Unidad 2 MANEJO DE CONFLICTOS

Los conflictos son parte de lo cotidiano, y estn aludidas no solo en las relaciones familiares, ni de amistad, sino tambin en las relaciones institucionales como empresariales, afectando la motivacin de los trabajadores e individuos por seguir creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables. Qu causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cmo puede uno minimizar, tratar con manejo, o resolver los conflictos de los grupos? Cmo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios alrededor de donde se desempea? Los conflictos estn presentes en el proceso de las relaciones humanas. Es tan inverosmil que no podamos percibir, que mucha gente est pendiente en ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en el aspecto pblico como en la vida privada.

MANEJO DE CONFLICTOS
Conflicto Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola la palabra CONFLICTO procede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo ms recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Concepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo afectados o que existe el peligro de que sean afectados. Existen muchas definiciones, empero, para efectos de nuestra explicacin tomaremos la que nos presenta Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio del conflicto. Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los conflictos tienen una indicacin negativa para muchas personas, pero no todos los conflictos son iguales, varan en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo nivel. Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada integrante del mismo, mientras que otro individuo sentir tensin al estar sujeto a dos o ms fuerzas que se excluyen entre s. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender.

 Simblico: cuando se dan dos ideas contradictorias. Emotivo: una impresin fuerte causa reacciones corporales incompatibles con la digestin.

CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo por las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma, tales como, perdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos entendidos, hostilidad, etc. En este mismo sentido, los conflictos tambin se presentan con proveedores y consumidores, los cuales generan prdidas econmicas, de productividad, daan la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.

Tipos de Conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la organizacin dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en la organizacin, es decir, funcionales y disfuncionales. 1. Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede surgir entre departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solucin, lo ms probable es que las familias reciban mejor atencin mdica cuando se resuelva el conflicto. 2. Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impiden que se alcancen los objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, puede dar lugar a que un grupo avance de forma saludable a sus objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo incluso en el mismo grupo segn el momento por el que se d. La tolerancia de un grupo a las tensiones y conflictos puede depender del tipo de organizacin a la que pertenezcan.

CLASES DE CONFLICTOS
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo sera si un gerente sufre presin para aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y empleados, donde quizs deba que elegir entre lealtad hacia sus colegas o a su grupo de trabajo.

 Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles (recursos humanos, financieros o de tiempo). Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial ms difcil de resolver es el relacionado con la diferencia de valores. Es absurdo que los valores cambien con el tiempo, por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre los valores bsicos alteren la posicin de cualquiera de los dos. Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber desacuerdo de lo dems.

CONCEPCIONES DEL CONFLICTO

Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistmico y materia de investigacin para analizar sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolucin, hasta llegar al momento actual, se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo. Enfoque Tradicional: Tuvo vigencia en las dcadas de 1930 y 1940. Defenda la idea de que todo conflicto es malo, que es sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que por tanto haba que evitarlo, porque afectaba negativamente a las personas, grupos y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que slo hay que atacar sus causas, que segn este enfoque son la mala comunicacin, la falta de franqueza y de confianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayora de nosotros tiene acerca del conflicto. No obstante ya hemos visto que no es as y que existen evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo. Enfoque de Relaciones Humanas Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1970. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que puede ser beneficioso para el desempeo de las personas y los grupos. Signific un avance en el manejo o gestin de conflictos. Enfoque Interactivo El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero adems sostiene que es conveniente fomentarlo. Sostiene que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las necesidades del cambio y la innovacin.. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad, la reflexin, la forma ms eficiente de tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposicin al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables, contribuyendo a un sentido de logro.

ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO

De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios clave de un conflicto, de la siguiente forma: Elementos: LAS PARTES: pueden ser dos o ms

 OPOSICIN DE INTERESES: Las partes no ceden Choque de derechos o pretensiones Principios Clave: El conflicto no es positivo ni negativo Es parte natural de la vida Nos afecta a todos Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva nota al pie.

