procedimientos se entienden
4-101
Comunicacin Contratacin, preparacin

Responsabilidad Especialista de material de la Compaa del Grupo
Mensajes Impacto para las compaas del Grupo Plan de multiplicacin Cmo se adoptar a los proveedores Siguientes pasos y planificacin del tiempo Tiempo Un mes antes de que los contratos se ejecuten
Destinatarios Equipo de Gestin, Compaa del Grupo. Jefe de Operaciones, Compaa del Grupo. Jefe de Mantenimiento, Compaa del Grupo. Usuarios finales, Compaa del Grupo. Departamento de Compras Regionales. Objetivos Reafirmar los mensajes enviados despus de las negociaciones de oferta Preparar el terreno para la implantacin
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y visitas directas a los Jefes de Compras de la compaa del Grupo Sumario de contratos y materiales Artculo en los medios de comunicacin de la compaa del Grupo Telfono de contacto para comprobar si los procedimientos se entienden
4-102
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-103
Actividades y responsabilidades 8. Control de implantacin, informe
Actividades
Preparar y emitir tarjeta de valoracin de material (material scorecard) y poner en intranet
Responsable
Jefe de Compras
Tiempo
Herramienta
Tarjetas de valoracin de material (material score card) (vase captulo de control e informe)
Acumular datos e informacin de tarjeta de valoracin de las compaas del Grupo Establecer y mantener registro de problemas y poner en intranet Analizar datos de tarjeta de valoracin y tomar las acciones pertinentes.
Jefe de Compras
Continuo
Jefe de Compras Registro de problemas
Jefe de Compras
4-104
Registro de problemas
Solucionados
Fecha
Contacto
Telfono
Mail
Planta (por ejemplo, servicio)
Problema
4-105
Comunicacin Implantacin, Controlling, Informe (materiales Globales/Regionales )

Responsabilidad Lder de material Mensajes Acuerdos marco (registro en la base de datos del contrato) Procedimientos Personas de contactos Oferta de taller Tiempo Continuidad despus de que se hayan firmado los contratos.
Destinatarios Director de Compras Corporativo Todos los Directores de Compras de la compaa del Grupo Directores de Compras Regionales Comunicaciones de la compaa Commerce Objetivos Implantar estrategia del Proceso de Compra Asegurar procedimientos de Controlling e informe
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compaa del Grupo Talleres regionales para comunicar los procedimientos y pedir respuesta (feedback) Lista de contacto (RPO's, proveedores)
4-106
Comunicacin Implantacin, Controlling, Informe (materiales Locales )

Responsabilidad Especialista en material Mensajes Acuerdos marco (registro en la base de datos del contrato) Procedimientos Personas de contactos Oferta de formacin especial Tiempo Continuidad despus de que se hayan firmado los contratos.
Destinatarios Jefe de Operaciones, Compaa del Grupo Jefe de Mantenimiento de la Compaa del Grupo Usuarios finales de la Compaa del Grupo Objetivos Implantar estrategia del Proceso de Compra Asegurar procedimientos de Controlling e informe
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compaa del Grupo Talleres locales para comunicar los procedimientos y pedir respuesta (feedback) Lista de contacto (Departamento de Compras Local, proveedores)
4-107
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-108
Actividades y responsabilidades 9. Proceso de Revisin
Actividades
Resumir aprendizajes clave y conocimiento adquirido en informe formal (revisin despus de accin) y ponerlo en intranet
Responsable
Jefe de Compras
Tiempo
En 4 semanas
Herramienta
Cuestionario estndar
Actualizar planificacin del tiempo
Jefe de Compras
Revaloracin de la relacin de proveedores estratgica y estrategia de material de productos Preparar estrategia futura para nuevo perodo de contrato
Jefe de Compras
Continua
Jefe de Compras
Por adelantado
4-109
Cuestionario estndar para la Revisin despus de la Accin & Informe Resumen

