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SEFIANI NAOUFAL
SCM
10 mn
Par groupes de 2
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Plan de cours:
Introduction la Supply Chain : historique & vocabulaire Objectifs du Supply Chain management et logistique Composante et activit de la SCM Interface amont: Matriser son march amont Intgrer ces fournisseurs La chane interne: Thormes fondamentaux Pilotage de manufacturing Gestion de la distribution physique
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Historique
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Avant 75
Rapport offre / demande Connaissance de la demande Priorit du producteur Cycle de vie du produit Choix du client Domaine du march Relation entre producteur et client Philosophie de management Demande > offre Quantit produire dtermine quantit long limit national Le producteur est roi
75 - 90
Demande = offre Prvisible avec erreur acceptable Qualit et flexibilit moyen diversifi continental Le client est roi
Anne 90
Demande < offre Incertaine
Vitesse de rponse Court personnalis mondial Coopration forte entre donneur dordre et fournisseur -zro temps de rponse -ingnierie simultane chane logistique
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Lvolution du management de la logistique Lvolution du march sur la logistique fait ressortir trois grandes priodes appeles priode : Logistique spare Logistique intgre Logistique coopre
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concurrence nest pas entre les producteurs, elle est entre les chanes logistiques
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1980
2000
Approvisionnement Gestion des achats Planification de la producttion Gestion des stocks Entreposage Manutention Emballege Gestion des stocks de produits finis Distribution Gestion des commandes Transport Service la clientle Distribution physique
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Introduction la SCM
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Vision globale
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Vocabulaire
La gestion de la chane logistique :
Est la coordination de lensemble des actions de tous les acteurs de la chane logistique en vue dliminer les activits qui najoutent aucune valeur ajoute.
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Vocabulaire
Quest ce quun Rseau dEntreprises:
Ensemble dentreprises relies entre elles directement ou indirectement via des relations dites Inter Entreprises ( changes informelles, Coopration, Partenariat, change de donnes, Alliances, relations sciences et/ou industrie, Partenariat avec secteur public, etc)
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Vocabulaire
.
Vocabulaire:
Ensemble de Supply Chain dfinies pour des produits finis, dont un ou plusieurs acteurs participent une ou plusieurs chanes simultanment
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Objectifs SCM
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Objectifs SCM
Livrer le produit lutilisateur dans les conditions optimales fixes par le commerce Piloter les flux: Amont, Aval et Interne Asseoir une meilleurs coordination entre loffre et la demande Coordonn entre les units internes, externes et entre les partenaires de la chane logistique Sapprovisionner dans des conditions optimales Communication et information
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Grer la complexit
Comment les entreprises les plus performantes parviennent elles accrotre leurs services tout en amliorant leurs rsultats ? ... SEFIANI NAOUFAL
Japa n
USA
Euro p
(m
1,7
3,1
2,9
60 57 Lead time developpement (months) 46 New parts used in the car 82% 62% 72% Lead time for production 4 5 12
stabilisation
Average tools exchange 8 114 124 machine (minuts) Num of machines by workers 7,4 2,5 2,7 Num of defective parts by car 0,24 0,33 0,62
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Moyen Orient
430 Asie
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ALENA
UNION EUROPEENNE
Sude
Finlande
Danemark Royaume Uni Benelux Canada Irlande United-States Mexique Portugal Espagne Italie France Allemagne Autriche Grce
Brsil
ASEAN
Paraguay
SADC MERCOSUR
Uruguay Argentine
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IMPORTANT !!!!!!
