OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail Direction Recherche et Ingnierie de la Formation

Examen de Fin de formation Session juin 2010

Epreuve : Thorie Barme : 100 points Ce corrig vous est fourni titre indicatif Dossier 1 1- Dfinition des termes du texte Filiale : est une entreprise qui est contrle par une autre socit dite socit mre. ONA : est un holding marocain constitu de socits organises en Domaines d'Activits Stratgiques. Segment : est une catgorie identifiable de clients (et de prospects) viss. Crneau : Secteur du march encore vacant. Une gamme : est l'ensemble des produits proposs par une entreprise pour rpondre un mme besoin. B to B : changes ou transactions commerciales effectues d'entreprise entreprise. Offshore : Dsigne la dlocalisation des activits de service ou de production de certaines entreprises vers des pays bas salaire. Force de vente : Ensemble des personnels d'une entreprise dont la fonction concerne la vente. 2- Un plan de dveloppement ? Plan de dveloppement (ou plan d'affaires) - Business plan : Dossier prsentant un projet chiffr de cration ou de dveloppement d'entreprise 3- les axes de dveloppement de Wana : - La pntration de nouveaux segments de consommateurs, - Un investissement accru dans la qualit de service, - Le renforcement du rseau de distribution 4- les avantages comptitifs de Wana - Filiales dun groupe solides (support financier) - Gros succs commercial de son produit phare, Bayn - Leadership en offshoring. 5- les raisons qui poussent les entreprises lancer de nouveaux produits sur le march ? - Ralisation du profit - Satisfaction des clients - Faire face la concurrence - Garantir la survie Etc.

Filire : Technicien Spcialis en Gestion dEntreprises Dure : 4 heures

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6- Opportunits et menaces du march de la tlcommunication au Maroc. Opportunits March du fixe et de linternet en croissance Nouvelles niches Menaces Concurrence Saturation du march du mobile.

7- les stratgies marketing de segmentation ; Marketing indiffrenci : Politique de marketing identique pour tous les clients dun vaste march. Marketing diffrenci : Politique dcomposant le march total en plusieurs segments, chaque segment faisant lobjet dun marketing adapt. Marketing concentr : Stratgie de marketing dans laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. 8-La stratgie marketing de segmentation opre par est le marketing diffrenci car Wana souhaite investir tous les segments du march avec des offres adaptes. 9- profil dun gestionnaire : aptitudes personnelles et comportementales, comptences acqurir, qualits professionnelles 10- voir cours Partie 2 : 1Clients Espace vilmorin Jardiland Jardinerie castorama Ambiance nature Arbre vert Cravert Vertazur Vertazur Central parc Zone verte Marne espace

CA en milliers 81000 63000 9000 7200 5400 5400 3600 1800 1800 1800

% CA total 45% 35% 5% 4% 3% 3% 2% 1% 1% 1%

% nbre % cumul clts/nbres clits 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% cumul CA 45% 80% 85% 89% 92% 95% 97% 98% 99% 100%

2-Deux clients doivent tre suivis espace vilmorin et jardiland) qui reprsente 20% du nbre de clients et 80% du CA 3-Economies ralises : Cot des visites Organisation actuelle Organisation envisage Economie ralise lensemble des visite calcul 10clts*12*60 2*12*60+8*4*60 sur cot total annuel 7200 3360 3840

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Dossier 2 : Partie 1 Q1 : Le tableau suivant indique ltat des besoins dans 4 ans, et les carts avec les effectifs probables. Effectifs Actuels 196 90 26 24 336 Besoins 4 ans 141 111 31 19 302 Effectifs probables (196-10-7) 179 (90+7-8-3) 86 (26+3-3-2) 24 (24+2-1) 25 314 Ecarts Excdent 38 Dficit 25 Dficit 7 Excdent 6 Excdent 12

Ouvriers non Qualifies Ouvriers et employs qualifis Techniciens et agents de maitrise Cadres Total

