Rapport de Stage

Du 16.08.2012 au 16.09.2012 Contrle de la performance du service Achat

Remerciement

Nadir MOUFAKKIR
Encadr par : Mr. A. LEBZAR : Responsable des Achats.

Gharb, Papier & Carton 111, Route Ctire Mohammedia + 212 (5 23) 32 77 50 www.gpccarton.com

Remerciement

Je remercie infiniment la socit Gharb Papier & Carton pour mavoir accord lopportunit deffectuer mon stage de fin de 1re anne du Master en son sein. Mes remerciements vont galement tout le personnel de GPC carton Mohammedia qui a particip objectivement lacheminement de mon travail sur la bonne voie. Mes remerciements vont particulirement mon encadrant Mr. A. LEBZAR Responsable des Achats de GPC carton, Melle. Meryem EL HARRADI Acheteuse & Approvisionneuse au sein de GPC carton Mohammedia, Mr ASKOUR Responsable du bureau dtude et enfin chaque personne ayant particip mon encadrement dans ma priode de stage. Mes remerciements vont mon cher professeur Adil ALAOUI qui ma fourni la documentation ncessaire pour approfondir mes connaissance dans la matire, ainsi que le reste de toute lquipe professorale du master qui ne cesse de nous enrichir dinformations. Mes sincres remerciements toute ma famille qui sans elle je naurai pu tre lhomme que je suis aujourdhui, ainsi qu tous mes amis pour leur soutien moral qui a contribu et contribuera ma russite.

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Avant-propos

Il est incontestable que le stage de fin de la 1re anne du Master joue un rle primordial dans notre formation spcialise en Management International puisquil nous permet de concrtiser les connaissances thoriques que nous apprenons durant notre cursus luniversit et de nous aider mieux orienter notre carrire universitaire et professionnelle. Ce stage que jai effectu au sein de GPC carton Mohammedia filiale du Holding YNNA dune priode dun mois ma offert en plus de lexprience, la possibilit dvaluer mes comptences acquise au niveau de ma formation spcialis en Management. Le sujet dvelopp au cours de mon stage est Contrle de la performance du service Achat , ce choix est li en grande partie mon inspiration de la phrase du professeur Abdelkrim MOUSSA spcialiste en Corporat Finance la facult des sciences juridiques, conomique et sociales de Fs pour qui le gain se gagne dans la guerre des achats et non dans celle des ventes . Chose qui ma pousse vouloir dcouvrir le monde des achats dune entreprise de grande taille tout en apportant mon savoir-faire pour optimiser le service. Mon stage sest droul au niveau de deux dpartement, mais sous la direction dun seul, le sujet que jai trait est cheval entre le dpartement Financier et le dpartement Achat de GPC carton.

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Table de matires

Remerciement Avant-propos Introduction I. II. III. Prsentation de lentreprise daccueil : GPC Carton. Le service Achat de GPC carton et son fonctionnement. Mise en place dun contrle de la performance dans le service achat.

Conclusion

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Introduction

La fonction achats est en pleine mergence dans lentreprise marocaine. Elle est passe dune approche administrative une approche administrative et ngociatrice, pour aujourdhui intgrer une approche technique mettant laccent sur la ncessit dun marketing achats dans lequel le cot global lemporte sur le prix. Comment la fonction achat a-t-elle volu dans le temps? Au XIXme sicle le tissu conomique mondial avait connu des bouleversements profonds causs par la premire rvolution industrielle marque par l'apparition de la machine vapeur. Dans ce paysage conomique, la notion d'achat n'tait presque pas utilise sinon inexistante car cette poque l'conomie se dveloppait dans une logique purement productiviste. En 1945, la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialiss fessaient face aux ravages laisss par la guerre. Il fallait reconstruire tout ce qui a t dtruit. Les entreprises tant dans une situation trs avantageuse puisqu'elles bnficiaient d'un contexte conomique de pnurie. Ceci avait marqu le dbut des "Trente Glorieuses" (1945-1974). Les annes 70 ont t des annes de transition de l'conomie mondiale. Le double crash ptrolier de 1973 et 1979 et avec un commerce de plus en plus mondialis qui a stimul l'arrive des produits japonais et l'ouverture progressive des frontires en Europe, Une rcession conomique a plong, les investisseurs et les consommateurs sont entrs dans une priode de psychose pendant laquelle l'offre est devenue suprieure la demande. Ctait le dbut de l're d'conomie de March o on est pass d'une logique de vendre au meilleur prix une logique de produire au cot le plus bas possible.

