UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS FACULDADE DE ADMINISTRAO CURSO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO EMPRESARIAL

A IMPORTNCIA DO REVENUE MANAGEMENT PARA O SUCESSO DA COMPANHIA AREA NO MUNDO COMPETITIVO DE HOJE

FRANCISCO JOS MONTEIRO ALVES

ORIENTADOR: PROF. GUARACY SALLES DE OLIVEIRA, D. Sc.

OUTUBRO / 2001

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O Departamento de Administrao da Universidade Federal Fluminense no aprova e nem reprova as opinies neste trabalho, estas opinies so de responsabilidade exclusiva do Autor.

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O verdadeiro criador a necessidade, que a me da nossa inveno. Plato

Com amor e carinho, dedico esta monografia a minha esposa Eva que me apoiou e incentivou desde o incio e a todos aqueles que me ajudaram de alguma forma para a concluso deste curso.

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AGRADECIMENTOS

No poderia concluir este trabalho sem antes agradecer Varig e F.R.B. por terem proporcionado a oportunidade de fazer um curso de ps-graduao do porte do oferecido pela U.F.F.

Agradeo tambm aos professores deste curso que deram tudo de si para passar seus conhecimentos e fazerem de mim e todos os meus colegas de turma pessoas mais preparadas para enfrentar este mundo cada vez mais competitivo onde o conhecimento adquirido faz a diferena.

Dos professores, fao um agradecimento especial ao Guaracy Salles pela pacincia dispensada na preparao deste trabalho.

LISTA DE ILUSTRAES

Curva de Demanda X nveis de preo................................................................... 09

As trs abordagens de controle ................................................................................ 12

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SUMRIO

Introduo

.............................................................................................. 01

Captulo I Mudana no ambiente da aviao civil ................................... 03 1.1 Mudana no comportamento gerencial nas empresas. ............ 03 1.2 A desregulamentao do transporte areo nos E.U.A. ............ 03 1.3 Uma mudana radical no cenrio da aviao civil nos E.U.A..... 05 1.4 O surgimento do Yield Management .......................................... 06 1.5 A diferenciao tarifria a segmentao por preo ................. 08 1.6 Trs abordagens de controle ..................................................... 11

Captulo II Atividades do Yield Management ........................................... 14 2.1. A disponibilidade de assentos ................................................... 14 2.2 O overbooking .......................................................................... 16 2.3 A definio do overbooking ....................................................... 17

Captulo III A INTEGRAO DAS ATIVIDADES .................................... 22 3.1 Analistas de Mercado ................................................................ 23 3.2 Marketing ................................................................................... 24 3.3 Pricing ....................................................................................... 25 Captulo IV A estrutura de Revenue Management ................................. 30 4.1 Viso a respeito do Revenue Management ..............................30

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4.2 As funes que compem a estrutura de RM ............................ 31

Consideraes Finais ................................................................................. 36 Referncias Bibliogrficas ......................................................................... 38

INTRODUO

A me da inveno mesmo a necessidade. Por causa dela, h um pouco mais de 20 anos, as empresas areas dos Estados Unidos precisavam de um modo novo de administrao que gerasse mais receita e de forma mais eficiente e eficaz devido a uma nova realidade que elas estavam enfrentando trazendo com ela uma forte concorrncia a qual nunca tinham imaginado. Da surgiu o que hoje chamamos de Revenue Management.

Mesmo aps 20 anos, o Revenue Management (RM) continua abalando o mundo dos negcios. Na indstria da aviao civil, onde tudo comeou, as prticas e tecnologias de RM se tornaram os elementos bsicos no incremento de receita e lucro. O conceito mais fundamental em qualquer negcio a oferta e a demanda. As empresas esto sempre se esforando para fornecer produtos quando uma demanda forte existe e determinar preos para maximizar a receita sem diminuir a demanda de maneira significativa. Se a demanda fosse constante, as empresas saberiam exatamente quanto ofertaria ao seu mercado e a que preo. Entretanto a demanda muda constantemente de acordo com o tempo, a hora do dia, dia da semana, estao, perodo do ano, feriados, eventos especiais etc. Prever estas mudanas difcil, mas no se pode alocar a quantidade certa do inventrio ou desenvolver estratgias de mercado sem uma estimativa boa da demanda.

Esta monografia tem como objetivo mostrar como o Revenue Management a ferramenta mais importante para o incremento de receita em

uma companhia de prestao de servios, principalmente em uma companhia area em um mundo super competitivo e dinmico como nos dias de hoje mostrando como esta cincia nasceu, como se desenvolveu a partir do Yield Management talvez a mais importante atividade dentro a estrutura de RM em um conjunto de atividades interdependentes. Mostra tambm as caractersticas de cada uma destas atividades e a sua contribuio para o objetivo maior do RM que a receita da empresa comentando a sua estrutura. Com isso, este trabalho visa esclarecer as dvidas sobre as atividades concernentes ao RM e mostrar que esta a rea da empresa na qual a alta administrao deve dispensar a maior ateno se quiser continuar

sobrevivendo em um mundo altamente globalizado e em constante mutao enfrentando uma concorrncia mais acirrada do jamais se viu na histria da aviao civil brasileira.

CAPTULO I

MUDANA NO AMBIENTE DA AVIAO CIVIL

1.1 Mudana no comportamento gerencial nas empresas areas

O RM surgiu exatamente da necessidade crescente por uma estimativa acurada da demanda e por alocao de recursos. Antes a indstria fazia uso da experincia e do chamado feeling das pessoas e do ambiente para definir a alocao dos recursos. Entretanto, hoje, as empresas lutam para sobreviver em um mercado muito mais competitivo e numa margem de lucro cada vez menor e desta forma, a abordagem intuitiva no satisfaz mais. Em vez da experincia subjetiva e da intuio, o RM emprega dados histricos, anlises estatsticas e otimizao matemtica e projees.

