INDICE

Pg

UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1.1 Introduccin a la administracin de proyectos 1.1.1 Significado de administracin de proyectos 1.1.2 La importancia de la administracin de proyectos. 1.1.3 Funciones de la administracin de proyectos. 1.1.4 Beneficios de la administracin del proyecto. 1.1.5 Caractersticas e importancia del administrador de proyectos. 1.1.6 Variables principales: costo, capacidad, calidad y programa. 1.2 Causas por la que fracasan los proyectos. 1.2.1 Gestin. 1.2.2 Personal. 1.2.3 Aplicacin de tcnicas y herramientas. 1.2.4 Conflictos en los proyectos. 1.2.5 Problemas en los proyectos.

4 5 5 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10

UNIDAD 2: INICIO DEL PROYECTO

2.1 Administracin del personal del proyecto. 2.1.1 El lder del proyecto. 2.1.2 Habilidades del lder. 2.1.3 Responsabilidades del lder. 2.1.4 Importancia de administrar a las personas. 2.1.5 Opciones para la estructura de responsabilidades. 2.1.6 Integrantes del equipo, sus habilidades y responsabilidades. 1

11 12 12 13 13 14 15 16

2.1.7 La importancia de la asignacin de roles. 2.1.8 La organizacin del equipo de trabajo. 2.1.9 La integracin de equipos de trabajo con enfoque a la productividad. 2.1.10 Tendencias futuras de la administracin de proyectos.

17 17 18 19

UNIDAD 3: SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3.1 Herramientas de software para administrar proyectos. 3.2 Manejo de herramientas de software 3.3 Proyectos mltiples y proyectos ubicados en diferentes sitios. 3.3.1 La administracin de varios proyectos y el aprovechamiento adecuado de los recursos. 3.3.2 El uso de recursos en Internet para la administracin de proyectos mltiples, colectivos y ubicados en diferentes sitios.

19

19 22 24 24 25

UNIDAD 4: INGENIERA DE REQUERIMIENTOS

4.1 Obtencin de requisitos. 4.1.1 Objetivo. 4.1.2 Metas. 4.1.3 Alcances y limitaciones. 4.1.4 Justificacin. 4.2 Tcnicas para obtener informacin sobre el proyecto. 4.3 Especificaciones del proyecto y contrato.

27 27 27 27 28 28 29 33 34

UNIDAD 5: PLANIFICACIN
5.1 Importancia de la planificacin. 5.2 Diagramas PERT/CPM. 2

38 38 38 38

5.2.1 Tcnicas de programacin de tareas. 5.2.2 Manejo de holguras. 5.2.3 La ruta crtica. 5.2.4 Manejo de recursos 5.3 Grficas de Gantt. 5.4 Especificacin de tareas. 5.5 Organizacin de tareas y definicin de responsabilidades. 5.6 Estimacin de tiempos. 5.7 Estimacin de esfuerzos. 5.8 Clculo de costos. 5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales. 5.10 Uso de herramientas de software para la planificacin.

40 46 46 47 47 49 49 50 50 51 52 53

UNIDAD 6: ANLISIS DE RIESGOS

6.1 Concepto de riesgo. 6.2 Tipos de riesgos. 6.3 Anlisis de problemas potenciales. 6.4 Planes de gestin de riesgos y medidas preventivas. 6.5 Planes de gestin de contingencias y medidas eventuales.

57 57 57 57 58 61

UNIDAD 7: DESARROLLO Y SUPERVISIN DEL PROYECTO

7.1 La supervisin del proyecto. 7.2 Las actividades a realizar durante el seguimiento del proyecto. 7.3 Aplicacin adecuada de tcnicas y herramientas. 7.4 El control de calidad. 7.5 Los formatos para el seguimiento de proyectos. 7.6 La deteccin y manejo de errores. 7.7 Las reuniones y decisin sobre el avance del 3

65

65 66 67 68 69 72 73

proyecto. 7.8 Manejo de conflictos. 7.9 El control de tiempos y gastos. 7.10 Los informes del proyecto. 7.11 Instrumentos para vigilar el progreso de un proyecto. 7.12 Modificaciones a la planificacin original. 7.13 Herramientas de software para el seguimiento y supervisin de proyectos. 7.14 Causas de cancelacin de un proyecto y su manejo.

74 74 75 76 77 77 78

UNIDAD 8: DOCUMENTACIN DE UN PROYECTO

8.1 Importancia de la documentacin de un proyecto. 8.2 Informe tcnico. 8.2.1 Plan estructurado del proyecto. 8.2.2 Plan de control de calidad. 8.2.3 Otros planes. 8.2.4 Manejo de recursos. 8.3 Informe Administrativo. 8.3.1 Plan organizacional del proyecto. 8.3.2 Plan de gastos / plazos. 8.3.3 Plan de actividades del personal. 8.3.4 Plan de gestin de riesgos. 8.3.5 Otros planes. 8.4 Manuales de un proyecto. 8.4.1 Manual tcnico. 8.4.2 Manual de usuario. 8.4.3 Manual administrativo.

79

79 80 80 85 85 85 86 87 87 88 89 92 93 93 94 95

UNIDAD 9: LA FASE FINAL DEL PROYECTO

4

96

9.1 Tipos de prueba. 9.2 Planeacin de pruebas. 9.3 Adaptacin a la organizacin de la aplicacin. 9.4 Entrega.

96 98 99 100

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1.1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
Objetivo el proyecto (debe ser real, sustentable y medible). Calendario de Actividades (programa de actividades o plan de trabajo). Complejo (no es nada sencillo y est compuesto por mltiples elementos) Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo

humano de diversas reas de una organizacin o comunidad).

Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades). Sistema de Control e Informacin (por lo menos un sistema manual o

automatizado de registrar la documentacin e informacin relacionada al proyecto).

1.1.1 SIGNIFICADO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
Es

la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas.
5

Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.

1.1.2 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.

1.1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.
6

Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad. El siguiente paso es la direccin, la cual comportamiento humano hacia las metas establecidas. sirve para conducir el

Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

1.1.4 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO.

El Beneficio definitivo de poner en prctica las tcnicas de Administracin de Proyectos es tener un cliente Satisfecho, tanto si somos los clientes de nuestro propio proyecto. El completar el alcance total de un proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto, proporciona una gran satisfaccin. Para un contratista significa que puede llevarlo a cabo en el futuro a negocios adicionales con el mismo cliente o a nuevos negocios recomendado previamente por clientes satisfechos. Un proyecto es exitoso cuando: Alcanzan los objetivos, en el tiempo y con los costos previstos. El cliente queda satisfecho. El equipo de trabajo se consolida y se siente ganador. Todos aprenden y crecen como personas y profesionales.

1.1.5 CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

QU ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS? El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecucin exitosa de
7

un proyecto especfico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico en cada proyecto. El administrador de proyectos es una extensin del administrador general de una organizacin. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar el proyecto; tambin planear, proponer e implementar polticas de administracin de proyectos, asegurar la finalizacin del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarizacin y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo. Adems, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: Qu se va a hacer ? Cundo se va a hacer ? Por qu se va a hacer ? Cunto dinero est disponible para hacerlo ? Qu tan bien se est haciendo el proyecto ?

CARACTERSTICAS DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS 1. Habilidades clave Liderazgo Comunicacin Negociacin Solucin de problemas Lograr objetivos

2. Conocimientos Tcnicos Administrativos

3. Herramientas
8

4. Tcnicas IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional.

1.1.6 VARIABLES PRINCIPALES: COSTO, CAPACIDAD, CALIDAD Y PROGRAMA.

Los objetivos de un proyecto, se pueden sintetizar en tres variables: El costo.- Pueden estar fijos o ser flexibles dependiendo del proyecto. El tiempo.- Dependiendo de la duracin del mismo. La calidad (Funcionalidad o rendimiento).- Dependiendo del objeto y naturaleza del proyecto.

La gestin de proyectos, busca el equilibrio entre las tres variables, pues siempre sera posible, al menos en un plano terico, conseguir una mayor calidad empleando ms tiempo y a un mayor costo. Y, a la inversa, suele ser posible reducir el costo y/o el tiempo necesarios para realizar un proyecto a expensas de su calidad o rendimiento. Para cada una de las tres variables, la gestin de proyectos dispone del correspondiente instrumento de planificacin y control:
La calidad se determina y verifica por medio de las especificaciones/planos o

prescripciones del proyecto (documentacin tcnica). El costo, mediante el presupuesto. El tiempo, con el programa o calendario del proyecto (diagrama de Gantt).

1.2

CAUSAS POR LA QUE FRACASAN LOS PROYECTOS.

Un proyecto se considera un fracaso si: No se han alcanzado los objetivos o resultados previstos. Se ha sobrepasado los tiempos asignados. Se han sobrepasado los recursos o costes previstos. No se han alcanzado los estndares de calidad deseados.
9

Las causas ms frecuentes de fracaso en los proyectos son: Falta de compromiso de la direccin. Los usuarios no se involucran. Falta de conocimiento tcnico por parte del equipo. Falta de madurez o estabilidad de la tecnologa. Malas relaciones con otras partes o departamentos interesados en el proyecto. Mala gestin administrativa y econmica del trabajo. Falta de supervisin sobre el equipo de proyecto. Falta de dedicacin del gerente y supervisores. Pocas reuniones de seguimiento y control. Documentacin insuficiente de progreso y seguimiento. Psima planificacin. Venta y contratacin por debajo de las necesidades de tiempo y recursos. Plazo de ejecucin no realista. Mala definicin de autoridad y roles dentro del equipo de proyecto. Mal ambiente de trabajo y falta de comunicacin en los equipos. Asignacin inadecuada de personal en cantidad o en los perfiles. No se identificaron los riesgos.

1.2.1

GESTIN.

La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico. La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan realidad.

10

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad. ACTIVIDADES DE LA GESTIN DE PROYECTOS Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades: 1.-Redaccin de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cmo se llevara a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qu el contrato del proyecto se debe dar a una organizacin o equipo en particular. 2.-Planificacin y calendarizacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y entregas del proyecto. 3.-Estimacin de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimacin de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto. 4.-Supervisin y revisin del proyecto. La supervisin es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. Tambin, es normal tener varias revisiones formales de su gestin. Se hace una revisin completa del progreso y de los desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelacin. 5.-Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto. O establecen un equipo ideal mnimo para el proyecto. 6.-Redaccin y presentacin de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto.

1.2.2

PERSONAL.

Responsable de la gestin del proyecto. Definicin de la Arquitectura de la Solucin. Responsable de la integracin, ensamblaje e instalacin del producto. Responsable del mantenimiento de las versiones del Producto. Supervisin del cumplimiento de hitos de desarrollo. Supervisin de actividades del personal a su cargo. Coordinacin permanente con el comit del Proyecto.

1.2.3

APLICACIN DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS.

11

Existen diversos tipos de tcnicas, unas son muy sencillas en su elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes tiles pero complejas en su elaboracin. Las tcnicas ms comnmente usadas son: 1. 2. 3. 4. Diagramas de barras Curvas de produccin acumulada Mtodo de la Ruta critica Red de precedencia 5. PERT (Program Evaluation Review Technique)

1.2.4

CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS.

La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto. La causa ltima de la existencia de conflictos es su aparicin en proyectos como entidades temporales que se desarrollan dentro de organizaciones ms estables en el tiempo. As, un proyecto es una fuente de competicin por el uso de recursos que la organizacin podra dedicar a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:

Endgenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecucin o a los recursos disponibles. Exgenas. Surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma.

Un Director de Proyecto slo puede atajar los conflictos endgenos y contribuir en mayor o menor medida a los exgenos en funcin de su responsabilidad en la organizacin, dependiendo de la estructura organizativa que sta posea. CAUSAS Las causas ms comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del entorno de la organizacin, se pueden resumir en:
12

Calendarios Prioridades del Proyecto Estructura del equipo de trabajo Opiniones y compromisos tcnicos Procedimientos administrativos Costes Conflictos personales

1.2.5

PROBLEMAS EN LOS PROYECTOS

Los proyectos no se improvisan. Se preparan los proyectos de ingeniera,los proyectos de inversin, los proyectos sociales, los proyectos comerciales. La palabra proyecto proviene del latin poiectus, es decir, principio de ejecucin, plan. Un proyecto va a algo. Puede ser desechado en las etapas que lo constituyen, o mejorado, o cambiado. Pero todo proyecto est definido principalmente por su objetivo. Todas las partes que lo constituyen apuntan a lo mismo. Esto le da unidad, le da coherencia, le da estructura y posibilidad de xito al emprendimiento.

UNIDAD 2 INICIO DEL PROYECTO

2.1 ADMINISTRACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO. 2.1.1 EL LDER DEL PROYECTO.
Las principales funciones de un lder de grupo podran clasificarse en: Establecer una direccin: Desarrollar una visin a futuro de la cual guiarse para trazar una direccin que le sirva de gua al grupo. Esta visin puede ser tanto un objetivo global del proyecto si es el lder del proyecto o puede ser la visin parcial pero integral del rea que este lidera. Guiar a las personas del grupo: Saber comunicar la visin al grupo y hacer que estos incorporen esta visin para que todos sepan remar hacia esta visin. Motivar e inspirar: Ayudar a que las personas del grupo se sientan parte del grupo y se sientan motivadas a esforzarse para alcanzar los objetivos. Ser lder no significa manejar a las personas ejerciendo un poder ya sea otorgado por el escalafn u otorgado por alguna otra naturaleza. Sino tener la integridad para
13

poder conducir el grupo hacia los objetivos previstos. Es importante recordar que se puede tener poder sobre el grupo pero no por ello lograr su liderazgo.

LAS PRINCIPALES HABILIDADES QUE UN LDER DEBE DOMINAR Comunicacin: Se podra denominar como intercambio de informacin entre un emisor y un receptor. El emisor es el responsable de emitir la informacin de forma clara y comprensible para el receptor, a su vez este tiene que proporcionar un feedback de lo que recibe. Un lder en cualquier posicin dentro del proyecto tiene que dominar toda forma de comunicacin que le fuese posible, de esta forma puede comunicar de forma correcta los objetivos planteados. Negociacin: La negociacin implica conferenciar con algn otra persona para llegar a un acuerdo y obtener algn beneficio del mismo. Un lder debe saber negociar para poder realizar de forma eficiente la visin y los objetivos planteados. Los objetivos de negociacin pueden ser muchos, stos son los ms frecuentes. Alcance, costo y objetivos del programa: Cambios de alcance, costo o programa. Trminos contractuales y condiciones. Designaciones. Recursos. Solucin de problemas: Los problemas son figurita repetida en todo programa, proyecto y organizacin. Un lder tiene que saber enfrentar los problemas y guiar al grupo a travs de ellos hasta lograr una solucin integral. Un lder, tiene que detectar los sntomas de un problema antes que este ocurra y de esta forma estar preparado para cuando este se presente. Para esto tiene que tomar decisiones, estas decisiones tienen que ser adoptadas por todo el grupo para optimizar la accin a realizar. Influenciar a la organizacin: Poder influenciar en el grupo significa que este haga las cosas que se tengan que hacer. Para lograr esto es necesario conocer las estructuras formales e informales de la organizacin.

2.1.2 HABILIDADES DEL LDER.

Si realmente quieres ser un lder, debes saber que cualquier persona puede convertirse en lder, es verdad que algunos desarrollan ms sus habilidades que otros, esto se debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser un lder, porque tu no. Cules son las habilidades de un lder? Un buen lder:
14

Sabe captar la atencin de su entorno.

Tiene una fuerte tica de trabajo e integridad. Incluye la motivacin y la entrega por realizar un buen trabajo. Tiene una actitud positiva. Tiene habilidades de comunicacin. Sabe escuchar. Sabe administrar su tiempo. Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos. Sabe trabajar en equipo. Tiene autoconfianza. Sabe controlar sus emociones Sabe autoevaluarse. Se conoce a s mismo y a los dems. Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida. Tiene empata. Tiene habilidades para aceptar y aprender de las crticas. Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios. Sabe motivar a los dems. Sirve a los dems. Sabe tomar decisiones. Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades.

Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos: Habilidades tcnicas: Relacionadas al conocimiento, la especializacin, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea que un lder ocupa. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la gente. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulacin de ideas, comprensin y anlisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solucin creativa de problemas, etc.
15

2.1.3

RESPONSABILIDADES DEL LDER.

En un mundo lleno de cambios donde se requiere tomar decisiones constantemente una de las principales caractersticas del lder moderno es saber tomar decisiones, que no necesariamente van a satisfacer a todas las personas, pero s van a beneficiar la mayora. El lder moderno tiene la responsabilidad de dirigir, motivar, entusiasmar a la gente que le rodea con los objetivos que se han establecidos. Hoy tenemos miles de lderes en potencia que necesitan direccin y visin para poder desarrollarse y contribuir al crecimiento de otra persona. Ninguna persona que aspire a tener una posicin de liderazgo debe sentir temor a enfrentarse a las demandas que representan su posicin. Su actitud debe ser el ejemplo que fomente y atraiga el respaldo genuino de sus asociados; porque ellos confan que la determinacin, la seguridad y la firmeza de su lder ser su garanta para conseguir el xito que aspiran. La gente est buscando lderes a quien seguir, preparar los lderes del futuro es responsabilidad de los lderes del presente. Pavimentar el camino para que otros se puedan desarrollar es garantizar que en el futuro tendremos los lderes para dirigir a las futuras generaciones.

2.1.4

IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR A LAS PERSONAS.

Los conocimientos de administracin de personal, es decir, los conocimientos que nos permiten guiar el comportamiento de otras personas en una organizacin se tornan ms relevantes cuanto ms alta sea la posicin de una persona en la jerarqua de una organizacin. Una especialidad (mdico, ingeniero mecnico, contador, licenciado en marketing, etc.) en general nos sirve para obtener un lugar en la base de la pirmide organizacional. Conocimientos de administracin de personal en sentido amplio (liderazgo, motivacin, comunicacin, conduccin de equipos, negociacin, administracin de remuneraciones, seleccin de personal, etc.) resultan hoy imprescindibles para ASCENDER en la pirmide organizacional. Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la disciplina de administracin de personal resulta hoy fundamental para cualquier profesional que aspire a posiciones de supervisin, jefatura, gerenciamiento y/o direccin en cualquier organizacin. El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
16

Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin: ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. MQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

2.1.5

OPCIONES PARA LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES.

Para poder comprender mejor la estructura de responsabilidad es importante conocer los tipos de organigramas especficamente los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. y la definicin de responsabilidad Asumir las consecuencias de nuestros actos. 17

Por tanto la estructura de responsabilidades implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones.

2.1.6

INTEGRANTES DEL EQUIPO, SUS HABILIDADES Y RESPONSABILIDADES

La realizacin de todas las actividades y tareas identificadas es a la vez requisito necesario y suficiente para lograr el resultado final que el proyecto persigue. Una de las primeras y ms importantes misiones del director de proyecto es la identificacin y descripcin de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado.

2.1.7

LA IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIN DE ROLES.