La fonction Achats se voit confirme dans son rle de moteur conomies avec une lgitimit revendique vis--vis de la stratgie de l'entreprise. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de prserver sa marge consiste raliser des gains sur la productivit et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel l'achat pour rester comptitives la vente selon les secteurs d'activit, les achats peuvent reprsenter de 60 70% du prix de revient. C'est gnralement le plus gros poste du prix de revient, except pour les entreprises dont l'activit apporte une forte valeur ajoute la matire utilise. L'entreprise a dj, en vain, utilis un grand nombre de solutions pour rduire ses cots et les seuls gisements importants aujourd'hui en termes de gain sont les achats.

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I.

Prsentation de lentreprise daccueil : GPC Carton

1. Ynna Holding YNNA est une socit holding prive dont lactionnariat comprend exclusivement des personnes physiques (Famille CHAABI). YNNA Holding, Groupe Miloud CHAABI, opre dans les principaux secteurs travers des investissements dans des activits prioritaires, en phase avec lvolution du march marocain ou tendances mergentes : BTP, Promotion immobilire, Industrie des matriaux de constructions, Tourisme et Distribution moderne.

Figure 1 : Filiale de Ynna Holding

Le groupe Miloud CHAABI investit galement dans la construction de logements sociaux, de grands ouvrages dart, des rseaux dadduction deau et dassainissement. Partant dune petite entreprise familiale spcialise dans le BTP et la promotion immobilire, YNNA Holding est, aujourdhui, une Firme Multinationale dont leffectif est de 18 000 collaborateurs (environ). YNNA Holding bnficie actuellement dune notorit tant au Maroc que dans plusieurs pays trangers.

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2. GPC carton Depuis sa cration en 1992 Kenitra, la socit Gharb papier carton s'est consacre la fabrication de tous les types d'emballages en carton ondul. Elle est le fruit de la politique de diversification dYNNA Holding. Elle compte actuellement 3 units de production implantes respectivement dans les rgions du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca. Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, Gharb papier carton rpond aux besoins des secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, cramique, textile et cuir, lectromnager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se diffrencier de la concurrence, Gharb Papier Carton axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins spcifiques de ses clients. La socit propose au client une solution d'emballage dveloppe par le centre de Recherche & dveloppement selon son usage spcifique (type de produit emball, conditions de manutention & de transport, stockage). Cette tude personnalise, en partenariat avec le client, permet d'aboutir une solution d'emballage. Cette dmarche concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de dvelopper l'utilisation du carton ondul sur de nouveaux marchs. Gharb Papier Carton s'est galement engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a valu d'tre certifie ISO 9001 en dcembre 2003. Les sites :

Unit de Kenitra qui se trouve proximit des axes autoroutiers : Kenitra / Tanger (nord du Maroc), Kenitra / Fs (centre), Kenitra / Settat (centre), desservant les rgions les plus peuples du Maroc et aussi o se situent les plus importantes implantations industrielles du pays. Unit dAgadir qui se situe proximit de la 1re rgion dagriculture moderne et du plus grand important port de pche du royaume. Au cur de la 1re zone industrielle du pays, et proximit du plus grand port maritime dAfrique du nord, lunit de Mohammedia, avec un investissement de 45,455 M, est la plus grande (40 000 m) et la plus sophistique de lAfrique. Le CA prvu est 63,636 M dont 20% pour lexport. Positionnement :

G.P.C. est devenu en quelques annes un acteur incontournable du march des emballages en carton ondul, et sa part de march ne cesse daugmenter grce une politique commerciale axe sur le service personnalis, lcoute de la clientle, la qualit des produits et la recherche du partenariat de longue dure.

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Les plus de GPC : La plus grande usine de carton ondul dAfrique. Un personnel hautement qualifi bnficiant dune formation continue la carte. Un quipement technologique de dernire gnration. La premire entreprise du secteur de carton ondul obtenir la conformit aux normes ISO 9001 version 2000 de management de qualit. Une amlioration continue des processus de fabrication grce la collaboration de spcialistes internationaux, reconnu pour leur entreprise dans le domaine de Un bureau dtude, accompagnant le client depuis la conception jusqu la ralisation de lemballage, grce au savoir faire dune quipe de concepteurs spcialises. Un laboratoire de contrle de la production toutes les tapes : de la rception de la matire premire jusquau produit fini, disposant dun outillage technologique de pointe. Une dmarche doptimisation des solutions demballage. Quelques clients de GPC carton

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II.

