Gestão de Mudanças Aplicada a Projetos: Ferramentas de Change Management para Unir PMO e CMO

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Editor: Sergio Martins de Oliveira

Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz

Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira

Ilustrações: Patrícia Klinkers

Editoração Eletrônica: Michelle Paula

Capa: Trama Criações

Produção de ebook: S2 Books

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A cultura de qualquer arranjo social é formada pela repetição espontânea de comportamentos por seus membros ao longo do tempo. O objetivo da gestão de mudanças é tornar as mudanças de comportamento desejadas pelos membros do arranjo social.

AGRADECIMENTOS

Este livro não seria possível sem a atuação direta de três grupos de pessoas que fizeram com que uma ideia se transformasse em um produto e este em um método.

Em primeiro lugar aos consultores, sócios, gerentes e parceiros da GDT Brasil, que desde 2005 atuaram incansavelmente em nossos mais de oitenta projetos de gestão de mudanças organizacionais, refinando a receita do produto até atingir o nível que você verá nestas páginas.

Em seguida, aos nossos clientes, que acreditaram em uma proposta diferenciada de gestão de mudanças, quando a maioria das empresas a entendia como um luxo desnecessário. Essas empresas e seus executivos não aceitaram o conceito de fazer exclusivamente comunicação e treinamento para que as coisas acontecessem e buscaram a aceitação de seus profissionais em nível pessoal e perpétuo.

Aos amigos do PMI São Paulo e Brasil, que aceitaram levar aos seus associados uma visão humana aplicada aos projetos com palestras, cursos e eventos – sempre lotados pelos profissionais de gestão de projetos, que entenderam o convite e fizeram de nossos congressos, simpósios e encontros um momento de reflexão sobre a relação das pessoas com suas empresas e seus projetos.

Agradeço também a você que agora inicia sua jornada pelo caminho dos aspectos humanos da gestão de projetos e que aceita sonhar comigo o sonho de uma nova era de relacionamento entre pessoas e empresas, rumo à satisfação e à felicidade em seu trabalho.

A todas essas pessoas, meu muito obrigado.

PREFÁCIO

Tenho a impressão de que alguns anos exercem um maior poder de mudança nas vidas das pessoas do que outros. 2005 foi um desses anos, inclusive para mim. Após muita preparação, finalmente tomava coragem para deixar uma carreira executiva para me aventurar no mundo da consultoria. Para quem nunca viveu essa experiência, posso dizer que é potencialmente traumática, pois envolve uma grande mudança de comportamento, valores e paradigmas. É como reaprender a andar, porém de forma diferente. Foi justamente nesse momento que conheci o Edson.

Ele conduzia com firmeza os primeiros passos da GDT Brasil. Fiquei admirado em ver no Edson um ser humano inspirador com uma história de vida fantástica e uma grande vontade de ajudar pessoas e empresas a refletir sobre o que fazem e como fazem. A entender onde querem chegar e de que maneira querem chegar.

É exatamente esse o meu modelo de como deve ser um gestor de mudanças. Ele não é apenas um profissional que conduz esforços conjuntos para alcançar um novo estado em um ambiente. Ele deve saber liderar, inspirar e trabalhar o comportamento de um grupo. Ele não se prende apenas a processos. Ele também deve entender – e muito – os aspectos humanos envolvidos.

Afinal de contas, a mudança é parte essencial das vidas das pessoas. Ela está sempre presente quando enfrentamos crises ou abraçamos oportunidades. A mudança mexe com nossos sentimentos mais internos, muitas vezes gerando desconforto e resistência. Ao mesmo tempo, traz consigo a saída de uma situação insatisfatória para outra que desejamos. E, com isso, podem surgir falsas expectativas e conflitos.

Este livro traz um conhecimento abrangente e fundamental para o profissional em gerenciamento de projetos, indo além dos processos de gestão de mudanças. Temos aqui a chance de entender os modelos e mecanismos relacionados ao comportamento humano que influem em como tomamos decisões, reagimos às mudanças ou nos engajamos. De entender as expectativas e os desafios das pessoas e das organizações ao longo de suas vidas. De conhecer melhor suas características como gestor. E a oportunidade de aplicar todo esse ferramental na gestão de mudanças em seus projetos.