ANLISIS DEL CONFLICTO

Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en consideracin cada una de sus etapas o fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan el conflicto. Pero este anlisis debe ser efectuado viendo en cada etapa la oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflicto no debe ser efectuado como un ejercicio acadmico y en forma esttica, si no como algo dinmico y con sentido prctico para que sirva de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente un problema y que tenga que ver por su solucin). Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qu suceden las cosas, es saber por qu las personas toman decisiones del modo que lo hacen[7]. All la importancia de analizar un conflicto, pues de lo contrario no se dispone de informacin necesaria para su solucin. Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas de comunicacin subyacentes, las emociones, las percepciones de las partes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre todo, las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.

ETAPAS DE CONFLICTO
Teniendo en consideracin lo anteriormente sealado, podemos sealar seis etapas o fases que caracterizan el proceso de un conflicto, y que deben servir de base para analizar cada controversia, buscando posibilidades de solucin. Para este efecto nos basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes: a. Los orgenes o protagonistas b. Las causas o fuentes c. El conocimiento y personalizacin d. Los tipos de conflicto e. Formas de resolucin f. Posturas: posiciones e intereses a. Los Orgenes o Protagonistas. Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas. El conflicto puede darse en cuatro niveles: 1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas 3. A nivel intragrupal: al interior de un grupo

4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos. El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que pueden afectar las relaciones interpersonales. Un ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgir una desavenencia entre la madre y el hijo (interpersonal) por la desobediencia de ste ltimo de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podra verse agravado por intervencin del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervencin del vecino cuando ste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual podra ocasionar un problema mayor de relacin entre las dos familias (intergrupal). b. Las Causas o Fuentes Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin podramos plantearnos la siguiente pregunta: Cul es el motivo de este conflicto? Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos la clasificacin en tres grupos propuesta por S. Robbins, en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto: Las personales Las derivadas de las comunicaciones Las estructurales o del entorno Causas Personales En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas de la personalidad que explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales. Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un grupo (de aceptacin), etc. Ejemplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los valores de una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un catlico y un ateo se discute un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen Mara o la resurreccin de Jesucristo. Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche, despus de un da en el cual sufri humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa: de dnde estuvo, le responde con inusual agresividad, atacndola verbal y fsicamente. Cul fue la causa del conflicto desatado? el deseo de la esposa de saber dnde haba estado Juan? O la frustracin, desengao y angustia de Juan? Juan slo busc un pretexto para montar en clera. Causas derivadas de las comunicaciones Tambin pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las personas o grupos, tales como malentendidos, desinformacin, problemas semnticos, por mentiras o engaos, los gestos y

actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o transmitidas a travs de terceros (telfono malogrado), etc. Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las culturas y pases. En Mxico, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a los cuales llaman camiones, mientras que en el Per los camiones son vehculos de carga. Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captacin del mensaje y pueden ser fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: el antecedente de la sancin es el opuesto contrario del deber; y el deber del deudor de la prestacin, es aquella conducta a la que tiene derecho el acreedor; es decir su meta legtima. Causas Estructurales o del Entorno El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y su secuela, la desocupacin); la poltica tributaria del Pas (fuerte carga tributaria que afecta la liquidez de las personas y las empresas); la falta de trabajo, la baja calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social (hace necesario tener un seguro particular); las condiciones inseguras de trabajo (hacen peligrar la salud del trabajador); la escasez de recursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el sistema de reconocimiento o premiacin en el trabajo (puede generar insatisfaccin si se percibe injusticia); el estilo de mando duro y exigente, falta de lmites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en el trabajo que no estn claramente definidas, metas antagnicas entre reas de una misma empresa, posesin irregular de bienes, etc. Ejemplo: El despido del trabajo y las faltas de oportunidades laborales pueden exasperar a los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que da a da se va agravando. Otro ejemplo: En las minas del Pas, por lo general se privilegia en exceso el cumplimiento de las metas de produccin diarias, generando una fuerte presin en los supervisores responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga a que el supervisor someta a una excesiva presin a sus colaboradores (obreros), an, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto genera reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para las partes, sumamente costosas, ms an si se produce un accidente incapacitante o fatal. c. El Conocimiento y la Personalizacin Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda, la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones que preceden a una disputa. S. Robbins sostiene que esta etapa es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu trata el conflicto. Y a su vez esta creacin de sentimiento es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicar, en gran medida, el tipo de resultados que podran resolverlo. Las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo... las emociones negativas producen una simplificacin exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario... los sentimientos

positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a encontrar una visin ms amplia de la situacin y a encontrar situaciones ms innovadoras. Si no hay percepcin, es decir, si no se personaliza un estmulo o causa, no se da el conflicto. Las emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y stas pueden desencadenar el conflicto. d. Tipos de Conflicto Al igual que en las otras fases, en sta tambin se hace necesario que analicemos el tipo de conflicto que enfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr su solucin. Estos pueden ser de dos clases: Conflictos irreales Conflictos reales Conflictos Irreales Son ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones. Cuando la causa es atribuida a problemas de comunicacin, puede resultar su solucin bastante manejable con slo aclarar los malos entendidos, mejorar la comunicacin, etc. En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. La historia de relacin que en el pasado han tenido los protagonistas, puede hacer ver y sentir la actuacin de una persona o grupo, como negativa y peligrosa para los intereses de la otra parte. Aqu se dan los prejuicios. Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan sentimientos y emociones) son de ms difcil solucin. Ejemplo: La siguiente historia apareci en el New York Times, el 25 de Diciembre de 1980: Se encontraron en un bar, donde l le ofreci a ella que la llevara a su casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino ms corto. La llev a casa tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 10. Cabra preguntarnos por qu este desenlace nos result tan sorprendente. La respuesta est en que hemos atribuido intenciones producto de nuestra percepcin. Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, segn la historia en comn que han tenido. Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenan por la percepcin que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir las barreras preceptales, para lo cual propone cuatro etapas: 1. Identificar las percepciones que tiene una parte 2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas. 3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo fundamental 4. Ayudar a las partes a revisar su percepcin cuando existen estereotipos u otras deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones En este campo se ubican tambin los valores y principios, que son cuestiones muy profundas, y son de muy difcil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables.

Ejemplo: el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un bien, no por su valor econmico, sino por lo que representa para l, por ser una propiedad que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron juntos durante ms de 30 aos. Un ejemplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. Cuando estamos sentados en una butaca del cine o de un avin teniendo a un extrao en el asiento contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos que una persona extraa invade nuestro territorio psicolgico, el cual est ligado a nuestro sentimiento de seguridad. Conflictos Reales Se derivan de causas estructurales o del entorno (econmicas, legales, condiciones de trabajo, ruidos molestos, posesin irregular de bienes, etc.) Ejemplo: Juan alquil hace tres aos una vivienda por la merced de 1,000 pesos. Por dificultades econmicas dej de pagar alquileres de los ltimos seis meses, teniendo pendiente, adems, el pago de servicios de agua, luz y telfono. El propietario le exige la devolucin de la vivienda y el pago de todo lo adeudado con intereses, que Juan no puede pagar. e. Creencias o Formas de Actuar Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto. Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposicin que tienen las partes para prever cmo se resolver el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinar la posible solucin. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas, que como ya se vio anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las personas. La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de las partes, sino tambin del medio donde se d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada. Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una desavenencia, un campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los resultados se vern afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada para una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan. Moore considera que en este caso el medio de solucin del conflicto podra ser la mediacin o el litigio judicial, incluyendo acciones extrajudiciales como la accin directa no violenta (p.e. las amenazas y la violenta). El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin. Su estilo predominante ser el de GANARGANAR. Si las partes comparten este estilo, ambas saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos, orientndolos hacia la satisfaccin de sus intereses y necesidades. Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen las personas.

Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas, identifica cinco posibles resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto. Estrategias de solucin de un conflicto 1. La competencia Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada. 2. El evitamiento Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo voy a estudiar, ya te aviso. 3. La adaptacin Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja. 4. El compromiso negociado Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Un ejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas. 5. La cooperacin Es la tpica negociacin basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo para satisfacer sus intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes. f. Posturas de las Partes En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que son necesarios determinarlos y analizarlos. Posiciones Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas especficas.

Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de 30,000 pesos por reparacin civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado colegio, por ejemplo en el San Agustn. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un negocio, etc. Para su discusin, generalmente se plantean lmites secretos mnimos y mximos hasta dnde ceder. Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran en una etapa de regateo, donde la obtencin de una concesin equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance de poder es importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones, generalmente daa la relacin y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma productiva. Intereses y Necesidades Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados intereses y necesidades que las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses y necesidades pueden converger, posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para ambas partes que la simple atencin de la posicin inicialmente planteada. Ejemplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre al ver que la discusin se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja entreg una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan intereses diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la naranja para preparar jalea, por lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para prepararse jugo, por lo que igualmente arroj al basurero la cscara y utiliz el fruto. La posicin de ambas era obtener la naranja. Empero, sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qu queran las nias la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondi. Este es slo un pequeo ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusin si se analizan los intereses que estn por debajo de las posiciones o reclamos iniciales. Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo ms satisfactorio posible para ambas.

MECANISMOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos que se utilizan comnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto ser resuelto tendr un impacto significativo en el xito o fracaso. La meta final es resolver cualesquiera dificultades rpidamente, en privado, sin interrumpir el servicio para el usuario final y de manera que se abran canales de comunicacin y se reduzcan las disputas que puedan surgir ms adelante. Existen muchas alternativas para la resolucin de un conflicto. La decisin sobre el tipo de mecanismo de disputa que se utilizar depender de una variedad de factores que incluyen: la naturaleza de la disputa; la relacin entre los dos socios; la sensitividad de los problemas pertinentes; y el resultado probable y el costo del litigio.

NEGOCIACIN
La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pos propsitos organizacionales. Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una relacin dual que tiene como objetivo el ganarganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida; el xito en la vida depende de su xito como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar. Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna experiencia o estudio especfico para atreverse a negociar o decir algo sobre negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, y en las grandes decisiones polticas. Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de socializacin del ser humano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados procurando su mejor logro. No existe un nico mtodo de negociacin a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los mbitos de la vida. No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades bsicas; por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario. La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o valores. El tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa. La diversidad de las negociaciones y el carcter de los negociadores no tienen lmites. Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional. Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos: a) Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo) b) Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo) c) Generar opciones en la negociacin (talento racional)

Concepto de Negociacin Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en forma de dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando, por ello es que la negociacin es considerada como un elemento de la conducta humana. Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economa, la Sociologa y la Psicologa, hasta la Ciberntica, la Semntica General, la Teora de Juegos y Decisiones y la Teora de Sistemas. El alcance global de la negociacin es demasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a un grupo de las ciencias de la conducta disponibles. Dentro de las definiciones de negociacin se pueden sealar: Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s misma. La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros sujetos. La negociacin no es un fin 4. en s mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legtimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en 5 conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones bsicas en el mbito de la negociacin y el manejo de conflictos: 1. 2. 3. 4. 5. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos. Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo. Un negocio se construye sobre la base de la confianza. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece un compromiso que debe cumplirse. 6. La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia. 7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms. 8. Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los resultados esperados. 9. En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de personas. 10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una negociacin exitosa

Bases para la negociacin

Tipos de Negociacin Las actitudes de negociacin se engarzan perfectamente con los tipos de negociacin, de stas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en funcin de las variables que se tengan en cuenta: Comerciales. Son aqullas en las que dominan los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes est obligada a negociar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc. Laborales. Se realizan entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).

Tipos de negociadores Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias, ideologas, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc., constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los acontecimientos.

Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de negociador: Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que d al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. Estilos de negociacin Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica; no se puede utilizar siempre el mismo esquema de negociacin; no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No

obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin progresiva. La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor; se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin. Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte. En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal. Caractersticas de los negociadores Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatn. Entre ellas se pueden sealar: Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar; detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza; tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin; prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

 Detesta la improvisacin, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusin y dificultad para definir lo que se quiere. Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte; para un buen negociador la capacidad de decir NO, cuando es necesario, resulta fundamental. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. Habilidades bsicas en la negociacin; dentro de las capacidades esenciales que se manejan dentro de proceso de negociacin se tienen: La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente. La negociacin puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar un dao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status, etc. La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como persona. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada. La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento del enemigo, de su vala y de su status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de anlisis y mejora; tanto si la negociacin es un xito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear vnculos para el futuro, ya que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones.