Le service Achat de GPC carton et son fonctionnement

1. Le service achat de GPC carton : Le service dachat et dapprovisionnement met la disposition de lentreprise en quantit, dlai voulu, qualit et au moindre cot de revient les biens et les prestations ncessaire son fonctionnement. Pour chaque opration, Le service dachat participe au quotidien loptimisation des cots. Dit autrement son but cest dassurer le meilleur rapport cot / bnfice tout en dgageant une performance. En outre il assure au service maintenance les moyens pour viter tout arrt inopportun des machines. GPC est certifi ISO 9001, ce qui fait que le service dachat veille la traabilit des intrants direct dans la production. Il est important de noter que le service dachat & dapprovisionnement neffectue pas lachat du papier principal matire premier de lentreprise. Cette tche est confi la direction gnrale vue son importance stratgique. La demande dachat est faite par divers service internes de lentreprise par exemple service de maintenance, service dinformatique, service Magasin & pices de rechanges et autres services. Lorsquun service au sein de GPC a besoin dune matire consommable, Le responsable commence par consulter le stock dans lERP de lentreprise, dans le cas ou le produit y existe alors le responsable du service concern ou son assistant remplie un bon de sortie et le prsente au magasinier. Dans le cas contraire alors le magasinier tablie une demande dachat et la prsente au responsable dachat. 2. Fonctionnement du service Achat au sein de GPC : i. Lachat des matires grer en stock avec contrat

Lorsquil ya lachat des matires grer en stock, cest le magasinier qui tablit une demande dachat. La demande dachat est signe donc par le magasinier et le directeur dusine. Cette demande dachat est prsente au service dachat & dapprovisionnement. Lacheteur tablie un bon de commande sans lenvoyer au fournisseur ensuite un planning de livraison qui sera seul envoy au fournisseur contractant, ce planning sera suivi par lacheteur. MAGASINIER

LA DEMANDE DACHAT

LE SERVICE DACHAT

LE PLANNING DE LIVRAISON
GENERER UN BON DE COMMANDE

LE SUIVI DE LA LIVRAISON

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ii.

Lachat dune matire grer en stocks sans contrat

Le magasinier tablit une demande dachat qui remet au service des achats qui tablit une demande de prix auprs dau moins 03 fournisseurs, la consultation est faite soit par tlphone, fax ou email. Il ya quelques cas durgence o le service des achats tablit une demande de prix sans rception dune demande dachat. Aprs rception des devis. Lacheteur tablit un tableau comparatif et ngocie le prix. Aprs avoir slectionner le fournisseur en se basant sur le critre du prix, lacheteur transforme la demande dachat en bon de commande en 3 souches (Blanche, rose et verte). La souche blanche est envoye au fournisseur par fax ou par lintermdiaire du coursier. La souche rose, la demande dachat, le tableau comparatif et le devis sont regroupes et classs dans un classeur intitul bon de commande. La souche verte remis au service de comptabilit avec le bon de rception et le bon de livraison par le magasinier pour le rglement final. MAGASINIER

- DEMANDE
DACHAT

SERVICE DACHAT

FAIRE LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS

INDIQUER SUR LA D.A LE TABLEAU COMPARATIF DES FOURNISSEURS

NEGOCIATION 3

LE CHOIX DU FOURNISSEUR

VALIDER LE BON DE COMMANDE

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iii.

Lachat des produits non grer en stocks sans contrat

Cest le mme processus de lachat des produits grer en stock sans contrat, la seule diffrence existante est que pour ce dernier, cest le magasinier qui tablit une Demande dachat. Mais pour lachat des produits non grer en stock sans contrat cest le responsable du service qui tablit la Demande dachat. LE RESPONSABLE DU SERVICE CONCERNE

LA DEMANDE DACHAT

LE SERVICE DACHAT

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En bref le Processus Achat de GPC carton se rsume comme suit :

Besoin

Saisie de la demande d'achat par le demandeur

Validation de la demande d'achat par le demandeur

Demande d'achat remit au service Achat

Ralisation du tableau comaratif des fournisseurs et confirmation

Elaboration de bon de commande

Validation des signatures

Confirmation de bon de commande

La souche blanche est envoye au fournisseur par fax ou par lintermdiaire du coursier

La souche verte remit au service de comptabilit avec le bon de rception et le bon de livraison par le magasinier pour le rglement final