A leitura desta obra, além de prazerosa, consolida didaticamente experiências bem-sucedidas em gestão de projetos, pessoas, talentos e, claro, mudanças. Principalmente porque poucos textos envolvendo gestão de mudanças em projetos dão a adequada ênfase às questões humanas e comportamentais como este livro.

Espero que você aproveite tanto quanto eu todo o conhecimento e inspiração registrados nas palavras do Edson Carli neste livro. Se você não se limitar à leitura e buscar aplicar os ensinamentos contidos aqui, não tenho dúvidas de que notará um resultado positivo e imediato em seu trabalho como gestor de projetos, pessoas e mudanças.

Sucesso!

João Gama Neto, PMP, PMI-ACP

Consultor, Empreendedor e Presidente do PMI São Paulo (2013-2014)

APRESENTAÇÃO

Olá!

Obrigado por participar deste projeto de mudanças começando pela pessoa mais importante a ser gerenciada, você mesmo.

O livro que você tem em mãos é resultado de muitos anos de pesquisa, hipóteses e testes nos mais diferentes formatos de projetos de mudança em empresas de diferentes portes em diferentes indústrias. Para efeito de contexto, permita-me contar um pouco da história do método de gestão de mudanças que você aprenderá neste livro.

Estávamos no ano de 2005 quando minha então recém-fundada empresa de gestão de talentos, a GDT Brasil, engatinhava no mercado de projetos de transformação organizacional, onde iniciamos com a implantação de metodologias para escritórios de projetos. Nossa formação vinha das grandes consultorias, sendo eu egresso da KPMG Brasil e minha sócia e esposa Mônica, da Deloitte.

Nossa visão estava calcada em combinar os aspectos técnicos da gestão de projetos, como indicadores, projeções e controles, com os aspectos humanos da gestão de pessoas, permitindo que gerentes de projeto pudessem utilizar suas habilidades técnicas e exatas para gerenciar aspectos intangíveis da gestão, como índice de comprometimento, adequação de perfil comportamental, potencial de engajamento e resposta à comunicação, sem que precisassem de uma formação específica como analistas comportamentais.

No segmento de gestão de portfólios, nossa empresa já possuía um bom leque de referências que incluía empresas como Klabin, Porto Seguro, Ripasa e Grupo Saint Gobain, todas com grandes áreas de desenvolvimento e implantação de sistemas de informação – e, logicamente, muitos e muitos projetos.

Nossa experiência nesse setor demonstrou que poderíamos então combinar a competência técnica com os aspectos comportamentais e desenvolver um modelo de gestão de mudanças que fosse capaz de romper com o modelo existente e levar aos gerentes de projeto as ferramentas que faltavam para uma gestão abrangente, levando o CMO (Change Management Office) ao mesmo nível de clareza e importância do PMO (Project Management Office).

Com essa ideia na cabeça e um esboço do que queríamos realizar, desenvolvemos a primeira versão da nossa metodologia, ainda com os pilares elementares:

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Prontidão para mudança

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Impactos organizacionais

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Comunicação

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Treinamento

E então iniciamos nossa validação junto ao mercado de projetos de tecnologia da informação. O nosso pouco já era muito em relação ao que existia nas empresas e os resultados foram excelentes, com reduções significativas nas curvas de adoção de novas plataformas de gestão, tecnologias de chão de fábrica e varejo. Mas ainda queríamos mais, muito mais.

Nesse momento, entra em cena um personagem que viria a se tornar meu padrinho profissional, meu coach e um excelente amigo, Camilo Sequeira. Camilo é dessas pessoas que Deus colocou no mundo como seu ajudante direto, atuando junto a pessoas que, como eu, fazem uso indevido do livre arbítrio e acabam se distanciando de sua missão de vida. Camilo, português de nascimento e carioca de coração, era sócio fundador da empresa ASGRAF e coordenador do centro de estudos de capital intelectual da PUC-RJ.