Este proceso requiere una identificacin de los roles dentro del proyecto. Los individuos que se consideran como participantes del proyecto son aquellos que se encuentran en el departamento de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso personas fuera de la organizacin. Para realizar la funcin de planeacin, el administrador de proyectos debe definir las tareas y los lineamientos de la organizacin, para que los miembros dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas. La organizacin de roles se convierte en la estructura a travs de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo comn. Los roles principales son:

El Administrador de Proyectos. Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la organizacin. Esta persona es una extensin del administrador general y por lo mismo debe tener una visin general. Debe resolver los problemas a travs de la toma de decisiones en cumplimiento con el objetivo. El Ingeniero de Proyectos. El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el del administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina todas las tecnologas para asegurar un diseo tcnico satisfactorio del sistema. El Administrador de Diseo. Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de planes y en la determinacin de las necesidades de recursos para el proyecto. Adems, define la carga de trabajo para el diseo y asigna el personal adecuado para las necesidades. Su trabajo tambin incluye mantener la excelencia tcnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organizacin. 18

El Ingeniero de Diseo. Ejecuta tareas de diseo y prepara planes detallados y calendarios para el diseo de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo la definicin inicial de requerimientos. Equipo de Programadores. Se encargan de convertir a cdigo en computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseo. Equipo de Mantenimiento. Este grupo contempla tres tipos de actividades, como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptacin del producto a nuevos ambientes de cmputo, y depuracin de errores.

2.1.8

LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

La palabra equipo implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas. Por qu trabajar en equipo? El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Qu es un equipo de trabajo? No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa. 19

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz. Fracasos del trabajo en equipo: No existe un clima agradable de trabajo Se planifica incorrectamente Existe negatividad y egosmo en el grupo Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes Los involucrados no se sienten parte del grupo No se da la confianza mutua Los objetivos a cumplir no estn claros

2.1.9

LA INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO CON ENFOQUE A LA PRODUCTIVIDAD.

La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un director de proyecto y en la que ms debe demostrar sus capacidades. Debe tener claro que el equipo de trabajo es un grupo de personas interdependientes con respecto a la informacin, las fuentes, las habilidades y la combinacin de esfuerzos para llevar a cabo una meta comn la culminacin del proyecto. Actualmente las organizaciones se basan en un consolidado equipo de trabajo en el que se coordinan todos los elementos para implementar calidad, productividad, servicios y atencin ciudadana. Y para que la estructura de un equipo de trabajo se consolide de la manera ms eficaz, se debe de tomar en cuenta lo siguiente: PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN: Cuanto ms se divida el trabajo, de cada integrante a una actividad limitada concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. PRINCIPIO DELA UNIDAD DE MANDO: Para cada funcin debe existir un solo superior inmediato. Este lineamiento recoge el adagio popular que reza: El que a dos jefes sirve, con uno queda mal. PRINCIPIO DE LA DEFINICIN FUNCIONAL: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por ste la unidad de trabajo de personal especfico

20

PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es el poder de dar rdenes de exigir obediencia a los colaboradores. Por su parte, responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. PRINCIPIO DE IGUALDAD: Destaca que debe haber una correspondencia entre el volumen de autoridad y de responsabilidad atribuida y de responsabilidad atribuida a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que se tenga excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad con muy poca responsabilidad. PRINCIPIO DE DELEGACIN: La auditora se delega y la responsabilidad se comparte, lo cual significa que el jefe debe favorecer que sus colaboradores puedan tomar decisiones en el mbito de sus atribuciones, libremente aunque lo involucren l. PRINCIPIO DE EQUIDAD EN CARGA DE TRABAJO: Es equilibrar las cargas de trabajo para todos los colaboradores en funcin a sus niveles y capacidades, para que puedan enfrentar dentro de una jornada laboral normal la carga de trabajo asignada.

2.1.10 TENDENCIAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Las tendencias de los cambios que impactarn los programas de postgrado en administracin y desarrollo organizacional. Los acelerados cambios que se estn efectuando en estos tiempos de posmodernidad afectan todos los rdenes econmicos, sociales y polticos y, por lo tanto, tambin afecta el mundo de las organizaciones, que se expresa en los impactos, en el comportamiento de los individuos que la forman, sus estructuras sobre las que establecen las interacciones e intercambios, y que son facilitadas por sus procesos, procedimientos, sistemas y tcnicas, en una palabra, su tecnologa. Implicaciones futuras en la administracin: Cambios tecnolgicos y en las relaciones econmicas Cambios de estilos fluidos de liderazgo y direccin organizacionales Cambios en las carreras profesionales, jornadas de trabajo, retiros tempranos, etc. El administrador del futuro tiene que ser un buen operador, con un alto nivel de motivacin orientada a la obtencin de resultados mediante la adquisicin, asignacin y manejo de los recursos. Tiene que ser, por lo tanto, un administrador altamente desarrollado y auto confiable, con un amplio entrenamiento cientfico y tecnolgico, con capacidades y habilidades para resolver problemas a travs de procesos de investigacin y adaptacin de conocimientos, y por lo mismo, reclutado de los mejores programas de postgrado en administracin.

21

UNIDAD 3 SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3.1 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA ADMINISTRAR PROYECTOS.

El software de administracin de proyectos es un concepto que describe varios tipos de software, incluyendo programacin, asignacin de recursos, software de colaboracin, comunicacin y sistemas de documentacin, utilizados para ayudar a organizar un proyecto complejo en diferentes tareas y en un tiempo determinado. Estos sistemas con frecuencia tienen una interface grfica fcil de utilizar por los usuarios que pueden ayudar a planear actividades, programar el trabajo a realizar, contemplar las relaciones entre taras, administrar recursos y supervisar el avance del proyecto A continuacin se presentan breves descripciones de algunos de los paquetes de programas de computacin para la administracin de proyectos de usos ms generalizados. CA-Sper Project De Computer Associates International, Inc, es un paquete muy popular, en particular entre aquellos que administran una red de proyectos en toda la empresa, los que trabajan en un ambiente Unix o Windows y los que necesitan caractersticas avanzadas. El paquete respalda hasta 16000 tareas por proyectos y muchos revisores lo clasifican como excelente para proyectos tanto de gran como de pequea escala .puede crear y consolidar mltiples archivos, proporciona entradas mltiples niveles mediante contrasea para los usuarios de la red, llevan a cabo al anlisis de probabilidad PERT y contiene un algoritmo nivelador de recursos que permite dar preferencia a las tareas de mayor prioridad cuando sea necesario. Su principal debilidad, que se debe solucionar en edicin futura, es su interfaces con el usuario, que no es tan fcil de utilizar como en otros paquetes. Microsoft Project Es parte de una familia como Microsoft ha capturado una gran parte del mercado para paquetes de programas de computacin para la administracin de proyectos. Su principal punto fuerte es que se parece y se siente exactamente como los otros productos Microsoft (Access, Excel, Power Point y Word), la barra men es idntica y las barras de herramientas a la medida trabajan de la misma forma. Adems el usuario puede mover con facilidad informacin de un lado a otro
22

entre aplicaciones. Por ejemplo, la informacin sobre los costos se pueden mover con facilidad de una tabla de recursos Excel a Microsoft Project y una grafica de Gantt en Microsoft Project se puede mover sin problemas a un documento en Word, mediante el procedimiento de arrastrar y dejar caer o vincularlo. Los consejos del da, las tarjetas de indicacin y los nmeros Wizards de ayuda hacen que el paquete sea en extremo fcil de usar. El sistema interactivo de calendarios es muy poderoso a igual que el correo electrnico y los medios de distribucin. Ahora se incluyen el Visual Basic for Applications, permitiendo el uso avanzado hacer a su medida la interfaces o automatizar tareas repetitivas. Las debilidades de Microsoft Project son su manejo de la ruta crtica (que no es fcil de ver) y su incapacidad de manejar proyectos y subproyectos mltiples tambin como lo hacen otros paquetes. Project Scheduler Vendido por Scitor Corp., Project Scheduler es un paquete de programa de computacin para la administracin de proyectos es fcil de usar con base en Windows que gan un premio de seleccin para los editores (Editors, Choice Award) de la revista PC Magazines. Proporciona todas las caractersticas tradicionales de la administracin de proyectos con una interfaz grfica bien diseada. Las caractersticas de presentacin de informacin son fuentes as como lo son sus grficas, como la grfica de Gantt, que utiliza varios colores para distinguir las tareas crticas, la holgura positiva y la negativa, las tareas terminadas y las que estn en proceso. Los vnculos entre varias tareas se pueden aadir con facilidad en forma grficas, as como las modificaciones a las duraciones de tareas. La fijacin de prioridades para los recursos y los algoritmos para la nivelacin de recursos son muy efectivos, los proyectos mltiples y los de gran escala se manejan con facilidad y los vnculos con base de datos externos son magnficos .algunas debilidades de Project Scheduler son su limitada ayuda y documentacin en lnea, as como sus caractersticas de correo electrnico; sin embargo, estas deben mejorar en ediciones futuras. Sure Trak Project Manager Sure Trak Project Manager es de primavera Systems, Inc.., que tambin fabrica un paquete de programas de computacin para administracin de proyecto de altos propsitos denominados Project Planner. Sure Trak esta orientado hacia lo visual y proporciona excelentes caractersticas de acercamiento, comprensin, arrastres y colocacin. Sus estructuras estadar por ejemplo, los tamaos de las columnas, las tablas, los colores y las organizaciones de datos son fcilmente modificables y se puede crear con facilidad plantillas a la medida. Sus caractersticas sobre la estructura de divisin del trabajo (EDT) son excelentes y fciles de usar, las actividades repetitivas se pueden manejar con facilidad y lasa graficas de red de las actividades se pueden dividir en secciones, guardarlas en el disco y cargarlas a o otro programa .las debilidades de Sure Trak afecta su ayuda y documentacin en lnea, que debe mejorar en ediciones futuras.

23

Time Line Time Line , vendido por Symantec Corp. .., es otorgando del premio Editors Choice Award de la revista PC Magazines . Aunque en ocasiones es un poco difcil de usar para los principiantes, time Line es de la primera clase para los gerentes de proyectos experimentados. Sus medios de presentacin de informes son excelentes, as como lo son sus vnculos con la base de datos SQL, sus calendarios, caractersticas de correo electrnico, capacidades de clasificacin, depuracin y manejo de mltiples proyectos tambin estn bien diseadas. Adems, contienen una caracterstica denominada Co_Pilot, que es un medio efectivo de ayuda de apariciones inesperada. La interface con el usuario es bueno y bastante fcil de usar, sin embargo, muchos revisores creen que Time Line es mas apropiado para grandes programa de y/o mltiples proyectos y no es fcil su uso para principiantes como algunos de los otros paquetes. High- End Project Management Software Cuando los paquetes de programas de computacin basados en computadoras personales que se vieron antes no tenan el poder para manejar proyectos a gran escala o de toda la empresa, se debe tomar en cuenta paquetes de programa de administracin de proyectos de alto fin, estos sistemas que incluyen Artemio de Lucas Management Systems. Open Plan de Welcom Software Technology, Project Planner de Primavera y Project/2 de PSDI puede compartir informacin de una ambiente de base de datos distribuidos ; manejar con facilidad mltiples proyectos ; proporciona vnculos con otros sistemas de informacin de negocios , como sistemas de contabilidad , compras, adquisicin y con frecuencia contienen algoritmos altamente sofisticados para la programacin y asignacin de recursos. Estos sistemas tienen un costo que va desde varios miles de dlares hasta 75,000 dlares, pero se espera una disminucin en el precio de estos sistemas y que contienen aumentando el poder de los sistemas basados en computadoras.

3.2
Escritorio

MANEJO DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE

El software de administracin de proyectos se puede poner en ejecucin como programa que funcione en el escritorio de cada usuario. Este proporciona, tradicionalmente, una sencilla y fcil de utilizar interfaz grfica de usuario. Las aplicaciones de escritorio almacenan tradicionalmente sus datos en un archivo, aunque algunos tienen la capacidad de colaborar con otros usuarios, o almacenar sus datos en una base de datos central. Los primeros pueden funcionar en un ambiente heterogneo de sistemas operativos mltiples, aunque esto no es lo normal. Muchos de estos programas funcionan solamente en un sistema operativo, tpicamente Microsoft Windows o GNU/Linux.

24

Basado en el Web El software de la administracin de proyectos se puede poner en ejecucin con una Aplicacin Web, accediendo a travs de una Intranet o de una Extranet usando un web browser. Esto tiene varias ventajas y desventajas de aplicaciones web: Se puede acceder desde cualquier tipo de computadora sin la instalacin de software. Facilidad del control de acceso. Naturalmente multiusuario. Solamente una instalacin/versin de software para mantener. Originalmente es ms lento para responder que las aplicaciones de escritorio. Capacidad grfica ms limitada que las aplicaciones de escritorios. Personal Una aplicacin personal para la administracin de proyectos es aquella usada en los hogares para manejar proyectos caseros. Son bastante parecidos a los sistemas de un solo usuario, aunque el software personal de la administracin de proyectos utiliza interfaces ms simples. De un solo usuario Un sistema de un solo usuario se programa suponiendo que solamente una persona necesitar corregir el plan del proyecto en cada instante. Esto puede ser de utilidad en compaas pequeas, o en aquellas donde solamente algunas personas estn implicadas en la planificacin desde arriba hasta abajo del proyecto. Las aplicaciones de escritorio caen generalmente dentro de esta categora. De colaboracin Un sistema de colaboracin se disea para apoyar a usuarios mltiples que pueden modificar diversas secciones del plan en cualquier instante, por ejemplo, poniendo al da las reas de las cuales ellos son responsables personalmente de tal manera que esas modificaciones quedan integradas dentro del plan general. Las herramientas basadas en la web, incluyendo extranets, caen generalmente en esta categora, pero tienen la limitacin de que pueden ser utilizadas solamente cuando el usuario tiene acceso activo de Internet. Para dirigir esta limitacin, las herramientas existentes en el software basadas en el protocolo cliente-servidor proporcionan un Rich Client, que funciona en el ordenador de escritorio de los usuarios y duplica la informacin del proyecto y de la tarea a otros miembros del equipo de proyecto a travs de un servidor central cuando los usuarios se conectan peridicamente a la red.
25

Multi-Usuarios o corporativos Existen tambin software o herramientas informticas que centralizan la informacin encontrada en los proyectos que realiza la empresa, siendo en definitiva una Oficina de Administracin y Control de Proyectos (PMO), pero virtual,y en ella los ejecutivos deben Planificar, administrar, gestionar y controlar los proyectos, lo que les permite de manera constante conocer la situacin real de cada proyecto, controlando los avances, la documentacin pertinente, las tareas y subtareas desarrolladas, los costos relacionados, coordinando acciones y procesos, todo ello de manera remota, activa y sin mayores costos para la organizacin. Integrado Un sistema integrado combina la administracin de proyectos o el planeamiento del proyecto, con muchos otros aspectos de la vida de la compaa. Por ejemplo, los proyectos dePHProjekt utilizan seguimiento de errores asignando resultados a cada proyecto, de manera que la lista de los clientes del proyecto se convierte en un mdulo de la administracin de la relacin del cliente, y cada persona en el plan del proyecto hace sus propias listas de tarea, calendarios, y funcionalidad de la mensajera asociados a sus proyectos. De manera similar, las herramientas especializadas como SourceForge integran software de la gerencia de proyecto con software del control de la fuente (CVS) y software de seguimiento de errores, para poder integrar cada parte de la informacin en el mismo sistema. Herramientas no especializadas Mientras que el software especializado puede ser comn, y promovido rigurosamente por cada vendedor, hay una gama extensa de otras herramientas del software (y no-software) usadas para planear e implementar proyectos de software.

3.3

PROYECTOS MLTIPLES Y PROYECTOS UBICADOS EN DIFERENTES SITIOS.

3.3.1. LA ADMINISTRACIN DE VARIOS PROYECTOS Y EL APROVECHAMIENTO ADECUADO DE LOS RECURSOS.

Hoy en da es imperativo para las organizaciones, contar con herramientas que les ayuden en la planeacin, organizacin, control y seguimiento de proyectos, de hecho, la administracin de los proyectos internos y externos se ha convertido en un proceso medular de las empresas.
26

El objetivo es garantizar que los recursos estn siendo utilizados adecuadamente y que los resultados de los mismos logren el impacto esperado en la organizacin, la cual, si desarrolla proyectos para terceros, necesitar an ms la estrecha vigilancia de los avances del proyecto, para garantizarle al cliente su completa satisfaccin, entregando los resultados de los mismos en los tiempos y costos pactados. La administracin de los proyectos puede llegar a ser compleja y en ocasiones, si no se realiza adecuadamente, puede traer como consecuencia los siguientes problemas: Gastos excesivos por administracin.

Enfoque de los involucrados a la administracin y no a la calidad de los resultados. Poca comunicacin entre proyectos y la organizacin. Mala planeacin de la cartera de proyectos estratgicos.

Limitaciones actuales en la gestin de proyectos Existen en el mercado una gran cantidad de productos de software orientados a la administracin de los proyectos, muchos de los cuales son ampliamente utilizados en las organizaciones, tales como: Microsoft Project, Primavera Systems, y PlanView. Recientemente Gartner Group Inc. Todas estas herramientas ofrecen diversos mdulos con capacidades para definir, planear y administrar la cartera de proyectos y los proyectos definidos, que incluso se apegan a las mejores prcticas.

3.3.2. EL USO DE RECURSOS EN INTERNET PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS MLTIPLES, COLECTIVOS Y UBICADOS EN DIFERENTES SITIOS.
TEAMWORK Entorno web para registrar y gestionar los tiempos de diferentes equipos de trabajo en sus respectivos proyectos. Gestin completa de informes de tiempos y costos. PLANNER Aplicacin de escritorio para gestin y seguimiento de proyectos, con descomposicin en tareas y sub-tareas, dependencias, identificacin de la ruta crtica, diagramas de Gantt. TODO LIST
27

Es una herramienta gratuita muy simple y efectiva para la gestin de proyectos en entornos giles

SOLODOX Servicio de software para edicin colaborativa y publicacin de documentos. Se pueden asignar colaboradores para trabajar en lnea sobre el documento, y visitantes para mostrar la planificacin y el avance. PROJECT2MANAGE Se trata de un servicio web, con funcionalidades simples pero que pueden ser suficientes para el registro y la comunicacin de actividades entre los miembros de un equipo de trabajo.