La souche rose, la demande dachat, le tableau comparatif et le devis sont regroupes et classs dans un classeur intitul bon de commande

La rception passe par 3 niveaux : Reception de la marchandise 1re : Rception pour constat qui se fait par le contrleur des flux 2me : Rception quantitative qui se fait par le magasinier 3me : Rception qualitative par le demandeur (Le BL doit tre remis au MPR dans un dlais de 72 heures si non au CDG et le BR se gnre suite au 1er et 2me niveau de rception)

Verification de la conformit

En cas de rclamation sur un produit avec contrat, le responsable du service tablit une rclamation et la transmet au responsable qualit et une copie transmettre la comptabilit fournisseurs et le directeur financier pour bloquer en cas de ncessiter

Regrouper la souche verte, le bon de reception et le bon de livraison Dposer le dossier complet chez le charg de la comptabilit fournisseurs

Comptable recupere la facture du bureau d'ordre

Comptable compare la facture au dossier dpos par le MPR

Saisie dans le systme

Rgelement de la facture par la trsorerie

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NB : Les achats en espce ne doivent pas dpasser 1000 dhs Responsabilit des contrles la rception : Produit Papier, colle vinylique Colle Chaud Composants de la colle amidon Consommables production : film tirables, scotch, feuillard, palettes bois etc Pice de rechange Clichs et formes Contrle de qualit Responsable laboratoire Utilisateurs Prparateur de la colle amidon et responsable laboratoire Utilisateurs, laboratoire

Maintenance Bureau dtude, utilisateurs

3. Contribution et degr de maturit du service achat :

Stade 1
PAS DE STRATGIE PERFORMANCE = EFFICIENCE SELECTION FOURNISSEURS : DISPONIBILIT ET PRIX.

Stade 2 : Autonomie
OPTIMISATION TECHNIQUES & PRATIQUES PERFORMANCE = RDUCTION DES COTS / EFFICIENCE

Stade 3
LIAISON DES ACHATS AVEC LES SERVICES MARKETING ET BUREAU D'TUDES SYSTEME D'INFORMATION INTGR PERRFORMANCE = CAPACIT DE RENDEMENT PAR LA RECHERCHE DE L'EFFICACIT

Stade 4 : Intgration
CONTRIBUTION ACTIVE LA STRATGIE, ET MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA FILIRE PROFESSIONNELLE PARTENARIAT FOURNISSEURS PERFORMANCE : CONTRIBUTION STRATGIQUE

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4. Distinction entre achat et approvisionnement Durant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats. Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien tablie. Cette confusion est tout fait prjudiciable l'optimisation des achats et des approvisionnements. Nanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget consquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut crer une certaine confusion dans l'esprit des autres employs. Malgr le fait que ces fonctions soient souvent en troite collaboration, elles ne ralisent absolument pas les mmes activits. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de : Rpondre un besoin exprim ; Consulter et slectionner les fournisseurs ; Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).

Il est clair que l'achat ne dsigne pas uniquement les achats destins la production mais recouvre galement tous les autres achats de l'entreprise. La fonction achats joue un rle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitr de l'entreprise c'est--dire qu'elle doit rpondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes. Mais elle est galement le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acqurir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant eux en charge : Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre livre, Le passage de commandes, Le suivi de livraison, La gestion des stocks.

Ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies car elles travaillent conjointement dans l'valuation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la dfinition des conditions de mises disposition des produits (taille de lot, dlai de livraison...).

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Taches de lacheteur PARTENARIAT AVEC LE BUREAU DETUDES EXAMEN DU BESOIN TUDE DE MARCH MARKETING ACHATS PROSPECTION AUDIT FOURNISSEUR SLECTION FOURNISSEUR APPELS DOFFRES CHOIX DU TYPE DE CONTRAT NGOCIATION DES CLAUSES RDACTION DES CLAUSES RGLEMENT DES LITIGES TENUE DU BUDGET VENTE DES SURPLUS VISITE & RCEPTION DES FOURNISSEURS VISITE FOIRES & EXPOSITIONS etc. -

Taches de lapprovisionneur TENUE DU FICHIER FOURNISSEUR TENUE DES FICHIERS ARTICLES/ PRODUITS TENUE DU FICHIER TECHNIQUE TENUE DE LA DOCUMENTATION RDACTION & SUIVI DES APPELS DOFFRES CONTRLE DES STOCKS RDACTION & SUIVI DE LA CORRESPONDANCE SUIVI DES COMMANDES/RELANCE ENGAGEMENTS DE DPENSES/ TRSORERIE ORDONNANCE DES FACTURES CLASSEMENT SUIVI DOUANES SUIVI TRANSPORT CONTRLE RCEPTION etc.