Conhecemo-nos através de amigos comuns, exatamente porque trabalhávamos com a gestão de projetos em alto nível, implantando escritórios de projetos. Em um dia como outro qualquer, o telefone toca e era o Camilo:

— Meu amigo Edson, como está?

— Bem como sempre – respondi. – Você parece animado.

— Sim, meu querido, animado, mas um tanto preocupado com uma demanda que recebemos – Camilo fez uma pausa típica de lá vem bomba.

— Estamos com uma demanda na PUC-RJ para um algoritmo de avaliação de ativos intangíveis e preciso de alguém louco o suficiente para pensar muito, mais muito longe da caixa. Topas?

Camilo me conhece como poucas pessoas e sabe que essa provocação ativa meu sentido de caça.

— Claro que topo. Quando começamos?

— Estou em São Paulo – disse, para minha surpresa. – Passo aí para o almoço.

O projeto era magnifico, pois criava um modelo de avaliação de ativos intangíveis para a área de segurança, meio ambiente e saúde da Petrobras, com o propósito de valorar os impactos das ações de mitigação de risco sobre o resultado da empresa. Lindo.

Mas o que isso tem a ver com gestão de mudanças?

Tudo.

A forma como desenvolvemos o algoritmo foi baseada nos estudos da teoria U de Otto Scharmer, que foi meu professor e do Camilo no conceituado Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). A teoria U é profunda em seu conceito de presença, e, para simplificar, vou utilizar os conceitos que mais chamaram nossa atenção e permitiram evoluir para um processo inovador de gestão:

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O futuro não está pronto.

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Ele se descortina a cada momento.

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Saber navegar é mais importante que saber o destino.

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Fundamental manter a mente, vontade e coração abertos.

Este era o ponto que faltava para nossa metodologia de gestão de mudanças. Considerar que não sabíamos tudo, que gerir comportamentos não é, nem de longe, a mesma coisa que gerir tarefas e que, portanto, muito do que se sabe sobre gestão de projetos não se aplica à gestão de mudanças.

Era preciso desenvolver uma nova forma de pensar, colocando a equipe de projetos como um elemento preparador, transformando o desconhecido em conhecido de tal forma que as pessoas desejassem a mudança, muito mais do que resistissem a ela.

Concluído o projeto junto à PUC-RJ, voltamos à prancheta e atualizamos nossa metodologia de gestão de mudanças, que agora contava com mais ferramentas:

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Prontidão para mudança

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Impactos organizacionais

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Comunicação

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Treinamento

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Avaliação de stakeholders

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Avaliação de stakeholders críticos

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Curva padrão de comportamentos

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Projeções de nível de prontidão

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Cálculo de capilaridade de comunicação

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Ciclo de compromissos

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Modelo de maturidade

Enfim, nosso método ganhava musculatura e respaldo teórico das melhores escolas de planejamento e negócios como Otto Scharmer, Robert Kaplan, Edward Norton, Malcolm Baldrige e Richard Bandler e era complementado com as melhores práticas de gestão de projetos definidas pelo PMI.

Nesse momento da nossa história, entra em cena outro personagem que contribuiria de maneira definitiva para o formato e a praticidade de aplicação da metodologia de gestão de mudanças: José Furtado.

Eu não conhecia o Furtado quando iniciei as negociações com a empresa Villares Metals. Meu contato era o então CFO da empresa, Michael Kerner, antigo companheiro da época em que éramos executivos na KPMG Brasil. Meu contato com o Michael foi como todos os outros contatos para vendas de serviço de consultoria e implantação de escritórios de projetos, visto que a empresa havia sido recentemente adquirida por um grupo austríaco e pretendia realizar um grande pacote de investimentos.

Esses investimentos possuíam um forte viés tecnológico, visto que a planta de produção de ligas especiais como aço aeronáutico precisava de significativas atualizações.