Quelle est la dfinition de la Logistique, de la Supply Chain, de qui doivent dpendre les Achats, ou bien lAdministration des Ventes, le transport doit il tre en compte propre ou bien confi un prestataire, mme question pour la distribution, les stocks de produits finis, la prparation des commandes, faut-il un Responsable Logistique, de qui doit-il dpendre, quelles sont ses fonctions, doit-il avoir des collaborateurs et avoir un rle hirarchique ou bien fonctionnel, doit-il tre membre du Comit de Direction, devons nous prendre SAP, ..?????? Que de questions se poser, auxquelles il nexiste pas de rponses uniques et strotypes !!! Chaque entreprise est diffrente et doit concevoir son systme logistique. Nanmoins, fort heureusement, des principes uniques peuvent tre dclins et appliqus
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tout de suite
Nous sommes dans l re du TOUT, TOUT DE SUITE
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LENVIRNNEMENT EXTERIEUR
Mondialisation Qualit Attentes clients
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Production et SCM?
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ATTENTES CLIENTS
Caractristiques qui apportent de la valeur au client: Prix Qualit Dlais de livraison ( rapidit fiabilit) Flexibilit Service aprs vente Image de marque
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S C M : hritage et volution
Le concept de Supply Chain est :
Un hritage et une volution des pratiques logistiques, industrielles et managriales; Approche transversale par les flux, hrites de la chane de valeur de Porter et des enseignements du Toyotisme
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S C M : Dfinition
La Supply Chain est une organisation destine livrer :
le produit attendu en quantit dsire au niveau de qualit attendu au bon endroit en temps et lheure en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre cot global
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dinformations, de marchandises et financiers, allant de la matire premire au client final, utilis pour dlivrer des produits et services
Matires Premires Fournisseurs
Production
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Approvisionnement et gestion des stocks Comptence tablir une stratgie de gestion des approvisionnements et des stocks Cours Gestion des approvisionnements et des stocks
Comptence
Faire une tude sur les frais dexploitation des services de logistique
Comptence
Assurer l'expdition des marchandises Assurer la rception des marchandises Assurer l'entreposage des marchandises
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Flux dinformation
Fournisseurs Fournisseurs 2e niveau 1er niveau Approvisionnement Manufacturier Logistique Marketing Finance R&D Client Client final -
Gestion des comamndes des clients Gestion du service la clientle Gestion de la demande et des prvisions Gestion de la distribution Planification de la production Gestion des approvisionnements Comercialisation et dveloppement de produits Gestion des retours
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S C M : Dfinition suite
Quatre piliers supportant la SCM:
1 / une organisation en processus et en flux, flux 2 / oriente vers la satisfaction du client, client 3 / coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre 4 / et dont la performance est constamment mesure. SEFIANI NAOUFAL
cot global,
La notion du processus et flux sont capitales. Processus = performance globale & relation partenariale cd toutes les parties jouent en commun pour le plus grand bnfice commun et chaque maillon de la supply chane accepte de dgrader sa performance si cela contribue amliorer la performance globale (rduire les stocks et encours par exemple). Flux : Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures: 1. les flux dinformations ; 2. les flux physiques ; 3. les flux financiers
.
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SCM
Supply Chain Management
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SCM
Supply : En Anglais, le verbe to Supply dsigne aussi bien le fait dapprovisionner (de livrer) quelquun que de sapprovisionner (se procurer).Ce double sens est particulirement bienvenu pour dsigner le concept de Supply Chain
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SCM
Chain: L'image forte porte par la chane est celle des diffrents maillons, interagissant dans un ensemble. Chaque maillon peut avoir temporairement un comportement individuel distinct des autres, mais la finalit de la chane finira par imposer tous ses maillons un comportement coordonn.
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SCM
Management: La somme des optimisations locales aboutit rarement l'optimum global, d'o le besoin d'une coordination d'ensemble, transversale, qui pourra arbitrer les choix et niveaux de contribution individuels pour une meilleure performance globale.
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Le management de logistique
Fourn. Fourn. Distrib.
Client Distrib.
Fourn.
Fournisseurs de produits x
Fournisseurs de produits y
Stock Grossiste i
PdV
Clients
Fournisseur de produits z
Stock Grossiste j
PdV
Clients
LOG
Stock Distributeur m
PdV
Clients
PdV
Stock de z
Clients
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Fournisseurs
Agents
Agents
Exploitation ...