5. La Politique des achats La politique d'achats dfinit un ensemble de rgles, de principes directeurs destins orienter l'action de la fonction achats. Pour que le politique achat soit efficace, elle doit tre formalise. Dans la ralit, le dirigeant faonne son entreprise en fonction de sa perception des priorits. Il ne se donnera les moyens de disposer dune politique achat performante que si celle-ci est importante ses yeux. La politique achat est donc pralable toute rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volont du dirigeant de perfectionner les achats de son entreprise. L'existence d'une politique achats constitue un cadre gnral l'action d'une fonction qui gre plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un impact important sur la qualit des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette fonction au succs de la politique gnrale est donc essentielle. La politique achat participe la stratgie de lentreprise
Plan de produit

Capacit de financement

Politique Commerciale POSITIONNEMENT MARCH VOLUTIONS / RUPTURE CRITRES DE VALEUR

Savoir faire

Politique Budgtaire BUDGET INVESTISSEMENT OPERATIONS EN CAPITAL

Besoin de financement

Politique Technologique PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE PROGRAMMATION R & D MAKE OR BUY

Technologie achete

Avantage Concurrentiel

Politique Achat PANEL FOURNISSEURS CONTRATS MARKETING ACHATS

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La politique dachat dfinit le positionnement concurrentiel de lentreprise sur les marchs fournisseurs :

Elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes : o les produits o les fournisseurs La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique : o nature des contrats en fonction du mode dacquisition retenu o processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi) o impacts achat du plan dacquisition (fournisseurs pour la R & D )

La coordination des politiques procde dune dmarche partant de la dfinition des attentes actuelles et futures sur les produits pour dfinir les capacits ncessaires La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchs dduits du portefeuille des technologies achetes : o Slection des fournisseurs et programmation des engagements o Mise en uvre de dmarches de progrs Les risques et opportunits identifis lors de ltablissement de la politique achat alimentent la constitution et ventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)

La politique achat contribue aux 3 horizons de la stratgie : Affaires Court terme Budget Portefeuille technologique Panel et contrats

Evolutions produits Moyen terme Plan dinvestissement Acquisition des technologies Amlioration continue

Rupture Long terme Plan dinvestissement Veuille technologique Marketing Achat

La politique Achats permet de matriser les trois facteurs susceptibles dagir sur le cot de lachat et la qualit de la prestation effectue.
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III.

Mise en place dun contrle de la performance dans le service achat :

Les Achats contribuent fortement la performance de l'entreprise. Pour rappel : Les achats peuvent reprsenter jusqu 70% du CA des socits 1% de gagn en achat reprsentera un gain potentiel en rsultat net quivalent 0,7% de CA.

Pour cela, il est indispensable de pouvoir identifier et de suivre en permanence la performance de lentreprise et en particulier celle des achats. Quels sont alors les lments importants permettant de dfinir la performance Achats : le service achat lui-mme les produits les fournisseurs

La performance ne peut pas tre dfinie comme la seule diffrence entre rsultats escompts et rsultats obtenus. Il faut prendre en compte tout ce qui a t mis en uvre pour atteindre le rsultat obtenu et comparer ce rsultat avec les objectifs assigns, et/ou ce qui a t fait dans le pass et, si possibilit davoir un Benchmarking avec les concurrents ou dfauts, avec les best practices au niveau des achats. Aussi, demeure t il indispensable pour un responsable ou un directeur Achats de mesurer la performance de son activit le plus prcisment possible. La mesure de la performance est dsormais, comme le mentionne J. Pericat, une valuation de lavancement et de la qualit des ralisations par rapport des objectifs sinscrivant dans le cadre dune stratgie dfinie par la Direction Gnrale et dbouchant sur llaboration de plans daction . Lvaluation des rsultats ainsi que la comparaison avec dautres donnes ncessite une mthode de mesure de la performance. En dautres termes, il convient davoir un moyen objectif et fiable de comparaison et dvaluation des rsultats obtenus par une personne, un service, une entreprise face aux objectifs dfinis. Cela implique lutilit de la conception, la mise en place et le suivi de tableaux de bord et d'indicateurs Achats, permettant in fine d'valuer la performance et de piloter efficacement ses Achats. Pour cette raison toute entreprise doit avoir un systme de mesure de la performance achats, mais il est crucial que celui-ci soit adapt la maturit de son organisation achats. Par exemple, une fonction achats peu mature et rattache une direction de production pourra se contenter dindicateurs oprationnels alors quune direction achats mature et proactive ne pourra fonctionner sans un systme complet dindicateurs tant oprationnels que stratgiques.