Esta necessidade de se projetar a demanda teve incio na indstria da aviao civil no final da dcada de 70 com a desregulamentao do transporte areo nos Estados Unidos da Amrica do Norte.

1.2 A desregulamentao do transporte areo nos E.U.A.

Diante da incapacidade da Organizao da Aviao Civil Internacional (OACI) de regulamentar economicamente este transporte, foi celebrado, em 1948, um acordo bilateral entre os Estados Unidos e a Gr-Bretanha que

delegava

determinao

das

tarifas

foros

multilaterais

mais

especificamente s conferncias de tarifas da IATA (International Air Transport Association), dada a importncia recproca dos bilhetes de passagem como forma de facilitar e difundir o transporte areo internacional. A partir da, foram feitos vrios outros acordos bilatrias que acabaram constituindo a

regulamentao do transporte areo internacional.

Nestas conferncias no s se discutia tarifas, mas tambm padres de servio, como, por exemplo, o espao entre as poltronas. Desta forma no havia competio de preos. Somente as operaes charter, com grandes restries operacionais, tinham tarifas inferiores. Caso contrrio, as empresas sofreriam multas severas se no seguissem as condies acordadas anteriormente.

Durante a dcada de 70, as empresas areas europias e norteamericanas comearam a receber presso do pblico para obter uma maior liberdade de preos. Nos Estados Unidos, o CAB (Civil Aeronautics Board) regulamentava todas as companhias areas do pas controlando as ofertas nas rotas e suas respectivas tarifas bem como acesso das empresas a essas rotas. Todo passageiro que desejasse viajar de avio encontrava apenas um nico preo que era calculado normalmente com base na distncia percorrida mais uma margem de lucro determinada pelo governo. J que as empresas no podiam competir em preo, a competio girava em torno da qualidade do servio prestado ao passageiro atendimento de bordo, freqncia de vos,

tipo de aeronave etc. como se observa no livro A Hora da Verdade de autoria de Jan Carlson ento presidente da SAS.

Em 24 de outubro de 1978, foi assinado o Airline Deregulation Act que deu incio desregulamentao do transporte areo nos Estados Unidos e acabou levando o CAB auto-extino completa em 1985.

Com este novo cenrio, um grande nmero de empresas areas entraram no mercado norte-americano. Na sua grande maioria, eram empresas de baixo custo. A competio se acirrava a cada dia. As tarifas caam particularmente nas rotas mais longas aonde o CAB vinha mantendo os nveis mais altos.

1.3 Uma mudana radical no cenrio da aviao civil nos E.U.A.

A desregulamentao removeu teoricamente todos os controles econmicos aplicados ao servio areo domstico nos EUA. Qualquer empresa area podia operar em qualquer rota em qualquer freqncia aplicando a tarifa que escolhesse. Havia os novos entrantes que levaram mais vantagens neste novo cenrio de liberdade. As empresas j estabelecidas falharam ao tentar reagir a estas empresas e, como resultado disto, comearam a atuar defensivamente. Os seus altos custos faziam com que fossem inaptas a concorrer com as tarifas baixas das novas empresas sem terem altas perdas. Estas empresas no foram preparadas para enfrentar este tipo de competio agressiva devido os anos de regulamentao e proteo vinda do Governo

norte-americano, por esse motivo, comearam a perder mercado para as novas companhias que somavam 168 entre 1979 e 1992. Destas, 58 ainda operavam em 1993. Elas tinham vantagem competitiva sobre as j estabelecidas por que, para elas, o produto era o transporte puro e simples. Para manter os custos bem baixos, os pilotos e os comissrios de bordo executavam praticamente todas as funes de terra, desde reservas at carregar a bagagem para o avio. Assim elas poderiam oferecer tarifas de 50 a 80% inferiores s tarifas das demais empresas.

A American Airlines (AA) lanou o super saver fare como uma tentativa desesperada de aumentar suas receitas. A idia era vender os assentos vazios a preos mais baixos para atrair os passageiros que, ou no viajariam pela AA ou nem viajariam de avio, mas tendo o cuidado de no vender muitos assentos com estes preos antecipadamente e continuar vendendo os bilhetes com os preos antes praticados.

1.4 O surgimento do Yield Management

Diante desta situao, Robert Cross, ento presidente e CEO da companhia Delta Airlines comeava a procurar solues para o problema da gangorra do load factor1 / yield2. Vendo a taxa de ocupao dos seus vos diminuindo significativamente devido migrao de seus passageiros para as companhias de baixo custo, atrados pelos baixos preos, a primeira coisa em que se pensou foi em retomada nos nveis anteriores de load factor. Para isso,
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Load Factor Taxa de ocupao da aeronave aps sua partida. Yield Receita mdia de passageiro por assento-quilmetro.

se viram obrigados a baixar tambm seus preos, pois, considerando-se a lei bsica da oferta e da demanda, quanto menor o preo, maior a demanda. O nico problema era que os custos da Delta, assim como os das outras empresas j estabelecidas, eram muito mais altos do que os das novas empresa e no era possvel se manter praticando preos to baixos como estas novas empresas. Da surgiu a questo sobre como se chegar a um equilbrio entre um bom load factor e uma boa tarifa mdia paga por quilmetro voado pelos passageiros.

Achar este meio termo entre load factor e yield visando maximizar a receita de cada vo se tornou o desafio maior para a empresa. Para isso, a Delta tomou trs medidas fundamentais: Transformar os controladores de espao em especialistas de oferta e demanda; Utilizar computadores para acumular e analisar um banco de dados de reservas de passageiros; Utilizar modelos matemticos para prever demanda.

O investimento total da Delta foi em torno de US$2 milhes e gerou um aumento de receita de US$300 milhes.