28

UNIDAD 4 INGENIERA DE REQUERIMIENTOS

4.1 OBTENCIN DE REQUISITOS.

El proceso de recopilar, analizar y verificar las necesidades del cliente o usuario para un sistema es llamado ingeniera de requerimientos. La meta de la ingeniera de requerimientos (IR) es entregar una especificacin de requisitos de software correcta y completa. Algunos otros conceptos de ingeniera de requerimientos son: Ingeniera de Requerimientos ayuda a los ingenieros de software a entender mejor el problema en cuya solucin trabajarn. Incluye el conjunto de tareas que conducen a comprender cul ser el impacto del software sobre el negocio, qu es lo que el cliente quiere y cmo interactuarn los usuarios finales con el software. (Pressman, 2006: 155) La ingeniera de requerimientos es el proceso de desarrollar una especificacin de software. Las especificaciones pretender comunicar las necesidades del sistema del cliente a los desarrolladores del sistema. (Sommerville, 2005: 82) En sntesis, el proceso de ingeniera de requerimientos se utiliza para definir todas las actividades involucradas en el descubrimiento, documentacin y mantenimiento de los requerimientos para un producto de software determinado, donde es muy importante tomar en cuenta que el aporte de la IR vendr a ayudar a determinar la viabilidad de llevar a cabo el software (si es factible llevarlo a cabo o no), pasando posteriormente por un subproceso de obtencin y anlisis de requerimientos, su especificacin formal, para finalizar con el subproceso de validacin donde se verifica que los requerimientos realmente definen el sistema que quiere el cliente.
4.1.1

OBJETIVO.

Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada: Cada actividad de la IR consiste de una serie de pasos organizados y bien definidos.

29

Mejora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos, as como sus resultados: La IR proporciona un punto de partida para controles subsecuentes y actividades de mantenimiento, tales como estimacin de costos, tiempo y recursos necesarios. Disminuye los costos y retrasos del proyecto: es sabido que reparar errores por un mal desarrollo no descubierto a tiempo, es sumamente caro; especialmente aquellas decisiones tomadas durante la IR, ya que es una de las etapas de mayor importancia en el ciclo de desarrollo de software y de las primeras en llevarse a cabo. Mejora la calidad del software: La calidad en el software tiene que ver con cumplir un conjunto de requerimientos (funcionalidad, facilidad de uso, confiabilidad, desempeo, etc.). Mejora la comunicacin entre equipos: La especificacin de requerimientos representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este consenso no ocurre, el proyecto no ser exitoso. Evita rechazos de usuarios finales: La ingeniera de requerimientos obliga al cliente a considerar sus requerimientos cuidadosamente y revisarlos dentro del marco del problema, por lo que se le involucra durante todo el desarrollo del proyecto.
4.1.2

METAS.

Para comprender cuales son las metas de los requerimientos se debe de tener bien en claro que es un requerimiento. Se presenta a continuacin la definicin existente en el glosario de la IEEE de lo que es un Requerimiento: 1. Una condicin o necesidad de un usuario para resolver un problema o alcanzar un objetivo. (Std 610.12-1900, IEEE: 62) 2. Una condicin o capacidad que debe estar presente en un sistema o componentes de sistema para satisfacer un contrato, estndar, especificacin u otro documento formal. Tambin, Ian Sommerville presenta una definicin acerca de lo que es un Requerimiento: 3. Un requerimiento es simplemente una declaracin abstracta de alto nivel de un servicio que debe proporcionar el sistema o una restriccin de ste. Un requerimiento es una descripcin de una condicin o capacidad que debe cumplir un sistema, ya sea derivada de una necesidad de usuario identificada, o bien, estipulada en un contrato, estndar, especificacin u otro documento formalmente impuesto al inicio del proceso.

30

4.1.3

ALCANCES Y LIMITACIONES.

Segn la autora Lizka Johany Herrera en su documento de la ingeniera de requerimientos, los principales beneficios que se obtienen de la Ingeniera de Requerimientos son: Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada: Cada actividad de la IR consiste de una serie de pasos organizados y bien definidos. Mejora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos, as como sus resultados: La IR proporciona un punto de partida para controles subsecuentes y actividades de mantenimiento, tales como estimacin de costos, tiempo y recursos necesarios.

Disminuye los costos y retrasos del proyecto: es sabido que reparar errores por un mal desarrollo no descubierto a tiempo, es sumamente caro; especialmente aquellas decisiones tomadas durante la IR, ya que es una de las etapas de mayor importancia en el ciclo de desarrollo de software y de las primeras en llevarse a cabo. Mejora la calidad del software: La calidad en el software tiene que ver con cumplir un conjunto de requerimientos (funcionalidad, facilidad de uso, confiabilidad, desempeo, etc.). Mejora la comunicacin entre equipos: La especificacin de requerimientos representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este consenso no ocurre, el proyecto no ser exitoso. Evita rechazos de usuarios finales: La ingeniera de requerimientos obliga al cliente a considerar sus requerimientos cuidadosamente y revisarlos dentro del marco del problema, por lo que se le involucra durante todo el desarrollo del proyecto.

Se dice que dentro de la IR existen cuatro actividades bsicas que se tienen que llevar a cabo para completar el proceso. Estas actividades ayudan a reconocer la importancia que tiene para el desarrollo de un proyecto de software realizar una especificacin y administracin adecuada de los requerimientos de los clientes o usuarios. Las cuatro actividades son: extraccin, anlisis, especificacin y validacin.
4.1.4

JUSTIFICACIN.

La documentacin tradicional de un desarrollo tradicional se basa en un modelo esttico en donde se describe cmo se usa y comporta el sistema, qu es el sistema y cules son sus componentes. Frecuentemente quedan implcitas las decisiones que se tomaron para que el sistema tomara exactamente la forma que tiene actualmente.
31

Una justificacin es un argumento que busca convencer o persuadir a alguien que una decisin tomada es (la ms) apropiada. Las justificaciones pueden jugar un papel crucial en el mantenimiento de sistemas, dado que implica no slo explicitar las decisiones sino por qu se tomaron. Una buena justificacin aclara: Los puntos discutibles (espacio del problema): Las opciones de posibles soluciones (espacio de la solucin): Las decisiones tomadas; Los criterios utilizados para apoyar una opcin sobre otra; La valoracin relativa (prioridades) dada a los distintos criterios.

Para quien hace mantenimiento es frecuente toparse, por ejemplo con un diseo al que "no le ve la lgica". En tales casos, el mantenedor puede estar convencido de que el diseo es innecesariamente complicado o inadecuado y que l tiene, en la mente, un mejor diseo. Desafortunadamente es usual que el mantenedor no haya entendido completamente el problema (por lo que su solucin puede quedar corta), las implicaciones de su "solucin" (incluyendo el impacto en la duracin y costos del mantenimiento, as como en la aceptabilidad por parte de sus clientes), o los criterios que se usaron para escoger el diseo vigente; hasta puede ocurrir que su diseo fue uno que fue considerado y descartado por los desarrolladores originales. Si bien la documentacin tradicional busca ayudar a responder qu y cmo es un sistema, una documentacin basada en justificaciones busca adicionalmente ayudar a responder el por qu es as. En principio, puede intentar justificarse todas las decisiones incluidas en los artefactos de un desarrollo o de un mantenimiento, por lo que puede haber justificaciones de metas, requerimientos, modelos conceptuales, modelos de uso, arquitectura, diseos, proceso (o subproceso) de desarrollo. En la prctica son demasiadas las decisiones, por lo que debe justificarse slo algunas de las decisiones: ojal las que resulten claves en la posterior evolucin del desarrollo. COMPONENTES DE UNA JUSTIFICACIN Para tener una justificacin lograda debemos distinguir claramente:

El problema: la pregunta o punto de discusin que requiere de una decisin. Las propuestas: (posibles soluciones o acciones para buscar esas soluciones. Una pregunta puede requerirse descomponerse.
32

Criterios de evaluacin: cmo medir los atributos de las soluciones para escoger entre ellas. Argumentos a favor o en contra de las propuestas, basadas en el grado que satisfacen los criterios de evaluacin. Decisin: propuesta escogida que resuelve el problema original.

Podemos organizar/estructurar la justificacin de diferentes formas, entre ellas: Problema -- criterios evaluacin -- propuestas -- argumentos -- decisin Problema -- anlisis del problema -- sntesis de criterios -- sntesis de propuestas -- argumentos -- decisin Decisin -- Argumentos de soporte para la decisin <-- Alternativas descartadas, resumiendo argumentos relevantes Problema -- Decisin -- Argumento

(Note que la ltima forma de estructurar una justificacin, no hace referencia a otras posibles soluciones). Quizs el siguiente modelo conceptual puede ayudar a aclarar por qu puede haber ms de una forma de estructurar una justificacin.

En general, podemos adelantar que las justificaciones de un artefacto suele basarse en los artefactos anteriores que lo restringen. As:

33

La justificacin de un requerimiento slo puede basarse en un objetivo o meta del sistema o en una evaluacin del grado de satisfaccin de los clientes en un incremento anterior. La justificacin de un diseo debe argumentarse en base a los requerimientos exigidos para ese desarrollo; La justificacin de una codificacin debe argumentarse en base al diseo que busca implementar y los requerimientos que rigen el desarrollo.

CUNTO JUSTIFICAR? Puede ser muy pesado capturar y mantener las justificaciones de un sistema; sin embargo debe recalcarse que la justificacin es una inversin para facilitar el mantenimiento. Por ende, cunto invertir en justificaciones depende de cunto queremos facilitar el proceso de mantenimiento. Podemos distinguir tres niveles de justificaciones:
1.

No justificar. Esto significa que la documentacin del sistema se limita a los modelos tradicionales y las justificaciones se quedan en las memorias de quienes desarrollan --y quizs alguna que otra comunicacin escrita entre ellos (e-mail, fax, memo); justificaciones de lo que se identifican como decisiones claves, cuando se escribe la versin definitiva de la documentacin para los futuros desarrolladores. No se intenta capturar propuestas descartadas.

2. Justificar las decisiones principales. Tpicamente se "reconstruye" las

3. Justificacin completa. Se captura la discusin sobre el problema, las

propuestas, los criterios y la decisin cuando ocurre (en vivo). JUSTIFICACIONES La incorporacin de justificaciones es un proyecto en curso y se realiza de manera muy modesta. Actualmente no se pretende ms que explorar las implicaciones de justificar algunas decisiones. La descripcin de los requerimientos justificaciones. incluye elementos de algunas

La descripcin del requerimiento de Delta Pensum 3.1.x, presenta:

Un problema (cul es el mejor formato para presentar la Recomendacin Curricular?) Algunas propuestas (formato de flujograma, formato de Catlogo de la Carrera, ambos). Algunos criterios (ergonoma para el usuario Coordinador de Carrera, facilidad de comprensin para un usuario no mencionado previamente, el representante de una fundacin que otorga becas).
34

El esbozo de algunos argumentos de apoyo o en contra de las propuestas.

No presenta una decisin, (y por eso es un requerimiento). Para llegar a resolver el problema planteado se debe: Completar el anlisis del problema, Completar la identificacin de los criterios relevantes ms importantes (uno de los que no se mencionan es el esfuerzo requerido para desarrollar la solucin), Indicar el compromiso (trade-off) entre los criterios, Posiblemente hacer otras propuestas, Evaluar las propuestas Tomar la decisin.

Se presenta un problema detectado en la evaluacin del producto (por qu no se usa el producto?). Se analizan los factores que contribuyen al problema (anlisis del problema). Se argumenta que falta un criterio que deben satisfacer los diseos (el usuario debe sentirse en control). Se argumenta que el criterio (escondido) a que se le ha dado prioridad (consistencia de Recomendaciones) es inapropiado o que por lo menos no tiene la importancia que se le ha venido dando. Se esbozan siete propuestas de diseo.

En la Justificacin de Diseo:

Se presenta un problema Se analiza el problema para explicitar esas reglas. El criterio de evaluacin de los modelos propuestos es muy simple: mostrar que puede satisfacer (el grueso de) las reglas explicitadas (es decir, suficientes reglas como para proceder a construir un prototipo interesante). Se proponen los conceptos Encajable, Asignatura, Elemento Genrico y Bloque como solucin del problema.

35

El corazn de la justificacin son los argumentos donde se muestra cmo y cuntos de los conceptos propuestos pueden combinarse para satisfacer las reglas en cuestin.

4.2 TCNICAS PARA OBTENER INFORMACIN SOBRE EL PROYECTO.

- En esta seccin veremos las tcnicas de comunicacin con el cliente. -Entrevistas: Todo el mundo pasa por una entrevista en algn momento de su vida ya sea para un proceso de seleccin de personal, un examen de oposicin o incluso una conversacin con el jefe se podra considerar como una entrevista. Aunque tambin existan otras tcnicas, esta siempre la tendremos, al menos al inicio del proyecto. Una entrevista tiene tres fases: Preparacin, Desarrollo y Anlisis. -Preparacin: Hay cuatro cuestiones que se han de tener en cuenta: * Documentacin: El entrevistador se informa acerca del tema a tratar. Puede hacerlo de varias formas: Estudiar la bibliografa sobre el tema. Estudiar documentos sobre proyectos similares. Inmersin dentro de la organizacin para la que se desarrolla el proyecto Personal: Se seleccionan las personas a las que se va a entrevistar. Directivos: Dan una imagen de alto nivel de la empresa. Puede ser til para determinar la estructura arquitectnica de la aplicacin. Empleados: Dan una imagen de un grano ms fino. Son los que pueden concretar las funciones a implementar. Determinar el objetivo de la entrevista. Previamente a la entrevista se pueden distribuir a los entrevistados cuestionarios sobre el tema a tratar y una introduccin. Logstica: Temas prcticos acerca de como discurre la entrevista: lugar, hora, minimizar interrupciones, encontrar un momento en el que todos puedan ir, etc.

36

4.3 ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Y CONTRATO.

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeacin detallada y despus poner en prctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en s, el contratista o el equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre cmo se realizarn las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo sealado. El intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un nio sin leer primero las instrucciones. Las personas que piensan que la planeacin es innecesaria o que es una prdida de tiempo, invariablemente despus, necesitarn dedicar ms tiempo para volver a hacer las cosas. Es importante planear el trabajo y despus trabajar el plan. De lo contrario, el resultado ser caos y frustracin y el riesgo de fracaso ser ms alto. La parte de la planeacin incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeacin detallada. 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organizacin que realizar el proyecto. 2. Dividir el alcance del proyecto en piezas importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quiz parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa ms monumental es dividirla. La estructura de divisin del trabajo es un rbol jerrquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de divisin del trabajo identifica la organizacin o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo. 3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizaren cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4. Presentar en forma grfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. 5. Calcular el tiempo estimado que requerir completar cada actividad. Tambin es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado. 6. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad. 7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes al alcance del
37

proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de lnea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista. La planeacin determina lo que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus presupuestos, fallado en las fechas de terminacin, o han satisfecho slo en forma parcial sus especificaciones tcnicas, debido a que no exista un plan de lnea base viable antes de iniciar el proyecto. Es importante que las personas que participarn en la realizacin del proyecto tambin colaboren en la planeacin del trabajo. Por lo general son los que conocen ms sobre qu actividades detalladas son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la planeacin del trabajo, estas personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participacin crea compromiso. TIPOS DE CONTRATO Por el solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el ganador, esto no significa que puede comenzar a realizar el trabajo. Antes de que pueda seguir adelante con el proyecto se tiene que firmar un contrato entre el cliente y el contratista el paso final en esta segunda fase del ciclo de vida. Un contrato es un vehculo para establecer buenas comunicaciones entre el cliente y el contratista y llegar a una comprensin mutua con claras expectativas que aseguren el xito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios por entregar) y el cliente, quien est de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de ello. El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera que proporcione el contratista. Tambin especificar que el resultado del proyecto cumplir con ciertas especificaciones, o que se proporcionar cierta documentacin. El contrato tambin tiene que precisar las condiciones en las que el cliente har pagos al contratista. Bsicamente son dos los tipos de contratos que existen: de precio fijo y de reembolso del costo. CONTRATOS DE PRECIO FIJO En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el contratista estn de acuerdo en cambios, este tipo de contrato proporciona bajos riesgos para el cliente, puesto que ste no pagar ms que el precio fijo, con independencia de cunto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un contrato de precio fijo es de alto riesgo para el contratista, porque si el costo de terminar el proyecto es superior a lo que se plane originalmente, l tendr una utilidad inferior a la prevista o incluso perder dinero. El contratista que presenta una licitacin para un proyecto de precio fijo, tiene que desarrollar estimados de costos exactos y completos e incluir los suficientes costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no
38

exagerar el precio del proyecto propuesto, pues de lo contrario quiz se seleccione a un contratista competidor con un precio inferior. Los contratos de precio fijo son los ms adecuados para proyectos que estn bien definidos y que representen poco riesgo: Entre los ejemplos se incluye la construccin de una casa modelo estndar, y el diseo y la produccin de un folleto para el que el cliente ha proporcionado especificaciones detalladas con relacin al formato, contenido, (biografas, color, nmero de pginas y nmero de ejemplares. CONTRATOS DE REEMBOLSO DEL COSTO En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al contratista todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la cantidad, ms alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el cost propuesto como en el caso en que un servicio de reparacin de automviles proporciona un estimado para reparar una transmisin, pero presenta una cuenta final que es ms alta que el estimado original. Por lo general, en los contratos de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el contratista compare peridicamente los gastos reales con el presupuesto presentado y que vuelva a preparar un pronstico de cul ser el costo a la terminacin, comparndolo con el precio original propuesto. Esto le permite al cliente llevar a cabo la accin necesaria si parece que el proyecto superar los costos originales del presupuesto presentado. Este tipo de contrato tiene poco riesgo para el contratista, porque todos los costos sern reembolsados por el cliente. Y no puede perder dinero. Sin embargo, si los costos del contratista exceden el presupuesto, resultar daada su reputacin, lo que a su vez daa sus posibilidades de obtener contratos en el futuro. Los contratos de reembolso del costo son los muy apropiados para proyectos que incluyen riesgos.

CLAUSULAS DEL CONTRATO A continuacin se presentan algunas clusulas que se pueden incluir en los contratos de proyectos: 1. Exposicin falsa de los costos. Afirma que es ilegal para el contratista exagerar las horas o los costos gastados en el proyecto. 2. Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las circunstancias bajo las cuales el contratista tiene que notificar de inmediato al cliente de cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del programa, presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar una accin correctiva para hacer que d nuevo los costos queden dentro del presupuesto o que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto. 3. Aprobacin de los subcontratistas. Seala cundo el contratista necesita obtener la aprobacin por adelantado del cliente, antes de contratar a un subcontratista para que realice una tarea del proyecto.
39

4. El equipo o la informacin a proporcionar por el cliente. Relaciona las partidas (por ejemplo, las piezas para realizar pruebas) que proporcionar el cliente al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendr a su disposicin.

UNIDAD 5 PLANIFICACIN
40

5.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN.

Podramos definir planificacin como un conjunto de sistemas para ejecutar las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre todo, los objetivos formulados. Planificar, en definitiva, consiste en evaluar la situacin-entorno y/o realidad en que partimos de forma sistemtica (variables socio-ambientales, recursos, tiempos, ), para escoger entre las diferentes posibilidades de accin y trazar el camino a seguir en la consecucin de objetivos. La planificacin es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes caractersticas: Dinmico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un reajuste constante entre medios y fines. Facilitador: que prepara un conjunto de decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados. Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemtica e interdependiente. Prctico: encaminado bsicamente a la accin. Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la accin. Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos. La planificacin es una parte muy importante para la elaboracin del proyecto ya que esta nos ayuda a minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada y esta misma es la que nos ayuda a coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones y por lo mismo es la que va al frente de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.