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Il sagit en fait pour les directions achats de transformer la mesure de la performance achats, aujourdhui outil de reporting financier en un moteur de progrs pour la fonction achat. Ainsi, le niveau de contribution de la fonction achats sera corrl son degr de maturit, la stratgie de lentreprise tout en adoptant un modle de tableau de bord Prospectif (Balanced Scorecard : BSC). 1. Pourquoi le modle Balanced Scorecard ? Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance en suivant les rsultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente. Dans un contexte aux changements rapides et la concurrence exacerbe, il est hautement recommand de dcliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures dcisions et ne plus se limiter ne mesurer que la performance financire. Cest ainsi que Robert Kaplan et David Norton proposent leur modle de balanced scorecard ou Tableau de bord prospectif qui dcline la performance selon 4 niveaux : Perspective financire : Que faut-il apporter aux actionnaires ? Perspective client : Que faut-il apporter aux clients ? Processus interne : Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ? Apprentissage organisationnel

APPRENTISSAGE

Comptences des salaris

PROCESSUS

Ponctualit des livraisons

Dure des cycles

Ponctualit des livraisons CLIENT Fidlit des clients

PERFORMANCE FINANCIERE

Retour sur le Capital engag

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Le processus de la mesure de la performance achat doit tre une dmarche de progrs continu de type PDCA (Prparer, Dployer, Contrler, Agir) qui permet de crer une entreprise apprenante, cest la seule dmarche permettant de maintenir la capacit dvolution de la mesure et donc de rester en adquation avec une stratgie volutive. 2. Conception du systme de pilotage Pour mieux concevoir le systme de pilotage, la matrice suivante, croisant laxe de maturit de la fonction achats avec celui de la stratgie adopte, facilitera le choix des indicateurs formant les tableaux de bord en intgrant les quatre axes constituant le tableau de bord prospectif.

Schma :

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Axe Stratgique
Diminution des cots de traitement des commandes Contribution au respect des engagements Augmentation de la couverture Achat Matrise des procdures et du SI Diminution des prix d'achat Contribution l'amlioration satisfaction et fidlit clients laboration de cahier des charges Formation dominante conomique cration base de donnes Achat Diminution des cots d'achat Contribution l'extension de la base clientle Globalisation - mise en concurrence - sourcing Bases de donnes relationnelles Achat - statistiques Achat Diminution du Total cost of Ownership Intgration aux dmarches de GRC Contribution conception rflexion Make or Buy approche internationale Formation achat international et mthodes Analyse de Valeur Contribution la rentabilit approche conomique Contribution au dveloppement des Part de march Approche processus de la fonction Achat Plan de communication Achat e.procurement Diminution des cots de traitement des commandes Contribution au respect des engagements Augmentation de la couverture Achat Matrise des procdures et du SI Contribution la matrise des dpenses Accompagnement des mesures de diffrenciation laboration de cahier des charges Formation dominante marketing cration base de donnes Achat Rduction des cots lis la Diminution des cots d'achat diffrenciation Coordination fournisseur // attentes clients Partenariats fournisseurs contractualisation Bases de donnes relationnelles Achat - statistiques Achat Amlioration marge sur segment cible Amlioration satisfaction et fidlit clients Contribution conception rduction dlai de dveloppement Formation achat international et mthodes AV Contribution la rentabilit approche spcialisation Contribution au dveloppement des pdm sur segment cible Approche processus de la fonction achat Plan de communication Achat

Rsultats financiers

Approche basique gestion de l'approvisionnement Achat "passif"

Clients Processus internes Apprentis. organisation Rsultats financiers

Dbut d'utilisation de leviers aval identifis

Clients Processus internes Apprentis. organisation

AXE DE MATURITE

Rsultats financiers

Gnralisation de l'approche achat aval. Fonction achat reconnue

Clients Processus internes Apprentis. organisation

Intgration des achats dans la conception des produits. Participation achat au "business". Approche contractuelle

Rsultats financiers Clients Processus internes Apprentis. organisation Rsultats financiers

Performance achat de l'entreprise "partage". Fonction Achat "pilote" Achat reconnus et sollicits