Em paralelo, Robert Crandall, chairman e CEO da American Airlines, trabalhava na soluo de desse problema. Ele partiu das seguintes premissas: o custo de cada um dos assentos no o mesmo e o valor percebido do produto varia de passageiro para passageiro o que permite separar os tipos de

passageiros por quanto cada um est disposto a pagar por um e gerenciar a disponibilidade de assentos com desconto. Passou ento a ser denominado por ele de Yield Management.

Tais medidas permitiram que a AA desbancasse de forma lucrativa as pequenas empresas de baixo custo. Foi o comeo do atual Revenue Management.

1.5 A diferenciao tarifria a segmentao por preo.

Uma das principais mudanas que houve a partir deste novo procedimento a foi a segmentao do mercado e com ela o aumento do nmero de preos oferecidos ao passageiro pelo mesmo trecho utilizado. Foi concludo que quanto mais nveis de preo existirem, maior a parte da populao que a empresa atingir.

Para entender melhor a necessidade desta mudana, deve-se considerar o exemplo mostrado nas figuras a seguir. Suponhamos que o nico preo cobrado por um determinado trecho operado por uma aeronave cuja capacidade de 100 assentos seja de R$ 50,00. Neste caso, de acordo com a curva de demanda representada aqui, s conseguiramos vender 50 assentos, isto , 50% da capacidade e obtendo uma receita total de R$ 5.000,00.

Curva de demanda

Figura 1

Curva de demanda

Figura 2

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Entretanto, se conseguirmos segmentar os clientes pelo que se dispem a pagar, e vender cinco lotes de 20 assentos cada a preos de respectivamente R$ 20, R$ 40, R$ 60, R$ 80 e R$ 100, a receita gerada ser de R$ 6.000,00. Isto acontece por que se conseguiu verificar que h demanda tanto para preos menores do que os R$ 50,00 cobrados anteriormente, como tambm, h aqueles que valorizam mais a qualidade do servio prestado e esto dispostos a pagar mais por isso. Os grficos mostram ainda que quanto mais segmentado for o mercado, maior o nmero de clientes que sero atendidos. A rea cinza exatamente onde se localiza a demanda no atendida pela quantidade de preos praticados neste determinado mercado.

O objetivo do yield management , ento, encontrar a quantidade ideal de assentos, dentro das possibilidades existentes de tarifas e de demanda, a ser vendida em cada classe tarifria de forma a maximizar a receita do vo. Mas o que seriam essas possibilidades existentes? Que tipo de passageiro ir pagar 20 ou R$ 100? Alm dessas questes, surgem outras que exigem que as companhias que adotam o yield management decidam a toda hora e todos os dias se, por exemplo, devem deixar de vender assentos antecipadamente, reservando-os para passageiros de ltima hora que poderiam pagar mais, ou quando devem vender um nmero maior de bilhetes com desconto por saberem que no haver demanda para os bilhetes mais caros.

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1.6 Trs abordagens de controle.

H trs enfoques de controlar o inventrio de assentos: Load Factor; Yield e Revenue. 1. O enfoque Load Factor (percentual de aproveitamento) leva o Analista a trabalhar para que o vo parta com a melhor taxa de aproveitamento possvel. Este enfoque pode ser utilizado, por exemplo, quando o objetivo apenas ganhar ou aumentar a participao em um determinado mercado (market share). Assim, no h a preocupao em vender as melhores tarifas ou no. O que importa simplesmente vender o maior nmero possvel de assentos mesmo que isso no resulte em boa receita. 2. O enfoque Yield leva o Analista a trabalhar com o objetivo de obter a maior receita mdia possvel por vo no se importando com o nmero de passageiros embarcados. Yield o valor da receita unitria por passageiro-quilmetro que calculado dividindo-se a receita total obtida em um vo pelo nmero de passageiros e ainda dividido pela distncia. 3. O enfoque Revenue (enfoque na receita) uma combinao dos dois anteriores. O objetivo encontrar o equilbrio perfeito entre as tarifas vendidas versus quantidade de passageiro visando obter a maior receita possvel em cada vo.

O quadro abaixo mostra exatamente a diferena entre os trs enfoques. Supondo um vo de 2.100 km com uma capacidade de 200 assentos, tem-se:

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CLASSE Y M H L V

RECEITA 420 360 230 180 120

YIELD 20 23 22 30 15 110 55% $28.940 $263 $0,13 $0,069

LOAD FACTOR 10 13 14 55 68 160 80% $30.160 $188 $0,09 $0,072

REVENUE 17 23 19 37 40 136 68% $31.250 $230 $0,11 $0,074

Assentos Vendidos Load Factor Receita Total Receita Mdia Yield Receita por Assento-quilmetro

Este ajuste fino entre a quantidade de passageiros e o quanto cada um paga fruto de um trabalho minucioso que depende de projees as mais precisas possveis, feitas por sistemas computadorizados que utilizam complexos modelos estatsticos que se baseiam tanto em dados histricos como futuros de cada vo / data / trecho / classe. necessrio, ento, que os dados inseridos no sistema sejam o mais precisos possveis e que estejam constantemente monitorados. Mais abaixo veremos, com detalhes, as atividades necessrias para que isto funcione da melhor maneira possvel.

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O ponto crucial a segmentao do mercado. Para determinar a quantidade correta de assentos a serem protegidos em cada classe tarifria preciso conhecer a demanda bem como o seu comportamento de cada uma separadamente. Esta demanda deve ser devidamente segmentada. Quanto mais segmentos puderem ser criados melhor para a maximizao da receita.