Cul fue nuestro objetivo? Qu conseguimos? Por qu hubo diferencias? Qu hicimos? En relacin a nuestra tarea (contenido) En relacin a la realizacin de la tarea Cmo podemos mejorar lo que hicimos mal? En relacin a nuestra tarea (contenido) En relacin a la realizacin de la tarea
Informe Resumen (ejemplo cf. Apndice a este Captulo)

Resumen de cada paso del Proceso de Compra dirigido Informe de estado de la situacin actual Perspectiva futura y estrategia para el material 4-110
Comunicacin Revisin Estratgica

Mensajes Cuestionario sobre la calidad de servicio Informacin del mercado de proveedores Informacin de ahorros previstos
Destinatarios Todos los Directores de Compras de la compaa del Grupo Usuarios finales de la compaa del Grupo Directores de Compras regionales Comunicaciones de la compaa Commerce Objectivos Revisar el rendimiento de la compaa Commerce Revisar el rendimiento de proveedores Solicitar respuesta (feedback) Hacer sentir a los usuarios finales y Jefes de Compras de la compaa del Grupo partcipes del Grupo
Tiempo Despus de que los acuerdos hayan estado en vigor durante al menos de 1218 meses
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compaa del Grupo E-Mail de agradecimiento despus de la recepcin del cuestionario. Llamadas de seguimiento. (Informe Resumen con sumario ejecutivo)
4-111
Comunicacin Revisin Estratgica

(materiales Locales )
Responsabilidad Especialista en material de la Compaa del Grupo
Mensajes Cuestionario sobre la calidad de servicio Informacin del mercado de proveedores Informacin de ahorros previstos
Destinatarios Equipo de Gestin, Compaa del Grupo. Jefe de Operaciones, Compaa del Grupo. Jefe de Mantenimiento, Compaa del Grupo. Usuarios finales, Compaa del Grupo. Objetivos Revisar el rendimiento del Departamento de Compras Local Revisar el rendimiento de proveedores Solicitar una respuesta Hacer sentir a los usuarios finales del Grupo
Tiempo Despus de que los acuerdos hayan estado en vigor durante al menos de 1218 meses
Documentos y formato (tambin en Intranet) E-Mail y visitas a los usuarios finales E-Mail de agradecimiento despus de la recepcin del cuestionario. Llamadas de seguimiento. (Informe Resumen con sumario ejecutivo)
4-112
Objetivo de un Informe Resumen

Un Informe Resumen de material pretende resumir el estado actual del mercado de materiales en un rea geogrfica en particular. Pretende ser creado como uno de los entregables de un Proceso de Compra y deber actualizarse con una frecuencia que se acordar por adelantado, y que depender del material y del mercado. Aunque cada material tendr ciertas caractersticas singulares a las que deber atenderse, el documento adjunto desarrollado para Yeso en la compaa (EEUU) Inc. ilustra los elementos esenciales que deben conseguirse (algunas partes del contenido se estn actualizando actualmente, pero el formato es definitivo) El aprendizaje obtenido del desarrollo de este documento se ha resumido para su utilizacin por otras compaas del grupo
Microsoft Word Document
4-113
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-114
Proceso de Compra Acelerado Cuestiones bsicas

El Proceso de compra Acelerado considera que un Proceso de Compra estndar completo para el material tratada acaba de hacerse en un perodo muy corto (1-2 aos) pero circunstancias especiales piden una accin de evaluacin El Proceso de Compra Acelerado tiene como objetivos una situacin donde haya necesidad de: Obtener una oportunidad de mercado y crear nuevos xitos Reaccionar rpidamente a los cambios (externos e internos) Sustituir un proveedor existente urgentemente Extender el contrato a una comunidad ms amplia Cambiar a los proveedores existentes en o antes de la renovacin de un acuerdo
4-115
Proceso de Compra acelerado vs Proceso de Compra estndar