 La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades para establecer opciones; en este caso la creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir. Etapas en la Negociacin Las fases del proceso de negociacin son muy variables y, como ya se coment van a depender de la situacin o conflicto a resolver, pero una gua general de este proceso debe incluir: Para iniciar el proceso de negociacin se deben considerar las siguientes etapas: 1. Estar preparado Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar Anticpese a las tcticas de su interlocutor Prever su argumentacin Desarrollar sus posiciones Desarrollar sus propios argumentos

2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias. Enumerar sus objetivos bsicos Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos Pensar en los objetivos de su interlocutor Anticpese a las posibilidades de su rival Prever que l tambin puede anticiparse

3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones en la autoridad de quien negocia. Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona Determinar los lmites de esas decisiones Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la decisin Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros

4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas. Revisar sus objetivos fundamentales Revisar los objetivos de su interlocutor

Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe usted conseguir Hacer lo mismo con los de su interlocutor Enumerar los intereses comunes Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para alcanzar los objetivos fundamentales

5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error. Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer Jerarquizar segn su importancia Determinar lo que espera a cambio de las mismas

6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus objetivos, con los siguientes puntos justificar la negativa: Revisar de nuevo sus objetivos principales Considerar el mnimo aceptable Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO Proponer alternativas razonables

7. Hacer que su palabra sean un vnculo Enumerar sus compromisos Determinar las acciones necesarias para cumplirlos Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello La negociacin atraviesa todos los planos de nuestra vida: el laboral, familiar, social, etc. ya que se trata de una actividad inherente al ser humano en su relacin con los dems. Negociamos cuando discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe, el precio de una casa o un auto con un extrao o una salida un sbado por la noche con nuestros esposos o novios. A pesar de que la negociacin tiene lugar en forma tan frecuentemente en nuestras vidas, no es fcil ser un buen negociador. La deficiencia que muchas veces experimentamos en el arte de negociar, obedece a una razn principal la adopcin de estrategias o tcticas incorrectas que nos conducen al siguiente dilema: el ganador vs el perdedor. Errneamente pensamos que el resultado de una negociacin consiste, inevitablemente, en que una de las partes debe ganar y la otra, por consiguiente, debe perder. Sin embargo, este dilema, llamado negociacin competitiva puede superarse por medio de la negociacin colaborativa en la cual las partes involucradas buscan beneficios mutuos. Si bien no existen frmulas mgicas que aseguren el xito de una negociacin, existen principios que, inteligentemente aplicados, aseguren resultados beneficiosos para todos los negociadores. Veamos de qu se tratan los ms importantes: Concntrese en el problema a resolver, no en las personas: debemos enfrentar juntos el problema y no atacarnos los unos a los otros. Cumplir con este principio implica una serie de tcticas tales como: permitir a la otra parte, expresar sus puntos de vista, sus emociones, etc.; escuchar, no reaccionar; construya una relacin amistosa antes de discutir, no defienda su posicin si es atacada sino invite la crtica.

 Ponga nfasis en sus intereses, no en las posiciones: nuestros intereses son las necesidades, deseos o motivaciones que nos conducen a adoptar una determinada posicin la cosa concreta que deseamos obtener de la negociacin por ejemplo: un determinado precio o cantidad de dinero, condiciones, etc. Recuerde que el propsito final de toda negociacin es satisfacer sus intereses y los de la otra parte para lo cual, ambos debern identificarlos, compartirlos y aceptarlos como vlidos. Genere una variedad de alternativas antes de tomar una decisin: Luego de identificar sus intereses, es conveniente pensar en una serie de opciones y no en una nica solucin al conflicto. Se trata de agrandar la torta antes de dividirla. Tcticas para cumplir con este principio: torbellino de ideas, sentarse lado a lado y no frente a frente en una discusin contribuye a la actitud mental que se est enfrentando un problema comn para todas las partes, presente estas opciones como sugerencias y preguntas, no como afirmaciones que pueden generar resistencia. Negociar sobre la base de un criterio objetivo: Como negociadores siempre debemos tratar de fundamentar nuestra posicin en una discusin y solicitar fundamentaciones de la otra parte que sean objetivas y fcilmente mensurables. Por ejemplo, si deseamos comprar una casa y nuestra oferta es inferior al precio que demanda el vendedor, podemos, de comn acuerdo, fijar como criterio objetivo el precio de venta de casas similares en ese vecindario. No aceptemos un porque s, porque es el precio que quiero tan fcilmente. Tratemos de indagar las razones de otra parte y sugerir un parmetro objetivo a aplicar como base para la discusin. Finalmente, debemos recordar que el objetivo de toda negociacin es lograr un acuerdo que resuelva el conflicto de intereses de manera durable, sin daar la relacin entre las partes.