Sabendo desta necessidade, chegou-se concluso que o yield management sozinho no era suficiente para aumentar a receita e mant-la desta forma. Viu-se a necessidade de incorporar outras atividades inerentes captao de receita formando assim o que hoje chamamos de REVENUE MANAGEMENT (RM). Da a idia de que o RM deve ser uma estrutura que englobe atividades como: planejamento de capacidade; pricing; planejamento de produtos; marketing; vendas e yield management. O RM deve ser parte integrante do planejamento estratgico da empresa. A cincia de incrementar receitas atravs de ajustes de preo e capacidade coordenados no so mais funo de suporte do back-office, mas a alta administrao deve considerar o RM um componente importante da sua estratgia global.

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CAPTULO II

ATIVIDADES DO YIELD MANAGEMENT

Um srio problema que as companhias areas enfrentam reside no fato em que o comportamento dos passageiros, a prpria companhia e o ambiente em que se encontra, compem a dificuldade em definir os nveis timos de controle dos assentos que assegurar que todos os vos previstos a sair lotados de fato, saiam com todos os assentos ocupados. Da mesma forma, aqueles vos previstos a sair com assentos vazios, deveriam ter seus nveis de inventrios de assentos ajustados em todos os nveis de classe tarifria de tal forma a permitir o maior nmero possvel de passageiros a viajar pela companhia.

Como foi dito anteriormente, a atividade do yield management alocar o nmero exato de assentos para cada classe tarifria disponvel para um determinado vo.

2.1. A disponibilidade de assentos.

A distribuio de assentos entre as classes tarifrias3 existentes feita com base em clculos de probabilidade estatstica que aplica valores econmicos para cada assento alocado em cada classe. Este clculo se chama
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Classe tarifria Letra a qual esto associadas as reservas de acordo com a tarifa paga.

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E.M.S.R. (Expected Marginal Seat Revenue Receita Marginal por Assento Esperada). O E.M.S.R. a receita associada venda de um assento num determinado trecho e uma determinada classe de um vo e calculado a partir da probabilidade de venda desse assento e da tarifa mdia dessa mesma classe.

A frmula para o clculo do E.M.S.R. simples: EMSR(Si) = Ri x Pi(Si) onde: Ri = receita mdia da classe i Pi(Si) = probabilidade de se ocupar um assento (S) pagando a receita relativa classe i.

Quanto mais acurados estiverem os dados histricos e mais afinado estiver o sistema de otimizao, com maior preciso as protees destes assentos sero feitas permitindo uma melhor captao de receita no vo.

No basta somente saber quantos assentos sero distribudos entre as diversas classes tarifrias existentes no vo. Em conjunto com este trabalho, est entre as atividades do YM garantir que os vos que so previstos sarem lotados, o faam de fato ou pelo menos saiam com o mximo de passageiro possvel de acordo com a demanda existente. Para tal, usam uma prtica que gera, hoje, muita polmica no mundo da aviao civil: o overbooking4.

Overbooking prtica de aceitar reservas em um nmero maior do que a capacidade fsica.

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2.2. O overbooking

O overbooking uma fonte significativa de receita incremental para as companhias areas. Os assentos que sairiam vazios, na realidade saem ocupados com passageiros pagantes. Os benefcios econmicos do

overbooking ao pblico viajante no devem ser subestimados.

Graas ao

overbooking mais passageiros tm acesso ao vo de sua primeira escolha. Assim, conseqentemente, um menor nmero de passageiros tero suas solicitaes de reserva rejeitadas.

As companhias conhecem bem os impactos negativos do denied boarding5 ao passageiro no check-in. O que no bem conhecido o impacto de recusar uma solicitao de reserva para um passageiro devido o vo estar lotado. Em no aceitar as solicitaes e assumindo que o passageiro no escolher outro vo da companhia seja na mesma data ou em outra, ou ainda para outro destino se, no dia da partida o vo decolar com assentos vazios, ento uma receita significante ter sido perdida. O assento, uma vez que no foi vendido, se perde quando um vo parte, pois no pode ser vendido novamente. Da, diz-se ser um produto altamente perecvel. Assim, a receita no obtida com ele, no h recuperada aps a partida.

Mais ainda, se o passageiro subseqentemente descobre que havia assentos vazios no vo no qual desejou ter viajado, mas sua solicitao foi
Denied boarding passageiro com reserva e bilhete marcado, mas tem seu embarque negado devido a overbooking.
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negada pela companhia, o impacto negativo, apesar de no ser imediatamente reconhecido, ainda significante. A receita que poderia ter sido adquirida pela companhia com aqueles passageiros que tiveram suas solicitaes de reservas recusadas podero ser perdidas para sempre.

O processo de permitir que mais assentos sejam vendidos a mais do que a capacidade da aeronave causa confuso para o pblico e uma dor de cabea para as companhias areas. A razo disso que s vezes as leis da estatstica trabalham contra ambos. s vezes acontece que um nmero maio de que o esperado de passageiros aparece para embarcar ocasionando os denied boardings. Neste momento o pessoal do aeroporto tem a difcil e malagradecida tarefa de enfrentar passageiros irados e irritados que tiveram seu embarque recusado. As conseqncias negativas de se ter denied boardings podem ser significativas para uma companhia. Os impactos crescem de acordo com o nmero de passageiros com seus embarques recusados.

2.3. A definio do overbooking

Mas o overbooking no s utilizado baseado na taxa de comparecimento dos passageiros no momento do embarque (show-up rate). Para permitir que um maior nmero de pessoas tenham acesso ao inventrio com antecedncia, como foi dito anteriormente, deve ser considerado tambm a taxa de cancelamento que ocorre durante a vida do vo. Cada tipo de passageiro tem um com comportamento diferente. Ou seja, se olharmos como as reservas de cada classe tarifria se comportam durante um perodo de

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tempo, veremos que as curvas de reservas (booking) tm comportamentos diferentes como pode ser verificado na figura abaixo.