Em uma rápida reunião com a diretoria da empresa, apresentamos nossas credenciais, que foram prontamente aceitas, mas a decisão caberia ao CIO, cuja responsabilidade era, entre outras, conduzir a transformação da empresa através da inserção das tecnologias necessárias. Concordamos com a realização de uma prova de conceito com seis projetos de tamanhos diferenciados e, havendo a efetiva aprovação, implantaríamos o programa de gestão de mudanças organizacionais para um número maior de projetos, incluindo a grande mudança que era a adoção da plataforma alemã SAP.

Furtado era e é um executivo diferenciado, capaz de visualizar além dos números e dos controles, vislumbrando a empresa como um ativo que deve ser criado, mantido, transformado e perpetuado. Por conta disso, seu nível de exigência para com a nossa metodologia levou a equipe a desenvolver formas diferenciadas de trabalho, modelos de interação executiva e tudo o mais que acabou se fixando como marca registrada da metodologia de gestão de mudanças.

Certa vez, apresentávamos um resumo das ações de gestão de mudanças do portfólio ao CEO da empresa, Mr. Franz Struzl, quando ele olhou para nossa equipe e soltou a frase que coroou o trabalho da equipe:

Pela primeira vez alguém me explica essas coisas de pessoas e eu sou capaz de entender.

Assim, nossa metodologia passou a integrar a forma de trabalho da Villares Metals, com a parceria deste novo amigo, José Furtado, e de sua equipe (Misael, Francisco, Carlos, Thais, Cristina, Tempesta e tantos outros), que formaram nossa referência para as dezenas de projetos que se seguiram. Deixo aqui meu muito obrigado a essa equipe, que, muito mais que clientes, foram cocriadores desse método, com suas demandas e exigências combinadas com suporte e apoio.

Tudo isso aconteceu entre 2007 e 2009 e desde então a metodologia de gestão de mudanças segue se aprimorando a cada projeto e a cada cliente de maneira que o que você recebe agora é um modelo atualizado que combina técnicas de gestão de projetos alinhadas com as recomendações do HCMBOK sobre as melhores técnicas de gestão de pessoas e compromissos.

Assim, vieram dezenas de outros projetos em organizações do Brasil e do exterior, atraindo a atenção de empresas de consultoria e implantação de ERP, dos fornecedores desses sistemas integrados e, obviamente, do PMI nas três esferas, que nos honrou com a sua presença em diversos eventos para divulgar o resultado dessa invocação.

No momento em que escrevo este livro, estamos concluindo nossa maior ousadia em termos de transformação de negócios com base nessa filosofia, combinando as três maiores forças de atuação para a geração de conhecimento: um programa de formação de agentes de mudança aberto aos profissionais de gestão de projetos, um portal eletrônico (www.gdtgmo.com) com todas as ferramentas de gestão que você aprenderá neste livro e, obviamente, este livro, que contém tudo o que aprendemos até aqui, com os acertos, erros e as cicatrizes de batalha que nos orgulham e nos dão credibilidade para, junto com a Brasport, levar a você o melhor e mais abrangente conteúdo de gestão de mudanças organizacionais aplicada a projetos.

Dividido em 12 capítulos, este livro traz conceitos que superam as práticas de gestão de mudanças no sentido técnico, levando você a refletir sobre os fatores que motivam as pessoas a tomar suas decisões, seus medos e receios e, principalmente, levando você a refletir sobre seu papel como agente de mudanças em um cenário onde o futuro se descortina a cada momento.

Os capítulos estão em uma sequência lógica, proporcionando uma leitura progressiva desde o contexto e problemática até as formas efetivas de mitigação, ferramentas e estudos de caso. O primeiro tema estuda os processos corporativos, seus efeitos sobre a economia e como os projetos são necessários em um movimento de melhoria contínua.

O segundo tema trata do ser humano, sua visão de mundo, seus instintos e como a psique humana lida com os aspectos da mudança tanto para o bem como para o mal, desmistificando conceitos como pessoas têm medo do novo e mudar é a única certeza.

O terceiro e maior tema deste livro está relacionado à metodologia de gestão propriamente dita. Qual a estruturação necessária para um bom programa de gestão de mudanças, quais os passos a seguir, quais as ferramentas necessárias e como aplicar cada uma dessas ferramentas.