Clients Processus internes Apprentis. organisation

Domination par les cots

Diffrenciation

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La lecture du tableau part de la base. Les quatre stratgies de porter reprsentent les choix stratgiques lentreprise. Ceux-ci identifient deux opportunits de dfinition dindicateurs achats, en fonction de laxe stratgique choisi. Lordonne du tableau, quant elle, nonce les cinq niveaux de la matrice de maturit de Bruel et petit (2005) auxquels sont relis les quatre axes prconiss par le Balanced scorecard de Kaplan et norton. La porte des indicateurs achats conjugue les donnes fournies dans la matrice de Bruel et petit que nous avons ajustes en fonction des remarques portes sur ladquation de la stratgie de lentreprise sur les achats. Pour le cas de GPC carton, pour parvenir au systme de pilotage volutif, un catalogue dindicateurs doit tre mis en place. Comme cit prcdemment, la performance achat ne se limite pas au primtre prix mais concerne galement des notions de qualit, cot total dacquisition, couverture contractuelle, innovation, dlai Nous proposons via le tableau ci-dessous, une liste, non exhaustive, des indicateurs achats, classs selon les principes du BSC ( choisir bien videment selon les rgles mentionnes prcdemment).
Axe financier - Diminution prix dachat par rapport prix historique - Montant achat en Life Cycle Cost - Evolution prix achat / prix du march - Ecart prvisions / montant des commandes - CA achat - Evolution stocks - Cot du service / CA achat gr par le service - Evolution consommation matires - Cot du service / conomies gnres par le service - Dlais paiement fournisseur - Valeur moyenne dune commande - Evolution du Total Cost of Ownership - Cot moyen de passation dune commande Axe client - Taux de satisfaction - Actions influant la part de march - Nombre de jours de retard cumuls / nombre de - Actions influant sur la fidlit des clients livraisons en retard Axe processus interne - Performances individuelles / objectifs - Nb. de fournisseurs avec contrat cadres - Nb. de demandes achat traites (+ / effectif) - Nb. de fournisseurs impliqus en amont - Dlais moyen de traitement dune Demande dAchat - Nb. de fournisseurs homologus - Ecarts quantits reues / quantits commandes - Nb. de fournisseurs sous Assurance Qualit - Nb. de lots non conformes / nb. de lots reus - Nb. de consultations en cours (/zone gographique) - Nb. de lots reus dans les dlais / nb. de lots reus - % - Nb. de benchmark engags dacheteurs utilisant Internet au moins 1 fois / semaine - Dmarche de globalisation - Participation des salons - Nb. de DA urgentes / nb de DA - Taux dautomatisation des commandes - Nb. de litiges - Nb. fournisseurs en EDI / nb. total de fournisseurs - Taux de participation aux dmarches Make or Buy - Nb. de fournisseurs actifs suivis - % de Cahiers De Charge tablis avec le service achat - Nb. de contrat cadres grs - Nb. de CDC fonctionnels / nb. de CDC techniques - Nb. darticles grs sous contrat cadres / nb. darticles - Taux dtudes ou travaux achevs dans les dlais grs - Rduction du nombre de fournisseurs - Taux application contrat cadres - Nb. dentres et sorties du panel - Nb. de fournisseurs sous plan de progrs - Emplacement gographique des fournisseurs - Taux de fournisseurs actifs stratgiques - Taux de fournisseurs imposs - Taux de rponse des fournisseurs Axe apprentissage organisationnel - % dacheteurs en sminaire de formation - Turnover - Nb. abonnements des revues techniques / des bases - CA achat couverts par le service / CA achat total donnes - Taux dabsentisme - Existence outil capitalisation des connaissances - CA achat / effectif

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Donc pour assurer un reporting unifi, et une lecture simplifie des indicateurs et de lavancement des plans daction et de leurs effets, nous vous proposons le modle suivant, permettant par la mme occasion davoir un indicateur gnral de la performance Achats.
Chiffres arrts au Indicateur de suivi L1 Ln Total Objectif (en valeur) O1 On n x 100% Echance (en temps) E1 En i Niveau davancement Valeur V1 Vn % 100% x V1/O1 100% x Vn/On 100% x (Vi/Oi) Niveau dengagement Valeur W1 Wn % 100% x W1/E1 100% x Wn/En 100% x (Wi/Ei)

Indicateur gnral de performance Achat

=( (Vi / Oi))/(n x 100 %)