Fabrication
Distribution
Clients
LA LOGISTIQUE :
(Dfinition du Larousse)
Relatif l'art du raisonnement et du calcul. Qui a trait aux mthodes et aux moyens d'organisation
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DEFINITION :
La logistique est le processus qui anticipe les dsirs et volonts des clients, qui permet de se procurer le capital, les matires, le personnel, les technologies et linformation ncessaires pour raliser ces dsirs et volonts, et qui permet enfin : doptimiser et dutiliser les rseaux de distribution de biens matriels, dinformation et de services, afin de satisfaire compltement et rapidement la commande ou lordre plac par le client au cot le plus juste
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La logistique est le processus de planification, dexcution et de contrle efficient des flux de biens, de services et de linformation qui y est associe, partir de lacquisition des matires premires jusqu leur point de consommation final et du service aprs vente.
Dfinition de Jean Franois Pelletier
La technicienne ou le technicien en logistique doit ordonnancer les activits logistiques de faon optimale pour satisfaire les besoins de la clientle.
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Investissements Achats
Investissements
Production
Vente
Environnement
Culturel Concurrentiel Religieux
Produits
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Taille de lot
Cots de transport
Frquence de livraison
Cots de transport
Service la clientle
Cots de production
Service la clientle
Satisfaction de la clientle
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La fonction logistique
Logistique amont
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La fonction logistique
Logistique amont. Coordonner les achats Organiser les approvisionnements. Logistique interne. Coordonner les flux entrants Ordonnancer la fabrication. Lancer la fabrication Suivre lexcution la fabrication Organiser le stockage. Logistique avale. Organiser la distribution physique des marchandises.
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(A)
tablir les programme directeur de fabrication en ayant le soucis permanent du service client et celui de lquilibre charge capacit par section.
(C) approvisionnements :
Gre le plan dapprovisionnement par traitement des calcul des besoins dans le cadre budgtaire fix par le directeur gnral en liaison avec fonction industrialisation.
Supervise le fonctionnement des magasin matires premires. Il est responsable du respect qualit MP. Il optimise le niveau de stock. SEFIANI NAOUFAL
INTERNE
(D) magasin matires premires :
Assure un flux continu et rgulier vis vis de la production Assure la qualit des matires dlivres la production Minimise les attentes aux niveau de la production
Ralise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport charge/capacit sur lensemble des sections . Suit lavancement des ordres de fabrications. Travaille en troite liaison avec le responsable de production pour lintgration des paramtres de production dans lensemble des sections.
AVAL
(F) magasin produit fini :
Assure un bon flux entre les services en amont. Assure une bonne gestion des retours atelier et leurs rcuprations
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La dmarche dvolution
logistique
1. Se fixer une stratgie dexcellence industrielle 2. En dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale,planification..) 3. Dfinir les mthodes appropries (MRP3, Kan ban, OPT..) 4. Dfinir les outils appropris (SMED, SPC)
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Amont
Interne
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Client
Fournisseur
Mesure de la conformit
Commande parfaite
Service attendu
Service voulu
Mesure de la collaboration
Service peru
4
Mesure de la satisfaction client
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EC MP
Production Clients
PF
Fournisseurs
Appros
Distribution
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Si vous estimez quil existe des freins au dploiement dun projet de Supply Chain ou de Logistique dans votre entreprise quels sont-ils ?
0 Absence de comptences internes 5 10 15 20 25
23 18 17 13 13 10 10
Manque de ressources
Activit/spcificit entreprise
Structure/taille entreprise
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Au cours des 12 derniers mois, avez-vous eu les incidents suivants sur vos stocks ?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
20
77.5
2.5
31
69
38
59.5
2.5
49.5
46.5
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Objectifs
Suivre de manire rigoureuse et prcise le fonctionnement de la chane logistique Grer les KPI, (key performance indicators) Faire des KPI un outil de management Slectionner des indicateurs pertinents en fonction des contraintes, et des objectifs Dfinir et mettre en place des actions correctives partir de lanalyse des indicateurs retenus, Impliquer les bons interlocuteurs dans leur construction comme dans leur diffusion.