5.2 DIAGRAMAS PERT/CPM.

Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. En general, un proyecto es esfuerzo de un solo periodo; esto es, la misma sucesin de actividades puede no repetirse en el futuro.
41

En el pasado, la programacin de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeacin. La mejor herramienta conocida de Planeacin entonces era el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad en una celda de tiempo horizontal. Su ventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del diagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han demandado tcnicas de planeacin ms sistemticas y ms efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecucin del proyecto. La eficiencia aqu implica efectuar la mayor reduccin en el tiempo requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad econmica de la utilizacin de los recursos disponibles. La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos tcnicas analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos. Tales son el Mtodo de Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos (PERT). Las dos tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente (19561958). El CPM fue desarrollado por E.I. du Pont de Nemours & Company como una aplicacin a los proyectos de construccin y posteriormente se extendi a un estado ms avanzado por Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organizacin consultora con el fin de programar las actividades de investigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris. Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. En adelante, ambas se denominarn tcnicas de programacin de proyectos. La programacin de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases bsicas: Planeacin, Programacin y Control. La fase de planeacin se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una representacin grfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. LA construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacin, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. Ser ms importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto. El ltimo objetivo de la fase de programacin es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems, el programa debe
42

sealar las actividades crticas (en funcin del tiempo) que requieren atencin especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no crticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. La fase final en la administracin de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la porcin restante del proyecto. EN RESUMEN: Si el proyecto no puede concluirse (o es probable que as sea) en la fecha deseada, debe redefinirse, ya sea mediante: 1. Anlisis estratgico, en el que la red del proyecto se modifique introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones entre las existentes, o 2. Anlisis tctico, en el que se cambien los tiempos de actividad mediante la aplicacin de recursos adicionales. PERT no es slo un sistema de planeacin. Se advierte que tambin puede usarse para monitorear el progreso del proyecto. El administrador puede comparar los tiempos efectivos de las actividades conforme ocurran, con los que se usaron en los procesos de planeacin. Por ejemplo, Si la actividad B toma 6 o 7 semanas en vez de las 5 proyectadas en el diagrama de red, el gerente sabra que el plan est fuera de tiempo. Esto le dara la oportunidad de arreglar la asignacin de ms recursos a algunas otras actividades de la ruta crtica, en un esfuerzo por acortar la actividad y tener la esperanza de alcanzar la meta global deseada. La identificacin de la ruta crtica y el reporte puntual dan al administrador una poderosa herramienta para trabajar con el difcil problema de expresar en un programa un proyecto complicado.

5.2.1 TCNICAS DE PROGRAMACIN DE TAREAS.

Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc). La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo). PASOS:
43

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo). RESULTADOS: Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos. Para comenzar la programacin, se ha de partir de los siguientes datos:

Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM) Estimacin de duracin de actividades. Recursos asignados a las actividades. Calendarios de recursos para actividades. Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuacin: ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial para la programacin del arsenal Frankford. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias. El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente. La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo. Grfica de hitos
44

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software. La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS S Diagrama de Red Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los ms importantes son: PERT (Program Evaluation and Review Technique) Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construccin de los misiles balsticos Polaris. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 . Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicacin de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
45

 Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo. PDM (Precedence Diagramming Method) Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales. ADM (Arrow Diagramming Method) Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo Grfico ADM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre flecha ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS S Diagrama de tiempos con interdependencias Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el diagrama de Gantt que mostrbamos anteriormente. MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM Camino crtico El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar
46

en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades. Este concepto es utilizado por dos mtodos: Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en condiciones normales (m). Situacin determinista. Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos: Duracin Duracin Duracin Duracin ms corta (a) ms larga (b) ms probable (m) (el mismo que en CPM) esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Clculo del camino crtico 1. Calcular Te m segn el mtodo empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha. 2. Calcular las fechas early -fecha mnima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y last -fecha mnima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto). 3. Clculo de las holguras. 4. Identificacin del camino crtico. Holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tiene holgura. Holgura de un suceso Hs: Hs = MAC del suceso MIC del suceso Holgura total de una actividad Ht: Ht = MAC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crtica. Holgura libre de una Hi: HI = MIC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad. Holgura independiente Hi: Hi = MIC del s.p. MAC del s.a. duracin tarea Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades
47

precedentes terminaran lo ms tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible. Actividades crticas Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico. En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde la actividad. La holgura total es 0. PROGRAMACIN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIN CON COSTE MNIMO Programacin con recursos limitados Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre las actividades del proyecto. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera el siguiente: Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos. Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin con los recursos. Si no es posible, aplicar alguna de las tcnicas para programar bajo limitacin de recursos. Minimizacin de costes Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos mtodos:

Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costes. Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes.

Proceso de minimizacin de costes Fase 1: Estimacin de los lmites de duracin y coste de cada actividad. Fase 2: Determinacin de la pendiente de coste para cada actividad.
48

Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no crticas que tengan pendiente de coste negativa. Fase 4: Determinacin del intercambio de tiempo-coste ms favorable de las posibles en el camino crtico. Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades crticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales.

5.2.2 MANEJO DE HOLGURAS.

Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total.

5.2.3 LA RUTA CRTICA.

El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin Du Pont y es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos.
49

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

5.2.4 MANEJO DE RECURSOS

Es posible en cualquier proyecto de manejo de recursos se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habra ms que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.

5.3 GRFICAS DE GANTT.

La grfica de Gantt es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos. Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber cmo se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la productividad y cules no. A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores. La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo. La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das, semanas o meses segn requerimientos del usuario) La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad programada. La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina:

50

Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a: Dao mquina DM Enfermedad E Falt materia prima FMP Operarios Nuevos ON Mquinas Nuevas MN Horas Extras HE

PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos: 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu momento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao proporcional a su duracin. 6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. Precisar objetivos de la encuesta. Reclutar encuestadores. Entrenar encuestadores. Disear formularios. Imprimir formularios. Aplicar encuesta. Analizar Resultados. Elaborar informe.

Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser: Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas representado a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e
51

identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada.

5.4 ESPECIFICACIN DE TAREAS.

Adems de la programacin global del proyecto, es muy importante disear de forma clara qu se va a realizar en CADA sesin, incluidas las actividades previas y las complementarias. Una actividad previa puede ser en donde se explique paso a paso qu tarea se har en la sesin, cunto tiempo tienen para ello y qu grupos sern. Es muy importante programar sesiones REALISTAS que partan de las destrezas. Si al ponerlas en prctica vemos que no lo son (no se ha completado lo que se haba programado para una sesin), debemos hacer reajustes: o aadir ms sesiones o simplificar los objetivos propuestos. Puede usar listas de tareas del proyecto para realizar un seguimiento del trabajo necesario para completar un proyecto. El trabajo se captura como tareas individuales y cada tarea se indica en una fila en la lista. A medida que el trabajo avanza en cada tarea, puede actualizar la informacin de la tarea en la lista para proporcionar una vista de alto nivel del estado actual del proyecto.
5.5ORGANIZACIN

DE TAREAS Y DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES.

Se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo. Matriz de Asignacin de Responsabilidades En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI: Matriz RASCI. La matrz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de soporte.
52

RACI-VS o VARISC. Al igual que la RASCI es una variacin de la RACI.

5.6 ESTIMACIN DE TIEMPOS.

La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la Administracin de Proyectos. La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 1. Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias.

5.7 ESTIMACIN DE ESFUERZOS.

Cuando hablamos de estimacin de esfuerzo podramos confundirnos con estimacin de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relacin importante. El esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarn los diferentes recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, das/hombre, semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada uno de ellos para obtener el esfuerzo total. En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos referimos al periodo en el calendario que ser necesario para poder cumplir ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podramos determinar un tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto podra ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en paralelo. Si el proyecto sigue un ciclo de vida iterativo incremental, al estilo de UP (Proceso Unificado), se debe realizar una estimacin inicial en la fase de concepcin, pero dicha estimacin debe ser refinada al completar la fase posterior, la de elaboracin. Justamente cuando se tiene mayor detalle de los requerimientos y la arquitectura del sistema, informacin que permite estimar con mayor precisin. Cada participante del equipo de trabajo debera de estimar el esfuerzo de sus actividades, desglosando dichas actividades a un nivel de granularidad tal que las
53

actividades tengan un esfuerzo menor a 2 o 3 das, y que incluso puede ser de slo unas pocas horas. Tal estimacin debe ser revisada por el administrador del proyecto para validar que los tiempos sean razonables y realistas y que no falten actividades dentro del desglose del trabajo. A continuacin algunas recomendaciones para realizar la estimacin del esfuerzo del proyecto. No des una estimacin sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica. Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimacin. Usa datos de proyectos anteriores. Estimacin por consenso. Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y ascialos con tiempos de acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple). Granulariza al mximo nivel de detalle tus actividades del plan. No omitas tareas necesarias, bsate en las plantillas de plan o en planes anteriores de proyectos exitosos. Confirma tu estimacin con la opinin de otras personas o comparndola contra alguna tcnica como seran Puntos de Funcin o Puntos de Casos de Uso. Cuantifica el impacto que podran tener los riesgos de tu proyecto. La estimacin del esfuerzo queda plasmada en el plan del proyecto, por ejemplo en el Gantt.

5.8 CLCULO DE COSTOS.

Para evaluar proyectos se debe seguir un proceso general decisorio as:

Identificacin de la situacin problema Anlisis.

Planteamiento de alternativas.

Evaluacin de alternativas. Implementacin de la decisin tomada.

Debemos tener en cuenta que el objetivo de la bsqueda es comparar el costo de identificacin de nuevas alternativas con el beneficio de incrementar sobre las alternativas ya identificadas. Las inversiones que pueden ser requeridas en un proyecto son:
54

Activos corrientes: Capital de trabajo requerido para el financiamiento de los costos, cuentas por pagar, etc.

Activos fijos: terrenos, edificaciones, maquinaria. Activos diferidos: estudios preliminares, gastos de constitucin y puesta en marcha.

Todo inversionista se mueve en un determinado medio que le presenta alternativas u oportunidades de inversin. Dichas oportunidades estn acompaadas de una rentabilidad implcita que depende bsicamente del medio ambiente que lo rodea y de la habilidad para visualizar las oportunidades. Sin embargo, es comn que cada inversionista tenga oportunidades con las cuales se familiariza por estar presentes constantemente. Entonces, la rentabilidad que estas alternativas generan ser normal para l.
5.9PLAN

GENERAL DEL PROYECTO Y PLANES DE TRABAJO INDIVIDUALES.

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin global o conjunto de medidas pertenecientes a un plan establecido y concreto, realizado a la consecucin de un fin. Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que:

La organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos.

55

 Los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados.

Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Etapas en el desarrollo de una aplicacin informtica El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. Nacimiento de la idea del proyecto El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear. Estudio de oportunidad El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a desarrollar. Estudio detallado A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".

5.10

USO DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA LA PLANIFICACIN.

Algunas herramientas de uso libre para la gestin de proyectos, o para la coordinacin de equipos de trabajo que merece la pena conocer: Gantt PV Gantt PV es un programa gratuito, de apariencia sencilla y sin grandes complicaciones, para planificacin de proyectos, descomposicin, representacin y
56

seguimiento de tareas sobre diagrama de Gantt. Descargas disponibles para Windows, MacOS y Linux. Gantt Project Es una aplicacin de escritorio con interfaz similar a MS. Project permite programar y organizar las tareas y asignacin de personas y recursos sobre una representacin Gantt. Por supuesto es una herramienta mucho ms ligera que MS Project, pero esto en el mbito y dimensin de muchos proyectos es ms una ventaja que un inconveniente. La exportacin de informes en formato HTML est bastante lograda. Necesita Java Runtime Environment. Dotproject Algo ms veterana esta solucin en entorno web ofrece un marco completo para la planificacin, gestin y seguimiento de multiples proyectos para clientes diferentes, quienes pueden disponer tambin de acceso para monitorizar la evolucin del desarrollo. TeamWork Impresionante es la apariencia de esta herramienta de entorno web para registrar y gestionar los tiempos de diferentes equipos de trabajo en sus respectivos proyectos. Gestin completa de informes de tiempos y costes. Combina gestin de documentos, de equipos y de proyectos. Planner Aplicacin de escritorio para gestin y seguimiento de proyectos, con descomposicin en tareas y sub-tareas, dependiencias, identificacin de la ruta crtica, diagramas de Gantt. Inicialmente desarrollada para Linux, dispone de versin (beta) para Windows. Hola Excel para Scrum Hoja de clculo para gestionar el trabajo en cada sprint: tareas, asignacin, estado y tiempos. Genera de forma automtica los grficos para el seguimiento de esfuerzo y tareas. AgileTrack Herramienta para planificacin y seguimiento de proyectos, de interfaz sencillo. Para desarrollo de software en equipos reducidos con metodologas giles, especialmente eXtreme Programming. PPTS Project Planning and Tracking System (PPTS) es una herramienta de gestin gil de proyectos para equipos que trabajan con Scrum y/o Extreme Programming.
57

Es un sistema web, accesible con un navegador que puede instalarse sobre servidor Linux o Windows (con php y MySQL) y de uso libre, con licencia GNU (GPL). XPWeb Plataforma web para gestin de proyectos con Extreme Programming Trac Plataforma web para comunicacin, gestin y seguimiento de proyectos, que integra un wiki, interfaz de subversin para la gestin de versiones, seguimiento de proyecto y sistema de tickets para gestionar y registrar tareas, bugs, etc. TUTOS Herramienta web de cdigo abierto y uso gratuito para la gestin de pequeos grupos de trabajo o departamentos. Incluye calendario, gestin de equipos, directorio de personas, gestin de incidencias, registros de tiempo, listas de seguimiento. Solodox Servicio de software que permite editar y compartir con el equipo y dems interesados planificaciones Gantt.

ToDoList ToDoList es una herramienta gratuita muy simple y efectiva para la gestin de proyectos en entornos giles. Escasamente ocupa 1 Mb, y al instalarla se puede indicar que emplee un fichero .ini para guardar la informacin de configuracin, de forma que no toca para nada el registro de Windows y se puede llevar incluso en una memoria USB. Clocking IT Es un gestor de proyectos y tareas, con control de tiempos, generador de informes, repositorio de ficheros, agenda, chat, notificaciones y RS. X-Man X-Man (Extreme Manager) es una herramienta fcil para gestin y seguimiento de proyectos gile. Si trabajas con un formato gil tipo XP o Scrum, merece la pena echarle un vistazo, porque adems es un programa "limpio": Un fichero de 4 Mb que no necesita instalacin. Basta grabarlo en una carpeta y ejecutarlo. Mindquarry

58

Sistema basado en web para la gestin de grupos de trabajo, entornos colaborativos, proyectos. Mindquarry quiere ser la alternativa open source de soluciones propietarias como Basecamp o Sharepoint. OpenProj Es un programa de escritorio para la gestin de proyectos: gratuito, open source, con versiones para Linux, Unix, Mac y Windows; compatible con ficheros MS Project y con todas las funcionalidades que ofrece Project (como aplicacin de escritorio stand-alone). Project Dune Sistema sobre web para integrar todos los procesos y documentacin del ciclo de desarrollo. Activity Manager Programa Open Source para registrar y clasificar por tareas y sub-tareas los tiempos de trabajo del equipo de un proyecto.

Collabtive Es una plataforma on-line para gestin de proyectos y colaboracin de equipos de trabajo. Es open source, y se puede utilizar gratuitamente con licencia GNU. Requisitos: Linux, Apache y PHP5.

RedMine Sistema multi-plataforma, programado con Ruby on Rails, open source con licencia GPL, con un interfaz limpio y unas funcionalidades asombrosas para gestin de proyectos. iceScrum Con el mismo interfaz para todos los roles, ofrece las opciones de operacin, consulta, estimacin de historias de usuario... activas o no, segn el usuario sea propietario del producto, gestor, equipo o interesado. Incluye listas de historias de usuario (backlog), de asuntos, de problemas y de pruebas; un chat en lnea, un juego de cartas con el que el equipo puede hacer estimacin de poker de las historias propuestas en el backlog. Google Sites En muchos casos puede ser ms que suficiente. Es una solucin til y simple, que consiste en componer el punto de informacin y registro de informacin, a la medida del proyecto, integrando, con la distribucin que ms nos guste, diferentes Google apps FVE (extensiones para dotProject)
59

FVE Project Manager es una adaptacin del programa libre para gestin de proyectos: dotProject realizada con licencia GPLv3.

Opengoo: sistema web para gestin de equipos de trabajo desde el rea de administracin se pueden ajustar los permisos de cada usuario, de forma indivisual o por grupos, y para cada rea de trabajo, incluso para que no resulte visible. Es un sistema Open Source que se ejecuta sobre: Apache 2.0+, PHP 5.0+ MySQL 4.1+.

CardMeeting: Servicio web de pizarra virtual

Pizarra virtual para gestin simple de historias y tareas.

Sprintometer Es un programa windows, gratuito, contenido en un nico fichero ejecutable, que no necesita instalacin, para gestin, medicin y seguimiento de programas con modelos giles tipo Xp o Scrum. Risk Matrix Herramienta programada por MITRE sobre una hoja de clculo para anlisis y gestin de riesgos. .

UNIDAD 6 ANLISIS DE RIESGOS

6.1 CONCEPTO DE RIESGO.
Definiremos algunos trminos claves que sern utilizados en la presente propuesta. Un riesgo es un evento, el cual es incierto y tiene un impacto negativo. Anlisis de riesgo es el proceso cuantitativo o cualitativo que permite evaluar los riesgos. Esto involucra una estimacin de incertidumbre del riesgo y su impacto. Administracin de riesgo es la prctica de usar el anlisis de riesgo para disear estrategias que permitan reducir o mitigar los riesgos.

60

6.2 TIPOS DE RIESGOS.

Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos Riesgos de tecnologa de personal organizacionales de herramientas de requerimientos de estimacin

6.3 ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES.

La importancia del anlisis de riesgos se manifiesta en el hecho de que los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideracin en la medicin de sus resultados. La evaluacin del proyecto ser sensible a las variaciones de uno o ms parmetros si, al incluir estas variaciones en el criterio de evaluacin empleado, la decisin inicial cambia. El anlisis de sensibilidad, a travs de los diferentes modelos, revela el efecto que tienen las variaciones sobre la rentabilidad en los pronsticos de las variables relevantes. Es importante visualizar qu variables tienen mayor efecto en el resultado frente a distintos grados de error, en su estimacin permite decidir acerca de la necesidad de realizar estudios ms profundos de esas variables, para mejorar las estimaciones y reducir el grado de riesgo por error. Dependiendo del nmero de variables que se sensibilicen en forma simultnea, el anlisis puede clasificarse como unidimensional o multidimensional. En el anlisis unidimensional, la sensibilizacin se aplica a una sola variable, mientras que en el multidimensional, se examinan los efectos sobre los resultados que se producen por la incorporacin de variables simultneas en dos o ms variables relevantes. La evaluacin social de proyecto compara los beneficios y costos que una determinada inversin pueda tener para la comunidad de un pas en su conjunto, la evaluacin social difiere de la privada en la valoracin de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien; la evaluacin privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o sociales.