Suponha um vo com apenas trs classes tarifrias (Y, B, M) e que tenha uma capacidade de 80 assentos. Booking Curve
90 80 70 Qtd. de psgrs 60 50 40 30 20 10 0 100 80 60 40 20 5 1 0 -1 Dias de antecedncia Y B M

No caso acima, pode-se verificar que os passageiros que procuram a tarifa relacionada classe M no costumam cancelar suas reservas ao contrrio do que acontece com os passageiros que procuram a classe B. Assim, calculando-se as taxas destes cancelamentos, foram disponibilizados at 145 assentos (40 dias antes da partida) em um equipamento com apenas 80 assentos (81% de overbooking). J no dia do embarque (dia 0) o nmero de assentos disponveis so calculados com base na taxa de comparecimento

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(show-up rate). Desta forma, temos 95 passageiros reservados. Assim sendo, o vo acima parte com 78 passageiros dando um aproveitamento (load factor) de 97,5%.

Veremos uma outra situao no mesmo vo:

Booking Curve
60 50 Qtd. de psgrs 40 30 20 10 0 100 80 60 40 20 5 1 0 -1 Dias de antecedncia Y B M

No grfico acima se constata uma situao diferente. O comportamento dos passageiros em cada classe o mesmo, mas a quantidade muda. Neste caso, temos muito mais passageiros na classe M do que na classe B. Sabendo-se que a curva de bookings da classe M praticamente estvel, ou seja, no h muitos cancelamentos, o nvel de overbooking antecipado no deveria ser o mesmo do caso anterior. Aqui, temos os mesmos 145

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passageiros reservados nos 40 dias que antecedem a partida. Por se trabalhar o vo da mesma forma como se fosse na situao anterior, resultaria neste caso em passageiros com seus embarques recusados (denied boardings). Uma vez que se tem um grande nmero de passageiros que no costumam cancelar suas reservas chega-se no dia 0 com 104 passageiros e considerando a taxa de comparecimento de cada tipo de passageiro, chega-se na hora do embarque com 88 passageiros querendo viajar o que impossvel tendo a aeronave apenas 80 assentos. Assim, 8 passageiros tero o embarque negado devido ao overbooking.

Neste caso foram cometidos dois enganos. O primeiro foi com relao ter deixado uma quantidade muito grande de assentos disponveis para uma classe tarifria baixa o que impediu que um passageiro que tenha procurado por uma classe mais cara tivesse acesso ao vo. O segundo, o qual provocou a ocorrncia de denied boardings no aeroporto, foi ter aplicado o mesmo nvel de overbooking em dois vos que apresentavam situaes de reservas diferentes um do outro.

Isto ilustra bem qual o trabalho principal de um Analista de Yield. Na tentativa de obter a maior receita possvel em cada vo de acordo com a demanda existente, ele deve estar sempre preocupado em ajustar o sistema para que possa gerar projees exatas para cada vo/data em cada perodo do ano ou ocasies especiais. Dependendo do perodo do ano, o comportamento das reservas pode mudar. H tambm as datas especiais como feriados e eventos como feiras, congressos, etc. que provocam mudanas no

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comportamento das reservas. H parmetros no sistema de otimizao que devem ser ajustados da melhor forma a fim de que as suas projees sejam as mais apuradas possveis para que a margem de erro seja bem pequena e a receita obtida seja mxima. Para que este resultado seja alcanado,

necessrio que a dedicao dos Analistas s estas atividades seja completa, ou seja, sem que a sua ateno seja desviada para atividades que devam ser atribudas a outras equipes.

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CAPTULO III

A INTEGRAO DAS ATIVIDADES

Para que se possa alcanar os resultados positivos para as rotas, as atividades descritas no captulo anterior, atribudas aos Analistas de Yield no so suficientes. Em assim sendo, nasceu a necessidade de aliar ao YM outras atividades inerentes gerao de receita da Companhia tais como, Planejamento e Linhas, Marketing, Planejamento Estratgico, Pricing6 e a atividade de anlise de mercado; primordial para o entendimento sempre atualizado do ambiente externo. Todas estas atividades, juntas, formam o que hoje chamamos de Revenue Management.

As duas atividades mais atuantes junto ao YM so a de Analise de Mercado e de Pricing. A primeira tem como objetivo acompanhar as mudanas constantes que ocorrem em cada mercado7 informando constantemente ao Planejamento de Linhas, Pricing e Yield Management sobre estas mudanas. Estas informaes incluem situao macro-econmica ou pases operados pela Companhia, situao micro-econmica da concorrncia, movimentao da concorrncia com relao mudana de freqncia, de rota, equipamento, etc. Geram, tambm, informaes gerenciais sobre os resultados da empresa separada por mercado.

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Pricing Atividade de anlise e criao de preos. Mercado chamado de mercado um par de cidades no qual uma Companhia area opera.

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3.1 Analistas de Mercado

Para maximizar a receita necessrio conhecer a demanda de forma a tirar maior proveito das oportunidades que ela gera. Por isso, o principal foco do estudo de mercado na demanda e na oferta. Existem diversos fatores que afetam a demanda do transporte areo e o trabalho do Analista de Mercado estuda-los a fim de identificar as oportunidades que possam surgir.

Pode-se dividir estes fatores em trs grupos: Seleo de modal, ou seja, os fatores que levam um passageiro a escolher o avio como meio de transporte. Uma das caractersticas que mais pesa na escolha do transporte areo como alternativa de modal o tempo com o qual se chega ao destino final; Participao de mercado, isto , o que faz um passageiro escolher uma determinada empresa area; Demanda especfica para produtos individuais, que so os fatores que influenciam o usurio na escolha de um produto de uma determinada empresa area.