Q 2 :lcart portable lhorizon de 4 ans : 12 (comme le montre le tableau) Q3 : les mesures de rajustement qui s'imposeront d'ici 4ans : Cette connaissance permet lentreprise denvisager dores et dj des mesures pour atteindre progressivement ladquation recherche, en vitant le plus possible les licenciements. Pour ce faire, lentreprise peut procder des ajustements internes ou externes. Au plan interne, il sagira de faire voluer les ouvriers non qualifis pour quils puissent accder la catgorie suprieure. Des programmes de formation adapts aux besoins identifis seront mis en place ds lanne suivant ltude. De mme partir des valuations rgulires du personnel qualifi, les chefs de service seront invits reprer ceux qui prsentent les plus fortes chances de russite des niveaux dargent de matrise. Ils bnficieront leur tour de programmes de formation destins les aider assumer leurs nouvelles responsabilits. Si la mobilit interne ne suffit pas combler les besoins, il faudra alors recourir au recrutement. En ce qui concerne les ajustements externes, le recrutement devra tre fait en tenant compte des difficults dvolution des techniciens, puisque la catgorie des cadres et excdentaire. Il conviendra donc de limiter leur recrutement pour privilgier celui de personnel qualifi pouvant voluer progressivement vers des fonctions de technicien. L4/ Les sources de motivation des salaris peuvent tre analyses selon les besoins physiologiques, les besoins sociaux, et les besoins personnels. A ces besoins, les entreprises peuvent rpondre par leur politique sociale ; -Enrichissement du contenu du travail ; -Amlioration des conditions de travail ; -Associer le personnel aux rsultats de lentreprise (prime, intressement, participation.) -Adoption dun systme de rmunration motivant ; Pratiquer une communication interne lentreprise 5 la gestion de ressource humaine actuellement repose sur quatre axes : - emploi la rmunration- la valorisation- la communication 6) Transferts : dplacement fonctionnel ou gographique dune personne un mme niveau de poste et sans accompagnement dune augmentation de salaire ou dun grade suprieur. Promotion : progression dune personne seffectuent dans le mme poste ou dans un poste suprieur, pouvant saccompagner dune augmentation de grade, de salaire, de responsabilit.

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Mutation : affectation dune personne dun poste un autre il englobe la fois le transfert et la promotion Mobilit : caractre dune personne qui accepte le changement, ce changement pouvant tre fonctionnel, gographique, vertical transversal. La gestion des carrires : peut tre dfinie comme tant la gestion des mouvements de la main duvre de son entre dans lorganisation sa sortie, en y incluant la gestion de la mobilit interne et divers programmes dappui tels que la formation, planification de cheminement des carrires, la dtermination de la relve. 7- IV/ Le TBG est un rapport synthtique sous forme de tableau ayant pour objectif de renseigner sur la performance dun centre de responsabilit (produit, dpartement, projet). Aprs la lecture de leurs TBG les responsables de ces centres doivent, en un coup dil, avoir une ide de ce qui se passe dans leurs centres. Quelque indicateurs : heures dabsence / dure normale - salaries absents / effectif total - rendement de chaque salaries / jours de travail les limites de tableau de bord : le tableau de bord nest pas : - un outil de sanction : il ne doit pas tre un instrument rpressif au sein du service management - un outil fig : la pertinence des indicateurs et des informations induites et intimement lie au contexte il nest pas donc question de conso voir un TB stable et durable - un outil neutre : le tableau de bord est une reprsentation rduite dun niveau de ralit peru par son concepteur Partie 2 : (6 points) V) modles de rponses : Pour le premier cas : il faut savoir quel type de contra reliant la socit avec les personnes susceptibles dtre licencies donc il faut traiter les deux cas : CDD, et CDI -La socit peut envisager des cycles de formations afin de faire adapter son personnel au nouveau matriel. Pour le deuxime cas : quand une situation individuelle fait problme il faut lanalyser sous trois angles complmentaires : - ce qui est du lorganisation (rpartition des taches procdure absence ou excs de contrle etc.) - ce qui est du au relations interpersonnelles (manque de clart dans les rapports de travail, mal entendu, difficultetc.) - ce qui est du la personne (vnements familiaux, contexte difficile, etc...) - accepter toute rponse logique. Dossier3 : 1-En regle gnrale, la trsorerie nette doit avoir un solde lgrement positif (proche de zro) pour faire face aux besoins exceptionnels. 2- Cette situation est dsquilibre et extrmement dangereuse car les concours bancaires couvrent le BFG, les disponibilits et une partie de lactif immobilis.