1.
Definicin de: Miembros del equipo Planificacin del Tiempo
2.
Recopilacin de datos
3. Costo del producto / benchmar king y primera hiptesis
4. Anlisis del Producto/ anlisis del mercado de proveedores
5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones
6. Negociaciones de oferta, clculo del potencial de ahorros
7. 8. Contratacin, Implantacinpreparacin controlling/ de la informe implantacin
Revisin estratgica
IGUAL
Utilizar info. existente Condensar y agrupar
IGUAL
Comunicar cambio
IGUAL
Paso 1
2. Evaluar contrato actual
3. Revisar condiciones de mercado analizar cambios
4. Revisar ofertas negociadas
5. Revisar o 6. Revisin cambiar contrato estratgica
4-116
Proceso Compra Acelerado vs Proceso Compra Completo

C uesti n
E quipo
P E C acelerad o
Im plicar a todos los usuarios del contrato actual a travs de encuesta U tilizar evaluacin de proveedores y centrarse en el nivel de servicio existente B enchm arking de proveedores conocidos. P uerta abierta a proveedores previam ente rechazados M ejorar contrato existente o introducir ganador de benchm ark C om unicar cam bio a usuarios D e 8 a 12 sem anas o m enos
P E C realizad o
C am bio para encontrar m iem bros representativos C uestionario de exploracin m s general P uede introducir nuevo proveedor en una regin. E m pezar desde cero Forum abierto para cualquier proveedor vlido G ran diferencia de un pas y otro D e 18 a 23 sem anas o m s
4-117
R ecopilacin de datos A nlisis de m ercado N egociacin de la oferta Im plantacin
P lanificacin del tiem po
Proceso de Compra acelerado: Pros y contras

Cuestin Especificaciones CTP Mercado Tiempo Implantacin Pros Base en especs existentes con pequeos cambios Utilizar modelo existente con pocos cambios Cambiar proveedor existente Rpido y sensible a los cambios de mercado Rpida pero necesita ser bien comunicada Contras Sin cambio o parcialmente modificado No reevaluado o parcialmente reevaluado No abrirse a un anlisis ms profundo Anlisis reducido y pensamiento fuera de contexto Dejar las cosas como estn o con pocos cambios
4-118
Cundo debe utilizarse el Proceso de Compra Acelerado?

Paso 1 2. Evaluar contrato actual 3. Revisar condiciones de mercado analizar cambios 4. Revisar ofertas negociadas 5. Revisar o cambiar contrato 6. Revisin estratgica
El contrato existente en vigor para ese servicio o material Cambios (internos o externos) que fuerzan a revisar el contrato pero que no necesitan Proceso de Compra completo Problemas con el proveedor existente que requieren ACCIN Oportunidad de extender el contrato a una comunidad ms amplia
4-119
Conclusin Proceso de Compra Acelerado

Ejercicio de menor tiempo que un Proceso de Compra completo para poder obtener las oportunidades que se generan de los cambios internos y externos No debera reemplazar al Proceso de Compra completo si los cambios son demasiados importantes (oportunidad perdida) Se podra utilizar sistemticamente como un seguimiento de las revisiones estratgicas de materiales que han experimentado un Proceso de Compra completo recientemente (de 1 a 3 aos) Consecuentemente, la comunicacin, tal y como se describe en el Proceso de Compra estndar, tiene que adaptarse
4-120
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-121
Renegociacin Proceso de Compra aspectos esenciales