O preo da passagem e a segurana constituem outros fatores importantes no processo de deciso do passageiro. As condies econmicas como o desenvolvimento de uma certa cidade ou pas de origem ou destino, podem afetar a demanda de um determinado par de cidades a curto, mdio ou longo prazo dependendo das mudanas verificadas nestas cidades.

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O transporte areo tambm muito influenciado pelo perodo do ano e apresenta comportamentos variados em funo de frias escolares, feriados e fins de semana. Mercados diferentes possuem comportamentos e picos diferenciados.

A freqncia e o tipo do servio prestado so outros fatores que influenciam a demanda pelo transporte areo. A quantidade de dias da semana ou de horrios dirios que uma companhia oferece (direto, escalas ou conexes) contribui significativamente com a variao da demanda. A

qualidade do servio para o consumidor aumenta quanto maior o nmero de vos uma empresa area oferece em uma determinada rota.

Cabe, ento, ao Analista de Mercado estudar estes fatores, sugerindo as modificaes necessrias em cada um deles a fim de aproveitar as oportunidades inerentes destes fatores.

Alm disso, deve-se tambm entender o tamanho e as caractersticas (perfil, comportamento, necessidades) de cada segmento para prever a demanda e ajustar a oferta a ela. Esta atividade est ligada ao Marketing.

3.2 Marketing o Marketing que faz pesquisas peridicas que visam mostrar as preferncias dos passageiros com relao nossa empresa e as demais. Indicam tambm o perfil consumidor dos passageiros em cada mercado dizendo se a sua preocupao est mais em torno do preo ou da qualidade do

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servio,

etc.

segmentando

mercado

consumidor.

Baseado

nesta

segmentao so criados produtos especficos para cada tipo de passageiro. Por exemplo, caso seja identificado que em um determinado mercado, a demanda constituda na sua grande maioria de pessoas idosas que no se importam com o preo, mas sim com o atendimento terra e no check-in e que os mais jovens, em sua maioria, tm opinio contrria, poder-se-ia criar tarifas promocionais para estes jovens ao mesmo tempo em que seria criado um estilo de atendimento especial voltado para os idosos.

Outra funo do Marketing que interage com a estrutura de RM a propaganda voltada para os mercados onde a empresa est experimentando queda significativa de demanda ou onde ela decide aumentar a oferta ou ainda inicia uma nova operao. Esta interao se d quando, para definir onde e como atuar com tais propagandas, se baseia em informaes de projees de demanda geradas no sistema de Yield Management e nos relatrios gerados a partir de estudos de mercado.

Estas informaes, juntamente com os relatrios se segmentao criados graas s pesquisas feitas pelo Marketing, servem de base para as decises tomadas pelos Analistas de Pricing.

3.3 Pricing O Pricing talvez seja a que forma junto ao YM, as duas atividades mais importantes da estrutura de RM. Elas interagem entre si constantemente. Uma se baseando em informaes da outra para auxiliar nas tomadas de deciso.

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Em conjunto, so as principais responsveis por incrementar ou no a obteno de receita em um determinado mercado ou at mesmo em toda uma malha8.

Com o incio da desregulamentao do transporte areo nos Estados Unidos, as empresas areas puderam praticar os preos que melhor lhe conviessem. Diversos nveis de descontos foram aplicados. Mas, surgiu a questo sobre como evitar que passageiros que estariam dispostos a pagar mais caro por um determinado trecho pagasse mais barato e, ao mesmo tempo, ter apenas um certo nmero de tarifas com descontos altos disponveis a fim de guardar assentos para os passageiros que pagam mais. Para resolver este problema foram criadas o que chamamos de restries tarifrias. Estas restries podem ser de vrios tipos: Perodo de estada mnima e/ou mxima; Nmero de paradas durante o itinerrio; Prazos limites para reservar e emitir os bilhetes; Condies para remarcao e reembolso; Etc.

Revenue Management o uso das estratgias de pricing e de controle de inventrio para equilibrar a oferta e a demanda em uma forma de maximizar a receita. Uma estratgia de pricing identifica os preos timos para os produtos com restries de compra associadas. baseado nas necessidades,

Malha o conjunto de linhas areas de uma companhia interligando as cidades entre si. Pode ser divida em domstica e internacional.

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comportamentos e disposio em pagar dos clientes e os inventrios disponveis. Uma estratgia de controle de inventrio, por outro lado, equilibra de uma maneira tima o nmero de produtos descontos e sem descontos identificando os inventrios que esto disponveis ou no aos clientes.

As estratgias de pricing e de controle de inventrio esto estreitamente relacionados. As decises de pricing alteram as previses de demanda que so utilizadas pelo sistema de controle de inventrio. Por sua vez, as decises concernentes disponibilidade do inventrio so utilizadas pelos sistemas de pricing. H diversas pesquisas sobre a interdependncia que existe entre estas duas atividades. H pesquisas que mostram que sob certas circunstncias de relacionamento entre demanda e preo, para cada problema de pricing que resolvido existe um problema de controle de inventrio equivalente associado.

O departamento de pricing foi criado a partir da necessidade de se determinar o valor percebido pelo passageiro a um determinado produto. Uma viagem de So Paulo para o ponto Braslia s 14:00h de uma sexta-feira no ms de fevereiro em um Boeing 737-200, por exemplo, tem um valor menor para o passageiro do que o mesmo trecho s 09:00h de uma segunda-feira no ms de abril em um Boeing 767-300. Neste caso, cabe ao departamento de pricing associar um preo maior para o segundo caso por identificar que o passageiro atribui menor valor ao primeiro e vice-versa.

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Alm desta funo, tambm determina preos baseados em na relao entre demanda e oferta, condies macro-econmicas, concorrncia e outros dados gerados pelas anlises de mercado.