O último, mas não menos importante destes temas, retrata as boas práticas, lições aprendidas, armadilhas e tudo o que um bom gestor de mudanças deve considerar e evitar para que seus projetos tenham o sucesso esperado.

O mundo da gestão de programas e projetos, no entanto, possui protocolos de gerenciamento e credibilidade que exigem dos profissionais a comprovação de fatos e dados nos mesmos padrões de gerenciamento dos aspectos técnicos – ou seja, você deve ser capaz de demonstrar, com fatos e dados, aspectos intangíveis da gestão, como nível de comprometimento e prontidão para a mudança.

O conteúdo fundamental é acompanhado de exercícios, tabelas, algoritmos e ferramentas para aplicação direta em seus projetos, permitindo que a teoria seja aplicada na prática de maneira instantânea, gerando resultados visíveis e retornos econômicos acima do esperado.

A leitura e posterior consulta deste livro trará a você a capacidade de gerenciar aspectos intangíveis da gestão de projetos com ferramentas específicas que atendem ao modelo de gestão e visibilidade, fundamentais para que as pessoas e organizações envolvidas nos projetos de transformação compreendam de maneira simples como esses aspectos influenciam no sucesso de um projeto.

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Prepare-se para uma jornada que transformará sua vida profissional.

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Acostume-se com o sucesso.

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Diga adeus ao clima de guerra dos projetos.

Ao final, você sentirá a melhor das dúvidas: deu tudo tão certo neste projeto. Será que eu precisava mesmo de gestão de mudanças?

Quando esta pergunta for feita, tenha a certeza de que você adquiriu o nível de proficiência necessário para encarar qualquer projeto de transformação.

Sumário

SUMÁRIO

Capítulo 1. Conceitos gerais sobre mudanças

Propósito das organizações

A importância dos processos de negócio

Modelos mentais e processos

Identificando sua âncora de carreira

Quando os processos não atendem

Onde nascem as resistências

Desconhecimento

Má compreensão

Baixa percepção de valor

Conflito de prioridades

Sentido de autopreservação

Razão

Resumo do capítulo

Capítulo 2. Mecanismos internos da decisão humana

A importância de engajar stakeholders

Mapeando o sistema social estabelecido

Sistemas de crenças, o certo e o errado

Sistema de crença de nível um – DOGMA

Sistema de crença de nível dois – SENSO COMUM

Sistema de crença de nível três – INDICADORES E MÉTRICAS

Sistema de crença de nível quatro – CRENÇAS CONSTRUÍDAS

Resumo do capítulo

Capítulo 3. Comprometendo e engajando

A questão cultural do engajamento

Ciclo de compromisso

Momento 01 – Pedido

Momento 02 – Negociação

Momento 03 – Execução

Momento 04 – Aceite

O preço dos pressupostos e o peso do óbvio

Resumo do capítulo

Capítulo 4. Organizações, processos e produtividade

As quatro forças dos processos

Ativos humanos

Ativos materiais

Ativos intelectuais

Ativos financeiros

Falhas de alinhamento e visibilidade

Projetos como elementos de intervenção

Resumo do capítulo

Capítulo 5. O impacto dos projetos no ciclo de vida da empresa

O ciclo de vida das organizações

Namoro – Os fundadores têm um sonho

Infância – Assumir riscos e orientar-se pela ação

Toca-Toca – Tudo é oportunidade

Adolescência – Conflitos e desavenças de visão

Plenitude – Equilíbrio e autocontrole

Estabilidade – Começando a desacelerar

Aristocracia – De onde vem tanto dinheiro?

Burocracia – De volta aos dogmas

A morte – Pode ser longa e dolorida

Identificando o estágio de desenvolvimento da organização

O papel do gestor de mudanças em cada estágio de evolução

Produtor

Administrador

Empreendedor

Integrador

Como descobrir meu perfil de gestor?