La renegociacin Proceso de Compra est basada en el hecho de que el mercado de proveedores y la demanda de la compaa no piden una estrategia de aprovisionamiento En muchos casos, los contratos actuales necesitan extenderse y renegociarse. Las principales influencias a tener en cuenta son: rendimiento del proveedor requisitos de consumo correcciones de especificacin posibilidades alternativas La comunicacin debera tratarse de una manera similar al Proceso de Compra estndar
4-122
Proceso de renegociacin
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades

internas y requisitos Clarificar todas las necesidades Requisitos del producto (especificacio nes) incl. Necesidades de servicios 2 Evaluar rendimiento del proveedor Recoger respuesta de los usuarios finales Comprobar rendimiento del proveedor actual frente a objetivos (KPIs) Evaluar resultados de los proyectos compartidos, por ejemplo integracin del Proceso 3 Comprobar alternativas Investigar/clarificar existencia de nuevos proveedores Investigar/clarificar existencia de productos de sustitucin Revisar contratos Comprobar experiencia dentro de las compaas del Grupo
Decisin
ReNegociacin o Aprovisionamiento estratgico
Re-Negociacin
4 Preparar y dirigir negociacin Disear contratos marco Definir negociacin libertad de accin y estrategia Definir tctica de negociacin Conducir y cerrar negociaciones Finalizar contratos Evaluar rendimiento de la negociacin 5 Asegurar implantacin Comunicar los resultados de la negociacin internamente Integrar el contrato en el sistema SAP, por ejemplo, en el catlogo de eProcurement 6 Controlar implantacin Evaluar proveedores peridicamente (continuamente) Preparar y dirigir controlling e informe
Tareas
La preparacin de la base para las decisiones es un proceso continuo
(Ver Proceso de Compra paso 9: Revisin Estratgica) (1) Duracin del proyecto: Depende del material y pas
Aprovisionamiento estratgico
1 2 3 4 5 6 7 8 9
4-123
Proceso de renegociacin detallado Paso 1

Paso 1: Comprobar necesidades internas y requisitos
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisin
Re-Negociacin
4 Preparar y dirigir negociacin 5 Asegurar implantacin 6 Controlar implantacin
Tareas
En relacin al aprovisionamiento estratgico: Comprobar cambios y clarificar nuevas demandas Comprobar especificaciones del producto incluyendo requisitos de servicios
Resultados
Base para las prximas negociaciones Consumo/demanda Requisitos del producto necesario tener agradable tener
4-124
Proceso de Renegociacin detallado Paso 2

Paso 2: Evaluar rendimiento del proveedor
Re-Negociacin
Resultados
En relacin al aprovisionamiento estratgico: Recoger respuesta de los usuarios Comprobar rendimiento actual (KPI's) Valorar resultados de los proyectos compartidos, por ejemplo, integracin del Proceso Bases para las mejoras de contrato
4-125
Proceso de Renegociacin detallado Pasos 3

Paso 3: Comprobar alternativas
Re-Negociacin
Tareas
En relacin con el aprovisionamiento estratgico: Comprobar oportuniddes con los nuevos proveedores Comprobar oportunidades con los productos de sustitucin
Resultados
Base de decisiones para decidir entre Re-negociacin o Aprovisionamiento estratgico
4-126
Proceso de Renegociacin - detallado - Paso 4PP

Paso 4: Preparar y conducir negociacin
Re-Negociacin
Tareas
Definir acuerdos marco Estimar influencia de negociacin
Definir BATNA (La Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) Estimar el Balance Potencial y los riesgos de negociacin
Resultados
Acuerdo objetivo predefinido
Cantidad Especificaciones Precio objetivo Relacin con el proveedor objetivo KPI del proveedor con objetivos
Definir tcticas y roles de la negociacin Dirigir y cerrar negociaciones Finalizar contrato Evaluar rendimiento de la negociacin
Comparar resultados de la negociacin con objetivos Recoger Puntos de Aprendizaje Clave
Proceso de negociacin estructurado

Enfoque Funciones
La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado Objetivos definidos y KPIs para medir el xito de la negociacin 4-127
Renegociacin del proceso detallada Paso 5