Imagine o seguinte cenrio: Um certo mercado tipicamente de high yield9 tem sua demanda bruscamente reduzida devido entrada de uma nova empresa concorrente juntamente com uma situao macro-econmica desfavorvel.

Conseqentemente, o aproveitamento mdio tambm reduzido. Para recupera-lo juntamente com a receita perdida, o pricing modifica a estrutura tarifria e cria preos mais competitivos. O yield management que antes da mudana do cenrio, usava uma estratgia de disponibilizar o mnimo possvel de classes tarifrias mais baixas a fim de atender aos passageiros high yield, agora deve mudar toda a estratgia a fim de incrementar o aproveitamento tentando manter a receita obtida anteriormente. Para que a estratgia seja eficaz, o analista de yield deve estar em completa consonncia com os dados dos analistas de mercado e com as estratgias de pricing. Estas mudanas devem ser refletidas no sistema de otimizao modificando parmetros que interfiram nos clculos estatsticos do sistema a fim de que este consiga fazer as novas projees corretamente e disponibilize a quantidade certa de classes tarifrias certas no momento certo e pelo perodo de tempo correto.

O inverso tambm verdadeiro. Os parmetros do sistema de otimizao devem estar devidamente ajustados para gerar projees
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Mercado de High Yield dito do mercado onde a tarifa mdia por assento-quilmetro alta.

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adequadas a fim de suprir o pricing com informaes sobre como ser o mercado em um futuro prximo para que se possa criar estratgias.

muito importante que tanto o Analista de Pricing, como o Analista de Yield sejam bem capacitados e tenham alta capacidade analtica e raciocnio matemtico. A capacitao deve ser principalmente em estatstica, matemtica e tarifas para que a interao seja eficiente e eficaz.

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CAPTULO IV

A ESTRUTURA DE REVENUE MANAGEMENT

4.1 Viso a respeito do Revenue Management.

Para muitos o Revenue Management apenas uma denominao mais requintada para Yield Management que no passa de uma outra denominao complicada de Controle de Espao e no passa de modismo e invenes modernas para uma atividade exercida nas empresas principalmente de servios por muitas dcadas. Entretanto, isso uma falcia. Um srio engano que pode custar a vida de uma empresa que lutou anos e at dcadas a fio para conseguir sobreviver no mundo capitalista no qual temos vivido todos este tempo que est cada vez mais competitivo com o advento da globalizao que se torna mais presente e mais necessria a cada dia. Por esta razo, as empresas erram no momento de organizar a sua estrutura de RM. Principalmente por no perceber que o mero Yield Management no to mero assim e que, mais do que um simples controle numrico do inventrio passou a ser uma cincia baseada em vrios ramos da Estatstica onde j h especialistas nesta prtica. Antes de se pensar em como organizar uma estrutura de Revenue Management, necessrio que se saiba que a mesma tem que ser gil, e inteiramente funcional e que, para tanto, tem que haver uma completa interatividade entre as reas que a compem.

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Sendo assim, tem-se que ter uma viso holstica da empresa e de todos as atividades que formam o Revenue Management. Para isso necessrio conhecer cada uma delas para que se possa definir o que cada uma poder contribuir para que a empresa como um todo possa atingir suas metas de obteno de receita e assim continuar sobrevivendo e at mesmo sobressair e se colocar em evidncia apesar das agruras que o mundo capitalista e globalizado de hoje nos apresenta.

4.2 As funes que compem a estrutura de RM.

Antes de se pensar em formar uma estrutura de RM seja ela qual for necessrio saber que o RM acima de tudo uma cultura que deve ser enraizada em todos os departamentos da empresa e em todos os funcionrios que os compe. Todos devem saber o que realmente o RM, os benefcios para a empresa e na vida deles e como todos podem participar e contribuir para o sucesso de sua utilizao. A quantidade e o tipo das funes elencadas para formar a estrutura desejada pode variar um pouco dependendo do tamanho e do ramo da empresa. Apesar de tudo isso ter sido criado para uma empresa area e ter evoludo dentro deste ramo, a mesma estrutura pode ser funcional em qualquer outro ramo da indstria de prestao de servios e em alguns ramos de outras indstrias obedecendo a suas restries no importando o seu tamanho seja ela macro, mdia e micro-empresa. Esta estrutura deve ser tal que facilite a comunicao entre todas as reas que exeram atividades diretamente relacionadas captao de receita.

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Cada tipo de empresa tem seu nmero de departamentos dependendo do tamanho e do ramo a que pertence. Aqui veremos o bsico de uma companhia area por ser o foco deste trabalho. Mesmo que estas funes sejam atribudas a um s departamento ou at mesmo a uma s pessoa, elas existem. So elas: Comercial e Vendas / Marketing / Anlise de Mercado / Anlise de preos / Yield Management / Planejamento e Produtos. O ideal que haja trs grupos podendo ser trs Gerncias Gerais coordenadas diretamente pela Presidncia ou uma Vice-Presidncia criada especialmente para isso ou uma nica Gerncia Geral coordenando tais grupos. O importante aqui que a estrutura seja montada de tal forma que facilite a comunicao entre estes grupos de atividade e o processo seja eficiente e eficaz. Assim sendo, a estrutura montada a partir do fluxo abaixo:

GER. GERAL DE PLANEJAMENTO E PRODUTOS

GERNCIA GERAL DE R.M.

GER. GERAL COMERCIAL

GERNCIA DE PRICING

GERNCIA DE ANALISE DE MERCADO

GERNCIA DE YM

GERNCIA DE GRUPOS

A preocupao aqui mostrar a interao entre os departamentos e divises no em todo o fluxograma. Como pode ser percebido, importante que

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as trs Gerncias interajam sempre. O ideal seria at que as trs Gerncias estivessem prximas fisicamente ou em salas prximas ou at mesmo na mesma sala onde estariam sempre se reunindo a fim de tomarem decises em conjunto, pois, desta forma, toda ao teria um retorno mais eficaz do que quando so tomadas separadamente. Abaixo descrevo algumas das funes de cada diviso da Gerncia de RM de forma generalizada. claro que cada empresa deve adequar estas funes de acordo com a sua estrutura fsica e tecnolgica.