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7 indicateurs capitaux
Taux de service complet Commande complte en quantit (0%) ET en date (0 jour) Cots logistiques
ADV+ Transports + Possession des stocks + Magasinage et prparation de commandes (exemple)
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La dmarche LOGISTIQUE
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La dmarche logistique
5 mots cls pour dfinir une dmarche globale :
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RECENSER
Les spcificits lies au produit Les spcificits lies aux marchs L'environnement rglementaire et normatif Les lments d'une politique produit Les lments d'une politique de qualit et de service Les caractristiques du mode de commercialisation Le fonctionnement des organisations
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ANALYSER
Le schma d'approvisionnement Le schma de circulation des flux amont, interne et aval des produits Le flux d'information Le schma de production La matrise de la circulation des flux Les risques lis au march
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HIERARCHISER
Prendre en compte les besoins Prendre en compte les objectifs Prendre en compte les moyens Prendre en compte les ressources Prendre en compte les apports
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OPTIMISER
Organiser le stockage et les approvisionnements Organiser la production Organiser la distribution et la livraison Grer tous les flux Amliorer le niveau de service Contrler et grer les dysfonctionnements
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REMETTRE EN CAUSE
Redfinir, mettre jour, l'offre initiale et ses donnes Repenser le schma, la politique, la stratgie logistique Poursuivre le progrs
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Comment identifier les inducteurs de cots, les ressources ncessaires et les avantages attendus ?
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- Rduction des stocks - Rduction des cots de transport - Amlioration de la qualit de la livraison - Amlioration de la productivit - Amlioration de la circulation des d information
flux
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Stocks
TOTAL
LES COTS LOGISTIQUES DIRECTS ET INDIRECTS, A REDUIRE : Les cots de traitement des commandes transport rangement contrle qualit - rception des commandes traitement informatique. personnel lancement. de perte de matires en cours de process. de perte de conditionnements. de transfert inter ateliers, inter sites. de manutention et d'entreposage. de maintenance de l'outil de production. de matires consommables et de pices rechange. de cots de retour lis une livraison non conforme.
de
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Gains potentiels :
Performance de livraison : Rduction des stocks : Dlai de livraison : Prcision des prvisions : Productivit : Cots logistiques : Taux de service : Capacits : 25 % 45 % 40 % 50 % 15 % 40 % 25 % 15 %
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La performance et la prennit de lentreprise dpendent de la matrise du processus logistique. En effet, le responsable logistique se doit de rpondre aux objectifs suivants :
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eu r
io n
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ut
ss
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Pr od
ur
Fo
Di st
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Cl ie
ni
nt
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De plus,
Il se doit dtre linguiste, tant il doit savoir parler lorganisation, sassurer que tout le monde parle le mme langage et utilise les mmes sigles mais galement un manager qui matrise son organisation , pilote ses quipes, exerce des responsabilits fonctionnelles ou hirarchiques . imaginatif. Il est ingnieur informatique, un peu alchimiste car il sait crer de la valeur et lexpliquer tous, y compris aux actionnaires , il doit tre capable dintgrer les prvisions dans la planification . Par ailleurs, cest un juriste et connat parfaitement la lgislation de son propre business . Le responsable de la Supply Chain est multiculturel et comprend rapidement lensemble des cultures .