Paso 5: Asegurar implantacin
Re-Negociacin
Tareas
Comunicar los resultados de la negociacin internamente Integrar los resultados de la negociacin en el Sistema SAP (ERP), por ejemplo, en el catlogo de productos eProcurement
Resultados
Amplia comunicacin de la compaa Suiza e integracin del acuerdo negociado Permitir utilizacin del acuerdo
4-128
Proceso de Renegociacin detallado Paso 6

Paso 6: Controlar implantacin
Re-Negociacin
Tareas
Evaluacin continua del rendimiento del proveedor Dirigir el controlling interno e informe
Resultados
Control de la implantacin y utilizacin del acuerdo Identificacin de oportunidades de mejora
4-129
Organizacin del Proyecto (1/3)

En teora, los proyectos de re-negociacin se dirigen de manera multi-funcional
Buyer econmico Apoyo del proceso, Buyer de aprovisionamiento Compras centrales Experto en material de Compras Buyers del usuario, Buyers tcnicos Buyer del usuario
Patrocinador (es) Buyer tcnico, Buyer de aprovisionamiento
Usuario final (1)
Usuario final (...)
buyer
Finanzas
Legal
...
4-130

Los equipos de proyectos multi-funcionales permiten considerar todos los objetivos y necesidades Buyer Buyer Econmico Funciones y habilidades
ltima persona responsable Responsable del gasto/presupuesto
Logstica
Jefe de Servicios
Buyer de Aprovisionamiento
Experto en aprovisionamiento y proceso de renegociacin. Responsable del proyecto y negociacin Experto tcnico Experto en requisitos tcnicos y caractersticas de los productos y servicios a adquirir. Representativo de la comunidad del usuario final Se centra en facilitar el manejo al usuario
Compras centrales Director de Compras Compaa del Grupo o Jefe de material Compras centrales Experto de compras en material Jefe de produccin Jefe de mantenimiento Jefe de produccin Jefe de mantenimiento Buyer
Buyer Tcnico
Buyer del Usuario
4-131

Las tareas y responsabilidades durante la preparacin de la base de decisiones y de renegociacin tienen que ser claramente definidas.
1 Comprobar necesidades internas y
requisitos
2 Evaluar rendimiento de proveedores
3 Comprobar alternativas
4 Preparar y dirigir negociacin
Asegurar Controlar implantacin implantacin
Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp.
Patrocinador (es) Compras Centrales Experto com. de Compras Usuario final Buyer Finanzas Legal Leyenda:
Tareas:
(I) S L S S (S) (S) CD D CD I (I) (I) U L S S
(I) CD D CD I (I) (I) S L U S
(I) CD D CD I (I) (I) (S) (S) U L S
I CD D CD S (CD) (CD) S L
(I) I D I I S L S S
(I) I D I I
L Lder Responsabilidades: D Decisin I Es informado S Apoyo ME Co-decisin (I) Es informado si es necesario (S) Apoyo si es necesario (ME)Co-decisin si es necesario
4-132
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-133
Agrupacin de volumen (Volume pooling) cuestiones bsicas & concepto

Volume Pooling se basa en el hecho de que el mercado de proveedores y la demanda de la compaa no exigen aprovisionamiento estratgico. Las especificaciones no sern emplazadas. En algunos casos los volmenes adicionales pueden generarse para proveedores existentes o bajo un contrato existente Este volumen puede venir de: Fbricas que, previamente, no han estado bajo el mismo acuerdo Otras Compaas del Grupo que no han estado previamente bajo el mismo acuerdo Materiales que pueden ser suministradas por un proveedor, pero que fueron anteriormente compradas por separado Esto nos permite: Simplemente aadir el volumen en un contrato favorable existente Negociar con el proveedor ya existente o nuevo en base a un nuevo incremento de volumen.
4-134
Contenido
5. 6. 7. 8.
4-135
Benchmarking de precios cuestiones bsicas & concepto