Analisando os resultados

Resumo do capítulo

Capítulo 6. Pessoas, motivos, propósitos e medos

Entendendo o ciclo de desenvolvimento das pessoas

Primeiro setênio – 0 a 7 anos

Segundo setênio – 7 a 14 anos

Terceiro setênio – 14 a 21 anos

Quarto setênio – 21 a 28 anos

Quinto setênio – 28 a 35 anos

Sexto setênio – 35 a 42 anos

Sétimo setênio – 42 a 49 anos

Oitavo setênio – 49 a 56 anos

Nono setênio – 56 a 63 anos

Diferenciação de propósito

Os medos paralisantes

Medo de estar exposto

Medo de parecer incompetente

Medo de ser desnecessário ou obsoleto

Medo da liberdade (efeito passarinho)

Medo de não ser ouvido

Resumo do capítulo

Capítulo 7. Planejando a estratégia de gestão da mudança

Gestão e visibilidade

Posicionamento

Rituais de gestão

Hierarquia e subordinação

PMO e CMO

PMO departamental

PMO de suporte

PMO corporativo

PMO programa-projeto

Papéis e responsabilidades

Unificando a gestão de ações

Resumo do capítulo

Capítulo 8. Metodologia

Fundamentos metodológicos

Avaliando o índice de prontidão para mudança (change readiness)

Ritual de gestão

Estrutura da avaliação

Calculando o índice de prontidão

Compliance de gestão

Estrutura da avaliação

Calculando o índice de compliance de gestão

Mapa de maturidade

Analisando os quadrantes

Gestão de stakeholders

Mapeamento

Equipe de projeto

Stakeholders estratégicos

Key users, multiplicadores e pontos focais

Impactos organizacionais

Impactos e riscos

Classificando um impacto quanto à severidade

Identificando a origem dos impactos

Identificando solucionadores

Gerenciando ações mitigatórias

Comunicação

Estratégia

Planejamento

Execução

Treinamento

Concepção

Planejamento

EAD: como e quando utilizar

Perpetuação

Resumo do capítulo

Capítulo 9. A gestão de mudanças como um processo

Capítulo 10. Quem não conhece a história...

Lições aprendidas e boas práticas

Caso 01 – Amarrando muito bem as pontas

Caso 02 – Educar antes de iniciar

Caso 03 – Constrangimento corporativo

Caso 04 – Caravana da mudança

Caso 05 – Para cada prego, o seu martelo

Erros a evitar: quebrando o ovo da serpente

Caso 01 – Mito do escritório de Platão

Caso 02 – Síndrome de Scaramouche

Caso 03 – Excesso de democracia

Caso 04 – O efeito sim, senhor

Caso 05 – Perdidos na fog

Capítulo 11. O dia depois de amanhã

Impactos organizacionais

Monitoramento da utilização

Capítulo 12. Uma última reflexão

Bibliografia

Pessoas a conhecer

CAPÍTULO 1. CONCEITOS GERAIS SOBRE MUDANÇAS

Segundo a primeira lei de Newton, um corpo em estado de repouso tende a permanecer em repouso se nenhuma força for exercida sobre ele.

Não, você não voltou às aulas do ensino médio e nem tampouco às aulas de física. O conceito principal da primeira lei de Newton explica de maneira soberba o principal motivo pelo qual as pessoas, empresas, nações e organizações sociais tendem a rejeitar de maneira sistêmica ações de mudança.

Propósito das organizações

Antes de discutirmos detalhadamente os princípios que regem as ações de mudança, vamos iniciar nossa análise pelo propósito de existência de qualquer organização: resultados.

Mesmo as organizações que atuam no terceiro setor e que não possuem como fim determinado o lucro possuem um viés muito claro sobre resultados. Assim, podemos entender que uma organização, seja ela qual for, tem como princípio fundamental gerar resultados para o conjunto de partes interessadas, as quais atuam com, para e por ela.

Como estamos utilizando uma metodologia de âmbito global, sugiro que você se acostume com algumas expressões criadas no idioma de Shakespeare que serão utilizadas ao longo de todo este livro. Partes interessadas são pessoas ou organizações que possuem relação direta ou indireta com a pessoa ou organização com a qual trabalhamos. De agora em diante, utilizaremos o termo stakeholder para definir partes interessadas.