Toute la difficult, cest de trouver un(e) candidat(e) runissant lensemble de ces qualits qui, logiquement ne dcoulent pas lune de lautre
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Au del de lorganisation par elle-mme qui pourra tre en partie diffrente dune entreprise lautre, Le plus important sera son mode fonctionnement, y compris avec des tiers, donc ventuellement des prestataires
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TENACITE
AGILITE
TEMPS
TRANSPARENCE
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Les personnes en I ne comprennent que leur propre fonction Les personnes en T comprennent le process dont ils font partie, leurs forces et faiblesses, et savent se reposer sur les autres
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c3
COOPERATION COORDINATION
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Superviser les activits de distribution, entreposage, transport, les prvisions, le planning, le service client. Ngocier et coordonner les relations avec les prestataires logistiques et les autres lments de la chane logistique (les fournisseurs et les clients en matire de services). Grer les diffrentes tapes de la prise de commande la livraison. Assurer l'amlioration permanente des processus et l'excellente qualit des services. Grer les quipes charges de la logistique et de la distribution.
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ACHETEUR
Assurer la slection des fournisseurs en fonction des demandes des clients internes Assurer le meilleur rapport qualit / prix / service Mettre en place des solutions de gestions intgres entre les diffrents acteurs internes et externes.
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LA LOGISTIQUE INTGRALE
Une dfinition habituelle du concept de logistique intgrale est celle donne par le Councel of Logistic Management en 1986, qui prcise: "Le processus de planification, dimplantation et de
contrle efficace du flux effectif des cots dentrept et demmagasinage des matriaux, inventaires en cours et produits termins, ainsi que linformation relative depuis le point dorigine jusquau point de consommation, avec pour objectif de satisfaire les besoins du client"
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techniques qui sappliquent en logistique ont pour dnominateur commun la rduction de deux facteurs fondamentaux: le facteur temps (lead time) et le facteur espace (volume).
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:...rapidit maximum du flux des matriaux avec les moindres cots oprationnels..., la seule chose que nous pouvons faire est rduire le lead-time et
augmenter la rotation des stocks. Cela nous permettra damliorer le service, de rduire les espaces et le cot de linfrastructure.
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investissement ou la rentabilit de linvestissement ralis. Ce nest pas toujours compatible avec la rduction
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COT DE TRANSPORT
Il dpend fondamentalement du type et de la quantit des biens transporter, de la mthode de transport et des distances parcourir. Il est vident que ces dernires dpendent du nombre des entrepts et de leur emplacement. Au fur et mesure que le nombre des entrepts augmente, les cots de transport primaire ou de longue distance augmentent aussi, alors que les cots de transport secondaire ou de livraison diminuent.
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COTS DE LEMMAGASINAGE
Ils incluent trois cots: Cots de la main duvre: Ils dpendent essentiellement du volume et de la nature du flux des produits, ainsi que des mthodes demmagasinage et de manipulation utilises. Cots despace: Ils comprennent les loyers et les amortissements, lclairage, la maintenance etc. Se sont des cots fixes, qui ne dpendent pas du niveau dactivit. Cots des quipements: Ils varient en fonction du niveau de sophistication des quipements. Plus ils seront sophistiqus, plus grand sera linvestissement initial, bien que les cots dopration puissent tre sensiblement infrieurs.
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Cots dinventaire
On appelle inventaire les oprations de comptage des stocks en entrept, qui se ralisent priodiquement pour contrler que les stocks en question (nombre dunits) correspondent avec les stocks comptables inventoris dans le systme de contrle. On le fait afin de connatre le volume conomique Stocks. Il constitue lactif circulant dans la comptabilit de lentreprise. Lobjectif principal de linventaire est de garantir la fiabilit des donnes comptables, en mettant jour les erreurs produites et en recherchant leurs causes, afin dviter, moyennant les corrections opportunes, que ces erreurs se rptent dans le futur. Il est pratiquement impossible de garantir une fiabilit 100 % de linventaire. Bien que labsence derreurs soit invitable (il y a tellement de causes possibles quil sen produit toujours), cela ne doit pas empcher que lamlioration de la fiabilit reste un objectif du systme de Contrle des Inventaires.