Como comunicarse eficazmente en una negociacin.

La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin humana, una buena negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes, ambas deben comunicar en forma clara cules son sus planteamientos y cules sus objetivos. Tambin deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor a sus intereses. En el proceso de la negociacin la comunicacin es bsica y dentro de ste es primordial el saber escuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociacin; la buena comunicacin exige una escucha activa, para ello se debe: Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente (lo que usted quiere decir es que...). Esto le indicar a la contraparte que estamos poniendo atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin y en su momento, el interlocutor tambin nos prestar la atencin debida. Saber preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, auto respondindose.

La comunicacin y la imagen estn estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar, por eso se deben tener presentes las cuatro formas bsicas de comunicacin: Lo que hacemos Lo que decimos Como lo decimos La apariencia

Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin. Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10 veces ms rpido. Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, segn Castillo son: Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras para poder comprender a una persona. Ser egosta. Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecer. Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida. Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.

El lenguaje en la negociacin El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro; no se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin; es importante conocer cules son las caractersticas de nuestro grupo, afinidades, etc. Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular. Tcticas de negociacin Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin: Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son: Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. Las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal; son engaosas, buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico o lo tomas o lo dejas, tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin. Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.

 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio; se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Tcnicas de negociacin Segn Patton, en la negociacin, los siguientes consejos nos sern de utilidad para sacar adelante una negociacin que amenaza con fracasar: Cuando una negociacin parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias tales como: Cambiar de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicacin (por ejemplo: pedir a la otra parte que le acompae a la mquina del caf) de esta forma puede romperse un escenario hostil. Aplicar la tctica del asombro: prueba a exagerar una reaccin ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede exclamar Cmo? es una broma! verdad? Esto provoca una bajada sbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para el comprador. Utilizar documentos impresos y recurre a toda la tecnologa que creas necesaria. Es fascinante cmo un documento puede dar legitimidad a tus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con ms mpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo, escuchar el mismo precio al vendedor nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento. Empezar por un extremo; el punto de partida siempre debe ser alejado de la situacin que deseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones recprocas que beneficien a ambas partes. Dar tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas horas o das de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte. Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objecin de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente ms sincera o aclaradora. Apelar a la autoridad limitada; si se est acorralado y se quiere ganar tiempo o forzar que la negociacin se centre en otros aspectos, se puede recurrir a afirmar que no se tienen la autoridad para conceder lo que se pide. Las normas de la compaa me impiden dar ms de dos aos de garanta, pero podemos... Retirarse; una tcnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo solicitado. Si esa es su ltima palabra, me temo que debemos dejarlo aqu. Esto generalmente fuerza a una nueva concesin.

Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar restablecer las conversaciones pasado un tiempo. Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

Pensar positivo Estar en el momento adecuado Invertir tiempo y recursos Gama de estrategias Mente abierta Flexibilidad Convencerse a s mismo Tener seguridad de s mismo

Claves importantes para una negociacin exitosa Casi todos los das nos vemos involucrados en algn tipo de negociacin, sta puede ser tan simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un pliego de reclamos con el sindicato; en cualquier caso, la negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de tener xito; algunos consejos para preparar una negociacin exitosa son:

Saber qu se quiere, mucha gente entra en una negociacin slo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente. Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la otra parte, qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones. Preparar la presentacin, punto por punto; planear la presentacin cuidadosamente. Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qu esperar. Para cada objecin o reaccin esperada, enumerar las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten. Estructurar la presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre principios de la negociacin. Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociacin, creando as una atmsfera positiva para acordar luego, lo importante. Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensin clara de los beneficios y las consecuencias har ms fcil determinar cundo y cmo hacer las concesiones y cundo y cmo colocar sus demandas. Preparar opciones en lugar de ultimtums, ste debe usarse slo como un ltimo recurso, cuando se est seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte sabe que usted puede respaldarlo. Aprender a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interaccin. Al cierre de la negociacin aclare los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos. Luego, terminar la negociacin con una nota positiva, felicitar a la otra parte por su participacin.