6.4 PLANES DE GESTIN DE RIESGOS Y MEDIDAS PREVENTIVAS.

61

Los fenmenos naturales siempre encierran un potencial de peligro, pues en su ocurrencia hay una alta probabilidad que provoque daos en los bienes y en las personas. Es este caso se convierten en una amenaza. Sin embargo, tambin existen fenmenos naturales de considerable fuerza que no necesariamente son una amenaza, al no existir comunidades humanas en su entorno de influencia. Tal es el caso, por ejemplo, de un sismo fuerte en una zona desrtica. Ahora bien, para que un fenmeno natural sea peligroso para las personas, requiere ciertas condiciones de la vida humana en su entorno, como asentamientos humanos mal ubicados, ambiente deteriorado, hacinamiento, escasez de recursos econmicos, inadecuada educacin, descuido de las autoridades, desorganizacin, entre otros. Todos estos elementos configuran una poblacin altamente vulnerable. Es decir, una poblacin que est expuesta a recurrentes amenazas de los fenmenos naturales, es una poblacin que vive en riesgo permanente, pues supone que el cualquier momento puede ocurrir un desastre. No tener conciencia del riesgo en el que se encuentra una poblacin es el caldo de cultivo para que ocurra un desastre, ya que al conocrselo no se pude actuar sobre l para manejarlo. Contrariamente a lo que se piensa comnmente que un desastre es un evento espectacular, como un gran terremoto, con miles de muertos y destruccin masiva, podemos sealar que en nuestro pas, las poblaciones se enfrentan recurrentemente a situaciones de desastre, como los huaycos, las inundaciones, los incendios, que afectan tanto o ms que los grandes desastres, pues van aumentando la vulnerabilidad de la poblacin, su pobreza y la desesperanza. Resumiendo, un desastre ocurre cuando un evento o fenmeno natural se convierte en peligro (o amenaza), pues puede afectar negativamente a una comunidad, que al no contar con suficientes capacidades (econmicas, educativas, de infraestructura, etc) para enfrentar este peligro, se convierte en vulnerable; por ejemplo, es el caso de personas sin recursos que viven en sitios propensos a inundaciones. EL CONCEPTO DE LA VULNERABILIDAD HUMANA Por ejemplo, si tenemos a dos comunidades ubicadas en una zona altamente ssmica, podemos sealar que la comunidad que se encuentra en un mayor grado de vulnerabilidad ser la que cuenta con viviendas que carecen de una estructura antissmica; por el contrario, la comunidad menos vulnerable ser la que posee este tipo de edificaciones. No obstante, podemos observar tambin que pese a que se cuente con infraestructuras adecuadas, muchas familias pueden ser vulnerables, sea por su condicin de pobreza o por actitudes fatalistas, ya que tienen menos posibilidades de enfrentar el peligro. Es este sentido, la vulnerabilidad debe entenderse, en general, como la carencia de recursos y capacidades de todo tipo, para hacer frente a las amenazas o peligros de desastres.
62

La vulnerabilidad fsica. Supone la localizacin de la poblacin en zonas de riesgo fsico debido a la pobreza y la falta de alternativas para una ubicacin menos riesgosa; pero tambin, debido a la alta productividad de la ubicacin de estas zonas, ya sea agrcola o por su cercana a centros productivos. En el Per es bien conocido el hecho que muchas poblaciones se asientan en los causes de los ros o en zonas fcilmente inundables, donde cada ao, de manera casi anunciada, ocurre un desastre. La vulnerabilidad econmica Es conocido como la pobreza de las poblaciones incrementa notablemente los riesgos de desastre. Tiene que ver tanto con la carencia de dinero como el mal uso de recursos econmicos de la gente, generado por el desempleo, la ausencia de presupuestos pblicos adecuados, la falta de diversificacin de la base econmica, etc. En nuestro pas es bastante conocido que son los ms pobres y las localidades menos atendidas por el Estado y el mercado las que sufren los efectos negativos de los desastres. La vulnerabilidad social Referida al bajo grado de organizacin y cohesin interna de comunidades bajo riesgo, que impiden su capacidad de prevenir, mitigar o responder a situaciones de desastre. Tiene que ver tambin con el tipo de relaciones que se establecen entre la poblacin, que impiden la accin comn, el surgimiento de liderazgos, el aprovechamiento de los recursos institucionales, entre otros. Los estudios referidos a cmo las comunidades enfrentan los desastres dan cuenta de que a una mayor cohesin social, expresada en una adecuada organizacin comunal, y la amplia participacin intersectorial, favorecen la accin de prevencin y mitigar los efectos de los desastres. Lamentablemente, en el Per, esta cohesin organizacional se ha visto debilitada en la ltima dcada, tanto por la falta de lderes democrticos como por la accin clientelista del Estado. La vulnerabilidad poltica El alto grado de centralizacin en la toma de decisiones y en la organizacin gubernamental, y la escasa autonoma para decidir en los niveles regionales, locales y comunitarios, impide la participacin activa de los actores sociales en estos niveles territoriales, limitando su participacin casi exclusivamente a las acciones de emergencia. Esta vulnerabilidad tiene que ver tambin con las prcticas de clientelismo poltico estatal que utiliza polticamente la desgracia de la gente, fomenta la dependencia, la inaccin para reclamar y formular propuestas La vulnerabilidad tcnica Referida a las tcnicas inadecuadas de construccin de edificios e infraestructura bsica utilizadas en zonas de riesgo. En nuestro pas, pese a las reiteradas observaciones de especialistas sobre los peligros, por ejemplo, de
63

edificar en zonas altamente ssmicas, las autoridades no responden adecuadamente, dejando que la lgica del mercado en el uso del suelo se expanda sin medir los riesgos. La vulnerabilidad ideolgica Referida a la forma en que los hombres conciben el mundo y el medio ambiente que habitan y con el cual interactan. La pasividad, el fatalismo, la prevalencia de mitos, etc., todos estos factores aumentan la vulnerabilidad de las poblaciones, limitando su capacidad de actuar adecuadamente frente a los riesgos que presenta la naturaleza. La vulnerabilidad cultural Es sabido que en los ltimos aos, la autoestima colectiva ha sido fuertemente daada por sucesivos acontecimientos, como la violencia poltica y social, el narcotrfico, la corrupcin, la dejadez de las autoridades, el debilitamiento del tejido social, entre otros, configurndose una peligrosa tendencia hacia una dbil autoestima y pertenencia colectiva, que desvaloriza lo propio y la accin alrededor del bien comn. A ello se agrega el papel que juegan los medios de comunicacin en la consolidacin de imgenes estereotipadas o en la transmisin de informacin errnea y alarmista sobre el ambiente y los desastres (potenciales o reales). La vulnerabilidad educativa Se refiere a ausencia o inadecuada orientacin de programas y acciones educativas que informen y formen capacidades en la poblacin para participar como ciudadanos y relacionarse adecuadamente con el ambiente. Adems, se refiere al grado de preparacin que recibe la poblacin sobre formas de un comportamiento adecuado a nivel individual, familiar y comunitario en caso de amenaza u ocurrencia de situaciones de desastre. Nuestro sistema educativo formal est muy lejos de propiciar en los nios, adolescentes, jvenes y adultos una cultura de la prevencin y de respeto por el ambiente, no slo por la inexistencia de programas educativos, sino por la escasa o nula articulacin de las escuelas respecto a sus comunidades. La vulnerabilidad ecolgica Generada por modelos de desarrollo que propician la destruccin de las reservas del ambiente y ecosistemas que por una parte resultan altamente vulnerables, incapaces de autoajustarse internamente para compensar los efectos directos o indirectos de la accin humana, y por otra, altamente riesgosos para las comunidades que los explotan o habitan, producindose, por ejemplo, la deforestacin que favorece las inundaciones, derrumbes, avalanchas y sequas.

64

El peligro: Es un agente agresor externo socio ambiental potencialmente destructivo con cierta magnitud dentro de un cierto lapso de tiempo y en una cierta rea. Fenmeno social que puede causar heridos, muertes y daos graves. Vulnerabilidad: Es el grado de prdida de un elemento dado o conjunto de elementos de riesgos, como resultado de la presencia de un peligro ambiental y/o fenmeno natural de magnitud determinada. Los riesgos se constituyen, tambin, como el resultado de las practicas ambientales de la poblacin que generan consecuencias no controladas, ni buscadas por ellos. En las dinmicas de desarrollo de los barrios se construyen peligros, los cuales van debilitando las capacidades de las personas y sus familias, construyndose de esta manera los riesgos. Riesgo: Es el grado esperado de prdida de los elementos en riesgo debido a la presencia de peligros. Puede ser expresado en trminos de perdidas, personas heridas, daos materiales e interrupcin de actividad econmica.

6.5 PLANES DE GESTIN DE CONTINGENCIAS Y MEDIDAS EVENTUALES.

El Plan de Contingencias permitir contrarrestar y/o evitar los efectos generados por la ocurrencia de emergencias, ya sean eventos asociados a fenmenos naturales o causados por el hombre, los mismos que podran ocurrir durante la construccin y operacin del proyecto. Objetivos Los objetivos fundamentales del Plan de Contingencias son: Establecer las medidas y/o acciones inmediatas a seguir en caso de desastres naturales o provocados accidentalmente por acciones del hombre. Brindar un alto nivel de proteccin contra todo posible evento de efectos negativos sobre le personal, las instalaciones y equipos, la poblacin local y la propiedad privada. Reducir la magnitud de los impactos potenciales ambientales y otros impactos durante la etapa de construccin y operacin del proyecto. Ejecutar las acciones de control y rescate durante y despus de la ocurrencia de desastres. Se capacitar e instruir a todo el personal en materias de actuacin ante emergencias .
65

Consideraciones generales del plan de contingencias El plan de contingencias es elaborado para facilitar el control de los riesgos que puedan surgir durante el desarrollo de las actividades del proyecto de alcantarillado e inicio de operaciones a fin de conciliar criterios y manejar las operaciones dentro los rangos de seguridad estndar, cuidando esencialmente la vida humana y el medio ambiente. El Plan de contingencias deber estar disponible en un lugar visible para que todo el personal pueda acceder a el, as mismo al finalizar cada jornada se deber evaluar los tipos de riesgos que se hubiesen generado durante las actividades, con la finalidad de adaptar y/o complementar las acciones del plan. Implementacin del Plan de Contingencias Durante la construccin del proyecto, la Empresa Contratista, a travs de su Unidad de Contingencias, ser la responsable de ejecutar las acciones para hacer frente a las distintas contingencias que pudieran presentarse (accidentes laborales, incendios, sismos, etc.). Dada las caractersticas del proyecto se establecern Unidades de Contingencia independientes para la etapa de construccin y operacin. Cada Unidad de contingencia contar con un Jefe, quien estar a cargo de las labores iniciales de rescate e informar a la Empresa Contratista dependiendo del tipo y magnitud del desastre. Las funciones del personal ante una contingencia son: a) Jefe de la Unidad de Contingencias

Avisa de la emergencia a la Empresa Contratista segn sea el caso. Canaliza las actuaciones de la Unidad de Contingencias, tanto en la fase de la lucha contra la contingencia, como en la organizacin de la evacuacin si esta fuese necesaria. Coordina las acciones con las entidades que prestarn apoyo. Ordena la evacuacin del personal en caso necesario. Reagrupa al personal por secciones. Comprueba la presencia de todos e inicia la bsqueda si falta alguien.

b) Personal de la Unidad de Contingencias Al ser alertados acuden al lugar del siniestro. Se ponen a disposicin del Jefe de la Unidad de Contingencia. Hacen uso de los equipos contra incendios y de primeros auxilios. Realizan una primera valoracin de posibles heridos. Acompaan a los heridos en todo momento hasta su traslado.
66

 Colaboran con las entidades que prestarn apoyo. Permanecen alertas ante la posibilidad de nuevas vctimas en el transcurso del siniestro. c) Resto del personal Si es testigo del hecho da la voz de alarma. Notifica inmediatamente al Jefe de la Unidad de Contingencias. Acta nicamente cuando no se exponga a riesgo alguno. De otra manera, se aleja del peligro y si se ordena la evacuacin acude al lugar de reunin asignado, sin pasar por la zona de emergencia. En la implementacin del Plan de Contingencias se deben tener en cuenta los siguientes temas: Personal capacitado en primeros auxilios Todo el personal que trabaje en la construccin y operacin del proyecto ser capacitado para afrontar cualquier riesgo identificado, incluyendo la instruccin tcnica en mtodos de primeros auxilios y temas como: nudos y cuerdas, transporte de vctimas sin equipo, liberacin de vctimas por accidentes, utilizacin de mscaras y equipos respiratorios, primeros auxilios y organizacin de las operaciones de socorro. Asimismo, la capacitacin incluir el reconocimiento, identificacin y sealizacin de las reas susceptibles de ocurrencias de fenmenos naturales. Unidades mviles de desplazamiento rpido Los vehculos que integrarn la Unidad de Contingencias, adems de cumplir sus actividades normales, acudirn inmediatamente al llamado de auxilio de los grupos de trabajo. Los vehculos de desplazamiento rpido estarn inscritos como tales, debiendo encontrarse en buen estado mecnico. En caso que alguna unidad mvil sufra algn desperfecto ser reemplazado por otra en buen estado. Contingencias en la Etapa de Construccin A fin de establecer un orden de prioridades para la preparacin de acciones, a continuacin se evaluarn las contingencias potenciales, sus posibles consecuencias y la probabilidad que ocurran durante la etapa de construccin. Contingencias en la Etapa de Operacin

67

A fin de establecer un orden de prioridades para la preparacin de acciones, a continuacin se evaluarn las contingencias potenciales, sus posibles consecuencias y la probabilidad que ocurran durante la etapa de operacin. Autoridades y Responsabilidades

El Gerente General de la empresa contratista, es responsable de toda relacin con el personal. El Jefe de Seguridad y Proteccin Ambiental es responsable de la aprobacin final de toda actividad que requiera soporte o aprobacin. El podr delegar algunas de sus responsabilidades al Jefe del Proyecto. El Jefe del Proyecto es responsable por la coordinacin de las operaciones. El deber coordinar toda decisin operacional con el Jefe de Seguridad y Proteccin Ambiental, a menos que este sea ordenado de forma directa por el Gerente General.

El Jefe de Seguridad y Proteccin Ambiental deber informarse diariamente acerca de toda actividad y con mayor frecuencia en caso de una situacin de emergencia. El Supervisor, es responsable de informar al Jefe del Proyecto de una situacin de emergencia y de mantenerle informado de la de lo que ocurre en e tiempo que el Jefe del Proyecto no se encuentre en el rea, el es responsable de conducir toda actividad en el proyecto, bajo la direccin del Gerente General del mismo. Su responsabilidad conjunta incluye la seguridad del personal, preservacin del medio ambiente. El Supervisor de la contratista encargada de la ejecucin del proyecto, asistir al Supervisor de la Municipalidad respectiva, en la conduccin de toda actividad en el rea. l es especficamente responsable por la seguridad de todo el personal y equipo de la contratista; y de proveer informes ala oficina de operaciones del contratista respectivo. En caso de Emergencia que podra hacer peligrar la seguridad del personal, tanto el Supervisor interno, como el Supervisor de campo, debern asegurarse de que todo el personal est en buenas condiciones.

UNIDAD 7 DESARROLLO Y SUPERVISIN DEL PROYECTO

68

7.1 LA SUPERVISIN DEL PROYECTO.

Supervisin significa mirar desde lo alto. Requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin y perseverancia. Por lo tanto la supervisin queda definida de la siguiente manera: Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores: hombre, materia prima, equipos, maquinarias, herramientas, dinero, etc. Objetivos de la Supervisin: Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Principios de la supervisin: 1. La direccin y supervisin no pueden separarse. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. 2. Se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. 3. Es sensible a cambios y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos, materiales, polticas y mtodos. 4. Deber basarse en la filosofa democrtica. a. Deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad. b. Deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. c. Deber estimular la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona y desempeo de sus obligaciones. d. Deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo
69

razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. e. Deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo. 5. Deber emplear mtodos para el estudio y mejoramiento del trabajo de la evaluacin del trabajo, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. 6. Tiene que ser creativa. Por lo tanto cuenta con las siguientes caractersticas: a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. 7. Debe realizarse a travs de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. 8. Debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.
7.2

LAS ACTIVIDADES A REALIZAR DURANTE EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.

As que si piensas que ser lder de proyecto se limita a identificar el objetivo del proyecto, armar el equipo, girar instrucciones y confiar en que tu equipo las va a seguir al pie de la letra, permteme decirte que ests equivocado. Es muy importante hacer todo eso, pero tu plan puede empolvarse y descomponerse ms pronto de lo que te imaginas si no tienes el cuidado necesario para que ste se
70

cumpla. Es aqu donde entra la actividad conocida como SEGUIMIENTO o MONITOREO del proyecto. De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en: Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto para identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas. Visibilidad T, como lder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en todo momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos importantes del mismo. Preguntas a resolver Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar: Cul es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cunto deberan de haber logrado hasta ahora y cunto han logrado) Cul es la desviacin en tiempo de las tareas? (y del proyecto) Cul es la desviacin en costo de las tareas? (y del proyecto) Cunto ms se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso que se est teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de tcnicas como valor devengado o earned value) Cul es la desviacin en rentabilidad del proyecto? Cules y cuntos han sido los cambios al alcance original del proyecto? Se estn logrando los objetivos del proyecto? Cuando identifiques las desviaciones hazlo con las unidades de medicin correspondientes, tales como tiempo de retraso, dinero, funciones o caractersticas, pero tambin hazlo en porcentaje para cada uno de estos parmetros. Identifica el porcentaje de desviacin de lo real contra lo planeado para poder identificar si hay una oportunidad real de corregir el camino y alcanzar el objetivo del proyecto de manera exitosa.

7.3

APLICACIN ADECUADA DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS.

La utilizacin de herramientas y tcnicas participativas para el anlisis social y el diseo, implementacin, seguimiento y evaluacin de proyectos de desarrollo,
71

deben considerar un criterio de participacin estratgica. Es decir, que existen diversos niveles de participacin de los grupos sociales. En todo caso, la participacin es fundamental, ya que genera una democratizacin de la informacin, un intercambio de percepciones y conceptos sobre problemticas y temas especficos, pero, fundamentalmente, abre las puertas a la construccin de legitimidad en el propio proyecto y las bases para conseguir una corresponsabilidad horizontal. En este marco, desarrollaremos a continuacin una descripcin general de algunas tcnicas y herramientas participativas que pueden ser consideradas de ser aplicadas en las diferentes etapas del ciclo de un proyecto de desarrollo en el mbito local. Estas son tcnicas y herramientas sugeridas, pudiendo existir muchas otras. Debemos recordar que la aplicacin de tcnicas y herramientas participativas depende del contexto y los requerimientos que se plantean para las personas que disean, ejecutan o finalizan un proyecto. La idea central es, como se menciona a lo largo del texto de esta gua, flexibilizar los modelos de planificacin de proyectos incorporando la participacin activa de los grupos de inters, acercando las diferentes etapas del ciclo del proyecto a las personas.