3- Une entreprise dispose dun fond de roulement de 1.000.000 dirhams. Peut-on dire que la situation financire de lentreprise est quilibre. Argumenter. (2 pts)

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Un fond de roulement positif ne signifie rien en soi, il doit tre compar au besoin de financement de lentreprise)

4- Un

dbiteur doit sacquitter dune dette de 40000 dans 3 ans. Quelle somme doit-il placer aujourdhui pour disposer de cette somme, compte tenu dintrts composs calculs 4,5% lan (capitalisation annuelle), le jour de lchance. (2 pts)

40000*(1,045)- = 35051,86 5justifications : des modifications intervenues dans la situation de lentreprise ou dans son contexte conomique industriel ou financier fourniture dune meilleure information financire compte tenu des volutions intervenues la variation entre ces 2 valeurs doit tre scinde en deux partie : impact du changement de mthode louverture net dimpt en report nouveau : augmentation des K propres 225000-210000=15000 taxable rintegration extrat comptable impact(15000*.30%= au crdit de impot et au crdit du report nouveau impact de la variation du stock stock impots s/ bce Report nouveau 15000 4500 10500

Variation du stock 225000 Stock mat 225000 STOCK MAT 232000 VARIATION DE STOCK 232000 Dossier 4-: 1Un tableau de bord oprationnel est un document regroupant un ensemble dindicateur synthtiques de gestion oprationnelle permettant aux dirigeants de disposer dinformations significatives et pertinentes pour la prise de dcisions court terme et le pilotage oprationnel de lentreprise et de ses centres de responsabilits 2Quels objectifs gnraux peut on assigner un tableau de bord ? Le tableau de bord est lun des lments du diagnostic conomique et financier de lentreprise cat il est constitu dune srie dindicateurs varis : - indicateurs de rsultat - indicateurs de moyens - indicateurs de processus ou de plans dactions cess indicateurs permettent de constituer une aide au pilotage del Ese ou dun service, de dclencher par leur pertinence des actions immdiates, de faire apparatre des voyants ou clignotants daide la dcision 3-

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Indicateurs conomiques : potentiels de croissance et dinnovation Indicateurs financiers : rentabilit conomiques et financires 4Centres Production Indicateurs Rel Niveau des stocks cot moyen de l'intervention heures de prsence temps moyen d'intervention temps de fabrication nombre d'interventions heures de presence heures productives Taux de dchet Nombre de pannes dtectes taux de portables refuss Volume des ventes Part de march Taux de pntration taux de retour client Taux de respect des dlais Nombre de clients traits Dlai de rglement clients Nombre de salaris absents Nombre de postes Temps de connexion Nombre d'interventions Temps de maintenance

Modle NOK234 Prvu Ecart

Rel

Modle Sont 56 Prvu Ecart

Distribution

Administratif et comptable Informatique

Dossier 5 :
4Les goulots sont des postes critiques quil convient de suivre attentivement. La capacit limite dun goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la chane. Un retard sur un goulot se rpercute directement sur le dlai de fabrication ou de livraison. 5On prcise le chemin critique pour surveiller des activits critiques qui conditionnent la tenue du planning. La rduction du dlai de ralisation d'un projet implique une action sur les activits du chemin critique (affinage de l'enchanement des tches ou rduction des dures).

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