Obstculos y factores de xito en la negociacin Toda negociacin est rodeada de peligros que pueden echar por la borda el proceso en cualquier momento. La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales obstculos; otro tiene que ver con la falta o prdida de inters de una de las partes o ambas y uno ms con los tiempos excesivos que toma la negociacin. Tambin se ha visto que gran parte de negociaciones no exitosas no tienen que ver con los factores del negocio sino con prejuicios e incompatibilidad de las personas involucradas.

Tambin hay otros factores, como el exceso de emotividad, dificultades para comunicarse con claridad, falta de asertividad, falta de objetivos claros, incapacidad para separar a la persona del conflicto, mala comprensin del problema, protagonismo, ego y lucha de poder. Por el contrario, algunos factores que pueden contribuir a una negociacin exitosa estn relacionados con la tica (no se vale acordar una cosa y hacer otra debe haber congruencia) y con la credibilidad y confianza que inspire el negociador. Importancia de la negociacin en la gestin de recursos humanos La negociacin tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y comerciales, adems de que constituye una competencia, habilidad o destreza obligatoria para construir resultados en cualquier escenario. Al analizar el libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, se puede observar que tres de ellos directamente, por no mencionarlos a todos, apuntan a la competencia de negociar: Enfoque ganar-ganar, Capacidad de comprender antes que ser comprendido y Sinergia; para ello el autor recomienda: Ser proactivo (anticiparse, planear) Tener objetivos en mente (una misin y una visin) Primero lo primero (diferencia entre lo urgente vs lo importante) Enfoque de ganar-ganar Capacidad de comprender antes que ser comprendido

MEDIACION
El mediador debe ser ajeno al problema y adoptar una posicin neutral, sin tomar partido por ninguna de las partes en conflicto. En ocasiones, ser conveniente buscar la ayuda de un mediador experto, por ejemplo, de un psiclogo o un abogado. En casos extremos el conflicto puede llegar a los tribunales. En esos casos son los jueces los que dictaminan como debe resolverse. Desde su imparcialidad, experiencia o conocimientos profesionales, el mediador ayuda a las personas en conflicto a entender sus diferencias en puntos de vista, motivaciones, posiciones e intereses, para ayudarles a llegar a una solucin o acuerdo. La mediacin basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muy distantes que sean sus respectivas posturas. Algunas funciones del mediador son: Asegurar que cada una de las partes exprese sus puntos de vista Facilitar que se escuchen entre s Animarles a que encuentren soluciones que puedan satisfacer a todos Ofrecer opciones para solucionar el conflicto Escuchar a las partes y concretar qu necesita cada uno para poder llegar a un acuerdo Mejorar las actitudes de cada uno hacia el otro, y facilitar la comprensin mutua

La mediacin puede ser formal o informal. En muchos pases se ofrecen servicios oficiales de mediacin para ayudar en disputas entre vecinos, parientes, propietarios e inquilinos, o en casos de separacin conyugal. En la mayora de ocasiones la mediacin se lleva a cabo de manera informal.