7.4 EL CONTROL DE CALIDAD.

El Control De La Calidad es el proceso mediante el cual se verifica el cumplimiento de las normas de calidad en la elaboracin de los productos para que cumplan una vida til, tengan una aceptabilidad en el mercado y satisfaccin por parte de los consumidores. Tambin se define como el conjunto de caractersticas que tiene este y que le permite satisfacer un conjunto de necesidades de la gente o de los usuarios, otra forma es, como los procesos destinados a asegurar que la calidad de los bienes o servicios producidos satisfagan una serie de estndares superiores preestablecidos. Se trata simplemente que el empresario comprenda que si no se produce con calidad, ser ms costoso perder el producto o componerlo y en otros casos tendra que hacerlo totalmente nuevo, as que es recomendable hacer los controles de calidad cuando es posible hacer los ajustes necesarios. Uno de los mtodos ms recomendados es el del Control De Calidad Del 100% tambin llamado Paso A Paso que sigue las directrices del proceso administrativo. Todo el personal de todas las dependencias a todo nivel debe estar todo el tiempo comprometido con efectuar controles de calidad, iniciando por ellos mismos, por su propio desempeo y trabajo. Otros modelos nos proponen un Muestreo Estadstico. Estas pruebas de calidad son muy aplicables cuando los test a los que someteremos nuestros
72

productos son del Tipo Destructivo por ejemplo en el caso de la duracin y resistencia de un bombillo, no podemos probar toda la produccin hasta destruirlos para saber si eran de calidad. Siguiendo el proceso administrativo podemos organizar mejor el control de la calidad de nuestros productos ya sean bienes o servicios: 1. Calidad En El Diseo: Todo empieza por aqu, el diseo y el estilo del producto debe cuidarse para dar una buena impresin en el consumidor. Para esto recuerde su estudio de mercado y si usted est en condiciones de satisfacer esas necesidades. En el diseo est la decisin de las calidades de las materias primas, los tiempos de produccin, las formulas etc. De hecho esta es una fuente para varias normas de calidad. 2. Calidad En El Proceso De Produccin: Cumpla con las especificaciones de la materia prima y no deje que sea letra muerta esto le ayudara a garantizar su trabajo, piense que el cliente pagar gustoso por un trabajo bien hecho, con materiales durables y con buenos terminados. 3. Calidad En La Tecnologa Utilizada: La maquinaria de su empresa es flexible ante los requerimientos de su producto. Podr ajustarse a los volmenes esperados sin contratiempo? Y no olvide todo el proceso de mantenimiento preventivo de sus equipos. Si elige una tecnologa adecuada de produccin puede disminuir sus costos y elevar su rendimiento sin deteriorar por ello la calidad sino que por el contrario, el cumplimiento en los pedidos estar de su parte y esto se sumar como un valor agregado que percibe claramente su cliente.

7.5

LOS FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS.

El formato sugerido para presentar proyectos son: 1.Hoja: Tamao carta 2.Espaciado: 1.5 lneas 3.Mrgenes: Superior: 2.5 cm Inferior: 2.5 cm Izquierdo: 3 cm Derecho: 3cm 4.Pginas: Enumeradas / Paginacin 5.Fuente: Arial 6.Tamao de la Fuente: 11 pt 7.Cuartillas:
73

a)Portada: 1 cuartilla Ttulo del proyecto Acrnimo del proyecto Datos del responsable del proyecto Nombre completo Telfono E-mail oInstitucin o empresa a la que pertenece Tipo de institucin o empresa: Institucin de educacin superior Centro de investigacin Empresa no gubernamental Organizacin no gubernamental Otra: Domicilio Telfono Pagina Web b)Introduccin: hasta 2 cuartillas c)Antecedentes directos: hasta 3 cuartillas d)Objetivo general y objetivos especficos: 1 cuartilla e)Justificacin (Definir en relacin con los entregables y aportes): hasta 2 cuartillas f)Descripcin: hasta 5 cuartillas oEl problema prctico o cientfico que motivo la propuesta de proyecto oEl diseo general de la investigacin, oEl diseo particular de la investigacin por cada objetivo. Estrategias metodolgicas. Los procedimientos terico- experimentales y los materiales a emplear Las tareas a ejecutar y la validacin de resultados Los entregables y las metas 8.Tiempo de duracin y cronograma de actividades CRONOGRAMA DE TAREAS 1er. ao 2do. ao Actividad o tarea 1er. Semestre 2do. Semestre 3er. Semestre 4to. Semestre Duracin total: 9.Metas (tiempos y entregables) que se alcanzarn durante la ejecucin del proyecto
74

CRONOGRAMA DE METAS Y ENTREGABLES 1er. ao 2do. ao Metas y entregables 1er. Semestre 2do. Semestre 3er. Semestre 4to. Semestre 10.Otras instituciones participantes y cul es su contribucin (acadmica, tecnolgica o econmica). a)Nombre de la institucin o empresa b)Tipo de institucin o empresa: oInstitucin de educacin superior oCentro de investigacin oEmpresa no gubernamental oOrganizacin no gubernamental Otra: c)Domicilio d)Telfono e)Pagina Web: f)Tipo de participacin: Acadmica Econmica Tecnolgica oOtra: 11.Presupuesto desglosado de acuerdo con la tabla Montos en los proyectos. 12.Justificacin de cada rubro del presupuesto en relacin al proyecto que se propone, de acuerdo con la tabla Montos en los proyectos. MONTOS EN LOS PROYECTOS Gasto corriente Hasta un 70% del monto total del proyecto Becas Licenciatura (1)** Maestra (1) ** Doctorado (3) ** Posdoctorado (1) ** Profesores visitantes (1) ** Monto mximo mensual 2 salarios mnimos vigentes en el DF 4.5 salarios mnimos vigentes en el DF 6 salarios mnimos vigentes en el DF 12 salarios mnimos vigentes en el DF
75

15 salarios mnimos vigentes en el DF Viticos $30,000.00 (mximo) Salarios o contrataciones Hasta un 20% del monto total del proyecto Gasto de inversin Segn los requerimientos del proyecto y su justificacin Se autorizar un mximo de tres becas (a escoger). o Nmero mximo de becas por rubro. 13.Propuesta de cinco investigadores o ciudadanos reconocidos para formar un comit de evaluacin del proyecto. a)Datos del investigador o ciudadano Nombre completo Telfono E-mail b)Institucin o empresa a la que pertenece Tipo de institucin o empresa: 1.Institucin de educacin superior 2.Centro de investigacin 3.Empresa no gubernamental 4.Organizacin no gubernamental 5.Otra: Domicilio Telfono Pagina Web

7.6 LA DETECCIN Y MANEJO DE ERRORES.

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condicin. Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran. Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una administracin proactiva, por lo que la administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los riesgos posibles, determinas qu tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren. Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de accin que se pueden tomar: No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.
76

Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atender en ese momento. Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratacin de otro proveedor. Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del riesgo sea removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte. Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable. Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de la administracin del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se convertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces, menos opciones para su solucin

7.7 LAS REUNIONES Y DECISIN SOBRE EL AVANCE DEL PROYECTO.

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto. Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande, se necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de Comunicaciones. Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efecta la formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas. Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de informacin, donde se provee informacin extensa para quien la requiera. Esta informacin incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de
77

mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto. La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente.

7.8 MANEJO DE CONFLICTOS.

Manejo de Conflicto: Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y accin de los involucrados. Podemos entender conflictos muy especficos usando una teora bien probada acerca del porqu el conflicto ocurre generalmente .Muchos conflictos ocurren porque los oponentes tienen metas incompatibles. Ellos pudieran desear los mismos recursos limitados, tales como riqueza, poder y prestigio, o ellos pudieran ocupar diferentes posiciones/roles en un grupo u organizacin y entonces tener diferentes perspectivas del conflicto, o sus criterios sobre lo que se considera correcto y bueno pudieran estar en conflicto. Un conflicto emergente ser manejado ms productivamente si los actores del conflicto se mueven hacia los modos cooperativos y se alejan de la coercin. En el conflicto cooperativo, los actores ven su conflicto como un problema que puede resolverse con la ayuda de todos de modo que todas las partes alcancen la satisfaccin de muchos o todos sus intereses. Esta es la aproximacin comnmente conocida como de ganar=ganar para manejar el conflicto. En el conflicto competitivo, sin embargo, los actores se ven a s mismos no como resolvedores conjuntos del problema, sino como competidores por el poder, uno de ellos ganando (usualmente por la fuerza de un tipo o de otro) lo que el otro pierde. Para evitar que un conflicto emergente escale, los actores deben, primeramente, "reencuadrar" su conflicto como un problema a ser resuelto por ellos antes que verlo como una competencia sobre derechos o poder . La negociacin es el mtodo que usan una vez que el reencuadre ha tenido lugar. Los oponentes convertidos en solucionadores o resolvedores de problemas adoptan mtodos que les permitirn a ellos, el uno con la ayuda del otro, conseguir mucho si no todo lo que quieren.

7.9 EL CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS.

Tiempo de presencia (T): es el tiempo que el trabajador est en su puesto de trabajo.

78

Tiempo de trabajo (t): se analiza para conocer el tiempo que cada trabajador dedica a cada una de las tareas asignadas. De esta forma, se podr determinar el tiempo total efectivo. Tiempos muertos (T - t): este tipo de tiempos est ligado a dos causas fundamentales:

Causas endgenas: relacionadas con factores vinculados al proceso de produccin (reparaciones, averas, mantenimiento, etc.). An as, sigue devengndose el coste de la mano de obra. Este coste se suele considerar directo. Causas exgenas: por factores ajenos al ciclo de explotacin (huelgas, roturas de stocks, etc.). En este caso, deben de considerarse como costes indirectos de produccin y no imputarse como coste del producto, sino considerarlos como costes del ejercicio.

El estudio de tiempos centra su importancia en la implantacin de tiempos estndares, con el objetivo de fijar el coste estndar de la mano de obra y analizar las desviaciones producidas, tanto en tiempos como en cantidades. En dicho proceso de control, resulta muy importante el estudio del absentismo, que puede ser debido a: Dificultades de adaptacin al ambiente de trabajo tecnolgicas o de comportamiento humano. Falta de motivacin para realizar actividades ordinarias. Alto nivel de empleo (en la actualidad tiene poco peso). Nivel salarial alto (en determinadas ocasiones no motiva). Otras causas (caractersticas personales del trabajador). por razones

7.10

LOS INFORMES DEL PROYECTO.

En proyectos comunitarios, los informes se hacen normalmente en dos formas: verbales y escritos. Informes verbales: Es un proceso en el que la informacin se da oralmente. Es la forma ms comn de informar. Para los miembros de la comunidad es ms sencillo y efectivo comunicarse con los dems oralmente. Las ventajas del informe verbal son:

La posibilidad de participacin de una gran parte de la comunidad. Muchos de sus miembros, especialmente en reas rurales, son analfabetos y no saben escribir. Los que s saben consideran que la redaccin de informes consume una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que les hace reluctantes a documentar la informacin obtenida durante la supervisin del proyecto.
79

Claridad y rapidez de distribucin de la informacin. El informe verbal se hace inmediatamente despus de un evento. Esto hace que la informacin que surge del proceso sea ms vlida, fiel y actual que la que se documenta. La gente que da los informes tiene la oportunidad de discutirlos con la comunidad y obtener una respuesta inmediata. Esto ayuda en la toma de decisiones. Bajo costo. Los informes verbales ahorran una cantidad significativa de tiempo y otros recursos que se invierten en informar.

Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:

Falsa informacin. Algunos miembros de la comunidad pueden diseminar deliberadamente informaciones falseadas para proteger sus propios intereses. La informacin verbal es tentadora porque el que la da sabe que nadie puede rebatirla. En otros casos, la gente que informa no tiene tiempo de pensar las respuestas. Archivo, copia y exactitud: Ya que la informacin verbal no se documenta ni se archiva, es muy difcil de guardar y recuperar para uso posterior. Este tipo de informacin slo queda en las mentes de las personas que han participado en la implementacin del proyecto. Por tanto, se hace difcil compartirla con gente de fuera de la comunidad, especialmente en las instancias en las que las personas que tienen la informacin no pueden o desean revelarla. La informacin que se consigue puede tambin ser poco exacta, sobre todo en casos en los que se precise utilizar hechos pasados para generar nuevos datos.

7.11

INSTRUMENTOS PARA VIGILAR EL PROGRESO DE UN PROYECTO.

Esta actividad se lleva a cabo durante la ejecucin del proyecto y marca un punto de quiebre, entre lo planificado y lo real, solo en un mundo ideal se dan las cosas exactamente como usted las planific, es por eso , esto implica conocer si las tareas del proyecto se estn cumpliendo en las fechas programadas, si el presupuesto que planific esta dentro de lo esperado, si los riesgos y en general situaciones futuras que usted planific podran impactar en el proyecto se estn dando o no. La nica manera de controlar es a travs de la medicin. Es mucho mas importante, medir el avance real del proyecto, esto no se mide en base a el dinero que a la fecha se ha invertido en el proyecto, o a las horas que ya han sido consumidas por los recursos, sino a travs de entregables e hitos claros que marquen la finalizacin de cada actividad del proyecto y finalmente el conjunto de la exitosa finalizacin de estas actividades lleven a la exitosa finalizacin del proyecto. En esta parte de vital importancia el feedback del proyecto hacia su gerencia y su cliente, es decir, elaborar informes de avance, grficos y todos los medios que permitan comunicar del estado del proyecto tanto a su cliente como a
80

su gerencia, y esto debe hacerse peridicamente, incluso deben hacerse reuniones de revisin del estado del proyecto. Con respecto al esfuerzo que un Gerente de Proyectos deber desplegar a lo largo de un proyecto, podemos decir, que el esfuerzo desarrollado por un gerente de proyectos, es fuerte al comienzo, baja a la mitad del proyecto y vuelve a ser pesado hacia el final.

7.12 MODIFICACIONES A LA PLANIFICACIN ORIGINAL.

Imagine por un momento que usted es director tcnico de un equipo de ftbol, y tiene un juego muy importante dentro de un par de semanas, usted elaborara su estrategia de juego y tctica antes o durante el juego? de esta respuesta depender el xito o fracaso del encuentro. Este plan es la base que le permitir despus, hacer una evaluacin postproyecto y determinar si el proyecto fue exitoso o no. En esta parte debe plantearse por ejemplo, cules sern los entregables del proyecto, entregar documentacin, subsistemas, etc. Adems as como un director tcnico, plantea una estrategia de juego para el encuentro, de manera anloga deber elegir que metodologa de desarrollo utilizar, el ciclo de vida tradicional? el modelo en espiral? RUP? Programacin extrema?, etc., cual de todas las metodologas de desarrollo de software o de ingeniera de software existentes o que combinacin de ellas, es la ms adecuada para lograr el xito del proyecto.

7.13 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA EL SEGUIMIENTO Y SUPERVISIN DE PROYECTOS.

El seguimiento consiste en conocer el avance de los proyectos, tomando medidas correctivas cuando sea necesario. El manejo de requerimientos est orientado al control de su cumplimiento. La siguiente figura muestra un esquema general del sistema a desarrollar.
I ic r e po e to n ia l r y c C a e po e t r r l r y co e Dfin lo r q eim no d l po e to e ir s e u r ie t s e r y c Cr a lap nillad ag r la t e mto o g d d s r o e g a e d lo a e e ar llo le id In r s r e p nd l po e to ge a l la e r y c ( s re timc n s u a s a io e )

Di i i ns e c e f o n iii l s e na d ce P yc s r eo o t

Dfin lo r le d l e u od t a a e ir s o s e q ip e r b jo

Mn ja lo r q eim n s a e r s e u r ie to

Oe dtaa r n erbj d o

Aig a la r s o s b a e s n r s e p n a ilid d s

81
Epr ra xoa t Mrsf i oo c t P jc r et o

Ha ei m o dt p j e o

Aa z re po e t v n a l r y co

Aulzr caa t i l sa a a tr s e U ra s ls a Mr a i s tc

Ara l ts e

Cl d va i o ei c d d P yc s e r eo o t ( eu i n Sgi et mo yue i i n spr s ) v

Cr a e po e t er r l r y co

Rgto e ei r d s df c s e t eo

P yc e r et n o o P dci n r u o c

Figura N 1 Estructura del sistema En la figura anterior se muestra en forma general las fases del sistema propuesto para manejar los proyectos de desarrollo. Todo proyecto de desarrollo tiene una etapa primaria en la que se hacen definiciones iniciales las cuales normalmente slo se hacen antes de comenzar con un proyecto de desarrollo. Durante la ejecucin de un proyecto de desarrollo se realizan procesos de seguimiento, supervisin y manejo de requerimientos, a los cuales se les conoce como el ciclo de vida de un proyecto de desarrollo. En la etapa final del proyecto se realiza el cierre y luego se permite registrar los defectos que puedan ocurrir en la etapa de produccin del proyecto. Adicionalmente existen procedimientos que manejan informacin que sirven para todos los proyectos de desarrollo que maneja el sistema, a los cuales se les conoce como procesos de entorno general del sistema.

7.14 CAUSAS DE CANCELACIN DE UN PROYECTO Y SU MANEJO.

Puede existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele antes de quede completo por ejemplo: Descontento: Cuando el cliente cancela el proyecto por descontento. Por ejemplo si los compradores de una casa no estn satisfecho con la calidad del trabajo que realiza el contratista. El que un cliente descontento cancele anticipadamente el proyecto puede daar realmente el negocio de un contratista, este puede incurrir en una perdida financiera debido a la cancelacin anticipada y quizs tenga que despedir a algunos de los empleados que estn trabajando en el proyecto. Frustracin de demora de tiempo: Se puede cancelar el convenio con el contratista y contratar a otro persona cumpla con las cualidades que sea el cliente para terminar el dicho proyecto. Mal financiamiento: Esto se da cuando los recursos destinados al proyecto se desvan y se ocupan para otras cosas que no sean la realizacin del proyecto. Cambio de situacin financiera: Por ejemplo si las ventas de compaa descienden, si la compaa es adquirida por otra empresa. En otras palabras que el proyecto cambie de contratista.

82

UNIDAD 8 DOCUMENTACIN DE UN PROYECTO

8.1 IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACIN DE UN PROYECTO.
La documentacin de proyectos es importante para identificar ms fcilmente los aspectos y caractersticas que forman parte de un proyecto. Una adecuada documentacin le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrn reconocer ms fcilmente las ventajas y desventajas, caractersticas y funcionalidades, funciones y ventajas, as como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del proyecto. La documentacin de un proyecto debe contar con las siguientes caractersticas: Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado: Gerencial. Tcnico. Usuario.