El Benchmarking de Precios se basa en el hecho de que el mercado de proveedores y la demanda de la compaa no exigen un aprovisionamiento estratgico En algunos casos, una comparacin rpida de los precios existentes para el mismo material puede mostrar diferencias significativas (inexplicables) Estos precios para comparaciones de precios pueden tener su origen en: Filiales u operaciones en otras partes de la compaa del Grupo Otras Compaas [pases] del Grupo Compaas aliadas o expertos en la Industria Ningn elemento del TCO para discutir o ningn cambio ocurre. Esto nos permite renegociar con los proveedores existentes en base al nuevo conocimiento de posibles niveles de fijacin de precios.
4-136
Briefing Books A quick guide to creating, formatting and publishing a standard commodity briefing book
General The briefing book is clearly intended to be brief. It is a summary, not a detailed catalog of market research. Anything longer than 10-15 slides borders on being verbose, unless the commodity in question is highly specialized. The briefing book is intended to be one of the end-products of the Material Purchasing Process [MPC]. It captures the essence of the product, market and supplier analyses conducted during the MPC, and it should clearly be planned for as one of the deliverables. A briefing book is intended to be a living document. As such, it is imperative that a person be assigned the explicit responsibility for keeping it updated and current. Price data of 4 years ago is useful, but 1 year old data is essential in every year. A briefing book is only useful if it is available to employees that need it and readily available when needed. The ideal mechanism for ensuring such ready availability, while protecting the contents from unauthorized access is to make it available via the corporate intranet. Placing a copy on Intranet will allow access to other group companies, helping to foster sharing of knowledge. Format The document should be created in PowerPoint, and preferably saved in an version that thus allow universal access. Whenever possible, a graphic should be used in preference to a table of numbers. Such graphs should be created in Excel, and inserted into the PowerPoint document as a link rather than as a picture, thus allowing convenient updating in the future. Naturally, the corresponding spreadsheet file needs to be clearly marked and saved along with the document source (but not necessarily shared on the intranet). Most of the explanatory and supporting material should be contained in the Notes area where it can be referred to by the speaker, or made available to the audience by using the print handouts functionality of PowerPoint. The slides themselves should be restricted to graphs, and bullet points. This helps keep the main document compact and interesting, with the additional benefit that the work is ready to be presented. When using graphics, attention should be paid to legibility. Graphs that look good on screen can easily be unusable when printed (because different colors will print out as nearly the same in grayscale). Contents Executive summary - should be written last and should be one to two pages long Explain why this commodity is important to the company Mention major concerns or opportunities Give a very brief description of the industry Summarize the conclusion Objective State objective of briefing book and issues to be addressed or explored Background Explain why this commodity is important to Holcim / Group Co Introduce the key issues or concerns regarding this commodity Industry Overview Industry structure (number of players, size, concentration, location) Major uses of the commodity; reserves or availability; role, if any, of imports and exports Major issues, trends, and opportunities Basic industry economics (e.g. cyclicality, seasonality, long term supply and demand, capacity utilization, capital intensiveness, economies of scale, key drivers of supply and demand for commodity) Current situation and brief comments on outlook for next few years Production and International Trade Statistics Key statistics such as production volumes, imports/exports, consumption, prices, inventories Highlight important points revealed by the statistics, such as growth rates, substitution of one commodity for another, price trends, reliance on imports or exports, recycling opportunities, etc. Current Suppliers Brief description of current suppliers (e.g. plants supplied, major business, size as measured by sales, shipments, and/or number of employees, financial condition, locations, major customers etc.) Prices Highlight recent pricing trends and principal factors impacting prices for the commodity Trends in Supply, Demand, and Prices Comment on the outlook for the commodity over the next five to ten years in terms of production, consumption, prices, availability, and any other key issues Obtain and critique the opinion or projections of outside experts, if available Other Relevant Industry-Specific Issues Separate section with more in-depth coverage of an issue of key importance in the specific industry (depending on the industry, issues may include regulation/deregulation, pollution, Conclusion Restate or redefine the status of key issues affecting the commodity over the next several years Highlight the corresponding opportunities and risks If possible at this stage in the analysis, outline alternatives for strategic action Specify what the next steps should be (e.g. obtain additional information, develop a detailed plan of action, in-depth evaluation of alternatives, assign individual and /or team responsibilities for implementation or follow-up, etc.) Miscellaneous taxes, freight, product substitutions, new technologies, etc.)
4-137
Data is as good as its source. For all data not used from internal company sources, cite the relevant source or publication. If data has been taken from web-sites, mention such sources (including the explicit URL address, preferably in a clickable format) so the reader can obtain additional information and updates in the future.