=( (Wi /Ei))/(n x 100 %)

Sur ce modle, nous sommes rest sur un model simple o les indicateurs sont tous considrs avec le mme degr dimportance. Autrement, on pourrait rajouter des facteurs de pondration pour diffrencier la contribution de chaque indicateur pour la dfinition de la performance achats. Proposition de la mise en place dun tableau de bord achat au niveau du service GPC Carton : En se basant sur le modle BSC, le schma suivant donne une vue selon les quatre niveaux. Apprentissage
Comptence des salaris Mise en concurrence Systme dinformation Amlioration logistique

Globalisation

Processus

Diminution des cots dachats

Qualit produits et processus

Crdit fournisseur

Prix de vente

Qualit conforme

Ponctualit des livraisons

Clients

Taux de satisfaction

Fidlit + augmentation du volume

Performance Financire

Marge de volume absolu

Besoin en fond de roulement

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Puis sur la base de la matrice combinaison entre degr de maturit, stratgie et indicateur, on pourrait choisir les indicateurs suivants :

Axe financier Axe clients Axe processus internes Axe apprentissage

Diminution du prix dachat Diminution des stocks Dlais de paiement fournisseurs Taux de service Rduction du nombre de fournisseurs Nombre de fournisseurs sous assurance qualit Taux dactualisation de la base de donne fournisseurs et produits

Simulation de reporting : En intgrant les valeurs des indicateurs choisies, selon le modle de reporting propos, le tableau de synthse du reporting achats au bout de 5 mois serait comme suit :

Total Objectif et Total Echance sont gaux au produit du nombre ditems par 100% (une pondration des objectifs est donc possible), les totaux niveaux d'avancement et niveau dengagement sont gaux la somme des valeurs relatives obtenues pour chaque colonne (ventuellement pondres). Tant que lindicateur gnral est suprieur 50%, la situation est bonne.
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Conclusion
La mise en place de TDB est un moyen indniable pour mesurer et suivre la performance des achats. Ceci tant, la conception et la dfinition des indicateurs devrait tre ralise en prenant en considration lenvironnement et les objectifs spcifiques de lentreprise. Dans de nombreuses entreprises, les achats sont encore perus comme tant des frais gnraux dissmins au sein de lensemble des services et rduisant lacheteur un simple rle administratif. Un seul indicateur est alors rellement suivi pour ces entreprises : le CA des achats avec un objectif de le rduire dun pourcentage dfinit alatoirement ! Le modle de TDB tel quon la dfini, permettra le suivi dune fonction achat qui assume rellement son rle dans la socit. Il prend en effet compte du degr de maturit de la fonction achat. Le modle balanced scorecard permet de raliser un suivi de la fonction achat selon un axe financier, un axe client, un axe oprationnel et un axe de dveloppement des comptences. Il permet ainsi dassurer un suivi rationnel de la performance des achats et de cibler des plans dactions pertinents pour lamlioration de sa performance et latteinte au mieux de ses objectifs. Nanmoins, la mise en place effective de TDB ne peut avoir lieu sans avoir pralablement conu un systme de gestion adquat, permettant au moins le recueil pertinent et le plus autonome des donnes. Enfin, notre exprience au sein de GPC carton nous a rapporte beaucoup de plus en terme de connaissances du monde professionnel, et cela laide de lenvironnement hautement quip quelle offre son personnel.

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Annexe

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TABLEAU COMPARTIF

QTE

DESIGNATION

FRS1 PRIX HT

FRS2 PRIX HT

FRS3
PRIXHT

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Identification fournisseur
Code fournisseur : Forme Juridique : Capital social : Identification fiscale : Adresse du site de production : N Tl.: . . Activit principale : N Fax : E-mail : .. Raison Social : Date de cration : Registre de commerce : Patente : NCNSS :..

Autres activits :

Gestion Systme Management Qualit, Scurit & Environnement

Votre Socit est-elle certifie ? oui non Si oui suivant quelles normes ? (Prciser lequel et joindre ventuellement une copie du certificat et Manuel QSE). Si non : 1. Est-ce que vous envisagez un projet de mise en place du systme de management de la QSE ? .. .. .. Avez-vous des produits qui font lobjet dune certification ? oui non Si oui lequel ? Garantie du produit Dure de garantie : .. La nature de cette garantie : . .

2. Comment vous vous assurez que vos produits Est-ce que vos produits sont prissables ? finis rpondent aux exigences de votre Client ? oui non Si oui prcisez la dure :

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