Los documentos que componen una adecuada documentacin de un proyecto deben ser los siguientes: Carpeta general o profesional. Carpeta gerencial o resumen ejecutivo. Carpeta tcnica. Plan econmico (factibilidad).

Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el proyecto, identifica todas las bases y orgenes sobre las que nace el proyecto,
83

adems que especifica los pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita. El objetivo de la carpeta profesional es servir de modelo para la implementacin del proyecto a desarrollar, de manera que las personas involucradas obtengan informacin fcilmente en cualquier etapa del proyecto. Carpeta Tcnica. Este documento contiene toda la informacin sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una descripcin muy bien detallada sobre las caractersticas fsicas y tcnicas de cada elemento. Por ejemplo: caractersticas de procesadores, velocidad, dimensiones del equipo, garantas, soporte, proveedores y equipo adicional. Su extensin depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en forma de fichas tcnicas en donde se describe en cada una las caractersticas de cada recurso. Carpeta Econmica (Plan o Propuesta). Este documento contiene informacin relacionada con el aspecto econmico y de factibilidad del proyecto, su objetivo principal es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin del proyecto, ayuda a la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar ms fcilmente los alcances y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto. Consta de 2 secciones, una de ellas es el plan econmico del desarrollo del proyecto y la otra es el plan econmico para implementar el proyecto (la ms importante).

8.2 INFORME TCNICO.

El responsable tcnico del proyecto tiene la obligacin de presentar al Secretario Tcnico del Fondo, con la periodicidad estipulada en el Convenio de Asignacin de Recursos, los informes tcnicos de cada etapa, en el formato establecido. EN DOS CUARTILLAS COMO MXIMO SE DEBER PRESENTAR LA SIGUIENTE INFORMACIN. 1) Actividades realizadas durante el periodo reportado. 2) Objetivos y metas que se lograron cumplir de acuerdo al programa inicial del proyecto. 3) El avance relativo al periodo, as como el avance global de cada meta y de los objetivos del proyecto.
84

4) Avance de los indicadores para seguimiento y evaluacin del proyecto. 5) Las actividades por desarrollarse en el siguiente trimestre (en caso de que no sea el ltimo informe).

8.2.1 PLAN ESTRUCTURADO DEL PROYECTO.

Objetivos: Disear un plan de empresa para minimizar su riesgo de fracaso. El plan de empresa es como la carta de navegacin del emprendedor, donde se plasma la idea de negocio y se dibujan las posibles rutas que permiten llevar a buen puerto la aventura empresarial. A nivel interno Cuando el plan de empresa se usa a nivel interno sus propsitos son los siguientes: a) Comprobar la coherencia del proyecto: la realizacin del plan de empresa obliga a los emprendedores a adoptar una postura reflexiva y enlazar la oportunidad que perciben con la realidad. b) Establecer objetivos y planificar su consecucin: en la preparacin de este documento no slo se describen todas las reas del nuevo negocio, sino tambin se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas de alcanzar. Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servir como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre e! escenario previsto A nivel externo De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor tarjeta de presentacin y resulta til a diversos niveles: a. Obtener la financiacin necesaria para lanzar el negocio. b. Optar a posibles subvenciones de las administraciones pblicas. c. Encontrar socios o convencer a estos del mrito del proyecto. LA ELABORACIN DEL PLAN DE EMPRESA Redactar un proyecto empresarial es una tarea tediosa, pero fascinante. Ciertos aspectos del documento final quedarn mejor si se cuenta con la colaboracin de un experto en esa determinada rea (contabilidad, marketing, recursos humanos, etc.). Pero los elementos principales del proyecto empresarial los tiene que escribir el propio emprendedor.
85

Recomendaciones para su redaccin:

1) Claridad: la informacin y redaccin ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y

comprobable.

2) Actualidad: el plan deber ser un documento que recoja informacin y datos

recientes. Este punto es especialmente relevante en aquellos proyectos de alto contenido tecnolgico, porque un desfase, por pequeo que sea, puede resultar esencial para determinar el xito de la futura empresa.

3) Globalidad: el plan de empresa abarcar todas las reas de la actividad

empresarial, con el fin de que el mismo sea completo.

4) Lenguaje comprensible: se debe utilizar un lenguaje que sea inteligible

para diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores, tcnicos, etc.). Se debe realizar un especial esfuerzo para acercar la terminologa a un lenguaje compresible para todos los colectivos interesados.

a. Mecanografiar el original, no hay que presentar nunca nada escrito a mano. b. Usar un tipo de letra legible y separar los prrafos con lneas en blanco c. Usar papel de calidad aceptable. d. Incluir una pgina de cubierta con titulo. e. Numerar las pginas y quiz tambin los puntos de la exposicin. f. Incluir una pgina de ndice que remita correctamente a las pginas numeradas. g. Articular el documento de forma que sea fcil de leer. Dividirlo en epgrafes. Trasladar los detalles a los apndices o anexos. h. Uso de tablas, grficos y figuras para facilitar su comprensin. i. Incluir diagramas, imgenes o fotografas (por ejemplo, de los productos, instalaciones, procesos, logotipos, etc.). j. Controlar que la gramtica y la ortografa sean correctas. k. Controlar la ausencia de errores en los clculos. l. Fechar el documento para evitar la confusin con versiones anteriores o posteriores. LA ESTRUCTURA DEL PLAN
1. Inicio: el plan debe comenzar definiendo el escenario para nuestra empresa,

explicando los antecedentes y cmo se lleg a la idea de negocio.

86

2. Desarrollo: se debe explicar qu tienen en particular nuestras ideas y en

qu consiste la propuesta que realizamos.

3. Desenlace: para terminar hay que decir lo que se necesita para poner en

marcha nuestra empresa, sealar los riesgos y explicar qu se piensa hacer para enfrentarlos. Por ltimo, se subrayarn los beneficios esperados.

Estructura del plan de empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Resumen general. Descripcin del proyecto empresarial. Descripcin del producto o servicio. Estudio de mercado. Plan de marketing. Produccin y medios tcnicos. Organizacin y Recursos Humanos. Forma Jurdica. Estudio econmico financiero.

RESUMEN GENERAL: El plan de empresa debe empezar con una breve y atractiva presentacin del proyecto que permita captar la atencin de los lectores e invitar a una lectura detenida del resto del documento. Aspectos que se pueden tratar en el resumen general: Breve descripcin del mercado donde se pretende penetrar. Los beneficios ofrecidos por el producto o servicio. Las caractersticas peculiares y factores que incrementen la oportunidad de xito. La organizacin del negocio y la capacidad de gestin. El estado que la idea de negocio ha alcanzado hasta ahora. Los requerimientos financieros y los propsitos especficos para los cules ser utilizado el financia miento. DESCRIPCIN DEL PROYECTO EMPRESARIAL: La finalidad de esta seccin es exponer con brevedad los datos claves y trazar un panorama general, de manera que luego los lectores entiendan y asimilen los detalles que van a figurar en el cuerpo principal del plan. Objetivos del proyecto empresarial. Describiremos en este apartado los objetivos del proyecto empresarial en s, y ms brevemente los objetivos que tenemos los propios emprendedores para poner en marcha la empresa. Descripcin de los emprendedores. El objetivo de este apartado es describir, uno a uno, los miembros del equipo humano que da lugar al nacimiento de la nueva empresa, destacando lo que cada cual aporta para la consecucin del objetivo planteado.
87

La idea empresarial. Segn Herrero (2002), se trata de explicar de forma breve (los detalles deben reservarse para los siguientes apartados) la actividad que se pretende poner en marcha, as como las caractersticas del producto servicio que ofrecemos, las necesidades que satisfar, las ventajas competitivas en las que nos apoyaremos y los posibles problemas a los que habr que hacer frente. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO: Definicin de las caractersticas del producto o servicio. Este apartado se centrar en la descripcin precisa del producto o servicio fijndose en: caractersticas del producto, mercado al que va dirigido, qu necesidades cubre, posicionamiento en el mercado, diferencias con los productos de la competencia y precios. Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados. Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas. Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos. Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto. Normas que regulan el producto o servicio. En este apartado sealaremos si existe algn derecho sobre el producto o servicio que se pretende fabricar, comercializar o prestar (patentes, marcas, anagramas, etc.). Adems, sealaremos si tenemos que atenernos a normas especiales, sacar determinadas licencias o inscribirnos en registros especficos para desarrollar nuestra actividad empresarial. Si necesitamos obtener patentes u otras frmulas de proteccin jurdica para nuestro producto o servicio, entonces tambin debemos especificar las gestiones necesarias que se deben realizar. ESTUDIO DE MERCADO: El estudio de mercado es una de las herramientas bsicas del marketing y, por tanto, muchos autores lo incluyen dentro del plan de marketing. Sin embargo, consideramos que se debe subrayar la importancia de este aspecto para el xito de cualquier proyecto empresarial y, por ello, debe tener su propio captulo. Segn Almoguera (2003), el estudio del mercado debe cubrir dos objetivos fundamentales: 1. Demostrar la viabilidad del proyecto. 2. Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la existencia de un hueco en el mercado para nuestro producto o servicio. PLAN DE MARKETING: El marketing es la combinacin de actividades dirigidas a satisfacer, con beneficio, las necesidades del consumidor con un producto o servicio y el plan de marketing es el documento por el que se rige (Almoguera, 2003).
88

PRODUCCIN Y MEDIOS TCNICOS: Ya sabemos qu vamos a vender, a quin, cmo y a qu precio. Ahora debemos pensar en el proceso de produccin (si es un producto) o la descripcin tcnica (si es un servicio). Es decir, los medios tanto materiales como humanos que necesitaremos para fabricar el producto o prestar nuestro servicio, cunto se quiere producir y en cunto tiempo debemos hacerlo (Ballesteros, Guillamn, Manzano, Moriano y Palac, 2001). ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS (RR.HH.): Una vez definida la actividad de la empresa, las instalaciones y los medios tcnicos, llega el momento de pensar en la organizacin y los recursos humanos. No debemos olvidar que el factor humano es crtico para el xito en cualquier empresa independientemente de la genialidad de la idea de negocio. FORMA JURDICA: Se describe con detalle quines sern los socios de la empresa y que aportaciones van a realizar. Se debe aclarar qu socios van a trabajar en la empresa y cules sern meros capitalistas. ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO: El estudio econmico financiero se elabora teniendo en cuenta toda la informacin y los datos obtenidos en las anteriores fases del plan de empresa y, como mnimo, su resultado nos indicar los fondos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra idea de negocio.

8.2.2 PLAN DE CONTROL DE CALIDAD.

Un Plan de Control de Calidad especifica los controles de calidad que se aplican a cualquier proceso o conjunto de procesos que tengan por finalidad la realizacin de un producto, ya sea ste un servicio o un producto tangible. Los Planes de Control no slo se establecen en la realizacin de productos, tambin se utilizan entre otros mbitos, por ejemplo en la prevencin de riesgos laborales, en situaciones relacionadas con la seguridad territorial, o en la seguridad sanitaria. Los Planes de Control no slo se establecen en la realizacin de productos, tambin se utilizan entre otros mbitos, por ejemplo en la prevencin de riesgos laborales, en situaciones relacionadas con la seguridad territorial, o en la seguridad sanitaria.

8.2.3 OTROS PLANES.

EJEMPLOS DE PLANES DE EMPRESA: EMPRENDEJOVEN es la maduracin de los proyectos propios de los estudiantes, ms de mil, que han asistido a la estancia emprendedora de tres das en los CADE (Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial), mediante la presentacin, a travs de la Web, de los aspectos esenciales de viabilidad de sus proyectos.
89

8.2.4 MANEJO DE RECURSOS.

DEFINICIN DE EMPRESA Empresa, organizacin econmica que, en las economas industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurdicas, y cuya dimensin depende de factores endgenos (capital) y exgenos (economas de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurdicas, que realizan actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietarios o stos fallezcan. RECURSOS Para que una empresa lograr sus objetivos es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa

para servicios, tales como:

a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,

instrumentos, etc. (empresa).

b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto en

proceso y productos terminados. 2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como instrumentos auxiliares en la obtencin de los otros recursos, Pueden ser: Sistemas administrativos. 3. Gestin de recursos humanos: Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. 4. Derivados financieros: Se derivan de otros; por ejemplo, una opcin (activo derivado) para comprar una accin (activo original) a determinado precio en una determinada fecha futura.

8.3 INFORME ADMINISTRATIVO.

Es el documento que describe o da a conocer el estado de cualquier actividad, estudio o proyecto de carcter administrativo. Los informes se elaboran en papel con logo-smbolo de acuerdo a las normas
90

tcnicas de la organizacin. Cuando existan anexos en un informe se recomienda hacer su identificacin, descripcin o aclaracin dentro del texto. Los informes son el producto de actividades realizadas en cumplimiento de labores especficas (espordicas) o pueden ser que haya programaciones por una periodicidad determinada. Dependiendo del tipo de actividad, del objetivo del trabajo y de su magnitud, es posible que su presentacin pueda hacerse a nivel de carta o memorando. Por lo general, el informe se trabaja primero en borrador. Se parte por formular un plan donde se consignan todos los puntos que se van a tratar. Para facilitar su lectura y comprensin, debe apoyarse en grficos, tablas o cuadros, ya que la informacin as presentada, a parte de ahorrar espacio y tiempo, resulta ms amena por la facilidad para visualizarla en forma global.

CLASES DE INFORMES Los informes pueden ser: Resumen ejecutivo, que tiene de una a tres pginas. Informe corto, que consta de una a diez pginas. Informe extenso, de once pginas en adelante.

8.3.1 PLAN ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO.

Un plan organizacional de un proyecto es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos. Todo proyecto, ya sea que tenga fines, o investigativos, posee una estructura dividida en fases que permiten dar finalmente en la meta u objetivo establecido.

8.3.2 PLAN DE GASTOS / PLAZOS.

Establecer un plan de gastos y estar al tanto de lo que gasta son pasos importantes para controlar con xito su futuro financiero. Uno de los primeros pasos que recomienda el programa es aprender a vivir y a ahorrar dentro de sus ingresos.
91

Un plan de gastos es un plan personal que lo/a ayuda a prepararse para gastos inesperados y tambin a ahorrar para el futuro. No es difcil preparar un plan de gastos, pero requiere trabajo. El primer paso: es identificar los objetivos a corto plazo, los objetivos intermedios y los objetivos a largo plazo. Los objetivos a corto plazo son los que usted quiere alcanzar dentro de un ao, como por ejemplo, pagar la deuda de la tarjeta de crdito o ahorrar para compras para las fiestas. Los objetivos intermedios son los que se demorarn de uno a cinco aos, como por ejemplo, ahorrar para un automvil. Los objetivos a largo plazo se demorarn ms de cinco aos, como por ejemplo, ahorrar para la jubilacin. El segundo paso es establecer un orden de prioridades de lo que es ms importante para usted. El tercer paso es anotar sus ingresos para saber cunto tiene disponible para gastar al mes o a la semana. El cuarto paso es calcular sus gastos. Es importante anotar los gastos semanales y mensuales en un grfico o en un cuaderno. Los gastos peridicos tambin se deben anotar, como por ejemplo, las reparaciones del automvil, las cuentas del seguro y las compras de regalos. Su plan debe tener en cuenta los costos mensuales, los costos peridicos y los costos anuales. Los gastos intermitentes, como las reparaciones de la casa o las vacaciones, pueden destruir un plan si no han sido anticipados y calculados como parte de los gastos. El quinto paso usa toda la informacin que usted reuni en los primeros cuatro pasos para desarrollar el plan de ahorros mensual, en el que usted escribe qu cantidad de sus ingresos gastar para cada categora de gastos y cunto ahorrar. Finalmente llega la hora de poner en prctica el plan de gastos/ahorros que usted ha desarrollado. No se olvide de pagarse a s mismo/a todos los meses. Ponga algn dinero directamente en la cuenta de ahorros y anote lo que gasta para estar seguro/a de que est cumpliendo con su plan. Acurdese de guardar dinero todos los meses para estar preparado/a en caso de que aparezca algn gasto. Plan de Gastos "La sesin de alivio de presin resulta en la formulacin de un plan de gastos, el cual pone nuestras necesidades primero, adems de un plan de accin para resolver nuestras deudas y para tomar los primeros pasos hacia la solvencia" Sptima Herramienta de Deudores Annimos. Qu es un plan de gasto?

92

El plan de gasto nos da un proyecto detallado para nuestra recuperacin financiera y nos provee las guas necesarias para el gasto en cada rea de nuestra vida. Existe una gran diferencia entre el plan de gasto y un presupuesto.

8.3.3 PLAN DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL.

Durante sta fase del proyecto se proceder a la articulacin del equipo de trabajo, as como a la realizacin de tareas de preparacin del proyecto. La planeacin consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el buen desempeo de cualquier organizacin, se nos habla acerca de la planeacin, as como la direccin y control del proceso administrativo a seguir, en sntesis consideramos este concepto aunque no completo, muy simple pero de gran alcance. En relacin a la administracin de recursos humanos tales expectativas gerenciales no alcanzan mucha diferencia, en tal sentido y esperando que el trabajo siguiente sea de vuestro agrado, discutiremos a continuacin temas referentes a la administracin del recurso humano, sus funciones, objetivos dentro de una organizacin as como tambin sus inicios o antecedentes histricos, al final daremos una visin general a nivel administrativo de lo que debera ser la planeacin de personal.