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Cots dinventaire
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COTS ADMINISTRATIFS
Ils couvrent tout le champ des communications et de linformation dans le systme logistique. Dans cette catgorie, on trouve les cots de transmission, de rception et de traitements des commandes, de planification et de contrle dinventaire et de la gestion de linformation. Plus le systme logistique est complet, plus levs sont les cots administratifs.
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Cest la somme des cots qui se produisent, partir du moment o on dcide de passer une commande jusqu ce quelle soit livre lusager final .
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LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION
Le processus de Distribution comprend toutes les activits dEmmagasinage, de Manipulation et de Transport de produits finis (Transport de longue distance et Distribution physique). Lobjet de ce processus est darriver au client quand et comment il le veut, et au moindre cot de distribution.
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LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION
Le processus de Distribution se diffrencie des deux autres processus car il na aucune responsabilit sur les stocks. Il en acquiert deux caractristiques: Le Processus de Distribution acquiert un fort aspect commercial, dans le sens dobtenir la satisfaction du client. Cest dire que, du point de vue de nimporte quel responsable dun processus de distribution, le but est de rechercher des livraisons concertes et personnalises selon les conditions du client. A linverse de lentreprise traditionnelle, qui recherchait un cot minimum avec une qualit acceptable, pour le Processus de Distribution la qualit de la livraison est une priorit par rapport au cot. En dautres termes, lobjectif du processus de
distribution nest pas de minimiser le cot une qualit acceptable, mais dobtenir au moindre cot le niveau des spcificits requises par le client et/ou le march.
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soutient les oprations physiques de deux manires: En dclenchant le dbut des actions. En contrlant le flux physique des produits.
systmes logistiques incluent deux types de flux: le flux physique des produits et le flux de linformation. Linformation
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vnements discrets auxquels manque lintgration ou lordination ncessaire pour les convertir en information. Linformation est le rsultat de lorganisation des donnes.
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Lide clef est de penser en terme de priodes de temps successives de demande uniforme, qui soient courtes et qui requirent la moindre quantit possible de lead-time de planification avant lexcution. Il faut faire la distinction entre les trois environnements de production que nous pouvons rencontrer.
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Dans un environnement make-to-order, le dveloppement dun programme uniforme pour permettre la fabrication synchronise est plus compromis que dans le cas antrieur. Une compagnie doit analyser ses produits et ses demandes pour grer les aspects synchronisables . Nous devons considrer les points suivants: Dessin du client: Normalement, nous travaillerons avec des produits dessins aux mesures du client. Quand le produit mont est unique, cest difficile dappliquer la synchronisation. Pour russir une simplification des processus de fabrication, nous devons standardiser les processus et les composants achets. partir de ce moment, nous pourrons appliquer beaucoup des principes du JIT pour amliorer les oprations, en nous concentrant sur llimination du gaspillage. Gestion des retards: Dans beaucoup de cas, les commandes retardes reprsentent des renouvellements des inventaires de nos clients. Cela rsulterait trs avantageux que les clients passent les commandes de renouvellement en petits temps de cycle qui soient compatibles avec nos cycles de production.
Make-to-Order
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Quand le produit final est fait partir des configurations du client, partir de sous-montages standards, il y aura suffisamment dactivits rptitives pour permettre un degr de synchronisation significatif. Nous devons considrer les points suivants: Dplacer le tampon: Nous devons mettre le tampon au point partir duquel la demande de nos produits fonctionne sous commande des clients. quilibrer les retards et les lead-times des clients: Il est ncessaire daccumuler un retard suffisamment important. Le conflit qu'on essaie dquilibrer ce trouve entre le volume des retards et le lead-time des clients. Il faut dvelopper une approximation qui permette une uniformit raisonnable du programme de production et maintenir les lead-times des clients aussi courts que possible.
Assemble-to-Order
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