Algunas estrategias recomendables para el mediador, segn Cornelius y Faire, son: Adoptar la actitud gano-ganas (igual que en otras formas de resolver conflictos). Evaluar si la motivacin para reducir el conflicto es mutua. De no ser as, a veces conviene posponer la conversacin o facilitar a la parte menos motivada informacin que pueda ayudar a motivarle. Ayudarles a considerar el conflicto como una oportunidad de encontrar soluciones ms satisfactorias para ambos, y para mejorar la comunicacin entre ellos. Comprender el punto de vista de cada uno y ayudar a que cada parte comprenda tambin el punto de vista del otro. Usar la empata, la escucha activa y la reformulacin. Hacer preguntas a los implicados para facilitar la comunicacin (ver apartado negociacin). Darles sugerencias como opciones a tener en cuenta, sin tratar de imponrselas. Ayudarles a encontrar opciones utilizando la tormenta de ideas. Ayudar a que las partes se den cuenta de la tendencia a distorsionar los mensajes del interlocutor, y que las corrijan, dndose cuenta, por ejemplo, de que las peticiones del interlocutor no son excesivas o de que sus intenciones no son malvolas. Intentar resumir los puntos de vista de cada una de las partes. Ayudar a darse cuenta y a eliminar comportamientos que obstruyen el dilogo (sarcasmo, humor, lenguaje no verbal inadecuado, etc.). Mantener conversaciones preliminares con cada una de las partes en conflicto por separado, para comprender mejor las posiciones y los intereses de cada uno. Facilitar la comunicacin asegurndose de que cada parte ha comprendido el mensaje del otro y contribuyendo a que se use un lenguaje comn. Mostrarse asertivo y ayudar a que los dems lo sean, por ejemplo, sealando cundo las cosas no van bien o cundo alguna de las partes siente que no la respetan o no la tienen en cuenta suficientemente. Coordinar la marcha de la conversacin, procurando que las dos partes puedan expresarse por igual. Manejar adecuadamente sus emociones y las de los dems, procurando que no se repriman en exceso, pero que tampoco se desborden. Ayudarles a expresar los sentimientos, dicindoles por ejemplo, parece que te ha molestado que. Ayudar a trazar un mapa del conflicto que recoja los intereses y objetivos de cada una de las partes. Mantener una neutralidad activa, equilibrando la participacin y ayudando a defender los intereses de ambas partes. Resistir la tentacin de darles consejos prematuros, dicindoles lo que deben hacer. No entrometerse demasiado, si no se est seguro de que los interesados lo desean.

ARBITRAJE
Entendemos por arbitraje a la tarea o actividad de resolver o intervenir en pos de la resolucin de determinado tipo de situaciones que necesitan de la presencia de terceras partes. Normalmente, el arbitraje (sea este del tipo que sea) es necesario cuando las partes involucradas en tal situacin, fenmeno o momento especfico tienen intereses opuestos y por tanto es recomendada la participacin de una tercera parte que acte objetivamente y segn lo que indiquen las leyes, estatutos o normativas del caso. El trmino arbitraje se puede aplicar a un sinfn de espacios y situaciones, aunque algunos de ellos son los ms conocidos y utilizados en el lenguaje comn. Existe el arbitraje en el mbito del derecho y aqu es cuando se relaciona con la resolucin de conflictos o enfrentamientos de tipo legal en los que la justicia o diferentes instituciones legales deben participar. En este caso, el rbitro siempre tiene como funcin tomar las evidencias, material probatorio y dems elementos para actuar y oficiar en pos de la resolucin del caso. Ejemplos claros de esto pueden ser los casos de arbitraje internacional (en los cuales dos pases o regiones se presentan ante un tribunal objetivo para que se resuelva una disputa), el arbitraje o mediacin que pueden realizar dos personas casadas que buscan divorciarse, etc.

Otro tipo de arbitraje muy comn y por el cual el trmino se utiliza con ms frecuencia es el arbitraje deportivo. Este es el que ejerce una persona capacitada y preparada especficamente para dirigir y ordenar la prctica de algn deporte en la cual se enfrentan dos partes (por ejemplo, ftbol, tenis, vley, bsquetbol, ping pong, hockey, boxeo, etc.). Este tipo de arbitraje tiene reglas y normativas claras a seguir que pueden variar de deporte en deporte. Al mismo tiempo, los rbitros pueden contar con elementos especficos para cada actividad y aceptar en mayor o menor grado la asistencia de rbitros secundarios o de elementos de tecnologa.

Bibliografia Teora del conflicto social Autor: Antonio Romero Glvez Negociacin http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/tenegouno.htm http://pppue.undp.2margraf.com/es/20_4.htm Lic. Graciela Maggi. Profesora de Business Correspondence and Oral Skills en el Secretariado Bilinge. http://www.iase.com.ar/blog/?p=250 LA MEDIACION. Elia Roca. www.cop.es/colegiados/PV00520/ http://www.definicionabc.com/general/arbitraje.php