8.3.4 PLAN DE GESTIN DE RIESGOS.

Conjunto coherente y ordenado de estrategias, programas y proyectos, que se formula para orientar las actividades de reduccin de riesgos, los preparativos para la atencin de emergencias y la recuperacin en caso de desastre. Al garantizar condiciones apropiadas de seguridad frente a los diversos riesgos existentes y disminuir las prdidas materiales y consecuencias sociales que se derivan de los desastres, se mejora la calidad de vida de la poblacin. EL RIESGO PUEDE IDENTIFICARSE, EVALUADO, PLANIFICADO Y CONTROLADO. El riesgo se halla de forma implcita asociado a toda actividad: Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro? o El riesgo acompaa a todo cambio o El riesgo implica eleccin e incertidumbre. Mtodo para Estrategias reactivas: Evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) Actuar en consecuencia Consecuencias de una estrategia reactiva Apagado de incendios
93

Gabinetes de crisis Se pone el proyecto en peligro

Mtodo para Estrategias proactivas: Evaluacin previa y sistemtica de riesgos Evaluacin de consecuencias Plan de evitacin y minimalizacin de consecuencias Plan de contingencias

Consecuencias Evasin del riesgo Menor tiempo de reaccin Justificacin frente a los superiores

Caractersticas

Incertidumbre (Probabilidad de que ocurra) Prdidas Producto Rendimiento Mantenibilidad Proceso de produccin Tiempo de desarrollo Coste

Riesgos del proyecto Incremento en costes Desbordamiento organizativo Riesgos del negocio De De De De De mercado estrategia ventas gestin presupuesto

Identificacin de riesgos Grupos de riegos Genricos: Son comunes a todos los proyectos Especficos: Implican un conocimiento profundo del proyecto
94

Categoras Relacionados con el tamao del producto Con el impacto en la organizacin Con el tipo de cliente Con la definicin del proceso de produccin Con el entorno de desarrollo Con la tecnologa

Con la experiencia y tamao del equipo asociados con el tamao del producto Tamao estimado del proyecto (LOC/PF) Confianza en la estimacin Numero de programas, archivos y transacciones Tamao relativo al resto de proyectos Tamao de la base de datos Nmero de usuarios Nmero de cambios de requerimientos previstos antes y despus de la entrega Cantidad de software reutilizado Impacto en la organizacin Efecto del producto en la cifra de ventas Visibilidad desde la direccin de la organizacin Fecha lmite de entrega razonable Nmero de clientes que usarn el producto Numero de productos con los que deber interaccionar Sofisticacin del usuario final Cantidad y calidad de la documentacin a entregar al cliente Lmites legales y gubernamentales Costes asociados al retraso en la entrega Costes asociados a errores en el producto

Relacionados con el cliente Hay experiencias anteriores con dicho cliente Tiene una idea clara de lo que precisa Est dispuesto a dedicar tiempo en la especificacin formal de requerimientos Est dispuesto a relacionarse de forma gil con el equipo de desarrollo Est dispuesto a participar en las revisiones Es un usuario experto
95

 Dejar trabajar al equipo de desarrollo sin dar consejos de experto informtico Entiende el ciclo de vida de una aplicacin Riesgos del proceso de produccin Hay una poltica clara de normalizacin y seguimiento de una metodologa Existe una metodologa escrita para el proyecto Se ha utilizado en otros proyectos Estn los gestores y desabolladores formados Conoce todo el mundo los standards Existen plantillas y modelos para todos los documentos resultado del proceso Se aplican revisiones tcnicas de la especificacin de requerimientos diseo y codificacin Se aplican revisiones tcnicas de los procedimientos de revisin y prueba Se documentan los resultados de las revisiones tcnicas Hay algn mecanismos para asegurar que un proceso de desarrollo sigue los standards Se realiza gestin de la configuracin Hay mecanismos para controlar los cambios en los requerimientos que tienen impacto en el software Se documenta suficientemente cada subcontrato Se ha habilitado y se siguen mecanismos de seguimiento y evaluacin tcnica de cada subcontrato. Se dispone de tcnicas de especificacin de aplicaciones para facilitar la comunicacin con el cliente. Se usan mtodos especficos para anlisis de software Se utiliza un mtodo especfico para el diseo arquitectnico y de datos Est el 90% del cdigo en lenguajes de alto nivel Hay standards de documentacin de cdigo Se usan mtodos especficos para el diseo de pruebas Se utilizan herramientas para llevar a cabo la planificacin y control Se utiliza software de gestin de configuraciones para controlar y seguir las actividades a lo largo del proceso Se utilizan herramientas para soportar el anlisis y el diseo Se utilizan herramientas de prototipacin Se utilizan herramientas para soportar la fase de pruebas Se utilizan herramientas para la generacin y mantenimiento de la documentacin Se disponen mtricas de calidad para todos los proyectos de software Se disponen de mtricas de productividad Riesgos tecnolgicos
96

Se trata de una tecnologa nueva en la organizacin Se requieren nuevos algoritmos o tecnologa de I/O Se debe interactuar con hardware nuevo Se debe interactuar con software que no ha sido probado Se debe interactuar con un B.D. cuya funcionalidad y rendimiento no ha sido probada Es requerido un interface de usuario especializado Se necesitan componentes de programa radicalmente diferentes a los hasta ahora desarrollados Componentes del riesgo Se identifican cuatro componentes del riesgo en un proyecto software Rendimiento Coste Mantenibilidad Planificacin Tras identificar los factores de riesgo, es necesario averiguar a qu componentes del riesgo afectan y en qu medida. Despreciable Marginal Crtica Catastrfica

8.3.5 OTROS PLANES.

8.4 MANUALES DE UN PROYECTO.

El manual de Proyectos es una herramienta que surge de un principio fundamental y comn a los proyectos: la transferencia total de tecnologas de trabajo a los ejecutores de los proyectos, para fomentar la descentralizacin del manejo de datos y alentar el procesamiento de la informacin en el lugar donde se produce.

8.4.1

MANUAL TCNICO.
97

La documentacin de proyectos es importante para identificar mas fcilmente los aspectos y caractersticas que forman parte de un proyecto. Una adecuada documentacin le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrn reconocer ms fcilmente las ventajas y desventajas, caractersticas y funcionalidades, funciones y ventajas, as como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del proyecto. La documentacin de un proyecto debe contar con las siguientes caractersticas:
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado: Gerencial. Tcnico. Usuario.

Contemplar todos los aspectos del proyecto. Contar con objetivos fcil de detectar. Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto. Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas). Contar con adecuada estructura. Los documentos que componen una adecuada documentacin de un proyecto deben ser los siguientes: Carpeta general o profesional. Carpeta gerencial o resumen ejecutivo. Carpeta tcnica. Plan econmico (factibilidad). Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el proyecto, identifica todas las bases y orgenes sobre las que nace el proyecto, adems que especifica los pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita. El objetivo de la carpeta profesional es servir de modelo para la implementacin del proyecto a desarrollar, de manera que las personas involucradas obtengan informacin fcilmente en cualquier etapa del proyecto. Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son: Definicin del problema a resolver (delimitar). Definicin clara de objetivo y metas. reas que involucra. Conocimiento de la organizacin. Planteamiento claro (pasos). Investigacin. Propuestas claras. Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo.
98

Este documento va dirigido hacia las personas de ms alto nivel de la empresa o hacia aquellas de las que depende la decisin de implementar o no el proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en trminos ejecutivos. Su extensin no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos ms importantes del proyecto. Generalmente debe contener elementos grficos y resmenes que ayuden a identificar ms fcilmente las ideas propuestas. Carpeta Tcnica. Este documento contiene toda la informacin sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una descripcin muy bien detallada sobre las caractersticas fsicas y tcnicas de cada elemento. Por ejemplo: caractersticas de procesadores, velocidad, dimensiones del equipo, garantas, soporte, proveedores y equipo adicional. Carpeta Econmica (Plan o Propuesta). Este documento contiene informacin relacionada con el aspecto econmico y de factibilidad del proyecto, su objetivo principal es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin del proyecto, ayuda a la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar ms fcilmente los alcances y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto.

8.4.2

MANUAL DE USUARIO.

Manual de Usuario: Esta parte se divide en dos manuales distintos, uno por cada aplicacin cliente. Se explicar todas las posibles opciones que puede realizar el usuario con estas aplicaciones de manera detallada, y mediante el uso de capturas de pantalla. Este documento est dirigido al usuario final. Pasos del manual del usuario: 1. Portada: De que se trata el documento y quien lo elaboro? 2. Introduccin: Describe el uso del documento (para que sirve?) y de que habla? 3. Anlisis y requerimientos del sistema (que se ocupa para poder instalarlo y usarlo?) 4. Explicacin del funcionamiento: Debes de poner paso a paso y con pantallas bien explicadas como funciona el programa 5. Glosario Debe ser escrito de tal manera, que cualquier persona pueda entenderlo con la menor dificultad posible. Es recomendable, detallar todos aquellos pasos que se llevan a cabo para usar el programa.
99

 Especificar los alcances y las limitaciones que tiene el programa. Un buen punto de partida para un manual de usuario, es hacer de cuenta que las personas que lo van a leer no tienen el mas mnimo conocimiento sobre computadores.

8.4.3

MANUAL ADMINISTRATIVO.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas. Objetivos de un Manual de Organizacin Presentar una visin de conjunto de la organizacin Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes.

UNIDAD 9 LA FASE FINAL DEL PROYECTO

100

9.1 TIPOS DE PRUEBA.

La Prueba Exhaustiva La prueba ideal de un sistema sera exponerlo en todas las situaciones posibles, as encontraramos hasta el ltimo fallo. Indirectamente, garantizamos su respuesta ante cualquier caso que se le presente en la ejecucin real. Esto es imposible desde todos los puntos de vista: humano, econmico e incluso matemtico. Dado que todo es finito en programacin (el nmero de lneas de cdigo, el nmero de variables, el nmero de valores en un tipo, etc etc) cabe pensar que el nmero de pruebas posibles es finito. Esto deja de ser cierto en cuanto entran en juego bucles, en los que es fcil introducir condiciones para un funcionamiento sin fin. An en el irrealista caso de que el nmero de posibilidades fuera finito, el nmero de combinaciones posibles es tan enorme que se hace imposible su identificacin y ejecucin a todos los efectos prcticos. Probar un programa es someterle a todas las posible variaciones de los datos de entrada, tanto si son vlidos como si no lo son. Imagnese hacer esto con un compilador de cualquier lenguaje: habra que escribir, compilar y ejecutar todos y cada uno de los programas que se pudieran escribir con dicho lenguaje! Sobre esta premisa de imposibilidad de alcanzar la perfeccin, hay que buscar formas humanamente abordables y ecnomicamente aceptables de encontrar errores. Ntese que todo es muy relativo y resbaladizo en este rea. Prueba de Unidades Normalmente cabe distinguir una fase informal antes de entrar en la fase de pruebas propiamente dicha. La fase informal la lleva a cabo el propio codificador en su despacho, y consiste en ir ejecutando el cdigo para convencerse de que bsicamente, funciona. Esta fase suele consistir en pequeos ejemplos que se intentan ejecutar. Si el mdulo falla, se suele utilizar un depurador para observar la evolucin dinmica del sistema, localizar el fallo, y repararlo. En lenguajes antiguos, poco rigurosos en la sintaxis y/o en la semantica de los programas, esta fase informal llega a ser muy dura, laboriosa, y susceptible de dejar pasar grandes errores sin que se note. En lenguajes modernos, con reglas estrictas, hay herramientas que permiten anlisis exhaustivos de los aspectos estticos de la semntica de los programas: tipado de las variables, mbitos de visibilidad, parmetros de llamada a procedimientos, etc etc Hay asimismo herramientas ms sofisticadas capaces de emitir opiniones sobre un programa y alertar de construcciones arriesgadas, de expresiones muy
101

complicadas (que se prestan a equivocaciones), etc. etc. A veces pueden prevenir sobre variables que pueden usarse antes de tomar algn valor (no inicializadas), variables que se cargan pero luego no se usan, y otras posibilidades que, sin ser necesariamente errores en s mismas, s suelen apuntar a errores de verdad. Ms adelante, cuando el mdulo parece presentable, se entra en una fase de prueba sistemtica. En esta etapa se empieza a buscar fallos siguiendo algn criterio para que no se escape nada. Los criterios ms habituales son los denominados de caja negra y de caja blanca. Se dice que una prueba es de caja negra cuando prescinde de los detalles del cdigo y se limita a lo que se ve desde el exterior. Intenta descubrir casos y circunstancias en los que el mdulo no hace lo que se espera de l. Por oposicin al trmino caja negra se suele denominar caja blanca al caso contrario, es decir, cuando lo que se mira con lupa es el cdigo que est ah escrito y se intenta que falle. Quizs sea ms propio la denominacin de pruebas de caja transparente. Pruebas de Aceptacin Estas pruebas las realiza el cliente. Son bsicamente pruebas funcionales, sobre el sistema completo, y buscan una cobertura de la especificacin de requisitos y del manual del usuario. Estas pruebas no se realizan durante el desarrollo, pues sera impresentable de cara al cliente; sino una vez pasadas todas las pruebas de integracin por parte del desarrollador. La experiencia muestra que an despues del ms cuidadoso proceso de pruebas por parte del desarrollador, quedan una serie de errores que slo aparecen cuando el cliente se pone a usarlo. Los desarrolladores se suelen llevar las manos a la cabeza: Pero, a quin se le ocurre usar as mi programa? Sea como sea, el cliente siempre tiene razn. Decir que los requisitos no estaban claros, o que el manual es ambiguo puede salvar la cara; pero ciertamente no deja satisfecho al cliente. Alegar que el cliente es un intil es otra tentacin muy fuerte, que conviene reprimir. Por estas razones, muchos desarrolladores ejercitan unas tcnicas denominadas pruebas alfa y pruebas beta. Las pruebas alfa consisten en invitar al cliente a que venga al entorno de desarrollo a probar el sistema. Se trabaja en un entorno controlado y el cliente siempre tiene un experto a mano para ayudarle a usar el sistema y para analizar los resultados. Las pruebas beta vienen despues de las pruebas alfa, y se desarrollan en el entorno del cliente, un entorno que est fuera de control. Aqu el cliente se queda a
102

solas con el producto y trata de encontrarle fallos (reales o imaginarios) de los que informa al desarrollador. Las pruebas alfa y beta son habituales en productos que se van a vender a muchos clientes. Algunos de los potenciales compradores se prestan a estas pruebas bien por ir entrenando a su personal con tiempo, bien a cambio de alguna ventaja econmica (mejor precio sobre el producto final, derecho a mantenimiento gratuito, a nuevas versiones, etc etc). La experiencia muestra que estas prcticas son muy eficaces.

9.2 PLANEACIN DE PRUEBAS.

Un plan de pruebas est constituido por un conjunto de pruebas. Cada prueba debe dejar claro qu tipo de propiedades se quieren probar (correccin, robustez, fiabilidad, amigabilidad, ) dejar claro cmo se mide el resultado especificar en qu consiste la prueba (hasta el ltimo detalle de cmo se ejecuta) definir cual es el resultado que se espera (identificacin, tolerancia, ) Cmo se decide que el resultado es acorde con lo esperado? Las pruebas angelicales carecen de utilidad, tanto si no se sabe exactamente lo que se quiere probar, o si no est claro cmo se prueba, o si el anlisis del resultado se hace a ojo. Estas mismas ideas se suelen agrupar diciendo que un caso de prueba consta de 3 bloques de informacin: El propsito de la prueba Los pasos de ejecucin de la prueba El resultado que se espera Y todos y cada uno de esos puntos debe quedar perfectamente documentado. Las pruebas de usar y tirar ms vale que se tiren directamente, an antes de usarlas.

Cubrir estos puntos es muy laborioso y, con frecuencia, tedioso, lo que hace desagradable (o al menos muy aburrida) la fase de pruebas. Es mucho mas divertido codificar que probar. Tremendo error en el que, no obstante, es fcil incurrir. Respecto al orden de pruebas, una prctica frecuente es la siguiente: Pasar pruebas de caja negra analizando valores lmite. Recuerde que hay que analizar condiciones lmite de entrada y de salida. Identificar clases de equivalencia de datos (entrada y salida) y aadir ms pruebas de caja negra para contemplar valores normales (en las clases de equivalencia en que estos sean diferentes de los valores lmite; es decir, en rangos amplios de valores).

103

Aadir pruebas basadas en presuncin de error. A partir de la experiencia y el sentido comn, se aventuran situaciones que parecen proclives a padecer defectos, y se buscan errores en esos puntos. Son pruebas del tipo Me lo tema! Medir la cobertura de caja blanca que se ha logrado con las fases previas y aadir ms pruebas de caja blanca hasta lograr la cobertura deseada. Normalmente se busca una buena cobertura de ramas (revise los comentarios expuestos al hablar de caja blanca).
9.3

ADAPTACIN A LA ORGANIZACIN DE LA APLICACIN.

Analizar los resultados de las actividades de validacin. Los datos resultantes de las pruebas de validacin, inspecciones, demostraciones o evaluaciones de validacin, se analizan frente a los criterios de validacin definidos. Los informes de anlisis indican si se cumplieron las necesidades; en el caso de deficiencias, estos informes documentan el grado de xito o fallo y categorizan las causas probables de fallo. Los resultados recogidos de las pruebas, inspecciones o revisiones se comparan con los criterios de evaluacin establecidos para determinar si se contina o si se tratan los problemas de requerimientos o de diseo en los procesos de desarrollo de requerimientos o de solucin tcnica. Los informes de anlisis pueden indicar que los malos resultados de las pruebas se deben a un problema del procedimiento de validacin o a un problema del entorno de validacin. Productos de trabajo tpicos. 1. 2. 3. Informes de deficiencias en la validacin. Problemas de validacin. Peticin de cambio de procedimiento.

Sub-prcticas. 1. Comparar los resultados reales con los resultados esperados. 2. En base a los criterios de validacin establecidos, identificar los productos y los componentes de producto que no funcionan adecuadamente en sus entornos operacionales previstos, o identificar los problemas con los mtodos, con los criterios y/o con el entorno. 3. Analizar los datos de validacin en cuanto a defectos. 4. Registrar los resultados del anlisis e identificar los problemas. 5. Usar los resultados de la validacin para comparar las mediciones y el rendimiento reales para el uso previsto o la necesidad operacional.

104

9.4 ENTREGA.
Revisin del proyecto. Una vez completado el proyecto, el equipo del proyecto debe celebrar una reunin de revisin para comentar el proyecto e identificar los elementos que se realizaron correctamente, los que no se realizaron correctamente, los que se deben replicar en proyectos futuros y los que se deben cambiar. Sin que esto signifique culpar a nadie, los miembros realizan la revisin del proyecto con los objetivos de aprender de los errores y mejorar en proyectos futuros. La reunin de revisin del proyecto, a menudo denominada postmortem, a veces se lleva a cabo antes, y no despus, del final del proyecto, ya que los miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes de que termine. As pues, el equipo debe realizar esta reunin antes de la aprobacin del cliente. El equipo documenta las sugerencias de cambios como elementos de accin para el siguiente plan del proyecto, si es que se ha programado uno. Generacin del informe de cierre. El informe de cierre es el material fsico final resultante de la implementacin. Incluye las versiones finales de todos los materiales principales para entrega: el documento de visin/mbito, la especificacin funcional, etc. Los administradores de productos y de programas se encargan de compilar el informe de cierre, que el equipo y el cliente pueden usar como referencia rpida sobre el trabajo realizado durante el proyecto y como base para procesos futuros de planeamiento. Cancelacin del Proyecto. Pueden existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele antes de que se termine. Supngase que una compaa est trabajando en un proyecto de investigacin y desarrollo con un material muy avanzado, que tiene ciertas propiedades a temperaturas muy bajas. Despus de ciertas pruebas de desarrollo se determino que el incremento adicional del material costara demasiado y tomara mucho ms tiempo del que se pens originalmente.Si la compaa decide que es baja la probabilidad de que los gastos adicionales en el proyecto producirn un resultado exitoso, se detendr el proyecto. Otras circunstancias que puede ocasionar que se finalice un proyecto es un cambio en la situacin financiera de la compaa. Una muestra es que si las ventas de una compaa descienden o si la compaa es adquirida por otra empresa. Los proyectos tambin los puede cancelar el cliente por descontento; Por ejemplo, si los compradores de una casa no estn satisfechos con la calidad del trabajo del
105

contratista, o se sienten frustrados por las demoras en que se ha incurrido, pueden cancelar el convenio con el contratista y contratar a otro para terminar el proyecto.

106