Voltando ao ponto do propósito, as organizações, sem exceções, têm como objetivo principal a geração de valor para seus stakeholders, seja este valor um conceito econômico ou mesmo a produção de bens e serviços para determinados grupos sociais, como no caso das organizações não governamentais.

Um grupo de stakeholders em particular são os controladores, proprietários ou fundadores dessas organizações. Essas pessoas ou empresas investiram determinado montante de recursos (dinheiro, tempo, intelecto e materiais) na criação da organização e esperam que esta ofereça um retorno satisfatório sobre os investimentos realizados na forma do que chamaremos genericamente de RESULTADO.

Assim, vamos convencionar que todas as organizações, lucrativas ou não, têm como um de seus propósitos a geração de resultados para o grupo de stakeholders que possui o controle e ou a propriedade da organização.

O conceito é bem simples de entender.

Vamos pensar em algo muito, mas muito pequeno, como o caso da senhora que faz bolos e doces em sua casa nas horas vagas e vende para amigos e parentes. Para que esta micro-organização existisse, foi necessário que esta senhora investisse tempo e recolhesse as receitas, bem como dedicação pessoal, dinheiro para compra dos ingredientes e divulgação do trabalho – e, portanto, é natural que ela espere receber o suficiente para pagar todos esses itens e ainda sentir-se remunerada pela atividade.

O resultado a ser gerado pela micro-organização de bolos e doces deve conter, entre outras coisas, volume de vendas, preço adequado e retorno financeiro para continuar existindo como organização.

No outro extremo do nosso raciocínio estão as grandes multinacionais com ações à venda na bolsa de valores. Cada um de nós que compra ações dessas empresas, seja diretamente em transações de mercado ou através de fundos de investimento gerenciados por bancos, colocou à disposição de seus controladores certa quantidade de dinheiro (cota de ações) e espera que com o tempo esse dinheiro seja multiplicado minimamente acima dos percentuais que receberíamos se a mesma quantia fosse investida em uma caderneta de poupança, por exemplo.

Perceba então que toda e qualquer organização deve ter como propósito de sua existência o atendimento dos interesses de seus stakeholders. Sendo que, dentre estes, existem os controladores, que têm como principal interesse o resultado das operações.

NOTA IMPORTANTE: não vamos confundir resultado com lucro. Em função da estratégia da empresa, ela pode abrir mão de obter lucro no curto prazo para, por exemplo, conquistar mercado. Um bom exemplo disso são as liquidações de verão e a black friday. Mas, mesmo não vislumbrando lucro no curto prazo, as empresas buscam resultado, ou seja, que as despesas não superem as receitas.

Assim, temos a expressão:

RESULTADO = RECEITAS – DESPESAS

Onde receita é toda e qualquer entrada de recursos em uma organização e despesas são todas as saídas de recursos. No caso da nossa micro-organização de bolos e doces, receitas são os valores pagos pelos clientes e despesas são as compras, o tempo, o gás, a embalagem, a gasolina para transporte etc.

A importância dos processos de negócio

Basta um simples olhar na expressão anterior para perceber que, em número de itens, as despesas e os custos superam em muito os itens de entrada de recursos. São poucas as fontes de receitas, embora seu valor seja considerável em comparação com as fontes de despesas, que envolvem diversas formas de atuar e produzir os bens e serviços que são levados aos clientes finais ou consumidores desses produtos.

Dessa forma, o potencial de aumento de custos e despesas é exponencialmente maior que o potencial de aumento de receitas, e isso tem como fundamento dois princípios básicos da economia: a competição e a saturação.

Do ponto de vista da competição, devemos considerar que vivemos na era da informação massificada, dispersa e não necessariamente fidedigna. O que quero dizer é que basta alguém ter uma ideia diferenciada para que, em questão de dias, apareçam produtos e serviços concorrentes ou substitutos, nem sempre com a mesma qualidade e esmero. Contudo, esses concorrentes contam com a conivência e ignorância de certos segmentos de