Yield Management o Analisar os vos de datas passadas, principalmente no dia anterior; o Informar dados e previses dos prximos vos para o departamento de planejamento a fim de tomar decises sobre mudana de rota, freqncia, horrio, etc. o Informar ao departamento de pricing dados relativos demanda para auxiliar na deciso em relao formao de preos e produtos. o Informar quaisquer mudanas na demanda nos mercados ao departamento de marketing e produtos auxiliando na criao de estratgia de marketing e criao de novos produtos. o Suprir de informaes a gerncia comercial para auxiliar nas tomadas de decises e estratgias de vendas. o Maximizar a receita de cada vo com base nas projees de demanda e no estudo do comportamento de cada curva de reserva em cada classe, vo, horrio e freqncia utilizando as ferramentas disponveis e as tcnicas descritas no captulo II.

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o Interagir com o departamento tcnico da base de dados do sistema de inventrio a fim de identificar possveis problemas na distribuio de disponibilidade dos vos. Grupos: o Analisar as solicitaes de grupos confirmando-as ou no de acordo com o preo oferecido e com a disponibilidade de assentos e interagindo diretamente com o departamento de Yield Management. o Analisar as solicitaes de acordo com a materializao de cada solicitante. o Gerenciar os prazos dos grupos quando no so automticos por motivos comerciais ou estratgicos de mercado. Pricing: o Acompanhar os nveis de tarifas / preos e desenvolver estudos para melhor posicionamento da empresa no mercado; o Manuteno das tarifas no sistema ATPCO; o Harmonizar tarifas; o Informar tarifas atualizadas para a base de dados do sistema de otimizao utilizado pelo YM. o Avaliar acordos tarifrios com outras companhias. o Definir nveis tarifrios que sero aplicados em acordos bi/trilaterais; o Definir nveis tarifrios que sero aplicados em tarifas negociadas; o Assessorar as Gerncias Gerais no estabelecimento da poltica de pricing o Sempre em contato com os Analistas de Yield; Gerncias de Vendas, lojas de passagens/aeroportos e Analistas de Mercado em busca de

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informaes para criar ou modificar os preos e suas regras oferecidos no mercado. o Criar, cancelar, modificar produtos tarifrios e suas regras. Anlise de Mercado: o Analise comparativa demanda da companhia e da concorrncia MARKET SHARE; o Analise comparativa da oferta da companhia e da concorrncia CAPACITY SHARE; o Analise comparativa da conectividade da companhia e da

concorrncia; o Analise comparativa da receita gerada pela companhia e pela indstria de aviao como um todo REVENUE SHARE; o Analisar previso de Load Factor X Break Even por vo; o Elaborar estudos de viabilidade econmica para novas rotas; o Gerar relatrios gerenciais para as diversas Gerncias da empresa; o Gerar relatrios gerenciais especficos para a rea de vendas; o Gerar relatrios gerenciais que auxiliem nas decises das divises de Pricing e Yield Management.

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CONSIDERAES FINAIS

A cincia do Revenue Management se mostrou indispensvel para uma empresa no ramo da aviao civil que queira sobreviver forte competio existente no mundo de hoje. Principalmente com a total desregulamentao iminente no setor no Brasil onde s h nas rotas domsticas no momento.

Fazendo uso desta cincia, a empresa ser capaz de vender o produto certo, ao preo certo, para o cliente certo, no momento certo e assim se encontrar em vantagem competitiva. Para que isso seja possvel, necessrio que alguns pontos sejam observados.

O primeiro que todos os funcionrios devem se comprometer intensamente com a empresa. Todos devem focar seus esforos na receita que pode ser obtida pela companhia mesmo que, para isso, tenham que mudar a maneira de pensar e quebrar alguns paradigmas.

O segundo ponto importante a comunicao. Todas as reas devem estar sempre em contato para que as atividades de uma possam sempre contribuir com outra e no atrapalhar como acontece em muitos casos hoje em empresas de grande porte.

Deve-se tambm ter bem claro que o Revenue Management no apenas uma atividade isolada, mas um agregado de atividades de vrios departamentos e todos eles devem ter o foco voltado para suas funes sem,

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no entanto, deixar de perceber as implicaes destas nas das demais divises que fazem parte do todo que se traduz diretamente da rentabilidade total de empresa. A cultura do Revenue Management deve ser divulgada para toda a empresa, pois s assim todos podem cainhar para o mesmo objetivo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1 BELOBABA, P, P. Airline differential pricing for effective yield management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998a. p.349-61. 2 BELOBABA, P, P. The Evolution of airline yield management: fare class to origin-destination seat inventory control. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998b. p.285-302. 3 CROSS, R.G. An introduction to revenue management. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. p.443-58. 4 CROSS, R.G. Revenue management Maximizao de receitas: tticas radicais para dominar o mercado. Rio de Janeiro, Campus, 1998a. 5 CROSS, R.G. Trends in airline revenue management. In: HANDBOOK of Airline Marketing. New York, McGraw-Hill, 1998. p.303-18. 6 DUNLEAVY,H, N. Airline passenger overbooking. In: HANDBOOK of Airline Economics. Fall Church, McGraw-Hill, 1995. p.469-76. 7 DAUDEL, S. & VIALLE, V. Yield Management Applications to air transport and other service industries. Paris, Institut du Transport Arien, 1994a. 8 MAYO, D. Contribuies para implementao do yield management em companhias areas brasileiras.So Paulo, Escola Politcnica USP, 1999.