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Captulo 6: Compras Estratgicas

Opciones de Aprovisionamiento Estratgico cuestiones bsicas

Estrategias de Aprovisionamiento visin general (1/2)

Estndar Proceso de Compra

Other Spend 72% CEP Comm. 28%

Grinding Media 2% Refractories 2%

Ahorros potenciales en USD

Acelerado Proceso de Compra Renegociacin Agrupacin de

Rapidez hacia el beneficio

Benchm arking de Precios

Sistema de Clasificacin de Productos

Anlisis del Gasto Total

Matriz de Priorizacin de material

Volumen Benchmarking de Precios

Estrategias de aprovisionamiento visin general 2/2)

Proceso de Compra Acelerado

Renegociacin Proceso de Compra

Estrategias de Aprovisionamiento Matriz de toma de decisiones

Proceso de Compra de Renegociacin Benchmarking de Precios

Proceso de Compra acelerado

Proceso de Compra completo 4-6

Qu es la Matriz de Priorizacin de material, MPC?

Desarrollo de la Estrategia de material concepto (1/2)

Proveedores y mercado Contexto

Implantacin de la estrategia de material

Matriz de Priorizacin de Materiales

Ahorros potenciales en USD

Rapidez hacia el beneficio

Funciones y responsabilidades de comunicaciones (1/2)

Jefes de Compras Regionales

Funciones y responsabilidades de comunicaciones (2/2)

Flujo general para la informacin de aprovisionamiento global

Jefe Regional de Compras

Jefe Regional de Compras

Director General de la compaa del Grupo

Comunicacin directa (conocimiento y accin necesarios)

Informacin Cc (slo para informacin, no se requiere accin directa)

Usuario final Usuario final

Usuario final Usuario final

Usuario final Usuario final

Flujo general para la informacin de aprovisionamiento global

Director de Compras de la Compaa del Grupo

Jefe de material de la Compaa del Grupo Grupo Jefe Jefe

Comunicacin Directa (conocimiento y accin necesarios)

Usuario final End User End User

Informacin Cc (slo para informacin, no es necesaria la accin directa)

Definicin de miembros del Recopilacin equipo de dat Planificacin de tiempos

Contratacin, Revisin preparacin Implantacin, control/ de la estratgica implantacin informe

Tareas de la Adopcin de Proveedores en el Proceso de Compras

Desarrollo de Negociaciones de oferta, estrategia clculo del /especificapotencial de ciones ahorros

Contratacin, Implantacin, preparacin controlling/ de la informe implantacin

Planificacin y asignacin de recursos Planes de proyecto por material

Proceso actual de compra de material

Comprender la caracterstica del producto y proceso de compra y pago

Visin general de los productos finales, pasos 1, 2 y 3

Identificacin de los miembros del equipo

Definicin de la planificacin del tiempo 1 Semanas 1 8 necesarias (ilustrativo) 2

Costo Manteni etc. de miento material

Comunicacin En la Prefase Despus de la reunin inicial (Kick-off)

Respuesta a los cuestionarios recibidos

Visin general de los productos finales, pasos 4, 5, 6

5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones (1 semana)

6. Negociaciones de ofertas, clculo de potencial de ahorros (normalmente 4 8 semanas)

Dept. (DefinicinKiwi): Planta (Direccin): Planta (Pas)*: